Реферат на тему:

Підготовка і проведення тренінгу.

Цілі бізнес-тренінгу за спеціальністю

Після побудови моделі тренінг-програми найважливішим кроком є визначення
її цілей та завдань. Формулювання мети означає якийсь певний орієнтир,
результат програми до якого потрібно прагнути. Завдання конкретизують
складові частини поставленої мети, визначають конкретні вміння і
навички, що мають бути сформовані в ході тренінгу. Встановлення цілей
або визначення кінцевих результатів є найголовнішим завданням від самого
початку тренінг-процесу. Деякі відмінності тренінгів за їх цілями
показано у табл.. 1.

Таблиця 1.

Типологія бізнес-тренінгів за їх призначенням

Ключові ознаки Тренінг виконання Тренінг вирішення проблем Тренінг
прийняття рішень Тренінг проектування

Об’єкт, що моделюється Ситуація безпосередньої взаємодії конкретних
учасників подій

Діяльність підрозділу установи (фірми) Діяльність підрозділу установи
(фірми) в проблемній ситуації взаємодії з середовищем Виробничий процес
Діяльність установи, підприємства

Ролі учасників тренінгу Ігрові команди – працівники відділів та їхні
клієнти Представники різних відділів, причетні до вирішення проблеми
Учасники в ролі лінійних менеджерів Учасники в ролі керівників проекту

Мета Формування навичок дій у виробничому процесі, виконання посадових
обов’язків Розвиток навичок прийняття рішень, дій у проблемній ситуації
Розвиток уміння приймати стратегічні та оперативні рішення у проблемній
ситуації Комплексний аналіз діяльності підприємства у
соціально-економічному контексті

Методи роботи Малі групи, презентації, обговорення, пленум, робота в
парах. Мозкова атака, малі групи, презентації, обговорення, пленум.
Міні-лекція, робота в парах, індивідуальна робота, мозкова атака, малі
групи, презентації, обговорення. Індивідуальна робота, мозкова атака,
малі групи, презентації, обговорення, пленум.

Роль викладача Пряме керування. Організація, розробка завдань та
критеріїв оцінки Підготовка сценарію і реквізиту, розподіл ролей,
організація обговорення Розробка сценарію і завдань, розподіл ролей,
консультування, спрямування на вирішення проблеми, організація
обговорення Організація і модерація, консульту-вання, спрямування на
вирішення проблеми Підбір тем для проектування, організація і
консультування, організація презентацій і обговорення

Існують різноманітні підходи до класифікації цілей навчання, серед них
за очікуваним результатом: стратегічне цілеутворення, інноваційний
підхід, функціональний, розвивальний підхід, створення сприятливих умов
для функціонування, розвиток організаційної культури, формування робочих
(проектних) команд тощо. Класифікації можуть стосуватися терміну
досягнення цілей (короткочасні й довготермінові), кількості визначальних
факторів (одномодальні й системні), характеру впливу на групу (прямий
вплив на потреби чи опосередкований – через створення сприятливого
середовища для роботи). Приклади формулювання цілей навчання залежно
від предмету діяльності слухачів показано у таблиці 1.3.2. і рис. 1.3.3.

Таблиця 1.3.2.

Цілі навчання

Когнітивні Афективні Психомоторні

Знання

Наприклад:

Поняття, способи дій, правила Відношення

Наприклад:

цілеспрямовано реагувати на ситуацію;

враховувати систему цінностей;

контролювати емоції та цілеспрямовано їх використовувати Поведінка

Наприклад:

вибудовувати лінію поведінки залежно від реальних обставин;

виконувати виробничі операції;

складати відповідні документи

Вміння

Пояснювати

Називати

Виявляти

Застосовувати

Аналізувати

Оцінювати і

вирішувати

проблеми

Стратегія

Суміш цілей

Рівень, на якому

можна перевіряти

чи досягнута мета

Контроль

Рис. 1.3.3. Таксономія цілей навчання банківських працівників.

У кожному разі навчання має допомогти студентам-майбутнім фахівцям діяти
надійно і компетентно навіть в екстремальних умовах. Студенти повинні
вміти швидко розпізнавати виробничі ситуації, вибудовуючи потім
відповідний ланцюг дій, тобто вони повинні індивідуально і компетентно
реагувати на типові проблеми відповідно до того, як вони сприйняли
ситуацію.

Зрештою, головною метою тренінгу є очікувана поведінка майбутнього
спеціаліста, не стільки набуття нових знань, скільки формування
поведінкових навичок та вмінь за рахунок групової динаміки.

Серед основних завдань тренінгів:

1. Орієнтація на кінцеві результати у практичній діяльності, Визначення
нових виробничих цілей.

