.

Зміст, характерні риси і середовище міжнародного менеджменту. Суть міжнародного бізнесу (реферат)

Язык: украинский
Формат: реферат
Тип документа: Word Doc
2 41077
Скачать документ

Пошукова робота

Зміст, характерні риси і середовище міжнародного менеджменту

Суть міжнародного бізнесу.

ПЛАН

Суть міжнародного бізнесу. Періодизація його розвитку.

Глобалізація та інтернаціоналізація міжнародного бізнесу.

Транснаціональні (міжнародні) корпорації як об’єкт міжнародного
менеджменту.

Суть міжнародного менеджменту. Предмет і завдання курсу.

Особливості діяльності менеджерів міжнародних корпорацій.

Основні національні школи менеджменту.

Особливості середовища міжнародного менеджменту. Політико-правове,
економічне, соціально-культурне, технологічне середовище міжнародного
менеджменту.

Особливості міжнародного середовища в Україні.

Культурний контекст міжнародного менеджменту.

Особливості вимірів ділової культури в Україні.

1. Суть міжнародного бізнесу. Періодизація його розвитку.

Міжнародний бізнес і міжнародний менеджмент. Основні риси міжнародного
бізнесу. Конкурентні переваги міжнародного бізнесу. Періодизація
розвитку міжнародного бізнесу. Комерційна ера. Експансія. Період
концесій. Ера національних держав. Ера глобалізації. Основні риси
сучасного міжнародного бізнесу та етапи його розвитку.

Міжнародний бізнес – сукупність ділових операцій, пов’язаних з
перетинанням національних кордонів і рухом товарів, послуг, капіталів,
працівників; трансфером технологій, інформації і даних, і навіть
керівництво виконавцями.

Ключова особливість міжнародного бізнесу пов’язана з перетинанням
предметами бізнесу кордонів, що потребує врахування в процесі
менеджменту особливостей середовища двох або більше країн.

Поняття «міжнародний бізнес» тісно пов’язано з двома іншими важливими
поняттями, які слід розрізняти, — «зарубіжний бізнес» і «порівняльний
бізнес».

Зарубіжний бізнес означає для національної компанії сукупність операцій
за кордоном в одній або кількох країнах. Він є частиною бізнесу однієї
компанії у той час, як міжнародний бізнес являє собою цілісну сукупність
міжнародних операцій багатьох компаній.

Порівняльний бізнес робить акцент на зіставленні ділових операцій у
різних країнах, їх загальних рис і відмінностей. Цей бізнес має велике
значення для прийняття рішень керівництвом компанії про здійснення
зарубіжних операцій чи вихід на міжнародні ринки. Незначні відмінності в
умовах ведення бізнесу в різних країнах сприяють виходу на їх ринки.
Навпаки, значні відмінності стримують просування товарів (послуг) на
ринки цих країн.

Міжнародний бізнес базується на можливості отримання вигод саме з
переваг міждержавних (міжкрайових) ділових операцій, тобто з того факту,
що продаж даного товару в іншій країні або налагодження фірмою однієї
країни виробництва в іншій країні, або надання послуг спільно фірмами
двох країн третій і т. д. забезпечують залученим у бізнес сторонам
більше переваг, ніж вони б мали, якби вели справу у своїх країнах. Це —
ключовий момент не лише в розумінні природи і специфіки власне
міжнародного бізнесу, але й поясненні виникнення і розвитку міжнародного
менеджменту як такого.

Варто звернути увагу на те, що конкретні вигоди міжнародного бізнесу
пов’язані з отриманням більшого прибутку з урахуванням таких факторів:

доступ до зарубіжних ринків робочої сили (ціна, кваліфікація);

вихід до родовищ корисних копалин і джерел сировини;

прагнення нових ринків збуту;

збільшення обсягів виробництва і зниження собівартості виробів (ефект
масштабу і крива досвіду);

зменшення валютних ризиків.

Структура міжнародного бізнесу може бути представлена по-різному залежно
від цілей аналізу та обраного критерію.

Найчастіше використовуються продуктовий і географічний підходи.

Продуктовий підхід базується на виокремленні однотипних товарів у
загальному обсязі міжнародних операцій: автомобілі, побутова
електроніка, безалкогольні напої, телекомунікаційні послуги, послуги
ресторанів швидкого харчування і т. д. Цей підхід дозволяє виділити
галузі, що швидко розвиваються, і приймати рішення щодо міжгалузевого
перерозподілу відповідними транснаціональними корпораціями своїх
капіталів.

Географічний підхід:

Основні риси міжнародного бізнесу:

Отримання прибутку міжнародними корпораціями відрізняє від аналогічної
характеристики національного бізнесу прагнення використовувати для
економічно ефективного ведення ділових операцій переваг виходу за межі
виключно національних кордонів.

Підприємці прагнуть використовувати додаткові економічні можливості, що
випливають із:

ресурсних особливостей зарубіжних ринків;

місткості зарубіжних ринків;

правових особливостей зарубіжних країн;

специфіки міждержавних політичних і економічних взаємовідносин, що
регулюються відповідними формами міждержавної взаємодії.

Міжнародний бізнес суттєво варіаційний залежно від глибини залучення
(рівня інтернаціоналізації). Вісь розвитку «виключно національний
(внутрішньодержавний) бізнес — мультинаціональний бізнес» передбачає
етапи росту цього рівня: від разових поставок на зарубіжний ринок до
розвинутої структури МНК, для якої НДДКР, виробництво і дистрибуція є
сферами, що покривають всю земну кулю і охоплюють десятки країн і сотні
ринків.

Унаслідок інтернаціоналізації будь-якому бізнесу стає максимально
доступним глобальний бізнес-сервіс, тобто абсолютно незалежний від
національної належності та орієнтований лише на економічну ефективність
пакет різноманітних послуг: від наукових до фінансових і від
транспортних до підбору інтернаціональних колективів, який дозволяє
сьогодні максимально реалізувати можливості в бізнесі.

Врахування в бізнесі культурного фактора, тобто сукупності вимог і
обмежень, що накладаються культурою даної країни на тих, хто веде в ній
(або з нею) бізнес. Ця проблема є гострою настільки, наскільки
відрізняються культури країни базування даної фірми і країни її
перебування.

Глобальний характер міжнародного бізнесу є його найважливішою рисою: він
охоплює світову систему інформаційного ділового обміну, світовий
фінансовий ринок, глобальну структуру технологічних нововведень і т. д.
Унаслідок просування від рівня до рівня інтернаціоналізації зростає
значення того, як ця риса проявляється у даному бізнесі, тобто як
ефективність цього бізнесу визначається процесом глобалізації.

Міжнародний бізнес як система поновлюваних і складно взаємодіючих
професійних знань принципово вищого рівня, ніж наявна в будь-якому
національному (внутрішньому) бізнесі.

Міжнародний бізнес вбирає найкращі національні зразки, все найкраще у
світовій практиці.

Інформація — головний стратегічний ресурс, а адаптація — головна
стратегічна зброя.

Принципова відмінність міжнародного бізнесу полягає в оберненій оцінці
внутрішньодержавної ситуації: негативні тенденції в економіці країни
(або окремої її галузі) можуть бути оцінені міжнародною фірмою
по-іншому, оскільки саме ці тенденції можуть відкрити фірмі додаткові
можливості бізнесу.

На відміну від внутрішньодержавної конкуренції, міжнародний бізнес може
відчувати підтримку своєї держави у боротьбі з конкурентами в багатьох
неявних формах.

Сучасний стан міжнародного бізнесу є результатом багатовікового розвитку
з давніх часів започаткування міжнародної торгівлі. Важливо враховувати
й історичний досвід міжнародного бізнесу, нагромаджений на різних етапах
його розвитку, адже для багатьох країн, в тому числі України, притаманно
використання різних історичних форм міжнародного бізнесу.

Найвідоміша концепція періодизації розвитку міжнародного бізнесу
запропонована відомим американським дослідником Річардом Робінсоном.
Згідно з його концепцією протягом останніх п’яти століть виокремлюються
чотири ери у розвитку міжнародного бізнесу:

комерційна ера,

експансійна ера,

концесійна ера,

ера незалежних держав.

цей найперший міжнародний бізнес дедалі нові покоління підприємців.

Логічно розглянути далі еру експансії (1850—1914 pp.). У цей період
здійснюються остаточне оформлення і структуризація колоніальних імперій
на фоні бурхливого розвитку європейських країн (пізніше США),
спричиненого промисловою революцією початку XIX ст. і наступними
досягненнями технологічного розвитку. Відбувся перехід від виведення
екзотичних заморських товарів до видобутку сировини і систематичного
плантаційного господарства в колоніальних регіонах як вигідніших і
економічно перспективніших сфер міжнародного бізнесу.

Особливий інтерес слухачів викликає ера концесій (1914— 1945 pp.). У
першій половині минулого століття якісно змінилась роль найбільших
компаній, що оперували на колоніальних ринках. Незалежно від того, чи
йдеться про відому United Fruit, бельгійців у Конго чи перші нафтові
концесії на Середньому Сході, майже повсюдно відповідні
компанії-концесіонери перетворюються на автономні економічні держави, що
здійснюють виробничі, торгові, освітні, медичні, транспортні,
поліцейські функції не лише для своїх робітників, але часто для всіх
жителів районів, що належать до концесій.

Далі особливу увагу слід звернути на еру національних держав (1945—1970
pp.), якій притаманні дві особливості розвитку. З одного боку, це —
становлення і бурхливий розвиток десятків нових національних держав, що
отримали внаслідок концесійної ери в певному розумінні розвинутий
економічний базис і певну кадрово-технологічну структуру. З іншого боку,
у спадщину дісталися і всі недоліки колоніального господарського
розвитку: від монопродуктових економік до тяжких фінансових проблем. Це
стало першим поштовхом для значного розвитку міжнародного бізнесу:
незалежні держави проводили активний пошук ринків збуту традиційних
продуктів свого експорту і були активними реципієнтами для будь-яких
інвестицій. Таким чином розвиток міжнародних ринків капіталу дістав
нового імпульсу, що зумовило появу і розвиток ряду нових фінансових
інструментів, зростання сфери міжнародного аудиту та консалтингу.

Насамкінець самостійного опанування другого питання варто звернути увагу
на те, що згодом Р. Робінсон виокремив п’яту еру розвитку міжнародного
бізнесу, що охоплює період після Другої світової війни і включає такі
чотири періоди:

1. Післявоєнна декада (1945—1955 pp.), для якої було притаманне
утворення численних міжнародних фірм, насамперед у США, які здійснювали
ефективний трансфер ресурсів між країнами та експорт американського
менеджменту.

Період зростання (1955—1970 рр.). У цей час утворились великі міжнародні
фірми і почала проявлятися міжнародна конкуренція.

Кризовий період (1970—1980 рр.). За умов кризи в практику міжнародного
бізнесу запроваджуються конкретні корпоративні стратегії, системи
управління політичними ризиками, розробляються механізми формування
міжнародних корпоративних культур, що поєднують організаційну культуру,
з одного боку, та національну культуру — з іншого.

Новий міжнародний порядок (після 1980 р.). Для сучасного періоду дедалі
більшого значення набувають процеси глобалізації й утворення глобальних
підприємств. Це знаходить свій прояв, зокрема, у зростанні прямих
іноземних інвестицій. їх обсяг, наприклад, зріс з 50 млрд. дол. у 1976
р. до 150 млрд. дол. в 1990 p., три чверті яких припадає на відому
світову тріаду країн: США — Європейський Союз — Японія.

2. Глобалізація та інтернаціоналізація міжнародного бізнесу.

Суть і основні фактори глобалізації. Поєднання галузевих і географічних
аспектів глобалізації. Економічний статус основних регіонів. Ключові
проблеми сучасного міжнародного бізнесу. Інтернаціоналізація. Етика.
Підприємництво. Ділові комунікації. Основні стадії інтернаціоналізації
бізнесу та їх особливості. Експорт (імпорт). Ліцензійні угоди. Локальне
складування та упаковка. Локальне виробництво і продаж. Управлінські
контракти. Спільні підприємства. Прямі іноземні інвестиції.

Це питання пов’язано з розглядом двох нових сучасних ключових проблем:
глобалізації й інтерналізації міжнародного бізнесу.

Суть глобалізації полягає в розвитку взаємозв’язків і посиленні
взаємозалежності між окремими країнами й географічними регіонами світу.
Існує багато визначень цього явища. У них акцент робиться на:

подоланні традиційних бар’єрів між націями, що існували в просторі і
часі [Parker, 1998, p. 38],

створенні інтегрованішої та взаємозалежної світової економіки [Гіл,
2001, с. 35],

всебічному поглибленні міжнародного поділу та кооперації праці,
вибухоподібному зростанні обсягів фінансових трансакцій, фундаментальних
структурних змінах у системі міжнародної економіки [Рут, Філіпенко,
1998, с. 5] і т. ін.

Найбільш прийнятним для українських реалій є визначення О. Г. Білоруса:

Глобалізація — це об’єктивний соціальний процес, змістом якого є
зростаючий взаємозв’язок та взаємозалежність національних економік,
національних політичних, соціальних систем, національних культур і
навколишнього середовища [Глобалізація і безпека розвитку, 2001, с. 8].

Оскільки для міжнародного бізнесу важливо відстежувати зміни на рівні
підприємства, то можна використовувати й таке визначення:

Глобалізація — це посилення взаємозалежності національних економік,
переплетіння соціально-економічних процесів, що відбуваються у різних
регіонах світу і спонукають фірми до пошуку кращих умов діяльності
[Панченко, 1996, с. 4].

З огляду на велике значення глобалізації важливо підкреслити внутрішню
суперечливість її процесів.

Глобальна взаємопов’язаність новітніх економічних і екологічних процесів
поєднується з національною (локальною) обмеженістю політико-юридичних і
соціально-культурних трансформацій. З урахуванням зазначеної
суперечності розробляються різноманітні практичні підходи до втілення в
життя об’єктивних законів глобалізації. Зокрема, імперативний принцип
Римського клубу, як уже зазначалося, формулюється таким чином: «Мислити
глобально — діяти локально». О. Г. Білорус у 1990 р. запропонував
доповнення до цієї формули: «Мислити стратегічно, діяти негайно».
Протилежний підхід висловлює відомий фінансист Дж. Сорос, пропонуючи
створити альянс демократичних країн на чолі зі США для побудови
глобального відкритого суспільства [Сорос, 2001, с. 420]. Цей альянс має
виконувати не лише творчі, але й каральні функції. За таких протилежних
підходів міжнародні корпорації обирають зважені стратегії своїх дій у
різних регіонах світу.

Висновок: за умов глобалізації міжнародні корпорації стають частиною
трикутника, в якому, крім них, діють місцеві фірми, а також інші
міжнародні конкуренти. Кожній корпорації доводиться вести конкурентну
боротьбу в трьох напрямах:

з місцевим конкурентом даної країни;

з іноземним конкурентом у даній країні;

з іноземними конкурентами на зарубіжних ринках.

Щоб отримати успіх в умовах глобалізації, міжнародним корпораціям
доводиться пропонувати, а місцевим фірмам сприймати не окремі дії
компаній, а цілий комплекс пропозицій — так звані пакети розвитку, що
містять усі основні аспекти бізнесу: від досліджень і персоналу до
реклами й капіталу. Ця ідея була обґрунтована С. Роненом [Rohnen, 1986,
p. 67].

