Тетяна Артеменко
«Хто вищий, той нижчого гне»,
або до питання організаційних конфліктів
У теорії соціального конфлікту Л. Козера конфлікт – це боротьба з
приводу цінностей і домагань через дефіцит статусу, влади та засобів, у
якій цілі супротивників нейтралізуються, утискаються або елімінуються
їхніми суперниками. Автор робить наголос на позитивній функції конфлікту
– підтриманні динамічної рівноваги соціальної системи. Якщо конфлікт, на
думку Козера, пов’язаний з цілями, цінностями чи інтересами, що не
зачіпають основ існування груп, то він є позитивним. Якщо ж конфлікт
пов’язаний з найважливішими цінностями групи, то він небажаний, тому що
підриває основи групи і несе в собі тенденцію до її руйнування.
Розглянемо так звані «вертикальні конфлікти», тобто конфлікти, у яких
приймають участь особи, що є підлеглими один стосовно одного. Адже
«вертикальні» та «змішані» конфлікти (такі, що мають «вертикальну»
складову) становлять 70-80 відсотків від загального числа конфліктів.
Конфлікти рангової природи – «улюблене» явище у організаціях закритого
типу, армії, тюрмах і … школах. «Хто вищий, той нижчого гне…», як писав
класик. «Якщо в результаті ворожих стосунків, що виникли через нові
статусні стосунки, порушується комунікація з іншою людиною, то умови,
необхідні для подолання стосунків ворожості, навряд чи будуть досягнені»
(Ньюкомб Т., 1947, с. 73). Безвихідь? Насправді, такі конфлікти справді
не можна вирішити на тому рівні, на якому вони виникли. Розглянемо для
початку організаційний конфлікт. Таким конфліктом в освіті може бути,
скажімо, конфлікт між учителем та директором, учителем та завучем школи
тощо. Боян Пусель, транзактний аналітик, радить у випадку виникнення
організаційного конфлікту, що прив’язаний до рангової нерівності
опонентів, скажімо, конфлікту між керівником та підлеглим, звертатися за
допомогою до керівника рангом вище, завданням якого є апелювання до
посадових обов’язків опонентів у конфлікті. Якщо це конфлікт, у нашому
випадку, між директором школи і учителем, то звертатися логічно до
керівника органу управління освітою районного чи міського рівнів тощо.
Взагалі, незбалансованість робочих місць є одним із найпоширеніших
джерел конфліктів в організаціях. Пригадаємо структуру робочого місця як
елемента організаційної системи. Маємо діади «функції – засоби»,
«обов’язки – права», «відповідальність – влада», які мають бути
збалансованими як горизонтально, так і у своїх вертикальних зв’язках
(трійках): «функції, обов’язки, відповідальність – засоби, права,
влада». Слабка визначеність будь-якого з елементів робочого місця чи
неправильний їх розподіл між працівниками дає простір для «розгулу»
законів соціальної психології зі своїми механізмами внутрішньогрупової
взаємодії. Окрім офіційних лідерів та підлеглих з’являються такі цікаві
ролі, як фаворити, «опальні», «робочі конячки», «сірі миші», аутсайдери,
трікстери або ж блазні, «бідолаги» та інші «декласовані елементи» та
панівні персони. «Одним – все» (засоби, права, влада), «іншим – нічого»
(функції, обов’язки, відповідальність). До того ж, на аутсайдерів група
схильна перекладати ще і відповідальність за внутрішньогрупові
конфлікти. Завдання керівника у такому випадку – визначити фактичний
розподіл обов’язків працівників та те, як він відрізняється від
передбаченого посадовими інструкціями, після чого привести до стану
рівноваги інші елементи робочих місць працівників. Як доводить практика,
гуманістичний діалог у кращих традиціях Бубера чи Роджерса для
конфліктів рангової природи не придатний. Якщо вже конфлікт виник, до
того ж, породжений саме ранговою причиною, то зрозуміло, що саме учасник
з ранговими перевагами з великою вірогідністю на момент конфлікту вже
володіє розрослою, генералізованою персоною (за О.Б. Орловим), вже набув
певних ознак закритості, нездатності до співпереживання та демонструє
порушення самототожності. Зрозуміло, що особистість, озброєна таким
«фасадом» (за К.Роджерсом), не здатна до діалогічної взаємодії, і
конфлікт можна вичерпати лише формальним шляхом. Отже, соціальний
конфлікт структурної причини (за А.Дарендорфом: рольовий конфлікт в
організації чи конфлікт через перерозподіл влади як різновиди конфліктів
структурного характеру) доцільно долати відповідно через збалансування
структури.
