Реферат на тему:

Система методів активного навчання у ході тренінгу

Методи навчання і взаємодія з досвідом

Як ми уже вказували раніше, основним змістом тренінг-навчання є досвід
поведінки учасників. Він може охоплювати питання виконання посадових
обов’язків, доручень, підвищення якості праці; організації взаємодії з
людьми (клієнти, керівництво, партнери) в рамках діяльності умовного
відділу, підприємства, установи; проектування власної діяльності
самовдосконалення – вирішення проблем, освоєння нових видів діяльності і
нових соціально-функціональних ролей.

Методичною канвою тренінгу є комплекс спеціальних вправ, виконання яких
забезпечує досягнення поставлених цілей. Психологічним базисом тренінгу
можна вважати спеціально створені умови середовища, насамперед умови
взаємодії, що забезпечують інтеріоризацію – процес формування
відповідних внутрішніх структур психіки через діяльність.

Критичною ознакою бізнес-тренінгів є те, що зазвичай, викладач має
справу з дорослими учнями зі сформованим досвідом навчання та сприйняття
професійної діяльності, який часто суперечить прагненню тренера до
активної співпраці. Для подолання таких негативних явищ радимо
враховувати деякі закономірності та принципи андрагогіки. Дорослі мають
особливе ставлення до свого багатого і різноманітного життєвого досвіду.
Якщо для молодих це щось, що з ними трапилося незалежно від їх волі і
бажань, то для дорослих — це щось унікальне, що відбулося саме з ними і
сталося як наслідок свідомо прийнятих ними рішень. Тому, якщо досвід
дорослих ігнорується, відвертається або не використовується, вони
відчувають це як невизнання їх самих як особистостей. Багате джерело
особистих знань і досвіду дорослих має використовуватися у процесі
навчання різними способами: через аналіз конкретних проблемних ситуацій
із життя учасників; виявлення можливостей застосування отриманих знань
до різних сфер діяльності дорослих, а не тільки до ситуацій, які
розглядаються на заняттях або аналогічних їм. Однак, наявність великого
практичного досвіду може призвести до того, що нові ідеї будуть
сприйматися украй негативно або блокуватися. Тому у ході навчання
частіше необхідно застосовувати спеціальні техніки психології
спілкування.

Вправи і завдання, які використовуються у тренінгу, мають і досить
специфічне призначення. Навіть у тренінгах, орієнтованих на вирішення
зовнішньої, по відношенню до особистості учасників, проблеми, де
відпрацьовуються певні інструментальні навички, важливо створити такі
умови для членів групи, щоб вони отримали інформацію про себе. Адже у
кожного існують потреби в отриманні зворотного зв’язку про себе. Якщо
такий зв’язок не реалізується — це руйнівним чином впливає на результат
навчального процесу. Обмін враженнями і думками один про одного,
формування гармонії у міжособистісних стосунках, сприяє вирішенню
проблем взаємодії, корегує самосприйняття, самовідношення і системи
самооцінок учасників.

Кожна тренінгова група неодмінно проходить через етап формування
взаємного сприйняття і взаєморозуміння, і краще, щоб цей етап проходив
організовано. Людина вдосконалює себе дивлячись на іншого як в дзеркало.
Відомо, що далеко не кожен здатний безпомилково виявляти враження, яке
він справляє на інших, очікування інших відносно своєї поведінки, чи
особистісних якостей.

Іноді, під час виконання завдань у деяких учасників виникають міркування
про недолугість самої ідеї або процедури. Смисл заперечень полягає в
тому, що в практичній діяльності не завжди повторюються відпрацьовані
реакції та механізми. У цьому разі можна запропонувати:

тим, хто сумнівається, поки що не участувати, а просто поспостерігати і
підключитися на будь-якому етапі роботи;

висловити свої міркування, як краще зробити, як це може працювати в
житті. При цьому нова дискусія з питання стане самостійною вправою;

наполягати на виконанні завдання;

поділитися власними міркуваннями про необхідність слідувати обрядам,
ритуалам, традиціям, стереотипам у різних життєвих ситуаціях, про те, як
ці автоматизовані реакції допомагають уникнути екстремальних ситуацій,
коли немає часу виробити власну реакцію.

Розглядаючи бізнес-тренінг, як спеціально організований комплекс методів
навчальної діяльності, завдань і вправ, спрямований на формування,
вдосконалення і розширення досвіду, ми пропонуємо цей останній
розглядати у багатьох аспектах:

зрозуміло, на перший план перед викладачем і учасниками стоїть змістовий
аспект – він стосується безпосередньої предметної діяльності майбутніх
працівників; він є основою для проведення тренінгу.

Другий аспект – представницький – ми пропонуємо розглядати з такої точки
зору, що кожен учасник бізнес-тренінгу виступає як представник
корпорації/фірми. Можливо тут варто говорити про корпоративний імідж
працівника. Ми поділяємо думку відомого іміджмейкера Руської О., що
“Імідж – це сформований у масовій свідомості емоційно забарвлений образ.
Імідж є складним соціально-психологічним феноменом – результатом
взаємодії реальних особистісних якостей спеціаліста, його
самопрезентації або зовнішньої реклами та особливостей сприйняття
іншими. Імідж – це сума образів (візуального, акустичного) способу
мислення та духовної практики.” Комплексний тренінг, як ні жодна інша
форма роботи, створює умови для формування представницького досвіду
учасників.

Третій аспект – переговорний. Бажано, щоб у виконання вправ,
запропонованих для тренінгу, були включені елементи переговорного
процесу. Переговори можуть бути за участю різних «ролей» — конкурентів у
певному сегменті ринку, клієнтів, представників органів управління,
партнерів – суміжників тощо. Предметом переговорів можуть бути ресурси,
ціни, терміни, обсяги, продукції тощо. Зазначимо, що у такому
«переговорному процесі» учасники мають виявити свої знання зі
спеціальності та вміння говорити, представляти, переконувати,
відстоювати свої інтереси, опонувати, дискутувати і т.ін. Без цього –
результату не буде.

Готуючись до ділових зустрічей і переговорів, перед кожним працівником
виникає запитання: чи існують якісь особливі правила поведінки та
етикету. У своїй основі вони регламентують порядок зустрічей та
проводжань, проведення бесід та переговорів, організацію прийомів,
оформлення ділової переписки. І хоча правила ділового спілкування в
останні десятиліття стали більш гнучкими і вільними, однак у разі
необхідності їх потрібно строго дотримуватися.

Важливе місце у діловій взаємодії посідають національні особливості
ділової етики, традиції та звичаї ділового спілкування та переговорних
процесів у певних країнах. Розвиток міжнародних зв’язків і глобалізація
бізнесу призводять до збільшення участі людей, зайнятих національним
підприємництвом. Шведський дослідник К.Йонссон зазначає, що частіше за
все, при значному співпадінні інтересів сторін, національні відмінності
не помічаються, але варто виникнути конфлікту, як вони починають
відігравати важливу роль. Дослідники цікаво описують деякі національні
особливості ведення бізнесу:

Так, американці цінують досягнення, рекорди, постійно змагаються між
собою, цінують відвертість, швидко переходять до суті розмови і не
витрачають час на формальності. У їхній дружбі більше прикладних
моментів, вони менш постійні, ніж представники інших культур і не
люблять залежати від інших. Їх поведінка може видатися властною,
нав’язливою, прямолінійною.