Згідно з цією ідеєю реальне просування бізнесу до ефективного
виробництва товарів і послуг потребує комплексу «пакета розвитку», до
складу якого входять:

капітал,

технології,

інформація,

кваліфікація і компетентність персоналу,

рекламна і консалтингова підтримка,

збутова мережа і т. ін.

Звичайно, можна отримувати складові пакета частинами окремо від різних
фірм і дешевше. Однак врешті-решт досягнення світового рівня виробничих
процесів уповільнюються. Тому варто звернути увагу на ефективність
впровадження в Україні «пакетів розвитку» міжнародних корпорацій
«Мак-Дональдс», «Кока-Кола», «Лукойл» та ін.

Інтернаціоналізація бізнесу і менеджменту — поєднання зусиль
національних і міжнародних компаній різних країн у здійсненні
різноманітних ділових операцій.

3 розвитком процесів інтернаціоналізації форми міжнародного бізнесу
змінюються від простих (міжнародна торгівля) до складних (міжнародні
корпорації з прямими іноземними інвестиціями).

До основних форм міжнародного бізнесу можна віднести:

експорт (імпорт);

ліцензування;

управлінські контракти;

спільні підприємства;

міжнародні корпорації.

Для наочного опанування особливості зазначених форм бізнесу представлені
на рис. 1.1.

Слід підкреслити, що експорт є найпростішою формою міжнародного бізнесу,
і являє собою продаж товарів (послуг) в інші країни. Це історично перша
і найпоширеніша форма міжнародного бізнесу. В сучасних умовах
зовнішньоторговельні операції становлять понад 80% обсягів міжнародного
бізнесу. До того ж експорт є найменш ризикованою, але й найменш
прибутковою формою міжнародного бізнесу.

Зазначені особливості примушують учасників міжнародного бізнесу
модернізувати експорт. Найпоширенішими формами такої модернізації є
локальне складування і продаж, а також локальне складування і продаж.

Локальне складування і продаж означає завезення великих партій товарів
на спеціальні склади в країні-господарі з метою подальшого продажу
товарів з цього складу-магазину.

Рис 1.1. Основні форми міжнародного бізнесу

Така форма бізнесу зменшує транспортні витрати при перевезенні великих
партій товарів у розрахунку на один виріб (ефект масштабу), а також
дозволяє здійснювати передпродажне і післяпродажне обслуговування
товарів.

Локальне складання і продаж означає експорт з материнської країни або з
третіх країн до країни-господаря комплектуючих деталей чи вузлів з
подальшим складанням у місці на власному або орендованому підприємстві
готової продукції з наступними продажами як у приймаючій країні, так і
третіх країнах.

Переваги цієї форми бізнесу пов’язані зі зменшенням у кілька разів суми
мита на ввезення комплектуючих порівняно з готовими виробами. Крім того,
ця форма сприяє збільшенню зайнятості у країні складання. Інколи
вартість складання буває меншою, ніж у країні материнської компанії
через менші витрати на фактори виробництва (робоча сила, земля,
електроенергія, вода і т. ін.).

Обидві форми досить поширені в автомобільному бізнесі. Скажімо, в
Україні склади мають усі провідні міжнародні автомобільні корпорації
США, Японії, Франції, Німеччини, Італії, Південної Кореї. У травні 2002
р. ці компанії були учасниками Київського міжнародного автосалону, який
включено до графіка Всесвітньої організації виробників автомобілів. 600
учасників цього салону з 20 країн світу через своїх українських
партнерів (склади-магазини) представили нові покоління власних
автомобілів. Одночасно чимало російських автомобілів складаються на
підприємствах України. Скажімо, на Кременчуцькому автомобільному заводі
складаються автомобілі «Волга», У A3, ІЖ, ВАЗ, а також італійські ІВЕКО.
На Бориспільському автоскладальному заводі заплановано складання трьох
модифікацій автобусів на базі індійської моделі ТАТА. Російські
автомобілі складаються також у Луцьку, Сімферополі, Києві і т. д.

При розгляді форм міжнародного бізнесу слід особливо наголосити, що
ліцензування означає передачу прав інтелектуальної власності партнеру з
іншої країни на умовах отримання певних доходів. Як інтелектуальна
власність тут виступають винаходи, «ноу-хау», торгова марка тощо. Ця
форма часто поєднується із франчайзинговими угодами. Широковідомим є
досвід використання ліцензійних угод в індустрії «швидкого харчування»,
зокрема корпорацією «Мак-Дональдс», що володіє мережею з 23 500
ресторанів у 113 країнах світу, у тому числі 40 ресторанами в Україні.
Іншим прикладом може слугувати широковідомий Привілейований інститут
маркетингу (Великобританія), програми якого використовуються у понад 40
країнах світу, зокрема й Міжнародним інститутом бізнесу (м. Київ) в
Україні.

Франчайзинг — це особлива форма лізингової угоди, за якої франчайзер не
тільки продає інтелектуальну власність (переважно торгову марку), а й
вимагає чіткого дотримання правил ведення бізнесу.

Управлінські контракти є способом направлення фірмою частини свого
управлінського персоналу до іншої країни для надання підтримки іноземній
фірмі чи виконання спеціалізованих управлінських функцій протягом
встановленого періоду за певну плату.

Розмір плати включає заробітну плату менеджерів і витрати на ризики, що
можуть виникнути внаслідок помилок менеджерів в іншій країні.

Варто звернути увагу також на те, що управлінські контракти
застосовуються за таких ситуацій:

експропріація країною-реципієнтом іноземних інвестицій, коли колишньому
володарю пропонують подовжити управління підприємством до підготовки
кадрів місцевих менеджерів;

створення нового комерційного проекту, в якому країна-реципієнт не має
належного управлінського досвіду, але має необхідне устаткування і
потребує висококваліфікованого вищого керівництва;

підвищення ефективності функціонування підприємства за рахунок залучення
управлінського персоналу авторитетних іноземних фірм.

Прикладом ситуації третього типу є контракт на управління сучасним
морським землепристроєм «Прорвин» між організаціями Міністерства
транспорту України, якому належить цей пристрій, та болгарською фірмою
«Космос — Шиппінг» з метою забезпечення судноплавства в українській
частині дельти ріки Дунай на 2000—2004 pp. Цей контракт не лише дозволяє
поліпшити умови судноплавства в нижній частині Дунаю, а й відшкодувати
витрати на ремонт українського землепристрою. У даному разі вищий
менеджмент землепристрою з болгарської фірми цілком задоволений
діяльністю українського екіпажу, однак у процесі виконання контракту
виникли проблеми у зв’язку зі зміною приналежності землепристрою, що
потребує внесення змін до контракту.

До цієї форми бізнесу можна віднести й контракти на будівництво
підприємств (проекти «під ключ»). У такому разі фірма-підрядчик за свої
кошти будує підприємство (об’єкт), а замовник поетапно розраховується за
нього. Генеральними підрядчиками виступають виробники відповідного
устаткування, проектні, будівельні чи консалтингові організації.
Замовниками виступають державні організації чи великі міжнародні
корпорації, наприклад, у сфері видобутку нафти, газу, інших корисних
копалин. Розрахунок здійснюється в три етапи:

першочерговий (авансовий) платіж— 10—25 %;

поточні платежі в процесі виконання робіт — 50—65 %;

остаточний платіж після виконання робіт на об’єкті і введення його в
експлуатацію —10—40 %.

Спільним підприємством називають такі міжнародні фірми, які мають двох
або більше засновників — юридичних осіб з різних країн.

Ця форма міжнародного бізнесу широко використовувалась новими
незалежними країнами для виходу на іноземні ринки. Поширені були
двосторонні спільні підприємства (СП) з рівними частками капіталу —
50/50. Іноземний учасник робив свій внесок найчастіше капіталом,
технологією та «ноу-хау». Місцеві засновники вносили, головним чином,
приміщення, устаткування та інші матеріальні активи.

Зауважимо, що в Україні успішно працює багато СП серед 17,3 тис.
підприємств, що є власністю міжнародних організацій та юридичних осіб
інших держав. Одним з успішних прикладів діяльності СП є
україно-іспанське підприємство «Інтерсплав» (м. Свердловськ Луганської
області) — одне з найбільших у своїй галузі в Європі. Його виробнича
потужність — 70 тис. тонн алюмінієвих сплавів щорічно. З 1996 р.
продукція зареєстрована і реалізується на Лондонській біржі металів.
Вона відповідає всім вимогам автомобільних компаній Європи та США.

Однак досвід іншого СП — україно-корейського «АвтоЗАЗ-ДЕУ» свідчить про
проблеми функціонування спільних підприємств. СП «АвтоЗАЗ-ДЕУ» було
створено 2 березня 1998 р. і дістало підтримку Верховної Ради і Уряду
України. Однак цьому підприємству не вдалося досягти поставлених цілей.
Між засновниками виникли гострі конфлікти через фінансові проблеми в
концерні «ДЕУ», а також уповільнене розв’язання техніко-виробничих
проблем у СП, відставання обсягів продажу продукції СП і т. ін. Постало
навіть питання про складання на потужностях АвтоЗАЗ-ДЕУ автомобілів
марки «Мерседес».

Міжнародні корпорації являють собою підприємства з прямими іноземними
інвестиціями, коли зарубіжні філії є власністю компанії.

Для розуміння етапів інтерналізації корисно використовувати відому
модель EPRG (етноцентризм — поліцентризм — регіоцентризм — геоцентризм),
яку розробив Говард Перлмуттер.

Етноцентризм (Е) означає підпорядкування зарубіжних операцій внутрішнім
операціям.

Поліцентризм (Р) — врахування особливостей бізнесового середовища кожної
приймаючої країни.

Регіоцентризм (R) — зосередження повноважень і комунікацій на
регіональному рівні, який включає групу приймаючих країн — сусідів.

Геоцентризм (глобалізм) (G) — означає діяльність компанії по всьому
світу шляхом розвитку співробітництва штаб-квартири з філіями для
розробки стандартів і процедур, що відповідають і загальним, і локальним
завданням фірми.

Характеристики зазначених етапів наведені в табл. 1.1.

Таблиця 1.1

ОСОБЛИВОСТІ ЕТАПІВ ІНТЕРНАЦІОНАЛІЗАЦІЇ ФІРМИ

Завдання та орієнтації Національний бізнес Початковий етап Етап
локальної експансії Транснаціональний етап

Завдання менеджменту Підвищення національної прибутковості Вибір
зарубіжних ринків і вихід на них Підвищення ефективності локальної
ринкової експансії Глобальна раціоналізація і досягнення синергізму

Оцінка значущості міжнародної діяльності Потенційне джерело прибутку і
ринки збуту Важливе доповнення до національного бізнесу Перевершення
обсягів внутрішнього бізнесу Стратегічна умова успіху і розвитку

Орієнтація вищого менеджменту

Е

Е ? Р

P ? R

R ? G

Більш розгорнуту схему інтернаціоналізації бізнесу пропонує Ненсі Адлер.
Вона наведена на рис. 1.2 і в табл. 1.2

Рис. 1.2. Фази інтерналізації фірми за Н. Адлер

Як видно з цієї схеми, національні фірми (фаза І) не мають міжнародної
діяльності. Міжнародні фірми (фаза II) спрямовують свої зусилля на
експансію зовнішніх ринків. Після перетворення їх на мультинаціональні
фірми вони намагаються збалансувати свої зв’язки в межах власних
міжнародних ринків (фаза III). Нарешті, фаза IV означає, що
збалансування внутрішніх зв’язків супроводжується динамічним пошуком
нових ринків.

У табл. 1.2 представлені якісні зміни основних елементів менеджменту в
процесі еволюції корпорацій від національних до глобальних. Звичайно,
між логікою розвитку окремих елементів Менеджменту існує певний
взаємозв’язок. Скажімо, перехід до фази 3 потребує зменшення витрат, а
тому головне стратегічне припущення пов’язується з пошуком найдешевшого
шляху. При цьому зменшуються витрати на дослідження за низької
прибутковості.

Таблиця 1.2

ЕВОЛЮЦІЯ МІЖНАРОДНИХ КОРПОРАЦІЙ

Характеристики Фаза 1 Національні корпорації Фаза 2

Міжнародні корпорації Фаза 3 Мультинаціональні корпорації Фаза 4

Глобальні корпорації

Переважна орієнтація Продукт, послуга Ринок Ціна Стратегія

Стратегії Національна Мультинаціональна Міжнародна Глобальна

Роль міжнародного бізнесу Незначна Важлива Винятково важлива Домінуюча

Продукти Унікальні Більш стандартизовані Завершено стандартизовані
Орієнтовані на масових споживачів

Інжиніринговий наголос Продуктовий Процесний Без наголосу
Продуктово-процесний

Технологія Достатня Поділена Широко поділена Гнучка

R&D/Продаж Висока Знижується Дуже мала Дуже висока

Прибутковість Висока Знижується Дуже мала Висока

Конкуренти Відсутні Декілька Багато Декілька чи багато

Ринок Малий національний Великий мультинаціональний Великий міжнародний
Величезний глобальний

Розміщення виробництва Національне Національне і провідні ринки
Міжнародне з найменшими витратами Імпортні

Експортні

Експорт Відсутній Зростаючий Великий насичений Імпорт

Експорт

Структура Функціональні відділення Функціональні міжнародні відділення
Мультинаціональні лінії бізнесу Глобальні альянси

Перспектива Етноцентрична Поліцентрично-регіоцентрична Мультинаціональна
Глобально-мультицентрична

Культурна чутливість Ледь важлива Дуже важлива Інколи важлива Критично
важлива

Орієнтація Відсутня Клієнти Працівники Клієнти, працівники

Ключовий персонал Відсутній Робітники, клієнти Менеджери Виконавчі
менеджери

Стратегічні припущення Один найкращий шлях Багато гарних шляхів,
врівноваженість Один найдешевший шлях Багато гарних шляхів, одночасність

3. Транснаціональні (міжнародні) корпорації як об’єкт міжнародного
менеджменту.

Визначення транснаціональної корпорації. Класифікація міжнародних
(транснаціональних) корпорацій. Міжнародні, мультинаціональні,
транснаціональні, глобальні, метанаціональні корпорації. Основні фази
переростання національної корпорації у міжнародну. Горизонтальна та
вертикальна інтеграція. Теорія інтерналізації.

За визначенням ЮНКТАД,

Транснаціональна корпорація (Transnational Corporation, Multinational
Enterprise, Multinational Company, Multinational Corporation) —
підприємство, що об’єднує юридичних осіб будь-яких
організаційно-правових форм і видів діяльності в двох і більше країнах
та здійснює проведення взаємозв’язаної політики та спільної стратегії
завдяки одному чи кільком центрам прийняття рішень.

Як видно з цього визначення, критерієм приналежності до міжнародної
корпорації є наявність двох або більше країн, в яких вона здійснює свій
бізнес. Однак існує і багато інших характеристик транснаціональних
корпорацій. Серед них — наявність власників у різних країнах,
міжнародний склад працівників, у тому числі менеджерів, міжнародне
мислення вищого керівництва, джерела прибутку в різних країнах,
міжнародна структура активів, продаж на закордонних ринках і т. ін.

