Менеджмент (шпаргалка)

Дайте визначення поняття “менеджмент” у широкому і вузькому розумінні.
Охарактеризуйте співвідношення категорій “управління”, “менеджмент”,
“адміністрування”, “керування”.

Для визначення діяльності з координації роботи людей на практиці
використовують різні поняття: “управління”, “менеджмент”,
“адміністрування”, “керування” тощо. “Управління” – найбільш загальне
поняття. Воно поширюється на велике коло різноманітних об’єктів, явищ і
процесів, наприклад: техн. системи, господ. системи, сусп. системи,
держ. системи тощо. “Менеджмент” – це поняття, яке використовують
переважно для характеристики процесів управління господ. організаціями
(підп-вами). “Адміністрування” – поширюється на управління держ.
установами або для позначення процесів керування діяльністю апарата
управління підпр-ва. “Керування” – поширюється на мистецтво тієї або
іншої особи (менеджера) впливати на поведінку і мотиви діяльності
підлеглих з метою досягнення цілей організації. Отже, аби усвідомити
сутність категорії “менеджмент”, перш за все слід з’ясувати, що таке
організація, які цілі її діяльності і чому будь-якою організацією
потрібно управляти. За визначенням Бернарда: “Організація – це група
людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної
мети або спільних цілей”. Всі організації мають загальні для них
характеристики: 1) всі організації використовують чотири основних види
ресурсів: людські, фінансові, фізичні (сировина, устатк. тощо),
інформаційні; 2) будь-яка організація є відкритою системою (взаємодіє із
зовн. середовищем); 3) розподіл праці в організації (гориз. та верт.).
Діяльність з координації роботи інших людей в широкому розумінні і
становить сутність управління організацією.

“Менеджмент” – це надзвичайно широке та багатомірне поняття. Для того,
аби краще усвідомити його сутність, на нього слід подивитись з різних
боків. Етимологічно менеджмент походить від латинського слова “manus” –
рука. Початково це слово означало вміння дбайливо вести домашнє госп-во,
майстерно володіти засобами праці, вправно працювати. З появою багатьох
видів роботи, з поглибленням спеціалізації виникла потреба в діяльності,
яка пов’язувала в єдине ціле роботу багатьох окремих виконавців.
Відповідно до цього трансформувався і зміст поняття “менеджмент”. Це
слово увібрало у себе всі чисельні вимоги до управління як до науки,
мистецтва ведення справ і стилю роботи. Сучасні тлумачення поняття
“менеджмент” неоднозначні: 1) менеджмент – це спосіб, манера спілкування
з людьми; 2) менеджмент – це вміння та адміністративні навички
організовувати ефективну роботу апарату організації; 3) менеджмент – це
влада та мистецтво керування; 4) менеджмент – це органи управління,
адміністративні одиниці, підрозділи. У широкому розумінні менеджмент –
це одночасно система наукових знань, мистецтва та досвіду, втілених у
діяльності професійних управлінців для досягнення цілей організації
шляхом використання праці, інтелекту та мотивів поведінки інших людей.
Робота менеджерів полягає у тому, аби поєднати та скоординувати
використання людських, фінанс., фізич., інформ. ресурсів для досягнення
цілей організації. Менеджери це роблять у процесі виконання чотирьох
основних функцій менеджменту: 1) планування; 2) організація; 3)
керування; 4) контролю. Отже, у вузькому розумінні менеджмент – це
процес планування, організації, керування та контролю організаційних
ресурсів для результативного та ефективного досягнення цілей
організації.

Дайте визначення основних функцій менеджменту. Як вони взаємопов’язані в
межах циклу менеджменту?

Робота менеджерів полягає у тому, аби поєднати та скоординувати
використання людських, фінансовий, фізичних, інформаційних ресурсів для
досягнення цілей організації. Менеджери це роблять у процесі виконання
чотирьох основних функцій менеджменту: 1) планування; 2) організація; 3)
керування; 4) контролю. Отже, менеджмент у вузькому розумінні – це
процес планування, організації, керування та контролю організаційних
ресурсів для результативного та ефективного досягнення цілей
організації. Зазначені функції менеджменту виконуються у певній
послідовності, яка й утворює поняття «цикл менеджменту». Слід зауважити,
що такий підхід до розуміння циклу менеджменту зовсім не означає, що
процес управління носить дискретний характер (в понеділок – планування,
у вівторок – організація і т. д.). Реально у роботі менеджера постійно
сполучаються усі перелічені функції менеджменту.

Планування – це процес визначення цілей діяльності організації та
прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення. Планування – є первісною
з-поміж решти функцій управління, оскільки прийняті в процесі її
реалізації рішення визначають характер здійснення всіх інших функцій
управління. Мета планування полягає в створенні системи планових
документів, які визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення
тривалого існування організації. Схематично процес планування в
організації можна представити як послідовність таких етапів: 1.
Встановлення цілей діяльності організації, які визначають очікуваний або
бажаний стан організації. 2. Розробка стратегії діяльності організації –
безпосереднє опрацювання шляхів, якими організація досягатиме
очікуваних результатів.

Організація – це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл
робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх
діяльності. Реалізація функції організації здійснюється у процесі орг.
діяльності. Орг. діяльність – це процес, за допомогою якого керівник
усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми
щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх
спільної діяльності. Основними складовими орг. діяльності є: а) розподіл
праці ; б) групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи,
відділи тощо) – департаменталізація; в) підпорядкування кожної такої
групи керівникові, який отримує необхідні повноваження – делегування
повноважень; г) визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих
даному менеджерові – встановлення діапазону контролю; д) забезпечення
верт. та гориз. координації робіт та видів діяльності – створення
механізмів координації.

Керування – це поведінка керівника щодо підлеглих, через яку
здійснюється вплив на робітників організації. При цьому слід зауважити,
що манера поведінки керівника (стиль керування) формується під впливом
багатьох факторів, які до того ж постійно змінюються. Яких саме
факторів: – особистих якостей керівника; – особистих якостей підлеглих;
– завдань та дій, які вони виконують тощо.

Охарактеризуйте менеджмент як вид професійної діяльності (ознаки
діяльності менеджера, сфери та рівні менеджменту, ролі менеджера в
організації).

Менеджмент часто розглядають як вид професійної діяльності.

Директор, керівник групи, начальник, завідувач тощо – всі ці слова
позначають посади. Люди, які обіймають ці посади можуть бути об’єднані
загальним поняттям «менеджер», оскільки можна визначити наступні спільні
для них ознаки діяльності: 1) менеджер керує роботою одного або кількох
співробітників організації; 2) менеджер управляє частиною або всією
організацією, в якій він працює; 3) менеджер отримує певні повноваження
та приймає в межах цих повноважень рішення, які будуть мати наслідки для
інших співробітників організації. Тобто, менеджер – це людина, яка
займає постійну керуючу посаду, наділена повноваженнями і приймає в їх
межах рішення за певними видами діяльності організації.

Будь-яку організацію можна розглядати як систему, тобто сукупність
взаємозв’язаних у єдине ціле окремих елементів. Будь-яка організація
може існувати лише за умови обміну речовиною, енергією та інформацією з
її зовн. середовищем. До основних компонентів внут. середовища
організації відносяться: виробництво, дослідження та розробки,
технологія, сировина, матеріали, фінанси, робітники тощо. Зовн.
середовище прямого впливу включає постачальників, споживачів,
конкурентів та інших економічних партнерів (наприклад банки). Зовн.
середовище опосередкованого впливу включає: екон., соц.,
політико-правову, технол., екол., міжнародну, тощо компоненти. У
відповідності до цього розрізняють наступні сфери менеджменту: 1)
виробничий менеджмент; 2) фінансовий менеджмент; 3) управління
персоналом; 4) управління дослідженнями та розробками; 5) фінансовий
облік; 6) маркетинг; 7) загальна адміністрація.

Менеджер може: 1) керувати будь-якою з них (або її частиною); 2)
керувати кількома одразу; 3) керувати всією організацією в цілому. В
залежності від того, скількома компонентами (сферами) організації
управляє менеджер розрізняють три рівні менеджменту: 1) вищий; 2)
середній; 3) нижчий. До вищ. рівня відноситься невелика група осн.
керівників організації (президент (директор), віце-президенти
(заступники), головний вик. директор). На вищ. рівні формулюється місія
та встановлюються організаційні цілі, визначається загальнокорпоративна
стратегія та осн. задачі щодо її реалізації, приймаються рішення щодо
виходу на нові ринки, випуску нової продукції, залучення інвестицій,
напрямків досліджень та розробок тощо. Сер. рівень є відповідальним за
розробку та реалізацію операт. планів та процедур впровадження тих
рішень, які були прийняті вищ. керівництвом організації. Менеджери сер.
рівня самостійно визначають: скільки необхідно найняти нових робітників;
яке нове обладнання придбати; як використовувати ЗМІ для реклами тощо.
До цього прошарку належать менеджери-керівники виробн. та функт.
підрозділів організації. Менеджери ниж. рівня координують діяльність
операц. виконавців. До цієї категорії, зокрема, відносять керівників
секторів, майстрів, бригадирів тощо.

Дослідження, проведені у 70-рр. Г. Мінцбергом, дозволили визначити ролі,
які виконують менеджери в організації та класифікувати їх за трьома
групами: 1. Міжособисті ролі: гол. керівник, лідер, пов’язуюча ланка. 2.
Інформаційні ролі: той, хто приймає інформацію; той, хто розподіляє
інформацію; представник. 3. Ролі, пов’язані з прийняттям рішень:
підприємець; той, хто усуває порушення; той, хто розподіляє ресурси;
той, хто проводить переговори.

Охарактеризуйте основні етапи розвитку науки управління (від класичної
теорії до сучасних напрямків).

На відміну від інших наук розвиток управлінської думки не був системою
знань, які накопичувалися послідовно. Навпаки, на першому етапі (до
середини 20 століття) наука управління розвивалася одразу за кількома
відносно самостійним напрямкам (або, як кажуть, підходам до управління),
кожний з яких концентрував увагу на різних аспектах менеджменту.

Дайте сутнісну характеристику класичної теорії менеджменту: школа
наукового управління й адміністративна школа (напрямки і цілі
досліджень, основні досягнення, недоліки).

Класична теорія (підхід) менеджменту включає дві школи: а) школу наук.
управління; б) амін. школу (клас. теорію організації). Наукове
управління було спрямовано на дослідження проблем підвищення
продуктивності праці робітників (безпосередніх виконавців) шляхом
удосконалення операцій ручної праці. Засновниками школи наукового
управління були Ф. Тейлор, Френк та Ліліан Гілбрейт, Генрі Форд, Генрі
Гант. Концепцію наук. управління сформулював Ф. Тейлор як необхідність
послідовної реалізації наступних чотирьох кроків управління: 1) аналіз
робочої ситуації (у будь-якій роб. ситуації можна виділити три основні
елементи – загальне завдання, робітники-виконавці, менеджер; 2) аналіз
змісту загального завдання: розподіл загального завдання на більш дрібні
задачі; визначення якостей та навичок, необхідних для їх виконання;
визначення необхідної кількості робітників-виконавців; 3) підбір
робітників для виконання окремих задач; 4) продовження управління –
встановлення взаємозв’язків, планування, координація та узгодження дій
усієї робочої групи.

Адміністративна школа (клас. теорія організації) опрацьовувала підходи
до удосконалення управління організацією в цілому. Представники цієї
школи (А.Файоль, М.Вебер, Л.Урвік, Ч.Бернард) намагалися виділити
загальні характеристики та закономірності управління організацією в
цілому. Метою їх досліджень було виділення «універсальних принципів»
управління, дотримуючись яких організація досягатиме успіху. Найбільш
чітко “універс. принципи управління” сформулював Файоль: 1. Розподіл
загальної роботи в організації на складові її частини. 2. Повноваження
та відповідальність. Ці категорії “тримають одна одну”. “Де надаються
повноваження, там виникає і відповідальність”. 3. Дисципліна. Дотримання
досягнутих угод між організацією та її робітниками. 4. Єдиноначальність.
Кожний робітник в організації повинен мати одного і тільки одного
начальника. 5. Єдність керівництва. Всі операції в організації, які
мають одну мету, повинні виконуватись під керівництвом одного
начальника. 6. Підпорядкованість індивід. інтересів спільним. Цілі
організації повинні домінувати над цілями окремих робітників або груп.
7. Винагорода. Система оплати повинна бути справедливою, такою, що
стимулює діяльність, а її розміри не повинні опускатися нижче розумного
рівня. 8. Централізація. Ступінь концентрації влади на вищому рівні
управління. 9. Ієрархія (скалярний ланцюг). “Ланцюг” начальників від
вищого до нижчого рівня. 10. Порядок. “Усьому своє місце і все на своєму
місці”. 11. Справедливість. Відданість персоналу організації повинна
поєднуватися з правосуддям керівництва організації. 12. Стабільність
перебування на посаді. Організація повинна сприяти довгостроковим
стосункам зі своїми робітниками. 13. Ініціатива. “Здатність самостійно
обмірковувати та виконувати план”. 14. Корпоративний дух. Результат
гармонії та єдності персоналу організації.

М.Вебер сформулював “концепцію ідеальної бюрократії”. Характеристика
цієї моделі: 1. Високий ступінь розподілу праці. 2. Чітка управлінська
ієрархія. 3. Численні правила, стандарти та показники оцінки роботи. 4.
Дух формальної знеособленості (відсутність симпатій та переваги до
окремих робітників). 5. Підбір кадрів в організації за їх діловими та
професійними якостями.

Дайте сутнісну характеристику поведінкової і кількісної теорій
менеджменту (напрямки і цілі досліджень, внесок у розвиток науки
управління, недоліки).

Поведінкова (неокласична) теорія (підхід) менеджменту. Клас. школа
менеджменту визнавала значення людс. фактора в управлінні, проте
приділяла йому незначну увагу (оплата та стимулювання праці,
встановлення формальних відносин між керівниками та підлеглими тощо).
Поведінкові теорії менеджменту виникли як реакція на недоліки клас.
теорії. Тому їх часто об’єднують загальною назвою «неоклас. теорія
менеджменту». Поведінкові теорії менеджменту опрацьовували Мері Паркер
Фоллет, Р.Лайкерт, Д.МакГрегорі, Ф.Герцберг та інші. Поведінковий підхід
до менеджменту включають в себе дві школи: а) школа людських відносин.
Представники цієї школи досліджували переважно проблеми індивідуальної
психології робітників організації. Їх зусилля були зосереджені переважно
на вивченні поведінки індивідуума в організації, на його мотивації. б)
школа організаційної поведінки. Її представники концентрували увагу на
вивченні типів групової поведінки, на розумінні організації як складного
соціального організму, який знаходиться під впливом певних уявлень,
звичок, конфліктів, культурного оточення тощо.

Кількісний підхід (школа науки управління). Теоретики цієї школи
розглядали управління як систему математ. моделей та процесів. В основу
кількісної школи покладено ідею про те, що управління є певним логічним
процесом, який можна відобразити за допомогою матем. символів та
залежностей. В центрі уваги цієї школи знаходиться матем. модель, тому
що саме за її допомогою управлінську проблему можна відобразити
(передати) у вигляді основних її цілей та взаємозв’язків. Інтереси
представників кільк. школи практично повністю пов’язані з застосуванням
математики в управлінні. Основний внесок цієї школи в теорію управління
– це ідея про спрощення управлінської реальності за допомогою матем.
моделей.

Загальним для усіх ранніх теорій менеджменту було те, що вони
пропонували кожна свій єдиний «рецепт» підвищення ефективності
управління. Кожна з них не була помилковою та зробила важливий внесок у
розуміння сутності менеджменту. Проте кожна з них одночасно обмежена з
точки зору вузького погляду на багатомірність управління. Наприкінці
1961р. Гарольд Кунц опублікував статтю, у якій охарактеризував
диверсифікацію підходів до вивчення менеджменту та назвав цей стан
«джунглями теорій менеджменту». Він зробив висновок, що диверсифікація
теорій управління є наслідком намагань кожної школи, кожного напрямку
створити якусь завершену теорію менеджменту. Поведінковий та кількісний
підходи не еквівалентні усьому полю менеджменту. Це скоріше інструменти,
які має використовувати менеджер.

Дайте сутнісну характеристику інтегрованих підходів до управління:
процесний, системний, ситуаційний (сутність, спільні риси й відмінності,
внесок у розвиток науки управління).

Зазначені недоліки ранніх теорій менеджменту певною мірою долаються
інтегрованими підходами до управління (процесний, системний,
ситуаційний).

1. Процесний підхід розглядає управління як серію взаємопов’язаних дій
(функцій управління), які реалізуються у такій послідовності:

планування ( організація ( керування ( контроль

(

Кожна функція управління, в свою чергу, складається з взаємопов’язаних
підфункцій. Таким чином, процес управління є загальною сумою усіх
функцій та підфункцій.

2. Сист. підхід. Його представ. стверджують, що орг-ію слід розглядати
як систему у єдності частин, з яких вона складається та зв’язків з її
зовн. середовищем. Тільки такий підхід дозволяє отримати цілісне
уявлення про сутність управління. Схем. систем. підхід до управління
представлений так:

Входи Трансформаційний Виходи

до організації процес
з організації

Організація

( ( ( ( ( (

Зовнішнє середовище

3. Ситуац. підхід визнає, що хоча загальний процес управління і є
однаковим, специфічні прийоми, які використовує керівник повинні
змінюватися залежно від ситуації. Сутність ситуац. підходу можна краще
усвідомити у процесі співставлення принципового та ситуаційного
мислення.

Якщо X Тоді Y

Принциповий підхід

Якщо X Тоді Y

Залежить від Z

Об’єктом досліджень ситуаційного підходу виступають найбільш значущі в
управлінні ситуаційні зміни, зокрема у сферах лідирування, побудови
організаційних структур, кількісних оцінок тощо.

Дайте визначення поняття “прийняття рішень” в менеджменті.
Охарактеризуйте сутність класичної, поведінкової, ірраціональної моделей
прийняття рішень.

У науковій літературі зустрічається як розширене, так і вузьке розуміння
процесу прийняття рішень в управлінні. Розширене розуміння охоплює не
тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль
результатів його реалізації. Але це не відповідає уявленню, що кінцевим
результатом прийняття рішення є саме рішення. У вузькому розумінні
прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних
альтернатив. У процесі аналізу вузького розуміння необхідно враховувати,
що альтернативні варіанти не виникають самі собою. Процес прийняття
рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку
альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки
альтернатив тощо. Зважаючи на це можна запропонувати таке визначення:
прийняття рішення – це процес, який починається з констатації виникнення
проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії,
яка спрямована на усунення проблемної ситуації.

В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень: 1)
класична модель; 2) поведінкова модель; 3) ірраціональна модель. Клас.
модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень.
Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно
об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття
рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи. Отже, осн.
характеристики клас. моделі такі: особа, яка приймає рішення, має чітку
мету прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, має повну інформацію
щодо ситуації прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, має повну
інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;
особа, яка приймає рішення, має раціон. систему впорядкування переваг за
ступенем їх важливості; мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає
у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності орг-ції.
Отже, клас. модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути
достатньо визначеними. Маючи повну інформацію, менеджери можуть вибирати
альтернативу, яка щонайкраще відповідає потребам організації.

Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають чисельні
обмежуючі та суб’єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі
прийняття рішень враховує поведінкова модель. На відміну від класичної,
поведінкова модель має такі основні характеристики: особа, яка приймає
рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;
особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих
альтернатив; особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і
те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої
альтернативи. Враховуючи ці характеристики Г.Саймон сформулював два
ключових поняття поведін. моделі: 1) поняття “обмеженої раціональності”,
яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти рац. рішення, але
їх раціо-ність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення
краще за прийняте); 2) поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки
досягти “повної раціональності” неможливо, менеджери бажають аби їх
“страх” щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти
оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається
рішення) Г.Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”,
розуміючи під цим вибір, який є достатньо добрим за даних умов.

Ірраціональна модель ґрунтується на передбаченні, що рішення приймаються
ще до того, як досліджуються альтернативи. Іррац. модель найчастіше
застосовується: а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень,
таких, які важко піддаються вирішенню; б) для вирішення проблем в умовах
дефіциту часу; в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо
влади, аби нав’язати своє рішення.

Дайте порівняльну характеристику інтуітивної та раціональної технологій
прийняття рішень (сутність, основні переваги та недоліки, сфери
застосування).

Найпростішою технологією прийняття рішень є інтуїтивна. Спрощений схем.
вигляд: реєстрація змін ? селекція рішень, які містить пам’ять суб’єкта
управління ? прийняття рішень. Зміна стану висуває проблему,
необхідність позбавитися якої і вимагає прийняття рішення. За інт. техн.
досвід прийняття рішень в анал. (подібних) ситуаціях, що накопичив даний
суб’єкт управління й визначає саме рішення. Отже, якщо у минулому
накопиченому досвіді суб’єкта управління не було прийнято аналог.
рішень, імовірність прийняття помилкового рішення зростає. Перевага інт.
технології полягає у швидкості прийняття рішень, а основний недолік – у
значній імовірності помилки.

Спрощена модель раціональної технології прийняття рішень: діагноз
проблеми ? накопичення інформації з проблеми ? розробка альтернативних
варіантів?оцінка альтернативних варіантів?прийняття рішення. У наведеній
моделі представлена логіка реалізації рац. технології прийняття рішень,
але не відображено конкретний порядок проходження окремих етапів. У
процесі підготовки рішення часто виникає необхідність уточнення або
коригування результатів попередніх етапів. Розглянемо докладніше зміст
кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових аспектах їх
реалізації. 1. Діагноз проблеми включає наступні підетапи: – виявлення
та опис проблем. ситуації; – встановлення мети вирішення проблем.
ситуації; – ідентифікація критеріїв прийняття рішення. 2. Накопичення
інформації про проблему означає збирання й обробку різноманітних
відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість вирішення проблеми
залежить від якості інформації про неї. Якість інформ. матеріалів у свою
чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв: 1) об’єктивність, 2)
лаконічність, 3) актуальність; 4) своєчасність; 5) комунікативність. 3.
Розробка альтернат. варіантів означає розробку, опис та складання
переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблем.
ситуації. 4. Оцінка альтернат. варіантів. Зміст цього етапу полягає у
перевірці кожної знайденої альтернативи за критеріями: реалістичність;
відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація;
прийнятність наслідків реалізації альтернативи. 5. Прийняття рішення. На
цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за очікуваними ефектами
їх реалізації та вибір кращої альтернативи на закладі критеріїв,
ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми. При цьому слід зауважити, що
на етапі прийняття рішення суб’єкт управління має доповнити результат
формалізованого аналізу (найкращий варіант) неформальними знаннями про
об’єкт управління. Ці знання випливають з досвіду та інтуіції суб’єкта
управління.

Дайте змістовну характеристику основних етапів раціональної технології
прийняття рішень (діагноз проблеми, накопичення інформації, опрацювання
альтернатив, оцінка альтернатив, прийняття рішень).

Спрощена модель рац. технології прийняття рішень: діагноз проблеми ?
накопичення інформації з проблеми ? розробка альтернативних
варіантів?оцінка альтернативних варіантів?прийняття рішення. У наведеній
моделі представлена логіка реалізації рац. технології прийняття рішень,
але не відображено конкретний порядок проходження окремих етапів. У
процесі підготовки рішення часто виникає необхідність уточнення або
коригування результатів попередніх етапів. Розглянемо докладніше зміст
кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових (принципово
важливих) аспектах їх реалізації. 1. Діагноз проблеми включає наступні
підетапи: – виявлення та опис проблем. ситуації; – встановлення мети
вирішення проблем. ситуації; – ідентифікація критеріїв прийняття
рішення. 2. Накопичення інформації про проблему означає збирання й
обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається.
Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість
ін форм. матеріалів оцінюється за допомогою таких критеріїв: 1)
об’єктивність – це інтегральний критерій, який поєднує у собі наступні
часткові критерії: – повноти інформації (визначається наявністю
відомостей, включаючи суперечливі, які необхідні та достатні для
прийняття рішення); – точності інформації (ступінь відповідності
інформації оригіналу); – несуперечливості інформації (окремі частини
однієї і тієї самої інформації не мають суперечити одна одній); –
переконливості інформації (доведеність інформації, яка примушує вірити у
її достовірність); 2) лаконічність – це стислість та чіткість викладення
інформації (досягається за рахунок високої згорнутості інформації без
втрати її необхідної повноти); 3) актуальність – це відповідність
інформації об’єктивним інформаційним потребам; 4) своєчасність – це
здатність задовольняти інформаційну потребу у прийнятний для виконання
строк; 5) комунікативність – це властивість інформації бути зрозумілою
для того, кому вона адресована. 3. Розробка альтернат. варіантів
означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів
дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації. В процесі розробки
альтернатив з метою обмеження їх кількості необхідно враховувати
наступні вимоги до них: – взаємовиключеність альтернатив – випливає з
визначення категорії “прийняття рішення” як акту вибору. Однозначний
вибір можливий лише за умови, коли альтернативи виключають одна одну; –
забезпечення однакових умов опису альтернатив (аби забезпечити
можливості порівняння альтернатив, їх необхідно описувати в одних і тих
самих умовах: часових, ресурсних, зовнішніх обмежень тощо). Дотримання
цієї вимоги має гарантувати однакові “стартові” умови для кожної
альтернативи та врахування усього комплексу результатів їх реалізації.
4. Оцінка альтернат. варіантів. Зміст цього етапу полягає у перевірці
кожної знайденої альтернативи за критеріями: 1) реалістичність –
можливість її здійснення взагалі з урахуванням зовнішніх обставин, не
залежних від самої організації. Зовн. чинники часто обмежують кількість
прийнятних альтернатив. До таких, зокрема, відносяться: юрид. обмеження;
можливості існуючих технологій; моральні та етичні норми тощо; 2)
відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація; 3)
прийнятність наслідків реалізації альтернативи. Результат реалізації
альтернативи у загальн. випадку – це багатомірне явище. Реалізація
альтернативи призводить до наслідків як пов’язаних, так і не пов’язаних
з досягненням встановленої мети. Якщо в процесі прийняття рішення не
прийматимуться до уваги такі наслідки, можна отримати результат, який
повністю нейтралізує очікуваний ефект. Тому в процесі виявлення можливих
наслідків реалізації кожної альтернативи необхідно враховувати: – не
тільки основні (пов’язані з досягненням мети), але і побічні результати;
– не тільки безпосередній період реалізації альтернативи, але і майбутні
періоди. 5. Прийняття рішення. На цьому етапі здійсн. порівняння
альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої
альтернативи на закладі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу
проблеми. При цьому слід зауважити, що на етапі прийняття рішення
суб’єкт управління має доповнити результат формалізованого аналізу
(найкращий варіант) неформальн. знаннями про об’єкт управління. Ці
знання випливають з досвіду та інтуіції суб’єкта управління. В практиці
прийняття рішеннь часто виникає питання про доцільність застосування
груп. або індивід. підходу до процедури прийняття рішень. Модель,
спрямована на вирішення цього питання, розроблена Ріком Роскіним. Модель
Ріка Роскіна має форму дерева рішень, яке містить 4 змінних фактори:
часовий фактор; ступінь довіри менеджера до підлеглих; важливість
прийняття прав. рішення; важливість отримати згоду підлеглих виконати
рішення.

Опишіть послідовність оцінки альтернативних варіантів в процесі
прийняття управлінських рішень.

Оцінка альтернат. варіантів. Зміст цього етапу полягає у перевірці
кожної знайденої альтернативи за критеріями: 1) реалістичність –
можливість її здійснення взагалі з урахуванням зовнішніх обставин, не
залежних від самої організації. Зовн. чинники часто обмежують кількість
прийнятних альтернатив. До таких, зокрема, відносяться: юридичні
обмеження; можливості існуючих технологій; моральні та етичні норми
тощо; 2) відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні
організація; 3) прийнятність наслідків реалізації альтернативи.
Результат реалізації альтернативи у заг. випадку – це багатомірне явище.
Реалізація альтернативи призводить до наслідків як пов’язаних, так і не
пов’язаних з досягненням встановленої мети. Якщо в процесі прийняття
рішення не прийматимуться до уваги такі наслідки, можна отримати
результат, який повністю нейтралізує очікуваний ефект. Тому в процесі
виявлення можливих наслідків реалізації кожної альтернативи необхідно
враховувати: – не тільки основні (пов’язані з досягненням мети), але і
побічні результати; – не тільки безпосередній період реалізації
альтернативи, але і майбутні періоди.

Послідовність оцінки альтернативних варіантів у процесі прийняття
рішень: 1. Чи є альтернатива реалістичною? 2. Чи відповідає вона
можливостям організації? 3. Чи є прийнятними наслідки її реалізації? 4.
Зберігається для розгляду. Якщо відповідь “Ні” – варіант виключається,
якщо “Так” – переходимо до наступного пункту.

Охарактеризуйте модель Ріка Роскіна для вибору стилю прийняття рішення
(форма моделі, фактори, що впливають, методика врахування впливу таких
факторів на вибір стилю прийняття рішень).

Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за
очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на
закладі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми. При цьому
слід зауважити, що на етапі прийняття рішення суб’єкт управління має
доповнити результат формалізованого аналізу (найкращий варіант)
неформальними знаннями про об’єкт управління. Ці знання випливають з
досвіду та інтуіції суб’єкта управління.

В практиці прийняття рішень часто виникає питання про доцільність
застосування групового або індивідуального підходу до процедури
прийняття рішень. Модель, спрямована на вирішення цього питання,
розроблена Ріком Роскіним. Модель Ріка Роскіна має форму дерева рішень,
яке містить 4 змінних фактори: часовий фактор; ступінь довіри менеджера
до підлеглих; важливість прийняття правильного рішення; важливість
отримати згоду підлеглих виконати рішення. Модель вимагає від менеджера
зважити кожну з цих змінних і визначити в залежності від цього стиль
прийняття рішення: індивідуальний чи груповий. Коли критичним фактором є
час, рішення повинно бути прийнято індивідуально у формі наказу.
Менеджер самостійно приймає рішення та повідомляє підлеглим про його
зміст. Коли час не є критичним фактором, необхідно прийняти до уваги
наступний фактор – ступінь довіри менеджера до підлеглих: – якщо він є
достатньо високим, менеджер може використати стиль “консультації”, тобто
демонструвати зацікавленість у думках підлеглих щодо вирішення проблеми;
– якщо ступінь довіри є низьким, тоді необхідно брати до уваги відразу
два наступні фактори: потрібної якості рішення і ступеня згоди підлеглих
виконувати рішення.

Механізм вибору стилю прийняття рішення: 1. Коли якість вирішення більш
важлива, ніж наявність згоди його виконувати. – Стиль вирішення проблеми
Наказ. Рішення приймається начальником незалежно від інших з
використанням інформації, яка у нього є. 2. Коли згода виконувати
рішення більш важлива, ніж його якість. – Стиль вирішення проблеми
Консенсус. Групове прийняття рішення з використанням інформації та ідей
усіх членів групи. 3. Коли якість та згода однаково важливі. – Стиль
вирішення проблеми Консультації. Рішення приймається начальником, який
використовує думки підлеглих. 4. Коли ні якість, ні згода не є критично
важливими. – Стиль вирішення проблеми “Штампування рішень”. Рішення
приймається найбільш легким та швидким способом – за суттю
“штампується”.

Наведіть класифікацію методів творчого пошуку альтернативних варіантів.
Дайте стислу сутнісну характеристику найважливіших з них.