Французи скептичні корисливі, хитрі, винахідливі, часто фамільярні.
«Середній француз так впевнений у своїй інтелектуальній вищості, так
переконаний у перевагах своєї культури, що часто йому важко приховати
своє роздратування варварами, які населяють інші країни».

Англійські традиції передбачають стриманість, схильність до
недомовленості, замкнутість та незалежність на межі з відчуженістю. Вони
уникають категоричності, використовують мовні звороти «Я думаю», «Мені
здається», «Можливо», уникають всього, що може видатися втручанням у
приватне життя. Однак уміння терпляче вислухати співрозмовника, не
завжди означає для британців згоду.

Німці відрізняються працелюбством, ретельністю, наполегливістю,
пунктуальністю, бережливістю, раціональністю, організованістю,
педантичністю, скептичністю, прагнення до порядку. При укладанні угод
німці жорстко наполягають на виконанні зобов’язань, а також на виплаті
високих штрафів у випадку їх недотримання.

Японські підприємці надзвичайно (щепетильні) і скрупульозно відносяться
до прийнятих зобов’язань. Тому навіть проведення переговорів вони
розглядають, як крок до зобов’язань, і не схильні йти на нього, не
отримавши повної інформації про партнерів та їх пропозиції. Японців
відрізняють висока організованість, акуратність, відсутність почуття
гумору, щира самокритичність. У них не прийняті потиск руки,
пристальний, прямий погляд, дотики один до одного. Для японців велике
значення має вірність своїй фірмі, державі, нації, самовідданість і
патріотизм при відстоюванні своїх інтересів.

Четвертий аспект формування досвіду учасників бізнес-тренінгу –
інституційної взаємодії. У підготовці спеціалістів дуже мало уваги
звертається на цей аспект діяльності. А шкода. Саме з ним пов’язано
багато (якщо не більшість) проблем практичної діяльності. Зазвичай ми
готуємо працівників виробляти товари і послуги та представляти їх на
ринок. Усі інші аспекти просування віддаються вузько спеціалізованим
фахівцям. Але у сьогоднішньому взаємопов’язаному світі бізнесу
просування товари чи послуги здійснюється кожним працівником
установи/фірми на кожному кроці практичної діяльності. Частіше за все
установу сприймають через людину, яка її візуалізує. Тому майбутній
фахівець повинен бути готовим до того, щоб: 1) ідентифікувати себе як
працівник своєї організації; 2) розповісти головну інформацію про свою
установу (ми не говоримо про комерційну таємницю); 3) розуміти, як
власна поведінка впливає на сприйняття фірми. При цьому майбутній
працівник має знати основні напрямки взаємодії з іншими ринковими
інституціями (державними установами, фірмами чи приватними клієнтами),
та основні їх функції в межах певної територіальної громади.

П’ятий аспект – соціальної відповідальності. Червоною ниткою у ході
підготовки майбутніх фахівців має бути ідея про те, що кожен з них у
своїх діях несе величезну моральну відповідальність перед своїми
безпосередніми споживачами, та набагато ширшим колом своїх співгромадян
у межах певної територіальної громади і країни в цілому. Зрештою
результати діяльності бізнесу мають і віддалені соціальні ефекти, які
так чи інакше будуть відображені на умовах середовища підприємства.

Стосовно формування та вдосконалення досвіду учасників бізнес-тренінгу,
маємо підкреслити деякі відмінності так званих «відкритих» і «закритих»
тренінгів. Відкриті тренінги включають учасників з багатьох фірм,
установ і навіть галузей. Зміст таких тренінгів акцентується на одному
аспекті, спільному для різних структур і галузей (фінансовий,
податковий, управління активами, переговорний, екологічний, митний
тощо).

Закриті тренінги проводяться тільки для працівників конкретної
установи/фірми з метою вирішення конкретних питань усього процесу
діяльності (ціноутворення, роботи з клієнтами, просування певних
товарів, модернізації тощо).

В цілому ж уся діяльність тренера має підпорядковуватися розвитку
ініціативи та взаємо навчання учасників за допомогою найрізноманітніших
методів і способів активізації пізнавальної діяльності. Активізація
навчання – багатофакторний комплексний підхід, який охоплює тривалий
проміжок часу, стосується усіх аспектів пізнавальної діяльності
студентів і утілюється через систему різноманітних методів і прийомів
(Табл.1.4.1.). Серед них базовими для усіх форм взаємодії студентів і
викладача є чітка і вдала мотивація вивчення теми, забезпечення
партнерства і співробітництва, використання елементів евристичних задач,
цікавих практичних прикладів і виробничих проблем, забезпечення процесу
навчальними засобами (проектори, схеми, плакати, роздаткові матеріали
тощо), захопленість викладача своїм предметом, емоційність викладу,
високий професіоналізм і педагогічна майстерність, реалізація зворотного
зв’язку між студентами і викладачем, створення умов для об’єктивної
оцінки і самореалізації в роботі учасників навчального процесу. Це дає
змогу розвивати у студентів гнучкість мислення, адаптованість до
будь-яких ситуацій, ініціативність, самостійність у прийнятті рішень і
разом з тим вміння працювати у колективі, творчий підхід до вирішення
проблем.

Таблиця 1.4.1.

Методи і прийоми, що сприяють активізації

різних форм навчання студентів

Форми занять Лекції Практичні заняття Семінарські заняття Самостійна
робота

Методи і прийоми активізації діяльності Проблемне викладання: чітке
формулювання основних питань, їх практична спрямованість, приклади
проблемних ситуацій і залучення аудиторії для їх вирішення з елементами
мозкового штурму.

Періодичний діалог з аудиторією.

Використання ілюстративного матеріалу і технічних засобів навчання,
зокрема мультимедійних систем.

Використання елементів професійного гумору. Застосування виробничих
проблемних ситуацій.

Організація заняття на виробництві.

Проведення ділової чи сюжетно-рольової гри.

Робота в парах для вирішення проблемних завдань.

Робота в малих групах.

Використання елементів змагання.

Мозковий штурм для вирішення проблеми.

Використання відповідних статистичних відомостей.

Забезпечення роздатковими матеріалами.

Проведення ігор за прикладом телевізійних.

Студенти самостійно проводять заняття і оцінюють один одного.

Забезпечення об’єктивної оцінки роботи кожного.

Організація роботи на занятті у формі ділової гри, диспуту,
конференції, діалогу тощо.

„Круглий стіл” за тематикою самостійної роботи.

Дискусія з актуальних проблемних питань.

Завчасне ознайомлення студентів з формами заохочень та оцінювання їх
активної участі.

Врахування творчий підхід студента в обговоренні питань семінару,
виготовленні наочності до теми.

Врахування роботи студента на семінарі при підсумковому оцінюванні.
Дослідження за темами, що винесені на самостійне опрацювання, і
проведення їх обговорень з участю студентів як викладачів.

Узагальнення результатів самостійних досліджень і створення таблиць за
відповідними критеріями на основі аналізу, порівняння і систематизації
набутих знань.

Ділова гра за результатами самостійної роботи.

Створення можливостей для самореалізації студента.

Забезпечення вільного доступу до технічних засобів.

Презентація та оцінювання результатів самостійної роботи.

Урізноманітнення форм контролю.

Розв’язування і складання кросвордів.

