Дипломна робота

Теоретичні, методологічні аспекти інноваційного менеджменту на
підприємстві (на матеріалах підприємства галузі літакобудування
дослідного виробництва)

ВСТУП

Найгострішою проблемою для економіки України є реформування існуючої
інноваційної системи і надання їй нормальної, цивілізованої
спрямованості. Набуття вітчизняними підприємствами самостійності,
корпоративності слугують стимулами в необхідності пізнання, системного
дослідження сутності інноваційних процесів. Разом з тим, до недавнього
часу вітчизняними вченими недостатньо уваги приділялось можливості
розвитку інноваційного потенціалу підприємств з позицій самостійного
управління відтворювальними процесами. Вирішення цієї проблеми не дасть
якісних результатів, якщо не буде визначена стратегія інноваційного
розвитку.

Вагомий внесок у дослідження проблем інноваційного розвитку зробили
іноземні та вітчизняні науковці Бажал Ю., Валдайцев С., Ільєнкова С.,
Завлін П., Калецькі М., Кондратьєв Н., Корєнной А., Лапко О., Нейкова
Л., Санто Б., Солоу Р., Твісс Б., Черваньов Д., Шумпетер Й. та інші.
Проте і на сьогоднішній день питання доцільності стратегічної орієнтації
підприємств, формування стратегії інноваційного розвитку залишається
об’єктом дискусій. Недостатньо дослідженими є проблеми сучасної
інноваційної системи як складної кібернетичної передумови формування та
ефективної реалізації стратегії інноваційного розвитку. Практично поза
увагою залишається також такий ключовий фактор інноваційного розвитку,
як сучасні інформаційні технології. Недостатньо системно розроблені
питання вдосконалення організаційних форм управління та
соціально-психологічного супроводу, а також їх вплив на інноваційний
розвиток підприємств.

Сьогодні потрібно розглядати весь комплекс чинників та результатів,
пов’язаних з інноваційними змінами в країні. Особливо це стосується
вітчизняних машинобудівних підприємств, які потребують
науково-обгрунтованих рекомендацій щодо механізмів
організаційно-методичного та інформаційного забезпечення, активізації
інноваційної діяльності на принципах самонавчання, самоорганізації та
саморозвитку. Об’єктивна необхідність подальшого розвитку теоретичних та
методико-інформаційних засад формування адекватної інноваційної
стратегії машинобудівними підприємствами з урахуванням специфіки стану
зовнішнього середовища визначає актуальність теми даної роботи.

Стратегічне упрaвління інноваціями є складовою частиною інноваційного
менеджменту та вирішує питання планування та реалізації інноваційних
проектів, розрахованих на значний якісний стрибок у підприємництві,
виробництві чи соціальному середовищі підприємства.

За своєю сутністю будь-які стратегічні заходи, що проводить
підприємство, носить інноваційний характер, оскільки вони так чи інакше
засновані на нововведеннях у його економічному, виробничому або
збутовому потенціалах. Стратегічне управління інноваціями орієнтується
на досягнення майбутніх результатів безпосередньо через інноваційний
процес (стадія дослідження, введення інновацій у виробниче використання,
введення нового продукту у ринкове середовище).

Розробка інноваційної політики передбачає визначення цілей та стратегій
його розвитку у майбутньому, виходячи з оцінки потенціальних можливостей
підприємства та забезпеченості його відповідними ресурсами.

Вибір стратегії є найважливішою складової циклу інноваційного
менеджменту. Правильний вибір стратегії є запорукою успіху інноваційної
діяльності.

В умовах ринкової економіки підприємству недостатньо мати гарний
продукт, воно повинно уважно стежити за появою нових технологій і
планувати їх власне впровадження, аби не відстати від конкурентів [3].
Cтратегічний аспект інноваційної діяльності в таких умовах полягає перш
за все у її орієнтації на запити покупців. Розв’язок внутрішніх
інноваційних задач підприємства як виробника так чи інакше має підлеглий
характер. Звідси, бачимо, наскільки важливою складовою частиною
загальної стратегії будь-якого підприємства є його інноваційна
стратегія, що визначає напрямок та склад інновацій, які адекватні
потребам та змінам зовнішнього середовища, а найголовніше – інтересам
покупців [1].

Механізми реалізації науково-технічного прогресу на макрорівні залежать
від реалізації інноваційних процесів на мікрорівні. Успішна інноваційна
діяльність за рахунок найбільш ефективного використання інноваційного
потенціалу дозволяє підвищити ефективність виробництва та забезпечити
перехід до стійкого зростання економіки в цілому. Особливо це стосується
підприємств галузі машинобудування – галузі, що здійснює
системоутворюючі функції серед взаємозалежних галузей народного
господарства. Впровадження інновацій на всіх рівнях та елементах
виробництва створює основу якісно нового відтворювального контуру.

Підвищення ефективності інноваційної діяльності підприємств пов’язано з
формуванням цілеспрямованого, конкурентноздатного інноваційного
потенціалу, який є інтегруючою сукупністю всіх функціональних блоків
підприємства, сприяючих розвитку останнього.

Мета роботи – підвищення ефективності інноваційної діяльності через
аналіз інноваційного потенціалу підприємства та розробку інноваційної
стратегії розвитку.

Задачі дослідження:

дослідження сутності інноваційного потенціалу;

аналіз та оцінка інноваційного потенціалу АНТК ім. О.К. Антонова;

розробка стратегії інноваційного розвитку та побудова системи
збалансованих показників.

Об’єкт вивчення– підприємство галузі літакобудування дослідного
виробництва.

Предмет дослідження – теоретичні, методологічні аспекти інноваційного
менеджменту на підприємстві.

Методи дослідження – системний аналіз економічних процесів та методи
математичної статистики.

1.ІННОВАЦІЇ ТА ЇХ МІСЦЕ В БІЗНЕСІ

Економічна сутність інновації з погляду потреб — це збільшення споживчої
цінності (вартості) для клієнтів, акціонерів і співробітників компанії.
П. Друкер підкреслює, що зміна цінності — це не поліпшення існуючої
вартості, а створення нової. Така зміна завжди забезпечує можливість
конкретної новизни. З точка зору постачань — це збільшення доданої
вартості підприємства.

Термін інновація був запропонований австрійським економістом Йозефом
Шумпетером, що сформував цілісну інформаційну теорію і заклав основи
теорії динамічних змін в економіці.

По Шумпетеру, інновація — це комерціалізація нових комбінацій, що
ґрунтуються на:

виготовленні нового чи продукту відомого продукту в новій якості;

використанні нових матеріалів і комплектуючих;

уведенні нових процесів (процесна інновація);

відкритті нових ринків (ринкова інновація);

уведенні нових організаційних форм (організаційно-управлінська інновація
).

Саме нові комбінації дають імпульс розвитку економіки. В основі нових
комбінацій лежать нові знання.

Відповідно визначенню Шумпетера, інновація — це одночасний прояв двох
сфер: сфери бізнесу і сфери техніки (технології). Коли зміна
здійснюється на рівні технології — це винахід. . і тільки тоді, коли до
винаходу підключається бізнес, вони стають інноваціями.

Обов’язковими ознаками інновації є:

наявність комерційного ефекту;

наявність новизни.

При відсутності першої ознаки мова йде про нововведення, а при
відсутності другого — про традиційний товар, технологію і т.д.

Інновації можуть розглядатися як результат виникнення в сфері бізнесу
чого-небудь нового і як процес, при якому одна новинка викликає інші.

Сама ідея не є інновацією. Ідея може бути інноваційною або потенційно
інноваційною, якщо існує чітка впевненість в тому, що проходячи через
стадії науково-технічного та інноваційного циклів, вона матеріалізується
в інновацію, тобто продукт. Інновація означає і сам процес реалізації
нововведення.

По своїх масштабах інновації поділяються на:

базові

поліпшуючі

псевдоінновації.

По Меншу, базова інновація — це явище при який “вперше організовується
організоване чи виробництво вперше створюється організований ринок
уперше відкритого чи матеріалу вперше розробленого технічного виробу”.

В інших джерелах інновації поділяють на:

еволюційні (інкрементальні);

революційні (радикальні).

Оцінка якої-небудь інновації як радикальної чи еволюційний залежить від
рівня адаптації оцінюючого. Часто радикальні інновації складаються з
інновацій меншого масштабу, що у тій чи іншій комбінації можуть привести
до появи інновацій проривного характеру.

Інновації у своїй більшості — це комбінацій безлічі факторів, що
вводяться частково одночасно і частково послідовно. Звідси, інновація —
це не ізольоване явище, а скоріше траєкторія, що складається з безлічі
невеликих явищ. В усіх галузях інновації обумовлені появою нових
технологій.

Нова технологія приходить не одна, а в зв’язуванні з іншими
технологіями. Кожне зв’язування складається з цілого ряду
взаємодоповнюючих базових технологій, що є ядром багатьох прикладних
технологій і основою нових галузей промисловості.

Виходячи з цього, треба засвоїти три уроки:

Вигоди від нової технології повною мірою можна одержати тоді, коли інші
складові (способи роботи, організаційна культура, організаційна
структура, цільові групи і т.д.) відповідним чином адаптовані,
результатом чого стає спільна еволюція технології, продуктів, ринків і
організацій.

Організації повинні вміти адаптуватися до змін зовнішнього середовища: у
стабільному стані керуватися засадами традиційного менеджменту, у
динамічному середовищі — принципами інноваційного менеджменту.

Менеджери повинні проникати в суть процесів, розуміти, что інновації,
розвиток бізнесу не є по своїй суті лінійними, а навпаки — демонструють
свою нелінійність, тобто відсутня пряма залежність від прикладених
зусиль (незначні зусилля викликають значний ефект і навпаки).

НЕЛІНІЙНІ МЕХАНІЗМИ ТА ЇХ ВПЛИВ НА ЕФЕКТИВНЕ КЕРУВАННЯ ІННОВАЦІЙНОЮ
ДІЯЛЬНІСТЮ

Процес розробки нового продукту і нового виду бізнесу в багатьох
випадках визначається нелінійними механізмами. Саме вони відповідальні
за непередбачуваність динаміки інноваційних процесів.

Нелінійний механізм — це результат взаємодії процесів, елементів, що
здійснюються в системі розробки нових видів продукції і нових видів
бізнесу.

Виділяють шість типових нелінійних механізмів, що домінують у комбінації
інновацій “технологія-продукція -ринок-оргструктура”:

“петлі взаємного посилення”;

“петлі обмежень”;

“механізми замикання”;

“временне затримки”;

“механізми добору”;

“механізми створення інновацій і внесення в них змін”.

1.“Петлі взаємного посилення” з’являються в тому випадку, корда два чи
більш елементи впливають один на одного позитивно. В результаті
взаємодії здійснюється спільна еволюція цих елементів, і святи стають
болем тісними. “Петлі взаємного посилення” приводять до того, що
незначні явища мають значні результати. Для створення цих петель не
обходжена понищать взаємодія процес сов, що здійснюються в ході розробки
нового продукту.

Виділяють сприятливі і несприятливі “петлі взаємного посилення”.
Сприятливі — підвищують якість продукції, швидкість її впровадження і
знижують витрати.

Приклади:

спільна еволюція розробки продуктів і ринків. Радикальні інновації
приводять до створення нового продукту, що формує новий ринок і в сою
черга визначає подальшу розробку продукту;

. Нова технологія і її характеристики впливають на характеристики
продукції;

спільна еволюція науки і технології;

спільна еволюція продуктів. У результаті спільного використання
продуктів петлі породжують нові ринки. Приклад — компанія Microsoft ;

“масштаби операцій, витрати, мети, розміри ринку”.

2.“Петлі обмежень”. Кожен процес має обмеження. Настає момент розвитку
підприємства, корду, незалежно від того, скільки підприємство буде
вкладати, якісні його показники вже не будуть улучатися. Тому для
підприємства важливо знати, на якій стадії знаходиться ринок,
підприємство, технологія, продукт. Це наочно відбиває S-подібна крива
(Фостер).

Своєчасне виявлення обмежень розвитку технологій, продуктів, ринків дає
можливість визначення напрямку подальших дій. При аналізі важливо
визначити, що обмежує подальший розвиток і які причинно-наслідкові
залежності. При цьому потрібно знати, що технології і продукти
характеризуються в першу чергу не окремими характеристиками, а их
набором: навіть, якщо по одній чи декільком характеристикам технологія
може вийти за свої межі, то це необов’язково призведе до вичерпання її
росту по інших характеристиках. Для того, щоб визначити, наскільки
стійким є те чи інше обмеження, важливо зрозуміти, як одна технологія
взаємодіє з іншої.

3.“Механізми замикання” поділяються на механизмя:

— для самої компанії;

— для інших зацікавлених осіб.

Перші зменшують гнучкість і инновационность підприємства.

Замикання може бути наслідком спільної еволюції технології, продуктів,
ринків і організацій. Взаємозалежності можуть бути настільки тісними, що
успішна зміна одного з факторів може призвести до адаптації інших
факторів. Наявність такого механізму обумовлює збільшення додаткових
витрат, що можуть бути занадто високими. Теоретичні моделі можуть
звузити границі розвитку і випустити нові можливості “замикання” в
обмеженій кількості рішень.

“Механізми замикання” щодо споживачів, постачальників і конкурентів
допомагають створювати конкурентне переваги, нові можливості, а ринкові
можливості стають більш стійкими.

4.“Часові затримки” мають місце в “петлях зворотного зв’язку”, а також
проявляються в результаті циклічного поводження системи. Вони впливають
на гнучкість підприємства, тому розуміння їх сутності дуже важливо для
розвитку підприємства.

5.“Механізми добору” відбивають вибір факторів, критеріїв які створюють
для компанії чистий сумарний прибуток і якими користаються заказники,
акціонери і стільник рудники компанії.

6.“Механізми створення інновацій і внесення в них змін” включають:
джерела інновацій, способи їх пошуку і керування новими знаннями.

Нелінійні механізми та їх вплив на індикатори функціонування
підприємства

Нелінійні меха-нізми Іннова-ційність Ріст Гнучкість Якість Швидкість
Витрати Ринки

1

+

+ + + —

2 — — —

3

4

— — —

5

+

+ +

6 +

+

“+” — позитивний вплив

“-” — негативний вплив.

