Пошукова робота
Стратегічне планування в міжнародних корпораціях
ПЛАН
Суть міжнародного стратегічного планування.
Сучасні стратегічні орієнтації транснаціональних корпорацій.
Основні типи міжнародних стратегій.
Основні етапи розробки і реалізації міжнародних стратегій.
Особливості стратегічного планування в різних формах міжнародного
бізнесу.
1. Суть міжнародного стратегічного планування.
У процесі самостійного вивчення теми насамперед слід усвідомити суть
категорії «стратегія», яку було запозичено з військового лексикону
спочатку стосовно загального, а згодом і міжнародного менеджменту.
Класиками військового визначення стратегії вважаються китайський
полководець Сунь-Цзи та австрійський військовий дослідник К. Клаузевіц,
котрі пов’язували стратегію як використання бойових дій для досягнення
цілей війни [Классики менеджмента, с. 750—754].
У міжнародному менеджменті стратегія – весь комплекс дій, пов’язаний зі
створенням і посиленням життєздатності і конкурентних переваг
міжнародних корпорацій.
Стратегія — це створення унікальної і вигідної позиції, що передбачає
певний набір видів діяльності. [Портер].
Стратегія — це процес створення стійких конкурентних переваг компанії та
їх зниження у суперників» [Аакер].
Стратегія — це взаємозв’язаний комплекс дій, які здійснює фірма для
досягнення своїх цілей з урахуванням власного ресурсного потенціалу, а
також факторів і обмежень зовнішнього середовища. Стратегія — це
об’єднаний план, що зв’язує всі складові елементи фірми і різні аспекти
її діяльності. Усі складові стратегії повинні бути інтегровані і сумісні
між собою» [Білошапка, Загорій].
В працях відомих фахівців з питань стратегічного менеджменту наводиться
п’ять підходів до визначення категорії «стратегія» — так звані 5П:
стратегія як:
як план,
як принцип поведінки,
як позиція,
як перспектива
як прийом з метою перехитрити конкурента [Мінцберг, Альстренд, Лемпел].
У процесі самостійного вивчення першого питання теми важливо сприйняти
принципову особливість стратегічного планування в міжнародних
корпораціях. Вона полягає в тому, що міжнародним компаніям доводиться
при розробці стратегій робити складний вибір між глобалізацією та
національною відданістю. Цей вибір ілюструє наведена матриця.
Автори цієї матриці К. Барлетт та С. Гошал у процесі дослідження
практики міжнародного менеджменту виявили конфлікт між прагненням
корпорацій зробити свій бізнес однорідним по всьому світу і відповідним
світовим стандартам, а отже, і прибутковішим, з одного боку, та
зважувати на різницю національних смаків своїх споживачів — з іншого.
Виходячи з цих двох протилежних підходів, корпорація може скористатись
перевагами глобалізації (квадрат 1) за рахунок переваг масштабів і
цінової конкуренції або ж перевагами диференціації (квадрат 4), яка дає
можливість запропонувати місцевим споживачам унікальні товари (послуги).
Зазначені квадрати є сферами прийняття простих, але ризикованих
стратегічних рішень.
Рис. 3.1. Матриця «глобалізація — національна відданість» {Barlett С.
A., Ghoshal S., p. 129)
Інші сфери потребують прийняття менш ризикованих, але складних
комплексних рішень. Типові стратегії для квадрата 2 пов’язані з
нарощуванням рівня міжнародної стандартизації продукції чи послуг, однак
ситуації можуть вимагати децентралізації управління якістю і контролю і
пристосовуватись до особливостей окремих країн. У квадраті 3 потреби
інтеграції і диференціації є високими. У цій ситуації сильне прагнення
інтеграції виробництва має поєднуватись із вимогами регіональної
диференціації в маркетингу. Цей квадрат становить собою найвизначніший
виклик для міжнародних корпорацій, оскільки він за своєю природою є
міжкультурним та асоціюється з формулою локалізації глобального фокусу.
Проте важливо підкреслити, що найбільш успішні корпорації, такі як
«Дженерал Електрик», «Моторола», «Філіпс», «Нокіа» та ін., намагаються
діяти в квадраті 1. Для розбудови своїх глобальних стратегій на основі
власних піонерних переваг в обраних сферах бізнесу вони часто вдаються
до злиттів і поглинань, продажів окремих бізнесів. Одним з таких
яскравих прикладів є купівля корпорацією «Дженерал Електрик» у 1985 р.
