Аналіз інструментарію концепції постійного удосконалення

Багато фахівців з менеджменту поступово дійшли висновку про недостатню
ефективність багатьох західних принципів та інструментів управління
підприємством, що не дають змоги повного використання людських ресурсів.
Останніми роками в багатьох країнах світу активно вивчається японська
система управління підприємством, тому що швидкий та успішний розвиток
економіки цієї країни дозволив їй посісти лідируюче положення у світі.
Інтерес до японських методів управління зумовлений тим, що японські
підприємства стали лідерами у виробництві і збуті найрізноманітніших
товарів: від складних електронних виробів до виробів побутового
призначення [1] Японська система управління постійно удосконалюється та
демонструє гнучкий та раціональний механізм, який почав своє формування
ще в післявоєнний період.

Менеджмент в Японії тісно пов’язаний з історичним минулим і культурою
цієї країни. Японські методи управління мають істотні відмінності від
європейських та американських. У Японії вважається, що головною,
цінністю будь-якого підприємства є його персонал. Така позиція дає
можливість якнайповніше використовувати у роботі знання та навички
персоналу для досягнення поставлених цілей. Багато фахівців з
менеджменту вважають, що основні інструменти японської системи
управління можуть бути з успіхом використані в практиці виробничих
організацій інших країн. Про це свідчить діяльність японських компаній
за кордоном, а також досвід ряду західних компаній, що використали
окремі елементи японської системи управління.

У концепції постійного удосконалення основні інструменти і методи
управління запозичені з японської системи управління Кайдзен. Концепція
постійного вдосконалення спрямована на зміну і вдосконалення в кожній
функціональній підсистемі підприємства. її основою є система управління
Кайдзен (від японських слів KAI — зміна та ZEN — добрий, до кращого).
Вона знайшла широке застосування із вагомими результатами у відомих
компаніях, що добилися успіхів у всьому світі: Toyota, Ford, Nissan,
Canon, Honda, Komatsu, Matsushita. Компанії, які використовують цю
систему, підвищують рентабельність і конкурентоспроможність бізнесу без
значних капіталовкладень.

Не можна не зазначити на той факт, що певні методи і інструменти, які
працюють в управлінні японськими підприємствами, не завжди придатні для
вітчизняних підприємств, оскільки є достатньо специфічними і потребують
певної адаптації та модифікації, рівно як й умов, в яких їх
передбачається застосовувати. Для того, щоб зробити висновок про
можливість застосування цих інструментів в управлінні українськими
підприємствами, слід провести їх аналіз та встановити умови, необхідні
для їх адаптації на вітчизняних підприємствах.

Виклад основного матеріалу. Основним завданням концепції постійного
удосконалення є підвищення конкурентоспроможності підприємства за
рахунок зменшення витрат і збільшення якості всіх процесів, що
відбуваються на підприємстві, що само по собі веде до поліпшення якості
вироблюваної продукції цього підприємства. Ця концепція дає змогу
впроваджувати в практику тезу Майкла Портера [2] про поєднання цінової
та нецінової конкурентоспроможності, тобто про конкурентоспроможність
якості. Будь-яка концепція розглядається як система поглядів, точка
зору, керівний принцип, інше трактування чого-небудь. Відповідно до
цього концепцію управління слід трактувати як теоретичний фундамент,
підґрунтя системи управління, яке визначає сутність та спрямування
управління підприємством, керівний принцип якої відображає певні
установки, орієнтири управлінської діяльності, головний стратегічний
критерій успішної діяльності підприємства. Прийнята в управлінні
підприємством концепція відображає сенс його діяльності, її
спрямованість, які представлені місією та цілями діяльності
підприємства, і, отже, дії управлінського персоналу щодо їх впровадження
та досягнення.

Концепція показує напрям, в якому має рухатись підприємство. Для того,
щоб визначити орієнтири руху, встановити цілі, визначити пріоритети, а
потім показати, що потрібно зробити, щоб рухатися відповідно до цих
орієнтирів, потрібен відповідний інструментарій. Інструментарій
будь-якої концепції слід розглядати як сукупність певних систем,
методів, способів, принципів.