Зараз у світі налічується близько 65 тис. міжнародних корпорацій, що
включають понад 700 тис. відділень. У 1999 р. валовий продукт цих
корпорацій становив понад З трлн. дол., або 10% світового ВВП, що вдвічі
перевищив рівень 1990 р. Обсяг прямих іноземних інвестицій міжнародних
корпорацій становив у 1999 р. 865 млрд. дол., або 14% сукупних світових
інвестицій (20 років тому — лише 2 %). Обсяг експорту іноземних філій
становить 3167 млрд. дол. або 46% загального світового експорту. Частка
500 найбільших міжнародних корпорацій становить 30% міжнародного
валового продукту, 70% світових торговельних операцій, 80% міжнародних
інвестицій.

У табл. 1.3 наведено результати діяльності 20 провідних корпорацій у
1997 р.

Рейтинг очолює американська компанія General Electric. Крім неї, до
десятки світових бізнесових велетнів 1997 р. входять 6 фірм США і лише
одна західноєвропейська — Royal/Dutsh Shell. Щоправда, ще три компанії,
які представляють фармацевтичну індустрію Старого Світу, увійшли до
першої «двадцятки».

Кількість японських компаній у світовій бізнес-еліті скоротилася з 23 у
1996 р. до 15 у 1997-му. Рейтинг більшості японських фірм, крім Nippon
Telegraph & Telephone Corp., що посідає четверту сходинку, знизився.
Проте Країна Сонця утримує першість за кількістю найбільших банків: сім
з першої десятки -— японські.

Слід звернути увагу на наявність у літературі різних термінів, що
вживаються стосовно міжнародних підприємств, які віддзеркалюють деякі
особливості їх функціонування. Досить поширеною є позиція К. Барлетта та
С. Гошала щодо міжнародних, мультинаціональних, глобальних і
транснаціональних організацій [Barltiett C, Ghoshal S., 1989, p. 48—52].

Міжнародна організація — це координоване об’єднання, в якому материнська
компанія передає до закордонних ринків знання, компетенцію і досвід.

Мультинаціональна організація — децентралізоване об’єднання активів і
відповідальностей, які дозволяють враховувати місцеві відмінності в
процесі здійснення зарубіжних операцій.

Таблиця 1.3

20 НАЙБІЛЬШИХ КОМПАНІЙ СВІТУ

ЗА РИНКОВОЮ ВАРТІСТЮ ЇХ АКЦІОНЕРНОГО КАПІТАЛУ ($ млрд)

Компанії Рейтинг у списку Wall Street Journal Ринкова вартість капіталу
Обсяг продажу Прибуток

у 1996 р. у 1997 р.

General Electric (США) 1 1 214,5 79,2 7,3

Royaj Dutsh/Shell (Нідерланди /Великобританія) 2 2 177,5 131,0 9,4

Coca-Cola (США) 3 3 \ 167,3 18,5 3,5

Nippon Telegraph & Telephone Corp.. (Японія) 4 4 152,8 54,8 1,6

Exxon (США) 5 5 152,7 134,4 7,5

Microsoft (США) 12 6 151,4 11,4 3,5

Merck (США) ‘ 10 7 124,9 19,8 3,9

Intel (США) 14 8 116,1 20,8 5,2

Toyota Motor (Японія) 7 9 111,9 105,3 3,3

Philip Morris (США) 8 10 107,8 69,2 6,3

Novartis (Швейцарія)* 34/52 11 99,0 26,9 1,7

Procter & Gamble (США) 15 12 95,7 35,8 3,4

Bank of Tokyo-Mitsubishi (Японія) 6 13 93,7 752,3 352

International Business Machines (США) 16 14 89,6 75,9 5,4

Johnson & Johnson (США) 13 15 85,7 21,6 2,9

Poche Holding (Швейцарія) 11 16 85,4 11,89 2,9

Bristol-Myers Sguibb (США) 31 17 80,9 15,1 2,9

Pfizer (США) 29 18 77,2 11,3 1,9

Wal-Mart Stores (США) 19 19 76,6 106,1 3,1

Glaxo Welcome (Великобританія) 25 20 73,6 14,3 3,4

* Рейтинг 1996 p. (34/52) стосується фірм Sandoz та Ciba-Geigy до їх
злиття у компанію Novartis.

Глобальна організація — централізований бізнес, в якому переважна
більшість активів і рішень є об’єктом централізованого Керівництва.

Транснаціональна організація характеризується як інтегрована мережа, в
якій ефективність збалансована з локальною відповідальністю з метою
досягнення глобальної конкурентоспроможності і гнучкості організації
шляхом корпоративного навчання та інновацій.

У курсі «Міжнародний менеджмент» ці терміни, за винятком глобальної
організації, вважаються синонімами, адже у всіх міжнародних корпораціях
загальним є рух товарів, послуг, капіталу, технологій, інформацій,
менеджменту між національними економіками. Самі корпорації утворюють у
своїй сукупності систему багатонаціональних компаній, що представлена на
рис. 1.3.

Рис. 1.3. Схема міжнародної корпорації

Як видно зі схеми, міжнародна корпорація складається з материнської
компанії (М), розташованої в країні походження (заснування), та мережі
відділень (філій) В1 ; В2;… Вп, які розміщені в приймаючих країнах 1;
2;… N. Рішення материнської компанії (штаб-квартири) стосується
утворення (закриття, придбання) відділень, місцерозташування, обсягів і
асортименту продукції, ринків збуту, потоків між філіями і т. ін. Ці
стратегічні рішення формують зв’язки між материнською компанією і
філіями, з одного боку, а також між філіями — з іншого. Окрім того,
материнська компанія і філії мають зв’язки з іншими
компаніями-партнерами (П1 , П2 ,…Пп ), позначеними на рисунку
пунктирними стрілками. Скажімо, філія B5, розташована в країні 5, має
двосторонні зв’язки факторів бізнесу з материнською компанією М. Окрім
того, до відділення В5 надходять потоки товарів, послуг, інформації та
інших факторів з відділень Вп , В4 , розташованих відповідно в країнах N
та 4, а також від компаній партнерів Пп , П5 , розташованих у країнах N
та 5. Готова продукція чи напівфабрикати з відділення В5 надходять до
материнської компанії та відділення Вз, яке реалізує готові вироби
партнеру П3 у своїй країні та партнеру П4 в іншій країні. Відділення В2
не має виробничих зв’язків з материнською компанією, а переробляє
напівфабрикати з відділення Вп і направляє комплектуючі вироби
відділенню В3. Як потоки виступають не лише матеріальні ресурси, а й
грошові кошти, технології, кадри менеджерів тощо.

Отже, організація бізнесу в міжнародних корпораціях ґрунтується на
спеціалізації окремих відділень і материнської компанії на певних видах
продукції чи видів діяльності. Існує дві моделі спеціалізації:
горизонтальна і вертикальна інтеграція.

Горизонтальна інтеграція означає таку взаємодію відділень міжнародної
корпорації, за якої виготовлення і реалізація певної продукції на
міжнародних ринки закріплюється за відповідними відділеннями з
урахуванням усіх витрат.

Внутрішньокорпоративне переміщення ресурсів організується з метою
ефективного забезпечення повного асортименту товарів компанії на ринку
кожної країни. Мається на увазі досягнення нижчої вартості або вищої
якості порівняно з виготовленням товарів кожною філією. Те чи інше
відділення поставляє товари, на яких воно спеціалізується, не лише на
ринки своїх країн, а й інших регіонів за умов єдиної маркетингової
політики, стандартизації виробів, післяпродажного обслуговування,
використання єдиних торговельних марок, пакування, фірмових знаків і т.
д. Прикладами таких компаній є автомобільні, побутової електроніки,
комп’ютерні та ін.

Процес вертикальної інтеграції базується на спеціалізації окремих
відділень за стадіями технологічного процесу й зосередженні виготовлення
кінцевої продукції в незначній кількості філій, які поставляють її на
світові ринки. Така інтеграція широко використовується, наприклад,
нафтовими міжнародними компаніями. Вертикальні інтеграційні зв’язки
збереглись у таких компаній навіть після націоналізації в 70-х роках
урядами країн, що розвиваються, переробних і видобувних підприємств
міжнародних нафтових компаній. Замість володіння філіями міжнародні
нафтові корпорації отримують нафту за контрактними угодами.

Природа міжнародних корпорацій значною мірою віддзеркалюється теорією
інтерналізації, обгрунтованою Пітером Баті та Марком Кассоном.

Теорія інтерналізації міжнародних корпорацій полягає в тому, що ринки
проміжних продуктів і напівфабрикатів менш досконалі, ніж ринки кінцевої
продукції, тому виготовлення проміжної продукції доцільно зосередити
всередині компанії, розміщуючи замовлення між окремими відділеннями як у
країні походження, так і за кордоном [Buckley, Casson, 1976, p. 33].

Інтерналізація означає процес перетворення зовнішніх ринкових зв’язків у
внутрішні (централізовано корпоративні) за умов більшої досконалості
останніх.

Згодом теорія інтерналізації була розвинута в працях Дж. Ф. Хеннарта, К.
Н. Пітеліса, Р. Садена [Рут, Філіпенко, 1998, с. 684— 686].

Теорія інтерналізації містить такі основні положення:

ринки неспроможні ефективно розміщувати фактори товарів і послуг
відповідно до природних і встановлених урядами зовнішніх (неринкових)
ефектів;

ринки та фірми — це альтернативні (саморегулюючі та адміністративні)
способи організації обміну товарів і послуг;

обмін доцільно інтерналізувати всередині фірми, якщо витрати на ці
операції менші, ніж на операції на ринку;

у міжнародній корпорації процес інтерналізації охоплює міжнаціональний
обмін товарів і послуг, насамперед проміжних продуктів шляхом створення
спеціальних інструментів міжнародного менеджменту, зокрема трансферного
ціноутворення, прямих іноземних інвестицій.

На завершення вивчення питання варто звернути увагу на 10 ключових
факторів успіху міжнародних компаній:

Позиціювання себе як міжнародних підприємств, що керуються
управлінськими командами, які почуваються комфортно у всьому світі.

Розвиток інтегрованих та інноваційних стратегій, що ускладнюють і
здорожують конкуренцію з боку інших фірм.

Агресивна та ефективна реалізація своїх стратегій і їх підтримка
великими інвестиціями.

Усвідомлення того, що появу технологічних інновацій неможливо довго
пов’язувати лише зі США, а необхідно розвивати системи продукування
технологічних інновацій в інших країнах.

Оперування у світі переважно як на єдиному великому ринку, а не як у
сукупності індивідуальних малих ринків.

Наявність таких організаційних структур, які дозволяють розв’язувати
унікальні проблеми і розробляти неординарні викладки, керувати їх
вирішенням і в такий спосіб забезпечувати найвищу продуктивність.

Розвиток систем, які забезпечують неформальні політичні зміни у світі і
причетність цих змін до фірм.

Наявність управлінської команди — міжнародної за своїм складом і завдяки
цьому здатної краще реагувати на зміну попиту на провідних ринках.

Дозвіл зовнішнім директорам відігравати активну роль в оперативному
управлінні підприємствами.

10. Дотримання завдяки належному керівництву таких важливих тенденцій і
вимог, як відкритість до споживача, економічність організаційних
структур, підтримка автономності і підприємливості удіяльності
персоналу.

4. Суть міжнародного менеджменту. Предмет і завдання курсу.

Суть міжнародного менеджменту. Структура транснаціональних корпорацій і
основні складові міжнародного менеджменту. Функції міжнародного
менеджменту. Сучасні теоретичні концепції міжнародного менеджменту.
Національні моделі управління бізнесом та міжнародний менеджмент.
Порівняльний менеджмент. Характерні риси міжнародного менеджменту. Шляхи
формування і розвитку міжнародного менеджменту. Предмет і завдання
курсу. Структура управлінських відносин міжнародних корпорацій.
Особливості реалізації загальноуправлінських принципів (функцій) у
практиці керівництва міжнародними корпораціями. Взаємозв’язок предметів
курсів «Міжнародний менеджмент» і «Загальний менеджмент», «Міжнародна
економіка» та ін.

Ключове значення у самостійному вивченні теми має усвідомлення суті
міжнародного менеджменту, який є різновидом загального менеджменту.
Існує багато тлумачень менеджменту як управлінської діяльності. За
визначенням авторів найпоширенішого у світі підручника Г. Кунца і Г.
Уейріча «Основи менеджменту», перекладеного 13 іноземними мовами,
менеджмент являє собою процес проектування та утримання середовища, в
якому індивідуальності, що працюють разом у групах, продуктивно
досягають обраних цілей. Це визначення має бути доповнено такими
положеннями [Koontz, Weihrish, 1990, p. 4]:

Менеджери виконують управлінські функції планування, організації,
укомплектування штатів, керівництва, контролю.

Менеджмент існує в будь-яких організаціях.

Менеджмент застосовується на всіх організаційних рівнях.

Мета всіх менеджерів схожа: створювати додаткову вартість.

Менеджери стурбовані продуктивністю: досягнення цілей має бути
економічно раціональним.

Усі зазначені аспекти менеджменту притаманні управлінській діяльності
міжнародних корпорацій з урахуванням їх особливостей як об’єктів
управління.

Міжнародний менеджмент (MM) — це процес застосування управлінських
концепцій та інструментів у багатокультурному середовищі та отриманні
завдяки цьому додаткових переваг і заощадження часу.

MM — особливий вид менеджменту, головними цілями якого є: формування,
розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок
можливостей ведення бізнесу в різних країнах і відповідного використання
економічних, соціальних, демрграфічних, культурних та інших особливостей
цих країн і міждержавної взаємодії.

Природа міжнародного менеджменту має дві основні складові:

функції і концепції загального менеджменту — базова складова;

національні моделі менеджменту материнських країн, в яких були засновані
ті чи інші міжнародні корпорації — культурологічна складова.

Якщо базова складова піддається науковому аналізу і систематизації, то
культурологічна складова є різноманітнішою і тяжіє до емпіричного
спостереження і поведінкового узагальнення. Відомо, що базова складова
почала формуватись понад століття тому. Щодо національних моделей
менеджменту, то вони почали серйозно досліджуватись лише в останній
третині минулого століття зусиллями таких дослідників, як Н. Адлер
(США), П. Друкер (США), М. Крозьє (Франція), А. Тромпенарс, Р. Кантер
(США), Ф. Лютенс (США) Р. Тунг (Канада), Г. Гофстед (Нідерланди), Ш.
Шварц (Німеччина) та ін. Ці дослідники сформували нову галузь наукових
досліджень — порівняльний менеджмент.

Порівняльний менеджмент — це галузь знань, яка виявляє і вивчає
особливості національних моделей менеджменту, пов’язаних із
соціально-культурними і поведінковими стереотипами націй, а отже, і
систем управління міжнародних корпорацій, що мають країни походження цих
націй.

Таким чином, методологічною основою міжнародного менеджменту є,
по-перше, загальний менеджмент, а по-друге, порівняльний менеджмент.

Порівняльна характеристика функцій менеджменту для національних і
міжнародних компаній наведена в табл. 1.4.

