Реферат на тему:

“Програма розвитку корпоративної культури”

ПЛАН

Вступ

1. Принципи корпоративного управління

2. Важливість корпоративного управління

3. Поняття корпоративної культури, особливості її формування та
розвитку

4. Огляд програми розвитку корпоративної культури (на прикладі
конкретної компанії)

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Корпоративне управління — це система відносин між акціонерами, органами
управління акціонерного товариства, його менеджерами, а також іншими
зацікавленими особами (працівниками, постачальниками, споживачами,
кредиторами, державними та місцевими органами влади, громадськістю тощо)
задля забезпечення ефективної діяльності товариства, інтересів власників
та інших зацікавлених осіб.

Рівень корпоративного управління є одним з ключових факторів, що
обумовлює інвестиційний клімат в країні, впливає на ефективність
діяльності товариств, визначає ступінь захищеності прав інвесторів та
врахування інтересів інших зацікавлених осіб.

1. Принципи корпоративного управління

Розвиток корпоративних відносин в Україні повинен відбуватися на основі
загальноприйнятих принципів ефективного корпоративного управління.

Загальноприйнятими принципами корпоративного управління є:

захист прав та законних інтересів акціонерів — визначення корпоративних
прав акціонерів та забезпечення їх належного захисту;

рівноправність акціонерів — рівне ставлення до акціонерів. Усі акціонери
повинні мати можливість використовувати ефективні засоби захисту у разі
порушення їхніх прав;

урахування законних інтересів зацікавлених осіб — визнання передбачених
законом прав зацікавлених осіб та заохочування активного співробітництва
між товариством та зацікавленими особами в створенні добробуту, робочих
місць та поліпшенні фінансового стану товариства;

розкриття інформації та прозорість — забезпечення своєчасного і повного
розкриття інформації з усіх суттєвих питань, що стосуються товариства,
які включають його фінансовий стан, результати діяльності, власників та
управління товариством;

розмежування повноважень органів управління — чіткий розподіл функцій та
обов’язків між загальними зборами, спостережною (наглядовою) радою та
правлінням;

дієвість, незалежність та відповідальність спостережної ради —
забезпечення стратегічного управління товариством, ефективного контролю
за діяльністю правління (виконавчого органу), а також відповідальність
спостережної ради перед товариством та акціонерами. Спостережна рада
повинна мати можливість ухвалювати рішення з питань діяльності
товариства незалежно від правління.

Таким чином, завданнями розвитку корпоративного управління в Україні є:

підвищення ефективності діяльності акціонерних товариств;

забезпечення захисту прав та законних інтересів акціонерів;

забезпечення рівного ставлення до акціонерів;

сприяння розвитку фондового ринку;

формування привабливого інвестиційного клімату в країні та пожвавлення
інвестиційних процесів;

сприяння соціально-економічному розвитку України.

Належне корпоративне управління не обмежується виключно відносинами між
інвесторами та менеджерами, а передбачає також урахування законних
інтересів та активну співпрацю із заінтересованими особами, які мають
легітимний інтерес у діяльності товариства (працівниками, споживачами,
кредиторами, державою, громадськістю тощо). Це пов’язано з тим, що
товариство не може існувати незалежно від суспільства, в якому
воно функціонує, і кінцевий успіх його діяльності залежить від внеску
всіх заінтересованих осіб.

Таким чином, сутністю корпоративного управління є система відносин
між інвесторами-власниками товариства, його менеджерами, а також
заінтересованими особами для забезпечення ефективної діяльності
товариства, рівноваги впливу та балансу інтересів учасників
корпоративних відносин.

2. Важливість корпоративного управління

Важливість корпоративного управління для товариств полягає у його
внеску до підвищення їх конкурентоспроможності та економічної
ефективності завдяки забезпеченню:

належної уваги до інтересів акціонерів;

рівноваги впливу та балансу інтересів учасників корпоративних відносин;

фінансової прозорості;

запровадження правил ефективного менеджменту та належного контролю.

Важливість корпоративного управління для держави обумовлена його впливом
на соціальний та економічний розвиток країни через:

сприяння розвитку інвестиційних процесів, забезпечення впевненості та
підвищення довіри інвесторів;

підвищення ефективності використання капіталу та діяльності товариств;

урахування інтересів широкого кола заінтересованих осіб, що забезпечує
здійснення товариствами діяльності на благо суспільства та зростання
національного багатства.