Активні методи навчання у ході тренінгових занять

Ефективне проведення бізнес-тренінгу за спеціальністю передбачає
ретельний вибір методів, прийомів і засобів організації навчальної
діяльності (табл.А). У ході тренінгу можуть бути використані більшість
відомих активних методів, які забезпечують виконання таких завдань:

аналіз роботи організаційних систем і забезпечення контролю за
виробничими процесами;

надання/розвиток ініціативи самостійного формування і висловлювання
суджень;

створення системи відповідної звітності;

сприяння професійному розвитку учасників, заохочення прийняття рішень;

створення умов для прояву різних видів компетентності;

сприяння розвитку впевненості, ініціативності та майстерності;

виявлення наявного професійного досвіду учасників;

створення умов для вирішення латентних конфліктів;

забезпечення участі та відповідальності студентів у роботі
бізнес-тренінгу;

створення умов для творчості та інноваційного пошуку;

об’єднання учасників у робочі команди, стимулювання їх ефективної роботи
та взаємо навчання.

У процесі тренінгу викладач створює умови для навчання слухачів,
формування нового досвіду та вдосконалення існуючого, прояву
індивідуальної та групової активності. З навчальною метою тренер
стимулює такі види активності:

фізична – учасники переміщуються в аудиторії, пишуть, малюють, виконують
психотехнічні вправи;

комунікативна – слухачі ставлять запитання, обмінюються думками, беруть
участь в обговореннях та рольових іграх;

пізнавальна – учасники аналізують отриману інформацію, обговорюють
проблеми, пропонують рішення тощо.

Високий рівень активності викладач може підтримувати різними способами:
за рахунок використання психотехнічних процедур, включення елементів
змагання, використання методів активного навчання тощо залежно від мети
роботи (табл. 1.4.2.).

Таблиця 1.4.2.

Вибір методів і прийомів навчання залежно від мети активізації
дидактичних процесів

№ п/п

1 Активізація сприйняття змісту Візуальне підкріплення міні-лекції,
наради, використання ЗН, роздаткових матеріалів (опорний конспект,
роботий зошит), статистичні дані, фото, відеозаписи, кількаразове
повторення, евристична бесіда.

2 Активізація взаємодії Робота в парах, малі групи, інтерв’ю,
прес-конференція, дискусія, вправа-опонент, симуляції, ігри.

3 Активізація пошуку ідей SWOT-аналіз, робота з реальними документами,
аналіз складання документів, мозкова атака, ранжування ідей і
показників, симуляції, ігри.

4 Активізація обробки даних та вирішення задач Експертні групи,
номінальні групи, гуртки якості, робота з картками, створення
плакату-метаплан.

5 Активізація індивідуальної роботи та презентації Підготовка письмового
звіту, підготовка індивідуальної презентації. Виокремлення новизни
змісту, ідеї, проекту. Використання засобів візуального підкріплення.

Розглянемо коротко основні особливості активних методів за можливістю їх
використання у ході тренінгу. Перша група названих методів спрямовується
викладачем на активізацію учасників при подачі нової інформації.
Головною проблемою на цьому етапі є пасивність слухачів, низький рівень
сприймання інформації у ході традиційної лекції (близько 5-7%). Вирішити
цю проблему допомагають різноманітні методи активізації, серед яких –
використання засобів навчання (технічних, роздаткових, відео засобів),
дублювання подачі інформації в усній та письмовій формі, інтенсивне
подання інформації протягом короткого часу (міні-лекції протягом 15-20
хв.), поєднання методів лекції та наради тощо.

Міні-лекція

Ця форма роботи означає усний виклад основних положень навчального
матеріалу, протягом короткого проміжку часу. На цьому етапі завданням
викладача або організатора тренінгу є висвітлення концептуальних ідей
для подальшої роботи, стратегії подальшого розвитку. Важливо протягом
перших 5-7 хв. підкреслити причини зібрання та основні етапи роботи
учасників. Для збільшення інтенсивності взаємодії доцільно на початку
роботи представити ОІС, де висвітлені основні питання та послідовність
їх розкриття. Хороший ефект дає пропозиція учасникам написати запитання
для організаторів на спеціально підготовлених аркушах. Збільшує
зацікавленість слухачів присутність експерта з теми та його короткий
виступ із наведенням конкретних фактів та статистичних даних. Бажано,
щоб останні були паралельно подані в презентаційній формі за допомогою
слайдів або комп’ютерної програми MSPpt. Іноді достатню ефективність
показують гостьові лекції, коли своє бачення теми представляє запрошений
спеціаліст у галузі. Основні вимоги до цієї роботи – гість має чітко
розуміти концепцію зустрічі та формат взаємодії. Адже основне у тренінгу
– організатори та учасники, які працюють над вирішенням конкретних
завдань. Викладач-тренер повинен делікатно спрямовувати виступ гостя,
регулювати відповіді на запитання, щоб не відхилитися від мети тренінгу.

Наради також можуть бути використані як частковий метод роботи у процесі
тренінгу. Електронні наради – найновіший метод прийняття групових
рішень. Для його проведення необхідні відповідні технічні умови –
комп’ютер для кожного учасника. До 50 чол. розміщуються за столом у
формі півкруга. На екрані перед кожним вони бачать інформацію та
питання, представлені для обговорення. При необхідності їм потрібно
ввести з клавіатури свої відповіді та коментарі, які відображаються на
проекційному екрані.

Відео-тренінг

Такий метод роботи ефективно доповнює та підкріплює сприймання нової
інформації та її аналіз. Зазвичай він використовується після усного
виступу викладача, у якому подано суть та основні положення теми.
Фрагменти відеозапису також можуть слугувати як ілюстрації у ході
міні-лекції. У кожному разі їх тривалість має бути близько 3-5 хв.

Виняткову ефективність має формування нового досвіду слухачів за
допомогою відеозаписів. Використання цього способу може здійснюватися за
таким алгоритмом:

Підготовка. Викладач визначає головний елемент досвіду (компетентності),
що має бути покладений в основу тренінг-заняття. Зазвичай це вміння, які
справляють визначальний вплив на результати професійної діяльності,
наприклад: афективні (емоційні) чи конативні (діяльнісно-динамічні)
прояви поведінки в екстремальних чи стресових ситуаціях, на окремих
етапах переговорного процесу, у взаємодії зі «складними» людьми тощо.

При підготовці, викладач перевіряє особливості роботи відеоапаратури,
умови її використання в аудиторії. Головна вимога при цьому – техніка
має спрацьовувати миттєво, щоб не стати окремим об’єктом спостереження
слухачів.

1-й крок. На початку заняття викладач робить вступ до теми, пояснює
основні положення (наприклад, як розпочати ділову розмову), демонструє
відео-фрагмент, підкреслює значення, важливість певних умінь для
якісного виконання професійних обов’язків, пропонує учасникам виконати
імітацію сюжету в ролях, надає трохи часу (не більше 5 хв.) для
індивідуальної роботи.

2-й крок. Після короткої самопідготовки, або роботи в парах учасники
демонструють «сценку» на основі власного сюжету. Кожна постановка триває
2-3 хв. і записується на відео. Бажано, щоб усі учасники показали свій
варіант сюжету.

3-й крок. Після невеликої перерви (10 хв.) учасникам пропонується
переглянути записи. Викладач запрошує спочатку «акторів» висловити свої
враження від своєї гри. Потім інші учасники аналізують і коментують
сюжети в контексті поставленого завдання з теми.