2.ІННОВАЦІЙНИЙ РОЗВИТОК

Універсальною характеристикою нового етапу соціальних та економічних
процесів цього часу є категорія „ інноваційний розвиток”.

Американський учений Тофлер у своїй книзі «Третя хвиля» виділяє три
типи суспільств (цивілізацій). До третього відноситься інформаційний
тип. У розвитих країнах він почався із середини 80-х років 20 століття.
Основна особливість цього суспільства — інформаційна складова. Країни
цього типу цивілізації орієнтуються на інноваційну модель розвитку.
Знання й інновації в цій моделі нероздільні.

Розвиток економіки сьогодні має характер інноваційно-мобілізаційний.
Доцільно розглянути цю тему з прикладних позицій. Потрібно визначити,
що необхідно зробити, щоб інноваційний розвиток для підприємств України
з цікавої ідеї перетворився на реальність.

Нововведення, тобто науково-технічна розробка, винахід, стає інновацією
як правило у вигляді товару, послуги, методу. Отже, інноваційному циклу
передують науково-дослідні, дослідно-конструкторські або проектні
роботи. Їх результати і створюють той заділ, на базі якого і
розпочинається інноваційна діяльність.

Інноваційний розвиток підприємства — це зміна стану підприємства,
трансформація до заздалегідь визначеного рівня на основі еволюції
інновацій; досягнення стратегічних цілей, завдань підприємства через
формування і реалізацію інноваційного потенціалу.

Отже, під інноваційним розвитком ми розуміємо ланцюг реалізованих
нововведень. Він більш вдалий, коли охоплює не одну вузьку сферу,
наприклад, виробництво деталей, але й включає в себе також те, що
впливає на загальний результат: управління, маркетинг, навчання
персоналу, продаж, фінанси …Інноваційний розвиток повинен носити
комплексний характер.

З іншого боку, інноваційний розвиток – це не тільки основний
інноваційний процес, але й розвиток системи факторів та умов, необхідних
для його здійснення, тобто інноваційного потенціалу.

Рис. Інноваційний розвиток

Зліва дві головні складові інноваційного розвитку: реалізація
інноваційних проектів та розвиток інноваційного потенціалу.

Звідси витікає конкретна задача заміру вихідних параметрів
інноваційного потенціалу, визначення суті та місця в загальному
потенціалі підприємства.

Недооцінка такого підходу призводить до того, що характеристики
інноваційного потенціалу представляють показниками, які відносяться до
науково-технічної, кадрової, виробничо-технологічної компоненти
загального потенціалу підприємства.

В таких випадках інноваційний потенціал не виокремлюється , не
замірюється, і як наслідок, цілеспрямовано не розвивається. В
результаті приріст нових конкурентних переваг не досягається.

Загальний потенціал підприємства включає:

виробничо-технологічний потенціал;

науково-технічний;

фінансово-економічний;

кадровий;

інноваційний потенціал, що складає ядро всього потенціалу та органічно
входить в кожну його частину.

Безперечно, між частинами загального потенціалу існують більш складні
діалектичні зв’язки. Але немає сумніву в тому, що інноваційний потенціал
визначає завершальну частину виробничого циклу, його реальні пропускні
можливості, що суттєво відображається на кінцевому результаті.

Розповсюджена думка, що основним напрямком стимулювання інноваційного
розвитку є оновлення основних фондів. Але таким чином посилюючи
виробничо –технологічний потенціал підприємства і не торкаючись інших
частин потенціалу підприємства, ми отримуємо омертвіння фінансових
ресурсів.

Звідси прямий крок до визначення суті , згодом моніторингу, свого роду
карти стану інноваційного потенціалу. Це створить умови для
цілеспрямованої роботи по вирішенню реальних інноваційних задач та
управлінню цим процесом.

Сутність інноваційного потенціалу

підприємства

Економіка нашої країни все більше здобуває ринковий характер, при цьому
підприємства для оцінки своєї діяльності продовжують застосовувати лише
стандартні методики фінансового аналізу, що базуються на розрахунку
різних коефіцієнтів фінансової стійкості, платоспроможності і т.д.
Багато підприємств уже нагромадили коштовний «багаж» інформації про свою
виробничо-господарську діяльність, однак, як користатися цією
інформацією при підготовці стратегічних управлінських рішень, керівники
і менеджери підприємства, як правило, не знають.

Через ці та багато інших причин технології, за допомогою яких
підприємство може оцінювати свій поточний стан та розробляти ефективні і
результативні стратегії майбутнього розвитку, зазнають значних змін.

У зв’язку з цим різко постає питання про вибір інструментарію оцінки
потенціалу підприємства, що дозволить оперативно визначати внутрішні
можливості і слабкі сторони кожної господарської одиниці, виявляти
сховані резерви з метою підвищення ефективності її діяльності.

Науковий інтерес до проблеми оцінки потенціалу промислового підприємства
змушує звернутися до аналізу накопиченого теоретичного матеріалу.

Наприкінці 1970-х, початку 1980-х років вийшло багато публікацій, що
містять різні аспекти поняття «потенціал». У більшості робіт
відзначається важливість вивчення проблем оцінки потенціалу і вказується
на існування значних розходжень у визначенні самого поняття потенціалу,
його сутності, складу і співвідношення з іншими категоріями.

В етимологічному значенні термін «потенціал» походить від латинського. У
словнику іноземних слів Васюкової І.А. приводиться тлумачення терміну як
“міць, сила”. У Великій Радянській Енциклопедії приводиться визначення
терміну «потенціал» як «… засоби, запаси, джерела, що є в наявності і
здатні бути мобілізовані, приведені в дію, використані для досягнення
визначених цілей, здійснення плану; вирішення будь-якої задачі;
можливості окремої особи, суспільства, держави у визначеній області».

Аналіз публікацій стосовно проблеми оцінки потенціалу говорить про
неповне її дослідження на рівні окремої галузі і, особливо, на рівні
підприємства. У деяких публікаціях лише констатується той факт, що
питання оцінки потенціалу окремих підприємств залишилися осторонь від
уваги дослідників.

Основна маса публікацій по теорії потенціалів присвячена такому
оціночному показнику як економічний потенціал підприємства.

Проте багато сучасних науковців вважають, що економічний потенціал
необхідно розглядати у взаємозв’язку з властивими кожній
суспільно-економічній формації виробничими відносинами, що виникають між
окремими працівниками, трудовими колективами і так само управлінським
апаратом підприємства, організації, галузей народного господарства в
цілому з приводу повного використання їх здібностей до створення
матеріальних благ і послуг. У даному визначенні підкреслена досить
важлива риса економічного потенціалу. Однак, економічний потенціал в
однаковій мірі залежить від рівня розвитку виробничих сил.

Ряд публікацій по теорії потенціалів присвячений такому оціночному
показнику як ринковий потенціал підприємства, чіткого і ясного
визначення структури інноваційного потенціалу підприємства поки також
не дає.

Незважаючи на розмаїття інтерпретацій розглянутого поняття, можна
відзначити ряд моментів, що властиві більшості підходів [6].

1. У структурі ринкового потенціалу окремим блоком виділяють ресурси, що
знаходяться у розпорядженні підприємства. При їх класифікації найчастіше
говорять про трудові, інформаційні, фінансові і матеріальні
(виробничо-технічні) ресурси. Трудові ресурси іноді пропонується
розглядати як інтелектуальні. Більшість авторів додають їм першочергове
значення, тому що люди — найважливіший ресурс будь-якої організації і є
центральною ланкою в будь-якій системі управління. З метою стратегічного
аналізу людські ресурси поділяються на три складові — особи, що
приймають рішення; колектив підприємства (співробітники як єдине ціле) і
персонал як трудовий потенціал. Доцільність такого підходу багато в чому
залежить від глибини аналізу і рівня системи стратегічного керування на
підприємстві в цілому.

2. Крім ресурсної складової в сучасній економічній теорії виділяють блок
управління. У ньому, як правило, розрізняють три підсистеми: планування
— націлене на виявлення майбутнього потенціалу успіху; реалізації — має
задачами створення нового потенціалу і перетворення існуючого у фактори
успіху; контролю — виконує функції перевірки ефективності здійснення
планів і рішень і постійного контролю.

Аналіз останніх публікацій, присвячених проблемам оцінки потенціалу
підприємства дозволяє виділити найбільш вдалий підхід, запропонований
Мерзликіною Г.С. і Шаховською Л.С., відповідно до якого до предметних
складових потенціалу промислового підприємства необхідно віднести [7]:

? ринковий потенціал: потенційний попит на продукцію і частка ринку, що
належить підприємству, потенційний обсяг попиту на продукцію
підприємства, підприємство і ринок праці, підприємство і ринок факторів
виробництва;

? виробничий потенціал: потенційний обсяг виробництва продукції,
потенційні можливості основних засобів, потенційні можливості
використання сировини і матеріалів, потенційні можливості професійних
кадрів;

? фінансовий потенціал: потенційні фінансові показники виробництва
(прибутковості, ліквідності, платоспроможності), потенційні інвестиційні
можливості.

Отже, сучасна трактовка поняття “інноваційний потенціал підприємства” є
наступною – це ступінь ступінь готовності до виконання задачі, яка
забезпечує досягнення поставленої інноваційної цілі, тобто ступінь
готовності до реалізації проекту або програми інноваційних стратегічних
змін.

Потенціал підприємства – це головний критерій доцільності його
існування. Через розвиток потенціалу відбувається розвиток підприємства
та всіх його підрозділів. Розвиток підприємства розглядається як реакція
на зміну зовнішнього середовища, а тому носить стратегічний характер.
Від стану інноваційного потенціалу залежить вибір і реалізація
інноваційної стратегії.

Складовими інноваційного потенціалу є:

готовність до стабільної виробничої діяльності;

готовність до реалізації інновацій.

Розвиток інноваційного потенціалу відбувається лише через розвиток
компонентів внутрішнього середовища, тому є необхідним провести його
аналіз. Під аналізом внутрішнього потенціалу підприємства розуміють
оцінку його ресурсів з точки зору можливості їх використання для
прийняття стратегічних рішень. Цілісна характеристика потенціалу може
бути отримана шляхом аналізу його сильних та слабких сторін, що
передбачає отримання інформації у таких напрямках:

? маркетинг (ринкова діяльність підприємства, цінова політика
просування продукції, організація збуту, рівень платоспроможності
попиту, наявність експортної продукції);

? виробництво (стан та рівень використання існуючих потужностей,
продуктивність, технологічна культура, наявність постачальників сировини
та матеріалів);

? НДДКР (дослідницька діяльність, ноу-хау, патенти, ліцензії)

? фінанси (капітал та його структура, показники рентабельності,
ліквідності, стійкості, оборотності, стан рахунків та платежів і т. д.)

? персонал (професійно-кваліфікаційний склад персоналу, мотивація до
трудової діяльності, відносини у колективі, соціальне партнерство,
соціальні пільги і т. д.)

? управління та організація (організаційна структура підприємства,
інформаційні потоки, планування та контроль, фінансовий менеджмент і т.
д.)

? наявність та масштаби невиробничої діяльності (об’єкти
соціально-культурного та побутового призначення, комунальні господарства
і т. п.) [4].

Моніторинг інноваційного потенціалу

Внутрішня оцінка інноваційного потенціалу

Задача оцінки інноваційного потенціалу може бути поставлена 2 –ма
способами :

часткова задача – оцінка готовності організації до реалізації одного
нового проекту;

інтегральна — оцінка поточного стану організації відносно всіх або
групи проектів, що мають бути реалізовані.

Потреби практики висувають необхідність в двох системах
аналізу внутрішнього середовища та оцінки інноваційного потенціалу:
детальний та діагностичний.

Детальний аналіз проводиться на стадії обґрунтування
інновацій на підставі проекту до стадії обґрунтування інновацій та
впровадження. При значних фінансових, часових і трудових витратах цей
аналіз дає найбільш повну та корисну інформацію. Схема оцінки за цим
методом така:

визначаються нормативні дані стану інноваційного потенціалу по всім
блокам, компонентам та параметрам;

встановлюється фактичний стан інноваційного потенціалу;

аналізуються розбіжності між нормативними та фактичними значеннями.
Виділяють сильні та слабкі сторони потенціалу;

встановлюється чіткий перелік робіт по інноваційному перетворенню
організації.

Діагностичний аналіз реалізується в аналізі та діагностиці
стану організації по обмеженому і доступному як для зовнішніх, так і для
внутрішніх фахівців. Обов’язковою умовою якісного проведення аналізу є
використання знань по систематизації моделей, необхідно знати
взаємозв’язок діагностичних параметрів з іншими параметрами системи.

Моніторинг інноваційного потенціалу повинен забезпечувати керівників про
стан інноваційних ресурсів підприємства.

Методи моніторингу:

1) порівняльний;

2)метод експертних оцінок;

3)принципи і методи бенчмаркінга;

4)факторний.

Для спрощення аналізу доцільно стадії інноваційного процесу розділити на
два етапи:

генерування ідеї і створення інновації;

“освоєння і комерціалізація інновацій”

Потім формується система критеріїв та показників, що характеризують
стан інноваційного потенціалу.

Для кількісного вимірювання інноваційного потенціалу розроблені певні
анкети і опитувальники з різним ступенем деталізації параметрів системи,
що аналізується. В першу чергу використовують анкети більш загального
характеру, де експерти проставляють оцінку по 5 –ти бальній щкалі.

5 – дуже добрий стан, абсолютне задоволення нормативної моделі,
найсильніша сторона інноваційного потенціалу.

4 — добрий стан і задовольняється нормативна модель, не потребує змін,
сильна сторона.

3 — середній стан, потребує деяких окремих змін для доведення до
нормативної моделі.

2 – поганий стан і потребує значних змін, слабка сторона.

1 – дуже поганий стан і потребує радикальних перетворень.

Такий підхід дозволяє структурувати вхідні/вихідні кластер-чинники
оцінки інноваційного потенціалу. Експерти оцінюють кластер-чинники за
шкалою, що наведена вище. Потім після розрахунку середнього балу
оцінок, дисперсії індивідуальних оцінок та коефіцієнту варіації
оцінюють стан інноваційного потенціалу підприємства, що включає три
області:

— підмножину нормального стану інноваційного потенціалу підприємства;

підмножина відхилень від планової траєкторії, яка сприяє ефективному
розвитку інноваційного потенціалу підприємства;

підмножина відхилення від планової траєкторії, яка веде до кризового
стану.