Таблиця 1.4

ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ

ДЛЯ НАЦІОНАЛЬНИХ І МІЖНАРОДНИХ КОМПАНІЙ

Функції менеджменту Національні компанії Міжнародні компанії

Планування

1. Вивчення середовища з погляду загроз і можливостей Національний ринок
Всесвітній ринок

2. Потенціальний конфлікт корпоративних цілей з економічними і
політичними цілями країн Однієї країни Багатьох країн

Організація

1. Організаційна структура Структура для внутрішніх операцій Глобальна
структура

2. Погляд на владу Подібний Різний

Укомлектування штатів

1. Джерела управлінських талантів Національний ринок праці Всесвітній
ринок праці

2. Орієнтація менеджерів Переважно етноцентрична Геоцентрична

Керівництво

1. Лідерство і мотивація Формуються однією культурою Формуються багатьма
різними культурами

2. Комунікаційні лінії Порівняно короткі Мережі з великими відстанями

Контроль

1. Система звітування Одні вимоги Багато різних вимог

2. Система обліку Однієї країни Багатьох країн

Предмет курсу «Міжнародний менеджмент» — це система управлінських
відносин, що складається у міжнародних корпораціях, а також притаманна
їм система методів та інструментів керівництва цими корпораціями на всіх
рівнях управління: загальнокорпоративному, бізнесовому, функціональному,
регіональному, локальному та внутрішньовиробничому.

Особливості предмета курсу порівняно з іншими управлінськими
дисциплінами полягають у тому, що управлінські відносини, які
складаються в міжнародних корпораціях, формуються з двох частин:

Загальноуправлінські відносини, пов’язані з розподілом праці та її
кооперацією і які породжують загальні функції управління: планування,
організацію, мотивацію, керівництво і контроль.

Специфічні соціально-культурні відносини, що складаються всередині
міжнародної корпорації між працівниками, які є носіями різних
національних культур, і стають підставою використання специфічних
інструментів реалізації загальних функцій менеджменту.

нування, насамперед стратегічного, розрахованого на довгостроковий
період й очікувані майбутні ресурси. Однак для міжнародної корпорації,
перш ніж розробляти стратегічний план, потрібно з’ясувати стратегічний
профіль корпорації — етноцентризм, поліцентризм, регіоцентризм,
геоцентризм. У національному бізнесі цього робити непотрібно, оскільки
всі компанії є природно етноцентричними. У міжнародному менеджменті
доводиться вдаватись до специфічного інструменту — стратегічного профілю
корпорації.

Завдання курсу:

опанування студентами таких навичок управління, які дозволяють їм
успішно працювати в міжнародних корпораціях на різних посадах менеджерів
та економістів,

вміння використовувати ефективний зарубіжний досвід менеджменту,
працюючи на українських підприємствах, а також в органах центральної і
місцевої влади, державного управління і місцевого самоврядування.

Слід звернути увагу на особливості розвитку міжнародного бізнесу у
другій половині минулого століття, пов’язані з двома тенденціями:

Збільшення кількості неамериканських міжнародних корпорацій (насамперед
японських) і підвищення їх питомої ваги за рахунок зменшення
американських. Якщо в 1973 р. з 260 найбільших корпорацій світу 126
(48,5%) були американськими, то в 1997 р. серед 3500 найбільших компаній
162 (32,4%) — американські. Для японських компаній ці дані становлять
відповідно 9 (3,5 %) і 126 (25,2 %) [Гіл, 2001, 50].

Розвиток міні-багатонаціональних корпорацій, що являють собою малі та
середні підприємства. Ця тенденція пов’язана насамперед з розвитком
Інтернету, що усуває чимало перешкод, з якими стикаються невеликі фірми
за розбудови міжнародних каналів збуту.

Поряд з концепціями періодизації розвитку міжнародного бізнесу в цілому,
як це розкривається у питанні 1.2 цієї теми, існують концепції більш
детальної періодизації окремих напрямів (складових) міжнародного
бізнесу. Зокрема Т. М. Циганкова наводить п’ять етапів у розвитку
міжнародної торгівлі [Стратегії економічного розвитку в умовах
глобалізації, 2001, с. 168—170].

Доцільно підкреслити, що формування теорії і практики міжнародного
менеджменту відбувалось двома основними шляхами:

1) вирішенням спеціальних міжкультурних проблем менеджменту міжнародних
корпорацій і виявленням особливих законів управління цими корпораціями,
про що йшлося вище;

2) запозиченням прогресивного досвіду менеджерами з інших національних
шкіл менеджменту.

У цьому плані заслуговує на увагу поширення по всьому світі ідей і
інструментів американської школи менеджменту. Відомо, що нові
інструменти менеджменту, запропоновані американськими гуру бізнесу у
80-ті роки, були прихильно сприйняті в західноєвропейських країнах.
Незважаючи на підозрілість європейців стосовно транснаціональних
корпорацій, вони є відкритими для нових управлінських ідей, хоча й не
прагнуть бігти за останньою новинкою, забуваючи одночасно попередні
розробки. Тому в Європі успішно продавались книги У. Оучі «Теорія Z»
(1981), Р. Маккени «Мільйон доларів завдяки порадам найкращих
американських маркетингових консультантів» (1985), Дж. Нейсбітта
«Мегатенденції» (1982) та. ін. Так, бестселер Т. Пітерса і Р. Уотермена
«В пошуках досконалого управління» (1982) за три роки (1982—1985) у
Франції було продано в кількості понад 100 тис. примірників.

Однак до деяких новинок ставлення менеджерів у різних країнах виявилось
неоднаковим. Це стосується, наприклад, іншого всесвітньо відомого
бестселера К. Бланчарда та С. Джонсона «Однохвилинний менеджер» (1983),
який за 15 років побачив світ тиражем понад 7 млн. примірників і
перекладений 25 мовами [Crainer, Capstone, 1998, p. 269]. У Німеччині ця
книга продавалась досить успішно, оскільки прагматичні німці вважали
зазначену новинку авторитетною. «Якщо це працює, то спробуємо і ми», —
вважали німецькі менеджери. Однак стосовно цієї книги виник відомий
«французький опір». Французькі менеджери з ґрунтовною академічною
підготовкою створили негативний імідж даній книзі, яка є занадто
спрощеною для продуктивної управлінської практики [Хажински, с. 269].

5. Особливості діяльності менеджерів міжнародних корпорацій.

Здатність менеджерів до міжнародного бізнесу і методи її визначення.
Поняття і суть міжнародного досвіду. Складові міжнародного досвіду.
Особливості міжнародного досвіду менеджерів США, Європи, Японії та країн
Тихоокеанського регіону. Досвід підготовки міжнародних менеджерів у
Гарвардській та Чиказькій школах бізнесу, Кейптаунському університеті та
Японії.

Розглянуті положення дають можливості слухачам усвідомити основні
особливості діяльності менеджерів міжнародних корпорацій. Структурування
рольових функцій міжнародного менеджера є важливим, оскільки їх
виконання значною мірою залежить від того, наскільки добре менеджер знає
і розуміє базові елементи зовнішнього середовища і ті проблеми, які
супроводжують у ньому роботу фірми. У цьому зв’язку слід виокремити 7
основних ролей міжнародного менеджера:

Міжнародний менеджер як організатор стратегічного пошуку можливостей
фірми на зовнішньому ринку.

Міжнародний менеджер як стратегічний мотиватор.

Міжнародний менеджер як культурний аналітик.

Міжнародний менеджер як ефективний організатор і керівник
Інтернаціонального колективу.

Міжнародний менеджер як дипломат.

Міжнародний менеджер як громадський діяч.

Міжнародний менеджер як «стратегічний оптимізатор» міжнародного бізнесу.

Варто звернути увагу на різні вимоги до менеджерів міжнародних і
національних компаній, що потребує виявлення певних здібностей у
керівників. Це видно з табл. 1.5, в якій наведені ключові характеристики
менеджерів та критерії їхніх здібностей до керівництва міжнародним
бізнесом.

Таблиця 1.5

ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА БІЛЬШ І МЕНШ ПРИДАТНИХ МЕНЕДЖЕРІВ

ДО МІЖНАРОДНОГО БІЗНЕСУ

Характеристики Більш здатні Менш здатні

Особисті цілі Схильні адаптуватися до індивідуальностей Схильні
адаптуватися до суспільства

Опанування вимог для успішної взаємодії з іншими Не потребують
спеціальних навичок, успішна адаптація визначається вимогами ситуації
Потребують таких навичок, як терпимість, співчуття, чесність,
лібералізм, гнучкість

Ключове питання в процесі адаптації до нової культури Що відбувається?
Вивчення для опису, інтерпретації і розуміння Чому це відбувається?
Вивчення для з’ясування, міркування й обговорення

Підстави для прийняття рішень Найважливіші почуття і враження
Найважливіші факти та інформація

Процес аналізу взаємозв’язку культури та інформації Намагання кількісно
описати різні культури у спробі розрізняти їх між собою Намагання
кількісно порівнювати та оцінювати різні культури

Внутрішні зміни Модифікація стереотипів, пояснення вражень і тлумачень
Підтвердження стереотипів і вражень

Вплив на поведінку менеджера Соціальна гнучкість і відкритість Соціальна
упередженість і віддаленість

Якщо проаналізувати, наприклад, такий аспект, як підстави для прийняття
рішень, то більш здібні менеджери орієнтуються на почуття і враження, а
менш здібні — на факти та інформацію. Річ у тім, що інформація
по-різному оцінюється в різних культурах. Якщо орієнтуватись на факти,
то ймовірність прийняття помилкового рішення в багатокультурному
середовищі вища, ніж за орієнтації на враження і почуття, що менш
різняться між культурами.

Успішна діяльність менеджерів у міжнародних корпораціях потребує їх
високої кваліфікації. Вона забезпечується не лише набутим досвідом, а й
професійною управлінською освітою, яка надається в провідних школах
бізнесу, а також постійним навчанням у міжнародних корпораціях. У наш
час загальновизнаною є теза про неможливість бути кваліфікованим
менеджером без належного професійного навчання. Започаткування на
початку 30-х років А. Слоуном («Дженерал моторз») і П. Дюпоном («Дюпон
де Немур») у США системи післядипломної підготовки професійних
менеджерів дало змогу якісно підвищити рівень кваліфікації фахівців
менеджменту і маркетингу. Підготовка щорічно в США близько 70 тис.
магістрів ділової адміністрації та десятків тисяч в інших розвинутих
країнах є вагомою причиною ефективного менеджменту провідних міжнародних
компаній. Не існує якоїсь однієї найкращої методики навчання, яка дала б
змогу забезпечити найвищу ефективність управлінської діяльності.
Узагальнення досвіду навчання маркетингу і менеджменту у провідних
школах бізнесу світу дає змогу виокремити такі альтернативні підходи до
навчання маркетингу, менеджменту, фінансів та ін.:

кейс-метод Гарвардської школи бізнесу;

метод досліджень Чиказької школи бізнесу;

навчання за допомогою практикуючих менеджерів у Кейптаунському
університеті (Південно-Африканська Республіка);

японський підхід до навчання.

Інші навчальні заклади або віддають перевагу одному із запропонованих
методів, або ж комбінують зазначені підходи у різному співвідношенні для
різних дисциплін і програм.

Кейс-метод було започатковано у Гарвардській школі бізнесу доктором
Копеландом ще в 1921 p., хоча активно він почав використовуватись у
повоєнний час. Цей метод приніс всесвітню славу Гарвардській школі
бізнесу, яка останні 26 років шість разів посідала перші місця в 13
проведених журналом «Бізнес-уїк» обстеженнях. Цей метод дає можливість
через колективну творчу дискусію на прикладі конкретної абсолютно
правдивої ситуації, що містить оригінальний практичний досвід, виробити
у слухачів цілком конкретні практичні навички.

Переваги кейс-методу:

наближеність до життя у бізнесі;

двоетапне обговорення (мікрогрупа і програма в цілому);

співпраця слухачів і формування навичок роботи в групі;

співпраця слухачів із викладачами;

можливість перевірити пропозиції реальною практикою;

розмаїття підходів;

висока мотивація навчання;

формування навичок прийняття рішень.

Проблеми:

високі витрати на підготовку кейсів (до 20 тис дол. на 1 кейс);

потреба у висококваліфікованих дослідниках для підготовки нових кейсів;

старіння кейсів;

складна методика проведення занять і потреба тренінгу викладачів;

спеціальні аудиторії (амфітеатр, модернізована система дошок, технічні
засоби та ін.);

відсутність індивідуального підходу.

Метод досліджень Чиказької школи бізнесу, заснованої в 1898 p.,
ґрунтується на самостійних дослідженнях слухачами публікацій і
діяльності корпорацій з певних питань, наступному обговоренні отриманих
висновків і результатів і внесенні пропозицій щодо прийняття відповідних
рішень у компаніях. Слухачам надається право не тільки самостійно
обирати тему дослідження, а й наукового керівника, план опанування
дисциплін у межах встановленої логіки навчання. Виконавши низку
досліджень літератури та аналіз діяльності корпорацій, слухачі набувають
навичок не лише консалтингу, а й уміння співпрацювати з різними
працівниками компанії.

Переваги:

високий рівень фундаментальної підготовки;

гнучкість програм і змісту навчання;

конкуренція серед слухачів;

конкуренція серед викладачів, до яких записується певна кількість
слухачів;

формування надійних практичних навичок аналізу, обґрунтування концепції,
прийняття рішень, які спрямовані в майбутнє;

співпраця з компаніями та обгрунтування для них комплексних пропозицій;

розвиток самостійності слухачів, відповідальність за результати, вміння
працювати у складі тимчасових проектних груп.

Проблеми:

необхідність створення великого банку публікацій, що можуть бути
предметом дослідження з конкретних дисциплін;

високі вимоги до викладачів, які мають поєднувати у своїй роботі
педагогічну діяльність, дослідження, консалтинг і вміння організувати
колективну роботу;

надмірна індивідуалізація навчання, що ускладнює групову роботу серед
студентів і призводить до різного рівня кваліфікації;

складність започаткування і підтримання взаємовигідних відносин
компаніями.

Підхід Кейптаунського університету полягає в тому, щоб залучати до
викладання не окремих тем, а цілих курсів менеджерів-практиків, які
мають певний хист до педагогічної роботи і досвід викладацької
діяльності. Річ у тому, що в Південній Африці дуже мало фахівців,
здатних викладати дисципліни з урахуванням сучасних тенденцій розвитку
бізнесу. Тому інтеграція теорії і практики тут здійснюється шляхом
активного і продуманого суміщення викладацької роботи на засадах
залучення управлінського персоналу провідних компаній, які закінчили, як
правило, провідні школи бізнесу США і мають ступінь магістра ділової
адміністрації.

Переваги:

практична спрямованість навчання: вивчається те, що корисно і стосується
справи;

добрі знання слухачами сучасних проблем і реального досвіду бізнесу,
інструментів менеджменту;

економія витрат на утримання викладачів;

проведення значної кількості занять безпосередньо в компаніях;

дійові зв’язки навчальних закладів із компаніями.

Проблеми:

труднощі формування команди викладачів;

різний рівень викладання дисциплін, різна методика, що потребує від
слухачів пристосування до викладачів;

порушення логіки опанування навчального плану і розкладу через
зайнятість викладачів;

недостатній рівень фундаментальної підготовки слухачів.