2. Згуртування колективу і вдосконалення професійної майстерності.

3. Посилення мотивації та ентузіазму працівників.

4. Вдосконалення навичок спілкування співробітників

Предметом тренінгу є досвід і поведінковий ресурс. І це головне – адже в
умовах швидких змін економічного середовища і зростання конкуренції
збільшується відповідальність кожного працівника за своєчасність і
якість рішень, зростає його роль і як потенційного носія ефективної
ідеї, і як індивіда, здатного до неадекватної поведінки в несприятливих
умовах. Тренінг дозволяє виявити таку готовність, допомагає працювати
кожному на особистісному рівні і, разом з тим, зберігає загальну
тематичну спрямованість. Тільки у ході тренінгу можна цілеспрямовано
формувати і розвивати гнучкість майбутнього працівника. Ця риса означає
високу адаптивність людини до умов зовнішнього середовища. Гнучкість
виявляється у професійній сфері (володіти кількома спеціальностями,
професіями), гнучкість стосується часу (адаптуватися до режиму роботи
установи), гнучкість має і географічну ознаку (працювати у віддаленій
філії), гнучкість торкається й оплати праці (розуміти причини
нестабільності рівня винагороди, залежно від ринкової ситуації)

Як зазначають дослідники, за допомогою тренінг-навчання можна вирішувати
цілий ряд завдань, серед яких: стратегічні, дослідницькі, методичні,
організаційні. Стратегічні задачі спрямовані на пошук відповіді, чого
організація прагне досягти в короткому періоді та віддаленій
перспективі; які вимоги до рівня кваліфікації майбутніх працівників
відповідають названим цілям, яких знань, умінь і навичок не вистачає і
як їх сформувати. Дослідницькі задачі: навчання має показати слухачам
нові підходи до вирішення виробничих завдань, сформувати нові установки
стосовно якості та продуктивності праці, нові пріоритети ефективності
роботи окремих працівників та установи в цілому. Методичні задачі
полягають у розробці програм формування професійної компетентності та
розвитку працівників або підвищення їх кваліфікації, визначенні
оптимальної системи форм і методів навчання для кожної категорії
слухачів. Організаційні задачі включають документальний та
організаційний супровід програми (підготовка наказів, розпоряджень та
звітів, комплектування груп, підготовка приміщень і технічного
забезпечення, контроль відвідування, вирішення поточних проблем). Від
якості вирішення цих завдань залежить ефективність навчального курсу в
цілому.

Серед найважливіших цілей тренінг-навчання — формування емоційної
компетентності (emotional intelligence) слухачів, Дж.Големан визначає
емоційну культуру як групу навиків, близьких до понять комунікативної та
соціальної компетентності. До цієї групи входять здатність до
самоусвідомлення, саморегуляції та самоконтролю, вмінням стимулювати
інших, здатність співпереживати іншим, розуміти поведінкові прояви.

Вважається, що емоційні здібності, на відміну від коефіцієнта інтелекту
(IQ), протягом життя людини розвиваються і вдосконалюються. Результати
багаторічних досліджень показали, що успіх організаційної діяльності
залежить насамперед від коефіцієнта EQ. Сила його впливу вчетверо
перевищує вплив рівня IQ. Крім усього іншого співробітники з високим EQ
приносять своїм компаніям майже удвічі більший прибуток ніж ті, хто
мають низький його показник.

Планування викладачем цілей тренінг-програми розпочинається із
визначення вимог замовника та їх узгодження із власними можливостями.

Визначення вимог замовника може здійснюватися за такими кроками:

Виявити, які задачі ставить перед собою організація, і які пов’язані з
цим потреби можуть бути задоволені за допомогою тренінгу. Якщо ці
потреби не ясні до кінця, їх необхідно узгодити на етапі розробки
концепції роботи.

Визначити, чи це має бути загальний курс навчання, чи конкретний
персональний тренінг для даної організації.

Визначити критерії успішного вирішення поставлених задач. Визначати, що
повинно змінитися після завершення тренінгу.

Виявити саме ті риси і переваги тренінгу, які забезпечують досягнення
поставлених цілей.

Визначити, яка має бути форма навчання: тренінг у малих чи великих
групах.

Узгодити обсяги ресурсів і часу на вирішення першочергових задач та
вимоги до тренінгового продукту, які їм відповідають.

Хто має взяти участь у даній програмі.

Якими новими знаннями і навичками повинні оволодіти учасники тренінгу.

Які тренінг-програми уже проводились для учасників майбутнього
тренінгу.

Що відомо про учасників – чого конкретно вони хотіли б навчитися.

Як оцінювати ефективність даного тренінг-курсу.

