Реферат з економіки підприємства

Стратегія розвитку підприємства

У сучасному світі відбуваються глобальні зміни в системі суспільного
виробництва. Здійснюється перехід від виробництва масового споживання до
диверсифікованого споживання. Сучасні технології, і особливо інформація,
дають можливість виробляти невеликі партії багатоваріантної продукції
для задоволення різноманітних смаків споживачів. Необхідною умовою
існування підприємства стають постійні інновації та зміни. Посилюється
внутрішня нестабільність функціонування організаційно-виробничих систем.

Реальність показує, що сучасні тенденції у напрямі постійних інновацій,
внутрішньої гнучкості й відмови від штампів у роботі підприємства несуть
у собі значний деструктивний потенціал. Постійне оновлення підприємства
генерує високу внутрішню нестабільність, звужує можливість роботи єдиною
командою. Конкурентний попит є, як правило, короткостроковим, що суттєво
впливає на поведінку підприємства.

Історичний огляд концепцій стратегічного менеджменту підприємства
свідчить про взаємозв’язок стратегії, планування й прогнозування, з
одного боку, та вплив механізму процесів розробки стратегії та традицій
прийняття відповідних рішень на ефективність функціонування
різноманітних підприємств — з другого боку.

Стратегія підприємства у 50-ті роки XX ст. будувалась переважно на
результатах оцінювання переваг і недоліків різноманітних варіантів
поведінки. В умовах високих темпів економічного розвитку перед
розробниками стратегії стоїть завдання уникнути помилок при аналізі,
перш ніж виявити суттєві переваги підприємства. У 60-ті роки великого
поширення набула концепція аналізу портфеля видів діяльності, що
свідчило про визнання існування відповідних обмежень та ризиків для
кожного виду діяльності, зокрема концепція кривої досвіду показала, що
при збільшенні масштабів виробництва собівартість продукції знижується.
Відповідно до погляду, що малі підприємства не зможуть витримати
конкуренції з великими, частка ринку, яка належить підприємству, стала
розглядатися як його головна перевага, тоді як найбільш привабливою
рисою ринку вважалося його розширення.

Однак практика засвідчила, що ці підходи до розробки стратегії
відповідають лише періоду економічного зростання. З кінця 70-х років
зовнішні умови діяльності підприємств стали більш мінливими, їхня
ефективність падає. Як наслідок робляться спроби вивести стратегію із
жорстких рамок планування. Так, І. Ансофф увів у науковий обіг поняття
стратегічний менеджмент, зазначивши, що у змінюваному світі не можна
розділяти стратегію та оперативну діяльність, довгострокову і
короткострокову перспективи, концепцію та її здійснення.

Стратегічний менеджмент є ефективним управлінським інструментом
внаслідок цілого ряду своїх особливостей, зокрема:

стратегічний менеджмент орієнтує підприємства не на сьогодення, а на
перспективу. Його мета — забезпечувати постійний розвиток в умовах
конкуренції;

використовуються, як правило, лише нові управлінські інструменти і
технології, зорієнтовані на майбутнє;

розв’язання будь-яких управлінських завдань підприємства завжди
узгоджується з вимогами стратегії розвитку;

ефективність кожної управлінської дії визначається тим, який внесок вона
робить у виконання стратегії підприємства;

найбільш дійові стимули, зокрема матеріальні, мають ті співробітники,
котрі роблять найбільший внесок у реалізацію мети підприємства;

головним документом, який визначає весь розвиток фірми, є стратегічний
план.

В умовах перехідного періоду й економічної кризи в Україні головною
метою переважної більшості підприємств є адаптація до умов підвищеної
динамічності зовнішнього та внутрішнього середовища. Відтак
підприємствам необхідна відповідна стратегія розвитку, яка стала б
основою прийняття ефективних управлінських рішень. Стратегічний характер
вибору мети функціонування вітчизняних підприємств набуває пріоритетного
значення для вищого управлінського персоналу. Оскільки кожне
підприємство унікальне за своїм існуванням, процес розробки та
реалізації стратегії для кожного з них індивідуальний і залежить не лише
від зовнішнього та внутрішнього середовища, а й від їхньої взаємодії.

Слово стратегія грецького походження й означає мистецтво розміщення
військ та маневрування ними у бою. Пізніше це слово почали
використовувати в теорії ігор, де воно стало означати план дій II—2-1921
у конкурентній ситуації залежно від поведінки опонентів. Отже, поняття
стратегічний у значенні найважливіший, визначальний перейшло в
термінологію менеджменту з військового лексикону та теорії ігор.

У фаховій літературі є різні думки щодо сутності стратегії розвитку
організації. Так, І. Ансофф визначає стратегію як набір правил для
прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності.

Б. Карлоф описує стратегію як узагальнюючу модель дій, необхідних для
досягнення поставленої мети шляхом координації та розподілу ресурсів
компанії. Р. Уотермен під стратегією розуміє спосіб, за допомогою якого
фірма збирається покращити свої конкурентні позиції.

М. Мескон розглядає стратегію як детальний всебічний комплексний план,
призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації та
досягнення її мети.

