Реферат на тему

Рефлексія. Рефлексивне управління

Рефлексія* – одна з найскладніших категорій психології. В історії
розвитку психології це поняття тлумачили по-різному. Приведемо деякі з
визначень:

усвідомлення суб’єктом засобів та основ діяльності, їхньої зміни;

вихід у зовнішню позицію одного суб’єкта діяльності стосовно діяльності
іншого суб’єкта;

процес відображення однією людиною (учителем) «внутрішньої картини
світу» іншої людини (учня);

самоаналіз; осмислення людиною закономірностей, механізмів власної
діяльності та існування.

Для більш повного проникнення в сутність «рефлексії» необхідно розібрати
поняття «перцепція»*, під яким розуміємо всі пізнавальні процеси в
єдності з емоціями та мотивацією. Виділяють два рівні педагогічної
перцепції.

1. Когнітивний (пізнавальний).

2. Емоційний (емпатія).

Рефлексія обумовлює успішне протікання перцепції.

Термін «рефлексивне управління» [18] розглядається як невід’ємна
характеристика міжособистісного спілкування. Системна рефлексія –
переосмислення і перебудова школою свого старого індивідуального досвіду
самокерованого розвитку, можливостей свого внутрішнього та зовнішнього
середовища.

Рівні рефлексивного управління школою:

1. Рівень «зовнішнє середовище – школа».

2. Рівень «школа – компонент школи».

3. Рівень «компонент школи – компонент школи».

4. Рівень «школа – особистість».

Алгоритм рефлексивного управління школою

1. Припинення. Відбувається рефлексивне припинення самокерованого
розвитку школи і рефлексивний напрямок її діяльності на себе.

2. Фіксація. Зміна концепції бачення індивідуального досвіду школи.

3. Відсторонення. Школа вивчає себе. Проводиться реконструкція умов та
чинників, що вели до проблем.

4. Об’єктивізація. Здійснюється проекція напрямків майбутньої
діяльності, переконструювання образу самокерованого розвитку школи.

5. Обертання. Початок діяльності в новому самокерованому напрямку.

Рефлексивне управління школою є найважливішою умовою переходу школи із
стану екстенсивного самокерованого розвитку в стан інтенсивного
самокерованого розвитку та створює умови для рефлексії школою старого
індивідуального досвіду з метою перебудови стереотипів своєї
життєдіяльності і реалізації власної траєкторії самокерованого розвитку.

Закони Паркінсона та освіта

У системі освіти постійно відбувається боротьба між силами,
зацікавленими в підвищенні ефективності її діяльності, та виживанням у
складних соціально-економічних умовах, що змінюються при зміні
пріоритетів (нова Конституція, нові закони, інструкції). Держава, її
виконавчі владні органи, педагогічна наука виступають за глибокі
перетворення, що сприяють кожній установі освіти підвищити ефективність
своєї діяльності. Конкретні виконавці (керівники навчальних закладів,
вчителі, всі ті, хто знаходяться в «окопах» системи) часто бачать у цих
перетвореннях загрозу своєму положенню, намагаючись у практиці певним
чином блокувати «прийдешні» зміни, що виражається в їх опорі, протидії.
У освіті спостерігаються такі форми опору:

( відстрочка початку процесу під будь-яким «придатним приводом»;

( «несподівані» перешкоди нововведенням і різноманітні труднощі;

( спроби саботувати зміни або «утопити» їх у потоці інших першочергових
справ.

Ретроспективний аналіз розмаїтості теорій організації і управління
приводить нас до висновку: виживання й ефективність діяльності установ
освіти залежать від періодичної і планомірної корекції цілей,
відновлення кадрового складу їх керівництва.

В основі протиріч, відзначених у першому абзаці цього розділу, лежать
закони бюрократії*, з якими нам постійно доводиться зустрічатися. Ці
закони були «відкриті» та сформульовані Максом Вебером, а найбільш чітко
і памфлетично їх описав англійський публіцист-сатирик, професор Сіріл
Норткот Паркінсон.

Саме в надрах цієї системи народився унікальний управлінський принцип:
«Сім разів відміряй, а відрізати доручи іншому». Загальний дух
бюрократії К.Маркс називав таємницею, таїнством.

«Підліткам, вчителям, – писав С.Н.Паркінсон, – здається, що світ
порівняно розумний. Вони припускають, що найбільш розумні та найбільш
діяльні стають міністрами. Тим же, хто хоч як-небудь знає ділове життя,
припущення ці просто кумедні. Висока рада шляхетних мудреців існує
тільки в мозку вчителя, і тому незавадить нагадувати іноді про правду».