Підсумки. На завершення заняття викладач спонукає усіх учасників зробити
записи у своїх робочих зошитах у формі «рекомендацій майбутньому
працівнику». Це власний висновок кожного. За бажанням слухачі можуть їх
прочитати вголос для інших.

Друга група методів (за табл.1.4.2.) має метою посилення взаємодії
учасників, створення умов для їх комунікативної активності, висвітлення
різних точок зору на одну проблему, розвиток взаєморозуміння.

Робота в парах найменш використовуваний метод навчання учасників
тренінгу. Для її ефективного проведення головною умовою має бути предмет
взаємодії, бажано продуктивного, діяльнісного характеру: не просто
„прочитати текст” чи „розв’язати задачу”, а, можливо, скласти схему,
представити типовий професійний діалог, виробничу сценку тощо. На
завершення роботи її результати мають бути представлені й використані на
наступних етапах тренінгу.

Близький до роботи в парах метод „Опонент” – учасникам пропонується
представляти різні точки зору на одну й ту ж проблему.

Для невеликих груп (бл.20 чол.) пропонується вправа „Дві обойми”. Для
роботи учасники розташовуються двома колами (внутрішнім і зовнішнім)
навпроти. Учасники, розташовані один проти одного розмовляють на задану
викладачем тему. Через короткий час (2-3 хв.) обидва кола переміщуються
в протилежному напрямку і таким чином кожен отримує нового
співрозмовника. Так повторюється кілька разів. Це допомагає подолати
страх виступати публічно, невпевненість на початку тренінгу, створює
можливість навчитися налагоджувати контакти, активізувати діалоги і
досвід.

Цікавим і досить складним методом цієї групи є інтерв’ю та
прес-конференції. Така робота передбачає наявність кількох зацікавлених
сторін у висвітленні певного питання. Учасники, які мають брати
інтерв’ю, повинні глибоко володіти його змістом, вміти поставити
питання, вести евристичний діалог, проявити усі комунікативні вміння.
Респонденти повинні детально знати матеріал, вміти висвітлити свою
позицію, аргументувати та відстоювати її.

За своєю суттю усі ці методи мають ігровий, симуляційний характер.
Детальніше про ігри йтиметься далі.

Найбільшого поширення у тренінг-навчанні набули різноманітні методи
роботи малих груп. Успішна групова робота здійснюється за таких умов:

В групу має входити 3-5 чол.

Кожного разу потрібно визначати цілі роботи і контролювати їх
досягнення

Група вибирає організатора, який спрямовує усіх на виконання завдання
та розподіляє доручення в групі

Учасники мають виявляти увагу і терпіння до своїх колег для
повноцінного обміну думками та ефективного виконання завдання.

До третьої групи методів крім широко вживаних та багатократно описаних
мозкових штурмів віднесемо різні типи завдань з реальними документами,
матриці прийняття рішень, SWOT – аналіз, ранжуваня ідей та показників.
Наприклад баскет-метод передбачає, що учаснику пропонується виступити в
ролі керівника, якому необхідно терміново розібрати ділові папери, які
накопичилися на столі (листи, доповідні записки, звіти, факси,
телефонограми тощо), та виконати відповідні дії щодо них. В ході
самостійної роботи слухач повинен проаналізувати кожен документ,
впорядкувати запропоновану інформацію, виявити гострі проблеми,
встановити їх важливість і терміновість, підготувати відповідні
розпорядження щодо їх вирішення. Вправу можна ускладнити з використанням
різних перешкод, незапланованих зустрічей і телефонних дзвінків, візитів
різних людей, проведення „акцій протесту”.

Метод SWOT – аналізу дозволяє оцінити внутрішні ресурси і можливості
організації, сприятливі фактори зовнішнього середовища. Він зводить у
єдину картину сильні й слабкі сторони, можливості для розвитку і
загрози, визначити стратегічну нішу, яку може зайняти організація.
(Табл.1.4.3.) SWOT – аналіз використовується для оцінки поточного стану
діяльності та основних завдань установи. Він може бути також корисним
інструментом для вивчення власної кваліфікації людини, здібностей,
нахилів, можливостей для кар’єрного зростання тощо.

Таблиця 1.4.3.

Модель SWOT – аналізу позиції фірми в регіоні

Сильні боки

відомий виробник на ринку;

близькість до споживача;

близькість до заготівель та постачання імпортних товарів;

потенційні можливості збільшення обсягів виробництва,

використання натуральних екологічних матеріалів,

оптовий продаж крупним споживачам;

наявність містких складських приміщень,

виробництво протягом усього року,

наявність власних торгових залів, транспорту.

Слабкі боки

відсутність чітко сформованої маркетингової стратегії,

недостатня розвиненість системи маркетингового стеження й дослідження
споживачів і конкурентів та, як наслідок, прогнозованості маркетингового
середовища,

відсутність чіткого позиціонування на ринку,

слабка система контролю за персоналом,

недостатня реклама продукції,

невиразний естетичний вигляд торгових залів,

відсутність політики формування власного іміджу підприємства.

Можливості

висока ринкова репутація,

не насиченість ринку в регіоні,

велика кількість операторів з продажу на вітчизняному ринку,

можливість виходу на регіональні ринки,

дилерські зв’язки,

можливість вирівнювання виробництва за рахунок покращення роботи із
великими оптовиками. Загрози

???

???

???

???

До четвертої групи методів активізації відносять величезну їх
кількість, що забезпечують не лише досягнення навчального ефекту, але й
виконання так званого функціонально-вартісного аналізу прийнятих рішень.
Зупинимось коротко на деяких із них.

Групова мозаїка: Експертні групи. Навчальний матеріал, який висвітлює
складну проблему, ділиться на частини. Кожна з них надається для
розгляду окремій малій групі. Її учасники аналізують своє завдання і
роблять експертну оцінку. На наступному етапі відбувається обмін
інформацією між групами та учасниками – „експертами”. Створюються нові
„змішані групи”, у кожній з яких є експерти з кожного питання. Учасники
в групі представляють свою інформацію з проблеми. Після нетривалих
обговорень у малих групах виробляється рішення. Пропозиції кожної групи
учасники презентують перед усіма. Відбувається загальна дискусія та
ранжування ідей. Складається спільна програма дій для втілення рішень.

///////////////oeTHE?

gdI I

?????????????I

gdI I

gdI I

$

1a$gdI I

gdI I

gdI I

&

F

&

&

&

gdI I

?’?e“”^?FcbcY:¦‚©qaUaaUaaa

NiiiiiaUaaaIIAAAAII?

$

&

F

gdI I

gdI I

&

представляють певну проблему. Кожен учасник незалежно від інших записує
свої ідеї для рішення цієї проблеми. Потім члени групи по черзі
представляють свої рішення для загальної дискусії. Всі ідеї при цьому
записуються на дошці або на плакаті. Після цього група обговорює
пропозиції, а кожен учасник класифікує їх. В результаті вибирається
ідея, що набрала найбільшу кількість балів.

Створення мета план-карти. На початку заняття учасники отримують мета
план-карти однакового формату і завдання зафіксувати основні тези з
теми. Завдання виконується індивідуально, в парах, або в малих групах.
Після цього усі плакати вивішують на стіні та почергово пояснюють свої
думки. Наступним кроком у роботі є пошук рішення проблеми та обговорення
варіантів. (Рис.1.4.4.)