Напрямами розвитку корпоративного управління в Україні є:

удосконалення системи захисту прав та законних інтересів акціонерів та
забезпечення рівноправності акціонерів;

удосконалення системи розкриття інформації та забезпечення прозорості
діяльності товариств;

розмежування повноважень між органами управління товариства;

урахування законних інтересів зацікавлених осіб;

формування та розвиток культури корпоративного управління.

3. Поняття корпоративної культури,

особливості її формування та розвитку

Формування та розвиток культури корпоративного управління потребує:

розробки та запровадження Кодексу (національних принципів)
корпоративного управління;

створення комплексної, постійно діючої системи підготовки,
перепідготовки та підвищення кваліфікації фахівців з питань
корпоративного управління;

проведення наукових, науково-практичних конференцій і семінарів з
актуальних проблем корпоративного управління;

поширення серед населення інформації про питання та проблеми
корпоративного управління, популяризації загальноприйнятих принципів
корпоративного управління;

проведення досліджень з актуальних проблем корпоративного управління в
Україні;

запровадження системи оцінювання рівня корпоративного управління.

Відомо, що визначальним фактором успіху провідних корпорацій є
використання методів стратегічного управління, серед яких чільне місце
займають методи формування корпоративної культури підприємства.
Вважаємо, що створення відповідної концепції та методів формування
корпоративної культури є основою їх сталого розвитку в майбутньому.

Щодо теоретичних основ формування корпоративної культури, то в різних
наукових джерелах знаходимо такі її визначення:

корпоративна культура включає в себе наступні поняття

mind identity — наявність у персоналу підприємства компанії загального
розуміння корпоративної ідеології;

visual identity — візуальна символіка корпоративної ідеології (логотип);

behavior identity — поведінка компанії i персоналу у вiдповiдностi з
корпоративною ідеологією.

корпоративну культуру можна визначити як сферу менеджменту, пов’язану з
розвитком інтеграційних процесів управлення, яка включає в якості
основних компонентів цінності членів трудового колективу організації,
переконання, норми поведінки i комунікаційної взаємодії працівників в
процесі трудової діяльності, елементи матеріального середовища i тим
самим відображають iндивiдуальнiсть даної організації;

корпоративна культура — це сукупність прийнятих на даному підприємстві
норм i правил поведінки по відношенню до клієнтів i партнерів, а також
культура мiжособових стосунків на підприємстві. Це — втілення «духу
компанії», коли всі співробітники — від керівників до виконавців чітко
усвідомлюють задачі компанії i прикладають максимум зусиль для їх
реалізації.

З поняттям «корпоративної культури» тісно пов’язана система управління.
Взаємозалежність та взаємовплив між ключовими елементами менеджменту
організації ілюструє модель американської консалтингової фірми МакКiнсi
«7S». Вона включає 7 елементів — системи, стратегії, зв’язки, стиль,
співробітники, навички, цінності.

За великим рахунком, організація — це складна соцiотехнiчна система,
котра працює тим ефективніше, чим більше у неї ознак колективного
організму. Що це за ознаки? Наведемо найбільш важливі.

1. Цілеспрямованість: організація існує для виконання певної місії,
необхідної для життєдіяльності надсистеми (міста, регіону, нації,
людства).

2. Функціональність: в організації якісно виконуються основні групи
системних функцій (наприклад, вистежування розвитку зовнішнього
середовища, синхронізація внутрішніх ділових процесів, стратегічне
управління, виробництво i надання послуг).

3. Спецiалiзацiя: елементи організації (підрозділи i окремі
співробітники) виконують лише одну системну функцію, оскільки системні
функції є важко сумісними.

4. Компетентність: здатність кожного елемента якісно виконувати свою
функцію визначається здібностями i відповідною квалiфiкацiєю.

5. Цiлiснiсть: стан кожного елемента організації впливає на всю
організацію, отже — i на всі iншi елементи системи («все впливає на
все»).