контрольного пакета акцій Американської радіомовної корпорації (RCA) за
6,3 млрд. дол., у результаті чого утворився новий гігант обсягом продажу
40 млрд. дол. Злиття компаній дозволило «Дженерал Електрик» змістити
структуру бізнесу в напрямі послуг і високих технологій, де планувалось
отримувати 80% прибутку. Однак головна перемога полягала в тому, що
«Дженерал Електрик» перетворилась на корпорацію світового рівня. Завдяки
потужним технологічним можливостям, фінансовим ресурсам і глобальному
охопленню, за переконаннями Дж. Уелча, корпорація могла впевнено
конкурувати з ким завгодно і де завгодно, на будь-яких привабливих для
неї ринках.
Важливо у вивченні першого питання зробити наголос на тому, що
стратегічне планування — це процес визначення основної лінії
організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо
досягнення зазначених цілей.
Необхідність і значення стратегічного планування в міжнародному
менеджменті зумовлені:
утриманням напрямом розвитку компанії в умовах диверсифікації
міжнародних операцій;
потребою в координації та інтеграції різноманітних операцій у масштабах
усієї корпорації;
належною підготовкою до виникаючих нових міжнародних викликів і
проривів.
Переваги стратегічного планування полягають у:
координації і моніторингу тривалих міжнародних операцій;
детальному опрацюванні проблем, пов’язаних з політичними ризиками,
конкурентами, стабільністю валютних курсів та ін.
Доцільно звернути увагу слухачів на основні підходи до формулювання і
реалізації міжнародних стратегій:
економічний імператив;
політичний імператив;
якісний імператив;
адміністративний імператив.
Економічний імператив стратегічного планування ґрунтується на виборі
міжнародними корпораціями належних продуктів для просування в інші
країни шляхом використання брендів цінової конкуренції, обслуговування і
т. ін. (автомобілі, побутова електроніка і хімія, сталь тощо).
Політичний імператив означає насамперед відбір міжнародними корпораціями
певних країн для ведення бізнесу, забезпечення захисту своїх позицій на
зарубіжних ринках за допомогою урядів своїх країн (АвтоЗАЗ-Деу).
Якісний імператив означає використання нових систем управління якістю
для докорінного поліпшення позицій міжнародної компанії як на
внутрішніх, так і зарубіжних ринках (використання корпорацією «Тойота»
амортизаторів компанії «Монро Ауто Еквіпмент» (США), що мають нульовий
рівень деферентності).
У країні
базування
компанії
Адміністративний імператив базується на врахуванні особливостей кожної
ситуації та обгрунтуванні рішень в умовах високого рівня невизначеності,
використанні гнучких систем координації.
Зазначені імперативи застосовуються у комбінації.
Прагнучи опанувати навички стратегічного планування у міжнародних
корпораціях, важливо відрізняти два види конкурентних переваг.
Перший пов’язаний зі здатністю фірми додати до продукції певну додаткову
цінність, за яку споживачі готові платити більше. Цей вид ґрунтується на
ефективних науково-технічних розробках корпорації, що забезпечують
унікальні характеристики продукції і є основою стратегії диференціації.
Другий тип переваг полягає у можливості корпорації зменшити виробничі
витрати і являє собою основу стратегії зменшення витрат.
Наприкінці вивчення питання важливо звернути увагу на стратегію
глобального розміщення, що дозволяє міжнародним корпораціям привести в
дію такі фактори збільшення прибутковості, які недоступні для
національних підприємств:
Передача зарубіжним відділенням базових знань і навичок, які не
піддаються швидкому відтворенню чи імітації конкурентами.
Економія на розташуванні компанії та її підрозділів шляхом розміщення
виробництва в тих місцевостях, в яких конкретні операції по створенню
цінностей можуть здійснюватись ефективніше і формування на цій основі
глобальної мережі.
Використання кривої досвіду, що являє собою систематичне скорочення
виробничих витрат протягом усього життєвого циклу продукції шляхом
набуття досвіду виробництва й реалізації продукції та економії за
рахунок розширення масштабів бізнесу.
Складові глобального розміщення виробництва наведені на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Складові глобального розміщення виробництва
2. Сучасні стратегічні орієнтації транснаціональних корпорацій.
Друге питання теми присвячено чотирьом стратегічним профілям діяльності
міжнародних корпорацій: етноцентризму, поліцентризму, регіоцентризму і
геоцентризму.