Дещо інший характер має формулювання цілей для відкритих тренінгів
(Табл..1.3.5.). Як бачимо за прикладом, цілі тут мають переважно
когнітивний характер і завдання концентруються навколо виявлення типових
проблем певної галузі діяльності, пошуки напрямків їх сфери вирішення та
подальшого розвитку цієї сфери.

Таблиця 1.3.4.

Цільові установки Тематика навчальних курсів

А) тематика основних курсів

Б) тематика додаткових курсів Форма і час занять

(години для 6-денного циклу навчання) Очікувані результати

1. Аналіз теоретичних основ концепції стійкого розвитку А) Проблеми
екології в динаміці глобального розвитку сучасної цивілізації та стійкий
розвиток

— Основні принципи концепції стійкого розвитку Росії

Б) Особливості реалізації стратегії концепції сталого розвитку в
регіональних умовах

— Аналіз соціально-екологічної ситуації в конкретних регіонах і районах
Лекція-бесіда

2 години

Лекція-дискусія

2 години

Дискусії, “круглі столи”, зустрічі з представниками Держком-екології,
Мінекономіки

2. Обґрунтування теоретичних принципів і концептуальних установок
екологічного менеджменту А) Теоретичні основи концепції екологічного
менеджменту

— Функції екологічного менеджменту: порівняльний аналіз зарубіжного та
російського досвіду

— Еколого-економічна ефективність суспільного виробництва як
управлінський феномен Лекція

2 години

Лекція

2 години

Лекція-дискусія

2 години

3. Аналіз структури менеджменту у вузькому розумінні (на рівні
підприємства) А) Основи та принципи екологічного управління на рівні
промислового підприємства

— Економічні форми і методи управління екологічною діяльністю в межах
підприємства

— Екологічний аудит

— Юридичні методи управління соціально-екологічними процесами

— Основи екологічного підприємництва

— Досвід екологічної експертизи та оцінки інноваційної діяльності

— Практичні форми і методи використання ЕОМ у вирішенні
еколого-економічних задач в межах підприємства

Б) Більш поглиблений аналіз реальних можливостей і перспектив реалізації
установок екологічного менеджменту економічними та юридичними методами і
механізмами

— Фундаментальне вивчення практики екологічної експертизи на досвіді
відповідних підрозділів екологічних відомств

— Поглиблена робота з ЕОМ; детальне застосування технічних можливостей
під час аналізу локальних і регіональних екологічних задач

— Аналіз структури екологічного ринку (вимірювальна та контрольна
техніка, ресурсо-енерго-матеріалозберігаюча технологія та ін.)

— Реальні можливості адміністративних методів реалізації стратегії
екологічного менеджменту в регіональних умовах Лекція

2 години

Лекція, дискусія, семінар

6 годин

2 години

Лекція, семінар

2 години

Семінар

2 години

Семінар, “мозкова атака”, дискусія

4 години

Семінарські заняття

4 години

Лекція, “круглі столи”, зустрічі з практичними працівниками Міністерства
природних ресурсів, Держкомекології

4. Аналіз структури феномену “екологічний менеджмент” в широкому
розумінні А) Зарубіжні програми та міжнародний досвід у сфері
екологічного менеджменту: порівняльний аналіз вітчизняних та зарубіжних
концепцій

— Роль міжнародних неурядових організацій у вирішенні практичних проблем
екологічного розвитку

Б) Аналіз можливостей використання міжнародного досвіду для вирішення
конкретних регіональних проблем

— Вивчення ролі російських природоохоронних організацій у вирішенні
локальних і регіональних проблем в соціально-екологічному розвитку
Лекції, семінари

4 години

Дискусія

2 години

Лекції, “круглі столи”, організація зустрічей і дискусій з
представниками “зелених” (“Екологічний союз”, рух “Кедр” та ін.)

5. Зовнішньо-економічні фактори впливу на еколого-економічні процеси А)
Соціокультурні регулятиви екологічного менеджменту

— Соціально-психологічні компоненти формування умов для реалізації
стратегії екологічного менеджменту

Б) Вивчення структури, динаміки та основних напрямків діяльності
“зелених” у конкретних регіональних умовах

— Вивчення суспільної думки з точки зору актуальності екологічної
проблеми Конференція

2 години

Лекція

2 години

“Круглий стіл”

6. Футурологічне вимірювання екологічного менеджменту А) Перспективи
виходу світового співтовариства на рівень стійкого розвитку

— Перспективи Росії в реалізації стратегії стійкого розвитку

— Взаємодія концепцій стійкого розвитку і екологічного менеджменту

Б) Поглиблений аналіз перспективних тенденцій реалізації стратегії
стійкого розвитку в конкретних регіональних умовах

Конференція

2 години

“Круглі столи”, дискусії, конкретні дослідження

Таблиця 1.3.5.