Перераховані ознаки фактично є системними принципами. Тож порушення
будь-якого з них погіршує стан організації аж до її повного розвалу.
Зате правильне застосування системних принципів до конкретних умов
організації дозволяє створити її ідеальну модель — зразок, до якого
треба прямувати. Справжня ідеальна модель стає критерієм правильного
розвитку організації. Більш того, вона починає ніби притягувати до себе
i перетворюється на реальний чинник організаційного вдосконалення. Як
створити таку модель, показати шляхи її досягнення, донести її до
кожного члена організації? Це завдання корпоративної філософії i
корпоративної культури.

4. Огляд програми розвитку корпоративної культури

(на прикладі конкретної компанії)

На початок проекту, по формуванню корпоративної культури, компанія
(умовно назвемо її ‘Авангард’) являла собою стійкий і прибутковий
бізнес. Однак керівництво, в особі генерального директора, було
стурбоване тим, що в зв’язку зі швидким ростом компанії можуть виникнути
серйозні складності з управлінням фірми в майбутньому, тому що
бізнес-технології, які застосовувалися в компанії, уже не відповідали її
розмірам і положенню на ринку. Компанія мала потребу в перетвореннях.
Було прийняте рішення почати з опису і часткової оптимізації бізнесу
(саме через відсутність схем роботи ‘на папері’ стримувалося відкриття
декількох дочірніх структур у сусідніх регіонах). Але в керівництва
компанії були побоювання, що подібний проект наштовхнувся б на сильний
опір з боку персоналу, адже будь-яка оптимізація діяльності торкається
конкретних людей (комусь доповнюються функції, хтось втрачає владу, а
комусь доводиться шукати нове місце роботи).

Основні задачі по змінах у компанії були покладені на службу персоналу,
у якій з’явився ряд нових відділів, у тому числі і відділ ідеології.
Першочергове завдання цього відділу було в тому, щоб проводити заходи
щодо роз’ясненню позиції керівництва компанії, у частині, яка стосується
змін у діяльності фірми, ‘розгойдуванню’ персоналу для того, щоб
співробітники самі взяли активну участь у проекті по реформуванню
компанії. Кінцевою метою проекту в розрізі ідеології було створення
такої корпоративної культури, яка забезпечувала б компанії лідируюче
положення на ринку.

Дуже часто оцінити результати в тій чи іншій діяльності досить складно.
Це повною мірою відноситься і до корпоративної культури. Яким повинен
бути результат подібної роботи, зв’язаної з формуванням корпоративної
культури, проведений на фірмі ‘Авангард’? Автори більшості книг по
корпоративній культурі сходяться в думці, що головним результатом у цій
області є зміна відносини співробітника до компанії, у якій він працює.
Класифікація співробітників, що описана в книзі ‘П’ята дисципліна’
Пітером Сенге, має на увазі зміни відносин до фірми в співробітника від
нелояльного (коли він вставляє ‘палку в колеса’ своїм колегам) до так
званого стану ‘прихильності’ компанії (коли у нього є розуміння, що від
його дій залежить майбутнє компанії і він робить не тільки те ‘що
покладено’, але і є ініціатором змін). Правда, треба помітити, що на
подібну трансформацію ідуть роки. По попередній оцінці, для ‘Авангарду’
на це мало піти біля двох років.

Тепер розглянемо сам механізм формування корпоративної культури
розроблений під час роботи в ‘Авангарді’. На першому етапі проекту
необхідно було виявити основні цінності компанії, які вже сформувалися в
компанії і визначити основні цінності компанії в майбутньому.

Виходячи з поточних цінностей компанії і бачення майбутніх цінностей
можна одержати три основні групи: позитивні цінності, що є зараз і
будуть потрібні в майбутньому; негативні цінності, що є зараз, але не
будуть потрібні в майбутньому; позитивні цінності, яких немає зараз, але
вони будуть потрібні в майбутньому. До негативних цінностей, які
з’явилися в компанії в останні роки і загрожували їй у майбутньому можна
було віднести: безініціативність співробітників, острах менеджерів
приймати рішення, низька самовіддача співробітників. Відповідно до схеми
для виявлених негативних цінностей необхідно знайти протилежні цінності.
Наприклад, ініціатива співробітників, уміння менеджерів приймати
рішення, підвищення продуктивності праці співробітників. Таким чином,
для подальшої роботи залишаються тільки позитивні цінності, які потрібно
підтримувати і які потрібно сформувати.