Незважаючи на різноманітність визначень і трактувань стратегії, мета її
полягає в тому, щоб досягти довгострокових конкурентних переваг, які
забезпечували б корпорації високу прибутковість.

Різноманітність теоретичних підходів до визначення стратегії визначає
різне відношення керівників підприємств до ділової стратегії. Результати
досліджень, проведених Інститутом економіки промисловості НАН України,
засвідчують, що багато підприємств взагалі не розробляють ділової
стратегії, вважаючи, що стратегія — це поняття надто абстрактне, тому
воно не може позитивно вплинути на ефективність роботи підприємства.
Так, відповідаючи на запитання анкети щодо реакції підприємства на
ринкові сигнали, лише 10 % з 115 анкетованих підприємств відповіли, що
реакція підприємства ґрунтується на аналізі та прогнозі потенційних
загроз і можливостей, виявлених у процесі обґрунтування стратегії.
Відповіді переважно звелися до таких: реакція на ринкові сигнали
відбивається у зміні цін, асортименті товару, формах обслуговування
клієнтів тощо. Реакція підприємств на несподівані зміни у зовнішньому
середовищі носить спонтанний, а часто і суперечливий характер.

Керівний корпус в Україні характеризується такими даними: 85 %
керівників мають вищу або середню технічну освіту, 13 % — економічну, 2
% — гуманітарну. У США, наприклад, на керівній роботі усього 2 %
технічних спеціалістів, а решта — це економісти, юристи, психологи або
професійно підготовлені управлінці.

При обговоренні стратегічних невдач із провідними фахівцями підприємств
було виявлено, що фактори, які впливають на стратегію підприємства, або
не обговорювались, або не ставились питання, пов’язані з діловою
стратегією, більше того, для більшості керівників не зрозуміло, які
запитання необхідно було задавати.

Стратегія складається з багатьох конкурентоспроможних дій та підходів,
від яких залежить успішне управління підприємством. Менеджери
(керівники) розробляють стратегії для того, щоб визначити, в якому
напрямі буде розвиватися підприємство і як воно буде

діяти. Вибір конкретної стратегії означає, що з множини шляхів розвитку
і способів дій, які відкриваються перед підприємством, приймається
рішення вибрати один, у якому воно буде розвиватися. Без стратегії у
керівництва немає продуманого плану дій, немає єдиної програми
досягнення бажаних результатів.

Зробити стратегічний вибір означає об’єднати бізнес-рішення і
конкурентні дії в єдине ціле. Єдність дій і підходів буде відображати
поточну стратегію підприємства. Обговорення нових дій і підходів
відкриває можливі шляхи зміни поточної стратегії.

Добре продумане стратегічне бачення готує підприємство до майбутнього,
дає змогу правильно вибрати довгострокові напрями розвитку та визначає
наміри вищого керівництва стати на конкретні ділові позиції. Розробка
стратегії є однією з важливих функцій менеджменту підприємства.

Ефективність управління підприємством сьогодні залежить від того,
наскільки добре менеджери розробляють і виконують стратегію. Деякі
менеджери розробляють сильні стратегії, але не можуть перетворити їх у
практику. Інші — створюють посередні стратегії, але блискуче здійснюють
їх. Для того щоб підприємство досягло максимальних успіхів, менеджери
повинні -поєднувати добру розробку стратегії з вдалим її здійсненням.
Чим краще продумана стратегія і чим уміліше її виконано, тим більше у
підприємства шансів на сильну ринкову позицію.

7.1. Теоретичні передумови з’ясування сутності стратегії розвитку
підприємства

Один із найвідоміших авторитетів сучасного менеджменту І. Ансофф у своїй
книзі «Нова корпоративна стратегія» зазначає, що концепція стратегії —
матерія тонка і часто досить абстрактна. її формулювання, як правило, не
приводить до конкретних термінових дій. Крім того, це дорогий процес як
у грошових витратах, так і з погляду часу керівників.

Стратегія існує, але зробити її чіткий опис практично ніколи не
вдається. Ці концепції або відомі лише вузькому колу вищих керівників
фірми, або взагалі не мають чіткого формулювання й існують лише в
загальних рисах. Більшість керівників вважають, що такий стан — це
природне явище сфери бізнесу. Якщо стратегія дає фірмі переваги перед
конкурентами, її краще тримати в секреті.

Є два підходи: одні — за чітке формулювання стратегії, інші — проти.
Наше завдання — з’ясувати сутність цієї проблеми.

Осмислення сутності умов, у яких працює галузь, усвідомлення завдань, що
стоять перед підприємством, сприяють виникненню найрізноманітніших
проектів його розвитку. За умов швидких змін, коли рівень
передбачуваності дуже низький, менеджмент став виважено п»
використовувати стратегічні плани як інструмент реалізації стратегії.
Стратегічний план часто розглядається як перешкода на шляху
стратегічного мислення, тому що організація перетворюється в заручника
рішень, які приймаються десь нагорі, замість того, щоб знайти
інтелектуальну свободу, так необхідну для розвитку власної ініціативи
структурних одиниць. Термін стратегічний менеджмент акцентує увагу на
підприємницькому підході. У межах стратегічного менеджменту завдання
керівництва на рівні фірми полягає в тому, щоб забезпечити загальне
ефективне управління з орієнтацією на ринкові зв’язки. Для підприємства
однаково важливі як розробка націленої на успіх стратегії, так і її
конкретне здійснення, що виявляється у визначених оперативних і
тактичних діях. Ці два аспекти мають бути тісно узгоджені між собою.