Рис.1.4.4. Виконання плакату «метаплан» на заключному етапі заняття

П’ята група – методи активізації індивідуальної роботи з наступною
презентацією результатів. Необхідність цього підходу викликана тим, що
люди навчаються з різною швидкістю. Тому викладач повинен у ході заняття
створити для кожного можливості навчатися у своєму власному темпі. В
процесі індивідуальної роботи слухачі реалізують бажання поміркувати і
переосмислити інформацію, узгодити нові знання із наявним досвідом. Для
активізації цього етапу пропонуються індивідуальні завдання, рішення
яких згодом учасники презентують і порівнюють між собою. Це дозволяє
змінити форму спілкування і навантаження. Важливими умовами
різноманітності роботи і взаємодії є участь слухачів у плануванні
роботи. Вважається, що учасники працюють краще, коли можуть самостійно
вибрати вид роботи або переключитися на іншу діяльність. При цьому
викладач має запланувати форми засвоєння обов’язкового матеріалу, а
факультативний – дати на варіативне опрацювання.

Для індивідуальної роботи можуть згодитися завдання типу:

навести приклади;

заповнити бланк документів;

заповнити таблицю;

запропонувати ідею;

оцінити висловлювання;

розробити модель рішення проблеми.

Презентація перед групою власних рішень і пропозицій є одним із
найвагоміших факторів активізації індивідуальної роботи слухачів. Це
одночасно збільшує ретельність підготовки завдань, відповідальність
перед колегами.

Кожен із названих методів передбачає на своє завершення певних
підсумків, виконаних викладачем.

Такі підсумки викладача мають відповідати певним правилам:

Позитивний емоційний фон. Необережний коментар може не тільки не
допомогти учасникам, але й нашкодити – створити або закріпити негативне
ставлення до навчання, змусити виправдовуватися, сперечатися чи навіть
відмовитися виконувати завдання.

Перші коментарі стосуються позитивних наслідків роботи, щоб підвищити
самооцінку та мотивацію учасників. І тільки потім говорити про недоліки.

Уникати оціночних суджень («погано», «недостатньо», «неправильно», «він
ніколи…», «безнадійно»). Це може нанести удар по самолюбству й
самоповазі учасників.

Коментарі повинні носити конструктивний характер, містити поради і
рекомендації для покращення роботи, конкретно стосуватися того, що
необхідно змінити.

Підсумки та коментарі мають бути зроблені зразу після завершення роботи
і в жодному разі не переноситись на інший раз.

Коментарі мають бути зрозумілими своєчасними, послідовними, не
суперечити потребам слухачів та цілям тренінгу.

Підсумки мають надихати на подальшу роботу і самовдосконалення.

Недостатня увага до підведення підсумків впливає на здатність слухачів
пов’язувати досягнуті результати з поточними завданнями тренінгу і
стратегічними цілями практичної діяльності.

Прийоми розвитку творчої активності під час тренінгу:

Не поспішайте з оцінкою відповідей слухачів як правильних або
неправильних.

Не відкидайте неправильні відповіді – запропонуйте їх прокоментувати
іншим.

Не критикуйте окремих учасників. Якщо це вкрай необхідно – нехай це
будуть конструктивні поради та коментарі від групи.

Стимулюйте групові дискусії. Пропонуйте пошуки нестандартних рішень
виявлених проблем.

Частіше давайте завдання, що вимагають від слухачів проявів творчості та
почуття гумору.

Планування структури (матриці) методів для тренінгу

Вибір відповідних методів для проведення тренінгу є найважливішим
фактором його ефективності. Досвід показує, що саме виконання учасниками
завдань із використанням різних методів, це той контекст, який
залишається у пам’яті для відкладеного відтворення – «те, що було
зроблено і як було зроблено». Тренінгові форми роботи можуть базуватися
на використанні одного основного метода (наприклад, сюжетної гри) або
кількох різних (міні-лекція, дискусія, кейс-метод, управлінська гра). На
вибір методів впливають і складність тренінгових завдань, і тривалість
занять – від кількох годин до кількох днів (Про що йшло раніше –
Гл.1.2.2.).

Побудова структурної лінії методів залежить від багатьох умов, серед них
найважливіші ті, що пов’язані з особистістю викладача-тренера (його
досвід, авторитет, стиль роботи, власні переваги тощо), ті, що пов’язані
з особливостями групи (кількість учасників, їх професійний досвід, вік).
Важливими є також місце проведення і найголовніше – мета роботи.

Одним із визначальних факторів, що зумовлює методичну модель занять є
тип тренінгу: відкритий чи закритий. Закритий тренінг має більше поле
для використання інтенсивних навчальних технологій, для комбінування
методів, спрямованих на досягнення конкретного вимірюваного результату.
Загальна канва такого типу тренінгів може бути такою: постановка
проблеми корпорації (фірми, відділу) та узгодження її з розумінням
учасників тренінгу, складові проблеми, її прояви, силові поля, які
спричинили її існування, визначення головного напрямку вирішення
проблеми.

Р Р1

Рис. 1.4.5. Взаємодія учасників у ході тренінгу

Інформаційно-рольова схема взаємодії учасників тренінгу може бути
представлена у такому вигляді, як це показано на рис. 1.4.5. Сегмент А –
це роль адміністратора (тренера), який представляє проблему та окреслює
завдання. Сегмент Б – різні види взаємодії слухачів тренінгу, які
складають своє розуміння проблеми (Р), аналізують її складові елементи,
та знаходять модель її вирішення (Р1). Ця модель може бути реалізована
тими ж самими учасниками, частиною з них, або іншими працівниками.

Таблиця 1.4.6.

Методична структура бізнес-тренінгів

Етапи заняття:

Тренінг виконання Тренінг вирішення проблем Тренінг прийняття рішень
Тренінг проектування

Зміст, методи і форми роботи

Вступ.

Знайомство. Виявлення очікувань. Виявлення наявного досвіду роботи. //
Пояснення учасникам суті роботи. Бесіда. Міні-презентації учасників

І етап. Розуміння діяльності Пояснення суті посадових функцій у
виробничому процесі, виконання посадових обов’язків // Вступ до
проблеми. Характеристика проблемної ситуації // Характеристика
проблемної ситуації: Чому виникла потреба нових рішень Характеристика
діяльності підприємства у соціально-економічному контексті. Аналіз
конкретної ситуації.

ІІ етап. Вимоги та очікування від учасників. Актуальні питання
діяльності (“Що ми маємо?”). Постановка завдань. Ознайомлення з
документами. Робота в парах: Що вимагається від працівника.
Індивідуальна робота: Які я маю задатки до цієї роботи. Індивідуальна
робота: Виявлення причин виникнення проблеми. Загальне обговорення та
ранжування найважливіших причин. Мозкова атака, обговорення: Аналіз
міжпосадової взаємодії: Кого стосується дана проблема. Консультаційна
робота: формулювання мети і завдань проекту. Визначення його складових
та основних напрямків пошуків інновацій.

ІІІ етап. “До чого ми прагнемо?” Робота малих груп: Від чого залежить
якість виконання. Мотиви і стимули в роботі. Індивідуальна робота: мета
моєї діяльності. Робота малих груп: Як виявляється головна проблема у
повсякденній діяльності підприємства і як потрібно покращити ситуацію.
Робота малих груп: аналіз складових проблеми та обговорення мети її
вирішення. Виконання проекту малими групами або індивідуально.

ІV етап. Пропозиції та презентації Презентації виконання. Визначення
напрямків для покращення роботи. Робота малих груп: Що потрібно зробити
для вирішення проблеми Робота малих груп: Визначення основних напрямків
вирішення проблеми. Презентація проектів. Загальна конференція.
Визначення місця проекту в системі діяльності.