У деякому змісті простіше всього з новими співробітниками компанії. Якщо
старожилів фірми ‘Авангард’, що пам’ятають то час, коли цінністю
співробітників фірми була безініціативність, складно в один день зробити
ініціативними людьми, то нові співробітники сприймуть цю цінність як
даність. Тут інструментами інформаційного впливу є музей компанії і
лекції новим співробітникам про минуле і майбутнє компанії, її цінності.

Інструменти інформаційного впливу на співробітників компанії більш
різноманітні. Тут застосовуються: міфи; корпоративні свята, які
об’єднують співробітників компанії в одне ціле; корпоративне видання,
через яке співробітникам компанії можна доносити потрібну інформацію;
різні промоушен-акції, наприклад, зустріч керівництва компанії з
рядовими співробітниками компанії; музей компанії і т.д.

Як відомо співробітники компанії надають серйозну увагу деклараціям і
намірам керівництва тільки в тому випадку, якщо вони переростають у
конкретні справи. Тому крім інструментів інформаційного впливу на
співробітників у компанії повинна бути вироблена визначена внутріфірмова
політики, яка буде підтримувати декларації тих чи інших цінностей.
Наприклад, якщо в компанії прийнято висувати на менеджерські позиції
своїх співробітників, то в службі персоналу компанії повинні, як
мінімум, займатися плануванням кар’єри перспективних співробітників і
підготувати програму навчання. У противному випадку, може виявитися, що
перспективні співробітники або підуть з компанії не дочекавшись
підвищення, або не справляться з новими обов’язками.

Керівництво компанії ‘Авангард’ однією з найбільших своїх цінностей
вважає співробітників фірми і саме тому в компанії ініційована робота зі
створення фірмової профспілки.

Ну і, мабуть, найдужчий вплив на корпоративну культуру робить щоденна
поведінка і вчинки перших осіб компанії, менеджерів і самих
співробітників. Безумовно, тут перші особи компанії повинні почати
роботу із себе. Тому що якщо в компанії декларується цінність взаємної
поваги співробітників, а керівник грубіянить своїм підлеглим, то про
формування потрібної корпоративної культури говорити не доводиться. Як
тільки перша особа починає поводитися згідно задекларованих у компанії
цінностей можна вимагати того ж від топ-менеджерів, потім від менеджерів
середньої ланки і, нарешті, від рядових співробітників. Практика
показує, що зворотний шлях — від співробітників до керівництва не
працює.

Висновки

Отже, корпоративну культуру можна визначити як сферу менеджменту,
пов’язану з розвитком інтеграційних процесів управлення, яка включає
в якості основних компонентів цінності членів трудового колективу
організації, переконання, норми поведінки i комунікаційної
взаємодії працівників в процесі трудової діяльності, елементи
матеріального середовища i тим самим відображають iндивiдуальнiсть
даної організації;

Корпоративна культура — це сукупність прийнятих на даному підприємстві
норм i правил поведінки по відношенню до клієнтів i партнерів, а
також культура мiжособових стосунків на підприємстві.

Це — втілення «духу компанії», коли всі співробітники — від
керівників до виконавців чітко усвідомлюють задачі компанії i
прикладають максимум зусиль для їх реалізації.

З поняттям «корпоративної культури» тісно пов’язана система управління.
Взаємозалежність та взаємовплив між ключовими елементами
менеджменту організації ілюструє модель американської консалтингової
фірми МакКiнсi «7S». Вона включає 7 елементів — системи,
стратегії, зв’язки, стиль, співробітники, навички, цінності.

Список використаної літератури

Закон України “Про підприємництво”// Відомості Верховної Ради України. –
1991.-№14. – Ст. 84.

Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. – С-П.: ГМП
«Формика», 1992. – 385 с.

Основи ринкової економіки / За ред. В.М. Петюха. – К.: Урожай, 1995. –
398 с.

Петюх В.М. Ринкова економіка: Настільна книга ділової людини. – К.:
Урожай, 1995. – 430 с.

Рузавин Г.И. Основы рыночной экономики: Учебное пособие для вузов. – М.:
Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. – 423 с.

Соболь С.Н. Предпринимательство: Начало бизнеса. – К., 1994. – 176с.

PAGE

PAGE 2

Похожие записи