Підприємництво, як відомо, виступає в найрізноманітніших формах, а
менеджери відрізняються один від одного своїм ставленням до окремих
аспектів підприємництва. Наприклад, менеджери-структура-лісти
дотримуються стратегії створення більш ефективних структурних утворень і
одержання грошей за рахунок зміни структури фірми.

Подібні дії часто вимагають великих грошових сум і можуть здійснитися
лише в тому разі, якщо між усіма зацікавленими сторонами встановилися
відносини глибокої довіри. Дії щодо зміни структури часто є результатом
корпоративної стратегії (наприклад, стратегія концерну «Електролюкс»,
див. п. 7.4). Проте вони можуть виступати і як самоціль, якої
досягаються шляхом продажу, купівлі та перебудови компанії.

Менеджери-стратеги орієнтуються на стратегію, мета якої — об’єднання
ресурсів для здійснення комплексних дій, спрямованих на досягнення
різних переваг у конкурентній боротьбі та на розв’язання специфічних
завдань. Такий вид підприємництва в основному орієнтується на ефективну
конкурентну боротьбу з іншими компаніями шляхом більш повного
задоволення запитів клієнтури. Між структуралістами і стратегами немає
різких відмінностей. Здібності, необхідні менеджеру для прийняття рішень
щодо зміни структури, багато в чому подібні до здібностей, необхідних
для вироблення ефективної стратегії органічного зростання.

Трапляються, і досить нерідко, менеджери, що орієнтуються на розв’язання
оперативних питань за допомогою вмілого управління вільними ресурсами.
Цей тип менеджерів відрізняється чудовою здатністю вишукувати вільні
ресурси за рахунок даремних витрат і капіталів та вмінням від них
(витрат) позбуватися.

Така класифікація менеджерів дає змогу краще зрозуміти, в чому сильніший
один, а в чому — інші.

Концепція стратегії розвитку фірми має визначальне значення для
утримання або завоювання позиції фірми в галузі, ринкової поведінки і
сфери інтересів бізнесу. Крім цього, стратегія — це основа для прийняття
важливих рішень у веденні бізнесу, наприклад: вибір

споживчих груп або окремих споживачів для задоволення їхніх потреб;
вибір найбільш ефективних з урахуванням ресурсів та витрат технологій і
виробничих процесів; визначення оптимальних обсягів виробництва і місця
розташування підприємств; спроби добитися вищої конкурентоспроможності;
використання нових ринкових альтернатив тощо. Поняття стратегії
підприємства виникло і закріпилося завдяки об’єктивному процесу суттєвої
зміни зовнішнього середовища діяльності комерційних структур, що й
привело до необхідності моделювання майбутнього розвитку бізнесу з
урахуванням прогнозованих соціально-економічних змін.

Визначення конкретного варіанта стратегії розвитку підприємницької
діяльності та засобів його реалізації — досить складна проблема
наукового прогнозування. Вона органічно пов’язана з пошуком нових
імпульсів активізації технологічного оновлення та розвитку, з
особливостями внутрішніх накопичень і залученням зовнішніх засобів для
інвестицій та інновацій у виробничий процес.

Поряд із вибором конкретної стратегії розвитку сьогодні найважливішого
значення набуває вміння підприємств пристосовуватися до технологічних,
кон’юнктурних та інших змін. При цьому підприємство може вибрати один із
чотирьох варіантів поведінки: пасивне очікування; активне очікування,
тобто готовність кваліфіковано (ефективно) зустріти зміни; підготовка до
змін та стимулювання бажаних змін. Найкращий варіант полягає у
попередженні змін та стимулюванні їх за допомогою інновацій. Таким
чином, у змінюваному світі підприємству, щоб гнучко та вчасно реагувати,
зберігаючи при цьому свій курс, не обійтися без технологічного,
економічного і соціального прогнозування.

Прогнозування покликане ідентифікувати набір варіантів майбутнього. Таке
глобальне бачення майбутнього необхідне для дій на локальному рівні. При
цьому кожний співробітник організації повинен розуміти смисл своїх дій,
тобто визначити своє місце в глобальному проекті. Отже, для забезпечення
успіху проекту поєднання прогнозу і стратегії має вписуватися в
реальність і забезпечуватися за допомогою мобілізації колективного
інтелекту.

Причини нинішньої кризи не стільки в докорінному руйнуванні
соціально-економічного ладу, скільки в низькій ефективності
виробничо-технологічної бази і структури виробництва, втраті
конкурентоспроможності продукції. Подолання цієї тенденції залежить від
радикального оновлення основного капіталу і формування виробництва, яке
б відповідало умовам економічного розвитку XXI ст.