Одним з найскладніших етапів раціональної технології прийняття рішень є
пошук альтернативних варіантів. В управлінській практиці
використовуються різноманітні методи творчого пошуку альтернативних
варіантів, які умовно поділяють на три групи: 1) методи індивідуального
творчого пошуку (аналогії, інверсії, ідеалізації); 2) методи
колективного творчого пошуку (“мозковий штурм”, конференція ідей, метод
колективного блокноту); 3) методи активізації творчого пошуку (метод
контрольних запитань, метод фокальних об’єктів, метод морфологічного
аналізу). Метод аналогії передбачає використання схожого відомого
рішення, «підказаного», наприклад, технічною, економічною або художньою
літературою, яке виникло як результат спостереження за явищами природи
тощо. Метод інверсії – специфічний метод, що передбачає такі підходи до
пошуку варіантів: перевернути звичайне рішення «догори ногами»;
вивернути на виворот; поміняти місцями тощо. Метод ідеалізації
базується на пошуку альтернативи шляхом ініціювання уявлення про
ідеальне вирішення проблеми, яке може наштовхнути на нові варіанти дій.
Порівняно з індивідуальними колективні методи є більш ефективними. Метод
«мозкового штурму» зводиться до творчої співпраці певної групи
спеціалістів заради вирішення проблеми шляхом, наприклад, проведення
дискусії. Аби “мозковий штурм” не перетворився на звичайну нараду слід
дотримуватись певних правил: не дозволяється критицизм і негативні
коментарі щодо висловлювань учасників; ідеї та пропозиції, що
висуваються, не засуджуються; заохочується вільне творче мислення;
забезпечується висування якомога більшої кількості ідей; заохочується
комбінування ідей, розвиток однієї ідеї на закладі інших тощо. Метод
“Конференція ідей”. Відрізняється від методу «мозкового штурму» тим, що
допускає доброзичливу критику у формі реплік або коментарів. Вважається,
що така критика може підвищити цінність ідей, що висуваються. Всі
висунуті ідеї фіксуються в протоколі анонімно. Не рекомендується
залучати до “конференції ідей” осіб, які скептично налаштовані щодо
можливостей втрішення даної проблеми. Метод “Колективного блокноту”
поєднує індивідуальне незалежне висування ідей з колективною її оцінкою.
При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена
сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу (звичайно 2
тижні) кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо
вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для
узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу
завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням
систематизованого матеріалу. З метою активізації процесу творчого пошуку
альтернативних варіантів використовується третя група методів. Метод
контрольних запитань. Його сутність полягає у стимулюванні пошуку ідей
за допомогою універсальних запитань. Метод фокальних об’єктів полягає у
перенесенні ознак випадково вибраних об’єктів на об’єкт, що
удосконалюється. Внаслідок цього можливо отримати нові, оригінальні
варіанти вирішення проблеми удосконалення даного об’єкта. Метод
морфологічного аналізу грунтується на застосуванні комбінаторики, тобто
на системному дослідженні всіх теоретично можливих варіантів, які
випливають із закономірностей побудови (морфології) об’єкта, що
аналізується. Синтез охоплює як відомі, так і нові, незвичайні варіанти.
Шляхом комбінування варіантів можна отримати рішення, декілька з яких
може мати практичний інтерес.

Класифікуйте методи обгрунтування управлінських рішень за критерієм
ступеня невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення. Дайте
стислу характеристику аналітичних, статистичних і теоретико-ігрових
методів.

У сучасній літературі з теорії прийняття рішень існують різні підходи
щодо класифікації методів обгрунтування управлінських рішень. Відповідно
до цього способу всі методи обґрунтування управлінських рішень
поділяються на кількісні та якісні. Кількісні методи (або методи
дослідження операцій) застосовують, коли фактори, що впливають на вибір
рішення, можна кількісно визначити та оцінити. Якісні методи
використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не
можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються
кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному
експертні методи.

Кількісні методи залежно від характеру інформації, яку має особа, яка
приймає рішення, поділяються на: 1) методи, що застосовуються в умовах
однозначної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення
(аналітичні методи та частково методи математичного програмування); 2)
методи, що застосовуються в умовах імовірнісної визначеності інформації
про ситуацію прийняття рішення (статистичні методи та частково методи
математичного програмування); 3) методи, що застосовуються в умовах
невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення
(теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє
невизначеність ситуації: об’єктивні обставини або свідомі дії
противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи
теорії ігор).

Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні
(функціональні) залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та
її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належить широка
група методів економічного аналізу діяльності фірми (наприклад, побудова
рівняння беззбитковості і знаходження точки беззбитковості).

Статистичні методи ґрунтуються на збиранні та обробці статистичних
матеріалів. Характерною рисою цих методів є врахування випадкових
впливів та відхилень. Статистичні методи включають методи теорії
ймовірностей та математичної статистики. В управлінні широко
використовують наступні з цієї групи методів: кореляційно-регресійний
аналіз; дисперсний аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи
статистичного контролю якості і надійності та інші.

Теорія ігор використовується у випадках, коли невизначеність ситуації
обумовлена свідомими діями розумного супротивника. Докладніше
теоретико-ігрові методи розглядаються наприкінці лекції.

Дайте сутнісну характеристику метода “дерево рішень” як інструмента
обгрунтування управлінських рішень (побудова дерева, складові графіка,
критерій вибору оптимального варіанту, ситуації практичного
застосування).

Конкретними інструментами реалізації методів обґрунтування управлінських
рішень, що широко використовуються на практиці є: прогнозування,
платіжна матриця, “дерево рішень”. Метод дерева рішень передбачає
графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути здійснені для
вирішення існуючої проблеми.

Графік “дерева рішень” має : 1) три поля, які можуть повторюватися в
залежності від складності самої задачі: а) поле дій (поле можливих
альтернатив). Тут перелічені всі можливі альтернативи дій щодо вирішення
проблеми; б) поле можливих подій (поле ймовірностей подій). Тут
перелічені можливі ситуації реалізації кожної альтернативи та визначені
імовірності виникнення цих ситуацій; в) поле можливих наслідків (поле
очікуваних результатів). Тут кількісно охарактеризовані наслідки
(результати), які можуть виникнути для кожної ситуації; 2) три
компоненти: а) перша точка прийняття рішення. Вона звичайно зображена
на графіку у вигляді чотирикутника та вказує на місце, де повинно бути
прийнято остаточне рішення, тобто на місце, де має бути зроблений вибір
курсу дій; б) точка можливостей. Вона звичайно зображується у вигляді
кола та характеризує очікувані результати можливих подій; в) “гілки
дерева”. Вони зображуються лініями, які ведуть від першої точки
прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи. Ідея
методу “дерево рішень” полягає у тому, що просуваючись гілками дерева у
напрямку справа наліво (тобто від вершини дерева до першої точки
прийняття рішення): а) спочатку розрахувати очікувані виграші по кожній
гілці дерева; б) а потім, порівнюючи ці очікувані виграші, зробити
остаточний вибір найкращої альтернативи. Використання цього методу
передбачає, що вся необхідна інформація про очікувані виграші для кожної
альтернативи та імовірності виникнення всіх ситуацій була зібрана
заздалегідь. Метод “дерева рішень” застосовують на практиці у
ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на подальші рішення,
тобто, як говорять, для прийняття послідовних рішень.

Опишіть модель задачі теорії статистичних рішень. Дайте сутнісну
характеристику основних критеріїв теорії статистичних рішень (критерії
песимізму, оптимізму, коефіцієнта оптимізму, Лапласа, жалю).

Методи теорії статистичних рішень використовуються, коли невизначеність
ситуації обумовлена об’єктивними обставинами, які або невідомі, або
носять випадковий характер. Модель задачі теорії статистичних рішень
можна описати так: якщо існує S = (S1, S2, . . . , Sn) – сукупність
можливих станів природи, а X = (X1, X2 , . . . , X m) – сукупність
можливих стратегій керівника, тоді складемо матрицю, кожний елемент якої
Rij – є результатом і-ої стратегії за j-ого стану природи. В процесі
прийняття рішення необхідно на основі наявних відомостей вибрати таку
стратегію, яка забезпечить максимальний виграш за будь-яких станів
природи. Отже, в задачах теорії статистичних рішень вже існує оцінка
реалізації кожної стратегії для кожного стану природи. Проте зовсім
невідомо, який із станів природи реально виникатиме. Для розв’язання
таких задач використовуються наступні критерії: 1. Критерій песимізму
(критерій Уолда). Згідно критерію песимізму для кожної стратегії існує
найгірший з можливих результатів. Вибирається при цьому така стратегія,
яка забезпечує найкращий з найгірших результатів, тобто забезпечує
максимальний з можливих мінімальних результатів. 2. Критерій оптимізму.
У відповідності до цього критерію, для кожної стратегії є найкращий з
можливих результатів. За допомогою критерію оптимізму вибирається
стратегія, яка забезпечує максимальний результат з числа максимально
можливих. 3. Критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца). В
реальності, особа яка приймає рішення, не є абсолютним песимістом або
абсолютним оптимістом. Звичайно вона знаходиться десь поміж цими
крайніми позиціями. У відповідності до таких передбачень і
використовується критерій коефіцієнта оптимізму. Для математичної
формалізації коефіцієнта оптимізму до його формули вводиться коефіцієнт
(, який характеризує (у долях одиниці) ступінь відчуття особою, яка
приймає рішення, що вона є оптимістом. Вибирається при цьому стратегія,
яка забезпечує. 4. Критерій Лапласса. За допомогою трьох попередніх
критеріїв стратегія вибиралася виходячи з оцінки результатів станів
природи і практично не враховувалися ймовірності виникнення таких
станів. Критерій Лапласа передбачає розрахунки очікуваних ефектів від
реалізації кожної стратегії, тобто суми можливих результатів виникнення
кожного стану природи зважених на ймовірності появи кожного з них.
Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує максимальний очікуваний
ефект. 5. Критерій жалю (критерій Севіджа). Використання цього критерію
передбачає, що особа, яка приймає рішення, має мінімізувати свої втрати
при виборі стратегії. Іншими словами вона мінімізує свою потенційну
помилку при виборі неправильного рішення. Використання критерію жалю
передбачає: побудову матриці втрат; вибір кращої стратегії.

Дайте сутнісну характеристику теорії ігор як метода обґрунтування
управлінських рішень (основна задача теорії ігор, ціна гри, верхня і
нижня ціна гри, сідлова точка, чисті і змішані стратегії гравців).

Теорія ігор використовується у випадках, коли невизначеність ситуації
обумовлена свідомими діями розумного супротивника. Організації звичайно
мають цілі, які суперечать цілям інших організацій-конкурентів. Тому
робота менеджерів часто полягає у виборі рішення з урахуванням дій
конкурентів. Для вирішення таких проблем призначені методи теорії ігор.
Теорія ігор – це розділ прикладної математики, який вивчає моделі і
методи прийняття оптимальних рішень в умовах конфлікту. Під конфліктом
розуміється така ситуація, в якій зіштовхуються інтереси двох або більше
сторін, що переслідують різні (найчастіше суперечні) цілі. При цьому
кожне рішення має прийматися в розрахунку на розумного противника, який
намагається зашкодити другому учаснику гри досягти успіху. З метою
дослідження конфліктної ситуації будують її формалізовану спрощену
модель. Аби побудувати таку модель необхідно чітко описати конфлікт,
тобто: уточнити кількість учасників (учасники або сторони конфлікту
називаються гравцями); вказати на всі можливі способи (правила) дій для
гравців, які називаються стратегіями гравців; розрахувати, якими будуть
результати гри, якщо кожний гравець вибере певну стратегію (тобто
з’ясувати виграші або програші гравців). Основну задачу теорії ігор
можна сформулювати так: визначити, яку стратегію має застосувати
розумний гравець у конфлікті з розумним противником, аби гарантувати
кожному з них виграш при чому так, що відхилення будь-якого з гравців
від оптимальної стратегії може тільки зменшити його виграш . Центральне
місце в теорії ігор займають парні ігри з нульовою сумою, тобто ігри, в
яких: приймають участь тільки дві сторони; одна сторона виграє рівно
стільки, скільки програє інша. Такий рівноважний виграш, на який мають
право розрахувати обидві сторони, якщо вони будуть додержуватися своїх
оптимальних стратегій, називається ціною гри. Розв’язати парну гру з
нульовою сумою означає знайти пару оптимальних стратегій (одну для
першого гравця, а другу – для другого) і ціну гри.

Дві компанії Y і Z з метою збільшення обсягів продажу продукції
розробили наступні альтернативні стратегії: Компанія Y : – Y1 (зменшення
ціни продукції); Y2 (підвищення якості продукції); Y3 (пропозиція
вигідніших умов продажу). Компанія Z : – Z1 (збільшення витрат на
рекламу); Z2 (відкриття нових дистриб’юторських центрів); Z3 (збільшення
кількості торгових агентів). Вибір пари стратегій Yi i Zj визначає
результат гри, який позначимо як Aij і вважатимемо його виграшем
компанії Y. Тепер результати гри для кожної пари стратегій Y i Z можна
записати у вигляді матриці, у якій m рядків та n стовпців. Рядки
відповідають стратегіям компанії Y, а стовпці – стратегіям компанії Z:

Стратегії Y Стратегії Z

Z1 Z2 Z3

Y1 А11 А12 А13

Y2 А21 А22 А23

Y3 А31 А32 А33

Така таблиця називається платіжною матрицею гри. Якщо гра записана у
такому вигляді, це означає, що вона приведена до нормальної форми. Для
розв’язання гри розрахуємо верхню і нижню ціну гри та обчислимо сідлову
точку. Нижню і верхню ціну гри знаходимо керуючись принципом
обережності, згідно якого у грі потрібно поводити себе так, аби при
найгірших для тебе діях противника отримати найкращий результат (вже
відомий нам критерій песимізму). Якщо нижня ціна гри дорівнює верхній,
то така гра має сідлову точку і вирішується в чистих стратегіях. Сідлова
точка – це такий елемент в платіжній матриці гри, який є мінімальним у
своєму рядку і одночасно максимальним у своєму стовпці. Чисті стратегії
– це пара стратегій (одна – для першого гравця, а друга – для другого
гравця), які перехрещуються в сідловій точці. Сідлова точка в цьому
випадку і визначає ціну гри. Ігри, які не мають сідлової точки, на
практиці зустрічаються частіше. Доведено, що і у цьому випадку рішення
завжди є, але воно знаходиться в межах змішаних стратегій. Знайти
рішення гри без сідлової точки означає визначення такої стратегії, яка
передбачає використання кількох чистих стратегій. В іграх із сідловою
точкою відхилення одного гравця від своєї оптимальної стратегії зменшує
його виграш (в найкращому випадку виграш залишається незмінним). В
іграх, які не мають сідлової точки, ситуація інша. Відхиляючись від
своєї оптимальної стратегії гравець має можливість отримати виграш
більший за нижню ціну гри. Але така спроба пов’язана з ризиком: якщо
другий гравець вгадає, яку стратегію застосував перший, тоді він також
відступить від своєї мінімаксної стратегії. В результаті виграш першого
гравця буде меншим за нижню ціну гри. Єдина можливість завадити
противнику вгадати, яка стратегія використовується – це застосувати
декілька чистих стратегій. Звідси з’являється поняття “змішана
стратегія”.

Дайте сутнісну характеристику експертних методів обґрунтування
управлінських рішень (ситуації застосування, критерій вибору кращого
рішення за методами простого ранжування і вагових коефіцієнтів).

Експертні методи прийняття рішень застосовуються у випадках, коли для
прийняття управлінських рішень неможливо використовувати кількісні
методи. Найчастіше на практиці застосовують такі експертні методи: метод
простого ранжирування; метод вагових коефіцієнтів. Метод простого
ранжирування (або метод надання переваги) полягає у тому, що кожний
експерт позначає ознаки у порядку надання переваги. Цифрою 1
позначається найбільш важлива ознака, цифрою 2 – наступна за ступенем
важливості і т.д. Оцінки ознак (aij ), отримані від кожного експерта,
зводяться в таблицю такого виду:

Ознаки Експерти

1 2 … m

x1 a11 a12 … a1m

x2 a21 a22 … a2m

… … … … …

xn an1 an2 … anm

Далі визначається середній ранг, тобто середнє статистичне значення S.
Чим меншим є значення Si , тим вагомішою є ця ознака.

Метод вагових коефіцієнтів (або метод оцінювання). Він полягає в
присвоєнні всім ознакам вагових коефіцієнтів. Таке присвоювання може
здійснюватися двома способами: 1) усім ознакам призначають вагові
коефіцієнти так, аби сума всіх коефіцієнтів дорівнювала 1 або 10,
або100; 2) найважливішій з усіх ознак призначають ваговий коефіцієнт,
який дорівнює певному фіксованому числу, а решті ознак – коефіцієнти,
які дорівнюють часткам цього числа. Чим більшою є величина Si, тим більш
вагомою є ця ознака.

Розкрийте сутність планування як функції управління (визначення функції
планування, основні підфункції, основні етапи). Класифікуйте плани
організації за критеріями: широти охоплюваної сфери; часового горизонту
планування; ступенем конкретизації.

Планування – це процес визначення цілей діяльності організації та
прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення. Зміст процесу планування
полягає у пошуку відповідей на три ключових запитання: 1) де організація
знаходиться у даний момент (який стан, яка ситуація)? 2) чого
організація прагне досягти (куди вона прямує)? 3) як організації
потрапити звідти, де вона є, туди, де вона прагне опинитися? Планування
– є первісною з-поміж решти функцій управління, оскільки прийняті в
процесі її реалізації рішення визначають характер здійснення всіх інших
функцій управління. До підфункцій планування відносяться:
цілевстановлення, прогнозування, моделювання, програмування. Мета
планування полягає в створенні системи планових документів, які
визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення тривалого
існування організації. Схематично процес планування в організації можна
представити як послідовність таких етапів: 1. Встановлення цілей
діяльності організації, які визначають очікуваний або бажаний стан
організації. 2. Розробка стратегії діяльності організації – безпосереднє
опрацювання шляхів, якими організація досягатиме очікуваних
результатів. Надання стратегії конкретної форми – це впровадження
стратегії перетоврення стратегії у конкретні дії організації. Цей етап
здійснюється шляхо розробки забезпечуючих планів та бюджетів. На
практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації.
Найчастіше з них використовують такі: 1) за критерієм широти охоплюваної
сфери розрізняють стратегічні й оперативні плани; 2) за критерієм
часового горизонту планування плани поділяють на довгострокові й
короткострокові; 3) за ступенем конкретизації виділяють завдання й
орієнтири. Стратегічні плани – це плани, які визначають головні цілі
організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення
цих цілей. Оперативні плани – це плани, у яких стратегія деталізується у
розрахованних на короткий термін рішеннях щодо того: що конкретно треба
зробити, хто повинен це зробити, як це має бути зроблено.
Короткострокові плани – це плани, які складаються на період до 1 року.
Вони, як правило не мають змінюватися. Довгострокові плани – це плани
розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у
зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них. Завдання
– це плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі. Їх не
можна тлумачити двозначно (збільшити виробництво на 3% за рік).
Орієнтири – це плани, що носять характер напрямку дій. Їх використання
доцільне за умов невизначенності середовища, великої ймовірності
непередбачуванних змін, які вимагають гнучкості управління. Вони
визначають курс дій, але не прив’язують управління до жорстких
конкретних цілей, тобто вони надають у певних межах свободу для маневру
(збільшити обсяги виробництва на 3-4% за рік).

Охарактеризуйте поняття “мета” в управлінні й основні вимоги до
правильно сформульованих цілей. Наведіть класифікацію цілей організації
за кількома критеріями.

Мета – це кінцевий стан, якого організація прагне досягти в певний
момент у майбутньому (ідеальне уявлення про майбутні рубежі фірми).
Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним
вимогам: 1) цілі мають бути конкретними та вимірюваними; 2) цілі мають
бути зорієнтованими у часі; 3) цілі мають бути реалістичними, досяжними,
такими, що не перевищують можливостей організації; 4) цілі мають бути не
суперечливими, узгодженими, взаємопов’язаними; 5) цілі мають бути
сформульованими письмово. Цілі, сформульовані з урахуванням зазначених
вимог, виступають своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер
може робити висновки про ефективність своєї майбутньої практичної
діяльності. Будь-яка організація має багато різноманітних цілей,
сукупність яких утворює складну структуру. Це передбачає необхідність
класифікації цілей. Цілі організації можна класифікувати за кількома
критеріями: 1. Рівень абстракції: – глобальна мета; – місія
організації; – задачі організації. 2. Об’єкт спрямованості: – фінансові
цілі; – цілі, що пов’язані з виробництвом; – цілі, що пов’язані з ринком
діяльності організації; – цілі, що пов’язані з персоналом; – цілі, що
пов’язані з дослідженнями та розробками. 3. Ступінь відкритості: –
офіційно проголошені цілі; – неофіційні цілі ( закриті, таємні). 4.
Організаційний рівень: – загальноорганізаційні цілі; – дивізіональні
цілі; – групові цілі; – індивідуальні цілі. 5. Часовий інтервал: –
короткострокові цілі; – середньострокові цілі; – довгострокові цілі.

Глобальна мета – характеризує погляд на причину існування організації з
точки зору суспільства. Глобальна мета – це уявлення про суспільне
призначення організації. Місія організації – характеризує погляд на
причину існування організації з точки зору самої організації. Місія
деталізує статус організації, надає орієнтири для визначення її задач.
Задачі організації – це заяви організації про те, як, за допомогою чого
вона збирається виконувати свою місію. Задачі організації формулюються у
конкретних показниках діяльності і розраховані на певні строки. Вони
являють собою специфічні для данної організації шляхи реалізації місії.
Організації, як правило, встановлюють декілька задач. Встановлення цілей
є першою фазою в процесі плануваня. Тому ефективність планування багато
в чому залежить від якості реалізації цієї фази.

Охарактеризуйте ситуаційні фактори планування (рівень управління, стадія
жит. циклу орг-ції, ступінь невизначеності середовища). Розкрити вплив
ситуац. факторів на вибір типу планів в організації.

На схемі представлений вплив основних ситуаційних факторів (рівень
менеджменту, стадія “життєвого циклу” та невизначеність середовища) на
вибір типу планів.

Рівень ме-неджменту Стадія життєвого циклу організації Невизначе-ність

середовища Типи планів

високий низький формування зростання зрілість зане-пад висока низька

Довгострокові

Стратегічні

Короткострокові

Оперативні

Орієнтири

Короткострокові

Завдання

Довгострокові

Завдання

Короткострокові

Орієнтири

Короткострокові

Орієнтири

х Довгострокові

Завдання

Охарактеризуйте сутність концепції управління за цілями (МВО). Дайте
змістовну характеристику основних етапів процесу управління за цілями.

Будь-яке управління передбачає досягнення цілей – і в цьому контексті є
цільовим. Цільовий підхід до управління знайшов вираз у декількох
концепціях: “управління за результатами”, “програмно-цільове
управління”, “стратегічне управління” тощо. Одним з широко
розповсюджених на практиці способів встановлення цілей та оцінки
діяльності керівників є так зване “управління за цілями” (MBO –
management by objectives). У відповідності до концепції МВО
загальноорганізаційні цілі можна розділити на декілька більш дрібних
цілей окремих структурних одиниць організації, які, у свою чергу, можна
трансформувати в цілі окремих груп і підрозділів і далі розбити на цілі
діяльності окремих виконавців. При цьому цілі діяльності кожного
виконавця мають сприяти досягненню цілей його керівника. Внаслідок цього
утворюється так званий каскад цілей організації. Якщо кожний виконавець
досягає поставлених цілей, тоді своїх цілей досягає і група робітників,
і структурний підрозділ організації, і організація в цілому. Отже,
сутність концепці МВО полягає у тому, аби: 1) для кожного співробітника
організації визничити мету його діяльності; 2) забезпечити взаємозв’язок
таких цілей; 3) забезпечити досягнення кожним виконавцем встановленої
для нього мети.

На відміну від традиційного процесу встановлення цілей, в процесі МВО
цілі для підлеглих не встановлюються керівником одноособово (не
нав’язуються підлеглим). В процесі МВО керівник та підлеглий
співробітничають, визначаючи цілі діяльності підлеглого. При цьому
розуміється, що ступінь досягнення мети буде основним критерієм оцінки
та винагородження діяльності підлеглого. Процес МВО, іншими словами,
розглядається як надання “голосу” підлеглому в процесі встановлення
цілей та чіткого визначення результатів його діяльності за певний
проміжок часу. Начальник та підлеглий спільно вибирають цілі діяльності
підлеглого та “домовляються” як буде вимірюватись їх досягнення.
Необхідною складовою МВО є наявність зворотнього зв’язку. В ідеалі МВО
вимагає встановлення безперервного зворотнього зв’язку, тобто такого,
коли робітник самостійно без зовнішнього втручання відстежує та коригує
власні дії. Цей процес самоконтролю доповнюється періодичною оцінкою
роботи підлеглого на закладі його звітів. Процес МВО складається з
кількох взаємопов’язаних етапів, кожний з яких, у свою чергу, включає
здійснення кількох кроків: 1. Встановлення цілей. 1.1. Формування
довгострокових цілей, стратегії організації. 1.2. Розробка конкретних
загальноорганізаційних цілей. 1.3. Визначення дивізіональних та групових
цілей. 1.4. Визначення індивідуальних цілей. 2. Планування дій. 2.1.
Ідентифікація дій (завдань) для досягнення цілей. 2.2. Встановлення
взаємозв’язків між цими діями. 2.3. Делегування повноважень та
визначення відповідальності за виконання дій. 2.4. Визначення часу,
необхідного для виконання дій. 2.5. Визначення ресурсів, необхідних для
виконання дій. 3. Самоконтроль. 3.1. Систематичне відстеження та оцінка
ходу досягнення цілей самими робітниками без зовнішнього втручання. 4.
Періодична звітність. 4.1. Оцінка прогресу досягнення цілей керівником.
4.2. Оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу.

Розкрийте і поясніть переваги і недоліки процесу управління за цілями
(МВО).

Переваги МВО: 1. Процес МВО робить більш зрозумілою організаційну
структуру управління організацією. Завдяки використанню МВО стають
зрозумілішими організаційні ролі та структури. Тут чітко визначається,
хто за що відповідає у процесі досягнення загальної мети організації. 2.
Процес МВО забезпечує цілеспрямовану мотивацію робітників. Процес МВО
викликає почуття особистої зацікавленості в результатах діяльності.
Робітники особисто приймають участь у процесі встановлення цілей їх
діяльності, мають можливість “вкласти” свої ідеї в опрацювання цілей,
чітко знають сферу своєї компетенції та отримують допомогу від
начальника. 3. Процес МВО допомагає опрацювати ефективні методи контролю
(винагороджується результат, а не процес діяльності). Найкращим
орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей. Недоліки
МВО: 1. Керівникам іноді важко встановлювати кількісно визнічені цілі
діяльності для кожного підлеглого. 2. Вищим керівникам не завжди вигідно
доводити цілі до кожного підлеглого. 3. МВО вимагає: встановлення
короткострокових цілей; значної бюрократії; високої кваліфікації
персоналу.

Дайте визначення поняття “стратегія”. Поясніть необхідність її розробки
для організації. Охарактеризуйте основні елементи стратегії та рівні
стратегій організацій.

У широкому розумінні стратегія – це взаємопов’язаний комплекс заходів
щодо підвищення життєздатності організації. У практичному плані
найчастіше використовується таке визначення стратегії. Стратегія – це
генеральна довгострокова програма (або образ) дій та порядок розподілу
приорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей. Як впливає
розробка стратегії на результативність діяльності організації? Аби
вижити у світі бізнесу необхідно завжди “озиратися” навкруги:
спостерігати за змінами середовища, бачити, що роблять інші, та у разі
необхідності вміти пристосуватися до змін. Чим частіше відбуваються
зміни у зовнішньому середовищі організації, тим нагальнішою є потреба у
розробці стратегії. Якщо в організації за таких умов відсутня єдина
стратегія, не виключено, що різні підрозділи організації прийматимуть
суперечливі та неефективні рішення. Щоб уникнути такої ситуації і
опрацьовується стратегія. Основними елементами, з яких складається
стратегія є: сфера стратегії; розподіл ресурсів; конкурентні переваги;
синергія. Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до свого
зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені
такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які
враховували би як сприятливі можливості середовища, так і загрози, які
виходять з нього; дозволяли би організації досягати за таких умов своїх
цілей. Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу обмежених
ресурсів організації поміж окремими підрозділами. Це означає, що
стратегією мають бути визначені підрозділи організації: куди
спрямовуються ресурси (перспективні підрозділи); звідки забираються
ресурси (мало- або безперспективні підрозділи). Пропорції розподілу
ресурсів визначаються вибором сфери стратегії. Конкурентні переваги – це
визначення переваг організації порівняно з її конкурентами. Це означає,
що стратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на
які вона буде спиратися у своїй діяльності. Конкурентні переваги
випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї розподілу ресурсів
організації. Синергія – це ефект цілісності. Синергія як елемент
стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливості отримання
додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації.
Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх
попередніх елементів стратегії. Виділяють три основні рівні стратегій:
1. Загальнокорпоративна стратегія; 2. Стратегія бізнесу; 3.
Функціональна стратегія. На рівні всієї організації її вищим
керівництвом опрацьовується загальнокорпоративна стратегія. Вона має
знайти відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися
організація?”. Загальнокорпоративна стратегія визначає: місію
організації, види та ринки її діяльності, бажане зростання та
рентабельність. Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної
стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів. На підставі
загальнокорпоративної стратегії опрацьовується стратегія бізнесу. Вона є
подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтованої
на конкретний структурний підрозділ організації. Стратегія бізнесу
спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної
одиниці на певному ринку або у певній галузі. Функціональна стратегія.
Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво,
маркетинг, фінанси, облік тощо). Функціональні служби організації
опрацьовують стратегії оптимального використання ресурсів організації в
цілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.

Охарактеризуйте логіку процесу формування стратегії організації (основні
етапи процесу формування стратегії і їх взаємозв’язок).

У спрощеному вигляді процес розробки стратегії охоплює декілька етапів:

1. Визначення місії фірми. Місія фірми – це її головне призначення,
чітко сформульована причина її існування, які і формують основні напрями
та орієнтири її діяльності. Місія фірми ніби-то окреслює межі бізнесу
організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначитися з тим, на
що не треба марно витрачати зусилля. Сформулювавши місію, організація
ніби-то знаходить свій особливий шлях в бізнесі, який відрізняє та
виокремлює її з-поміж конкурентів. Але на цьому шляху, як правило,
зустрічаються перешкоди та небезпеки. Чим краще їх бачить організація,
тим більше у неї шансів досягти успіху. Для з’ясування таких перешкод та
небезпек виконуються два наступних кроки стратегічного планування:
зовнішній та внутрішній аналіз.

2. Зовн. аналіз – це процес оцінки зовн. щодо організації факторів. Під
зовн. чинниками розуміють всі ті умови, які об’єктивно виникають у
середовищі функціонування організації і на які вона не здатна впливати.
Зовн. аналіз переслідує подвійну мету: 1) визначити сприятливі
можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей
організації; 2) визначити загрози та небезпеки для організації, тобто
зовн. умови, які обмежують можливості організації у просуванні до
встановленої мети. Для вивчення впливу зовн. факторів усю їх сукупність
поділяють на: а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються
у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні,
демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо; б) галузеві
фактори (сукупність організацій, що виготовляють продукти або послуги,
які здатні замінювати один одного з точки зору споживчих якостей та
напрямків їх використання). Звичайно, оцінити майбутній вплив глобальних
факторів досить складно. Значно легше піддаються прогнозуванню та оцінці
галузеві фактори. Вони більш визначені, тісніше пов’язані з конкретним
бізнесом. Конкретно в рамках галузевого аналізу мають бути оцінені такі
фактори: а) споживачі (розміри та характеристики ринку, темпи зростання
ринку, характер попиту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати
свої ціни); б) постачальники (інтенсивність конкуренції поміж
постачальників, наявність матеріалів-замінників, здатність
постачальників диктувати свої ціни); в) конкуренти (основні конкуруючі
сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції в
галузі, конкурентні переваги в галузі тощо); г) технології (ступінь
змінності технології вир-ва даної продукції, вплив зміни технології на
якість продукції, можливості отримання додаткових переваг за рахунок
зміни технології, вплив зміни технології на ціни). Важливим результатом
галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху в даній
галузі. Будь-який бізнес характеризується багатьма показниками, які
піддаються управлінню та контролю (обсяги виробництва, рівень якості,
рівень цін тощо). Проте, лише деякі з них визначають можливість та
спроможність організації конкурувати на своєму ринку. Такі показники і
називаються ключовими факторами успіху.

3. Внут. аналіз – це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню
та контролю з боку фірми, тобто факторів, які “виростають” в межах
самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її
керівництва. Основне завдання внутр. аналізу – це виявлення сильних та
слабких сторін організації. Сильні сторони – це особливі, унікальні,
оригінальні властивості організації або, щонайменше, якості, які
відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі
фірми. Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти
успішних конкурентів. Існує багато різноманітних аспектів діяльності,
які визначають силу та могутність організації. Сильні сторони: 1.
Специфічні, особливі якості фірми у сфері: – маркетингу; – виробництва;
– персоналу; – фінансів; – дослідження та розробок тощо. 2. Унікальні
знання: – патенти; – ноу-хау; – промислові секрети; – комерційні
таємниці тощо. 3. Оригінальні ресурси, які використовує організація.
Слабкі сторони: 1. Яких якостей не вистачає фірмі у сфері: – маркетингу;
– виробництва; – персоналу; – фінансів; – дослідження та розробок тощо.
2. Які ресурси є для фірми дефіцитними.