Основні

прикмети

бюрократії Чіткий поділ праці, що призводить до появи
висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді.

Ієрархічність рівнів управління, за якої кожний нижній рівень
контролюється вищестоячим та підпорядковується йому.

Наявність взаємопогодженої системи узагальнених формальних правил та
стандартів, що забезпечує однорідність виконання співробітниками своїх
обов’язків і координацію різноманітних задач.

Дух формальної знеособленості, з яким офіційні особи виконують свої
посадові обов’язки.

Здійснення найму на роботу в суворій відповідності з технічними
кваліфікаційними вимогами.

Захищеність службовців від непередбачених звільнень.

Закон I. «Зростаюча піраміда»

Малюнок 10

Бюрократія властива системі освіти. Тут для неї постійно знаходиться
«живильне» середовище під пригожою причиною «подальшого
удосконалювання», «поліпшення», «підвищення ефективності»,
«перерозподілу функцій». Тим паче, що «ефективних» критеріїв
(кваліметрії) цих «поліпшень» у природі не існує! Боротьба з бюрократією
в управлінні завжди нагадує відщіпування органів, що авторегенерують.
Адже для боротьби з нею створюється новий орган, комісія, комітет.
Апарат чиновників від просвітительства незгубний, тому що:

1. Чиновники завжди працюють лише один на одного (завжди і скрізь). Це
безкінечність і супідрядність, що росте, жорстка ієрархія, вічна в
«гострій потребі» робота з упорядкуванням, аналізом, прогнозуванням і
обов’язково своєчасним виконанням інструкцій, паперів, інформацій про
роботу установ освіти. Як правило, і до, і після скорочення чисельності
інспекторів, методистів в апараті управління не вистачає виконавців.

2. Жоден чиновник не створює собі суперників, він буде збільшувати лише
кількість підлеглих. Альтернатива не припускається!

Закон II. «Коефіцієнт марності»

Збільшення чисельності апарату в рамках визначених структур (відділів,
секторів і т.д.) не може бути нескінченно розумним. Ці органи управління
втрачають свою функціональну владу, коли кількість їх членів
(працівників) перевищує 21.

Коефіцієнт марності знаходиться між 19 і 22 управлінцями (незалежно від
їх рангу та статусу).

Ідеальна кількість працівників у кабінеті, секторі, комісії – п’ять
чоловік. Це число високої функціональності. П’ять чоловік легко зібрати,
а, зібравшись, вони можуть працювати швидко, вміло та тихо.

Закон III. «Новий будинок»

Помешкання, де працюють чиновники, що управляють навчальними закладами
(будинки, кабінети), можуть досягти досконалості (дизайн в оформленні,
оргтехніка, меблі, комфорт) тільки тоді, коли сама установа (відділ
освіти, школа, позашкільна установа) занепадає. Зроблена облаштованість
будинку – симптом спаду. У той час, як у колективі робота «б’є ключем» –
працювати цікаво, усім не до гарного оформлення. Про досконалість
будинку починають думати, як правило, тоді, коли досягнуте головне –
успішне навчання, результативне впровадження наукових ідей,
прогресивного педагогічного досвіду, задоволення інтересів дітей тощо.
Досконалість – це завершеність. Завершеність – це смерть. Бійся
виповнених бажань!

Закон тисячі Паркінсона пояснює цю ситуацію таким чином, що, коли штати
установи перевищують тисячу чоловік, в ній створюється такий круговорот
інформації, що зовнішній світ стає поняттям ілюзорним, непотрібним і всі
працюють один для іншого.

Закон IV. «Непризавіт або хвороба Паркінсона»

Непризавіт (термін вигаданий, аналогів не має) – це діагноз моральної та
психологічної деградації колективу з повною втратою інтересу до
професійної діяльності. Супроводжується батальними методами вирішення
питань (люмпенізація колективу).

Перша стадія. У нормально орієнтований колектив, що вирішує всі свої
основні соціальні та професійні завдання, потрапляє новий робітник, як
правило, усупереч бажанню колективу та його керівництва (призначений
розпорядженням зверху). Цього робітника, що змінив вже не одне місце
роботи, легко розпізнати за дуже слабкими фаховими знаннями, непомірній
і неприхованій заздрості до успіхів колег.