Майбутня конкурентоспроможність підприємств багато в чому залежить від
правильно виробленої ними стратегії розвитку.

Якщо виходити з того, що розвиток підприємства є результатом реалізації
стратегії, то розробці стратегії має передувати аналіз можливих форм
його розвитку. Це дасть змогу правильно скласти алгоритм розвитку.

Підтримка підприємства в бажаному соціально-ринковому (конкурентному)
стані вимагає систематичних організаційних змін. Свідомо регульовані
організаційні зміни, як правило, передбачають проходження трьох етапів:
готовність до змін, перехід до нового стану і закріплення.

Готовність до змін досягається ослабленням тих сил, що підтримують у
наявному стані підприємство. Перехід до змін та їхнє здійснення
передбачає розвиток нових оцінок позицій, поведінки персоналу фірми та
її підрозділів. Зміни, що відбуваються, закріплюються шляхом створення
механізмів, які підтримують діяльність підприємства та гарантують йому
ринкову стратегічну безпеку. Організаційні зміни комерційної структури
розглядаються як керований процес її розвитку. З погляду управління
головними об’єктами змін є окремі люди, групи й підприємство в цілому.
Саме люди або сприяють організаційним змінам, або перешкоджають їм.
Робота з розвитку означає усвідомлення змін як засобу розвитку.

Головним питанням управління розвитком підприємства є рівновага між
змінами і стабільністю. Для реального розвитку комерційної організації
найважливіше значення має швидкість змін. Вона суб’єктивно визначається
керівйицтвом самостійно або за допомогою консультантів-експертів.
Основним в управлінні розвитком виступає вміння бачити стан мети
діяльності організації в динаміці. У сучасному підприємництві мета — це
напрям, а не пункт призначення, тому для її досягнення потрібні постійна
готовність до змін і реагування на потреби внутрішніх і зовнішніх змін.
Зміни, що відбуваються, в змісті мети організації проявляються в
розробці та здійсненні стратегії фірми і закріпленні в науковому обігу
відповідного поняття. Організаційні зміни, що визначають наслідки
розвитку організації, ґрунтуються на існуванні в організації балансу або
стану динамічної рівноваги двох сил, спрямованих «за» і «проти» зміни.

Змінам сприяють такі фактори: постійна увага вищого керівництва до
питань розвитку; постійний зворотний зв’язок і прогнозування
соціально-ринкових умов підприємництва; мотивація та ін.

Загальну схему процесу змін можна зобразити так (рис. 18).

Поняття розвиток у загальному вигляді визначається як зміна процесу,
явища від більш простого до більш складного і більш ефек-‘ тивного.
Сутність процесу розвитку з погляду функціонування підприємства
становить зростання рівня його організації, коли в міру накопичення
інформації зменшується невизначеність. Багатогранність процесу розвитку
зумовлює використання, поряд із поняттям розвиток, інших понять, що
концентрують увагу на визначених напрямах, сторонах, специфіці цього
процесу. Наприклад, таких як ринковий розвиток (для позначення процесу
розширення кола споживачів, клієнтури), організаційний розвиток
(розвиток індивідів, груп, сфер відповідальності, системи управління,
ініціативи), діловий розвиток (передбачає спрямування ресурсів туди, де
вони можуть забез-

Рис. 18. Процес організаційних змін

печити максимально високу конкурентоспроможність протягом максимально
тривалого періоду).

Характерною рисою сучасного підприємництва є те, що орієнтація на
максимальну ефективність в умовах статус-кво змінилася орієнтацією на
ефективність розвитку. Концепція ділового розвитку стала відмітною рисою
наступальної стратегії, розробленої передусім для розширення масштабів
бізнесу, а не для зберігання в незмінному вигляді його ресурсів,
рушійних сил, факторів. Діловий розвиток, звичайно, передбачає дії, що,
на відміну від заходів, спрямованих на збільшення прибутку шляхом
зниження витрат, орієнтовані на розширення операцій, діяльності компаній
у цілому. Діловий розвиток, як і будь-яка інша перспективна програма
(наприклад підвищення якості), може негативно вплинути на рентабельність
компанії в короткостроковому аспекті. Хоча, безумовно, в перспективі
вони мають бути рентабельними.

Ще одним завданням ділового розвитку є пожвавлення основної діяльності
за рахунок її внутрішніх джерел. Відомо, що компанії, підприємства,
галузі мають прагнути до того, щоб корисні властивості виробленої
продукції відповідали її ціні. Однак орієнтація виробництва на
корисність споживчих благ найчастіше вступає в суперечність із вимогами
ефективності використання виробничих ресурсів. Розширення виробництва
певної продукції і зниження витрат на одиницю продукції дають змогу
більш ефективно використовувати основні фонди, матеріали, трудові
ресурси, але разом із тим часто можуть вести до зниження споживчих
якостей продукту, його привабливості для масового споживача.

