Пошукова робота
Прийняття рішень у міжнародних корпораціях
ПЛАН
Суть та особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях.
Вплив національних культур на прийняття управлінських рішень.
Ключові сфери прийняття рішень у міжнародних корпораціях.
Управління політичними ризиками.
Міжнародні переговори.
1. Суть та особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях.
Під час самостійного вивчення теми слід усвідомити, що суть
управлінських рішень є однаковою для національних і міжнародних
компаній.
Прийняття управлінських рішень – це визначені відповідальними особами,
насамперед керівниками, дії, спрямовані на подолання проблеми, що
виникли, наприклад, у зв’язку з невиконанням планових показників,
несподіваними змінами в зовнішньому середовищі і т. ін. Таким чином,
прийняття рішень є завершальною фазою — інструментом тонкого
настроювання планування як для національних, так і міжнародних компаній.
Однак міжнародні рішення, що приймаються з приводу зарубіжних операцій,
у транснаціональних корпораціях мають ряд суттєвих особливостей, а саме:
Великі масштаби рішень, оскільки реалізація ключових рішень у
міжнародних корпораціях пов’язана з перерозподілом і використанням
значних ресурсів усієї компанії в цілому.
Наприклад, створення в 90-х роках моделі «Ґлобал Кар» обійшлось
корпорації «Форд Мотор Компані» в 6 млрд дол. США. Однак надалі це дало
можливість скоротити дублювання операцій і закупівель на 4 млрд дол.
щорічно. Звичайно, за таких умов і ціна помилки стає високою. Зокрема, в
60-ті роки запізнення корпорації «Дюпонт» в освоєнні виробництва
поліестрового шинного корду замість нейлонового призвели не лише до
перевитрати 75 млн дол. для поліпшення нейлонового корду, а й до втрати
своїх лідируючих позицій на цьому ринку. Понад 75 % на цьому ринку
захопила корпорація «Сіланіз», яка раніше освоїла виробництво
поліестрового шинного корду.
Величезна кількість рішень, оскільки існує багато зарубіжних відділень і
численна кількість видів продукції і послуг, по кожному з яких може
прийматись одночасно кілька рішень, що можуть суперечити одне одному.
Наприклад, у 90-ті роки подібні помилки в компанії «Вістлер» (Whistler),
найбільшого у США виробника радіолокаційних станцій — дочірньої фірми
міжнародної корпорації «Дінатеч» (Dynatech), призвели до різкого
зниження якості. У зв’язку з різким зростанням вимог замовників до
радарів і постійними змінами технології виробництва чверть продукції
було забраковано. У той же час на підприємстві накопичилось понад 2 млн
бракованих деталей і непотрібних комплектуючих. У компанії довелось
замінити керівників. Новий вищий менеджмент насамперед зайнявся пошуком
досконалішої системи прийняття рішень у сфері якості продукції.
Прийняті рішення мають відповідати вимогам локального (національного)
законодавства. Це стосується продукції, застосовуваних технологій,
роботи з персоналом і т. ін., через що порушено питання сертифікації
продукції міжнародних компаній в Україні. Наприклад, у 1997 р. подібна
проблема виникла у відомого виробника товарів побутової хімії компанії
«Проктер енд Гембл», яка продає у 140 країнах світу понад 300 видів
продукції. Оскільки фірма запропонувала дуже ускладнену процедуру
сертифікації, то Держстандарт України анулював сертифікат відповідності
для деяких мийних засобів для догляду за волоссям, що спровокувало
конфлікт, який вдалось розв’язати тільки за допомогою прокуратури,
Держспоживзахисту та Антимонопольного комітету України. Замість
УкрСЕРТХІМ як орган сертифікації для «Проктер енд Гембл» тепер виступає
Вінницький державний центр стандартизації, метрології та сертифікації. І
хоча це дозволило згодом збільшити кількість торгових марок в Україні (з
15 в 1998 р. до 50 в 2002 p.), суперечливість міжнародного рішення і
законодавства України дорого коштувало «Проктер енд Гембл— Україна».