Така система станів дозволяє описати реальний інноваційний потенціал.

Існують два методи оцінки інноваційного потенціалу:

— через аналіз макро- та мікро середовища;

— методом кластер-чинників;

Таблиця Кластер-чинники та показники інноваційного потенціалу

Вхідні кластер-чинники Показники, що характеризують критерії на вході
Вихідні кластер-чинники

Показники, що характеризують критерії на виході

1 2 3 4

ЕТАП 1

1.Фінансування НДДКР 1.1 Частка витрат на НДДКР в обсягах продаж 5.
Патентна діяльність

6.1 Кількість зареєстрованих в Україні патентів у поточному році і за
останні 5 років

6.1 Кількість зареєстрованих Закор-доном патентів за поточний рік та
протягом останніх 5 років

2.Кваліфікація і про-фесіоналізм науково-технічного персоналу 2.1
Кількість працівників з науковим ступенем

2.2 Кількість отриманих наукових ступенів у поточному періоді

3. Відповідність техніч-ного та інфраструктур-ного забезпечення НДДКР
3.1 Рівень забезпечення науково-дослідним обладнанням

3.2 Рівень інформатизації НДДКР

6. Ефективність НДДКР без врахування патентної діяльності 6.1
Кількість дослідних зразків незапатентованих

6.2 Кількість науково-дослідних тем, розроблених підрядчиком на
замовлення підприємства у поточному році та протягом останніх 5 років.

4.Відповідність органі-заційно-управлінських підходів до проведення
НДДКР 4.1 Рівень інноваційного клімату

4.2 Рівень міжфункціональної спів-праці у проведенні НДДКР

4.3 Рівень ефективності мотиваційної системи

ЕТАП 2

7. Технічний та техноло-гічний розвиток підприємства

7.1 Рівень забезпечення основними засобами

7.2 Показники фізичного та морального зносу основних засобів

7.3 Показники оновлення і вибуття основних засобів

7.4 Кількість нових технологій, освоєних у поточному році

7.5 Рівень інформатизації підприємства А. Цінності для клієнтів

10. Новизна інновації

10.1 Рівень новизни інновації

11. Якість інновації 11.1 Індекс якості інновації

12. Ціна інновації 12.1 Індекс економічних параметрів інновації

13. Обслуговування 13.1 Рівень обслуговування клієнта

13.2 Рівень наданих гарантій

1 2 3 4

8. Кваліфікація і професіо-налізм персоналу

8.1 Частка працівників з вищою освітою

8.2 Рівень професіоналізму персоналу

8.3 Рівень мобільності персоналу

8.4 Рівень ефективності системи навчання та підвищення кваліфікації
персоналу Б. Критерії і показники цінності для підприємства

14. Прибутковість 14.1 Величина чистого прибутку

Показник прибутковості реалізо-ваних інновацій

Коефіцієнт прибутковості загального капіталу

Коефіцієнт прибутковості власного капіталу

9. Ефективність іннова-ційного менеджменту на підприємстві. Інноваційна
культура.

9.1 Рівень інноваційного клімату на підприємстві

9.2 Рівень міжфункціональної співпраці в інноваційній діяльності

9.3 Рівень освоєння сучасних концепцій управління

9.4 Рівень ефективності системи стимулювання раціоналізатора 15.
Конкурентоспромож-ність 15.1 Інтегральний показник
конкурен-тоспроможності

15.2 Кількість експортованого товару

15.3 Частка нових товарів у річних обсягах продаж

15.4 Рівень технології, що покладена у виробництво продукції

16. Ринкова позиція 16.1 Частка ринку підприємства у галузі

16.2 Відносна частка ринку стосовно найважливіших конкурентів

16.3 Показник лояльності клієнтів

16.4 Наявність нагород

16.5 Оцінка іміджу

16.6 Рівень співпраці з партнерами

При розрахунку кінцевого показника величини інноваційного потенціалу
підприємства кожному вихідному та вхідному кластер-чиннику присвоюється
коефіцієнт вагомості Кі у відсотках або відносних показниках. Величина
коефіцієнту вагомості визначається за допомогою експертів так, щоб сума
по всім кластер-чинникам дорівнювала 1.

Експерти надають кожному кластер-чинникові відповідне значення в межах
від 1 до 5 (1..9).

Величина показника приросту інноваційного потенціалу визначається:

, де

— оцінка і-го кластер-чинника досліджуваного об’єкту в балах;

— оцінка і-го кластер-чинника бази порівняння.

За допомогою формули можна розрахувати:

показник приросту інноваційного потенціалу кожного підприємства відносно
зміни даного потенціалу в часі. За базу порівняння беремо минулий
період .

показник рівня інноваційного потенціалу відносно потенціалу конкурента.

2. Використовуючи даний показник можливо розрахувати показник
інтенсивності інноваційного розвитку.

, де Т- період часу;

Ефективність інноваційного розвитку:

, де

Вт –витрати на інноваційний розвиток , враховуючи фактор часу.

Оцінка стану ІП підприємства (С) включає 3 області, які можна виразити
формулою:

-підмножина нормального стану інноваційного потенціалу підприємства;

— відхилення від планової траєкторії, яка здійснює позитивний вплив на
ефективний розвиток ІП підприємства.

— підмножина відхилень від планової траєкторії, що веде до кризового
стану.

Система станів дозволяє описати реальну „картину” ІП.

Оцінка різних аспектів ІП здійснюється за допомогою діагностичних
таблиць, які складені за результатами експертних оцінок.

Таблиця.Експертні оцінки стану інноваційного
потенціалу

Експерти Кластер- чинники

1

2

3

4

5

6

7

8

9 Ф1 Ф2 Ф3 Ф4

Для отримання середніх значень експертних оцінок використовуються
формули математичної статистики.

Середній бал оцінок:

і — кластер-чинник;

j — експерт;

Дисперсія индивідуальних бальних оцінок:

Коефіцієнт варіації:

Забезпечує узгодженість оцінок експертів:

