.

Організація праці менеджера (лекції)

Язык: украинский
Формат: книжка
Тип документа: Word Doc
3 167329
Скачать документ

Організація праці менеджера

– лекції –

Тема 1. Особливості управлінської праці

Тема 2. Сутність, принципи та напрямки наукової організації праці

Тема 3. Розподіл та кооперація управлінської праці. Розпорядча
діяльність менеджера

Тема 4. Планування особистої роботи менеджера

Тема 5. Нормування управлінської праці, облік та аналіз робочого часу
менеджера

Тема 6. Організація робочих місць. умови праці менеджера

Тема 7. Документування в управлінській діяльності

Тема 8. Складання та оформлення документів

Тема 9. Організація діловодства. Опрацювання текстових матеріалів

Тема 10. Організація та проведення нарад і зборів

Тема 11. Ділові контакти в діяльності менеджера

Тема 1 Особливості управлінської праці

Навчальні цілі:

розкрити сутність управлінської праці як складової управлінської
діяльності;

показати логіку процесу управлінської праці;

визначити особливості управлінської праці;

продемонструвати специфіку праці основних категорій менеджерів;

розкрити зміст діяльності менеджера;

висвітлити управлінські ролі менеджера;

охарактеризувати вимоги, які пред’являються до сучасного менеджера.

1.1 Управлінська праця як складова управлінської діяльності

Поняття управлінської праці у певній мірі пов’язано з поняттям
управління як об’єкту або сфери його застосування. Управління як
специфічний вид людської діяльності відокремився в ході розподілу і
кооперації суспільної праці. Сутність управління, його функції і
специфіка визначаються, з одного боку, задачами, яке воно вирішує, з
іншого, – його предметом, засобами і самою роботою з управління.

Управлінська праця – переважно розумова праця. Вона, хоча безпосередньо
і не виступає творцем матеріальних благ, є невід’ємною частиною праці
сукупного працівника. Невипадково тому оцінка діяльності керівників (і,
насамперед, вищого керівництва) пов’язана з результатами діяльності
підприємства.

Управлінська праця – це вид суспільної праці, основним завданням якого є
забезпечення цілеспрямованої, скоординованої діяльності як окремих
учасників спільного трудового процесу, так і трудових колективів в
цілому.

Рис. 1.1 ілюструє логіку процесу управлінської праці і його цільову
спрямованість на досягнення результатів організації.

Рис. 1.1 — Логіка процесу управлінської праці

Основні задачі управління полягають у визначенні цілей організації і
створенні необхідних умов (економічних, організаційних, технічних,
соціальних, психологічних і т. д.) для їхньої реалізації, “встановленні
гармонії” між індивідуальними трудовими процесами, координації спільної
діяльності працівників (рис.1.2).

Рис. 1.2 — Особливості управлінської праці (УП)

Крім того, управління в сучасних умовах повинно бути спрямоване на
задоволення потреб працівників, що, в свою чергу, сприяє підвищенню
ефективності діяльності організації. Управління – це, насамперед, робота
з людьми, а їхня трудова діяльність виступає об’єктом керуючого впливу.
Трудова діяльність людей в організації, їхні відносини в процесі
управління можуть посередньо виступати у виді інформації в її різних
формах. В процесі управлінської роботи відбуваються збір, обробка,
передання інформації. Зв’язки в процесі управління між різними
управлінськими працівниками, між керівником і виробничим персоналом
здійснюються також за допомогою інформації. Тому управлінська робота має
інформаційну природу.

Досягнення цілей управління здійснюється шляхом підготовки і реалізації
керуючих впливів на людей, що активізують їхню роботу в організації. Це
і є специфічний продукт управлінської праці. Основною формою такого
впливу є управлінське рішення. В процесі управління управлінські
працівники вирішують різноманітні проблеми організаційного,
економічного, технічного, соціально-психологічного, правового характеру.
їхнє різноманіття також є важливою особливістю управлінської праці.
Управління – процес багатогранний, неоднозначний. Аналіз зовнішнього і
внутрішнього середовища, прийняття на цій основі управлінських рішень
залежать від складної і рухливої сукупності факторів, що постійно
створює нестандартні ситуації. Саме ці обставини потребують відлюдний,
що займається управлінською роботою, творчого підходу. Рішення, прийняті
керівниками, залежать не тільки від їхніх знань і кваліфікації, але і
від особистих якостей, практичного досвіду, інтуїції, здорового глузду.
Тому правомірно говорити про мистецтво управління. Засобами
управлінської праці є організаційна й обчислювальна техніка, а рівень і
повнота її використання багато в чому визначають культуру й ефективність
управління.

Менеджер – це людина, яка професійно здійснює управлінські функції.
Поняття “менеджер” у сучасному розумінні – це керівник або фахівець,
який займає постійну посаду та має повноваження в області прийняття
рішень з конкретних видів діяльності підприємства, що функціонує у
ринкових умовах.

У даний час використовується широке трактування терміну “менеджер” – і
як керівника, і як працівника апарату управління, що займає постійну
посаду і має повноваження в області прийняття рішень по конкретних видах
діяльності організації. Термін “менеджер” вживається стосовно: до
організатора конкретних видів робіт у рамках окремих підрозділів або
програмно-цільових груп; до керівника організації у цілому або його
підрозділів (відділень, відділів); до керівника стосовно підлеглих; до
адміністратора будь-якого рівня.

Визначають 3 категорії менеджерів:

менеджери нижчого рівня управління (технічний рівень) -керівники, які
займаються щоденними операціями та діями, що необхідні для забезпечення
ефективної роботи підприємства;

менеджери середнього рівня управління (управлінський рівень): зайняті
управлінням і координацією у межах організації. Вони узгоджують
різноманітні форми діяльності та зусилля різних підрозділів організації;

менеджери вищого рівня управління (інституціональний рівень): зайняті, в
основному, розробкою довгострокових перспективних планів, встановленням
цілей, адаптацією організації до різного роду змін, управлінням
відносинами між організацією та зовнішнім середовищем.

На рис. 1.3 відображено, яким чином розподіляються стратегічні (СЗ),
тактичні (ТЗ) та оперативні задачі управління (03) між трьома
категоріями менеджерів. Менеджери вищого рівня – сама нечисленна, але
найбільш впливова категорія. Вони визначають загальні напрямки
функціонування і розвитку організації і її великих підрозділів,
приймають ключові рішення щодо стратегії розвитку і поточних справ,
наділені повноваженнями для придбання інших компаній, запуску нових
виробничих потужностей, наймання працівників і т.п. Діяльність цих
менеджерів характеризується масштабністю і складністю, пріоритетом
стратегічної і перспективної діяльності, найбільш тісними зв’язками із
зовнішнім середовищем, розмаїтістю прийнятих рішень, напруженим темпом
роботи.

Рис. 1.3 — Розподіл стратегічних, тактичних та оперативних задач
управління між категоріями менеджерів

Примітка. Піраміда вказує на те, що на ножному наступному управлінському
рівні знаходиться менша кількість працівників, ніж на попередньому.
Найбільша кількість безпосередніх підлеглих знаходиться в основі
організаційної піраміди.

В останні роки в усьому світі спостерігається тенденція до зниження
чисельності апарату менеджерів вищого рівня. Це підтверджують результати
обстеження 89 багатонаціональних компаній (з них 2/3 – американські і
1/3 – європейські), які показали, що впродовж 90-х років мінімум 1 раз
85% компаній зробили реорганізацію своїх штаб-квартир. При цьому більш
ніж у половині випадків реорганізації відбувалося скорочення
центрального апарату з переведенням фахівців, що звільнилися, на
середній рівень. На думку відомих консультантів, навіть у найбільших
корпораціях апарат не повинен перевищувати 100-150 чоловік. В
аналогічному дослідженні, проведеному Ашриджським центром стратегічного
менеджменту (Великобританія), висловлюється думка, що питання про
чисельність апарату вищої ланки не повинно вирішуватися однозначно.
Кожна компанія по-різному розуміє роль штаб-квартири, але найчастіше її
фахівці виконують три головні функції: по-перше, збереження і підтримка
цілісності компанії; по-друге, розробка ії політики, включаючи
встановлення цілей і стратегії розвитку; по-третє, надання послуг, що
дають компанії економію за рахунок зростання розмірів. У різних
компаніях ці функції відіграють неоднакову роль, і цей факт впливає на
чисельність апарату вищих менеджерів, викликаючи у ряді випадків її
зростання.

Проте, організації приводяться в рух не топ-менеджерами, а середнім
управлінським персоналом. Менеджери середнього рівня координують і
контролюють роботу керівників низового рівня. У їхніх діях переважає
рішення тактичних задач, що не виключає їхньої участі у розробці
стратегічних проблем. Значну питому вагу в робочому часі цих менеджерів
займає спілкування з менеджерами середнього (горизонтальна координація
робіт) і низового рівня (вертикаль ієрархії управління).

У 80-і роки в закордонних компаніях спостерігалася тенденція різкого
скорочення чисельності менеджерів середнього рівня, що пов’язувалося із
широким використанням таких методів підвищення ефективності, як:
зменшення розмірів (downsizing), використання плоских структур
управління (delayering) і масова комп’ютеризація, що стосувалася, в
першу чергу, робіт, виконуваних середніми менеджерами. Однак до початку
90-х років думка фахівців про роль менеджерів середнього рівня змінилася
і їх знову стали наймати на роботу. Причина – розукрупнення компаній і
виділення в їхньому складі самостійних одиниць із власним апаратом
управління.

Менеджери низового рівня складають саму численну управлінську групу в
організації. Вони відповідають за виконання виробничих завдань і
використання ресурсів. їхня робота пов’язана з рішенням переважно
тактичних і оперативних проблем. Вона характеризується розмаїтістю дій,
що виконуються, частими переходами від однієї задачі до іншої, коротким
тимчасовим періодом реалізації прийнятих рішень, постійним спілкуванням
з безпосередніми виконавцями (працівниками).

У структурі витрат робочого часу менеджерів низового рівня велике місце
займають контроль і інструктування підлеглих (рис. 1.4). Менеджери
вищого рівня третину свого часу витрачають на вивчення ділового
навколишнього середовища (рис. 1.5).

Рис.1.4 — Витрати часу менеджерів на інструктування підлеглих

Рис.1.5 — Витрати часу менеджерів на вивчення ділового навколишнього
середовища

1.2 Функціональний аналіз діяльності менеджера

Основне завдання менеджерів полягає у створенні навколишніх умов для
групової діяльності таким чином, щоб індивіди вносили свій внесок у
досягнення групових цілей з мінімальною витратою грошей, часу, зусиль і
матеріалів, а також з мінімальними незручностями. Схема процесу роботи
менеджерів наведена на рис. 1.6.

Рис. 1.6 — Схема процесу роботи менеджерів

Змістом діяльності менеджера є процес реалізації функцій плану шншя,
організації, координації, мотивації і контролю (рис. 1.7).

Рис. 1.7 — Функції менеджера в процесі управління

Дослідження показують, що значимість різних функцій управління в
діяльності менеджерів різних рівнів неоднакова. Так, менеджери вищого
рівня витрачають більше часу на планування, на нижчому ж рівні
управління найбільш важлива функція мотивації. У той же час менеджери
усіх рівнів управління витрачають майже в два рази більше часу на
планування, ніж на організацію, координування, мотивацію і контроль
разом узяті. Управлінська діяльність передбачає розподіл функцій,
повноважень, відповідальності. Менеджер виконує наступні функції:

адміністраторську;

стратегічну;

експертно-консультативну;

представницьку;

виховну;

психотерапевтичну;

комунікативно-регулюючу;

інноваційну;

дисциплінарну.

Так, у ролі адміністратора менеджер виконує свої повноваження для
забезпечення руху системи у відповідності до цілей організації та
суспільства в цілому.

Виконуючи адміністраторську функцію менеджер розробляє та реалізує
кадрову політику, зокрема, комплектує штати, здійснює добір, навчання,
розставлення та переміщення кадрів. До того ж, менеджер реалізує усі
функції управління. Особливу роль при цьому відіграє стратегічне
планування та контроль.

Контроль в діяльності менеджера повинен відповідати наступним вимогам:

контроль повинен бути постійним;

контроль повинен бути об’єктивним (не повинен залежати від особистих
симпатій або антипатій менеджера по відношенню до підлеглих);

контроль не повинен бути тотальним (оскільки це губить у робітників
всіляку самостійність, а також схильність до ініціативи);

контроль повинен здійснюватися відкрито (підлеглі повинні знати, хто їх
контролює, у якій формі та якими засобами реалізується контроль);

контроль повинен бути економічним;

контроль не повинен розглядатися як форма особистого відношення
менеджера;

контроль є проявом уваги до робітника (хто не контролює, той не
цікавиться досягненнями свого персоналу);

результати контролю повинні бути доведені до виконавців.

В основі стратегічної функції полягають планування та прогноз можливих
подій як у сфері діяльності конкретного менеджера, так і стосовно
організації в цілому. Реалізація цієї функції пов’язана, з одного боку,
із встановленням найближчих планів, з іншого із визначенням роботи на
перспективу.

Визначають три напрямки реалізації експертно-консультативної функції:

реалізація професійної компетентності;

Професійна компетентність менеджера обумовлює ефективність його дій не
тільки у виробничо-економічній, комерційній сферах функціонування
організації, а й стосовно сфери міжособистих відносин.

делегування повноважень – передавання менеджером окремим підлеглим
деяких своїх прав та відповідальності, що стосуються виконання тих чи
інших завдань;

використання у повсякденній роботі менеджера елементів консультування
підлеглих, проведення з ними співбесід і т.п.

Здійснюючи представницьку функцію, менеджер представляє свій колектив на
різних рівнях внутриорганізаційної вертикалі та горизонталі. Можливий
також і міжорганізаційний вид реалізації даної функції: представництво
своєї організації у взаємовідносинах із зовнішніми партнерами.

Виховну функцію менеджер здійснює шляхом його реальних повсякденних
вчинків. Основу виховної функції складають:

принцип єдиної моралі, який означає визнання менеджером тієї обставини,
що моральні норми, на які належить орієнтуватися людям у повсякденному
житті (зокрема – у самій організації), слід застосовувати в абсолютно
рівному ступені як керівникам, так і підлеглим;

єдність слова і справи менеджера;

використання фундаментальних законів соціального навчання людей;

адаптація робітників до колективу;

культура внутриорганізаційних відносин;

створення і підтримка у колективі позитивних традицій.

Виконуючи психотерапевтичну функцію, менеджер створює атмосферу
психологічного комфорту у колективі, основними елементами якого є:

відчуття безпеки у робітників;

відсутність у робітників неспокою за майбутнє;

оптимістичний погляд на події, що відбуваються у колективі;

бажання зберігати членство в організації;

впевненість у підтримці і захисті з боку керівництва та колег у складній
ситуації.

Сутність комунікативно-регулюючої функції менеджера полягає у
регулюванні і координації індивідуальних зусиль членів організації з
подальшою трансформацією та переводом у єдиний упорядкований
організаційний процес.

Виділяють наступні сфери комунікативної взаємодії керівництва з
персоналом:

найняття на роботу (мета комунікації у даному випадку – переконати
потенційного робітника у перевагах роботи на даному підприємстві, а
також отримати певне враження про претендента на роботу);

орієнтація (мета комунікації – забезпечення робітника необхідною
інформацією про його робочі функції та ролі в організації);

індивідуальна оцінка (за допомогою комунікації менеджер повідомляє
підлеглому свою оцінку його вкладу у діяльність підприємства);

особиста безпека (комунікація дозволяє надати робітникам інформацію про
заходи та ступень їх безпеки у трудовому процесі);

дисципліна (мета комунікації – ознайомлення робітника з правилами та
інструкціями підприємства).

До причин неефективних комунікацій можна віднести:

несприятливий соціально – психологічний клімат у колективі;

особисті аспекти;

неповнота інформації, яка сприймається;

погана структура повідомлень;

слабка пам’ять;

відсутність зворотного зв’язку.

1.3 Управлінські ролі менеджера

Роль – це очікуваний набір дій або поведінки, що обумовлені роботою.
Діяльність менеджера, пов’язану з міжособистими комунікаціями,
інформацією і прийняттям рішень, характеризують ролі, представлені на
рис. 1.8.

Рис.1.8 — Управлінські ролі менеджера

Класифікацію та опис управлінських ролей менеджера дав відомий фахівець
з менеджменту Г. Мінцберг (табл.1.1).

Таблиця 1.1 – Характеристика управлінських ролей менеджера*

Роль Опис Характер діяльності за матеріалами обстеження роботи
керівників

Міжособисті ролі

Головний керівник Символічний голова виконує звичайні обов’язки
правового чи соціального характеру Дії, що визначаються положенням,
клопотання

Лідер Відповідальний за мотивацію й активізацію підлеглих, за набір,
підготовку працівників і пов’язані з цим обов’язки Фактично усі
управлінські дії за участю підлеглих

Сполучна ланка Забезпечує роботу мережі зовнішніх і внутрішніх контактів
і джерел інформації, що надають інформацію і надають послуги Листування,
участь у зовнішніх нарадах, інша робота із зовнішніми організаціями й
особами

Інформаційні ролі

Приймач інформації Одержує спеціалізовану інформацію (в основному
поточну) для використання в інтересах справи; виступає як центр
зосередження внутрішньої і зовнішньої інформації, що надходить в
організацію Обробка всієї пошти і контакти, пов’язані переважно з
одержанням інформації (періодичні видання, ознайомлювальні поїздки,
Інтернет, бесіди та ін.)

Розповсюджувач інформації Передає інформацію, отриману із зовнішніх
джерел або від інших людей членам організації; частина цієї інформації
носить чисто фактичний характер, інша вимагає інтерпретації фактів
Розсилання пошти по організаціях з метою одержання інформації, вербальні
контакти для передачі інформації підлеглим (огляди, бесіди)

Представник інформації Передає інформацію для зовнішніх контактів щодо
планів, політики дій, результатів роботи організації, діє як експерт з
питань даної галузі Участь у засіданнях, звертання через пошту, усні
виступи, передача інформації до зовнішніх організацій й інші осіб

Ролі, пов’язані з прийняттям рішень

Підприємець Вишукує можливості у межах самої організації і за її межами,
розробляє і запускає проекти змін, контролює розробку проектів Участь у
засіданнях з обговоренням стратегії, аналіз ситуацій, що включає
ініціювання або розробку проектів удосконалення діяльності

Той, що ліквідує перешкоди Відповідає за корегувальні дії, коли
організація має важливі та несподівані перешкоди Обговорення
стратегічних і поточних питань, включаючи проблеми і кризи

Той, що розподіляє ресурси Відповідальний за розподіл різноманітних
ресурсів організації, що фактично полягає у прийнятті або схваленні усіх
значних рішень в організації Складання графіків, дії, пов’язані зі
складанням і виконанням бюджетів, програмування роботи підлеглих

Ведучий переговори Відповідальний за представництво організації на усіх
важливих переговорах Ведення переговорів

Таким чином:

робота менеджера складається з комбінації декількох ролей; ці ролі на
практиці взаємозалежні і взаємодіють; важливість цих ролей змінюється у
залежності від рівня управління;

ролі, що виконуються керівником, визначають обсяг і зміст його роботи.

1.4 Вимоги, які пред’являються до сучасного менеджера

Якості, які необхідні менеджеру, поділяють на три групи:

професійні;

особисті;

ділові.

До професійних належать ті, що характеризують будь-якого грамотного
фахівця і володіння якими є лише необхідною передумовою виконання їм
обов’язків менеджера.

До них належать:

високий рівень освіти, виробничого досвіду, компетентності у відповідній
професії;

широта поглядів, ерудиція, глибоке знання як своєї, так і суміжних сфер
діяльності;

прагнення до постійного самовдосконалення, критичного сприйняття і
переосмислення навколишньої дійсності;

пошук нових форм і методів роботи, допомога навколишнім, їхнє навчання;

вміння планувати свою роботу.

Виділяють три групи навичок, що складають основу професійної діяльності
керівника:

концептуальні (на вищому рівні їх частка складає до 50%);

міжособисті;

спеціальні (технічні).

На нижчих рівнях управління їх частка також складає близько 50%.