Етноцентризм — цінності та інтереси материнської компанії є головними в
стратегічних рішеннях.
Поліцентризм — стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в
яких діє компанія.
Регіоцентризм — поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх
регіональних відділень.
Геоцентризм — інтегрування рішень в єдину глобальну систему.
Транснаціональні корпорації у процесі свого розвитку проходять через три
основні етапи інтернаціоналізації:
1) початковий;
2) локальної ринкової експансії;
3) транснаціональний.
Кожний з цих етапів характеризується не лише специфікою завдань
зарубіжної діяльності, але й відмінностями в орієнтації вищого
менеджменту, що детально пояснено Говардом Перлмуттером за допомогою
моделі EPRG. Відповідно до цієї моделі домінуючим ставленням
управлінського персоналу фірми, що не має міжнародного досвіду, є
етноцентризм (Е), що передбачає розгляд зарубіжних операцій як
підпорядкованих діяльності на внутрішньому ринку. При цьому повністю
зберігаються критерії оцінки результативності, що використовуються при
аналізі роботи фірми всередині країни. Поліцентрична орієнтація (Р)
підкреслює важливість урахування специфіки соціально-культурного
середовища бізнесу в різних країнах і використання розроблених на місцях
та адаптованих до локальних умов процедур оцінки й контролю.
Регіоцентрична орієнтація (R) фокусується на регіональній організації
повноважень і комунікаційних потоків, у той час як геоцентрична, або
глобальна, орієнтація (G) передбачає співробітництво між штаб-квартирою
і філіями для розробки стандартів і процедур, які відповідають як
загальним, так і локальним завданням фірми.
Таблиця 3.1
СТРАТЕГІЧНИЙ ПРОФІЛЬ МІЖНАРОДНИХ КОМПАНІЙ
Характеристика Етноцентризм Поліцентризм Регіоцентризм Геоцентризм
Місія Прибутковість і життєздатність Громадське визнання (легітимність)
Прибутковість і громадське визнання Прибутковість і громадське визнання
Стратегія Глобальна інтеграція Національна чутливість Регіональна
інтеграція і національна чутливість Глобальна інтеграція і національна
чутливість
Характер управління Згори донизу Знизу нагору Переговори на місцевому
рівні Переговори на всіх рівнях
Організаційні структури Ієрархія продуктових відділень Ієрархія
географічних відділень Продуктово-географічна матриця Мережа організацій
Культура Країни походження Країни господаря Регіональна Глобальна
Технологія Масове виробництво Серійне виробництво Гнучке виробництво
Гнучке виробництво
Маркетинг Продукція країни походження Локальні продукти Регіональна
продукція Глобальні продукти з локальним пристосуванням
Фінанси Репатріація прибутку Утримання прибутку Регіональний розподіл
Глобальний розподіл
Персонал Ключові посади — експатріанти Ключові посади — місцеві
Регіональна ротація Глобальна ротація
Більшість сучасних ТНК прагнуть використовувати концепцію геоцентризму в
управлінні своєю зарубіжною діяльністю. Регіоцентрична орієнтація
характерна в тих випадках, коли специфіка бізнесу (наприклад, у харчовій
промисловості, сфері телекомунікацій, металургії і т. д.) не дозволяє
досягти повної стандартизації управлінських процедур.
На завершення самостійного вивчення другого питання важливо усвідомити
зв’язок міжнародних стратегій і національних культур. Це означає
пристосування глобальних стратегій до регіональних (локальних) ринків і
розв’язання трьох проблем.
По-перше, міжнародні корпорації мають розташувати в певному порядку
умови локальних ринків та уникнути спокуси вважати інші ринки подібними.
По-друге, корпорації повинні знати сильні і слабкі сторони своїх
зарубіжних відділень з погляду просування продуктів і послуг компанії з
урахуванням місцевого попиту.
По-третє, міжнародні компанії повинні надавати зарубіжним відділенням
більше автономності для належного реагування на зміни місцевого попиту.
Оскільки ключове значення у просуванні корпорацій на місцеві ринки мають
маркетингові комунікації з урахуванням національних властивостей,
студенти можуть усвідомити це положення на таких прикладах:
Німеччина.
Рекламні повідомлення мають бути раціональними і відповідати дійсності.
Німці побоюються маніпулювання «прихованими переконаннями».
Типового німця можна впізнати через стандартні особливості сім’ї, до
складу якої входять, як правило, двоє батьків, двоє дітей і бабуся.