Адже в 1997 р. обсяг продажу зменшився вдвічі порівняно з 1996 р.
Україна також недоотримала близько 10 млн дол. відрахувань до бюджету.
4. Рішення в міжнародних корпораціях ураховують специфіку національних
культур, оскільки в їх підготовці і прийнятті беруть участь представники
різних країн, що мають різні цінності щодо критеріїв ефективності цих
рішень. Дедалі більше рішень приймаються міжнародними командами, в яких
має місце взаємодія різних культур.
Таким чином, необхідно усвідомити серйозні відмінності між звичайними і
міжнародними рішеннями. Звідси — додаткові вимоги та особливості процесу
прийняття рішень у міжнародних корпораціях. Тому важливо підкреслити
такі їх особливості:
Значна тривалість процесу прийняття рішень, пов’язана з досить великою
кількістю рівнів керівництва міжнародною корпорацією. Це породжує
складну проблему централізації і децентралізації у прийнятті рішень.
Використання складніших методів прийняття рішень, що базуються переважно
на інтуїції.
Більш ретельне інформаційне забезпечення процесу прийняття міжнародних
рішень для забезпечення їх високої якості, оскільки скоригувати
прийняття рішення та усунути помилку в ньому досить складно через
географічну відокремленість зарубіжних відділень.
Спеціальна техніка врахування впливу міжнародного середовища на
управлінські рішення.
Ключовою проблемою прийняття рішень у міжнародних корпораціях є
співвідношення між централізацією і децентралізацією. За централізації
рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. За
децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному
персоналу, що забезпечує їх гнучкість і своєчасність.
Прагнучи опанувати навички проектування процедур прийняття рішень у
міжнародних корпораціях, можна скористатися табл. 4.1.
Таблиця 4.1
ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА РІВЕНЬ ЦЕНТРАЛІЗАЦІЇ І ДЕЦЕНТРАЛІЗАЦІЇ РІШЕНЬ
У МІЖНАРОДНИХ ОПЕРАЦІЯХ
Фактори Централізація Децентралізація
Обсяг операцій Великий Малий
Обсяг капіталовкладень • Великий Малий
Відносне значення для MNC Важливе Неважливе
Конкурентне середовище Сильне Стабільне
Взаємозв’язок між обсягами і затратами Сильний Слабкий
Рівень технологій Високий Звичайний
Значення товарного знака, патентного права та ін. Велике Мале
Рівень продуктової диверсифікації Низький Високий
Однорідність продуктових ліній Однорідні Різнорідні
Географічна відстань між материнською компанією і зарубіжними
відділеннями Мала Велика
Рівень залежності між окремими частинами Високий Низький
Рівень компетенції менеджерів у країні-господарі Менш високий Більш
високий
Досвід у міжнародному бізнесі Значний Малий
Слід зважити і на те, що наведені фактори для однієї корпорації можуть
мати протилежний вплив. Наприклад, за великих обсягів операцій
(централізація) звичайний рівень технологій і незалежність окремих
зарубіжних відділень можуть зробити вибір на користь децентралізації.
Тому існує й інший функціональний підхід, за якого визначається декілька
сфер централізованого прийняття рішень, а в інших сферах діє
децентралізація.
Під час аналізу методів прийняття рішень важливо звернути увагу
студентів на відомий трикутник, або «святу трійцю», лауреата
Нобелівської премії 1978 р. Герберта Саймона, що включає логіку (Л),
досвід (Д) та інтуїцію (І) [4, с. 33].
Рис. 4.1. Трикутники прийняття рішень
Наведений рисунок ілюструє різні стилі прийняття рішень: збалансований
(1), логічний (2), прагматичний (3) та інтуїтивний (4).