якщо V < 0,3 – означає, що ступінь узгодженості задовільна. Значення показників середніх результатів експертизи надаються в таблицях: Vі Таблиця: Результати моніторингу Cн C+ C- Ф1 Ф2 ... Фn Розглядаються: управління інноваційними проектами; комерціалізація; організація структури управління проектами; На основе отриманих даних будується графік діагностичного профілю інноваційного потенціалу підприємства. Бали Ф1__Ф2___Ф3___Ф4 Фактори ІННОВАЦІЙНА КУЛЬТУРА (МАЙБ.СТАТТЯ) Інноваційна культура, народжена свідомою спрямованістю підприємства до матеріального та духовного ( знання) самовідновлення, виступає як вихідна передумова якісних змін у розвитку інноваційного проекту. Тому Комісією Європейського Союзу саме інноваційна культура визнана ключовим фактором інноваційного розвитку підприємства. Ефективність реалізації будь-якого інноваційного проекту залежить не тільки від його доцільності та обґрунтованості, але й від сприйняття працюючими нових ідей, їх готовності та здатності до підтримки та реалізації нововведень, що забезпечується інноваційною культурою. Інноваційна культура – особлива форма загальнолюдської культури підприємства, що характеризує ступінь сприйняття окремою особою та колективом різних нововведень в діапазоні від толерантного відношення до готовності та здатності перетворення їх в інновації. Інноваційна культура відображає рівень розвитку інноваційних процесів на підприємстві, ступінь залучення в ці процеси кожного співробітника, задоволення від їх участі, стан мікросередовища для адаптації інноваційних ідей . Досліджуваний об’єкт віддзеркалює цілісну орієнтацію колективу підприємства, закріплену у мотивах, знаннях, навичках, а також нормах поведінки. Тому при формуванні інноваційної культури потрібно надавати перевагу мотиваційній компоненті для підвищення рівня зацікавленості кожного працюючого застосовувати свою систему цінностей для покращення роботи механізму саморегулювання при адаптації інноваційної ідеї. Бачимо, що в основі формування інноваційної культури лежить управління знаннями як системою цінностей персоналу. Говорячи про мотиваційну компоненту при формуванні інноваційної культури, потрібно виділити фактори, які стимулюють та гальмують інноваційну активність колективу підприємства. Можна відмітити такі стимулюючі інноваційну активність мотиви та якості персоналу: відчуття нового, здатність до нововведень; ініціативність, спрямованість вирішувати важкі завдання; бажання зробити кар’єру; загальне визнання, отримання соціального статусу; схильність до ризику; спрямованість отримати для організації економічний ефект; особиста матеріальна зацікавленість. Мотиви та якості працюючих, що гальмують інноваційну активність: формалізм; заздрість до успіху інших; невпевненість у собі; байдужість та лінощі; невміння ставити та вирішувати інноваційні задачі; нерозуміння власної зацікавленості від інноваційної діяльності4 небажання йти на ризик, приймати на себе відповідальність. Вражає те, що керівники промислових підприємств відмовляються від обговорення питань щодо інноваційної культури, вважаючи останню феєричним фактором, що не відіграє ніякої ролі в розвитку підприємства. Але ж саме інноваційна культура є тією системою зворотного зв’язку між створенням інновації та її освоєнням, тому що саме від здатності персоналу оцінювати напрямки вдосконалення продукції на перших етапах її впровадження, що забезпечується особистою зацікавленістю кожного працюючого в цьому процесі, залежить, наскільки якісну продукцію підприємство випустить на ринок без подальших доробок. Тобто інноваційна культура забезпечує економію ресурсів та отримання підприємством конкурентних переваг, не залежно від того, наскільки високотехнологічне устаткування ми використовуємо. Інноваційна культура проявляє себе таким чином : конструктивне відношення до чужої думки; розуміння нововведення як суспільно значимої цінності; система змагань при генерації та реалізації нових ідей; оцінка ідей за їх реальною цінністю, а не по посадовому положенню автора; протидія консерватизму; На кожній стадії життєдіяльності підприємства за час його існування прослідковується певний рівень інноваційної культури, що ще раз підкреслює її важливість для розвитку підприємницько-наукової одиниці: стадія виживання – низький рівень інноваційної культури; стадія стабілізації – середній; стадія незначного розвитку – середній; стадія середнього розвитку - середній; стадія швидкого розвитку – високий. Отже бачимо, що рівнем інноваційної культури корелюються результати економічної діяльності підприємств та організацій . Така тісна кореляція потребує погляду на інноваційну культуру як фактор конкретного впливу на виробництво. Звідси виникає необхідність у використанні усіх можливостей підприємства чи організації для підвищення рівня інноваційної культури. РОЗРОБКА ВЛАСНОЇ АВТОМАТИЗОВАНОЇ СИСТЕМИ ЕКСПЕРТИЗИ ІННОВАЦІЙНОГО ПАТЕНТУ ЯК ЗАСІБ ДЛЯ СТВОРЕННЯ СПРИЯТЛИВИХ УМОВ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА (МОЯ СТАТТЯ) Сьогодні людство знаходиться у фазі розвитку інформаційного суспільства, якому притаманне різке зростання обсягу накопичених знань. Джерелом поповнення знань певної предметної області є, як відомо, дослідження. Обсяг витрат та часу на дослідні роботи та юридичні процедури по захисту інтелектуальної власності завеликий для середнього, малого бізнесу та приватних осіб, що зменшує їх інноваційну активність. Тому постає питання про необхідність винайдення швидкого та більш дешевого способу захисту інтелектуальної власності. Батьківщиною охоронного документу промислової власності, який сприяє інноваційному розвитку бізнесу, є австралійське патентне законодавство. Назва цього документу – інноваційний патент, який має спільні риси з українськими корисними моделями. Вчений Джермакян В.Ю. аналізує в своїх роботах оригінальні процедури експертизи інноваційних патентів. Крім того, начальник лабораторії центру випробувань космічних систем Трошін Є.В. працює над питаннями автоматизації патентної експертизи. Тому доцільним буде інтегрувати ці напрямки прискорення інноваційного розвитку як взаємодоповнюючі елементи нелінійного механізму “петля взаємного посилення”. Також постає питання стосовно чіткого визначення поняття “інноваційний патент”. Інноваційний патент – правовий охоронний документ захисту винаходів, які вносять невелике вдосконалення в пристрій, речовину, спосіб або процес та мають інноваційний (новаторський) крок. Останній передбачає різницю між винаходом до і після вдосконалення. Ця різниця має забезпечити суттєвий внесок в розробку винаходу. Останній все ж повинен відповідати таким критеріям патентоздатності стандартного патенту як корисність, новизна та тип виробництва. Законодавчі можливості застосування інноваційного патенту не охоплюють питання правового захисту людини, рослин, тварин та біологічних процесів їх створення. Інноваційні патенти доцільно використовувати для прискореного надання прав тим винаходам, які дають приріст цінності, але не наділені достатніми винахідницькими ознаками, щоб бути кваліфікованими для захисту стандартним патентом. Отже, прослідковується певна схожість з українськими корисними моделями, які представляють собою конструктивне виконання пристрою, що є новим та промислово придатним. В австралійському законодавстві процедура отримання інноваційного патенту проводиться в режимі он-лайн, використовуючи кредитну картку, що значно дешевше в порівнянні зі стандартним патентом. Після формальної перевірки патентним відомством даний охоронний документ можна отримати на протязі місяця після сплати мита. Інноваційний патент допомагає зменшити ризик підприємств при їх залученні до дослідницької діяльності, оскільки винахідницький рівень в цього охоронного документа нижче в порівнянні зі стандартним , має більш новаторський характер. Підприємство таким чином може захистити кожний етап інноваційного процесу по створенню та розвитку свого винаходу , випробувати інновацію на ринку та почати відшкодування інвестицій ще до повного завершення дослідницького проекту. Сертифікована видача інноваційного патенту надає йому рівень захисту, однаковий у порівнянні зі стандартним патентом, але не забезпечує можливості легально діяти в напрямку захисту своїх прав. Отримати права власності на винахід у повному обсязі можна в разі підтвердження інноваційного патенту відповідною експертизою. Але все ж таки для українських корисних моделей механізм підтвердження виключних прав був би дуже корисним, оскільки зменшує ймовірність нечесної конкуренції за рахунок виключення можливості пред’явлення судових запитів третім особам, що використовують у виробництві давно відомі об’єкти техніки. В наш час для проведення патентної експертизи залучається значний штат експертів. Їх робота стає все інтенсивнішою внаслідок зростаючого потоку науково-технічної інформації, диференціації знань .Процес розгляду заявки в сучасних умовах України може розтягнутися на роки, тому що взаємодія заявника з експертом, що повинен володіти поглибленими спеціальними знаннями, здійснюється шляхом звичайного листування. Таким чином, нова продукція, створена на базі винаходу, після отримання довгоочікуваних результатів патентної експертизи вже не задовольняє потреби споживачів, а опис інновації як джерела зменшується на 30 %. Несвоєчасна реалізація технічного рішення призводить до виникнення ряду проблем, пов’язаних з освоєнням, наприклад, нового об’єкту техніки. Пізнє поширення інформації про останні розробки внаслідок тривалої експертизи винаходу не дозволяє йому отримати широке розповсюдження та призводить до винахідництва, що нерідко за своїми результатами відкриває “ відомі істини”. Наприклад, за даними журналу “ Америкен документейшн”, у світі 13 млн. патентів та авторських свідоцтв знову “відкрили старі” факти . Названі вище проблеми потребують вирішення, особливо враховуючи різке збільшення обсягу науково-технічної інформації. 2/3 науково-технічних знань і більш як 90 % всієї науково-технічної інформації, вироблених людством, дали останні 80 років. Тому нові пропозиції можуть бути нижче рівня науково-технічного прогресу, темп якого вище темпу росту і поширення інформаційних можливостей окремих колективів та винахідників. При цьому спеціаліст витрачає 25% часу на пошук необхідної інформації[15]. Зрозуміло, що не потрібно більше доводити доцільність автоматизації патентної експертизи, особливо інноваційних патентів як юридичної форми промислової власності. Автоматизація експертизи інноваційних патентів значно прискорить отримання рішень по заявкам, використовуючи методи безпаперової технології, систем автоматизованого пошуку інформації та контролю розгляду заявок на винаходи, нових форм каталогів, концепцій інформаційно-пошукових систем для багатоаспектного пошуку. Це дасть можливість підприємствам проводити попередню оцінку заявки своїми засобами, використовуючи підсистему з визначеної галузі, а також доробити свої матеріали, що значно скоротить час експертизи. Впровадження автоматизованої експертизи також зможе усунути суб’єктивізм експертів[16]. Відшкодовані інвестиції на кожному етапі інноваційного процесу на малих і середніх підприємствах можуть бути консолідовані у фонд інноваційного розвитку, що передбачає накопичення коштів для закупівлі у майбутньому підсистеми тієї предметної області, до якої відноситься об’єкт досліджень. Бачимо, що використання інноваційного патенту та впровадження його автоматизованої експертизи дійсно є взаємопосилюючими, формуючи тим самим нелінійний механізм ”петля взаємного посилення” , який сприяє інноваційному розвитку підприємства. При розробці систем автоматизованої патентної експертизи доцільно керуватися методами структурно-функціонального синтезу та кластерного аналізу з метою побудови баз знань предметних областей відповідних класів технічних пристроїв . Трошін Є.В. пропонує в своїх роботах розглядати експертизу винаходів як об’єкт моделювання, використовуючи системний підхід. Від інформаційно-пошукових та офісних система автоматизованої експертизи має відрізнятися елементами штучного інтелекту, а від систем підтримки винахідництва – формальним детермінованим характером[17]. Таким чином, автоматизована система експертизи інноваційних патентів являє собою новий клас людино-машинних обчислювальних систем, що сприяє інноваційному розвитку малих і середніх підприємств, які мають вижити в конкурентних умовах інформаційного суспільства. 3.РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ПРІДПРИЄМСТВА Інноваційний розвиток починається з розуміння місії і позицій компанії в зовнішньому середовищі. На основі місії визначається траєкторія інноваційного розвитку компанії і розробляється план реалізації інноваційної стратегії. Цілі підприємства потрібно встановлювати таким чином, щоб оптимальна чиста вартість (“кінцева цінність”) створювалася за допомогою ресурсів і можливостей найбільш ефективним і продуктивним способом. Способи досягнення цілей визначаються допоміжними факторами бізнесу процесу: знаннями, навичками, уміннями, оргструктурою, системою керування і цінностями, що формують стійкі конкурентні переваги. Стратегія інноваційного розвитку може включати такі види діяльності: Здійснення моніторингу трендів у зовнішнім середовищі і їх аналіз, визначення (уточнення) місії компанії. Розробка (уточнення) бізнесу-моделі, що найбільше відповідає миссии, здібностям, характеристикам і стратегічним цілям компанії. Вибір комбінації “технологія-продукт-ринок” (ТПР) і розподіл ресурсів для цих комбінацій, тобто керування портфелем і формування (уточнення) бізнесів-моделей для комбінації ТПР. Планування траєкторії переходу від поточного портфеля до найбільш бажаного портфеля в майбутньому. Контроль розробок (стратегічний контроль ) Розробка інноваційної політики підприємства передбачає визначення цілей та стратегій його розвитку у майбутньому, виходячи з оцінки потенційних можливостей підприємства та забезпеченості його відповідними ресурсами. Стратегія інноваційного розвитку Рис. Стратегія інноваційного розвитку За своїм змістом стратегічне управління інноваціями має прагматичний характер. У ньому на перший план постають реальні факти та потенційні можливості, які підприємство повинно враховувати, аби забезпечити собі успіх та процвітання у майбутньому. У той же час стратегічні інноваційні цілі, як правило, не мають кількісної характеристики. Вони формуються у вигляді декларацій про інноваційні наміри, з яких формується підприємницька концепція підприємства, визначаються базові та функціональні стратегії ті розробляється формальна система оперативних планів. Єдиної для всіх підприємств моделі стратегії інноваційного розвитку не існує, так само як не існує єдиного універсального стратегічного управління інноваціями. Кожне підприємство, що функціонує у ринковій економіці, унікальне за своїми характеристиками. А отже, і зміст стратегічного управління інноваційними процесами, його форми і методи є унікальними. Важливим аспектом інноваційного розвитку є спосіб перетворення інновацій у ріст. Стратегії росту повинні базуватися на створенні сприятливих нелінійних механізмів (“петель”), у яких створення цінності для замовників, акціонерів, співробітників займає центральне місце. Ріст означає, що в одній чи декількох “петлях взаємного посилення”, що здійснюються в ході розробки нових видів продукції і нових видів бізнесу процеси створення чистої вартості для замовників, акціонерів, співробітників взаємозалежні. У такий спосіб ключовим елементом концепції інноваційного розвитку є ланцюг створення вартості (цінності) як для замовників, акціонерів, співробітників, так і для самої компанії. Тому в процесі розробки стратегії інноваційного розвитку задачею менеджера є саме вдосконалення ланцюга створення вартості за рахунок зменшення витрат, пов’язаних з різними видами діяльності, а також за рахунок підвищення