Франція.
Уникнення причинної залежності чи логіки.
Реклама є переважно емоційною, драматичною і символічною.
Товари сприймаються як культурне явище; це мистецтво знаходити гроші,
коли воно представлене як література чи фільм.
Великобританія.
Цінність сміху вища над усе.
Досить поширеним є самозаперечення британцями комерційних розваг
висміюванням як рекламіста, так і споживача.
Узагальнюючи вплив національних культур на стратегії міжнародних
корпорацій, слід звернути увагу на пристосування маркетингових
повідомлень до таких культурних характеристик, як емоції, задоволення,
дружба, гумор, правила, статус та інші культурні прояви поведінки, що
повинні належним чином враховуватись і контролюватись.
3. Основні типи міжнародних стратегій.
З урахуванням наведених у попередніх питаннях чотирьох стратегічних
профілів міжнародних корпорацій у практиці міжнародного менеджменту
виокремлюють чотири типи міжнародних стратегій: міжнародні,
мультиринкові, транснаціональні і глобальні. Детальні їх характеристики
наведені в табл. 3.2.
Таблиця 3.2
ОСНОВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ МІЖНАРОДНИХ СТРАТЕГІЙ
Назва стратегії, приклад Характерні ознаки Позитивні риси Негативні риси
Міжнародна стратегія («Мак-Дональдс», «Майкрософт», «Ай-Бі-Ем», «Проктер
енд Гембл») Тиражування однієї і тієї ж продукції в різних країнах.
Концентрація виробництва в країні походження. Розміщення виробництва і
маркетингу в інших країнах Відносно низькі витрати на виробництво
завдяки передачі основних умінь і продуктів, що використовуються в
країні Відсутність адаптації до місцевих умов. Обмежені вигоди від
масштабів виробництва і місцевих умов
Мультиринкова стратегія («Дженерал Моторз» та інші автомобільні
компанії, аудиторські фірми) Індивідуалізація продукції для різних
ринків. Розміщення виробництва, маркетингу в багатьох різних країнах
Адаптація до місцевих умов Обмежена передача знань і продуктів між
країнами. Обмежені вигоди від масштабів виробництва і розташування
Глобальна стратегія («Інтел», «Моторола», «Тексас Інструмент»)
Централізоване виробництво і маркетинг розташовані у країнах з
найменшими виробничими витратами Вигоди від відповідної локалізації
основних процесів. Результати від економії на масштабах Відсутність
адаптації до місцевих умов
Транснаціональна стратегія («Катерпілар Тракор», «Юнілевер») Одночасна
економія на масштабах і передачі знань і продуктів між країнами Вигоди
від ефекту масштабів та адаптації до місцевих умов Небезпека відсутності
концентрації на витратах і місцевих ринках і прийняття міжнародної
стратегії
4. Основні етапи розробки і реалізації міжнародних стратегій.
Для опрацювання практичних навичок стратегічного планування слухачам
важливо приділити належну увагу опануванню четвертого питання теми,
пов’язаного зі змістом (процесом) стратегічного планування міжнародних
корпорацій. Основні ланки стратегічного планування представлені на рис.
3.3.
Рис. 3.3. Процес стратегічного планування
Місії (бачення) міжнародних корпорацій не мають єдиної структури. Однак
деякі з елементів часто зустрічаються у формулюваннях місій. Серед них:
продукти (послуги), цільові споживачі, ринки, технології, пріоритети,
конкурентні переваги, філософія, публічний імідж, ставлення до
працівників, відносини з партнерами, інтереси акціонерів і т. ін.
Поширеною є модель місії, розроблена групою фахівців Ешридського центру
стратегічного менеджменту під керівництвом Е. Кембела, представлена на
рис. 3.4.
Рис. 3.4. Ешридська модель місії
Зазначені чотири елементи є складовими, або параметрами, місії.
Варто звернути увагу і на те, що корпорації різних країн приділяють
неоднакове значення визначенню місії. На думку англійського дослідника
Р. Коха, відчуття місії притаманно лише 10% крупних фірм Великобританії,
20 % — США та половині японських корпоративних гігантів [Кох].