Цілеорієнтуючі показники закритих бізнес-тренінгів

№ п/п Завдання тренінгу за етапами виконання Базовий метод роботи
Очікувані результати

1. Суть проблеми: Що нас не влаштовує? Спільне обговорення Виявлення і
спільне розуміння проблеми

2. Для чого нам це потрібно? До чого ми прагнемо? Дискусія Формулювання
цілей

3. Що можна покращити? (Складові виконання) Мозкова атака Визначення
напрямків роботи

4. Як це зробити? (Техніки, напрямки, методи) Малі групи Вибір способу
вирішення

5. Хто це може зробити? Малі групи Розподіл доручень і повноважень

6. Терміни і відповідальність. Інструктаж. Індивідуальна робота
Складання графіка робіт

7. Висновки і підсумки. Спільне обговорення Аналіз нових можливостей

Отже, встановлення цілей або визначення кінцевих результатів є
найголовнішим завданням від самого початку тренінг-процесу. Одним із
перших запитань, на які потрібно відповісти на етапі пояснення цілей
роботи: Чи визначили ми проблему, яку потрібно вирішити? Чи визначили ми
якими способами це можна зробити?” Узгодження цілей тренінгу на початку
роботи з групою можна провести за допомогою методу „Карта думок” Тоні
Базана (Tony Busan: Mind Maps®). Це спонукає учасників занять
використовувати і розвивати свої розумові ресурси, уважно ставитися до
особливостей сприйняття інших, отримувати максимальну користь від
спільної роботи, використовувати сильні сторони один одного в конкретних
областях діяльності. Для цього можна скористатися схемою, яка допоможе
цілеспрямованому формулюванню цілей і завдань для роботи у тренінгу і в
той же час забезпечує простір для фантазій та польоту думок.

Зміст навчальної програми за етапами тренінгу

Розглянемо деякі особливості проведення кожного етапу тренінг-курсу
(Табл.1.3.6.). Перше вступне заняття викладач підпорядковує своїй меті –
залучити учасників до спільної праці для досягнення спільних навчальних
цілей. Для цього їх потрібно зацікавити, подолати початкову стриманість
і настроїти на активну роботу замість пасивного спостереження, захопити,
заінтригувати, пробудити допитливість, надихнути і знайти контакт між
собою. В ході вступного заняття основний акцент робиться на тому, щоб
подолати відчуження, познайомитися, представити себе. Для цього
використовується різноманітні вправи, завдання, будь-які обговорення,
обмін враженнями, підпорядковані названим завданням – знайомство і
включення у співпрацю. Залежно від інших умов тренінг-програми, на
вступному занятті потрібно виявити й обговорити власні цілі й очікування
учасників. Якщо тренінг організовується для збірної групи і передбачає
тривалу спільну роботу, то зразу ж потрібно розпочати роботу із
формування команд.

Наступне заняття має безпосереднє цільове призначення, зорієнтоване на
вирішенні певних задач. На цьому етапі потрібно оптимально поєднати нову
інформацію, аналіз проблем, постановку практичних завдань та їх
обговорення для виявлення загального розуміння суті проблеми. Для
представлення нової (фактичної) інформації можна запросити спеціаліста
із конкретної галузі, організувати коротку доповідь, показати відеофільм
або слайди. Одночасно із виступом потрібно представити матеріали у
письмовій формі (роз даткові версії або копії слайдів) з тим, щоб
слухачі могли робити помітки. Одним із головних завдань цього етапу є
узгодження різних поглядів на виконання роботи із поданою інформацією.
Так, наприклад, в одному разі представлений опис фактів, випадків, умов
ситуації має бути вивчений, проаналізований і стати основою для
наслідування та відтворення у виробничий діяльності слухачів
(тренінг-виконання). В іншому випадку – фактичні дані потрібно
проаналізувати і знайти рішення існуючих проблем (тренінг вирішення
проблем). Таким чином відбувається класифікація причин та
відпрацьовується механізми аналізу ситуації.

Дещо інший характер роботи з новою інформацією передбачається у ході
тренінгу прийняття рішень, які можуть стосуватися зміни діяльності
установи. Фактичні дані для цього можуть бути представлені з діяльності
аналогічних організацій або суміжних галузей. Пошук рішень ведеться в
напрямку «що можна покращити у нашій роботі?»

? ? O a ae e B

D

F

O e F

uuuuuuuuuuuuuuuoiaUNA

$a$gdnCd

gdnCd F

d

?

1/4

i

ooooooa

oaoo

$IfgdnCd

”y±

«

&

F

??

&

F

??