V етап. Загальне обговорення Встановлення кількісних і якісних
показників покращення діяльності: які завдання і як мають бути зроблені.
Визначення термінів для впровадження змін. Вибір відповідальних та
показників відповідальності.

Розглянемо приклад закритого тренінгу на поданій далі моделі.

Модель тренінгу на тему „Інвестування”

„Залучення іноземного інвестора національною акціонерною компанією
„Нафтогаз Україна”

Учасники тренінгу: працівники планово – фінансового відділу, працівники
відділу маркетингу, керівництво, тренер.

Мета: розробити програму по залученню інвестиції від інвестиційної
компанії „DRAGON CAPITAL”.

Етапи тренінгу та методи роботи.

І Етап. Вступ до тренінгу.

Рекомендовані методи роботи – презентація, міні – лекція.

Показники нашої роботи та умови в яких працює компанія.

Лише поточна заборгованість підприємств теплокомуненерго перед НАК
„Нафтогаз Україна” на 1 жовтня 2003 року склала 436,9 млн. грн.. Ріст
заборгованості теплокоммуненерго спостерігається на фоні покращення
розрахунків населення за спожите тепло.

За статистичними даними, з початку року населення сплатило більше 95%
використаного їм газу, в той час як „Нафтогаз” надійшло лише 60% від
вирученої суми. НАК „Нафтогаз Україна” закуповує голубе пальне
закордоном в середньому по ціні 50 доларів за тисячу кубометрів.
Підприємство теплокомуненерго відпускає уже по встановленому тарифу –
157 грн., тобто майже на 20 доларів дешевше закупочної вартості. Таким
чином виходить що за тепло в будинках доплачує з свого кишені
„Нафтогаз”, але навіть при такій ситуації компанія недоотримує 40% свого
потенційного прибутку.

Зайнята позиція „немає грошей – немає газу” була не сприйнята
суспільством. З’явились публікації про те, що „злий Київ не дає газ в
регіони”, „газу в НАК „Нафтогаз Україна” просто немає”.

НАК погодився провести експеримент. За літо 2003 року була підготовлена
база передачі в управління „Нафтогаз” деяких підприємств
теплокоммуненерго, які знаходились в місцевому підпорядкуванні і
створена дочірна компанія „Газ – тепло”. До жовтня в проект на
добровільній основі вступило ще понад 50 підприємств по всій країні. Два
шляхи роботи дочірної компанії: 1) суворе регулювання платіжної
дисципліни, газ відпускається лише за його оплати, 2) управління
частиною котельних.

6. Спроба викупити акції НАК „Нафтогаз” компанією Укрнафта,
зумовила необхідність негайно створити національну вертикально
інтегровану нафтову компанію. Лише за цих умов уряд країни погодився
продати 43% акцій, власником яких він є, НАК „Нафтогаз”.

ІІ Етап. Постановка проблеми.

Рекомендований метод роботи – мозкова атака: пропозиції вирішення
проблеми.

Як отримати інвестиції від компанії „DRAGON CAPITAL” ?

ІІІ Етап. Аналіз складових проблеми.

Рекомендований метод роботи – мозкова атака: обговорення можливостей
компанії „Нафтогаз”.

При обговоренні необхідно дати відповіді на питання:

Які перетворення потрібно зробити компанії, щоб стати привабливим
суб’єктом інвестиційних вкладень?

Хто наші конкуренти по залученню інвестицій компанії „DRAGON CAPITAL”?

Які „правила гри” на фондовому ринку компанії „DRAGON CAPITAL”?

Які можливості і перспективи компанії „Нафтогаз” по залученню і
співпраці з „DRAGON CAPITAL”?

ІV Етап. Робота за визначеними напрямками.

Рекомендований метод роботи – робота малих груп.

А) Удосконалення системи управління компанією „Нафтогаз Україна”.

– які нові методи менеджменту використовувати?

чи проводити посадові зміни в компанії? Якщо так, то які?

Чи скорочувати адміністративні видатки?

Б) Умови що пропонує НАК компанії „DRAGON CAPITAL”

— Яка сума інвестиційних надходжень необхідна для НАК?

— Який інвестиційний відсоток компанія погоджується виплачувати „DRAGON
CAPITAL”?

— Які інші зобов’язання бере на себе НАК?

— Яку документацію з фінансової звітності НАК подає для розгляду
компанії „DRAGON CAPITAL”?

V Етап. Підведення підсумків.

— Що потрібно зробити?

— Які можливості налагодження роботи саме з цією компанією („DRAGON
CAPITAL”) ?

— Які цілі використання інвестиційних коштів?

— Хто відповідальний за проект залучення інвестицій та розробку
стратегії?

Суть даного тренінгу: імітація розробки тактичних дій компанії „Нафтогаз
Україна” по залученню інвестицій компанії„DRAGON CAPITAL”.

Учасники тренінгу: працівники компанії, крім учасників координаційної
ради компанії НАК (керівники структурних підрозділів, члени наглядової
ради).

Мета: навчити працівників компанії розробляти проекти по залученню
інвестицій.

Реквізити: картки – завдання № 1, 2,3; папір формату А4, маркери,
ілюстрації, скоч.

Тривалість тренінгу: 6 -8 годин.

Цілі тренінгу: Засвоєння знань з теми „Інвестиції” та їх закріплення на
практичній та творчій діяльності

Під час проведення тренінгу учасникам потрібно використати знання з
різних напрямків, різних дисциплін: інвестування – процес інвестування,
конкуренцію на ринку інвестицій та різні способи залучення інвестицій
компанією; маркетинг – проведення рекламних компаній та стриманої
цінової політики; менеджмент – розподіл повноважень та відповідальності,
використання творчого потенціалу робітників компанії, лідерство.

Цей тренінг дає змогу учасникам спробувати себе у ролі відповідальних
осіб по прийняттю рішень, розподілу ресурсів та повноважень в компанії
для досягнення поставленої цілі. Учасники мають об’єднати свої зусилля,
навчитися працювати однією командою і приймати реальні, обмірковані,
зважені рішення.

Для реалізації цілей використовують наступні методи активізації: мозкова
атака, робота малих груп, аналіз ситуації, дискусії, презентації.

Завдання 1.

Завданя для малих груп.

1. Уявіть що ви працівники одного з відділу компанії «Нафтогаз Україна»
і керівництво поставило перед вами задачу — розробити тактичні дії для
залучення інвестицій.

2. Визначте відділ, представниками якого ви будете. Наприклад: планово —
фінансовий, бугалтерія, відділ маркетингу, кредитний відділ).

3. Визначте, хто буде керівником вашого відділу.

4. Продумайте суму необхідних інвестицій для компанії.

5. Визначте, на яких умовах будє вигідно залучати інвестиції для НАК
(інвестиційний відсоток, термін залучення та використання, цілі, на які
направляються інвестиції) та обгрунтуйте їх необхідність.

6. Організуйте презентацію вашого рішення з обгрунтуванням доцільності
та необхідності заходів, що пропонуються.

7. Не дивлячись на те, що ви є представниками одного структурного
відділу, намагайтесь в розробці враховувати тактичні дії для компанії
вцілому.

8. Назва відділу —

9. Прізвище та ініціали керівника —

Завдання 2.

Цілі використання інвестиційних коштів.  