Здатність концептуально мислити в сфері управління обумовлена в чималому
ступені характером освіти. Не випадково, що в США лише 2% вищих
керівників фірм – інженери, а інші – юристи, економісти, психологи,
менеджери. У нашій країні картина зворотна: на початок 90-х р. 85%
керівників мали технічну освіту, 13% -економічну, 2% – гуманітарну.

Особисті якості керівника в принципі мало чим повинні відрізнятися від
особистих якостей інших працівників, які бажають щоб їх поважали, тому
володіння позитивними особистими якостями теж усього лише передумова
успішного керівництва.

До них належать:

фізичне і психологічне здоров’я;

високий рівень внутрішньої культури;

чуйність, дбайливість;

доброзичливе відношення до людей;

оптимізм;

впевненість у собі.

Однак керівником роблять людину не професійні або особисті, а ділові
якості, до яких необхідно віднести:

уміння створити організацію, забезпечити її діяльність усім необхідним,
ставити і розподіляти серед виконавців задачі, координувати і
контролювати їхнє здійснення, спонукати до праці;

енергійність, домінантність, честолюбство, прагнення до влади, особистої
незалежності, лідерства, сміливість, рішучість, напористість, воля,
вимогливість, бескомпромісність у відстоюванні своїх прав;

контактність, комунікабельність, уміння розташувати до себе людей,
переконати в правильності своєї точки зору, повести за собою;

цілеспрямованість, ініціативність, оперативність у рішенні проблем,
уміння швидко вибрати головне і сконцентруватися;

відповідальність, здатність керувати собою, своєю поведінкою,
робітниками, часом, взаєминами з навколишніми;

прагнення до перетворень, нововведень, готовність йти на ризик самому і
захоплювати за собою підлеглих.

Вимоги до керівників у відношенні цих якостей не є однаковими на різних
рівнях управління. На нижчих, наприклад, у більшому ступені цінується
рішучість, комунікабельність, деяка агресивність; на вищих – на перше
місце висувається уміння стратегічно мислити, оцінювати ситуацію,
ставити нові цілі, здійснювати перетворення, організовувати творчий
процес підлеглих.

У цих умовах доцільніше всього орієнтуватися на вимоги посадових
інструкцій або паспорта робочого місця менеджера.

Поведінка менеджерів повинна відрізнятися: наполегливістю, готовністю до
сприйняття і передачі інформації, раціональністю, груповою роботою,
старанністю і точністю, чесністю, справедливістю, гумором, прагненням до
контактів, готовністю правильно реагувати на обґрунтовані заперечення, а
також готовністю до прийняття рішень, самокритичністю, самоконтролем,
впевненістю у манері поведінки, тактовністю, повагою до людей,
позитивним відношенням до суперництва, орієнтованістю на досягнення
поставлених цілей.

Резюме

Управлінська праця – це вид суспільної праці, основним завданням якого є
забезпечення цілеспрямованої, скоординованої діяльності як окремих
учасників спільного трудового процесу, так і трудових колективів в
цілому.

В процесі управлінської роботи відбуваються збір, обробка, передання
інформації. Зв’язки в процесі управління між різними управлінськими
працівниками, між керівником і виробничим персоналом здійснюються також
за допомогою інформації. Тому управлінська робота має інформаційну
природу.

Досягнення цілей управління здійснюється шляхом підготовки і реалізації
керуючих впливів на людей, що активізують їхню роботу в організації. Це
і є специфічний продукт управлінської праці. Основною формою такого
впливу є управлінське рішення.

В процесі управління управлінські працівники вирішують різноманітні
проблеми організаційного, економічного, технічного,
соціально-психологічного, правового характеру. їхнє різноманіття також є
важливою особливістю управлінської праці.

Засобами управлінської праці є організаційна й обчислювальна техніка, а
рівень і повнота її використання багато в чому визначають культуру й
ефективність управління.

Менеджер – це людина, яка професійно здійснює управлінські функції.
Поняття “менеджер” у сучасному розумінні – це керівник або фахівець,
який займає постійну посаду та має повноваження в області прийняття
рішень з конкретних видів діяльності підприємства, що функціонує у
ринкових умовах.

Визначають 3 категорії менеджерів: менеджери нижчої ланки управління
(технічний рівень); менеджери середнього рівня управління (управлінський
рівень); менеджери вищої ланки управління (інституціональний рівень).

Змістом діяльності менеджера є процес реалізації функцій планування,
організації, координації, мотивації і контролю.

Управлінська діяльність передбачає розподіл функцій, повноважень,
відповідальності. Менеджер виконує наступні функції: адміністраторську,
стратегічну, експертно-консультативну, представницьку, виховну,
психотерапевтичну, комунікативно-регулюючу, інноваційну, дисциплінарну.

Діяльність менеджера, пов’язану з міжособистими комунікаціями,
інформацією і прийняттям рішень, характеризують управлінські ролі.

Роль – це очікуваний набір дій або поведінки, що обумовлені роботою.

Таким чином: робота менеджера складається з комбінації декількох ролей;
ці ролі на практиці взаємозалежні і взаємодіють; важливість цих ролей
змінюється у залежності від рівня управління; ролі, що виконуються
керівником, визначають обсяг і зміст його роботи. Якості, які необхідні
менеджеру, поділяють на три групи: професійні, особисті, ділові.

Контрольні питання

У чому полягає сутність управлінської праці як складової управлінської
діяльності?

Визначте логіку процесу управлінської праці.

Охарактеризуйте особливості управлінської праці.

Назвіть основні категорії менеджерів.

Розкрийте специфіку праці основних категорій менеджерів,

У чому полягає зміст діяльності менеджера?

Висвітліть управлінські ролі менеджера.

Дайте характеристику вимогам, які пред’являються до сучасного менеджера.

Тема 2. Сутність, принципи та напрямки наукової організації праці

Навчальні цілі:

розкрити сутність наукової організації праці на сучасному етапі;

охарактеризувати завдання наукової організації праці;

висвітлити основні принципи наукової організації праці;

визначити і охарактеризувати напрямки наукової організації праці;

розкрити зміст планування раціональної організації праці менеджера.

2.1 Сутність та завдання наукової організації праці на сучасному етапі

Щоб забезпечити виконання встановлених перед працівниками торговельного
підприємства конкретних задач, необхідно відповідним чином організувати
працю людей, зокрема:

визначити функції кожного працівника;

розробити форми кооперації праці;

визначити робочі місця;

вказати методи виконання роботи.

Характер організації праці в колективі визначається мірою прогресивності
техніки і технології, що застосовуються, а також рівнем кваліфікації
працівників. Наукова організація праці передбачає систематичне
впровадження досягнень науки і передового досвіду та дозволяє найкращим
чином поєднувати техніку і людей в єдиному виробничому процесі,
забезпечує найбільш ефективне використання матеріальних і трудових
ресурсів, безперервне підвищення продуктивності праці.

Впровадження наукової організації праці (НОП) спрямоване на рішення
економічних, соціальних і психофізіологічних задач. До економічних задач
НОП належать:

підвищення продуктивності праці, економія живої праці, що витрачається
при виконанні трудових операцій;

найбільш ефективне використання матеріальних і трудових ресурсів;

використання найбільш прогресивних методів і прийомів праці, скорочення
або повна ліквідація витрат робочого часу;

створення сприятливих умов праці;

підвищення рівня нормування праці.

Соціальні задачі НОП – це всебічний розвиток людини в процесі праці,
виховання свідомого відношення до праці, розвиток творчої ініціативи,
підвищення освітнього рівня і ділової кваліфікації кадрів і перетворення
праці в першу життєву потребу. Психофізіологічними задачами НОП є
забезпечення умов для збереження в процесі праці здоров’я, стійкої
працездатності людини, полегшення праці, підвищення його змістовності і
привабливості.

Економічні, психофізіологічні і соціальні задачі НОП тісно пов’язані між
собою. Впровадження наукової організації праці дає найкращий результат
тільки тоді, коли її застосування носить комплексний характер по всьому
підприємству загалом. Основними задачами наукової організації праці є:

підвищення продуктивності праці, зростання освітнього і культурного
рівня робітників, використання в організації праці наукових досягнень і
передового досвіду;

поліпшення умов праці;

всебічний облік і контроль за мірою праці, матеріальне стимулювання
працівників;

правильний підбір кадрів, виховання відповідальності, дисципліна праці;

розвиток творчої активності робітників, залучення їх до роботи в області
НОП.

Практичне застосування методів НОП в торговельному підприємстві сприяє:

зростанню товарообігу;

зниженню витрат праці, витрат обігу;

підвищенню продуктивності праці працівників;

поліпшенню і оздоровленню умов праці;

підвищенню змістовності і привабливості праці в торгівлі;

скороченню витрат часу покупців на придбання товарів.

2.2 Основні принципи наукової організації праці

В основі наукової організації управлінської праці полягають певні
принципи (рис.2.1).

Рис. 2.1 – Принципи наукової організації праці

Принцип комплексності передбачає, що наукова організація управлінської
праці розвивається не за одним напрямком, а за їх сукупністю; стосується
не одного працівника, а усього управлінського колективу. Проблема
організації управлінської праці повинна вирішуватися всебічно з
урахуванням усіх аспектів управлінської діяльності.

Принцип системності передбачає взаємне узгодження усіх напрямків
розглядання об’єкту, а також усунення протиріч між ними. В результаті
такого підходу створюється система організації праці, у рамках якої усі
її складові частини взаємно узгоджені і діють в інтересах ефективного
функціонування усієї системи.

Регламентація – це встановлення і дотримання певних правил, положень,
інструкцій, нормативів та інших нормативних документів, заснованих на
об’єктивних закономірностях розвитку системи управління. При цьому
виділяється коло питань, що підлягають жорсткій регламентації, і
питання, для яких потрібні лише рекомендації.

Спеціалізація полягає у закріпленні за кожним підрозділом певних
функцій, робіт і операцій з покладанням на них повної відповідальності
за кінцеві результати їх діяльності в процесі управління. При цьому слід
мати на увазі, що існують границі спеціалізації, які не можна
переступати, щоб не стримувати творче зростання працівників, не впливати
негативно на змістовність їхньої праці.

Трудовий колектив повинен працювати в умовах стабільності його складу,
функцій і задач, що ним вирішуються. Це не виключає динаміки у розвитку
колективу. Важливо, щоб зміна змісту і складу задач була обумовлена
об’єктивно необхідними потребами і відбувалася на науковій основі.

Цілеспрямована творчість полягає у досягненні двох взаємозалежних цілей:
забезпечення творчого підходу при проектуванні і впровадженні передових
прийомів праці і максимальне використання творчого потенціалу
управлінських працівників у їхній повсякденній діяльності.

Кожен з розглянутих принципів має самостійне значення. Разом з тим вони
доповнюють один одного, розкриваючи різні засоби загального підходу до
організації управлінської праці.

2.3 Напрямки наукової організації праці

Наукова організація праці апарату управління здійснюється за наступними
основними напрямками (рис.2.2).

Рис. 2.2 – Основні напрямки наукової організації управлінської праці

Перший напрямок наукової організації управлінської праці – оплата і
стимулювання праці Перехід від адміністративно-командних методів
управління до ринкової економіки, побудованої на розмаїтті форм
власності, передбачає необхідність переосмислення сутності і змісту
оплати праці. В основі механізму розподілу по праці лежать наступні
критерії:

визначення оптимального співвідношення централізованого регулювання
заробітної плати з правами організацій в області оплати праці;

визначення рівня мінімальної зарплатні;

розробка методики колективно-договірного регулювання розподілу по праці.

Основний зміст роботи в області матеріальної винагороди робітників
організації полягає в тому, щоб визначити міру праці і розмір її оплати.
Розробка оптимальних співвідношень в оплаті праці різної складності є
найбільш важливим моментом у системі диференціації заробітної платні.
Такий підхід забезпечує відповідність розмірів в оплаті праці з її
якісними показниками.

Рівень оплати праці в організації повинен бути таким, щоб її працівники
не заздрили робітникам конкуруючих фірм. Інакше може виникнути таке
явище, як “міграція робочої сили”, що негативно вплине на організацію.

Система оплати і стимулювання праці повинна відповідати наступним
вимогам (рис.2.3).

Рис. 2.3 – Вимоги до організації оплати і стимулювання праці

Оплата за результатами праці. Оплата по праці (формула “кожному – по
праці”) має двояке тлумачення. Під працею можна розуміти або її
результат, або витрати (кількість праці). Принцип “по витратах праці”
гарантував індивідуальну зарплатню, але не регулював її. Регулювання
оплати праці повинно відбуватися з урахуванням витрат і результатів
праці. Таким чином, платити потрібно не по праці, а по ЇЇ результатах.

Упевненість і захищеність працівників. Заробітна платня повинна
формувати у робітників почуття упевненості у майбутньому і захищеності
від змін як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі організації.
Завдання полягає в тому, щоб робітники максимум уваги зосереджували на
рішенні головних задач організації. їх не повинні відволікати грошові
проблеми, пов’язані з матеріальним забезпеченням себе і своєї родини. Цю
задачу повинна вирішувати гарантована частина заробітної платні.

Стимулюючий і мотивуючий аспект зарплатні. Система оплати праці повинна
включати діючі засоби стимулювання і мотивації. Працівникам слід
надавати можливість одержувати більше, ніж просто фіксовану заробітну
платню. У зв’язку з цим застосовуються додаткові виплати, прямо
пов’язані з досягненнями робітників.

Додаткові (заохочувальні) форми оплати праці за особистий внесок. На
додаток до основної заробітної платні організація встановлює різного
роду пільги для кращих працівників. Це виступає свого роду оцінкою і
визнанням організацією особливо якісної роботи робітника або досягнення
ним важливих для організації результатів. Додаткові форми оплати праці
включають знижки на купівлю товарів підприємства; субсидії на
харчування; оплату витрат на освіту; медичне обслуговування; страхування
життя і т.п. Принципи оплати і стимулювання праці:

універсальність (система оплати праці повинна однаково добре
функціонувати в різних організаційних структурах);

простота;

колективна відповідальність за виконання встановлених показників;

справедливість при розподілі колективного заробітку (розмір зарплатні
будь-якого члена колективу залежить тільки від особистого внеску і
ніяких меж не має);

самостійність трудового колективу не тільки у виборі стилю і методів
роботи, але й у визначенні величини заробітної платні у залежності від
кінцевих результатів його роботи.

Другий напрямок наукової організації управлінської праці – розподіл і
кооперація праці. Третій напрямок наукової організації управлінської
праці – технічне забезпечення і механізація праці.

Так, необхідність широкого використання засобів оргтехніки виникає у
зв’язку з переходом до ринкових відносин, зростанням виробництва і
зміною номенклатури товарів, а також збільшенням обсягів інформації, що
вимагає швидкої її обробки. Традиційні прийоми збору, обробки і передачі
інформації стають малоефективними, а це вимагає пошуку і упровадження
високопродуктивних систем механізації та автоматизації управлінської
праці.

Упровадження навіть найпростіших засобів техніки управління скорочує
затрачуваний на обробку документів час приблизно на 20 %, а системне
їхнє застосування збільшує продуктивність управлінської праці в 3 рази.

Крім того, широке використання різних технічних засобів дозволяє
здійснити перехід на якісно новий рівень управління, сприяє ефективному
рішенню багатьох управлінських задач, забезпечує обробку інформації в
мінімально короткий термін.

Однак варто мати на увазі, що застосування технічних засобів управління
повинно здійснюватися на основі комплексного підходу, з урахуванням
глибокого аналізу техніко-економічних показників керованої системи. Це
пов’язано з тим, що засоби оргтехніки не є самі по собі універсальним
засобом підвищення продуктивності праці працівників
адміністративно-управлінського персоналу. Разом з тим вони можуть надати
дієву допомогу в зниженні витрат часу на виконання технічних операцій по
обробці інформації і тим самим збільшити ресурси часу на творчі процеси,
зробити управлінську працю більш інтенсивною і результативною.

Виділяють два основних напрямки механізації й автоматизації
управлінської праці:

реалізується шляхом упровадження сучасних електронно-обчислювальних
систем, розробки економіко-математичних методів і моделей і використання
на їхній основі АСУ;

реалізується за допомогою застосування організаційної техніки і
розроблених на її основі організаційних проектів та систем комплексної
механізації та автоматизації управлінської праці.

У залежності від використання тих або інших засобів організаційної
техніки можна виділити три основних напрямки механізації та
автоматизації управлінської праці:

механізація окремих операцій;

механізація груп операцій і процедур управління;

створення систем комплексної механізації та автоматизації процесів
реалізації усіх функцій управління. Організаційною технікою, або
технікою управління прийнято

називати сукупність засобів, що використовуються для раціональної
організації та автоматизації управлінських робіт з метою підвищення
оперативності, ефективності і культури управління.

Механізації, в першу чергу, підлягають бухгалтерський і первинний облік,
оперативне керівництво, планові розрахунки, діловодство, облік кадрів,
загальне керівництво, господарсько-технічне обслуговування.

Ступінь механізації управлінської праці внаслідок її кооперації є
різною. Так, на етапі збору і передачі інформації праця працівників
системи управління за своїм змістом є переважно технічною, допоміжною.
Вона характеризується повторюваністю і масовістю операцій, що дозволяє
ефективно використовувати засоби оргтехніки. На етапі аналізу та обробки
інформації переважають логічні операції.

У залежності від характеру роботи з інформацією засоби оргтехніки можна
об’єднати в наступні основні групи:

засоби виготовлення документів;(Складання документів – один з найбільш
масових процесів в апараті управління. Дослідження показують, що витрати
на створення документів ручним засобом багаторазово перевищують витрати
із застосуванням комплексу технічних засобів.)

засоби копіювання і множення документів;(Сучасна копіювально-множна
техніка представлена великою кількістю різноманітних пристроїв. У
практиці склалося кілька методів копіювання – світлокопіювання,
фотокопіювання, термокопіювання, електрографічне копіювання та ін.
Найбільш прогресивними методами є електрографія і мікрофільмування.
Ефективність мікрофільмування полягає у підвищенні оперативності пошуку
інформації, що зберігається, економії (до 90-95 %) площі архівних
приміщень. Найбільш часто використовуються ксерокси різних модифікацій.)

засоби обробки інформації;(Машини й устаткування цієї групи засобів
механізують роботи, пов’язані з прийомом і обробкою документів. Вони
можуть використовуватися окремо, а також поєднуватися у комплекси. Сюди
належать пристрої для розкриті я і заклеювання конвертів, фальцювальні
машини і пристрої, адресувальні і штемпелювальні засоби, засоби
скріплення і склеювання документів та ін. В умовах АСУ засоби обробки
інформації забезпечують управління ходом рішення задач по заданих
алгоритмах і здійснюють обмін інформацією з пристроями
введення-висновку, із зовнішніми запам’ятовуючими пристроями, з лініями
зв’язку. Сюди входять також обчислювальні машини, комплекси і процесори
з оперативною пам’яттю різних типів ЕОМ.)

засоби збереження, групування і пошуку документації; (Практика
управління вимагає організації централізованого збереження інформації.
Для цієї мети використовується спеціальне устаткування для збереження
документів (блоки підвісного збереження, спеціальні шафи, секційні і
рухливі стелажі), різного роду комп’ютерні системи.)

засоби передачі інформації;(Ці засоби повинні забезпечувати передачу
інформації, можливість функціонування інших систем управління
організацією. Вони належать до основних систем технічної бази
управління, що включають системи професійного радіозв’язку
(радіостанції, радіотелефони) і радіотелефонні системи; директорські
комп’ютери; автоматичні номеронабирачі; автовідповідачі і різного роду
селекторні пристрої.)

засоби обчислювальної техніки.(Цю групу засобів складають
лічильно-клавішні механічні й електронні машини. Використовуються
комп’ютерні лічильно-вирішальні системи.

Четвертий напрямок наукової організації управлінської праці – нормування
праці.

П’ятий напрямок наукової організації управлінської праці – сприятливий
режим і умови праці.