4. Визначення цілей діяльності організації. Сформульована місія
організації визначає її особливий шлях в бізнесі, напрямок, у якому вона
буде рухатися. Зовн. та внутр. аналіз показують, з чим організація може
зустрітися у дорозі: що буде допомагати, а що перешкоджати її
діяльності. Проте, необхідно ще знати, до якого конкретно “пункту”
прямує організація і коли, у які терміни вона туди достанеться. Аби
знайти відповіді на ці запитання і визначаються цілі діяльності
організації. В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно
формулюється у таких термінах: – прибутковість (може відбиватися за
допомогою різних показників: обсяги прибутку; прибуток на інвестований
капітал; прибуток до обсягу продажу тощо); – продуктивність (витрати на
виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо); – продукція
(зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції
тощо); – ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить фірмі тощо);
– виробничі потужності; – персонал (зменьшення плинності кадрів;
підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо).
Результативність встановлення цілей діяльності організації залежить від
того: – наскільки правильно сформульовані цілі; – як широко про них
інформований персонал організації; – як стимулюється їх досягнення.

5. Аналіз стратег. альтернатив та вибір стратегії. Для досягнення однієї
і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Тому виникають два
запитання: 1. За допомогою яких способів може бути досягнута мета? 2.
Який з цих способів є найкращим? Відповідаючи на ці запитання
керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та
вибирає з-поміж них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація
цілеспрямовано орієнтується на використання власних переваг.

Дайте сутнісну характеристику процесу визначення місії організації
(поняття “місія організації”, джерела її визначення, мета її визначення
для організації, вимоги до змісту правильно сформульованої місії).

Визначення місії фірми. Місія фірми – це її головне призначення, чітко
сформульована причина її існування, які і формують основні напрями та
орієнтири її діяльності. Місія фірми ніби-то окреслює межі бізнесу
організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначитися з тим, на
що не треба марно витрачати зусилля. На практиці місія фірми
формулюється у процесі пошуку відповіді на запитання: “Яким бізнесом
передбачає займатися фірма?” За словами П. Дракера: “Бізнес не
визначається назвою компанії, її статусом або формою організації. Його
визначає бажання задовольнити споживача, коли він придбає продукт або
послугу. Отже, на питання: “Яким є мій бізнес?”, можна правильно
відповісти, якщо подивитись на нього з іншого боку, з точки зору
споживача та ринку”. Таким чином місію фірми слід шукати за її межами,
в її споживачах та ринку, на якому вона працює. Саме формулювання місії
має бути чітким та лаконічним, містити у собі такі елементи: якими є
головні цілі діяльності фірми? хто є основними споживачами продукції
фірми? які товари (послуги) фірма виробляє для своїх клієнтів? на яких
ринках або сегментах ринку діє фірма? в чому специфіка фірми з точки
зору задоволення потреб клієнтів? якими є конкурентні переваги фірми?
Сформулювавши місію, організація ніби-то знаходить свій особливий шлях в
бізнесі, який відрізняє та виокремлює її з-поміж конкурентів. Але на
цьому шляху, як правило, зустрічаються перешкоди та небезпеки. Чим краще
їх бачить організація, тим більше у неї шансів досягти успіху.

Охарактеризуйте процедуру зовнішнього і внутрішнього аналізу як етапів
процесу формування стратегії (цілі зовнішнього і внутрішнього аналізу;
фактори, що оцінюються; основні результати; SWOT-аналіз).

Зовн. аналіз – це процес оцінки зовн. щодо організації факторів. Під
зовн. чинниками розуміють всі ті умови, які об’єктивно виникають у
середовищі функціонування організації і на які вона не здатна впливати.
Зовн. аналіз переслідує подвійну мету: 1) визначити сприятливі
можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей
організації; 2) визначити загрози та небезпеки для організації, тобто
зовн. умови, які обмежують можливості організації у просуванні до
встановленої мети. Для вивчення впливу зовн. факторів усю їх сукупність
поділяють на: а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються
у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні,
демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо; б) галузеві
фактори (сукупність організацій, що виготовляють продукти або послуги,
які здатні замінювати один одного з точки зору споживчих якостей та
напрямків їх використання). Звичайно, оцінити майбутній вплив глобальних
факторів досить складно. Значно легше піддаються прогнозуванню та оцінці
галузеві фактори. Конкретно в рамках галузевого аналізу мають бути
оцінені такі фактори: а) споживачі (розміри та характеристики ринку,
темпи зростання ринку, характер попиту (сезонність та циклічність),
чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни); б)
постачальники (інтенсивність конкуренції поміж постачальників, наявність
матеріалів-замінників, здатність постачальників диктувати свої ціни); в)
конкуренти (основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними,
конкурентні переваги в галузі тощо); г) технології (ступінь змінності
технологіїї вир-ва данної продукції, вплив зміни технології на якість
продукції, можливості отримання додаткових переваг за рахунок зміни
технології, вплив зміни технології на ціни). Важливим результатом
галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху в даній
галузі. Будь-який бізнес характеризується багатьма показниками, які
піддаються управлінню та контролю (обсяги вир-ва, рівень якості, рівень
цін тощо). Проте, лише деякі з них визначають можливість та спроможність
організації конкурувати на своєму ринку. Такі показники і називаються
ключовими факторами успіху.

Внут. аналіз – це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та
контролю з боку фірми, тобто факторів, які “виростають” в межах самої
організації та є результатом діяльності або бездіяльності її кер-ва.
Основне завдання внут. аналізу – це виявлення сильних та слабких сторін
організації. Сильні сторони – це особливі, унікальні, оригінальні
властивості організації або, щонайменше, якості, які відрізняють її від
конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми. Слабкі
сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних
конкурентів. Існує багато різноманітних аспектів діяльності, які
визначають силу та могутність організації. Сильні сторони: 1.
Специфічні, особливі якості фірми у сфері: – маркетингу; – виробництва;
– персоналу; – фінансів; – дослідження та розробок тощо. 2. Унікальні
знання: – патенти; – ноу-хау; – промислові секрети; – комерційні
таємниці тощо. 3. Оригінальні ресурси, які використовує організація.
Слабкі сторони: 1. Яких якостей не вистачає фірмі у сфері: – маркетингу;
– виробництва; – персоналу; – фінансів; – дослідження та розробок тощо.
2. Які ресурси є для фірми дефіцитними.

Процес зовн. та внут. аналізу звичайно завершується проведенням
порівняльного SWOT- аналізу. SWOT – абревіатура 4-ох англійських слів: S
– strenght – сила, W – weakness – слабкість, O – opportunites –
можливості, T – threats – загрози. SWOT-аналіз ґрунтується на
співставленні сильних та слабких сторін організації, потенц. можливостей
для бізнесу та загроз із зовн. середовища. Порівняльний SWOT-аналіз
проводиться у процесі пошуку відповідей на такі запитання: 1. Як
пов’язані основні проблеми організації з її сил. та слаб. сторонами, а
також зі сприятл. факторами та загрозами зовн. середовища? 2. Як
найефективніше використати сил. сторони фірми та сприят. зовн. фактори
для вирішення осн. проблем організації? 3. Як усунути або максим.
зменшити вплив слаб. сторін та зовн. загроз на бізнес організації? В
процесі SWOT-аналізу дослідж. також попарні сполучення усіх складових
SWOT-аналізу з метою: – пошуку позит. синергії: сил. сторони / сприят.
зовн. фактори; – усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовн.
загрози.

В результаті отримаємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі
парні комбінації на кожному з полей:

Можливості:

. Загрози:

Сильні сторони:

Поле” СІМ”

(сила і можливості)

Поле “СІЗ”

(сила і загрози)

Слабкі сторони:

Поле “СЛМ”

(слабкість і можливості)

Поле “СЛЗ”

(слабкість і загрози)

Класифікуйте типи загальнокорпоративної стратегії за критерієм цілей їх
розробки. Охарактеризуйте варіанти загальнокорпоративних стратегій
різних типів.

При обгрунтуванні загальнокорпоративної стратегії найчастіше спираються
на класифікацію стратегій за цілями. Відповідно до цього критерію
розрізняють: – стратегію зростання; – стратегію стабільності; –
реструктивну стратегію; – комбіновану стратегію. Стратегія зростання –
може здійснюватися кількома способами, тобто існують різні стратегічні
варіанти росту. Стратегія стабільності – цю стратегію застосовують
організації, які задоволені своїм попереднім курсом дій та бажають
залишити існуючий стан. Реструктивна стратегія – використовується у
випадках, коли організація залишає певні ринки, або перепрофілює
виробництво. В межах реструктивної стратегії існує декілька варіантів. В
діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та
реструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі.
Виникає четвертий вид стратегій – комбінована стратегія.

Типи та види загальнокорпоративної стратегії: 1. Стратегія зростання.
1.1. За напрямками зростання розрізняють: а) Стратегію експансії: –
захоплення ринку; – розвиток ринку; – розвиток виробництва; б)
Стратегію диверсифікації: – горизонтальна; – вертикальна; – центрована
(споріднена); – неспоріднена; – конгломератна; в) Стратегію інтеграції:
– вертикальна інтеграція; – горизонтальна інтеграція; – інтеграція
“вперед”; – інтеграція “назад”. 1.2. За методами зростання розрізняють:
а) стратегію внутрішнього росту; б) стратегію зовнішнього росту. 1.3.
За методами зростання розрізняють: а) стратегію внутрішнього росту; б)
стратегію зовнішнього росту. 2. Стратегія стабільності. 3. Реструктивна
стратегія: 3.1. Стратегія ліквідації. 3.2. Стратегія відсікання зайвого.
3.3. Стратегія переорієнтації. 3.4. Стратегія створення “стратегічних
коаліцій”.4. Комбінова стратегія.

Охарактеризуйте сутність методу “пакетного менеджменту” як інструмента
вибору загальнокорпоративної стратегії. Розгляньте принципи матричної
техніки за допомогою критеріїв темпи зростання ринку/частка участі
продукції фірми в ринку.

На практиці існує декілька методів вибору загальнокорпоративної
стратегії. В основу багатьох з них покладено метод “пакетного
менеджменту”. Сутність методу полягає в тому, що групи (або пакети)
продукції організації розподіляються відповідно до їх рейтингу за двома
критеріями. Розглянемо принцип матричної техніки за допомогою таких двох
критеріїв: 1) темпи зростання ринку, 2) частка участі продукції фірми у
ринку.

На схемі зображені позиції чотирьох груп продукції фірми (A, B, C, D)
відповідно до сформульованих критеріїв.

високі

Темпи зростання ринку

низькі низька висока

Доля участі в ринку

Групи продукції А і D, навряд чи, будуть демонструвати в майбутньому
зростання, скоріше буде спостерігатися падіння обсягів їх виробництва.
Групи продукції В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна
очікувати значного приросту. Проте бажане зростання вимагатиме значних
капіталовкладень, особливо група В. Позиції продукції А і В щодо
конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, – сильні. Враховуючи, що
завоювання більшого сектору ринку спричиняє зменьшення собівартості
одиниці продукції за рахунок обсягів виробництва, можна говорити про
високий прибуток груп продукції С і D. Особливо прибутковим може бути
сектор D, оскільки сюди не робляться додаткові капіталовкладення під
майбутнє зростання. Отже, як логічні стратегії для фірми, яка випускає
групи продукції від А до D, можна було би запропонувати наступні: 1)
реструктивна стратегія для А; 2) стратегія зростання для С; 3) стратегія
стабільності для D; 4) стратегія зростання (або реструктивна стратегія)
для В.

Охарактеризуйте сутність “старої” і “нової” матриці BCG як інструментів
вибору загальнокорпоративної стратегії.

Принцип матричної техніки покладено в основу багатьох конкретних методів
вибору загальнокорпоративної стратегії, зокрема, в основу побудови
старої та нової матрицї BCG (Бостонської консультативної групи). Матриця
BCG. BCG з метою ідентифікації тих видів продукції, які мають високий
потенціал, і тих, які виснажують ресурси організації, запропонувала ідею
використання матриці розмірністю 2 на 2. Їх матриця “частка – зростання”
наведена на схемі.

високі

Передбачувані

темпи зростання ринку

“Зірки”

«Знаки запитання»

“Дійні корови”

“Собаки”

низькі висока низька

Частка участі в ринку

“Дійні корови” – продукти цієї категорії приносять найбільший прибуток,
але їх перспективи майбутнього зростання обмежені. “Зірки” – ці продукти
також приносять прибуток, але вони знаходяться у швидкозростаючому ринку
і є там домінуючими. “Знаки запитання” – це спекулятивні продукти,
вир-во яких ризиковано, вони прибуткові, але займають малу частку
ринку. “Собаки” – категорія продуктів, які не приносять прибутку та не
обіцяють покращення ситуації. Яку стратегію слід обрати менеджеру для
кожної групи продуктів? Менеджер має: 1) доїти “корів” так довго, як це
можливо, обмежувати будь-які нові інвестиції у “корови”. Використовувати
прибуток, який вони приносять для фінансування більш перспективних
продуктів; 2) “зірки” є такими перспективними продуктами. Високі
інвестиції у “зірки” принесуть значні дивіденди. “Зірки” у перспективі
перейдуть у категорію “дійних корів”, тоді, коли дозріє їх ринок та
впадуть темпи його зростання; 3) найбільш важке рішення стосується
“знаків запитання”. Одні товари з цієї категорії можуть не розвиватися,
тоді як інші можуть перетворитися у “зірки”. Тому “знаки запитання”
називають ризикованими продуктами; 4) “собаки” – не є стратегічною
проблемою. Вони мають бути зменшені та ліквідовані при першій ліпшій
нагоді. Матриця BCG є інструментом для позиціювання товарів та
балансування їх набору в компанії.

Нова матриця BCG. Нова версія матриці BCG грунтується на трьох
передбаченнях: 1) компанія, яка досягла конкурентних переваг буде
прибутковою; 2) кількість шляхів досягнення конкурентної переваги та
потенц. розмір переваги змінюється в залежності від галузі; 3) розвиток
галузі змінює природу та значущість цих переваг. Ключеві характеристики
галузі можуть бути визначені: – за допомогою оцінки кількості шляхів
досягнення переваги; – за допомогою оцінки величини (розмірів) цієї
переваги.

За допомогою зазначених критеріїв була побудована матриця:

багато

Кількість шляхів досягнення переваги

“Фрагментарна

галузь”

«Спеціалізована галузь»

“Традиційна галузь”

“Об’ємна галузь”

мало незначний значний

Розмір переваги

Традиц. галузь – ці галузі мають обмежену кількість шляхів досягнення
переваги та будь-яка перевага у цій галузі буде незначною (сталеварне
вир-во, пивоваріння тощо). Об’ємна галузь – ці галузі звичайно мають
обмежену кількість шляхів досягнення переваги, але вони роблять цю
перевагу дуже значною, завдяки масовому типу вир-ва (компанія BIC).
Спеціалізована галузь – фірми у такій галузі обирають свою нішу на ринку
та спеціалізуються у цій ниші (автомобілебудівні компанії). Фрагментарна
галузь – у цій галузі існує багато шляхів виділитися, але не існує
такої переваги, яку не можуть скопіювати конкуренти. Що означає
виділення зазначених галузей з точки зору розробки стратегій? BCG
зробила такі висновки: 1. Традиц. галузі пропонують обмежену кількість
можливостей. Тому менеджмент має шукати будь-які засоби зменшення витрат
та економії готівки. 2. В об’ємних галузях, які надають значну перевагу,
необхідно якомога ширше її використовувати. Менеджмент має агресивно
управляти конкуренцією, намагаючись знизити її інтенсивність. Фірми, які
мають малу частку ринку повинні думати про вихід з галузі або шукати
нові шляхи виділитися у цій галузі. 3. Якщо фірма находиться у
спеціалізованій галузі, необхідно шукати можливості запобігання
конкуренції, створюючи перевагу, яку важко досягти конкурентам. При
цьому необхідно постійно спостерігати за змінами у природі конкуренції
у цій галузі. 4. У фрагментарній галузі менеджмент має виважено
підходити до нових інвестицій, прискорювати їх окупність, підтримуючи
свою позицію. Необхідно бути надзвичайно обережним у питаннях розширення
бізнесу.

Дайте сутнісну характеристику стратегії контролю за витратами (принцип,
на якому ґрунтується стратегія, практичні засоби побудови, умови
застосування).

Кількість стратегій бізнесу з яких організація може зробити вибір,
практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна
згрупувати, якщо взяти за основу одну з наступних типових стратегій,
запропонованих М.Портером: стратегія контролю за витратами; стратегія
диференціації; стратегія фокусування.

Стратегія контролю за витратами грунтується на зменьшенні власних витрат
на виробництво продукції проти витрат конкурентів. Якщо організація має
нижчі витрати на виготовлення одиниці продукції, вона може забезпечити
необхідний для свого виживання рівень прибутків, навіть, коли ціни у неї
нижчі за ціни конкурентів. Ті ж самі низькі ціни можуть одночасно
слугувати бар’єром для появи нових конкурентів. Існує багато практичних
засобів побудови стратегії контролю за витратами, головними серед яких
є: – збільшення обсягів виробництва; – зменьшення накладних витрат; –
впровадження нового устаткування; – використання більш дешевих
матеріально-сировинних ресурсів; – застосування нових технологій тощо. У
кожному конкретному випадку організація вибирає той шлях, який
забезпечує реалізацію її переваг. При цьому слід зауважити, що стратегії
контролю за витратами можуть спрацьовувати: 1) коли покупці чутливі до
зміни цін на продукцію організації; 2) коли конкуруючі фірми продають
такі ж самі товари, що і дана організація; 3) коли організація має
реальні можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.
Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше
організації помиляються переоцінивши свої можливості управляти
витратами.

Жодна з зазначених типових стратегій бізнесу не має абсолютних переваг
проти інших. Усі вони широко використовуються на практиці. В цілому
ефективна стратегія повинна: 1) орієнтуватися на конкретних споживачів,
їх потреби, запити, інтереси; 2) віддзеркалювати набор сильних сторін
фірми, які у сукупності і створюють її конкурентні переваги; 3) містити
перелік конкретних задач, які б дозволяли організації реально
реалізувати свої конкурентні переваги, тобто обслуговувати споживачів
краще проти конкурентів; 4) містити у собі заходи, які б дозволяли
долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища.

Дайте сутнісну характеристику стратегії диференціації (принцип, на якому
грунтується, перелік можливих унікальних властивостей продукції, умови
ефективного застосування).

Стратегія диференціації – спрямована на те, аби поставляти на ринок
товари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для
споживачів проти продукції конкурентів. Вибір стратегії диференціації
зумовлюють різні фактори, але ключовим є наявність у товара або послуги
унікальної властивості, яка і приваблює споживача. Наприклад,
унікальними властивостями можуть бути: висока якість продукції;
розгалужена система філіалів для надання послуг; принципова новизна
продукції; імідж фірми тощо. Диференціація – надійна стратегія. Проте,
аби зробити її успішною необхідно вміти донести до споживача цінність
унікальної властивості данної продукції. Не слід також забувати про те,
що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти
ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку.

Дайте сутнісну характеристику стратегії фокусування (принцип, на якому
грунтується, порядок розробки, можливі варіанти).

В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок
складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний
сегмент ринку ставить специфічні вимоги до продукції або послуги. Якщо
фірма здатна забезпечити виробництво продукції або надання послуг, які
відповідають цим вимогам та зробить це краще від конкурентів, тоді вона
здатна збільшити частку своєї участі на ринку. Розробка стратегії
фокусування здійснюється у такій послідовністі: 1. Вибір одного або
кількох сегментів ринку. При цьому організація може цілеспрямовано
орієнтуватися: – або на певну групу (Ролс-Ройс), – або на специфічний
географічний ринок (Африка), – або на обмежену частину асортименту
продукції (видавництво “Берліту”). 2. Ідентифікація специфічних потреб,
побажань та інтересів споживачів у цьому сигменті ринку. 3. Пошук
кращих за конкурентів способів задоволення цих специфічних потреб
споживачів. Зробити це можна: – або шляхом контролю за витратами, – або
шляхом диференціації. Отже, в стратегії фокусування існує два варіанти:
фокус витрат та фокус диференціації, які обмежені одним або кількома
вузькими сегментами ринку. Стратегія фокусування широко розповсюджена в
бізнесі індивідуальних підприємців, які не мають достатньо ресурсів аби
охопити ринок в цілому.

Класифікуйте і дайте стислу характеристику основних типів і форм планів
впровадження стратегії (тактичні плани; одноразові плани; плани, що
повторюються).

Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли воно реалізується. На
заключному етапі стратег. планування організація втілює сформульовану
стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи: 1) тактичних
планів; 2) одноразовах планів; 3) планів, що повторюються.

Плани впровадження стратегії

Типи планів Основні цілі планів Форми планів

Тактичні плани Систематичне впровадження орг. стратегічних планів
Різноманітні

Одноразові плани Визначення курсу дій, які, звичайно, не повторюються у
майбутньому Програми

Проекти

Бюджети

Плани, що повторюються Визначення курсу дій, які, звичайно, повторюються
через певні проміжки часу Політика

Стандартні операційні процедури

Правила

Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують
реалізацію стратегічних планів. Одноразові плани: а) програми – це
плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не
повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції,
розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей); б)
проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але
відрізняються від них за своєю широтою та складністю. Звичайно, проекти
є часткою (складовою частиною) більш широкої програми; в) бюджети – це
плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами
діяльності та підрозділами організації. Плани, що повторюються: а)
політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, це
своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає, у якому напрямку
слід діяти. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі, вона
встановлює дороговкази, на які слід орієнтувати дії організації.
Політика дозволяє уникнути короткозорих рішень, які випливають з вимог
данного моменту; б) стандартні операційні процедури (СОП) показують, які
конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно
розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них –
хронологічна послідовність дій, які вимагаються. СОП є скоріше
орієнтирами для дій, ніж для мислення. На практиці СОП – це випробовані
способи дій у тій або іншій ситуації, які часто повторюються; в) правила
– це найбільш вузька форма планів, що повторюються. Вони являють собою
опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Сутність будь-якого
правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні
дії. СОП та правила дуже схожі. Вони слугують замінниками прийняття
рішень. Але СОП, звичайно, описують послідовність дій, тоді як правила –
сконцентровані на самих діях. Правила та СОП за своєю природою
розраховані на придушення мислення. Отже, менеджер використовує їх тоді,
коли він не хоче аби співробітники в організації діяли самостійно.

Дайте визначення поняття “організації” як функції управління.
Охарактеризуйте співвідношення категорій “організація”, “організаційна
діяльність”, “організаційна структура”.

В процесі вивчення цієї теми важливо, насамперед, усвідомити сутність
трьох ключових категорій: “організація”, “організаційний процес
(діяльність)”, “організаційна структура”. Всі вони тісно пов’язані між
собою, але не є синонімами. Організація – це функція управління, в межах
якої здійснюється розподіл робіт поміж окремими робітниками та їх
групами та узгодження їх діяльності. Реалізація функції організації
здійснюється у процесі організаційної діяльності.

Орг. діяльність – це процес, за допомогою якого керівник усуває
невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо
роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної
діяльності. Основними складовими організаційного процесу (організаційної
діяльності) є (докладніше вони розглядаються у третьому питанні лекції):
а) розподіл праці – розподіл загальної роботи в організації на окремі
складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно
до його кваліфікації та здібностей; б) групування робіт та видів
діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва
тощо) – департаменталізація; в) підпорядкування кожної такої групи
керівникові, який отримує необхідні повноваження (делегування
повноважень); г) визначення кількості робітників, безпосередньо
підлеглих даному менеджерові (встановлення діапазону контролю); д)
забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів
діяльності (створення механізмів координації).

Орг. структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія,
що характеризується трьома організаційними параметрами: 1) ступенем
складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації. Під
складністю розуміється те, як багато виразних ознак має організація. Чим
глибше розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії
управління, тим більше структурних підрозділів, тим складніше
координувати діяльність людей в організації. Ступінь, у якому
організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку
своїх робітників і є ступенем формалізації. Чим більше правил та
регуляторів в організації, які вказують, що можуть робити співробітники,
а що – ні, тим більш формалізованою є структура організації.
Централізація визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття
рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими
керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація
означає, що право прийняття певних рішень передається з вищих рівнів
управління на нижчі.

Дайте стислу сутнісну характеристику основних складових організаційного
процесу. Які фактори обумовлюють складність здійснення організаційного
процесу?

Орг. процес – це достатньо складний вид діяльності. Його складність
полягає у необхідності вибору рішення з безлічі можливих альтернатив,
кожна з яких не поступається решті з точки зору раціональності прийняття
організаційного рішення. Це наочно підтверджує схема, на якій
представлено континууми можливих рішень в межах організаційної
діяльності (континуум – це безперервна сукупність, наприклад, в
математиці – це сукупність всіх точок прямої, яка еквівалентна
сукупності всіх дійсних чисел). Кінцевим результатом організаційної
діяльності є вибір певної позиції на всіх континуумах складових
організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну
структуру.

(спеціалізація)

1. Розподіл праці глибока мілка

(основа групування)

2. Департаменталізація гомогенна гетерогенна

(делегування

3. Повноваження централізоване децентралізоване

(кількість підлеглих)

4. Діапазон контролю вузький широкий

(механізми)

5. Координація формальні неформальні

Дайте сутнісну характеристику класичної теорії організації (напрямки і
цілі досліджень; основні результати досліджень А.Файоля і М.Вебера;
внесок у розвиток теорії організації).

За критерієм часу в розвитку теорії організації виділяють: 1) класичну
(ієрархічну) теорію організації; 2) неокласичну ( поведінкову) теорію
організації; 3) сучасну ( ситуаційну) теорію організації.

Клас. теорія організації сформувалася як загальний теорем. підхід до
визначення орг. параметрів, який ґрунтується на: вивчені анатомії
організації; її формальній структурі; розподілі праці та спеціалізації;
використанні ієрархії у побудові організації. В основу клас. теорії
організації покладено результати досліджень А. Файоля та М.Вебера. Вони
намагалися виділити загальні характеристики та закономірності управління
будь-якою організацією. За мету своїх досліджень вони ставили виділення
“універсальних принципів управління”, дотримуючись яких можна
забезпечити успіх організації. Найбільш чітко 14 таких універсальних
принципів сформулював А. Файоль: 1. Розподіл загальної роботи в
організації на складові її частини. 2. Повноваження та відповідальність.
Ці категорії “тримають одна одну”. “Де надаються повноваження, там
виникає і відповідальність”. 3. Дисципліна. Дотримання досягнутих угод
між організацією та її робітниками. 4. Єдиноначальність. Кожний робітник
в організації повинен мати одного і тільки одного начальника. 5. Єдність
керівництва. Всі операції в організації, які мають одну мету, повинні
виконуватись під керівництвом одного начальника. 6. Підпорядкованість
індивідуальних інтересів спільним. Цілі організації повинні домінувати
над цілями окремих робітників або груп. 7. Винагорода. Система оплати
повинна бути справедливою, такою, що стимулює діяльність, а її розміри
не повинні опускатися нижче розумного рівня. 8. Централізація. Ступінь
концентрації влади на вищому рівні управління. 9. Ієрархія (скалярний
ланцюг). “Ланцюг” начальників від вищого до нижчого рівня. 10. Порядок.
“Усьому своє місце і все на своєму місці”. 11. Справедливість.
Відданість персоналу організації повинна поєднуватися з правосуддям
керівництва організації. 12. Стабільність перебування на посаді.
Організація повинна сприяти довгостроковим стосункам зі своїми
робітниками. 13. Ініціатива. “Здатність самостійно обмірковувати та
виконувати план”. 14. Корпоративний дух. Результат гармонії та єдності
персоналу організації.

Іншим відомим теоретиком клас. школи теорії організацій був М.Вебер Він
в результаті емпіричного аналізу церковних, урядових, військових та
комерційних організацій сформулював концепцію ідеальної бюрократії.
Вебер розглядав бюрократію як нормативну модель, як ідеал, досягнення
якого мають прагнути всі організації. За Вебером ідеальна бюрократія має
5 наступ. осн. характеристик: 1) вис. ступінь розподілу праці – кожна
операція повинна виконуватися спеціалістом; 2) чітка управлінська
ієрархія – кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується
йому; 3) численні правила, стандарти та показники оцінки роботи –
організація повинна розробити та встановити певний набір правил та
стандартів, аби гарантувати певну єдність виконання робіт; 4) “дух
формальної безособовості” – менеджери повинні управляти бізнесом за
відсутності симпатій та переваг щодо окремих робітників; 5) підбір
кадрів в організації має здійснюватися виключно за діловими та
професійними якостями кожного співробітника.

Охарактеризуйте сутність, основні досягнення і недоліки поведінкового
підходу в теорії організації (на прикладі результатів досліджень
Л.Лайкерта).

Найбільш чітко поведінковий підхід в теорії організації був
сформульований у працях професора Мічиганського університету Р.
Лайкерта. Вивчаючи результати діяльності багатьох великих комерційних
організацій з метою з’ясування питань, що робить їх роботу більш
ефективною, він дійшов висновку, що організації, які орієнтувалися на
бюрократичну модель були менш ефективними проти організацій, які
приділяли більше уваги створенню робочих груп, поведінковим та
соціальним аспектам діяльності організацій. Лайкерт запропонував
характеризувати організації за допомогою таких 8 ключових характеристик:
– процеси лідирування; – процеси мотивації; – процеси комунікацій
(формальної і неформальної); – процеси взаємодії (керівник ? підлеглий);
– процеси прийняття рішень( зверху, знизу); – процеси встановлення цілей
(залучення підлеглих); – процеси контролю (жорсткий, частий і навпаки);
– процеси досягнення цілей (оцінка роботи по досягненню цілей).
Відповідні значення кожного з цих параметрів дозволяють віднести ту або
іншу організацію до однієї з 4 запропонованих Лайкертом систем
управління: “Система 1” – Експлуататорсько-авторитарна: Керівники
автократичні, не довіряють підлеглим, мотивують працівників погрозою
покарання, застосовують заохочення, інформацію допускають тільки зверху
вниз, обмежують прийняття рішень тільки вищою ланкою; “Система 2” –
Прихильно-авторитарна: Керівники поблажливо впевнені і собі і вірять у
підлеглих, мотивують їх заохоченнями та в якійсь мірі страхом і
покаранням, допускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від
підлеглих, дозволяють приймати рішення з деяких питань, але під суворим
контролем; “Система 3” – Консультативно-демократична: Керівники надають
значну, але не повну довіру підлеглим, прагнуть конструктивно
використати їх ідеї і точки зору, використовують для мотивації
заохочення з рідким покаранням, організовують потік інформації в обох
напрямках, консультуються з підлеглими; “Система 4” –
Партисипативно-демократична: Керівники виявляють повну довіру до
підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їх думки та конструктивно
їх використовують, заохочують підлеглих, залучають їх до постановки
цілей і оцінки роботи по їх досягненню, організовують широкий обмін
інформацією, діють як рівні у складі груп. Лайкерт вважав, що до
“системи 4” як найбільш ефективної з точки зору організаційних
параметрів мають прагнути всі організації. Таким чином, поведінковий
підхід (так само як і бюрократичний) є універсально орієнтованим, тобто
з позицій цих двох підходів існує лише один найкращий варіант
організаційного рішення. В цьому і полягає основний недолік як
класичної, так і поведінкової теорій організації.

Охарактеризуйте сутність і основні результати досліджень впливу
технології на організаційну структуру (дослідження Дж.Вудворд і
Ч.Перроу).