Друга стадія. Використовуючи зовнішній протекціонізм, цей робітник
(носій зарази) проривається до будь-якого рівня влади. При цьому він
виявляє виняткову завзятість і винахідливість в обмеженні інтересів,
«виживанні» кожного, хто більш здібний від нього. Велика увага
приділяється особистій адміністративній безпеці і на «генному»,
«зародковому» рівні викорінює колег, які мають управлінську перспективу.
Доводить до кульмінації протистояння мікроструктур колективу; він є
одноосібним автором сценаріїв всіх баталій у колективі.

Третя стадія. Зусиллями носія зарази, «прикритого» управлінськими
функціями, колектив зруйновано. Апогею досягає озлобленість,
конфліктність, аффектність*, крах довіри, відкрита конфронтація та
ворожнеча. Колектив «згубив розум», самостійно вже не може вийти із
такого складного становища.

Методи лікування хвороби Паркінсона.

1-а стадія – «уколи» та «пігулки»: висміювання, нетерпимість до
неадекватної поведінки, навушництва (адміністративне стягнення –
попередження, догана).

2-а стадія – «хірургічне» втручання. «Прополювання» при черговій
атестації.

3-а стадія – лікування повинне проводитися ззовні, вищими
адміністративними установами.

Все!… Колектив позбувся носія зарази. Але й він сам (колектив)
потребує тривалого та кваліфікованого лікування. Що ж буде надалі з
самою «жертвою» – носієм непризавіта? З цього приводу влучно висловився
А.Гусман: «Не знаю, на який предмет направить він наступного разу свою
багатогранну бездарність».

Закон V. «Пора відставки»

У Японії перше адміністративне призначення робітник може одержати лише
досягнувши 35-літнього віку (стосовно чоловіків). Це період, коли в
чоловіків завершується репродуктивний вік (у сім’ї – троє дітей, менша
дитина вже «злізла» із батьківських рук). Відтепер цей спеціаліст зможе
цілком присвятити себе справі управління у фірмі, установі, цілком
належати їй. Вважається, якщо людина не стала керівником до 45-47 років,
то потім керівником їй вже краще не бути!

А коли ж, насправді, треба самому кидати управління або ж пропонувати
відповідальному працівнику лишити свою управлінську посаду?

С.Н.Паркінсон пропонує свою, на його думку, корисну багатьом солідним
установам концепцію віку відставки. Вона виглядає так:

«Х» – відповідальний робітник, про відставку якого йде мова.

«Y» – спадкоємець в управлінні.

«Х» на своїй службі управлінця пройшов такі фази:

( Пора готовності (G).

( Пора розсудливості (В) = G+3.

( Пора висування (V) = В+7.

( Пора відповідальності (О) = V+5.

( Пора авторитету (А) = О+3.

( Пора досягнень (D) = А+7.

( Пора нагород (N) = D+9.

( Пора поважності (VV) = N+6.

( Пора мудрості (М) = VV+3.

( Пора тупика (Т) = М+7.

Вихідна позиція в наших розрахунках – числове значення «G», при якому
даний керівник почав свій професійний шлях. При «G» = 22 він досягає
тупика тільки в 72 роки. Вікова різниця між «Х» і «Y» дорівнює 15 рокам.
«Y» при «G»=22 досягне «D» у 47 років, тоді як «Х» тільки в 62 роки.
Саме тут із «Y» і відбувається надлом: він затиснутий «Х», замість 6-10
фаз, проходить інші:

( пора краху (К) = А+7;

( пора заздрості (Z) = К+9;

( пора вгамування (S) = Z+4.

Тобто, коли «Х» = 72 роки, 57-літній «Y» входить у пору вгамування і вже
не в змозі змінити на посаді «Х». Він запізнився на 10 років! Тому «Х»
необхідно відправити на пенсію в 60 років, коли він ще добре працює.

Президент корпорації «General Electrics» Джек Велш за 9 років до
очікуваного виходу на пенсію писав: «Вибір мого спадкоємця стане самим
головним рішенням, яке я коли-небудь прийму. Його підготовка займає
значну кількість мого часу щодня».

Поради для тих, хто збирається за віком кинути управління: треба від
справ відходити поступово, зменшуючи об’єм роботи за рік-два до відходу,
і тримати на запасі яке-небудь заняття на декілька років наперед,
уникаючи даремних скарг та жалкувань.

Стосовно вікової структури педагогічних колективів не загубила значення
думка Френсіса Бекона про те, що «людське суспільство – це організм, у
якому представники різного віку функціонують у якості органів. Якщо один
із цих органів відсутній, то рівновага порушується, він занедужує. У
суспільному організмі молодь любить, сподівається і бореться, зрілий вік
відчуває, досліджує та спрямовує, старість – перевіряє, критикує та
помирає.