продуктивності. Використовуючи підхід консалтингової фірми КРМG, наведемо ланцюг створення вартості має такий вигляд: : Допоміжна діяльність Загальний менеджмент, управління фінансами, планування, контроль якості, бухгалтерський облік, заклади соціального забезпечення ПРИБУТОК Відбір персоналу, навчання, планування кар’єри, система заохочень Проектування продукції, НДДКР, обладнання Постачання обладнання, інструментів Основна діяльність Маркетинг Розробка товарів і послуг Виробництво продуктів і послуг Управління товарно-матеріальними потоками і збутом Продаж і обслуговуван-ня замовників ВИТРАТИ Рис. Ланцюг створення доданої вартості Завдання менеджерів складається в удосконаленні ланцюга створення вартості, зниженні витрат на окремі види діяльності, підвищенні продуктивності. Кожен з процесів у цьому ланцюгу є джерелом конкурентної переваги, а, отже, саме він лежить в основі вибору стратегії інноваційного розвитку відносно конкурентів. Ланцюг створення вартості описує види діяльності при рішенні основних задач підприємства. Ключем до створення вартості є інтеграція видів діяльності в процеси, що додають цінність у для клієнтів. Він відображає процес реінжинірингу. Ланцюг створення вартості можна трактувати і як структурований інструментарій для аналізу і формування процесів трансформації, що створюють вартість. Основу розробки інноваційної стратегії складають теорія життєвого циклу продукту, що і покладено в основу вище наведеного ланцюга створення доданої вартості, ринкова позиція підприємства та його науково-технічна політика,. Стратегію інноваційного розвитку можна обирати з урахуванням ринкової позиції (контрольована доля ринку та динаміка його розвитку, доступ до джерел фінансування та сировини, позиції лідера чи наслідувача у галузевій конкурентній боротьбі) показані на схемі: Рис. Напрямок вибору інноваційної стратегії ПІДХОДИ ДО РЕАЛІЗАЦІЇ ІННОВАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ ЧЕРЕЗ СИСТЕМУ ЗБАЛАНСОВАНИХ ПОКАЗНИКІВ Для оцінки структури інноваційного розвитку підприємства і задоволення споживачів, акціонерів і співробітників була розроблена збалансована система показників (ССП). Основні відмінності ССП від показників ефективності діяльності: Показники ефективності діяльності відображають стан процесів стосовно критичних факторів успіху. ССП орієнтує на інноваційну стратегію. Стратегія враховує велику кількість сторін діяльності підприємства. Критичні фактори формально відображають найбільш значимі напрямки діяльності підприємства. ССП відображає всю діяльність підприємства. У розробці і реалізації ССП задіяні всі підрозділи і весь персонал підприємства. ССП — це об'єднання двох підсистем: на рівні суб'єктів і на рівні підприємства. При формуванні показників ефективності діяльності за основу беруться критичні фактори успіху. У випадку використання ССП система формується із суб'єктивних розрахункових карт і карт стратегій. . Розрахункова карта описує роль кожного підрозділу в реалізації стратегії, а карта стратегій відображає загальну картину здійснення стратегічний цілей. Таким чином, ССП покликана відповісти на чотири таких важливих питання: Як оцінюють підприємство споживачі? (Аспект споживача). Як процеси можуть забезпечить підприємству надзвичайний стан? (Внутріфірмовий аспект). Яким образом можна домогтися подальшого поліпшення положення? (Аспект інновацій і навчання) Як оцінюють підприємство акціонери? (Фінансовий аспект). Відповіді на ці питання залежать від постановки цілей, що випливають зі стратегії. Для досягнення цілей визначаються конкретні показники, завдання і заходи. Як повинні оцінювати підприємство споживачі, щоб досягти стратегічних цілей Споживачі Які процеси потрібно вдосконалювати, щоб бути пріоритетним та задовольнити споживачів, акціонерів. співробітників Господарські процеси в середині підприємства Цілі Показники Завдання Заходи Цілі Показники Завдання Заходи Як підтримувати здатність до інновацій, змін,щоб досягти перспективних цілей Інновації і навчання Цілі Показники Завдання Заходи Рис. Збалансована система показників Значення слова збалансованість охоплює зв'язку між фінансовими (вартісними) і натуральними показниками; між зовнішніми аспектами діяльності (аспект споживача) і внутрішніми (бізнеси-процеси підприємства). Необхідно забезпечити збалансованість по осях “вартісні-натуральні” і “зовнішні-внутрішні”. Важлива також збалансованість між матеріальними і нематеріальними активами. В економіці нематеріальні активи стають основними джерелами конкурентних переваг, а також збалансованість стратегічних і оперативних напрямків. У випадку оперативного контролю найбільш важливої є система збалансованих показників за структурою витрат. Задачею ССП є стратегічного зв'язку і поліпшення навчання й інтеграція знань менеджерів про причинно-спадкоємну залежність різних елементів, що входять у нові процеси і які здійснюються в ході розробки нової продукції і бізнесу. Основні групи показників: Фінансові: ріст доходу; собівартість; продуктивність; вигоди від залучення матеріальних= і фінансових ресурсів; фінансові ризики й ін.. Фінансові показники залежать від стадії розвитку продукту. Який-небудь продукт має характерну модель обсягів продажів додаткової вартості на одиницю продукції і сукупного прибутку від її виробництва. У залежності від стадії розвитку продукту будуть істотно відрізнятися і стратегічні цілі підприємства і його підрозділів. 2. Оцінка діяльності підприємства на ринку споживачів: частка ринку; прихильність клієнтів; поглинання клієнтів (збільшення кількості споживачів); задоволеність клієнтів; прибутковість клієнтів; 3. Показники внутрішніх господарських процесів. Виділяють громад складові діяльності підприємства: розробка продуктів; виробництво; послепродажное обслуговування.. Розробка продуктів: час від початку розробки до виходу на ринок; кількість доробок (після першої промислової партії). Показники виробничого циклу: показники якості (відсоток браку, відповідність стандартам і т.д.); кількість одиниць продукції, що пройшла весь цикл без доробки; показники гнучкості (можливість постачання і використання різних матеріалів, адаптація до різних матеріалів); показники часу (час виробничого циклу, пошуку сировини). Показники послепродажного обслуговування: обсяг і вартість обслуговування; тривалість обслуговування. 4. Показники персоналу: оцінка здібностей персоналу; оцінка незадоволеності роботою; продуктивність праці; підвищення кваліфікації; иннициативность і мотивація Побудова ССП Набір показників по відповідним складовим (фінанси, процеси, клієнти, інновації, розвиток і навчання кадрів) повинні трансформуватися в систему. Для цього інноваційна стратегія підприємства узгоджується з цільовими значеннями показників на болем низьких рівнях керування. За основу беруться такі упусти керування: виробництво бізнес-одиниця відділ, підрозділ процес стільник рудник Робота здійснюється поетапно: 1 етап — стратегічний: визначаються місія, стратегічні цілі по кожнім пріоритетному напрямку, ключові показники (індикатори) для кожної стратегічної мети, сила впливу показника для досягнення мети (вагарні коефіцієнт); призначається відповідальний за виконання кожної стратегічної мети; формується дерево цілей; сроится стратегическоая карта підприємства, що: містить мети по пріоритетних напрямках визначає причинно-наслідкові залежності між ними визначає сили взаємодії між ними складаються графики Гантта, на яких по осі часу відкладаються стратегічні цілі і час их досягнення. 2 етап — тактичний — аналогічний першому, але здійснюється на рівні цеху, підрозділу: визначаються тактичні цілі, яких повинно досягти підрозділ для для реалізації стратегічних цілей; розробляються ключові показники; визначається з вага; менеджерів підрозділу; будується стратегічна карта і карта Гантта. 3 етап — процессный: визначаються мети для кожного процесу; визначаються ключові індикатори, їхня вага; призначаються відповідальні обличчя; будується карта Гантта. 4 етап — індивідуальний — здійснюється на рівні стільник рудника: На даному рівні беруть участь співробітники кадрової служби, менеджер підрозділу, стільник рудники підрозділу. Під час інтервью зі співробітником з'ясовується його кваліфікація, его думка про процес се працю, пропозиції по його удосконаленню. На цій основі визначаються мети стільник рудника, що ведуть до досягнення цілей процесу, визначають індивідуальні показники процесу, по яких можна оцінювати працю стільник рудника. 5 етап — побудова загального дерева цілей: виявляються всі неточності і помилки, допущенне на попередніх етапах; здійснюється їхня ліквідація; складаються нові посадові інструкції, карта Гантта по підвищенню кваліфікації; в електронному виді складається карта Гантта всієї організації, у якій ображаються усі видозміни і тсратегичекисе індикатори. Дерево целей Головна ціль Стратегічна Стратегічна Стратегічна Стратегічна ціль 1 ціль 2 ціль 3 ціль 4 Тактическая Тактическая Тактическая Тактическая цель 1.1 цель 1.2 цель 1.3 цель 1.4 Операційна Операційна Операційна Операційна ціль1.1.1 ціль1.1.2 ціль1.1.3 ціль1.1.4 Індивідуальна Індивідуальна Індивідуальна Індивідуальна ціль1.1.1.1 ціль1.1.1.2 ціль1.1.1.3 ціль1.1.1.4 Дерево індикаторів Головна ціль Стратегічна Директор ціль1 Тактична - Головний технолог Показники ціль1.1 Операційна ціль1.1.1 - Начальник цеху Показники Індивідуальна ціль1.1.1.1 - Спеціаліст Показники Дерево індикаторів визначається, враховуючи значення вагових коефіцієнтів відповідальних осіб. Стратегічна ціль Клієнти Позитивні результати, які пов’язані з клієнтами та покращують загальні показники діяльності підприємства Стратегічна ціль1 Операційна ціль1.1.1 Індивідуальна ціль1.1.1.1 Індивідуальна ціль 1.1.1.2 Індивідуальна ціль 1.1.1.3 Інновації, навчання та розвиток персоналу Результати інновацій, навчання, які впливають на виробничі досягнення – внутрішні бізнес-процеси Рис.2. Процес формування промислової стратегіі інноваційного розвитку Підприємства можуть бути класифіковані і по глибині нововведень, що створюються – це підприємства, що ініціірують інноваціі по регінеріруванню первісних властивостей продуктів та процесів; що створюють інноваціі по збільшенню продуктивністі та кількісній інтенсивністі діючих процесів; що створюють новини, які пов’язані з перегрупіровкою окремих елементів діючоі виробничої системи; що створюють адаптивні інноваціі; інноваціі, які спрямовані на часткове поліпшення елементів виробничоі системи без суттєвих змін функціональноі системи взагалі; що розроблюють нові покоління технологій та продукціі без змін їх базових принципових конструкцій і структур; ініцііруючі нові види виробничих систем (продуктів та технологій), що мають якісні зміни первісних концепцій, але зберігають функціональний принцип; що створюють нові покоління техніки та технології. Використання цієї системи класифікаціі є важливою складовою частиною формування стратегіі інноваційного розвитку суб’єктом промислового господарювання. Запропонована система показників дає змогу отримати достатньо повну картину інноваційного рівня розвитку суб'єктів промислового господарювання. Однак, система звітності, що існує не дозволяє визначити усю сукупність пропонуємих показників. В роботі розроблено основні форми звітності щодо формування інформаційноі бази в промисловій сфері. Необхідна інформація може накопичиватися на машинних носіях і формувати банки даних, що, таким чином, не призведе до ускладнень в обсязі роботи. Розроблено рекомендаціі для формування стратегій інноваційного розвитку. Залежно від рівня інноваційного розвитку підприємства має бути розроблена відповідна стратегія: традиційна – реалізація інновацій по підвищенню якості промислових товарів, що існують. Тут мають переважати роботи, що орієнтовані на удосконалення виробництва в діючому періоді, частка головного продукту має бути не меньш 70%, частка продукціі на ринку – достатньо висока; оппортуністична – відновлення асортименту за рахунок випуску продукціі, що не потребує значних витрат на НДР з одноособовою присутністю. Може бути реалізована за рахунок відновлення асортименту через випуск достатньо простих нових виробів, модіфікаціі існуючих виробів, узагальнення виробництва за рахунок відновлення обладнання, використання нових матеріалів, модернізаціі технологічних процесів; залишкова – прагнення залишитися на ринку зі старим продуктом. У цьому випадку, продукція реалізується на стабільному ринку, підприємство має значну частку ринку та знаходиться попереду основного конкурента і на стадіі зрілості; імітаційна – придбання новоі технологіі у інших фірм. Характерна для підприємств, що ще не мають достатню базу та потенціал для проведення власних НДДКР; оборонна – має мету придбання нових промислових технологій у інших фірм. Необхідність цієї стратегіі пояснюється низькою часткою фундаментальних робіт, однак є достатня чисельність дослідників, конструкторів, технологів та інших, що зайняті НДДКР; залежна – підприємство орієнтується на розробки і технологіі крупних фірм, що мають зв’язок з діяльністю цього підприємства. Передбачається наявність потужньоі конструкторсько-технологичноі служби та служби підготовки виробництва, практично не проводять фундаментальні дослідження, висока частка поточних НДДКР, висока залежність від основного конкурента; - проміжна – пошук незайнятоі ніши, уникнення прямоі конкуренціі. Необхідність використання такоі стратегіі пояснюється зайнятістю традиційних ринків, що викликає потребу пошуку незайнятоі ніши; стратегія створення нового ринку – вихід на ринок з продуктами, що ніхто ще не виробляє. Тут необхідна достатньо сильна служба НДДКР, відсутність конкурентів; гостро-наступова – прагнення бути першим при впровадженні промислових нововведень на ринок. Реалізується в умовах жорсткоі конкуренціі; помірно-наступова – спрямована на створення другого місця в групі лідерів. Зменьшується ризик, тому що товар вже пройшов опробування на ринку. Розроблено комплекс заходів по проведенню маркетингу НТПр. В ході проведення маркетингових досліджень формується маркетингова сфера науково-технічноі організаціі, що характеризується станом мікро- та макросередовища; проводяться заходи по чіткому позіціонуванню на відповідних сегментах ринку. Здійснення усього комплексу маркетингу НТПр є забов’язанням маркетингових служб усіх суб’єктів господарювання. Серед основних завдань цих служб можно виділити: збір та аналіз інформаціі про стан мікро- та макросфери; організація та координація проведення прогнозних досліджень тенденцій науки та техніки; розробка планів, політики цін, проведення реклами, комерційна реалізація виконаних НДДКР; патентно-ліцензійна діяльність. Відділ маркетингу може бути самостійним підрозділом, або групою у складі планового або планово-виробничого відділу. В розділі визначено, що для активізації інноваційного фактору в промисловості можуть бути застосовані нові організаційні форми керування циклом “наука-техніка-виробництво” до яких відносять технопарки і технополіси. Ці прогресивні форми пропонуються автором для практичного використання. Запропоновано формулу для розрахунку інтегральноі оцінки економічного ефекту від прискорення розвитку промисловості за рахунок інноваційних процесів в (Еij): n m Еij = ( ( ( Dij Ii Tij , i=1 j=1 де (Dij – приріст прибутку за рахунок впровадження j-го науково-технічного заходу в i-му році; Ii - індекс інфляціі в i-му році; Тij - зміни темпів освоєння j-го науково-технічного заходу; n - кількість років; m - кількість науково-технічних заходів, що освоюються в i-му році. Висновки Проведенне в межах дисертаційноі роботи дослідження проблем розвитку промислового виробництва на підставі активізаціі інноваційноі діяльності дозволяє зробити наступні висновки: Стабілізація функціонування промисловості та її поступовий зріст можливі лише при урахуванні тенденцій розвитку інноваційної сфери. У вітчизняній літературі питанням дослідження інноваційної складової в промисловості, формування ринку промислових нововведень не додано належної чинності. Як свідчить досвід передових країн світу, промислові інноваціі є одним з основних джерел економічного розвитку та росту. Складовою частиною державноі промисловоі політики має бути підтримка та збільшення інтелектуального та виробничого потенціалу України. Методологічною підставою для формування стратегіі інноваційного розвитку промисловості раціонально використати теорію ціклічності М.