Сучасна теорія орг-ції (ситуац. підхід в теорії орг-ції) розглядає
орг-цію як відкриту систему, яка постійно взаємодіє із зовн.
середовищем, до якого вовна має пристосуватися. Кращою структурою
організації буде така, яка найбільш повно враховує вплив ситуац.
факторів, які характерні для даної організації. До основних ситуац.
факторів, які впливають на формування орг. структури сучасна теорія
організації відносить такі: 1) технологію; 2) розміри організації; 3)
середовище; 4) стратегію. У широкому розумінні технологія – це процес
конверсії (перетворення) входів в організацію (людських, фін., фізич. та
інформац. ресурсів) у виходи з організації (продукція, послуги,
прибутки/збитки). Таке розуміння технології дозволяє використовувати цю
категорію для характеристики будь-якої організації, а не лише
виробничої. Дослідження пов’язані з вивченням взаємозв’язків
“технологія-структура” проводилися Джоан Вудворд і Чарльзом Перроу.

На початку 60-х років група науковців під керівництвом Дж. Вудворд
досліджувала діяльність МП з метою встановити взаємозв’язки між
розмірами орг-ції та її структурою. Але такі взаємозв’язки не виявилися
доти, доки всі фірми не класифікували за типами технологій. Були
визначені 3 типи технологій: одиничне вир-во, масове вир-во, процесне
(безперервне) вир-во. Результати подальших досліджень дозволили зробити
такі висновки: 1. Що існує тісний зв’язок між типом технології і орг.
структурою. 2. Що ефективність діяльності організації залежить від того,
наскільки структура фірми відповідає використовуваній технології. Отже,
не існує “ідеальної” орг. структури фірми. Органічний принцип побудови
орг. структури сприяє ефективній роботі організацій, які використовують
технології один. та процес. вир-ва, а бюрократичний (механістичний)
принцип підходить для організацій з технологією мас. вир-ва.

Вплив типу використовуваної технології на вибір орг. структури за
Вудворд

Типи технологій

Одиничне виробництво Масове виробництво Процесне виробництво

Структурні характеристики підприємств а) низька вертикальна
диференціація

б) низька горизонтальна диференціація

в) низька формалізація а) середня вертикальна диференціація

б) висока горизонтальна диференціація

в) висока формалізація а) висока вертикальна диференціація

б) низька горизонтальна диференціація

в) низька формалізація

Найефективніша структура органічна механістична органічна

Недоліком класифікації технологій, запропонованої Дж. Вудворд є те, що
її можна застосувати переважно для виробничих організацій.

Більш широку основу для класифікації технологій запропонував Перроу. Він
розглядав технології крізь призму двох таких критеріїв: 1) ступінь
мінливості завдань у роботі індивідуума; 2) тип дослідних процедур для
пошуку методів реагування на ці зміни (або ступінь, у якому проблема
піддається аналізу). Відповідно до цього Перроу виділив наступні
технології: рутинну, інженерну, нерутинну, ремісничу. Рутинна технологія
– за такої технології робітники мають відносно постійні завдання, а
проблеми, які при цьому виникають легко піддаються аналізу і вирішенню
(вир-во сталі, автомобілів). Інженерна технологія – для такої технології
характерні часті зміни завдань, проте проблеми, які при цьому виникають,
вирішуються відпрацьованими, рац. та систем. методами (будівництво
мостів). Нерутинна технологія – має справу з частими змінами завдань
робітникам та багатьма проблемами, які важко піддаються вирішенню
(аерокосмічна промисловість). Реміснича технологія – за такої технології
завдання не змінюються часто, проте проблеми, які при цьому виникають
досить складні для аналізу (ремонт машин та устаткування). На закладі
такої класифікації Перроу зробив такі висновки: 1) якщо проблеми, які
виникають в організації можна вивчити на систем. основі з використанням
логічного та рац. аналізу, то слід використовувати рутинну та інженерну
технологію; 2) якщо проблеми, які виникають в організації не можуть бути
вирішені рац. методами, а вимагають використання інтуїції, передбачень,
досвіду, то слід використовувати ремісничу та нерутинну технологію; 3)
якщо нові, незвичайні проблеми з’являються досить часто, для їх
вирішення доцільно використовувати інженерну або нерутинну технології;
4) якщо нові проблеми виникають порівняно рідко , то перевагу слід
надавати рутинній або ремісничий технології.

На думку Перроу, технологія – це процес або методи трансформації входів
у виходи, які відрізняються за ступенем їх рутинності. Чим більш рутинну
технологію використовує організація, тим більш стандартизованою має бути
її структура. Рутинна технологія асоціюється з бюрокр. структурою. Чим
більш нерутинною є технологія, тим більше підстав для застосування
органічної орг. структури.

Охарактеризуйте ключові аспекти впливу розмірів організації на її
структуру (дослідження вчених Астонського університету).

Сучасна теорія організації (ситуаційний підхід в теорії організації)
розглядає організацію як відкриту систему, яка постійно взаємодіє із
зовнішнім середовищем, до якого вовна має пристосуватися. Кращою
структурою організації буде така, яка найбільш повно враховує вплив
ситуаційних факторів, які характерні для даної організації. До основних
ситуаційних факторів, які впливають на формування організаційної
структури сучасна теорія організації відносить такі: 1) технологію; 2)
розміри організації; 3) середовище; 4) стратегію. Розміри організації.
Вчені Астонського університету з Бірмінгему вивчали широке коло
організацій з метою визначення впливу технології та розмірів фірми на її
структуру. За результатами своїх досліджень вони прийшли до таких
висновків: 1. Технологія чинила сильний вплив на структурні
характеристики тільки в малих фірмах. 2. В крупних фірмах тісний зв’язок
між технологією та структурою зникає. Сильніший вплив на структуру в
цьому випадку чинили розміри організації. Ключові аспекти впливу розміру
організації на її структуру можна представити так: Малі розміри
організації – менша спеціалізація робіт, менша стандартизація
діяльності, більша централізація повноважень; Великі розміри організації
– більша спеціалізація робіт, більша стандартизація діяльності, менша
централізація повноважень.

Дійсно, з точки зору теорії, збільшення розмірів організації означає
поглиблення процесів розподілу праці (спеціалізація). Отже для
забезпечення необхідного рівня координації діяльності робітників
потрібна більша кількість менеджерів. Ускладнення організацій збільшує
кількість проблем для вищої ланки керівників. Виникає потреба у
використанні формалізованих регуляторів (правил, стандартних операційних
процедур тощо). Більше того, вищі менеджери мають передавати все більше
і більше своїх функцій менеджерам нижчого рівня. Прийняття рішень стає
все і більш децентралізованим.

Охарактеризуйте основні результати досліджень впливу середовища на
структуру організації (механістична і органічна структури
Барнса-Сталкера; концепція Лоуренса-Лорша).

Сучасна теорія організації (ситуац. підхід в теорії організації)
розглядає орг-цію як відкриту систему, яка постійно взаємодіє із зовн.
середовищем, до якого вовна має пристосуватися. Кращою структурою
організації буде така, яка найбільш повно враховує вплив ситуац.
факторів, які характерні для даної організації. До основних ситуац.
факторів, які впливають на формування орг. структури сучасна теорія
організації відносить такі: 1) технологію; 2) розміри організації; 3)
середовище; 4) стратегію. Вплив середовища на орг. структуру залежить
від його наступних характеристик: 1) складність середовища –
визначається кількістю його компонент, які впливають на функціонування
організації та інтенсивністю взаємодії між ними; 2) динамічність
середовища – характеризується кількістю змін середовища в одиницю часу
та подібністю змін; 3) невизначеність середовища – визначається
кількістю інформації про компоненти та зміни в середовищі, а також
якістю та визначеністю такої інформації.

Перше достатньо глибоке дослідження взаємозв’язків між середовищем і
структурою було проведено Т.Барнсом і Дж.Сталкером. Вони ідентифікували
два крайніх типа середовища: стабільне (яке залишається відносно
постійним у часі) і нестабільне (для якого характерні невизначеність та
швидкі зміни). Далі вони встановили, що організації, які функціонують в
стабільному середовищі звичайно мають структуру, яка відрізняється від
структури, що мають організації в нестабільному середовищі. Такі типи
орг. структур дістали назву відповідно механістичної та органічної (див.
табл.).

Параметри Характеристики організаційних систем

Механістична

(закрита, стабільна) Органічна

(відкрита, адаптивна)

1. Загальне середовище спокійна турбулентна

2. Передбачення змін середовища добра недостатня

3. Технологія стабільна динамічна

4. Вплив середовища на організацію слабкий сильний

5. Наголос в діяльності організації на виконання робіт на вирішення
проблем

6. Процес прийняття рішень піддається програмуванню не піддається
програмуванню

7. Загальноорганіза-ційні цінності ефективність, передбаченість,
безпека, запобігання ризику результативність, адаптивність, сприйняття
ризику

8. Процедури та правила багато, часто формалізовані, письмові мало,
часто неформальні

9. Кількість ієрархічних рівнів багато мало

10. Джерело влади позиція в організаційній ієрархії рівень знань
індивідуума

11. Відповідальність визначена посадою приймається самим індивідуумом

12. Міжособові взаємовідношення формальні неформальні

13. Мотиваційні фактори нижчі рівні споживачів вищі рівні споживачів

14. Стиль керівництва автократичний демократичний

15. Зміст комунікаційних процесів безособова передача рішень та
інструкцій поради та неформальне спілкування

16. Процеси контролю використання правил і регуляторів міжособові
контакти, переконання та підтримка

Механістична структура – дуже схожа на бюрократ. модель Вебера.
Функціонуючи в умовах стабільного середовища, організації структурують
свою діяльність передбачуваними шляхами – через правила, спеціалізацію
робіт та централізацію влади. Органічна структура більш придатна для
нестабільного середовища. Постійні зміни у середовищі вимагають і більш
високого рівня її рухливості (гнучкості). Концепцію Барнса і Сталкера
розвинули професори Гарвардського університету Лоуренс і Лорш. Вони
погоджувалися з тим, що фактори середовища впливають на структуру, але
вважали, що такий вплив не може бути однаковим на різні структурні
одиниці однієї і тієї самої організації. Вони висунули гіпотезу, а потім
і довели, що кожний структурний підрозділ організації має своє власне
унікальне середовище, відповідно до якого і повинна здійснюватися його
орг. побудова. Їх дослідження дозволяють зробити такі висновки: 1.
Середовище організації не є однозначно стабільним або нестабільним.
Організація, як правило, має справу з багатьма середовищами з різним
ступенем невизначеності. Внаслідок цього структурні підрозділи повинні
враховувати вимоги свого власного середовища. 2. Успішна організація
вирішує проблему побудови раціональної організаційної структури шляхом
пристосування структури своїх окремих підрозділів до вимог їх власного
унікального середовища.

Дайте загальну хараткроеистику взаємозв’язків стратегія – структура.
Охарактеризуйте типи організаційних структур за класифікацією
Г.Мінцберга.

Сучасна теорія організації (ситуац. підхід в теорії організації)
розглядає організацію як відкриту систему, яка постійно взаємодіє із
зовнішнім середовищем, до якого вовна має пристосуватися. Кращою
структурою організації буде така, яка найбільш повно враховує вплив
ситуаційних факторів, які характерні для даної організації. До основних
ситуац. факторів, які впливають на формування орг. структури сучасна
теорія організації відносить такі: 1) технологію; 2) розміри
організації; 3) середовище; 4) стратегію. Вплив стратегії на орг.
структуру досліджувався багатьма вченими і перш за все Альфредом
Чандлером та Генрі Мінцбергом. Вивчаючи діяльність великих корпорацій
Чандлер дійшов висновку, що вибраний компанією напрямок стратегії
впливає на структуру, але такий вплив, як правило, не можна назвати
прямим. Стратегія визначає такі параметри як місію організації, її цілі
і спосіб їх досягнення, засоби пристосування до зовнішнього середовища,
і вже через них впливає на структуру. Більш докладно такі взаємозв’язки
вивчав Мінцберг. Він погоджувався з Чандлером, але дійшов висновку, що
темпи зростання організації та розподіл повноважень, як фактори, що
визначаються стратегією, також впливають на орг. структуру. Мінцберг
класифікував організації за трьома основними критеріями: 1. Основний
механізм координації або основний підхід, який використовується для
координації різних видів орг. діяльності. Параметри: 1.1. Пряме
управління (одна людина несе відповідальність за роботу інших). 1.2.
Стандартизація робочих процесів (зміст роботи специфіковано або
запрограмовано). 1.3. Стандартизація виходу (координація шляхом
визначення кінцевих результатів роботи). 1.4. Стандартизація знань
(необхідний визначений рівень освіти для виконання даної роботи). 1.5.
Взаємна узгодженість (робота координується через неформальні
комунікації). 2. Ключова частина організації (та її частина, яка
відіграє головну роль в досягненні успіху або невдачі організації).
Параметри: 2.1. Стратегічна верхівка (вищий менеджмент). 2.2. Оперативна
база (робітники, які реально виконують завдання організації). 2.3.
Середня лінія (середній та нижчий менеджмент). 2.4. Техноструктура
(інженерний персонал і працівники функціональних підрозділів). 2.5.
Штат, що обслуговує (підрозділи, які забезпечують операційну
діяльність). 3. Тип децентралізації (спосіб, який застосовується для
розподілу влади в організації). Параметри: 3.1. Вертикальна
децентралізація (розподіл влади в ланцюгу команд зверху вниз або
делегування начальниками повноважень своїм підлеглим). 3.2.
Горизонтальна децентралізація (міра, в якій влада розподіляється між
лінійними та штабними працівниками). 3.3. Селективна децентралізація
(міра, в якій влада розподіляється між різними підрозділами
організації).

Використовуючи таку класифікацію, Мінцберг вирізнив п’ять основних форм
орг. рішень.

Типи орг. структур за класифікацією Г. Мінцберга

Структурна конфігурація

(тип структури) Основний механізм координації Ключова частина
організації Тип децентралізації

1. Проста структура Пряме управління Стратегічна верхівка Вертикальна та
горизонтальна централізація

2. Машинна бюрократія Стандартизація робочих процесів Технострук-тура
Обмежена горизонтальна децентралізація

3. професійна бюрократія Стандартизація знань Оперативна база
Вертикальна та горизонтальна децентралізація

4. Дивізіональна форма Стандартизація виходів Середня лінія Обмежена
вертикальна децентралізація

5. Адхократія Взаємне узгодження Штат, що забезпечує Вибіркова
децентралізація

1. Проста структура. Такий тип структури використовують малі за
розмірами організації, які контролюються агресивними підприємцями, а
також організації, які тільки-но розпочинають свою діяльність. Влада
прийняття рішень тут узурпована керівником. Організація здебільшого не є
спеціалізованою. 2. Машинна бюрократія – цей тип структури нагадує
механістичну структуру Барнса-Сталкера. Це організації зрілого віку, зі
стабільним передбачуваним середовищем. Для таких організацій типові
високий рівень спеціалізації, жорстка модель влади, вузький діапазон
контролю. 3. Професійна бюрократія (державні університети, лікарні).
Такі організації мають відносно мало функціональних менеджерів. Для
членів такої організації характерна концепція об’єднання у підрозділи за
професійними інтересами. 4. Дивізіональна форма. Характерна для
більшості великих компаній (особливо з продуктовою
департаменталізацією). Повноваження передаються на рівень дивізіонів,
але в межах дивізіону вони централізовані. Виникнення такого типу
структури пов’язане з необхідністю ринкової диверсифікації. 5.
Адхократія. У широкому розумінні адхократія схожа на органічну
структуру. Адхократія “уникає” спеціалізації, формалізації, жорстких
наказів тощо. Характерна для великих науково-дослідних центрів та
установ.

Дайте змістовну характеристику процесу проектування робіт в організації
(сутність; зміст процесів аналізу робіт і проектування робіт).

З практичної точки зору реалізація функції організації, тобто процес
організаційного проектування, складається з взаємопов’язаних етапів.
Розглянемо кожен з них більш докладно. Розподіл праці – це процес
розподілення загальної роботи в організації на окремі завдання,
достатні для виконання окремим робітником відповідно до його
кваліфікації та здібностей. Фактично це є спеціалізацією. З практичної
точки зору спеціалізація означає з’ясування сутності та змісту кожної
роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт в
організації та має такі конкретні результати: – специфікації робіт; –
посадові інструкції; – кваліфікаційні характеристики. Процес
проектування робіт складається з двох стадій: а) аналіз робіт (аналіз
виробничих операцій); б) власне проектування робіт. В процесі аналізу
робіт необхідно отримати інформацію про такі три основні аспекти роботи:
1) про зміст роботи, тобто про задачі та види діяльності, які мають
виконуватися в її межах; 2) про вимоги, які ставляться до роботи
(освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії,
навичок, здібностей тощо); 3) про середовище, у якому вона здійснюється
(умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю за виконанням
з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо). Проектування робіт
– це процес визначення обсягів та змісту кожного виду робіт в
організації. В процесі проектування потрібно визначити дві ключові
характеристики роботи: а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або
задач, які виконуються одним робітником та частота їх повторення); б)
змістовність роботи – це відносний ступінь того впливу, який робітник
може здійснити на саму роботу або на її середовище, а саме на:
самостійність в плануванні та виконанні роботи; самостійність у
визначенні ритму роботи; участь у прийнятті рішень тощо. Термін
“проектування робіт “ з’явився в надрах класичної школи менеджменту.
Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо проектування
робіт з точки зору максимального використання переваг спеціалізації. З
розвитком та удосконаленням виробництва все більш почали виявлятися
негативні сторони спеціалізації. Виникла потреба змінити традиційну
спрямованість проектування робіт. Разом з тим з’явився і новий термін
“перепроектування робіт” або “реорганізація робіт”.

Охарактеризуйте основні методи перепроектування робіт в організації
(ротація робіт; формування робочих модулів; розширення роботи;
збагачення роботи; використання альтернативних графіків; створення
робочих команд).

Проектування робіт – це процес визначення обсягів та змісту кожного виду
робіт в організації. До основних методів перепроектування робіт
належать: 1) Ротація робіт – переміщення робітників через певні проміжки
часу з однієї роботи на іншу. Ротація робіт може бути як горизонтальною
так і вертикальною. Переваги: накопичується досвід у суміжних сферах;
усувається одноманітність та монотонність; покращується розуміння інших
видів діяльності. 2) Формування робочих модулів – ротація у відносно
короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня. 3)
Розширення роботи (JOB ENLARGEMENT) – означає горизонтальне розширення
даної роботи за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в
її межах, та частоти повторення циклу роботи. Розширення робіт означає
їх диверсифікацію. 4) Збагачення роботи (JOB ENRICHMENT) – це процес
поглиблення роботи, підвищення її змістовності. Процес збагачення роботи
розширює її вертикально шляхом: встановлення безпосереднього зворотного
зв’язку; надання можливості навчатися (підвищувати кваліфікацію);
надання можливості самостійно опрацьовувати графік роботи; зменшення
ступеня контролю. 5) Використання альтернативних графіків роботи.
Найчастіше тут використовуються такі варіанти: а) “стиснутий робочий
тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий тиждень);
б) “гнучкий час” (робітник має відпрацювати певну кількість годин в
тиждень, але він має можливість в певних межах змінювати години початку
та закінчення робочого дня). В практиці західних фірм поширені також
методи проектування роботи груп: а) створення інтегрованих робочих
команд (за типом бригад); б) створення автономних робочих команд
(завдання доводиться як кінцевий результат діяльності, а решту – вирішує
команда).; в) гуртки якості.

Ідентифікуйте основні складові “моделі характеристик роботи” Р.Хекмана.
Як вони взаємопов’язані в моделі і як впливають на обсяги потенційної
мотивації?

На практиці в процесі перепроектування робіт досить часто
використовується інструмент, який отримав назву “Модель характеристик
роботи” Хекмана (МХР).

Згідно з МХР, будь-яку роботу в організації можна охарактеризувати за
допомогою 5 базових параметрів

1) сполучання навичок – це ступінь, у якому робота вимагає варіювання
різних дій так, аби робітник мав можливість використовувати декілька
своїх різних навичок та здібностей; 2) визначеність завдання – це
ступінь, у якому робота в цілому вимагає завершеності, та ступінь, у
якому можна ідентифікувати окремі частини роботи; 3) значущість завдання
– це ступінь, у якому дана робота впливає на роботу інших
співробітників організації; 4) самостійність (автономність) – це
ступінь, у якому робота забезпечує реальну свободу дій (незалежність)
робітника щодо встановлення графіку роботи та процедур її виконання; 5)
зворотній зв’язок – це ступінь, у якому робота вимагає отримання чіткої
інформації про ефективність її виконання.

Зазначені базові параметри роботи дозволяють робітникові відчути три
наступні психологічні стани: 1) відчуття значущості роботи, тобто
ступінь сприйняття важливості та цінності роботи з позиції робітника; 2)
відчуття відповідальності за результати роботи, тобто підзвітності за
свою роботу; 3) знання реальних результатів своєї роботи, тобто
сприйняття результативності та ефективності виконаної роботи.

Роботи, які організовані так, що забезпечують високий ступінь цих трьох
станів, мають призвести до: високої мотивації за рахунок самої роботи;
високої якості виконання робіт; високої задоволеності роботою; зниження
плинності кадрів та кількості прогулів.

Проте не всі робітники позитивно реагують на покращення базових
параметрів роботи. Практика свідчить, що МХР доцільно застосовувати
тільки до робітників з прагненням до зростання та досягнень.

Охарактеризуйте вплив методу перепроектування робіт на базові параметри
роботи (на сполучання навичок; визначеність завдання; знчущість
завдання; самостійність робітника; зворотній зв’язок).

Базові параметри роботи впливають на обсяги потенційної мотивації (ОПМ)
робітників таким чином:

ОПМ =

сполучання визначеність значущість

+ +

навичок завдання завдання

самостійність зворотній

х х

(автономність) зв’язок

Характер впливу методів перепроектування робіт в організації на базові
параметри роботи представлений в таблиці 4.7.

Вплив методів перепроектування робіт на базові параметри роботи

Методи перепроектування робіт Базові характеристики роботи

сполучання навичок визначеність завдання значущість завдання
самостійність (автономність) зворотній зв’язок

1. Ротація робіт х

2. Формування робочих модулів х

? х

3. Розширення робіт х

4. Збагачення х х ? х х

5. Створення інтегрованих робочих місць х

6. Створення автономних робочих місць х х ? х х

7. Гуртки якості х х ? х х

8. Стислий робочий тиждень

9. Гнучкий час

Охарактеризуйте основні принципи групування робіт і видів діяльності в
окремі підрозділи організації.

Департаменталізація – це процес групування робіт і видів діяльності в
окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи,
виробництва тощо). Відповідно до принципу, який покладено в основу
групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем
департаменталізації: 1) функціональну департаменталізацію – за основними
функціями управління в організації; 2) продуктову департаменталізацію –
за окремими видами продуктів, що виробляються фірмою; 3) територіальну
департаменталізацію – за географією фізичного розташування окремих
підрозділів фірми; 4) департаменталізація, орієнтована на споживача – за
принципом задоволення потреб найвагоміших та значущих для організації
споживачів.

(

Вироб-ничий відділ

Відділ марке-тингу

Фінан-совий відділ

Відділ досліджень та розробок

Бухгал-терія

Функціональна департаменталізація

Президент

(

Гол. ме-неджер Б’юік

Гол. ме-неджер Каділлак

Гол. ме-неджер Шевроле

Гол. ме-неджер Понтіак

Гол. ме-неджер Олдсмобіл

Продуктова департаменталізація

Президент

(

Європ. відді-лення

Півн.-Америк. відді-лення

Півд.-Америк. відді-лення

Африкан. відділення

Азіатсь-ке відді-лення

Територіальна департаменталізація

Президент

(

Відділення по роботі з індивід. клієнтами

Відділення по роботі з орга-нізаціями

Відділення по роботі з банками кореспон-дентами

Департаменталізація, орієнтована на споживача

Кожний із зазначених способів групування обумовлює виникнення проблем
координаційного характеру, оскільки має свої переваги та недоліки. Тому
на практиці спостерігається змішування базових схем департаменталізації,
тобто використовуються різні способи групування для підрозділів, які
знаходяться навіть на одному організаційному рівні. Після відокремлення
окремих підрозділів здійснюється наступний етап організаційного процесу.

Дайте сутнісну характеристику делегування повноважень як складової
організаційного процесу (сутність, основні елементи, лінійні, штабні і
функціональні повноваження).

Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини
будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання,
підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За
допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та
посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою
для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують
можливості координувати роботу організації. Необхідність делегування
повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника
( одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт по управлінню
всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні.
Делегування повноважень охоплює: – передавання повноважень (надання
підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і
спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань); –
прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати
поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне вирішення);
підзвітність (це вимога до підлеглого, який, використовуючи свої
повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них
своєму безпосередньому начальнику). Делегування призводить до позитивних
наслідків за умови зваженого узгодження цих трьох складових, які
утворюють “піраміду управління”.

Відповідальність та повноваження мають бути збалансованими з
підзвітністю: а) за допомогою заохочення у випадках позитивного
результату виконання завдання; б) за допомогою покарання – у випадках
негативного результату виконання завдання. Разом з тим слід зауважити,
що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності за результати
дорученої справи, оскільки за неї в цілому відповідає той, хто передає
свої повноваження. Повноваження, що передаються підлеглим, бувають трьох
типів: лінійні; штабні; функціональні. Лінійні повноваження – це
повноваження, які передаються від начальника безпосередньо йому
підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень
утворює ієрархію рівнів управління в організації. Така ієрархічна
побудова називається “скалярним принципом організації”. Отже,
повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу команд
від вищого керівника до виконавця. Штабні повноваження (апаратні,
адміністративні) – це повноваження, що передаються особам, які
здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних
керівників. Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою,
підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників. Сутність
штабних посадових зв’язків полягає у їх дорадчому характері.
Функціональні повноваження – це повноваження, що дозволяють особі, якій
вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти
певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні
повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших
підрозділів. При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є
обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види
діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом
з тим, така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на
якого розповсюджуються дії функціонального керівника має одразу двох
начальників – лінійного та функціонального. Це часто спричинює конфлікти
між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних
підрозділів.

Охарактеризуйте діапазон контролю як елемент організаційного
проектування (сутність, теорія зв’язків “підлеглий-керівник”, фактори,
що впливають на частоту та кількість посадових зв’язків).

Діапазон контролю. Внаслідок делегування повноважень в організації
виникає кілька організаційних рівнів управління. Кількість
організаційних рівнів визначається кількістю співробітників організації
безпосередньо підлеглих одному керівникові. Збільшення кількості рівнів
управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації: 1) в
менеджмент вкладається все більше коштів у зв’язку із зростанням
кількості менеджерів; 2) ускладнюються зв’язки між окремими
підрозділами, ускладнюється спілкування, викривлюється інформація; 3)
ускладнюються процеси планування і контролю.

Вартість управлінських рівнів є настільки значною, що кожному
менеджерові бажано підпорядковувати максимальну кількість підлеглих,
роботою яких можна було б ефективно керувати. Ось чому одним з
найважливіших елементів організаційного проектування є встановлення
діапазону контролю. Діапазон контролю – це кількість робітників,
безпосередньо підлеглих даному менеджерові. Проблема постає в визначенні
оптимального числа підлеглих. Для усвідомлення проблеми визначення
діапазону контролю часто використовується теорія зв’язків
“підлеглий-керівник”, запропонована французьким консультантом з
управління В.А. Грейкунасом (1933р.). За теорією Грейкунаса існує 3
види посадових зв’язків “підлеглий-керівник” : 1) прямий одиничний
зв’язок (керівник-підлеглий); 2) прямий груповий зв’язок
(керівник-можливі групи підлеглих); 3) перехресний зв’язок (зв’язки між
підлеглими). Для визначення загальної кількості усіх можливих видів
зв’язків В.А. Грейкунас запропонував таку формулу: I = N (( 2n-1 ) + n
– 1), де І – загальна кількість можливих взаємодій керівника з
підлеглими та підлеглими між собою; N – кількість підлеглих. Якщо N=2,
то І=6; N=3, то І=18; N=5, то І=100. Таким чином, складність управління
за Грейкунасом зростає у геометричній прогресії в залежності від
кількості підлеглих. Недоліком цієї теорії є те, що вагомість та
практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що вона не
враховує частоту та жорсткість посадових зв’язків стосовно витрат часу
та їх здійснення. Для керівника (до речі, це визнавав і Грейкунас)
загальна кількість потенційних посадових зв’язків не так важлива, як їх
частота та час, який вони відбирають. Будь-яка управлінська дія, яка
скорочує кількість та частоту посадових зв’язків, може збільшити
діапазон контролю і, внаслідок цього, скоротити витрати від надмірної
кількості підрозділів. Чинниками, які суттєво впливають на частоту та
кількість посадових зв’язків, є: – рівень професійної підготовки
підлеглих. Чим вище професійна підготовка підлеглих, тим ширше може бути
діапазон контролю; – ступінь складності завдань, що виконуються
підлеглими. Чим складніші завдання – тим вужчим має бути діапазон
контролю; – ступінь одноманітності завдань підлеглих. Чим більш схожими
є такі завдання, тим ширше може бути діапазон контролю; – ступінь, у
якому діяльність підлеглих піддається плануванню. Чим більше можливостей
чітко формулювати завдання для підлеглих, тим ширшим може бути діапазон
контролю; – ступінь мінливості завдань підлеглих. Чим частіше змінюються
завдання підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю; – потреби у
вказівках (директивах) для підлеглих. Чим більше потреби у регулярному
спрямуванні діяльності підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю.

Дайте загальну характеристику високої та плоскої структур управління
(поняття, переваги, недоліки, сфери застосування).

На практиці у вирішенні проблеми діапазону контролю в сучасних умовах
домінуючим є ситуаційний підхід. Згідно до ситуаційного підходу кожна
управлінська ситуація характеризується великою кількістю змінних, які і
не дозволяють стверджувати, що існує оптимальна кількість підлеглих,
якими менеджер здатний ефективно керувати. Отже, з практичної точки зору
у кожному конкретному випадку скоріше слід шукати причини, які
обмежують діапазон контролю, ніж передбачати, що існує його
загальноприйнята кількісна межа.

З іншого боку розрізняють два види норми керованості (діапазону
контролю): 1) норму на нижчих рівнях управління; 2) норму на вищих
рівнях управління. На нижчих рівнях N може досягати 30, на вищих N
обмежується 3 – 7. Так чи інакше норма керованості – це параметр, який
визначає побудову організації – високу чи плоску. В кожній організації
повинно бути визначено, якою кількістю підлеглих може управляти
керівник. Відповідно до обраного діапазону контролю формується або
висока, або плоска структура організації, кожна з яких має свої переваги
та недоліки.

Тип структури Переваги Недоліки Галузь застосування

Висока простота, чіткість взаємодії, надійний контроль, більш щільне
керування збільшення кількості управлінців керування роботами, які
вимагають жорст-кого контролю; роботи з частими змінами

Плоска швидке проход-ження інформації та рішень, незначна кількість
менед-жерів, задово-леність підлеглих своєю роботою виконавці легко
виходять з-під контролю роботи ідентичні для багатьох виконавців

Дайте сутнісну характеристику процесів координації робіт як складової
організаційної діяльності (сутність, вертикальна й горизонтальна
координація, механізми вертикальної і горизонтальної координації,
нетрадиційні засоби координації).

Механізми координації. Аби організація функціонувала як єдиний організм,
необхідно налагодити взаємодію між створеними організаційними одиницями
та окремими виконавцями. Це досягається шляхом створення механізмів
координації. Координація робіт – це процес узгодження дій усіх підсистем
організації для досягнення її цілей. Координація роботи здійснюється: 1)
або шляхом підпорядкування (вертикальна координація); 2) або шляхом
встановлення горизонтальних зв’язків між підрозділами, які знаходяться
на одному організаційному рівні (горизонтальна координація). Вертикальна
координація ґрунтується на вказівках, які проходять по ланцюгу команд. В
межах вертикальної координації менеджер узгоджує роботу своїх підлеглих.
Одночасно робота даного менеджера узгоджується його начальником з
роботою паралельних підрозділів. На практиці вертикальна координація
реалізується: 1) шляхом прямого контролю (надання керівникові
повноважень розподіляти завдання та контролювати їх виконання), тобто
через використання ієрархії управління; 2) шляхом стандартизації
діяльності, тобто через визначення способу, за допомогою якого операція
(завдання, дія) повинні бути виконані. Стандартизація здійснюється через
застосування: правил; стандартних операційних процедур; опрацювання
графіків роботи. Горизонтальна координація ґрунтується на взаємних
контактах співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній
структурі. Горизонтальна координація здійснюється у чотирьох основних
формах: 1) взаємодопомога; 2) оперативні групи (тимчасові робочі групи);
3) комісії (постійні робочі групи); 4) збори за участю співробітників
різних підрозділів організації. Взаємодопомога (особисті взаємозв’язки,
взаємні комунікації) – це найпростіша форма координації (безпосередні
неформальні контакти між співробітниками організації). Вона можлива за
умови розвинутих неформальних зв’язків в організації та слугує методом
збагачення роботи та зменшення кількості контролерів. Оперативна група
(тимчасова робоча група) – це організаційна група, яка створюється з
працівників різних підрозділів для виконання спеціального завдання або
вирішення специфічної короткострокової проблеми. Оперативна група – це
засіб керування спеціальними проектами із залученням багатьох людей із
різних підрозділів. Одночасно вона слугує засобом підвищення гнучкості
організації та прискорення реакції на зміни. Комісія – це постійна
група, яка сформована з представників різних підрозділів організації з
метою вирішення певної довгострокової проблеми або виконання
довгострокового завдання. До методів горизонтальної координації
відноситься також організація зборів за участю співробітників різних
підрозділів організації.