Однією з основних систем концепції постійного вдосконалення є система
«Бережливе виробництво» (Lean Production). По відношенню до виробництва
Lean Production означає «виробництво, що очищене від всього зайвого» або
«Бережливе виробництво». Бережливе виробництво, як і інші системи
концепції постійного вдосконалення — «5S», «ТОМ»(загальна система
управління якістю), «ЛТ»(точно вчасно), цикл PDCA (плануй — роби —
перевіряй — впливай), SDCA (стандартизуй -роби — перевіряй — впливай),
«Шість сигм», «Канбан», «Гуртки контролю якості» та інші — спрямовано на
зменшення витрат, всіх видів втрат і збільшення якості вироблюваної
продукції.

Впровадити систему «Бережливе виробництво» можна завдяки значному
скороченню або навіть видаленню всіх процесів, що не приносять цінності.
До таких належать процеси транспортування, зберігання, очікування,
контролю, а також дефекти, зайві рухи, переміщення та інші [3]. Усунення
цих процесів з виробництва є достатньо складною справою. Але якщо
добитися зменшення частки цих процесів в організації виробництва, можна
значно зменшити витрати на виробництво і тим самим — собівартість
вироблюваної продукції без втрати її якості.

Головною проблемою українських підприємств є затратність виробництва.
Затратами і забезпеченням їх відповідності обсягу та
організаційно-технічним умовам виробництва слід займатися системно,
постійно і цілеспрямовано. Система «Бережливе виробництво» є само тим
інструментом, з використанням якого можна значно зменшити витрати і
суттєво скоротити втрати на українських підприємствах.

Реалізувати систему «Бережливе виробництво» можна за допомогою
відповідних методів управління витратами — таргет-костингу та
кайзен-костингу. Першим підприємством, на якому розпочалося їх
застосування, є Toyota. В даний час ці інструменти знайшли широке
застосування у всіх галузях промисловості Японії і багатьох інших країн
[8]. У вітчизняній літературі вона описані у монографії [9, с. 4650].

Суть таргет-костингу полягає у такому: на підставі відомої (чи заданої)
ціни реалізації виробу на ринку і бажаної величини прибутку
встановлюється цільова собівартість, на досягнення якої надалі
спрямовується зусилля всіх служб підприємства, передусім технічних.
Застосування цього методу дає змогу не просто мінімізувати затрати, а й
довести їх до необхідного рівня. Сутність і філософія кайзен-костингу
полягає не в досягненні певної величини граничних витрат (хоча сам метод
застосовується для досягнення цільової собівартості), а в постійному і
всеосяжному вдосконалюванні якості процесів на всьому підприємстві
загалом за участі всіх його працівників. Участь у постійному поліпшенні
бізнес-процесів підприємства всіх працівників — від робітників до
топ-менеджерів — визначальна риса кайзен-костингу.

Управління витратами за допомогою зазначених методів дозволяє
організовано і цілеспрямовано здійснювати політику зменшення
собівартості, координувати дії всього персоналу підприємства і спільними
зусиллями добиватися поставлених цілей. По суті, кайзен- костинг і
таргет-костинг вирішують теж саме завдання, але на різних стадіях
життєвого циклу товару. Дія цих методів спрямована на зменшення рівня
витрат і собівартості кінцевого продукту. Життєвий цикл продукту можна
умовно поділити на дві частки: планування та розробка продукції і
виробництво продукції. Таргет-костінг допомагає зменшити витрати на
першій стадії життєвого циклу товару, а кайзен- костинг — на другій.
Таргет-костинг використовують у підтримці стратегії зменшення витрат,
плануванні виробництва нових продуктів, превентивному контролі витрат і
калькулюванні цільової собівартості відповідно до звичайних умов.

Система «Точно вчасно» — ще один інструмент концепції постійного
вдосконалення — розроблений в японській автомобільній компанії Toyota.
Не дивно, чому японці перші прийшли до цієї ідеї. Японія є перенаселеною
країною з обмеженими ресурсами, тому японці не звиклися витрачати
даремно природні ресурси, час та гроші. Вони рахують «брак»
необгрунтованими витратами, а запаси -втратами тому, що вони займають
простір і зв’язують ресурси.