У міжнародному менеджменті найбільш поширеним є інтуїтивний стиль
прийняття управлінських рішень, оскільки він дозволяє враховувати
особливості національних культур. Це пояснюється також особистою
характеристикою здібних до міжнародного бізнесу менеджерів, які роблять
наголос більше на відчуттях і враженнях, ніж на фактах і інформації
(табл. 1.5).
Особливість інформаційного забезпечення процесу прийняття міжнародних
рішень полягає у тому, щоб використати всю релевантну інформацію, тобто
ту, що стосується даної проблеми. Складність однак, полягає, в тому, що
не вся релевантна інформація помітна. Досвід показує, що через різницю
культур автори проектів рішень можуть випускати з поля зору корисну
інформацію, що помітна представникам іншої культури. У цьому зв’язку
доцільно враховувати так званий феномен «Касандри», зображений на стику
сегментів «Важлива», «Помітна», матриці, представленої на рис. 4.2.
Рис. 4.2. Матриця релевантної інформації
Матриця розроблена автором на основі ідеї Вана Гунстерена про інформацію
«Касандри», яка є важливою, але непоміченою керівниками [4, с. 115].
Вона містить ключові дані, на які не звертають, увагу, так само як
троянці зігнорували застереження Касандри — дочки царя Трої Пріама про
дерев’яного коня. Матриця орієнтує керівників не обмежуватись видимою
частиною інформаційного айсберга, а шукати інформацію «Касандри». Для
міжнародних корпорацій вона пов’язана не лише з інтуїцією керівника, а й
з кроскультурним мисленням, тобто творчим використанням підходів різних
національних культур.
Глибшому засвоєнню положення щодо ретельного врахування змін у
зовнішньому середовищі в процесі прийняття управлінських рішень буде
сприяти розуміння методу сценарного планування. Цей метод було
запропоновано Г. Каном, який працював у «Ренд Корпорейшн» та
Гудзонському інституті, а вперше було успішно використано міжнародною
нафтовою компанією «Роял Дач Шелл» під час прогнозування енергетичних
криз 1973 та 1979 років. Згодом цей метод допоміг корпорації передбачити
розвиток світового руху охорони навколишнього середовища і навіть розвал
Радянського Союзу за багато років до цих подій. Сюжет сценарію, за
методикою цієї корпорації, мусить бути сфокусований на конкретній
аудиторії чи проблемі. При цьому важливо отримувати відповіді на такі
два запитання:
1, У який спосіб зазирнути на 20 чи 30 років наперед?
2. Як нам залучити людей до нашої дискусії щодо «немислимого»?
Подальшого розвитку техніка сценарного планування набула в Інституті
Сателле (Франкфурт-на-Майні). Згідно з нею створюються картини
майбутнього, що віддзеркалюють [Хан, с. 147— 149.]:
гіпотетичну послідовність подій;
причинно-наслідкові зв’язки між ними;
ключові параметри, що мають важливе значення для прийняття рішень.
У міжнародних сценаріях описуються як можливі майбутні ситуації в
країнах ведення бізнесу, так і процес розвитку цих ситуацій.
З огляду на особливості міжнародних рішень важливо усвідомити в
самостійному опануванні теми місце прийняття рішень у системі
міжнародного менеджменту, яке ілюстровано на рис. 4.3.
Рис. 4.3. Взаємозв’язок стратегій, структур і прийняття рішень з
результативністю управління міжнародною компанією
Цей рисунок показує, що прийняття рішень випливає з цілей організації і
спрямоване на коригування всіх складових менеджменту (стратегій,
структур, систем), що впливають на результативність управління.
2. Вплив національних культур на прийняття управлінських рішень.
Висхідні положення для самостійного опрацювання другого питання теми
полягають у такому. По-перше, важливо принципово відрізняти східну і
західну культури прийняття рішень. По-друге, важливо розрізняти вплив
конкретних національних культур на прийняття рішень.