Японський підхід до навчання менеджменту і маркетингу ґрунтується
переважно на підготовці фахівців у навчальних центрах усередині
компаній, орієнтуючись насамперед на власний досвід фірми. Однак
викладачі для таких центрів готуються переважно централізовано в
Токійському інституті менеджменту.

Переваги:

чітка орієнтація навчання на практику роботи у конкретній компанії;

висока мотивація навчання;

відсутність бар’єрів між навчанням і практикою;

висока віддача від навчання, оскільки підготовка здійснюється під певні
посади;

сприятливі матеріально-технічні й фінансові умови для навчання.

Проблеми:

недостатня фундаментальна підготовка, завищення ролі прикладних
дисциплін;

вузький світогляд навчання, труднощі застосування отриманих знань і
навичок в інших компаніях, а також на вищому рівні менеджменту;

висока вартість навчання в розрахунку на одного слухача.

Як спосіб розв’язання проблем японські компанії практикують підготовку
менеджерів у провідних школах бізнесу США, а останнім часом і Західної
Європи, а також їх відділень (філій) у Тихоокеанському регіоні.

6. Основні національні школи менеджменту.

Основні національні школи менеджменту. Три основних кластери
національних шкіл менеджменту. Провідна роль американської школи
менеджменту. Японський альтернативний менеджмент. Менеджмент у країнах
Західної Європи. Досвід менеджменту в країнах СНД, Східної і Центральної
Європи. Менеджмент у країнах, що розвиваються. Особливості української
школи менеджменту.

Кількість основних національних шкіл менеджменту теоретично збігається з
кількістю націй, оскільки кожна з них робить свій внесок у
соціально-культурну складову міжнародного менеджменту. Однак внесок
різних націй у менеджмент не може бути однаковим. Він залежить від ролі
міжнародних корпорацій відповідних країн походження у міжнародному
бізнесі. Тому розглянемо особливості провідних національних шкіл
менеджменту з урахуванням відомої світової тріади фінансово-економічних
центрів, що утворюють три кластери національних шкіл менеджменту.

Кластер означає групу країн переважно одного географічного регіону, яким
притаманні загальні форми економічних відносин і однотипна
соціально-культурна складова менеджменту міжнародних корпорацій, що
мають походження з країн цього кластера.

На рис. 1.4 представлений склад трьох основних кластерів відповідно до
таких критеріїв, як прямі іноземні інвестиції і міжнародна торгівля.

Рис. 1.4. Основні світові кластери прямих іноземних інвестицій та
міжнародної торгівлі

Як видно з цієї схеми, кожен із центрів світової економічної тріади
утворює навколо себе певну групу країн (кластер), якій притаманно чимало
загальних рис не лише щодо фінансових потоків, а й управлінської
діяльності.

І хоча, наприклад, Саудівська Аравія знаходиться за межами
американського регіону, вона залежить переважно від міжнародних
американських корпорацій, які забезпечують основне надходження іноземних
інвестицій до цієї країни, а отже, ця країна включається до
американського кластера. Звичайно, менеджмент Саудівських корпорацій
відрізняється від американського, однак ці відмінності менші порівняно з
японськими корпораціями, у тому числі й за рахунок призначення на
ключові посади Саудівських компаній американських менеджерів.

До складу кластерів включені не всі країни світу, а лише ті, які
піддаються найбільшому впливу кластерних центрів. Тому якщо говорити про
місце прибалтійських країн чи України у зазначеній схемі, то їх слід
було б віднести до європейського кластера. З таких самих міркувань
Канада належить до американського кластера, а Китай — до японського.

Відповідно до трьох зазначених світових центрів як основні
виокремлюється американська, європейська та японська національні школи
менеджменту.

1. Американська школа менеджменту:

перша історична класична школа, що залишається провідною у світі і
зараз;

ґрунтовна менеджерська освіта (268 шкіл бізнесу мають дворічну програму
«магістр ділового адміністрування», які щорічно закінчують понад 70 тис.
осіб);

жорсткий агресивний менеджмент;

величезна кількість навчальних і наукових видань, спеціальних журналів.

Підготовка іноземних менеджерів для роботи в США:

спеціальні тренінгові програми про корпоративне життя в США;

податкові поради іноземцям;

утворення компаніями товариських мереж, що допомагають швидше
пристосуватись до нового середовища;

рольові ігри, що демонструють варіанти менеджерської поведінки.

2. Японська школа менеджменту:

використовує зарубіжний досвід менеджменту (насамперед США);

ґрунтується на колективістських засадах;

акцент робиться на підготовці менеджерів у компаніях;

зорієнтований на світові ринки.

Щодо європейської школи менеджменту, то її досвід не є однорідним. Тому
ці школи розглянемо не за кластером в цілому, а по окремих країнах.

3. Досвід Франції— планування: державний сектор — 20 % ВНП;

мета уряду — ефективне використання переважної кількості ресурсів
країни;

планування в 40—50-ті роки: регламентація використання ресурсів;

планування в 60—70-ті роки: індикативний план як форма координації
державного і приватного секторів;

стратегічне планування в 80—90-ті роки;

два типи державних підприємств:

а) ринкового типу, що конкурують на ринку і втручання держави в їх
діяльність незначне;

б) монополісти, яких підтримує держава;

пріоритети п’ятирічних планів: економічне зростання, цінова
стабілізація, баланс у зовнішньоекономічних розрахунках, належна
зайнятість, підтримка пріоритетних галузей промисловості і національних
проектів;

органи планування: секретаріат (20 осіб), комісаріат (150 фахівців).

4. Досвід Німеччини: влада і кодекси:

довіра влади у керівництві трудовою діяльністю;

авторитаризм — функція лідерства;

турбота менеджерів про підлеглих;

закон про залучення робітників до управління підприємствами (1951 p.);

утворення виробничих рад: вибори через 4 роки; проводять свої засідання
в робочий час;

включення представників трудового колективу (трудових директорів) до
складу виконавчого комітету, в яких вони представляють інтереси
працівників і одночасно приймають рішення в інтересах усього
підприємства.

5. Австралія:

вплив на менеджмент моральних аспектів;

наголос на політичні і соціальні цінності досягнення;

сприйняття ризику.

6. Італія:

дії у середовищі з низькими ризиками;

конкурентоспроможність італійських менеджерів;

схильність до групового прийняття рішень.

7. Австрія:

наголос на самореалізацію у керівництві;

висока цінність незалежності і конкурентоспроможності;

прагнення уникнути ризиків.

8. Великобританія:

• висока цінність безпечності, винахідливості, адаптивності, логіки;

• індивідуалізм вважається найвищою цінністю.

Оскільки полярними є американська та японська школи менеджменту,
розглянемо їх детальніше, порівнюючи особливості реалізації основних
функцій. Результати цього порівняння наведено в табл. 1.6.

Як видно з табл. 1.6, склад функцій американської та японської шкіл
менеджменту збігається. Однак у кожній з них існують суттєві
відмінності. Скажімо, у плануванні японська школа дотримується
довгострокової орієнтації, а американська — короткострокової. Тому
критерієм успіху японської міжнародної корпорації є частка світового
ринку, а американської корпорації — прибуток, дивіденди чи ціна акції.

Таблиця 1.6

ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСЬКОГО ТА АМЕРИКАНСЬКОГО ПІДХОДІВ

ДО МЕНЕДЖМЕНТУ

Японський менеджмент Американський менеджмент

Планування

1. Довгострокова орієнтація 1. Переважно короткострокова орієнтація

2. Колективне прийняття рішень (по колу) з консенсусом 2. Індивідуальне
прийняття рішень

3. Залучення багатьох людей до підготовки і прийняття рішень 3.
Залучення небагатьох людей до прийняття рішень і «продаж» рішення особам
з іншими цінностями

4. Потік рішень формується знизу нагору і назад 4. Потоки рішень
утворюються нагорі і рухаються вниз

S. Повільне прийняття рішень і швидка їх реалізація 5. Швидке прийняття
рішень, повільна їх реалізація, яка потребує компромісу, частого
узгодження рішень у субординації

Організація

1. Колективна відповідальність і звітність 1. Індивідуальна
відповідальність

2. Нечіткість відповідальності за рішення 2. Зрозумілість і конкретність
відповідальності за рішення

3. Неформальні організаційні структури 3. Формальні бюрократичні
організаційні структури

4. Добре відома загальна організаційна культура і філософія; відчуття
конкуренції з іншими компаніями 4. Брак загальної організаційної
культури, ідентифікація більше професії, ніж компанії

Укомплектування штатів

1. Нові працівники комплектуються переважно з навчальних закладів або ж
перебувають усередині компанії для заміщення вакантних посад 1.
Працівники набираються як із навчальних закладів, так і інших компаній,
досить часто переходячи з однієї компанії до іншої

2. Повільне просування по категоріях посад 2. Прагнення швидкого успіху

3. Лояльність компанії 3. Лояльність професії

4. Надзвичайно рідкі оцінки виконання для нових співробітників 4. Часті
оцінки виконання для нових співробітників

5. Оцінка довгострокового виконання 5. Оцінка короткострокових
результатів

6. Просування грунтується на багатьох критеріях 6. Просування
ґрунтується переважно на індивідуальному виконанні

7. Тренінг і розвиток персоналу вважається довгостроковою інвестицією 7.
Тренінг і розвиток персоналу сприймаються із сумнівом (як загроза
плинності кадрів)

8. Пожиттєвий найм для більшості великих компаній 8. Поширена службова
невпевненість

Керівництво

1. Лідер діє як соціальний полегшувач і член групи 1. Лідер діє як
голова групи, що приймає рішення

2. Патерналістський стиль 2. Директивний стиль (сильний, фірмовий,
визначений)

3. Загальні цінності, що полегшують співробітництво 3. Часто різні
цінності, індивідуалізм, заважає інколи співпраці

4. Уникнення конфронтації, двозначність керівництва, наголос на гармонії
4. Загальна міжособова конфронтація, наголос на чіткості

5. Висхідні комунікації 5. Переважно спадні комунікації

Контроль

1. Контроль парний 1. Контроль начальника

2. Фокус контролю на груповому виконанні 2. Фокус контролю на
індивідуальному виконанні

3. Спасіння обличчя 3. Встановлення провини

4. Широке використання гуртків контролю якості 4. Обмежене використання
гуртків контролю якості

Слід мати на увазі, що поняття «американський менеджмент» притаманне, з
одного боку, не всім міжнародним корпораціям, а з іншого — не лише
американським корпораціям. Скажімо, відома японська компанія «Тойота» є
прикладом американського менеджменту і, навпаки, американські компанії
«IBM», «Ксерокс» є прикладом японського менеджменту.

Поряд із поняттям національних шкіл менеджменту використовується більш
широка категорія — національні школи бізнесу.

Національна школа бізнесу означає сукупність особливостей, які
відрізняють систему організації ділових операцій у даній країні від
інших країн.

Поряд з власне особливостями управлінської діяльності компанії
національна модель бізнесу характеризується: відмінностями місцевих
ринків, що породжують специфіку маркетингової діяльності; особливостями
національного законодавства і структури влади, які визначають політичні
ризики; надійністю національної валюти і динамікою обмінних курсів, що
безпосередньо впливають на валютні курси; природним середовищем країни,
яке є підставою для визначення форс-мажорних обставин при укладенні
міжнародних контрактів купівлі-продажу і т. д.

7. Особливості середовища міжнародного менеджменту. Політико-правове,
економічне, соціально-культурне, технологічне середовище міжнародного
менеджменту.

Особливості середовища міжнародного менеджменту. Пристосування
міжнародних корпорацій до національних умов бізнесу. Географічні
особливості міжнародного середовища. Порівняльна характеристика
середовища міжнародних і національних корпорацій. Складові міжнародного
середовища.

Політична складова міжнародного середовища. Урядові позиції щодо
міжнародних операцій. Ефективність державного управління. Політична
стабільність. Політичний аналіз міжнародного середовища. Національне та
міжнародне право. Основні правові системи. Звичайне (прецендентне)
право. Цивільне право. Теократичне право. Соціалістичне право.

Визначення економічного середовища. Аналіз складових міжнародного
економічного середовища. Ключові характеристики національних економік.
Класифікація національних економік з позицій міжнародного бізнесу.
Інструменти порівняння національних економік.

Визначення соціально-культурного середовища. Поняття культури та її
основні характеристики. Вплив культури на міжнародний менеджмент.
Основні національні культурні стереотипи США, Великобританії, Франції,
країн Близького й Середнього Сходу, Японії. Культурна диверсифікація.

Поняття технологічного середовища. Основні показники технологічного
середовища. Сучасні тенденції розвитку міжнародного технологічного
середовища.

Середовище міжнародного менеджменту (середовище діяльності міжнародних
корпорацій) — це сукупність різноманітних відносин і інтересів різних
груп і організацій, які складаються у всіх країнах, де корпорація
здійснює свої ділові операції.

Головною особливістю поняття «середовище» пов’язане з об’єктивністю
зазначених відносин і інтересів, які складаються у країнах незалежно від
міжнародної корпорації. До міжнародного середовища корпорація має
пристосуватись, витрачаючи на це відповідні ресурси. Урахування вимог
місцевого законодавства до організації бізнесу, сплата податків до
приймаючої країни, обмеження щодо тривалості робочого дня тощо вимагають
певних витрат. Якщо витрати на пристосування до середовища даної країни
є надто високими і перевищують певний рівень, міжнародна корпорація не
започатковує в цій країні свій бізнес.

Важливо підкреслити, що особливість міжнародного середовища пов’язана зі
складністю його географічного й галузевого аспектів.

Географічна складність середовища діяльності міжнародних корпорацій
полягає у тому, що воно включає три елементи:

середовище материнської країни (країни походження корпорації);

середовища приймаючих країн (країн-господарів);

нейтральне середовище (нейтральні водні і повітряні простори, території
міжнародних організацій, нейтральний материк Антарктида та ін.).

У подальшому слід конкретизувати зазначені елементи.

Середовище материнської країни є добре відомим для міжнародної
корпорації і не створює особливих складностей для її діяльності.

Середовище приймаючих країн більшою мірою відрізняється від
материнського середовища і створює додаткові ризики в організації
зарубіжного бізнесу. Середовища приймаючих країн можуть докорінним чином
відрізнятись одне від одного. Наприклад, японська корпорація «Тойота» в
процесі продажу своїх автомобілів у США, Китаї та Україні має справу із
середовищами ринкової розвинутої країни, адміністративно-командної
економіки та перехідної системи.

Нейтральне середовище має значення для багатонаціональних корпорацій
(БНК) насамперед через вплив міжнародних організацій на ситуацію в
країнах-господарях і на світові процеси. Це стосується, зокрема, змін
валютних курсів, наприклад, унаслідок дій Міжнародного валютного фонду,
Міжнародного та Європейського банків реконструкції та розвитку.
Нейтральні води (повітря) також важливі для міжнародних корпорацій з
позиції безпеки ділових операцій.

Галузевий аспект міжнародного середовища може бути представлено відомою
формулою PEST (politic, economic, social, technological), яка визначає
суттєві особливості в міжнародному контексті. Якщо корпорація прагне
досягти успіху в тій чи іншій країні, то вона має ретельно вивчати
можливості і шляхи взаємодії політики корпорації з економічними і
правовими системами приймаючих країн, їх культурами та станом
технологічного розвитку. У табл. 2.1 наведена характеристика
національного та міжнародного середовища.