Наприклад, авіакомпаніям вигідніше використовувати великі авіалайнери,
оскільки знижуються питомі транспортні витрати, але для пасажирів це
менш зручно, бо кількість рейсів зменшується, а інтервали між ними
збільшуються в міру збільшення довжини маршрутів. Або інший приклад.
Дешевше виробляти автомобілі великими серіями з використанням
стандартних двигунів, фарб і т. ін., але разом із тим одноманітність
знижує їхню привабливість для

Похожие записи

Тема: Стратегія розвитку підприємства.

Сутність стратегічного планування.

Місія та цілі стратегічного планування.

Основні етапи стратегічного планування на підприємстві.

Стратегічна діагностика.

1. В сучасних умовах розвитку ринкового середовища та зростаючої
мінливості характеру діяльності підприємства виникає необхідність
стратегічного підходу до управління зокрема до планування діяльності
підприємства.

СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА – це генеральна комплексна програма дій, яка
визначає пріоритети і для підприємства проблеми, його місію, головні
цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та
основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має
спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку
підприємства – це довгостроковий плановий документ, тобто це результат
стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування – це
процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності
підприємства. Розробка стратегій підприємств – це досить складний і
тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку
вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого
підприємства.

2. Найбільш визначальним та суттєвим рішенням при стратегічному
плануванні є вибір цілей діяльності підприємства. Існує система
стратегічних цілей, яка має певні вимоги до себе.

Система стратегічних цілей:

повинна бути багаторівневою – це означає, що повинна бути визначально
головна ціль та ряд підрядних цілей;

неоднорідно за періодом часу;

різноманітною за змістом або предметом відображення, тобто має бути
вказано конкретне виробництво. інвестиційна діяльність;

нерівнозначною за об’єктом характеристики.

Основне завдання, тобто загальну ціль підприємства прийнято називати
місією підприємства. Її вибір залежить від зовнішнього середовища та
чинників існування конкретного підприємства. На основі загальної місії
підприємства формулюються його стратегічні цілі. Від їх характеру буде
залежати реальність та ефективність вибраної стратегії підприємства.
Якщо стратегічні цілі будуть конкретними, вимірюваними, чітко
орієнтовані в часі, досяжними, збалансованими, взаємо підтримуючими та
ресурсно забезпеченими, то і стратегія підприємства буде визначена
правильно та ефективно.

3. Основними етапами стратегічного планування на підприємстві є:

визначення місії підприємства;

формулювання стратегічних цілей;

аналіз зовнішнього середовища та оцінка актуальності і реальності
діяльності підприємства;

аналіз потенціалу підприємства, перспектив його розвитку;

вибір генеральної стратегії;

аналіз стратегічних цілей;

розробка функціональних та ресурсних стратегій;

впровадження, контроль та оцінка результатів вибраної стратегії.

4. Після визначення місії підприємства починається діагностичний етап
стратегічного планування. Першим і найбільш важливим кроком при цьому є
вивчення зовнішнього середовища діяльності підприємства.

Аналіз зовнішнього середовища – це процес безперервного спостереження,
вивчення та контролю дії зовнішніх чинників по відношенню до
підприємства для того, щоб своєчасно і якомога конкретніше визначити
позитивну та негативну дію зовнішніх чинників, якими є політичні,
економічні, науково-технічні, соціальні, міжнародні і т.п. Слід
відмітити, що при розробці та здійснення стратегії значне місце посідає
аналіз ринкових чинників, які безпосередньо впливають на діяльність
підприємства, тобто розглядають попит, пропозицію, кон’юнктуру та рівень
конкуренції за певною системою показників. Весь цей процес має назву в
економіці – СТРАТЕГІЧНА ДІАГНОСТИКА.

ТЕМА: ДОПЛАТИ Й НАДБАВКИ ДО ЗАРОБІТНОЇ ПЛАТИ

ТА ОРГАНІЗАЦІЯ ПРЕМІЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ

План

Практика застосування доплат і надбавок.

Основні принципи формування системи преміювання персоналу.

Обґрунтування розміру премій та ефективності системи преміювання.

Організація преміювання окремих категорій персоналу.

1. Практика застосування доплат і надбавок.

За функціональним призначенням доплати й надбавки є самостійними
елементами заробітної плати, які призначаються для компенсації або
винагороди за суттєві відхилення від нормальних умов праці, котрі не
враховано в тарифних ставках і посадових окладах. Вони відрізняються від
тарифно заробітної плати (посадового окладу) необов’язковістю і
непостійністю, а також рухливістю залежно від співвідношення фактичних і
нормативних умов праці. Закон України “Про оплату праці” передбачає, що
умови запровадження і розміри надбавок, доплат, винагород та інших
заохочувальних, компенсаційних і гарантійних виплат встановлюються в
колективному договорі з дотриманням норм і гарантій чинного
законодавства і згідно з генеральною та галузевими (регіональними)
угодами.

Доплати до заробітної плати класифікуються передусім за ознакою сфери
трудової діяльності (прикладання праці). За цією ознакою розрізняють
доплати, які: 1) не мають обмежень щодо сфер трудової діяльності; 2)
застосовуються тільки в певних (окремих) сферах прикладання праці.