Багато зі спеціалістів з управління вважають, що система «Точно вчасно»
є просто раціональним плануванням виробництва, результатом якого є
мінімальний рівень незавершеного виробництва і матеріальних запасів. Але
це не так. Це -філософія, яка охоплює кожен аспект виробничого процесу —
від розробки і продажу продукції до післяпродажного обслуговування. Для
того, щоб система «Точно вчасно» дала результати, мають бути поставлені
та досягнуті додаткові цілі, до яких належать такі: виключити збої і
порушення у всіх процесах виробництва; зробити виробничу систему
гнучкішою; звести до мінімуму запаси, усунути всі необгрунтовані запаси
[4]. За допомогою системи «Точно вчасно» можна отримати низку важливих
переваг, до основних з яких належать зменшення рівня матеріальних
запасів у процесі виробництва, закупівель і готових виробів; зменшення
розмірів виробничих приміщень, витрат на складування і переміщення
матеріалів; зменшення браку, простоїв устаткування і персоналу;
підвищення якості вироблюваної продукції, підвищення рівня
продуктивності; участь робочих у вирішенні проблем; більша гнучкішість
при зміні асортименту продукції.

Наступною системою, яка як інструмент використовується в концепції
постійного удосконалення і обслуговує систему «Точно вчасно», виступає
система «Канбан». Ця система регулює кількість продукції, що
випускається на підприємстві. Канбан називають сигнальною системою
бережливого виробництва, оскільки вона управляє виробництвом також
майстерно, як мозок і нервова система організмом людини. Головним
завданням цієї системи є запобігання надвиробництва і виробництво тільки
необхідної продукції в необхідній кількості і в потрібний час. Канбан
походить від японського «бирка» або «знак» і тому Канбаном називається
контрольна картка, свого роду наряд-замовлення на виконання роботи, що
супроводжує будь-який виріб. На цій картці знаходитися інформація про
те, звідки поступила та або інша деталь і куди вона має переміситися
далі [5].

Застосування систем «Точно вчасно» та «Канбан» на вітчизняних
машинобудівних підприємствах дозволить збільшити маневреність
виробництва з тим, щоб краще реагувати на зміну споживчого попиту;
розширити асортимент продукції, що випускається; спростити систему
постачання і об’єднати виробничі процеси в єдине ціле, прив’язавши їх до
задоволення потреб споживача; усунути надлишок незавершеного виробництва
і виявити джерела прихованих втрат.

??-?Систему «5S» можна розглядати як один з основних інструментів
концепції постійного вдосконалення. Використання системи «5S» дає змогу
сформувати ідеальне виробниче середовище. Саме за допомогою цієї системи
весь персонал підприємства залучається до регулярної діяльності з
наведення ладу, чистоти, порядку на робочих місцях, зміцнення виробничої
та трудової дисципліни. її реалізація допомагає підвищити продуктивність
праці персоналу, зменшує брак і втрати, що приводить до заощадження часу
і грошей підприємства. Широкого поширення система «5S» набула після
визнання її заслуг у межах «Виробничої системи Toyota». Пізніше цю
систему почали упроваджувати багато американських компаній, серед яких —
Procter& Gamble і Caterpillar. Сьогодні будь-яка виробнича компанія
обов’язково приділяє цьому увагу. І це тільки на перший погляд система
«5S» здається простою. Насправді впровадження цієї системи потребує
значних зусиль і насамперед від управлінців підприємства.

Назва системи «5S» утворена з п’яти японських слів, які позначають
підтримку чистоти і порядку.

сортування — на робочому місці потрібно відокремити все, що не потрібно,
і відмовитися від нього;

упорядкувати — речі і інструменти так, щоб ними було легко
користуватися;

чистити — утримувати в чистоті верстати, інструменти і робоче місце;

систематизувати — зробити чищення і перевірку звичайною щоденною
практикою;

стандартизувати — попередні чотири кроки, щоб цей процес був постійним і
здатним до вдосконалення.

Перший крок підтримки порядку полягає у поділі всіх об’єктів на робочому
місці на потрібні і непотрібні. Якщо це робоче місце службовця або
управлінця підприємстві, то очевидно, що в повсякденній роботі потрібні
лише декілька речей, останні просто займають робочий простір. Усунення
непотрібних предметів з робочого місця звільняє простір, збільшує
гнучкість робочих площ, розвиває самодисципліну, а також покращує
звітність і результативність роботи. На цій стадії дуже важно виявити
непотрібні предмети (матеріали і комплектуючі) незавершеного
виробництва. При виявленні зайвих комплектуючих на робочому місці
менеджер відразу повинен перевірити систему розміщення заявок з
придбання комплектуючих на робоче місце; інформацію, якою користуються
постачальники для розміщення замовлень; визначити, чому робітники
продовжують виробляти продукцію, в якій немає потреби. Все це
указуватиме на дефекти системи виробництва і недостатню взаємодію
процесів виробництва і закупівель і як наслідок — збільшує втрати.