Таблиця 2.1

ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА СЕРЕДОВИЩА ДЛЯ НАЦІОНАЛЬНИХ І МІЖНАРОДНИХ
КОМПАНІЙ

Характеристика середовища Національні Міжнародні

Освітнє середовище

1. Мови (говорити, писати, спілкуватись) Одна Багато

2. Освітні системи (якість, рівень, тривалість) Не створює напруження
Створює велике напруження

Соціальне середовище

1. Цінності, позиції (через досягнення, сприйняття ризику, наукові
методи роботи) Однорідні Різноманітні

2. Соціальна організація (влада, статус, ролі, інститути, мобільність
соціальних систем) Подібна Різна

Політико-правове середовище

1. Політична орієнтація (влада, ідеологія) Державна Транснаціональна

2. Правове середовище (закони, кодекси, регулятори) Цілком уніфіковане
Різне

3. Національний суверенітет Один Багато

4. Урядова політика Подібна Різні

Економічне середовище

1. Економічний розвиток (слабкий розвиток, індустріалізація) Подібні
стадії Різні стадії

2. Економічна система (капіталістична, змішана, соціалістична) Подібна
Різна

Базовим елементом середовища є політико-правове середовище міжнародних
корпорацій.

Політико-правове середовище являє собою систему органів законодавчої,
виконавчої, судової влади та законодавчих актів, що регулює ділові
операції міжнародних корпорацій, у країні-господарі.

Політична складова політико-правового середовища включає три фактори
впливу на діяльність міжнародних корпорацій.

1. Урядові позиції щодо міжнародних операцій:

стимули для започаткування бізнесу в країні-господарі (низькі процентні
ставки за кредит, податкові пільги, прискорена амортизація, дотації і
субсидії);

встановлення різних вимог до міжнародних компаній, виходячи зі свого
суверенітету (обмеження частки іноземного капіталу у статутному фонді
підприємств, вимоги продавати товари і технології на місцевих ринках,
створення робочих місць для місцевого населення і т.д.).

2. Ефективність державного управління;

наявність бюрократичних структур, що заважають діяльності БНК(МНК);

вплив бюрократичних структур на законодавство у власних інтересах;

хабарництво. Закон про корупцію в зовнішньоекономічній діяльності США
(1977 р.) забороняє американським компаніям давати хабарі іноземним
урядам. У Франції, Великобританії це не забороняється, а навпаки, сума
хабарів вираховується з податку.

3. Політична стабільність:

експропріація і націоналізація;

політичні ризики (макроризик і мікроризик);

тероризм.

Структура основних даних політичного аналізу зовнішнього середовища,
необхідних міжнародному менеджеру, включає таке:

1. Політичний режим у країні-господарі (країні перебування) та його
відносини з країною базування.

2. Міждержавні (міжрегіональні, міжміські) угоди між країною перебування
і країною базування.

3. Участь країни в політичних блоках і міжнародних економічних союзах
(можливий вплив на майбутній бізнес: можливості, небезпеки),

Політичні партії і громадські організації в країні базування, які мають
тісні контакти з владою, політичними партіями і громадськими
організаціями країни перебування.

Найвидатніші політичні лідери (короткі біографічні дані).

Основні політичні партії і найвпливовіші громадські організації в країні
перебування.

Основні політичні суперники, що борються за владу у країні, і сутність
їхніх принципових позицій в економічних, соціальних і правових питаннях.

Коротка характеристика зв’язку «бізнес-політика» (фірми, партії,
лідери).

Найближчі вибори парламенту і президента (або їх аналогів у країні),
перспективи їх результатів і ймовірний вплив на бізнес і відносини з
країною базування.

Роль і вплив регіональної влади (з урахуванням регіонів проникнення
фірми).

Політична обстановка у регіонах проникнення фірми.

Загальна оцінка політичної стабільності у країні.

Правове середовище являє собою сукупність законів та інших регуляторів,
що впливають на організацію бізнесу іноземних компаній у приймаючих
країнах. Правове середовище включає національне та міжнародне право.

З урахуванням різноманітного історичного досвіду існує чотири правових
системи: звичайне, цивільне, теократичне та соціалістичне право, які
використовуються в. усіх країнах з певними особливостями.

Звичайне право являє собою таку правову систему, що ґрунтується на
традиції, прецеденті, звичаях, а ключову роль у тлумаченні законів
відіграють суди. Така система права походить від Великобританії і
використовується в її колишніх колоніях: США, Канаді, Австралії, Новій
Зеландії та ін.

Цивільне право — це система правових відносин, що базується на детально
розроблених комплексах законів, що зведені в певні кодекси, які і
становлять основу ведення бізнесу. Ця система має походження з римського
права і використовується у понад 70 країнах, зокрема в Німеччині,
Франції, Італії, Японії, інших країнах Західної, Центральної та Східної
Європи, у тому числі Росії й Україні. Відмінність між зазначеними вище
правовими системами полягає в тому, що звичайне право ґрунтується на
судовому тлумаченні подій, а цивільне — спирається безпосередньо на
зв’язок подій із законами.

Теократичне право — система правових відносин, що має в основі релігійні
заповіді. Досить поширений варіант цього права – ісламське
законодавство, яке ґрунтується на Корані та його тлумаченні пророком
Мухаммедом. Це право використовується в 27 країнах Середнього Сходу та
Центральної Азії. У багатьох країнах, ісламське право поєднується зі
звичайним чи цивільним правом, оскільки правові системи цих країн
поєднують історичні колоніальні зв’язки та ісламські традиції.

Соціалістичне право — це система правових відносин, що базується на
марксистських принципах класового суспільства. Зараз ця система діє в
Китаї, Північній Кореї та на Кубі.

Національні системи права мають безпосередній вплив на процес управління
зарубіжними відділеннями міжнародних корпорацій.

Міжнародне право являє собою систему міжнародних правових актів, а також
неписаних домовленостей, що регламентують міжнародний рух активів і
захист прав та інтересів юридичних і фізичних осіб.

До цих правових актів належать, наприклад, Женевська конвенція з прав
людини, Віденська конвенція дипломатичної безпеки, Загальна угода з
торгівлі і тарифів (GATT), двосторонні і багатосторонні міждержавні
угоди про торгівлю, співробітництво і т. ін.

Економічне середовище міжнародного менеджменту являє собою сукупність
економічних відносин і ресурсів країн-господарів, що визначають
можливості започаткування і розвитку відділень транснаціональних
корпорацій у цій країні.

Ключові характеристики національних економік як елемента середовища
міжнародного бізнесу і менеджменту включають таке:

стабільність і рівень розвитку;

рівень інфляції;

стабільність національної валюти.

Класифікація національних економік за рівнем розвитку:

• розвинуті країни;

країни з перехідною економікою;

слаборозвинуті країни або країни, що розвиваються.

Для опанування практичних навичок порівняння економічного середовища
різних країн використовують різноманітні інструменти. Найбільш
поширеними є такі:

індекс конкурентоспроможності Всесвітнього економічного форуму;

індикатор структурних реформ Європейського банку реконструкції і
розвитку;

індекс лібералізації де Мело-Денізера-Гельба;

індекс інституційної якості Кауфмана-Крейда-Зойдо-Лобатона-Ведера.

Індекс конкурентоспроможності визначається за такими факторами:

стан внутрішньої економіки (Е);

глобалізація: участь у міжнародній торгівлі та інвестиціях (Г);

уряд: якість державної виконавчої політики (У);

фінанси: стан ринків капіталів, якість фінансових послуг (Ф);

інфраструктура: обслуговування бізнесу (І);

менеджмент: якість управління (М);

наука і технології: потенціал і використання науково-дослідних і
дослідницько-конструкторських робіт (Н);

людський фактор: наявність і кваліфікація (Л),

За цим індексом Україна посідає 59-те місце у світі. Показники
конкурентоспроможності деяких країн наведені в табл. 2.2. З неї видно,
що слабкі ланки економічного середовища пов’язані зі станом внутрішньої
економіки, фінансами та інфраструктурою. Однак за людським фактором
Україна посідає високе 21-ше місце.

Індикатор структурних реформ ЄБРР базується на середньому значенні 8
показників: приватизація і реструктуризація підприємств, лібералізація і
конкуренція, реформа фінансового сектору, та ін. Шкала оцінок від 1
(централізована планова економіка) до 4 (розвинута економіка). Останнім
часом цей індикатор становить 2,4 (Україна і світове господарство, 2002,
ст. 81). Для порівняння відзначимо, що зазначений індикатор становить
для Угорщини 3,7, Естонії та Польщі — 3,5, Чехії — 3,4.

Соціально-культурне середовище являє собою сукупність етнічних і
культурних характеристик населення приймаючих країн, що створюють
відповідні національні стереотипи поведінки.

Під культурою розуміють домінуючу в суспільстві систему цінностей,
вірувань, звичаїв і установок. Кожне суспільство має свою культуру, яка
вливає на стиль повсякденного життя.

Культура — це набуті знання, які використовуються людьми для пояснення
досвіду і загальної суспільної поведінки. Ці знання формують цінності,
створюють позиції і впливають на поведінку.

Опановуючи четверте питання теми, потрібно спиратися на такі основні
характеристики культури:

засвоєність —культура не є біологічною рисою, і являє собою результат
навчання і досвіду (Learned);

причетність — люди причетні до культури певних соціальних груп (Shared);

спадкоємність — культура передається від покоління до покоління
(Trunsgeneratibnal);

символічність — культура пов’язана певними символами (Symbolic);

моделювання — культура має певну систему, цілісність і власну структуру
(Patterned);

адаптивність— культура ґрунтується на здатності людей пристосовуватись
до змін (Adaptive).

Культура має значний безпосередній вплив на всі функції та інструменти
менеджменту. Скажімо, у західних школах менеджменту в цьому плані
використовується класична ситуація протистояння маркетингових і
виробничих підрозділів у разі невиконання планів продажу. Виробники
звинувачують маркетологів у помилках за плановими показниками через
неглибоке вивчення ринку. А маркетологи висувають претензії
виробничникам з приводу недостатньої якості продукції та ігнорування
справедливих вимог споживачів. Перед слухачами шкіл бізнесу —
досвідченими і перспективними менеджерами, різних країн — ставиться
завдання про шляхи розв’язання проблеми. Французи вважають винним у
ситуації генерального директора, який має особисто розібратись у всьому
та усунути конфлікти шляхом роз’яснень, власних оцінок, кадрових
переміщень і т. ін. Німці вважають причиною конфлікту відсутність
належних процедур оцінок і прийняття рішень, а тому вихід з конфлікту
пов’язують з розробкою правил ділового спілкування і взаємовідносин двох
підрозділів. Англійці звинувачують керівників відділів, що не знайшли
порозуміння між собою. Тому якнайкраще буде провести семінар для двох
підрозділів і навчити учасників конфлікту командній роботі.

Можна згадати й інші сфери впливу культури суспільства на підходи в
міжнародному менеджменті:

централізація проти децентралізації прийняття рішень;

безпечність проти ризику;

індивідуальні винагороди проти групових;

неформальні процедури проти формальних;

висока організаційна лояльність проти низької;

кооперація проти конкуренції;

короткострокові горизонти проти довгострокових;

стабільність проти інновацій.

Проблема впливу культури на міжнародний менеджмент полягає в тому, що в
процесі управління Кожний керівник сприймає іншу культуру не
безпосередньої а через призму власної культури. А тому сприйняття іншої
культури нагадує айсберг, видима частина якого — це помічені нами
відмінності іншої культури від нашої, а підводна частина айсберга — це
непомічені, а отже, і несприйняті нами відмінності іншої культури від
нашої. У цьому зв’язку американський дослідник Джеймс Лі запропонував
ідею критерію самосприйняття (Self-reference criterion — SRC).

Критерій самосприйняття — це неусвідомлене сприйняття інших культурних
цінностей через власні цінності, що є основною причиною виникнення
проблем здійснення бізнесу за кордоном.

Використання цього критерію в менеджменті досягається шляхом постановки
трьох взаємозв’язаних запитань:

1. Це є цікавим?

2. Це є іншим? (відрізняється від того, що ми робимо вдома).

3. Це є помилкове? (адже в такому разі не слід робити, як вдома).

Тобто методика постановки критичних питань має виявити прості й
очевидні, але дуже часто помилкові рішення, що відповідають традиціям і
цінностям країни походження та одночасно суперечать культурі приймаючої
країни.

Культуру США можна охарактеризувати як індивідуалістичну, неформальну,
матеріалістичну та орієнтовану на самоцінність часу. Одночасно в Японії
і Китаї групі приділяється набагато більше уваги, ніж індивіду.
Підпорядкування і співробітництво важливіші за індивідуалізм.
Американська культура не приділяє великого значення традиції, церемонії
і формальності, які є важливими характеристиками латиноамериканської,
ближньо- і далекосхідної культури. Американці не люблять «ходити навколо
справи» і віддають перевагу без церемоній відразу переходити до діла.
Але в Латинській Америці або Саудівській Аравії прийнято спочатку
порозмовляти на теми, що не стосуються справи, і лише після цього
зосередитись на справжній цілі зустрічі.

Американці поважають придбання, що символізують високий статус. У той
самий час у багатьох суспільствах незахідного типу набагато вищий
інтерес до естетичної і духовної сторони буття.

Аналогічним чином зацикленість американців на часі не знаходить
розуміння у східній культурі, яка розглядає час як дещо без початку і
кінця. Так, східні бізнесмени часто недбайливо ставляться до часу
зустрічей і строків, що виводить із себе американців, німців і
швейцарців. У багатьох країнах наради починаються з тривалого
спілкування і чашки кави або чаю. Американцю, обуреному «Втратою часу»,
варто знати, що під час, на перший погляд, безцільних розмов
відбуваються важливі зрушення вбік встановлення взаєморозуміння і
довіри, що принципово важливо для подальшого ведення справ. З
урахуванням цих обставин люди, які «проламуються» в бізнес у цих
країнах, не будуть достойно винагороджені.

Мова — ще один аспект культури — завжди створює труднощі для
організації, що веде свої справи за кордоном. У зв’язку з розбіжністю,
значень у схожих словах, а, також через проблеми, пов’язані з
перекладом, можуть виникати бар’єри на шляху обміну інформацією.
Збільшити їх непроникливість може незбіг мови жестів у взаємодіючих
культурах.

Відмінності між культурами виражаються у неспівпадінні установок з
приводу влади, значення роботи, ролі жінки у суспільстві, готовості
ризикувати і навіть кольорових переваг. Дослідники встановили, що саме
проблеми людини, зумовлені роботою в іншій культурі, як правило, стають
причиною невдач. Тому, щоб досягти успіхів, організаціям і керівникам
потрібно виявляти культурні відмінності і відповідним .чином змінювати
поведінку в міжособистісних контактах, змінювати стиль і методи ділової
практики і керівництва.

Особливий інтерес під час самостійної роботи слухача, становить
урахування національних стереотипів у діяльності міжнародного менеджера.

1. Американський національний стереотип (США).

Жителя США можна вважати продуктом змішування різних національних
культур, причому умови життя і багаторічний,«клімат демократії»
дозволили певною мірою «взяти» все найкраще від різних націй і формувати
з нащадків емігрантів образ типового американця, що характеризується
такими рисами:

Жорсткий прагматизм, орієнтація на реальну справу, що приносить користь,
повага і прагнення до матеріального достатку і заробляння грошей.