У східній культурі наголос робиться на правильному формулюванні
проблеми. Головна увага при цьому приділяється процесу усвідомлення суті
проблеми і доцільності її розв’язання на основі консенсусу (абсолютної
згоди). Коли згоди досягнуто, процес прийняття рішення просувається
значно швидше, оскільки єдине розуміння проблеми практично виключає
виникнення суперечностей. При цьому значною в процесі прийняття рішень є
орієнтація на групову роботу, де цінується конформізм і співпраця.
Процес групового прийняття рішень в Японії має чимало особливостей, які
дістали назву «рингісей». Він полягає у тривалому попередньому
накопиченні виконавчими керівниками значного обсягу інформації і суджень
підлеглих до моменту прийняття рішення. Згода підлеглих або їхня думка
формально підтверджується особливою печаткою — ханкою.
Західна культура прийняття рішень базується на обґрунтуванні кращих
варіантів дій та якнайшвидшій їх реалізації. Дуже часто в західній
культурі спочатку знаходяться шляхи розв’язання проблем і лише потім
організацію переконують у користі та необхідності прийняття рішення.
Акцент при цьому робиться на індивідуальному прийнятті рішення та
конкретній відповідальності за його виконання.
Важливо звернути увагу і на чіткі особливості прийняття рішень в умовах
певних національних культур. У цьому зв’язку наведемо порівняльні
приклади прийняття рішень у різних країнах:
1. США — переважно централізоване прийняття рішень у сфері
зовнішньоекономічних операцій.
Фактор:
• необхідність контролю за розвитком світових стратегій.
2. Японія — прийняття рішень шляхом консенсусу з попередніми ретельними
консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого
підходів до прийняття рішень.
Фактори:
вищий менеджмент має значну владу, яка піддається перевірці з боку
нижчих менеджерів;
нижчі менеджери мають повноваження щодо огляду, аналізу, критики
рекомендованих варіантів дій.
Великобританія — більшість організацій є досить децентралізованими.
Фактори:
• менеджери вищого рівня (upper-level) не розуміються на технічних
деталях бізнесу і передають право прийняття рішень униз;
• найвищі менеджери (top-level) також залежать від середніх менеджерів у
керівництві безпосереднім процесом прийняття рішення.
4. Франція — використовуються різні підходи, однак останнім часом
спостерігається тенденція до централізації.
Фактор:
• вищі менеджери — випускники престижних навчальних закладів — не мають
належної довіри до середніх менеджерів.
Німеччина — переважно централізація, автократія, ієрархія.
Фактори:
специфічна правова система (Codetermination) потребує обговорення
варіантів рішень робітниками та їх менеджерами;
менеджери приділяють продуктивності, якості продукції і послуг більшу
увагу, ніж керівництву підлеглими;
менеджерська освіта має переважно технічну орієнтацію.
Скандинавські країни — децентралізація та участь.
Фактори:
правова система подібна до німецької (Codetermination);
головна увага менеджерів ?—•- якість трудового життя;
важливість індивідуальності в організації.
7. Італія — використання традиційних і перевірених засобів прийняття
рішень.
Фактори:
повага до історії і традицій країни;
світова роль римського права, що є основою сучасної системи цивільного
права.
Єгипет — повільне і розважливе прийняття рішень.
Фактори:
час не цінується так дорого, як на Заході, оскільки історія вважається
важливішою згідно з єгипетським прислів’ям: «Все боїться часу, а час
боїться пірамід»;
процес життя цінується вище, ніж результати бізнесу.
9. Індія — рішення приймаються виключно вищими менеджерами, що не
бажають ризикувати.
Фактори:
велика дистанція влади;
значне прагнення уникнути невизначеності.
3. Ключові сфери прийняття рішень у міжнародних корпораціях.
Важливо підкреслити три основні сфери прийняття управлінських рішень у
міжнародних корпораціях: управління якістю, спільні підприємства і форми
кооперації, а також міжнародна конкуренція.
Детально проблеми управління якістю розглядатимуться в темі 9. У цій
темі варто звернути увагу слухачів на кардинальні зміни критеріїв
ефективного управління якістю протягом 90-х років для енергетичного
устаткування (наведені в табл. 4.2).
Важливо звернути увагу слухачів і на другу ключову сферу прийняття
рішень, пов’язану зі створенням міжнародних спільних підприємств,
учасниками яких виступають, з одного боку, транснаціональні корпорації,
а з іншого — зарубіжні партнери, що діють у приймаючій країні. У такому
разі створюються міжнародні команди для просування певного продукту
(послуги) в певній країні. Такі кооперативні угоди вигідні для обох
сторін: міжнародна корпорація отримує доступ на зарубіжні ринки; місцева
національна компанія — нові продукти (послуги) для просування на
національному ринку. Саме так діють американські, японські і корейські
компанії на ринках Східної і Центральної Європи. Одним з таких прикладів
в Україні є створення «АвтоЗАЗ-ДЕУ». Іншими прикладами можуть бути
міжнародні спільні підприємства на Луцькому підшипниковому заводі,
телевізійних заводах у Львові, Дніпропетровську і т. ін. Прийняття
рішень у цій сфері потребує серйозних переговорів не тільки з
партнерами, але й органами вищої державної влади, місцевими
адміністраціями, представниками профспілок та ін.
Таблиця 4.2
ЯКІСНІ ПОКАЗНИКИ ЗАДОВОЛЕННЯ ПОТРЕБ СПОЖИВАЧІВ
ЕНЕРГЕТИЧНОГО ОБЛАДНАННЯ
Потреби споживачів 1994 р. 2000 р.
Поліпшення якості (запасних частин на мільйон готових виробів) 400—2000
3,4
Час пристосування прототипів до ринкових вимог (тижнів) 7—16 5—10
Зростання ефективності зниження енергоспоживання (% ефекту) 70—75 75—90
Зниження ціни (дол./ватт) 0,35—1,0 0,2—0,4
Зменшення рівня шуму (%) 2 1
Зниження втрат оперативної напруги (вольт) 3,3—5,0 1,5-5,0
Інтелект постачальника Обмежений Інтегрований
Розподіл енергії (тип форми) Обмежена Модернізована
Якість (кількість помилок на один мільйон виробів) 6210 .3,5
Режим доставки (періодичність) Щотижня Щодня
Ремонт під час доставки (%) 85 97
Ремонт протягом експлуатації (днів) 12 5
Гарантії продукту (років) 1—2 Весь період
Заміна продукту (Днів) 10—15 1
Географія збуту США, Європа Весь світ
Термін створення першого прототипу (тижнів) 7—16 5—10
Термін створення першого дослідного зразка (тижнів) 20—32 12—16
Географія обслуговування США, Європа США, Європа, Східна Азія
Дуже важливим у самостійному вивченні теми є розуміння ще однієї сфери
прийняття міжнародних управлінських рішень, пов’язаної з атакуванням
конкурентів. У цьому Зв’язку заслуговує на увагу практика прийняття
рішень у корпорації «Дженерал Електрик», пов’язана з постановкою таких
п’яти «правильних питань»:
Що являє собою конкурентне середовище, в якому діє підприємство?
Чого досягли ваші конкуренти за останні три роки?
Що за той же час зробили ви?
Яким чином конкуренти можуть загрожувати вашому бізнесу в майбутньому?
Які ви маєте наміри для того, щоб випередити їх?
4. Управління політичними ризиками.
Самостійне опанування теми слухачем включає розуміння місця політичних
ризиків у прийнятті міжнародних рішень.
Стосовно міжнародного менеджменту політичний ризик являє собою
ймовірність того, що ділові іноземні інвестиції стануть предметом тиску
й ущільнення з боку урядової політики країни-господаря.