Після виконання «сортування» на робочому місці вже не має бути зайвих
предметів, а мають залишатися лише найпотрібніші. Але навіть ці речі
можуть бути зайвими, якщо вони не впорядковані і їх важко знайти на
робочому місці. Упорядкувати — означає розташувати предмети так, щоб
звести до мінімуму час і зусилля на їх пошук. Для цього потрібно, щоб
кожен предмет, інструмент мав своє найменування і був присутній в
потрібному місці. Упорядковування предметів означає не лише визначення
місця для конкретного інструменту, але і визначення максимального числа
предметів, допустимих в цьому місці. Після закінчення процесу
впорядковування предметів можна приступати до наступного кроку —
очищенню виробничого середовища, включаючи верстати, інструменти і інші
робочі поверхні. Все це робиться для того, щоб знайти всі невидимі
недоліки, такі як місця протечки масла, тріщини, незакріплені предмети
на устаткуванні та інше. Всі ці недоліки невидимі, але вони можуть
призвести до серйозних втрат.

Під систематизацією розуміється забезпечення акуратного зовнішнього
вигляду співробітника, носіння спеціального одягу, рукавичок і черевик.
Тобто робітник має не лише витримувати всі правила роботи на робочому
місці, але і забезпечувати здорове виробниче середовище.

Стандартизація в розумінні японської філософії означає, перш за все,
самодисципліну. Суть цього останнього кроку полягає в тому, щоб робити
те, про що домовилися. На цій завершальній стадії мають бути затверджені
стандарти для кожного кроку системи «5S» [6, с. 93-102].

У сучасній економіці якість продукції підприємства, що випускається,
відіграє дуже важливу роль. Так, висока якість японської продукції не
лише забезпечує їй стійкий попит на внутрішньому ринку, але і дає змогу
японській продукції посідати перші позиції на світовому ринку. Успіх
японських підприємств в цій області багато в чому залежить від комплексу
заходів, що проводяться менеджерами і управлінцями підприємств. Цей
комплекс включає інтенсивне вивчення теорії і практики забезпечення
якості, постійний розвиток і вдосконалення стандартизації, мотивацію
праці персоналу. Особливо важливу роль в підвищенні якості вироблюваної
продукції зіграли «гуртки якості», винохідцем яких вважається професор
Ісикава Каору. У квітні 1962 р. вийшов перший номер журналу «Контроль
якості для майстра», одним з основних авторів якого був Ісикава Каору. У
цьому журналі були подані принципи роботи гуртків та їх цілі, серед яких
виділено три головні — внесок до вдосконалень виробництва і розвитку
підприємства; створення на основі пошани гідної і радісної обстановки на
робочих місцях; створення сприятливої обстановки для прояву здібностей
людини і виявлення її можливостей. Ісикава Каору у своїх наукових працях
описав характеристики малої групи — гуртка якості: величина, композиція,
міжособові стосунки, стиль лідерства і ряд інших. Організація гуртків
якості та участь в їх роботі не має бути примусовим. Для успішного
виконання завдань, поставлених перед гуртками якості, перш за все, має
зміниться ставлення керівництва до рядових робітників.

Цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act: плануй — роби — перевіряй — впливай) або
цикл Шухарта-Демінга є широко поширеним інструментом безперервного
поліпшення якості. Демінг підкреслював важливість тісного взаємозв’язку
між дослідженнями, проектуванням, виробництвом і продажами. Краща
якість, що задовольняє споживачів, забезпечується безперервним
чергуванням цих чотирьох стадій. Цикл PDCA є послідовністю дій,
спрямованих на вдосконалення. Він починається з вивчення поточної
ситуації, під час якого збираються дані, які використовуються для
розробки плану вдосконалення. Коли такий план підготовлений, його
реалізують. Потім проводять аналіз: що вийшло і чи досягнуті очікувані
поліпшення. Якщо досвід удався, завершальним етапом стане методологічна
стандартизація, яка має забезпечити постійне використання нових методів,
щоб поліпшення набуло стійкого характеру [7].