Д.Кондрат’єва та Й.Шумпетера. Аналіз тенденцій розвитку промислової інноваційноі сфери та її взаємозв’язок з макроекономічними показниками по Україні, взагалі, і по Одеському регіону показав, що для забезпечення незалежністі України необхідно задовольнити потреби в продукції машинобудування за рахунок власного виробництва ні менш ніж на 70%. Це можливо лише при повному використанні накопиченого виробничого, наукового та кадрового потенціалу, впровадженням промислових нововведень. Сьогодні, систематично знижуються розміри ресурсів, що призначені для мобілізації інноваційного фактору промислового виробництва. Падає ефективність пропонуємих нововведень, що впроваджують. Ці процеси є наслідком відсутністі чітко розробленоі та жорстко проводимоі промислової науково-технічноі політики. Як слідство – усе більш зростаюче технічне та технологічне відставання від індустріально розвинутих країн. Визначено поняття “інноваційний рівень розвитку промисловості”-здібність господарської одиниці розвиватися на власній основі у майбутньому, з урахуванням усього обсягу накопиченого промислового, науково-технічного та інтелектуального потенціалу. Це поняття містить елемент динамізму і відповідно до цього різняться показники, що визначають інноваційний, науково-технічний та технологічний розвиток. З урахуванням міжнародного досвіду та практики роботи вітчизняних підприємств, автором розроблено рекомендації щодо формування стратегій інноваційного типу в промисловості: додатково до традиційної, запропоновано класифікацію підприємств відносно їх стратегії в плані науково-технічного розвитку; розроблено систему показників і методику оцінки інноваційного рівня розвитку промислових суб’єктів господарювання; відповідно встановленого рівня розвитку промисловості визначається стратегія інноваційного типу. Безперечно, Україні, як незалежній державі, необхідно формувати свою економічну політику, яка буде спрямована на комплексний розвиток промисловості. Стабілізація економіки та вихід з кризи невід’ємно пов’язані з пожвавленням інноваційноі діяльності в промисловості. Розвиток промислового виробництва залежить від правильного вибору стратегії інноваційноі типу промисловими підприємствами. висновки В першій частині роботи наведено нове вирішення наукової проблеми, що диктується необхідностю подолання негативних тенденцій інноваційного розвитку через активізацію інноваційного пізнання, системного дослідження сутності інноваційних процесів, реформування існуючої інноваційної системи вітчизняних підприємств, розвитку інноваційного потенціалу з позицій самостійного управління його відтворювальними процесами, розробку стратегії інноваційного розвитку. Наукове осмислення явищ у сфері інноваційної діяльності, розуміння їх змісту, природи і сутності дозволило розробити ефективні схеми, рекомендації і концептуальні моделі інноваційного процесу, підвищуючих інноваційну сприйнятливість виробництва, на підставі формування стратегії інноваційного розвитку. 1. Узагальнення теоретичних досліджень в сфері інноваційного розвитку підприємств, їх еволюції у розвинутих країнах дозволило глибоко дослідити передумови ефективної інноваційної діяльності, обгрунтувати необхідність систематизованого та цілеспрямованого здійснення нововведень. Відтворення сталого режиму функціонування вітчизняних підприємств у період переходу до ринкової економіки можливо за рахунок розвитку інноваційного потенціалу підприємства, його спроможності до оновлення, який представляється у вигляді наступної послідовності: розвиток інноваційного підприємництва, зміна управлінської парадигми, перетворення вітчизняних підприємств у стратегічно орієнтовані, що викликає необхідність суттєвої зміни системи менеджменту підприємства, її функціональної підсистеми, освоєння інноваційної поведінки у сфері управління відтворювальними процесами та оволодіння ситуаційним стилем. 2. Забезпечення конкурентоспроможності підприємства слід розглядати як невід’ємну частину стратегії його інноваційного розвитку та нагальну для вітчизняного підприємства задачу управління. Для забезпечення фази відродження конкурентних переваг машинобудівного підприємства, зважаючи на катастрофічно низький рівень їх конкурентоспроможності, обгрунтовано необхідність постійного моніторингу інноваційного потенціалу підприємства як ядра інноваційного розвитку підприємства. 3 Дослідження соціально-психологічних аспектів формування інноваційної стратегії дозволило визначити причини феномену опору інноваційним процесам на вітчизняному машинобудівному підприємстві, зокрема: висока конфліктогенність, недостатньо ефективна взаємодія між окремими підрозділами, низький рівень участі в прийнятті інноваційних рішень тощо, та розробити заходи щодо їх пом’якшення з метою досягнення інгерентності системи, забезпечення організаційної та професійної когерентності потенціалу у відповідності до прийнятої стратегії інноваційного розвитку. Визначено суть інноваційної культури, що корелює результати економічної діяльності підприємства в напрямку досягнення інноваційного лідерства. 4. Запропоновано нову форму охоронного документу інтелектуальної власності – інноваційний патент, сприяючий покращенню умов для інноваційного розвитку. Обґрунтовано доцільність автоматизації інноваційного патенту , що представляє собою нелінійний механізм „петля взаємного посилення”. Розділ 3. Основні напрямки підвищення ефективністі промислового виробництва на базі інноваційноі діяльності. Розроблено порядок формування стратегіі інноваційного типу промисловими суб’єктами господарювання (мал.2). Додатково до традиційноі класифікаціі промислових підприємств, що здійснюють інноваційну діяльність розроблено систему класифікаціі підприємств відносно їх стратегії в плані науково-технічного розвитку за типом створенних нововведень. У залежності від переважаючего типу промислових інновацій підприємства мають бути розподілені на: інноватори-лідери та інноватори-післідовники; підприємства, що створюють базові інноваціі та інноваціі–відозміни; що створюють замініючи інноваціі; що створюють інноваціі для однієі галузі та для усього народного господарства; що розроблюють основні та додаткові інноваціі; що створюють інноваціі-продукти та інноваціі–процеси; що розроблюють інноваціі для нових ринків та ті, що створюють нові сфери застосування на старих ринках. Рис.2. Процес формування промислової стратегіі інноваційного розвитку Підприємства можуть бути класифіковані і по глибині нововведень, що створюються – це підприємства, що ініціірують інноваціі по регінеріруванню первісних властивостей продуктів та процесів; що створюють інноваціі по збільшенню продуктивністі та кількісній інтенсивністі діючих процесів; що створюють новини, які пов’язані з перегрупіровкою окремих елементів діючоі виробничої системи; що створюють адаптивні інноваціі; інноваціі, які спрямовані на часткове поліпшення елементів виробничоі системи без суттєвих змін функціональноі системи взагалі; що розроблюють нові покоління технологій та продукціі без змін їх базових принципових конструкцій і структур; ініцііруючі нові види виробничих систем (продуктів та технологій), що мають якісні зміни первісних концепцій, але зберігають функціональний принцип; що створюють нові покоління техніки та технології. Використання цієї системи класифікаціі є важливою складовою частиною формування стратегіі інноваційного розвитку суб’єктом промислового господарювання. Розроблено рекомендаціі для формування стратегій інноваційного розвитку. Залежно від рівня інноваційного розвитку підприємства має бути розроблена відповідна стратегія: традиційна – реалізація інновацій по підвищенню якісті промислових товарів, що існують. Тут мають переважати роботи, що орієнтовані на удосконалення виробництва в діючому періоді, частка головного продукту має бути ні меньш 70%, частка продукціі на ринку – достатньо висока; оппортуністична – відновлення асортименту за рахунок випуску продукціі, що не потребує значних витрат на НДР з послідуючою одноособовою присутністю. Може бути реалізована за рахунок відновлення асортименту через випуск достатньо простих нових виробів, модіфікаціі існуючих виробів, узагальнення виробництва за рахунок відновлення обладнання, використання нових матеріалів, модернізаціі технологічних процесів; залишкова – прагнення залишитися на ринку зі старим продуктом. У цьому випадку, продукція реалізується на стабільному ринку, підприємство має значну частку ринку та знаходиться попереду основного конкурента і на стадіі зрілості; імітаційна – придбання новоі технологіі у інших фірм. Характерна для підприємств, що ще не мають достатню базу та потенціал для проведення власних НДДКР; оборонна – має мету придбання нових промислових технологій у інших фірм. Необхідність цієї стратегіі пояснюється низькою часткою фундаментальних робіт, однак є достатня чисельність дослідників, конструкторів, технологів та інших, що зайняті НДДКР; залежна – підприємство орієнтується на розробки і технологіі крупних фірм, що мають зв’язок з діяльністю цього підприємства. Передбачається наявність потужньоі конструкторсько-технологичноі служби та служби підготовки виробництва, практично не проводять фундаментальні дослідження, висока частка поточних НДДКР, висока залежність від основного конкурента; - проміжна – пошук незайнятоі ніши, уникнення прямоі конкуренціі. Необхідність використання такоі стратегіі пояснюється зайнятістю традиційних ринків, що викликає потребу пошуку незайнятоі ніши; стратегія створення нового ринку – вихід на ринок з продуктами, що ніхто ще не виробляє. Тут необхідна достатньо сильна служба НДДКР, відсутність конкурентів; гостро-наступова – прагнення бути першим при впровадженні промислових нововведень на ринок. Реалізується в умовах жорсткоі конкуренціі; помірно-наступова – спрямована на створення другого місця в групі лідерів. Зменьшується ризик, тому що товар вже пройшов опробування на ринку. В роботі запропоновано методичний підхід до визначення додаткового прибутку, що отримається від входження у нішу; додаткового сукупного обсягу продукціі; прибутку, що отримається за рахунок підвищення конкурентноспроможності продукціі. Розроблено комплекс заходів по проведенню маркетингу НТПр. Класична схема проведення маркетингу, що запропонована Ф.Котлером доповнена та скоректована автором з урахуванням особливостей інноваційного процесу. В ході проведення маркетингових досліджень формується маркетингова сфера науково-технічноі організаціі, що характеризується станом мікро- та макросередовища; проводяться заходи по чіткому позіціонуванню на відповідних сегментах ринку. Здійснення усього комплексу маркетингу НТПр є забов’язанням маркетингових служб усіх суб’єктів господарювання. Серед основних завдань цих служб можно виділити: збір та аналіз інформаціі про стан мікро- та макросфери; організація та координація проведення прогнозних досліджень тенденцій науки та техніки; розробка планів, політики цін, проведення реклами, комерційна реалізація виконаних НДДКР; патентно-ліцензійна діяльність. Відділ маркетингу може бути самостійним підрозділом, або групою у складі планового або планово-виробничого відділу. В розділі визначено, що для активізації інноваційного фактору в промисловості можуть бути застосовані нові організаційні форми керування циклом “наука-техніка-виробництво” до яких відносять технопарки і технополіси. Ці прогресивні форми пропонуються автором для практичного використання. Заропоновано формулу для розрахунку інтегральноі оцінки економічного ефекту від прискорення розвитку промисловості за рахунок інноваційних процесів в (Еij): n m Еij = ( ( ( Dij Ii Tij , i=1 j=1 де (Dij – приріст прибутку за рахунок впровадження j-го науково-технічного заходу в i-му році; Ii - індекс інфляціі в i-му році; Тij - зміни темпів освоєння j-го науково-технічного заходу; n - кількість років; m - кількість науково-технічних заходів, що освоюються в i-му році. література Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: учеб. пособие / под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, А. Э. Миндели — М.: ОАО «НПО «Издательство «Экономика», 2000. – 475 с. Гринев В. Ф. «Инновационный менеджмент»: учеб. пособие. — К.: МАУП, 2000. – 148 с. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, – М.: Юнити, 1997. – 306 с. В. Н. Гунин, В. П. Баранчеев, В. А. Устинов. Управление инновациями: Модульная программа для менеджеров, 2000. Конспект лекцій з дисципліни “Інноваційний менеджмент”, викладач Смоляр Л. Г., зимовий семестр, 2003. Попов Е., Ханжина В. Структура рыночного потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2001. - № 6. Мерзликина Г.С., Шаховская Л.С. Оценка экономической состоятельности предприятия: Монография / ВолгГТУ, Волгоград, 1998. – С.63. Морозов Ю.П. Методологические основы организации управления технологическими инновациями в условиях рыночных отношений/Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук. — Н. Новгород, 1997. В.М. Гунин, В.П. Баранский, В.А. Устинов. Модульная программа для менеджеров. Модуль №7. Управление инновациями. М., 2000. Управление организацией. Учебник. Под ред. А.Г. Корсинева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломахина, М., 1998. Инновационный менеджмент. Справочное пособие. Под ред. А.К. Казанцева. С-Пб., 1997. Конспект лекцій з інноваційного менеджменту. Л.Г. Смоляр. К., 2003. Андрійчиков А.В. Комп’ютерна підтримка винахідництва. М.: Машинобудування, 1998. Джермакян В.Ю. Австралійські інноваційні патенти. Патенти та ліцензії, №6, 2002. Патентна інформація на сучасному етапі. Матеріали ювілейної науково-практичної конференції. М.: ВПТБ, 1996. Трошін Є.В. Патентна експертиза винаходів як об’єкт моделювання та автоматизації // НТІ, 2000.Сер.1. №10 Шемакін Ю.І., Романов А.А.. Комп’ютерна семантика. М.: НОЦ “Школа Китайгородської”, 1995. Табл. 4.1 Збалансована система показників для АНТК ім. О.