Принципово важливо під час самостійного вивчення теми глибоко зрозуміти
особливості аналізу зовнішнього (міжнародного) середовища, в якому діють
зарубіжні відділення. Цей аналіз здійснюється у такій послідовності:
адаптація глобальних стратегічних планових перспектив до умов країни
функціонування;
загальне вивчення всіх ринків;
початкове вивчення макроекономічних процесів;
виключення закритих і неважливих ринків, для виходу на які корпорація не
має надійних підстав;
детальніше вивчення макроекономічних процесів;
виявлення обмежень у середовищі: освітніх, правових, поведінкових,
соціальних, політичних. Виключення країн, що мають небажані ключові
обмеження, або ж встановлення для них низьких пріоритетів;
детальний мікроаналіз країн, що залишились (з високими та середніми
пріоритетами);
створення бази даних щодо всіх ключових обмежень діяльності фірм в
обраних країнах шляхом відвідування цих країн провідним персоналом,
отримання інформації і порад від кваліфікованих місцевих експертів;
конкурентний аналіз;
виявлення конкурентних позицій фірми на світових і локальних ринках і
створення бази даних по фірмах і галузях;
проектування продуктових ліній;
виявлення продуктів-лідерів, необхідності адаптації продуктів, моделей
попиту;
відповідальне планування входів на зарубіжні ринки;
функціональна діяльність: деталізація робіт, укомплектування персоналу,
взаємозв’язки між країнами, зонування, податкові питання, переговори зі
спеціального регулювання, зобов’язання постачальників і т. ін.
прогнози і тенденції розвитку по країнах.
Результати такого аналізу можуть набувати форми географічної матриці,
один з прикладів якої наведено в табл. 3.3 [Hodgetts, Luthans, 1997, p.
222].
Таблиця 3.3
ЕВОЛЮЦІЙНА МАТРИЦЯ ДЛЯ СХІДНОЇ ЄВРОПИ
Країни Економічний потенціал Сприйняття іноземних інвестицій Темпи
реформ
Більш обнадійливі
Чехія В+ в
Угорщина В А А
Обнадійливі
Польща С+ А А
Менш обнадійливі
Болгарія с В С-
Румунія д+ С- F
Примітка: А — найвищий рівень; В — найнижчий рівень.
Результатом внутрішньокорпоративного аналізу і SWOT-аналізу в цілому
мають бути так звані ключові фактори успіху, тобто такі чинники, за
допомогою яких фірма може ефективно конкурувати в обраній ринковій ніші.
У процесі самостійного вивчення теми важливо конкретно уявляти варіанти
формулювання цілей міжнародних корпорацій, які включають:
1) прибутковість:
рівень прибутків;
оборотність активів, інвестицій, капіталу, продажів;
щорічний приріст прибутку;
щорічний приріст виплат на акцію;
2) маркетинг:
загальний обсяг продажів;
ринкова частка — на світовому, регіональному, національному рівнях;
приріст обсягу продажу;зростання частки ринку;
інтеграція національних ринків для підвищення ефективності маркетингу;
3) виробництво:
співвідношення між обсягами зарубіжного і внутрішнього виробництва;
масштабність завдяки міжнародній виробничій інтеграції;
рівень якості та витрати на контроль;
запровадження ефективних методів виробництва;
4) фінанси:
фінансування зарубіжних філій за рахунок утримуваного філіями прибутку
або місцевих позик;
оподаткування — мінімізація глобальних податкових платежів;
оптимізація структури капіталу;
менеджмент валютних операцій — мінімізація збитків при коливаннях
валютних курсів;
5) персонал:
розвиток менеджерів з глобальною орієнтацією;
розвиток менеджменту в країнах-господарях.
Після розробки стратегії настає етап її реалізації, який набуває
винятково важливого значення. Адже нереалізована стратегія не лише
залишається нездійсненою мрією, а й руйнує менеджмент, оскільки є
причиною виникнення у вищого менеджменту неспроможності або ж скласти
реальні стратегічні плани, або ж успішно їх здійснити. Тому нещодавно
проведені опитування аудиторською фірмою «Ернст енд Янг» 275 вищих
менеджерів провідних міжнародних корпорацій показали, що здатність
реалізувати стратегію значно важливіша, ніж якість самої стратегії
[Kaplan, Norton]. У цьому зв’язку потрібно зважити на формування
останніми роками особливого типу міжнародних корпорацій — стратегічно
орієнтованих організацій, що приділяють ретельну увагу питанням
реалізації стратегій за допомогою спеціальних управлінських
інструментів. Серед таких компаній-— «Мобіл Ойл Корпорейшн» (США),
«Кемікел (Чейз) Рітейл Банк» (США), «AT&Т» (Канада), «ABB» (Швейцарія),
«СКФ» (Швеція), «Моторола» (США), «Сіре, Робак енд Компані» (США), «Нова
Скотіа Пауер» (Канада) та ін.