Так, продуктивність управлінської праці знаходиться у прямій залежності
від стану робочих місць і умов, в яких працює менеджер. Значення
розглянутої проблеми підсилюється у зв’язку з появою нових організацій
ринкового типу, коли відбуваються суттєві якісні зміни в системі
управління економічними і соціальними процесами. Раціональна організація
робочого місця менеджера забезпечує створення в управлінській діяльності
максимальних зручностей і сприятливих умов праці, підвищує змістовність
роботи. В даний час розроблено більш 5 тис. типових проектів організації
робочих місць для різних категорій адміністративно-управлінського
персоналу. У їхній основі лежать принципи, представлені на рис.2.4.

Окрім цих принципів при організації робочих місць, апарату управління
необхідно дотримувати ряд економічних, ергономічних і естетичних вимог
(рис.2.5).

Рис. 2.4 — Принципи раціональної організації управлінської праці

Рис. 2.5 — Вимоги до організації робочого місця менеджера

Матеріальна і моральна зацікавленість. Менеджер повинен сформувати
систему мотивів, що спонукують робітників систематично поліпшувати режим
і умови їхньої праці. Зручність меблів. Задача полягає в тому, щоб
обрати габарити і форму меблів з обліком антропометричних даних
особистості.

Наявність засобів оргтехніки. Робоче місце повинно бути обладнане
відповідною оргтехнікою, а отже, створена технологія ефективного її
використання. Сприятливі санітарно-гігієнічні і естетичні умови праці. У
приміщенні повинні бути оптимальними температурний режим, освітлення,
вологість повітря, колір стін, меблів і т.п.

Раціональний режим праці і відпочинку. Ненормований робочий день
менеджера робить необхідним встановлення йому гнучкого графіка виходу на
роботу з урахуванням стомлюваності людини.

На основі детальних спостережень було встановлено чергування періодів
вищої працездатності і стомлення управлінських працівників протягом
робочого дня (рис.2.6).

Рис. 2.6 — Графік зміни працездатності людини протягом робочого дня

Як видно з рис.2.6, працездатність людини змінюється протягом робочого
дня і може бути поділена на три фази. Тривалість першої фази (фаза
впрацьовування (а) у залежності від виду праці коливається від декількох
хвилин до 1 год. У завершенні цієї фази організм працівника переходить у
так званий “стійкий стан” (b), що характеризується найвищою для даного
індивіда ефективністю і стійкістю. Тривалість цієї фази залежить від
інтенсивності праці, умов зовнішнього середовища і суб’єктивного
відношення людини до своєї роботи.

Як правило, через 3-4 години працездатність починає знижуватися, увага
розсіюється, рухи сповільнюються, зростає кількість помилок (період с).
Звичайно до цього періоду пристосовують обідню перерву (d). Після
обідньої перерви організм знову проходить через фазу впрацьовування.

Найбільш відповідальним моментом у роботі з раціоналізації управлінської
праці є планування заходів щодо створення сприятливих умов пращ
керівників і фахівців організації. Вони можуть розроблятися на різних
рівнях управління (нижчому, середньому і вищому). На основі вивчення
різних аспектів трудового процесу складається комплексний план
раціональної організації праці (табл.2.1).

Таблиця 2.1 Комплексний план раціональної організації праці менеджера

Мета прове-дених заходів Передба-чувані заходи Засоби і місце їхнього
впрова-дження Час прове-дення заходів Матеріальні і трудові витрати
Передба-чуваний економічний і соціальний ефект, гри. Терміни прове-дення
заходів Відповідальний за виконання Примітка

1. Оплата і стимулювання праці

2. Удосконалення форм розподілу і кооперації праці

3. Нормування праці

4. Використання засобів оргтехніки

5. Організація робочих місць і умов праці

6. Підбір і розставлення управлінських кадрів

У цьому плані відображають заходи відповідно до основних напрямків
раціональної організації праці.

На першому етапі готується об’єкт планування й обсяг робіт, мета
проведених заходів. На другому, найбільш трудомісткому етапі вивчається
досягнутий рівень організації управлінської праці, і розкриваються
резерви підвищення його продуктивності. Для цього використовуються
фотографія, хронометраж, моментові спостереження, а при необхідності і
кінозйомка.

Фотографія робочого дня керівника полягає у спостереженні і вимірах усіх
без винятку витрат часу протягом повного робочого дня або його певної
частини. Основне призначення цього процесу полягає у виявленні втрат
робочого часу і причин, що їх породжують. За допомогою хронометражу
вивчають витрати робочого часу на виконання повторюваних трудових
операцій.

Моментові спостереження застосовуються для вивчення праці фахівців,
зайнятих виконанням практично однакової роботи.

При кінозйомці процес праці фіксується на відеоплівці. В результаті
перегляду можна побачити “вузькі” місця організації праці.

На заключному, третьому етапі встановлюються конкретні виконавці
намічених заходів і здійснюються контрольні функції за виконанням
запланованих заходів.

Резюме

Наукова організація праці передбачає систематичне впровадження досягнень
науки і передового досвіду та дозволяє найкращим чином поєднувати
техніку і людей в єдиному виробничому процесі, забезпечує найбільш
ефективне використання матеріальних і трудових ресурсів, безперервне
підвищення продуктивності праці.

Впровадження наукової організації праці (НОП) спрямоване на рішення
економічних, соціальних і психофізіологічних задач.

Практичне застосування методів НОП в торговельному підприємстві сприяє:
зростанню товарообігу, зниженню витрат праці, витрат обігу, підвищенню
продуктивності праці працівників, поліпшенню і оздоровленню умов праці,
підвищенню змістовності і привабливості праці в торгівлі, скороченню
витрат часу покупців на придбання товарів. В основі наукової організації
управлінської праці полягають наступні принципи: комплексність,
системність, спеціалізація, регламентація, стабільність, цілеспрямована
творчість.

Наукова організація праці апарату управління здійснюється за наступними
основними напрямками: оплата і стимулювання праці, розподіл і кооперація
праці, технічне забезпечення і механізація праці, нормування праці,
сприятливий режим і умови праці. Найбільш відповідальним моментом у
роботі з раціоналізації управлінської праці є планування заходів щодо
створення сприятливих умов праці керівників і фахівців організації. Вони
можуть розроблятися на різних рівнях управління (нижчому, середньому і
вищому). На основі вивчення різних аспектів трудового процесу
складається комплексний план раціональної організації праці. У плані
відображають заходи відповідно до основних напрямків раціональної
організації праці. На першому етапі готується об’єкт планування й обсяг
робіт, мета проведених заходів. На другому етапі вивчається досягнутий
рівень організації управлінської праці і розкринаютьсн резерви
підвищення його продуктивності. На третьому етапі встановлюються
конкретні виконавці намічених заходів і здійснюються контрольні функції
за виконанням запланованих заходів.

Контрольні питання

Розкрийте сутність наукової організації праці на сучасному етапі.

Охарактеризуйте завдання наукової організації праці,

Висвітліть основні принципи наукової організації праці.

Визначте і охарактеризуйте напрямки наукової організації праці.

Розкрийте зміст планування раціональної організації праці менеджера.

Тема 3. Розподіл та кооперація управлінської праці. розпорядча
діяльність менеджера

Навчальні цілі:

охарактеризувати основні види розподілу та кооперації праці на
підприємстві;

визначити особливості розподілу функцій між членами загального
керівництва;

розкрити зміст розпорядчої діяльності менеджера;

охарактеризувати типи комунікативної поведінки керівників;

висвітлити комунікаційно-інформаційні аспекти розпорядчої діяльності
менеджера.

3.1 Основні види розподілу та кооперації праці на підприємстві

Раціональна організація управлінської праці вимагає відповідних форм її
розподілу і кооперації.

Розподіл управлінської праці – це об’єктивний процес відокремлення її
видів у самостійні сфери трудової діяльності різних груп управлінських
працівників.

У табл.3.1 наведені основні види розподілу управлінської праці у
підприємствах. Ведуче місце серед них займає функціональний розподіл,
оскільки він визначає появу інших видів. Разом вони можуть виступати
базою для класифікації працівників, що займаються управлінською працею.
Розподіл праці передбачає його кооперацію.

Таблиця 3.1 – Види розподілу управлінської праці у підприємствах

Вид Сутність

Функціональний Процес виділення функцій, об’єктивно необхідних для
ефективного управління організацією, виконання яких закріплюється за
певними працівниками або підрозділами апарату управління

Ієрархічний Розподіл робіт за функціями, по рівнях ієрархії управління;
закріплення їх за певними управлінськими працівниками і підрозділами і
формування на цій основі їхніх повноважень

Технологічний Диференціація процесу управління на операції зі збору,
передання, збереження і перетворення інформації, що виконуються певними
категоріями управлінських працівників і технологічних спеціалізованих
підрозділів

Професійний Диференціація управлінських працівників відповідно до їхньої
професійної підготовки

Кваліфікаційний Розподіл робіт відповідно до кваліфікації, стажу роботи
та особистих здібностей управлінських працівників

Посадовий Розподіл управлінських працівників відповідно до їх
компетенції

Кооперація праці являє собою об’єднання, взаємодію групи робітників в
процесі спільного виконання взаємопов’язаних трудових процесів.

Оскільки кооперація виступає матеріальною основою об’єднання людей в
спільному трудовому процесі, особливу актуальність має аналіз
теоретичних аспектів її розвитку, що вимагає як нового переусвідомлення
спадщини і уроків минулого, так і узагальнення змін, що відбуваються в
економіці і в суспільстві загалом. Виникає необхідність осмислення нових
підходів до кооперації, яка об’єднує людей в колективи за принципом не
примушення, а добровільності.

Так звана адміністративна кооперація, що існувала до 1990 р. являла
собою об’єднання людей під егідою адміністрації в напрямку тільки
вертикального розподілу праці. У ринковій економіці кооперація набуває
іншого змісту. В її основі полягають вже не накази адміністрації, а
інтереси, тобто спонукальним мотивом кооперованої праці є не
адміністратор, а економічний (соціальний) колективний інтерес (стимул).
У цьому випадку кооперацію необхідно розглядати як добровільне
об’єднання працівників на основі їх зацікавленості у співпраці.

Колектив являє собою співдружність однодумців, в якій створюються
передумови формування соціального середовища для самовираження і
розвитку особистості. Виконання колективних норм і правил розглядається
як необхідна умова у вигідній для даного колективу кооперації і тому не
пригнічує особистість.

Виникнення нової кооперації праці, різновидом якої є госпрозрахункові
колективи різних типів, передбачає, передусім, розвиток самостійності,
добровільну співдружність колективів і окремих працівників на основі
взаємних економічних і соціальних інтересів. Така кооперація праці в
принципі виключає будь-які форми командного адміністрування, бо на
основі колективності формується новий зміст і ієрархія цілей в процесі
спільної трудової діяльності людей.

Основу такого колективізму складають економічні відносини. Об’єднання і
роз’єднання людей відбувається частіше за все на економічній основі.
Колективність як зовнішньоекономічне з’єднання індивідів існує як щось
випадкове.

Як видно, в кооперації закладені матеріальні передумови колективності,
соціально-економічне значення якої полягає в тому, що кооперативи в
будь-якій формі їх вияву сприяють перетворенню найманої праці в працю
асоційованих власників. З цього витікає, що на практиці, в справах
управління робітники, організовані в асоціацію, мають можливість
повністю обійтися без “адміністраторів”.

Єдність передусім економічних інтересів і цілей в досягненні високих
кінцевих результатів праці є основою спільного трудового процесу. На цій
основі можна стверджувати, що спільна діяльність людей здійснюється за
допомогою кооперації. По мірі її розвитку складаються і удосконалюються
трудові відносини між колективами і працівниками. При цьому інтеграція і
ускладнення праці, поєднання трудових операцій не виключають подальшого
процесу диференціації (розподілу) праці.

Нові форми розподілу праці передбачають і нові форми її кооперації,
тобто вибір відповідних форм об’єднання працівників, що виконують якісь
окремі види спільної роботи, для досягнення головної мети організації.

Оскільки робота в організації поділяється на складові частини, хтось
повинен координувати роботу групи для того, щоб вона була успішною. У
цьому випадку на перший план виступає відокремлення функцій управління,
сутність якого полягає у цілеспрямованому координуванні і інтегруванні
діяльності всіх елементів організації. Хтось повинен взяти на себе
обов’язки капітана з тим, щоб визначити коло обов’язків підлеглих.
Планувати, організовувати, координувати і контролювати всі структури і
ланки організації. У такій роботі завжди присутні два моменти:
інтелектуальний (підготовка і прийняття рішень) і вольовий (їх
реалізація).

Найбільш складним є вид трудової діяльності, пов’язаний з реалізацією
управлінських рішень. Це, передусім, зумовлено великою різноманітністю
управлінських робіт. Щоб привести їх в певну систему, доцільно
виконувати окремі функції, які класифікуються по об’єктах і напрямках
керуючого впливу, по етапах виконання трудового процесу або по інших
аспектах.

В організації існують дві внутрішні форми розподілу праці. Перша – це
розподіл праці на компоненти, що становлять частини загальної
діяльності, тобто горизонтальний розподіл праці. Вертикальна форма
розподілу праці відокремлює роботу по координуванню дій від самих дій.

Діяльність по координуванню роботи інших людей і складає i управління.
Вертикальний розподіл управлінської праці здійснюється за наступними
напрямками:

загальне керівництво – розробка і реалізація головних, перспективних
напрямків діяльності організації;

технологічне керівництво – розробка і впровадження прогресивних
технологій. Це раціоналізація виробничих процесів на основі впровадження
сучасних методів управління, комплексної механізації і автоматизації
виробництва;

економічне керівництво – стратегічне і тактичне планування, аналіз
економічної діяльності організації і забезпечення її рентабельної
роботи;

оперативне управління – складання і доведення до робочих груп і окремих
виконавців оперативних планів, розставлення виконавців по робочих
місцях, їх інструктування, організація систематичного контролю;

управління персоналом – підбір, розставлення і розвиток трудових
ресурсів організації.

Розподіл та кооперація праці на підприємстві обумовлюють відокремлення
функцій, які виконуються робітниками. Виділяють наступні групи функцій:

локальні функції: реалізуються у межах підрозділу, є обслуговуючими по
відношенню до інших видів функцій та, як правило, відображені тільки у
посадових інструкціях (наприклад, розробка прейскуранту цін);

наскрізні: відображені у положеннях про структурні підрозділи і
пов’язані з виконанням спільних робіт кількома підрозділами (наприклад,
робота щодо інвентаризації товарно-матеріальних цінностей: приймають
участь робітники бухгалтерії, відділу організації торгівлі, комерційного
відділу, відділу цін);

кінцеві – функції, виконання яких пов’язано з досягненням певного
результату в діяльності організації в цілому.

Цей результат відображає зовнішні контакти організації (наприклад,
розробка бізнес-плану, на основі якого будуть залучатися банківські
кредити; розробка службового листа постачальнику і т.п.). За роллю в
процесі управління управлінських працівників поділяють на:

керівників;

фахівців;

службовців (технічних виконавців).

Керівник – це працівник, який очолює організацію, наділений необхідними
повноваженнями для прийняття рішень і несе всю повноту відповідальності
за результати роботи очолюваного ним колективу. Керівники організують
підготовку управлінських рішень, приймають управлінські рішення і
контролюють їхнє виконання. Праця керівника є самою складною і
відповідальною у системі управління організацією.

Фахівці – це працівники, що виконують функції управління, наприклад
економісти, бухгалтери, фахівці з управління персоналом, по зв’язках із
громадськістю, по маркетингу, юристи. Вони аналізують інформацію і
готують варіанти рішень для керівників відповідно до їх наказів і
розпоряджень, техніко-технологічних нормативів, організаційних
регламентів, кваліфікаційних вимог. У їхній діяльності переважають
логічні операції, що не виключають творчості.

Технічні виконавці – це працівники, що обслуговують діяльність фахівців
і керівників, наприклад секретарі, друкарки, архіваріуси, оператори.
Вони виконують інформаційно-технічні операції, звільняючи керівників і
фахівців від цієї рутинної роботи і забезпечуючи їх необхідною
інформацією. У їхній діяльності використовуються стандартні процедури й
операції, тому вона в більшому ступені підлягає нормуванню, ніж інші
категорії.

У табл.3.2 наведені витрати робочого часу (приблизні) на виконання
різних видів управлінської праці.

Керівник розподіляє функції, як правило, тільки між безпосередньо
підлеглими йому особами. Так, керівнику підприємства безпосередньо
підпорядковуються:

його заступники за об’єктами і напрямками діяльності;

керівники ряду підрозділів;

окремі працівники (референти, секретарі, помічники та ін.);

керівники неформальних підрозділів, що створюються на період розв’язання
певного завдання, розробки проекту тощо;

голови комісій, що створюються керівником.

Таблиця 3.2 – Структура витрат робочого часу керівників, фахівців та
технічних виконавців (% загальних витрат)

Види операцій, процедур Керівники підприємства Фахівці Технічні
виконавці

Інформаційні 30 60 80

Підготовка і прийняття управлінських рішень 30 25 20

Організаторська робота 40 15 –

До складу загального керівництва входять керівник і його заступники.
Розподіл компетенції між членами

загального керівництва здійснюється на основі функціонально-структурного
підходу. Він полягає утому, що кожний заступник директора,
підпорядкований директору, при виконанні функцій загального керівництва,
одночасно є вищестоящим керівником щодо безпосередньо підпорядкованих
йому структурних підрозділів.

Керівники підприємств, які прогресивно думають і діють, прагнуть до
більш повного передавання функцій заступникам. Отже, кожний заступник
несе персональну відповідальність за певну діяльність, яку під його
керівництвом здійснюють ті або інші підрозділи.

Кількість функцій або підрозділів, які закріплюють за керівником,
залежить від багатьох факторів. До них належать:

загальний обсяг робіт;

напрями діяльності;

кількість підлеглих (підрозділів), якими ефективно може управляти
керівник;

широта погоджень прийнятих керівником рішень;

традиції, що склалися, та ін.

Точно визначити раціональні межі завантаженості керівника важко. Вони
багато в чому залежать від його здібностей і нахилів. Прийнято вважати,
що керівник може мати в безпосередньому підпорядкуванні до 10 чол.
(заступники, керівники виробничих і функціональних підрозділів). Цей
показник досить умовний і може бути лише орієнтованим. На малих і
середніх підприємствах він коливається у межах 7-9 чол. Погоджений і
санкціонований керівником розподіл функцій фіксують у спеціальному
документі, який доводять до відома усіх працівників апарату управління і
лінійних керівників. Таким документом може бути наказ про розподіл
обов’язків між керівниками і його заступниками або перелік функцій
(підрозділів), закріплених за кожним членом керівництва. На малих і
середніх підприємствах, де загальне керівництво здійснюють директор і
заступники директора, розподілу функцій досягають укладенням угоди між
цими працівниками, яка є основою для видання відповідного розпорядчого
документу. Розподіл функцій між членами загального керівництва має
здійснюватися на основі добровільності, переконань, координації спільної
діяльності. Застосування влади керівника у такій ситуації може мати
місце тільки як виняток.

3.2 Розпорядча діяльність менеджера

Об’єктивною основою використання організаційно-адміністративних методів
управління виступають організаційні відносини, що становлять частину
механізму управління. Оскільки за їх допомогою реалізовується одна з
найважливіших функцій управління – функція організації, задачі
організаційно-адміністративної діяльності полягають у координації дій
підлеглих. Абсолютно справедливо критикувалися і критикуються важелі
адміністративного управління, однак потрібно мати на увазі, що ніякі
економічні методи не зможуть існувати без
організаційно-адміністративного впливу, який забезпечує чіткість,
дисциплінованість і порядок роботи колективу. Важливо визначити
оптимальне поєднання, раціональне співвідношення
організаційно-адміністративних і економічних методів.

Підхід, згідно з яким сфера впливу економічних методів поширюється
тільки за рахунок витіснення організаційно-адміністративних методів
управління, не можна визнати правомірним ні з наукової, ні з практичної
точки зору, оскільки механізми їх дії принципово розрізнюються.
Організаційно-адміністративні методи, в основному, спираються на владу
керівника, його права, властиву організації дисципліну і
відповідальність. Керівник представляється тут як адміністратор, суб’єкт
влади, що спирається на надане йому в цьому право. Однак адміністративні
методи не треба ототожнювати з вольовими і суб’єктивними методами
керівництва, тобто адмініструванням.