До першої групи зараховують доплати:

за роботу в наднормовий час;

особам, які не досягли вісімнадцяти років і мають скорочену тривалість
робочого часу;

робітникам, які внаслідок виробничної необхідності виконують роботи за
нижчими від наданих ним тарифних розрядів;

за час простою та в разі невиконання норм виробітку й виготовлення
бракованої продукції не з вини робітника.

Класифікацію доплат до заробітної плати, що здійснюються лише в певних
(окремих) сферах прикладання праці, наведено в таблиці 1:

Таблиця 1

КЛАСИФІКАЦІЯ ДОПЛАТ ДО ЗАРОБІТНОЇ ПЛАТИ,

ЩО ІСНУЮТЬ У ПЕВНИХ СФЕРАХ ДІЯЛЬНОСТІ

Група доплат Перелік можливих доплат

— Перша: доплати, що мають водночас стимулюючий і компенсуючий характер
— За суміщення професій (посад)

— За розширення зони обслуговування або збільшення обсягу виконуваних
робіт

— На період освоєння нових норм трудових витрат

— Бригадирам з робітників, яких не звільнено від основної роботи

— За ведення діловодства та бухгалтерському обліку

— За обслуговування обчислювальної техніки

— Друга: доплати компенсаційного характеру за умови праці, що
відхиляються від нормальних — За роботу у важких, шкідливих та особливо
важких і шкідливих умовах

— За інтенсивність праці

— За роботу в нічний час

— За перевезення небезпечних вантажів

— Третя: доплати, зв’язані з особливим характером виконуваних робіт
(сезонністю, віддаленістю, невизначеністю об’єкта праці тощо) — За
роботу у вихідні дні, що є робочими за графіком

— За багатозмінний режим роботи

— Водіям, які працюють на автомобілях, за ненормований робочий день і
роз’їзний характер праці

— За дні відпочинку (відгулу), що надаються за роботу понад нормальну
тривалість робочого часу в разі вахтового методу організації робіт

— За роботу понад нормальну тривалість робочого часу в період масового
приймання й закладання на зберігання сільськогосподарської продукції

Стосовно сутності надбавок до заробітної плати варто наголосити, що
вони мають бути чітко вираженого стимулюючого характеру і завжди
зв’язкуються з діловими якостями конкретного працівника. Найчастіше
використовуються надбавки до заробітної плати за: а) високу професійну
майстерність робітників; б) високі досягнення службовців у праці; в)
вислугу років (трудовий стаж); г) виконання особливо важливої роботи (на
певний термін); д) знання й використання в роботі іноземних мов.

За нових економічних умов господарювання значно зростає роль доплат і
надбавок спеціалістам за високі досягнення в праці, а також за виконання
особливо важливих і відповідальних робіт. Широке застосування цих доплат
і надбавок зумовлюється трьома обставинами. По-перше, уможливлюється
більш об’єктивна оцінка трудових зусиль конкретних спеціалістів і
здійснення спонукального мотиву щодо виконання ними найвідповідальніших
робіт. По-друге, спеціалісти, внесок яких у загальні результати
діяльності підприємства (організації) виявиться найбільшим, матимуть
завдяки цьому й вищу оплату. По-третє, доплати й надбавки до посадових
окладів спеціалістів дають змогу систематично коригувати їхній заробіток
подібно до збільшення заробітної плати робітників-відрядників за
виконання та перевиконання ними встановлених норм виробітку.

Надбавки до заробітної плати за високі досягнення в праці мають
відповідати конкретним результатам діяльності спеціаліста (керівника) і
запроваджуються на тих ділянках роботи, де застосовують показники
вимірювання досягнень. Доцільно встановлювати такі надбавки передовсім
лінійному персоналу (майстрам, начальникам дільниць і цехів), а також
спеціалістам, які забезпечують стабільне поліпшення показників
діяльності відповідного підрозділу та підприємства в цілому.

Окреслюючи конкретні напрями пошуку найліпших варіантів встановлення
розмірів доплат і надбавок до заробітної плати, варто звернути увагу на
доцільність:

1) переходу до нарахування компенсаційних виплат в однаковому абсолютно
розмірі всім категоріям персоналу за умови праці, що відхиляються від
нормальних (нормативних), незалежно від рівня їхньої кваліфікації та
посади;

2) обов’язкового використання доплат компенсаційного характеру, які не
зв’язані з певною сферою діяльності, тобто поширюються на всіх
працівників (передовсім за роботу у святкові, неробочі й вихідні дні, у
надурочний час тощо).

2. Основні принципи формування системи преміювання персоналу.

Формування ефективно діючої преміальної системи для конкретного
суб’єкта господарювання має розпочинатися з обґрунтування: джерел
виплати премій; показників та умов преміювання; категорій персоналу, які
доцільно преміювати; періодичності та порядку виплати премій. Цей
організаційно-економічний процес базується на певних (загальновизнаних)
принципах побудови таких систем, як-от:

1. Чітке визначення показників та умов преміювання окремих категорій
персоналу. В узагальненому вигляді умови – це ті цілеоцінні показники,
досягнення яких дає підставу для нарахування й виплати премій. Розмір же
премій має залежати від вибраних показників преміювання, їхнього рівня
та динаміки.