Існують також так звані нетрадиційні механізми координації, до яких,
зокрема, відносяться: а) організаційна культура – це комплекс цінностей,
пріоритетів, неписаних правил, що впливають на ведення справ
організацією та в організації; б) неформальна організація – це система
взаємозв’язків між співробітниками організації, які виникають і
розвиваються спонтанно (не санкціоновано). Внаслідок цього в організації
формуються неформальні центри влади, тобто такі, які не відображені в
організаційній схемі.

Дайте порівняльну характеристику лінійної і функціональної
організаційної структури (відмінність принципів побудови, основні
переваги і недоліки, сфери застосування).

FfF

yyyyyyyy

yyyyyyyyyyyy

yyyyyyyyyyyyyyyy

?\????

yyyyyyyy

yyyyyyyyyyyy

yyyyyyyyyyyyyyyy

yyyyyyyy

i?6µ8µ:µVµfµhµ?µiiiaiii

yyyyyyyyyyyy

yyyyyyyyyyyyyyyy

1/4 ?

????l

3вних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на
практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі
схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад
та зміст функцій, прав та обов’язків підрозділів та посадових осіб.
Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови
структур управління, які можна звести до наступних основних типів: –
лінійна організаційна структура; – лінійно-штабна організаційна
структура; – функціональна організаційна структура; –
лінійно-функціональна організаційна структура; – дивізіональна
організаційна структура; – матрична організаційна структура; – та інші:
проектна, кластерна, модульна, атомістична.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій
кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі
виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням.
Схематично ця структура представлена

Переваги лінійної оргструктури: – чіткість і простота взаємодії
(неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та
вказівок); – відповідальність кожного за виконання свого завдання
(надійний контроль та дисципліна); – оперативність підготовки і
здійснення управлінських рішень; – економічність (за умови невеликих
розмірів організації). Недоліки лінійної оргструктури: – необхідність
високої кваліфікації керівників; – зростання числа рівнів управління
при збільшенні розмірів організації; – обмеження ініціативи у робітників
на нижчих рівнях.

Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу
оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління
утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям
обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї
сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями. Завдяки спеціалізації
функціональних керівників виникає можливість управління великою
кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління.
До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж
функціональними керівниками. Переваги функціональної оргструктури: –
спеціалізація діяльності функціональних керівників; – скорочення часу
проходження інформації; – розвантаження вищого керівництва. Недоліки
функціональної оргструктури: – можливість отримання суперечливих
вказівок; – порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності
розпорядництва і відповідальності); – складність контролю; – недостатня
гнучкість.

Охарактеризуйте сутність лінійно-функціональної організаційної структури
(принципи побудови, переваги, недоліки, сфери застосування).

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію
лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено
принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та
прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє
організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи
допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських
функцій. Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право
безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість
отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет
вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівнику
передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному
керівнику передається тільки право рекомендацій.

Переваги лінійно-функціональної структури: – поєднує переваги лінійних
та функціональних структур; – забезпечує відносно швидке здійснення
управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності; – спеціалізація
функціональних керівників. Недоліки лінійно-функціональної структури: –
складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників; –
в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє
перевантаження керівників; – така структура чинить опір здійсненню змін
в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач,
які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність
організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним
асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології
виробництва.

Охарактеризуйте сутність дивізіональної організаційної структури
(принципи побудови, переваги, недоліки, сфери застосування).

Дивізіональна організаційна структура. Групування видів діяльності тут
здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що
навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з
автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності.

Перехід до дивізіональної організаційної структури означає подальший
розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації
оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та
централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова
діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні
управління у штаб-квартирі компанії. Переваги дивізіональної
оргструктури: – невтручання в оперативну діяльність виробничих
підрозділів; – можливість для вищого керівництва зосередитись на
вирішенні стратегічних проблем; – підвищення якості рішень, що
приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми); –
внутрішньофірмова конкуренція. Недоліки дивізіональної оргструктури: –
дублювання функцій управління на рівні підрозділів; – збільшення витрат
на утримання апарату управління.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного
середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл
яких відносно тривалий.

Охарактеризуйте сутність матричної організаційної структури (принципи
побудови, переваги, недоліки, сфери застосування).

Матрична організаційна структура з’явилась як відповідь на підвищення
ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм.
Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь
адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру
функціонування структурних одиниць. В матричній організаційній структурі
крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно,
формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні
групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники
проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і
повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після
розформування своєї проектної групи.

Переваги матричної структури: – високий ступінь адаптації до змін у
середовищі; – наявність ефективних механізмів координації між багатьма
складними і взаємопов’язаними проектами. Недоліки матричної структури: –
обмежена сфера застосування; – виникнення конфліктів на підставі
“боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками
проектів.

Дайте стислу загальну характеристику основних методів вибору типу
організаційної структури (аналогії; експертно-аналітичний;
структуризації цілей; організаційного моделювання).

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі
основні методи: 1. Метод аналогій – полягає в застосуванні
організаційних форм, що виправдали себе в організаціях зі схожими
організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією,
розмірами) відносно до організації, що проектується. 2.
Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному
вивченні організації кваліфікованими фахівцями-експертами, які і
розробляють відповідну організаційну структуру управління. 3. Метод
структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації,
включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових
організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей. 4.
Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних
варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів
управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за
певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних
варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого
досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її
функціонування.

Дайте визначення категорії “організаційні зміни” які причини обумовлюють
необхідність організаційних змін ? за допомогою яких способів
організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі ?

В процесі функціонування організації під впливом чисельних факторів
зовнішнього середовища виникає невідповідність сформульованої
організаційної структури реальним потребам. Організаційні
невідповідності у таких випадках стають сферою управління
організаційними змінами. Під організаційними змінами розуміється
будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть
стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня
спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу
повноважень; механізмів координації). При цьому слід зауважити, що зміни
у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на
інші підрозділи і на організацію в цілому. Причини, які викликають
необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні.
Зовнішні – пов’язані з загальним і специфічним середовищем
функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах цього
середовища: – в економічній ситуації, – в державному регулюванні, – в
технологічній складовій, – в міжнародних аспектах, – в
соціально-культурних компонентах тощо. Більш сильний вплив на
необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного
середовища: – конкуренти, – споживачі, – постачальники. Внутрішні
чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому: –
частина з них може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у
зовнішньому середовищі, – решта може бути результатом розвитку самої
організації.

Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома
способами: 1) адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь
визначені. В цьому випадку майбутні зміни в середовищі не
ідентифікуються завчасно. Отже, для цього способу характерним є
реагування із запізненням; 2) пристосування до середовища шляхом
урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність
механізмів постійного спостереження за середовищем. Його використовують
організації, які “шукають” зміни; 3) замість того, щоб організація
пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагається
пристосовувати середовище до себе. Такий спосіб використовують виключно
сильні, великі організації, що займають монопольне положення на ринку.

Опишіть модель і охарактеризуйте основні етапи процесу організаційних
змін за К.Левіним.

В спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька моделей
процесу організаційних змін. Найпростішою з них є модель К. Левіна, у
якій виділені лише три таких етапи:

“Розморожування” – це процес визнання необхідності організаційних змін.
Здійснення змін – це самі зміни або процес їх здійснення.
“Заморожування” – це процедури підсилення, підтримки змін до такого
ступеня, коли вони стають сталою частиною системи.

Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе
наступні кроки: Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність
організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення
співробітників організації існуючим станом, падіння показників
ефективності діяльності організації тощо). Крок 2. Визначення цілей
організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути
різноманітними, наприклад: зберігання або покращення ринкового положення
фірми; вихід на нові ринки; підвищення продуктивності фірми;
впровадження нових технологій тощо. Крок 3. Діагноз, тобто вивчення
причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма
або деякими з наступних чинників: низький рівень оплати праці; погані
умови роботи; некомпетентне керівництво тощо. Менеджер має чітко
розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі
зміни. Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає:
визначення витрат, пов’язаних зі здійсненням змін; визначення впливу
змін на інші елементи організації; визначення ступеня участі робітників
в проведенні змін; вибір техніки (засобів) здійснення змін. Крок 5.
Здійснення змін – проведення організаційних змін. Крок 6. Оцінка змін.
На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели
організаційні зміни, які їх кінцеві результати.

Ідентифікуйте причини опору організаційним змінам. Розкрийте сутність
основних стратегій подолання опору організаційним змінам (стратегії:
залучення до участі; навчання; сприяння; переговорів; кооптації;
маніпулювання; примушування).

Опір організаційним змінам. В процесі планування організаційних змін
менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин
співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін,
хоча вони і здаються їм необхідними. Основними причинами опору
організаційним змінам є такі: 1) невизначеність. Можливо це найважливіша
причини опору змінам. Напередодні змін співробітники стають
занепокоєними, знервованими, турботними. Вони занепокоєні щодо своїх
можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо; 2) власні
(особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників. Такі
інтереси часто суперечать цілям організаційних змін; 3) різне
сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не
погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запропонував менеджер або
просто сприймають її інакше; 4) відчуття втрати. Організаційні зміни, як
правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вже склалися в колективі,
руйнують міжособові відносини в організації. З іншого боку організаційні
зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо.

Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам: –
стратегія залучення до участі. Робітники, які приймають участь в
плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі
зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових
контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та
сприймати ідеї інших співробітників; – стратегія навчання. Навчання
співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь
невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в
організації; – стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про
організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення
лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного
пристосування до нових умов; – стратегія переговорів. Має на меті
ухвалення “нововведень” шляхом “покупки згоди” тих, хто чинить опір
змінам за допомогою матеріальних стимулів; – стратегія кооптації.
Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та
здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з
проведення організаційних змін); – стратегія маніпулювання. Свідоме
використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації
про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін; – стратегія
примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням
організаційних змін.

Дайте визначення поняття “мотивація”. Охарактеризуйте співвідношення
категорій “потреби”, “спонукання”, “дії” в моделі процесу мотивації.
Внутрішнє і зовнішнє винагородження як інструменти мотивації.

Привести у дію організовану систему для отримання необхідного результату
можливо лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу або
особи. Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона
почала своє функціонування. Одним із таких інструментів є мотивація. Для
того, щоб ефективно рухатися назустріч меті, керівник має не тільки
спланувати і організовувати роботу, але й примусити людей виконувати її
згідно до опрацьованого плану. Мотивація у широкому розумінні – це
процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей
організації. З цього визначення можна зробити висновок, що ефективна
реалізація функції мотивації потребу є: 1) усвідомлення того, що
спонукає робітника до праці; 2) розуміння того, як направити ці
спонукання в русло досягнення цілей організації. Психологія і соціологія
розглядають спонукання як поведінкове виявлення потреб, сконцентрованих
на досягненні цілей.

Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним
незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення
невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами. При цьому
потреби поділяють на: потреби першого роду, які за своєю сутністю є
фізіологічними (потреби в їжі, сні тощо); потреби другого роду, які
носять соціально-психологічний характер (потреби в повазі, владі,
визнанні заслуг тощо). Потреби першого роду закладені в людину
генетично, а другого – є наслідком її соціальної життєдіяльності.
Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх
існування можна судити лише спостерігаючи поведінку людей. Потреба, яка
реально відчувається людиною, викликає у неї стан спрямованості
здійснити конкретну дію (дії), спрямовані на задоволення цієї потреби.
Такий процес і являє собою спонукання. Отже, спонукання – це потреба,
усвідомлена з точки зору необхідності здійснення конкретних
цілеспрямованих дій. При цьому конкретні дії (поведінка) людини
розглядаються як засіб задоволення потреби. Коли людина досягає
поставленої мети, її потреба може бути: задоволена; частково задоволена;
незадоволена. Ступінь задоволення потреби впливає на спонукання (чи
мотиви) поведінки людини в майбутньому.

Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому
сутність мотивації зводиться до створення умов, що дозволяють робітникам
відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою,
яка забезпечує досягнення цілей організації.

Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження.
В теорії управління під винагородженням розуміється широкий спектр
конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому
розрізняють два типи винагородження: 1) внутрішнє – його дає сама
робота, її результативність, змістовність, значущість тощо; 2) зовнішнє
– його робітник отримує від організації (зарплата, просування за
службою, пільги, привілеї тощо).

Історичний аспект мотивації. В історії розвитку теорії мотивації можна
виділити наступні етапи: 1) етап простої мотивації (традиційний підхід).
Сутність цього підходу зводилась до використання політики “батога і
пряника”: дії, які вважаються корисними – винагороджуються, а шкідливі
(небажані) – караються. Прикладом мотивації такого типу є мотивація за
Тейлором. Він запропонував оплачувати працю тих, хто виробляв більше
продукції пропорційно їх внеску. Наслідком такого підходу до мотивації
було значне підвищення продуктивності праці. Проте, простий “пряник” не
завжди примушує людину працювати завзято. Робітники в сучасних
організаціях значно більш освідченні і забезпечені, ніж в минулі часи.
Тому, мотиви їхньої трудової діяльності значно складніші і важчі для
впливу; 2) етап соціально-психологічної мотивації. Його сутність
зводиться до використання в управлінні методів психології та
соціології. В його основу покладено дві концепції. Перша – психологічної
мотивації: використання теорії підсвідомого З.Фрейда. Основна теза цієї
концепції полягає в тому, що на рівні підсвідомого людина не завжди
поводиться раціонально. Друга концепція соціально-психологічної
мотивації. Її засновником вважається Елтон Мейо (Хоторнські
експерименти).

Охарактеризуйте основні положення теорії “ієрархії потреб” А.Маслоу
(основні передбачення, що покладені в її основу; сутнісна характеристика
потреб в піраміді Маслоу; ієрархія потреб; основні висновки).

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації таких внутрішніх
потреб, які примушують людей діяти так, а не інакше. Іншими словами,
змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і
класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби
підлеглих, менеджер може створювати умови для їх задоволення таким
чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації. Найвідомішими
змістовними теоріями мотивації є такі: 1) теорія ієрархій потреб
Абрахама Маслоу; 2) теорія ERG Клейтона Альдерфера; 3) теорія потреб
Девіда МакКлеланда; 4) теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга.

1. В основу теорії ієрархії потреб Абрахама Маслоу покладено: – тезу про
те, що поведінка людини звичайно спрямовується намаганням задовольнити
її найсильнішу на даний момент потребу; – передбачення, що потреби
людини мають ієрархічну структуру, тобто вони можуть бути впорядковані
за критерієм зростання їх важливості для людини; – припущення, що
найсильніша потреба визначає поведінку людини доти, доки вона не буде
задоволена. Якщо одночасно існують дві або більше однаково сильних
потреби, то домінуючою є потреба нижчого рівня. Це означає, що потреби
задовольняються в певному порядку: потреби нижчого рівня мають бути в
прийнятному ступені задоволені, перш ніж для даної людини стануть
істотно важливими потреби більш високого рівня.

Ієрархію потреб за А.Маслоу можна представити так

Загальні приклади

Організаційні приклади

Досягнення Потреби

у само-

реалізації Можливість розкрити свій потенціал

Статус Потреби у шануванні Посада

Дружба Соціальні потреби Престиж фірми

Стабільність Потреби у безпеці Пенсія

Їжа Фізіологічні потреби Зарплата

Потреби першого порядку (фізіологічні, базові) пов’язані із
забезпеченням фізичного виживання людини (потреби в їжі, житлі, родині
тощо). Після задоволення прийнятною у даному суспільстві мірою базових
потреб для даного робітника набувають значення потреби наступного рівня
– потреби в безпеці. Такі потреби означають, що базові потреби і надалі
будуть задовольнятися. Способами задоволення таких потреб можуть бути:
пенсійна система; страхування; права, що забезпечуються трудовим стажем,
членством в профспілках тощо. Далі потреби задовольняються в такій
послідовності: – потреби в приналежності – це потреби об’єднуватися з
іншими людьми (приналежність до фірми, робочої групи, спортивної команди
тощо); – потреби в повазі – потреби в задоволенні самолюбності людини
(усвідомлення особистих досягнень, компетенції і визнання іншими
людьми); – потреби в самореалізації – потреби в реалізації своїх
потенційних можливостей, в зростанні як особистості. Таким чином, теорія
Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать їхні
численні потреби. Отже для того, щоб мотивувати підлеглого, керівник має
надати йому можливість задовольнити його потреби, але так, аби
забезпечити досягнення цілей всієї організації.

Фізіологічні потреби Потреби в безпеці Соціальні потреби Потреби в
шануванні Потреби в самореалізації

Потреби, які людина має задовольняти, щоб вижити (базові потреби в їжі,
воді, житлі тощо)

Ефективне управління забезпечується відповідними механізмами оплати
праці та створенням відповідних умов праці Пов’язані з прагненням до
стабільного, безпечного стану, захищеного від страху, болю, хво-роб та
ін.

Ефективне управ-ління здійснюється створенням зрозу-мілої та надійної
системи соціального страхування робітників, чітки-ми та справедли-вими
правилами регулювання їх діяльності, оплатою праці вище прожиткового
мінімуму, не залу-ченням їх до прий-няття ризикованих рішень і виконання
дій, пов’язаних з ризиком та змінами Пов’язані з прагненням людини брати
участь в спільних діях, громадських заходах, бути чле-ном будь-яких
об’єднань орга-нізацій, належати до певного класу тощо.

Ефективне управ-ління забезпечується складанням функ-цій, які потребують
розширеної сфери соціальних контак-тів Ці потреби відображають бажання
людей бути компетент-ними, сильними, здібними, впевненими у собі, а
також необхідність, щоб оточуючі визнавали їх такими.

Ефективне управ-ління забезпечується використанням різ-номанітних форм
вираження визнання та досягнень Потреби виявляються в прагненні людини
найповніше використовувати свої знання, здібності, вміння та навички.

Для ефективного управління необхідно давати робітникам оригінальні
завдання, вико-нання яких потребує творчості та свободи дій

Охарактеризуйте основні положення “теорії ERG” К.Альдерфера (основні
передбачення, що покладені в її основу; сутнісна характеристика потреб;
послідовність задоволення потреб; основні висновки).

Теорією ERG Клейтона Альдерфера так само як і теорією А.Маслоу
стверджується, що потреби людини мають ієрархічну структуру. Проте, в
теорії ERG: по-перше, виділені лише три групи потреб робітника: –
потреби в існуванні (existence) – потреби в їжі, нормальних умовах праці
тощо; – потреби в спілкуванні (relatedness) – потреби в дружніх
соціальних і міжособових відносинах; – потреби в зростанні (growth) –
потреби в самореалізації, самовдосконаленні; по-друге, стверджується, що
на додаток до послідовно-прогресивного процесу задоволення потреб за
Маслоу має місце ще й так званий порушуюче-регресійний процес. Останній
означає, що якщо людина впродовж тривалого часу відчуває неможливість
задоволення потреби в зростанні, то потреби в спілкуванні
(приналежності) знову стають основною мотивуючою силою, яка примушує
людину спрямувати зусилля в напрямку задоволення потреби нижчого рівня.
Іншими словами, якщо потреба вищого рівня (наприклад, в зростанні)
виявляється з будь-якої причини блокованою, тоді менеджер повинен
спрямувати свої зусилля на переорієнтацію прагнень підлеглого у напрямку
задоволення потреб у спілкуванні (або існуванні).

Самореалізація

Визнання і повага

Приналежність

Безпека

Фізіологічні потреби

Дайте загальну характеристику “теорії потреб” Д.МакКлелланда (види
потреб за Д.МакКлелландом; якою роботою найбільш мотивовані люди з
потребами: у владі; в успіху; в приналежності, основні висновки).

В теорії потреб Девіда МакКлеланда запропоновано три інші види потреб,
зокрема: 1) потреби в успіху (досягненнях), тобто потреби в
перевершеності, в перевищенні встановлених стандартів діяльності. Під
потребами в успіху розуміються потреби в усвідомленні особистих
досягнень, а не у винагородженні таких досягнень. Люди з такою потребою
намагаються виконати свою роботу краще, якісніше, ефективніше, ніж це
було зроблено до них; 2) потреби у владі, тобто потреби впливати на
поведінку інших людей, бути і впливовим, “мати вагу”; 3) потреби в
приналежності, тобто потреби в дружніх, товариських міжособових
стосунках з колегами по роботі. Дослідження МакКлелланда показали, що
люди з потребами в успіху (досягненнях) найбільш мотивовані роботою,
яка: – передбачає особисту (персональну) відповідальність виконавця;
-має чіткий, ясний і швидкий зворотній зв’язок (щоб можна було зробити
висновок про прогрес у виконанні роботи); – характеризується помірним
ступенем ризику (ймовірність успіху/невдачі 50:50).

Робітники з потребами в успіху не азартні гравці, які покладаються на
випадок в досягненні успіху, але й не ті, хто вибирає легкі завдання,
які не дозволяють реалізувати себе. Люди з високими потребами у владі
отримують задоволення в ситуаціях, коли несуть відповідальність за дії
та поведінку інших людей. Вони віддають перевагу посадам, для яких
типові ситуації конкуренції або орієнтації на статус. Вони
сконцентровані на зростанні свого впливу, підвищенні власного престижу
шляхом підвищення ефективності своєї діяльності. Люди з високими
потребами в приналежності потребують дружніх стосунків, віддають
перевагу ситуаціям кооперації, а не конкуренції, і потребують
взаємовідносин з високим ступенем взаємного порозуміння. Маніпулюючи
цією потребою менеджери створюють почуття сильного командного духу
колективу. За результатами своїх досліджень Д МакКлеланд зробив такі
висновки: 1. Люди з високою потребою в успіху досягають гарних
результатів в підприємницькій діяльності, в управлінні власним бізнесом,
в управлінні самостійними одиницями в рамках великих (крупних) компаній.
2. Висока потреба успіху не є обов’язковою рисою гарного менеджера. 3.
Потреби в приналежності і у владі тісно пов’язані з успіхом в
управлінні. У ефективних менеджерів спостерігаються високі потреби у
владі і значно менші – в приналежності. 4. У підлеглих необхідно
стимулювати потреби в успіху (досягненнях).

Дайте загальну характеристику “теорії мотиваційної гігієни” Ф.Герцберга
(ідея теорії; перелік мотиваційних і гігієнічних факторів, діапазони їх
дії; основні висновки).

Теорія мотиваційної гігієни була розроблена Фредеріком Герцбергом на
основі даних інтерв’ю, взятих на різних робочих місцях, в різних
професійних групах і в різних країнах. Мета такого опитування полягала в
описуванні ситуацій, за яких робітники відчували задоволеність чи
незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила виділити:
фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають
задоволення від роботи. Такі фактори отримали назву “дійсних (істинних)
мотиваторів”; фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи і
здійснюють демотивуючий вплив. Такі фактори називаються “гігієнічними”.

«Дійсні мотиватори» «Гігієнічні фактори»

Визнання результатів праці (заслуг робітника).

Змістовність праці (інтерес до роботи, можливість розвитку особистості).

Досягнення в роботі (успішність роботи).

Високий ступінь відповідальності.

Просування за службою.

Визнання результатів праці.

Можливості творчого та ділового зростання. Заробітна платня.

Умови праці.

Соціально-трудова політика фірми.

Міжособові стосунки в колективі.

Ступінь безпосереднього контролю за працею з боку керівника.

Ставлення (взаємини) безпосеред-нього керівника.

На думку Ф. Герцберга, фактори, що викликають задоволеність і
незадоволеність працею не слід протиставляти. Кожна з цих груп факторів
знаходиться нібито у власній шкалі вимірювання, де одні діють в
діапазоні від (–) до (0), а інші – від (0) до (+). Гігієнічні фактори
формують середовище, в якому виконується робота. Якщо вони відсутні чи
недостатньо виражені, то у робітника виникає почуття незадоволеності.
Якщо вони достатні, то самі собою не можуть мотивувати людину. Тобто у
кращому випадку гігієнічні фактори здатні сформувати нейтральне
відношення до роботи (діапазон від (–) до (0)). Почуття задоволеності
роботою спричиняють тільки мотиваційні фактори, використання яких
підвищує задоволеність від нейтрального стану (0) до (+). Отже, згідно
теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити ситуацію
мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але
й мотиваційних факторів.

Охарактеризуйте сутність “методу збагачення праці” (принцип побудови,
вимоги до роботи, яка б створювала ситуацію особистої зацікавленості
робітника в її виконанні, практичне використання).

Мотиваційні фактори пов’язані з характером і сутністю самої роботи.
Звідси логічно витікає запропонований Ф. Герцбергом метод “збагачення
праці”. Метод “збагачення праці” побудований на припущенні, що робітники
повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої роботи. Для
створення ситуації особистої зацікавленості необхідно, щоб будь-яка
виконувана робота відповідала трьом таким вимогам: 1) робота має бути
значущою, тобто робітник на закладі власної системи цінностей повинен
розуміти важливість виконання саме цієї роботи. Іншими словами, робота
повинна: – пред’являти до робітника певні вимоги, щоб мобілізувати його
здібності; – повинна мати певну завершеність, тобто мати якийсь
конкретний результат. 2) виконання роботи має передбачати певну частку
відповідальності виконавців. Ступінь цієї відповідальності визначає
інтерес робітника до виконуваної ним роботи. Зокрема, робітнику
необхідно надати: – свободу дій в процесі плануванні його роботи; –
можливість вибору способу виконання тих чи інших операцій; – певну
свободу і незалежність від дріб’язкової опіки і жорсткого контролю з
боку керівника. 3) наявність зворотного зв’язку. При цьому суттєвим є як
спосіб, так і оперативність отримання робітником інформації про
результати і якість його праці.

Охарактеризуйте основні положення “теорії очікувань” В.Врума (ідея, на
якій грунтується теорія; ситуаційні фактори, що враховуються;
співвідношення ситуаційних факторів; висновки для практичного
використання).

Процесні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але
наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки
потребами. Згідно з процесним підходом поведінку робітника в організації
разом з потребами обумовлюють: 1) сприйняття робітником даної конкретної
ситуації; 2) очікування робітника, пов’язані з даною конкретною
ситуацією; 3) оцінка робітником можливих наслідків обраного типу
поведінки. З поміж багатьох процесних теорій мотивації в лекції
розглядаються такі: 1) теорія очікувань В. Врума; 2) теорія
справедливості С. Адамса; 3) модель Портера – Лоулера.

В основу “теорії очікувань В. Врума” покладено просту істину: щоб
людина була мотивована до певної діяльності, її досягнення в цій
діяльності необхідно винагороджувати. При цьому сила прагнення до
отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів. По-перше,
від наявності зв’язку між затратами праці робітника і досягнутими
результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані
результати (З – Р). Якщо такий зв’язок відсутній, то мотивація слабшає.
По-друге, від можливості (реальності) отримання винагороди, тобто
очікування, що результати будуть винагородженні (Р – В). Якщо людина не
буде відчувати зв’язку між результатами і винагородженням, то її
мотивація буде слабшати. Навіть, якщо людина впевнена, що досягнуті
результати будуть винагородженні, але за “розумних” зусиль їй цих
результатів не досягти, то мотивація і в цьому випадку буде слабкою.
По-третє, сила прагнення до отримання винагороди залежить від цінності
винагороди з позицій конкретного робітника. Оскільки у кожної людини
власна система цінностей (різні побажання і потреби щодо винагороди), то
конкретна винагорода може і не представляти для неї ніякої цінності.
Іншими словами, мотивація залежить від сподівань щодо цінності
винагороди (В – Ц). Негативні очікування щодо цінності винагороди
призводять до низької мотивації робітників. Співвідношення зазначених
трьох факторів і їхній вплив на рівень мотивації в цілому “теорія
сподівань” тлумачить так:

Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий
раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання.
Отже, успіх посилює мотивацію. Навпаки, якщо очікування не
справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого
зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає
встановлення досяжних для даного конкретного робітника цілей діяльності
й винагородження його таким способом, який він особисто цінує. Фактором,
що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак власних
здібностей робітника щодо виконання даного завдання. Внаслідок цього
завдання виконується невдало, або взагалі не виконується. Наступного
разу, отримання аналогічного завдання зовсім де мотивує робітника. Отже,
складність завдань, які доводяться до конкретного робітника повинна
відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності. Тільки у
такому випадку діяльність робітника буде мотивованою.

Охарактеризуйте основні положення “теорії справедливості” С.Адамса
(ідея, на якій грунтується теорія; основні складові формування відчеття
справедливості/несправедливості; можливі типи реакції робітника на
несправедливість; висновки для практичного використання).

“Теорією справедливості” Стейсі Адамса передбачається, що люди
суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за
виконання певної роботи до зусиль пов’язаних з її виконанням і
порівнюють таке співвідношення з тим, що отримали інші робітники. За
результатами порівняння відчуття: або справедливості, або
несправедливості. В “теорії справедливості” виділяють такі основні
складові: – робітник – співробітник організації, який оцінює
співвідношення винагорода / зусилля і спроможний відчувати
справедливість / несправедливість; – об’єкт порівняння – будь-який інший
співробітник даної організації, який використовується як база для
порівняння коефіцієнтів виходу/входу; -“входи” – індивідуальні
властивості робітника, які він вкладає у виконувану ним роботу (освіта,
досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що прикладаються для виконання
роботи тощо); -“виходи” – все те що робітник отримує за виконання роботи
(заробітна платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за
службою тощо).

Справедливість робітник відчуває у ситуації, коли його власний
коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту
об’єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід
порушується, то у робітника виникає відчуття несправедливості. Коли
робітник відчуває несправедливість, виникає напруженість, відчуття
внутрішньої суперечливості, котрі і примушують його діяти у бік
коригування ситуації, досягнення відповідного балансу, забезпечення
справедливості. Способами досягання справедливості при цьому можуть бути
: 1) зміна входів даного робітника (витрат часу, старанності тощо); 2)
зміна виходів (прохання про підвищення винагороди); 3) зміна ставлення
до роботи; 4) зміна об’єкту для порівняння; 5) зміна коефіцієнту
вихід/вхід об’єкту для порівняння; 6) зміна ситуації (покинути роботу).

Можливі типи реакцій робітника на несправедливість

І ІІ ІІІ IV V VI

Людина вирішує, що необхідно зменшити витрати зусиль. Результат:
зниження інтенсивності праці Людина робить спробу збільшити винагороду.
Методи: вимога підвищення оплати, покращення умов праці, просування за
службою Людина проводить переоцінку своїх можливостей. Можливе зниження
рівня впевненості в собі, зниження показників в роботі Людина може
зробити спробу вплинути на організацію і на осіб з якими себе порівнює з
метою домогтися збільшити їх зусилля або зменшити винагороду Людина може
змінити об’єкт порівняння, вирішуючи, що вона знаходиться в особливих
умовах, і знаходить більш вдалий об’єкт для порівняння Людина може
перейти працювати в інший підрозділ, або зовсім покинути організацію

Висновки “теорії справедливості” для практики мотивування: – в своїх
оцінках робітник концентрується не тільки на абсолютному винагородженні,
яке він отримує за свої зусилля, але також і на відносному
винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують інші робітники за їх
внесок; – сприйняття носить суб’єктивний характер; важливо, щоб
робітники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує
винагородження; – люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження,
в якій платня відіграє важливе, але не вирішальне значення; –
керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення, як
оцінюється винагородження робітниками, наскільки воно справедливе з
точки зору робітників.