Організаційно-адміністративні методи надають прямий вплив на керований
об’єкт через накази, розпорядження, оперативні вказівки, що віддаються
письмово або усно, контроль за їх виконанням, систему адміністративних
засобів підтримки трудової дисципліни і т.д. Вони покликані забезпечити
організаційну чіткість і дисципліну праці. Ці методи регламентуються
правовими актами трудового і господарського законодавства. Розпорядчий
вплив – це пряма адміністративна вказівка, яка має обов’язковий
характер, і адресується керованим об’єктам або особам. Методи
розпорядчого впливу відображають динаміку процесу управління.

Сучасний період становлення ринку сприяє розширенню діяльності
підприємств торгівлі і громадського харчування, ускладненню економічних
зв’язків, посиленню конкуренції. У цих умовах для забезпечення
ритмічної, узгодженої діяльності апарату управління не досить
використовувати тільки методи організаційного впливу.

На практиці часто вдаються до глибоких адміністративних заходів впливу,
спрямованих на усунення порушень зв’язків, пропорцій, узгодженість і
ритмічність процесів господарської діяльності торговельних підприємств,
що передбачає застосування методів розпорядчого впливу, які мають різний
ступінь регламентації і деталізації.

На відміну від організаційних методів, спрямованих на формування системи
управління, розпорядчі дають змогу вирішити тільки окремі питання.
Розпорядчий вплив не припускає будь-які варіанти у виборі прийомів
виконання певної дії, крім запропонованого, забезпечує чіткі дії
управлінського апарату, налагоджену працю системи управління. Залежно
від змісту і рівня управління розпорядчий вплив може набувати форм
наказів, розпоряджень і вказівок.

Наказ – це розпорядчий, документ, виданий керівником підприємства, яке є
самостійним господарським суб’єктом, з метою вирішення основних і
оперативних завдань, поставлених перед ним. Залежно від змісту
розрізняють накази із загальних питань, пов’язаних із створенням,
організацією, ліквідацією, перейменуванням, зміною масштабу діяльності
підприємства або структурного підрозділу, затвердженням або зміною
положень, інструкцій, правил, структури, і накази по особовому складу,
якими оформлюють призначення, переміщення, звільнення, заохочення,
стягнення та інші дії щодо працівників. У підготовці проекту наказу, як
правило, бере участь підрозділ або посадова особа, яких безпосередньо
стосується цей наказ або діяльність яких пов’язана з його виконанням.
Накази із загальних питань видають для виконання рішень державних
органів влади, з ініціативи керівника або підпорядкованих йому
структурних підрозділів. Текст наказу складається з констатуючої і
розпорядчої частин. У першій викладають події, факти, які є підставою
для видання наказу, у другій – дії. Текст розпорядчої частини наказу в
разі потреби поділяють на пункти, кожний з яких містить вказівку
виконавцю, дії і строки виконання їх. В останньому пункті розпорядчої
частини зазначають осіб, на яких покладають контроль за виконанням
наказу.

Накази по особовому складу видають на підставі заяв, доповідних записок
та інших документів. Як правило, пункти у них розташовують у такій
послідовності: призначення на посаду, переміщення, звільнення від
роботи, надання відпустки та ін. Проект наказу у разі потреби узгоджують
з керівниками зацікавлених підрозділів, юрисконсультом. Накази із
загальних питань і по особовому складу мають окрему нумерацію, яка
починається з початку кожного календарного року. З наказом мають бути
ознайомлені усі зазначені в ньому особи, які ставлять підпис на одному з
примірників наказу або на спеціальному бланку. В окремих випадках накази
доводять до відома усього персоналу підприємства і вивішують на дошці.

Розпорядження – це правовий акт, виданий керівником структурного
підрозділу для вирішення оперативних питань.

Аналогічно до наказу текст розпорядження має констатуючу і розпорядчу
частини. В останньому пункті розпорядження зазначають осіб, на яких
покладають обов’язки з контролю за їх виконання. Розпорядження, як
правило, мають обмежений строк дії і стосуються вузького кола питань і
виконавців.

Найбільш поширеною формою розпорядчого впливу є усна вказівка керівника.
Найчастіше цю форму впливу застосовують керівники низової ланки:
адміністратори, завідуючі виробництвом, секціями і відділами. На вищих
рівнях управлінської ієрархії кількість усних вказівок зменшується.

У цілому обсяг розпорядчих впливів залежить від якості підготовки кадрів
управління, уміння, досвіду, авторитету, ініціативи та інших факторів.
Форми розпорядчого впливу тісно пов’язані між собою і з формами
організаційного впливу. З поглибленням розподілу праці в апараті
управління, більш повним і чітким його документуванням завдяки розробці
положень про структурні підрозділи, посадових інструкцій, а також
загальному удосконаленню управлінської діяльності потреби в оформленні
деяких управлінських рішень за допомогою видання наказів, розпоряджень
немає. Тому чим кращий на підприємстві організаційний вплив у формі
регламентування, нормування, методичного інструктування, тим рідше
доводиться вирішувати питання за допомогою форм розпорядчого впливу. При
використанні організаційно-розпорядчих методів впливу керівники мають
пам’ятати про те, що правової сили ці методи набувають за умов
відповідності чинному законодавству. Тому адміністративна діяльність на
усіх ланках управління торговельним підприємством має враховувати
правові аспекти і відбуватися у межах законів.

Основною формою офіційних відносин у системі управління є віддача
розпоряджень. Розпорядження – це повідомлення, передане керівником
підлеглим, що стосується змісту і результатів їх діяльності.

Воно містить встановлення обов’язкової для виконання задачі, перелік
обмежень (тобто того, що не слід робити) і в окремих випадках інструкції
про порядок виконання завдань. Розпорядження повинні відповідати
стратегії організації і компетенції як керівника, так і виконавця; бути
обґрунтованими і чітко сформульованими, забезпеченими необхідними
матеріальними і інформаційними ресурсами; дозволяти перевіряти й
оцінювати результати дій, спрямованих на їхнє виконання.

За способом віддачі розпорядження можуть бути:

усними;

письмовими;

змішаними.

Це залежить від терміновості і важливості розв’язуваної проблеми,
взаємин між керівником і підлеглими, ступеня зрілості останніх.

Усні (не документовані) розпорядження віддаються при рішенні термінових
задач малої і середньої складності і важливості у невеликих стабільних
колективах.

Специфікою усних розпоряджень є можливість неоднозначного тлумачення
їхнього змісту (як того, хто його віддає, так і того, хто його одержує).

Якщо розпорядження довге, його завжди краще віддавати у письмовому
вигляді (тому що людина запам’ятовує обмежений обсяг інформації).
Письмові розпорядження кращі також у великих організаціях.

Розпорядження можуть бути змішаними (спочатку для оперативності
віддаються усні, у тому числі і телефонні, а потім робиться письмове
підтвердження).

У цілому вважається, що службові розпорядження все-таки потрібно давати
у письмовій формі, а особисті проблеми вирішувати в усній.

У залежності від цілей, особливостей ситуації, особистості і рівня
розвитку робітників розпорядження можуть бути:

директивними (наказ, команда, доручення і т.д.);

демократичними (рада, рекомендація, прохання, виклик добровольців).

Наказ зобов’язує підлеглих визначеним способом, точно та у встановлений
термін виконати завдання, що складає сутність розпорядження, і за
змістом буває наказом, в якому будь-що наказується, забороняється або
інструктується.

Наказ, що віддається усно, називається командою.

Іноді накази як додаткову інформацію можуть містити перелік санкцій, що
застосовуються при порушенні термінів або порядку виконання завдання.

На відміну від наказів доручення регламентує тільки зміст завдання,
залишаючи підлеглим право у виборі способу дій, а іноді і термінів
виконання. Зміст доручення – інформація про конкретні цілі і задачі, на
підставі якої підлеглі можуть самостійно працювати. Ця інформація
повинна бути чіткою і зрозумілою, тому неясні питання обмовляються
відразу. У термінових випадках доручення можуть носити попередній
характер.

Якщо завдання звичайне, а відносини довірливі, розпорядженню краще
надати форму прохання. Рада залишає певну волю у відношенні змісту,
зберігаючи непорушною лише її основну суть. Від того як віддаються
розпорядження, багато в чому залежить якість їх виконання. Тому вони
можуть підсилюватися додатковими засобами впливу на виконавця:
переконанням, апеляцією до логіки (якщо робітник має однакові з
керівником погляди), побажанням, проханням (якщо сутність завдання з
моральної точки зору виглядає сумнівною), обіцянкою винагороди,
погрозами.

Задача, що ставиться в розпорядженні, повинна відповідати реальним
можливостям виконавців (хоча на практиці бувають відхилення в або іншу
сторону). Це дозволяє уникнути безкорисної витрати сил і засобів, якщо
працівник не реалізовує цілком свої здібності, чи запобігає появі
незадоволеності, якщо він це завдання не в змозі виконати. У той же час
його можливості можуть збільшуватися у зв’язку з розвитком особистості.
При постановці задачі підлеглому потрібно пояснити, що та до якого
терміну потрібно зробити, які засоби при цьому використовувати; яка його
власна роль; з ким потрібно підтримувати контакти; які наслідки можуть
виникнути у випадку вдалого чи невдалого завершення роботи. Задачі
можуть формулюватися в двох межах: максимальній, яку перевищувати не
слід, і мінімальній, нижче якої не слід опускатися.

Необхідно мати на увазі, що більшість людей слабко сприймають віддалену
перспективу і завжди починають з того, що їм ближче і зрозуміліше, тому
завдання повинно бути ясно сформульовано, а терміни його виконання чітко
визначені. Це дозволить їм правильно розподілити час і сили в процесі
виконання роботи, створити умови, що дозволяють діяти в природному
ритмі. Але не варто представляти роботу як термінову, тому що це
приводить до нервозності, поспіху, падінню ефективності, а також створює
суперництво серед виконавців. Завдання повинно логічно випливати із
сформованої ситуації, щоб виконавець добре розумів не тільки його зміст,
але важливість, і обґрунтованість. Це забезпечується всебічним
інформуванням виконавця про ситуацію, що склалася. У результаті, якщо
навіть при формулюванні задачі виникнуть пробіли, підлеглий зможе їх
самостійно виправити.

Організація діяльності по виконанню завдання повинна бути
регламентована, у противному випадку послаблюється виконавська
дисципліна. Але на практиці існують певні принципи щодо кількості норм і
розпоряджень, які виконавець може враховувати, після чого вони починають
ігноруватися незалежно від ступеня важливості. Проте, надмірна кількість
інструкцій викликає плутанину, помилки і, як наслідок, появу нових
інструкцій, ще більш дезорганізуючих роботу. Тому на практиці повинен
існувати певний мінімум інструкцій, які є повними, ретельно (але без
зайвої деталізації) складеними і такими, що не входять у протиріччя одна
з іншою.

Суперечливість інструкцій і завдань приводить до додаткових витрат часу
на пошук оптимальної лінії поведінки, неможливості покласти на когось
персональну відповідальність, без чого є неможливим нормальний
управлінський процес. Вважається, що суперечливі завдання, (наприклад,
оптимізацію сполучення поточних і перспективних цілей організації) краще
давати одному робітнику (це, щоправда, можливо далеко не завжди, у тому
числі і по принципових розуміннях), і цей робітник сам повинен шукати
компроміс між ними.

Оскільки мета розпорядження полягає не тільки в тому, щоб зобов’язати
підлеглих до тих чи інших дій, але й щоб мобілізувати їхню ініціативу,
воно повинно викликати позитивні емоції. Це забезпечується наступними
моментами:

відповідністю можливостям підлеглих, їхній культурі, рівню освіти,
психологічним особливостям;

можливістю прояву особистих здібностей, ініціативи, самостійності;

розумінням важливості, відповідальності, корисності рішення
сформульованої у завданні проблеми;

наявністю термінів і форми звітності;

формуванням у виконавців певного психологічного настрою на необхідні дії
шляхом попередньої домовленості, доведенням завдання у формі ввічливого
прохання незалежно від особистих відносин, підкресленням здібностей
даного робітника успішно його виконати.

Віддаючи розпорядження, керівник повинен переконатися у гарному
розумінні підлеглим його змісту, виключити можливість додаткових
несанкціонованих доручень, довести до виконавця терміни і форму
звітності і періодично здійснювати контроль за його діяльністю і
результатами.

Одержуючи завдання, підлеглий повинний уважно слухати, уточнювати, не
прагнучи в усьому розібратися самостійно, не спішити завіряти в успіху
справи, оскільки своєчасність виконання завдання можуть порушити багато
факторів. Зокрема: заспокоєність, що в резерві є багато часу; надія на
допомогу керівника; пошук шляхів зняття із себе відповідальності;
демонстрація керівнику своєї зайнятості; зайвий поспіх у формулюванні
висновків; незнання якихось обставин; поява нових моментів і т.д. Тому
потрібно приступати до роботи над завданням відразу ж дотримувати
намічених термінів; не перекладати роботу на керівника; не квапитися з
висновками, радитися з колегами і підлеглими, своїм керівником.

Контакт керівника і підлеглого найчастіше закінчується тим, що керівник
формулює доручення, вказівку, розпорядження і в тій чи інший формі
пропонує виконати їх. Відомо, що від того, наскільки уміло і грамотно
віддано вказівки, значною мірою залежить хід і результати виконання їх.

Існують рекомендації, які допоможуть завершити зустріч з підлеглим таким
чином, щоб розпорядження керівника були сприйняті і виконані.

Обов’язковою умовою для точного і повного виконання наказу або завдання,
виявлення при цьому самостійності і творчої активності є встановлення
перед виконавцем конкретних, точних і чітко сформульованих цілей і
завдань. Необхідно впевнитись, видавши завдання, що підлеглі зрозуміли
його так, як того прагнув керівник. Тому доцільно поцікавитись, як
уявляє собі працівник мету і конкретний результат завдання, як
передбачає діяти, які проміжні результати і терміни слід контролювати.

Виконавець повинен завжди знати, чого від нього чекає керівник.

Видаючи завдання, слід передбачати форму його виконання, тобто розробити
план ( наприклад, підготувати наказ, лист, звіт або інший документ;
завершити ремонт, реконструкцію, відвантаження; підібрати персонал;
підготувати і передати матеріали тощо). Формулюючи завдання, слід
передбачити можливість контролю за його виконанням. Формулювання типу
“Розберіться…”, “До виконання. ..” та ін. не дають змоги з певною
відповідальністю контролювати виконання завдання і, з цього погляду,
використовувати їх недоцільно.

Одержані виконавцем завдання можна відмінити або змінювати тільки у
виняткових випадках. Бажано дати можливість закінчити розпочату роботу
навіть тоді, коли результати її використовуватимуться пізніше.

Часті зміни завдання, складу виконавців і термінів виконання викликають
невпевненість, нестабільність у роботі найбільш сумлінних і
кваліфікованих робітників. Тому зміст завдання, його мету, очікувані
результати і терміни виконання керівник повинен всебічно оцінити.

Крім того, треба враховувати, що одноманітна і монотонна робота з часом
стає неприємною. У таких випадках при можливості необхідно чергувати
завдання, розширюючи коло інтересів працівника і сферу проблем, які він
може вирішити.

Слід також мати на увазі, що виконання різноманітних завдань активізує
приховані в людях можливості, сприяє удосконаленню їхньої майстерності і
професійних навичок. Якщо завдання видають групі працівників, доцільно
обговорити його з усіма майбутніми виконавцями. Під час обговорення
кожен робітник зможе усвідомити не лише загальне завдання, а й свою роль
у розв’язанні його.

При цьому досягається важливий ефект – рішення одержує оцінку того, хто
його виконуватиме. Навіть найдосвідченіший керівник не завжди може
передбачити наслідки рішення, яке він приймає, і оцінити його часткові
результати краще, ніж безпосередній виконавець. Розвиток цього методу
може призвести до того, що з часом група найбільш підготовлених, творчих
робітників може стати постійно діючим дорадчим органом при керівникові.

Під час видавання завдання повинен бути встановлений термін його
виконання, якщо необхідно – терміни проміжних етапів і робіт.

Не слід зловживати вказівками “терміново”, “негайно”, “якомога швидше”
тощо. Такі вказівки знижують їхню дієвість, свідчать про низьку
організацію процесу управління. Неприпустимі ситуації, коли,
дотримуючись вимог керівника, працівник, докладаючи максимальних зусиль,
виконує завдання у зазначений строк, а потім результати його праці довго
не використовуються або ж ігноруються взагалі. Така практика зміцнює
впевненість працівника у необов’язковості дотримання встановлених
строків, у формальній їх ролі. Як виняток, звичайно, можуть виникати
проблеми, які необхідно вирішувати терміново. Проте, якщо їх багато і
вони стабільно повторюються, слід замислитись про причини цього явища.

Чітко організована, сумлінна праця, майстерність, акуратність,
відповідальне ставлення до справи, а не поспішання, постійні окрики
(”швидше, швидше”, “зриваємо графік” та ін.) дають змогу добитися дійсно
високих результатів.

Завдання слід виконувати у встановлений керівником строк. Якщо
виконавець сам шукає шляхи вирішення його, це правило не втрачає своєї
сили: краще прагнути правильно розв’язати завдання у встановлений час,
ніж шукати краще рішення без певного строку. Строк виконання
встановлюють не за кількістю днів (наприклад, п’ять), а вказавши дату,
до якої має бути досягнутий результат (наприклад, “До 10.12.06.”).

Строк виконання документа, який надійшов до установи, визначають з
моменту його реєстрації, незалежно від дати розгляду керівниками установ
і підрозділів. Строк виконання наказу, розпорядження, вказівок та інших
внутрішніх документів визначають з моменту їх підписання; документ, який
направлено в нижчестоящу організацію, – з моменту підписання документа
керівником вищестоящої організації. Строки виконання усних завдань і
доручень встановлює керівник.

Доручаючи завдання, працівника слід переконати в тому, що виконання його
необхідне, що воно об’єктивно випливає з умов, які склалися. Переконання
не повинно мати характер упрошування, слід спиратися на досвід,
аргументи, логіку, обов’язково враховувати психологію, інтелект і рівень
підготовки підлеглого.

Звичайно, не можна виключити ситуації, коли логіка аргументів і
авторитет керівника недієздатні. У таких умовах керівник використовує
владу, спираючись на авторитет посади та надані йому права.

Формою видавання розпоряджень або вказівок у цьому разі буде усний
наказ. Найчастіше він використовується, коли завдання входить до
посадових обов’язків працівника, але останній через складність, новизну
незвичайність завдання ігнорує його, ухиляється від цієї роботи, шукає
шляхи, які виправдовують неробство і безвідповідальність. Праця
персоналу апарату управління в сучасних умовах характеризується великою
кількістю таких ситуацій. Перехід до ринкових методів управління, нові
соціальні акценти, зміцнення безпосередніх зв’язків підприємств із
своїми партнерами, породжують багато нових, нетрадиційних проблем,
більшість з яких дійсно складні і не мають аналогів у нашій
господарській практиці. Тому спроби деяких керівників самостійно, без
залучення інтелектуального потенціалу всього апарату управління подолати
такі ситуації не завжди успішні. Наказовий тон також необхідний у
ситуаціях, які потребують негайних і неординарних дій, наприклад,
ліквідація наслідків аварії, стихійного лиха, виконання термінового
завдання, необхідність рішучого подолання негативних тенденцій та ін.

Головне – досягти того, щоб підлеглий побачив у завданні практичну
користь, сприйняв його як необхідний крок до поліпшення справи.

Даючи доручення, слід зазначити, як його виконання пов’язане з роботою
підлеглого, з оцінкою його діяльності, з внеском в результат роботи
групи, відділу. При цьому треба враховувати елементи честолюбства,
стимулювати максимально повне використання можливостей працівника.

Інколи варто підкреслити, що ніхто краще за обраного вами працівника не
виконає завдання і тільки йому це під силу, що його розум, досвід,
знання, комунікабельність, наполегливість, організаційні здібності цінує
керівник, що раніше він неодноразово виконував подібні, і навіть
складніші завдання, що це доручення виражає довіру до підлеглого,
впевненість у його можливостях.