К. Антонова СПОЖИВАЧІ Цілі Показники Завдання Заходи Підвищення конкуренто-спроможності продукції на світовому ринку Доля ринку підприємства; прихильність клієнтів; рівень задоволення клієнтів Забезпечити поступове зростання показників конкурентоспромож-ності на 5-10% щорічно Розширення збутової мережі; підвищення рівня сервісу клієнтів; післяпродажне обслуговування; поточний аналіз рівня прихильності клієнтів Розширення ринків збуту продукції Кількість постійніх клі-єнтів, з якими співпрацює підприємство Зростання кількості клієнтів; налагодження нових зв’язків Проведення заходів формування та стимулювання попиту клієнтів; складання списку потенційних клієнтів Загальний обсяг вироб-ництва та збуту продукції Щорічне зростання на 3-5% Збільшення виробничих потужностей Покращення рівня якості продукцїї Інтегральний показник якості продукції Постійний контроль за якістю на всіх етапах виробничого циклу Вдосконалення систем контролю якості продукціїї; підвищення рівня автоматизації цих процесів Технічні характеристики продукції Постійне вдосконалення Реалізація продуктових та технологічних інновацій Оптимізація цінової політики Рівень цін на продукцію Встановлення оптимального рівня цін Гнучка цінова політика, індивідуальний підхід до клієнтів; можливість оплати в кредит; практика цінових знижок Розширення асортименту продукції Кількість найменувань у асортименті продукції; коефіцієнт оновлення Шорічне зростання асортименту на 2-3% Випуск нових моделей вже існучої про-дукції; реалізація інноваційних проектів Покращення обслуговування клієнтів Ступінь задоволення клієнтів Відслідковувати потреби клієнтів Надання гарантій на весь перелік продукції; післяпродажне обслугову-вання; надання ремонтних послуг; надання можливості доставки. Рівень лояльності клієнтів Постійне зростання ГОСПОДАРСЬКІ ПРОЦЕСИ Цілі Показники Завдання Заходи Оптимізувати витрати на всіх стадіях життєвого жиклу продукції Витрати на НДДКР Прагнути до зменшення собівартості всіх видів продукції; Повна комп’ютеризація та автоматизація всіх процесів; залучення найкращих фахівців; пошук раціоналізаторських рішень; оптимізація технологічних процесів; Виробничі витрати Витрати на обслуговування Забезпечити ефективне використання ресурсів Фондовіддача, фондоміст-кість, рентабельність осно-вних та обігових коштів Оптимізувати використання ресурсів у всіх підрозділах підприємства Аналіз та прогнозування показників ефективності використання всіх ресурсів підприємства; забезпечити оптимальне співвідношення власних та залучених коштів Забезпечити швидку адаптацію виробниц-тва до змін зовнішньо-го середовища Гнучкість виробництва Забезпечити ефективну роботу підприємства в умовах ринкових відносин Використання сучасного обладнання, що дає можливість переналадки під час виконання різних технологічних процесів; завжди мати повну інформацію про стан у галузі. Оптимізувати роботу з постачальниками Кількість постійних постачальників Забезпечити виробництво необхідними вхідними ресурсами. Налагодити постійні зв’язки з постачальниками; співробітництво на основі підписання договорів на постачання; пошук альтернативних варіантів постачальників Кількість довгострокових контрактів на постачання сировини і матеріалів Забезпечити безперервну роботу підприємства Коефіцієнт завантаження потужностей Забезпечити мінімізацію витрат, пов’язаних з можливим переван-таженням обладнання, дефіци-том сировини або зі зберіганням надлишкових запасів товарно-матеріальних запасів Оптимізувати систему поповнення запасів на підприємстві; забезпечити можливість переналадки обладнання; підвищення якості фахівців відділу логістики Рівень поточних запасів Граничний рівень страхових запасів Оптимізувати тривалість всіх господарських процесів Час від початку розробки до виробництва першої партії продукції Прагнути до зменшення загальної тривалості всіх стадій життєвого циклу продукції Залучення найкращих фахівців, в тому числі залу-чених зовні; автоматизація всіх видів діяльності; практика виконання паралельних робів Тривалість операційного циклу Тривалість обслуговування ФІНАНСИ Цілі Показники Завдання Заходи Забезпечити підприємство обіговими коштами Оборотність поточних активів Оптимізувати структуру капі-талу; збільшити оборотність поточних активів; зменшити період кругообігу обігових коштів Використання резервів тимчасово вивільнених коштів на розвиток виробництва; Частка власних і залучених обігових коштів Період одного кругообігу обігових коштів Зростання прибутку та рівня рентабельності Чистий прибуток, собівартість Забезпечити зростання чистого прибутку на 3-5% щорічно; зростання рентабельності продажів на 5-7% щорічно. Аналіз та оптимізація ланцюга створення вартості для підприємства з метою скорочення витрат у всіх підрозділах; розширення ринків збуту готової продукції. Прибуток на 1 грн товарообігу Рентабельність капіталу Забезпечення ліквідності та платоспроможності підприємства Показник поточної та абсолютної ліквідності Досягти значення показника аб-солютної ліквідності на рівні 0,2-0,5. Збільшити оборотність дебіторської заборгованості Зменшити кредиторську заборгованість шля-хом використання тимчасово вивільнених коштів; налагодити контрактну політику з покупцями з метою вчасної сплати боргів. Дебіторська кредиторська заборгованість Створення сприятливого інвестиційного клімату Прибуток на акцію Створити умови для залучення інвестиційного капіталу. Задо-вольнити потреби акціонерів Збільшити величину чистого прибутку за рахунок зменшення витрат та збільшення обсягів реалізації Дивіденди на акцію ІННОВАЦІЇ ТА НАВЧАННЯ Цілі Показники Завдання Заходи Підвищення кваліфікації уп-равлінського та науково-технічного персоналу Кількість працівників з вищою освітою Забезпечити відповідність рівня знань працівників сучасним технологіям, обладнанню, інформаційному забезпеченню. За результатами атестацій працівників періодично направляти робітників та спеціалістів на курси підвищення кваліфікації; організовувати тренінги, виїзні семінари, стажування для менеджерів; Кількість працівників, що під-вищили свою кваліфікацію у поточному році Вроваджувати сучасні концепції управління Перелік концепцій управлін-ня, що використовуються на підприємстві Забезпечити ефективне управління виробничими процесами Використання сучасних підходів організа-ції виробництва; впровадження нових мето-дів маркетингу; вдосконалення системи збуту; реінженіринг бізнес-процесів. Оптимізація інноваційної політики підприємства Кількість реалізованих інноваційних проектів Кількість нових технологій Забезпечити постійний розви-ток інноваційних процесів на підприємстві Підвищення фінансування НДДКР; кооперація з науковими установами; Система індикаторів ведення бізнесу АНТК ім. О.К. Антонова 1. Стабільне фінансове становище підприємства Рівень рентабельності, ліквідно-сті та платоспроможності під-приємства. Фокус на споживача Фокус на внутрішню організацію бізнесу Фокус на інновації та навчання КФУ Індикатори КФУ Індикатори КФУ Індикатори 1.Якість продукції 2.Ціна на товари 3. Розгалужена мережа ринків збуту 4. Широкий асортимент 5. Рівень обслуговування Функціональність, надійність, сучасні технології Вартість одиниці товару Кількість країн, де реалізується продук-ція підприємства Кількість наймену-вань продукції, що виробляється Гарантійний термін експлуатації; ремонт; постачання запчастин 1. Стійкість до змін 2. Ефективне викори-стання ресурсів 3. Налагоджені зв’язки з постачаль-никами Мобільність технологі-чних процесів; швидка адаптація до змін зов-нішнього середовища Фондовіддача, рента-бельність основних та обігових засобів Кількість постійних постачальників; рівень договірної політики Сучасні концеп-ціїї управління Кваліфікація персоналу Інтенсивні НДДКР Сучасність нових підходів та мето-дів уравління ви-робництвом та збутом Рівень освіти працівників, їх вміння та навички Кількість іннова-ційних проектів на стадії розробки та реалізації. Рис. 4.1 Система індикаторів ведення бізнесу Дерево цілей для АНТК ім. О.К.Антонова Рис. 4.2 Дерево цілей для АНТК ім.О.К.Антонова Продовження рис. 4.2 Дерево цілей АНТК ім. О.К.Антонова Табл. 4.2 Дерево індикаторів для АНТК ім. О.К.Антонова Ми прагнемо стати лідером на авіаційному ринку та представляти Україну на наукоємних ринках високих технологій. У центрі нашої уваги – люди: наші клієнти, акціонери та співробітники. Ми прагнемо досягти фінансових результатів, які б задовольнили наших акціонерів; забезпечити сприятливі умови для високопродуктивної роботи наших співробітників. Виробництво якісних базових моделей літаків для задоволення потреб відчизняних авіаперевізників, а також зарубіжних компаній Цілі Відповідальні особи Показники 1.Підвищення конкурентоспромож-ності продукції на світовому ринку Директор Рівень цін; якість; рівень обслу-говування клієнтів 1.1 Покращення рівня якості продукцїї Головний інженер Інтегральний показник якості Вдосконалити систему контро-лю якості продукції Начальник відділу якості продукції % браку на всіх стадіях вироб-ництва Контроль якості на вході і на виході Головний спеціаліст відділу якості Кількість перевірок продукціїї в процесі виробництва 1.1.2 Підвищити автоматизацію всіх виробничих процесів Начальник відділу АСУ Питома вага автоматизованих робіт 1.1.2.1 Встановити нове програмне забезпечення виробництва Спеціаліст відділу АСУ Показник автоматизації вироб-ничих процесів 1.2 Встановлення оптимальних цін на товари Заступник директора зі збуту Рівень цін на відповідні товари 1.2.1 Зменшити собівартість за рахунок оптимізації витрат, пов’язаних зі збутом Начальник відділу маркетингу та збуту Питома вага витрат на збут у складі собівартості 1.2.1.1 Зменшити транспортні витрати Спеціаліст зі збуту Питома вага транспортних витрат у собівартості 1.2.2 Використання найсучасніших технологій Начальник відділу НДДКР Ступінь новизни технологій, що використовуються 1.2.2.1 Забезпечити повну інформацію про розвиток технологій Провідний науковий співробітник Рівень технологічних інновацій, ноу-хау 1.3 Покращити обслуговування клієнтів Заступник директора зі збуту Ступінь задоволеності клієнтів 1.3.1 Надання можливості оплати в кредит постійним клієнтам Начальник відділу маркетингу та збуту Наявність системи знижок з ціни продукції 1.3.1.1 Внести корективи у договірні відносини з клієнтами Спеціаліст зі збуту Кількість змін та поправок у контрактах 1.3.2 Гарантійне обслуговування протягом 3 років Спеціаліст зі збуту Термін дії гарантії 1.3.2.1 Забезпечити післяпродажний сервіс Спеціаліст зі збуту Якісні показники обслуговування клієнтів 1.3.3 Забезпечення запчастинами, надання послуг по ремонту Спеціаліст відділу обслуговування Перелік ремонтних послуг, що надаються 1.3.3.1 Налагодити постачання запчастин Спеціаліст відділу обслуговування Перелік запчастин, що постачає підприємтсво 1.4 Розширення асортименту Начальник відділу НДДКР Величина асортименту підприєм-ства 1.4.1 Модифікація існуючих та розробка нових моделей машин Співробітники відділу НДДКР Кількість нових позицій у номен-клатурі товарів 1.4.1.1 Підготувати план здійснення інноваційних проектів Проектувальник Кількість наукових розробок майбутніх проектів 2. Забезпечити ефективну роботу підприємства в ринкових умовах Директор Рентабельність, платоспромож-ність, ліквідність, ділова актив-ність 2.1 Оптимізувати витрати на всіх стадіях життєвого жиклу продукції Головний інженер Рівень витрат на НДДКР, вироб-ництво, збут та обслуговування 2.1.1 Провести роботу по оптимізації використання робочого часу Технолог Продуктивність праці, норми часу 2.1.1.1 Переглянути календарні графіки Начальник відділу виробництва Кількість змін та доповнень у робочому графіку робіт 2.1.2 Покращити матеріально-технічне забезпечення всіх підрозділів Головний економіст Система поповнення запасів; період поставок 2.1.2.1 Оптимізувати роботу відділу логістики Начальник відділу логістики Рівень страхових запасів; оптимальні розміри замовлення 2.2 Забезпечення ліквідності та платоспроможності Головний бухгалтер Коефіцієнт абсолютної та поточ-ної ліквідності 2.2.1 Своєчасне погашення кредиторської заборгованості Бухгалтер Показники поточної та довго-строкової заборгованості 2.2.1.1 Проаналізувати фінансову звітність Бухгалтер Питома вага окремих статей звітності 2.2.2 Використання тимчасово вільних коштів на погашення боргів Головний бухгалтер Сума тамчасово вільних коштів на підприємстві 2.2.2.1 Створити резерви тимчасово вільних коштів Бухгалтер Величина поточного резерву вільних коштів 2.3 Забезпечення безперервної роботи підприємства Головний економіст Оборотність обігових засобів; % простоїв виробництва 2.3.1 Забезпечити підприємство обіговими засобами Економіст Необхідна величина обігових засобів 2.3.1.1 Підвищити оборотність обігових засобів Економіст Коефіцієнт оборотності обігових засобів 2.3.2 Вибір оптимальної системи поповнення запасів Начальник відділу логістики Терміни поставок, оптимальний розмір партій 2.3.2.1 Проаналізувати поповнення запасів за останній рік Спеціаліст відділу логістики Дати замовлень; рівень страхо-вих та резервних запасів 2.4 Забезпечення мобільності роботи підприємства Заступник директора з маркетингу Рівень пристосованості підпри-ємства до зовнішніх змін 2.4.1 Аналіз ринкового середовища з виявленням можливостей та загроз Начальник відділу маркетингу Кількість наявних можливостей та загроз зовнішнього середовища 2.4.1.1 Зібрати вторинну інформацію про стан ринку Маркетолог Показники СТЕП-аналізу 3. Впроваджувати політику інтен-сивних НДДКР Директор Кількість інноваційних проектів, що реалізуються 3.1 Збільшити обсяг фінансування НДДКР Головний економіст % витрат на НДДКР до валових обсягів реалізації 3.1.1 Використовувати можливості фінансування в умовах технопарку Головний економіст Кількість додаткових пільг для реалізації інноваційних проектів 3.1.1.1 Розробити методику фінансування по кожному проекту Економіст Статті витрат по кожному проекту 3.1.2 Пошук альтернативних джерел залучення коштів Головний економіст Кількість потенційних інвесторів 3.1.2.1 Скласти перелік потенційних інвесторів Економіст Кількість потенційних інвесторів 3.2 Підвищення кваліфікації науково-технічного персоналу Заступник директора з персоналу Рівень професійних знань та навичок персоналу 3.2.1 Організація тренінгів, семінарів, для менеджерів, в тому числі із залученням консультантів зі сторони Начальник відділу управління персоналом Кількість проведених та заплано-ваних тренінгів та семінарів для менеджерів 3.2.1.1 Запросити консультантів для проведення семінару з розподільчої логістики Менеджер з персоналу Дата, місце, час проведення семінару 3.2.2 Стажування провідних робітників у іноземних компаніях Начальник відділу управління персоналом Кількість робітників, що прохо-дять стажування 3.2.2.1 Провести атестацію робітників та скласти список претендентів Менеджер з персоналу Результати атестаційних листів 3.3 Матеріально-технічне та інфор-маційне забезпечення НДДКР Начальник відділу НДДКР Кількість наукового та експере-ментального обладнання 3.3.1 Заміна застарілого парку обладнання та інструментів Начальник відділу постачання Коефіцієнт оновлення, коефіцієнт зносу 3.3.1.1 Виявити кількість застарілого обладнання Спеціаліст відділу НДДКР Кількість одиниць застарілого обладнання 3.3.2 Впровадження сучасних інформа-ційних систем; повна комп’ютеризація підприємства Начальник відділу НДДКР Коефіцієнт відповідності інфор-маційних систем сучасним роз-робкам в цій галузі 3.3.2.1 Закупити 10 комп’ютерів для відділу постачання Менеджер з постачання Кількість закуплених одиниць комп’ютерів 4. Розширення ринків збуту про-дукції підприємства Директор Кількість країн-експортерів підприємства 4.1 Збільшення виробничих потуж-ностей Головний інженер Кількість наявного обладнання, устаткування, виробничих площ 4.1.1 Закупівля додаткового обладнання Начальник відділу матеріально-технічного забезпечення Кількість необхідного додатко-вого обладнання 4.1.1.1 Налагодити зв’язок з постачальниками обладнання Менеджер по закупкам Кількість договорів на поставку нового обладнання 4.1.2 Розширення виробничих площ та складських приміщень Головний інженер Коефіцієнт навантаження вироб-ничих площ 4.1.2.1 Побудувати приміщення для нового складу готової продукціїї Начальник відділу капітального будівництва Параметри нового складу; місцерозташування. 4.2 Аналіз потенційних ринків збуту Заступник директора з питань маркетингу Загрози та можливості виходу підприємства на нові ринки 4.2.1 Проведення маркетингових до-сліджень для виявлення потреб потенційних споживачів Начальник відділу маркетингу Ступінь задоволення потреб спо-живачів на потенційних ринках 4.2.1.1 Зібрати вторинну інформацію про стан зовнішніх ринків Маркетолог Кількість наявних конкурентів, їх конкурентні переваги та недо-ліки 4.2.2 Вивчення конкурентного середовища в галузі Начальник відділу маркетингу Кількість існуючих конкурентів в галузі 4.2.2.1 Зібрати вторинну інформацію про політику конкурентів Маркетолог Прогнозні дані майбутніх дій конкурентів 4.3 Налагодження зв’язків з іншими країнами Заступник директора із зовнішньо-економічних відносин Кількість потенційних країн-партнерів підприємства 4.3.1 Участь підприємства у міжнаро-дних спеціалізованих виставках; від-криття представництв у інших країнах Начальник відділу зовнішніх зв’язків Кількість зарубіжних представ-ництв; кількість найближчих ви-ставок з даної тематики 4.3.1.1 Планова робота відділу маркетингу по підготовці до виставок Спеціаліст відділу зовнішніх зв’язків та відділу маркетингу Умови участі у виставці; місце та час проведення виставки; експо-зиційна продукція Підсумовуючи діні, надані у попередніх таблицях, побудуємо стратегічну карту, що відображує взаємозв’язок системи збалансованих показників та її складових з деревом цілей підприємства. Табл. 4.3 Стратегічна карта АНТК ім. О.