2. Обов’язковий поділ показників та умов преміювання на основні й
додаткові. Основними вважаються показники й умови, що постали перед
трудовим колективом або окремим працівником. Додаткові показники та
умови преміювання мають стимулювати менш значущі, але також достатньо
важливі здобутки трудової діяльності.

3. Заборона виплати премій за невиконання основних показників та умов
преміювання. У разі невиконання додаткових умов і показників премію може
бути нараховано (сплачено) в менших розмірах (до 50%). Перевиконання як
основних, так і додаткових показників дає підставу для збільшення
розміру премії.

4. Не дуже велика кількість показників та умов преміювання. Практика
господарювання свідчить, що оптимальною є кількість показників та умов
преміювання на рівні 2-3, а максимально допустимою – 4.

5. Відповідність показників і умов преміювання завданням виробництва
(діяльності) та їхня реальна залежність від трудових зусиль конкретного
колективу чи окремого працівника. Принципово важливо, щоб умови та
показники не були взаємно суперечливими (тобто, щоб мотивуючий вплив на
поліпшення одних показників не позначився б негативно на досягненні
інших).

6. Чітке визначення рівня (вихідної величини) показників та умов, що
дають підставу для нарахування й сплати винагороди. З урахуванням
конкретних завдань виробництва (діяльності) показники та умови мають
бути спрямовані на: а) підтримання вже досягнутого рівня; б) дальше
поліпшення результатів діяльності.

7. Економічне обґрунтування розмірів премії та визначення відносного
коефіцієнта ефективності застосування цієї системи з метою забезпечення
відповідності розміру заохочення величині трудового внеску колективу чи
працівника.

8. Ретельне дотримання важливого положення про те, що однаковим
додатковим зусиллям завжди відповідатиме однакова премія. За наявності
кількох показників преміювання більша частка премії має припадати на
показник преміювання більша частка премії має припадати на показник,
поліпшення або підтримання якого потребує більших трудових (фізичних,
розумових) зусиль.

Тільки комплексне врахування названих основних принципів (положень,
вимог) може забезпечити побудову й застосування ефективно діючої системи
преміювання відповідних категорій персоналу підприємства (організації).

3. Обґрунтування розміру премій та ефективності системи преміювання.

Найскладнішим і найвідповідальнішим етапом розробки проекту системи
преміювання є економічне обґрунтування відносин розмірів премії та
оцінка ефективності застосування такої системи. Обґрунтовуючи розміри
премії, треба враховувати, що система преміювання не здатна виконувати
свого стимулюючого призначення, якщо премії надто малі (менше 10%
тарифної ставки або посадового окладу). Крім того, має бути забезпечена
відповідна залежність між ступенем поліпшення стимулюючого показника та
розрахунковим коефіцієнтом економічної ефективності системи преміювання,
мінімально допустима величина якого може становити лише 0,1. При цьому
треба знати особливості методичного характеру процесу обґрунтування
розмірів премії залежно від основних показників преміювання, а також
окремих категорій персоналу (робітників, спеціалістів і службовців).
Задля їх з’ясування розглянемо два умовні приклади.

Приклад перший. Обґрунтування розміру премії робітникам виробничої
дільниці за економію певного виду матеріальних ресурсів. Основна ідея
процедури полягає в тім, щоб визначити належну суму премії для
досягнення заданого коефіцієнта економічної ефективності системи
преміювання. З цією метою використовується такий обчислювальний
алгоритм:

1) розраховується річна витрата певного виду матеріальних ресурсів;

2) визначається розрахункова сума премії за його економію, яка може
забезпечити заданий коефіцієнт ефективності преміювання для окремого
діапазону шкали системи помножуванням трьох показників: вартісного
обсягу річної витрати конкретного виду матеріальних ресурсів; величини
заданого коефіцієнта ефективності системи преміювання для відповідного
діапазону шкали; максимального відсотка окремого діапазону шкали
зниження нормативу витрат певного виду матеріальних ресурсів;

3) встановлюється відносний розмір премії (відсоток до тарифного
заробітку) за конкретний рівень зниження витрат відповідного виду
матеріальних ресурсів діленням розрахункової суми премії на
середньомісячний фонд заробітної плати трудового колективу даної
виробничої одиниці.

Приклад другий. Визначення розмірів премій спеціалістів і службовців
підприємства, для яких основними показниками заохочення визнано:

а) виконання плану поставки продукції за укладеними договорами;

б) підвищення продуктивності праці;

в) зниження валових витрат на виробництво й реалізацію (собівартість)
товарної продукції. За даними попередньої експертної оцінки
співвідношення трудових зусиль, необхідних для досягнення зазначених
показників, становить 0,5:0,3:0,2. На поточне преміювання цих трьох
показників виділяється сума, що становить 30% від фонду оплати праці
зазначених категорій персоналу, який дорівнює 12 000 гривень.