Цикл PDCA може стати у нагоді українським підприємствам при переході на
систему менеджменту якості (СМК), що передбачає створення таких умов,
коли на підприємстві відбувається постійне поліпшення кожного з
процесів, що відбуваються. Взаємно підсилюючи один одного, ці поліпшення
ведуть до все більш досконалої системи. Одним з показників поліпшення
процесів може служити зменшення числа помилок, що виявляються в ході
різних перевірок — у внутрішньому аудиту якості, контролю за дотриманням
технологічної дисципліни, контролю продукції на кожному етапі її
життєвого циклу, вихідному контролю тощо. Кожна знайдена помилка має
приводити до виконання певної послідовності дій: усунення помилки, її
аналіз, встановлення причини її появи, визначення корегуючи дій, що
спрямовані на усунення причини цієї помилки, виконання цих дій і аналіз
їх результативності. Якщо ж в ході перевірок удається виявити факти, які
можуть в майбутньому привести до виникнення цієї ж помилки, то треба
здійснити всі перелічені дії, але тільки тепер їх метою має бути
усунення причин появлення помилок.

Висновки.Інструментарій концепції постійного удосконалення є
різноманітним. Його застосуванню, як і всієї концепції в цілому, на
українських промислових підприємствах має передувати достеменне
вивчення. Навіть після адаптації інструментарію концепції постійного
удосконалення застосовувати його на вітчизняних підприємствах потрібно
обережно, у першу чергу, для вирішення найгостріших проблем. Головною
проблемою українських підприємств є затратність виробництва, а затратами
і забезпеченням відповідності їх рівня обсягу та організаційно-технічним
умовам виробництва слід займатися системно, постійно і цілеспрямовано.
Система «Бережливе виробництво» — це той інструмент, який може знайти
застосування на вітчизняних підприємствах у першу чергу. Але механічне
застосування системи «Бережливе виробництво», як, власне, і інших
інструментів цієї концепції на українських підприємствах, не гарантує
високої ефективності. Адже успіх в управлінні виробничим підприємством
залежить, перш за все, від уміння правильно пристосовувати інструменти
цієї концепції до виробничо-ринкових умов, в яких функціонує це
підприємство. Всі інструменти концепції постійного вдосконалення
спрямовані, перш за все, на групову діяльність і уміння активно
використовувати «людські можливості», знаходити та виявляти приховані
творчі можливості персоналу та спрямовувати їх на забезпечення
максимізації прибутку підприємства шляхом зменшення втрат та збільшення
якості усіх процесів; створювати умови для налагодження як
горизонтальних, так і вертикальних зв’язків між групами в масштабі всієї
виробничої організації, забезпечувати підвищений ступінь «лояльності» і
«відданості» працівників підприємства, готовність трудитися з
максимальною ефективністю і продуктивністю.

Література:

1. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка / Под общ.
ред. Н.П. Тихомирова. — М:. Издательство «Экзамен», 2003. — 320 с.

2. Ідеї М. Портера «Competitive Strategy»(Free Press New York/1980)

3. Вумек Дж. П., Джонс Д. Т. Бережливое производство: Как избавиться от
потерь и добиться процветания вашей компании: Пер. с англ. — М.: Альпина
Бизнес Букс, 2004. — 473 с. (Серия «Модели менеджмента ведущих
корпораций»).

4. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри
Лайкер: Пер. с англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 402 с. (Серия
«Модели менеджмента ведущих корпораций»)

5. Канбан для робочих: Пер. з англ. — М.: Інститут комплексних
стратегічних досліджень, 2007. -136 с.

6. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества/ Масааки
Имаи; пер с англ. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 345 с.
(Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

7. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний/ Масааки Имаи: Пер. с англ.
— М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. -274 с. (Серия «Модели менеджмента
ведущих корпораций»).

8. management.com.ua/finance/fin033/html

9. Козаченко Г.В., Погорелов Ю.С., Хлапьонов Л.Ю., Макухін Г.А.
Управління затратами підприємства: Монографія. — К.: Лібра, 2007. — 320
с.

10. Економіка. Менеджмент. Підприємництво: Збірник наукових праць. № 20,
2008 рік, с.23-28

Похожие записи