Необхідно стимулювати спроби підлеглих самостійно вирішувати питання,
які ставить перед ними керівник або які виникають у процесі роботи.
Можливі помилки при цьому не слід оцінювати дуже суворо, щоб у
працівника не зникало бажання і надалі діяти ініціативно. Вказівка
погано підготовленому, малодосвідченому і пасивному працівнику повинна
однозначно містити дані про результат, якого чекають, і методи його
досягнення; працівникові заповзятливому, схильному до самостійних дій
досить повідомити мету, загальний результат, залишивши свободу вибору
способів дії. Виходячи з конкретної оцінки здібностей підлеглого,
вказівку можна віддати рішуче і суворо, у м’якій у формі поради або
рекомендації.

Працівникові, у виконавчій практиці якого переважають формальні
елементи, схильному до скрупульозного розуміння доручень або неуважному
доцільно викласти суть завдання у письмовій формі, наприклад, у вигляді
розгорнутої резолюції, викладеної на окремому аркуші або картці
доручень.

Неприпустимо, коли у працівника складається враження, що завдання видане
лише для того, щоб зайняти його, створити видимість роботи. Це викликає
сумніви у доцільності виконання доручення і свідчить про невміння
керівника правильно організувати справу. Керівник повинен пам’ятати, що
вимогливість – одна з найголовніших складових його авторитету. Зниження
вимогливості, тим більше на догоду підлеглим призводить не тільки до
погіршення виконавчої дисципліни, безладдя, безвідповідальності, а й до
втрати поваги і довіри до керівника.

Менеджеру слід давати такі розпорядження, які можна виконати. Віддавати
розпорядження тільки тому, що “у нас так прийнято” і бути впевненим у
тому, що його не виконають, аморально. Таке розпорядження стимулює
формально-бюрократичний спосіб мислення і дій виконавця, позбавляє працю
творчих елементів.

Віддавати розпорядження необхідно відповідно до обов’язків, які
покладено на виконавця, і його реальних прав. Інакше кажучи, віддаючи
вказівку, слід з’ясувати, чи дають змогу права, які має працівник
відповідно до своєї посадової інструкції, виконати доручення. Завдання
повинні бути також і досить напруженими. Для цього необхідно:

щоб строки виконання їх були більш стислими;

завдання має відповідати можливостям і кваліфікації виконавця.

Завдання повинно мобілізувати творчі, професійні можливості працівника,
давати змогу йому виявити свою самостійність, використати нетрадиційні,
оригінальні методи вирішення. Тон розпорядження і вказівки має бути
доброзичливим, спокійним, але твердим. Сумніви у тому, що завдання треба
виконувати, у працівника не повинно виникати. При цьому керівник,
віддаючи розпорядження, повинен щадити самолюбство, гідність і гордість
працівника. Слід пам’ятати, що різкий тон, який не визнає заперечень,
викликає реакцію, зворотну бажаній, замість того, щоб шукати шляхи і
засоби якнайшвидшого виконання завдання, працівник зосереджує зусилля на
тому, щоб показати його необов’язковість, невиконуваність, відсутність
умов тощо. Крім того, серйозна розмова з особистою довірою і надією на
успіх свідчить про важливість завдання і є могутнім стимулюючим
фактором. Віддаючи вказівки, керівник зобов’язаний забезпечити умови,
необхідні для їх виконання. Важливою передумовою успіху при цьому є
розмова з виконавцем, вислуховування його думок і порад. Дійсно,
доручення буде виконувати він і, таким чином, його оцінка ситуації може
виявитися докладнішою і повнішою. Бажання керівника прислухатися до
думки виконавця завжди впливає на останнього позитивно, змушуючи його
діяти самостійно, ініціативно, відповідально. Крім того, розмовляючи з
підлеглими, керівник з’ясовує, чи правильно сприйняли його доручення, і
в разі потреби коригує свої вказівки, в тому числі методи і строки їх
виконання. При цьому треба підкреслити, що керівник не повинен ставати
співвиконавцем власного завдання, брати на себе відповідальність за його
реалізацію. У процесі обміну думками виконавцю слід надавати можливість
викласти свій погляд і дістати відповіді на запитання, які у нього
виникли.

Доцільно виділити у завданні певні етапи, окремі частини, ділянки. Це
дає змогу краще уявити проблему та ефективніше контролювати хід її
виконання.

Надзвичайно важливо, видавши завдання, дати можливість працівнику діяти
самостійно, не заважати йому. При цьому необхідно пересвідчитись, що
його права і можливості забезпечують досягнення необхідного результату.

Не слід давати працівнику одночасно кілько завдань. В разі потреби
встановлюють черговість їх виконання. Нехтування цією порадою призводить
до того, що працівник, діставши кілька завдань, установить зручну для
себе пріоритетність їх виконання, що може не відповідати цілям
керівника.

Авторитет керівника знизиться і тоді, коли працівник, який уже має
завдання, дістане нове від керівника більш високого рангу (наказ “через
голову” безпосереднього керівника). Це порушує принцип єдиноначальності,
і в управлінській практиці є неприпустимим. Якщо ж такий інцидент мав
місце, підлеглий зобов’язаний доповісти про одержання ще одного завдання
безпосередньому керівнику, який приймає рішення про вихід із ситуації,
що склалася. Неприпустимо в разі невиконання завдання посилатися, на те,
що цьому заважало доручення вищестоящого начальника. Тим більше
неприпустимо, якщо підлеглий сам вирішує, що виконувати раніше. Такий
порядок вносить невизначеність в управління, знижує впевненість
керівника у точному і своєчасному виконанні своїх вказівок.

Визначаючи підлеглому завдання, керівник нерідко відчуває відвертий або
прихований його опір. Як правило, це пояснюється рядом причин:
побоювання нового; сила інерції і звичка робити те, що не потребує
великого розумового напруження; небажання докладати додаткових зусиль
під час переходу до нових методів роботи; відсутність зацікавленості в
тому, щоб працювати більш кваліфіковано, та ін. Керівник, знаючи ці та
інші причини опору підлеглих, повинен поступово подолати його, викликати
у працівника бажання працювати по-новому, використовувати нетрадиційні
методи і засоби.

Може статися, що, одержавши завдання, виконавець намагатиметься
полегшити собі роботу або буде добиватися скасування його. Найчастіше
при цьому робітник використовує такі прийоми:

посилання на зайнятість;

намагання переконати, що доручення не входить до обов’язків підлеглого,
передбачених посадовою інструкцією.(При цьому слід зазначити, що
посадова інструкція підлягає періодичному перегляду і затверджується
керівником. Таким чином, він має право і змінити те або інше її
положення, крім того, в тексті інструкції слід зазначити, що працівник
виконує оперативні та інші вказівки керівника, які випливають із
реальних виробничих обставин);

доведення, що виконання завдання залежить від третьої особи;

вимагання допомоги, яка явно не може бути надана;

посилання на відсутність необхідного досвіду, знань, недостатню
кваліфікацію; (така ситуація спонукає керівника навчати підлеглого або
допомагати йому; в тому та іншому випадках частину роботи і
відповідальності бере на себе керівник);

шантаж безпосереднього керівника погрозами скарг на адресу вищестоящої
або громадської організації, тощо;

посилання на те, що виконання завдання нічого не змінить у загальному
безладді, а тому не слід починати;

вказівка на неточність або незначну помилку в формулюванні завдання і
доведення того, що воно незрозуміле і в зв’язку з цим виконати його
неможливо;

намагання переконати керівника в тому, що завдання виконає краще інший
працівник.

Керівник повинен уміти визначити обґрунтовані прохання про допомогу і
рішуче покласти край спробам ухилитися від виконання завдання.

3.3 Комунікаційно-інформаційні аспекти розпорядчої діяльності менеджера

При передачі рішень на виконання своїх вимог до підлеглих менеджер
повинен забезпечити усі необхідні умови для того, щоб:

інформація була краще сприйнята (щоб не виникло емоційного
психологічного бар’єру);

інформація була зрозуміла (щоб не виникло смислового психологічного
бар’єру);

інформація була засвоєна працівником (стала мотивом його поведінки).

Чим більше авторитет керівника у працівників, тим гнучкішими є форми
його звернення до них, тим багатше їх набір, зокрема:

побажання (”Я б хотів …”);

рада (”Я б порадив вам …”);

прохання (”Я вас дуже прошу …”);

рекомендації (”Я вам рекомендую …”);

повідомлення (”Я б хотів підкреслити, що ви повинні зробити завдання до
наступного понеділка”);

роз’яснення (”Ситуація склалася важка …”);

пояснення завдань (”По-перше … по-друге …”);

вказівка (”Вам терміново необхідно виконати цю роботу …”).

Якщо ж авторитет у керівника підірваний, якщо він використовує передусім
владу, то гнучкість звертання підмінюється прямолінійністю, а форми
звернення до працівників виявляються як вказівка, розпорядження, наказ в
різкому, дратівливому тоні. Виділяють наступні способи звернення
керівників до працівників:

спонукання: довірливо доручає, психологічно стимулює, морально підтримує
(шанобливий тон);

переконання: роз’яснює ситуацію, пояснює завдання, дає компетентні ради
(доброзичливий тон);

умовляння: просить, умовляє, обіцяє, висловлює побажання (дружній тон);

вказівка: настійно рекомендує, дає вказівки, ставить в альтернативну
ситуацію (офіційний тон);

примушення: вимагає, наказує, розпоряджається (владний тон, аж до
застосування загроз, санкцій).

Вибір того або іншого способу залежить від того, як поєднуються довіра і
вимогливість керівника по відношенню до працівників. Чим більше
вимогливості, тим більш категоричною може бути форма звернення, і
навпаки.

Кожний спосіб звернення до підлеглих має свій зміст, свій діапазон
психологічних варіантів управлінського впливу: спонукання стимулює
працівників, викликає відгук в різноманітній позитивній мотивації;
переконання допомагає долати різноманітні психологічні бар’єри;
умовляння може бути ефективним тоді, коли невпевнених працівників треба
настроїти на якесь завдання; вказівка необхідна у тих випадках, коли
працівників потрібно поставити перед вибором “або або”, щоб вони самі
відмовилися від небажаного варіанту поведінки; примушення буває крайньою
мірою і застосовується тоді, коли необхідно жорстко примусити
працівників виконати завдання.

У професійному спілкуванні керівнику надзвичайно важливо знаходити
індивідуальний підхід до кожного виконавця у залежності від того, які
мотиви у нього домінують. Це передбачає частіше за все мистецтво
поєднання різних способів звернення у залежності від ситуації.
Комунікативні акти у поведінці керівника можуть бути реалізовані через
усні і письмові форми спілкування, безпосередньо в живому спілкуванні
або посередньо (телефон, факс, селектор, пейджери, локальні комп’ютерні
мережі), в офіційних, або неофіційних способах контакту.

Вибір кращих актів комунікативної поведінки залежить від ситуації, що
склалася, ділових відносин, психологічних типів особистості,
індивідуально-особистих характеристик. Характер комунікацій визначається
вибором форми звертання, засобу повідомлення і способу контакту. Це
можна умовно зобразити графічно як два типи актів комунікативної
поведінки керівників і робітників: безпосередні й опосередковані
(рис.3.1)

Директор підприємства, не маючи часу, віддає перевагу звичайно
офіційним, опосередкованим і письмовим комунікаціям у своїй поведінці з
“далеким оточенням” і безпосереднім, неофіційнім, усним – з
топ-менеджерами, особливо з тими, кому довіряє. Тут може виникати навіть
довірливий вид комунікативної поведінки. У той же час комунікативна
поведінка підлеглих йому топ-менеджерів може бути більш офіційною, з
перевагою безпосереднього спілкування, нерідко підкріпленою
документально – у залежності від того, як їм делегуються ті або інші
повноваження.

Рис. 3.1 — Типи актів комунікативної поведінки керівника

Комунікативна поведінка виявляється в організації нагору і вниз по
ієрархічним рівнями, у горизонтальному полі робіт на одному ієрархічному
рівні, а також у діагональному ракурсі управлінських відносин.

Вітчизняні дослідники (А. Свенцицький, 1986 р.) виявили чотири
комунікативних типи керівників по їхній орієнтації на спілкування з
підлеглими:

Тип А. Керівник у більшому ступені орієнтований на спілкування з
підлеглими. Він вважає за необхідне спонукати їх до висловлення своїх
думок, бути уважним як до їх ділових пропозицій, так і до особистих
прохань, враховувати їхній настрій. Отриману “висхідну” інформацію він
прагне використовувати у своїй роботі.

Тип Б. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими, але не
особливо прагне враховувати “висхідну” інформацію. Він хоча і вважає за
необхідне спонукати підлеглих до висловлення своїх пропозицій,
вислуховувати їх, однак не може або не вміє ефективно використовувати цю
інформацію у своїй роботі.

Тип В. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими лише у межах
розуміння доцільності такого спілкування. Він вважає за необхідне
спонукати підлеглих до висловлення своїх думок, уважний до їх пропозицій
і прохань, враховує їхній настрій, але тільки доти, поки це допомагає
роботі. Якщо в нього немає такої впевненості, він не схильний до
спілкування з підлеглими навіть тоді, коли вони до нього звертаються.
Він свідомо обмежує діапазон своєї комунікативної поведінки,

Тип Г. Керівник зовсім не орієнтований на спілкування з підлеглими. Він
не вважає за необхідне спонукати їх до висловлення своїх думок,
приділяти увагу як діловим пропозиціям, так і особистим проханням,
враховувати їхній настрій. “Висхідна” інформація надходить лише за
ініціативи підлеглих. Керівник не схильний витрачати багато часу на її
аналіз та урахування при прийнятті рішень.

В міру підвищення ієрархічного рангу збільшується кількість керівників
типу В и скорочується кількість керівників типу Б. Найбільша кількість
керівників типу А є характерною для тих :і них, кому нже за 40 років.
Керівники типу Л и особливо типу Б хотіли б ще більше часу приділяти
спілкуванню з підлеглими. Але в жодній з груп керівників не було
висловлено бажання більше спілкуватися з вищестоящими керівниками.
Навпаки, опитані хотіли б витрачати ще менше часу на це спілкування.

Найбільш задоволені своєю роботою керівники типу А и Б, а найменш – типу
Г. Але значною мірою ця задоволеність пов’язана з їхніми оцінками
інформації, яку вони одержують від вищестоящого керівництва, і від того,
наскільки воно розуміє їхні виробничі проблеми. Удосконалення
комунікаційно-інформаційних аспектів розпорядчої діяльності менеджера у
підприємствах може здійснюватися у таких напрямках:

Оптимізація інформаційних потоків

Менеджери на усіх рівнях управління підприємством повинні знати власні
потреби в інформації, а також вищих керівників і підлеглих. У зв’язку з
цим необхідно оптимізувати якісно і кількісно інформаційні потреби.
Оптимальним вважають такий інформаційний обмін, при якому передають
тільки ту інформацію і в такому обсязі, який необхідній для забезпечення
процесу управління.

Взаємодія керівника і підлеглих

Керівникові не обов’язково чекати, коли до нього надійде інформація. З
багатьох причин необхідна інформація може надійти із змінами, невчасно
або зовсім не дійти до керівника. Доцільно практикувати періодичні
обговорення важливих питань між керівником і одним або кількома
підлеглими. З цією метою доцільно періодично проводити наради з усіма
підлеглими. З цією ж метою слід заохочувати ініціативу підлеглих, які
прагнуть контакту з керівником.

Організація ефективної системи зворотного зв’язку Система зворотного
зв’язку дає змогу керівникові одержати інформацію з первинної ланки,
минаючи звичайні канали комунікацій (направлення керівних працівників до
структурних підрозділів для обговорення різних питань, наприклад:
начальник відділу кадрів універмагу під час зустрічі з працівниками
торгової групи може одержати важливу інформацію про стан об’єкту
управління і донести її до керівника).У зарубіжній практиці як систему
зворотного зв’язку використовують опитування працівників, які проводять
періодично і охоплюють багато питань. Анонімність опитування практично
гарантує достовірність повідомлених відомостей.

Впровадження системи збирання пропозицій

Успіх підприємства багато в чому залежить від того, наскільки
керівництву вдається використати наявний інтелектуальний потенціал. З
цією метою розробляють системи збирання пропозицій, які полегшують
процес надходження інформації знизу-вгору. Система збирання пропозицій
повинна виключати фільтрацію або ігнорування ідей, які є в пропозиціях
працівників. Звичайно таку ідею реалізують, використовуючи ящики для
пропозицій, в які їх можна подавати анонімно Проте така система
неефективна, оскільки працівник не знає, розглянуті його пропозиції чи
ні. Слід зазначати, що механізму стимулювання працівників за цінні,
раціоналізаторські пропозиції немає. Тому тепер більшість зарубіжних
компаній застосовують інші системи збирання пропозицій, наприклад ті, що
ґрунтуються на анонімних телефонних повідомленнях, обговоренні важливих
питань у гуртках якості, поліпшення праці.

Інформаційні повідомлення адміністрації підприємства За кордоном великі
компанії видають інформаційні бюлетені, які містять інформацію для
персоналу, наприклад про нову систему стимулювання, заходи з охорони
праці тощо. Для інформування працівників можна використовувати дошку
об’яв, стінну газету, радіо звертання та інші форми.

Інформування працівників з офіційних джерел зменшує потенційні негативні
наслідки чуток.

Використання сучасної інформаційної технології — засобів організаційної
і обчислювальної техніки — персонального комп’ютеру, телефаксу та ін.

Резюме

Розподіл управлінської праці – це об’єктивний процес відокремлення її
видів у самостійні сфери трудової діяльності різних груп управлінських
працівників.

Виділяють наступні види розподілу управлінської праці в організаціях:
функціональний, ієрархічний, технологічний, професійний,
кваліфікаційний, посадовий. Ведуче місце серед них займає функціональний
розподіл, оскільки він визначає появу інших нидів Разом вони можуть
виступати базою для класифікації працівників, що займаються
управлінською працею. Розподіл праці передбачає його кооперацію.

Кооперація праці являє собою об’єднання, взаємодію групи робітників в
процесі спільного виконання взаємопов’язаних трудових процесів.

В організації існують дві внутрішні форми розподілу праці. Перша – це
розподіл праці на компоненти, що становлять частини загальної
діяльності, тобто горизонтальний розподіл праці. Вертикальна форма
розподілу праці відокремлює роботу по координуванню дій від самих дій.

Вертикальний розподіл управлінської праці здійснюється за наступними
напрямками: загальне керівництво, технологічне керівництво, економічне
керівництво, оперативне управління, управління персоналом.

Розподіл та кооперація праці на підприємстві обумовлюють відокремлення
функцій, які виконуються робітниками. Виділяють наступні групи функцій:
локальні функції (реалізуються у межах підрозділу, є обслуговуючими по
відношенню до інших видів функцій та, як правило, відображені тільки у
посадових інструкціях); наскрізні (відображені у положеннях про
структурні підрозділи і пов’язані з виконанням спільних робіт кількома
підрозділами); кінцеві (функції, виконання яких пов’язано з досягненням
певного результату в діяльності організації в цілому).

За роллю в процесі управління управлінських працівників поділяють на:
керівників, фахівців, службовців (технічних виконавців).

До складу загального керівництва входять керівник і його заступники.
Розподіл компетенції між членами загального керівництва здійснюється на
основі функціонально-структурного підходу. Він полягає у тому, що кожний
заступник директора, підпорядкований директору, при виконанні функцій
загального керівництва, одночасно є вищестоящим керівником щодо
безпосередньо підпорядкованих йому структурних підрозділів.

Кількість функцій або підрозділів, які закріплюють за керівником,
залежить від багатьох факторів. До них належать: загальний обсяг робіт;
напрями діяльності; кількість підлеглих (підрозділів), якими ефективно
може управляти керівник; широта погоджень прийнятих керівником рішень;
традиції, що склалися, та ін.

Розпорядчий вплив – це пряма адміністративна вказівка, яка має
обов’язковий характер, і адресується керованим об’єктам або особам.
Методи розпорядчого впливу відображають динаміку процесу управління.