Протягом розрахункового періоду передбачено підвищити продуктивність
праці на 5% і знизити собівартість товарної продукції на 0,8%. За таких
вихідних даних послідовність і конкретний зміст розрахунків мають бути
такими:

загальна абсолютна сума на поточне преміювання –

абсолютна сума премії за досягнення основних показників преміювання:

а) виконання плану поставки продукції –

б) підвищення продуктивності праці –

в) зниження собівартості продукції –

відносний розмір премії (відсоток до посадового окладу) за:

а) виконання плану поставки продукції на 100% —

б) один відсоток підвищення продуктивності праці –

в) одну десяту відсотка зниження собівартості товарної продукції –

Визначення ефективності застосування системи преміювання за досягнення
того чи того показника ефективності виробничо-господарської або
комерційної діяльності зазвичай здійснюється на підставі розрахунку
коефіцієнта економічної ефективності системи і порівняння останнього із
заданою (нормативною) величиною. Застосовувана система преміювання
визначається економічно обґрунтованою за умови, коли розрахунковий
коефіцієнт її ефективності є не меншим за даний (нормативний) або
перевищує його.

Методику розрахунку коефіцієнта ефективності чинної системи преміювання
можна продемонструвати, використавши штучно створену ситуацію. за якої
потрібно дати оцінку економічної обґрунтованості встановленого розміру
премії робітникам виробничої дільниці за перевиконання місячної норми
виготовлення комплектів деталей. За такої ситуації процес знаходження
коефіцієнта ефективності системи преміювання зводиться до трьох
послідовно здійснюваних обчислень:

1) можливого обсягу виготовлення комплектів деталей за умови різних
рівнів перевиконання місячної норми;

2) розміру питомих постійних витрат (у розрахунку на 1 комплект) деталей
місячної норми виробітку (за різних рівнів її перевиконання) та економії
постійних витрат на весь обсяг місячної норми виробітку для кожного
окремого рівня виконання норм;

3) розрахункового коефіцієнта ефективності чинної системи преміювання –
обчислюється як відношення абсолютної суми премії до умовної економії
постійних витрат або навпаки.

4. Організація преміювання окремих категорій персоналу.

Вплив систем заохочування на результат господарювання тієї чи іншої
виробничої структури багато в чому залежить від практичної організації
преміювання окремих категорій персоналу. Існують певні відмінності
організаційно-методичного характеру між преміальними системами, що
використовуються для заохочення робітників, і системами, призначеними
для спеціалістів і службовців.

Організація преміювання робітників за основні результати діяльності
охоплює: виокремлення індивідуальних і колективних систем стимулювання,
вибір показників преміювання за видмами виробництва, диференціацію
розмірів премій за показниками та умовами заохочення, розподіл премії на
підставі КТУ тощо.

Індивідуальне преміювання використовується тоді, коли організація
виробництва передбачає роботу кожного з членів колективу незалежно від
інших (за наявності обліку індивідуальних результатів праці). У таких
випадках показники й умови преміювання встановлюються безпосередньо за
професіями або видами робіт, а премія нараховується на основну заробітну
плату окремого робітника залежно від індивідуальних результатів його
роботи.

Колективне стимулювання може застосовуватися як за колективної, так і за
індивідуальної організації праці.

Колективну премію нараховують залежно від стану виконання колективних
показників діяльності на основну заробітну плату бригади (дільниці,
цеху). Потім колективну премію розподіляють між робітниками з
урахуванням їхнього особистого внеску, виходячи з основної заробітної
плати, відпрацьованого часу та коефіцієнта трудової участі.

Вибір показників преміювання залежить від завдань, поставлених перед
об’єктом стимулювання (робітником, бригадою, цехом). Конкретні показники
преміювання робітників основного виробництва наведено в таблиці 15.3.

Організацію преміювання робітників, зайнятих обслуговуванням основного
виробництва, треба здійснювати з використанням показників, що
безпосередньо характеризують ефективність їхньої діяльності, а саме:

а) забезпечення ритмічної роботи устаткування, що обслуговується,
підвищення коефіцієнта його використання;

б) зменшення кількості випадків і тривалості несправності машин та
устаткування;

в) збільшення міжремонтного періоду експлуатації, скорочення витрат на
обслуговування і ремонт обладнання;

г) безперебійне забезпечення робочих місць інструментом, енергією,
пальним тощо.

Робітників-контролерів, наприклад, треба преміювати тільки за
показниками, що характеризують їхні зусилля стосовно забезпечення
службовців технічних та економічних відділів виробничого підприємства
наведено в табл.15.4.

Практику нарахування премії всьому колективу підрозділу (управління
відділу, сектора) зв’язано зі встановленням порядку її розподілу між
конкретними виконавцями. Зазвичай такий порядок передбачає розподіл
колективної премії з використанням КТУ. Для оцінювання особистого
трудового внеску (розрахунку КТУ) можна застосовувати такі параметри,
як: обсяг виконуваних робіт за конкретною функцією управління, їхня
напруженість, якість роботи, виробнича й творча активність, виконавська
дисципліна тощо.

Похожие записи