К.Антонова. ФІНАНСИ Забезпечити ефективну діяльність підприємства в майбутньому планується за рахунок зниження витрат у всіх підрозділах шляхом оптимізації всіх виробничих процесів та використання найсучасніших технології та обладнання. Стабільний фінансовий стан підприємства у перспективі зробить можливим здійснити основний курс, який обрав АНТК ім.. для свого розвитку – впровадження інтенсивних НДДКР. Реалізації цієї стратегічної цілі сприяє зокрема є те, що підприємство працює в умовах технопарку і має можливість здійснювати інноваційні проекти з додатковими пільгами у фінансуванні. 2. Забезпечити ефективну роботу підприємства в ринкових умовах 2.1 Зменшити витрати на всіх стадіях життєвого жиклу продукції 2.1.1 Провести роботу по оптимізації використання робочого часу 2.2 Забезпечення ліквідності та платоспромож-ності 2.2.1 Своєчасне погашення кредиторської за-боргованості 2.2.1.1 Проаналізувати фінансову звітність 2.2.2 Використання тимчасово вільних коштів на погашення боргів 2.2.2.1 Створити резерви тимчасово вільних коштів 3.1 Оптимізувати обсяг фінансування НДДКР 3.1.1 Використовувати можливості фінан-сування в умовах технопарку КЛІЄНТИ Найкраще задоволення потреб клієнтів – одне з найважливіших завдань підприємства, адже реалізація даної цілі забезпечить процвітання та успіх підприємству, підвищення конкуренто-спроможності на внутрішньому та на зовнішніх ринках на сьогодні, а також в перспективі, адже задоволені клієнти – постійні клієнти. Досягти поставленої цілі планується за рахунок підвищення рівня якості продукціїї; впровадження стратегії оптимальних витрат, що дозволить забезпечувати клієнтів високоякісними товарами за ціною нижчою, ніж у конкурентів; розширення асортименту товарів, а також підвищення якості обслуговування та післяпродажного сервісу. Підприємство реалізує політику індивідуального підходу до кожного клієнта, що за безпечує постійне зростання ступеня прихильності клієнтів до продукції підприємства. 1.Підвищення конкурентоспроможності продукції на світовому ринку 1.1 Покращення рівня якості продукцїї Вдосконалити систему контролю якості продукції Контроль якості на вході і на виході 1.2 Встановлення оптимальних цін на товари 1.2.1 Зменшити собівартість за рахунок оптимізації витрат, пов’язаних зі збутом 1.2.1.1 Зменшити транспортні витрати 1.3 Покращити обслуговування клієнтів 1.3.1 Надання можливості оплати в кредит постійним клієнтам 1.3.1.1 Внести корективи у договірні відносини з клієнтами 1.3.2 Гарантійне обслуговування протягом 3 років 1.3.2.1 Забезпечити післяпродажний сервіс 1.3.3 Забезпечення запчастинами, надання послуг по ремонту 1.3.3.1 Налагодити постачання запчастин 1.4 Розширення асортименту 1.4.1 Модифікація існуючих та розробка нових моделей машин ПРОЦЕСИ Підприємство на перше місце ставить питання якості продукціїї. Покращити цей показник планується за рахунок оптимізації системи контролю якості на підприємстві, повної автоматизації всіх виробничих процесів, заміни всіх застарілих одиниць обладнання; підвищення інформаційного та матеріально-технічного забезпечення виробництва. Покращення якості продукції підвищить конкуренто-спроможність підприємства на світовому ринку рейкозварювального обладнання, забезпечить лідерство на ринку за рахунок реалізації стратегії оптимальних витрат, що дає можливість забезпечувати клієнтів високоякісними товарами за порівняно низькою ціною. 1.1 Покращення рівня якості продукцїї Вдосконалити систему контролю якості продукції Контроль якості на вході і на виході 1.1.2 Підвищити автоматизацію всіх виробничих процесів 1.1.2.1 Встановити нове програмне забезпечення виробництва 2.1.2 Покращити матеріально-технічне забезпе-чення всіх підрозділів 2.1.2.1 Оптимізувати роботу відділу логістики 2.3.2 Вибір оптимальної системи поповнення запасів 2.3.2.1 Проаналізувати поповнення запасів за останній рік 3.3 Матеріально-технічне та інформаційне забезпечення НДДКР Заміна застарілого парку обладнання та інструментів 3.3.1.1 Виявити кількість застарілого обладнання 3.3.2 Впровадження сучасних інформаційних систем; повна комп’ютеризація підприємства ІННОВАЦІЇ, НАВЧАННЯ ТА РОЗ-ВИТОК ПЕРСОНАЛУ Інтенсивні НДДКР – один з основних стратегічних напрямків розвитку ВАТ “КЗЕЗУ”. Тільки впроваджуючи нові технології та моделі рейкозва-рювального обладанання, підприємство зможе реалізувати свою оборонну стратегію інноваційного розвитку, захищаючи свої лідерські позиції на ринку. Необхідною запорукою успіху обраного шляху є підвищена увага до кваліфікації персоналу підприємства взагалі та науково-технічного персо-налу особливо. Відповідності знань та навичок персоналу розвитку сучасної техніки і технології є пріоритетним питанням заводу. Тільки високий професіоналізм співробітників забезпе-чить довгостроковий успіх підпри-ємству. 1.4 Розширення асортименту 1.4.1 Модифікація існуючих та розробка нових моделей машин 1.4.1.1 Підготувати план здійснення інноваційних проектів 3.1 Збільшити обсяг фінансування НДДКР 3.2 Підвищення кваліфікації науково-технічного персоналу 3.2.1 Організація тренінгів, семінарів, для менеджерів, в тому числі із залученням консультантів зі сторони 3.2.1.1 Запросити консультантів для проведення семінару з розподільчої логістики 3.2.2 Стажування провідних робітників у іноземних компаніях 3.2.2.1 Провести атестацію робітників та скласти список претендентів 1.2.2.1 Забезпечити повну інформацію про розвиток технологій 3.3 Матеріально-технічне та інформаційне забез-печення НДДКР PAGE PAGE PAGE PAGE PAGE 34 придбання іншою фірмою Р и н к о ч в а п о з и ц і я інтенсивні НДДКР, технологічне лідерство сильна стратегія наслідування лідера пошук вигідних сфер застосування технології раціоналізація сприятлива ? організація "ризикового" проекту раціоналізація ліквідація бізнесу слабка слабка сильна сприятлива Т е х н о л о г і ч н а п о з и ц і я Процес реалізації інноваційного потенціалу Процес інноваційного розвитку Процес реалізації інноваційних проектів перехід Час Кількісні показники S1 S2 Кокурентні переваги Фінансові показники Нематеріальні активи Матеріальні активи Інноваційний потенціал Досягнення стратегічних цілей підприємства. Формування та реалізація інноваційного потенціалу. Стан і тенденції розвитку ринку Державне регулювання інноваційної діяльності Інноваційне середовище підприємства ПЕРЕДУМОВИ ЕФЕКТИВНОЇ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА Наукове та методологічне забезпечення Соціально-психологічне забезпечення Економічне забезпечення Організаційне забезпечення Інформаційне забезпечення Цільова підсистема, цілепокладан-ня задач, принципи розробки гіпотез, ідей, теоретичних положень, концепцій Подолання “феномену опору”, усві-домлення не-обхідності ін-новаційних змін; форму-вання органі-заційної куль-тури, політи-ки мотивації Методи і джерела фінансування, фінансовий ліверідж, розрахунок ефективності інноваційних процесів Система управління, централізація/ децентраліза-ція, організа-ційна структу-ра, розподіл відповідаль-ності, учасни-ки інновацій-ного процесу Концепція нової інформа-ційної техно-логії, АРМ, фільтрація інформаційних потоків, під-система під-тримки прий-няття рішень Рис. Передумови формування та реалізації стратегії інноваційного розвитку підприємств Аналіз умов формування інноваційної стратегії Оцінка стану та прогноз тенденцій змін зовнішнього середовища підприємства Оцінка інноваційного потенціалу підприємства Формування цілей інноваційного розвитку Існують можливості досягнення інноваційних цілей Вибір типу інноваційної стратегії та періоду формування Розробка альтернативних варіантів реалізації інноваційної стратегії Формування інноваційного портфелю підприємства Налагодження окремих підсистем менеджменту підприємства для роботи у стратегічному режимі Формування конкретних цільових установок і задач підрозділам та окремим виконавцям Розробка та реалізація інноваційних проектів Корегування цілей Відповід- ність обраного варіанту критеріям екзо- та ендогенної ефе- ктивності Наявність відхилення від планового варіанту інноваційного розвитку Корегування інноваційної стратегії Аналіз стратегічної “прогалини” так ні ні ні так так Рис. Основні етапи формування стратегії інноваційного розвитку ррррррозвиткупідприємств Рішення про закупівлю патентів, ліцензій Рішення про розробку новації власною науково-дослідною лабораторією Здійснення НДДКР Припинення розробки внаслідок неефективності Додаткові дослідження Визначення найкращої альтернативи згідно конкретних умов Припинення розробки у зв’язку з ... З’явилася можливість дифузії, трансферу інновацій Відсут-ність можли-вості Необхідне доопрацю-вання згідно нових вимог Припи-нення розробки Формування банку: “Заділи науково-технічних розробок” Здійснення ліцензійних операцій ТЕО закупівлі ліцензії Оцінка відібраної технології Вибір прийнятної технології ТЕО не здіснено ТЕО довело неефектив-ність закупів-лі ліцензії ТЕО показало можливі напрями економії Вибір альтернативи за певним критерієм Рішення про купівлю Рішення про відмову внаслідок дороговизни Можливість подальшого вдосконалення власними засобами Неможливість подальшого розвитку Рішення про купівлю нової ліцензії Умови та альтернативи стратегічного інноваційного вибору З’явилася інформація щодо наявності ефективнішої розробки Прогнозована ситуація суттєво не змінилася Припинення внаслідок неефективності Рис. Дерево альтернативних рішень вибору адекватної стратегії інноваційного розвитку підприємства Входження Ріст Зрілість Насичення Спад Час Обсяги реалізації та прибутку Обсяги продажу Заг. прибуток Прибуток на одиницю продукції Місія Місія Маркетинг науково-технічної продукції Класифікація підприємств, відносно стану науково-технічного розвитку Оцінка та аналіз інноваційноі сфери та рівня інноваційного розвитку Збір та аналіз інформаціі про виробничий, кадровий та науковий потенціал Створення промислового нововведення Комерційна реалізація Формування промислової стратегії інноваційного розвитку Тип нововведення Створення промислового нововведення Комерційна реалізація Формування промислової стратегії інноваційного типу Тип нововведення Маркетинг науково-технічної продукції Класифікація підприємств, відносно стану науково-технічного розвитку Оцінка та аналіз інноваційноі сфери та рівня інноваційного розвитку Збір та аналіз інформаціі про виробничий, кадровий та науковий потенціал Впроваджувати політику інтен-сивних НДДКР Стратегічні цілі Тактичні цілі Використовувати можли-вості фінансування в умовах технопарку Пошук альтернативних джерел залучення коштів Розробити методи-ку фінансування по кожному проекту Операційні цілі Індивідуальні цілі Підвищення кваліфікації науково-техніч-ного персоналу Організація тренінгів, се-мінарів, для менеджерів, в тому числі із залученням консультантів зі сторони Матеріально-те-хнічне та інфор-маційне забез-печення НДДКР Заміна застарілого парку обладнання та інструментів Впровадження сучасних інформаційних систем; повна комп’ютеризація підприємства Закупити 10 комп’ютерів для відділу постачання Збільшення виробничих потужностей Розширення виробничих площ та складських приміщень Аналіз потен-ційних ринків збуту Проведення маркетинго-вих досліджень для вияв-лення потреб потенцій-них споживачів Налагодження зв’язків з інши-ми країнами Вивчення конкурентно-го середовища в галузі Участь підприємства у міжнародних спеціалізова-них виставках; відкриття представництв у інших кра-їнах Закупівля додаткового обладнання Скласти перелік по-тенційних інвесторів Запросити консуль-тантів для проведен-ня семінару з розпо-дільчої логістики Стажування провідних робітників у іноземних компаніях Провести атестацію робітників та скла-сти список претен-дентів Виявити кількість застарілого облад-нання Налагодити зв’язок з постачальниками обладнання Зібрати вторинну ін-формацію про стан зовнішніх ринків Побудувати приміще-ння для нового скла-ду готової продукціїї Зібрати вторинну ін-формацію про полі-тику конкурентів Розширення ринків збуту про-дукції підприємства Оптимізувати обсяг фінансу-вання НДДКР Планова робота відділу маркетингу та спеціалісту зі зовнішніх зв’язків по підготовці до виставок Підвищення конкурентоспроможності про-дукції на світовому ринку Покращення рівня якості продукцїї Вдосконалити систему контролю якості продукції Підвищити автоматизацію всіх виробничих процесів Встановлення оптимальних цін на товари Зменшити собівартість за рахунок оптимізації вит-рат, пов’язаних зі збутом Покращити об-слуговування клієнтів Розширення асортименту Модифікація існуючих та роз-робка нових моделей машин Оптимізувати витрати на всіх стадіях життє-вого жиклу продукції Провести роботу по оптиміза-ції використання робочого часу Покращити матеріально-техніч-не забезпечення всіх підрозділів Забезпечення ліквідності та платоспромож-ності Забезпечити ефективну роботу підприємства в ринкових умовах Забезпечення безперервної роботи підприємства Забезпечити підприємство обіговими засобами Використання тимчасово вільних коштів на погашення боргів Вибір оптимальної системи поповнення запасів Своєчасне погашення кре-диторської заборгованості Індивідуальні цілі Операційні цілі Тактичні цілі Стратегічні цілі Контроль якості на вході і на виході Встановити нове програмне забезпе-чення виробництва Зменшити транспор-тні витрати Використання найсучасні-ших технологій Забезпечити повну інформацію про роз-виток технологій Внести корективи у договірні відноси-ни з клієнтами Забезпечити після-продажний сервіс Надання можливості оплати в кредит постійним клієнтам Гарантійне обслуговуван-ня протягом 3 років Забезпечення запчастинами, надання послуг по ремонту Налагодити поста-чання запчастин Підготувати план здійснення іннова-ційних проектів Переглянути кале-ндарні графіки Оптимізувати робо-ту відділу логістики Проаналізувати фінансову звітність Створити резерви тимчасово вільних коштів Підвищити оборот-ність обігових засобів Проаналізувати по-повнення запасів за останній рік Зібрати вторинну інформацію про стан ринку Забезпечення мобільності роботи підпри-ємства Аналіз ринкового середови-ща з виявленням можливо-стей та загроз Встановлення опти-мальних цін на това-ри Тактичні цілі Покращити обслуго-вування клієнтів Розширення асортименту Забезпечення безпе-рервної роботи Забезпечення мобільності роботи підприємства Забезпечення ліквід-ності та платоспро-можності підприємства Підвищення кваліфі-кації науково-техніч-ного персоналу Матеріально-техніч-не та інформаційне забезпечення НДДКР Аналіз потенційних ринків збуту Налагодження зв’яз-ків з іншими країнами Покращення рівня якості продукцїї Зменшити витрати на всіх стадіях життєвого жиклу продукції Оптимізувати обсяг фінансування НДДКР Збільшення виробни-чих потужностей Підвищення конку-рентоспроможності продукції на світо-вому ринку Забезпечити ефектив-ну роботу підприємс-тва в ринкових умовах Впроваджувати полі-тику інтенсивних НДДКР Розширення ринків збуту продукції підприємства Ми прагнемо стати лідером на авіаційному ринку та представляти Україну на наукоємних ринках високих технологій. У центрі нашої уваги – люди: наші клієнти, акціонери та співробітники. Ми прагнемо досягти фінансових результатів, які б задовольнили наших акціонерів; забезпечити сприятливі умови для високопродуктивної роботи наших співробітників. Місія Головна ццль Стратегічні цілі Виробництво якісних базових моделей літаків для задоволення потреб відчизняних авіаперевізників, а також зарубіжних компаній

Похожие записи