Розпорядчий вплив не припускає будь-які варіанти у виборі прийомів
виконання певної дії, крім запропонованого, забезпечує чіткі дії
управлінського апарату, налагоджену працю системи управління. Залежно
від змісту і рівня управління розпорядчий вплив може набувати форм
наказів, розпоряджень і вказівок.

Комунікативні акти у поведінці керівника можуть бути реалізовані через
усні і письмові форми спілкування, безпосередньо в живому спілкуванні
або посередньо, в офіційних, або неофіційних способах контакту.

Вибір кращих актів комунікативної поведінки залежить від ситуації, що
склалася, ділових відносин, психологічних типів особистості,
індивідуально-особистих характеристик. Характер комунікацій визначається
вибором форми звертання, засобу повідомлення і способу контакту.

Удосконалення комунікаційно-інформаційних аспектів розпорядчої
діяльності менеджера у підприємствах може здійснюватися у таких
напрямках: оптимізація інформаційних потоків, взаємодія керівника і
підлеглих, організація ефективної системи зворотного зв’язку,
впровадження системи збирання пропозицій, інформаційні повідомлення
адміністрації підприємства, використання сучасної інформаційної
технології.

Контрольні питання

Охарактеризуйте основні види розподілу та кооперації праці на
підприємстві.

Назвіть особливості розподілу функцій між членами загального керівництва
підприємства.

Розкрийте зміст розпорядчої діяльності менеджера.

Охарактеризуйте типи комунікативної поведінки керівників.

Висвітліть комунікаційно-інформаційні аспекти розпорядчої діяльності
менеджера.

Тема 4. Планування особистої роботи менеджера

Навчальні цілі:

визначити роль та значення планування у роботі менеджера;

розкрити зміст планування особистої праці менеджера;

ознайомити із правилами планування робочого дня менеджера;

охарактеризувати процедуру вибору пріоритетності справ менеджера;

висвітлити особистості делегування повноважень та відповідальності в
діяльності менеджера.

4.1 Роль та значення планування особистої роботи менеджера

Керівник є центральною фігурою апарату управління, від результативності
його праці залежить успішна праця системи управління і підприємства в
цілому. Керівник діє на підставі принципу єдиноначальності, наділений
широкими повноваженнями і правами, але водночас несе відповідальність за
результати роботи підприємства.

Функції керівника багатогранні: загальне керівництво діяльністю
підприємства, координація дій підрозділів і служб, робота з кадрами,
визначення цілей і завдань діяльності, прийняття рішень, представництво
підприємства у стосунках з іншими організаціями, контроль за діями
виконавців та ін. Виконання зазначених функцій потребує від керівника
високих ділових і особистих якостей.

Важливою якістю менеджера є вміння реагувати на зміни, які відбуваються
на підприємстві і поза ним, часто за умов дефіциту інформації і часу. У
зв’язку з цим виникає небезпека помилковості рішень.

Менеджери діють за умов, коли вони весь час відчувають тиск власників,
вищих керівників, підлеглих, споживачів, ділових партнерів та ін. Як
наслідок, чимало менеджерів зазнають стресів, що негативно позначається
на ефективності їхньої праці.

Причиною незадовільної роботи багатьох керівників, особливо початківців,
є невміння розпоряджатися часом. Такі менеджери прагнуть виконати усі
завдання самостійно, встигнути на усі наради, прийняти усіх
відвідувачів, глибоко вникнути в усі питання діяльності підприємства.
Вони приїздять на роботу першими і їдуть з неї останніми. При цьому
чимало справ залишаються невиконаними. Керівник, який не вміє
розпоряджатися часом, нездатний побачити перспективу за безліччю
повсякденних турбот. Врешті ефективність його праці мінімальна, виникає
відчуття незадоволення собою, підлеглими, невпевненість у власних силах.
Причиною цього є невміння планувати роботу. Для менеджера, що має
недолік часу на рішення виробничих, фінансових, соціальних і інших
проблем, характерні:

безплановість у використанні робочого часу і слабке опрацювання ключових
сфер діяльності;

нервозність, поспішність і сумбурність у діях;

нетерплячість у прийнятті рішень і у відносинах з рівними за рангом і з
підлеглими;

недостатній рівень розподілу управлінської праці в підрозділах і низький
ступінь делегування функцій і відповідальності підлеглим;

відсутність порядку на робочому місці;

надмірність і безсистемність роботи з документами і кореспонденцією, що
надходить;

використання принципу “що не встиг на роботі – дороблю вдома”.

Вітчизняні дослідження, у ході яких визначалися основні причини
перевантаження керівників вищого і середнього рівнів і причини
неефективного використання робочого часу, показали такі результати (у
порядку їх значимості):

недостатня кваліфікація управлінського персоналу – 66 %;

невпорядкованість інформації – 50 %;

низький рівень механізації праці в управлінні – 50 % ;

неорганізованість виробничих процесів – 32 %;

нечіткий розподіл прав і обов’язків – ЗО %;

велика кількість нарад -28% .

Аналіз використання робочого часу вітчизняними керівниками свідчить про
наступне: тривалість робочого часу перевищує норму на 3 години, а
корисна зайнятість при цьому складає всього 5-6 годин; заступники
директора “перепрацьовують” по 2-3 години, а корисна зайнятість
відповідно складає 5 і 6 годин. Керівники підрозділів використовують час
приблизно так само, як і головні фахівці. Коли йдеться про корисну
зайнятість, то мається на увазі перелік робіт, видів діяльності,
прийняття рішень і т.п., що входять у компетенцію тільки цих керівників.

Час – один з ресурсів, який не відновлюється. Брак часу на виконання
поставлених завдань призводить до штучного подовження робочого дня,
нераціонального його використання. Брак часу – це результат відсутності
чіткості, плановості й організованості роботи керівників. Встановлено,
що непередбачена трихвилинна телефонна розмова нерідко призводить до
втрати 15-20 хвилин, необхідних для того, щоб знову зосередитись і
відновити початкову працездатність.

Уміння ощадливо і раціонально використовувати робочий час, постійно
удосконалювати процес його планування – ознака організованого керівника.
Під плануванням робочого часу досить часто розуміють простий перелік
поточних справ на наступний день. Зважаючи лише на перелік робіт і не
знаючи їх тривалості, на практиці, у кращому випадку, обмежуються
спробою оцінити обсяг майбутньої зайнятості без аналізу бюджету часу.
Але урахування витрат робочого часу з усіх видів робіт дає можливість
одержати повну картину завантаження.

Проблема ефективного використання робочого часу та його планування
актуальна для керівників будь-якого рівня.

Для керівників вищого організаційного рівня – голова ради, президента,
віце-президента корпорації притаманні дуже напружений ритм і величезний
обсяг роботи, що зумовлюються особливістю завдань, змінами у зовнішньому
та внутрішньому середовищах організації. Керівник такого рівня не може
бути впевнений у вірності прийнятого рішення, оскільки організація
продовжує діяти, а зовнішнє і внутрішнє середовище продовжує
змінюватися, тобто постійно існує ризик припуститися помилки. Проведені
дослідження показали, що робочий тиждень керівників вищої ланки
управління триває 60-80 годин на тиждень і витрачається на:

заплановані засідання, зустрічі – 50%.

незаплановані зустрічі – 10 % .

робота з документами – 22 %.

поїздки, огляди – 3 %.

розмови по телефону – 6 %.

Керівники середньої ланки, які відповідають за поточну роботу
організації, є буфером між керівниками вищої і низової ланок. Вони
готують інформацію, на якій базуються рішення керівників вищої ланки, і
віддають розпорядження та конкурентні завдання низовим лінійним
керівникам та фахівцям.

Деякі дослідження свідчать, що керівники середнього рівня витрачають
близько 89 % часу на спілкування зі своїми підлеглими та
співробітниками. Існує й інша думка, згідно з якою керівник середнього
рівня тільки до 34 % свого робочого часу залишається насамоті.
Характеризуючи роботу керівників низової ланки, необхідно відзначити, що
їхня робота є напруженою і наповнена частими перервами, переходами від
вирішення однієї задачі до іншої. Середня тривалість виконання одного
завдання становить біля 48 секунд. Термін виконання рішень також
короткий. Вони майже завжди реалізуються менш ніж за два тижні.

У США опитали понад тисячу керівників вищої і середньої ланки. Результат
виявився таким: з кожної сотні керівників тільки одному вистачає
робочого часу для вирішення усіх питань; десятьом потрібно часу на 10 %
більше, сорока – 25 % часу додатково, а іншим не вистачає 50 % часу.

Ефективність використання часу не означає, що робочий день заздалегідь
розписується до останньої хвилини. Така ефективність з погляду гнучкої і
мобільної роботи була б абсурдом. У той же час ефективність не означає і
“витискання поту”. Навпаки, ефективність пов’язана з безперервністю, що
припускає плановий початок у використанні часу і дає можливість
відпочити після роботи, зібратися з силами для успішного продовження
діяльності.

Планувати особистий робочий час керівника необхідно так само, як і всі
інші види діяльності організації та її ресурси.

Планування покликане забезпечити раціональне використання найціннішого
ресурсу – часу. Чим краще розподілений (тобто спланований) час, тим
краще він може бути використаний в особистих і професійних інтересах
керівника. Планування як складова частина раціональної організації
особистої праці керівника означає підготовку до реалізації цілей і
структурування часу. Планування щоденної роботи, середньо- і
довгострокових завдань і результатів дозволяє не тільки раціонально
використовувати час, але й досягти успіху і бути впевненим у собі.

Аналогічно тому, як організація планує стратегію своєї діяльності, кожна
людина повинна думати про майбутнє і не піддаватися перебігу подій.
Головна перевага планування роботи полягає в тому, що воно приводить до
значної економії часу в цілому.

Існує оптимум витрати часу на планування, після якого подальше
збільшення часу на планування стає неефективним від загального планового
періоду (рік, місяць, тиждень, день). Такий оптимум має складати не
більше 1 %.

Успішна діяльність організації можлива лише за умови, що планування в
ній здійснюється цілеспрямовано. Проте керівництво багатьох організацій
через зайву самовпевненість не приділяє належної уваги розробці плану і
тому змушене удаватися до “вольового” управління, що призводить до
аврального режиму роботи і, у кінцевому рахунку, – до заниженої якості
результату. Цілі таких керівників, як правило, змінюються щоденно, і
їхній спосіб роботи яскраво демонструє, як не потрібно реалізовувати
план. Якщо є впевненість, що задача добре вивчена і достатньо проста для
того, щоб можна було її вирішити без застосування формальних методів
планування, то ця обставина виправдовує прагнення заощадити час на
плануванні та використати його для організації і координації. Тому деякі
організації можуть досягти визначеного рівня успіху, не докладаючи
значних зусиль на формальне планування. Більш того, саме лише планування
і сам план не гарантують успіху. Проте формальне планування може
створити ряд цінних і істотних чинників для успіху організації.

Практичне значення планування особистої роботи менеджера полягає у
наступному:

Якщо комплекс робіт вирішує конкретну задачу та направлений на кінцеві
цілі управлінської діяльності, то добре розроблені плани забезпечують
їхнє досягнення. Планування визначає що, кого, коли, де, як, скільки і
навіщо потрібно для досягнення даної цілі. Таким чином, воно є засобом
створення ланки між постановкою цілі і більш повним планом її
реалізації.

Планування дозволяє оцінити практичні можливості досягнення цілей. Воно
є єдиним засобом формального прогнозування майбутніх проблем і
можливостей.

Планування полегшує пошук кращих і більш ефективних шляхів досягнення
цілей організації.

Планування виявляє і встановлює зони потенційних проблем і несподіваних
наслідків.

Планування забезпечує основи для оцінки витрат і розробки бюджетів,
календарних планів і ресурсів.

Планування є основою для контролю. Щоб контроль був ефективним, його
варто тісно пов’язати з плануванням. Таке узгодження є дуже важливим для
забезпечення ефективності процесу управління в цілому. Ефективний
кількісний метод його здійснення – це складання графіків, розкладів і
бюджету.

Планування допомагає визначити потрібні робочі взаємодії і
взаємовідносини. Оскільки воно служить для формування цілей, то
допомагає створити єдність загальних цілей у межах організації.

Планування дозволяє передбачити обставини, які варто враховувати при
досягненні цілей. Формальне планування сприяє зниженню ризику в процесі
прийняття рішень.

Виділяють наступні складові планування.

Першою складовою планування є збільшення масштабу задач, їх
комплексності. Кожна виконана робота привносить свою частку у вирішення
задачі, а вирішення кожної задачі – у досягнення цілей організації. У
плані концентруються усі прийняті рішення щодо досягнення цих цілей. При
плануванні ми намагаємося відповісти на такі запитання:

що повинно бути зроблено?

коли це буде зроблено?

хто це буде робити?

де це буде зроблено?

що для цього необхідно? та ін.

Комплексність породжує необхідність у спеціалізації, а оскільки кожен
спеціаліст “розмовляє своєю мовою”, відповідає за свою ділянку
життєдіяльності організації, має свою точку зору, то спеціалізація може
призвести до порушення погоджених дій. Тому необхідно об’єднати думки
усіх спеціалістів, аби скоординувати їхні дії на досягнення цілей
організації.

Друга складова планування – це зростаюче значення часу. Якщо
підприємство збирається налагодити випуск якоїсь продукції раніше за
конкурентів, то воно повинно вкластись у відповідні терміни, що
передбачаються в планах.

Третьою складовою планування є обмеженість ресурсів. План повинен бути
розроблений так, щоб використання обмежених ресурсів було оптимальним і
щоб ресурсами можна було маневрувати.

Четверта складова. Важливу роль відіграють витрати, капітальні вкладення
і їхня рентабельність. Проект є непродуктивним доти, доки продукція не
буде реалізована. Тому необхідно передбачити усі шляхи якомога ранішого
прибутку. Ця обставина ще раз підкреслює необхідність суворого
дотримання плану.

П’ята складова. Внаслідок ускладнення господарських задач, витрат
виробництва через ріст цін і непередбачуваність економічної ситуації
збільшується й елемент ризику в реалізації цілей організації. Тому
умовою фінансування плану реалізації цілей організації є не просто план,
а план, який може бути реалізований.

Шоста складова. На процес реалізації плану, а отже і на досягнення цілей
організації, впливають різноманітні складові. На цей випадок необхідно
заздалегідь запобігти небажаних наслідків ситуації, що змінилася. Таке
планування використовується для прийняття рішень у будь-якій
непередбаченій ситуації. Варто особливо підкреслити, що зміна плану й
аналіз наслідків таких змін можливі тільки за умови існування самого
плану. Тому, плануючи реалізацію цілей організації, ми закладаємо основу
для контролю і управління.

Сьома складова. Досягнення цілей організації залежить від внеску
кожного. Планування забезпечує єдність цілей для членів організації,
підвищення ефективності їхньої роботи, що приводить до росту
продуктивності праці. Тому планування істотно важливе для підвищення
продуктивності праці.

І нарешті, восьмою складовою, що робить планування надзвичайно важливим,
є безупинна зміна складу виконавців, а також зміна в керівництві.
Існування плану забезпечує спадкоємність у роботі з реалізації цілей
організації.

Цінність планування і самого плану виявляється в процесі його виконання.
Прогрес у реалізації плану повинен бути співставлений із запланованими
цілями, щодо яких корегуються відхилення (графіки; вартість, бюджет
тощо). Якщо коригування плану не може привести його параметри у
відповідність із наміченим, то такий план необхідно розглянути.
Параметри плану (графіки, ресурси, бюджет) виконуються завдяки наявності
управління, яке не менш (якщо не більш) важливе, ніж вихідний план.

4.2 Особливості планування особистої праці менеджера

Як відомо, будь-яка діяльність повинна мати мету і здійснюватися за
раніше складеним планом. Повною мірою це стосується праці менеджера. Як
функція управління планування полягає у встановленні цілей і визначенні
шляхів їх досягнення. Отже, процес планування праці керівника повинен
починатися з вибору менеджером особистих цілей.

Ціль – це те, до чого прагнуть, орієнтир, який намічено досягнути. Вона
визначає кінцевий результат. Необхідно усвідомлювати, що тут мається на
увазі не те, що ми робимо, а те, заради чого ми це робимо. Ціль – це
свого роду виклик, що спонукає до дій; це конкретний стан певних
характеристик організації, досягнення яких є бажаним і на досягнення
яких направлена діяльність даної організації. Навіть найкращий спосіб
роботи марний, якщо ми заздалегідь чітко не визначимо те, чого прагнемо.
У свою чергу, щоб поставити ці цілі, треба думати про майбутнє. Ціль дає
зрозуміти, у якому напрямку необхідно рухатися. Значимість цілей дуже
важко переоцінити. Цілі є вихідною точкою планування діяльності, цілі
лежать в основі побудови організаційних відносин, на цілях базується
система мотивації, яка використовується в організації, крім того, цілі є
точкою відліку в процесі контролю та оцінки результатів праці окремих
співробітників, підрозділів та організації в цілому.

Встановлення цілі – це свідоме виконання своїх дій для її реалізації.
Встановлення цілей – це постійний процес, оскільки в процесі діяльності
керівника може з’ясуватися, що ті або інші параметри змінилися, що
призводить до необхідності зміни цілі. Саме в постановці цілей полягають
основи діяльності підприємства і його успішне майбутнє. Якщо у менеджера
існує усвідомлена ціль, то туди ж спрямовані й усі неусвідомлені сили
менеджера, тобто цілі служать для концентрації сил на важливих напрямах.
Цілі менеджера повинні відповідати таким вимогам:

Цілі повинні бути досяжними.

Звичайно, цілі повинні містити певний виклик для менеджера. Цілі не
можуть бути досить легкими для досягнення. Але вони також не можуть бути
нереалістичними, такими, що виходять за граничні можливості менеджера.
Нереальні цілі призводять до демотивації керівника та втрати ним
орієнтира, що дуже негативно позначається на діяльності організації.

Конкретні та вимірювані цілі.

Цілі повинні мати конкретний часовий горизонт.

Цілі повинні бути досягнуті в строго встановлені терміни. Порушення цих
термінів може розглядатись як невиконання встановлених цілей.

Суперечливість цілей (цілі повинні бути узгоджені між собою).

Процес встановлення особистих цілей менеджера передбачає три етапи:

Визначення цілей. (Насамперед, керівник повинен визначити, чого він
бажає досягти в особистому і професійному плані.)

Аналіз можливостей досягнення встановлених цілей. (На цьому етапі слід
проаналізувати свої сильні і слабкі сторони, які можуть полегшувати або
ускладнювати досягнення цілей, а також відповідність між цілями і
наявними ресурсами. Наприклад, керівник ставить за професійну мету
зайняти посаду віце-президента фірми із зовнішньоекономічної діяльності.
Однак, це потребує обов’язкового знання іноземної мови. Керівник має
визначити, які ресурси він має (часові, матеріальні, здібності до мов)
для досягнення мети.)

Уточнення і конкретне формулювання цілей. (Для подальшого планування
необхідно залишити тільки реальні для досягнення цілі. Вони мають бути
також чітко сформульовані і мати часову характеристику. Пропонується
встановлювати довго- (життєві), середньо- (до 5 років) і короткострокові
(до 1 року) цілі. )

Після встановлення цілей розпочинають власне планування праці.
Керівникові складно, або неможливо, складати конкретні плани на
більш-менш тривалий період, оскільки під впливом всіляких непередбачених
факторів їх доведеться постійно переглядати. Тому на практиці, як
правило, обмежуються розробкою плану особистої роботи на день, тиждень,
місяць. Причому план на місяць часто складають недокладно, зазначаючи в
ньому лише невідкладні і найбільш важливі справи.

На практиці планування часу полягає у його розподілі по видах робіт.
Узагальнений розподіл часу регламентується за допомогою розпорядку
робочого дня, який будується з урахуванням розпорядку дня вищого
керівництва, враховує періодичність виконання окремих робіт і здійснює
їх узгодження. Треба мати на увазі, що з підвищенням рівня управління
зменшується час, що витрачається на управління основною діяльністю, і
росте час на адміністративну, організаційну роботу, представництво,
розв’язання соціальних проблем. Процес розробки плану особистої праці
менеджера пропонується здійснювати за схемою, наведеною на рис.4.1.