Цільовий динамізм: американець завжди бачить життєві, ділові та інші
цінності, яких хоче досягти, і постійно «заряджений» на дії щодо їх
досягнення. Прогрес і постійне прагнення до оновлення («ціль — дії —
досягнення — нова ціль») стали ідолом, якому поклоняється вся нація.

Американець виключно з повагою ставиться до часу і тим більше до часу як
найважливішого ділового ресурсу.

Визначальні особисті риси типового американця — це глибокий
індивідуалізм і впевненість у тому, що лише ти сам можеш все зробити для
себе і, відповідно, виняткова самостійність у прийнятті і реалізації
рішень, рівно як і повна готовність нести за них усю необхідну
відповідальність. Саме з цією рисою американського характеру пов’язано
вкрай скептичне ставлення їх до допомоги держави і взагалі до ролі влади
в житті індивіда. Влада невинна забезпечувати законність і встановлювати
правила гри, після чого має відійти вбік і надавати можливість людині
самій робити своє сьогодення і майбутнє.

Ставлення до інших людей і комунікативні риси характеризуються загальною
дружелюбністю, відвертістю і щирістю, готовністю до співробітництва і
пошуку розумних компромісів, прагненням до отримання всієї потрібної
інформації і готовністю обмінюватись нею з партнерами. У цьому
відношенні американці дуже болісно реагують на нечесну гру, нещирість
партнера, приховування інформації і просто банальний обман. І тут існує
свого роду протиріччя: суворо орієнтуючись на закон і встановлені
юридичні норми, американці у той самий час цінують неформальні відносини
і, що називається, роботу на довірі (без підписання з кожного приводу
паперів, печаток, протоколів і т. д.). Відповідно вони гостріше реагують
у ситуаціях, коли партнер нечесно поводиться з ними, користуючись
відсутністю офіційного папера.

Жорсткий розподіл ділового й особистого в американській діловій практиці
і поведінці взагалі.

В американцях досить часто цілком зрозумілий Патріотизм і гордість за
успіхи і становище США у світі переходять у певні прояви етноцентризму.

Звичайно, наведений вище портрет на основі семи відокремлених рис не
можна вважати вичерпним. Йдеться про ті характеристики, урахування або
неврахування яких може досить істотно вплинути на рішення міжнародного
менеджера і його поведінку стосовно американського партнера.
Національний стереотип — не більше ніж основа і напрямок пошуку для
творчих зусиль міжнародного менеджера.

2. Англійський національний стереотип.

У свідомості глибоко укорінився образ церемонного, застебнутого на всі
ґудзики англійського джентльмена, позбавленого емоцій,«який полюбляє
спорт, собак і коней. Наскільки цей дещо гумористичний образ відповідає
сьогоднішньому англійцю?

Спорідненим в англійця з американцем є їх прагматичність, орієнтація на
справу і дію, життєвий здоровий глузд. При цьому в англійців не
спостерігається американської пристрасті до грошей і збільшення доходу
як головного мірила життєвих досягнень. Скоріше, англієць ставиться до
бізнесу як до гри і спорту: він, звичайно, турбується про прибутки і
добрий стан речей, але таким же важливим для нього є і те, що
називається спортивним азартом, отриманням цікавого змагання і
захоплюючої гри.

Важлива відмінна риса англійців — нелюбов до абстрактних проектів, за
якими не стоїть реальної справи. Вони скоріше готові додумати необхідне
у процесі, але якомога швидше почати щось робити і практично вирішувати
поточні проблеми. Спроба переконати англійця шляхом уміло побудованого
плану проекту, його детального опрацювання на папері буде значно менш
ефективна, ніж демонстрація ділових рис партнера у дії.

В основі відмінностей особистих національних рис лежить почуття власної
гідності: саме воно підводить до усвідомлення необхідності дотримання
етичних норм і загальноприйнятих традиційних правил, навіть якщо ці
норми і правила не записані у жодних законах. І справді: якщо людина має
почуття власної гідності і поважає себе, як особистість, то вона просто
не дозволить втратити цю гідність і повагу до самої себе, порушуючи
етику і громадську мораль стосовно інших. Внутрішня гідність не дозволяє
людині втратити контроль над власними пристрастями та емоціями, прилюдно
демонструючи розпущеність і невміння володіти собою.

Повертаючись до славнозвісної церемонності і флегматичності, зауважимо,
що де — просто форма контролю над своїми емоціями. Далі — загальновідома
терпимість англійців до чужих поглядів, думок, переконань: знову ж таки;
прояв почуття власної гідності. І, нарешті, знамениті англійські
мужність і холоднокровність: також прояв глибокого почуття власної
гідності, адже злякана людина, що втратила контроль над собою, це
передусім людина, яка втратила почуття власної гідності.

4. Глибока повага до традицій національних, державних, сімейних та ін.
Цей традиціоналізм може набувати різних форм і, зокрема, форми відомого
консерватизму, що проявляється в різних аспектах життя і мислення.
Схильність зберігати традицію у всьому — від кольору краватки до манери
митись.

5. Певний етноцентризм, але порівняно з американським він більш
прихований, винятково коректний і, як правило, не проявляється у формах,
що зачіпали б національні почуття інших людей.

Велика Британія нагромадила величезний досвід управління у своїх
колишніх колоніях і ще за колоніальних часів відрізнялась точністю і
гнучкістю менеджменту в цих країнах. Не випадково; відмічається особлива
ефективність англійських колоніальних адміністраторів, які з; невеликою
кількістю службовців і відносно обмеженими військовими контингентами
були здатні забезпечувати ефективне управління величезними територіями.
Тобто в англійців є чому повчитись у розумінні вести справи в різних
країнах, сприймати та адаптувати чужу культуру в інтересах бізнесу,
грамотно будувати відносини з місцевою владою.

3. Французький національний стереотип.

Ще в дореволюційній Росії Франція вважалась свого роду шлюзом
європейської культури. «Генетична пам’ять» нашого народу дозволяє і
сьогодні сприймати Францію як особливу державу Європи, а Париж — як
всесвітню столицю моди і красоти. Франція взагалі асоціюється з
мистецтвом, естетикою, витонченістю, і в цих уявленнях чітко
відчувається духовна основа національного стереотипу: почуття
прекрасного і прагнення до гармонії і, вдосконалення, безумовний
інтелектуалізм і любов до мистецтву у всіх його проявах. Під цим кутом
зору і потрібно розглядати структуру національного стереотипу.

Інтелектуалізм, любов-до мистецтва, гармонії і краси цікаво проявились у
сфері ділового життя. Практика показує, що жодна європейська нація не
займається побудовою високо досконалих планів, проектів і програм так,
як це роблять французи. Сам процес пізнання, побудови досконалої
логічної схеми, обробки її деталей — усе це стихія, в якій природний
француз почувається у своєму середовищі. Але є і зворотний бік.

Зворотний бік — побоювання і нерішучість у сфері реалізації і
практичного виконання всього задуманого на папері. Адже оскільки
дійсність багато в чому алогічна і нерідко ірраціональна, погано
укладається в гармонічні логічні схеми і потребує перегляду цих схем, то
таке ставлення до реалізації планів є звичайною реакцією природного
француза.

Національна риса — нелюбов до компромісів і більша, ніж в інших націй,
схильність до конфліктів і спорів під час вирішення різних проблем.
Будь-який пошук компромісу так чи інакше порушує початкову довершеність,
логічної схеми, яка і повинна була б ефективно розв’язати проблему. Коли
ж у зіткненні з дійсністю схема виявляється непридатною і потребує
компромісу, то реакція француза — конфлікт і суперечка. Порівняємо:
прагматик-англієць, який не атакує проблеми в лоб, початково
зорієнтований на пошук певного компромісного рішення.

Оскільки «стрункі логічні схеми» весь час натикаються; на «нелогічну
дійсність», то, щоб не загрузнути в нескінченних конфліктах, нація
створює і постійно розвиває гігантську регламентуючу систему законів,
правил, офіційно затверджених установок. Правознавці стверджують, що
система французького законодавства — одна з найгроміздкіших у світі.

4. Щодо особистих рис, їх манери і стилю спілкування, поведінки в сім’ї
та особистому житті взагалі, то тут діє ефект компенсації, тобто ніхто
так не розкутий, вільний від умовностей, природний і відрізняється
гумором і винахідливістю в неофіційній обстановці на противагу строгим
схемам, законам і регламентам у діловому та офіційному житті.

4. Національний стереотип, характерний для країн Близького і Середнього
Сходу

1. Базова риса стереотипу – прагнення до створення обстановки
неквапливості, дружелюбності і довіри у всіх справах, які веде бізнесмен
з цього регіону. Той факт, що носії східної культури більшою мірою
орієнтовані на саму роботу, аніж на її результати (що часто дратує
європейців та американців), відповідає саме східному ставленню до часу.
Він для них уособлює безкінечність, а спроба загнати всі справи в
жорсткі часові рамки планів і програм — як неминуче, але все ж таки зло.
Створення довіри — найважливіший момент будь-якої справи — потребує часу
і терпіння, та все це не вкладається в жорсткі, розписані за датами,
західні схеми менеджменту.

Прагнення уникати будь-якої конфронтації і критики у ділових стосунках.
Керівники прагнуть будь-якою ціною зберегти дружні відносини і атмосферу
загального порозуміння, навіть не на користь справі, уникаючи будь-яких,
навіть очевидне назрілих конфліктів. Для західного ж менеджменту, де
навіть теорія конструктивного конфлікту розроблена в деталях,
закономірним явищем є конструктивний конфлікт; якщо це корисно для
справи. Тому, працюючи на Сході, доведеться шукати тонкі обхідні шляхи і
подавати необхідність тих чи інших змін у красивій обгортці
дружелюбності і злагоди.

Особові риси стереотипу — дуже розвинута гордість і страх «втратити
обличчя». Якщо дати емоційність і легке збудження від навіть незначного
зауваження або події, то зрозуміло, скільки такту, терпіння, а
найголовніше — обачності, потрібно проявляти міжнародному менеджерові у
своїх словах і тим більше вчинках.

Під час переговорів необхідно пам’ятати:

а) потрібно по можливості суворо додержуватись прийнятого раніше порядку
переговорів, загальної канви бесіди;

б) якщо виникає необхідність обговорити незаплановану тему, то потрібно
дати час і можливість партнеру ознайомитись із нею, маючи на увазі, що
ця адаптація відбувається у східного партнера повільніше;

в) стежити за звучанням своєї мови, не допускати різких або грубо
озвучених слів, прагнути до максимальної теплоти і дружелюбності у
звуках, позах, жестах, виразі обличчя.

6. Японський національний стереотип.

1. Базові риси стереотипу — це надзвичайно продуктивне поєднання справді
безмірної працьовитості (працелюбності) і терпіння японців з таким же
безмежним внутрішнім прагненням до краси і досконалості. Якщо говорити
про організаційну сторону справи — системи і методи управління якісно,
то в Японії вони ідеально підходять до національного стереотипу; і в
цьому головна причина результативності всіх систем і методів, які в
інших країнах хоча й дають певні результати, але, як правило, не
японського рівня.

2. Японці — безумовні традиціоналісти, але, разом з тим, оригінали.
Бережно зберігаючи все краще у своїй культурі, вони жадібно сприймають і
досить уміло адаптують кращі досягнення інших країн і націй. Природна
гнучкість і адаптація роблять японців першими у швидкості і точності
врахування найрізноманітніших вимог регіонів, країн, окремих груп
покупців і швидкості їх реалізації в товарах і послугах.

3. Дисциплінованість і відданість почуттю відповідальності перед
колективом (групою), визнання безумовного авторитету колективу,
готовність приносити в жертву йому свої особисті потреби та інтереси.

4. Життєві риси нації — ввічливість і делікатність, акуратність і
порядність (що високо цінується у партнерах), східна відданість
володінню собою та абсолютному контролю над особистою поведінкою й
емоціями.

Технологічне середовище являє собою сукупність технологічних процесів,
що використовуються у приймаючих країнах конкурентами та партнерами по
бізнесу для виробництва товарів чи надання послуг.

Технологічне середовище є найдинамічнішим елементом міжнародного
середовища, оскільки за сучасних умов темпи науково-технічного прогресу
різко прискорились. Технологічний рівень країни, з одного боку, визначає
ступінь її економічного розвитку, а з іншого, — є важливим мотивом входу
до цієї країни транснаціональних корпорацій.

Для поглибленого засвоєння питання важливо врахувати вплив змін
технологічного середовища на міжнародний менеджмент у наступні десять
років який полягає в такому:

Швидкий розвиток біотехнологій дозволяє будувати такі точні органічні
системи, які означають революцію в агротехніці, медицині, промисловості.

Поява молекулярних технологій дає змогу повністю змінювати фізичні
процеси.

Супутники відіграватимуть дедалі більшу роль у навчанні. Так, іридієва
система Мотороли з 77 маленькими супутниками на низьких орбітах стане
доступною для Сибіру, китайських пустель та африканських територій, а
люди, що мешкають у цих районах, будуть включені в сучасні інформаційні
технології.

Автоматичні телефони з перекладом забезпечать комунікації всім людям,
які мають доступ до телефону, спілкуватись рідною мовою один з одним по
всьому світу.

Штучний інтелект, який поєднується із сучасними навчальними
технологіями, дозволить мислити і машинам, що було притаманно лише
людям.

Силіконові чіпи, що містять до 100 мільйонів транзисторів, дозволяють
створити такі комп’ютерні потужності, які зараз притаманні лише
суперкомп’ютерам, що перебувають у розпорядженні користувачів найвищого
рівня.

Суперкомп’ютери потужністю один трильйон операцій за секунду дозволять
користуватись перевагами таких сучасних інструментів, як симуляція
людського тіла для випробування голосовими командами в управлінні
комп’ютерами.

Важливо зазначити, що в умовах глобалізації ключового значення в змінах
міжнародного технологічного середовища набувають два напрями:

електронні розрахунки (E-cash), що є основою швидкого поширення
електронної комерції через систему Інтернет, і створення для міжнародних
корпорацій як нових можливостей, так і серйозних проблем;

телекомунікації, бурхливий розвиток яких по всьому світу означає
залучення до міжнародних операцій дедалі більшої кількості регіонів.

8. Особливості міжнародного середовища в Україні.

Загальна характеристика середовища міжнародної діяльності в Україні.
Політико-правове середовище в Україні. Сучасні ринкові перетворення в
Україні. Місце української культури у світовій культурі. Технологічне
середовище в Україні. Брендинг України на сучасному етапі.

Як самостійна держава Україна є сегментом міжнародного середовища вже 11
років. Звичайно, цього періоду недостатньо для формування сталого
міжнародного середовища. За цей період думка про Україну як про сферу
міжнародних операцій змінювалась у широкому діапазоні. На початку 90-х
років після отримання незалежності уявлення про рівень розвитку України
та можливості входження її до міжнародного співтовариства були
перебільшені. Згодом до середини 90-х років оцінка України змінилась на
від’ємну. Друга половина 90-х років і початок XXI століття
характеризується більш зваженою оцінкою міжнародного середовища в
Україні, яке поступово поліпшується, хоча і залишається в цілому менш
сприятливим, ніж у країнах Центральної Європи.