Сума майбутньої інвестиції  

Цілі витрат Сума

1.  

2.  

3.  

4.  

5.  

6.  

7.  

8.  

9.  

Відомості про структуру господарських засобів за джерелами їх утворення
та цільовим призначенням.

Показники «Нафтогаз Україна» Сума, млн. грн.

А. Власний капітал.  

1. Статутний капітал 948

2. Резервний капітал 978

3. Нерозподілений прибуток 1061

4. Знос основних засобів 529

Разом 2458,15

Б. Зобовязання  

I. Довгосторокові забовязання:  

1. Довгострокові кредити банку 9

2. Довгострокові інвестиції 2

Разом 11

II. Короткострокові зобовязання.  

1. Короткострокові інвестиції. 0,6

1. Короткострокові позики банку. 3

2. Заборгованість постачальникам 75

3. Заборгованість з оплати праці 0,6

4. Заборгованість за страхування. 0,3

5. Заборгованість по платежах у бюджет. 0,5

6. Заборгованість іншим кредиторам. 2

Разом 82

Всього забовязань 93

Всього по відомості. 2551,15

Завдання 3.

Завданя для представників компанії «DRAGON CAPITAL”.

1. Уявіть, що ви працівники інвестиційної компанії.

2. Вам необхідно визначити умови на яких вашій компанії буде вигідно
вкласти кошти в компанію «Нафтогаз Україна», визначити компромісні
напрямки, переконатися на доцільності чи недоцільності співпраці.

3. Визначте можливу суму вкалду, термін та інветиційний відсоток, що
задовольняє вимоги вашої компанії.

4. Продумайте, які можливі відхилення вище перерахованих показників на
користь компанії «Нафтогаз»

5. Вислухайте пропозиції представників компанії «Нафтогаз Україна» і
виберіть найкращу для вашої компанії.

6. Складіть договір, якщо ви дійшли згоди і запропоновані умови вас
влаштовують.

Алгоритм тренінгу.

Етапи та методи роботи. Завдання гри.

1. Вступ до тренінгу. Учасники обєднуються у малі групи, одна з яких
обовязково є групою представників інвестиційної компанії. Знайомство з
учасниками. За допомогою презентації та міні — лекції повідомити
учасників про стан справ в компанії «Нафтогаз Україна»

2. Учасники виконують завдання 1. Учасникам необхідно визначити відділ,
який вони будуть представляти. Визначити керівника відділу. Найскладніше
— досягнення згоди з рішень що будуть прийматись.

3. Виконання учасниками завдання №2. Підготовка презинтації. Необхідно в
завданні № 2 активізувати знання з багатьох економічних предметів та
охопити всі можливі сфери діяльності у компанії «Нафтогаз Україна», які
потребують інвестиційних вкладень. Це виконується за допомогою мозкової
атаки та співпраці в малих групах. Також потрібно виготовити
презентаційні матеріали — оформлені рішення в групі.

4. Проведення презинтації — переговорів по черзі, з використанням
виготовлених матеріалів. Обгрунтування доцільності обраної тактики.
Найголовніше на цьому етапі представлення і переконання у необхідності
рекомендованих відділом заходів. Презентацію має робити людина, яка
може виступати публічно та обгрунтувати прийняті рішення.

5. Прийняття або відхилення пропозицій компанії «Нафтогаз». Обговорення
умов співробітницива. Заключення договору. На цьому етапі найактивнішу
роль виконують учасники інвестиційної компанії. Вони вибирають умови,
запропоновані їм усіма відділами і ті, що відповідають їхнім інтересам.
Заключається договір після обговорення можливих компромісів та умов
співпраці.

6. Підсумки тренінгу. Обговорення. Учасники по черці мають висловити
свою думку і поділитись враженнями від тренінгу: які бар’єри він подолав
при роботі в малих групах, що нового зрозумів. Організатор гри має
проаналізувати хід тренінгу та отриманих результатів.

Доцільність використання моделі.

Серед основних завдань представленого тренінгу:

Згуртування колективу;

Вдосконалення знань з даної сфери діяльності;

Удосконалення навичок спілкування учасників;

Орієнтація на процес взаємодії в колективі і отримання кінцевого
результату;

Модель тренінгу з економічної теми „Інвестування” доцільно
використовувати для студентів третіх – четвертих курсів вищих навчальних
закладів, протягом 4 — 8 годин. При виконанні тренінгу учасникам
необхідні знання з різних дисциплін: мікроекономіка, менеджмент,
маркетинг, економіка підприємства. Тренінг розроблений таким чином, щоб
активізувати знання учасників і застосувати їх для засвоєння теми
„Інвестування”.

При проведенні тренінгу використовуються різні методи роботи. У моделі
можна виділити такі складові:

Пояснення (етап 1), передбачає надання нової інформації про стан
компанії „Нафтогаз Україна”.

Демонстрація (етап 2, 3) показ можливостей використання знань через
аналіз складових проблеми.

Імітація правильних дій (етап 4), тобто розробка своїх пропозицій,
розробка тактичних дій для компанії по залученню коштів даного інвестора
„DRAGON CAPITAL”.

Закріплення, практика на всіх етапах тренінгу по розробці у малих групах
тактичних дій, планів, їх презентації, подальшому обговоренню з
інвестором та підписання договору.

Дещо інший характер має змістовне насичення відкритих тренінгів.
Головною їхньою відмінністю є глобальний характер проблеми та
специфічність її проявів у різних сегментах бізнесу, наявність
комерційної таємниці, конкурентність інтересів учасників, які
представляють різні фірми.

У таких тренінгах значно зростають вимоги до інформаційного насичення
кожного етапу тренінгу, до модераційних умінь тренера, до технічного
забезпечення. Збільшується частка колективних та індивідуальних видів
роботи, ускладнюється організація малих груп, майже неможливі методи
проектування та презентації. Відкриті тренінги потребують більшої
тривалості для організації взаємодії. У той же час вони мають сильні
відцентрові процеси та обмежені можливості для візуалізації проблеми.
Будь-яке протистояння інтересів учасників може перетворитися на конфлікт
організаторів та запрошених, коли останні не мають змоги отримати
конкретні відповіді на свої питання. Ми вбачаємо головною перевагою
відкритих тренінгів неформальний обмін між учасниками думками і досвідом
діяльності у різних сферах. Саме цьому слугують найрізноманітніші форми
і методи роботи: брейк-паузи, тематичні круглі столи, робота секцій,
панельні дискусії, гостьові лекції, тематичні презентації тощо. У цьому
разі метою роботи не є конкретне вирішення проблеми, а її висвітлення,
всебічний аналіз та обговорення, накреслення напрямків для її вирішення
на конкретних місцях, встановлення бізнес- контактів, розширення
інформаційного поля. При цьому, головне завдання тренера та асистентів
— миттєво реагувати на запити аудиторії, створювати можливості для
висловлення думок і запитань (у т.ч. і в письмовій формі), своєчасно
надавати зворотний зв’язок, створювати можливості зайняти усіх учасників
(навіть у паралельних тематичних групах) таким чином, щоб вони мали
альтернативу вибору. Методична модель одного з прикладів відкритого
тренінгу представлена у таблиці. 1.4.8.

Таблиця 1.4.8.

Методична схема тренінг-семінару

“Як збільшити обсяги продажів”

№ п/п Питання теми Очікувані результати Методи і форми роботи К-ть год

1. Побудова ефективної системи збуту Навчитися аналізувати системи
збуту, діагностувати ключові проблеми збуту, розробляти план заходів для
їх подолання.