Рис.4.1 — Схема процесу планування особистої праці менеджера

На першому етапі менеджер складає перелік справ, які слід виконати
протягом планового періоду. Це можуть бути завдання із перспективного
переліку справ, не виконаних у минулому періоді, додані інші справи,
завдання, які періодично виникають. Перелік робіт слід складати у
письмовій формі.

Наприклад, у переліку справ на день відображають такі питання:
проведення нарад, прийомів, робота з документацією, поїздки, контроль,
телефонні переговори та ін. На цій стадії досить лише наближеного
ранжування завдань, тобто розподілу їх за ступенем важливості або
терміновості.

Другий етап: після складання переліку робіт на плановий період необхідно
визначити витрати часу, потрібного для виконання кожного виду роботи.

Безумовно, це складне завдання, оскільки керівникові важко заздалегідь
передбачити, яких витрат часу потребує .та чи інша робота. Тут багато що
залежить від складності і незвичайності вирішуваних завдань, досвіду і
професіоналізму самого керівника, кваліфікації управлінського персоналу
та інших факторів. Разом з тим тривалість ряду управлінських дій можна
оцінювати досить точно. Наприклад, керівники регламентують заздалегідь
тривалість прийому відвідувачів з особистих питань, нарад та ін. В
цілому оцінка потрібних витрат часу буде приблизною, що потребуватиме
коригування їх в ході реалізації завдань. Разом з тим встановлення
тривалості виконання робіт дисциплінує керівника, примушує його
укладатися у встановлений строк.

Третій етап: оскільки заздалегідь неможливо передбачити, які завдання
потрібно буде виконати протягом планового періоду, слід зарезервувати
час для непередбачених справ. Взагалі робочий час керівника можна
поділити на три частини :з таким розподілом часу:

заплановані справи – 60%. Виходячи з 8-годинного робочого дня,
запланована активність не повинна перевищувати 5-6 год.;

резерв часу на непередбачені роботи – 20%;

резерв часу на творчу діяльність керівника – 20%.

Отже, співвідношення між плановим часом і резервом має становити 60 :
40. Четвертий етап: необхідно визначити фонд робочого часу планового
періоду. Визначаючи плановий час, слід виходити з 5-6 год. на день.
Таким чином, у тижневому плані за п’ятиденний тиждень загальний фонд
робочого часу становитиме 40 год., а для розв’язання планових завдань –
не більше як ЗО год.

П’ятий етап: перш ніж остаточно встановити план особистої роботи,
необхідно здійснити контроль співставленням розрахованих на другому
етапі витрат часу на виконання планових робіт з фондом робочого часу.

Якщо спостерігається перевищення потрібних витрат часу над фондом
планового періоду, необхідно переглянути перелік планових робіт.
Менеджеру слід проранжувати планові роботи з погляду важливості і
невідкладності їх і вилучити другорядні дії. Так, не дуже термінові
справи можна перенести для виконання у наступному періоді. Слід також
делегувати частину робіт підлеглим.

Шостий етап: менеджер складає план особистої роботи до виконання. Для
зручності такі плани рекомендується розробляти за допомогою щоденників
часу, в яких відображають завдання, необхідні дії, номери телефонів,
адреси та іншу інформацію.

Завдяки встановленому резерву часу менеджер має змогу протягом планового
періоду адекватно реагувати на можливі ускладнення в процесі реалізації
тих або інших завдань, розв’язувати непередбачені справи, займатися
творчістю. Практика свідчить, що планування особистої праці не потребує
від менеджера значних витрат часу. Для складання плану досить витратити
в кінці робочого дня 10-20 хв. Натомість переваги планування особистої
праці перевищуватимуть ці витрати. Зокрема, раціональне планування
особистої праці менеджера дає змогу скласти план на наступний день,
чітко уявити завдання, упорядкувати роботу протягом дня, подолати
забудькуватість, сконцентрувати увагу на найважливіших завданнях,
самодисциплінує під час виконання завдань, дає відчуття успіху в кінці
робочого дня, підвищує задоволеність і мотивацію і в цілому сприяє
ефективності праці. Планування робочого часу менеджера повинно
здійснюватися з урахуванням раціональної черговості проблем, які
необхідно вирішити. Спочатку слід планувати справи:

з фіксованим терміном виконання;

ті, що вимагають значних витрат часу;

неприємні справи, відкладання яких на потім небажано.

Далі планується рутинна робота і виконання повсякденних обов’язків.
Третє місце відводиться другорядним і епізодичним справам (наприклад,
читанню поточної кореспонденції, обходу робочих місць).

У будь-якому випадку при плануванні встановлюється точний термін
завершення роботи. Якщо в задані терміни вона не може бути виконана, в
плані передбачається можливість перенесення її на більш пізній період.

Передумовами планування часу є його ретельне документування і контроль
за його використанням, що дозволяє мати точне уявлення про нього, краще
розподіляти на здійснення тих або інших робіт, а також узгодження своїх
дій з підлеглими і колегами. На практиці існує декілька видів
використання планів:

довгострокові плани, за допомогою яких розподіляється час на реалізацію
значних життєвих цілей, що вимагають багатьох років, а в деяких випадках
і десятиріч (отримання освіти, просування до певної посади і т.п.);

середньострокові плани, до яких можна віднести річні; вони фіксують
розподіл часу на рішення більш конкретних задач; передусім виробничого
характеру;

короткострокові плани (квартальний, місячний, декадний, тижневий,
денний), що деталізують середньострокові плани. У місячних планах
витрата часу на кожний вид діяльності, включаючи необхідні резерви,
передбачається в годинах; в декадних (тижневих) відображаються усі без
виключення справи і час, необхідний для їх виконання.

При складанні короткострокових планів визначається центральна, найбільш
трудомістка проблема періоду, яка повинна бути вирішена в його рамках;
задачі, що виходять за його межі і задачі, до рішення яких треба
приступити; можливі труднощі.

У місячних планах потрібно враховувати критичні дні і особисті біоритми:
фізичний, емоційний і інтелектуальний, що складають відповідно 23, 28 і
33 дні. На позитивні фази цих періодів плануються справи, що вимагають
підвищених навантажень.

Урахування принципу підвищеної працездатності є необхідним і в денному
плані. У більшості людей є два її піки: з 9 до 13 і з 16 до 18 год. На
цей час необхідно планувати найбільш складну і відповідальну роботу.

Денний план повинен включати вирішення не більше 10 проблем, зокрема, не
більше трьох першорядних, робота над якими здійснюється насамперед.
Найважливіші, а також самі неприємні справи планують на ранкові години,
з тим щоб до вечора їх вдалося завершити. Однорідні задачі групуються в
денному плані роботи блоками. Це дозволяє не “перескакувати” з однієї
проблеми на іншу і економити таким чином час.

Як і всі інші, денні плани витрачання часу повинні складатися у
письмовій формі, оскільки таким чином закладені в них справи важче
ігнорувати. Крім того, записи розвантажують пам’ять, дисциплінують,
дозволяють чіткіше розподіляти роботу, робити її більш цілеспрямованою.
По записах також легше контролювати виконання планів і оцінювати їх
підсумки.

Складання денного плану слід починати напередодні увечері у декілька
етапів. Спочатку формулюються його задачі, в які включаються перенесені
з місячного і тижневого (декадного) планів завдання; перехідні з плану
попереднього дня, не вирішені до даного моменту; що не плануються
заздалегідь внаслідок повторюваності; що можуть раптово виникнути.
Витрати часу на них визначаються з урахуванням можливого способу їх
рішення. У денному плані передбачаються “вікна” на випадок необхідності
вирішувати несподівані проблеми і десятихвилинні перерви після кожного
часу роботи.

Потім ще раз уточнюється пріоритетність задач; виділяються ті з них, за
які настала пора рішуче братися, і уточнюється, кому з підлеглих що
можна доручити.

Вранці складений напередодні денний план ще раз уточнюється керівником
спільно з референтом або секретарем, щоб врахувати нові обставини, які
раптово з’явилися (наприклад документи, що поступили за ніч). Як і
будь-який інший, денний план використання часу повинен бути гнучким;
жорстко в ньому регламентуються тільки питання, пов’язані із запрошенням
людей, наприклад наради, прийом відвідувачів і т.п.

Планування часу сприяє підвищенню ефективності використання робочого
дня. Вважається, що останній краще усього починати в один і той же час,
оскільки людина – раб своїх звичок. Це забезпечує хороший тонус і
дозволяє на ділі реалізовувати принцип “чоловік – господар роботи, а не
робота – господиня людини”.

Важливо, щоб керівник починав свій день раніше підлеглих і до їх приходу
на роботу міг уточнити завдання і вжити заходів для подолання труднощів.
Після цього виконуються найбільш важкі і неприємні справи, а у другій
половині дня -легкі. Така послідовність зумовлена не тільки наростанням
втоми, але і тим, що після обіду підлеглі звичайно приходять з
проханнями про допомогу і роз’яснення тих або інших питань. Тому у
другій половині краще займатися нескладними справами, наприклад
переглядом пошти або розв’язанням проблем, що з’явилися з ранку.

Для економії часу необхідно уникати імпульсивних вчинків і не
відволікатися по можливості на знов виникаючі проблеми, які можуть
потребувати нових дій. їх доцільно зафіксувати і повернутися до них
пізніше, що дозволить завершити почате, а їм “відлежатися” і прийняти
більш чіткі контури. Фіксація матеріалу корисна також на випадки
раптових перерв у роботі, оскільки дозволяє швидше повернутися до неї.
Варто мати на увазі, що багато заходів в роботі менеджера щорічно
повторюються. Тому секретар або особисто менеджер може представити на
день, декаду, місяць перелік наступних повторюваних заходів:

загальні збори, засідання ради керуючих та ін.;

поточні наради з планування, забезпечення контролю за процесом
діяльності підприємства;

збір окремих колективів, працівників;

важливі виставки, ярмарки, конференції, симпозіуми і т.п. Чимала
кількість днів у році уже буває зайнятою. Це варто враховувати при
тижневому і місячному плануванні. При цьому важливо вирішити, на якому
заході менеджер буде присутній особисто, а на яких його може замінити
підлеглий.

При наявності річного плану можна приступити до планування робочого часу
протягом найближчих двох місяців, що дозволяє встановити гарний огляд
робіт, які переходять з місяця на місяць. Аналогічно є ефективним
двотижневий план із вказівкою дати, часу і терміну виконання того або
іншого заходу.

У теорії і практиці управління вказується, що при плануванні часу
доцільно користуватися методом виявлення ключових сфер (ключових задач,
ключових функцій). Менеджер повинен вирішити, які ключові сфери варто
вважати найважливішими для себе в роботі, особистому житті: родина;
емоційний і фізичний стан; друзі, клуб, партія; співробітники, підлеглі;
поліпшення технології на підприємстві; фінансові результати; положення
підприємства на ринку; стан організованості в роботі і дисципліна праці;
підвищення кваліфікації і т.п. Необхідно визначити, чого менеджер хоче
домогтися у кожній з виділених ключових сфер протягом тижня, місяця,
року. У зв’язку з цим плануються конкретні заходи.

Менеджер, що не обмірковує заходи щодо управління часом, попадає в
цейтнот, що у свою чергу викликає найсильнішу психічну напругу, стрес і
незадоволеність результатами роботи. У практиці управління відомий ряд
факторів діяльності менеджерів, що негативно впливають на управління
часом і планомірність у роботі.

Одним з таких факторів є повільність – головний ворог успіху в роботі.
Причиною повільності є шкідлива звичка менеджера відкладати справи “на
потім”, а також плутати справи важливі з терміновими. Звичайно
повільність у роботі менеджера з’являється тоді, коли він зіштовхується
зі справою, яка для нього є неприємною або складною, або, нарешті,
породжує невизначеність.

Відчуття “неприємності” змушує відкладати документ або діловий папір у
нижню шухляду столу в надії, що “обійдеться” і що реагувати зрештою
зовсім не прийдеться. Менеджер найчастіше може відкладати рішення
складних задач, не знаючи, як до них підступитися. Його позиція в цій
ситуації буває обумовлена:

страхом перед можливою невдачею;

страхом перед особистою некомпетентністю з даного питання;

страхом перед великою тривалістю роботи;

недостатньою привабливістю роботи;

неясністю вигод, що принесе робота;

недостатністю наявної інформації;

переконаністю марності роботи.

У випадку неясності проблеми менеджер знаходиться в розгубленості і
нерішучості. Невизначена ситуація змушує його проводити нескінченні
консультації, наради, збирати додаткову інформацію, вимагати відстрочок
і т.п. Однак час іде і робота може бути не виконана в термін.

Негативно впливають на управління часом систематичні запізнення
менеджера через затримки у дорозі, відсутність чітких записів про час
нарад, бесід, зустрічей з діловими людьми і своїми співробітниками,
через недостатню особисту зібраність і пунктуальність у роботі. Слід
також зазначити негативний вплив на ефективність використання робочого
часу фактору, пов’язаного з недостатньо науково обґрунтованим
устаткуванням робочого місця менеджера, зокрема: меблі не відповідають
ергономічним вимогам; недостатнє освітлення робочого приміщення;
дратівне фарбування стін або малюнок шпалери; відсутність персонального
комп’ютера та іншої оргтехніки, щотижневика, календаря, телефону,
селекторного зв’язку і т.п. Ускладнює положення низька кваліфікація
секретаря (референта, помічника), що негативно впливає на продуктивність
праці менеджера. З метою управління робочим часом менеджеру необхідно
дотримуватися наступних правил планування робочого дня:

Правила початку дня:

починайте день з позитивним настроєм;

добре поснідайте і без поспіху – на роботу;

починайте роботу по можливості в той самий час;

повторний огляд плану дня;

погоджуйте план дня із секретарем;

вирішивши відносно просту задачу, створіть собі гарний настрій;

ранком займіться важливими і складними задачами.

Правила, що стосуються ходу робочого дня:

фіксуйте терміни виконання завдань;

уникайте дій, що викликають зворотну реакцію;

відхиляйте додатково виникаючі невідкладні проблеми;

уникайте незапланованих імпульсивних дій;

вчасно робіть паузи і дотримуйте розміряного темпу роботи;

виконуйте невеликі однорідні справи серіями;

використовуйте паузи між серйозними справами;

виділяйте “для себе” не менше однієї години робочого часу;

контролюйте час і плани.

Правила завершення робочого дня:

завершуйте почате;

здійснюйте контроль результатів і самоконтроль;

складайте план наступного дня;

відправляйтеся додому з гарним настроєм: для цього визначте найважливішу
позитивну подію дня.

Раціоналізація витрат часу на регулярно повторювані роботи.

Аналізуючи всю свою щоденно повторювану роботу й осягаючи характер
кожної операції, керівник може знайти безліч шляхів для економії часу.

Систематична, повсякденна, цілеспрямована робота відповідно до розкладу,
чітке визначення і проведення зборів, нарад і засідань з детальною
підготовкою обговорюваних і розв’язуваних питань, їхня
регламентованість, ритмічність дозволяють значно зменшити витрати часу.

Треба домагатися, щоб підлеглі знали години, дні й час прийому, коли і з
ким можна вирішувати питання за відсутності керівника.

Щоденна практична діяльність керівника повинна бути спрямована на
удосконалення порядку і методів виконуваних робіт. Менеджеру слід
проаналізувати типову схему його щоденної роботи і визначити, чи важлива
саме така послідовність для результатів її виконання. Чи не витрачає він
першу ранкову годину роботи марно на вирішення задач, які не є
терміновими та важливими? Чи умієте він почекати з виконанням чергової
поточної роботи доти, доки не виконає якусь важливішу справу? Чи виробив
він в собі звичку попередньо готуватися до всілякої діяльності?

Класики праксеології справедливо відзначають, що секрет гарної
імпровізації – у гарній підготовці. Звичайна практика підтверджує
переважну частку підготовки в розвитку всякого роду удосконалення.

Менеджеру необхідно проаналізувати, чи не захоплюється він засіданнями й
особливо в перші години роботи? Чи не проводить їх для “галочки” чи за
вказівкою зверху? Слід пам’ятати, що особливе захоплення засіданнями
виявляють слабкі керівники, що мають невисокі ділові якості.

Якщо ж менеджер проводить ділову нараду з метою колективного
обговорення, вироблення правильного рішення і прискорення його
реалізації, то можна забезпечити його ефективність і дієвість шляхом:

чіткої підготовки і правильної організації роботи;

визначення досить конкретного кола розв’язуваних питань;

запрошення мінімального числа дійсно необхідних працівників;

встановлення чіткого регламенту і дійових заходів його дотримання.

Рекомендації менеджеру щодо раціоналізації витрат часу на проведення
ділової наради:

Майте попередню думку з обговорюваного питання.

Починайте нараду в чітко призначений час, навіть якщо і не всі ще
з’явилися.

Якщо відсутні працівники, відповідальні за питання, що розглядаються,
з’ясуйте причину відсутності і перенесіть нараду. Проведіть з ними
відповідну бесіду. Якщо треба, накладіть стягнення.

Упевнено керуйте ходом наради.

По-діловому, конкретно сформулюйте мету його, запропонуйте регламент,
визначте загальну тривалість наради.

Домагайтеся в ході обговорення діловитості, направляйте суперечки в
потрібне русло, стежте за регламентом.

Питання ставте перед усіма чи конкретно запропонуйте висловитись
працівнику, думка якого є дуже важливою.

Виступаючи, будьте зосереджені, враховуйте склад, рівень та інтереси
слухачів, володійте собою.

Завершуючи нараду, підведіть підсумки. Доручіть підготовку рішення чи
сформулюйте програму подальшої роботи над проблемою.

Забезпечте наявність стенограми чи протоколу магнітофонного запису.
Дійте так, щоб у підлеглих залишилося враження дієвості та необхідності
даної наради.

Раціоналізація витрат часу на нерегулярні і непередбачені роботи

Витрати часу на короткочасні нерегулярні роботи доцільно включати в
резерв робочого плану і розкладу, не порушуючи при цьому виконання
запланованих робіт. Роботи ж, що призводять до порушення графіка на
тривалий час, доцільно виконувати, прагнучи того, щоб вони могли
принести максимальні результати, наприклад, в області перспективних
рішень, аналізу власної минулої діяльності, пошуку нових шляхів до
удосконалення організації і управління. При цьому, корегуючи графік
попереднього чи наступного дня, рекомендується покладати менш важливі
задачі на заступника і секретаря. При систематичному характері
понаднормових робіт, обумовлених збільшенням завдання, вихід варто
знаходити в удосконаленні організації робіт, у новому розподілі функцій,
у поліпшенні методів і техніки роботи.

Тема 4. Планування особистої роботи менеджера

Навчальні цілі:

визначити роль та значення планування у роботі менеджера;

розкрити зміст планування особистої праці менеджера;

ознайомити із правилами планування робочого дня менеджера;

охарактеризувати процедуру вибору пріоритетності справ менеджера;

висвітлити особистості делегування повноважень та відповідальності в
діяльності менеджера.

Початок теми HYPERLINK
“http://almamater.com.ua/modules/dokuwiki/lectures:opm:topic4_1” \o
“lectures:opm:topic4_1″ topic4_1

4.3 Вибір пріоритетних справ менеджера

Внаслідок значного перевищення обсягу функцій, покладених на керівників,
над їхніми можливостями реалізувати ці функції, керівникам доводиться
приймати рішення про першочерговість завдань і справ. У цьому випадку
прийняття рішення означає визначити пріоритетність.

Деякі проблеми керівників полягають у тому, що вони часто намагаються
виконати дуже великий обсяг роботи; витрачають свої сили на окремі,
часто несуттєві справи, у кінці напруженого робочого дня такі керівники
роблять висновок, що хоч зроблено нібито чимало, однак дійсно важливі
справи залишилися або незакінченими, або взагалі не зрушили з місця.
Ефективна робота менеджера полягає у тому, що він завжди завершує
послідовно і цілеспрямовано за один раз одну справу. Передумовами цього
є прийняття однозначних рішень про першочерговість справ, складання
відповідного переліку пріоритетів і додержання їх.

Визначити пріоритетність – означає прийняти рішення про те, яким із
завдань слід надати першочергового, а яким другорядного значення.