E

d?gdnCd

gdnCd?kdi

gdnCd

gdnCd

$інновацій, Для забезпечення повноти змісту і досягнення цілей тренінгу
викладач повинен розробити і запропонувати учасникам (студентам) систему
практичних завдань, які відповідають меті тренінгу і мають достатню
складність. Надаючи практичні завдання бажано враховувати особливості
учасників програми, їх погляди, стиль роботи, здатність до прояву
активності й ефективності тощо. Якщо один вид завдання мають виконати
усі учасники, то для представлення його результатів потрібно надати
слово спочатку найбільш активним та відповідальним. Якщо ж пропонується
для виконання одне комплексне завдання, то окремі його складові
надаються слухачам/студентам з урахуванням їх особистісних рис. Така
інформація дозволить відповідно підібрати матеріали для наступних занять
та проведення активних методів. Бажано, щоб матеріали для виконання
практичних завдань були основою для експериментування, висловлювання
ідей та проектування, а їх результати учасники могли у майбутньому
використати у своїй роботі.

Зазначимо, що виконання творчих завдань потребує іноді більше часу, ніж
заплановано за моделлю заняття. З цієї причини інші завдання можуть бути
не зроблені. Тому на етапі планування занять викладач має були готовим
вибрати із наявного блоку завдань найважливіші для досягнення мети,
найцікавіші для розвитку учасників та їх майбутньої професійної
діяльності.

Кожна частина заняття у ході тренінгу повинна завершуватися коротким
оглядом пройденого. Можна запропонувати учасникам груп представити
результати спільної роботи. Головне, щоб висновки не повторювалися, і не
займали багато часу. Зазначимо деякі відмінності змісту відкритих і
закритих тренінгів. Так, у ході проведення закритого тренінгу предметом
є один інформаційний блок який аналізується протягом усіх занять із
використанням різних завдань і методів роботи. Відкриті тренінги
(вирішення проблем) мають дещо іншу структуру: вони складаються з
окремих інформаційних блоків, логічно впорядкованих і чітко послідовних.
Кожен з них має свій зміст роботи, підпорядкованої загальній меті.
Кількість завдань і методів роботи при цьому обмежується (Табл. 1.3.7.).

Таблиця1.3.6.

Методична структура бізнес-тренінгів

Етапи заняття:

Тренінг виконання Тренінг вирішення проблем Тренінг прийняття рішень
Тренінг проектування

Зміст, методи і форми роботи

Вступ.

Знайомство. Виявлення очікувань. Виявлення наявного досвіду роботи. //
Пояснення учасникам суті роботи. Бесіда. Міні-презентації учасників

І етап. Розуміння діяльності Пояснення суті посадових функцій у
виробничому процесі, виконання посадових обов’язків // Вступ до
проблеми. Характеристика проблемної ситуації // Характеристика
проблемної ситуації: Чому виникла потреба нових рішень Характеристика
діяльності підприємства у соціально-економічному контексті. Аналіз
конкретної ситуації.

ІІ етап. Вимоги та очікування від учасників. Актуальні питання
діяльності (“Що ми маємо?”). Постановка завдань. Ознайомлення з
документами. Робота в парах: Що вимагається від працівника.
Індивідуальна робота: Які я маю задатки до цієї роботи. Індивідуальна
робота: Виявлення причин виникнення проблеми. Загальне обговорення та
ранжування найважливіших причин. Мозкова атака, обговорення: Аналіз
міжпосадової взаємодії: Кого стосується дана проблема. Консультаційна
робота: формулювання мети і завдань проекту. Визначення його складових
та основних напрямків пошуків інновацій.

ІІІ етап. “До чого ми прагнемо?” Робота малих груп: Від чого залежить
якість виконання. Мотиви і стимули в роботі. Індивідуальна робота: мета
моєї діяльності. Робота малих груп: Як виявляється головна проблема у
повсякденній діяльності підприємства і як потрібно покращити ситуацію.
Робота малих груп: аналіз складових проблеми та обговорення мети її
вирішення. Виконання проекту малими групами або індивідуально.

ІV етап. Пропозиції та презентації Презентації виконання. Визначення
напрямків для покращення роботи. Робота малих груп: Що потрібно зробити
для вирішення проблеми Робота малих груп: Визначення основних напрямків
вирішення проблеми.

Презентація проектів. Загальна конференція. Визначення місця проекту в
системі діяльності.

Продовження таблиці 1.3.6.

V етап. Загальне обговорення Встановлення кількісних і якісних
показників покращення діяльності: які завдання і як мають бути зроблені.
Визначення термінів для впровадження змін. Вибір відповідальних та
показників відповідальності.

VІ етап. Узагальнення пропозицій. Підсумки виконання. Визначення
показників, які свідчать про доцільність пропозицій. Узагальнення
пропозицій шляхом ранжування, визначення шляхів вирішення проблеми.