Вміти організувати взаємодію та запобігати конфліктам між відділом збуту
та іншими підрозділами компанії. Обговорення, бесіда з елементами
дискусії, використання досвіду слухачів та ситуації з підприємств 4

2. Менеджмент персоналу Вміти створити команду професіоналів; розробляти
заходи, щоб запобігати ризику переходу провідних працівників до
конкурентів; навчитися будувати систему мотивації працівників відділу
збуту; орієнтувати їх на творчий підхід у щоденній діяльності.
Міні-лекція, дискусія, демонстрація, семінар-дослідження, ігрові форми
роботи 4

3. Стратегічний аналіз системи маркетингу і збуту Уміти ефективно
провести маркетингові дослідження (МД); розуміти їх специфіку в Україні;
аналізувати стан цільового ринку, управляти товарним портфелем своєї
фірми; визначити специфіку сегментації споживачів та ефективного
позиціонування своїх товарів/послуг. Пропонувати свої ідеї щодо
просування і стимулювання збуту, розробки нової концепції Продукту.
Уміти управляти торговою маркою. Дослідження джерел отримання інформації
для проведення МД; дискусія з питань визначення цільового ринку;
практична робота щодо визначення конкурентних стратегій лідерів ринку,
претендентів на лідерів, послідовників, аутсайдерів. Розгляд типових
помилок розробки стратегії продажу. Мозкова атака з проблеми побудови
власної стратегії продажів. 16

4. Моніторинг конкурентів та прийоми боротьби з ними Уміти аналізувати
основні джерела інформації про конкурентів, партнерів, клієнтів;
проводити порівняльний аналіз, вибирати ефективну конкурентну стратегію
Семінар-дослідження стосовно побудови карти стратегічних груп
конкурентів та моделювання ефективної конкурентної стратегії. 4

5. Управління відносинами з клієнтами Навчитися аналізувати потреби
клієнтів, оцінювати отримані результати; розробляти програми формування
лояльності клієнтів; впроваджувати електронні системи управління
продажами. Використовуючи метод випадків, розглянути специфіку роботи з
корпоративними та V.I.P. клієнтами. Практична робота з питань створення
та роботи з картотекою клієнтів. 8

6. Маркетинговий та збутовий аудит на підприємстві Вміти проводити аудит
маркетингових та збутових заходів; аудит відносин компанії зі
споживачами; розробляти та контролювати реалізацію плану аудиту збуту.
Практична робота щодо складання плану аудиту збуту; дискусія з питань
визначення методів контролю за виконанням плану. 4

7. Аналіз результатів, підведення підсумків тренінгу. Зворотний зв’язок.
Виявлення конкретних проблем практичної діяльності. Індивідуальні
консультації. Бесіда. Анкетування. Опитування. 4

Разом

44

Рекомендована література

Авалян К. Как обеспечить высокое качество тренинга? // Отдел кадров. –
2003. — № 20. – С. 36-39.

Арредондо Л. Искусство деловой презентации: Пер.с англ. – Челябинск:
«Урал LTD», 1998. – 513 с.

Артюшина М.В. Групова навчальна діяльність студентів в підвищенні рівня
професійної підготовки фахівців // Неперервна професійна освіта: теорія
і практика // Науково-методичний журнал. – 2001. – Випуск 3. – С.96-104.

Бадалова М.В. Развитие метафоричности в рамках тренинга интеллектуальных
навиков консультирования. — Практична психологія і соціальна робота. –
2004. № 1. С. 1-10.

Бакирова Г.Х. Тренинг управления персоналом. – СПб.: Речь, 2004. – 400
с.

Бакли Р., Кэйпл Дж. Теория и практика тренинга. – СПб: Питер, 2002. –
352 с.

Барнс Л.Б., Кристенсен К.Р., Хансен Э.Дж. Преподавание и метод
конкретных ситуаций. – М.: Гардгрия, 2000.

Бишоп С., Тэйлор Д. Тренинг изменений в организации. – СПб.: Питер,
2002.

Петровская Л.А. Компeтeнтность в общении. – М., 1989.

Русская Е. Имидж – это презентация себя миру // Лицейское и
гимназическое образование. – 1998. — № 4. – С.77.

Jonsson Ch. Communication in International Bargaining. – L.: Pinter
Publishers, 1990.

Холопова Т.И., Лебедева М.М. Протокол и этикет для деловых людей. – М.:
Инфра-М., 1995. – С.150-202.

Никольсон Г. Дипломатия. – М., 1941. – С.90.

Детальніше див.: Ковальчук Г.О. Активізація навчання в економічній
освіті. КНЕУ, 2003 р.

За матеріалами: Курбатова М.Б., Магура М.И. Обучение персонала, как
конкурентное преимущество // Управление персоналом – № 11-12 (98). –
2004. – Спецвыпуск №12. – С. 35.

Детальніше див.: Ковальчук Г.О. Активізація навчання в економічній
освіті. КНЕУ, 2003 р., С.83-86.

Детальніше див.: Ковальчук Г.О. Активізація навчання в економічній
освіті. – К.: КНЕУ, 2003. – С. 108-109.

За матеріалами: Заутер В. Учить с успехом. – ТАСИС – Проект „Тренировка
в области банков и финансовых учреждений” . – К., 1997. — С.79.

Детальніше див.: Ковальчук Г.О. Активізація навчання в економічній
освіті. – К.: КНЕУ, 2003. – С. 91-97. Заутер В. Учить с успехом. – ТАСИС
– Проект „Тренировка в области банков и финансовых учреждений” . – К.,
1997. — С.54. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент, 6-е изд.: Пер. с
англ.. – М.: Издательский дом „Вильямс”, 2002. – С. 589 – 603.

За матеріаламиКурбатова М.Б., Магура М.И. Обучение персонала, как
конкурентное преимущество // Управление персоналом – № 11-12 (98). –
2004. – Спецвыпуск №12. – С. 42-43.

Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент, 6-е изд.: Пер. с англ.. – М.:
Издательский дом „Вильямс”, 2002. – С. 313 – 316.

Ковальчук Г.О. Матеріали для корпоративного тренінгу. – К., 2004

За матеріалами: Заутер В. Учить с успехом. – ТАСИС – Проект „Тренировка
в области банков и финансовых учреждений” . – К., 1997. — С.76.

Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент, 6-е изд.: Пер. с англ.. – М.:
Издательский дом „Вильямс”, 2002. – С. 588 – 589.

Детальніше див.: Ковальчук Г.О. Активізація навчання в економічній
освіті. – К.: КНЕУ, 2003. – С. 180-189. Заутер В. Учить с успехом. –
ТАСИС – Проект „Тренировка в области банков и финансовых учреждений” . –
К., 1997. — С.82.

За матеріалами: Курбатова М.Б., Магура М.И. Обучение персонала, как
конкурентное преимущество // Управление персоналом – № 11-12 (98). –
2004. – Спецвыпуск №12. – С.34.

Методична розробка Ковальчук Г.О., Тягунської Т. 2003 р.

Б

А

Б

Які причини зумовили

Виникнення проблеми

Що ми маємо зараз ?

До чого ми прагнемо ?

Чому це потрібно

зробити ?

Хто, коли, як реалізує

пропозиції ?

ПРОПОЗИЦІЇ

Похожие записи