Для них характерні такі три виміри:
Стратегія є центральним пунктом порядку денного в комунікаціях для
усвідомлення шляхів дій персоналом.
Створення неймовірного фокуса, в якому всі ресурси використовуються
відповідно до стратегічних заходів.
Усі працівники організації мобілізовані діяти у фундаментально різних
напрямах, зокрема утворення нових організаційних зв’язків між
бізнесовими одиницями, розділеними послугами та індивідуальними
працівниками.
Стратегічно фокусовані організації використовують специфічний інструмент
менеджменту, що дістав назву «збалансованого табло» (Balanced
Scorecard), який ґрунтується на п’яти принципах [Kaplan, Norton]:
Перетворення стратегії на операційні інструменти (стратегічні карти,
збалансоване табло).
Орієнтація всіх складових організації на стратегію (корпоративні ролі,
синергії ділових підрозділів, синергії окремих послуг).
Доведення стратегії до щоденної діяльності кожного працівника
(стратегічне усвідомлення, особисте табло, збалансовані виплати).
Перетворення стратегії на процес, що продовжується (зв’язок бюджетів і
стратегій, аналітичні та інформаційні системи, стратегічне навчання).
Мобілізація змін завдяки лідерству виконавчих керівників (мобілізація,
процес керівництва, система стратегічного менеджменту).
Глибоке знання теми слухачами включає також розуміння тісного зв’язку
між стратегічним і тактичним плануванням. Останнє включає розробку
різних типів корпоративних планів і контроль за їх виконанням. Процес
планування наведено на рис. 3.5.
Слід особливо підкреслити можливість виникнення потенціального конфлікту
між цілями самої корпорації, з одного боку, та економічними і
політичними цілями країн-господарів, в яких оперують корпорації, — з
іншого. У переважній більшості країн вирішальну роль у запобіганні таких
конфліктів відіграють уряди та їх установи.
Рис. 3.5. Процес планування в міжнародній компанії «Мацусіта» (Японія)
Можливі підстави для виникнення конфлікту корпоративних і національних
цілей:
* невідповідність між сприятливим балансом платежів у країну (поліпшення
життєвих стандартів для її громадян) і цілями транснаціональних
компаній;
* співвідношення між прибутковістю зарубіжних підрозділів і репатріацією
прибутку до штаб-квартири компанії;
* негативний вплив потоків прибутку на баланс платежів країн-господарів;
* вплив державних чиновників на планування діяльності міжнародних
компаній в інших країнах (різні позиції, досвід, цінності у менеджерів і
чиновників).
5. Особливості стратегічного планування в різних формах міжнародного
бізнесу.
Щодо останнього питання теми, то воно пов’язане з використанням
можливостей різних форм міжнародного бізнесу для діяльності в інших
країнах (представлені в табл. 3.4).
Таблиця 3.4
ОЦІНОЧНА МАТРИЦЯ ДЛЯ РИНКОВИХ ВХОДІВ
БАГАТОНАЦІОНАЛЬНИХ КОРПОРАЦІЙ В ІНШІ КРАЇНИ
Вхідні стратегії Ключові фактори середовища Загальна
економічні правові політичні культурні оцінка
Експорт С А в с С+
Лізинг А В В А В+
Виробництво за контрактом В+ В+ В+ В+ в+
Спільне підприємство А А в+ В+ д_
Власне виробництво А А А А- А
Позначення: А — відмінні; В — добрі; С — задовільні.
Як видно з таблиці, стратегічно виграшним з погляду вимог середовища є
власне виробництво (загальна оцінка А). Однак ця форма потребує
найбільших витрат і є найризикованішою, адже в умовах форс-мажорних
обставин компанія втрачає не тільки матеріальні, але й нематеріальні
активи. У процесі стратегічного планування ключового значення варто
надавати політичній і правовій стабільності. Окрім того, власне
виробництво варто створювати після організації спільного підприємства.
Найменш привабливим виглядає експорт. Однак він є і найменш ризикованим,
до того ж потребує мінімальних вкладень. У процесі стратегічного
планування на перший план висувається економічний стан країни, що
визначає безпосередньо рівень купівельної спроможності.
PAGE
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