?
структури. Вона може виглядати як протиріччя у формальних вимогах до
працівника, але може мати і персональне наповнення. Наприклад,
неузгодженість між формальною роллю та роллю психологічною породжуватиме
внутрішньоособистісний конфлікт. Взаємодія працівників із включенням
его-станів не за принципом доповнюваності, а за принципом перехрещення
буде призводити також до переривання транзакції та комунікації загалом,
чи навіть до конфлікту. Скажімо, працівник з більш високим посадовим
статусом може знаходитись на патерналістській позиції (в психологічній
позиції «Батько») та продукувати комунікації, звернені до «Дитини» у
його підлеглих, очікуючи від них захоплення, цілковитого послуху тощо. І
допоки підлеглі будуть відповідати чи демонструвати свої вчинки з
позиції «Дитини», комунікація може тривати як завгодно довго (інше
запитання лише, чи буде така комунікація продуктивною в організації для
виконання її робочих завдань). Але якщо хтось із підлеглих спробує у
спілкуванні стати, скажімо, на позицію «Дорослого», як транзакція буде
перервана, а ”нахаба” відразу ж потрапить у немилість до посадовця.
А.Дарендорф, а також М. Мескон, М. Альберт і Ф. Хедоурі серед інших
виділяють такі причини конфліктів, як розподіл ресурсів та незадовільні
комунікації. В будь-яких організаціях ресурси майже завжди обмежені, і
завданням керівника є раціональний їх розподіл. Коли з тієї чи іншої
причини ресурс розподіляється несправедливо чи є несправедливим на
погляд працівника, так ситуація є провокаційною для створення прецеденту
конфлікту. Щодо вільної циркуляції інформації всередині організації, то
недолік, спотворення чи надлишок інформації можуть слугувати причиною,
наслідком чи каталізатором конфлікту. До того ж, сама інформація часто і
є, власне, самостійним та цінним ресурсом, і позбавлення доступу
працівника до інформації вже є конфліктогеном.
Для вирішення конфліктів потрібна, насамперед, чітка артикуляція тих
протиріч та інтересів, які сторони пред’являють одна одній, а також
мобілізація уваги, інтересу та ресурсів для вирішення ситуації, що
склалася. Часто через ввічливість чи ірраціональний страх перед явищем
конфлікту керівники організації прагнуть «замести бруд під килим» та
залишають конфліктуючі сторони зі своєю проблемою напризволяще.
Психологічно грамотне сприяння розв’язанню організаційного конфлікту не
тільки допоможе зняти психологічну напругу у колективі, але й допоможе
зекономити час та ресурси організації, виявити нових неформальних
лідерів, підняти значимість «непомітних» працівників, дати конфліктуючим
сторонам можливість учитися співробітництву у майбутньому, загалом
оновити організацій цінності та норми.
Конфлікт містить у собі потенційні позитивні можливості. Загальна ідея
позитивного ефекту конфліктів зводиться до наступного: «Продуктивність
конфронтації виникає з того факту, що конфлікт веде до зміни, зміна веде
до адаптації, адаптація веде до виживання» (Goddard, 1986, р. 8).
Конфлікт – ? зміна – ? адаптація-? виживання.
Якщо ми перестанемо сприймати конфлікт як загрозу і почнемо ставитися до
нього як до сигналу, що говорить про те, що треба щось змінити, ми
займемо більш конструктивну позицію. Цінність конфліктів у тому, що вони
попереджають окостеніння системи, відкривають дорогу для інновацій.
Конфлікти – це стимул до змін, це виклик, що вимагає творчої реакції.
Адже , як говорив Стендаль, спертися можна лише на те, що чинить опір.
Список використаних джерел:
1. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие
организации / Пер. с англ. М., 1996. – С. 189-190.
2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.
3. Орлов А.Б. Личность и сущность: внешнее и внутреннее Я человека //
Вопросы психологии. – 1995. – №2.
4. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. –
М., 1997. – С. 412.
5. Hentze J. Pereonalfthrongslehre: Grundlagen, Ftthrangsstile,
Funktionen und Theorien der FUhrung. S. 82 u.a.
6. Newcomb, T.M. Autistic hostility and social reality. Human Relations,
1947, 1, 69-86.
Відомості про автора: Артеменко Тетяна Борисівна, методист-практичний
психолог обласного центру практичної психології та соціальної роботи
Черкаського обласного інституту післядипломної освіти педагогічних
працівників. E-mail: [email protected]
PAGE 1
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