Суспільство, що складається з людей похилого віку, лише критикує і не
йде вперед. Суспільство, що складається з людей зрілого віку, егоїстичне
та позбавлене ідеалу. Суспільство, що складається з представників усіх
віків, досконале, тому що воно любить, мислить, критикує, воно може
бажати і бажає, тому що може…

Відніміть у нього стариків і ви отримаєте організм без голови».

Закони Мерфі

У науковому менеджменті знайшли застосування «Закони Мерфі». У багатьох
управлінців вони «на слуху», їх часто вживають, не знаючи історії
походження та їх Кодексу. Формування цих «законів» бере початок із 1949
року. Їх фундатор Эдвард А.Мерфі – капітан військово-повітряних сил,
інженер-дослідник (Канада). Власне кажучи, Мерфі «відкрив» лише один
«закон», спостерігаючи як техніки «гроблять» його прилад (електронний
транслятор), він сказав: «Коли яка – небудь неприємність може відбутися,
вона відбувається». Присутній поруч керівник проекту Дж.Е.Ніколс
здивовано запитав: «Це що – закони Мерфі? » А далі «пішло-поїхало! »
Вчені почали збирати аналогічні вирази, і Артур Блох (США) у 1977 році
видав книгу «Закони Мерфі».

«Законів» Мерфі надзвичайно багато, усі вони спрямовані на неприємність,
яка відбувається, якщо тільки може статися. Але упорядковано та внесено
до «Кодексу» лише 360 «законів». Це максимальне число встановлене з тією
метою, щоб на кожного з нас, упродовж року, щодня спрацьовував лише один
«закон» Мерфі.

ЛІТЕРАТУРА

Альтшуллер Г.С., Зусман А.В., Филатов В.И. Поиск новых идей: от озарения
к технологии. (Теория и практика решения изобретательских задач). –
Кишинев: Карта Молдовеняскэ, 1989. – 381с.

Амонашвили Ш.А. Личностно – гуманная основа педагогического процесса. –
Мн.: Университетское, 1990. – 560с.

Амосов Н.М. Алгоритмы розума. – Киев: Наукова думка, 1979. – 223с.

Амосов Н.М. Разум, человек, общество, будущее. – К.: Байда, 1994. –
184с.

Ананьев Б.Г. Избранные психологические труды: В 2-х т. Т.1. – М.:
Педагогика, 1980. – 232с.

Ангеловски К. Учителя и инновации: Кн. для учителя: Пер. с макед. – М.:
Просвещение, 1991. – 159с.

Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе.- М.: Просвещение,
1989.-224с.

Арват Ф.С., Коваленко Є.І. та ін. Культура спілкування:
Навч.-метод.посібник. – К.: ІЗМН, 1997. – 328с.

Бараева О.Ю. Стратегическая деятельность директора школи.- Н.Новгород:
МП «Балахинская типография», 1994. – 71с.

Бэрн Э. Игры, в которые играют люди: Психология человеческих
взаимоотношений; Люди, которые играют в игры: Психология человеческой
судьбы: Пер. з англ. / Общ.ред. М.С.Мацковского. – М.: Лист-Нью; Центр
общечеловеческих ценностей, 1997. – 336с.

Бодалев А.А. Восприятие и понимание человека человеком. – М.: Изд-во
Моск. ун-та, 1982. – 200с.

Бодалев А.А. Личность и общение: Избранные труды. – М.: Педагогика,
1983. – 272с.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для
руководителя. – М.: АО «ИНФРА-М» – АОЗТ «Премьер», 1995. – 204с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой
роботе. М.: Юрист, 1998. 496с.

Воспитание чувств у детей по методу Марии Монтессори: Дидактический
материал / Сост. и ред. З.Н.Борисова, Р.А.Семерникова. К., 1995. 132с.

Вудкок М., Френсис Д. Роскрепощенный менеджер. Для
руководителя-практика: Пер. с англ. – М.: Дело, 1991. – 320с.

Головаха Е.И., Папина Н.В. Психология человеческого взаимопонимания. –
К.: Политиздат Украины, 1989. – 189с.

Давыденко Т.М. Рефлексивное управление школой: теория и практика. –
Москва-Белгород, 1995. 251с.

Давыдов Н.А., Бойченко Н.А. Как быстро научиться интересно и эффективно
обучать специалистов. – Симферополь: Таврия, 1992. – 112с.

Добрович А.Б. Воспитателю о психологии и психогигиене общения: Кн. для
учителя и руководителей. – М.: Просвещение

Приріст

чиновників

5,75%

19

20

21

(

Пенсія

Похожие записи