Усі справи виконати неможливо. Визначення пріоритетності є настільки
звичайною справою, що часто виконується несистематично і навіть
несвідомо. Разом з тим є необхідним свідоме визначення однозначних
пріоритетів, послідовне і системне виконання планових завдань відповідно
до їх черговості.

Визначення пріоритетності завдань дає змогу менеджеру:

працювати тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями;

концентрувати увагу на виконанні тільки одного завдання;

вилучити справи, які можуть виконати інші;

наприкінці планового періоду закінчити розв’язання найважливіших питань;

не залишати невиконаними посильні завдання.

Отже, визначення пріоритетів сприяє додержанню запланованих строків,
мотивації керівника і його підлеглих, зменшенню імовірності виникнення
конфліктів і стресів. Оскільки визначення першочерговості справ є досить
складним завданням, у теорії менеджменту є рекомендації, які полегшують
вибір пріоритетних справ. Вибір пріоритетних справ може здійснюватися за
допомогою:

принципу Паретто;

методу АБВ-аналізу;

методу Ейзенхауера.

Принцип Паретто в загальному вигляді полягає в тому, що у межах певної
множини окремі малі частини мають більше значення, ніж це відповідає
їхній питомій вазі у цій множині (співвідношення 80:20).

Цей принцип несподівано знайшов безліч підтверджень на практиці,
зокрема, у господарській діяльності підприємств. Так, за даними
інвентаризації 20 % запасів сировини або товарів становлять 80 % його
вартості, 20 % споживачів у залі ресторану забезпечують 80 % виручки; 20
% помилок, зумовлюють 80 % втрат і навпаки. Принцип Паретто
використовується і в управлінні.

Перенесення цього принципу у робочу ситуацію менеджера означає, що 20 %
витрат праці на дійсно важливі проблеми забезпечують 80 % результату. На
решту 80 % витрат праці на другорядні проблеми припадає тільки 20 %
результату. Тим самим принцип Паретто вказує керівникам на неоднакову
важливість вирішуваних задач, націлює на першочергове виконаний важливих
проблем.

Метод вибору пріоритетів за допомогою АБВ-аналізу ґрунтується на таких
закономірностях:

найважливіші завдання (категорії А) становлять приблизно 15 % усієї
кількості завдань, які виконує менеджер. Значущість же цих справ з
погляду внеску у досягнення мети становить приблизно 65%;

на важливі завдання (категорії Б) припадає в середньому 20% загальної
кількості і також 20 % значущості завдань і справ менеджера;

менш важливі і несуттєві завдання (категорії В) становлять 65% загальної
кількості завдань, але всього 15% значущості усіх справ, які має
виконувати менеджер.

Отже, відповідно до висновків АБВ-аналізу, менеджер повинен у першу
чергу розв’язувати справи категорії А, щоб за допомогою небагатьох дій
забезпечити більшу частину загального результату. Тільки після цього
можна займатися справами категорії Б, на які також припадає значуща
частина сукупного результату, і лише потім виконувати численні завдання
категорії В, які забезпечують найменший внесок до досягнення мети.

При плануванні особистої праці за допомогою АБВ-аналізу менеджер повинен
усі справи проранжувати за ступенем важливості і включити їх до плану у
такій послідовності: найважливіші завдання категорії А обов’язково мають
бути виконані особисто керівником. На них слід приділити 65%
запланованого часу; на важливі завдання категорії. Б слід відводити 20%
запланованого часу. Якщо на виконання цих справ потрібно більше часу, то
їх можна делегувати підлеглим. На менш важливі завдання категорії В
необхідно приділяти 15% запланованого часу. Практично всі ці справи слід
делегувати підлеглим.

На жаль, керівник не може обмежитися виконанням тільки найважливіших
справ. Поряд із дійсно важливими завданнями категорій А і Б є справи,
які також мають бути виконані. Менеджерам доводиться виконувати такі
завдання, хоча б з огляду на їх терміновість, коли простіше виконати
звичну роботу самому, ніж витрачати час на її делегування.

Найскладнішою частиною АБВ-аналізу є процедура вибору пріоритетів, тобто
ранжування завдань за категоріями. Тут багато що залежить від
професійного рівня керівника, його досвіду, а також особистих якостей,
ситуації та ін. Тому завжди є небезпека невірного визначення
пріоритетів, коли, наприклад, дійсно важливе завдання буде віднесено до
категорії В, що не дасть змоги вирішити його належним чином.

Для більш обґрунтованого вибору пріоритетних справ за допомогою
АБВ-аналізу рекомендуються такі питання-критерії для вибору завдань
категорії А:

завдяки виконанню яких завдань я якнайбільше наближуюсь до реалізації
моїх головних цілей (року, місяця тижня, дня)?

чи можу я завдяки виконанню одного завдання вирішити разом кілька інших?

завдяки вирішенню яких завдань я можу зробити максимальний внесок для
досягнення цілей підприємства, підрозділу, групи?

виконання яких завдань принесе мені найбільшу користь, найбільшу
матеріальну винагороду?

невиконання яких завдань може мати найнегативніші наслідки?

Позитивна відповідь на одне із поданих запитань-критеріїв дає підставу,
щоб віднести завдання до категорії А. На відміну від АБВ-аналізу, який
ґрунтується на виборі пріоритетних справ залежно від важливості їх,
президент США Д. Ейзенхауер розподіляв завдання за двома критеріями:
важливість і терміновість. Залежно від ступеня важливості і терміновості
завдань є чотири можливості їх оцінки і виконання:

термінові і важливі справи. Ці завдання потребують негайного виконання
особисто керівником;

термінові, але менш важливі справи. Тут небезпека, що під впливом
терміновості завдання керівник цілком переходить на їх виконання,
відклавши усі інші, можливо більш важливі. Оскільки в цьому разі йдеться
про менш важливі справи, їх слід делегувати підлеглим;

менш термінові, але важливі завдання. Незважаючи на важливість, такі
справи не потребують негайного виконання. Однак ситуацію слід тримати
під контролем, тому що в разі зволікання завдання може стати терміновим
і потребуватиме негайного виконання керівником. Тому виконання таких
завдань рекомендується повністю або частково доручати іншим;

менш термінові і мрніп важливі справи. Д. Ейзенхауер вважав, що такі
завдання тільки захаращують стіл і тому їх слід викидати у корзину.
Несуттєвих і нетермінових завдань краще позбутися, їх не слід виконувати
навіть підлеглим.

Використання принципу Ейзенхауера має такі переваги для керівника, який:

розпочинає роботу з найважливіших справ і концентрує свою увагу тільки
на них;

розвантажує себе для дійсно важливих керівних функцій і мотивує працю
своїх підлеглих, делегуючи їм частину своїх завдань;

збільшує вимогливість до своїх підлеглих, має можливість заохочувати
тих, хто має відповідні здібності.

4.4 Делегування повноважень в діяльності менеджера

У теорії управління загальновизнаним є “золоте правило”, сутність якого
така: самою важливою здатністю керівника є отримання результатів через
своїх працівників. У тому ступені, в якому він вміло передає свої
повноваження виконавцям, він ефективно керує. Чим більше і частіше
керівник застосовує цей метод, тим більш оптимальною виявляється і
організація виконання загалом. Делегування повноважень працівникам
психологічно передбачає єдність довіри і вимогливості – базовий принцип,
який “працює” на організацію “комунікативного простору”: довіряючи,
керівник надає працівникам можливість максимально використати їх досвід,
знання і здатності у виконанні завдань, а вимагаючи, він підвищує
відповідальність працівників за їх якість, обсяги і терміни.

Таким чином, чіткий і обґрунтований розподіл обов’язків, прав і
відповідальності – найважливіша передумова ефективної діяльності
менеджера.

У теорії і практиці управління існують два підходи до реалізації
управлінських рішень: як краще досягти кінцевих результатів і як краще
готувати ці рішення. Обидва вони важко узгоджуються, але якщо домінує
другий, то кінцевих результатів добитися легше, а якщо перший, то це
свідчить про те, що прийняттю управлінських рішень приділяється мало
уваги. Методом, який може поєднати обидва підходи є делегування
повноважень працівникам. Під делегуванням розуміють передавання
підлеглому виконання завдань або діяльності із сфери дій керівника.

Недоліком деяких систем управління є концентрування права прийняття усіх
або більшості рішень в руках першого керівника або на найвищих рівнях
управління. У таких випадках говорять про високий рівень централізації
повноважень, а стиль такого управління прийнято визначати як
авторитарний.

Негативні риси цього стилю управління такі:

керівник не має можливості зосередитися на вирішенні перспективних
питань, що визначають діяльність підприємства, оскільки він постійно
завантажений розв’язанням поточних, як правило, другорядних проблем;

ігноруються, а іноді не помічаються здібності і можливості підлеглих, не
стимулюються їх здорове честолюбство, професійне зростання і творча
активність;

створюються перешкоди для демократизації управління, залучення до цього
процесу найбільш здібної та активної частини адміністративного
персоналу, що негативно позначається на якості прийнятих рішень і самому
процесі управління в цілому;

знижується відповідальність керівників підрозділів, безпосередніх
виконавців;

знижується оперативність управління, оскільки усі або більшість
прийнятих рішень мають бути у тій або іншій формі санкціоновані
керівником (підпис, затвердження, погодження, досягнення принципової
домовленості та ін.);

збільшується фізичне і нервово-емоційне навантаження на керівників,
робочий день їх триває 10-12 год., багато хто працює без вихідних днів,
що негативно позначається на їхньому стані здоров’я;

переважають адміністративно-командні методи управління, які ґрунтуються
на примушуванні працівників. Ефективність діяльності у таких умовах, як
правило, невисока, зростанню авторитету керівника вона не сприяє.

Такій організації управління протидіє більш демократичний стиль
вирішення проблеми, в основу якого покладено використання корінником
інтелектуальних і організаційних можливостей своєї “команди” –
заступників, помічників, керівників підрозділів, інших безпосередньо
підлеглих йому осіб.

Делегування є необхідним, оскільки керівникові не вистачає часу для
ефективного виконання покладених на нього завдань. Тому невипадково
вміння делегувати розглядають як одну з найважливіших якостей менеджера.

Для того щоб зрозуміти сутність методу делегування повноважень, важливо
зрозуміти, чому одні керівники йдуть на оволодіння цим методом, а інші –
ні (табл. 4.1).

Метод делегування повноважень формує організаційний діапазон виконання
управлінських рішень (табл.4.2).

Таблиця 4.1 Переваги та недоліки методу делегування повноважень з точки
зору керівника

Недоліки Переваги

Робітники не будуть працювати з повною віддачею (”Хіба вони будуть
працювати так, як я?”).Робітники ще не готові до такої роботи (”їх ще
вчити і вчити”).Робітники не захочуть брати на себе зайву
відповідальність (вони працюють “від” і “до”).Потрібен час, щоб привчити
робітників до роботи таким методом (”Важко розмовляти, переконувати”).
Отримавши самостійність, робітники будуть працювати з повною віддачею.
Відразу буде видно, хто хоче і може підвищувати свою майстерність, а хто
ні. Розшириться коло обов’язків робітників у вияві їх ініціативи.
Психологічні бар’єри долаються в самому процесі делегування.

Керівник делегує підлеглому робоче завдання і водночас з ним необхідну
компетенцію і функціональну відповідальність. Іншими словами, разом із
завданням підлеглому передаються повноваження, необхідні для його
вирішення, і відповідальність перед керівником (рис.4.2).

Таблиця 4.2 Організаційний діапазон виконання управлінських рішень

Вузькі організаційні рамки керівника Широкі організаційні рамки
керівника

Видача завдань у межах обов’язків працівників. Видача завдань в
розширених межах обов’язків.

Повсякденне передавання доручень. Разове передавання доручень.

Прийняття дрібних управлінських рішень без обґрунтування. Право
працівників на свободу маневру.

Передавання додаткових роз’яснень. Забезпечення постійного “зворотного
зв’язку” з працівниками.

Доповнення вже прийнятих рішень новими. Право працівників вирішувати
проблеми самостійно.

Гальмування тих рішень, які перестали виконуватися. Впровадження
управлінських рішень в нові ланки.

Прийняття на себе ролі розпорядника, наглядача. Прийняття на себе ролі
порадника, консультанта, арбітра, спостерігача.

Організаційне середовище наповнене неякісними рішеннями і переобтяжене
управлінськими циклами. Організаційне середовище наповнюється тими
рішеннями, які працюють на самореалізацію управлінських циклів.

Керівник не виявляє усі творчі можливості Керівник створює умови, які
розширюють поле його творчих можливостей.

Особистий ресурс керівника зростає.

Існує думка, що керівник, “запускаючи” рішення, делегує працівникам і
свою відповідальність. Але це не так. Він наділяє їх відповідальністю,
формуючи її у них, але ні в якому разі не передає їм свою. Якщо ж він
так вчиняє, то перестає бути повноцінним керівником, бо у разі невдач
всю провину перекладає на працівників.

Рис.4.2 – Схема делегування повноважень

А керівник-професіонал при невдачах працівників всю відповідальність
бере на себе і захищає їх перед вищестоящим керівництвом, якщо до них є
претензії. До того ж, прийняття на себе відповідальності за працівників
морально виправдовує прийняття управлінських рішень за них.

Таким чином, за керівником у будь-якому випадку залишається управлінська
відповідальність, яка не може бути делегована (принцип фіксованої
відповідальності). У свою чергу, особи, яким делегували повноваження,
відповідальні перед своїм безпосереднім керівником.

Якщо, наприклад, працівник не належним чином виконав доручену справу, що
спричинило фінансові втрати для підприємства, то він відповідає тільки
перед своїм безпосереднім начальником, який цю діяльність делегував.
Керівник у цій ситуації несе повну відповідальність перед вищим
керівництвом, власником (акціонерами).

Свої обов’язки і права керівник може делегувати не тільки безпосередньо
підлеглим йому особам. Так, для виконання або вирішення будь-якого
завдання може бути організована тимчасова група, керівник якої
відповідно до своєї посади керівникові підприємства безпосередньо не
підпорядкований. Разом з тим на період виконання завдання він може
надати йому певні повноваження, у тому числі і такі, що передбачають дії
від його імені. Делегуванню підлягають не усі обов’язки і права, а лише
та їх частина, яка не є прерогативою (винятковим правом) керівника
(наприклад, видання наказів, підпис деяких звітних документів та ін.).
Діючими законодавчими і нормативними актами визначено перелік обов’язків
і прав, які не можна делегувати.

Делегування повноважень передбачає посилення ролі контролю виконання
завдання. Чим більшу частину своїх обов’язків і прав керівник передає
(делегує) іншим особам, тим повнішою, достовірнішою і своєчаснішою має
бути інформація про те, як ці особи виконують покладені на них обов’язки
і використовують надані їм права. Тому система контролю повинна
передбачати постійну й оперативну інформацію керівника про хід виконання
працівником делегованих йому обов’язків і використання прав.

При делегуванні слід додержувати відповідності виконуваних обов’язків
обсягу наданих працівникові прав, Якщо обсяг делегованих обов’язків
перевищує права працівника, то виникає реальна загроза їх невиконання;
коли прав більше, ніж обов’язків, створюється атмосфера
безвідповідальності і безконтрольності.

Слід підкреслити, що делегування повноважень має здебільшого чітко
виражений суб’єктивний характер. Дійсно, кожен керівник по-своєму оцінює
можливості і прагнення підлеглих і відповідно до цієї особистої оцінки
надає їм ті або інші повноваження. Тому зміну акцентів щодо тих або
інших працівників управління в разі появи нового керівника можна
пояснити і певною мірою виправдати.

Найбільш доцільно використовувати делегування у таких ситуаціях:

керівник бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу
краще;

зайнятість не дає змоги керівнику самому вирішити проблеми;

керівник намагається сприяти зростанню професійної майстерності
підлеглих;

керівникові необхідно вивільнити час для вирішення інших завдань.

Реалізація принципу делегування повноважень має наступні переваги:

підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень,
оскільки їх приймають ті працівники, що мають найбільшу компетенцію,
більш повну і достовірну інформацію;

у підлеглих розвиваються ініціатива, підприємливість, бажання самостійно
працювати, вони намагаються оволодіти навичками творчої діяльності;

керівник звільняється від виконання другорядних, рутинних робіт;

розширюється обсяг функцій і завдань, що виконує організація.

Делегувати рекомендується: звичну роботу, спеціальну діяльність, окремі
питання, підготовчу справу.

Не підлягають делегуванню такі функції і напрямки діяльності керівника,
як:

встановлення цілей;

прийняття рішень;

контролі результатів;

перспективне планування;

керівництво робітниками;

задачі особливої важливості;

задачі високої міри ризику;

незвичайні, виняткові справи;

актуальні, термінові справи, коли вже немає часу для пояснення,
переперевірки;

задачі суворо довірчого характеру;

остаточне визначення організаційної структури організації;

остаточні рішення щодо напрямків фінансової, кадрової і соціальної
політики;

рішення щодо концепції маркетингу.

Застосування методу делегування повноважень передбачає створення певних
організаційних передумов, які і забезпечують в сукупності його ефект в
реалізації управлінських рішень. Починаючий керівник підприємства або
менеджер можуть допускати організаційні помилки, які перекреслять усі їх
зусилля в делегуванні повноважень працівникам (табл.4.3).

Таблиця 4.3 — Умови делегування повноважень

Можна делегувати повноваження в наступних випадках Не можна делегувати
повноваження в наступних випадках

Проблема, що вимагає вирішення, зрозуміла працівнику. Незрозуміло, яку
проблему треба вирішити.

Завдання відповідає кваліфікації працівника і рівню його компетентності.
Завдання не відповідає кваліфікації і рівню компетенції працівника.

Працівник точно знає, чого від нього чекає керівник. Працівник не зовсім
представляє, що керівник чекає від його роботи.

Межі повноважень працівника чітко зафіксовані. Межі повноважень розмиті.

Визначається персональна відповідальність працівника за конкретні
кінцеві результати. Відповідальність визначається такою, що сама собою
розуміється, але детально не обмовляється.

Працівник точно знає, як будуть оцінені кінцеві результати його роботи,
якщо він виконає п відмінно, добре або задовільно. Працівнику не
повідомляється, як будуть оцінюватися кінцеві результати його роботи,
якщо він буде намагатися виконати м Відмінно, добре або задовільно.

Керівник пропонує завдання тільки тим, хто готовий відгукнутися на них.
Керівник нав’язує завдання тим, хто не хоче на них відгукнутися.

Завдання передаються цілком, щоб працівник міг бачити весь обсяг робіт.
Завдання передаються частинами, через що втрачається уявлення про обсяг
робіт.

Завдання розподіляються рівномірно по контрольних термінах. Завдання
видаються нерівномірно, з порушенням контрольних термінів.

Завдання передається тільки одному робітнику. Одне і те ж завдання
передається декільком робітникам одночасно (для надійності).

Працівнику відкривається доступ до необхідної йому інформації.
Працівнику не забезпечується доступ до необхідної йому інформації.

Керівник гарантує необхідні види підтримки і допомоги за вимогою
працівника. Керівник не стримує своїх обіцянок про підтримку і допомогу
за вимогою працівника.

Керівник не втручається у роботу робітника, вважаючи за краще вчити його
на власних помилках, але таких, які можна швидко виправити. Керівник
часто втручається у роботу робітника, турбує його по дрібницях,
попереджаючи про можливі помилки.

Працівник представляє кінцеві результати своєї роботи у вищестоящих
інстанціях або сам, або разом з керівником. Кінцеві результати роботи
працівника використовуються його керівником або анонімно, або в
особистих цілях.

Переходячи до методу делегування повноважень, керівник не тільки
визначає терміни виконання, якість і обсяги роботи, але і кінцеві
результати; при цьому наділяє працівників відповідальністю за повну
реалізацію управлінського рішення. Вони домовляються про те, як оформити
і представити результати, а також про те, як ці результати будуть
винагороджуватися.

Працівнику надається право на ризик і на помилку, тобто право самому
обирати найкращий спосіб досягнення результату.

Він тільки уточнює, який грошовий фонд можна витрачати; радиться, з киl