Доцільно звернути увагу слухачів на сильні і слабкі сторони середовища в
Україні.

Сильні сторони політико-правового середовища в Україні:

стабільність політичної системи;

демократизація політичної системи в напрямі парламентсько-президентської
республіки;

європейський вибір України;

наявність основних законів для міжнародного бізнесу в Україні.

Слабкі сторони політико-правового середовища в Україні:

слабкі стимули для започаткування міжнародного бізнесу;

великий вплив бюрократичних структур на діяльність міжнародних
корпорацій;

наявність значного хабарництва;

значні політичні ризики;

недосконала система оподаткування, відсутність Податкового кодексу.

Економічне середовище в Україні характеризується недостатніми ринковими
перетвореннями. Україна поки що поступається більшості країн Центральної
і Східної Європи в темпах ринкових перетворень.

Сильні сторони українського економічного середовища:

зручне географічне розташування на перехресті транспортних сполучень між
Сходом і Заходом, Північчю та Півднем;

стабільність національної валюти;

кваліфікована робоча сила;

розвинута інфраструктура.

Слабкі сторони українського економічного середовища:

повільна та суперечлива приватизація;

нерозвинутість фінансових інститутів і фондового ринку;

відсутність ринку землі;

висока зношеність виробничих фондів;

низькі доходи населення;

застаріла структура економіки, перевантажена галузями важкої
промисловості;

висока енергоємність економіки;

несприятливий інвестиційний клімат;

значна частка «тіньової» економіки — близько 40 %.

Особливу увагу доцільно звернути на те, що ключовою особливістю
соціально-культурного середовища України є проміжне становище
української культури між європейською та азіатською культурами. Ця
характеристика стосується також Росії, Білорусі, Казахстану. За
висновками таких вчених, як М. Бердяєв, К. Леонтьєв, В. Соловйов, П.
Чаадаєв, відмінність цих культур пов’язана зі ставленням до людської
особистості.

Для західної культури особистість окремої людини — це самостійна
цінність. Тому в західній культурі насамперед цінується особиста
свобода. У цьому зв’язку, наприклад, відомий керівник найдорожчої у
світі міжнародної корпорації «Дженерал Електрик» Дж. Уелч небезпідставно
зазначає: «Американська система заснована на свободі. Свобода дозволяє
людям, схожим на мене, за одне життя досягти високого керівника такої
корпорації, як «Дженерал Електрик» [Слейтер, 2000, с. 121].

Для східної культури окрема людина являє собою засіб для досягнення
цілей держави, суспільства, роду. Східна культура напрацювала систему
формування морального ідеалу, що зводиться до підкорюваності вищим
силам. Цілком відповідає східній культурі і думка одного з керівників
японської корпорації «Соні» Акіо Моріти, який писав: «По суті історія
нашої компанії— це історія групи людей, що прагнуть допомогти М. Ібуці
(засновнику і президенту корпорації «Соні» в ті роки. — СЯ.) здійснити
його мрії».

Проміжне становище української культури між західною та східною
культурами характеризується нині двома основними ознаками.

По-перше, вітчизняна культура більш схожа на східну, ніж на західну з
позицій прояву глобального культурного феномену, суть якого зводиться до
ідеї: «Окрема особистість — ніщо». Проте не лише влада, але й масова
свідомість не цінує людську особистість.

По-друге, останні десять рокіів наростає розрив між українською та
західними культурами. Скажімо, у постсоціалістичний період країни Балтії
і Центральної Європи стрімко повертаються в рідне культурне середовище —
до західної культури. В Україні поки що таких змін не спостерігається.
Тому реалізація Україною завдання ввійти в 2011 р. до Європейського
Союзу повноправним членом є складним.

Для ілюстрації проміжного становища української культури можна
скористатись такими стійким спостереженням. Українські міста набагато
чистіші, ніж східні:— індійські чи непальські. Але нам ще далеко до
західних міст. І цей розрив, на жаль, зростає. Тому доведеться докласти
чимало зусиль для подолання цього розриву за участю не лише міжнародних
корпорацій, а й українського бізнесу, центральних органів державної
влади й управління та місцевого самоврядування.

Технологічне середовище України є суперечливим. Поряд із наявністю
незаперечних досягнень у деяких галузях науки (електрозварювання,
матеріалознавство та ін.) і промисловості (авіабудування, військова
техніка тощо) визначальним є відставання переважної частки галузей
України від розвинутих країн у сфері науково-технічного прогресу. Це
призводить до низької конкурентоспроможності переважної більшості
вітчизняної продукції на зарубіжних ринках.

Слід відзначити і слабку увагу всіх владних структур до формування
брендингу України у світі.

Брендинг країни являє собою цілеспрямовано сформовані позитивні риси
іміджу країни та її нації в розгалуженій системі міжнародних відносин, а
також уявлення зовнішнього світу про певну країну.

Брендинг приходить на зміну націоналізму. Скажімо, брендинг
Європейського Союзу пов’язується з лоцманом цивілізації, процвітання і
впевненості в глобальному середовищі. Естонія, наприклад, уникає ярлика
не тільки «пострадянська», але й прибалтійська країна, а позиціює себе
як «приєвропейська» («скандинавська») зелена країна. Створення
спеціальної брендингової програми Польщі має на меті поліпшення іміджу
країни і подолання у свідомості жителів ЄС відомих «польських»
стереотипів, що пов’язують цю країну з католицизмом, відсталістю і
консерватизмом.

9. Культурний контекст міжнародного менеджменту.

Культурний контекст міжнародного менеджменту. Сучасні виміри ділової
культури в міжнародному менеджменті. Концепції Г. Гофстеда, Ф.
Тромпенаарса, Ш. Шварца. Основні культурні кластери. Поняття
організаційної (корпоративної”) культури. Основні типи організаційних
культур міжнародних корпорацій: модель сім’ї, модель Ейфелевої вежі,
модель ракети з автоматичним наведенням, модель інкубатора. Розвиток
культури міжнародних корпорацій.

Успіхи міжнародник корпорацій дедалі більшою мірою залежать від
взаємодії, всіх працівників, що належать до різних національних культур,
ефективного використання в діяльності корпорацій найвищих досягнень
компаній різних країн.

Одним з яскравих прикладів ефективного, поєднання трудових зусиль
представників різних націй і використання ідей іноземних компаній є
корпорація «Дженерал Електрик». Створення команд тут ґрунтується на
сформульованому в листопаді 1992 р. Джеком Уелчем, президентом компанії,
підході: «Цінність ідеї не стає більшою чи меншою залежно від кольору
шкіри, статі чи національної приналежності її автора». Стратегія
докорінної реструктуризації корпорації у 80—90-ті роки включала чимало
ефективних національних інструментів. Поряд зі створенням власної моделі
«динамічного» аналізу ринку ця корпорація скористалась досвідом
управління американськими містами Нової Англії «форумами співгромадян»,
методикою скорочення часових витрат у виробничому циклі «тактика
швидкого реагування» новозеландської приладобудівної компанії, формами
спілкування індонезійських менеджерів і робітників Бандунзького заводу
авіадвигунів і т. ін.

Культурологічний аспект менеджменту вперше став предметом аналізу
французького дослідника М.Крозьє, який розглядав бюрократизацію як
культурний феномен, котрому притаманні специфічні національні норми і
цінності. Виходячи з проведених досліджень, М. Крозьє в середині 60-х
років вдалось виявити зразки ділової поведінки у французьких і
американських корпораціях, зокрема пошук формальної рівності між членами
одного бюрократичного рівня, побоювання прямих стосунків без
посередників, ускладнення впровадження інновацій шляхом
експериментування тощо.

Вагомий конструктивний внесок до розуміння культурного контексту
міжнародного менеджменту зробив голандський дослідник Гірт Гофстед, який
здійснив у 1968—1972 pp. масштабне обстеження культурних аспектів
управління відділеннями американської транснаціональної корпорації «IBM»
у 50 країнах. У процесі цього опитування було отримано 116 тис. анкет, у
кожній з яких містились відповіді на 150 запитань щодо сприйняття
цінностей і факторів, що приносять задоволення. У результаті
узагальнення отриманих результатів Г. Гофстед запропонував модель, що
містить чотири виміри національної культури, які використовуються в
процесі управління міжнародними корпораціями:

Дистанціювання влади — ступінь доцільності нерівномірного розподілу
(концентрації) влади між різними рівнями управління міжнародних
корпорацій.

Прагнення уникнути невизначеності.

Співвідношення між індивідуалізмом і колективізмом.

Тяжіння до маскуналізму (мужності) і фемінізму (жіночості).

Згодом разом з іншими дослідниками в 1987 р. було виявлено і п’ятий
часовий вимір національної культури, а саме співвідношення між
короткостроковою та довгостроковою орієнтаціями.

У проведених дослідженнях кожному з факторів було визначено кількісне
значення, що дозволило запропонувати рекомендації з поєднання
національної і організаційної культури у відділеннях корпорації по всіх
50 країнах і трьох регіонах: арабському, східно-африканському та
західно-африканському.

Фонс Тромпенаарс в 1983—1993 pp. провів масштабне дослідження 15 тис.
менеджерів різних міжнародних корпорацій у 28 країнах (не менш як по 500
з кожної країни) і запропонував модель, яка включає такі п’ять
культурних вимірів:

універсалізм — пристосованість;

індивідуалізм — колективізм;

маскованість — емоційність;

специфічність — розпорошеність;

функціональність — персональність.

Згодом було додано також часовий вимір.

Узагальнення результатів дослідження дозволило виокремити п’ять основних
культурних кластерів:

англійський (США та Великобританія);

азіатський (Японія, Китай, Гонконг, Сінгапур);

латиноамериканський (Аргентина, Венесуела, Мексика, Бразилія);

латиноєвропейський (Франція, Бельгія, Іспанія, Італія);

німецький (Австрія, Німеччина, Швейцарія, Чехія).

Ще одна двомірна модель цінностей була запропонована німецьким
дослідником Ш. Шварцем на підставі проведених у 20 країнах досліджень у
1980 р. Горизонтальні виміри включають: консерватизм і відкритість до
змін, а вертикальні — самовдосконалення і самодостатність. Відповідно
утворюються моделі індивідуальних мотиваційних цінностей: безпека,
влада, конформізм, універсалізм і т. ін. Застосування зазначеної моделі
менеджерами дозволяє прогнозувати мотивацію працівників різних країн.

Для врахування культурного контексту діяльності міжнародних корпорацій
доводиться враховувати різні концепції та накопичувати досвід взаємодії
різних культур у кожній компанії.

10. Особливості вимірів ділової культури в Україні.

Особливості вимірів ділової культури в Україні. Особливості української
національної культури в системі міжнародного менеджменту. Культурний
контекст діяльності транснаціональних корпорацій (ТНК) в Україні.
Особливості діяльності українських менеджерів і фахівців за кордоном.

Останнє роками в Україні проводились дослідження змін ділової культури,
зокрема Інститутом соціології НАН України, Міжнародним інститутом
менеджменту (МІМ-Київ), Львівським інститутом менеджменту (ЛІМ).

Інститутом соціології проводились дослідження взаємовідносин між націями
в 1992—-2002 pp. за шкалою дружності в межах від 1 (готовність сприйняти
представника іншої нації як члена сім’ї) до 7 (заперечення проти
перебування в країні). Дослідження показало наявність дружнього
ставлення в Україні переважно між трьома національностями — українцями,
росіянами і білорусами — на рівні від 1 до 3 балів: 2 — сусід, 3 —
близький друг. Щодо інших національностей, то цей показник погіршився за
останні десять років з 4 балів (колеги по роботі) до 5 ( турист) або 6
(житель країни). Отже, рівень східнослов’янської ізольованості в
1992—2002 рр. істотно зріс. Звичайно, це ускладнює умови співпраці
менеджерів західних корпорацій в Україні з вітчизняним персоналом, який
ще не набув культури міжнародної відкритості.

Серед молодих менеджерів — слухачів магістерських програм МІМ-Київ та
ЛІМ-Львів у 1999 р. П. Шереметом було здійснено дослідження за методикою
Г. Гофстеда за трьома показниками: дистанціювання влади, уникнення
невизначеності та співвідношенням між колективізмом і індивідуалізмом.
За цими показниками українські менеджери перебувають посередині між
індійськими та польськими менеджерами. Це означає виникнення
потенціальних конфлікти у взаємодії українських і західних менеджерів як
у міжнародних корпораціях, так і у незалежних партнерів.

Переважна більшість фахівців оцінює стан менеджменту в Україні як
кризовий, що включає і невідповідність значної частини керівників
підприємств наявним вимогам. За результатами досліджень існує конфлікт
між діловими культурами України і Заходу, основою якого є відмінності в
семантиці ділової термінології і ділової мови, неволодіння вітчизняними
менеджерами бізнесовою мовою. Б. Будзан звертає також увагу на конфлікти
між підприємцями та інвесторами, що виникають через неоднакову участь в
управлінні і капіталі організації. Менеджери часто ухвалюють рішення
виключно в особистих інтересах, що спричиняє їх конфлікти з працівниками
та ін.

Місцева культура стає предметом активного впливу з боку менеджменту
корпорації в напрямі гармонізації взаємодії культур. При цьому
використовують різноманітні інструменти: навчання, робота в міжнародних
командах, стажування у відділеннях інших країні т. ін. Перший аспект
культурного середовища (контексту) міжнародного менеджменту є пасивним,
оскільки культура не змінюється, а другий — активним.

В Україні поступово набуває розвитку специфічна галузь діяльності —
успіхологія, спрямована на формування позитивного іміджу України шляхом
відповідної підготовки офіційних представників, а також керівників
приватних підприємств для спілкування з іноземною пресою, з одного боку,
та західних партнерів з вітчизняними засобами масової інформації — з
іншого. На думку успіхологів, в українській піраміді успіху можна
виокремити такі п’ять рівнів:

Низький — близько 2 % населення так би мовити, безнадійні, оскільки
мають переважно фізіологічні бажання і керують у своєму житті девізом:
«Мені — першому».

Сіра маса, що прагне бути на когось схожою, постійно виправдовує себе і
завжди знаходить зовнішні причини власних невдач. Представники цього
рівня хочуть бути «великою рибою в калюжі». На цьому рівні перебуває 80
% населення, якому потрібна термінова допомога у навчанні,
перекваліфікації, відкритті власного бізнесу і т. ін.

Переможці (10 %), насичені духом суперництва: підприємці-початківці,
політики, провідні спортсмени, діячі церкви, керівники місцевих органів
влади районного рівня. Девіз цієї категорії: «Перемога будь-якою ціною».

«Білі ворони» (6 %) — незалежні висококваліфіковані люди творчих
професій, на яких існує стабільно високий попит, що забезпечує їм
достатній рівень життя.

Адміністративна і ділова еліта (2 %), що не бажає життя за правилами, а
вміє сама встановлювати їх. Вони обирають велику політику, масштабний
бізнес, високе професійне мистецтво з девізом «Живи сам і дай жити
іншим».

PAGE

Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter

Похожие документы
Обсуждение

Оставить комментарий

avatar
  Подписаться  
Уведомление о
Заказать реферат!
UkrReferat.com. Всі права захищені. 2000-2020