Дайте сутнісну характеристику моделі Портера-Лоулера як комплексної
теорії мотивації (ситуаційні фактори моделі і характер їх
взаємозв’язків; висновки для практичного застосування).

Модель Портера-Лоулера являє собою комплексну теорію мотивації і включає
в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості. На думку її
авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття
робітниками справедливої винагороди. В моделі Портера-Лоулера фігурує 5
основних ситуаційних факторів: 1) витрачені робітником зусилля; 2)
сприйняття; 3) отримані результати; 4) винагородження; 5) ступінь
задоволення. Зазначені фактори пов’язані між собою.

Відповідно до моделі Портера-Лоулера: – рівень зусиль, що витрачаються
(3) залежить від цінності винагороди (1) і від впевненості в наявності
зв’язку між витратами зусиль і винагородою (2); – на результати,
досягнуті робітником (6), впливають три фактори: витрачені зусилля (3),
здібності і характерні особливості людини (4), а також від усвідомлення
нею своєї ролі в процесі праці (5); – досягнення необхідного рівня
результативності (6) може призвести до внутрішньої винагороди (7а),
тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і
зовнішньої винагороди (7б) – похвала керівника, премія, просування за
службою тощо; – пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що
сприймається як справедливе (8) виходить з теорії справедливості і
показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди;
– задоволення (9) є результатом зовнішнього і внутрішнього
винагородження з урахуванням їх справедливості; – задоволення є
критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді (1). Ця оцінка
буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.

Модель Портера-Лоулера дозволяє зробити такі висновки: 1) результативна
праця призводить до задоволення, а не навпаки – задоволення призводить
до досягнення високих результатів в праці; 2) мотивація не є простим
елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину
систему: зусилля, здібності робітників, результати їх праці, винагороду
і задоволення.

Дайте порівняльну характеристику змістовних і процесних теорій мотивації
(відмінності у спрямуванні; досліджувані проблеми; переваги і недоліки).

Теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать
їхні численні потреби. Отже для того, щоб мотивувати підлеглого,
керівник має надати йому можливість задовольнити його потреби, але так,
аби забезпечити досягнення цілей всієї організації.

Сучасні західні фірми в цілому задовольняють соціально визнані базові
потреби і потреби в безпеці своїх робітників. Однак, потреби вищих
рівнів в своїй більшості залишаються не задоволеними. Таким чином,
недостатня мотивація робітника до праці обумовлена головним чином тим,
що на своєму робочому місці він не в змозі задовольнити потреби в
приналежності, повазі і самореалізації. Необхідність задоволення потреб
вищих рівнів західні фірми вирішують шляхом: – створення атмосфери, що
поліпшує міжособові контакти робітників організації; – підтримки
виникнення неформальних груп в організації; – делегування підлеглим
додаткових прав і повноважень; – організації курсів по навчанню,
підвищенню кваліфікації та перекваліфікації кадрів; – знаходження
можливостей задоволення вищих потреб робітників за межами фірми.

Процесні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але
наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки
потребами. Згідно з процесним підходом поведінку робітника в організації
разом з потребами обумовлюють: а) сприйняття робітником даної конкретної
ситуації; б) очікування робітника, пов’язані з даною конкретною
ситуацією; в) оцінка робітником можливих наслідків обраного типу
поведінки. З поміж багатьох процесних теорій мотивації в лекції
розглядаються такі: 1) теорія очікувань В. Врума; 2) теорія
справедливості С. Адамса; 3) модель Портера – Лоулера.

Висновки “теорії справедливості” Адамса для практики мотивування: – в
своїх оцінках робітник концентрується не тільки на абсолютному
винагородженні, яке він отримує за свої зусилля, але також і на
відносному винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують інші
робітники за їх внесок; – сприйняття носить суб’єктивний характер;
важливо, щоб робітники мали повну інформацію про те, хто, як і за що
отримує винагородження; – люди орієнтуються на комплексну оцінку
винагородження, в якій платня відіграє важливе, але не вирішальне
значення; – керівництво має регулярно проводити дослідження з метою
визначення, як оцінюється винагородження робітниками, наскільки воно
справедливе з точки зору робітників.

Дайте визначення поняття “лідерування”. Охарактеризуйте співвідношення
категорій “вплив”, “влада”, “повноваження”, “лідерування”. Формальне і
неформальне лідерування.

Охарактеризуйте сутність основних форм влади та впливу, їх переваги та
недоліки як інструментів лідерування.

В кожній організації здійснюється гориз. та верт. поділ праці, в процесі
якого менеджери отримують повноваження, тобто право впливати на
поведінку підлеглих для забезпечення цілей діяльності організації.
Наявність права впливати на діяльність підлеглих є необхідною
передумовою керування, але ще не гарантує ефективності такого впливу.
Існують різні способи реалізації такого права: від жорсткого
автократичного до найменшого (ліберального) втручання в діяльність
підлеглих.

Справжніх керівників відрізняє наявність специфічної властивості –
здатність підібрати для кожної конкретної ситуації щонайкращий механізм
впливу на підлеглих, здатність до ефективного лідирування. Для розуміння
сутності лідирування важливо спочатку розібрати такі категорії: 1)
повноваження; 2) вплив; 3) влада. Повноваження являють собою формально
санкціоноване право впливати на поведінку підлеглих. Вплив – це така
поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої. З точки
зору управління важливим є не вплив взагалі, а такий вплив, який
забезпечує досягнення цілей організації. Можливість впливати на
поведінку інших людей і називається владою. Влада лише частково
визначається повноваженнями. Вона визначається не стільки рівнем
формальних повноважень керівника, скільки ступенем залежності
підлеглого. Повноваження надають керівникові владу над підлеглими.
Наприклад, підлеглі залежать від керівника у таких питаннях як:
підвищення заробітної плати; просування по службі; робочі завдання тощо.
Проте і підлеглі мають владу над керівником. Він, зокрема, залежить від
них у питаннях: отримання необхідної для прийняття рішень інформації;
встановлення неформальних контактів з робітниками інших підрозділів;
здійснення впливів, які підлеглі можуть чинити на своїх колег тощо.
Отже, використання керівником своєї влади у повному обсязі може
примусити підлеглих продемонструвати свою владу. Це, безперечно, буде
впливати на рів. досягнення цілей орг-ції. Тому розум. керівник
намагається підтримувати так званий “баланс влади”. Виділяють такі осн.
форми влади: 1. В., яка базується на примушенні – виконавець вірить, що
той, хто має вплив, має можливість покарати так, що завадить вдоволенню
життєв. потреб виконавця. 2. В., яка базується на винагороді –
виконавець вірить, що той, хто має вплив, має можливість задовольнити
його жит. потреби. 3. Експертна в. – виконавець вірить, що той, хто має
вплив, володіє спец. знаннями, які дозволяють задовольнити потреби
виконавця. 4. Еталонна в. (в. прикладу) – характеристики або властивості
того, хто має вплив, настільки привабливі для виконавця, що він хоче
бути схожим на того, хто впливає. 5. Традиційна в. – виконавець вірить,
що той, хто має вплив, має право віддавати накази і його обов’язок –
виконувати їх. Осн. форми впливу: 1. Переконання – ефективна передача
своєї точки зору. Базується на владі прикладу чи владі експерта, але
відрізняється тим, що виконавець повністю розуміє що він робить і
навіщо. 2. Вплив через участь – менеджер залучає підлеглого до прийняття
рішень і сприяє вільному обміну інформацією.

Зміни у середовищі функціонування організації (зокрема, у рівні освіти
керівника і підлеглих, їх фінансовому стані тощо) зменшують можливості
впливу на підлеглих за допомогою традиційних форм влади. Виникає потреба
шукати шляхи співробітництва з підлеглими, аби мати можливість впливати
на них. Основними засобами такого впливу є переконання і залучення до
участі. Переконання ґрунтується на владі прикладу та владі експерта, але
відрізняється від них тим, що виконавець повністю усвідомлює, що робить
і чому. При цьому керівник розуміє, що виконавець має певну частку
влади, яка здатна зменшити можливості керівника діяти. Проте, отримавши
згоду, керівник чинить сильний вплив на потреби виконавця у повазі.
Переконання впливає тим, що виконавець усвідомлює, що зробивши так, як
цього вимагає керівник, він задовольняє свої власні потреби. Слабкими
сторонами переконання є: повільність впливу; невизначеність результатів;
одноразова дія. Залучення до участі. Керівник у цьому випадку не
прикладає зусиль, аби нав’язати підлеглому свою думку або волю. Керівник
лише спрямовує зусилля підлеглого і сприяє вільному обміну інформацією.
Процес впливу у цьому випадку здійснюється краще завдяки тому, що люди,
як правило , більш старанно працюють для досягнення мети, яка була
сформульована за їх участю. Участь у прийнятті рішень забезпечує
апеляцію до потреб більш високого рівня (владі, компетентності,
самоповаги).

Повноваження, вплив і влада є інструментами управління. Як такі їх можна
застосовувати по-різному. Звичайно, різними будуть і результати. Отже,
результативність управління залежить від способу реалізації менеджером
наданих йому повноважень для досягнення цілей організації. Саме для
характеристики таких способів і використовується поняття “лідирування”.
Лідирування – це здатність чинити вплив на окремі особи та групи в
процесі спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації.

Дайте порівняльну характеристику основних підходів у теорії лідерування:
підхід з позицій особистих якостей керівника; поведінковий підхід;
ситуаційний підхід (принципи, що покладені в основу кожного підходу;
основні завдання досліджень; основні результати, переваги та недоліки).

Існує багато засобів впливу на інших людей. Внаслідок цього закономірно
виникає запитання: які засоби впливу є найбільш ефективними у процесі
спрямування людей на досягнення цілей організації? У дослідженнях щодо
відповіді на таке запитання можна виділити три підходи: 1) підхід з
позиції особистих якостей керівника; 2) поведінковий підхід; 3)
ситуаційний підхід.

Підхід з позицій особистих якостей керівника. В основу теорії
особистості покладено ідею, що кращі з керівників мають певну сукупність
загальних для них особистих якостей. Отже, основними завданнями підходу
з позиції особистих якостей є: 1) визначення сукупності особистих
якостей, які забезпечують успіх в управлінні; 2) визначення способів
виховання таких особистих якостей. В межах підходу з позицій особистих
якостей були проведені чисельні дослідження різних якостей, що
демонстрували успішні керівники: рівень інтелекту; рівень спеціальних
знань; здоровий глузд; відповідальність; ініціативність; впевненість у
собі тощо. Проте результати досліджень засвідчили, що: по-перше, не
існує певної сукупності особистих якостей, які притаманні усім успішним
керівникам; по-друге, один і той самий керівник демонстрував у різних
ситуаціях різні (протилежні) особисті якості. На закладі цього дійшли
висновку, що людина не стає успішним керівником лише завдяки тому, що
має певну сукупність особистих якостей.

Поведінковий підхід. Згідно поведінкового підходу до лідирування
результативність управління визначається не стільки особистими якостями,
скільки тим, як керівник поводить себе зі своїми підлеглими. Отже,
поведінковий підхід спирається на стиль керування. Стиль керування – це
манера поведінки керівника щодо підлеглих, через яку і здійснюється
вплив на робітників організації. При цьому слід зауважити, що манера
поведінки керівника формується під впливом багатьох факторів, які до
того ж постійно змінюються. Яких саме факторів: – особистих якостей
керівника; – особистих якостей підлеглих; – завдань та дій, які вони
виконують тощо. Внаслідок цього дуже важко окреслити чіткі межі того або
іншого стилю керування. Тому в теорії управління стиль даного
конкретного керівника виступає як позиція на континуумі. Отже будь-який
з проміжних стилів керування характеризується різним ступенем впливу
крайніх позицій континууму.

Метою сучасних ситуаційних теорій лідирування є визначення особистих
якостей менеджерів і стилів керування, які щонайкраще відповідають
певним ситуаціям. Це означає, що стиль керування має змінюватися в
залежності від конкретної ситуації, тобто керівник повинний вміти вести
себе по-різному за різних обставин.

Охарактеризуйте основні положення “теорії Х” і “теорії Y” Д.МакГрегора
(система уявлень про мотиви виробничої діяльності людей; основні
характеристики автократичного та демократичного стилів керування).

Автократично-демократичний континуум стилів керування. В основу
автократично-демократичного континууму стилів керування покладено теорію
Х та теорію Y Дугласа МакГрегора, який виділив дві системи уявлень щодо
мотивів виробничої діяльності людей.

1. Згідно “теорії Х” робітники за своєю природою є лінивими,
безвідповідальними, такими що при першій ліпшій нагоді намагаються
уникнути праці. Отже для досягнення цілей організації їх необхідно
постійно примушувати, спрямовувати та контролювати. Справедлива
заробітна плата здатна зробити роботу терпимою, а необхідний рівень її
виконання буде наслідком постійного контролю. “Теорія Х” характеризує
основи автократичного керування. Автократ має достатньо влади, аби
нав’язати свою волю виконавцям і у разі необхідності без вагань вдається
до цього. Автократ вважає, що його керівництво ґрунтується на авторитеті
посади, яку він обіймає. Сила влади автоматично примушує підлеглих
беззастережно коритися наказам та інструкціям. Автократ звичайно: –
щонайбільше централізує повноваження; – щонайбільше структурує роботу
підлеглих; – різко обмежує свободу підлеглих щодо прийняття рішень; –
вимагає дотримання чисельних правил поведінки; – звертається до потреб
більш низького рівня у підлеглих (за пірамідою Маслоу).

2. За “теорією Y”, навпаки, менеджер бачить своїх підлеглих
працьовитими, відповідальними, такими що прагнуть до схвалення та
підтримки. Цією теорією визнається, що зовнішній контроль та загроза
покарання не є єдиним засобом, який спрямовує зусилля людей. Людина і
сама здатна себе контролювати, якщо вона прямує до мети, у досягненні
якої вона зацікавлена. “Теорія Y” характеризує основи демократичного
керування. Для демократичного стилю керування характерними є: – високий
ступінь децентралізації повноважень; – активна участь підлеглих у
прийнятті рішень; – добре налагоджена система комунікацій між керівником
і підлеглими; – апеляція до потреб більш високого рівня у підлеглих.

Охарактеризуйте сутність “моделі автократично-демократичного континуума
стилів керування” Танненбаума-Шмідта. Як змінюється стиль керування
залежно від зміни “поля свободи менеджера”?

Результати теоретичних досліджень МакГрегора знайшли відображення і
отримали розвиток у моделі автократично-демократичного континуума
стилів керування Танненбаума-Шмідта.

Влада і вплив

Поле свободи

менеджера

Поле свободи

підлеглих

(

Рис.6.3. Континуум стилів керування Танненбаума-Шмідта

(1* – Менеджер приймає рішення і повідомляє про це підлеглим

2* – Менеджер роз’яснює своє рішення, щоб домогтися його виконання

3* – Менеджер подає рішення, але прислуховується до запитань підлеглих

4* – Менеджер пропонує варіант рішення, який може бути змінений за
пропозицією підлеглих

5* – Менеджер формулює проблему, отримує поради підлеглих, а потім
приймає рішення

6* – Менеджер встановлює межі, в яких підлеглі приймають рішення

7* – Менеджер і підлеглі спільно приймають рішення в межах, визначених
організаційною структурою)

Дайте сутнісну характеристику ліберального (пасивного) стилю керування
(характерні риси ліберального керування; дослідження К.Левіна; переваги
та недоліки порівняно з автократичним і демократичним стилем керування).

Ліберальний стиль керування. Ліберальне керівництво характеризується
мінімальною участю керівника. Підлеглі при цьому мають майже повну
свободу визначати цілі, приймати рішення та контролювати свою роботу.
Дослідження ліберального стилю порівняно з автократичним, які проводив
К. Левін дозволили йому зробити такі висновки: 1) автократичне керування
порівняно з ліберальним домагалося виконання більших обсягів роботи,
проте призводило: – до низької мотивації; – до меншої оригінальності; –
до більшої агресивності до членів групи; – до більшої залежності та
покірної поведінки щодо керівника; 2) ліберальне керування призводило: –
до зменшення обсягів роботи; – до зниження її якості; – до недостатнього
задоволення підлеглих таким стилем керування.

Ідентифікуйте критерії континуума стилів керування Р.Лайкерта.
охарактеризуйте 4 базові системи стилів керування Р.Лайкерта. Основні
результати досліджень Р.Лайкерта.

Континуум стилів керування Р. Лайкерта. Інші критерії континууму стилів
керування були запропоновані Р. Лайкертом. За граничні позиції
континууму були взяті принципово нові стилі керування: 1) стиль
керування зосереджений на роботі; 2) стиль керування зосереджений на
людині. Керівники, що зосереджені на роботі (орієнтовані на задачу)
піклуються (дбають) перш за все про виконання завдання, про систему
винагородження за виконання роботи, про підвищення продуктивності праці.
Керівники, що зосереджені на людині (орієнтовані на робітника) прагнуть
підвищити продуктивність праці перш за все шляхом удосконалення людських
відносин (участь підлеглих у прийнятті рішень, допомога у вирішенні
проблем тощо). Р. Лайкерт дотримувався думки, що стиль керування може
бути орієнтований або на роботу, або на робітника. При цьому результати
його досліджень свідчили, що стиль, орієнтований на робітника майже у
всіх випадках сприяв підвищенню продуктивної праці. Р. Лайкерт
запропонував 4 базових системи стилів керування (див. рис.6.4.): 1)
експлуататорсько-авторитарна (Керівники автократичні, не довіряють
підлеглим, мотивують працівників загрозою покарання, застосовують
заохочення, інформацію допускають тільки зверху вниз, обмежують
прийняття рішень тільки вищою ланкою); 2) прихильно-авторитарна
(Керівники поблажливо впевнені в собі і вірять у підлеглих, мотивують їх
заохоченнями та в якійсь мірі страхом і покаранням, допускають деяку
інформацію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозво ляють приймати
рішення з деяких питань, але під суворим контролем); 3)
консультативно-демократична (Керівники довіряють підлеглим, але не
повністю, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і пропозиції,
використовують для мотивації заохочення з рідким покаранням,
організовують потік інформації в обох напрямках, консультуються з
підлеглими); 4) партисипативно-демократична (Керівники виявляють повну
довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їх думки та
конструктивно їх використовують, заохочують підлеглих, залучають їх до
постановки цілей і оцінки роботи по їх досягненню, організовують широкий
обмін інформацією, діють як рівні у складі груп). На думку Р.Лайкерта
четверта система є найдієвішою.

Охарактеризуйте підхід до визначення стилів керування в таблиці Р.Блейка
та Дж.Моутон. Опишіть виділені в таблиці основні стилі керування.

Двомірне трактування стилів керування. Вчені університету штату Огайо
запропонували принципово нову класифікацію стилів керування. За
результатами своїх досліджень вони дійшли висновку, що хоча
автократичний керівник не може одночасно бути демократичним, але він
здатний, приділяючи багато уваги роботі, піклуватися і про людські
відносини (хіба не можна бути водночас вимогливим та уважним, дбайливим
до людей). Іншими словами, керівник може поводити себе так, що буде
одночасно орієнтований і на роботу і на людей. Звідси з’являється
можливість класифікувати стилі керування одразу за двома критеріями.
Розвиваючи цю концепцію Р. Блейк та Дж. Моутон побудували сітку (ГРІД),
яка містить 5 основних стилів керування. Вертикальна ось схеми ранжує
турботу менеджера про людину за шкалою від одного до дев’яти, а
горизонтальна – турботу менеджера про роботу за такою самою шкалою.
Стиль керування визначається за обома наведеними критеріями одночасно.
Блейк та Моутон визначають чотири граничних та одну середню позиції ГРІД
як показано на схемі.

9 1.9. Управління в стилі позаміського клубу

9.9. Колективне

управління

5.5. Організаційне управління

1 1.1. “Бідність

управління”

9.1. Режим підпоряд-

Блейк та Моутон вважали, що найефективнішим стилем керування є поведінка
керівника у позиції 9.9. Дев’ятибалова шкала у теорії Блейка та Моутона
пов’язана з розумінням, що існує декілька проміжних варіантів стилів
керування. При цьому, як відзначали Блейк та Моутон: “Будь-які переваги,
що можна отримати з проміжних варіантів, не варті тих зусиль, які
необхідні для ідентифікації їх характеристик”.

Дайте сутнісну характеристику трьох додаткових стилів керування,
виділених Р.Блейком та Дж.Моутон.

Блейк та Моутон виділили три додаткових стилі керування, які
розглядаються як певні сполучення п’яти “чистих” стилів у ГРІДі. Це,
зокрема: 1) патерналізм (сполучення ситуації 9.1, з точки зору
управління та контролю, з системою заохочення у ситуації 1.9).
Патерналізм як тип поведінки керівника асоціюється з фігурою батька
родини. Він не скупий на похвали за виконану роботу, заохочує,
підтримує, але створює середовище, у якому робітники не діють без його
ухвали. Винагородження та підтримка надаються підлеглим в обмін на
слухняність та лояльність; 2) опортунізм – це сполучення будь-яких або
усіх підходів до управління, які здатні закріпити позицію керівника або
надати йому певні особисті переваги. Кожний крок опортуніста
здійснюється з тактичних міркувань і є засобом досягнення особистого
успіху (внесок в успіх організації на другому плані відносно до
особистої вигоди); 3) фасадизм або зовнішнє благополуччя – це імітація
ситуації 9.9 з метою приховати дійсні мотиви власної поведінки
керівника.

Охарактеризуйте основні положення ситуаційної моделі керування Ф.Фідлера
(основна ідея моделі; перелік ситуаційних факторів; механізм оцінки
“найменш привабливого колеги”; графічна інтерпретація моделі; основні
висновки).

Головний недолік усіх поведінкових теорій лідирування – це намагання
виділити єдиний певний оптимальний стиль керування. Наступні дослідження
з теорії лідирування показали, що разом з особистими якостями та манерою
поведінки керівника на ефективність управління суттєво впливають так
звані ситуаційні фактори. Метою сучасних ситуаційних теорій лідирування
є визначення особистих якостей менеджерів і стилів керування, які
щонайкраще відповідають певним ситуаціям. Це означає, що стиль керування
має змінюватися в залежності від конкретної ситуації, тобто керівник
повинний вміти вести себе по-різному за різних обставин. Ситуаційна
модель керування Ф. Фідлера. В моделі Ф. Фідлера виділені три фактори:
1) характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих,
ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо);
2) структура завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його
формулювання, можливість структуризації тощо); 3) посадові повноваження
керівника (межі влади, що пов’язані з посадою керівника, ступінь
підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо). При цьому Ф.
Фідлер вважав, що стиль кожного конкретного керівника залишається в
цілому постійним (стабільним) і він не здатний пристосувати його до умов
конкретної ситуації. Тому ідея моделі Ф. Фідлера полягає у тому, щоб
призначати конкретного менеджера керувати таким підрозділом, ситуація у
якому щонайбільше відповідає стабільному стилю керування даного
менеджера. Такий підхід і забезпечує баланс між вимогами ситуації та
особистими якостями керівника. Для визначення особистих якостей
керівника (його стабільного стиля керування) Ф. Фідлер запропонував
проводити опитування керівників. Опитування має на меті з’ясувати
ставлення керівника до підлеглого, з яким менш за все хотілося би
працювати (найменш привабливий колега – НПК). Логіка оцінки результатів
опитування є такою: – керівник, який порівняно доброзичливо характеризує
НПК, як правило, орієнтований на людські відносини, уважно ставиться до
підлеглих; – керівник, який жорстко негативно описує НПК, в основному
зосереджений на завданні і мало стурбований людськими аспектами в
управлінській діяльності. Далі у моделі Ф. Фідлера передбачається, що: –
відносини між керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так і
поганими; – завдання може бути структурованим і не структурованим; –
посадові повноваження керівника можуть бути сильними та слабкими.

Різні сполучення (комбінації) цих факторів дають 8 можливих
(потенційних) стилів керування. Залежно від рейтингу НПК змінюється і
стиль ефективного керування. Тобто менеджера з певним ставленням
(відношенням) до НПК слід призначати керувати підрозділом з відповідною
комбінацією ситуаційних факторів.

Ситуаційна модель керування Ф. Фідлера

Графік, наведений на схемі, дозволяє зробити такі висновки: – керівники,
орієнтовані на завдання, найефективніші у ситуаціях 1, 2, 3 і 8; –
керівники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у
ситуаціях 4, 5 і 6; – у ситуації 7 добре можуть працювати обидва типи
керівників.

Охарактеризуйте основні положення теорії “життєвого циклу” П.Херсі та
К.Бланшара (основна ідея моделі; поняття “ступінь зрілості виконавця”;
графічна інтерпретація моделі; основні висновки).

Теорія “життєвого циклу” П. Херсі і К. Бланшара. В основу теорії
“життєвого циклу” покладено гіпотезу, що ефективність стиля керування
залежить від ступеня “зрілості” виконавців (підлеглих). В рамках цієї
теорії під “зрілістю” розуміється: – здатність підлеглого нести
відповідальність за свою поведінку; – бажання досягти поставленої перед
ним мети; – освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно
виконати. При цьому “зрілість” не є постійною (незмінною) рисою
(властивістю) конкретної особи або групи виконавців, це скоріше
характеристика конкретної ситуації. Це означає, що в залежності від
завдання, яке виконується, люди виявляють різний ступінь “зрілості”.
Відповідно і керівник має змінювати свою поведінку залежно від ступеня
зрілості підлеглих. Модель “життєвого циклу” П. Херсі та К. Бланшара
схематично представлена схемі.

низький Ступінь
високий

орієнтації на

завдання

“ Зрілість” виконавця

М4 М3 М2 М1

висока середня
низька

Ситуаційна модель керування П. Херсі та К. Бланшара

У моделі виділені 4 стилі керування залежно від ступеня “зрілості”
виконавців: 1. S1 – “давати вказівки”. Це сполучення низького рівня
орієнтації на людину і високого – на задачу. Такий стиль до підлеглих з
низьким рівнем “зрілості” (М1). У даному випадку підлеглі або не
хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання. Тому для них
потрібні інструкції, вказівки, жорсткий контроль; 2. S2 – “продавати”.
Це одночасно висока орієнтація як на людину, так і на роботу. Підлеглі
бажають приймати відповідальність, але не спроможні внаслідок середнього
рівня “зрілості” (М2). Отже, керівник обирає поведінку, орієнтовану на
завдання, і підтримує ентузіазм виконавців; 3. S3 – стиль, який
ґрунтується на залученні підлеглих до прийняття рішень. У такій ситуації
підлеглі спроможні, але не бажають відповідати за виконання завдання.
Підлеглі знають, що і як треба робити, їм не потрібні конкретні вказівки
(середній рівень зрілості – М3). Проте вони мають відчувати свою
причетність до виконання поставленого завдання. Керівники можуть
підвищити мотивацію підлеглих, надаючи їм можливість приймати участь у
прийняття рішень. 4. (4 – делегування. Підлеглі і спроможні, і бажають
приймати відповідальність. Поведінка керівника за такої ситуації може
поєднувати низький рівень орієнтації як на завдання, так і на людські
відносини. Керівник дозволяє підлеглим діяти самостійно.

Дайте визначення поняття “контроль”. Охарактеризуйте модель процесу
контролю (основні складові процесу контролю та їх взаємозв’язки).

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом
постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при
цьому виникають. В межах процесу контролю, модель якого наведена нижче,
можна виділити три основних етапи: 1) вимірювання реальних процесів, що
здійснюються в організації; 2) порівняння результатів реального
виконання із заздалегідь встановленими стандартами; 3) реакція на
порівняння (коригуючі дії або зміна стандартів). Аналіз моделі процесу
контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення
стандартів. Стандарти являють собою специфічні цілі, на закладі яких
оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в
процесі виконання функції планування.

Модель процесу контролю

Дайте сутнісну характеристику процедури вимірювання реальних процесів,
що здійснюються в організації (сутність основних методів вимірювання, їх
переваги і недоліки; основні об’єкти контролю).

1. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації. При
реалізації процесів вимірювання реального виконання виникає два ключових
запитання: як вимірювати і що вимірювати? Менеджери, звичайно,
використовують чотири основних методи вимірювання: 1) особисті
спостереження; 2) статистичні звіти; 3) усні звіти підлеглих; 4)
письмові звіти підлеглих. Кожний із зазначених методів має свої переваги
та недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує
ймовірність отримання достовірної інформації. Особисті спостереження
дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність підлеглих без
фільтрації інформації. Такі спостереження дають можливість побачити те,
що недоступно для інших методів (ступінь задоволення чи незадоволення
від роботи, ентузіазм при виконанні тощо). Нажаль, коли потрібна
об’єктивна інформація, такий метод не завжди підходить, оскільки: – на
особисті спостереження значною мірою впливають особисті якості і почуття
спостерігаючого; – особисті спостереження вимагають значних витрат часу;
– призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядають особистий
контроль менеджера як прояв недовіри і обмежують їх можливості
самостійно приймати рішення. Статистичні звіти набувають все ширшого
застосування в управлінському контролі внаслідок використання
комп’ютерних технологій. До переваг статистичних звітів слід віднести:
згрупованість і упорядкованість наведеної в них інформації у вигляді
розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо. Проте, статистичні
відомості завжди обмежені, вони, як правило, характеризують лише окремі,
хоча і ключові сфери діяльності організації. Отримання інформації на
нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади
усних звітів підлеглих. Переваги та недоліки цього методу подібні до
методу особистих спостережень. При цьому: – виникає фільтрація
інформації; – для цього методу характерним є швидке отримання
інформації; – наявність гарного зворотного зв’язку; – до останнього часу
виникали труднощі з документуванням такої інформації для наступної
звітності. Так само, як і статистична звітність, письмова звітність не
така швидка і більш формальна. Письмова звітність легко каталогізується
і на неї можна посилатися. Зазначені переваги та недоліки усіх методів
вимірювання реального виконання вимагають їх комплексного використання у
практичній діяльності менеджера.

Не менш важливим в процесі контролю є правильний вибір об’єктів
контролю. Вибір об’єкту вимірювання впливає на те, як співробітники
відносяться до того, що вимірюється. Деякі із сфер контролю є
загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх
діяльності, наприклад: напрямки (види) діяльності підлеглих;
задоволеність робітників власною діяльністю; виконання параметрів
бюджетів, що встановлюються для кожного менеджера тощо. Решта об’єктів
контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так,
менеджер з виробництва має контролювати: – обсяги виробництва продукції
за часовими інтервалами; – рівень якості продукції, що виготовляється; –
рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції; – виконання
параметрів оперативно-календарного планування тощо. Іншими будуть
об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та
інших служб. Тому менеджерам часто доводиться самостійно приймати
рішення щодо вибору об’єктів контролю. При цьому використовується такий
принцип: визначається значущість (важливість) особи або підрозділу, а
потім вимоги до них переводяться у відповідні стандарти. Деякі види
діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках
менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники. Зрозуміло, що вони
мають суттєві недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати стандартів та
ігнорувати функцію контролю.

Охарактеризуйте можливі типи реакції керівника на результати порівняння
реального виконання з встановленими стандартами в процесі контролю.

Реакція на порівняння. Заключний третій етап процесу контролю – це
реакція менеджера на результати порівняння. При цьому менеджер може
обрати один з трьох варіантів дій: а) нічого не робити; б) коригувати
діяльність підлеглих; в) коригувати стандарти діяльності.

Перший курс дій сам себе пояснює. Він застосовується у випадках, коли
результати реального виконання відповідають стандартам або коли
відхилення від стандартів знаходяться в межах допустимого. Якщо
відхилення перевищують допустимі межі, тоді здійснюється коригування
діяльності підлеглих. При цьому спочатку треба з’ясувати причини
надмірного відхилення від стандартів: 1) можлива ситуація, коли
відхилення від стандартів з’являються внаслідок нереалістичності самих
стандартів. Тобто встановлений стандарт може бути або завищеним, або
заниженим. У таких випадках необхідно коригувати самі стандарти, а не
діяльність, пов’язану з їх досягненням. Найбільш складною тут є проблема
зниження стандарту. Якщо результати діяльності підлеглих значно
відхиляються від нього, то це може демотивувати робітників. Разом з тим,
коли менеджер впевнений у реалістичності стандарту, його необхідно
відстоювати, коригуючи дії підлеглих; 2) якщо причиною відхилень були
недоліки у діяльності підлеглого, менеджер має скоригувати його
діяльність. Прикладом таких коригуючих дій може бути: зміна стратегії;
зміна структури; зміна практики винагородження, що склалась в
організації; зміна програм навчання; перепроектування робіт;
перестановка співробітників. Ще до початку коригуючих дій менеджер має
вирішити: а) чи будуть це оперативні коригуючі дії, що спрямовані на
негайне виправлення ситуації; б) чи будуть це “базові” коригуючі дії, що
спрямовані на усунення причин та джерел виникнення відхилень.