Ранжування найбільш актуальних шляхів вирішення поставленої проблеми.

Визначення відповідальних за кожним напрямком роботи. Визначення
доцільності новацій. Виявлення основних напрямків упровадження проекту в
практичну діяльність.

VІІ етап. Висновки тренінгу. Обговорення Кожен з учасників має висловити
свою думку, враження, відчуття від гри: що нового він здобув для себе,
які бар’єри подолав. Організатор тренінгу ще раз підкреслює, що було
зроблено, які здобутки; аналізує і обґрунтовує хід роботи.

Методи роботи Міні-лекція. Відео-презентація роботи відділу Організація
малих груп, презентації, обговорення, пленум, робота в парах. Мозкова
атака, індивідуальна робота, малі групи, презентації, обговорення,
пленум. Міні-лекція, робота в парах, індивідуальна робота, мозкова
атака, малі групи, відео ряд, презентації, обговорення. Індивідуальна
робота, мозкова атака, малі групи, презентації, обговорення, пленум.

Отже, кожен етап тренінг-курсу повинен мати своє змістовне наповнення,
що впорядковується відповідно до певних правил:

Подання нової інформації та її обґрунтування відповідно до цілей
тренінгу.

Аналіз складових наданої інформації, виділення проблеми, характеристика
її впливу на поточну або майбутню діяльність.

Пошуки шляхів вирішення проблеми, покращення чи модернізації діяльності.

Аналіз запропонованих рішень та вироблення пропозицій щодо їх втілення.

На завершальному етапі обов’язковим є аналіз суб’єктивних вражень
учасників та їх бачення ефективності отриманих результатів для себе.

Досвід учасників як основа навчальної діяльності

Основним змістом Тренінг-навчання є досвід поведінки, його складові:

— виконання доручень, обов’язків;

взаємодії з людьми (клієнти, колеги, керівництво, партнери);

проектування власної діяльності;

самовдосконалення;

освоєння нових соціальних ролей.

В основі тренінг-навчання –

активна взаємодія людини з середовищем

У ході тренінгу досвід

формується

вдосконалюється

збільшується

пристосовується

випробовується

Отже, основною відмінністю тренінгів від усіх інших форм навчальних
занять є їх чітка підпорядкованість головній навчальній меті –
тренуванню навичок. Тому у цілепокладанні цієї форми роботи на перший
план виходять афективні й психомоторні цілі, когнітивні ж мають
другорядне значення.

У моделюванні різних видів тренінгів можна виділити кілька невід’ємних
складових:

І. Пояснення (надання нової інформації).

ІІ. Демонстрація (показ можливостей використання знань).

ІІІ. Імітація правильних дій, формування нового досвіду.

ІV. Закріплення (практика).

Усі ці кроки є надзвичайно важливими. Тому недопустимо на ІІ етапі
обмежитись запитанням „Усім зрозуміло?”, на ІІІ етапі – залученням 2-3
слухачів/студентів, на ІV етапі – домашнім завданням або самостійною
роботою. Тренінг якраз і передбачає, що кожен має продемонструвати
вміння самостійно виконувати практичні дії. Іноді для цього потрібно
виділити додатковий час, окреме заняття, навіть ризикнути втратою угоди
чи викликати негативні емоції.

Серед основних завдань тренінгів:

Орієнтація на кінцеві результати у практичній діяльності, визначення
нових виробничих цілей.

Згуртування колективу і вдосконалення професійної майстерності.

Посилення мотивації та ентузіазму працівників.

Вдосконалення навичок спілкування співробітників.

Одним із найважливіших завдань тренінг-навчання є використання
існуючого досвіду професійної або квазіпрофесійної діяльності учасників
та формування нового. Результати цієї роботи вимагають нових підходів
до наступного використання сформованих компетентностей в організаційних
процесах. Для цього пропонується:

а) структурна реорганізація роботи;

б) змістовне насичення роботи;

в) вивчення досвіду інших організацій.

Структурна реорганізація роботи означає включення в структуру робочих
функцій учасника тренінг-навчання завдань, які відповідають його новому
рівню підготовки і передбачають виконання широкого кола обов’язків та
складних задач. Змістовне насичення роботи відбувається через збільшення
відповідальності випускника тренінг-курсів, делегування широких
повноважень, заохочення ініціативи, залучення до впровадження
пропозицій. Вивчення досвіду інших установ допомагає відповісти на
питання, які переваги отримують випускники тренінг-навчання, які
ефективно підвищують рівень своєї кваліфікації. Це можуть бути гроші,
пільги, більш цікава і змістовна робота, можливість професійного або
посадового зростання. Такий підхід породжує у людей відчуття
перспективи. Отримання високої віддачі від навчання неможливе без
відповідного настрою людей, які завершили тренінг-курс.