Управління політичними ризиками ґрунтуєтеся на врахуванні дії трьох груп
факторів:
1. Категорії політичного ризику:
трансферні ризики;
операційні ризики;
ризик втрати контролю власності.
2. Загальні інвестиції:
конгломеративні інвестиції;
вертикальні інвестиції;
горизонтальні інвестиції.
3. Спеціальні інвестиції (сектори економічної діяльності).
Схематично ці фактори представлені на рис. 4.4.
Користуючись цією моделлю, можна визначити рівень ризиків у кожному
випадку. Спеціальні інвестиції розрізняються по галузях і формах
власності. Тип І має найвищий рівень ризику (наприклад, у разі прямих
інвестицій у високотехнологічні галузі). Тип V характеризується
найнижчим ризиком (наприклад, у разі звичайних технологій, коли
устаткування може бути легко демонтовано). Так, якщо ми прагнемо знизити
трансферні ризики для конгломеративних інвестицій, пов’язаних з
виробництвом товарів, яких немає в приймаючій країні, то слід обирати
спеціальні інвестиції V класу, тобто звичайні технології і можливості
швидкого демонтування устаткування. У даному разі рівень ризику буде «7»
за умов такої шкали: високий (В)=3, середній (С)=2, низький (Н)=1.
Рис. 4.4. Тримірна мережа для оцінки політичних ризиків
Конкретніші інструменти визначення політичного ризику наведені в табл.
4.3.
Таблиця 4.3
КРИТЕРІЇ КІЛЬКІСНОЇ ОЦІНКИ ПОЛІТИЧНИХ РИЗИКІВ
Критерії Оцінки
мін. макс.
Політичне і економічне середовище
Стабільність політичної системи 3 14
Загрожуючі внутрішні конфлікти 0 14
Загрози стабільності зовнішнього походження 0 12
Ступінь контролю економічної системи 5 9
Надійність країни як торговельного партнера 4 12
Конституційні гарантії 2 12
Ефективність державної адміністрації 3 12
Трудові відносини і соціальні позиції 3 15
Внутрішні економічні умови
Кількість населення 4 8
Дохід на капітал 2 10
Економічне зростання протягом останніх п’яти років 2 7
Перспективи росту протягом наступних трьох років 3 10
Інфляція в попередні два роки 2 10
Доступність іноземців до внутрішнього ринку капіталів 3 7
Наявність висококваліфікованої робочої сили в даній місцевості 2 8
Можливість залучення персоналу до роботи в іноземних країнах 2 8
Наявність енергетичних ресурсів 2 14
Законодавчі вимоги щодо збереження навколишнього середовище 4 8
Транспортні системи і комунікації
Зовнішні економічні відносини
Обмеження оподаткування імпорту 2 10
Обмеження оподаткування експорту 2 10
Обмеження оподаткування іноземних інвестицій у країні 3 9
Свобода заснування чи встановлення зобов’язань у партнерстві 3 9
Правовий захист торгової марки і продукції 3 9
Обмеження оподаткування грошових операцій 2 8
Розвиток платіжного балансу 2 9
Виснаження через використання закордонних кредитів та імпорт
енергоносіїв 3 14
Міжнародне фінансове становище 3 8
Обмеження оподаткування обміну місцевої валюти на іноземну 2 8
5. Міжнародні переговори.
Слід особливо звернути увагу слухачів і на велику роль переговорів у
процесі прийняття міжнародних рішень. Це питання включає три основних
аспекти: процес переговорів, переговорна тактика та переговорна
поведінка.
1. Міжнародні ділові переговори (процес):
планування;
налагодження міжнародних відносин;
обмін цільовою інформацією;
переконання;
згода.
2. Переговорна тактика:
місце переговорів;
часові обмеження;
відносини «продавець — покупець».
3. Переговорна поведінка:
використання експериментальної поведінки;
обіцянки, прогнози та інші типи поведінки;
невербальна поведінка;
використання брудних прийомів.
PAGE
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