Менеджери часто не мають часу на базові коригуючі дії і тому продовжують
постійно “гасити пожежі”. Ефективні менеджери, навпаки, аналізують
відхилення, з’ясовують причини, оцінюють переваги (вигоди) їх ліквідації
і мають можливість заздалегідь відкоригувати дії підлеглих.

Ідентифікуйте види управлінського контролю за критерієм часу здійснення
контрольних операцій. У чому їх сутність, які їх переваги і недоліки?

Види управлінського контролю. Контроль може бути спрямований як на
окремий вид діяльності в організації, так і на всю їх сукупність. Отже,
існують різні ознаки класифікації систем контролю. За критерієм часу
здійснення контрольних операцій виділяють випереджаючий контроль,
поточний контроль, заключний контроль.

Випереджаючий контроль спрямований на контроль “входів” у систему і
здійснюється ще до початку трансформаційного процесу. Його завдання –
відслідковувати якість та/або кількість “вхідних” ресурсів в організацію
(фізичних, людських, інформаційних, фінансових тощо), перш ніж вони
стануть частиною системи організації. Метою випереджаючого контролю є
запобігання ситуаціям, які здатні завдати шкоду організації, а не
“лікувати” такі ситуації.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході трансформаційного
процесу. Він ґрунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності
і оперативному реагуванні керівника на відхилення, що виникають.
Звичайно, існує розрив у часі між моментами виникнення відхилення від
стандартів трансформаційного процесу і коригуючими діями менеджера.
Проте, такий розрив є мінімальним. Поточний контроль дозволяє з’ясувати
причини відхилень і тому широко використовується в процесі управління.

Заключний контроль проводиться вже після завершення трансформаційного
процесу. Його об’єктом є “виходи” з організації. Основний недолік
заключного контролю – це констатація відхилень від стандартів на
завершальному етапі, коли збитки вже наявні. Разом з тим, для багатьох
видів діяльності – це єдиний можливий вид контролю. Отже, ефективність
заключного контролю нижча проти випереджаючого та поточного. Заключний
контроль виконує дві важливі функції: 1) забезпечує отримання інформації
для удосконалення планування у майбутньому; 2) дозволяє побудувати
ефективну систему мотивації

Охарактеризуйте параметри ефективної системи контролю. Розкрийте поняття
“дисфункціональний ефект системи контролю”.

Параметри ефективної системи контролю. Ефективна система контролю має
відповідати певному набору критеріїв, з-поміж яких можна виділити такі
основні: 1. Точність. Система контролю, яка генерує неточну інформацію,
призводить до управлінських помилок і витрати зусиль на вирішення
проблем, які взагалі не існують. Точність означає, що система контролю
повинна бути достовірною, такою, що продукує реальні дані. 2.
Своєчасність. Найкраща інформація мало чого варта, якщо вона не надійшла
своєчасно. Тобто система контролю повинна вчасно забезпечувати менеджера
інформацією, скорочувати часовий інтервал між подією і її відображенням
у контролюючих інформаційних потоках. 3. Економічність. Означає, що
результати здійснення контролю повинні бути більшими за витрати,
пов’язані з його впровадженням. З метою мінімізації витрат менеджерові
слід порівнювати (зіставляти) витрати на контроль з вигодами, що від
нього очікуються. 4. Гнучкість. Система контролю повинна бути
“спроможною” враховувати зміни та “вміти” пристосовуватися до них. 5.
Зрозумілість. Система контролю, яку важко зрозуміти (усвідомити) може
бути причиною помилок підлеглих і, навіть, ігнорування ними самого
контролю. 6. Обґрунтованість критеріїв. Стандарти в системі контролю
мають бути обґрунтованими (виваженими). Завищені стандарти знижують
мотивацію. Більшість людей не бажає отримати “ярлик некомпетентності”,
говорячи начальнику, що він вимагає забагато. Стандарти повинні
підтягувати виконавців до вищих показників діяльності, але не
демотивувати робітників. 7. Стратегічна спрямованість. Менеджмент не
здатний контролювати все, що робиться в організації. Навіть, якщо б і
міг, то витрати на контроль перевищували б вигоди від нього. Отже,
менеджери мають вибирати для контролю фактори діяльності, які є
стратегічними. З цієї точки зору контроль має концентруватися: – на
відхиленнях, що трапляються найчастіше; – на відхиленнях, що завдають
найбільшої шкоди; – на факторах, які піддаються впливу менеджера (які
менеджер спроможний змінювати, коригувати). 8. Особлива увага виняткам!
9. Численність критеріїв. Як менеджери, так і підлеглі бажають виглядати
кращими за критеріями, які контролюються. Якщо контроль здійснюється з
використанням одного єдиного критерію, то зусилля підлеглого будуть
спрямовані на намагання виглядати краще саме за цим стандартом.
Використання кількох критеріїв контролю забезпечує подвійний позитивний
результат: – кількома критеріями важче маніпулювати; – наявність кількох
критеріїв руйнує прагнення виглядати краще за одним з них. 10. Повинна
бути такою, що підтримує коригуючі дії. Система контролю має не лише
сигналізувати про відхилення, але і підказувати, які саме коригуючі дії
можна запровадити для виправлення ситуації. Це досягається, наприклад,
встановленням стандарту типу “якщо…- тоді…”

Дисфункціональний ефект системи контролю. В процесі створення і
використання системи контролю в будь-якій організації слід пам’ятати про
виникнення так званого дисфункціонального ефекту системи контролю, який
знаходить своє відображення: 1) у намаганні підлеглих “виглядати краще”
за критерієм, що контролюється; 2) у маніпулюванні даними контролю.

В більшості випадків основною причиною намагання підлеглих виглядати
краще за критерієм, що контролюється, є некомплексна оцінка їх
діяльності. Якщо, наприклад, система контролю оцінює тільки кількісні
результати роботи підлеглих, то слід очікувати зниження якісних
параметрів їх діяльності. Коли система контролю оцінює процес, а не
результати діяльності, робітники тільки імітують вируючу діяльність, а
не намагаються досягти цілі організації.

Класифікуйте інструменти фінансового контролю в організації. Дайте їх
стислу (на рівні визначення) характеристику.

В спец. літературі з менеджменту існують різні підходи до класифікації
засобів управлін. контролю. На практиці всю сукупність інструментів
контролю поділяють на такі групи: 1) інструменти фін. контролю; 2)
інструменти операц. контролю; 3) інструменти контролю поведінки
робітників в організації. Складовими фін. контролю як цілісної системи
виступають: – фін. аналіз; – бюджетування; – аудит (внутр. і зовн.).
Фін. аналіз також можна розглядати як складну підсистему. Осн.
інструментами фін. аналізу є: – аналіз фін. звітності організації; –
аналіз фін. коефіцієнтів; – аналіз беззбитковості.

Аналіз фінансової звітності організації. Для оцінки та контролю
діяльності організації широко застосовують такі документи фін.
звітності: 1) баланс; 2) звіт про прибутки та збитки; 3) звіт про рух
готівки. Баланс є фін. документом, що в ньому кошти фірми (у грошовій
формі) згруповано як за їхнім складом і розміщенням, так і за джерелами
їх надходження. Баланс складається для того, щоб отримати “фотографію”
фін. стану організації на певну дату (як правило, на 31 грудня), яка має
зафіксувати фін. позиції організації на даний момент. Звіт про прибутки
та збитки. Цей фін. документ характеризує загальні суми доходів
організації та її витрат за певний період (три, шість місяців, рік). За
його допомогою контролюється результативність діяльності організації з
погляду її прибутковості. Звіт про рух готівки дозволяє: контролювати
надходження грошей в організацію з усіх джерел та їх виплати за
зобов’язаннями організації; зробити попередні висновки щодо рівня
ліквідності організації.

Аналіз фін. коефіцієнтів. Більшість важливих для управління даних
представлена не абсолютними показниками вартості активів, пасивів,
обсягів отримуваного прибутку, а відносними показниками. Розрахунки фін.
коефіцієнтів передбачають співставлення двох або більше показників із
документів фін. звітності. До найважливіших з-поміж яких відносять такі
групи коефіцієнтів: 1) коефіцієнти ліквідності; 2) коефіцієнти
платоспроможності; 3) коефіцієнти прибутковості (рентабельності).

Аналіз беззбитковості. Щоб з’ясувати, якими мають бути обсяги продажу
продукції організації, щоб досягти прибутковості, і проводиться аналіз
беззбитковості. Точка беззбитковості характеризує таку ситуацію, за якої
загальні доходи від продажу продукції організації повністю покривають
витрати на її вир-во й реалізацію (ситуація, коли організація не отримує
прибутків, але не має і збитків).

Бюджетування. Бюджетами визначаються як планові, так і фактичні
показники витрат (грошові кошти, активи, сировина і ресурси, заробітна
плата) структурних одиниць організації. Бюджет або бюджетні пропозиції,
являють собою узгоджений план, який: 1) розрахований на певний період
(звичайно на рік, може бути на квартал або на місяць); 2) встановлює
певні види діяльності та необхідні для їх виконання ресурси (як правило,
у грош. одиницях але може бути й у фізичних, трудових тощо); 3) визначає
за допомогою таких кількісно визначених величин відповідальність
менеджерів за виконання робіт. Складання бюджетів або бюджетування
переслідує 4 основні цілі: 1) бюджети допомагають менеджерам
скоординувати організаційні ресурси та проекти (оскільки вони мають
загальний знаменник – гроші); 2) вони допомагають визначити стандарти
діяльності підрозділів; 3) вони забезпечують чітке знання обсягів
організаційних ресурсів; 4) за їх допомогою можна оцінити діяльність
менеджерів та окремих підрозділів організації.

Аудит – це незалежна формальна верифікація фінансових звітів і
операційних видів діяльності організації. Виділяють зовнішній і
внутрішній аудит. Зовнішній аудит проводиться зовнішньою незалежною
аудиторською організацією і спрямований на перевірку фінансової
звітності. Внутрішній аудит перевіряє не тільки фінансову звітність. Він
додатково оцінює операційну діяльність організації і опрацьовує
рекомендації щодо її удосконалення. Обов’язковими напрямками
аудиторської перевірки, як правило, є такі: – грошові кошти. Перевірка
реальних залишків на банківських рахунках, аналіз процедур управління
грошовими потоками; – надходження. Підтвердження гарантій сплати боргів
споживачами, перевірка балансу; – запаси. Перевірка матеріальних запасів
на складах, порівняння оцінок з показниками балансу, оцінка фізичного
зносу; – основні фонди. Проведення огляду, оцінка зносу, визначення
адекватності страхування; – кредити. Аналіз кредитних угод, узагальнення
зобов’язань; – доходи і витрати. Оцінка їх розподілу за термінами,
доречність, суми.

Охарактеризуйте систему фінансових коефіцієнтів як інструмента
фінансового контролю (сутність, переваги використання, основні групи
коефіцієнтів і мета їх розрахунків).

Аналіз фін. коефіцієнтів. Більшість важливих для управління даних
представлена не абсолютними показниками вартості активів, пасивів,
обсягів отримуваного прибутку, а відносними показниками. Відносні
показники дозволяють виявити ключові взаємозв’язки, усвідомити сутність
явищ, проаналізувати різні аспекти діяльності організації. Розрахунки
фін. коеф. передбачають співставлення двох або більше показників із
документів фін. звітності. Такій підхід дозволяє менеджеру: –
порівнювати результати фін. діяльності організації пот. року з поперед.
періодами, визначати зміни, встановлювати тенденції; – порівнювати
результати фін. діяльності однієї фірми з відповідними результатами
інших фірм у галузі. Для інтерпретації результатів діяльності
організації використовують декілька фінансових коефіцієнтів, до
найважливіших з-поміж яких відносять такі групи коефіцієнтів: 1)
коефіцієнти ліквідності; 2) коефіцієнти платоспроможності; 3)
коефіцієнти прибутковості (рентабельності).

Коефіцієнти ліквідності. Ліквідність – це здатність організації
своєчасно оплатити свої боргові зобов’язання за рахунок власних активів,
тобто конвертувати свої активи в готівку для розрахунків за своїми
боргами. Недостатня ліквідність може збільшити витрати на фінансування
організації та зробити неможливими сплату рахунків і виплату дивідендів.
Основними показниками ліквідності є такі: 1) чистий оборотний капітал.
Створюється за рахунок довгострокових джерел і не потребує повернення
найближчим часом: Ок = Па – Пп , де Па – поточні активи; Пп – поточні
пасиви; 2) коеф. поточної ліквідності (коефіцієнт покриття). За його
допомогою можна оцінити, яку частку своїх короткострокових зобов’язань
організація може покрити за рахунок реалізації поточних активів: Кпл= Па
/ Пп , Па – поточні активи; Пп – поточні пасиви; 3) коеф. термінової
ліквідності (коефіцієнт кислотного тесту). Це співвідношення найбільш
ліквідної частини активів і поточних пасивів. Він дає змогу точніше
визначити рівень ліквідності фірми. Ктл= ( Па – МЗ ) / Пп , де ; Па –
поточні активи; МЗ – мат. запаси; Пп – поточні пасиви.

Коефіцієнти платоспроможності. Характеризують використання запозичених
коштів. Переваги запозич. коштів виникають, коли дохід від їх
використання перевищує витрати, що пов’язані з їх залученням. Проте,
відсотки за кредит можуть перевищувати розміри готівкових коштів
організації та привести до банкрутства. До основних коефіцієнтів
платоспроможності належать: 1) коеф. заборгованості. Цей показник
характеризує частку залучених засобів в загальній сумі активів
організації, тобто допомагає оцінити фін. стійкість організації, зробити
висновок щодо її здатності залучати додат. капітал: Кз= З / А * 100 ,
де З – загальна сума зобов’язань; А – заг. сума активів; 2) коеф.
співвідношення залучених і власних коштів. Він показує здатність
організації повернути борги та відшкодувати збитки за рахунок власного
капіталу: Ксзвк= З / ВК * 100 , де З – загальна сума зобов’язань; ВК –
власний капітал.

Коефіцієнти прибутковості (рентабельності). Показники прибутковості
характеризують здатність організації отримувати прибуток на вкладений
капітал. Вони є індикаторами фін. стану та ефективності управління
організацією. До основних показників прибутковості належать: 1) коеф.
валового прибутку (рентабельність за маржинальним доходом. Показує
рівень прибутковості на кожну гривню обсягу продажу фірми, тобто
характеризує дохідність організації: Квп= ВП / П * 100 , де ВП –
валовий прибуток; П – обсяги продажу; 2) коеф. операційного прибутку
(рентабельність за операційним прибутком). Дає змогу точніше відобразити
прибутковість виробничої діяльності організації, оскільки на нього не
впливають особливості чинної системи оподаткування: Коп= ОП / П * 100 ,
де ОП – операційний прибуток; П – обсяги продажу; 3) коеф. чистого
прибутку (рентабельність за чистим прибутком). Осн. показник
прибутковості, оскільки характеризує реальну прибутковість організації.
Цей коеф. свідчить про вміння управляти організацією так, аби за рахунок
отриманого доходу не тільки відшкодувати витрати, пов’язані з придбанням
товарно-матеріальних цінностей, операційні витрати, витрати за
користування залученими коштами, але і мати прибуток достатній аби
компенсувати власникам ризик вкладання капіталу в дану організацію: Кчп=
ЧП / П * 100, де ЧП – чист. прибуток; П – обсяги продажу; 4) окупність
інвестицій (відношення прибутку до заг. суми активів). Показує,
наскільки ефективно здійснюється управління фінансами організації з
погляду використання джерел прибутку: Оі = ЧП / А * 100 , де ЧП – чистий
прибуток; А – заг. сума активів; 5) окупність власного капіталу
(прибуток на аукціон. капітал. Дає змогу оцінити прибутковість вкладання
коштів в дану організацію: Овк = ЧП / ВК * 100, ЧП – чист. прибуток; ВК
– власний капітал.

Охарактеризуйте сутність бюджетування як одного з інструментів
управлінського контролю (поняття “бюджет” і цілі його розробки; центри
відповідальності та їх основні типи; операційні і фінансові бюджети).

Бюджетування. В процесі планування керівництво розподіляє фін. ресурси
організації поміж окремими її підрозділами. З точки зору контролю
менеджмент цікавить, оскільки ефективно ці ресурси використовуються в
підрозділах. Ось чому одним з основних засобів планування і контролю за
діяльністю підрозділів в організації є бюджетування. Бюджетами
визначаються як планові, так і фактичні показники витрат (грошові кошти,
активи, сировина і ресурси, заробітна плата) структурних одиниць
організації. Бюджет або бюджетні пропозиції, являють собою узгоджений
план, який: 1) розрахований на певний період (звичайно на рік, може бути
на квартал або на місяць); 2) встановлює певні види діяльності та
необхідні для їх виконання ресурси (як правило, у грошових одиницях але
може бути й у фізичних, трудових тощо); 3) визначає за допомогою таких
кількісно визначених величин відповідальність менеджерів за виконання
робіт. Бюджет містить у собі визначений у грошевих одиницях перелік
запланованих дій протягом певного періоду. Бюджети є основою більшості
систем контролю, оскільки вони за своєю природою: – забезпечують точне
вимірювання дійсного стану справ; – забезпечують можливості порівнювати
та зіставляти результати діяльності різних структурних підрозділів, і
рівнів управління за різні проміжки часу. Складання бюджетів або
бюджетування переслідує 4 основні цілі: 1) бюджети допомагають
менеджерам скоординувати організаційні ресурси та проекти (оскільки вони
мають загальний знаменник – гроші); 2) вони допомагають визначити
стандарти діяльності підрозділів; 3) вони забезпечують чітке знання
обсягів організаційних ресурсів; 4) за їх допомогою можна оцінити
діяльність менеджерів та окремих підрозділів організації.

Бюджет складається для кожного відділу або підрозділу організації
незалежно від їх розмірів на увесь період виконання ними робочого
завдання, програми або функції. Бюджетне плану передбачає, що кожний
підрозділ організації слід розглядати як центр відповідальності.
Керівник кожного підрозділу (центру відповідальності) приймає на себе
відповідальність за виконання його бюджету. Розрізняють чотири основних
типи відповідальності: Центри витрат. Центр витрат – це такий центр
відповідальності, керівник якого контролює потоки витрат (відділ
досліджень і розробок, відділ заробітної плати тощо); Центри доходів.
Центр доходів – це такий центр відповідальності, бюджет якого формується
на отримуваних доходах або групових надходженнях (відділ збуту, відділ
реалізації послуг тощо); Центри прибутку. Центр прибутку – це такий
центр відповідальності, бюджет якого формується як різниця між доходами
і витратами, тобто це така структурна одиниця організації, яка здатна
самостійно забезпечувати прибуток. Центри інвестицій. Центр інвестицій –
це такий центр відповідальності, бюджет якого розраховується на закладі
вартостей активів, що використовуються для досягнення заданого рівня
прибутку. В центрах інвестицій контролюється показник норми окупності
інвестицій в активи даного підрозділу. Всю сукупність бюджетів центрів
відповідальності поділяють на операційні та фінансові. Операційний
бюджет – це план центра відповідальності на бюджетний період (як
правило на рік), в якому чітко визначений обсяг фін. ресурсів даного
підрозділу. Операційні бюджети класифікують на: 1. Бюджети витрат. В
бюджеті витрат визначені очікувані витрати для відповідного центру
відповідальності. При цьому витрати поділяють на: а) постійні витрати.
Постійні витрати визначаються на підставі бюджету та попереднього
періоду і, як правило, є незмінними. б) змінні витрати. Змінні витрати
розраховуються виходячи з обсягів виробничої діяльності і нормативів
витрат ресурсів на виробництво одиниці продукції у відповідному центрі
відповідальності. в) дискреційні витрати. Обсяги дискреційних витрат не
пов’язані з певними фін. довгостроковими зобов’язаннями або обсягами
вир-ва і тому вони не можуть бути точно розрахованими. 2. Бюджет
доходів. В бюджеті доходів визначаються грошові надходження, що
передбачається отримати в процесі діяльності відповідного центру
відповідальності. 3. Бюджет прибутків. Бюджет прибутків можна розглядати
як комбінацію бюджетів витрат і доходів, що утворюють єдиний баланс
прибутку. Фінансовий бюджет – це план центра відповідальності на
бюджетний період (як правило, на рік), в якому визначені джерела
надходження і напрямки використання грошових коштів. До основних
фінансових бюджетів належать: 1. Касовий бюджет. В касовому бюджеті
охарактеризовані потоки грошових коштів (щоденні або щотижневі), які
дозволяють організації виконувати її зобов’язання. Касовий бюджет
розкриває у кількісних показниках групові надходження в організацію і
напрямки використання коштів. 2. Бюджет капіталовкладень. Такий бюджет
являє собою план інвестицій в основні фонди організацій.
Капіталовкладення визначаються в бюджеті з точки зору їх впливу на
грошові потоки (чи вистачить доходів організації для відшкодування
інвестицій і відповідних експлуатаційних витрат). 3. Балансовий бюджет
визначає планові суми активів і пасивів на кінець бюджетного періоду. За
допомогою балансового бюджету очікувані фінансові результати діяльності
організацій пов’язуються з капіталовкладеннями, грошовими потоками,
доходами експлуатаційними витратами.

Дайте сутнісну характеристику основних фаз процесу складаня бюджету
(схема процесу бюджетування, зміст основних етапів).

В процесі бюджетування можна виділити 3 фази:

Фаза 1. На вищому рівні управління опрацьовується політика та
висуваються ініціативи. У контакті з менеджерами нижчого рівня
визначаються цілі, установки, основні напрямки діяльності відповідного
структурного підрозділу організації. Менеджери нижчого рівня для
досягнення визначених цілей розробляють плани діяльності, на закладі
яких формулюються концепції бюджетів. Концепції бюджетів після їх
обговорення та коригування затверджуються менеджерами вищого рівня. Фаза
2. Затвердження концепції бюджетів означає, що менеджерам нижчого рівня
передаються завдання по їх виконанню, за які вони несуть
відповідальність. Одночасно, затвердження концепції бюджетів означає, що
ресурси організації розподіляються поміж менеджерів нижчого рівня, тобто
вони отримують ресурси, необхідні для виконання своїх планів. Оскільки
ресурси організації завжди обмежені, менеджери нижчого рівня проводять
аналіз затвердженої концепції бюджету та зіставляють виділені їм кошти
та свої бюджетні пропозиції. За результатами такого аналізу готуються
звітні доклади. Фаза 3. Всі представлені аналітичні звіти ретельно
вивчаються та аналізуються. Там де є необхідність вносяться необхідні
корективи та остаточно узгоджуються кроки по управлінню. Після їх
фактичного здійснення проводиться обговорення та оцінка результатів
управління. Отримані висновки використовуються для коригування цілей та
основних напрямків на наступному циклі бюджетування.

Виникає щось схоже на зигзагоподібний рух, в процесі якого: –
менеджери вищого рівня формують політику, вивчають ініціативи, делегують
повноваження, дають оцінку, – менеджери нижчого рівня зайняті
плануванням, надають планам конкретний зміст, виконують завдання,
звітують про досягнуте. Завдяки зворотному зв’язку (перехід до іншого
циклу бюджетування) система підлаштовується до нових умов шляхом
коригування цілей, установок, основних напрямків.

Формування бюджетів – це вид діяльності, який відноситься до компетенції
менеджерів. Функціональні служби (фінансовий відділ, бухгалтерія тощо)
виконують при цьому допоміжні функції. Вони надають необхідну
інформацію, допомагають менеджерам складати плани, опрацьовують
рекомендації. Проте такі служби не повинні брати на себе задачі
визначення змісту бюджету та бюджетних пропозицій. На етапі контролю
перевіряється наскільки вірними є пропозиції, узгоджені в бюджетах, аби
вчасно, у разі необхідності, їх скоригувати. Звичайно, це досягається
шляхом проведення спільних нарад менеджерів різного рівня. Переваги
бюджетного контролю: 1) простота здійснення; 2) можливість формалізації;
3) всі менеджери стають учасниками процесу контролю. Недоліки
бюджетного контролю: 1) орієнтація переважно не на результати, а на
витрати; 2) існує можливість перевитрачання коштів запланованого
бюджету.

Ідентифікуйте інструменти операційного контролю. Дайте їх стислу (на
рівні визначень) характеристику.

Інструменти операційного контролю. На практиці широко використовують
такі інструменти операц. контролю: 1) графік Г. Гантта; 2) сітьові
графіки; 3) метод оцінки та перегляду планів (PERT); 4) метод критичного
шляху (CPM); 5) методи управління запасами; 6) методи контролю якості.

Графік Гантта – це інструмент розробки графіків виробн. процесів і
контролю за їх виконанням. Графік Гантта дає можливість виробн.
менеджеру швидко оцінити стан виробн. процесу (які процеси завершені, а
які – ні). Так, графік Гантта з виконання замовлення на виготовлення
письмових столів, являє собою діаграму, що показує кількість часу, який
необхідно витратити на виконання кожного елементу робіт у процесі
виготовлення виробів.

№ підро

зділу Операція Тиждень

1 2 3 4 5 6 7 8

1 1. Виготовлення верхніх кришок

2. Виготовлення ніжок

2 3. Свердління

3 4. Складання

5. Фарбування

4 6. Упаковка та доставка замовнику

Сітьові графіки. Сітьове планування та управління (СПУ) – система
специфічних методів планування та управління процесами розробки
(реалізації) проектів шляхом застосування сітьових графіків. Система СПУ
дозволяє: – формувати календарний план реалізації комплексу робіт
(проекту); – виявляти і мобілізувати резерви часу, трудові, матеріальні
та грошові ресурси; – здійснювати управління комплексом робіт за
принципом “провідної ланки” з прогнозуванням та попередженням можливих
зривів в ході робіт; – підвищувати ефективність управління в цілому при
чіткому розподілі відповідальності між керівниками різних рівнів та
виконавцями робіт. Сітьова модель являє собою план виконання комплексу
взаємопов’язаних робіт (операцій), що задається в специфічній формі
сітки (мережі), графічне зображення якої зветься сітьовим графіком.
Особливістю сітьової моделі є чітке визначення часових взаємозв’язків
всіх необхідних робіт. Існує два основних варіанти сітьових графіків: –
сітьовий графік “події-роботи”; – сітьовий графік “роботи-зв’язки”.

Метод оцінки та перегляду планів.– це метод складання виробничого
графіку, при якому виробничий процес розбивається на окремі операції з
наступним аналізом їх послідовності і ролі кожної в загальному процесі.
Операції можуть здійснюватись як одночасно, так і послідовно. Далі
визначається час, необхідний для виконання кожної операції.

Метод критичного шляху (СРМ). Метод, який на основі виробничого графіку
дозволяє встановити критичну послідовність операцій, що обмежують
швидкість здійснення будь-якого процесу. Як правило, це самий тривалий
етап в процесі. Удосконалення критичного шляху дозволяє скоротити процес
в цілому.

Техніка управління запасами. На всіх виробничих підприємствах формуються
певні запаси товарно-матеріальних цінностей. Мета створення запасів
полягає у створенні певного буфера між послідовними поставками
матеріалів задля виключення необхідності безперервних поставок.
Виділяють три основні типи запасів: 1. Виробничі запаси. 2. Запаси
незавершеного вир-ва. 3. Запаси готової продукції. Двома осн. системами
управління запасами з незалежним попитом є система «з фіксованим часом»
(з фіксованою періодичністю замовлення) та система «з фіксованою
кількістю» (з фіксованим розміром замовлення).

Статистичні методи контролю якості. При здійсненні статистичного
регулювання технологічного процесу використовуються два підходи: 1.
Статистичний приймальний контроль – використовується для контролю якості
готової продукції за альтернативною ознакою або для контролю якості
вхідних матеріалів і напівфабрикатів. 2. Статистичний контроль якості
процесу – використовується для регулювання якості продукції і
реалізується в процесі її виготовлення. Мета статистичного контролю
якості: – встановлення відповідності продукції та процесів вимогам
нормативно-технічної документації, зразкам-еталонам тощо; – отримання
інформації про хід виробничого процесу та рівень його стабільності; –
захист підприємства від постачання недоброякісних сировини та
матеріалів; – виявлення дефектної продукції на якомога ранішніх етапах
її виготовлення; – запобігання випуску недоброякісної продукції.

Охарактеризуйте модель процесу контролю поведінки робітників в
організації (основні елементи моделі і їх взаємозв’язки).

Контроль поведінки робітників в організації, модель якого представлена
на схемі, має свої специфічні особливості.

Модель процесу контролю поведінки робітників в організації

Розглянемо грунтовніше складові процесу контролю поведінки робітників в
організації. 1. Стандарти діяльності робітників. Будь-яка робота, яку
належить виконати в організації, описується за допомогою певних
стандартів. Завдання стандартів, що використовуються в процесі контролю
поведінки робітників, полягає в тому, аби пояснити, що саме очікується
від робітника в процесі його діяльності. 2. Вимірювання реального
виконання. В процесі вимірювання реального виконання принципово важливим
є правильний вибір відповідного методу оцінки виконання. Виділяють 3
основних підходи до оцінки діяльності виконавців в організації: 1)
оцінка за абсолютними стандартами; 2) оцінка за відносними стандартами;
3) оцінка за критерієм ступеня досягнення цілей діяльності. Оцінка за
абсолютними стандартами. Діяльність робітника оцінюється шляхом
порівняння отриманих ним реальних результатів із заздалегідь визначеним
певним кількісним показником (стандартом). При використанні абсолютних
стандартів діяльності менеджер може чітко визначити ступінь
відповідності поведінки даного робітника визначеному критерію. Оцінка за
відносними стандартами означає, що діяльність одного робітника
оцінюється порівняно з результатами діяльності іншого. Використання
відносних стандартів дозволяє чітко ранжувати (вишукувати один за одним)
робітників в організації. При цьому, дехто має бути кращим, а дехто –
гіршим. Такий метод оцінки не рекомендується використовувати: – при
незначній кількості робітників, діяльність яких оцінюється; – при
незначних відмінностях у результатах роботи підлеглих; – за ситуації,
коли робітник, який високо оцінений за абсолютним стандартом, може бути
“ найгіршим “ за відносним стандартом. Якщо організація використовує
процес управління за цілями (МВО), тоді оцінку діяльності робітників
краще здійснювати за критерієм ступеня досягнення цілей. На практиці
рекомендується комбінувати підходи до оцінки виконання, аби зменшити
недоліки кожного з них. Менеджер може спочатку розставити підлеглих за
ступенем досягнення абсолютного стандарту і далі виділити так званих
“видатних” (найкращих), середніх і гірших за відносними стандартами. Це
особливо допомагає менеджерам, оцінки яких бувають надзвичайно різкими
або, навпаки, поблажливими. Якщо оцінка діяльності використовується як
механізм контролю, тоді зворотній зв’язок (повідомлення робітникові про
результати оцінки його діяльності) є суттєво важливим елементом контролю
поведінки. (Проблема – повідомлення про погано виконану роботу). 3.
Прямий управлінський контроль поведінки робітників в організації.
Складовими прямого управлінського контролю поведінки робітників є:
винагородження; підвищення кваліфікації підлеглих; підсилення мотивації;
дисциплінарний вплив. Винагородження. Якщо поведінка підлеглого
відповідає встановленим стандартам або перевищує їх, менеджер має
позитивно на неї реагувати та підсилювати шляхом винагородження. Як
інструмент винагородження на практиці найчастіше використовується
заробітна плата. Але це лише ”верхівка айсбергу”. Інструментами
винагородження можуть також виступати: – похвала; – підвищення у посаді;
– спеціальні винагороди (премія, пільги); – надання бажаного робочого
завдання; – символи статусу, тощо. Коли діяльність підлеглих є
незадовільною, менеджер задається питанням, що є причиною цього: – чи
неадекватність здібностей? – чи недостатня мотивація? За ситуації
неадекватності здібностей менеджер має підібрати або скоригувати
програму підвищення кваліфікації для даного робітника. Якщо робітник
здатний працювати ефективніше, але не працює, проблемою стає мотивація.
Якщо і мотиваційні механізми не допомагають, тоді менеджер підбирає
дисциплінарні заходи. Дисциплінарний процес. Дисциплінарний процес
включає 4 послідовних кроки: 1) усне попередження; 2) письмове
попередження; 3) тимчасове призупинення діяльності; 4) звільнення з
роботи. 4. Непрямий управлінський контроль поведінки робітників в
організації (замінники прямого управлінського контролю). В практиці
управлінської діяльності часто виникають ситуації, за яких прямий
управлінський контроль доповнюється іншими засобами, так званими
замінниками прямого управлінського контролю поведінки робітників до
яких, зокрема, належать: 1) ефективна селекція (підбір кадрів); 2)
сприйняття та використання феномену організаційної культури; 3)
формалізація процедури прийому на роботу; 4) навчання робітників
(тренінг). Всі вони зменшують ймовірність того, що фактичні результати
діяльності підлеглих будуть нижчими за стандарти. Ефективна селекція
(підбір кадрів) означає підбір робітників не тільки за їх кваліфікацією,
здібностями щодо виконання відповідної роботи, але і за їх особистими
людськими якостями, спроможністю злагоджено працювати в колективі. Чим
краще підлеглі сприймають цінності та норми організаційної культури ,
тим більше ймовірність того, що їх поведінка буде пристосованою до
побажань менеджера. Формалізація означає, що кожного нового робітника у
процесі прийому в організацію знайомлять з письмовим описом його роботи.
Чим більш ґрунтовно підготовлений такий опис, тим легше менеджерові
контролювати у подальшому поведінку робітника. Інструментами
формалізації також виступають: політика, правила, процедури. Тренінг: у
даному випадку мова йде не тільки і не стільки про навчання виконавця
робочим операціям. Новим робітникам необхідно пройти ”малу орієнтаційну
програму”, аби ознайомитися з організаційними цілями, історією,
філософією, правилами.