Як уже згадувалося раніше, одним з головних принципів тренінг-навчання є
його зв’язок із змістом професійної діяльності і досвідом учасників, та
його спрямованість на постійне оновлення знань та формування відповідних
компетентностей. Процеси ефективного навчання тісно пов’язані зі змінами
установок і стереотипів, із освоєнням нових можливостей і нових рішень.

Будь-які зміни, у тому числі й навчального досвіду учасників тренінгу,
відбуваються лише у тому разі, коли існує зацікавленість у їх
реалізації. Тому серед завдань викладача – формування бажаних установок,
нового відношення до справи, створення нової мотивації до змін, розробки
механізму для реалізації таких змін.

Існує традиційне розуміння моделі формування нових установок через
критику старих: вважається, що коли людині вказати на її помилки та
недоліки, то вона виправиться і з готовністю сприйме поради і вказівки
наставника, консультанта чи колеги. Але в дійсності трапляється навпаки.
Оскільки установки людини пов’язані з її самосприйняттям і самооцінкою,
із способом взаємодії з іншими, то будь-яка критика насамперед ударяє по
цим характеристиках особистості, а в результаті – змушує до самозахисту
і пошуків підтвердження своєї позиції, уникнення контактів, ухилення від
виконання завдань і навіть порушення стабільності робочих стосунків.

Для подолання цієї проблеми та формування нового навчального досвіду
Едгар Шайн запропонував так звану «трьохетапну модель зміни установок:

«розморожування»;

зміни;

«заморожування».

Людину, яка знаходиться у стабільному стані, порівнюють із брилою льоду,
форму якого дуже непросто змінити. Але якщо цю брилу розтопити, то вода
прийме форму тої посудини, у якій вона знаходиться. Повторне
заморожування допомагає закріпити нову форму отриманих змін.

крига вода лід

Рис. 1.3.7. Модель процесу змін

«Розморожування» — це зміна сил, діючих на людину, таким чином, щоб стан
існуючої рівноваги порушився. «Розморожування» можна здійснити двома
способами:

Збільшити вимоги до виконання, показати необхідність змін та
неготовність людини до їх прийняття, показати низьку ефективність
звичних підходів до роботи, недосконалість старої системи пріоритетів у
нових умовах роботи. В результаті – людина змушена ж шукати нові
рішення.

Людина може хотіти змінитися, але психологічно не готова до цього, адже
нові підходи і установки несуть невідомість, супроводжуються страхом і
спротивом. Страх стосується боязні не справитися з новими завданнями,
небажання будувати нові стосунки. Людина може боятися і зовнішніх
впливів – завищених очікувань від оточуючих, необхідності «правильної»
поведінки в екстремальних ситуаціях.

«Розморожування» може бути ефективним за таких умов: а) тимчасова зміна
умов середовища для людини від її звичної поточної діяльності або
звичної взаємодії; б) демонстрація неефективності старих підходів і
старих моделей поведінки.

Для зміни установок і стереотипів, які перешкоджають подальшому розвитку
працівника, використовують багато спеціальних методів. Насамперед це
програми в спеціалізованих центрах, які дозволяють слухачам змінити дію
соціальних зв’язків, краще зрозуміти зміст своєї майбутньої роботи,
повністю «зануритися» у напружений навчальний курс, апробувати нові
моделі поведінки із використанням активних методів навчання.

Наступний етап у моделі Едгара Шайна – зміна установок – окреслення
основних напрямків таких змін і навчання новим моделям поведінки. Такі
кроки реалізуються двома шляхами: а) наслідування представленим зразкам
нових підходів; б) самостійні пошуки нових шляхів удосконалення.
вбачається, що обидва такі шляхи є потрібними і взаємодоповнюючими. В
кожному разі першою проблемою організатора стає пошук авторитетного
зразка та його обґрунтування. Вважається, що наслідування полегшується,
якщо соціальна дистанція та відмінності у посадовому статусі між
рольовою моделлю не дуже велика. Вирішення може прийти через
демонстрацію принципу «Роби, як я». Тому що зовнішні привнесені з інших
організацій моделі можуть сприйматися як нав’язані. Друга стратегія в
наших умовах підготовки спеціалістів видається більш доцільною, тому що
дозволяє враховувати індивідуальні потреби учасників та внутрішні умови
середовища. Реалізується такий підхід через використання цілої системи
відповідно впорядкованих активних методів і тренінгових завдань.

Останній етап «заморожування» — закріплення бажаних змін є найскладнішим
завданням у формуванні нового навчального досвіду учасників тренінгу.
Для будь-яких нових установок необхідна соціальна підтримка. Стійкі
зміни можуть відбуватися лише у тих випадках, коли їх можуть прийняти і
колеги, і вище керівництво, коли встановлюються стосунки взаємної
підтримки і стимулювання до використання нового досвіду. Тому важливим є
створення організаційних умов, які сприятимуть розвитку творчого
клімату, висуванню нових ідей і підходів, зміцненню нових установок. Ці
умови можуть бути створені за рахунок інтелектуальної та емоційної
включеності всіх учасників.

Для формування нового навчального досвіду з перспективою майбутнього
використання у практичній діяльності необхідне дотримання певних вимог,
серед них основні:

Активність. Нові знання слухач отримує в результаті активної діяльності.
Вони стають особистим відкриттям, продуктом власних висновків.

Орієнтація на практичне використання отриманих знань, їх зв’язок з
повсякденною діяльністю.

Оволодіння навичками командної роботи, адже усі нові ідеї втілюються
тільки у результатах спільної роботи.

Обмін досвідом: створення максимально широких можливостей для
обговорення власних підходів, знахідок, рішень.

Проектна робота, що забезпечує закріплення отриманих знань і навичок
командної роботи, оцінку ефективності пройденого навчання, виявлення
потенціалу слухачів, вирішення актуальних проблем організації,
підвищення лояльності працівників.

Вибір завдань для тренінгу компетентності майбутніх фахівців

Складові компетентності Типи завдань

Професійна (змістова) Завдання теоретичного характеру (тести, відкриті
запитання, реферати тощо)

Методична (технологічна) Завдання практичного характеру на вирішення
задач, аналіз проблемних ситуацій, виконання вибіркових тестів,
здійснення розрахунків, задач і вправ у відповідних машинних програмах
тощо.

Соціальна (комунікативна) Завдання проектного характеру, участь в роботі
малих груп, у проведенні активних методів навчання.

Особистісна Самостійні (індивідуальні) роботи рефлексивного характеру,
наукові дослідження

Рекомендована література

Авалян К. Как обеспечить высокое качество тренинга? // Отдел кадров. –
2003. — № 20. – С. 36-39.

Арредондо Л. Искусство деловой презентации: Пер.с англ. – Челябинск:
«Урал LTD», 1998. – 513 с.

Артюшина М.В. Групова навчальна діяльність студентів в підвищенні рівня
професійної підготовки фахівців // Неперервна професійна освіта: теорія
і практика // Науково-методичний журнал. – 2001. – Випуск 3. – С.96-104.

Бадалова М.В. Развитие метафоричности в рамках тренинга интеллектуальных
навиков консультирования. — Практична психологія і соціальна робота. –
2004. № 1. С. 1-10.

Бакирова Г.Х. Тренинг управления персоналом. – СПб.: Речь, 2004. – 400
с.

Бакли Р., Кэйпл Дж. Теория и практика тренинга. – СПб: Питер, 2002. –
352 с.

Барнс Л.Б., Кристенсен К.Р., Хансен Э.Дж. Преподавание и метод
конкретных ситуаций. – М.: Гардгрия, 2000.

Бишоп С., Тэйлор Д. Тренинг изменений в организации. – СПб.: Питер,
2002.

За матеріалами: Ковальчук Г.О. До проблеми використання дидактичних
ігор в економічній освіті. – Вісник Луганського національного
педагогічного університету ім.. Тараса Шевченка/ Педагогічні науки. — №1
(69). – Січень, 2004. – С.139 – 148.

За матеріалами: Спивак В.А. Концепция «Развивающее управление
персоналом» и сфера компетенции менеджмента. – М. // Управление
персоналом – № 11-12 (98). – 2004 – С. 47.

За матеріалами: Курбатова М.Б., Магура М.И. Обучение персонала, как
конкурентное преимущество // Управление персоналом – № 11-12 (98). –
2004. – Спецвыпуск №12. – С.9-10.

За матеріалами: Курбатова М.Б., Магура М.И. Обучение персонала, как
конкурентное преимущество // Управление персоналом – № 11-12 (98). –
2004. – Спецвыпуск №12. – С. 53.

За матеріалами: Курбатова М.Б., Магура М.И. Обучение персонала, как
конкурентное преимущество // Управление персоналом – № 11-12 (98). –
2004. – Спецвыпуск №12. – С. 57.

Цільова установка

Розвивати комерційний підхід до надання банківських послуг

Загальна мета

Навчити самостійно розв’язувати проблеми, пов’язані з пасивними
банківськими операціями

Конкретна мета

Навчити продавати і обслуговувати ощадні сертифікати (чи банківські
картки)

Перевірка (тест) і вправи

Похожие записи