Охарактеризуйте підходи до оцінки діяльності робітників в організації
(за абсолютними стандартами, за відностними стандартами, за критерієм
досягнення цілей організації; їх переваги, недоліки, умови
застосування).

В процесі вимірювання реального виконання принципово важливим є
правильний вибір відповідного методу оцінки виконання. Виділяють 3
основних підходи до оцінки діяльності виконавців в організації: 1)
оцінка за абсолютними стандартами; 2) оцінка за відносними стандартами;
3) оцінка за критерієм ступеня досягнення цілей діяльності. Оцінка за
абсолютними стандартами. Діяльність робітника оцінюється шляхом
порівняння отриманих ним реальних результатів із заздалегідь визначеним
певним кількісним показником (стандартом). При використанні абсолютних
стандартів діяльності менеджер може чітко визначити ступінь
відповідності поведінки даного робітника визначеному критерію. Оцінка за
відносними стандартами означає, що діяльність одного робітника
оцінюється порівняно з результатами діяльності іншого. Використання
відносних стандартів дозволяє чітко ранжувати (вишукувати один за одним)
робітників в організації. При цьому, дехто має бути кращим, а дехто –
гіршим. Такий метод оцінки не рекомендується використовувати: – при
незначній кількості робітників, діяльність яких оцінюється; – при
незначних відмінностях у результатах роботи підлеглих; – за ситуації,
коли робітник, який високо оцінений за абсолютним стандартом, може бути
“ найгіршим “ за відносним стандартом. Якщо організація використовує
процес управління за цілями (МВО), тоді оцінку діяльності робітників
краще здійснювати за критерієм ступеня досягнення цілей. На практиці
рекомендується комбінувати підходи до оцінки виконання, аби зменшити
недоліки кожного з них. Менеджер може спочатку розставити підлеглих за
ступенем досягнення абсолютного стандарту і далі виділити так званих
“видатних” (найкращих), середніх і гірших за відносними стандартами. Це
особливо допомагає менеджерам, оцінки яких бувають надзвичайно різкими
або, навпаки, поблажливими. Якщо оцінка діяльності використовується як
механізм контролю, тоді зворотній зв’язок (повідомлення робітникові про
результати оцінки його діяльності) є суттєво важливим елементом контролю
поведінки. (Проблема – повідомлення про погано виконану роботу).

Дайте сутнісну характеристику основних складових прямого управлінського
контролю поведінки робітників в організації (винагородження, підвищення
кваліфікації, підсилення мотивації, дисциплінарний вплив).

Прямий управлінський контроль поведінки робітників в організації.
Складовими прямого управлінського контролю поведінки робітників є:
винагородження; підвищення кваліфікації підлеглих; підсилення мотивації;
дисциплінарний вплив. Винагородження. Якщо поведінка підлеглого
відповідає встановленим стандартам або перевищує їх, менеджер має
позитивно на неї реагувати та підсилювати шляхом винагородження. Як
інструмент винагородження на практиці найчастіше використовується
заробітна плата. Але це лише ”верхівка айсбергу”. Інструментами
винагородження можуть також виступати: – похвала; – підвищення у посаді;
– спеціальні винагороди (премія, пільги); – надання бажаного робочого
завдання; – символи статусу, тощо. Коли діяльність підлеглих є
незадовільною, менеджер задається питанням, що є причиною цього: – чи
неадекватність здібностей? – чи недостатня мотивація? За ситуації
неадекватності здібностей менеджер має підібрати або скоригувати
програму підвищення кваліфікації для даного робітника. Якщо робітник
здатний працювати ефективніше, але не працює, проблемою стає мотивація.
Якщо і мотиваційні механізми не допомагають, тоді менеджер підбирає
дисциплінарні заходи. Дисциплінарний процес. Дисциплінарний процес
включає 4 послідовних кроки: 1) усне попередження; 2) письмове
попередження; 3) тимчасове призупинення діяльності; 4) звільнення з
роботи.

Дайте сутнісну характеристику основних складових непрямого
управлінського контролю поведінки робітників в організації (селекція
кадрів, організаційна культура, формалізація, тренінг).

Непрямий управлінський контроль поведінки робітників в організації
(замінники прямого управлінського контролю). В практиці управлінської
діяльності часто виникають ситуації, за яких прямий управлінський
контроль доповнюється іншими засобами, так званими замінниками прямого
управлінського контролю поведінки робітників до яких, зокрема, належать:
1) ефективна селекція (підбір кадрів); 2) сприйняття та використання
феномену організаційної культури; 3) формалізація процедури прийому на
роботу; 4) навчання робітників (тренінг). Всі вони зменшують ймовірність
того, що фактичні результати діяльності підлеглих будуть нижчими за
стандарти. Ефективна селекція (підбір кадрів) означає підбір робітників
не тільки за їх кваліфікацією, здібностями щодо виконання відповідної
роботи, але і за їх особистими людськими якостями, спроможністю
злагоджено працювати в колективі. Чим краще підлеглі сприймають цінності
та норми організаційної культури , тим більше ймовірність того, що їх
поведінка буде пристосованою до побажань менеджера. Формалізація
означає, що кожного нового робітника у процесі прийому в організацію
знайомлять з письмовим описом його роботи. Чим більш ґрунтовно
підготовлений такий опис, тим легше менеджерові контролювати у
подальшому поведінку робітника. Інструментами формалізації також
виступають: політика, правила, процедури. Тренінг: у даному випадку мова
йде не тільки і не стільки про навчання виконавця робочим операціям.
Новим робітникам необхідно пройти ”малу орієнтаційну програму”, аби
ознайомитися з організаційними цілями, історією, філософією, правилами.

Дайте визначення поняття “комунікації” в управлінні. Охарактеризуйте
необхідні умови для комунікації і опишіть модель процесу комунікації.

У вузькому розумінні комунікації – це процес обміну інформацією
(фактами, ідеями, поглядами, емоціями тощо) між двома або більше
особами. Проте сам факт обміну інформацією ще не свідчить про
комунікацію, оскільки інформація, що передається, може бути незрозуміла
для того, хто її отримує. В теорії управління під комунікацією розуміють
процес обміну інформацією між двома або більше особами, який забезпечує
їх взаєморозуміння. Для здійснення процесу комунікації необхідні,
принаймні, 4 умови: 1) наявність щонайменше двох осіб: відправника –
особи, яка генерує інформацію, що призначена для передавання; одержувача
– особи, для якої призначена інформація, що передається; 2) наявність
повідомлення, тобто закодованої за допомогою будь-яких символів
інформації, призначеної для передавання; 3) наявність каналу
комунікації, тобто засобу за допомогою якого передається інформація; 4)
наявність зворотного зв’язку, тобто процесу передавання повідомлення у
зворотному напрямку: від одержувача до відправника. Таке повідомлення
містить інформацію про ступінь сприйняття і зрозумілості отриманого ним
повідомлення.

В процесі комунікації, модель якого наведена на схемі, виділяють такі
етапи: 1) формування концепції обміну інформацією; 2) кодування та вибір
каналу; 3) передавання повідомлення через канал; 4) декодування; 5)
усвідомлення змісту ідеї відправника; 6) зворотній зв’язок.

Дайте змістовну характеристику кожного з етапів процесу комунікації
(сутність; фактори, що забезпечують ефективну реалізацію).

Етапи процесу комунікації.

1. Процес комунікації починається з формулювання концепції обміну
інформацією. На цьому етапі відправник вирішує, що конкретно, яку саме
інформацію він бажає зробити предметом комунікації. При цьому відправник
має: а) чітко уявляти собі мету такої комунікації (навіщо вона
здійснюється і чого він намагається у кінцевому результаті досягти); б)
чітко усвідомлювати відповідність концепції комунікації конкретній
ситуації (чи доречний за теперішньої ситуації обмін даною інформацією з
іншою конкретною особою).

2. Кодування – це процес трансформації (перетворення) концепції
комунікації у повідомлення за допомогою слів, інтонацій голосу,
рисунків, жестів, виразів обличчя тощо. Повідомлення є реальним фізичним
продуктом процесу кодування інформації. Результативність кодування
залежить від: – здібностей (хисту) відправника відповідним чином
кодувати інформацію, що призначена для обміну; – ставлення відправника
щодо інформації, яка кодується; – ступеня обізнаності (глибини знань)
відправника про інформацію, що кодується; – соціокультурного середовища,
в якому знаходиться відправник. На цьому ж етапі вибирається канал для
передавання повідомлення. Канал комунікації – це засіб, за допомогою
якого передається інформація. Для підвищення результативності
комунікації рекомендується використовувати два або більше каналів для
передавання одного і того самого повідомлення.

3. Передавання повідомлення по каналу являє собою фізичну доставку
повідомлення від відправника до одержувача. На цьому етапі суттєвим є
вплив перешкод (“шумів”). Перешкоди – це все те, що спотворює
(викривлює) сутність або зміст повідомлення. Вони практично завжди
супроводжують комунікації. Діяльність менеджера по управлінню
комунікаціями багато у чому пов’язана із з’ясуванням причин шумів і
послабленням їх впливу на комунікацію.

4. Декодування означає перекладання отриманого повідомлення у форму,
зрозумілу для отримувача. Коли символи, обрані відправником, мають одне
і те саме значення для отримувача повідомлення, останній зрозуміє
(усвідомить), що мав на увазі відправник. Проте на практиці така
ситуація складається далеко не завжди. Частіше одержувач тлумачить
сутність та зміст повідомлення інакше ніж його розумів відправник. До
того ж слід враховувати вплив на процес передавання повідомлення різних
перешкод (шумів). Все це зрешто вимагає здійснення п’ятого етапу процесу
комунікації.

5. Заключний етап комунікації – це зворотній зв’язок. Його можна
розглядати як процес, в якому відправник і одержувач міняються місцями.
В процесі зворотнього зв’язку отримувач повідомлює відправнику про те,
як він зрозумів зміст повідомлення. При цьому одержувач: – кодує
інформацію про те, як він сприйняв і зрозумів повідомлення; – обирає
відповідний канал комунікації; – передає це повідомлення відправнику.
Відпрвник, в свою чергу: – декодує це повідомлення; – порівнює
інформацію відправника з оригінальною концепцією комунікації і визначає
ступінь їх взаєморозуміння. Безумовно, наявність зворотного зв’язку
збільшує тривалість комунікації, ускладнює процес, але підвищує його
ефективність, забезпечує впевненість у правильності інтерпретації
концепції комунікації.

Охарактеризуйте основні методи міжособових комунікацій (усна, письмова,
невербальна: їх сутність, переваги і недоліки).

Люди постійно обмінюються інформацією незалежно від того, чи знаходяться
вони в організації, чи ні. Тому в загальному випадку процес комунікації
стосується взаємодії поміж людьми взагалі. Для характеристики процесів
комунікації між двома або більше особами застосовують термін “міжособові
комунікації”. Усередині організації її співробітники грають певні ролі,
діють в умовах ієрархії влади. Все це зрештою вносить суттєві зміни в
характер комунікації, ускладнює їх. Тому для позначення процесів
комунікації в межах організації використовують поняття “організаційні
комунікації”. Виділяють такі основні методи міжособових комунікацій: 1)
усна комунікація; 2) письмова комунікація; 3) невербальна комунікація.

Усна комунікація – найбільш поширений метод обміну інформацією між
людьми. До популярних форм усної комунікації відносяться: промови;
групові дискусії; розмови по телефону; розповсюдження чуток тощо.
Перевагами усної комунікації є: 1) швидкість обміну інформацією; 2)
гарний зворотній зв’язок завдяки безпосередньому контакту (можливість
поставити запитання, уточнити повідомлення, виявити згоду чи незгоду
тощо); 3) простота здійснення комунікації. До недоліків усної
комунікації слід віднести: 1) використання для повідомлення недостатньо
точних, неадекватних, не підходящих слів; 2) можливість пропустити у
повідомлені суттєві деталі; 3) велика ймовірність забування почутої
слухачем інформації; 4) викривлення повідомлення при його передаванні
другій, третій і т. і. особі.

Письмова комунікація також широко використовується на практиці.
Формами письмової комунікації виступають: накази; розпорядження, листи,
звіти і багато інших засобів комунікації, які використовують письмові
символи. Переваги письмової комунікації: 1) письмова інформація є
незмінною впродовж тривалого часу, є такою що може зберігатися; 2)
письмова інформація є відчутною (на дотик), помітною; 3) письмова
інформація піддається перевірці; 4) письмова інформація , як правило,
ретельно сформульована, глибоко обміркована, є логічною і точною.
Письмові комунікації використовують перш за все у випадках, коли
потрібно щонайточніше передати зміст складної та об`ємної інформації.

Невербальна комунікація – це такий обмін інформацією, який здійснюється
без використання слів (натомість застосовуються різні символи).
Функціями невербальної комунікації є: доповнення і заміна мови;
відображення емоційного стану партнерів по комунікаційному процесу.

Класифікація невербальних засобів комунікації представлена в табл..

Основні системи невербальних засобів комунікації Елементи системи

1. Рухи частин тіла (“мова тіла”) Жести, міміка, вираз обличчя,
посмішки, доторкання, пози

2. Мова Інтонації голосу, його діапазон, прискорення або сповільнення
мовлення

3. Простір Просторові форми організації спілкування: наближеність до
співробітника, розстановка меблів, розміри і місцезнаходження офісу
фірми тощо

4. Час Завчасний прихід, точний початок комунікації, запізнення

5. Рух очей Погляди, частота поглядів, їх тривалість, зміна статики та
динаміки, уникнення погляду

Класифікуйте типи організаційних комунікацій за критеріями статусу
комунікацій та їх спрямованості (сутність, особливості практичного
застосування).

В залежності від статусу комунікації (санкціоновані, чи несанкціоновані
вищим керівництвом) розрізняють формальні та неформальні комунікації.
Формальні комунікації є наслідком ієрархії влади в організації,
відповідають прямому ланцюгу команд і є частиною комунікацій, необхідних
для виконання певної роботи в організації. Неформальні комунікації
виникають спонтанно, несанкціоновані менеджментом. Вони підтримують
формальні комунікації, заповнюють розриви, що існують у формальних
комунікаціях і переслідують такі цілі: – надають можливість робітникам
організації задовольнити потреби в соціальній взаємодії; – здатні
покращити результати діяльності організації, створюючи альтернативні,
часто більш швидкі та ефективні проти формальних, канали обміну
інформацією.

За характером спрямованості розрізняють такі типи організаційних
комунікацій: – міжрівневі комунікації; – горизонтальні або бокові
комунікації; – діагональні комунікації. В рамках міжрівневих комунікацій
виділяють: нисхідні і висхідні. Низхідні комунікації – це передавання
інформації з вищих рівнів управління на нижчі. Вони використовуються для
спрямування, координації і оцінки діяльності підлеглих. За допомогою
низхідних комунікацій підлеглим передається інформація про поточні
завдання, про рекомендовані процедури, прийняття рішень тощо. Висхідні
комунікації – це передавання інформації з нижчих рівнів управління на
вищі. За допомогою таких комунікацій керівники отримують інформацію про
стан справ на нижчих рівнях управління, а саме: про поточні проблеми
робітників; про хід виконання поставлених задач; про те, що може сприяти
вдосконаленню діяльності організації тощо. Обмін інформацією по
висхідній здійснюється у формі звітів, пропозицій, пояснювальних записок
тощо. Висхідні комунікації мають тенденцію до більшого викривлення
інформації проти низхідних. Горизонтальні комунікації мають місце між
членами однієї групи або співробітниками рівного рангу. Вони необхідні
для того, щоб прискорити і полегшити обмін інформацією в організації,
координувати і інтегрувати різні функції в організації. Горизонтальні
комунікації можуть бути як формальними, так і неформальними. Діагональні
комунікації – це комунікації, які перехрещують функції і рівні
управління організації, проходять крізь них. Вони важливі в ситуаціях,
коли члени організації не можуть здійснювати ефективний обмін
інформацією по іншим каналам.

Ідентифікуйте базові (первинні) типи комунікаційних мереж в організації.
Охарактеризуйте ефективність використання відповідних мереж за
критеріями швидкості передавання і точності повідомлення. Мережа
неформальних комунікацій.

Вертикальні, горизонтальні та діагональні комунікації можуть мати різну
конфігурацію. Способи поєднання окремих елементів, з яких вони
складаються, конфігурацію цих елементів прийнято називати
комунікаційними мережами. В теорії управління виділені п`ять базових
(первинних) типів комунікаційних мереж: 1) ланцюгова мережа; 2) Y-
мережа; 3) розкладена мережа; 4) кільцева мережа; 5) мережа повного
взаємозв’язку (багатоканальна). Вибір типу комунікаційної мережі
залежить від цілей, які ставить перед собою менеджер. На схемі
охарактеризовані особливості відповідних типів комунікаційних мереж
залежно від необхідної швидкості передавання повідомлення, необхідної
точності повідомлення, ймовірності наявності лідера, морального стану
підлеглих. Мережа неформальних комунікацій отримала назву “виноградної
лози”. По такій мережі розповсюджується неточна, неповна, не завжди
перевірена інформація, яку прийнято називати “чутками”. Чутки є
невід’ємним елементом системи комунікацій будь-якої організації.
Інформація по мережі неформальних комунікацій розповсюджується набагато
швидше, ніж по каналам формального зв’язку. Неформальні комунікаційні
мережі мають практичний інтерес для менеджера, оскільки через них
розповсюджується інформація, яку підлеглі вважають: а) важливою; б)
такою, що викликає стурбованість. Знаючи зміст чуток, менеджер може
вчасно виправити ситуацію, як через канали формальних комунікацій, так і
з використанням неформальних комунікаційних мереж.

Базові типи комунікаційних мереж і критерії їх ефективності

Критерії оцінки ефективності Базові типи мереж

Ланцюгова Y- мережа Розкладена Кільцева Повного взаємозв’язку

1. Швидкість передавання повідомлення середня середня велика мала велика

2. Точність повідомлення висока висока висока низька середня

3. Ймовірність наявності лідера середня середня висока відсутня відсутня

4. Моральний стан підлеглих середній середній низький високий високий

Охарактеризуйте сукупність факторів, що перешкоджають здійсненню
ефективних комунікацій і дайте їх сутнісну характеристику.

Управління комунікаційними процесами в організації включає: – пошук та
визначення перешкод на шляху до ефективної комунікації; – розробку і
реалізацію способів усунення таких перешкод і підвищення ефективності
комунікаційних процесів.

Існує багато факторів, що перешкоджають здійсненню ефективної
комунікації, основними з яких є: 1. Фільтрація. Коли робітник говорить
те, що бажає почути його керівник – він фільтрує інформацію. Фільтрація
є функцією: а) конфлікту між сферами компетенції; б) конфлікту інтересів
і потреб відправника і одержувача повідомлення; в) висоти структури
організації (чим вище рівень управління, тим більше умов для
фільтрації); г) отриманого досвіду попередніх негативних комунікацій. 2.
Вибіркове сприйняття. Одержувач краще сприймає ту інформацію, яка
відповідає його потребам, мотивації, досвіду та іншим особистим
характеристикам. Ступінь зацікавленості в отримуваній інформації
визначається його очікуваннями, а, отже, і визначає характер декодування
інформації. 3. Семантичні бар’єри. Однакові слова мають різне значення
для різних людей. Вік, освіта, культурне середовище – три найбільш
важливих фактора, які впливають на значення слів, що використовуються в
процесі комунікації. До організації люди приходять з різних типів
середовища. Горизонтальні комунікації між спеціалістами одного профілю
сприяють виникненню їх власного жаргону або специфічної технічної мови,
яка незрозуміла іншим. У великих організаціях, які мають філіали в
різних країнах, використовуються терміни, специфічні для відповідного
регіону. Все це врешті-решт призводить до виникнення семантичних
бар’єрів. 4. Поганий зворотній зв’язок. 5. Культурні відмінності
(розбіжності) між відправником і одержувачем інформації. 6. Інформаційні
перевантаження. Вони виникають внаслідок неможливості ефективно
реагувати на всю інформацію, що отримується. Виникає потреба відсіювати
найменш важливу інформацію та залишати тільки найсуттєвішу.

Ідентифікуйте методи підвищення ефективності комунікацій. На зменшення
впливу яких перешкод до ефективної комунікації вони спрямовані?

Для підвищення ефективності комунікацій менеджер має вирішувати дві
проблеми: – по-перше, йому необхідно удосконалювати свої повідомлення; –
по-друге, йому слід удосконалювати механізм розуміння того, що інші
намагаються передати йому в процесі комунікації.

Основними методами, що допомагають вирішувати такі проблеми, є: 1)
регулювання інформаційних потоків (поділ проблем на такі, що вирішуються
менеджером, і такі, що можуть бути розв’язаними підлеглими); 2)
удосконалення зворотного зв’язку на основі: – формулювання запитань до
слухача в процесі повідомлення; – повторення всього або частини
повідомлення; – застосування різних варіантів викладання однієї і тієї
самої інформації; 3) використання емпатії. Емпатія – це спроможність
поставити себе на місце співбесідника, врахувати його почуття,
особливості характеру тощо; 4) заохочення взаємної довіри; 5) спрощення
мови повідомлення; 6) розвиток здібностей ефективно слухати (настанови
“мистецтва ефективно слухати” Кіта Девіса).

Для підвищення ефективності комунікації з позицій “Вікна Джохарі”
використовують дві стратегії: 1. “Стратегія експозиції” (стратегія
розкриття). Збільшення “поля арени” і відповідне зменшення “поля фасаду”
вимагає від відправника більшої відкритості і чесності у доведенні
інформації. Така стратегія називається експозицією тому, що відправник,
передаючи правдиву інформацію нібито розкриває (викриває) себе, залишає
незахищеними свої вразливі позиції. 2. “Стратегія зворотного зв’язку”.
Поле “темної плями” можна зменшити шляхом удосконалення зворотного
зв’язку. Але при цьому необхідна: – згода одержувача результативно
слухати; – згода відправника результативно (з більшою експозицією)
викладати інформацію, незрозумілу одержувачу. Це означає, що: 1)
налагодження зворотного зв’язку залежить від активної кооперації між
відправником і одержувачем; 2) підвищення експозиції залежить від
активної поведінки тільки відправника.

Практикою напрацьовано багато різних підходів до підвищення ефективності
комунікаційних процесів в організації. Один з найвідоміших – це підхід,
запропонований Американською асоціацією менеджменту, який називається
“10 настанов щодо ефективної комунікації”.

1. Прояснюйте свої ідеї перед початком комунікації. Це означає системне
усвідомлення та аналіз питань, проблем та ідей, які є предметом
комунікації. Чим глибше ви обмірковуєте свої майбутні повідомлення, тим
прозорішим і чіткішим буде процес комунікації.

2. З’ясовуйте дійсну мету комунікації. Менеджеру треба чітко визначити,
чого він бажає досягти своїм повідомленням. Якщо така мета чітко
ідентифікована, тоді комунікації легко проектувати.

3. Приймайте до уваги сі елементи середовища комунікації, як фізичні,
так і людські. Запитання: що сказати; кому сказати; як сказати; коли
сказати завжди сприяють успіху комунікації. При цьому такі запитання
слід пропускати крізь “сито” фізичних умов комунікації, соціального
клімату, досвіду минулої комунікації, і адаптувати все це до сучасної
ситуації комунікації.

4. Намагайтеся отримати допомогу від інших в процесі комунікації.
Консультації з іншими людьми можуть бути корисним методом кращого
розуміння важелів управління комунікаціями. Більш того, той хто
допомагає формулювати повідомлення, як правило, є тією силою, яка
активно підтримує комунікацію.

5. Слідкуйте за інтонаціями голосу в процесі передавання повідомлення
так само ретельно, як і за змістом повідомлення. На слухачів впливає не
тільки те, що сказано, але і як сказано. Гучність голосу, вираз обличчя,
вибір слів – все це впливає на реакцію слухача в процесі комунікації.

6. Передавайте якомога більше корисної інформації. Люди запам’ятовують
такі повідомлення, які є корисними для них. Менеджер має формулювати
свої повідомлення так, аби вони враховували інтереси та потреби як
підлеглих, так і організації.

7. Відслідковуйте процес комунікації. Менеджеру потрібно дбати про
встановлення гарного зворотного зв’язку, знати чи є для підлеглих
зрозумілим повідомлення, що передається.

8. Підтверджуйте свої слова конкретними діями. Коли менеджер сам собі
суперечить, говорячи одне, а роблячи інше, він дискредитує свої власні
вказівки. Підлеглі завжди критично оцінюють поведінку менеджера і швидко
реагують на подібні ситуації.

9. Майте на увазі, що сучасні комунікації впливають на майбутнє.
Більшість комунікацій відбиває потреби поточної ситуації, але вони
одночасно мають бути спрямовані у майбутнє.

10. Намагайтеся бути гарними слухачами.

Опишіть методику побудови матриці “Вікно Джохарі”. Дайте сутнісну
характеристику кожної складової цієї матриці. Ідентифікуйте стратегії
підвищення ефективності комунікацій, що випливають з цієї матриці.

Стиль міжособових комунікацій – це манера поведінки однієї особи в
процесі обміну інформацією з другою особою. Ця манера залежить в
основному від ступеня обізнаності (рівня знань) як однієї, так другої
сторони про інформацію, яка виступає предметом обміну. Різні комбінації
обізнаності/необізнаності відправника та одержувача про інформацію для
комунікації наведені у матриці, що носить назву “вікно Джохарі”.

Модель матриці “вікно Джохарі”

В матриці “Вікно Джохарі” ідентифіковані чотири поля, в кожному з яких
формується відповідний стиль міжособових комунікацій. 1. “Арена”
(відкрита зона). В межах цього поля формуються умови для
щонайефективніших міжособових комунікацій. Як відправник, так і
одержувач повідомлення, достатньо обізнані про предмет комунікації, і
тому спроможні ефективно підтримувати процес обміну інформацією. У
відкритій зоні утворюються сприятливі умови для взаєморозуміння. Чим
більше за розмірами поле “арени”, тим еф ективнішими будуть комунікації.
2. “Темна пляма” (сліпа зона). Одержувач достатньо обізнаний про
сутність повідомлення, яке він має отримати. Відправник, навпаки, має
невиразне уявлення про те, що він має повідомити, і, внаслідок цього,
опиняється у вкрай невигідному для нього становищу. Йому важко зрозуміти
поведінку і рішення, що приймаються одержувачем інформації. За такої
ситуації відправник намагається уникнути комунікацій і зруйнувати їх. 3.
“Фасад” (секретна зона). Відправнику добре відома інформація, яка стає
предметом комунікації, чого не можна сказати про одержувача. Проблема
цього поля полягає у недостатній глибині (поверховості) комунікацій. Це
пов’язано з тим, що відправник: а) може не передавати таку інформацію,
яку він вважає потенційно шкідливою для взаємовідносин з одержувачем; б)
побоюється, що інформація, яку він передаватиме в процесі комунікації,
може зруйнувати його владу. Внаслідок зазначених проблем секретної зони
виникає ситуація “фасаду”, тобто передається тільки така інформація, яка
є вигідною для відправника. “Фасад” зменшує поле “арени” і звужує
можливості для ефективної комунікації. 4. “Невідомість”. Жодний з
учасників комунікаційних процесів не обізнаний про предмет комунікацій.
В цьому випадку ефективність комунікації є найменшою.

10. Намагайтеся бути гарними слухачами.

Інтегровані підходи до управління

Посилення технократичного аспекту

Гуманізація управління

Об’єднання інтересів бізнесу, суспільства і людини

Інтернаціоналізація менеджменту

Сучасні напрямки розвитку науки управління

Ситуаційний підхід до управління

Системний підхід до управління

Процесний підхід до управління

Школа науки управління (кількісний підхід)

Школа організаційної поведінки

Школа людських відносин

Адміністративна школа

Школа наукового управління

Ранні теорії менеджменту

ступінь прагнення працівника до росту

низький рівень плинності та прогулів

високе задоволення роботою

високоякісне виконання роботи

високий ступінь внутрішньої мотивації

Особисті та виробничі результати праці

знання реал. результатів роботи

відчуття відповідальності

Відчуття вагомості праці

Критично важливі психол. стани

зворотній зв’язок

самостійність

значимість завдання

визначеність завдання

поєднання навичок

Базові параметри роботи

Директор оптової фірми

Завідувач складом 1

Завідувач складом 2

Начальник цеху N3

Начальник цеху N2

Начальник цеху N1

Комерційний директор

Головний інженер

Директор з виробництва

Генеральний директор

Начальник цеху N3

Начальник цеху N2

Начальник цеху N1

Начальник планового відділу

Начальник відділу праці та зар. плати

Заступник дирек-тора з вир-ва

Президент

Власна структура управління

Управляючий заводом 3

Управляючий заводом 2

Управляючий заводом 1

Кадрова служба

Юридична служба

Фінансова служба

Президент

“Розморожування”

Здійснення змін

“Заморожування”

ЗРОСТАННЯ

СПІЛКУВАННЯ

ІСНУВАННЯ

Очікування, що зусилля (затрати праці) дадуть бажані результати

(З – Р)

Очікування відносно витрат праці

Очікування, що результати призведуть до винагороди

(Р – В)

Очікування щодо винагороди

Очікування цінності винагороди з позицій робітника

(В – Ц)

Валентність

Цінність винагородження (1)

Здібності і характер (4)

Винагородження, що сприймається як справедливе (8)

Зусилля (3)

Результати (вик. робота) (6)

Зовнішнє винагородження (7б)

Задоволення (9)

Оцінка ймовірності зв’язку зусилля – винагородж. (2)

Оцінка ролі робітника (5)

Внутрішнє винагородження (7а)

Сту

пінь

вра

ху

ван

ня

інте

ре

сів

пра

ців

ни

ків

(

Ступінь врахування інтересів виробництва

1.1. “Бідність управління”. З боку керівника потрібне лише мінімальне
зусилля, щоб досягти такої якості робіт, котре дозволить уникнути
звільнення

1.9. Управлінські стилі позаміського клубу. Гранична увага до потреб
підлеглих призводить до створення комфортної і дружелюбної атмосфери

9.1. Режим підпорядкування керівнику. Створення таких робочих умов, де
людські аспекти присутні у мінімальній мірі

9.9. Колективне управління. Завдяки посиленій увазі і до підлеглих і до
ефективності керівник добивається того, що підлеглі свідомо притягуються
до мети організації

5.5. Організаційне управління. Керівник досягає прийнятої якості
виконання завдань, знаходячи баланс ефективності та хорошого морального
настрою

низький

Ступінь орієнтації на людські відносини

високий

S3 S2

S4 S1

Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter