Шегда А.В. 1998 – Основы менеджмента
СОДЕРЖАНИЕ
Современные системы менеджмента: вместо предисловия
(Е.Г. Панченко)
Введение.
Часть первая. Теоретические основы менеджмента
Глава I. Введение в менеджмент
1. Необходимость и сущность управления совместной деятельностью
2. О предмете науки управления и методах его познания
3. Основные законы и закономерности управления
Глава II. Возникновение и развитие менеджмента
1. Предыстория возникновения менеджмента
2. Причины возникновения и сущность менеджмента
3. Основные направления развития менеджмента
4. Современная система взглядов на менеджмент
5. Основы теории и практики традиционного и современного
менеджмента
Глава III. Управленческий труд и менеджеры
1. Особенности управленческого труда
2. Классификация управленческого персонала
3. Организация рабочего места в аппарате управления
Глава IV. Цели и функции менеджмента
1. Понятие цели организации
2. Формирование и классификация целей организации
3. Механизм выработки системы целей организации
4. Функции менеджмента
Глава V. Принципы и методы менеджмента
1. Понятие и эволюция принципов управления
2. Методологический подход к выработке принципов управления фирмой
3. Методы менеджмента
4. Метод моделирования производственных систем
Глава VI. Механизм внутрифирмового управления
1. Концептуальный подход к системе управления предприятием
2. Экономическая структура внутрифирмового управления
3.Эффективность системы управления предприятием и ее показатели
Глава VII. Стратегия развития фирмы
1. Теоретические предпосылки выработки стратегии развития
2. Иррациональные факторы развития
3. Основные элементы стратегии развития фирмы и определяющие ее факторы
4. Виды разрабатываемых стратегий
5. Стратегическое управление и выработка стратегии
6. Стратегии развития различных фирм в условиях изменяющейся рыночной
среды
Глава VIII. Руководство — форма управления организацией
1. Содержание работы руководителя по управлению организацией
2. Власть и способы ее реализации
3. Стили хозяйственного руководства
Глава IX. Управление персоналом
1. Предпосылки эффективного управления персоналом фирмы
2. Методика планирования численности и состава работников фирмы.
3. Механизм формирования рабочих групп
Глава X. Деловая карьера в менеджменте
1. Понятие и этапы деловой карьеры
2. Навыки, необходимые менеджеру
3. Квалификационные требования к личности менеджера
Глава XI. Формирование личности менеджера
1. Определение пригодности к управленческой деятельности
2. Управленческие идеи и их реализация в хозяйственной практике
3. Время руководителя и основные принципы его рационального
использования.
4. Деловые переговоры как средство разрешения возникающих проблем
Глава XII. Самоменеджмент
1. Что такое самоменеджмент?
2. Самоуправление и самосовершенствование менеджера
3. Деловая критика в менеджменте
Глава XIII. Подготовка и принятие управленческого решения
1. Выявление проблем как обоснование подготовки решения
2. Причинно-следственный анализ в управленческой деятельности
3. Принципы и этапы процесса принятия решения
4. Анализ плана управленческой работы и его роль в деятельности
менеджера
5. Обзор ситуации как метод оценки возникающих задач
6. Механизм выработки и методы принятия управленческих решений.
Глава XIV. Организационные структуры управления
1. Организационная структура управления, этапы ее формирования
2. Основные типы организационных структур управления
3. Обоснование решения о создании и реорганизации структурных
подразделений предприятия
4. Структурирование полномочий и ответственности
5. Динамизм организационной рыночной структуры
Глава XV. Организационно-производственные системы и их информационное
обеспечение
1. “Неопределенность” существования организационных систем и сферы
управленческого влияния
2. Содержание организационно-производственной системы
3. Информационное обеспечение управленческой деятельности
Глава XVI. Менеджмент инновационной деятельности
1. Сущность и причины инновационной деятельности предприятия.
2. Стадии подготовки и осуществления нововведения
3. Выбор инвестиционного проекта
Часть вторая. Практические аспекты менеджмента
Глава XVII. Анализ использования личного времени
1. Общие подходы
2. Методика анализа использования личного времени
Глава XVIII. Методика изучения фирмы
1. Сведения о фирме
2. Источники сведений о фирме
Глава XIX. Деловые игры
1. Выбор оптимальной стратегии перестройки завода
2. Алгоритм решения управленческих проблем
3. Анализ организационной структуры управления заводом
4. Вступление в должность начальника цеха
5. Выбор оптимального решения
Глава XX. Тесты
1. Выйдет ли из вас хороший менеджер
2. Как вы контролируете себя в общении?
3. Наблюдательны ли вы?
4. Способны ли вы влиять на других?
5. Выявление ориентации руководителя на людей и на задачу.
6. Оцените свои способности быть руководителем
Словарь
Список литературы.
Современные системы менеджмента: вместо предисловия
Уважаемый читатель! Вы не сделаете ошибку, если познакомитесь с
содержанием учебного пособия А.В.Шегды, которое будет полезным в
домашней библиотеке разных людей: предпринимателей и бизнесменов,
преподавателей и студентов, работников предприятий, специалистов. Думаю,
что эту книгу можно читать не обязательно всю сразу, целиком. Исключение
могут составлять студенты, которым надо сдать экзамен по курсу. Деловой
же человек может обращаться к этой книге в меру необходимости не только
для самообразования, но и для того, чтобы сверить свои подходы к решению
тех или иных задач с общепринятыми (стратегия, персонал, структуры,
планирование и др.).
В Украине уже издано несколько учебных пособий по менеджменту. Однако
потребность в таких изданиях по-прежнему велика. Здесь мы сильно отстаем
от российских издательств, которые выпускают много полезной литературы
как переводной, так и российских авторов. Несколько раз переиздавался
популярный американский учебник по менеджменту: Мескон М.Х., Альберт М.,
Хедоури Ф. Основы менеджмента (пер. с англ.) — М.: “Дело”, 1992. — 701
с., известный учебник по бизнесу — Речмен Д.Дж., Мескон М.Х., Боуви
К.Л., Тилл Дж.В. Современный бизнес: Учебник. В 2-х томах. — М.:
Республика, 1995. — Т.1 — 431 с. Т.2 — 479 с. Среди справочных изданий
по менеджменту надо обратить внимание на фундаментальную книгу, которая
недавно вышла вторым изданием: Гончаров В.В. Руководство для высшего
управленческого персонала в двух томах. Опыт лучших промышленных фирм
США, Японии и стран Западной Европы. 2-е доп. изд. — М.: МНИИПУ, 1997. —
Т.1 — 768 с. Т.2 —736 с.
В Украине подобные книги, к сожалению, не издаются. Поэтому любая работа
в этом плане заслуживает всемерной поддержки, поскольку позволяет все
большему числу читателей познать сначала азы управленческой
деятельности, а затем проникнуть и в тайны менеджмента.
После окончания в 1992 и 1993 годах двух престижных программ самой
знаменитой в США Гарвардской школы бизнеса: “Общий менеджмент” и
“Стратегический менеджмент и организационное поведение” я пришел к
необычному выводу. Английское слово managment имеет один из основных
переводов — “управление”. В этом плане понятия “менеджмент” и
“управление” выглядят синонимами. С этой точки зрения можно ставить
вопрос о целесообразности заимствования русским и украинским языками
английского понятия “менеджмент”. Однако после продолжительного обучения
менеджменту на его родине — в США — и работы в таких международных
компаниях как “General Electric”, “National Starch & ” и др. для меня
этот вопрос был снят. Все дело в том, что реальный западный менеджмент,
и прежде всего американский, это, конечно, управление, но совершенно
иное как по форме, так и по содержанию. В этом смысле понятие
“менеджмент” и “управление” скорее антонимы, чем синонимы. И потому
менеджменту нам нужно учиться заново. Это не просто модное слово для
современного бизнесмена, а серьезная и новая деятельность по руководству
организацией в условиях рыночной экономики, которой нужно учиться всю
жизнь. Книга А.В.Шегды дает такую возможность для учебы.
Данное издание имеет ряд положительных моментов, на которые я хотел бы
обратить внимание читателя. Прежде всего, здесь представлены все
основные аспекты (функции) менеджмента: планирование, организация,
комплектование штатов, мотивация, руководство, контроль.
В учебном пособии, на мой взгляд, сбалансированы функциональный и
предметный подходы. В первых трех главах анализируется природа
менеджмента. В четвертой — рассматриваются цели и функции менеджмента. В
последующих главах некоторые из его функций анализируются более
детально. В седьмой — стратегия развития, в восьмой — руководство как
форма управления организацией. Значительное место уделяется таким
содержательным предметным блокам, как механизм внутрифирмового
управления (глава VI), самоменеджмент (глава XII), менеджмент
инновационной деятельности (глава XVI) и др. Здесь раскрываются функции
менеджмента в отдельных конкретных областях.
Должная сбалансированность прослеживается и в другом: сочетание теории и
практики, логики и иллюстрации. Автор не предлагает собственную
концепцию менеджмента, таких концепций сегодня более чем достаточно.
Свою задачу он видит в другом: донести до читателя главные идеи
менеджмента, проиллюстрировать их примерами из практики работы
украинских предприятий. И с этой задачей он справился вполне успешно.
Книга читается легко. Она написана простым языком. Автор хорошо
ориентируется в материале и не нагружает читателя сложными
теоретическими рассуждениями, которых у него в избытке в успешно
защищенной докторской диссертации по сходной теме. Как официальному
оппоненту этой диссертации мне довелось в этом убедиться лично.
А.В.Шегда хорошо ориентируется в различных потребностях науки, с одной
стороны, и широкой аудитории, с другой стороны.
Имеется еще одно несомненное достоинство книги. Как может убедиться
читатель, просмотрев структуру учебного пособия, первая часть посвящена
теоретическим основам, а вторая часть — практическим аспектам. Кстати, в
первой части практики также немало. Однако во второй части читатель
может попробовать применить науку менеджмента к себе лично. Эта часть
поможет проанализировать затраты личного времени (глава XVII), провести
деловые игры (глава XIX), протестировать себя по ключевым вопросам
менеджмента (глава XX) и др. Здесь удачно сочетаются полезность и
развлекательность.
На мой взгляд, для читателя является важным еще одно соображение. Речь
идет о том, почему этому учебному пособию стоит доверять. Одно основание
я уже упоминал. А.В.Шегда подготовил и защитил докторскую диссертацию по
проблемам менеджмента, а поэтому хорошо знает предмет, о котором пишет.
Второе, не менее важное основание, — А.В.Шегда преподает курс
“Менеджмент” в Киевском университете имени Тараса Шевченко. За учебным
пособием стоит многолетний преподавательский опыт автора. В книгу из
богатого материала отобрано то, что вызывает интерес студентов и
слушателей, что оказалось полезным для предпринимателей и деловых людей.
Разумеется, не во всем можно согласиться с автором. Он и не претендует
на истину в последней инстанции. Он предлагает наиболее распространенные
подходы для размышления. Если у кого-то из читателей будут лучшие
подходы, более убедительные аргументы и выводы — пусть появится лучшая
книга. И у автора, и у других моих коллег впереди новые книги и учебники
по менеджменту. Эта тема настолько глубокая, что каждый серьезный автор
найдет здесь свое собственное место. В университетах и школах бизнеса
США едва ли не каждое учебное заведение имеет свой собственный учебник
по менеджменту. И каждый учебник несколько по-своему подает менеджмент.
А вместе с практикой американских фирм эти учебники образуют
американскую современную систему менеджмента.
Учебное пособие А.В.Шегды является одним из кирпичиков возводимого в
Украине здания “Менеджмент”. Сейчас главное в том, чтобы здание
строилось не только путем издания учебных пособий, но и практическим
использованием на предприятиях и в организациях современных идей
менеджмента. Только овладение новым управлением, имя которому
“менеджмент” можно преодолеть глубокий социально-экономический кризис в
Украине, а страну сделать цивилизованной. Пусть учебное пособие
А.В.Шегды поможет нам всем в этом, дорогой читатель!
Е.Г.Панченко, исполнительный директор Международной школы бизнеса при
Национальном университете “Киево-Могилянская Академия”, действительный
член Академии экономических наук Украины, лауреат премии Национальной
Академии наук Украины в области экономики, доктор экономических наук,
профессор.
Введение
Овладение основами современного менеджмента — сложный, многоплановый
процесс, который оценивается специалистами далеко неоднозначно. Одни
считают, что менеджером нужно родиться, другие, — что менеджмент такая
же наука, как например, физика или биология. Так или иначе формирование
менеджера осуществляется через активное самоизменение и саморазвитие.
Как показывает опыт, лишь немногие из тех, кто наделен талантом
организатора, умеют развивать этот талант и пользоваться им во благо
общества.
Заметим, что творческому управлению людьми научить нельзя, однако
способность находить оригинальные решения встречается у людей гораздо
чаще, чем мы привыкли думать, основываясь на сравнительно небольшом
количестве людей, добивающихся вершин в предпринимательстве.
Здесь уместна аналогия со спортом: бегун-марафонец непременно должен
быть жилистым человеком, а олимпийскому чемпиону по толканию ядра
обязательно иметь внушительное телосложение. Однако из этого вовсе не
следует, что если кто-то от рождения имеет широкие кости и сильные
мускулы, то он станет чемпионом. Такой человек должен всесторонне
развиваться физически, тренироваться, разрабатывать определенные мышцы,
набирать вес. Ему нужны тренеры, как предпринимательству — менеджеры. И
главное, чтобы каждый из них твердо верил в конечную победу и неуклонно
добивался ее.
В этой книге мы исходим из того, что любая творческая, в том числе
управленческая, деятельность (жизнь человека) подчиняется определенной
закономерности, формирующейся под влиянием трех различных законов:
1) закону случайности, которому подчиняются случайные события, вызванные
стечением различных независимых обстоятельств;
2) закону причинности, который отражает логические следствия действий
человека;
3) закону свободы воли, выражающему возможность свободного выбора или
принятия решения, которое заранее невозможно предсказать, поскольку это
решение не является прямым логическим следствием предшествующих событий,
однако не является и случайным. Внимательно анализируя свои поступки,
всякий может убедиться в том, что по крайней мере в мелочах он имеет
подлинную свободу выбора, хотя и пользуется ею довольно редко.
Между тем, если вы признаете, что живете, подчиняясь закону свободы
воли, вы будете более решительны к внутренним переменам. Ваша
способность принимать на первых порах незначительные решения подготовит
вас к принятию более серьезных решений.
Цель данного издания — помочь студентам, слушателям различных школ
бизнеса овладеть знаниями научных основ управления организацией,
формированию у них современного подхода к решению как технических, так и
социально-экономических проблем, а также приобрести умения и некоторые
навыки создания условий для творческой и эффективной роботы людей в
трудовом коллективе.
Главная задача изучения основ менеджмента как научной дисциплины состоит
в получении комплекса знаний относительно выбора новых форм и методов
управления при создании целостной, эффективной и гибкой системы
управления организацией в условиях развивающейся рыночной экономики.
Знания теоретических основ управления дают возможность овладеть
культурой и искусством руководства коллективом, включая умение ставить
общие и конкретные цели и задачи деятельности организации; разрабатывать
стратегию управления с учетом общественных, коллективных и личных
интересов, контролировать процесс ее реализации.
Наиболее характерной особенностью содержания и структуры учебного
пособия есть логика изложения материала от общего к конкретному и от
личного к коллективному в контексте формирования новой парадигмы
управления экономикой Украины. Изучение конкретных форм, способов,
приемов практического осуществления управленческой деятельности
направлено на выявление управленческих проблем и на поиск путей, методов
их решения прежде всего на микроуровне.
Часть первая. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Глава I. Введение в менеджмент
1. Необходимость и сущность управления совместной деятельностью
Развитие производительных сил общества сопровождается углублением
разделения труда, что порождает объективную необходимость
координирования различных видов и разновидностей труда в организованных
социально-рыночных системах. Управление является необходимым элементом
целесообразной формы организации коллективной деятельности людей. Оно
имеет место везде, где необходимо влиять на объект, или на систему с
целью упорядочения или переведения ее с одного состояния в другое.
Следовательно, управление имманентно общественному производству на любой
стадии его развития.
В системе общественного производства управление многообразно и
осуществляется в самых различных его видах. Это техническое управление
различного рода естественными и технологическими процессами: подачей
электроэнергии, движением самолетов, обработкой деталей и т. п.
Это государственное управление социально-экономическими процессами в
обществе через различные институты — правовую систему, министерства,
ведомства, местные органы власти и т. п.
Это идеологическое управление, состоящее во внедрении в сознание членов
общества, различных организаций, в том числе и коммерческих,
определенных концепций их развития.
Это хозяйственное управление производственной и экономической
деятельностью различных организаций, функционирующих в системе рыночных
отношений, которое предусматривает изучение его информационного аспекта,
а также факторов волевого, морально-этического и эмоционального
характера. Хозяйственное управление учитывает сложность и стохастичность
социально-рыночных систем, разнообразие факторов, которые влияют на их
организацию, повышенную подвижность внутренних элементов, способность
самосовершенствоваться, повышать свой организационный уровень.
Исходя из принципа системного подхода, управление определяется как
осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он
упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внутренней и внешней
среды объекта управления. Элементы, на которые направлена эта
деятельность, образуют объект управления, который имеет, как правило,
пространственные и временные параметры. Объектами рассматриваемого вида
управления прежде всего являются разнообразные формы общественных
отношений, поведения и деятельности людей. На предприятии объектами
управления выступают также все материальные и денежные ресурсы. В связи
с этим широко используются такие понятия, как управление финансами,
маркетингом, НТП, качеством труда и продукта, эффективностью
производства и др. Это отражает процессы применения к ним не только
функций организации и планирования, но и других функций, которые
составляют суть управления.
Персонификатор управленческой деятельности выступает субъектом
управления, которым может быть отдельный человек или группа людей. Если
управление носит официальный характер, то его субъект организационно и
юридически оформляется в виде должности или совокупности должностей,
образующих подразделение управления.
К субъектам управления относятся и соответствующие общественные
институты (организации, учреждения), работники аппарата управления
предприятий.
Субъект управления следует отличать от субъекта управленческой
деятельности. Последний может быть только физическим лицом, живым
человеком. Именно через субъектов управленческой деятельности, которыми
могут выступать как субъекты, так и объекты управления, реализуются
управленческие отношения.
Например, в качестве субъекта управления в акционерном обществе
выступает совет директоров, а в качестве объекта — его структурные
подразделения. В то же время субъектами управленческой деятельности
выступают руководители и исполнители различных рангов и подразделений
данного общества.
Посредством управленческого труда осуществляется взаимодействие между
субъектом и объектом управления, реализующее управленческие отношения.
Чтобы такое взаимодействие было эффективным, необходимо выполнение ряда
условий. Во-первых, субъект и объект управления должны соответствовать
друг другу. Без такого соответствия будет трудно реализовать их
потенциальные возможности. Так, в ситуации, когда умный и способный
человек становится руководителем в области, о деятельности которой он не
имеет четкого представления, трудно предположить, что принимаемые им
решения окажутся понятными для подчиненных и что они смогут трудиться с
необходимой отдачей. Кроме того, субъект и объект управления должны быть
совместимыми в процессе функционирования. Если руководитель и
подчиненный несовместимы психологически, то рано или поздно между ними
начнутся конфликты, которые самым негативным образом повлияют на
результаты работы.
Во-вторых, в рамках единства субъекта и объекта управления последние
должны обладать относительной самостоятельностью. Субъект управления не
в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его
действий в той или иной ситуации, особенно если она оказывается
непредвиденной. Прежде всего нет гарантии, что принимаемые решения будут
оптимальными, ибо удаленность от места событий, незнание многих деталей,
сопряженных с возникшими обстоятельствами и т. п., препятствуют этому.
Субъект управления может задерживать по тем или иным причинам само
решение, что влечет за собой потерю времени и все связанные с этим
негативные результаты для объекта. Когда в качестве объекта управления
выступают живые люди с присущими им собственными интересами,
стремлениями, взглядами на ситуацию, они должны иметь возможность
реализовать их на практике. При отсутствии такой возможности люди либо
перестанут проявлять активность, либо предпримут все меры, чтобы
добиться своего. Если всего этого не учитывать, последствия
взаимодействия субъекта и объекта могут быть самыми непредсказуемыми.
В-третьих, субъект и объект управления должны взаимодействовать между
собой, основываясь на принципах обратной связи и определенным образом
реагируя на управленческую информацию, полученную друг от друга. Такая
реакция служит ориентиром для корректировки последующих действий,
которые обеспечивают адаптацию субъекта и объекта управления не только к
изменению внешней среды, но и к новому состоянию друг друга.
В-четвертых, как субъект, так и объект управления должны быть
заинтересованы в четком взаимодействии; один — в отдаче необходимых в
данной ситуации команд, другой — в их своевременном и точном исполнении.
Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта следовать
поступающим командам. Подобная ситуация возникает в том случае, когда
личные цели участников управленческого процесса совпадают и одновременно
соответствуют целям объекта управления. Иными словами, степень
достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна
находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого
управления, вытекающих из потребностей его объекта. Это составляет
глубинную проблему управления в том случае, когда его субъект и объект
не связаны отношениями собственности.
Управленческая деятельность представляет собой специфическую
разновидность трудового процесса, а поэтому характеризуется всеми
присущими ему элементами — предметом труда, средствами труда, самим
трудом, а также его результатом.
Предметом и продуктом труда в управлении является информация; в первом
случае она является — данными (“сырая информация”), а поэтому не может
приниматься в не преобразованном виде на практике. Однако в результате
управленческой деятельности на ее основе создается решение, т. е. исходя
из информации, объект управления может предпринимать конкретные
действия.
Средствами управленческого труда является все, что может способствовать
осуществлению операций с информацией — от компьютеров, телефонов,
телефаксов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.
Хозяйственное управление охватывает совокупность взаимозависимых
технических, организационных, экономических, социально-психологических и
других факторов. К техническим факторам относятся: уровень механизации и
автоматизации производственных процессов, обеспеченность средствами
производства, используемые технологии, средства коммуникаций и др.
Организационные факторы включают: территориальное размещение
производства, организационную структуру предприятия, формы организации
труда и производства, численность и состав персонала. К числу
экономических факторов относятся: размеры предприятий и их
специализация, уровень экономического развития и использования
производственного потенциала, рентабельность производства и др. К
социальным факторам относятся: развитие социальной инфраструктуры,
демографическая ситуация, потребности работников, ценностные установки,
сплоченность коллектива и др.
Суть управления сводится к активному влиянию на параметры любого объекта
с целью устранения нежелательных отклонений от заданных режимов работы,
в поддержании состояния упорядоченности и динамического равновесия с
внешней средой.
Научному познанию сущности управления способствует рассмотрение
гносеологического соотношения некоторых понятий и категорий. Например,
понятие “управление” и “руководство” не тождественны. Руководство нельзя
ограничивать непосредственным влиянием на людей и на их поведение в
процессе производства. Оно означает постановку важнейших целей и задач,
определение основных направлений деятельности, связанной с
регулированием социальных и экономических процессов в обществе.
Нельзя смешивать понятия “управление” и “организация”. Если управление
означает влияние на систему, которой управляют при помощи специальных
методов, то “организация” как процесс — это конструирование системы,
создание структурных образований, в которых осуществляются
управленческие процессы, поиск исполнителей, распределение обязанностей
и полномочий, соблюдение определенной технологии управления и др. В
процессе организации различные усилия работников направляются в одно
русло.
Важно различать понятия “управление” и “планирование”, которые иногда
рассматриваются и как самостоятельные, и как равнозначные. В понятие
“управление” иногда вкладывается организационно-правовой, а в понятие
“планирование” — экономический смысл. Относительно трудовых коллективов
планирование следует рассматривать как одну из важнейших функций
управления, целью которого является технико-экономическая подготовка и
оперативное планирование производства. С позиции формальной логики
“планирование” входит в понятие “управление”.
Управление более широкое понятие, чем понятие регулирование. Только в
технических системах его можно рассматривать как один из видов
регулирования систем. Управление социально-экономическими системами
включает в себя и организацию, и координацию, и мотивацию.
Следовательно, оно предусматривает не только авторегулирование
(политическое, юридическое, организационное), которое основывается на
использовании нормативных (законы, положения, уставы и др.) и
ненормативных (традиции, обычаи, представления) средств, но и
непосредственное влияние руководящего органа или руководителя на объект
управления.
Понятие “регулирование” в менеджменте включает не только стаби-лизацию
объекта, поддержание его развития в заданных (оптимальных) параметрах,
но и создание условий для протекания процессов, которые возникают, на
основе саморегулирования путем использования организационных,
экономических и других нормативов, социальных норм, обычаев, традиций.
Управление — одна из форм производственных отношений. Оно отражает
причинно-следственные связи и зависимости, возникающие в процессе
осуществления общественного производства. Поскольку объектом отношений
управления является трудовая деятельность людей, то управленческие
отношения выступают прежде всего экономическими отношениями.
Теоретически управление можно рассматривать с организационно-технической
и социально-экономической стороны. Организационно-экономическая сторона
управления предусматривает сбор и переработку информации, принятие и
реализацию решений при соответствующих организационных условиях.
Социально-экономическая сторона управления включает: сознательное
использование объективных экономических законов, проявляющихся
посредством субъективной деятельности людей; формирование целей
деятельности; определение путей, методов и средств управления; получение
желаемого результата; изменения объекта управления, связанные с
достижением поставленной цели. Исследование управления как
социально-экономической категории позволяет более глубоко раскрыть его
содержание и целевую направленность.
Характер и содержание управления определяются производственными
отношениями, формой собственности на основные факторы производства,
экономическими законами и уровнем развития производительных сил
общества, производственным потенциалом предприятия. Управление
охватывает экономическую, социальную, духовно-идеологическую и
политическую сферы жизнедеятельности.
Возрастающая роль управления в обеспечении общественных процессов
воспроизводства на различных его уровнях обусловлена, с одной стороны,
внешними факторами — НТП, экономический кризис или подъем, развитие
внешних связей, информатизация общества и др., с другой — внутренними
факторами: интенсификацией, увеличением материально-вещественных
элементов производительных сил, переходом к многоукладной экономике на
основе развития различных форм собственности и хозяйствования.
Неорганизованность, неумение грамотно управлять приводят к значительным
потерям материальных благ, и наоборот, рациональная организация
управления, базирующаяся на последних достижениях современной науки
менеджмента, дает возможность успешно достигать поставленные цели,
выступает одним из существенных факторов социально-экономического
прогресса современного общества.
2. О предмете науки управления и методах его познания
Наука управления современным производством имеет три составных элемента:
предмет, метод и теорию.
Предметом науки управления являются процессы создания, функционирования
и развития организационных образований (предприятий, производственных
систем), а также система отношений управления, объективно возникающих на
различных уровнях общественного и индивидуального воспроизводства
материальных благ.
Теоретическим фундаментом научного управления современным производством
выступает прежде всего экономическая теория (политическая экономия),
которая изучает различные системы производственных отношений.
В общем виде процесс познания предмета научного управления
осуществляется по схеме: непосредственное наблюдение (изучение реальной
действительности); абстрактное мышление (формулирование абстракций как
научных обобщений); практическая деятельность (проверка гипотез, идей);
результат деятельности (оценка результата); выводы и обобщения.
Наука управления использует систему категорий и понятий для описания
объектов и субъектов управления (См. схему 1).
Наряду с этим используется совокупность специфических приемов и методов
исследования, которые следует рассматривать как методологию этой науки,
логику научного познания. Поэтому правомерно говорить о методологии
планирования, управления, учета, которая теоретически описывает методы,
применяемые в каждой из этих наук.
Сложность явлений и процессов, изучаемые в управлении, предусматривает
использование не одного, а совокупности подходов и методов.
Методологической основой современной науки управления являются
общетеоретические и специфические методы научного познания:
конкретно-исторический, оптимизационный, структурно-функциональный,
системно-ситуационный и динамичный подходы, основанные на общей теории
развития систем, теории организации и управления, информации,
саморегуляции и самоуправления, теории хозяйственного механизма и др.
В процессе научного исследования проблем управления широко используются
специальные фотохронометражные наблюдения для определения затрат
рабочего времени на осуществление управленческих операций, а также
способов и приемов выполнения отдельных работ. В изучении многих
актуальных вопросов (организационное построение предприятия, структура
управления, характер связей между работниками разных уровней управления
и др.) наиболее эффективны расчетные, моделирующие, аналитические
графики.
В управлении используются также методы социальной психологии: наблюдения
(систематическое и избирательное), эксперимент, методы опроса
(анкетирование, интервью, тестирование) и др.
Схема 1. Основные категории теории управления
Как и в других науках, широко используются методы: индукции, дедукции,
анализа и синтеза, сравнения, ассоциации, интуиции и др. При
исследовании причинных связей применяются методы традиционной логики.
Поскольку изучение проблем управления требует теоретического обоснования
конкретных практических действий менеджеров, которые определяются теми
или иными хозяйственными ситуациями, то им приходится прибегать к
использованию теории системного и ситуационного подходов, теории хаоса,
анализу причинно-следственных связей, категорий и законов различных
наук. Использование количественного анализа сопровождается применением
метода сравнительных характеристик, графиков и моделей.
Наука управления включает теорию управления, которая раскрывает
закономерности процессов и явлений в сфере производства и искусство
управления как творческий процесс, который учитывает конкретную
ситуацию, особенности исполнителей, умение правильно применять
теоретические знания, передовой опыт.
Составляющими теории управления являются: идеи теории систем,
информации, коммуникации, теории решений, организаций и др. Многие
положения научного управления сформулированы на основе обобщения
методологических закономерностей различных специальных наук
(планирования, организации, финансирования, кредитования, учета и др.).
Поскольку менеджмент как наука возник на стыке экономических, правовых,
технологических наук, философии, социологии, психологии, праксеологии,
теории исследования операций и систем, ее проблемы есть предметом
комплексного исследования. Используемые понятия других наук (программа,
алгоритм, критерий и т. п.) в менеджменте трансформируются и зачастую
приобретают новое значение.
Среди комплекса наук, выводы и концептуальный аппарат которых
используются в менеджменте, особенную роль играет экономическая
кибернетика. Она рассматривает систему управления с единых теоретических
позиций и устанавливает общность законов построения этих систем.
Использование методов кибернетики дает возможность разрабатывать
методологию моделирования управляющей и управляемой систем, исследовать
информационные процессы в системе управления, количественно оценивать
информацию и т. п.
Следует также заметить, что принципы и закономерности управления
техническими и другими системами нельзя механически переносить на
социально-рыночные системы. Кибернетика рассматривает управление как
процесс регулирования, сбора, передачи, обработки и использования
информации и концентрирует основное внимание на формально-структурной,
количественной стороне управления, не учитывая качественной сущности
системы, в которой эти процессы осуществляются. Качественная сторона
социальных процессов не является предметом изучения кибернетики, поэтому
теорию управления нельзя ограничивать рамками кибернетики. Она
предполагает глубокое исследование процессов, выступающих объектами
изучения общественных, экономических, правовых и других наук. Не следует
также переоценивать информационный аспект теории управления и сводить
всю проблему осуществления и совершенствования управления к
рационализации информационной системы, документообороту на производстве,
а структуру и другие элементы системы управления приспосабливать к
информации. Следует учитывать, что система информации есть производной
от цели, задач, функций управления, а ее рациональность прежде всего
определяется тем, в какой мере она способствует достижению конечной
цели.
Важнейшую роль в эффективной деятельности менеджера играет искусство
управления, которое соединяет в себе объективное и индивидуальное в его
деятельности и подчиняется законам творчества. Искусство управления —
это навыки, умение внедрять теоретические знания в практику,
совокупность примеров, образцов, эталонов умелого разрешения
управленческих проблем в различных ситуациях. В связи с этим актуальным
является изучение конкретных управленческих ситуаций, теоретическое
обобщение накопленного опыта руководства передовых предприятий, описание
примеров (эталонов) успешного предпринимательства. Не следует забывать,
что теоретическое обобщение опыта управления и практическое его
применение в конкретно-исторической ситуации страны, отрасли,
предприятия требует тонкого и тщательного анализа и творческого подхода.
Сложность оценки практического опыта состоит в том, что предприятия
используя богатый арсенал практических приемов ведения
предпринимательской деятельности, по-разному могут достигать одинаковых
результатов хозяйствования. Если поиск оптимальных решений, своеобразных
рецептов в управлении можно рассматривать как бесперспективный, то поиск
элементов составных успеха, развития раздела науки “искусство
управления” имеет перспективу. Любой опыт необходимо критически
оценивать с позиции современных требований производства и фактически
существующих ситуаций предпринимательской деятельности, поскольку
увлечение ретроспективным подходом к управлению приводит зачастую к
снижению его эффективности.
3. Основные законы и закономерности управления
Научное управление производством не сводится к чисто волевым,
субъективным действиям, основанным на правилах и принципах,
сформулированных в результате обобщения многолетней практики. Оно
предполагает раскрытие сущности управленческих процессов, познание и
использование объективных законов развития общества.
Управление общественным производством учитывает действие экономических
законов (закона стоимости, закона спроса и предложения, закона
расширенного воспроизводства, закона перелива капитала и др.), а также
законов философии, социологии, психологии, праксеологии.
Кроме того, управление использует наиболее общие законы кибернетики,
свойственные процессам управления в динамических системах любой природы
и сложности: закон обратной связи, закон оптимизации (закон
приспособления системы к условиям внешней среды), закон единства
управления и информации, закон необходимого разнообразия и др.
К основным законам хозяйственного управления относятся:
закон специализации управления, сущность которого состоит в том, что
управление на предприятии, фирме, корпорации, как правило,
осуществляется значительным числом работников, “специализирующихся” на
управлении определенными функциями. Разделение деятельности
управленческого персонала в данном плане приобретает характер
специализации;
закон интеграции управления. Необходимость интеграции определяется
потребностью самого воспроизводства и управления, последнее не может
быть осуществлено без объединения, координации деятельности, по крайней
мере, большинства персонала;
закон оптимального (необходимого) сочетания централизации и
децентрализации управления. Использование данного закона предполагает, с
одной стороны, централизованное, сконцентрированное управление, т. е.
проведение определенной линии по вертикали, с другой, — он
предусматривает и необходимость передачи отдельных функций управления на
более низкие уровни;
закон демократизации управления отражает взаимоотношения между людьми в
коллективе, соотношение власти и подчиненности. Использование данного
закона предполагает вовлечение большого числа персонала в процесс
управления и установление таких отношений между руководителем и
подчиненным, когда действия первого вызывают положительную ответную
реакцию второго, когда в системе управления предприятием задействован
весь персонал;
закон экономии времени в управлении выступает как закон управления
рабочим временем. В условиях рынка важно опередить своих конкурентов,
быстрее найти новые рынки, раньше других перейти на выпуск новой
продукции, успеть перестроить структуру предприятия и др.
Выражая внутренние и наиболее существенные причинно-следственные связи и
взаимозависимости предметов и явлений объективной действительности,
законы есть своеобразными ограничениями в практике управления
социально-экономическими системами. Поэтому только при полном учете
действия объективных законов можно успешно достичь целей, и наоборот,
цель становится недосягаемой, если она противоречит “требованиям”
определенных законов, связям координации и субординации.
В научном управлении используются закономерности управления, в которых
проявляются законы общественного развития. Уровень научного управления
определяется глубиной познания и способностью придерживаться в
практической деятельности “требований” законов и закономерностей
создания, функционирования и развития систем управления соответствующих
организаций. Знание закономерностей дает возможность не только правильно
оценивать управленческие явления и процессы, но и прогнозировать их
развитие.
Общей закономерностью управления является единство систем управления
производством, которое отражает стабильность внутренних связей системы,
определяющих ее целостное существование, характер формирования и
развития. Данная закономерность проявляется в единстве: принципов
управления на различных уровнях; организационных форм; методов; техники
управления; общих требований к руководителям и специалистам; системы
интересов. Все элементы системы управления взаимосвязаны между собой и
должны отвечать друг другу. Это следует учитывать в процессе
проектирования совершенствования системы, предусматривать одновременное
изменение всех основных ее элементов.
Такая закономерность управления, как пропорциональность производства и
управления, реализуется при помощи планирования рациональных
хозяйственных, межхозяйственных, межотраслевых, внутрихозяйственных
пропорций и обеспечения ритмичной работы предприятий и их подразделений.
На каждом предприятии должно быть обеспечено определенное соотношение
между основным и вспомогательным производством, между постоянным и
переменным, основным и оборотным капиталом, их структурами. Необходимо
достигать пропорциональности и в организации управляющей системы,
поддерживать определенное соотношение численности работников высшей и
средней квалификации и работников отдельных специальностей.
Объективной закономерностью является правильное сочетание централизации
и децентрализации управления. Результатом естественного роста компании
является централизация, которая ведет к снижению эффективности
предпринимательской деятельности. Эту своеобразную болезнь в бизнесе
иногда называют синдромом большого бизнеса.
Особенно актуальна эта проблема для нашей экономики, где в недалеком
прошлом безраздельно господствовала государственная форма собственности
с гипертрофированной централизованной экономикой.
Развитие рыночных форм хозяйствования, разгосударствление и
приватизация, создание акционерных образований предполагает
децентрализацию хозяйственной жизни.
Специфической закономерностью управления является соотношение
управляющей и управляемой систем. С увеличением размеров и сложности
управляемой системы должны соответственно изменяться размеры и сложность
управляющей системы. Структура управления всегда должна отвечать
организационной структуре предприятия, которая изменяется соответственно
размерам, сложности производства, процессам специализации,
диверсификации и т.п. Оптимальное соотношение управляющей и управляемой
систем достигается в процессе научно обоснованного проектирования их и
одновременного изменения основных элементов системы управления в
процессе их совершенствования.
Для успешного развития экономики Украины в настоящее время особое
значение имеет соблюдение закономерности соответствия форм управления
формам собственности. Иными словами, формирование многоукладной
экономики должно осуществляться с учетом разнообразных и равноправных (с
точки зрения существующего права) форм собственности и методов
хозяйствования, исторических, естественных, геополитических,
технологических и других условий.
В управленческой деятельности существуют и используются и другие
закономерности, отражающие отдельные стороны отношений управления:
соответствие элементов системы один другому; смена функций управления;
сокращение и увеличение иерархичности управления; расширение контроля и
др.
Знание закономерностей управленческой деятельности является
теоретической основой успешного управления, помогает руководителям
определять влияние каждой из них на эффективность предпринимательства.
Контрольные вопросы
В чем заключается необходимость управления совместной деятельностью?
Виды управления.
Классификация факторов управления.
Объекты и субъекты управления, их соотношение и особенности.
Гносеологическое соотношение основных понятий управленческой
деятельности.
Различные аспекты управления.
Факторы, влияющие на повышение роли управления организацией.
Методологическая основа науки управления.
Методы познания объектов управления.
Составляющие науки управления.
Законы каких наук используются в управленческой деятельности?
Закономерности управления общественным производством и необходимость их
познания.
Основные категории теории управления.
Глава II. Возникновение и развитие менеджмента
1. Предыстория возникновения менеджмента
История управленческой мысли уходит своими корнями в глубь веков и
тысячелетий. Высказывания по проблемам управления можно найти и на
египетских папирусах, и на глиняных табличках из междуречья Тигра и
Евфрата, и на шелковых свитках, сохранившихся со времен Поднебесной
империи. Однако связывать их с менеджментом ни прямо, ни косвенно не
представляется возможным, ибо это были в основном рекомендации по
государственному управлению. Целенаправленные поиски теоретических
подходов к менеджменту начались в эпоху развития капитализма.
За начало отсчета в литературе по истории менеджмента считают зарождение
письменности в древнем Шумере, которое относится к V тысячелетию до н.
э. Считается, что это революционное достижение в жизни человечества
привело к возникновению особенной прослойки жрецов-бизнесменов, которые
вели деловую переписку и коммерческие расчеты. Поэтому эта первая
управленческая революция характеризуется как “религиозно-коммерческая”.
Вторая управленческая революция связывается с деятельностью вавилонского
царя Хаммурапи (1792—1750 гг. до н. э.), который издал свод законов
управления государством для регулирования общественных отношений между
различными социальными группами населения. Этими законами вводился
светский стиль управления, усиливался контроль и ответственность за
выполнение работ. Именно потому вторую управленческую революцию считают
“светско-административной”.
Третья управленческая революция известна как
“производственно-строительная”. Она предполагала сочетание
государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере
производства и строительства и произошла во времена правления
Навуходоносора (605—562 гг. до н. э.).
Четвертая управленческая революция состоялась в период зарождения
капитализма и индустриального прогресса европейской цивилизации
(XVII—XVIII вв.). Ее главным результатом стало зарождение
профессионального управления.
Ситуация, порожденная промышленной революцией конца XVIII — начала XIX
столетий привела к тому, что наряду с эмпирическими методами в
управление стали внедряться прикладные разработки и эксперименты,
результаты которых помогали определять нормы выработки и вознаграждения,
оптимальные сроки работы оборудования, объемы выпуска продукции,
совершенствовать организацию производства и труда. Концепцию контроля и
расчета оплаты за труд создал А.Смит.
Англичанин Ричард Аркрайт, официально считающийся изобретателем
прядильной машины, объединил под крышей своей фабрики все процессы
текстильного производства и ввел иерархический принцип его организации.
На основе разделения труда, планирования размещения оборудования,
координации работы машин и персонала, обеспечения дисциплины, ему
удалось добиться непрерывности технологических процессов. Это позволяло
существенно экономить на издержках производства и достичь немалых
успехов в борьбе с конкурентами.
По существу, Аркрайт заложил основы того, что можно было бы назвать
индустриальным управлением или, говоря современным языком, организацией
производства. Одновременно Аркрайт сформулировал дисциплинарный “кодекс”
фабричной системы за различные нарушения в виде системы штрафных
санкций, фиксируемых в специальной книге и сводящихся к вычетам из
заработной платы.
Широкомасштабный социальный эксперимент в области управления провел в
1800—1828 гг. английский ученый Роберт Оуэн; бывший в тот период
управляющим ряда текстильных фабрик. Суть этого эксперимента состояла в
предоставлении рабочим благоустроенного жилья, улучшении условий труда,
быта, отдыха, в создании сети магазинов, торговавших товарами первой
необходимости по доступным ценам. На фабриках, руководимых Оуэном, был
повышен минимальный возраст, начиная с которого дети могли привлекаться
к работе, сокращена продолжительность рабочего дня, а в рабочих поселках
создавались школы. При этом Оуэном руководила вовсе не идея
благотворительности, а блестяще оправдавшийся экономический расчет,
имевший своей целью повышение производительности труда. Своими
экспериментами Оуэн на практике опробовал идею того, что спустя полтора
столетия стало на Западе повсеместно распространенным явлением и
получило название социального партнерства. Но эта идея настолько
обогнала свое время, что была отвергнута современным ему обществом и
вскоре предана забвению.
Важный шаг в развитии теории и практики управления был сделан
изобретателем первой вычислительной машины Чарльзом Беббиджем. Он
разработал методику изучения затрат рабочего времени на осуществление
различных операций, сравнительного анализа работы однопрофильных
предприятий, выявления путей повышения эффективности труда на основе
изучения данных статистики, а также применения премиальной системы
оплаты. Результаты своих исследований и практические рекомендации
Беббидж изложил в книге “Об экономии материалов и оборудования”, которая
оказалась первой в мире публикацией в области научного управления. Но
последнее как целостная система еще не сложилось — эта задача была
решена уже в XX веке.
Пятая управленческая революция (конец XIX — начало XX вв.) известна под
названием бюрократической, ее теоретической платформой стала концепция
“рациональной бюрократии”. Основные ее результаты: формирование больших
иерархических структур, разделение управленческого труда, введение норм
и стандартов, установление должностных обязательств и ответственности
менеджеров.
Несмотря на большое значение революционных преобразований, развитие
управления происходило в основном эволюционным путем. Оно
характеризуется непрерывностью, отражающей логику и историю изменений,
которые происходили не только в экономике, но и во всей системе
социально-экономических отношений.
2. Причины возникновения и сущность менеджмента
В мире бизнеса существуют так называемые вечные вопросы, на которые люди
постоянно ищут ответы. Почему крохотная и гигантская компания
зарабатывают сотни миллионов, а другие теряют свое состояние? Как может
небольшая фирма, компания обеспечить более высокий уровень обслуживания,
чем крупная, которая располагает гораздо большими ресурсами? На эти и
многие подобные вопросы помогает ответить теория и практика менеджмента.
Менеджмент как теория возник и развивается в связи с необходимостью
объяснить, “почему” и “вследствие чего” преуспевают или рушатся
организации. Ученые в области менеджмента путем исследований и практики
в области управления, методом проб и ошибок ищут ответ на вопрос: “Чем
определяется успех организации?” Ответ на этот вопрос позволяет ответить
на более прагматический вопрос: “Что может сделать руководитель для
обеспечения успеха организации?”
Организации составляют основу мира менеджеров, именно в них кроются
причины, которые обусловливают существование менеджмента.
Содержание понятия “организация” имеет много разнообразных трактовок. В
научной литературе по теории организации и менеджмента “организация”
рассматривается как важнейшее свойство, характеристика системы, ее
атрибут. В таком понимании “организация ” означает внутреннюю
упорядоченность, согласованность частей системы, которой обусловлена ее
структура. Термин “организация” (организовывать) используется также для
обозначения одной из главных функций управления, которая реализуется в
процессе создания и совершенствования системы, поддержания порядка при
ее функционировании. Наконец, “организация” отождествляется с социальной
системой. Например, М. Акофф, Ф. Эмери дают такое определение
“организации”: “Организация — социальная группа, в которой существует
функциональное разделение труда, направленное на достижение общей цели”.
Т. Питере, Р. Уотермен дают такое: “Организация это разумная система
сознательно скоординированных видов деятельности, которая не имеет
лишних элементов”.
Так или иначе, существует много разнообразных социальных организаций.
Но, несмотря на их разнообразие, можно выделить ряд признаков, которые
отражают суть этого понятия.
Во-первых, “организация” — это объединение людей, которые составляют
различные части организации.
Во-вторых, организация создается и существует для достижения общей цели,
которая объединяет людей для реализации определенных потребностей и
интересов.
В-третьих, необходимое условие достижения общих целей — совместная
деятельность в разнообразных формах взаимодействия (координация, обмен
информацией и др.). Взаимодействие позволяет интегрировать деятельность
людей, содействует формированию организации как единого целого с
качественно новыми свойствами, которые не сводятся к сумме свойств его
частей (эффект синергии).
В-четвертых, организация имеет границы, которые позволяют ей
существовать автономно от других формирований подобного рода и которые
не позволяют ей рассеяться в окружающей среде. Как правило, границы
фиксируются, закрепляются в таких регламентах, как устав, договор,
положение. Таким образом, “организация” как социальная система есть
относительно автономная группа людей с четко структурированной
совместной деятельностью и определенными границами, создаваемая для
достижения общей цели.
В самом общем виде деятельность организации связана с преобразованием
ресурсов в новые блага. Ресурсы делятся на природные, трудовые,
капитальные, сырьевые, финансовые, технологические, информационные, а
блага представляют как товары, так и услуги. Основополагающей чертой
деятельности каждой организации является разделение труда внутри ее:
горизонтальное и вертикальное.
Горизонтальное разделение труда предполагает разделение трудового
процесса на составляющие компоненты. Из них образуются подразделения
организации, выполняющие специфические конкретные задания. Вертикальное
разделение труда предполагает разделение всех видов деятельности в
организации на работу, направленную на достижение целей организации, и
координирование данной работы. Соответственно все должности в
организации подразделяются на исполнительские (неуправленческие) и
менеджерские (управленческие).
Управленческая (организационная) деятельность самостоятельно выделилась
в результате разделения труда. Самым глубоким разъединением в рамках
сотрудничества было то, которое обособило организатора от исполнителя,
умственные усилия от физических. Работа организатора — это управление и
контроль; работа исполнителя — физическое воздействие на объект труда.
Необходимость анализа и разработки практических рекомендаций в области
менеджмента возникла прежде всего из-за увеличения удельного веса
организационно-управленческих проблем в производстве, обусловленного
развитием разделения и кооперации труда. Попытка не только решить эти
вопросы, но и достичь большего эффекта от синергии породили, потребность
изучения и систематизации вопросов управления.
Основу современного хозяйственного управления составляют:
а) многовариантность ходов менеджмента, б) гибкость и неординарность
хозяйственных ситуаций, в) неповторимость тех или иных способов действия
в конкретной ситуации.
Современный менеджмент — это тысячи возможных вариантов и нюансов
управленческих решений. Сложность изучения и освоения менеджмента
состоит в том, что подходы, разработанные одной фирмой и хорошо себя
зарекомендовавшие, могут оказаться не только неэффективными, но и
возможно вредными для другой. Поэтому в Деятельности менеджеров делается
упор не на стандартные приемы (хотя их тоже надо знать), а на
способность быстро и правильно оценить реальную хозяйственную ситуацию и
найти достаточно хороший, если не единственный, выход. Менеджмент не
дает универсальных рецептов. Он учит тому, как, зная приемы, способы и
пути решения тех или иных управленческих задач, добиться успеха для
конкретного предприятия, будь оно государственное, частное, акционерное
и т. п. Овладение искусством менеджмента является одним из главных
рычагов повышения результативности хозяйственной деятельности, который
во многих случаях оказывается гораздо более действенным, чем
дополнительные финансовые “инъекции” или создание новых производственных
мощностей.
Успех в предпринимательской деятельности никогда не бывает случайным,
его долговременность обеспечивается эффективным управлением. Управление
предпринимательской деятельностью в большой организации — это управление
прежде всего людьми и отношениями между людьми и различными их
коллективами. Если в маленькой фирме все решения, связанные с ее
деятельностью, как правило, принимает сам владелец, то в крупных эти
функции выполняют профессиональные управляющие — менеджеры. В
современной предпринимательской структуре менеджер является центральной
фигурой. Если на фирме менеджмент организован плохо, то ее не спасут ни
деньги, ни высококвалифицированный персонал, ни современные технологии.
Понятие “менеджмента” является весьма общим и имеет разнообразное
употребление. В нем сведены воедино самые различные принципы, роли, виды
деятельности и функции. Наиболее распространенное употребление понятия
основывается на англо-американской его трактовке и предполагает
менеджмент как функциональное понятие, охватывающее хозяйственные
процессы и функции предприятия (закупка, производство, сбыт), а также
менеджмент как организационное понятие, характеризующее субъектов,
принимающих решения, их роль и деятельность (правление, начальник цеха,
мастер). В общем плане доминирует функциональный подход, очерчивающий
задачи деятельности и хозяйственные процессы, в то время как второй
подход сосредоточен на роли менеджеров разных организационных уровней.
Понятие “менеджмент” имеет междисциплинарный характер и очень сложную
семантику. Довольно часто менеджмент употребляется как синоним
руководства или управления предприятием. Соответствующее употребление
вышло из сферы частной экономики и стало применяться для обозначения
руководящих задач в общественной администрации и многочисленных
структурах, стремящихся к извлечению прибыли. Ныне понятие “менеджмент”
получило более широкое употребление. Существует мнение, что менеджмент,
в отличие от теории управления, ставит во главу угла активизацию
человеческого потенциала в управлении. Однако следует заметить, что и
раньше в рамках теории управления этому вопросу уделялось должное
внимание, хотя, может быть, не в такой степени, в какой этого требует
развитие экономики на пути утверждения рыночных отношений.
Менеджмент, управление — это практически игра в дефиниции. Не случайно в
переводной литературе они часто используются как синонимы. П. Друкер как
признанный авторитет в области теории менеджмента объясняет, что
“менеджмент” в англоязычных странах употребляется весьма вольно и в
различных значениях, хотя термин “менеджмент” исключительно труден для
понимания. Во-первых, он имеет специфически американское происхождение и
едва ли может быть переведен на какой-либо другой язык, включая
английский язык Британских островов. Он означает как функцию, так и
людей, ее выполняющих; он указывает на социальное или должностное
положение и одновременно означает учебную дисциплину и область научных
исследований. Канадский теоретик в области трудовых отношений М.Кинг
объясняем менеджмент как “соединительное звено между трудом и капиталом,
которое может аннулировать классовые концепции”.
Следовательно, дать полное и краткое определение этого понятия
достаточно сложно, проще указать его отличительные черты, из которых
складывается феномен менеджмента. Итак, менеджмент — это:
рациональный способ управления деловыми организациями;
управление, ориентированное на доходность и прибыльность;
деятельность по надзору, которая использует особенные формы организации
труда, договорные и контрактные отношения между трудом и капиталом;
особая отрасль научного знания и профессиональной специализации
управляющих-менеджеров, которые составляют административный штат
предпринимательской корпорации и др.
С научной точки зрения менеджмент — это умение использовать те
объективные законы и закономерности, которые выражают
причинно-следственные связи в сфере управленческой деятельности.
Менеджмент рассматривает предприятие не только как технологическое звено
общественного производства, но и как социально-производственную
подсистему рыночных отношений.
Подходы, наиболее часто использующиеся при определении менеджмента,
можно представить в виде такой модели (Схема 2).
Схема 2. Подходы к определению менеджмента
Теоретический плюрализм привел к тому, что в специальной литературе по
менеджменту уживается множество его определений. В чисто функциональном
плане менеджмент чаще всего определяется как процесс, посредством
которого действия персонала направляются на достижение общих целей
организации. Например, во многих западных учебниках сущность и роль
менеджмента определяются следующим образом: “Увеличение
производительности производства достигается в первую очередь не
внедрением передовых технологических методов, хотя они, без сомнения,
чрезвычайно важны, а организацией менеджмента.
Этим термином именуется координация и объединение в процессе
производства индивидуальных усилий и создание побудительных мотивов
работающим, которые, во-первых, стимулировали бы координацию и
объединение, и, во-вторых, способствовали бы сближению взглядов и целей
всех или, по крайней мере, большинства участников производства”.
Во вступительной статье к фундаментальной книге М. X. Мескона, М.
Альберта, Ф. Хедоури “Основы менеджмента” дается такое определение:
“Менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, используя труд,
интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент — функция, вид
деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях”
Или, “Менеджмент — совокупность принципов, методов и средств управления
производством с целью повышения эффективности производства и увеличения
прибыли”. Так или иначе, менеджмент — это система управления
коммерческими структурами. Он представляет собой обобщение теории и
практики, обеспечивающее коммерческий успех прежде всего в масштабах
фирмы.
Анализ различных определений менеджмента, а также исследование проблем
управления на микроуровне в условиях становления и развития рыночных
отношений в Украине позволяет сформулировать следующее его определение.
Менеджмент представляет собой функцию управленческого аппарата развитого
современного производства по использованию законов и закономерностей
общественного развития, позволяющую организовать эффективное,
конкурентоспособное производство в условиях постоянно меняющейся
внутренней и внешней среды жизнедеятельности. Осуществление данной
функции неизбежно предполагает и приводит к возникновению и
воспроизводству определенных социально-экономических отношений,
выступающих общественной формой организации эффективного,
конкурентоспособного индивидуального воспроизводства. Субъектами
отношений являются: руководители-менеджеры и подчиненные в рамках
предприятия, а также субъекты внешней среды, с которыми приходится
вступать в определенные отношения менеджерам предприятия в процессе
достижения своих целей.
Говоря о менеджменте, как правило, подразумевают фигуру “менеджера” —
человека, действующего в некоторой организации. Кроме того, когда
говорят “менеджер”, то имеют в виду профессионального управляющего,
представителя особой профессии, а не просто инженера или экономиста,
занимающихся управлением. К тому же, менеджер — это человек, прошедший,
как правило, специальную подготовку. Он несет ответственность за
повседневное управление корпорацией, обладает реальной властью в
пределах своих прерогатив.
Следовательно, менеджеры — это профессиональный слой управляющих,
главное задание которых — координация и организация деятельности
коллективов на основе учета объективных законов и закономерностей, т. е.
управление на научной основе. Важнейшей чертой профессионального
менеджера является его привлечение к управленческому труду организации
за определенную плату. Такой критерий позволяет отличать эту категорию
профессиональных менеджеров от управленцев-собственников. Если
собственник фирмы по каким-то причинам не может управлять сам, он
нанимает профессионального управляющего — менеджера, но тем не менее, он
осуществляет контроль за состоянием дел на фирме и несет материальную
ответственность. В связи с этим следует отметить и то, что
принципиальной чертой профессионального менеджера есть идентификация его
интересов с интересами организации, в которой он работает, при помощи
системы стимулирования в качестве сервисного механизма.
Менеджмент как практика возник и развивается в связи с необходимостью
передачи собственником организационно-исполнительских функций
профессиональному управляющему — менеджеру для достижения целей
организации. Другими словами, появление социального института менеджеров
было исторически обусловлено объективным процессом отделения
“капитала-функции” от “капитала-собственности” .
В экономической литературе, посвященной современным проблемам
управления, понятие “менеджмент” часто соседствует с понятием “бизнес”.
Бизнесмен и менеджер — это не одно и то же. Бизнесмен — это тот, кто
“делает деньги”, например, владелец капитала, находящегося в обороте и
приносящего доход. Им может быть деловой человек, в подчинении которого
никто не находится, или крупный собственник, который не занимает никакой
постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и,
может быть, состоит членом ее правления. Менеджер же обязательно
занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди.
Более частной разновидностью бизнеса является предпринимательство. Этот
вид деятельности еще больше связывается с личностью человека —
предпринимателем, который осуществляет бизнес, затевая новое дело,
реализуя некоторые нововведения, вкладывая собственные средства в новое
предприятие и принимая на себя личный риск. По мнению канадского
исследователя X. Вудса, “менеджер как исполнительное лицо собственника
или работодателя выполняет функции по управлению персоналом и в этом
качестве рассматривается отдельно от предпринимателя”. Различия между
менеджером и предпринимателем проявляются в административном
(бюрократическом) и демократическом подходах к руководству
производственной деятельностью. Успешно разрешать противоречие между
этими двумя подходами в управлении крупными фирмами удается не всегда.
С теоретической точки зрения возможно и полезно для овладения искусством
управления рассмотреть соотношения понятий “предприниматель”,
“менеджер”, “специалист”. Прежде всего следует отметить, что в практике
современного предпринимательства их отделить друг от друга невозможно.
Каждый из тех, кто начинает заниматься бизнесом, должен соединять в себе
сразу трех человек: предпринимателя, менеджера и специалиста.
Менеджер — это тот, для кого обязательны слова дисциплина, тренировка,
организованность. Он совершенно нетерпим, уверен в своей правоте,
придирается к словам — словом, настоящий тиран, принуждающий к
послушанию.
Предприниматель сродни провидцу, мечтателю, ускорителю изменений.
Предпринимательство отражает творческую сторону личности.
Предприниматель чувствует себя как рыба в воде в ситуации неизвестности,
поторапливая будущее, преобразуя вероятность в возможность, хаос — в
гармонию.
Как же показать отличие между одним и тем же человеком, который
одновременно является и предпринимателем, и менеджером?
Менеджер — личность, обладающая способностью управленца и настроенная
прагматично. Без менеджера невозможно планирование, порядок и
предсказуемость. Для “теоретического противопоставления” понятий
“предприниматель” и “менеджер” относительно конкретной личности
воспользуемся такими обобщениями и выводами.
Если предприниматель живет будущим, то менеджер живет прошлым.
Если для предпринимателя важен контроль, то для менеджера — порядок.
Если предприниматель стремится к переменам, то менеджер изо всех сил
старается сохранить статус-кво.
Если предприниматель постоянно оценивает происходящие события как
открывающиеся возможности, то менеджер воспринимает их как новые
проблемы.
Менеджер строит дом, в котором навсегда поселяется. Предприниматель же в
тот самый момент, когда строительство его дома закончилось, начитает
планировать строительство следующего.
Менеджер обеспечивает удобно устроенный порядок вещей. Предприниматель
создает вещи, которые менеджер приводит затем в порядок.
Менеджер — это человек, который идет вслед за предпринимателем, чтобы
устранять созданный первым беспорядок.
Без предпринимателя не было бы ничего, что можно было бы упорядочить.
Без менеджера не было бы ни бизнеса, ни общества, но без предпринимателя
не было бы нововведений.
Синтез предпринимательского видения перспектив и прагматизма менеджера
создает основу для развития организации.
Какое же место в этой триаде занимает специалист? Специалист — это тот,
кто что-то делает. Кредо специалиста: “Если хочешь что-то сделать
хорошо, сделай это сам”.
Специалист — это мастер. По его мнению, вещи созданы для того, чтобы их
делать — разбирать, а потом собирать вновь и совсем не для того, чтобы о
них мечтать.
Если предприниматель живет будущим, а менеджер прошлым, то специалист
живет настоящим. Его стихия — создание конкретных вещей.
С позиции специалиста, размышления непродуктивны, если только они не
направлены на работу, которую необходимо выполнить. Его не трогают
возвышенные идеи или абстракции. Размышления для него — это не работа,
они только мешают работе. Специалиста не интересуют идеи, его интересует
то, как сделать работу.
По мнению специалиста, все идеи, чтобы они обладали хоть какой-либо
ценностью, должны быть сведены к методологии.
Другими словами, пока предприниматель мечтает, а менеджер суетится,
специалист обдумывает, как реально перейти от слов к делу.
Специалист — это откровенный индивидуалист, твердо стоящий на ногах и
занимающийся добыванием хлеба сегодня, чтобы съесть его на обед завтра.
Если специалист чего-то не сделает, это не будет сделано вообще,
поэтому, с его точки зрения, все путаются у него под ногами.
Предприниматель, например, воспринимается им как человек, который
постоянно стремится подпортить начатое, подкинув очередную “великую
идею”. Но, с другой стороны, предприниматель всегда обеспечивает новую
интересную работу для специалиста. Таким образом, между ними также
устанавливаются некие отношения симбиоза.
Поскольку большинство идей предпринимателя в реальном мире не работают,
для специалиста характерным является постоянное разочарование и
раздражение по поводу постоянных перерывов во время выполнения им
чего-то, необходимого во имя того, что с большой долей вероятности
вообще не стоит делать.
Менеджер также является постоянной головной болью для специалиста, так
как он стремится к установлению порядка в работе специалиста, сводя его
роль лишь к роли винтика в “системе”.
Будучи закоренелым индивидуалистом, специалист не способен примириться с
подобным отношением к себе, поэтому воспринимает “систему” как нечто
отрицательное, которое подавляет его индивидуальность.
С позиций менеджера работа — это определенная система получения
результатов, в которой специалист является лишь одной из ее составных
частей. Поэтому проблема, как управлять специалистом, становится
головной болью для менеджера. Для специалиста же менеджер — это тот, кто
вмешивается в его работу и кого ему следует всячески избегать.
Но для обоих главное зло — предприниматель, ведь именно он вовлек их в
то или иное гибельное, на их взгляд, дело.
Суть же, между тем, заключается в том, что у всех у нас внутри сидит и
предприниматель, и менеджер, и специалист. Если бы все эти стороны нашей
натуры были сбалансированы должным образом, получился бы в высшей
степени компетентный индивид.
Предприниматель обладал бы полной свободой для прорыва в новые области и
расширения своих интересов, менеджер мог бы укреплять фундамент
проводимых операций, а специалист выполнял бы работу, соответствующую
его квалификации.
К огромному сожалению, лишь немногие люди, которые начинают заниматься
бизнесом, одарены столь счастливой сбалансированностью разных сторон
своей натуры. Напротив, типичный владелец малого предприятия только на
10 % является предпринимателем, на 20 % — менеджером, и на целых 70 % —
специалистом.
Предприниматель просыпается с каким-то видением, но менеджер восклицает
“О, нет!”. И пока они оба пытаются совладать друг с другом, специалист,
пользуясь возможностью, начинает сам заниматься бизнесом. Но вовсе не
для того, чтоб наконец реализовать предпринимательскую мечту, а для
того, чтобы уйти из-под контроля над своей работой со стороны двух
других. Для специалиста сбывается его мечта: босса больше нет. Однако
для бизнеса это оборачивается катастрофой, поскольку у руля оказывается
не тот, кто нужен.
При тщательном и постоянном наблюдении за собой вы увидите, что одна из
этих личностей сильнее других и что она всегда умудряется контролировать
остальные.
3. Основные направления развития менеджмента
Классик экономической теории А. Смит, как известно, установил, что
естественное желание людей улучшить свое благосостояние является
настолько могучим стимулом, что если ему дать возможность действовать
без помех, оно (желание) само способно привести общество к процветанию.
Его взгляды на природу свободного предпринимательства, на роль рынка и
функции государства легли в основу теории и практики менеджмента.
Как самостоятельная теоретическая дисциплина наука управления возникла
на рубеже XX века. В этот период впервые был поставлен вопрос о роли
менеджмента как относительно самостоятельной сферы научного знания и
практической деятельности. Доказывалось, что менеджмент должен быть
конституирован в особую науку со своим предметом, литературой и
ассоциациями.
Несмотря на то, что основная задача менеджмента сводилась к достижению
возможно более высокой отдачи от труда рабочих на основе авторитарного
стиля руководства, уже в этот период наметилась тенденция к переходу от
принципа надзора за трудом к принципу его организации на научных
основах, хотя основной упор все же делался на внешний контроль, а не на
управление. Дальнейшее развитие теории и практики менеджмента принято,
обычно, рассматривать с выделением подходов и школ управления. Например,
Р. М. Фалмер исторически разделяет подходы к управлению на три основные
школы: научное управление, которое подчеркивает важность эффективности;
человеческие отношения, которые учитывают человеческие аспекты
эффективности; административное управление, которое делает упор на
аспекты координации в управлении.
Дж. О’Шонесси, рассматривая принципы организации управления фирмой,
группирует школы управления по следующим подходам: классический подход;
теория человеческих отношений, бихевиори-альный подход; системный
подход; ситуационный подход.
М. X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури в работе “Основы менеджмента”
приводят группировку с выделением следующих подходов к управлению: с
позиции различных школ управления; процессный подход; системный подход;
ситуационный подход.
Важное место в становлении менеджмента занимает Ф. Тейлор, создатель
теории и методологии научной организации труда. В его работах (“Принципы
научного управления”, “Научная организация труда” и др.) прослеживается
утверждение о создании научного менеджмента как интеллектуальной
революции, положившей конец устаревшим авторитарным методам управления.
Ф. Тейлор считал менеджмент наукой, основанной на точных законах,
правилах и принципах. Он сформулировал важнейший вывод о том, что работа
по управлению — это определенная специальность, и что организация в
целом выигрывает, если каждый работник сосредотачивается на том, что он
делает успешнее всего.
Однако это не был еще менеджмент в современном понимании, хотя уже
созрело осознание, что ремесленнические методы управления производством
исчерпали себя. Расцвет школы научного управления соответствовал периоду
развития экономики США, когда главная задача функционирования фирмы
состояла в совершенствовании механизма массового производства,
обеспечивающего рост выпуска продукции стандартного качества при
снижении затрат. Для этого периода был характерен минимальный
государственный и социальный контроль над деятельностью фирм.
Объектом исследования школы научного управления являлся производственный
процесс, основной элемент которого — работник, его производительные
характеристики. Предмет исследования этой школы охватывал разработку
системы методов и приемов анализа рабочего времени и рабочих движений,
нормирования труда, правил подбора и обучения рабочих, руководство по
психологическому воздействию на них, рекомендации по стимулированию
роста производительности труда. Предлагалось выделить управленческие
функции по организации и планированию труда, что явилось, по существу,
исходным пунктом формирования управления как системы. Индустриализация
труда требовала новых методов управления производством. Научное
управление постепенно трансформировалось и оформлялось в промышленный
менеджмент как совместную деятельность управляющих и рабочих, основанную
на общности интересов.
Сущность рационального управления в понимании Ф. Тейлора сводилась к
возможности предельно упорядочить и регламентировать организацию,
достичь стабильной и устойчивой деятельности хозяйственных единиц
посредством непоколебимой веры менеджеров в аналитические приемы
планирования и разработки бюджетов, контрольные цифры и всесилие
административных команд в иерархических структурах.
“Рационалистические” и “механистические” подходы, возведенные в ранг
хозяйственной политики, Ф. Тейлором были положены в основу организации
большинства крупных промышленных предприятий. Они позволили
удовлетворять быстро возрастающие потребности рынка в продукции
значительного однородного массового спроса. Эти концепции способствовали
развитию производительных сил путем концентрации производства и
капитала, увеличения единичных мощностей отдельных элементов основного
капитала большинства технологических процессов на основе
совершенствования их технико-экономических параметров.
Стремление все упорядочить, проконтролировать, отделить управленческую
(организаторскую) деятельность от исполнительской в условиях
современного сложного и динамичного общественного производства и
расширяющихся внешнеэкономических связей, многовариантности решений,
высоких темпов технологических и структурных изменений становится
неперспективным, нереальным, а зачастую, с точки зрения
предпринимательской деятельности, опасным. Сегодня в большинстве случаев
приходится вести хозяйственную деятельность в условиях неопределенности,
постоянной изменчивости внутренней и внешней среды обитания фирмы,
требующей быстрой и гибкой переориентации производства и сбыта. В таких
условиях полный учет и просчет заранее, до мелочей (как это возможно
было раньше) становится маловероятным, поэтому задача руководителей —
создать адаптивные, быстрореагирующие управленческие механизмы.
Наряду с Ф. Тейлором, наиболее яркими представителями школы научного
управления были Френк и Лилия Гилбрет, Г. Гант, К. Барт и др. Создатели
школы научного управления исходили из того, что используя наблюдения,
замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций
ручного труда, добиться более эффективного их выполнения. Формирование
школы научного управления базировалось на трех основных моментах,
которые послужили исходными принципами для развития менеджмента: 1)
рациональная организация труда; 2) разработка формальной структуры
организации; 3) разработка мер по сотрудничеству управляющего и
рабочего.
Рациональная организация труда предполагала замену традиционных методов
работы рядом правил, сформулированных на основе анализа работы и
последующей правильной расстановки рабочих, их обучения оптимальным
приемам работы. Такая организация труда должна была превратить каждого
рабочего в органический элемент системы. Вместе с тем эта организация
предполагала четкое разграничение исполнительских и управленческих
функций. Тем самым складывались основы формальной структуры организации,
происходило отделение управленческих функций от фактического выполнения
работы.
Тейлор показал, что задача каждого менеджера состоит в подборе, обучении
и расстановке рабочих на тех местах, где они могут принести наибольшую
пользу, в установлении для них заданий, распределении материальных
ресурсов, обеспечении их рационального расходования, в мотивации высокой
производительности исполнителей, своевременном контроле за их действиями
и достигнутыми результатами. Он считал, что менеджер должен
устанавливать для подчиненных точный порядок, инструменты и механизм
выполнения работы, время ее завершения.
Крупнейшими последователями Тейлора были его соотечественники — Лилиан и
Френк Гилреты. Они изучали трудовые операции, используя кинокамеру и
изобретенный ими специальный прибор микрохронометр, который мог измерять
и фиксировать промежутки времени продолжительностью до 1/2000 сек. С
помощью применения стоп-кадра им удалось выявить и описать 17 основных
движений кисти руки и их продолжительность, что позволило в дальнейшем
устранить те из них, которые при выполнении стандартных действий на
обычном оборудовании были лишними, непродуктивными. Например, для
укладки кирпича было установлено 4 движения вместо прежних 18, что
обеспечило рост производительности труда каменщиков на 50 %.
Разрабатывая меры по сотрудничеству управляющего и рабочего,
представители школы научного управления пришли к выводу о необходимости
систематического стимулирования труда работников, чтобы заинтересовать
их в увеличении производительности. Благодаря этой школе управление
стали признавать как область научных исследований, было доказано, что
подходы и методы, применяемые в науке и технике, могут эффективно
использоваться для достижения целей организации.
Ограниченность и недостатки рационалистической школы Тейлора и его
последователей в значительной степени удалось преодолеть представителям
классического направления в менеджменте, у истоков которого стоял
француз Анри Файоль. Как и Тейлор, Файоль придерживался
рационалистических взглядов, но объектом своих интересов он избрал
организацию в целом, а не отдельные направления ее деятельности, и, что
самое главное, он изучал и описывал управленческую деятельность как
таковую, что до него не делал никто.
Функционирование любой организации Файоль сводил к следующим основным
видам деятельности: технической, коммерческой, финансовой,
бухгалтерской, административной, защиты личности и собственности людей.
Каждый из этих видов деятельности нуждается в управлении, и,
следовательно, предполагает осуществление функций планирования,
организации, координации, мотивации, контроля.
Таким образом, Файоль оказался и основоположником процессного подхода к
управлению организацией, рассматривая управление не как ряд
самостоятельных актов, а как серию повторяющихся взаимосвязанных
действий, последовательно и непрерывно реализующих перечисленные выше
функции. В обеспечении такой последовательности и непрерывности
состояла, по мнению Файоля, главная задача менеджмента. Иными словами,
произошла смена управленческой парадигмы: если традиционный подход делал
упор на самостоятельность отдельных элементов организации, то процессный
— на их взаимную обусловленность.
Глубоко осознав закономерности функционирования организации, Файоль в
работе “Общее и промышленное управление” сформулировал знаменитые 14
принципов административного управления, которые сохраняют свое значение
и по сей день. Его разработки послужили научной основой разделения труда
в управляющих системах и построения организационных структур управления.
Развитие административной школы происходило по двум направлениям —
рационализация производства и исследование проблем управления. Главной
заботой представителей классической школы была эффективность работы всей
организации в целом. Целью этой школы было создание универсальных
принципов управления, реализация которых обязательно приведет к успеху.
Последователем идей А. Файоля был Г. Эмерсон, главным итогом
исследований которого явился труд “Двенадцать принципов
производительности” (1911 г.), где рассматриваются и формулируются
принципы управления предприятием. Он впервые поставил вопрос об
эффективности производства в широком смысле. Эффективность, по его
мнению, означала максимально выгодное соотношение между совокупными
затратами и экономическими результатами. “Истинная производительность
всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях, напряжение,
наоборот, дает максимальные результаты лишь при усилиях ненормально
тяжелых”.
Логическим завершением классической школы менеджмента стала концепция
“рациональной бюрократии” крупного немецкого ученого — юриста,
экономиста, социолога, историка Макса Вебера. В немалой степени она
сформировалась под влиянием опыта первой мировой войны, наглядно
продемонстрировавшей роль четкой организации управления войсками и
обеспечения надежного взаимодействия в деле достижения победы.
Если А. Файоль исследовал функциональный аспект менеджмента, то М. Вебер
развивал его институциональный аспект. Его основная работа “Теория
общества и экономическая организация” (1920 г.) посвящена анализу
проблемы лидерства и бюрократической структуры власти в организации. М.
Вебер выделил три основных типа организаций в зависимости от характера
власти: харизматический, традиционный и идеальный (бюрократический).
Модель рациональной бюрократической организации, какой ее видел Вебер,
характеризуется следующими основными признаками:
глубоким разделением труда по функциональному принципу, т.е. по
отдельным направлениям деятельности;
четким построением по иерархическому принципу, иными словами, на основе
ступенчатого подчинения и взаимодействия, зависимости числа уровней
иерархии и руководителей от общего количества подчиненных;
системой правил, норм, формальных процедур, определяющих права и
обязанности работников, их поведение в конкретных ситуациях и служащих
основой административного управления и контроля;
построением внутренней системы отношений на формальных началах — как
взаимодействия между должностями, а не личностями;
подбором кадров по формальным признакам на конкурентной основе с
последующим продвижением работников по старшинству, стажу работы и
достигнутых результатов, что должно было обеспечить продвижение наверх
самых квалифицированных работников. Заметим, что подобный принцип работы
с кадрами перекликается с основными принципами известной японской
системы пожизненного найма.
Отличительной особенностью этой школы является то, что объектом научного
исследования становится процесс управления, а предметом методы и способы
организации этого процесса в статике и динамике. Административная школа
управления появилась, когда на смену эпохе производства пришла эпоха
сбыта. Спрос на основные потребительские товары стал близок к насыщению,
для разработки программ деятельности фирм необходимо было изучать рынки,
их состояние и возможные изменения. Ориентация на рынок в организации
управления фирмами расширила и усложнила задачи управления, что
потребовало разделения труда в самой системе управления производством.
Формирование научного менеджмента осуществлялось путем теоретической и
эмпирической проверки гипотез, теорий, концепций.
По мере усложнения задач управления фирмами, насыщения рынков, усиления
конкурентного соперничества возрастали требования к качеству изделий,
усложнялась технология производства, обновлялась продукция. Это
потребовало и изменения роли работника в производстве и управлении.
Возникла необходимость использования творческого потенциала работника.
Стали обязательными такие методы управленческого воздействия, которые
обеспечивали бы использование способностей работников и позволяли бы
привести в действие те их интересы, которые лишь частично или косвенно
могут удовлетворяться с помощью денег.
Конечно, все это не означает, что рационалистическая модель изжила себя
полностью. Речь идет о ее развитии, модификации применительно к
существенно изменившимся условиям предпринимательской деятельности.
Не следует забывать, что рационализм остается и будет в дальнейшем
оставаться методологической основой формирования организационных
структур, планирования, проведения экономических расчетов, обоснования
предпринимаемых хозяйственных действий. Важнейшие принципы и элементы
администрирования, разработанные и апробированные основоположниками
научного управления, неотделимы от коллективной, совместной
деятельности, как таковой. Но следование традиционным принципам
организации предпринимательской деятельности сегодня не может обеспечить
долговременный коммерческий успех. Для обеспечения последнего необходимо
экспериментировать, уметь вести поиск экономически рационального в
условиях повышенного риска, налаживать, поддерживать, расширять
разнообразные деловые связи не только между партнерами, но и
конкурентами.
Разработанные в прошлом административные принципы управления в чистом
виде становятся неэффективными, для их реанимации требуется новое, более
гибкое и разнообразное управление, основанное на системно-ситуационном
подходе к решению хозяйственных проблем. Непонимание руководством фирмы
происходящих эволюционных изменений в закономерностях общественного
производства зачастую приводит к тому, что многие компании
“консервируют” сложившуюся систему управления (пусть даже и достаточно
эффективную), консервируя тем самым и ложное чувство уверенности в
адекватном будущем. Как правило, это рано или поздно приводит к тому,
что они не замечают происходящих изменений в предпринимательской среде,
и, как следствие, не могут вовремя среагировать на падение спроса на их
продукцию вследствие изменения рыночной конъюнктуры (пожарное
управление), сталкиваясь из-за этого с серьезными проблемами. Примером
тому может служить история развития крупнейших компаний мира, таких как
“Крайслер”, “Тексас инструменте”, “Атати” и многие др.
В то же время руководство фирм, которое постоянно “сверяет”
действенность используемой системы управления с реальной ситуацией на
микро- и макроуровне, осознает и своевременно (опережающее управление)
пересматривает те или иные подходы, методы, принципы и направления
хозяйственной деятельности, в конечном итоге постоянно добивается
высокой конкурентоспособности. Примером тому могут служить такие фирмы,
как “1ВМ”, “Тоета”, “Электролюкс” и др.
Порожденные быстрым развитием промышленного, и в особенности массового,
производства технократические иллюзии в управлении начали развеиваться
уже в конце 20-х годов. Сама жизнь потребовала формирования новой
управленческой парадигмы, подхода, ориентированного на человека.
Непосредственным толчком к этому послужили знаменитые Хоторнские
эксперименты, проводившиеся в американской компании “Уэстерн Электрик”
под руководством Элтона Мейо, который в результате психологических
экспериментов пришел к выводу, что главное воздействие на
производительность оказывают не условия труда сами по себе, а внимание к
персоналу. По существу, он заложил основы теории человеческих отношений.
Последователи этой школы исходили из того, что если руководство
заботится о своих работниках, то их уровень удовлетворенности возрастет,
что, естественно, способствует повышению производительности труда. Они
ставили перед собой задачу устранения деперсонифицированных отношений и
замену их системой партнерства и сотрудничества.
Стало понятным, что любая организация представляет собой нечто большее,
чем простую совокупность людей, выполняющих общие задачи. Она оказалась
еще и сложной социальной системой, где отдельные личности и группы людей
взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных.
Хоторнские эксперименты послужили основой для формирования школы
человеческих отношений, у истоков которой наряду с Мейо стояла Мэри
Паркер Фоллетт. Согласно теории этой школы важнейшая обязанность
менеджера состояла в формировании сплоченного коллектива, создании в нем
благоприятного микроклимата, в заботе о подчиненных, помощи им в
повседневных делах, в том числе и личного характера.
Цель сторонников этой школы состояла в том, чтобы попытаться управлять
трудовым коллективом, воздействуя на систему социально-психологических
факторов. Школа “человеческих отношений”, можно сказать, стала попыткой
менеджмента рассматривать каждую организацию как “социальную систему”.
Новым в подходе школы человеческих отношений явились признание работника
как социального фактора, необходимости поиска стимулов повышения
производительности труда главным образом посредством включения рабочих в
организацию и управление предприятием, в систему его целей.
Представители этой школы предложили использовать методический аппарат
поведенческих наук (социологии и психологии) при изучении взаимодействий
работников, мотивации труда, качества трудовой жилки, характера власти,
лидерства и т. д. В результате управленческая система пополнилась
социальными и психологическими методами управления. Это потребовало
дальнейшего разделения труда, а также разработки способов сочетания этих
методов с экономическими и организационными. Осознание возрастающей роли
психологического фактора в повышении производительности труда нашло
отражение и в высказывании одного из королей американского бизнеса Г.
Форда: “Если бы мы научились разрешать психологические конфликты в
процессе труда, тогда я бы в ближайшие десять лет смог бы снизить
себестоимость своих автомобилей больше, чем я смог это сделать за
последние пятнадцать лет технологическими методами”.
И все же школа человеческих отношений переносила основной акцент на
коллектив, который представлялся ею относительно безликой массой, а
этого в условиях дальнейшего усложнения и индивидуализации
производственной деятельности было недостаточно. Поэтому со второй
половины 30-х годов в дополнение к принципам школы человеческих
отношений начали формироваться поведенческие концепции, направленные на
поиск и развитие индивидуальных возможностей и способности каждого
работника в отдельности, чтобы поставить их на службу интересам
организации.
Известный в Японии теоретик менеджмента Рюити Хасимото свою позицию о
роли менеджеров в повышении эффективности использования главной
производительной силы — рабочего, в беседе с известным корреспондентом
В. Цветовым, выразил следующим образом. Нынешняя НТР требует
максимального использования человеческих способностей, знаний,
энтузиазма. Орудовать кувалдой можно было заставить силой. Но думать
силой не принудишь, причем думать так, чтобы это было полезно
производству и фирме. Следовательно, не принудишь персонал приводить в
действие роботы, так называемые “безлюдные заводы”, разрабатывать
программы для компьютеров. Если мы признаем, что главная
производительная силы — рабочий, значит, надо создать условия, которые
побуждали бы эту главную производительную силу быть
высокопроизводительной. Необходимо, чтобы именно условия, а не
управляющие побуждали рабочих эффективно трудиться. Если появляются
такие условия, сколь дорого они ни обходились бы, тогда и вложения в
капитальное строительство, в передовую технологию окажутся не напрасными
и прибыль многократно увеличится.
Не случайно на рубеже 90-х годов новым аспектом государственной политики
США стал упор на необходимость создания “качественных мест”. Последние
рассматриваются как определенный фактор конкурентоспособности
производимых товаров. Министерством труда США качественное рабочее место
определяется как высокопроизводительная организация труда,
предоставляющая системы управления, технологии и условия, которые
обеспечивают работникам стимулы и возможности для высокоэффективного
труда. На хорошо организованном производстве работники заботятся об
экономическом успехе предприятия, а предприятие, в свою очередь,
заботится о создании такой трудовой среды, в которой ценится вклад
каждой человеческой личности и обеспечиваются условия для развития и
благополучия каждого работника.
Составляющими качественного рабочего места являются: участие работников
в процессе принятия решений; чувство общности, взаимной поддержки и
понимание общих экономических задач; доверие, уважение и сотрудничество
между профсоюзами и управляющими; непрерывное управление; безопасные и
здоровые условия труда; гармоничное сочетание труда и семейных
интересов.
Рационализм в менеджменте, при всех его достоинствах, как оказалось, не
единственный, а во многих случаях и не лучший путь повышения
эффективности работы организаций. В качестве реакции на ограниченность
управленческого рационализма в системе управленческих знаний прочно
утвердилось другое направление — поведенческое, основанное на
привлечении достижений психологии, социологии, антропологии для
углубления понимания реальной сути управления. На его основе
осуществлялась выработка рекомендаций по совершенствованию человеческих
отношений, мобилизации “человеческого фактора”, участия трудящихся в
управлении, повышению эффективности лидерства.
Среди наиболее крупных представителей более позднего периода развития
поведенческого направления следует назвать в первую очередь, К.
Арджириса, Р. Лайкерта, Д. Мак Грегор, Ф. Герцберга. Они изучали
различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера
власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в
организациях, лидерства, изменения содержания работы и качества трудовой
жизни.
Эти два направления — рационалистическое и поведенческое — развивались
параллельно и динамично, часто пересекаясь. Дальнейшее развитие теории
систем, кибернетики, экономико-математических методов анализа и
обоснования управленческих решений, компьютеризация управления
способствовали активному использованию в управлении системного подхода.
В соответствии с ним элементы, составляющие содержание управленческой
деятельности, не просто функционально вытекают друг из друга, на чем
акцентировал процессный подход, а все без исключения друг с другом
связаны, оказывая друг на друга как непосредственное, так и
опосредованное воздействие. Изменение одного из них неизбежно
обусловливает изменения в остальных, а в конечном итоге, — во всей
организации. Это требует комплексного решения любых ее проблем: больших
и малых, простых и сложных, текущих и перспективных.
Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревшим
предприятие как социальную систему, был американский исследователь
Честер Бернард, занимавший в течение 20 лет пост президента телефонной
компании. Основные функции менеджмента, по его мнению, заключаются в
определении целей организации, поддержании связи между ее отдельными
элементами и обеспечении их эффективного функционирования.
Основываясь на системном подходе, Бернард сформулировал концепцию
социальной ответственности корпорации, в соответствии с которой
деятельность отдельных организационных систем и принимаемые в них
решения имеют далеко идущие социальные последствия как внутри
организации, так и в окружающей среде, которые менеджмент должен
учитывать в свете перспективных интересов организации.
Другим представителем системного подхода считается выдающийся теоретик в
области управления Питер Друкер. Основные его взгляды сводились к
следующему:
исключительная роль профессионального менеджера в организации;
управленческая элита как основа предпринимательства и современного
общества;
идея самоуправления трудового коллектива, в соответствии с которой
рабочие и служащие должны избирать специальный орган, занимающийся
решением социальных проблем, что способно повышать их ответственность за
дела фирмы;
концепция, в соответствии с которой во главу управления ставятся цели
организации. Лишь после их выработки можно определить функции, систему и
методы взаимодействия элементов процесса управления. Это в корне
противоречило логике, действовавшей со времен А.Файоля, в соответствии с
которой во главу угла ставились функции и процесс.
В 80-е годы одной из наиболее популярных теорий системного подхода стала
концепция “7-8”, разработанная Э. Атосом, Р. Паскалем, Т. Питерсом, Р.
Уотерменом (модель Мак-Кинси “7-8”). Ее название идет от семи
взаимосвязанных переменных, названия которых в английском языке
начинаются с буквы “8”: стратегия (зггагеёу), структура (зггисгиге),
система управления (зуз1:ет$), персонал (з1а{{), квалификация
сотрудников (з/гШ), организационные ценности (зНагеа иа1иез), стиль
(з1у1е).
В рамках системного подхода распространялись также многочисленные
количественные теории управления, возникшие под влиянием кибернетики и
различных математических методов. Их сторонники, опираясь на
формализованные описания различных ситуаций, пытались с помощью
моделирования найти оптимальные решения стоящих перед организацией
проблем.
Параллельно углублялось осмысление и изучение организаций как социальных
систем. Весьма сильное влияние на мышление управляющих оказали в 50—60-х
годах сначала идеи “постбюрократических организаций”, “организованного
гуманизма”, а затем в 70—90-х годах представления о предприятии как
открытой системе, активно взаимодействующей со всей сложной и
многообразной внешней средой и, в конечном счете, приспосабливающей
внутреннюю организационную структуру к состоянию внешней среды.
С развитием и усложнением рынка задачи организации управления
предприятием становятся все более сложными и противоречивыми. В таких
условиях разработка управленческих решений требует анализа конкретных
ситуаций по всем переменным факторам, оценки их воздействия на
деятельность предприятия и результатов его функционирования. Так
возникла необходимость в разработке ситуационного подхода, основанного
на общей схеме, содержащей следующие этапы: диагноз ситуации для
определения главных проблем; формулировка управленческих целей и
выявление принципиального пути их достижения; изучение характеристик
ситуации с выделением факторов, влияющих на принятие решений; разработка
альтернативных курсов действий; оценка каждой альтернативы и определение
наилучшей из них в соответствующей ситуации; действенность плана в
конкретной ситуации, который будет эффективен с точки зрения целей
предприятия, фирмы, корпорации.
Однако, суть ситуационного подхода сводится не столько к этой процедуре,
сколько к попытке теоретически сформулировать, эмпирически проверить и
затем практически рекомендовать различные типовые решения в области
организации производства и управления, систем внутрифирменного
планирования и бухгалтерского учета, информационно-вычислительных
систем, в подборе кадров применительно к каждой из типовых
управленческих ситуаций.
В последние десятилетия широкую популярность завоевали именно идеи
“ситуационного подхода”, в рамках которого доказывается правомочность
различных типов систем управления (как жестко регламентированных, так и
основанных на внутренней свободе) в зависимости от конкретных
характеристик организации. Используя ситуационный подход, менеджеры
могут определить, какие методы и средства будут наилучшим образом
способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.
Системный и ситуационный подходы являются методами, позволяющими
сочетать, приводить в соответствие, взаимоувязывать части целого и
поэтому служат методическим аппаратом организации управления.
Отношение к научному инструментарию стало еще более уважительным, когда
в начале 80-х годов была осознана огромная важность “организационной
культуры”, интегрирующей различные подходы к управлению.
Не лишне будет предостеречь управленческий аппарат и от действий,
направленных на чрезмерное увлечение различными модными управленческими
нововведениями, граничащими с простой имитацией. Мировая практика
убеждает, что механическое копирование опыта “других”, как правило, не
дает ожидаемых результатов.
Просто перенять чужой опыт практически невозможно. Обычно успех
сопутствует в этом деле тем деловым организациям, которые способны
умело, с одной стороны, проанализировать и глубоко осмыслить логику
действий “конкурентов”, а с другой – проанализировать свои неудачи,
разработать свой оригинальный путь развития.
Кризис теоретической мысли середины XX века отразил переломный характер
эволюции управления в целом и потребовал обновления методологического
инструментария: широкого использования принципов системного подхода,
расширения междисциплинарной основы исследований, пересмотра понятий и
основных критериев эффективности управления. Причины такого положения
кроются в изменении характера экономического развития, во влиянии,
которое оказывают на управление перемены в технологии и рабочей силе,
условиях предпринимательской деятельности.
Необходимость постоянного поиска новых подходов к управлению
производством порождается прежде всего развитием факторов производства.
Радикальные структурные преобразования в производстве связаны с широким
освоением материало-, энерго- и трудосберегающих методов. Современное
производство отличается высокой гибкостью и маневренностью, повышением
доли специализированной или мелкосерийной продукции, постоянным
обновлением номенклатуры.
В то же время следует заметить, что, если внедрение и использование
передовых технологий не подкрепляется должным вниманием к управлению и
продолжают доминировать административные, механистические принципы
руководства, то это приводит к негативным последствиям. На общем фоне
повышения качества рабочей силы происходит дальнейшая ее дифференциация
— по уровню подготовки, способности адаптироваться к изменениям, по
участию в нововведениях и хозяйственных решениях. Более высокий
образовательный уровень рабочей силы вызывает переориентацию ценностных
установок, не связанных непосредственно с работой. Механизм трудовой
мотивации становится все сложнее и многообразнее. Учитывая эти
обстоятельства, управленческий аппарат направляет усилия на решение
следующих задач: переориентацию управленческих механизмов на конечные
результаты трудового процесса, группировку заданий, нововведений;
разработку альтернативных вариантов организации, режимов работы с более
гибкими параметрами, индивидуализированных условий труда; расширение
стимулирующего инструментария и повышение роли рычагов активизации
новаторской деятельности; долговременное развитие (планирование карьеры)
ключевых групп работников; формирование нового хозяйственного мышления
персонала фирмы, которое стимулирует динамичные изменения и
предпринимательский стиль работы.
Несомненно, определяющее влияние на эволюцию механизмов управления
производством оказывают изменения рыночных условий. Краеугольный камень
экономического процветания компании сегодня — это способность чутко
улавливать малейшие изменения в тенденциях развития рынка. Ориентация на
покупателя значительно плодотворнее ориентации “на рынок вообще”.
Анализ развития теории и практики управления позволяет утверждать, что
менеджмент представляет собой обобщение практики рационального
управления коммерческими предприятиями. С изменением условий
предпринимательской деятельности развивалась и изменялась теория и
практика менеджмента как научной системы управления. Эволюция условий
деятельности фирм на протяжении XX века довольно подробно представлена в
книге И. Ансоффа “Стратегическое управление”. Приведем лишь главные
выводы, сделанные автором.
1. Во второй половине XX века число новых задач, обусловленных
изменением обстановки, неуклонно возрастало. Многие из них принципиально
новы и не подлежат решению исходя из опыта, полученного в первой
половине века.
2. Множественность задач, наряду с расширением географических рамок
рыночной экономики, приводит к дальнейшему усложнению управленческих
проблем.
3. Сложность и новизна создают возрастающую нагрузку на высшее звено
управляющих, в то время как совокупность управленческих навыков,
выработанных в первой половине века, все меньше соответствует условиям
решения проблем.
4. Новые задачи возникают все чаще. Новизна, сложность и темп их
появления повышают вероятность стратегических неожиданностей. Изменения
условий предпринимательской деятельности в том или ином обществе,
государстве, неизбежно приводит к изменению среды (внутренней и внешней)
существования фирм. С прикладной точки зрения это означает, что
менеджеры фирм в своей деятельности должны придерживаться принципа,
положения, что их фирма может успешно развиваться лишь в том случае,
если они будут постоянно с опережением событий выявлять и прогнозировать
содержание и степень изменения среды существования своей фирмы и
обеспечивать ее приспособление к изменяющимся условиям.
Существует и другая сторона данного вопроса, которую менеджерам,
предпринимателям не следует забывать. Развитие рынка возможно при
условии развития коммерческих структур. Достичь последнего сегодня
возможно лишь меняя, развивая систему управления производством.
Взаимосвязи между развитием рынка и управленческой деятельности в
исторической ретроспективе показаны в табл. 1.
Развитие управленческой деятельности как практики в ходе развития рынка
находит свое отражение и в эволюции процесса организации управления как
научной дисциплины, выступающей составной частью экономической теории.
Историческая ретроспектива процесса развития организации управления и ее
элементов представлена в табл. 2.
4. Современная система взглядов на менеджмент
В основе развития современного менеджмента находятся достижения
практически всех школ и направлений управленческой мысли. В обобщенном
виде вклад различных школ и направлений развития менеджмента в
современную науку управления можно представить в виде табл. 3.
Таблица 1 Этапы развития рынка и управленческой деятельности
Этап
Характеристика рынка
Уровень деятельности системы управления предприятием
Критерий деятельности
1. Внутренний рынок
Внешний рынок
Экспорт
Рынок производителей Неполное насыщение спроса Незначительная доля
экспорта в продажах
Местный рынок пре вышает предложение
Прямые связи Через посредников
Продажа через агентов
Максимизация производства и прибыли
Эффект от различий экономических условий
2. Внутренний рынок Внешний рынок Экспорт
Рынок производителей и потребителей Насыщение рынков Значительная доля
экспорта в продажах Конкуренция Спрос близок к предложению
Прямые связи Разные формы посредников Маркетинговые исследования
Создание представительств в стране
Прибыль в процессе производства и реализации продукции Выгоды массовых
продаж
3. Внутренний эынок Внешний рынок (Международный)
Рынок потребителей Рынки насыщены товарами Важность послепродажного
обслуживания Интенсификация конкуренции на внешних рынках Инвестиции на
компенсационных началах
Активизация деятельности по продвижению товаров Оптимизация
товародвижения Анализ рынков Повышения конкурентоспособности продукции
Методы выхода на рынки Развитие местного маркетинга Организация НИОКР на
месте
Максимизация продаж Эффективность маркетинговой деятельности
Максимизация продаж за рубежом Оптимизация прибыльности в рамках
всей деятельности в стране пребывания
4. Внутренний
)ЫНОК
Внешний рынок Транснациональный)
интенсификация конкуренции с зарубежными фирмами Глобальная оптимизация
системы: производство — ресурсы — НИОКР “лобальная диверсификация
Глобальное управление всем спектром деятельности Рынок производителей
Выбор стратегических позиций Формирование спроса Разработка
технологически интенсивных технологий Обоснование конкурентного статуса
предприятия Маркетинговый комплекс
Оптимизация управления стратегическим набором Способность разработки
глобальной стратегии Способность глобальной оптимизации
Таблица 2 Развитие организации управления как научной дисциплины
Научные школы
Представление об объекте управления
Главная составляющая объекта управления
Вклад в методологию управления
Критерий оценки результативности управления
Научного управления
Производственный комплекс
Трудовой процесс Работник как производственный фактор
Методы анализа рабочего времени и рабочих движений, нормирование труда,
правила подбора рабочих
Рост производительности труда за счет интенсификации
Административная (классическая)
Предприятие
Управленческий процесс
Принципы функционального разделения труда, модели линейной и штабной
оргструктур управления
Рентабельность производства
Поведенческих отношений
Предприятие как социальная система
Человеческий фактор Работник как социальный фактор
Социально-психологический инструментарий, использование приемов науки
психологии и социологии в управлении человеческими отношениями
Повышение эф-фективности деятельности предприятия через удовлетворение
интересов работников
Количественного подхода
Совокупность процессов управления и производства
Процесс управления
Методы моделирования процессов управления, разработки управленческих
решений
Эффективность управления
Процессного подхода
Предприятие как совокупность объекта и субъекта управления
Производственный и управленческий процессы
Методология проектирования АСУ
Эффективность управления
Системного подхода
Предприятие как открытая система
Предприятие в микро- и макросреде
Универсальные понятия и методы исследования объектов с учетом
внутреннего многообразия, целостности, органической взаимосвязи их
элементов и внешней среды: методология стратегического управления
Разработка и реализация глобальной стратегии предприятия
Ситуационного подхода
Предприятие в микро- и макросреде
Конкретные си туации функционирования объекта в микро-и макросреде
Операционный подход к анализу и разработке решений
Критерии глобальной оптимизации
Таблица 3 Вклад в современную науку менеджмента различных школ и
подходов
Научное направление и ключевое положение концепции
Основные идеи, используемые в современном менеджменте
Научный менеджмент и классическая административная
школа
Научный подход к менеджменту и
Научные принципы
принципы управления
Рационализация выполнения работ
Анализ способов выполнения работ с
Разделение труда в управлении
целью совершенствования
Оплата труда как важнейший элемент
мотивации работающих
Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук
Использование в менеджменте фак-
Коллектив как особенная социальная
торов коммуникаций, групповой ди-
группа
намики, мотивации и лидерства
Межличностные отношения как фак-
Исследование поведения людей в
тор роста эффективности и потенци-
организациях
ала каждого работающего
Отношение к членам организации
как к активным человеческим ре-
сурсам
Количественный подход
Использование количественных изме-
Использование методов количествен-
рений при принятии решений
ных исследований, моделирования и
Использование информационных си-
ЭВМ
стем управления и компьютерной тех-
ники
Системный и ситуационный подходы
‘ *
Рассмотрение организации как системы,
которая состоит из взаимосвязанных час-
тей
Взаимодействие и взаимозависимость
Значение внешней среды и обратной свя-
всех компонентов организации
зи для достижения успеха организации
Выявление и учет ситуационных пере-
Принятие управленческих решений на
менных внешней среды
основе выявления всей совокупности си-
туационных факторов
Ключевыми моментами современной системы взглядов на менеджмент, или
новой управленческой парадигмы, являются следующие принципиальные
положения.
1. Отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента,
согласно которым успех предприятия определяется прежде всего
рациональной организацией производства продукции, снижением затрат,
развитием специализации, то есть влиянием управления на внутренние
факторы производства.
Вместо этого на первое место выдвигается проблема гибкости и
адаптивности к постоянно меняющейся внешней среде. Последняя
характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за
пределами предприятия и не являются сферой непосредственного влияния со
стороны его менеджмента. Значение факторов внешней среды резко
повысилось в связи с усложнением всей системы общественных отношений,
которые составляют среду менеджмента организации.
2. Использование в управлении теории систем облегчает задачу
рассмотрения организации в единстве ее составных частей, которые
нераздельно связаны с внешним миром. Главные предпосылки успеха
предприятия находятся во внешней среде (рыночной). Для того чтобы
функционировать, производственная система должна выработать способность
приспосабливаться к изменениям во внешней среде.
3. Использование в управлении ситуационного подхода, согласно которому
вся организация внутри предприятия есть не что иное, как ответ на
различные внешние факторы. Центральный момент здесь представляет
ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые существенно
влияют на работу организации в данное время. Отсюда вытекает признание
важности специфических приемов, при помощи которых выделяются наиболее
важные факторы, влияя на которые можно эффективно достигать цели.
4. Признание социальной ответственности менеджмента перед обществом в
целом, как и перед отдельными людьми, которые работают в организации.
Предприятие — это прежде всего социальная система, эффективность которой
зависит от главного ее ресурса — кадров.
Задача менеджеров состоит в том, чтобы организовать эффективный
совместный труд, в процессе которого каждый человек способен максимально
использовать свой потенциал. Поэтому новая управленческая парадигма в
достижении успеха большое значение отводит таким факторам, как
лидерство, стиль руководства, квалификация, культура, мотивация
поведения, взаимоотношения в коллективе и реакция людей на изменения.
Относительно изменения парадигмы управления в сегодняшней Украине можно
отметить, что она органически связана с радикальными преобразованиями и
реформированием всех сторон жизнедеятельности нашего общества. К
наиболее важным положениям управления украинской экономикой относится
следующее.
1. Гибкое сочетание методов рыночного регулирования с государственным
регулированием социально-экономических процессов как на микро-, так и на
макроуровнях.
2. Формирование и функционирование предпринимательских структур как
открытых и социально ориентированных.
3. Самоуправление на всех иерархических уровнях.
4. Сочетание рыночных и административных методов управления на
предприятиях.
Эффективность формирования и реализации новой управленческой парадигмы
может быть обеспечена при соблюдении, по крайней мере, двух главных
условий:
в ней необходимо учесть особенности предыдущего развития и современное
состояние экономики, менталитет и особенности страны;
в ее основу должны быть положены принципы и механизм менеджмента стран с
развитой рыночной экономикой. Это позволит в перспективе интегрировать
отечественное народное хозяйство в мировую экономическую систему, занять
достойное место в ней.
5. Основы теории и практики традиционного и современного менеджмента
Знание и понимание логики развития процесса организации управления как
неотъемлемого атрибута развития коммерческой организации в условиях
нестабильности среды выступает необходимым условием для постоянного
поддержания конкурентоспособности и развития фирмы.
Успехи в теории и практике управления всегда зависели от успехов в
других, связанных с управлением, областях, таких как математика,
инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере того,
как развивались эти области знания, исследователи в области управления
узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации.
Рассмотренные выше предпосылки, сущность и основные направления развития
менеджмента дают основание для вывода о том, что возникновение
менеджмента как научной системы управления связано с процессами развития
и усложнения практики предпринимательской деятельности, который в XX
веке превратился в важнейший фактор экономического развития ведущих
стран мира. Одной из особенностей ситуации, в которой формируются
рыночные отношения в Украине, как и в других странах СНГ, является
наличие мощного экономического потенциала, который был создан в прошлом
не на рыночных принципах. Сегодня производительное и эффективное его
использование возможно лишь на основе адекватной рыночной системы
управления производственными единицами. По существу, мы имеем дело с
ситуацией, когда причина и следствие в зависимости от
конкретно-исторических условий меняются местами. То, что первоначально
было следствием экономического развития начинает играть роль причины,
основы развития.
Хотя некоторые основные положения традиционного менеджмента к настоящему
времени претерпели существенные изменения, они не утратили
общетеоретической и познавательной ценности. Изменения в концепциях и
инструментах означают перемену в том, что делают менеджеры и как они это
делают.
Изучение и анализ научной литературы по исследуемой проблеме позволяет
выделить положения, составляющие основу теории и практики традиционного
менеджмента с учетом масштаба решаемых им задач.
1. Менеджмент есть управление бизнесом, а бизнес является уникальным и
исключительным делом относительно развитого общества.
2. “Социальные обязанности менеджмента”, т. е. дела, которые не могут
быть включены в рамки экономических расчетов, являются скорее
препятствиями и ограничениями, возложенными на менеджмент, чем его
целями и задачами. Они должны выполняться вне предприятия и за пределами
нормального рабочего дня менеджера.
3. Основная задача менеджмента — мобилизация сил организации для решения
известных и определенных задач. Критериями его являлись эффективность
того, что уже делается и адаптация к внешним изменениям.
Предпринимательство и нововведения, кроме систематического исследования,
находились вне сферы менеджмента. Способствующим фактором в
возникновении научного управления было наличие крупных и сложных
производственных и торговых организаций, для которых традиционные
системы управления не годились.
Упор на управленческую сторону менеджмента и почти полное пренебрежение
предпринимательством как одной из функций менеджмента — отражало
реальность, присущую экономике первой половины XX столетия. Это был
период высокой технологической и предпринимательской преемственности,
период, который требовал скорее адаптации, чем нововведений, и
способности делать лучше, чем смелости делать иначе.
4. Основное внимание менеджмента уделялось рабочему физического труда —
квалифицированному или малоквалифицированному — который рассматривался и
как один из ресурсов, и как один из основных элементов издержек.
5. Менеджмент рассматривался независимо от культурных ценностей и личных
взглядов, подобно элементарным операциям арифметики, законам физики или
инженерным расчетам.
6. Менеджмент — результат, следствие экономического прогресса. Он
появился, когда бизнес перерос хозяина, который делал все сам.
Менеджмент возник прежде всего на предприятиях, которые с самого начала
были крупными. В те же сферы экономики, где преобладали небольшие
предприятия, менеджмент пришел позже. Некоторые из них до сих пор
управляются по принципу: хозяин делает все сам, имея в лучшем случае
лишь “помощников”.
Конечно, сформулированные положения обобщены, но они отражают
традиционный подход к менеджменту.
То, что происходит сегодня в теории и практике управления, можно назвать
“тихой управленческой революцией”. Ее начало совпало со вступлением
развитого общества в информационную стадию. На смену старому,
традиционному направлению в менеджменте приходит новое
индивидуалистически-информационное. Суть новой “философии” управления в
специальной литературе определяется следующими моментами: ставка
делается на человека самореализующегося (в отличие от человека
экономического и человека социального; фирма рассматривается как живой
организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями, как
“клан”; фирма должна постоянно обновляться в постоянном стремлении
приспособиться к внешним факторам, главным из которых является
потребитель.
Новая философия управления основана на системно-ситуационном подходе.
Главные предпосылки успеха лежат не внутри, а вне фирмы. Успех зависит
от того, насколько удачно фирма приспосабливается к внешней среде.
Ситуационный подход есть ответом на воздействие внешней среды.
Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и
выработке новых решений.
Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое
предполагает дополнить планирование потенциала фирмы разработкой ее
стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение
ситуации вызывает изменение стратегии.
Новая концепция управления диктует новые установки персоналу, новую
управленческую культуру (стремление к радикальным переменам, готовность
к риску, ориентацию на освоение новых возможностей и т. п.).
В условиях активно меняющегося делового мира традиционный механизм
“научного менеджмента” оказывается все менее полезным и даже не
продуктивным. Если руководителей беспокоит непостоянство деловой среды,
то ученые заняты непосредственно анализом природы и динамики
непредсказуемых, нестабильных и неустойчивых систем. Иными словами, если
традиционная наука акцентировала свое внимание на анализе, предсказании
и управлении, то новая наука переносит акценты на хаос и сложность.
Первыми, кто успешно попытался сделать практические выводы из
создавшегося положения в современных условиях, были японцы. Они раньше
других начали активно дезинтегрировать крупные фирмы, сокращать число
уровней управленческой иерархии в фирмах, ускорять на этой базе
инновационные процессы и повышать эффективность, что способствовало
росту производительности труда и усилению позиций японских фирм на
мировом рынке.
Важным шагом в развитии методологии современного менеджмента явилось
формирование “теории хаоса”. Изданная на Западе книга Дж. Глика “Хаос:
становление новой науки” (1987 г.) оказала существенное влияние на
развитие методологии как естественных, так и гуманитарных наук, в том
числе и на развитие теории менеджмента. Вопросы изучения и решения
проблемы хаоса очень актуальны для развития нашей экономики. Темп,
глубина экономического кризиса и глобальность изменений в обществе не
имеют аналогов в новой истории человечества.
В основу теории хаоса были положены исследования ученого метролога
Эдвара Лоренса, обнаружившего, что даже мельчайшие изменения вызывают
глубокое воздействие и потрясения во всей системе.
Когда мы разбиваем проблему на части, это несколько облегчает управление
сложными задачами, но за это мы вынуждены платить огромную цену, которая
невидима на поверхности. Мы не можем видеть последствия наших действий,
мы теряем видение целого. И как результат, менеджеры становятся
заложниками самих систем, которыми они призваны руководить. Зачастую они
не понимают ни лежащую в основе этих систем динамику, ни того, как
повлиять на эту динамику, чтобы реализовать цели организации.
В результате обобщения происшедших изменений в содержании управленческой
деятельности предприятиями, вызванных развитием внутренней и внешней
среды их жизнедеятельности, можно выделить шесть положений современного
менеджмента.
1. Любая важная задача в развитом обществе решается в организованных и
управляемых институтах и посредством их. Коммерческая деятельность была
первым из таких институтов, она стала впоследствии прототипом
менеджмента в результате исторической случайности.
Новым является то обстоятельство, что организации некоммерческого
характера все чаще прибегают к опыту “бизнес-менеджмента”, чтобы
научиться эффективному управлению. Так, скажем, больница, вооруженные
силы, государственная администрация — все хотят учиться
“бизнес-менеджменту”. Но это не означает, что “бизнес-менеджмент” может
быть просто перенесен на другие учреждения некоммерческого характера.
Напротив, именно этим учреждениям важно понять, что менеджмент
начинается с определения, ранжирования целей. Поэтому некоммерческие
организации скажем, университет или больница, требуют управления очень
отличающегося от того, какое присуще коммерческим предприятиям.
Изменения в управлении бизнесом все больше утверждаются в деятельности
других учреждений, включая и правительственные органы, государственные
структуры. То, что является исключительной чертой “бизнес-менеджмента”,
— измерение результатов деятельности прибылью, — для некоммерческих
организаций не есть таковым. Некоммерческие организации нуждаются в
критерии, который сделал бы для них то, что прибыльность способна
сделать для бизнеса.
2. Предпринимательское нововведение выдвигается на первый план,
становится центром и ядром современного менеджмента. В отличие от
прошлого века современные нововведения так же социальны, как и техничны.
Нововведения все больше и больше основываются на знаниях любого рода, а
не только одной науки. Они (нововведения) очень капиталоемки, особенно в
фазе исследования и разработки, в фазе внедрения новых товаров,
технологий и услуг. Менеджмент должен помочь существующим организациям
стать мобильнее в деле быстрого внедрения производственных нововведений.
3. Основная задача менеджмента в развитых странах заключается в том,
чтобы делать знания более производительными, ибо сегодня основным
капитальным ресурсом, главным объектом затрат развитой экономики
является работник, обладающий глубокими знаниями, использующий в
процессе своего труда то, что он получил от систематического
образования.
Производительность труда такого образованного работника, очевидно,
прежде всего предполагает новизну и качество.
4. Помимо средств и техники, общего языка и концепций менеджменту
свойственны также культура, система ценностей и убеждений. Он является
средством, с помощью которого данное общество (организация) создает свои
собственные ценности и убеждения.
Менеджмент сегодня должен формировать ценности, устремления и традиции
отдельных лиц, целых организаций и общества, делать их более
производительными. Другими словами, если менеджменту не удастся
мобилизировать специфическое культурное наследие определенной страны и
народа, то экономическое и социальное развитие стран и народов могут
оказаться в кризисе, образно говоря, “зайти в тупик”.
Примером в данном случае может служить урок Японии, сумевшей столетие
назад мобилизовать свои общинные традиции и культурные ценности на
достижение новых целей современного промышленного государства,
превратившейся в одну из наиболее развитых стран мира. Позицию японского
рабочего можно рассматривать как продукт национально-экономического и
национально-социального развития. Если его позиция исходит из вопроса
“Чем я могу помочь?”, то позиция американского, западноевропейского и
отечественного рабочего чаще всего сводится к отговорке “Это не мое
дело”. Два разных характера производственных отношений, два типа участия
человека в общественном производстве в конечном счете и проясняют многие
преимущества японской модели предпринимательства.
Продолжая эту тему, не лишне прислушаться к мнению самих японцев. Так,
председатель одной из известных в мире японской судостроительной фирмы
“Мицуи дзосэн” Исаму Ямасита заметил в беседе с журналистами: “После
второй мировой войны, когда Япония приступила к реиндустриализации, люди
потянулись в большие промышленные комплексы и существовавший многие века
дух деревенской общины начал разрушаться. Тогда мы возродили старую
общину на своих промышленных предприятиях. И теперь фирмы, подобно
нашей, представляют собой новые общины, где на менеджеров возложена
обязанность создавать условия, в которых люди могли бы наслаждаться
общинной жизнью. Прежде всего мы, менеджеры, — подчеркнул Исаму Ямасита,
— несем ответственность за сохранение общинной жизни”. Акио Морита в
книге “Сделано в Японии” пишет об этом более конкретно: “В лучших
японских компаниях секретов или тайн нет. Самая важная задача японского
менеджмента состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с
работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье,
сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба.
Компании, которые достигли в стране наибольшего успеха, — это те,
которые сумели создать веру в то, что у всех работников и акционеров
единая судьба. Делать ставку на людей надо искренне, порой это требует
большой смелости и может оказаться рискованным делом. Но в конце концов,
как бы вы ни были удачливы, умны или ловки, ваше дело и его судьба
находятся в руках тех людей, которых
вы нанимаете. С точки зрения японского менеджмента самой важной задачей
организации производства является создание механизма групповой логики и
подчинения воле лидера”.
Следовательно, менеджмент необходимо рассматривать и как точную, и как
гуманитарную науку, и как сумму результатов, которые можно объективно
проверить и подтвердить, и как сумму убеждений и опыта.
5. Менеджмент — основа экономического и социального развития.
6. Индивидуалистически-информационный подход к модели управления фирмой.
Каждая фирма должна искать и выбирать собственную модель управления с
учетом: размера фирмы; характера выпускаемой продукции; характера среды,
в которой она действует. Фирма постоянно находится в поиске своей модели
управления. Это непрерывный процесс, ибо меняется сама фирма и среда.
Интересно высказывание П. Друкера о том, что в мире нет слаборазвитых
стран, есть только слабоуправляемые страны.
Эти новые положения, конечно, обобщены, но они представляют собой
действительное руководство для эффективного менеджмента в развитых
странах сегодня.
Начав свое существование в качестве специфической черты только одних, а
именно, коммерческих институтов, менеджмент становится общим,
отличительным и существенным механизмом развития общества. Менеджмент и
деятельность менеджеров будут все больше и больше определять направления
общественного прогресса.
В целом современный менеджмент характеризуется: сменой содержания
планирования; всесторонним исследованием факторов успешной
управленческой деятельности; ориентацией управления в зависимости от
результатов; развитой теорией и практикой маркетинга; разработкой
эффективных технологий принятия решений; широким применением
экономико-математических методов и достижений информатики в управлении
на базе персональных ЭВМ; развитостью вычислительных сетей и средств
коммуникаций; активным участием персонала в управлении.
Непосредственно технологические вопросы теперь не включаются в сферу
компетенции специалистов по организации и управлению. Например, какие
удобрения следует вносить в данную почву решает агроном, а специалист по
вопросам организации и управления указывает на то, как делать, а не что
делать, — организует процесс труда, учета, контроля, делопроизводства,
дает оценку экономической эффективности и рекомендации относительно
рационального использования рабочей силы и оборудования.
Следовательно, задачи менеджмента становятся все более слож ными,
охватывая не только производство, распределение, обмен, финансирование,
но и каналы и коммуникации, посредством которых осуществляются эти
процессы, решение вопросов социального характера. Все это требует
анализа конкретной ситуации по всем приемлемым факторам, оценки степени
их влияния на деятельность организации с целью разработки принятия и
реализации управленческих решений. Сегодняшние менеджеры должны быть
исследователями своих собственных организаций, проектировщиками,
создающими познавательные процессы, которые делают возможным
самоорганизацию и т. п., т. е. все необходимое для эффективного
управления предпринимательской деятельностью, которая постоянно
изменяется и обновляется.
Проведенный анализ предпосылок возникновения и сущности менеджмента
предприятия позволяет сделать вывод о том, что его возникновение
обусловлено развитием промышленного производства на индустриальном этапе
развития производительных сил общества в условиях рынка. В процессе
развития менеджмент превратился в важнейший фактор дальнейшего развития
и прогресса современного общества. Особенность проблемы менеджмента в
социально-экономических условиях Украины состоит в том, что эффективное
использование наличного производственного потенциала для большинства
промышленных предприятий непосредственно связано с формированием
промышленного менеджмента как организующей основы расширения и развития
предпринимательства.
Анализ основных положений теории и практики менеджмента и задач, которые
он призван решать в процессе организации и осуществления
предпринимательской деятельности, приводит к выводу о необходимости
разработки концепции менеджмента как основы развития современного
предпринимательства применительно к условиям развития рыночных отношений
в Украине.
Соотношение понятий “менеджер”, “предприниматель”, “специалист” как
единства противоположностей.
Основные направления развития управленческой мысли в XX веке. Эволюция
условий предпринимательской деятельности на протяжении XX века.
Современная наука менеджмента и вклад в нее различных школ и подходов.
Ключевые моменты современной системы взглядов на менеджмент (новая
управленческая парадигма). Новая парадигма управления украинской
экономикой. Сравнительная характеристика основных положений теории и
практики традиционного и современного менеджмента.
Контрольные вопросы
Управленческие революции, предшествующие промышленному менеджменту.
Развитие теории и практики управления в XVII—XIX веках.
Причины возникновения менеджмента как теории и как практики.
Характеристика организации как основы мира менеджеров.
Сущность понятия “менеджмент” и подходы к его определению.
Соотношение понятий: “менеджмент” — “управление”, “менеджер” —
“управляющий”.
Отличительные черты менеджмента как управленческого феномена.
Глава III. Управленческий труд и менеджеры
1. Особенности управленческого труда
Сущность управления, его функции и специфика определяются, с одной
стороны, задачами, которые оно решает, с другой — содержанием “простых”
моментов процесса управленческого труда, т. е. его предметом, средствами
и самим трудом. Управленческий труд — разновидность умственного труда.
Он хотя непосредственно и не выступает созидателем материальных благ,
является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего, а поэтому и
производительным трудом.
Основная цель управления как такового — создание необходимых условий
(организационных, технических, социальных, психологических и т. д.) для
реализации задач организации, “установление гармонии” между
индивидуальными трудовыми процессами, координация и согласование
совместной деятельности работников ради достижения конкретных
запланированных результатов. Следовательно, управление — это прежде
всего работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом
управляющего воздействия.
Трудовая деятельность людей в производстве как предмет управленческого
труда может опосредовано выступать в виде информации в ее различных
формах. Информация — специфический объект приложения управленческого
труда. В связи с этим последний имеет информационную природу. В нем
сочетаются творческие, логические и технические операции, связанные с
обработкой информации, а обмен деятельностью между субъектом и объектом
управления, между самими субъектами управления носит информационный
характер.
Достижение цели управления осуществляется путем подготовки и реализации
совокупности управляющих воздействий. Управляющее воздействие на
коллективы людей, на их трудовую деятельность — это и есть специфический
продукт управленческого труда. Основной формой такого воздействия
является управленческое решение.
В процессе управления его субъекты решают самые различные проблемы —
организационного, экономического, технического,
социально-психологического, правового характера. Это многообразие также
является важной особенностью управленческого труда.
Управление — процесс многогранный, неоднозначный. Соответственно, анализ
внешней и внутренней среды, принятие на этой основе управленческих
решений — процедура, зависящая от сложной и подвижной совокупности
факторов, постоянно создающей нестандартные ситуации. Именно эти
обстоятельства требуют от человека, занимающегося управленческой
деятельностью, творческого к ней подхода. Решения, принимаемые
управленцами, зависят не только от их знаний и квалификации, но и от
личностных качеств, практического опыта, интуиции, здравого смысла.
Когда при принятии управленческих решений используется весь этот
арсенал, тогда речь может идти об искусстве управления.
Средствами управленческого труда являются организационная и
вычислительная техника, а уровень и полнота ее использования определяют
культуру и эффективность управления. Охарактеризованные параметры и
процесс управленческого труда системно показаны на схемах 3 и 4.
Увеличение масштабов промышленного производства объективно привело к
обособлению отдельных видов управленческого труда в самостоятельные
сферы трудовой деятельности различных групп работников управления.
Специализация в сфере управления способствовала повышению качества
работы аппарата управления крупных предприятий. В теории и практике
менеджмента выделяют несколько видов разделения управленческого труда.
Функциональное разделение труда представляет собой выделение функций,
объективно необходимых для эффективного управления производством,
выполнение которых закрепляется за определенными работниками или
подразделениями аппарата управления.
Иерархическое — разделение комплексов работ по реализации функций и
уровням иерархии управления, закрепление их за определенными
управленческими работниками и формирование на этой основе полномочий
последних.
Технологическое — дифференциация процесса управления на операции по
сбору, передаче, хранению и преобразованию информации, выполняемые
определенными категориями работников.
Профессиональное управление связано с распределением управленческих
работников в соответствии с их профессиональной подготовкой.
Квалификационное предполагает распределение работ по функциям управления
и закрепление их за управленческими работниками в соответствии с
квалификацией, стажем работы и личными способностями последних.
Должностное отражает распределение управленческих работников в системе
управления организацией в соответствии с их компетенцией (компетенция —
совокупность прав, обязанностей и ответ
Схема 3. Параметры управленческого труда
Схема 4. Процесс управленческого труда в организации
ственности управленческого работника по реализации какой-либо функции
управления).
Ведущее место среди различных видов разделения управленческого труда
занимает функциональное разделение, которое во многом определяет
появление других.
2. Классификация управленческого персонала
Существующее разделение управленческого труда в организации служит
основой классификации ее управленческого персонала. (Международная
организация труда рассматривает управленческий персонал как часть
категории работников, в которую, кроме менеджеров, входят и другие
специалисты-профессионалы. Основой для этого считается тесная связь в
работе менеджеров и специалистов. Они зависят друг от друга и совместно
обеспечивают запланированное развитие организации).
Наибольшее распространение получил подход, согласно которому
управленческий персонал в зависимости от функциональной роли в процессе
управления подразделяют на руководителей, специалистов, служащих
(технических исполнителей).
Центральное место в управлении организацией занимает руководитель,
возглавляющий определенный коллектив, наделенный необходимыми
полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности
организации (предприятия) и несущий всю полноту ответственности за
результаты работы возглавляемого им коллектива. Следует отметить, что
принципиальных различий в труде руководителя, менеджера, администратора
и начальника нет. Менеджер — это руководитель, или управляющий,
занимающий постоянную должность на контрактной основе и наделенный
полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности
фирмы. Термин “менеджер” употребляется применительно: к организатору
конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программ; к
руководителю по отношению к подчиненным; к администратору любого уровня,
организующего работу на основе современных методов.
Специалисты — это работники, выполняющие определенные функции
управления. Они анализируют собранную информацию и готовят варианты
решений для руководителей соответствующего уровня.
К специалистам относятся экономисты, бухгалтеры, финансисты, аналитики,
юристы и др. Главная особенность их деятельности состоит в том, что они
работают в условиях жестких ограничений: приказов и распоряжений
руководителей, технико-технологических нормативов и организационных
регламентов деятельности, четких квалификационных требований
относительно специальных знаний. В их деятельности преобладают
логические операции.
Служащие (технические исполнители) — работники, обслуживающие
деятельность специалистов и руководителей, призваны выполнять
информационно-технические операции, освобождая руководителей и
специалистов от этой трудоемкой работы. Это секретари, машинистки,
младшие техники и др. Специфика их деятельности состоит в выполнении
стандартных процедур и операций, которые преимущественно поддаются
нормированию. В труде технических работников доминируют логические и
технические операции.
Примерные затраты рабочего времени на выполнение различных видов
управленческого труда приведены в табл. 4.
В целом же все категории управленческих работников вносят свой вклад в
разработку и реализацию управленческих решений, воздействующих на
деятельность как отдельных работников, так и их коллективы. Кроме того,
в теории и практике управления различают линейных и функциональных
менеджеров. К линейным менеджерам относятся лица, действующие на основе
единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации или ее
подразделений (директора, начальники цехов, мастера, бригадиры). К
функциональным менеджерам относят работников, ответственных за
определенную сферу управления и возглавляющих функциональные
подразделения, например, управляющий маркетингом, главный экономист,
начальник отдела кадров и др.
Таблица 4 Примерные затраты рабочего времени на выполнение различных
видов управленческого труда
Вид операции, процедуры
Затраты рабочего времени к общим затратам, %
руководителей
специалистов
служащих
Информационные
30
60
80
Подготовка и принятие управленческих решений
30
25
20
Организаторская работа
40
15
—
По месту в системе управления организацией выделяют руководителей трех
уровней: высшего, низшего и среднего.
Управляющие высшего звена — это представители высшего уровня управления,
которые обладают наибольшей властью и несут ответственность за
деятельность всей компании. Это директора (президенты) организаций, их
заместители (вице-президенты). Они определяют общие направления
функционирования и развития организации в целом или ее крупных
составляющих, принимают ключевые решения относительно текущих дел и
будущего организации, разрабатывают долгосрочные планы, формируют
политику и представляют компанию за ее пределами. Только они обладают
полномочиями для приобретения другой компании, запуска новой
производственной линии, найма дополнительных работников и т. п. В общем
от руководителей высшего звена зависят цели фирмы и способы их
достижения. Их деятельность характеризуется масштабностью, сложностью,
приоритетностью стратегической и перспективной направленности,
наибольшей связью с внешней средой, разнообразием принимаемых решений,
напряженным темпом. Хотя управляющие высшего звена в одинаковых
корпорациях могут именоваться по-разному (первый вице-президент,
исполнительный директор, председатель
Схема 5. Основные функции деятельности руководителя высшего звена
организации
Схема 6. Руководитель среднего звена в системе управления организацией
ют за выполнение производственных заданий, за непосредственное
использование выделенных ресурсов, контролируют работу исполнителей и
претворяют в жизнь планы, разработанные на более высоких уровнях
управления. Этот уровень объединяет следующие должности: цеховой мастер,
мастер участка, руководитель группы и заведующие подразделениями
конторского типа. Работа их связана с решением преимущественно
оперативных, тактических задач и характеризуется разнообразием
выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой,
постоянным общением с непосредственными производителями (работниками)
(см. схему 7).
Руководитель низшего звена: проводит в жизнь политику высшего
руководства организации, исполняет приказы, распоряжения высшего и
среднего руководства; представляет интересы непосредственных работников
перед вышестоящими руководителями, вносит предложения по улучшению
деятельности возглавляемого коллектива, условий труда подчиненных
(предложения могут касаться и деятельности организации в целом)
управляет непосредственн работниками.
3. Организация рабочего места в аппарате управления
Под организацией управленческого труда понимают порядок, правила
служебного поведения в аппарате управления, направленные на выполнение
перспективных и текущих задач руководителями, специалистами и другими
работниками управления в соответствии с действующими должностными
инструкциями и положениями о структуре подразделения. Организация труда
в аппарате управления осно-
Схема 7. Руководитель низшего звена в системе управления организацией
вывается на разработке комплекса регламентов, которые определяют: место
и роль каждого структурного подразделения аппарата управления и каждого
работника в системе управления; порядок взаимосвязей между ними; формы
влияния на деятельность объекта управления; способы контактов с внешней
средой.
Организация управленческого труда как система — есть результ
упорядоченной деятельности и неотъемлемая составная часть управления.
Требования к организации рабочих мест можно сгруппировать следующим
образом: информационные, экономические, эргономические, гигиенические,
эстетические, технические, организационные.
Информационные требования охватывают комплекс мероприятий по
информационному обеспечению рабочего места: определение объемов и
структуры информации рабочего места, которая обрабатывается на нем,
создается и передается на другие рабочие места; проектирование
информационных потоков, в систему которых включается рабочее место и
др.; информация должна быть достаточной для выполнения служебных
обязательств работников.
Экономические требования предполагают организацию рабочего места в
аппарате управления, с минимальными затратами на его содержание, но
достаточными для его нормального функционирования. Целесообразна также
оценка рабочего места по критерию оптимальности, т. е. эффект от
деятельности работника на рабочем месте должен превышать затраты на
содержание этого рабочего места.
Эргономические требования связаны с созданием оптимальных условий труда
человека, которые делают его высокопроизводительным и надежным, и вместе
с тем обеспечивают человеку необходимые удобства и сохраняют его силы,
здоровье и трудоспособность. Таким образом, все, что окружает
работающего человека, создавая ему определенную рабочую среду, — мебель,
помещение, оборудование, машины, механизмы и другие орудия труда —
должны отвечать требованиям эргономики (наука о функциональных
возможностях человека в трудовых процессах) и быть максимально
приспособленными к человеку, к его физической, физиологической,
эстетической природе.
Гигиенические требования предусматривают обеспечение норм: освещения
рабочих мест; воздухообмена; температурного режима; влажности; шума и
других факторов рабочей среды, которые влияют на здоровье и
трудоспособность человека.
Эстетические требования относятся к внешнему оформлению рабочей среды:
внешний вид помещения и средств труда, их цветовая гамма, наличие цветов
в интерьере и пр.
Технические требования предусматривают соблюдение норм необходимого
пространства для выполнения определенной работы. Это площадь, на которой
устанавливают необходимую мебель и оборудование, место самого работника,
а также площадь проходов к столу, оборудованию, другому рабочему месту и
т. п.
Действующие санитарные нормы устанавливают такие размеры рабочих мест
для разных категорий управленческого аппарата, м2:
руководитель предприятия — 25—55;
заместитель руководителя — 12—35;
руководитель большого структурного подразделения — 12—35;
руководитель отдела, его заместитель, главный специалист — 8—24;
специалист — 4—8;
старший делопроизводитель — 5—7;
заведующая машбюро, машинистка, младший делопроизводитель 3—4.
Однако эти нормы могут быть лишь ориентиром при организации и
планировании рабочих мест, поскольку они не учитывают всего многообразия
условий труда работников различных профессий. Поэтому для определения
общей площади рабочего места в каждом конкретном случае целесообразно
использовать суммарный метод расчета, при котором учитывают площадь трех
составных частей рабочего места:
Побщ = ПРп + По + Ппр,
где Прп — площадь, необходимая для работы и передвижения работников;
По — площадь, которую занимает оборудование;
Ппр — площадь для проходов.
При таком методе подсчета можно учесть также необходимую площадь для
посетителей.
Согласно организационным требованиям необходимо определить сферу
компетенции каждого работника на конкретном рабочем месте, его права,
обязательства, подчиненность, вертикальные и горизонтальные связи с
другими рабочими местами, формы и методы стимулирования эффективного
труда. Эти вопросы решаются разработкой положений о структурных
подразделениях аппарата управления и должностных инструкций работников.
Советы по организации труда менеджера
1. Каждое утро в начале работы прежде всего составьте точный график дня
и установите приоритеты рассматриваемых вопросов.
2. Ежедневно обдумывайте новые мероприятия по экономии своего времени и
времени сотрудников.
3. Малозначительные и второстепенные вопросы накапливайте и, как
правило, посвящайте им примерно 3—4 часа в месяц.
4. Раз в месяц старайтесь устраивать глубокую и всестороннюю проверку
выполнения одной из важных задач, чтобы выявить степень ответственности
ваших подчиненных.
5. Как можно больше дел поручайте подчиненным.
6. Избавляйтесь от ненужной информации, не умножайте количества
корреспонденции.
7. Не распыляйтесь: концентрируйте внимание и усилия на фундаментальных
для данного момента проблемах.
8. Помните: для важных дел у вас есть достаточно времени.
9. Не тратьте время на сетования и терзания по поводу неудач.
10. Анализируйте свои привычки и наклонности, поступайте так, чтобы они
не входили в противоречие с интересами дела.
11. Решив трудную и важную задачу, наградите себя свободным временем,
чтобы развеяться, отвлечься от дел на некоторое время.
12. Отчеты, доклады, периодику, книги перелистывайте быстро, отыскивая
главные мысли и выводы.
13. Носите при себе несколько чистых карточек для записи удачных идей,
наблюдений, мыслей.
14. Используйте время ожидания приемов и встреч для разрешения мелких
вопросов и работы с корреспонденцией.
15. Не работайте в выходные дни.
Рациональное выполнение всего комплекса работ по управлению делами фирмы
предусматривает соблюдение следующих правил.
Отделение стратегических функций управления от оперативных.
Сочетание функционального и программно-целевого управления.
Придание особой важности комплексному прогнозированию рынка, окружающей
среды и развития фирмы, а также анализу и оценкам состояния бизнеса.
Унификация и стандартизация документации и рабочих процедур с внутренней
и внешней информацией.
Периодическая переоценка принципов и методов работы на предмет их
соответствия реальным условиям.
Руководство со здравым смыслом. Опора на трех “китов”, являющихся
фундаментом успеха любого дела: инициативу, единение персонала фирмы,
наличие программ действий.
Процветание фирмы в конечном итоге целиком зависит от степени овладения
менеджерами достижениями науки и практики в области управленческой
деятельности. Это касается в первую очередь:
организации и осуществления процессов управления персоналом и бизнесом;
использования техники управления; качеств управленческого персонала, их
соответствия целям фирмы, характеру и масштабам бизнеса; динамизма
рационализации системы управления фирмой, а также условий труда
персонала.
По оценке Американской ассоциации методов управления, менеджеры должны
обладать такими качествами: высочайшим профессионализмом; сочетанием в
себе администратора и лидера; умением учитывать интересы всех сторон,
участвующих в бизнесе; широким интеллектуальным кругозором; высокой
нравственностью; инициативностью; настойчивостью; коммуникабельностью;
умением быть стратегом, изучать и анализировать свое окружение и дело;
способностью аккумулировать информацию — выбирать из нее самое важное
для данного момента и перспективы; умениями: использовать возможности
наличной информационной сети; добывать информацию; анализировать плохие
новости с большим вниманием, чем хорошие; превращать факты в информацию,
а ее — в знание; определять важность, ценность информации, ее
многоаспектность; чувствовать перспективу, знать, что нужно сегодня, а
что — завтра; обладать интуицией; уметь убеждать подчиненных в нужности
дела; быть способным убеждать подчиненных в реалистичности своего
видения перспективы развития фирмы; ценить таланты сотрудников и
избавляться от балласта корректным путем; уметь слушать других и слышать
даже то, что не сказано вслух: побуждать людей быть самим собой;
руководствоваться правилом: если два человека думают одинаково, то один
из них лишний; стремиться к широкому спектру мнений; быть честным,
поскольку без этого нет доверия, гибким, уступчивым в мыслях и
действиях, не переступая грани, за которой
наступает нарушение этики, норм морали; доброжелательным;
добропорядочным; объективным, беспристрастным; обладать высокоразвитым
чувством справедливости; искренне способствовать общему успеху фирмы;
взять на вооружение такие качества, как: аккуратность, точность,
деловитость, скромность, простота, чуткость, твердость, решительность.
Помните, о вас будут судить не по вашим познаниям, а по вашим действиям.
Поэтому:
1) вырабатывайте в себе способность размышлять;
2) стремитесь мыслить логично;
3) будьте наблюдательны;
4) сохраняйте чувство долга;
5) умейте (учитесь) управлять людьми;
6) черпайте знания у практиков;
7) вежливо и благожелательно относитесь к рабочим (работникам).
Старайтесь всесторонне изучать их характер, поведение, сноровку, труд,
личную жизнь;
8) при выполнении служебных обязанностей внимательно взвешивайте свои
слова и никогда не делайте незаслуженных упреков сотрудникам,
подчиненным, коллегам;
9) не бойтесь признавать свои ошибки, но анализируйте их, обосновывайте;
10) старайтесь снискать симпатию начальника (управляющего руководителя)
благородным усердием;
11) в оценке предметов и людей всегда соблюдайте должную меру и
сдержанность, избегайте крайностей в суждениях, оценках;
12) критикуйте только ради дела. Другой род критики — проявление
недоброжелательности и легкомыслия;
13) доверяйте себе!
14) защищайте свои взгляды активно: ведь трудно убеждать другого, если
не убежден сам;
15) занимайтесь постоянно самообразованием;
16) развивайте и углубляйте интересующие вас вопросы;
17) проявляйте инициативу: страх перед ответственностью есть признак
слабости;
18) будьте в курсе событий, проблем, общих идей;
19) выправка, речь, поведение, выдержка — все должно говорить о том, что
в вас живет ясное осознание ответственности;
20) не загружайте свое внимание и окружающих мелочами;
21) устраняйте неспособных;
22) подавайте личный пример;
23) анализируйте деятельность предприятия, фирмы по схемам и таблицам.
Контрольные вопросы
Характеристика простых моментов процесса управленческого труда.
Информационная природа управленческого труда. Виды разделения
управленческого труда. Управленческий персонал.
Классификация управленческого персонала в зависимости от функциональной
роли в процессе управления.
Примерные затраты времени на выполнение различных видов управленческого
труда. Типы менеджеров.
Классификация руководителей в зависимости от занимаемого места в системе
управления организации.
Главные функции и задачи управляющего высшего звена управления. Главные
функции и задачи управляющего среднего звена управления. Главные
функции и задачи управляющего низшего звена управления. Содержание
организации управленческого труда как составной части управления.
Основные требования к организации рабочих мест аппарата управления.
Примерные санитарные нормы размеров рабочих мест управленческого
аппарата.
Факторы, определяющие площадь рабочего места руководителя. Советы по
организации труда менеджера.
Глава IV. Цели и функции менеджмента
1. Понятие цели организации
Вопрос о цели существования организации далеко не так прост, как может
показаться на первый взгляд. Если исходить из того, что достижение цели,
как правило, сопряжено с активными действиями, то она должна быть
полезна данному субъекту или окружающим, иначе затраты на ее достижение
окажутся бесполезными, что само по себе лишено здравого смысла.
Богатство, прибыль как главная цель хозяйствования, не подлежавшая
сомнению в прошлом, все больше отодвигается современным менеджментом, и
не без оснований, на второстепенные места.
Во-первых, наряду с коммерческими, появились некоммерческие организации,
например, публичные биржи, которые не ставят перед собой задачу
непосредственного обогащения, однако способствуют увеличению прибыли у
других, в данном случае у брокерских контор, функционирующих при них.
Еще менее уместно говорить о прибыли различного рода благотворительных
организаций, фондов и т. п., деятельность которых, однако, создает
хорошую рекламу учредителям.
Во-вторых, сегодня в большинстве крупных организаций у власти стоят не
собственники, а наемные управляющие, доходы которых полностью не
определяются величиной прибыли. Эти лица преследуют свои цели, которые
далеко не всегда связаны с обогащением, и по мере возможностей
навязывают эти цели соответствующим организациям.
В-третьих, сама прибыль сегодня в большей мере зависит не только от
умения продать созданный товар, сколько от способности произвести то,
что нужно в данный момент людям, что пользуется спросом, удовлетворяет
общественные потребности. Кто справляется с такой задачей лучше других,
может рассчитывать и на большую прибыль. Поэтому прибыль в качестве
непосредственной цели коммерческих организаций фигурирует сегодня все
реже. Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше
всех.
Цели менеджмента фирмы определяют концепцию ее развития и основное
направление деловой активности: или это желаемое состояние объекта
управления, или результат, который намечается получить в процессе
осуществления бизнеса. Важным моментом при определении целей
менеджмента является умелое сочетание объективного и субъективного в
управлении бизнесом. С одной стороны, цели должны соответствовать
объективным законам, иначе они не будут реальными, т. е. достижимыми, с
другой, — цели являются продуктом сознания, формулируются людьми и
отражают их интересы. Цель управления моделирует и отражает желаемое
состояние объекта управления в будущем. Цели бизнеса определяют не
только поведение субъекта, но и оказывают воздействие на элементы
системы менеджмента: на содержание основных видов’ управленческой
деятельности (функций), на выбор способов воздействия на объект
(методов), на организационную структуру и процесс управления, набор и
расстановку кадров и т. д.
На достижение целей, стоящих перед организацией и отражающих ее
идеальное или желаемое в будущем состояние, направлен процесс
управления. На первый взгляд может показаться, что цели определяются
владельцами или руководителями организаций произвольно, но на самом деле
они представляют собой субъективное отражение реальностей,
характеризующих данную организацию, таких как ее роль в обществе,
характер производственного и кадрового потенциала.
В то же время на формулировку целей существенное влияние оказывают
интересы многочисленных субъектов, связанных с ее деятельностью. К ним
относятся владельцы или руководители организации, ее сотрудники, которым
она дает средства к существованию, положение, статус и т.п.; деловые
партнеры, чье благополучие также в немалой степени от нее зависит;
местные власти, которым организация помогает решать многие их проблемы;
наконец, общество в целом. Например, если крупная организация не сумеет
реализовать свои цели и разорится, работу могут одновременно потерять
десятки, а то и сотни тысяч людей, что неминуемо создаст огромнейшие
трудности даже для самых крупных государств.
Конечно, иногда условия деятельности организации воспринимаются ее
руководством не вполне адекватно, а отсюда и возникают ошибки при
постановке целей и определении способов их достижения, приводящие к
неэффективным решениям, расточительству ресурсов, но и в этом случае
цели имеют под собой реальное основание.
В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций.
Во-первых, цели отражают философию организации, концепцию ее
деятельности и развития. А поскольку виды деятельности лежат в основе
общей и управленческой структуры, именно цели определяют в конечном
счете ее характер и особенности.
Во-вторых, цели снижают неопределенность текущей деятельности как
организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентиром в
окружающем мире, помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на
достижении желаемых результатов, каким-то образом ограничить себя,
противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственные
поступки и поведение в целом. Это помогает действовать быстрее, с
большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами, а при
одинаковых затратах получать дополнительный выигрыш.
В-третьих, цели составляют основу критериев для выделения проблем,
принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности,
направленной на их реализацию, а также материального и морального
поощрения сотрудников организации, которые при этом в наибольшей степени
отличились.
В-четвертых, цели, особенно значительные, независимо от того, реальны
они или иллюзорны, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их
добровольно брать на себя нелегкие обязанности и прилагать все возможные
усилия для их выполнения.
В-пятых, официально провозглашенные цели служат оправданием в глазах
общественности необходимости и законности существования данной
организации, особенно, если ее деятельность вызывает неблагоприятные
последствия, например, загрязнение окружающей среды.
Цели фирмы и выбор направлений ее хозяйственного развития в решающей
степени определяются социально-экономической средой, в которой она
функционирует. При определении целей следует соблюдать ряд требований.
Целевая функция любого предприятия заключается в удовлетворении спроса
населения на конкретные виды товаров путем их постоянного производства и
реализации.
Успешная реализация перечисленных и иных функций возможна при условии,
когда цели организации отвечают определенной совокупности требований,
предъявляемых к ним.
Во-первых, цели должны быть конкретными, представляющими, по
возможности, не только качественные, но и количественные показатели.
Такие цели легче воспринимаются людьми; их легче согласовывать; они
являются хорошей основой для составления планов.
Цели должны быть понятны исполнителю и однозначно сформулированы.
Главное, чтобы их потенциальные исполнители знали и понимали, чего
конкретно от них ждут. Призыв просто увеличить эффективность
производства обычно мало что разъясняет исполнителю, а, скажем, цель
снизить себестоимость продукции на 10% — уже понятна и побуждает
исполнителя выбирать более правильные и реальные средства и пути решения
поставленной задачи. Цель помогает видеть то, что ускоряет ее
достижение.
Во-вторых, цели должны быть реальными, достижимыми в данных условиях.
Нереалистичные цели не только не стимулируют трудовые коллективы к
активной деятельности, но могут даже привести к нежелательным
результатам. Конечно, мало кто сознательно ставит перед собой цели,
которых нельзя достичь, однако, оценка своих возможностей у большинства
людей весьма субъективна и зависит от их уровня знаний, опыта,
психического склада, темперамента.
Легко достижимые цели характеризуются чаще всего слабой мотивацией, т.е.
они должны содержать в себе определенный вызов, требовать приложения
физических и духовных усилий, способных обеспечить постоянное развитие.
Цели должны формулироваться людьми уравновешенными, которые могли бы
выбрать из максимума желательного реально достижимое. Именно это делает
цели действенными ориентирами и стимулами.
В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к трансформации и
корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями
деятельности организации. В противном случае организация может потерять
способность адаптироваться к изменяющимся условиям и попасть в тупик, из
которого выбраться может быть очень трудно.
В-четвертых, поскольку цели обычно достигаются в результате совместной
деятельности людей, эти люди должны их признавать как свои личные цели,
т.е. быть известными, понятными, близкими для большинства членов
организации. Это вызывает к реализации целей заинтересованное отношение
и стремление повышать эффективность своего труда.
В-пятых, цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и
пространстве и отражать совместимость интересов общества, коллективов и
индивидов во избежание конфликтов и возникновения кризисных ситуаций.
Цели, неприемлемые хотя бы для одного из уровней хозяйствования, могут
быть просто не выполнены или же их выполнение будет тормозиться. Поэтому
при определении целей необходимо тщательно согласовать интересы всех
сторон. Эффективность достижения цели повышается, если ход ее достижения
может быть проверен и скорректирован в связи с изменением внешних
факторов и обстоятельств. Это свидетельствует о гибкости цели. Цель,
увязанная с механизмом обратной связи, позволяет исполнителям держать ее
постоянно в поле зрения. Цели должны быть тесно увязаны с системой
стимулирования, чтобы заинтересовывать исполнителей в их реализации.
В-шестых, цели не должны носить разрушительный характер (например,
насильственная коллективизация или приватизация). Такие цели способны
отбросить объект и систему управления назад. Следовательно, вся работа
по определению и выработке целей является важным элементом искусства
управления.
2. Формирование и классификация целей организации
Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради
достижения которых организация формируется, функционирует и развивается
как целостная система. Целеполагание — исходный момент в деятельности
менеджера.
Реально существующая система целей организации предполагает определенную
их классификацию.
Прежде всего следует различать общие, или глобальные, цели,
разрабатываемые для фирм в целом, и цели специфические, разрабатываемые
по основным видам и направлениям деятельности
производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей и
ориентиров.
Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на
длительную перспективу. Они определяют основные направления программы
развития фирм. В состав общих входит генеральная цель, которую
по-другому называют миссией, и несколько общеорганизационных целей,
раскрывающих и конкретизирующих ее содержание. Сегодня в качестве миссии
чаще всего рассматривается удовлетворение тех или иных общественных
потребностей.
Миссия дает представление окружающим о данной организации, о ее
философии, имидже. Она способствует установлению определенного
внутриорганизационного климата, создает основу для формулировки
конкретных целей — общих и специфических, а также выработки стратегии и
политики.
Общеорганизационные цели могут быть ориентированы, например, на
достижение финансовой устойчивости, на обеспечение оптимальной
рентабельности, завоевание тех или иных рынков, на разработку новых
направлений развития, новых видов деятельности фирмы.
В современных условиях общие цели формируются, как правило, в совместном
диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений,
консультантов по вопросам управления, а также представителей трудового
коллектива и профсоюзной организации.
Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным
видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут
выражаться в количественных и качественных показателях. В отличие от
общих, специфические цели бывают двух типов: операционные и оперативные.
Первые ставятся перед отдель-
ными работниками, вторые — перед подразделениями. Пример ключевых целей,
которые могут быть поставлены перед подразделениями промышленного
предприятия, приведен в табл. 5.
Таблица 5
Ключевые цели промышленного предприятия
Подразделение
Главная цель
Маркетинг
Выйти на первое место по продаже продукции А
на рынке
Производство
Достичь наивысшей производительности труда
при производстве всех или отдельных видов
продукции
НИОКР
Завоевать лидерские позиции по вводу новых
видов продукции (услуг), используя на исследова-
ния и разработки определенный процент
доходов от объема реализации (продаж)
Финансы
Сохранять и поддерживать на необходимом
уровне все виды финансовых ресурсов
Персонал
Обеспечить условия, необходимые для развития
творческого потенциала работников и повышения
заинтересованности в работе
Менеджмент
Определить главные области управленческого
воздействия и приоритетные задачи, обеспечиваю-
щие получение запланированных результатов
В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и
количественно измерены с помощью соответствующих показателей.
Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со
стратегическими целями и задачами, им приходится решать огромное
количество текущих и оперативных. Кроме экономических, перед ними стоят
социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с
регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать
решения по непредвиденным ситуациям и т. д. Поэтому наряду с уровневой
классификацией применяется и организационная, основанная на системном
подходе.
1. По степени важности для организации цели разделяются на
стратегические и тактические. Стратегические ориентированы на решение
перспективных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо
организации, например, достижение первенства в своей сфере деятельности,
выход на международные рынки, коренное обновление производственной базы
и др.
Стратегические цели определяют характер деятельности на длительный
период времени и для их реализации требуются большие затраты. Выбор
стратегии поведения фирмы всегда очень ответственен и важен. Здесь
требуется глубокая проработка возможных вариантов стратегии и тщательное
обоснование избранной альтернативы. В стратегических целях отражается
содержание практического менеджмента фирм, предприятий, его социальная
значимость, уровень ориентированности на удовлетворение потребностей
трудового персонала фирм, общества в целом, его социальных групп.
Тактические цели являются промежуточными по отношению к стратегическими,
отражают отдельные этапы их достижения, например, проведение
капитального ремонта.
Текущие цели определяются исходя из стратегии развития фирмы,
предприятия, концерна и т. д. и реализуются в рамках стратегических идей
и текущих установок. Если, скажем, стратегические цели выражают
качественные параметры существования фирмы, то текущие цели, наоборот, —
количественные показатели деятельности на определенный период. В случае,
когда фирма отдает приоритетное значение стратегическим целям по
отношению к текущим, то это означает, что руководство ориентирует
подразделения и весь работающий персонал на достижение долговременного
коммерческого успеха, высоких стандартов деятельности. И, наоборот,
ориентация преимущественно на текущие эффекты и успехи означает
отсутствие у фирмы (хозяйствующего субъекта) перспективы занять прочное
место в мире здорового цивилизованного бизнеса.
2. По временному признаку с позиции их реализации цели разделяют на
долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (1—5 лет), и краткосрочные (до
года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для
долгосрочных, детализация и конкретизация действий, которые
предусмотрены для их достижения. Сами они являются этапами на пути
достижения долгосрочных целей.
3. По содержанию цели делятся на технологические, экономические,
производственные, административные, маркетинговые, научно-технические,
социальные.
К техническим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких
технологий, строительство новых подразделений. Примером экономических
целей является укрепление финансовой устойчивости организации,
увеличение прибыльности, повышение рыночной стоимости капитала,
ускорение его оборачиваемости.
Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема
товаров и услуг, повышении их качества, снижении себестоимости.
Административные цели предполагают, например, достижение высокой
управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками,
хорошей их дисциплины, слаженности в работе.
Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, с
привлечением новых покупателей, клиентов, с продлением жизненного цикла
товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и др.
Научно-технические цели ориентируются на создание и внедрение в
производство новых и усовершенствование существующих образцов продукции,
доведение их до уровня требований мировых стандартов.
Социальные цели сосредоточены на создании благоприятных условий труда,
жизни и отдыха работников, повышении их образовательного и
квалификационного уровня и т. п. (ликвидация тяжелого физического труда,
налаживание отношений социального партнерства, обеспечение людей
высококачественным медицинским обслуживанием и пр.).
4. По форме выражения можно говорить о целях, выраженных в
количественных и качественных показателях. В первом случае речь идет,
например, о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках; во втором —
о достижении благополучного морально-психологического климата в
коллективе, который ничем измерить нельзя.
Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целе-полагания и
совершенствовать механизм управления организацией.
Рассмотрим примерную систему целевых установок фирмы, действующей в
условиях сегодняшней экономики Украины.
Текущая цель сегодняшней фирмы сводится обычно к выживанию и обеспечению
задела для сохранения устойчивого положения на внутреннем рынке. Для
подавляющего большинства наших предприятий эта цель является
преобладающей.
Краткосрочная цель сводится, как правило, к тому, чтобы сделать фирму
способной сохранять устойчивое положение на внутреннем рынке и
противостоять иностранной конкуренции.
Среднесрочная цель направлена главным образом на то, чтобы стать
фирмой-лидером, способной добиться ведущего положения среди
фирм-конкурентов на внутреннем рынке, и начать конкурировать на внешнем.
Долгосрочная цель сосредоточена на захвате и удержании определенной доли
международных рынков в области своей специализации.
Подчеркнем, что программные цели достигаются решением внутренних целей.
Иерархию внутренних целей, ориентированных на достижение стратегических
установок, можно представить следующим образом.
Стратегические цели: увеличение прибыли, рост объема продаж, расширение
вывозной торговли.
Производственные цели: производительность труда, качество продуктов и
услуг сбыта, диверсификация производства.
Поддерживающие целевые установки: стабилизация финансового положения,
рациональное использование ресурсов, увеличение объема НИОКР, расширение
сбыта, совершенствование управления.
3. Механизм выработки системы целей организации
Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велико,
что без комплексного, системного подхода к определению их состава не
может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров,
специализации, вида, формы собственности.
Процесс определения целей в зависимости от особенностей организации
может происходить как централизовано, так и децентрализовано. В первом
случае обеспечивается единая ориентация всех целей в рамках организации,
но для низших уровней управления они окажутся навязанными, а поэтому
могут вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае эти проблемы
снимаются, но усложняется процесс координации целей, направления их в
единое русло. Децентрализованное установление целей может осуществляться
двояко: сверху вниз — как конкретизация на низших уровнях управления
целей, сформулированных наверху; и снизу вверх — как обобщение верхними
уровнями всей палитры целей, выработанных внизу. Но в любом случае все
эти процессы направляются и контролируются высшим руководством
организации.
Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят
к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Например,
сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее —
краткосрочная. При достижении последней новая долгосрочная цель
разрабатывается с учетом происшедших изменений, а на ее основе —
очередная краткосрочная.
В результате в организации складывается определенная система целей, а
также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели
обычно находятся в определенной зависимости по отношению друг к другу.
Во-первых, они могут вытекать друг из друга, образуя своего рода
“дерево”, от “ствола” которого, соответствующего миссии организации,
отходит несколько крупных “веток”, символизирующих общеорганизационные
цели; последние в дальнейшем разветвляются на более мелкие цели,
соответствующие специфическим, а те, в свою очередь, тоже могут быть
конкретизированы (схема 8).
Суть данного метода состоит в структуризации целей путем выявления
связей между целями и средствами их достижения в соответствии с
принципами дедуктивной логики и применения некоторых эвристических
процедур. “Дерево целей” позволяет представить полную картину
взаимосвязей будущих событий, вплоть до получения перечня конкретных
задач, и получить информацию об относительной их важности. Оно состоит
из целей нескольких иерархических уровней. Достижение главной цели
опирается на реализацию нескольких конкретных целей более низкого
уровня, выступающих средством по отношению к первой и т. д. С
установлением подцелей, для реализации которых не требуется
дополнительных увязок “цели-средства”, достигается максимальная
конкретизация основных параметров цели: срок, количественное выражение
ожидаемого результата и др.
Следует также отметить и ограниченность этого метода, в частности,
определенную статичность иерархии целей. На достаточно большом временном
интервале состав целей, их субординация, конкретные характеристики
меняются. Практически это приводит к необходимости построения
динамического ряда “деревьев целей”, что резко увеличивает и без того
сложную процедуру.
Во-вторых, цели могут находиться в иерархической соподчинен-ности друг с
другом, т. е. цели высшего уровня оказываются более важными и широкими
по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. В то же
время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не
оказывает. В этом случае изображать их структуру в виде дерева нельзя.
Цели можно ранжировать по таким критериям, как вклад в реализацию миссии
организации; по возможности их достижения в заданный срок в условиях
ограниченности ресурсов; по величине выгоды, которая может быть получена
в процессе их реализации; по числу попутно решаемых проблем, или
наоборот, — возникающих неблагоприятных последствий.
На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть
решены в процессе их достижения. Задачи более конкретны и обладают не
только качественными, но и количественными, пространственными и
временными характеристиками. Так, если цель предприятия может
формулироваться как “достижение в ближайшем будущем лидирующего
положения на рынке выпускаемой продукции”, то задача должна быть
сформулирована более определенно: “к концу текущего года завоевать 50%
рынка товара А, 30% рынка товара Б”.
В отличие от целей задачи содержат ограничения, т. е. перечисление
действий, от которых необходимо воздерживаться, например, от нарушения
налогового законодательства. Кроме того, по сравнению с целями задачи в
большей степени индивидуализированы, они включают элементы, делающие их
привлекательными для исполнителей.
Управление по целям. Суть этого вида управленческой деятельности
заключается в том, что система официальных обезличенных целей
организации или подразделения дополняется, уточняется, корректируется в
процессе внутриорганизационного диалога между отдельными уровнями
управления и в конце концов трансформируется в индивидуализированные
цели коллектива или отдельных его членов — как исполнителей, так и
руководителей. Именно на эти цели прежде всего сориентирована
деятельность людей и их достижение стимулируется в первую очередь.
Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение
всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому
каждый руководитель, от высшего до низшего звена, должен иметь четкие
цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую
ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение
планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только
доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с
менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и
энергию на их достижение. Процесс менеджмента по целям состоит из
четырех этапов.
1. Определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей
предприятия;
2. Разрабатываются цели менеджмента в рамках установленных обязанностей;
3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей;
4. Производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым
руководителем результатов. Таким образом, если целе-полагание есть
началом всякой управленческой деятельности, то ее обязательным
продолжением является определение видов работ, которые нужны для
достижения целей.
Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение
путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых
организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности
менеджеров занимает разработка системы показателей, с помощью которых
измеряются и оцениваются результаты труда. Важное место в деятельности
менеджеров занимает разработка системы показателей, с помощью которых
измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника,
подразделения, службы и предприятия в целом.
Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые
предпосылки для производительного и эффективного труда всех сотрудников
предприятия и всех его подсистем. Поэтому их нередко называют людьми,
умеющими добиваться поставленных целей путем использования труда,
интеллекта и мотивов поведения других людей. И это одна из причин того,
что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие
требования.
В качестве примера рассмотрим концепцию управления по целям,
разработанную финскими специалистами и учеными, получившую название
“Управление по результатам”.
Сущность концепции состоит в том, что система управления фирмой
ориентирована на конечные результаты и основана на использовании
творческого потенциала трудового коллектива.
Основные положения: результаты являются основой деятельности; для
достижения результатов необходимо иметь сильную волю.
Основные понятия: цели — это те ключевые результаты, к которым
организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного
периода времени. Нормативное число целей — от 4 до 6.
Ключевые результаты могут быть трех типов: по коммерческой деятельности
(оборот, покрытие издержек, переменные и постоянные расходы, доля на
рынках сбыта, рентабельность, платежеспособность, использование капитала
и т. п.); по функциональной деятельности подразделений (количество и
качество производимой продукции, использование производственных
мощностей, сырья, материалов, энергии и т. д.); по некоммерческой
деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных
целей (эффективность работы персонала, мотивированность работающих,
атмосфера в организации, использование рабочего времени, сотрудничество
с другими организациями, имидж предприятия, творческое начало, опыт).
Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, они время от
времени пересматриваются в связи с изменением внутренних и внешних
условий, при достижении целей или вследствие признания их ошибочности.
Применяются следующие критерии отбора задач, устанавливаемых после
определения целей: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость,
измеримость, привлекательность (обеспечивающая мотивированность
деятельности).
Целевое управление начинается с анализа того, что сделано на данный
момент, с определения желаемых характеристик будущего результата, с
детализации того, что, почему и как должно быть сделано, какие
корректирующие действия и в какое время необходимо произвести, чтобы
достичь поставленных целей, Все необходимые для этого материалы
содержатся в плане и других официальных документах организации.
Следующим шагом является создание так называемой декларации — документа,
содержащего систему индивидуальных и коллективных целей работников
организации или подразделения. Цели, представленные в декларации, обычно
группируются по определенной направленности и ранжируются в соответствии
с приоритетностью. В последнем случае выделяют, во-первых, необходимые
цели, достижение которых решающим образом влияет на положение
организации, подразделения или отдельного работника, во-вторых,
желаемые, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить
положение дел и создать дополнительные гарантии стабильного
существования организации; в-третьих, возможные цели, которые в принципе
ничего не меняют.
Все сформулированные в декларации цели могут иметь троякую
направленность: на конечный результат, например, выпуск определенного
объема продукции и услуг; на осуществление этой или иной деятельности,
скажем, совершенствование того или иного технологического процесса; на
достижение определенного состояния объекта управления — приобретение
новой профессии. Конкретная формулировка этих целей во многом зависит от
ситуации, должностных обязанностей исполнителя, его потребностей,
характера, типа личности.
Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то или
иное дело; обязанности каждого из них в процессе реализации поставленных
целей; возложить персональную (административную, экономическую)
ответственность за выполнение добровольно взятых на себя обязательств;
усилить связь между официальными и личными целями; создать необходимую
основу для персонифицированного морального и материального поощрения в
соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый собирался
внести.
Для того чтобы декларация успешно “работала”, она должна быть широкой по
содержанию, т. е. охватывать все основные аспекты деятельности
сотрудников и трудовых коллективов, а также действовать достаточно
продолжительное время. Но, поскольку в процессе ее реализации могут
появиться разного рода неожиданности, открыться дополнительные
возможности, цели, содержащиеся в декларации, регулярно несколько раз в
год уточняются.
Нужно иметь в виду, что формулировка целей декларации сопряжена с рядом
трудностей. Прежде всего, она требует весьма большой подготовительной
работы и соответственно немалых затрат времени, а подчас и средств.
Далее, не все цели могут быть выражены количественно, что для данного
случая крайне важно, ибо их достижение является основой стимулирования.
Наконец, здесь присутствует весьма сильный субъективный фактор, ибо в
декларацию попадут прежде всего “красивые”, или престижные, а не важные
цели.
Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они
должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в
организации, интересам персонала, быть достаточно трудными и
увлекательными, побуждать в людях азарт и стремление проявить себя.
Цели в декларации не являются уже чисто формальными, навязанными сверху.
Это уже во многом цели работников, а потому они обычно реализуются с
гораздо большей заинтересованностью, чем официальные.
Скоординированные по горизонтали и вертикали списки индивидуальных и
групповых целей утверждаются высшим руководством организации, а их
экземпляры хранятся у исполнителей, руководителей, а также специально
назначенных лиц до очередной корректировки или подведения итогов.
Многочисленные исследования, анализирующие концепцию управления по
целям, отмечают ряд ее достоинств: повышение эффективности работы за
счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление о своих
целях и о целях организации в целом; усиление мотивации к работе как
результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и
согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную
заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и
возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как
планами устанавливаются временные рамки и четко сформулирован конкретный
конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции
улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными,
совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена
организации в соответствии с достигнутыми результатами.
В тоже время практика менеджмента выявила некоторые ограничения
эффективного применения управления по целям. Так, система неэффективна
на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за
правило “спускать” цели сверху, не привлекая к их постановке и
согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если
отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а
также при плохой организации контроля.
Необходимо также учитывать, что это трудоемкий, сложный и длительный
процесс, который результативен только там, где перед руководителями
стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае
администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает
творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены
рассматриваются как нежелательные. Из этого следует, что системы
управления по целям эффективны только там, где есть для этого
соответствующие условия.
Опыт также подсказывает, что при управлении по целям (результатам)
внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и
краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям.
Недостаток пытаются устранить путем планирования результатов по всему
спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные
цели. При этом оценка полученных результатов также должна учитывать их в
повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом
планировании.
4. Функции менеджмента
Управленческая деятельность представляет собой сочетание различных
функций (видов деятельности). Специализированные виды разнообразных
работ называются функциями управления. Слово “функция” в переводе с
латинского означает “совершение, исполнение”. Каждая функция направлена
на решение специфических, разнообразных и сложных проблем взаимодействия
между отдельными подразделениями фирмы, требующих осуществления большого
комплекса конкретных мероприятий.
Круг проблем, решаемых в процессе управленческой деятельности, сводится
к определению конкретных целей развития, выявлению их приоритетности,
очередности и последовательности их реализации. На этой основе
разрабатываются хозяйственные задачи, определяются основные направления
и пути решения этих задач, необходимые ресурсы и источники их
обеспечения, устанавливается контроль за выполнением поставленных задач.
Реализация общих задач требует создания необходимых экономических и
прочих условий в сфере управления. Так, задача приспособления
производства к требованиям и спросу рынка предполагает
выполнение функции маркетинга; задача определения основных направлений и
пропорций развития материального производства с учетом источников его
обеспечения решается путем осуществления функции планирования; задача
налаживания организационных отношений между различными подразделениями
по выполнению решений и плановых показателей хозяйственной деятельности
фирмы достигается путем реализации функции организации; задача проверки
деятельности, а также сравнения ее с намеченными целями и направлениями
развития осуществляется через функцию контроля. Это означает, что
содержание каждой функции управления определяется спецификой задач,
которые решаются в рамках функции. Поэтому сложность производства и его
задач определяет всю сложность управления и его функций.
Единый процесс управления фирмой расчленяется на специализированные
функции с целью закрепления отдельных видов работ за исполнителями и тем
самым упорядочения процесса управления, обеспечения высокого
профессионализма выполнения управленческих работ. Функции управления
отражают конкретное содержание управленческой деятельности как самого
менеджера, так и аппарата управления, характеризуют вид этой
деятельности, совокупность обязанностей, закрепленных за отдельным
лицом, подразделением, назначение того или иного звена управляющей
системы.
Функции управления деятельностью, а соответственно и методы их
реализации, не являются неизменными, раз и навсегда сформировавшимися.
Они постоянно модифицируются и изменяются, в связи с чем усложняется
содержание работ, выполняемых в соответствии с их требованиями. Развитие
и углубление каждой из функций управления происходит не только под
воздействием внутренних закономерностей их совершенствования, но и под
влиянием требований развития других функций. Будучи частью общей системы
управления, каждая из функций должна совершенствоваться в направлении,
предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития
фирмы в конкретных условиях. Это ведет к изменению содержания каждой
функции.
Так, содержание понятия “маркетинг” первоначально связывалось со сбором
и анализом всех факторов, относящихся к сфере обращения товаров и услуг,
начиная от выпуска этих товаров производителем и кончая доведением их до
потребителя. То есть целью маркетинга считалось только обеспечение сбыта
продукции. Но в дальнейшем содержание этого понятия претерпело
существенные изменения и ему стали придавать принципиально новое
значение.
Функция планирования также приобрела качественно новые черты и
особенности. В современных условиях внутрифирменное планирование
получило принципиально новое содержание, поскольку потребность в нем
вытекает из огромных масштабов обобществления производства. Ныне эта
функция развивается и дополняется функцией маркетинга, в связи с чем
планирование приобретает новое содержание. Особенно расширяется горизонт
планирования. Следовательно, планирование выполняет не только
оперативные задачи, но и задачи перспективного развития, что является
качественно новым в содержании планирования.
В связи с этим заметные изменения претерпело и содержание функции
контроля. Он тесно связан с осуществлением функции планирования и
способствует его более полной реализации. Это означает, что к изучению
функций управления нельзя подходить с чисто формальной стороны, а
необходимо выявлять и анализировать изменения, происходящие в содержании
управленческих понятий и представлений, поскольку эти изменения отражают
глубинные процессы в системе общественного производства.
Функции управления можно рассматривать как с точки зрения их
исполнителей — конкретных работников управленческого аппарата, так и с
точки зрения содержания процесса управления, характера выполняемых
работ. В функциях менеджмента соединяются (сливаются) воедино принципы,
методы и содержание управленческой деятельности.
Главными признаками для классификации функций управления являются:
вид управленческой деятельности, позволяющий отличить одну работу от
другой в процессе разделения управленческого труда;
направленность видов деятельности на управляемый объект или факторы
внешней среды.
По этим признакам можно выделить общие и конкретные функции менеджмента.
Общие функции определяют лишь вид управленческой деятельности независимо
от места ее проявления: от вида организации, характера деятельности,
масштабов и т. п. Общие функции присущи управлению любой организацией.
Они как бы расчленяют содержание управленческой деятельности на виды
работ по признаку их порядка выполнения во времени. Рассмотрим
концептуально общие функции менеджмента.
Среди различных функций управления важнейшее место занимает прежде всего
принятие решений. Последние должны быть оперативными, отвечать целевой
функции системы, учитывать текущее состояние объекта управления.
Проблема выработки и принятия управленческих решений более подробно
рассмотрена в гл. XIII.
Функция целеполагания заключается не только в выработке основных,
текущих и перспективных целей деятельности в бизнесе, но и корректировке
текущих действий, стратегии в зависимости от реальной ситуации. Однако
разработка стратегии фирмы еще не дает ответа на вопрос, как фирма
конкретно будет добиваться реализации поставленных целей. Эта задача
решается при помощи функции менеджмента “планирование”: кто делает, что
и когда, какие ресурсы для этого потребуются.
Функция планирования предполагает решение двух глобальных вопросов:
какими должны быть цели организации и что должны делать члены
организации, чтобы их достичь. При помощи планирования можно перевести
фирму, как систему, с исходного, базового, уровня на заданный уровень
развития путем маневрирования и сосредоточения сил и средств на
приоритетных направлениях своей деятельности, а также определять
перспективы развития и будущее состояние фирмы. Планирование как
целенаправленная специализированная управленческая деятельность
осуществляется на принципах объективности, реалистичности, системности,
комплексности, оптимальности; единства интересов фирмы, ее персонала и
потребителей; сбалансированности; обоснованности планов, программ,
проектов, моделей развития; позна-вательности путей
социально-экономического развития.
Предпосылкой планирования является прогнозирование. Последнее
представляет собой выявление объективных (реальных) тенденций, состояний
развития бизнеса в будущем, а также альтернативных путей развития и
сроков их осуществления. Прогноз должен дать бизнесмену представление о
направлении развития, о способах достижения цели, о результате его
действий. Успех будущего определяет не только настоящее, но и прошлое.
Прогноз не отделим от планирования, он его органическая часть. Это
положение относится не только к народнохозяйственной структуре в целом,
но и к каждому хозяйствующему субъекту, в том числе и к фирме.
Система внутрифирменного планирования включает комплекс планов
(производственные, финансовые, капитальных вложений, сбыта, НИОКР,
организационного развития и т. д.), составленных с учетом стратегии и
целей фирмы, ее производственного профиля и специфики деятельности на
рынке. Основу внутрифирменного планирования составляют следующие
подходы: всестороннее отражение в планах всех взаимосвязей между
производственной, сбытовой и обслуживающей деятельностью фирмы; иерархия
планов от стратегических до индивидуальных; последовательное прохождение
плановой документации и многоступенчатость процесса планирования — от
руководства фирмой до рабочего места и обратно.
Следует иметь в виду, что универсального, пригодного для всех
предприятий механизма внутрифирменного планирования не может
существовать в силу различия их размеров, отраслевой принадлежности,
организации системы управления, внешнего окружения, форм собственности.
Поэтому внутрифирменное планирование, прежде всего, должно учитывать
особенности предприятия. Эффективность планирования зависит от:
своевременного получения и учета данных об основных общеэкономических и
рыночных условиях; влияния на рынок самой фирмы и ее конкурентов;
прошлых продаж и прибылей; определения оптимальной товарной структуры
производства в каждый момент времени с учетом последних достижений НТП;
оперативного учета имеющихся ресурсов и возможностей гибкого
маневрирования ими; установления контроля за выполнением планов и их
корректировки в случае необходимости.
Опыт хозяйствования свидетельствует, что менеджеру постоянно приходится
предсказывать, какими будут потребности его клиентов. Предсказать точно
это чрезвычайно трудно, поэтому ему приходится направлять усилия на
снижение степени риска. Точная информация относительно прошлого дает
менеджеру основания для более точного предвидения будущего, поскольку
планирование обычно основывается на прошлой деятельности. Говорят, что
историк — это человек, который смотрит в заднее стекло окошка
автомобиля, чтобы определить, куда он едет. Менеджер также должен в
определенной мере обладать такой способностью. Информация о прошлом
должна фиксироваться и анализироваться таким образом, чтобы ее можно
было оптимально использовать для будущих планов. Широкое использование
ЭВМ в бизнесе дает возможность сегодня производить анализ прошлой
деятельности точно, подробно и быстро.
Однако электронно-вычислительная техника не всесильна. Несмотря на то,
что она очень помогает в принятии решений, связанных с планированием,
она не может осуществлять планирование, принимать решения о
планировании. Это функция менеджера. Менеджерам известно, что
составления одного плана, даже очень детального, и его точного
исполнения бывает недостаточно. Иногда необходимо составить несколько
различных планов: первый, — основывающийся на реальных условиях, другие
— на случай, если эти условия изменятся.
Многие менеджеры, прочитав какую-либо книгу или прослушав выступление,
принимают решение серьезно заняться планированием, а затем, обнаружив,
что их тщательно разработанные планы нужно изменять из-за внешних
обстоятельств, которые нельзя было точно предвидеть во время разработки
планов, разочаровываются и возвращаются к прежней практике принятия
любых решений, представляющихся целесообразны
ми в данный момент. Характерно, что, чем ниже мы опускаемся по линии
субординации, тем ближе к действительности и детальнее становится
планирование. Так, скажем применительно к бизнесу,
высококвалифицированный совет директоров фирмы может прогнозировать в
ряде случаев потребности в персонале и подготовке кадров на многие годы
вперед. В тоже время отдельные управленческие звенья не имеют часто
возможности прогнозировать свои действия на длительный период
хозяйствования. Например, директор-управляющий имеет детальные
финансовые бюджеты на 2 года вперед, коммерческий директор планирует
расширение сбыта на год вперед, а технический директор планирует
производство на 6—12 месяцев вперед и обеспечивает наличие необходимых
для этого материалов, оборудования и рабочей силы. Конечно, для
различных отраслей эти сроки различны, но принцип остается тем же.
Функция менеджмента “планирование” отвечает на такие вопросы.
1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценить
сильные и слабые стороны организации в таких важных областях
хозяйственной деятельности, как финансы, маркетинг, производство,
научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Это нужно для того,
чтобы определить, чего может реально добиться данная организация.
2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и препятствия
окружающей организацию среды, (конкуренция, клиенты, законы,
политические факторы, экономические условия, технология, снабжение,
социальные и культурные изменения), руководство определяет, какими
должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей.
3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить, как в
общих чертах, так и конкретно, что должен делать каждый член организации
для реализации целей.
Планирование — один из способов, с помощью которого менеджеры формируют
единое направление усилий трудового коллектива на достижение общих целей
предпринимательской деятельности.
Традиционная система планирования ориентирована, как правило, на
функционирование предприятия. В условиях быстро меняющейся внутренней и
внешней среды становится насущной потребностью переориентация
планирования предприятия с функционирования на развитие.
Конечная цель планирования развития предприятия заключается в том, чтобы
смоделировать (а затем обновлять в соответствии с изменяющимися
условиями, возможностями, потребностями) желаемое будущее состояние
предприятия, а также пути и средства его достижения (реализации).
При определении длительности планового периода в долгосрочном
планировании следует учитывать два обстоятельства: а) план развития
должен содержать достаточно серьезные цели и задачи, которые бы
действительно отвечали перспективным целям и задачам (интересам)
коллектива предприятия, могли бы его увлечь и воодушевить на труд; б)
длительность должна быть достаточной для качественной, высокоэффективной
подготовки и реализации плана.
Функция “организация”. Понятие “организация” употребляется в двух
значениях. Первое — процесс, деятельность, направленная на упорядочение
взаимодействия людей, вещей и идей. Второе — форма проявления совместной
деятельности (организационная структура — фирма, корпорация, концерн и
т. д.). Первое значение подразумевает процесс объединения элементов или
частей (людей, идей, вещей) в целое, в результате чего образуется
жизнеспособная, работоспособная устойчивая система. Общие вопросы
объективной необходимости организации любой системы, состоящей из частей
целого, раскрыты А.А.Богдановым в его трудах о тектологии как о всеобщей
организационной науке. Организационный подход к исследованию любой
системы означает изучение ее с точки зрения ее частей и отношений со
всеми внешними системами. Объективность организации определяется
наличием у элементов (частей) системы (целого) таких противоположных
свойств, как адаптивность и сопротивление. “Элементы всякой организации,
всякого комплекса, изучаемого с организационной точки зрения, сводятся к
активностям — сопротивлениям”. Степень же организованности целого
(систем) определяется сочетанием этих элементов. “Там, где сталкиваются
активности и сопротивления, практическая сумма, воплощенная в реальных
результатах, зависит от способа сочетания тех и других; для целого эта
сумма увеличивается на той стороне, на которой соединение более стройно
или “гармонично”, заключает меньше “противоречий”. Это означает более
высокую организованность”.
Следовательно, организация любой системы требует такого подбора и
сочетания ее элементов, которые обеспечивали бы ее гармоничное
функционирование. Организация систем управления предприятием в условиях
рынка должна обеспечить внутреннюю гармонию, а также сочетаемость с той
более крупной системой, элементом кото-Рой она является.
Осмысление этих теоретических положений позволяет объяснить, почему в
СССР оказались безуспешными попытки ввести новые элементы в систему
управления предприятием в процессе проведения Реформ 60-х и 80-х годов.
Дело в том, что в систему директивно-плановой организации управления
включались сопротивлявшиеся ейэлементы рыночного механизма:
самостоятельное планирование, самофинансирование предприятий,
экономическое стимулирование в зависимости от прибыльности и другие. При
этом игнорировались требования гармоничного соединения элементов в
системе. Она исходно “делала” новые элементы неработоспособными,
продолжая движение в “фазе” самоотрицания.
Любая система, и тем более система управления, нуждается в организации.
Последняя представляет собой деятельность по образованию, созданию,
формированию целого как совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих
частей, выделение которых обусловлено целями и строением целого; по
обеспечению внутренней упорядоченности, согласованности, взаимодействия
более или менее дифференцированных и автономных частей целого, по
приведению в соответствие целого и его элементов с целями и изменениями
внутренней и внешней среды.
Организация связана с формированием, созданием целого и его частей, в
той или иной степени автономных; с адаптацией целого и его частей к
новым условиям; с регулированием взаимодействия частей в процессе
функционирования целого. Основные организационные действия определяются
как формирующие, адаптивные и регулирующие. Они направлены на
обеспечение таких количественных и качественных сочетаний частей целого,
которые обеспечивали бы наилучшую результативность функционирования
целого. Функцию менеджмента “организация” можно рассматривать как
систему мер, обеспечивающую рациональное сочетание во времени и
пространстве всех элементов процесса производства (людей и средств
производства). Организовать — означает создать некую структуру.
Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы
организация множество выполнять планы и тем самым достигать своих целей.
Таким, например, является комплекс элементов, связанных с работой по
строительству, сборке, обеспечению страхования жизни. Организация работы
была центром движения за научную организацию управления. Важным аспектом
функции организации является определение, кто именно должен выполнять
каждое конкретное задание из большого количества заданий, включая и
работу по управлению организацией.
Организация взаимодействия людей должна быть гибкой, оперативной,
надежной, экономичной и самокорректирующейся. Ключевым моментом
организации является выбор способов объединения людей в слаженную,
единую систему. Это достигается путем установления между ними
зависимости на основе единства интересов и результатов совместной
деятельности. Если взаимодействие между работниками носит устойчивый
характер, это означает, что между ними установлены правильные
организационные отношения. Такие отношения могут формироваться
следующими способами: путем наделения одного из субъектов властными
полномочиями по отношению к другим, на основе единства материальных или
имущественных интересов и ответственности за выполнение договорных
обязательств этих субъектов, на основе установления и соблюдения единых
социально-психологических, нравственных, этических установок или
ценностей, путем различных комбинаций предыдущих способов.
Установление организационно-экономических отношений между персоналом
превращает разрозненных исполнителей в работоспособную систему,
способную реализовать единую для них цель. Это достигается путем
последовательного осуществления функции менеджмента “организация”, а
именно: определения целей и задач совместной деятельности персонала;
выявления потребности в ресурсах и обеспечения ими; установления
последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков их
выполнения; выбора способов осуществления необходимых действий и
взаимодействий людей для реализации целей.
Функция “координирование и регулирование”. Выполнение функции
“организация” может натолкнуться на некоторое несоответствие между всеми
элементами созданной системы или механизма достижения целей, что
объективно требует уточнения характера действий исполнителей,
направленных на достижение согласованности, оптимальной гармоничности и
эффективности. Такая “настройка системы” получила название функции
координирования совместной деятельности. Согласованность действий
персонала путем установления между ними гармоничных связей достигается
на основе рациональности, четкого взаимодействия исполнителей,
оперативности и надежности. Функция координации (согласования) различных
процессов труда и его результатов в различных сферах деятельности людей
диктуется движением всего производственного организма в отличие от
движения его самостоятельных органов.
Функция “регулирование” обеспечивает выполнение текущих мероприятий,
связанных с устранением отклонений от заданного режима функционирования
организационной системы. Осуществляется она в процессе оперативного
управления совместной деятельностью людей путем диспетчеризации на
основе контроля и анализа этой деятельности.
Функция “мотивации” охватывает разработку и использование стимулов к
эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности.
Руководителю важно всегда помнить, что даже прекрасно составленные планы
и самая совершенная структура организации мало чего стоит, если кто-то
не выполняет фактическую работу в организации. И задача функции
мотивации — обеспечить выполнение работы членами организации в
соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно плану.
Для эффективного выполнения функции мотивации в современных условиях
менеджеру (руководителю) необходимо учитывать и использовать в
управленческой деятельности объективно существующую взаимосвязь таких
понятий, как мотив и стимул.
Если мотив — это внутреннее желание человека удовлетворять свои
потребности, то стимул — это возможность получения средств
удовлетворения своих потребностей за выполнение определенных действий.
Например, обещание накормить будет стимулом для голодного человека,
который готов за это выполнить определенную работу.
Менеджмент должен создавать систему стимулов, соответствующих мотивам
работников и направляющих их деятельность в общее русло. Для этого надо
знать, как действуют мотивы и стимулы. Стимулы становятся действенными,
т. е. стимулируют работников тогда, когда они согласуются с их
внутренними мотивами и отвечают им.
От гармонизации стимулирования как системы во многом зависит и
гармонизация деятельности всей организации, поскольку стимулирование —
это стратегия, принцип управления.
Стимулирование как система представляет собой совокупность следующих
блоков.
Производственные условия, рабочая ситуация (условия, нормирование,
организация труда, его характер и содержание, морально-психологический
климат, стиль руководства и управления, технико-экономическая
организация и идейно-воспитательная работа).
Условия жизнедеятельности: материальные и духовные, социальные и
политические.
Отражение условий в сознании в виде субъективной модели значимых
условий, программы исполнительских действий: цели, потребности,
ценности, нормы, мотивов, установки, привычки, трудовых навыков и т. д.
Стимулы: экономические, моральные, коллективные, индивидуальные,
идеологические, политические, правовые, эстетические и т. д.
Результаты: экономические (производительность, качество труда,
выполнение заданий); социально-экономические (трудовая, творческая
активность, дисциплина, отношение к труду); социальные
(общественно-политическая активность, развитие личности, гармоничное
сочетание интересов личности и общества).
Стимулы и реакция на них опосредуются звеньями, включающими механизмы
направленности человеческого поведения, которые расширяются под
воздействием стимулов. Однако между ними нет линейной зависимости.
Конкретные социально-экономические стимулы могут содействовать или
блокировать деятельность, а также делать ее внутренне противоречивой,
внося в ее структуру различного рода рассогласования.
Для более эффективного функционирования стимулирующей системы необходимо
учитывать следующие моменты:
среда и стимулы как элементы среды оказывают воздействие не сами по
себе, а преломляясь через ценностно-нормативную область сознания
(субъективная модель условий деятельности);
следует различать внешние стимулы (объективный акт стимулирования,
поощрения) и внутренние стимулы (положительное отношение субъекта,
принятие, выбор). Такое различение очень важно, ибо по наличию или
отсутствию внутреннего стимула можно судить об эффективности
стимулирующих мероприятий.
Указанные особенности стимулирующей системы часто оказываются причиной
дисфункциональности — несоответствия условий труда, внешних стимулов
ценностным представлениям работников об этих условиях, из-за чего данные
стимулы не только не выполняют своей функции, а наоборот, вносят элемент
дезорганизации в систему стимулирования. Происходит рассогласование
между субъективными, ценностными механизмами и реальным поведением, что
приводит к ослаблению внутренних стимулов поведения, к тому, что они не
“работают” на цели организации. Внешнее стимулирование отрывается от
внутреннего в силу абсолютизации экономического стимулирования в ущерб
социальному, стимулирующая система отрывается от стимулируемой. Все это
в совокупности снижает отдачу работника (вызывает текучесть рабочей
силы, нарушения трудовой Дисциплины, снижение производительности,
неудовлетворенность трудом и др.).
Важнейшим средством решения многих проблем, связанных со
стимулированием, является тенденция превращения в стимул самого труда. В
этой ситуации постепенно преодолеваются противоречия между внешними и
внутренними стимулами (труд становится потребностью, внутренним стимулом
человека); между интересами личности и общества; между
технико-экономической и социальной структурами.
Руководители, осознанно или неосознанно, всегда осуществляли Функцию
мотивации своих работников. В древние времена для этого служили хлыст и
угрозы, а для избранных — награды. Длительное время с конца XVII и по XX
век бытовало убеждение, что люди всегда будут работать больше, если им
представится возможность заработать больше. Считалось, что мотивирование
труда — это простой вопрос, главным образом сводящийся к предложению
соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия.
В литературе имеется много определений мотивации и мотивов,
употребляется много терминов для выражения главного в мотивации, а
именно: процесса, происходящего внутри человека, который направляет его
поведение и определяет его выбор, иными словами, побуждает его вести
себя в конкретной ситуации определенным образом. Понимая процесс
мотивации, мы можем значительно лучше понять себя и объяснить поведение
людей, с которыми мы общаемся, в различных ситуациях.
Опыт хозяйствования свидетельствует, что мотивация как внутренний
механизм побуждения к действию, является результатом сложного комплекса
постоянно изменяющихся потребностей. В настоящее время для эффективной
мотивации своих работников руководителю следует определить, каковы же на
самом деле их потребности и обеспечить наилучший способ удовлетворения
этих потребностей через хорошую работу. Мотивация сочетает
интеллектуальные, физиологические и психологические процессы, которые в
конкретных ситуациях предопределяют, насколько решительно действует
работник и в каком направлении сосредотачивает свою энергию. Понимание
мотивов и потребностей дает ключ к объяснению всех видов организационной
деятельности. Датский психолог К. Б. Мадсон выделил 19 основных мотивов,
разделив их на четыре группы.
Первая-группа — органические мотивы: голод, жажда, половое влечение,
материнское чувство, ощущение боли, холода, жары, анальные потребности,
потребность дышать.
Вторая группа — эмоциональные мотивы: страх или стремление к
безопасности, агрессивность, или бойцовские качества.
Третья группа — социальные мотивы: стремление к контактам, жажда власти
(отстаивание своих притязаний), жажда деятельности.
Четвертая группа — деятельные мотивы: потребность в опыте, потребность в
физической деятельности, любопытство (интеллектуальная деятельность),
потребность в возбуждении (эмоциональная деятельность), жажда творчества
(комплексная деятельность).
Широко известны также теории мотивов и мотивации Д. Мак Грегора, А.
Маслоу, Ф. Герцберга и др.
В большинстве случаев поведение людей (например, покупателей) является
результатом одновременного действия ряда мотивов. Для совершенства тех
или иных действий (например, для выполнения какой-либо работы) важны все
компоненты мотивационной системы. Менеджер должен стремиться к тому,
чтобы мотивы деятельности гарантировали максимальное удовлетворение от
работы. Любая трудовая ситуация содержит возможности удовлетворения
потребностей в физической и эмоциональной деятельности, а также элементы
любопытства. Важно также создавать возможности для реализации мотивов.
Как считал еще Ф.Тейлор, задача сводится к тому, чтобы поставить каждого
человека на нужное место. Тогда человек почувствует, что он полностью
использует свои силы. Очень необходимо, чтобы удовлетворялись
потребности в контактах. Если условия труда не предусматривают такой
возможности, следует создать таковую в нерабочее время.
Знание мотивации позволяет разработать способы достижения максимальной
отдачи от подчиненных на основе отчетливого представления об их
поведении, о мотивах, заставляющих их работать лучше или хуже.
Функция “руководство и контроль деятельности” заключается в наблюдении
за происходящими процессами в управляемом объекте, сравнении его
параметров с заданной программой функционирования, в выявлении
отклонений, в принятии и организации выполнения соответствующих решений.
К основным принципам контроля относятся: своевременность, непрерывность,
гласность, всесторонность, эффективность. Руководство и контроль дают
хорошие результаты, когда они менее всего ограничивают индивидуальные
действия и инициативу исполнителей. Наиболее эффективны они при наименее
заметном руководстве и наставлениях, минимальном подавлении и
ограничении самостоятельности. Предпочтительнее рекомендовать, чем
давать команды, заботиться о повышении чувства личного достоинства
работающих, стимулируя работу с полной отдачей.
Непосредственным объектом руководства являются люди. Руководство
наиболее эффективно в тех случаях, когда сотрудников информируют о
достигнутых ими успехах. Руководитель, желающий Добиться дополнительных
неординарных результатов, должен точно установить для себя, чего именно
он ожидает от сотрудника, подсказывать ему пути улучшения его работы,
доверять ему и помогать, когда это потребуется. Персонал должен быть
заранее поставлен в известность о намеченных переменах, о причинах
изменений и ожидаемых от них положительных результатах. Основа хорошего
руководства — опора на старательность и способности сотрудников,
стимулирование их инициативы в деле выполнения плановых заданий.
Например, контроль процесса планирования состоит в проверке соответствия
оперативных планов основным целям, а также их желательности,
допустимости и осуществимости. Высшее руководство
может также предложить подчиненным выбрать определенный план, исходя из
имеющихся курсов действий и обоснования выбора. Однако идеальной нормы,
на основании которой можно было бы судить об оптимальности того или
иного плана по отношению к целям, не существует. Контроль обычно
касается выполнения планов. Однако, если контроль за процессом
планирования преследует цель обучения подчиненных более глубокому
пониманию руководящих принципов, положенных в основу стратегического
планирования, то контроль за выполнением планов направлен в основном на
поддержание эффективности работы.
Функция “учет деятельности” осуществляется для получения всеобъемлющей
информации о состоянии деятельности (производственной, коммерческой,
финансовой и т. д.). Выполняется путем измерения, регистрации и
группировки данных, характеризующих объект управления. Различают
оперативный, бухгалтерский и статистический учет.
Сущность функции “анализ деятельности” состоит в комплексном изучении
деятельности с помощью огромного арсенала аналитических и
экономико-математических методов для объективной оценки деятельности;
выявления причин сложившегося состояния, динамики и закономерностей
развития объекта управления; выявления взаимосвязей этого объекта с
различными факторами; количественной оценки эффективности деятельности;
определения узких мест в развитии объекта (фирмы) и возможных путей
улучшения сложившегося положения и т. п.
Важная задача анализа — установить степень выживаемости фирмы, ее
способности противостоять внешним и внутренним дестабилизирующим
факторам. Менеджеры должны хорошо владеть способами выработки
эффективных стратегических решений, обеспечивающих выживание фирмы в
трудных экономических ситуациях и их долговременный коммерческий успех.
Содержание управленческой деятельности предусматривает организацию
менеджерами конкретных функций (они имеют и другие названия:
специфические, особенные), обусловленных горизонтальным разделением
труда. Такие функции определяют его направленность на конкретный объект
управления и полностью зависят от организации. Содержание конкретных
функций управления в различных организациях отражает их специфические
особенности — назначение, тип производства, сложность продукции,
специализацию и т. п.
Для коммерческих организаций характерны следующие из них: управление
основным и вспомогательным производством; подготовкой производства;
трудом и оплатой труда; сбытом продукции; ма-
териально-техническим обеспечением производства; капитальным
строительством; руководство научно-техническим развитием; кадрами;
учетом и анализом деятельности; ценными бумагами; финансами; маркетингом
и т. д.
Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной
по содержанию и включает в свой состав общие функции: планирование,
организацию, регулирование, контроль, анализ, стимулирование.
Комбинирование, совмещение функций присущи объектам управления с
характерным единством системы функций управления процессом производства,
субъектом управления и их функциональной деятельностью в процессе
достижения целей организации.
Деление функций на общие и конкретные — условно, так как в реальных
условиях они не существуют отдельно друг от друга, а тесно
переплетаются, взаимно проникая и дополняя друг друга. При этом общие
функции не обосабливаются, они присутствуют в каждой конкретной функции.
Таким образом, функции менеджмента находятся в диалектической связи,
взаимообусловленности и единстве и чтобы эффективно реализовывать ту или
иную функцию менеджмента, необходимо выполнить весь комплекс функций,
относящихся к определенной сфере управления работой предприятия,
опираясь на разнообразные методы управленческой деятельности.
Контрольные вопросы
Подходы к формальному определению главной цели существования организации
в современных условиях.
Сущность целей менеджмента организации и необходимость их четкой
постановки.
Требования к определению целей фирмы.
Иерархия внутренних целей, ориентированная на достижение стратегических
целей организации.
Приведите пример ключевых целей организации с описанием ее (организации)
главных параметров.
Содержание концепции “управление по результатам”.
Сущность и особенности понятия “функция менеджмента”.
Признаки классификации функций менеджмента.
Функция планирования и основные формы ее осуществления.
Теоретические предпосылки эффективного осуществления функции
“организация”.
Эволюция функции “мотивация” в управленческой деятельности
(ретроспективный обзор).
Система мотивов Мадсона и Маслоу.
Общие и конкретные функции в управленческой деятельности: единство и
отличия.
Глава V. Принципы и методы менеджмента
1. Понятие и эволюция принципов управления
Важнейшее значение в реализации целей организации имеют используемые
управленческим аппаратом принципы менеджмента. В принципах менеджмента
обобщены, с одной стороны, познанные законы и закономерности, с другой,
оправдавший себя опыт управления. Они определяют способ деятельности,
взаимодействия и выступают правилами, нормами управленческой
деятельности. Принципы управления производны от общих законов и выражают
складывающиеся отношения, в соответствии с которыми должна создаваться,
функционировать и развиваться система управления.
Игнорирование принципов может создавать в управлении ситуацию, которая в
конечном счете может привести к неудачам в управленческой деятельности.
Поэтому знание и учет принципов в практической деятельности является
важнейшим условием эффективного управления.
Общие принципы менеджмента должны отвечать следующим требованиям:
отражать общие положения, свойственные организациям различных типов и
видов;
соответствовать законам развития природы, общества и бизнеса; объективно
отражать сущность явлений и реальных процессов управления организацией;
быть руководящим началом, признаваемым обществом. Основополагающий
принцип менеджмента — обеспечение прибыльности бизнеса, процветания
предпринимательства и максимум благосостояния трудового персонала фирмы.
Как известно, принципы рационального управления были сформулированы
основоположниками научного менеджмента — Ф. Тейлором, Г. Эмерсоном, А.
Файолем.
Центром учения Тейлора стали четыре принципа управления индивидуальным
трудом работников:
научный подход к выполнению каждого элемента работы;
научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего;
кооперация с рабочими;
распределение ответственности за результаты работы между менеджерами и
работниками.
Главные принципы менеджмента, разработанные школой научного менеджмента
и классической административной школой, представлены в табл. 6.
Таблица 6 Главные принципы менеджмента
Принцип
Содержание
Разделение труда
Полномочия и ответственность
Дисциплина
Единоначалие
Подчиненность интересов Единство действий
Вознаграждение персонала
Централизация
Скалярная цепь
Порядок
Справедливость
Специализация работ для эффективного использования рабочей силы (за
счет окра-щения числа целей, на которые направляются усилия рабочего)
Каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные
для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы
Рабочие должны подчиняться условиям договора между ними и руководством,
менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям порядка
Рабочий получает распоряжение и отчитывается лишь перед одним
непосредственным начальником
Интересы организации превалируют над интересами индивида
Все действия, имеющие единую цель, должны быть объединены в группы и
осуществляться по единому плану
Справедливое вознаграждение рабочих за их труд
Единый порядок в организации, которая имеет центр управления. Лучшие
результаты достигаются при правильном соотношении централизации и
децентрализации Неразрывная цепь команд, по которой передаются все
распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии
(цепь начальников)
Рабочее место — для каждого рабочего и каждый работник — на своем месте
Справедливость реализации становленных правил и соглашений на всех
уровнях скалярной цепи
Стабильность персонала
Инициатива
Корпоративный дух
Установка работающих на лояльность по отношению к организации и на
долгосрочную работу. Высокая текучесть снижает эффективность работы
Поощрение независимых суждений в рабочих в пределах делегированных им
полномочий и выполняемых работ
Гармония интересов персонала и организации, единство усилий (в единстве
— сила)
Эти принципы и сегодня не потеряли своей актуальности. Задача менеджера
— найти им разумное применение, а главное — верно соотнести их между
собой, рассматривая их как целостную систему.
Отметим в этой связи, что Г. Эмерсон одним из первых ввел ряд
фундаментальных положений менеджмента, а именно: подчиненный существует
для того, чтобы расширять и продолжать личность начальника;
руководитель, управленец существует только для того, чтобы сделать
производительной работу подчиненного;
компетентные специалисты должны формулировать основные дела, обучать
всех и каждого их применению и постоянно следить за всеми нарушениями;
каждая высшая ступень управления существует не для удовольствия тех, кто
стоит выше, а для обслуживания тех, кто работает ниже; каждая операция
на предприятии должна быть обслужена всеми знаниями и умениями, какие
только есть в мире.
К современным принципам менеджмента можно отнести следующие: приоритет
потребителя, надежное обслуживание, быстрота и удобство; высокое
качество; доступные цены; опора на общечеловеческие ценности;
нравственность; помощь другим предпринимателям в достижении успеха;
высокие стандарты деятельности;
ориентация на перспективу развития, расширение сферы бизнеса,
предпринимательства, повышение стандартов деятельности; ориентация на
конечные результаты деятельности; стремление к нововведениям;
сохранение духа новаторства, несмотря на лидерство в данный момент;
обостренная ответственность за результаты дела фирмы; умение вызвать и
поддержать энтузиазм в персонале фирмы; развитие всего лучшего в людях,
их умений, творческой способности, желание работать оригинально,
профессионально, эффективно, самостоятельно; решение новых проблем
новыми методами; опора на объективные законы и реальность рыночных
ситуаций; подражание лидерам; ориентация на ясное и четкое видение
интересов индивидуального потребления; использование конкуренции, ибо
монополия — враг высокой производительности; четкое, ясное и краткое
изложение мыслей, суждений и аргументов; поступки решительные, но
взвешенные, просчитанные, предвидящие близкие и отдаленные последствия;
исправление ошибок; концентрация своей деятельности на приоритетных
программах; выработка реалистических, простых, четких критериев и
показателей оценки своей деятельности, регулярная сверка с ними делового
процесса, корректировка своей стратегии, тактики, действий; ощущение
себя членом команды-победительницы. Это психологический фактор успеха.
Он приносит многое — целенаправленность и энергичность действий, поиск
того, что предвещает успех. Успех обеспечивают профессиональные знания,
опыт и умение делать конкретное дело; расширение и углубление связей
фирмы с внешним окружением. Чем больше связей, тем больше гармонии,
согласованности, производительности в действиях менеджера.
К характерным принципам менеджмента относятся такие: децентрализация
управления фирмой с целью обеспечения единства тесно сотрудничающих,
органически взаимодействующих структур, наделенных широкой
самостоятельностью; возрастание численности сотрудников, привлекаемых к
выработке управленческих решений; отождествление сотрудников с фирмой,
ее интересами и принципами, каждый работник — это “человек фирмы”;
повышение готовности каждого к инновациям, динамичному обновлению
продукции;
постоянное обучение персонала в процессе деятельности; постоянный поиск
альтернативных вариантов деятельности фирмы; использование нестандартных
режимов работы персонала с гибкими параметрами;
применение новых способов стимулирования труда и новаторства,
ориентированных на индивидуальные, групповые, социальные потребности;
осуществление программ долговременного профессионального, должностного
развития ключевых групп работников, включая планирование карьеры и др.;
активное формирование нового мышления персонала с ориентацией на
динамичные, быстрые изменения в характере и масштабах деятельности фирм,
предпринимательский стиль работы, улавливающий изменения в тенденциях
развития рынка; активное использование идей усовершенствования
продукции, работ и услуг фирм потребителей;
опора на систему гибкого лидерства среди персонала и личные контакты
работников с окружающей фирму внешней средой; подчеркнутая и
подкрепленная практическими действиями постоянная и целенаправленная
поддержка индивидуальной инициативы работников фирмы и сотрудничающих с
ней организаций;
отход от команд, директив, распоряжений и переход к корпоративной
организационной культуре менеджмента, базирующейся на единых интересах,
общечеловеческих ценностях и целях деятельности фирм, партнерстве,
сотрудничестве, взаимной выгоде, взаимодействии, а не на власти и
подчинении; повышение роли неформальной организации и создание атмосферы
всеобщей вовлечености персонала в дела фирмы, основанной на общности
корпоративных и индивидуальных интересов; опора на естественные интересы
персонала фирмы; сотрудничество, новаторство творческой природы
человека, признание его дарований, заинтересованность в постоянном росте
благополучия; введение специальных подразделений, осуществляющих
выработку общих ценностей корпорации; гармоничное взаимодействие
формальной и неформальной организации, когда главная роль отводится
первой, а существование второй лишь подразумевается; ориентация
деятельности фирмы на общечеловеческие интересы. Принципы управленческой
деятельности выступают фундаментом ее функционирования.
2. Методологический подход к выработке принципов управления фирмой
Причины кризиса многих больших и успешно действующих корпораций зачастую
состоят не в том, что какие-то функции корпоративного менеджмента
выполняются не так, как нужно, и даже не в
допущенных ошибках. В большинстве случаев все делалось правильно, но —
безрезультатно, то есть в наличии ситуация, когда действия и результат
не согласуются. При таких обстоятельствах причина кризиса кроется в
устарелости главных принципов и положений, на основе которых строилась и
управлялась организация.
Основу построения и управления современной предпринимательской
организацией составляют принципы бизнеса, которые, во-первых, определяют
организационное поведение, принимаемые решения, оценку результатов
деятельности. Во-вторых, формируют представления о рынках потребителей,
о конкурентах, о технологии и ее изменении, о преимуществах и слабых
местах компании, об источниках ее доходов. Наличие адекватных и
эффективных принципов бизнеса приводит к великолепным результатам.
Характерный спад в деятельности многих больших и успешно действующих в
прошлом организаций во всем мире связан с тем, что “их принципы бизнеса
больше не работают”. Тот факт, что стратегия, методы, процедуры, которые
успешно использовались на протяжении десятилетий, перестают приносить
успех, объясняется тем, что действительность, реальные условия, в
которых действуют организации, существенно изменились, а принципы
осуществления бизнеса остались прежними.
Теория современного бизнеса (принципы бизнеса) включает, во-первых,
представление о внешней среде; условия функционирования организации;
общество и его структуру; рынок; потребителей; технологии. Этот набор
представлений определяет понимание того, “за что организации платят”.
Во-вторых, представления о специфических целях и задачах организации, ее
роли в экономике и обществе, то есть о ее миссии. Миссия организации
определяет, что она будет считать выдающимися результатами своей
деятельности.
В-третьих, представления о “ключевых компетенциях”, то есть об основе
потенциала, как главном ресурсе организации, которые необходимы для
осуществления ее миссии (например, рыночные возможности, техническое
лидерство и др.). Они определяют, в какой области следует добиваться
совершенства, развивать преимущества для того, чтобы сохранить
лидерство.
Все это представляется достаточно простым. Но, как правило, нужны годы
кропотливой работы, анализа и экспериментирования для того, чтобы
достичь четких, содержательных и эффективных принципов бизнеса. Каждая
организация, которая желает достичь успеха, должна разработать такие
принципы.
Требования к надежным и эффективным принципам бизнеса таковы:
представление о внешней среде, миссии и ключевых компетенциях должны
отвечать реальности;
все три вида представлений должны отвечать друг другу;
принципы бизнеса должны быть известны и понятны членам организации.
Этого легко достичь на ранних этапах ее существования, но со временем,
по мере достижения успеха, они начинают восприниматься как существующее,
им уделяется все меньше внимания; продолжают помнить ответы, но забывают
вопросы; принципы бизнеса превращаются в “культуру”, но она не может
заменить принципы бизнеса;
принципы бизнеса должны постоянно проверяться и доказываться практикой,
так как они имеют характер гипотезы, которой оперируют относительно
постоянно изменяемых объектов анализа. Следовательно, их составной
частью должна быть способность к самоизменению.
3. Методы менеджмента
Менеджмент рассматривает методы управления как совокупность
разнообразных способов и приемов, используемых управленческим аппаратом
фирмы в первую очередь для активизации инициативы и творчества всего
персонала в процессе практической деятельности и для удовлетворения его
потребностей.
Методы управления основаны на действии законов и закономерностей
управления, одновременно учитывающих научно-технический уровень развития
производства и уровень развития отношений управления.
В общепринятом понимании методы — это способы (приемы) целенаправленного
воздействия субъекта на управляемый объект для достижения поставленных
целей. Все методы управления рассматриваются в практической деятельности
руководителем не как отдельные, разрозненные и самостоятельные способы
воздействия, а как Целостная система, состоящая из ряда взаимосвязанных
и взаимодействующих групп методов.
Методы менеджмента также разнообразны, как и интересы людей, характер их
работы. В них в конкретной форме, адаптированной к Реальным ситуациям
бизнеса, выражается сущность его принципов. Цель методов — обеспечение
гармонии, органического сочетания индивидуальных, коллективных и
общественных интересов.
Цели и методы взаимосвязаны между собой. Каждой цели соответствуют
определенные методы ее достижения. Поэтому менеджеру важно следить за
соответствием целей и методов деятельности.
Методы менеджмента ориентированы прежде всего на высокую
производительность и эффективность деятельности фирмы и ее персонала, на
слаженную работу подразделений фирмы, на четкую организацию
многообразной деятельности фирмы и управление ею на уровне мировых
стандартов. По характеру действия методы условно (формально) можно
разделить на методы материальной, социальной и властной мотивации, или
экономические, организационно-распорядительные и
социально-психологические. Методы социальной мотивации предусматривают
побуждение индивидуума (работника) к ориентации на социально значимые
интересы (культуру, развитие и т. д.).
Экономические методы воздействуют на имущественные интересы фирм и их
персонала. С одной стороны, они стимулируют деятельность фирм по
удовлетворению интересов общества (система налогов, банковских кредитов
и т. д.), с другой — служат для мотивации работы персонала (заработная
плата, премии, вознаграждения за инновации).
Методы властной мотивации предусматривают ориентацию на дисциплину,
организационно-распорядительные документы и строгое их выполнение.
Организационно-распорядительные методы базируются на объективных законах
организации совместной деятельности и управлении ею, на естественных
потребностях людей в определенном порядке взаимодействовать между собой;
их целью является упорядочение функций управления, обязанностей и прав
работников, регламентация их деятельности.
Организационно-распорядительные методы делятся на три группы.
Организационно-стабилизирующие методы устанавливают, определяют
долговременные связи в системах управления между людьми и их группами
(структура, штаты, положение об исполнителях, регламенты деятельности,
концепции управления фирм).
Распорядительные обеспечивают оперативное управление совместной
деятельностью людей и фирм и проявляются в форме договоров, приказов,
распоряжений.
Дисциплинарные предназначены для поддержания стабильности
организационных связей и отношений, а также ответственности за
определенную работу.
Сущность социально-психологических методов сводится к способам
воздействия на личность, на коллективы с целью изменения ими своих
установок в трудовой деятельности и творческой активности, а также на
социальные и психологические интересы фирм и их персонала (роль и статус
личности, группы, фирмы, психологический климат, этика поведения,
общения и т. д.). При этом используются
знания общей и социальной психологии. Социально-психологические методы
менеджмента состоят из социальных и психологических. К социальным
методам относятся: повышение социально-производственной активности
(копирование лидеров, установление стандартов образцового поведения во
всех сферах деятельности); поддержание социальной преемственности
(конкурсы мастерства, присвоение квалификационных отличий, праздники
основания и успешного завершения крупных деловых операций и т. д.);
социальное нормирование (установление норм отношений между работниками
фирмы, правил внутреннего распорядка, производственного этикета,
выработка и неукоснительное соблюдение ценностей, единых для всего
персонала фирмы и т. д.); моральное стимулирование (индивидуальное и
коллективное).
Механизм использования социальных методов включает: социальные
исследования, или выявление проблем и направлений воздействия;
социальное планирование, или выработку конкретных способов влияния на
людей; социальное регулирование, или реализацию выявленных проблем и
выработанных способов влияния на людей.
Социальное планирование — это планирование решения социальных проблем
коллективов фирм: улучшения условий труда, быта, отдыха, духовного и
физического развития. Такие планы включают разделы: изменение структуры
кадров; повышение уровня квалификации; улучшение условий труда, быта,
охраны здоровья; повышение жизненного уровня; удовлетворение
потребностей духовного и физического развития.
Психологические методы используются в целях гармонизации взаимоотношений
работников фирм и установления наиболее благоприятного психологического
климата. К ним относятся: гуманизация труда (ликвидация монотонности,
цветовая раскраска помещений и оборудования, использование специально
подобранной музыки); психологическое побуждение (поощрение творчества,
инициативы и самостоятельности); удовлетворение профессиональных
интересов, повышение творческого содержания труда; отбор целей по
психологическим характеристикам и развитие необходимых психологических
качеств; комплектование малых групп исходя из критерия психологической
совместимости работников; установление нормальных взаимоотношений между
руководителями и подчиненными.
Методы менеджмента формируются в следующей последовательности:
оценка ситуации и поставленных задач с целью определения основных
направлений и видов воздействия;
выбор состава методов и обоснование их качественных и количественных
параметров;
обеспечение условий для эффективного применения избранных методов, что в
конечном счете формирует технику и технологию управленческой работы.
Техника и технология управления. Технические средства, применяемые в
процессе осуществления функций управления, обозначаются термином —
“техника управления”. Сегодня в качестве главного технического средства
используются ЭВМ и прежде всего ПК. К технике управления относятся также
средства сбора, обработки и хранения информации.
Технология менеджмента включает в себя: последовательность и процедуры
реализации функций управления, систему и порядок документооборота в
фирме, порядок использования определенной совокупности технических
средств для работы с информацией (сбор, переработка, хранение,
использование). Главные требования, предъявляемые к технологии
менеджмента, можно свести к следующему:
формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть
сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого
имеется соответствующая информация;
информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на
разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
выбор и принятие решений должны отражать интересы и возможности тех
уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или
которые заинтересованы в его реализации;
строгое соблюдение соподчиненности в отношениях иерархии управления,
жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное
подчинение.
Чтобы правильно организовать каждый функциональный процесс в системе
управления, организатору производства необходимо: определить количество,
последовательность и характер операций, составляющих этот процесс,
подобрать (разработать) для каждой операции соответствующие способы,
приемы (методику), технические средства, определить оптимальные условия
протекания процесса во времени и в пространстве. Для повышения
эффективности технологии управления большое значение имеют анализ,
исследование организационных операций, описание их в графической и
текстовой форме, типизация и стандартизация, а отсюда, и проектирование,
совмещение однородных операций, перевод их на машинное исполнение в
целях снижения трудоемкости процесса управления.
Понятие “технология управления” тесно связано с процессом алгоритмизации
операций и процедур в рамках тех или иных функций управляющей системы.
Сбор и обработка информации в управляющей системе, подготовка и принятие
управленческих решений, организаторская работа по реализации решений —
все эти процессы управляющего воздействия, выполняемые организатором
производства, должны рассматриваться как упорядоченная
последовательность операций. Предписание по содержанию и
последовательности операций в информационном процессе, выполняет роль
процедуры процесса управления.
4. Метод моделирования производственных систем
Результаты работы производственных систем в значительной мере зависят от
качества принимаемых решений управленческим персоналом. Поэтому
менеджеры должны хорошо представлять варианты возможных действий и
результаты, связанные с их осуществлением. В привычных, повторяющихся
условиях принимаемые решения могут основываться на опыте, интуиции,
здравом смысле, то есть на представлении о производственной системе,
которое сложилось у конкретного руководителя-менеджера. Однако
многовариантность, много-критериальность, стохастичность
производственных систем порождают задачи, наилучшее решение которых не
лежит на поверхности и не имеет аналогов в прошлом опыте, а цена ошибки
при современных масштабах производства очень велика. Самым надежным
решением была бы постановка экспериментов непосредственно на объекте.
Однако натурные эксперименты в производственных системах зачастую
невозможны или затруднены, ввиду их дороговизны, длительных сроков
проведения, опасности нежелательных последствий.
В тех случаях, когда нельзя провести управляемый натурный эксперимент
или отсутствуют данные о результатах различных решений для сходных
условий в прошлом, имеется возможность построить модель рассматриваемой
ситуации и провести необходимые эксперименты с ней.
Модель — это объект произвольной природы (материальный, мысленный,
знаковый и т. д.), отражающий существенные для рассматриваемой задачи
свойства объекта-оригинала. Эксперимент, проводимый с моделью системы,
называется моделированием. Моделирование позволяет изучить свойства
объекта, прогнозировать его поведение без постановки натурного
эксперимента.
Модель должна быть способна отображать, воспроизводить или замещать
оригинал в его основных чертах так, чтобы ее изучение давало новую
информацию об объекте, а точнее, — о целом классе объектов, для которых
актуальна решаемая задача. Так как в разных задачах для одной и той же
системы могут быть существенными разные ее свойства, то для их описания
могут понадобиться различные модели. Каждая из них будет отражать
главные с точки зрения рассматриваемой задачи свойства системы и
игнорировать те свойства, характеристики, которые не требуются для
решения данной задачи. Таким образом, модель всегда существует совместно
с решаемой задачей. О модели любого изучаемого объекта имеет смысл
говорить только тогда, когда хорошо уяснена задача, применительно к
которой создается и будет использоваться модель.
После создания модели часть решений, которые раньше вырабатывались
интуитивно, можно принимать на основе количественных рекомендаций,
полученных в результате анализа модели.
Типы моделей. Все системы в зависимости от возможностей формализации их
описания можно разделить на три типа: хорошо структурированные,
слабоструктурированные, неструктурированные.
Хорошо структурированные характеризуются наличием устойчивых связей и
зависимостей между подсистемами, поддающимися количественным оценкам.
Управление такими системами возможно на основе стандартных процедур,
правил, методик, расчетов; возникающие задачи могут быть одновариантными
(решаемые методом прямого счета) или многовариантными
(оптимизационными).
В слабоструктурированных системах связи между подсистемами четко не
регламентированы, носят неустойчивый характер, не поддаются строгому
количественному описанию. При принятии решения велика роль субъективного
фактора — многие из решений принимаются на основе экстраполяции оценок.
Специфика слабо-структурированных задач заключается в необходимости
участия в их решении коллектива людей, часть из которых отвечает за
принятие решения.
Неструктурированные системы отличаются неформализируемо-стью целей и
критериев оценки. Для этих систем характерны качественные постановки
задач, в которых количественные зависимости между составляющими
неизвестны, формальные методы решения отсутствуют, а выбор вариантов
решения затруднен неопределенностью целей деятельности и альтернативных
способов их достижения. В решении таких задач преобладающую роль играют
экспертно-эври-стические методы.
Классификация моделей. По способу представления можно выделить три
основных типа моделей: концептуальные, материальные, знаковые.
Концептуальная модель — это некоторый идеальный образ объекта, зависящий
не только от его объективно существующих свойств, но и от знаний, опыта
и других факторов, свойственных субъекту-исследо-
вателю. Для перевода концептуальной модели из формы мысленного образа в
форму использования в соответствии со своим назначением, могут
применяться словесное (вербальное) описание, графические средства,
математические символы, знакомые средства различных специальных языков
представления данных и знаний.
Детализация концептуальной модели, приведение ее к виду, позволяющему
экспериментировать с моделью для получения информации об объекте, может
осуществляться в двух основных формах: материальной и знаковой.
Материальные модели можно разделить на три типа: предметные, физические,
аналоговые.
Предметные (геометрические) модели предназначены для воспроизведения и
анализа в основном тех свойств объекта, которые определяются его
размерами, формой, другими признаками, характеризующими объект без учета
его внутренней природы. Типичный пример — макеты в архитектуре и
технике, учебные муляжи.
Физические модели позволяют воспроизводить и изучать свойства объекта
или процесса с сохранением его физической природы или химического
свойства. Это лабораторные опытно-программные установки в химических
технологиях, гидродинамические модели судов и гидротехнических
сооружений, аэродинамические модели летательных аппаратов и т. д.
Физические модели основаны на теории подобия, с помощью которой
устанавливается соответствие между оригиналом и моделью. Физическое
моделирование предназначено для изучения свойств и поведения
объекта-оригинала в различных условиях внешней среды при различных
вариантах реализации самого оригинала.
Аналоговые модели служат тем же целям, что и физические, но природа
процессов, протекающих в оригинале модели, различны. Типичный пример —
электронное моделирование на аналоговой вычислительной машине или
электронной моделирующей установке процессов, имеющих механическую,
химическую и другую природу (колебание центра масс автомобиля при
движении в различных дорожных условиях, поведение самолета при полете в
воздушной атмосфере, протекание химической реакции в зависимости от
активности катализатора и т. д.). В основе аналогового моделирования
лежит сходство между математическими описаниями процессов оригинала и
модели.
Знаковые модели отражают свойства оригинала с помощью различных символов
и могут быть разделены на словесно-описательные, графические и
математические.
Словесно-описательная (вербальная, лингвистическая) модель
представляет описание свойств реального или воображаемого объекта на
некотором естественном языке. Это может быть техническое задание,
постановка задачи при проектировании АСУ, пояснительная записка к
проекту и т. д. Разработка такой модели допускает довольно большую
свободу в выборе средств и способов описания, ограниченную
синтаксическими и семантическими нормами используемого языка, а также
требованиями формально-нормативного характера (требования ГОСТа). Такие
модели позволяют описать объект достаточно полно, однако их нельзя
использовать непосредственно для анализа, прогноза, получения новой
информации об объекте.
Графические модели в зависимости от назначения можно разделить на
портретные и условные. Графическая портретная (икони-ческая) модель —
модель, графическими средствами отражающая реально или теоретически
наблюдаемые свойства, характеристики объекта (чертеж конструкции, план
местности, схема маршрутов городского транспорта и т. д.).
Графическая условная модель служит для отображения в виде графического
образа характеристик, свойств объекта, непосредственно недоступных для
наблюдения (графики, отображающие функциональные связи между
переменными, гистограммы, характеризующие распределение случайных
величин по результатам эксперимента, диаграммы состояния в
металловедении).
Математическая модель — описание свойств системы, протекающих в ней,
существенных для рассматриваемой задачи процессов на языке математики
(функциональные и логические зависимости, алгебраические системы;
дифференциальные уравнения, графические структуры и т. д.). Построение
математической модели означает переход от содержательного описания
объекта моделирования к формальному и позволяет применить для
исследования свойств объекта формальные преобразования его описания,
характер которых зависит от вида математической модели, т. е., в
конечном счете, от рассматриваемой задачи.
Если рассматриваются задачи, связанные с функционированием системы как
целого, то главный интерес представляет ее взаимодействие с окружением,
а особенности внутреннего строения, состав подсистем и закономерности
протекающих в них процессов могут быть опущены. В таком случае говорят о
функциональной модели, т. е. модели, отражающей основные особенности
функционирования системы. В других случаях, наоборот, интерес
представляют особенности строения системы, состав подсистем и
взаимосвязи между ними. Модели, отражающие эти свойства, называются
структурными. При их построении и исследовании широко используется
математический аппарат теории графов.
При построении функциональных моделей, как правило, описывается
состояние большой системы: причинно-следственные связи, определяющие
смену состояний; возможности влиять на них в нужном направлении и
сопоставлять различные варианты управления (воздействия), приводящие к
желаемой цели. Состояние системы как объекта моделирования может быть
описано некоторым множеством величин, группируемых в зависимости от
характера их участия в процессе. В общем случае можно выделить вектор
входных (неуправляемых) переменных X = (X1, X2 …, Хп), вектор выходных
переменных У = (У1, У2,…, Уп), вектор управляемых воздействий U = (U1,
U2 …,Uk)и вектор параметров G = (G1, G2 …,Gр).
В математических моделях производственных систем входными переменными
являются характеристики производственных процессов, которые могут быть
определены, но не подлежат изменению, например, контролируемый состав
исходного сырья, объемы и сроки поставок сырья и материалов.
Управляемыми называются переменные, на которые можно воздействовать,
значения которых можно рассчитывать, выбирать для достижения желаемых
результатов; распределение задания по группам оборудования, определение
порядка запуска деталей в производство, расчет состава шихты и т. д.
Выходными называются переменные, значение которых зависит от входных
(управляемых и неуправляемых) переменных. Это, например, себестоимость
продукции, прибыль, объем реализации, суммарные издержки, состояние
станочного парка. В качестве примеров чаще всего используются различные
нормы и нормативы, директивные плановые задания по основным показателям
производственной деятельности. Для переменных X, У, U характерно то, что
их числовые значения в ходе процесса могут меняться в некоторой области,
а параметры G постоянны, но могут быть другими в аналогичных процессах.
Функциональная модель в наиболее простом случае может быть представлена
в виде У = F(X, U, G), где F — функциональные зависимости, связывающие
переменные и параметры системы.
Таким образом, математическая модель должна характеризовать поведение
выходных переменных в зависимости от значений параметров и неуправляемых
входных переменных, параметров и управляемых входных переменных, а также
учитывая изменения управляемых переменных. Обычно при построении модели
выбор состава выходных переменных, включаемых в модель, не вызывает
затруднений, так как они определяются самой постановкой задачи
моделирования. Выбор входных переменных, управляемых и неуправляемых,
может быть выполнен различными способами, причем здесь, кроме постановки
задачи, важны требования точности и простоты, предъявляемые к модели.
Если входных переменных слишком мало, модель теряет точность, может
стать неадекватной объекту; если их слишком много — требуемые ресурсы
памяти и скорости вычислений могут превысить имеющиеся ресурсы ЭВМ.
Контрольные вопросы
Необходимость разработки принципов менеджмента: их сущность.
Принципы рационального управления, разработанные школой научного
менеджмента и классической административной школой.
Фундаментальные положения менеджмента, введенные Г. Эмерсоном.
Современные и характерные принципы менеджмента.
Принципы бизнеса как основа построения и управления современной
предпринимательской структурой. .
Методы менеджмента, их связь с целями и функциями организации.
Классификация методов менеджмента и их характеристика.
Содержание и роль метода моделирования в управленческой деятельности.
Классификация моделей, используемых в управленческой деятельности.
Глава VI. Механизм внутрифирмового управления
1. Концептуальный подход к системе управления предприятием
Система управления предприятием в рыночных условиях рассматривается как
своеобразный механизм управленческих отношений, включающий в себя прежде
всего:
законы управления, т. е. наиболее существенные, повторяющиеся
взаимосвязи между элементами системы управления, которые обеспечивают ее
целостность и действенность;
функции и методы управления, т. е. конкретные формы и приемы
целенаправленного воздействия органов управления на интересы и условия
жизнедеятельности участников коллективного труда;
информацию, т. е. совокупность данных, сведений о социальных и
производственных процессах;
инструментарий и рычаги такого воздействия, как планы, решения,
государственные заказы, нормы и нормативы, формы материального и
морального стимулирования;
организационную структуру, т. е. внутреннее строение системы управления,
отражающее особенности общественного разделения труда и его кооперацию,
специфику выполнения конкретных функций и методов управленческой
деятельности; технические средства сбора, обработки и хранения
информации, существенно повышающие производительность управленческого
труда; кадры управления, т. е. руководителей, специалистов,
вспомогательный персонал.
Руководители (менеджеры), опираясь на познанные экономические законы,
используют в качестве элементов экономического механизма управления
конкретные формы производственных отношений, выраженные в таких
категориях, как заработная плата, цена, премии, кредит и т.д. Это
существенные объективные связи, и они не зависят от управления, с чем
приходится считаться в хозяйственной деятельности руководящему персоналу
предприятия. Такие связи имеют свои подвижные и относительно
самостоятельные формы и именно эти их свойства используются органами
управления для воздействия на интересы субъектов управленческих
отношений — участников производства. Например, цена как ключевая
категория рыночных отношений имеет свою объективную основу — стоимость,
величина которой определяется затратами труда. Однако цена как
конкретная форма экономических отношений может отклоняться (и
отклоняется) от своего содержания — стоимости, что используется органами
управления для усиления воздействия цен на производителей и
потребителей. Это помогает стимулировать рост производительности труда,
экономию ресурсов, решение ряда социальных вопросов. В такой роли цена,
как и другие формы производственных отношений, используется в системе
управления в качестве экономического стимула.
К важнейшим элементам организационного механизма системы менеджмента на
предприятии относятся: цели, принципы, функции, методы, кадры, техника и
технология, информация, структура управления организации и др. Если в
этой системе какой-либо элемент окажется малоэффективным, то влияние
несовершенства этого элемента будет испытывать вся система управления
бизнесом и соответственно будет менее результативной. Поэтому, очень
важно периодически сверять меру соответствия друг другу элементов
системы менеджмента и при необходимости вносить коррективы.
Экономический, механизм управления основывается на системе экономических
законов, принципов, методов управления и таких рычагов производства, как
цена, прибыль, фонды стимулирования, развитие отношений собственности,
маркетинга и др.
Организационный механизм включает в себя: функции управления;
организационные структуры управления; кадры управления; управленческие
решения; технику и технологию управления; научную организацию
управленческого труда; правовые основы управления; иррациональные
факторы управления и др.
В управлении предпринимательством ведущее место отводится экономическому
механизму, который в значительной степени влияет на формирование и
функционирование составляющих организационного механизма. В практической
деятельности они неотделимы друг от друга и реализуются в форме
внутрифирмового управления, управления производством, управления
персоналом (табл. 7, 8, 9).
В период коренного изменения экономического базиса постсоциалистических
стран, расширения масштабов и частоты технологических, организационных и
других нововведений преимущества получают те предприятия, руководство
которых способно быстрее критически оценить состояние дел и просчеты,
преодолеть многие стереотипы эффективного в прошлом управления и
сформировать новое “видение” будущего своих организаций и их персонала.
Для понимания и правильного выбора путей дальнейшего развития экономики
Таблица 7 Примерная модель внутрифирмового управления
Принцип
Функция
Экономический метод
Централизация в управлении
Маркетинг
Коммерческий расчет
Децентрализация в управлении
Планирование
Внутрифирмовый расчет
Сочетание централизации и децентрализации
Организация
Цены и механизм ценообразования
Ориентация на долгосрочные цели развития
Контроль и учет
Финансовая политика и ее инструменты
Демократизация управления
Анализ
Система участий
Таблица 8 Примерная модель управления производством
Проведение НИОКР
Обеспечение развития производства
Обеспечение сбыта
Оргструктуры управления производством
Разработка научно-технической политики фирмы
Разработка и обеспечение политики по важнейшим направлениям
Разработка сбытовой политики
Функциональная
Разработка и внедрение новой продукции
Развитие технологии производства
Выбор каналов и методов сбыта
Линейная
Организация научно-технической деятельности
Обеспечение производства материально-техническими ресурсами
Организация сбыта
Линейно-функциональная
Совершенствование технологий
Повышение качества и конкурентоспособности продукции
Реклама
Матричная
Лицензирование
Повышение производительности труда
Гарантийное обслуживание
Программно-целевое управление
Таблица 9 Примерная модель управления персоналом
Разработка и проведение кадровой политики
Оплата и стимулирование труда
Коллективное управление взаимоотношениями
Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки персонала
Формы оплаты труда
Вовлечение работников в управление на низовом уровне
Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения
Распределение акций
Рабочие бригады и их функции
Организационная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации
Системы оплаты труда
Взаимоотношения в коллективе
Сплоченность коллектива
Оценка персонала и его деятельности
Участие в прибылях
Взаимоотношения с профсоюзами
Сотрудничество
»
важное значение имеет изучение мирового экономического наследия в
управлении коммерческими предприятиями.
Эффективность функционирования системы управления предприятием
обеспечивается внутрифирмовым менеджментом, под которым понимается
совокупность принципов, методов и средств управления ресурсами фирмы в
целях достижения максимальной эффективности и прибыльности.
Внутрифирмовый менеджмент включает: генеральный менеджмент; менеджмент
производственно-хозяйственной деятельности (линейный менеджмент);
менеджмент персонала.
Генеральный менеджмент — это все управляющие (включая директоров),
отвечающие за формирование стратегии, разработку политики, планирование,
организацию, контроль и управление фирмой.
Менеджмент производственно-хозяйственной деятельности обеспечивает
постановку задач и целей, реализующих общую стратегию фирмы,
формирование структуры, распределение обязанностей, урегулирование
трудовых конфликтов, выполнение плана, стимулирование качественной
работы, координацию производственного процесса в рамках подразделений,
обеспечение необходимых коммуникаций и связи.
Менеджмент персонала призван сосредоточить усилия работников на
постановке задач, вытекающих из стратегии предприятия; обеспечить
эффективное использование интеллектуальных и физических возможностей
занятых, реализацию их потенциала, повышение качества жизни, исходя из
требований корпоративной культуры;
содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и
улучшения морального климата, профессиональных и социальных групп
персонала предприятия.
Все три вида внутрифирмового менеджмента имеют один общий объект —
человека, от степени использования способностей и возможностей которого
в деятельности предприятия зависит конечный результат (схема 9).
Схема 9. Концептуальная модель внутрифирмового менеджмента
Управление персоналом — это непрерывный процесс, направленный на целевое
изменение мотивации труда работников, чтобы добиться от них максимальной
отдачи, а следовательно, достижения высоких конечных результатов.
Приоритетность менеджмента персонала по сравнению с менеджментом
производственно-хозяйственной деятельности подразумевается в плане
стратегической мотивации работников. Главной целью работы с персоналом
является обеспечение максимального сближения ожиданий предприятия и
интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью.
2. Экономическая структура внутрифирмового механизма
Механизм внутрифирмового управления в целом базируется на трех главных
элементах:
выработке стратегии фирмы и целей ее деятельности;
системе внутрифирмовых планов и контроле за их выполнением;
внутрифирмовом коммерческом расчете.
Рассмотрим экономическую структуру внутрифирмового управления (табл.
10).
Таблица 10 Экономическая структура внутрифирмового управления
Уровень организации
Экономическая основа деятельности
Основные плановые показатели
Независимая предпри-
Корпорация
нимательская организа-
Дивиденд на акцию
ция
Стратегический
Бюджет
Объем продаж
хозяйственный центр
Производственное подразделение
Центр прибыли
Прибыль
Предприятие (завод)
Центр затрат
Себестоимость
Рабочая группа
Центр качества
Качество
Стратегия фирмы — это своеобразная программа обоснованных действий,
которая определяет их последовательность для достижения главной цели.
Выбор стратегии определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов
корпорации с ожидаемой (прогнозируемой) степенью риска. Более детально
эта проблема рассматривается в главе VII.
Как уже известно, цели фирмы и выбор основных направлений ее
хозяйственного развития в решающей степени зависит от
социально-экономической среды, в которой функционирует фирма. Практика
свидетельствует, что прибыль и рост, как и раньше, являются главными
задачами и мотивами деятельности предприятия в рыночных условиях. Наряду
с этим к наиболее важным целям фирмы могут быть отнесены: рост объема
продаж, ускорение реализации товаров, проникновение на другие рынки
производства и сбыта, повышение качества производства и товара, более
полное использование производственных мощностей, достижение ритмичности
производства, обеспечение окупаемости капитальных вложений и др.
В процессе разработки стратегии цели детально описываются и
формулируются в пределах всех значимых сфер деятельности фирмы. По
сформулированным и принятым к исполнению целям опрг деляются
количественные характеристики или показатели, которые позволяют
определить степень достижения поставленных целей. Однако разработка
общей стратегии фирмы еще не дает ответа на вопрос: “Как конкретно фирма
будет реализовать поставленные цели?
Этот вопрос решается в пределах внутрифирмового планирования: кто
делает, что и когда, какие ресурсы потребуются?
Система внутрифирмовых планов как механизм управления предприятием
включает:
комплекс планов (производственные, финансовые, капитальных вложений,
сбытовых, НИОКР, организационного развития и др.), составленных с учетом
стратегии и целей фирмы, ее производственного профиля и специфики
деятельности на рынке, взаимосвязь между ними; пути решения задач,
вытекающих из этих планов и необходимых для этого средств.
В основу внутрифирмового планирования положены следующие подходы:
всестороннее отражение в планах всех взаимосвязей между
производственной, сбытовой и обслуживающей деятельностью фирмы; иерархия
планов — от стратегического до индивидуального; последовательное
прохождение плановой документации и многоступенчатость процесса
планирования — от руководства фирмы к рабочему месту, и наоборот.
К контрольным показателям производственных планов предприятия, как
правило, относятся: соотношение фактического и планового выпуска готовой
продукции в натуральном и стоимостном выражении; отклонение прямых
фактических затрат от нормативных; уровень накладных затрат; уровень
использования капитальных вложений; объем материальных ресурсов; объем
мощностей; уровень брака; уровень экономии материальных ресурсов и др.
Сбытовые планы контролируются при помощи показателей: объема продаж;
прибыли от продаж; динамики объемов заказов; динамики выполнения заказов
и др.
Финансовые планы (бюджет), как правило, предусматривают тот или иной
уровень доходов, прибыли, затрат, капитальных вложений, сравнение
фактических результатов с плановыми.
Главным объектом экономического анализа в системе внутрифирмового
управленческого контроля есть анализ прибыли, затрат, использования
основного и оборотного капитала, денежных потоков. Гак, прибыль
анализируется по различным направлениям: по производственным
подразделениям; видам продукции; регионам. Главным показателем здесь
является норма прибыли на вложенный капитал и объем прибыли по отношению
к объему продаж.
Следует иметь в виду, что универсального, пригодного для всех
предприятий механизма внутрифирмового планирования не может существовать
из-за отличий в размерах, отраслевой принадлежности.
организации системы управления, влияния внешней среды.
Эффективность планирования в целом зависит от:
своевременного получения и учета данных об основных общеэкономических и
рыночных условиях; влияния на рынок самой фирмы и ее конкурентов;
прошлых продаж и прибылей;
определения оптимальной товарной структуры производства в каждый данный
момент времени с учетом последних достижений НТП;
оперативного учета наличных ресурсов и возможностей, гибкого
маневрирования ими;
установления контроля за выполнением планов и их корректирования в
случае необходимости.
Важной составной механизма функционирования предприятия есть
ьнутрифирмовый коммерческий расчет, использование которого зависит от
объемов и структуры производства; организации управления фирмой, степени
оперативно-хозяйственной самостоятельности; компетенции и
ответственности руководителей. Основой внутрифирмового расчета между
подразделениями при взаимной поставке продукции и услуг являются
трансфертные цены.
3. Эффективность системы управления предприятием и ее показатели
Содержание экономики управления производством может быть раскрыто на
основе анализа управленческого потенциала, затрат на управление,
характера управленческого труда, эффективности управления.
Управленческий потенциал — это совокупность всех имеющихся ресурсов,
которые использует фирма. Управленческий потенциал выступает в
материально-вещественной форме (информация и ее носители) и как
интеллектуальный потенциал (уровень квалификации, опыт, навыки,
искусство руководителей-менеджеров). Главными составляющими
управленческого потенциала являются кадры и техника управления (носители
информации, средства ее обработки и средства оснащения процессов
управления).
Структуру разнообразных затрат на управление можно представить
схематически (схема 10).
Схема 10. Затраты на управление
Характер управленческого труда. Продукт труда управленческих работников
не имеет формы специфических вещественных результатов. Конечным
продуктом управленческого труда считается совокупность управленческих
решений и влияние, которое они оказывают на объект управления.
Специфика управленческого труда состоит в том, что его результаты, как
правило, отделены во времени и пространстве от момента и места его
затрат. Они лишь в конечном итоге неотделимы от результатов
функционирования всей организации. Управленческий труд имеет и свои
специфические технологические отличия. Во-первых, это умственный труд.
Во-вторых, его объектом есть производствен-
ная деятельность трудовых коллективов. В-третьих, его предметом является
в основном информация, которая связана с принятием и реализацией
управленческих решений, а средством труда есть техника управления.
Все эти особенности управленческого труда очень усложняют
непосредственное измерение его производительности. Такому измерению
поддается лишь труд технических работников и некоторых специалистов,
занятых в сфере управления однородными и нормируемыми трудовыми
операциями. Следовательно, о производительности менеджера нельзя судить
лишь по количеству затраченного им рабочего времени, объему
переработанной информации или принятых управленческих решений. Полное
представление о действительной производительности труда менеджера можно
получить, исходя из конечных результатов работы всей организации.
Основой для экономической оценки эффективности управления является
отношение суммы затрат на управление к объему производства или к
стоимости единицы продукции. При этом очень важно учитывать другие
динамические характеристики:
соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста
продукции или производительности труда;
соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста
продукции, полученной за счет роста производительности труда;
соотношение между приростом затрат на техническое перевооружение и
приростом затрат на управление.
В общем, экономическая эффективность оценивается по уровню и динамике
издержек на тот или иной вид управленческой деятельности. Однако сам
факт экономии денег, времени или численности кадров управления будет
показателем эффективности лишь в том случае, если качество управления,
т. е. результативность аппарата управления, по крайней мере, не
ухудшится. О действительной экономической эффективности управления можно
говорить тогда, когда затраты на управление не изменились, а качество
управления улучшилось; затраты на управление увеличились, но еще в
большей мере улучшилось качество управления. Наиболее распространенным
показателем определения эффективности управления является отношение
общего или конечного результата производства к совокупным затратам по
управлению.
где Э — эффективность управления;
рк — конечный результат, полученный организацией;
3 — затраты на управление (совокупные).
Другой распространенный показатель оценки эффективности управления — это
отношение общего результата производства к численности работников
аппарата управления.
где К — численность кадров управления.
Для повышения достоверности этого показателя надо исходить не из
численности всего административно-управленческого персонала, а лишь из
численности кадров управления. При этом следует учитывать, что
управление не только экономическая, но и социальная функция. Его
эффективность и результативность зависят от целого ряда неэкономических
факторов: демократизации управления, роста инициативы и предприимчивости
и т.д. Оценивая эффективность совершенствования управления, очень важно
провести сравнительный анализ, с помощью которого в каждом конкретном
случае можно более достоверно определить, как изменились итоговые
экономические показатели по тем или иным мероприятиям в области
совершенствования управления на сравниваемых объектах (табл. 11).
Таблица 11 Показатели различных элементов системы управления современной
корпорацией
Показатель
Алгоритм расчета
Полнота предпроизводственной стадии (Ппс)
Хпс — численность работников предпроизводственной стадии; Xппп —
численность ППП
Уровень интеграции подразделений нредпроизводственной стадии (Киппс)
BPcnnc — стоимость работ, выполняемых в подразделениях
предпроизводственной стадии для нужд собственного производства; ВРаапс —
объем работ в подразделении пред-производственной стадии
Коэффициент интеграции основного производства (Киоп)
РП — объем продукции, реализуемой на сторону; ВП — объем всей продукции
Уровень специализации производственных подразделений
(Коп)
предприятия.
ВПс — объем специализированной продукции.
Коэффициент рациональной структуры (Крс)
Аф ,Аос — количество подразделений в аппарате управления фактически и по
основной структуре; Xф , Хс — численность работников управления
фактически и по типовой структуре
Уровень управляемости (KJ
Ун — норма управляемости; Уф — фактический уровень
Занятость персонала в аппарате управления (Кз)
АУ — численность аппарата управления; ППП — численность
промышленно-произ-водственного аппарата
Степень централизации управленческих функций (Кц)
Рфв — количество принятых решений при выполнении данной функции на
верхних уровнях управления; Рф — общее количество принятых решений при
выполнении данной функции на всех уровнях управления
Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кф)
Aлр — численность линейных руководителей; Афр — численность
работников функциональных служб
Степень формализации труда работников (Kф)
Атн — численность работников, труд которых организован на основе
нормативной документации; Асу — общая численность работников системы
управления
Уровень механизации и автоматизации труда работников
(Км.а)
Ту — количество управленческой техники и оргтехники в стоимостном
выражении
Эффективность труда в СУ (Эсу)
Пр — объем реализованной продукции в стоимостном выражении
Экономичность труда в СУ (Эк.су)
Сз.у — общая сумма затрат на управление; Сз.п — общая сумма затрат на
производство продукции
Коэффициент целенаправленности СУ (Кц.су)
Аа.у.п, A уп — численность административно-управленческого персонала,
занятого решением специальных проблем, и всего управленческого аппарата
Коэффициент полноты охвата функций управления (Ко.ф..у)
Кф, Кп — количество работ, выполняемых в
аппарате управления фактически и по установленным положениям
Коэффициент дублирования функций (Kд)
Кр.з — количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;
Кр.п. — количество работ по утвержденным положениям
Коэффициент глубины специализации управленческих работ (Kг.с)
Тр.проф — объем работ, профильных для данного подразделения; Тр —
общее количество решений, принятых в подразделении
Коэффициент надежности СУ
(Kнад)
Кн — количество нереализованных решений; Кобщ — общее количество
решений, принятых в подразделении
Коэффициент абсолютного использования информации
(Ка.и.и)
Iисп, Iвход — общее количество случаев использования документа
(показателя) и общее количество имеющихся документов (показателей)
Коэффициент эффективного использования информации
(Кэ.и.и)
Iэ.ис.д. — количество случаев эффективного использования документа
(показателя)
Коэффициент нарушения ритмичности управленческого цикла (Кн.р)
О — ежедневное отклонение от нормативного объема работ; Q — нормативное
количество часов работы
Коэффициент оперативности управления (Ко)
D1, D2 ,Dn — установленный срок исполнения для соответствующих
документов; К1,К2,, Кп — отставание от принятого срока исполнения
документов; d1, d2, d3 — удельный вес документов конкретного вида
Коэффициент непрерывности информационных потоков
(Кн.и.п)
tу.нор, tу.факт — длительность управленческого
цикла, рассчитанного по срокам прохождения документа, нормативная и
фактическая
Коэффициент пропорциональности аппарата управления
(Кп.а.у)
Ту.р — общий фонд работ; tпер.см, — время перерывов в работе по вине
смежных подразделений; п — число подразделений
Коэффициент непрерывности аппарата управления (Kн.a.v)
tпер.ур — время перерывов, зафиксированных в работе аппарата управления;
Ту.р — трудоемкость управленческих работ по подразделениям
Контрольные вопросы
Главные элементы системы менеджмента предприятия.
Организационный и экономический механизм управления.
Модели, отражающие систему внутрифирмового управления.
Основные элементы внутрифирмового управления.
Экономическая структура внутрифирмового управления.
Стратегия и цели как элементы механизма управления.
Система внутрифирмовых планов и их контрольные показатели.
Какие задачи решаются в пределах внутрифирмового управления?
Проблемы определения эффективности управленческого труда.
Динамические характеристики деятельности фирмы.
Неэкономические факторы эффективности и результативности управленческой
деятельности.
Наиболее распространенные методы определения эффективности управления.
Структура затрат на управление предприятием.
Главные направления анализа прибыли на предприятии и его показатели,
являющиеся объектом пристального внимания руководства.
Показатели функционирования различных элементов системы управления
предприятием.
Глава VII. Стратегия развития фирмы
1. Теоретические предпосылки выработки стратегии разития
Осмысление сути условий, в рамках которых работает отрасль, осознание
задач, стоящих перед организацией, способствуют возникновению самых
разнообразных проектов ее развития. В условиях быстрых перемен, когда
уровень предсказуемости весьма низок, менеджмент стал остерегаться
применения стратегических планов как инструментов реализации стратегии.
Стратегический план часто рассматривается как препятствие на пути
стратегического мышления, потому что организация превращается в
“заложника” решений, принимаемых где-то наверху, вместо того, чтобы
обрести интеллектуальную свободу, так необходимую для развития
собственной инициативы структурных единиц. Термин “стратегический
менеджмент” акцентирует внимание на предпринимательском подходе. В
рамках стратегического менеджмента задача руководства на уровне фирмы
заключается в том, чтобы обеспечить общее эффективное управление с
ориентацией на рыночные связи. Для предприятия одинаково важны как
разработка нацеленной на успех стратегии, так и ее конкретное
осуществление, выражающееся в определенных оперативных и тактических
действиях. Эти два аспекта должны быть тесно увязаны между собой.
Предпринимательство, как известно, выступает в самых различных формах, а
менеджеры отличаются друг от друга своим отношением к отдельным аспектам
предпринимательства. Например, “структуралисты” придерживаются стратегии
создания более эффективных структурных образований и получения денег за
счет изменения структуры фирмы.
Подобного рода действия часто требуют крупных денежных сумм и
осуществимы лишь в том случае, если между всеми заинтересованными лицами
установились отношения глубокого доверия. Действия по изменению
структуры часто являются результатом корпоративной стратегии (например,
стратегия концерна “Электролюкс”, см. §6 данной главы). Но они могут
выступать и как самоцель, достигаемая путем продажи, купли и перестройки
компании.
Менеджеры-стратеги ориентируются на стратегию, цель которой —
объединение ресурсов для осуществления комплексных действий,
направленных на достижение различных преимуществ в конкурентной борьбе и
на решение специфических задач. Такой вид предпринимательства в основном
ориентируется на эффективную конкурентную борьбу с другими компаниями
путем более полного удовлетворения запросов клиентуры. Между
“структуралистами” и “стратегами” нет резких различий. Способности,
необходимые менеджеру для принятия решений по изменению структуры, во
многом смыкаются со способностями, требуемыми для выработки эффективной
стратегии органического роста.
Встречаются, и довольно нередко, менеджеры, ориентирующиеся на решение
оперативных вопросов при помощи умелого управления свободными ресурсами.
Данный тип менеджеров отличается исключительной способностью изыскивать
свободные ресурсы за счет бесполезных затрат и капиталов и умением от
них (затрат) избавляться.
Подобная классификация менеджеров позволяет лучше понять, в какой
области сильнее одни, а в какой — другие.
Стратегический курс фирмы есть, собственно, продукт внешних рыночных
альтернатив (или ограничений) и внутренних факторов: ресурсов,
квалификации, управленческих преимуществ. На выбор стратегии влияет
множество факторов: потребительские вкусы, предпочтения, покупательские
привычки, технологические изменения, конкурентные воздействия,
потребности в инвестициях, соответствующие прибыльные ожидания,
финансовые возможности (условия) фирмы, оценка квалификационных и
управленческих качеств относительно их достаточности для достижения
успеха на рынке, диверсификация, персональный состав управленческого
звена и его целеустремленность, государственные акты регулирования,
обязательства фирмы перед обществом или держателями акций, а также
социальные, политические и культурные условия, ограничивающие или
расширяющие спектр действия фирмы.
Кроме того, стратегия фирмы имеет определяющее значение для позиции
фирмы, рыночного поведения и сферы интересов бизнеса. И, наконец,
стратегия — это основа для принятия важных решений в ведении бизнеса,
как, например: выбор потребительских групп и/или отдельных потребителей
для удовлетворения их потребностей; выбор наиболее эффективных с точки
зрения ресурсов и издержек технологий и производственных процессов;
определение оптимальных объемов производства и местоположения
предприятий; попытки достичь высшей конкурентоспособности; использование
новых рыночных альтернатив и др. Понятие стратегии фирмы возикло и
закрепилось благодаря объективному процессу активного изменения внешней
среды деятельности коммерческих структур, что и привело к необходимости
моделирования будущего развития бизнеса с учетом прогнозируемых
социально-экономических изменений.
Определение стратегических целей предпринимательской деятельности и
средств их достижения — достаточно сложная проблема научного
прогнозирования. Она органически связана с поиском новых импульсов
активизации экономического и технологического обновления и развития, с
особенностями внутренних накоплений и привлечением внешних средств для
инвестиций и инноваций, с неизбежным лагами в процессах воспроизводства.
Выход из экономического кризиса и оживление производства возможны лишь
на основе активизации инвестиционной деятельности как предприятий, так и
государства. Активизация инвестиционной
деятельности рано или поздно наступит, вопрос лишь во времени, масштабах
и интенсивности.
Причины нынешнего кризиса не столько в коренной ломке
социально-экономического строя, сколько в устарелости, низкой
эффективности производственно-технологической базы и структуры
производства, потере конкурентоспособности продукции. Перелом такой
тенденции зависит от радикального обновления основного капитала и
формирования производства, отвечающего условиям экономического развития
начала XXI века.
Будущая конкурентоспособность предприятий во многом зависит от правильно
выработанной ими стратегии развития.
В условиях растущего динамизма и непредсказуемости внешней и внутренней
среды фирм достижение высокой прибыльности предполагает наличие
способности к постоянному развитию. В приобретении и реализации этой
способности особую роль играет стратегия. Если исходить из того, что
развитие фирмы есть результат реализации стратегии, тогда разработке
стратегии должен предшествовать анализ возможных форм ее развития. Это
позволит правильно составить алгоритм развития.
Осознание необходимости изменений требует организации обратной связи и
прогнозируемых изменений условий предпринимательства. Поддержание
организации в желаемом социально-рыночном (конкурентном) состоянии
требует систематических организационных изменений. Сознательно
регулируемые организационные изменения, как правило, предполагают
прохождение трех этапов: готовность к изменениям, переход и закрепление.
Готовность к изменениям достигается путем ослабления тех сил, которые
поддерживают в существующем состоянии организацию.
Переход к изменениям и их осуществление предполагают развитие новых
оценок, позиций, поведения персонала фирмы и ее подразделений.
Происходящие изменения закрепляются путем создания механизмов,
поддерживающих деятельность организации и гарантирующих рыночную
стратегическую безопасность фирмы. Организационные изменения
коммерческой структуры рассматриваются в качестве управляемого процесса
ее развития. С точки зрения управления главными объектами изменений
являются отдельные люди, их группы и организация в целом. Именно люди
либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им.
Работа по развитию означает осознание изменений как средства развития.
Главным вопросом управления развитием организации является равновесие
между изменениями и стабильностью. Для реального развития коммерческой
организации важнейшее значение имеет быстрота изменений. Последняя
субъективно определяется руководством самостоятельно, либо с помощью
консультантов-экспертов. Основным в управлении развитием выступает
умение видеть состояние целей деятельности организации в динамике. В
современном предпринимательстве цель — это направление, а не пункт
назначения, поэтому для ее достижения нужны постоянная готовность к
изменениям и реагирование на потребность внутренних и внешних изменений.
Происходящие изменения в содержании целей организации находят свой
“выход” в разработке и осуществлении “стратегии” фирмы и закреплении в
научном обороте соответствующего понятия. Организационные изменения,
определяющие последствия развития организации, основываются на
существовании в организации некого баланса, или состояния динамического
равновесия двух сил, имеющих направленность “за” и “против” изменения.
Изменениям способствуют такие факторы как:
постоянное внимание высшего руководства к вопросам изменений и развития;
постоянная обратная связь и прогнозирование социально-рыночных условий
предпринимательства;
мотивация и др.
Общую схему процесса изменений можно представить таким образом (схема
11).
Понятие “развитие” в наиболее общем виде мы определяем как изменение
процесса, явления от более простого к более сложному и более
эффективному. Самую существенную сторону процесса развития с точки
зрения функционирования управляемой предпринимательской структуры
составляет возрастание уровня ее организации.
Схема 11. Процесс организационных изменений
ность. Многогранность процесса развития обусловливает применение, наряду
с обобщающим понятием “развитие”, и других понятий, концентрирующих
внимание на определенных направлениях, сторонах, специфике данного
процесса. Например, таких как “рыночное развитие” (для обозначения
процесса расширения круга потребителей, клиентуры), “организационное
развитие” (развитие индивидов, групп, сфер ответственности, системы
управления, инициативы т. п.), “деловое развитие” (предполагает
направление ресурсов туда, где они могут обеспечить максимально высокую
конкурентоспособность в течение максимально длительного периода).
Характерной чертой современного предпринимательства является то, что
ориентация на максимальную эффективность в условиях “статугкво”
сменилась ориентацией на эффективность развития. Концепция делового
развития стала отличительной чертой наступательной стратегии,
разрабатываемой в первую очередь для расширения масштабов бизнеса, а не
для сохранения в неизменном виде его ресурсов, движущих сил, факторов.
Деловое развитие, конечно, предполагает действия, которые, в отличие от
мер, направленных на увеличение прибыли путем снижения издержек,
ориентированы на расширение операций, деятельности компаний в целом.
Деловое развитие, как и любая другая перспективная программа (скажем
повышение качества), может оказать отрицательное влияние на
рентабельность компании в краткосрочном аспекте. Хотя, безусловно, в
перспективе они должны быть рентабельными.
Другой задачей делового развития является оживление основной
деятельности за счет ее внутрифирмовых источников. Известно, что
компании, фирмы, предприятия, отрасли должны стремиться к тому, чтобы
полезные свойства производимой продукции соответствовали ее цене. Но
ориентация производства на полезность потребительских благ зачастую
вступает в противоречие с требованиями эффективности использования
производственных ресурсов. Расширение производства данной продукции и
снижение издержек на единицу продукции позволяют более эффективно
использовать основные фонды, материалы и труд, но вместе с тем, часто
могут вести к снижению потребительских качеств продукта, его
привлекательности в глазах массового потребителя.
Например, авиакомпаниям выгоднее использовать крупные авиалайнеры,
поскольку снижаются удельные транспортные затраты, но для пассажиров это
менее удобно, поскольку количество рейсов сокращается, а интервалы между
ними увеличиваются по мере увеличения длины маршрутов. Или же другой
пример. Дешевле производить автомобили крупными сериями с использованием
стандартных двигателей, красок и т. д., но в тоже время однообразие
снижает их привлекательность для покупателей. Подобные противоречия
можно наблюдать во многих отраслях, поэтому одна из основных задач
предпринимательства — оптимально сбалансировать эффективное
использование ресурсов и привлекательность продукции для потребителей.
Процесс делового развития реализуется через определенную
последовательность действий:
1. Принимаемое решение с учетом анализа состояния бизнеса должно
опираться на миссию, цели и стратегию. Слишком жесткие структуры могут
быть демонтированы. Задокументируйте сводную часть стратегии развития.
2. Разработайте философию менеджмента, уделив приоритетное внимание
корпоративным ценностям и основополагающим принципам деятельности
организации. Сформулированную философию менеджмента желательно
задокументировать.
3. Реорганизуйте или же создайте новую организационную структуру,
которая соответствовала бы вашей корпоративной миссии, вашим целям и
стратегии. Данная структура должна быть сориентирована на конкретный
результат, при минимизированных вспомогательных функциях.
4. Укомплектуйте новую головную организацию компетентными,
здравомыслящими энтузиастами, обладающими инициативой и способностями
реализовать цели тактического и стратегического развития. Оцените
имеющиеся кандидатуры и в случае необходимости пригласите кандидатов со
стороны. Не надейтесь только на своих сотрудников.
5. Мобилизуйте новых управленцев-профессионалов, сделайте так, чтобы они
глубоко прочувствовали и смогли претворить в жизнь ваши идеи, цели,
стратегию в целом. Проведите ряд семинаров, чтобы каждый из работников
высших эшелонов управления понимал, в каком
направлении предполагается развитие и совершенствование всей
организации.
6. Определите для каждого подразделения организации цели,
соответствующие вашим глобальным задачам; соответствующую стратегию,
органически увязанную с вашей общей стратегией; разработайте штатное
расписание; баланс; предложите программы обучения. Перечисленные
мероприятия осуществляются в комплексе, а не изолировано, в соответствии
с цельной стратегией развития хозяйствующего объекта (предприятия,
фирмы, компании).
7. При необходимости можно продублировать эту процедуру и на более
низких уровнях организации, чтобы быть уверенным в том, что весь
трудовой коллектив понимает свою роль в новых условиях. Описанный здесь
процесс перемен будет осуществляться более гладко при наличии сильного
централизованного руководства, располагающего всеми необходимыми
ресурсами для решения стоящих перед ним задач. Процесс перемен требует и
крупных инвестиций в интеллектуальное обеспечение, решиться на которые
значительно труднее, чем на капиталовложения в материальные объекты,
такие, скажем, как здания и оборудование.
Развивающиеся организации отличаются быстрым осознанием проблемы,
образно говоря “вживанием” в их суть, критическим отношением к
собственным ошибкам и готовностью к постоянному поиску наиболее
эффективной модели поведения с целью максимизации успеха.
К факторам, способствующим работе по развитию организации, специалисты в
области теории и практики менеджмента относят такие:
целенаправленность;
хорошая готовность;
атмосфера, поддерживающая изменения;
предполагаемая возможность развития;
кризисная ситуация (необходимость);
настроенный на реформы исполнительный директор;
положительный пример честолюбия.
К факторам, препятствующим работе по развитию относятся:
рутинная работа;
хороший результат коммерческой деятельности, достигавшийся в последнее
время;
опасения;
авторитарный исполнительный директор;
общее нежелание изменений;
нездоровая внутренняя конкуренция;
мнимая нехватка времени;
“убаюкивание”;
высокая текучесть персонала;
недостаток квалификации;
скудость ресурсов;
леность;
результаты развития видны не сразу;
нечеткая организационная структура;
отсутствие творческого настроя.
И те и другие факторы требуют скрупулезного анализа и оформления
соответствующих выводов относительно работы по управлению процессом
развития.
Обычно у компании имеются такие возможные пути для роста: органический
рост, приобретение других компаний или их отделений, уход в другие сферы
бизнеса (диверсификация).
Для бизнеса возможности органического роста всегда служат
доказательством силы, потому что он (рост) — свидетельство его
способности улучшить состояние. Фирма, компания, успешно развивающаяся
за счет своих собственных ресурсов, накопленных в результате ее
хозяйственной деятельности, доказывает свою конкурентоспособность.
Однако довольно часто руководители фирм (компаний) считают, что
органический рост лишен динамики и поэтому стремятся ускорить его путем
покупки новых компаний. Это все же довольно ненадежный, рискованный
бизнес, так как шансы на успех здесь невелики, особенно если ваш
собственный бизнес не развивается сам по себе. И тем не менее, несмотря
на большой риск, приобретение “чужих апартаментов”, трансформируя их
собственные, — один из наиболее распространенных способов роста фирм
(компаний). Покупая дело или входя в долю, можно обеспечить ощутимый
количественный рост, тогда как органический рост является следствием
поэтапного расширения за счет собственных ресурсов.
К наиболее распространенным ловушкам, в которые попадают самые
неосторожные, относятся, например, хотя бы такие, как экстраполяция
тенденций, т. е. высокое значение количественных характеристик,
связанных с какими-либо особыми обстоятельствами. Например, доход фирмы,
компании заметно возрастает за счет сокращения издержек производства. Но
возможности такого сокращения, конечно же, не безграничны и в любой
момент этот процесс может вызвать серьезные осложнения. Сокращая расходы
на развитие производства, подготовку персонала и поиск новых рынков,
можно лишь на короткое время добиться заметного увеличения доходов.
Другая ловушка, относящаяся к процессу приобретения, заключается в том,
что покупатель зачастую слишком торопится встроить приобретенные
элементы в структуру своего собственного дела, не учитывая при этом
должным образом факторов, способствовавших успехам корпорации еще до
свершения акта купли-продажи. Таким образом, покупатель не только
упускает возможность укрепить позиции корпорации путем приобретения
других хозяйственных субъектов, но и рискует потерять наиболее
квалифицированных работников, которые в худшем случае могут уйти к
конкурентам.
Выделим четыре мотива приобретений: заполнение пробелов в
производственной цепочке; инвестирование избыточных средств; укрепление
делового партнерства; стремление удовлетворить свои амбиции, желание
создать свою империю.
Если вы стремитесь заполнить пробел в производственной цепочке, тогда
ваша цель состоит в приобретении недостающих производственных мощностей,
без которых невозможно удовлетворить те или иные потребности или же
полностью задействовать имеющиеся каналы реализации. Инвестирование
избыточных финансовых средств зачастую выступает в качестве
побудительного мотива приобретения в период подъема экономики, когда
имеется большой избыток денег. Например, если у фирмы, за которой вы
наблюдаете, менеджмент организован плохо и вы решите, что сможете быстро
увеличить доходы, купив ее и поставив во главе новое руководство, тогда
подобные действия могут открывать большие деловые возможности. В такой
ситуации инвестиции представляются весьма желательными.
Третьим рациональным мотивом приобретения является желание укрепить
хозяйственную организацию. В этом случае объекты приобретения могут быть
различными: конкурирующая фирма, поставщик, новый канал реализации или
новая технология. Приобретение конкурирующей фирмы с целью завладения
большей долей рынка оправдано лишь в тех случаях, когда есть реальная
возможность получить существенную экономию средств в сфере реализации
или производства.
Независимо от мотивов приобретения предполагаемый покупатель должен
оценить стоимость возможной покупки как базы для ведения переговоров.
Эмпирические данные свидетельствуют, что 80% всех покупок уже через два
года рассматриваются покупателями как неудачные, в то время как
практически такое же число продавцов высказывают удовлетворение по
поводу совершившейся коммерческой операции. Другими словами,
приобретение — это весьма сложное искусство, поскольку здесь следует
одновременно проявить как стратегическое мышление, так и умение
действовать оперативно. Часто ошибка покупателей заключается в том, что
они недооценивают стратегического положения и производственных
возможностей приобретаемого дела. Одна из важнейших задач, стоящих перед
покупателем, заключается в оценке стратегической привлекательности
приобретаемого дела.
Два предприятия с одинаковым уровнем дохода на инвестиции могут
существенно отличаться друг от друга с точки зрения состояния и
эффективности использования имеющихся факторов производства (табл. 12).
Таблица 12 Сравнительные показатели коммерческой деятельности двух
компаний
Показатель
Компания А
Компания Б
Уровень дохода на инвестиции
20%
20%
Доля рынка
небольшая
большая
Относительная доля рынка
небольшая
большая
Относительный уровень качества продукции
низкий
высокий
Отношение капитала к величине оборота
высокое
низкое
Величина оборота на одного занятого
низкая
высокая
Добавленная стоимость на одного занятого
средняя
средняя
Рыночный рост
низкий
высокий
Прогноз
великолепный
плохой
Факт, что компания А и Б имеют одинаковый уровень доходов на инвестиции,
может быть простым совпадением, но он может быть и следствием
существенных различий в компетентности менеджеров. Как и во всех других
хозяйственных ситуациях, необходимо понимать закономерности развития
отрасли, в которой действует покупаемое предприятие, чтобы правильно
оценить состояние дел в нем.
Сформулируем ряд положений, имеющих ключевое значение для принятия
решения о покупке.
Какую прибыль может приносить покупаемое предприятие?
Надежды на будущие доходы должны соизмеряться с покупной Ценой.
Можно ли устранить недостатки в приобретаемом предприятии?
Замена руководства, изменение организационной структуры производства,
сбыта и т. д.
Совместимо ли приобретаемое предприятие со сложившейся у покупателя
структурой производства и если да, то как реализовать эту совместимость?
Сколько стоит приобретение и др.
Цель приведенных примеров — раскрыть истинные мотивы приобретений и
“дать пищу” для новых размышлений, а затем и свершений.
2. Иррациональные факторы развития
Существенное изменение производственно-рыночных факторов и условий
предпринимательской деятельности и в особенности социально-политической
среды существования фирмы (компании) привело к осознанию
целесообразности и полезности разработки корпоративной миссии.
Корпоративная миссия (девиз корпорации), которую иногда называют
хозяйственной миссией, или концепцией бизнеса, характеризует возможность
фирмы (компании) заниматься бизнесом с учетом рыночных потребностей,
характера, вкусов, традиций, моды, психологии покупателя, особенностей
продукции и наличия конкурентных преимуществ. Миссия — это
сформулированная высшим руководством и обнародованная общая
стратегическая (генеральная) цель организации, смысл ее существования с
точки зрения интересов общественности (общества). При таком подходе
иерархия целей корпорационной хозяйственной структуры будет подчинена
этой миссии (см. гл. IV, параграф 2).
Корпоративная миссия должна быть выражена в сравнительно простых
определениях и в удобной для восприятия форме; в основе этой миссии
должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей
через рынок; наличие четкого ответа на вопрос, почему потребители будут
отдавать преимущество товарам и услугам данной, а не другой фирмы.
Роль, которую играет корпоративная миссия (как коллегиальная концепция
деятельности) в процессе развития корпорации, в обобщенном виде можно
свести к следующим задачам:
1. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и
ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных
уровнях. Выработанные и сформулированные на ее основе цели служат
критерием для всего последующего принятия решений. Если руководители не
представляют для себя основной цели их организации, то у них и не будет
скорее всего логического отсчета для выбора наилучшей альтернативы
деятельности.
2. Понимание корпоративной миссии помогает получить широкую панораму
бизнеса, позволяющую менеджерам и служащим организации взглянуть на
происходящее как бы “с точки всеобщего обозрения”, без чего
долговременная конкурентоспособность немыслима.
3. Корпоративная миссия имеет огромное значение для коммуникаций как
внутри организации (поскольку позволяет лучше понять цели бизнеса ее
сотрудникам), так и вне ее (поскольку способствует доведению информации
до акционеров, поставщиков, потребителей).
Определяя корпоративную миссию, необходимо начинать с ответа на вопрос:
“Кто наши клиенты?” и “Какую пользу можно принести нашим потребителям?”
Необходимость выбора миссии была осознана давно. Так, еще Генри Форд
определил миссию своей компании весьма незамысловато: “Предоставление
людям дешевого автомобиля”. Он полагал, что если кто-то это делает, то
прибыль вряд ли может пройти мимо предпринимателя. По словам основателя
и главы корпорации “Омрон” Кадзумы Татеиси, девиз “Предприятие — слуга
общества” создал идеальную основу деятельности компании и стал
источником силы при расширении ее деловой активности. Близкими по
содержанию к миссии являются понятия “политика” и “философия”
предпринимательской деятельности.
Так, под политикой деятельности предприятия понимают совокупность всех
нормативных требований и способов их осуществления, которые формируют
структуру и ход событий в связи с деятельностью предприятия или
отдельных его подразделений.
Философия предпринимательской деятельности включает верховные
основополагающие принципы деятельности. Сюда относятся главные
требования по поводу:
представления о смысле предпринимательской деятельности;
отношения менеджеров к участникам предпринимательской деятельности, в
частности, их готовность нести ответственность за работников предприятия
и вкладчиков капитала;
отношения менеджеров к окружающей среде, в частности, их готовность
нести ответственность за отношения к партнерам по рынку, общественности,
экологии;
отношения менеджеров к социально-технологическим переменам, в частности
к быстрому восприятию технических и социальных новаций;
отношения менеджеров к предпринимательскому риску, в частности их
готовность или неготовность к риску.
“Философия предприятия” определяется общими формулировками, положенными
в основу целей деятельности. Философия предприятия является по существу
объяснением существования и деятельности предприятия, дает картину его
управления и основополагающие представления о том, чем собственно
предприятие должно являться. Философия предприятия описывает предприятие
(кто мы?); высшую цель предприятия (чего мы хотим?) — миссию; нормы
поведения (что мы делаем?) — политику.
Политика — это конкретизированная философия применительно
к конкретным ситуациям, т. е. применительно к тому, что выступает
руководством к определенному действию персонала фирмы.
Стратегию следует рассматривать независимо от политики предприятия и
считать ее отдельной функцией в системе фирменного управления. В
практике хозяйствования стратегия предприятия подчиняется нормам и
принципам его политики. Однако, исходя из стратегии, многие фирмы
определяют принципы и нормы поведения, которые служат для достижения
стратегических целей. Следовательно, политика предприятия должна быть
подчинена достижению стратегических целей.
В современных условиях фактором делового развития выступает “культура
корпорации” — отношение ее персонала и в первую очередь высшего
руководства к основным ценностям, культивируемым фирмой. Она
складывается из: отношения к риску в бизнесе; культивирования
предпринимательского духа; стремления к ведению дела на высоком уровне;
ориентации на независимость действий отношения к проблемам качества
продукции и удовлетворения потребностей покупателей; отношения к людям,
покупателям и служащим; отношения к работе, успехам и неудачам. В рамках
культуры компании формируются ценности и моральный дух, лежащие в основе
ее жизнеспособности и успеха, образ жизни и мышления, действия и
жизнедеятельность трудового коллектива организации.
Интерес к культуре организации повышается потому, что растет понимание
влияния феномена культуры на успехи и эффективность организации.
Процветающие корпорации отличаются высоким уровнем культуры, формируемым
в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа
корпорации во благо всех заинтересованных сторон.
Вопрос о составе и элементах культуры организации является спорным, но
бесспорны” ее наличие и необходимость ее развития, так же как структуры,
методов организации труда и т. д.
На формирование культуры организации воздействуют следующие факторы:
классовые, этнические и расовые различия между членами одной
организации;
характер и содержание труда (например, рабочие могут обладать иными
убеждениями, нормами и поведением по сравнению с управленческим
персоналом);
система стимулов, поощрений и санкций может культивировать специфические
формы поведения, ценности, нормы, особую субкультуру, не совпадающую с
общей культурой в данной организации.
Происходящие изменения во внешней среде, влияют не только на
стратегию, структуру, инвестиции в производство, но и на составляющие
элементы культуры. Примером значения формирования собственной культуры
для достижения долговременного коммерческого успеха в условиях жесткой
конкурентной борьбы может служить всемирно известная корпорация IBM. Вся
история культуры данной корпорации — это история ориентации на человека.
Практическое применение закономерностей формирования организационной
культуры не имеет типового алгоритма и определяется целевыми установками
политики наиболее сильных лидеров. Создание конкретной организационной
культуры — процесс, который нуждается в деятельных усилиях, требует
знаний в области психологии малых групп, а также проведения долгосрочной
стабильной политики внутри организации.
Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому
или иному виду бизнеса, применяется понятие менеджмента (управления) на
основе видения и целей. Оно подразумевает стремление людей работать ради
достижения определенных идеалов.
Практика последнего времени показала, что ни одну глобальную идею не
удается реализовать без соответствующих навыков менеджеров. От
современного менеджера все больше и больше требуется глобальное видение
проблем. Стратегии, какими бы всеобъемлющими они ни были, могут не
воплотиться в жизнь, пока руководители высших уровней компании не
взглянут по-новому на свои обязанности.
Глобальное видение требует принципиально иной по сравнению с
традиционной ориентации мысли.
Ранее других сформировался “внутренний” подход (мышление), ограниченный
рамками отдельной территории или отдельной страны. Он все еще типичен
для компаний с обширным внутренним рынком. Такому типу мышления присущи
хорошее знание национальной культуры и сильное влияние так называемого
синдрома “изобретено (произведено) не здесь”.
Следующий этап — появление менеджеров, обладающих “межнациональным”
складом ума и способных принимать решения на уровне двух стран. Такие
менеджеры, как правило, долгое время пребывали в одной из зарубежных
стран, получили некоторые полезные навыки международного бизнеса,
которые, однако, недостаточны для формирования глобального восприятия.
Более близки к глобальным менеджерам специалисты, мыслящие на
многонациональном уровне. Обычно это люди, обладающие богатым опытом в
области международного сотрудничества нескольких стран. Однако и это не
обеспечивает глобального мышления. Глобальное восприятие выходит за
рамки национального и межнационального мира.
Глобальное мышление и видение формируется на основе разнообразных знаний
о мире независимо от количества посещаемых стран. Менеджер как носитель
глобального мышления может вообще не ездить за границу, он должен уметь
“видеть” сквозь границы отдельных территорий и стран. В “банк данных”
глобального разума следует включить прежде всего информацию о географии
основных региональных мировых рынков. Сведений о рынках, которыми
обладают специалисты межнационального и многонационального уровня, явно
недостаточно. Кроме того, требуются дополнительные глубокие знания в
области всемирного исторического развития, мировой экономической
системы, понимание глобальных тенденций на политической арене, знание
мирового бизнеса. Глобальное мышление предполагает наличие определенных
основных навыков работы на мировом рынке, формирование которых зависит
от способности перемещать бизнес на новые территории без
непосредственного опыта работы на каждой из них.
Видение в бизнесе — результат субъективного мысленного представления о
желаемом состоянии предпринимательства организации путем синтеза
известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей, которое
(состояние) может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых
благоприятных условиях и к которому устремлены взгляды владельца
компании, фирмы или ее исполнительного директора. Видение дает ориентиры
в ведении бизнеса и способствует формированию определенной культуры
организации. Видение способно помочь выработке критериев достижения
целей, спроецированных в будущее и сопоставимых с существующим
положением дел. Важная цель видения состоит в том, чтобы создать
мотивацию и пробудить заинтересованность всего действующего персонала,
осуществляющего предпринимательскую деятельность. Видение связывает
бизнес с корпоративной культурой, создавая при этом эталоны ценностей,
общие для индивидуальной деятельности всего персонала корпорации.
Уровень притязаний определяет деятельность менеджеров корпорации при
оценке результатов стратегического планирования. Одна из наиболее
распространенных причин конфликтов среди менеджеров заключается в том,
что уровень амбиций, притязаний на лидерство, скажем, начальника отдела
и его непосредственного руководства никак не согласуются между собой.
Известны случаи, когда энергичный руководитель формулирует рабочие цели
на основе своего собственного уровня притязаний, не учитывая при этом
интересов своих подчиненных. Обычная реакция в таких случаях —
неудовлетворенность “верхов” и разочарование “низов”. Понятие целей
здесь используется как для обозначения конкретных результатов видения,
характера и уровня притязаний, так и в качестве критерия оценки
возможных успехов в реализации той или иной стратегии.
Реальность будущего состояния бизнеса во многом зависит от понимания
менеджерами логики отрасли хозяйствования, в которой он развивается.
Ощутить логику отрасли — означает понять, от каких именно факторов в
первую очередь зависит устойчивая рентабельность данной отрасли, верно
подойти к процессу разработки стратегии и ее практической реализации.
Общепринятого определения этого понятия пока не существует, поэтому
значение понятия “логика отрасли” может интерпретироваться в
соответствии с конкретными задачами. Определить логику отрасли можно с
помощью таких структурных элементов:
1) структура потребностей, порождающих спрос в данной отрасли;
2) характеристики качества, свойства продукции, способствующие успеху на
рынке и зависимость этого успеха от непостижимых, иррациональных причин;
3) структура отрасли;
4) входные и выходные барьеры;
5) ключевые факторы успеха в данной отрасли.
Менеджеру, занимающемуся стратегическим управлением, понимание логики
отрасли очень необходимо. Не случайно управленцам, получившим новое
назначение, часто приходиться немало потрудиться, чтобы установить
характерные для данной отрасли факторы успеха. Логика многих отраслей
весьма сложна, и ее постижение требует глубокого анализа. Эти проблемы
относятся к числу наиболее сложных задач, для специалистов менеджмента.
Знание логики отрасли позволяет более точно определить (предсказать)
возможный ход событий в будущем и составить точный прогноз.
Прогнозирование сводится к предвидению развития объекта управления на
основе анализа тенденций его развития. Оно объединяет теорию и практику
в единое целое с точки зрения познания законов развития и их
использования в процессе целенаправленного изменения действительности в
желаемом направлении. В методиках по разработке различных прогнозов
выделяется более 30 его характеристик (черт).
Осуществление делового развития, конечно, невозможно без знания, учета и
способности преодоления разнообразных барьеров в бизнесе. Слово “барьер”
в бизнесе обозначает препятствие для проникновения на рынок новых
конкурентов и для попыток фирм, действующих на рынке, уйти с него.
Наличие или введение барьеров является одной из форм борьбы за
конкурентные преимущества. Характер барьеров может быть самым
разнообразным.
К входным барьерам относятся: высокий уровень капиталоемкости;
существование определенного эффективного масштаба производства; верность
потребителей одной фабричной марке, моделям, изделиям или поставщику;
затраты потребителя, связанные со сменой поставщиков; эффект жизненного
цикла продукта; недоступность каналов распределения; необеспеченность
поставок сырья; отсутствие земельных участков; недостаток опыта и
ноу-хау; угроза объединения конкурентов против новичков; снижение цен;
патенты, государственные меры и политика. Прежде чем предпринять попытку
входа на рынок, менеджменту фирмы следует тщательно продумать следующие
вопросы:
когда существующие фирмы и раньше были агрессивны, защищая свои
рыночные позиции от вновь входящих?
в момент предполагаемого выхода на рынок владеют ли существующие
фирмы (действующие на рынке) важными финансовыми ресурсами, с помощью
которых охраняют вход на свой рынок?
в каких условиях существующие фирмы в состоянии воспользоваться своими
связями с дистрибютерами и потребителями для защиты своего бизнеса?
когда существующие фирмы хотят и могут использовать политику снижения
цен для сохранения своей доли на рынке?
когда спрос на товар растет медленно, что ограничивает возможности
рынка относительно присоединения новых фирм без ущерба для прибыли всех
фирм-участников?
когда для существующих фирм выход из рынка стоит гораздо дороже, чем
“борьба до конца”?
Во многих отраслях серьезной помехой долгосрочной прибыльности могут
быть выходные барьеры. Причинами их могут служить: необходимость
списания крупных инвестиций; нежелание утратить престижный имидж;
честолюбие руководства; вмешательство правительства; профсоюзная
оппозиция; протесты поставщиков, клиентуры и дилеров.
Входные барьеры удерживают новых конкурентов от попыток утвердиться на
рынке. Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с
проникновением на рынок, настолько высокими, чтобы поставить под угрозу
саму окупаемость инвестированных капиталов. Таким образом, входные
барьеры способствуют повышению “вступительного взноса”, или увеличению
риска для новичков.
В то же время выходные барьеры принуждают хозяйственные единицы
продолжать функционировать в отраслях с низкой рентабельностью или
отсутствием доходов на капитал. В большинстве стратегических ситуаций
крайне важно суметь идентифицировать соответствующие входные и выходные
барьеры.
Работа по развитию имеет хорошие шансы на успех, если:
высшее руководство организации знает о программе развития и обязательно
выполняет ее;
в программе развития подчеркивается целенаправленность и планирование,
относящиеся ко всей организации;
программа развития соотнесена с задачами именно данной организации;
развитию организации присущи долговременный характер и оперативность;
развитие основывается на деловых знаниях и опыте. Консультант не просто
дает советы, но и помогает другим учиться на деле.
Работа по развитию будет неудачной, если:
сопоставляется обширная программа развития без четких целей по
изменениям; нет общей ясности в отношении целей и способов;
программа составлена на слишком короткий период;
работа по развитию заключается только в проведении семинаров, без
конкретных мер развития на рабочих местах;
участники этой работы слишком зависимы от штатных или внештатных
специалистов;
стремления к изменениям у руководителей высшего и среднего звена
существенно различаются между собой;
крупные изменения в организационной деятельности осуществляются в старых
рамках;
ищутся “рецепты из поваренной книги”;
выбранная стратегия применяется шаблонно и неподходящим образом.
Основой перспективного делового развития корпорации выступает концепция
управления, представляющая собой не что иное как понимание, точку зрения
высшего управленческого персонала на цели, принципы и результаты ее
деятельности, определяемые философией и политикой фирмы. Концепция
управления корпорацией утверждается высшим органом фирмы и доводится до
всего трудового коллектива. Если проанализировать и обобщить философию
управления бизнесом ведущих корпораций мира, то примерную модель
концепции управления фирмой можно описать следующим образом.
Долговременный успех фирмы обеспечивается совместными усилиями всего
персонала, высокими стандартами поведения каждого ее сотрудника. Поэтому
все должны постоянно искать новые и более эффективные пути выполнения
своей работы, создавать среду новаторского отношения к производству,
упорядоченности имеющихся ценностей, прогрессивного, активного стиля
управления. Руководство корпорации исходит из того, что все должны
работать с энтузиазмом, вкладывать в работу душу и трудиться с полной
отдачей, веря, что достичь можно всего, что нет ничего невозможного.
Кроме того, все должны работать совместно, объединенными усилиями,
доверяя, помогая и при необходимости заменяя друг друга. Внутри фирмы
все задания должны быть скоординированы и сбалансированы.
Основополагающий принцип деятельности: “Все думают о производительности
и качестве”. Руководство корпорации не без удовольствия любит повторять:
“Мы желаем, чтобы сотрудники нашей фирмы ценили свою работу, дорожили ею
и гордились своими результатами, профессионализмом и мастерством. Не
секрет, что главная цель фирмы — получение прибыли для роста
благосостояния персонала, ее процветания, а соответственно и общества в
целом”.
Прибыль — важнейшее мерило эффективности корпоративной деятельности во
всем мире. Достигая намеченного уровня прибыли, корпорация имеет
возможность реализовать и другие цели предпринимательской деятельности.
Все активно содействуют росту прибыли и отвечают за нее. Прибыль в
конечном счете есть награда за добросовестное служение обществу.
Не следует сбрасывать со счетов и того, что гарантировать фирме
процветание можно лишь при условии, если она будет предлагать заказчику
продукцию только высшего качества и услуги по ее быстрому и эффективному
обслуживанию до и после продажи. Понятно, что массовая продукция должна
иметь товарный вид и умеренную цену. Естественный девиз фирмы: “Все
думают о качестве”, “Все думают о сбыте”, “Быть лицом всегда к
потребителю, ориентироваться на его интересы, тесно держать связь с
реальностями жизни”.
Заказчики всегда должны чувствовать, что фирма по-настоящему
заинтересована в эффективном решении их проблем. Непреложное правило ее
устремлений: “Фирма представляет покупателю и заказчику самое лучшее
обслуживание. Наша задача управлять фирмой так, чтобы она была лучшей в
традиционной для нас сфере деятельности”. Типичны следующие
высказывания, подтверждающие деловые устремления многих корпораций: “Мы
должны начинать реализацию новых проектов продукции лишь тогда, когда
проанализированы все сопутствующие проблемы, связанные с производством и
сбытом, а наше техническое, производственное и коммерческое мастерство
может гарантировать нашим людям необходимый и экономически выгодный
успех”. Наш принцип: “Делать все правильно с первого раза. Или же:
“Расширение номенклатуры продукции, работ
и услуг должно происходить в большей степени за счет использования наших
ресурсов, знаний и навыков в сферах, технически связанных с нашими
традиционными областями деятельности. Наш девиз:
“Верность традициям, не вступать в дело, если не умеешь его
профессионально вести”. По мнению многих фирм, нужно постоянно создавать
новые, более совершенные, качественные и модные изделия, рост нужен для
того, чтобы привлекать и удерживать специалистов высокого класса —
главное богатства фирмы, — а возможностей для этого значительно больше в
развивающейся компании.
Руководство корпораций стремится создать благоприятный климат для
сотрудников, чтобы те имели возможность разделить успех фирмы, быть
сопричастным к нему, что обеспечивается уровнем заработков, окладов,
принципами распределения прибылей, продажей акций сотрудникам или иными
преимуществами. Руководство нередко заявляет: “Нам следует гордиться
сотрудниками нашей фирмы, их эффективным трудом, их отношением к своей
работе и к фирме”. Наши принципы: “Лучшее выполнение работы более
высокая оплата”, “Высокая производительность от каждого человека”.
Основа успеха корпорации — осознание того, что в центре внимания должен
быть человек, его личное достоинство, признание его заслуг. Каждый
человек заслуживает глубокого уважения. Руководители должны пользоваться
доверием персонала. Если доверия нет — отношения вряд ли могут
сложиться, успеха не будет. Поэтому принцип взаимоотношения в трудовом
коллективе: “Искреннее и полное доверие между всеми сотрудниками”.
Фирма, как правило, заинтересована, чтобы каждый сотрудник не только не
имел желания уходить из нее, а наоборот, — стремился расти вместе с ней.
Для этого многие корпорации стремятся расширить возможности для роста
квалификации и профессионального мастерства своих работников, проявления
их инициативы и творчества, предоставляя каждому труженику свободу
действий в достижении четко определенных целей. Фирма заинтересована в
том, чтобы каждый сотрудник мог развивать свои способности, проявлять
предприимчивость, повышать квалификацию, а при желании — возглавить
новое направление деятельности фирмы. Ориентация на действия (программы
и их реализацию), самостоятельность и предприимчивость — таковы
постулаты стратегии фирмы в рыночных условиях.
Это своеобразный кодекс поведения и чести современной корпорации,
раскрывающийся в правилах, которым нужно следовать для достижения
реального успеха в бизнесе. Приведем некоторые составляющие такого
кодекса. Мы хотим, чтобы в производстве, торговле и обслуживании
потребителя царили честность и внимательность. Мы стремимся обеспечить
акционерам нашей фирмы постоянный рост доходов в расчете на акцию. Мы
делаем все, чтобы: быть примером ведения дела и взаимоотношений фирмы с
клиентами; соблюдать самые высокие нормы поведения — юридические,
этические, моральные; лидировать в каждой сфере нашей деятельности; быть
признанными как самая ответственная фирма в выполнении своих
обязательств перед потребителями, сотрудниками, акционерами, широкой
публикой. Наши принципы: “Свобода и жесткость одновременно”, “Простота и
скромный штат управления”.
Многонациональные компании Запада стараются поддерживать свой имидж и
безупречную деловую этику. Большинство хорошо известных компаний
возвышенно формулируют свою миссию и составляют кодексы поведения,
которые иногда оказывают влияние на методы руководства повседневными
делами компании. Так, американская фирма-производитель одежды “Леви
Штраус” аннулирует контракты с поставщиками, если обнаруживает, что они
используют детский труд или заставляют свой персонал чрезмерно много
работать. В правлениях компаний менеджеры размышляют о новой концепции,
суть которой определяется словом “мультикультурализм”. При этом
отмечается, что многие транснациональные фирмы упорно сохраняют
монокультурный характер. Например, в правлениях 500 ведущих американских
компаний, доля членов иностранного происхождения неизменно составляет
2,1 %.
Следует принять во внимание, что фирма обычно требует от действующих
подразделений не только единообразия бухгалтерско-учетных операций, но и
быстрого учета результатов торговли; расширения деятельности с расчетом
проникновения на новые рынки; ведения дел в соответствии с общей
концепцией управления фирмой. В данном случае ее административный
персонал по отношению к подразделениям, филиалам должен определять цели,
нормативы прибыли подразделений и долгосрочные планы; ассигновать
капитал, денежные ресурсы; проверять и оценивать результаты
подразделений; вознаграждать за выполненную работу; выделять
управленческие ресурсы. При этом подразделениям, филиалам
предоставляется свобода в выполнении следующих функций: управление
собственной деятельностью; разработка долгосрочных целей, планов и
программ их реализации, оптимизирующих их рост; формирование организации
для достижения намеченных результатов. Заключая рассмотрение комплекса
вопросов поведения корпорации в рыночных условиях, подчеркнем, что он
органически связан со стратегией ее выживания, жизнеспособности.
3. Основные элементы стратегии развития фирмы и определяющие ее факторы
К элементам стратегии развития фирмы прежде всего относится система
целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели.
Другим элементом стратегии являются приоритеты развития, предполагающие
определенные принципы распределения имеющихся в распоряжении ресурсов. К
распределению ресурсов можно подходить по-разному. Например, в первую
очередь обеспечивать ресурсами решение наиболее важных для организации
проблем; их можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале — в
полном соответствии с ними; их можно предоставлять всем подразделениям
поровну, если они близки по размерам и выполняют сходные виды
деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные
моменты деятельности организации, когда силы нужно концентрировать на
решающих ее направлениях. Второй — в период спокойного развития.
Важным элементом стратегии являются правила осуществления управленческих
действий (например, оценка работы персонала, регламентация внутренних
отношений, выполнение различных специальных операций, контактов с
внешней средой).
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед и
конкретизируется в различного рода проектах, программах, планах,
практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.
Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для
создания стратегии организации, не позволяют ее часто менять или
серьезно корректировать, поэтому она формулируется в достаточно общих
выражениях.
Тем не менее, как внутри организации, так и вне ее появляются зачастую
новые обстоятельства, которые в концепцию стратегии не Укладываются. Они
могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить
отказаться от старых; способствовать развитию организации или, наоборот,
замедлить его. Для того чтобы не менять в связи с этим стратегию как
таковую, организация может ставить и реализовать стратегические задачи,
при необходимости дополняющие и совершенствующие ее. В то же время, если
ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже.
При формулировке задач учитываются такие обстоятельства, как возможность
приближения с их помощью к главной цели организации, если от продвижения
к ней пришлось в той или иной степени отступить, решение нескольких
дополнительных проблем, получение наибольшей выгоды или предотвращение
ущерба.
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи
жизни. Главная из них — генеральная стратегия, отражающая способы
осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются
специальные стратегии, например, стратегия поведения в случае
приближения банкротства, однако основными рабочими стратегиями являются
так называемые функциональные, которые отражают пути достижения
специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными
подразделениями и службами.
Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который
она направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не
разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной
стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит
обеспечение независимого развития отдельных частей на основе сохранения
взаимопомощи и взаимоподдержки, речь идет о диверсифицированной
стратегии.
В практике хозяйствования существует ряд основных факторов, которые
влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические
свойства.
Прежде всего стратегия определяется миссией организации, а поэтому
должна корректироваться в соответствии с ее пересмотром, происходящим в
результате изменения общественных приоритетов и потребностей,
выражающихся в первую очередь через спрос на ее продукцию и услуги.
В наибольшей степени на стратегию оказывают влияние те реализуемые в
основном на рынке конкурентные преимущества, которыми организация
обладает в своей сфере деятельности по сравнению с другими. Например,
высокое качество продукции и услуг, их соответствие собственным
запросам, низкие издержки и т. п.
Важным фактором, определяющим стратегию организации, является характер
выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного
обслуживания, рынки и их границы.
Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых
выделяется внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система
управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.
В немалой степени стратегия зависит от имеющихся в организации ресурсов
— материальных, финансовых, информационных, кадровых. Чем они больше,
тем масштабнее может быть не только текущая деятельность, но и
инвестиции в будущее.
Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития
организации, совершенствование ее деятельности и расширение масштабов,
пост деловой активности, инноваций.
Существенным фактором, определяющим стратегию организации, является
культура и компетентность управления, уровень притязаний и
предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству,
внутренний климат в коллективе.
Кроме того, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности
фирмы, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от
внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств. Возможность
организации проводить самостоятельную линию во всех областях делает
стратегию более гибкой, хорошо приспосабливающейся к требованиям времени
и обстоятельств, свободной от груза прежних традиций и условий.
Множество стратегических планов, концепций и программ терпят фиаско на
стадии реализации в результате различных причин. К главным относятся
следующие.
1. Игнорирование на стадии определения политики предприятия возможных
(технических, социальных) трудностей при ее реализации.
2. Неконтролируемое внешнее воздействие и изменение в окружении компании
(контрмеры конкурентов, государственная политика и т. д.).
3. Неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная
ответственность и компетентность линейных менеджеров, которым поручена
реализация программ.
4. Слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.
5. Отсутствие увязки стратегических и оперативных планов.
6. Ошибки в выборе ответственных руководителей.
7. Недостаток знаний и способностей сотрудников.
8. Неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала
общей политики предприятия, фирмы, ограниченность, зашоренность
кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей
компетенции (конфликты целей на оперативном уровне управления).
9. Отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинтересованных
лиц намеченным изменениям в политике фирмы.
10. Слабая информированность относительно конечных целей и последствий
политики, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее
проведению.
11. Низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для
оценки успешной реализации политики фирмы или же неадекватная увязка
систем планирования и контроля.
12. Заниженная оценка, неправильное использование или противоречивое
распределение производственных ресурсов (финансовых средств, кадров,
материалов и т. д.).
13. Несоответствие оргструктуры и управленческого инструментария
требованиям новой политики хозяйственного субъекта.
14. Несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных
возможностей в предпринимательской деятельности.
4. Виды разрабатываемых стратегий
В теории менеджмента концептуально разрабатываются различные стратегии в
зависимости от конкретной ситуации и выбранных целей. Рассмотрим
некоторые из них.
Портфельная стратегия. Наиболее распространенное значение понятия
портфель — это ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. В
расширенном толковании это понятие используется для обозначения
какой-либо группы хозяйственных подразделений. Такое толкование вытекает
из понятия портфеля акций, которое означает инвестиции в ценные бумаги,
в том числе в акции целого ряда различных компаний. Понятие “портфель”
стали широко использовать для определения более или менее разнообразных
групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же
владельцу.
В самом общем виде портфельная стратегия связана с приобретениями в
новых отраслях или с укреплением имеющихся подразделений посредством
приобретений; постепенным выходом из нежелательных отраслей; продажей
подразделений; размещением ресурсов в форме капитала и затрат;
формированием уверенности в том, что подразделения являются объектами
стратегического управления; использованием преимуществ эффекта
синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями. По мере того, как
необходимость эффективной конкуренции становится все более очевидной,
центр внимания стратегического управления перемещается с отдельного
предприятия на уровень портфеля.
Функциональная стратегия. Это понятие используется для обозначения
деятельности той или иной функциональной службы (отдела) в рамках общей
стратегии данного хозяйственного подразделения. Понятие функциональной
стратегии отражает проникновение стратегического мышления на более
низкие уровни управления.
Функциональная стратегия целесообразна лишь для тех функций, которые
представляют интерес для предприятия в целом. Такие функции реализуются
в основном под контролем центрального правления фирмы: управление
капитальными вложениями, связь с общественностью, поддержание престижа
компании, НИР и др. Для функциональной стратегии важно не только
сформулировать основные целевые установки, но и специфицировать проекты
и программы для их осуществления.
Функциональная стратегия сводится к ориентированию того или иного
функционального подразделения (отдела) в русле общей деловой стратегии
фирмы. Важно учитывать, что значение той или иной функции может со
временем изменяться. В 60-е годы огромное значение имела функция
маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции:
финансы, кадры, обработка данных, а в 80-х и 90-х годах важнейшей
функцией стала считаться функция информационного обеспечения.
Анализируя стратегию (например, отдела маркетинга или бухгалтерии),
целесообразно провести ревизию отдела, изучить и дать критическую оценку
потребляемых им средств, сопоставив их с выходом продукции. Ревизия
должна быть совершенно беспристрастной. При разработке функциональной
стратегии необходимо придерживаться следующих правил: определить роль и
конкретное содержание данной функции; заручиться уверенностью в том, что
соответствующему менеджеру отчетливо ясна корпоративная миссия;
уточнить, как выполнение данной функции способствует развитию бизнеса;
четко разграничить функции; если возможно, провести одновременную
ревизию всех функций; направить энергию исполнителей всех функций в
единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать узкофункционального
подхода; сбалансировать тенденции, связанные с профессиональной
компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством таким
образом, чтобы не допустить возникновения конфликтов. Идеальное
функциональное подразделение должно выполнять ту работу, с которой
способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной
стратегией, увязанной со стратегией организации в целом.
Одной из наиболее фундаментальных и важных экономических категорий
рыночного хозяйства является конкуренция. Конкуренция представляет собой
ряд условий, которые определяют положение и поведение рыночной структуры
на рынке. Соответственно конкурентные стратегии представляют собой планы
активных действий Для достижения рыночного успеха и получения
конкурентного преимущества над другими фирмами. Погоня за прибылью
(поддержание ее) побуждает фирмы развивать свои стратегии, направленные
на создание определенных конкурентных взаимодействий.
Конкурентная стратегия, как правило, сводится к получению
соответствующих преимуществ на действующем или потенциальном рынке. Как
известно, конкуренция выступает в виде соперничества, или борьбы, между
более или менее обозначенными соперниками. Конкурентоспособность — это
возможность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей
компанией. На понятии “конкуренция” строятся различные концепции и
модели развития организации (предприятия, фирмы, компании).
Так, согласно концепции сравнительных преимуществ производство товаров
характеризуется относительными преимуществами или недостатками, которые
неодинаковы в различных организациях. Поэтому организациям, равно как и
странам, бывает выгодно специализироваться на производстве одних товаров
и закупать другие.
Конкурентные преимущества формируются многочисленными факторами,
например, более эффективным производством, обладанием патентами, хорошей
рекламой, грамотным менеджментом и др.
В конечном итоге та или иная компания в соответствии с результатами
своей деятельности, со своими преимуществами и недостатками по сравнению
с конкурентами занимает определенную конкурентную позицию в своей
отрасли. Монопольное положение на рынке, или относительная доля на
рынке, зачастую является важнейшим фактором, определяющим конкурентную
позицию.
Конкурентная стратегия сводится к достижению стратегических, или
конкурентных, преимуществ. Стратегические преимущества должны быть
такими, чтобы их можно было бы использовать незамедлительно и как можно
дольше. Функция их состоит в обеспечении доходов, превышающих
среднеотраслевой уровень, и в завоевании прочных позиций на рынке.
Решение проблемы укрепления конкурентоспособности содержится в ответах
на следующие вопросы.
Не устарела ли ваша корпоративная миссия в связи с изменениями в
запросах потребителей?
В состоянии ли вы улучшить сервисное обслуживание вашей основной
продукции, чтобы сделать ее более привлекательной?
Каким путем вы можете обеспечивать уровень доходов, превышающий
среднеотраслевой?
Можете ли вы изменить разделение труда в отрасли, уступая или занимая ту
или иную “нишу” в производстве?
Какие ключевые вопросы следует вам решить для укрепления вашей позиции в
конкурентной борьбе?
Можете ли вы добиться конкурентных преимуществ за счет выполнения
вспомогательных функций, таких как, скажем, обработка информации или
распределение?
Определяя конкурентные преимущества своей продукции или услуг, важно
исходить из структуры запросов потребителя и убедиться в том, что их
предполагаемые преимущества воспринимаются как таковые вашими
потребителями. Задачей конкурентной стратегии является приведение
компании в такое состояние, при котором она может в полной мере
использовать свои преимущества. Анализ конкуренции является важной
составной частью формулирования стратегии. Цель анализа — оценить, какие
изменения в стратегии могут предпринять конкуренты-соперники. Он
сводится зачастую к ответу на следующие вопросы.
Каковы шансы ваших конкурентов на успех?
Ваши предположения относительно перспектив отрасли и других действующих
в ней компаний?
Как отреагировали бы конкуренты на возможные многочисленные изменения в
отрасли и внешнем окружении?
С кем в отрасли вы бы хотели соперничать и какими средствами?
Чего надеется добиться своими действиями конкурент и как следует вам его
рассматривать?
От чего следует держаться подальше, чтобы избежать провокационных
контрмер, которые могут причинить вам неприятности или вызвать
дополнительные затраты?
Анализ конкуренции — очень сложный и дорогостоящий процесс исследования
из-за малодоступности многих нужных данных. По М. Портеру, анализ
конкуренции предполагает четыре диагностических компонента: будущие
цели, предположения, текущую стратегию, возможности. Хорошо разобравшись
в этом, можно предсказать характер реакции ваших конкурентов.
Будущие цели. Знание целей конкурента дает возможность предсказать,
насколько он удовлетворен своим нынешним положением и финансовыми
результатами. На этом основании вы можете судить о вероятности изменения
стратегии конкурента и отреагировать на события, которые его
затрагивают.
Предположения делятся на две категории: оценка конкурентом самого себя;
предположения конкурента относительно отрасли и других действующих в ней
компаний. Каждая компания действует в соответствии с определенными
оценками обстоятельств, в которых она находится. Она, например, может
себя считать лидером в своей области, производителем с низким уровнем
издержек, компанией с наилучшей организацией сбыта и т. п. Такие оценки,
или предположения, часто влияют на поведение компании и ее реакцию на
различные события.
Текущая стратегия. Стратегию конкурента следует определять как
оперативную программу, разработанную для каждого функционального
подразделения компании и для каждого способа координации этих
функциональных подразделений. Стратегия может быть явной или скрытой, но
в той или иной форме она всегда присутствует.
Возможности. Анализ возможностей конкурентов завершает процесс
диагностики. Их цели, оценки и стратегии влияют на вероятность, время,
природу и интенсивность их реакций. Затем следует рассмотреть сильные и
слабые стороны конкурентов, их возможности и угрожающие факторы.
Основываясь на знании будущих целей конкурентов, существующих
возможностей и стратегий, можно сформулировать ответы на ключевые
вопросы, которые позволяют создать картину вероятной реакции конкурентов
на различные ситуации.
М. Портер в своей книге “Конкурентная стратегия” выделяет пять сил
конкуренции, которые в конечном итоге определяют уровень прибыли в
отрасли: проникновение новых конкурентов; угроза появления на рынке
товаров-заменителей, произведенных по иной технологии; возможности
покупателей; возможности поставщиков; конкуренция между компаниями, уже
укрепившимися на рынке. При формировании конкурентной стратегии решающее
значение имеет понимание правил конкуренции, действующих в отрасли и
определяющих ее привлекательность (см. схему 12). Целью конкурентной
стратегии является изменение правил в пользу своей компании.
Подробный анализ существующих сил конкуренции позволяет не только
реально оценить существующую ситуацию, но и правильно выбрать стратегию
действий. Конкурентная ситуация изменяется постоянно под влиянием
развития рынка и конкурентных условий. Конкурентные силы, находясь в
движении, генерируют изменения. Фирмы, оказывающие наиболее существенное
влияние на конкурентоспособность, составляют движущие силы конкуренции.
Следовательно, изменения, как и другие действия, в процессе
хозяйственной деятельности могут принимать как форму фактора, так и
форму движущих сил конкурентоспособности. Все зависит от силы
воздействия.
В то же время движущие силы и факторы объективно изменяют силу
конкурентной борьбы на рынке. Отличие между ними состоит в степени
воздействия соответствующих изменений и действий на результаты
деятельности.
В последнее десятилетие достижение существенных конкурентных преимуществ
многие специалисты в области менеджмента связывают с глобализацией
предприятий и их продуктов.
В микроэкономическом плане под глобализацией понимается расширение
деятельности предприятия за пределы внутреннего рынка. В отличие от
межнациональной или многонациональной ориентации предпринимательской
деятельности глобализация означает еди-
Схема 12. Пять сил конкуренции, определяющие прибыльность отрасли, и
решающие условия ее привлекательности
ный подход к освоению мирового рынка или, по меньшей мере, рынков
развитых стран.
Продукт, реализуемый на глобальном рынке, не нуждается в адаптации к
специфическим условиям отдельных стран, так как его свойства отвечают
требованиям мирового рынка. Важную роль в процессе глобализации играет
создание широкой сети телекоммуникационной связи, которая приводит к
стиранию различий между поведением потребителей и к увеличению числа
глобальных рынков товаров и услуг.
Предприятие, которое опирается на одну глобальную стратегию, а не на
различные стратегические установки, ориентированные на рынки отдельных
стран; действует на определенном рынке; не только сбывает
стандартизованный продукт на этом рынке, но и последовательно использует
возможности международного разделения труда; реализует преимущества
крупного производства и синергический эффект. В макроэкономическом плане
глобализация означает общее стремление стран и отдельных регионов к
экономической активности вне своих границ.
В предпринимательской деятельности значительное место в контексте
развития принадлежит общей стратегии, обладающей универсальной
применимостью. Компания, которая хочет создать себе конкурентные
преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не потерять
свой имидж. Для этого имеются такие базовые стратегии: лидерство в
снижении издержек; дифференциация; фокусирование (особое внимание).
Чтобы быть лидером, компания должна удерживать издержки на более низком
уровне, чем у конкурентов; для обеспечения дифференциации ей необходимо
реально предложить что-то в своем роде уникальное.
Фокусирование стратегии предполагает сосредоточение компанией внимания
на определенной группе покупателей, на определенной части продукции или
на определенном географическом рынке.
Лидерство в снижении издержек — наиболее характерная из всех общих
стратегий. Оно означает, что компания стремится стать “производителем с
более низкими затратами ресурсов по сравнению со своими конкурентами.
Как правило, поставки компании, отличаются большим разнообразием и
обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является
ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа таких
преимуществ зависит от структуры отрасли, экономии на масштабах
производства, от передовой технологии или доступа к источникам сырья.
Производитель должен находить и использовать любую возможность получения
преимуществ в издержках.
Однако компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может
позволить себе игнорировать принцип дифференциации, поскольку, если
потребители посчитают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов,
тогда лидеру придется делать ценовые скидки, чтобы ослабить своих
конкурентов, но он рискует при этом потерять свое лидерство, что вряд ли
желательно.
Лидер в снижении издержек должен быть на равных со своими конкурентами,
или, по крайней мере, недалеко от них. Дифференциация означает, что
товаропроизводитель стремится к уникальности в каком-то аспекте рыночной
деятельности, важном для большого числа клиентов. Он выбирает один или
несколько таких аспектов и старается удовлетворять запросы потребителей.
Ценой такого поведения могут быть и более высокие издержки производства
продукции. Между тем, параметры (диапазон) дифференциации специфичны для
каждой отрасли. Дифференциация, к примеру, может касаться самой
продукции, методов доставки, условий маркетинга или каких-либо других
факторов. Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать
пути для повышения эффективности производства и снижения издержек, в
противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за
относительно высоких издержек. Разница между лидерством в ценах и
дифференциацией состоит в том, что первое может быть получено только
одним способом — путем установления эффективной структуры затрат, в то
время как дифференциации можно добиться разными путями.
Разновидность стратегии может состоять и в сосредоточении усилий на
заранее определенном аспекте деятельности. Она радикально отличается от
двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри
отрасли. Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент
отраслевого рынка и обслуживать его с помощью собственной стратегии
лучше и эффективнее, чем это могут сделать конкуренты. Оптимизируя свою
стратегию относительно отдельно взятой целевой группы, компания,
выбравшая этот курс, пытается обеспечить себе конкурентные преимущества
применительно к выбранной ею группе. Иными словами, хозяйственная
единица фокусирует свои усилия на каком-то определенном виде
деятельности с целью успешного ведения конкурентного соперничества с
партнером-противником.
Существует два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах
выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении
издержек, или же усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться
среди других товаропроизводителей, действующих в отрасли.
Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя
внимание на отдельных сегментах рынка. Суть рассматриваемой стратегии
состоит в работе с узким кругом потребителей.
Любой из указанных видов стратегии может быть использован как
эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ. В
то же время менеджеру (руководителю) следует знать, что в зависимости от
выбранной базовой стратегии фирма может подвергаться различным формам
риска, далеко не безопасным для ее существования. Например, фирма,
лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение,
должна делать инвестиции в современное оборудование, решительно заменять
устаревшие средства производства, противостоять искушению расширить
ассортимент, внимательно следить за техническими новинками. Сокращение
издержек никоим образом не следует автоматически за расширением объема
производства. Без постоянной бдительности, взвешенности в своих
действиях невозможно также эффективно пользоваться преимуществами
экономии на масштабах. Необходимо учитывать cледующие неоднозначные
моменты:
технические нововведения, которые сводят на нет ценность сделанных
инвестиций и ноу-хау;
новые конкуренты и последователи, достигающие такого же преимущества в
издержках производства путем имитации или инвестиций в современное
оборудование;
неспособность уловить момент смены продукции или рынка из-за
погруженности в проблемы снижения издержек; инфляционный рост издержек,
подрывающий способность изготовителя продукции поддерживать достаточную
гибкость цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие
преимущества дифференциации.
Таким образом, риск дифференциации заключается в том, что разрыв в
издержках компании, дифференцирующей свою продукцию, и конкурентами,
избравшими стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться
слишком большим, чтобы компенсировать его за счет особого ассортимента,
услуг или престижа, которые данная компания может предложить своим
покупателям. Не исключено, что снизится и потребность покупателей в
условиях дифференциации продукции с ростом их информированности. Если
дифференцированная компания слишком отстает в снижении издержек из-за
изменений в технологии или по простой невнимательности, то другой
товаропроизводитель с более низкими издержками может занять атакующую
позицию.
Со стратегией фокусирования также связаны различного рода опасности,
например, увеличение разрыва в издержках между компаниями, избравшими
стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет
преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же
перевесить эффект дифференциации, достигнутый путем фокусирования;
различия между видами продукции и услуг, предусмотренные стратегической
целевой группой и рынком в целом, могут сократиться; конкуренты могут
создать свои группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией,
которая избрала стратегию фокусирования, и попытаться преуспеть в их
новом начинании.
5. Стратегическое управление и выработка стратегии
Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения
намеченных целей, в которых учтены научно-технический потенциал фирмы и
ее производственно-сбытовые возможности.
При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются
определенными показателями, как качественными, так и количественными.
Качественные показатели на практике именуются ориентирами,
количественные — заданиями. Ориентир — по существу это более отдаленная
цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.
Определение цели — это более конкретный уровень принятия решений,
требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия,
разработанная для достижения одних целей, может быть не применима для
достижения других целей.
Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь и
взаимозависимость. Например, такой показатель, как доля рынка, может
служить и ориентиром, и целью, а может быть и стратегией. Поскольку
ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то
стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью
и ориентиром в низовых звеньях управления — производственных отделениях.
Стратегическое управление предусматривает: определение ключевых позиций
на перспективу в зависимости от приоритетности целей; выделение ресурсов
организации под стратегические цели независимо от фактической структуры
управления производственно-хозяйственной деятельностью; создание центров
руководства каждой стратегической целью; оценку и стимулирование
производственных подразделений и их руководителей по степени достижения
стратегических целей.
Современный менеджмент много внимания уделяет стратегическому
управлению. Это управление представляет процесс, протекающий в три
этапа. Первоначально в рамках стратегического планирования определяются
долгосрочные перспективы развития предприятия и его главных
подразделений. Затем на этапе реализации планов разрабатываются
мероприятия по осуществлению фирменной стратегии. И, наконец, с помощью
контроля выявляются основные проблемы в области стратегии компании.
Этапы стратегического управления, как правило, частично совпадают во
времени и оказывают взаимное влияние. Стратегическое планирование
определяет характер стратегического управления. Способности к
стратегическому управлению предполагают наличие пяти элементов.
Первый — умение смоделировать ситуацию. Целостное представление
предполагает понимание закономерностей взаимодействия между
потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и
качеством их продукции с потребностями собственной компании и ее
способностью удовлетворять потребности клиентов. Следовательно, частью
стратегического мышления является алализ.
Однако сложность и изменчивость аналитической работы затрудняет
возможность моделирования ситуации. Чем выше уровень абстракции
стратега, тем яснее определяются связи. Способность двигаться от
конкретного к абстрактному и в обратном направлении — важное условие
компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при
выработке стратегии, можно выявить необходимость и возможность изменений
в действиях компании.
Второй элемент — способность установить необходимость изменений.
Изменения в компании сейчас происходят гораздо интенсивнее, чем раньше.
Для того чтобы определить необходимость изменений требуются, во-первых,
готовность реагировать на тенденции, складывающиеся под действием
известных факторов в определенной области; во-вторых, интеллект и
творческая жилка, позволяющие на основе учета комбинации известных и
неизвестных величин настраивать предпринимателя к готовности действовать
в непредвиденных обстоятельствах и поиску возможностей повышения своей
конкурентоспособности.
Третий элемент — способность разрабатывать стратегию изменений.
Определение, формулировка стратегии — это сложный интеллектуальный
процесс, системный поиск приемлемого варианта, творческий процесс.
Четвертый элемент включает способность использовать в ходе изменений
надежные методы.. Знание составляющих стратегического управления и
традиционных подходов к вопросам стратегии могут служить хорошим
подспорьем грамотному менеджеру.
Пятый элемент состоит в способности воплощать стратегию в жизнь. Все
умственные и творческие усилия, вкладывающиеся в разработку стратегии,
могут оказаться пустой тратой времени, если идеи, концепции
предпринимательских действий не будут реализованы.
Непосредственно процедура разработки стратегии состоит из: определения
корпоративной миссии (девиза); конкретизации видения корпорации и
постановки целей; формулирования и реализации стратегии, направленной на
достижение целевых установок. Искусство стратегии состоит в том, чтобы
результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия,
которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой
эффективности предпринимательской деятельности. Функциональные стратегии
необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб
компании. Важно подразделить портфельную стратегию на ряд деловых
стратегий и затем на функциональные стратегии, поскольку фактически
приток, поступление ресурсов происходит обычно на функциональном уровне.
Рассмотрение и реализация стратегии часто осложняется, поскольку то, что
на более высоком уровне управления считается средством достижения целей,
на относительно низких уровнях может оказываться самой целью. Это
явление называется иерархической структурой стратегии. Если, например, в
компании определены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в
целом, то для предприятий, “входящих в портфель”, эти стратегии
представляются целями. Предприятия в свою очередь разрабатывают свои
стратегии, которые для каждой из служб предприятия выступают в качестве
набора целей.
В любом случае процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На
стадии разработки создается общая концепция стратегии и в ее рамках
набор вариантов; на стадии доводки варианты дорабатываются до тех пор,
пока они не будут наиболее адекватно отражать поставленную цель во всем
многообразии ее проявлений. Наконец, на стадии стратегического выбора
варианты анализируются и оцениваются, в результате чего лучший из них
принимается в качестве базового для специальных и функциональных
стратегий. В обобщенном виде процесс выработки и реализации стратегии
можно представить следующей схемой (см. схему 13).
Схема 13. Процесс выработки и реализации стратегии
Следует подчеркнуть, что за разработкой стратегии обычно вытекает фаза
организационного развития, в рамках которой принимаются меры для
существенного улучшения положения дел в организации, повышения ее
конкурентоспособности и готовности к дальнейшему развитию.
В практике менеджмента существуют различные модели разработки стратегии
фирмы. Конкретная модель стратегии — это своего рода процедура ее
разработки, результат субъективного представления о различных вариантах
формирования и реализации стратегии фирмы на определенных принципах.
Среди различных моделей, прежде всего отметим плановую.
Плановая модель, во-первых, предполагает определение стратегии как
продуманного, целиком осознанного и контролируемого мыслительного
процесса.
Во-вторых, рассматривает стратегию как процесс планирования. Результат
относительно стандартизирован и обычно выражается в виде позиции.
В-третьих, предполагает назначение главного исполнителя, выступающего в
качестве главного архитектора, ответственного за разработку стратегии.
В-четвертых, плановая модель предполагает, что за определением стратегии
в установленное время последует ее реализация.
В-пятых, процесс планирования позволяет разрабатывать стратегии, которые
могут формулироваться и передаваться различными способами.
В-шестых, указанная модель предполагает наличие централизованного штата
и нацелена на достижение определенного стратегического положения или
реализацию портфельной стратегии.
Модель предпринимательского типа является теоретическим воплощением
следующих концептуальных положений:
формулирование стратегии есть полуосознанный процесс, происходящий в уме
лидера-предпринимателя;
длительное изучение логики функционирования отраслей и глубокое
осмысление сложившихся тенденций дают преуспевающему предпринимателю
возможность сформулировать свое видение перспективы бизнеса под которым
как под зонтиком могут приниматься конкретные решения, разрабатываться
детальные планы и предприниматься соответствующие действия;
чтобы сохранить свою плодотворность и гибкость, видение перспективы
должно иметь неформальный и личный характер.
Модель обучения на опыте. Эта модель исходит из того, что определение
стратегии — это развивающийся и одновременно повторяющийся процесс. Он
требует взаимной отдачи и восприимчивости. Стратегия представляет собой
модель, формируемая под воздействием внешних импульсов, получаемых в
процессе ее реализации. Стратегия выкристаллизовывается постепенно и
стратег должен быть постоянно готовым пересмотреть выбранную линию
поведения. Стратегии могут обусловливаться динамизмом организации,
вовлекая большое количество людей, наполняя организацию новым смыслом и
оживляя ее поведение в целом. Процесс разработки стратегии может быть
спонтанным или управляемым.
6. Стратегии развития различных фирм в условиях изменяющейся рыночной
среды
Стратегия — это обобщающая модель действий, необходимых для достижения
поставленных целей путем координации и распределения ресурсов
корпорации. Цель ее в обеспечении долгосрочных конкурентных преимуществ
корпорации, следовательно, высокой прибыльности. В условиях рыночной
экономики, как правило, все преуспевающие корпорации независимо от
масштабов предпринимательства придерживаются определенной стратегии.
Например, модель стратегии “предвидение — адаптация” отражает
рациональный подход для предприятий, действующих в условиях открытой
конкуренции. Она предполагает точный и стабильный стратегический выбор,
определенные возможности для стратегического маневра, время для
адаптации стратегических средств, особенно людских ресурсов. Поскольку
эта модель является моделью конкурентного роста, она способствует
жизнедеятельности предприятий, на которые рынок не оказывает чрезмерного
влияния, в особенности мелких и средних.
Основа стратегии мелких и мельчайших фирм — постоянный поиск то
появляющихся, то исчезающих потребностей и непрерывное приспособление к
ним. Поэтому мелкие фирмы в отличие от всех прочих обычно не планируют
свою деятельность, а если и составляют планы, то лишь краткосрочные.
Обычно небольшая фирма в условиях конкурентного противостояния гигантам
имеет две возможные формы поведения. Первая связана с выбором такой
сферы деятельности, которая может быть эффективной в условиях очень
небольшого размера предприятия. Например, маленькая парикмахерская может
ни в чем не уступать большой за счет качества обслуживания, цен и
издержек, которые зависят главным образом не от численности, а от
квалификации, профессионального мастерства персонала. Подобная ситуация
нередко складывается в самых различных отраслях промышленности,
сельского хозяйства и сферы услуг. Вполне конкурентоспособными, как
показывает опыт, могут оказаться и семейная ферма, и
программист-одиночка.
Вторая форма поведения мелкой компании — симбиоз с крупной корпорацией.
Дело в том, что полное подчинение мелкого поставщика не согласуется со
стратегическими интересами самих гигантов. Получаемые от мелкой фирмы
комплектующие детали впоследствии становятся частью товара,
производимого самим концерном, и мнение потребителей о продукции данной
монополии зависит, среди прочего, и от качества поставляемых мелкой
фирмой деталей. Концерн, Ущемляющий интересы мелкого поставщика, рискует
оттолкнуть или разорить его. За небольшую экономию придется
расплачиваться ухудшением качества собственной продукции и
соответствующим снижением ее конкурентоспособности. Сознавая это, многие
ведущие корпорации придерживаются принципа “одного поставщика” (сингл
сорсинг). Разумеется, его предварительно тщательно отбирают, принимая
предложения, наилучшие по цене и качеству. Но однажды вступив в деловые
отношения, гиганты проявляют себя по отношению к ним как верные
партнеры, особенно, если мелкой фирме удается успешно приспособиться к
их запросам.
Стратегия средних фирм имеет свою специфику. По оценкам экономистов,
роль средних фирм несколько снижается. Однако в этом классе компаний
есть важное исключение — преуспевающая группа фирм, придерживающихся так
называемой нишевой (патиентной) стратегии. Оставаясь небольшой по
размерам, компания может стать одним из ведущих поставщиков
узкоспециализированной продукции, общий спрос на которую сравнительно
невелик. Смысл этой стратегии состоит в сосредоточении усилий на
пользующейся ограниченным спросом продукции. Если бы рынок
соответствующих товаров был значительным, все преимущества оказались бы
на стороне крупнейших производителей. Небольшую же рыночную нишу
способна заполнить товарами в масштабах страны, а то и всего континента
даже скромная по размерам фирма. Например, средняя американская компания
“Грейт лейк кемикалз” является крупнейшим в мире производителем брома. А
мелкая норвежская фирма “Камева” удовлетворяет 30 % (почти одну треть)
мировой потребности в гребных винтах для военных кораблей. Не каждая,
конечно, фирма с нишевой специализацией может стать мировым лидером, но
любая имеет весьма специфический козырь, сферу, в которой ее позиции
очень сильны.
Что же заставляет их так узко ограничивать производственную программу?
Прежде всего, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими
корпорациями своей отрасли. Борьба с гигантами в хорошо налаженном
производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал, так как
именно в выпуске массовых товаров более эффективно крупное производство.
Однако, что касается специальных запросов потребителя, преимущества на
стороне той фирмы, которая сосредоточила свою деятельность на их
основательном изучении и удовлетворении. И здесь роли меняются нередко
не в пользу гигантской корпорации.
Трудно представить себе, скажем, металлургический или
металлообрабатывающий концерн, который бы активно занимался поиском
наилучшего варианта режущих цепей для электропил. В общем обороте
концерна на эти цепи приходятся лишь тысячные, если не миллионные, доли
процента. Соразмерными доле будет и усердие гиганта.
Между тем средняя фирма “Омарк” (США) только режущими цепями и
занимается, являясь всемирно признанным лидером в этой области. Таким
образом, создается ситуация, когда успех приходит не к объективно более
сильному, а к более приспособленному к конкретной обстановке конкуренту.
Компании, придерживающиеся нишевой стратегии, имеют также преимущества
по сравнению с другими основными соперниками в конкурентной борьбе —
мелкими неспециализированными предприятиями. Если попытаться кратко
определить суть этих преимуществ, то они связаны с их повышенной
устойчивостью. Сильные стороны компании-патиента связаны с доминирующим
положением в рамках занимаемой ниши. На этом рынке они являются
минимонополиями: пусть их товар и очень специфичен да и редко кому
бывает нужен, но если потребность все же возникла, то обращаться
приходиться к узкому кругу производителей. Ведь, кроме них, никто ничего
подобного не создает. Здесь равно бессилен и мелкий, и крупный
конкурент. В этой щекотливой ситуации кроется основа уверенности, что
покупатель обратится именно к этой и никакой другой фирме.
Проследим за типичным путем развития патентной компании. При всех
преимуществах, создаваемых узкой специализацией, он не является легким и
простым.
Прежде всего, найти или создать нишу весьма трудно. Несложные изделия
попутно производятся и фирмами общего профиля. Особые запросы отдельных
групп потребителей учитываются с помощью модификаций серийной продукции.
Слишком специфические заказы, своего рода прихоти отдельных клиентов, не
создают устойчивого рынка. Вот почему формирование ниши —целое
искусство. По мере того, как фирма накапливает опыт и концентрирует
ресурсы в избранной узкой области, ниша все более надежно защищает ее от
вторжения конкурентов. Однако параллельно может нарастать и опасность
иного рода. Скажем, патенты, технология, специализированная сбытовая
сеть и т.д. — имеют цену лишь до тех пор, пока существует та особая
рыночная потребность, на удовлетворение которой они ориентированы.
Патиент становится заложником рыночной ниши, которую занял или же сам
создал. До тех пор пока эта ниша существует, он обладает массой
преимуществ, стоит ей исчезнуть — и патиент терпит катастрофу. Например,
в 50-е годы американская фирма “Скрипто” успешно специализировалась на
выпуске дешевых письменных принадлежностей, автоматических карандашей.
Но в 60-70-е годы на этом рынке произошла маленькая технологическая
революция. Французская фирма “Бик” выпустила свои знаменитые шариновые
ручки, сочетающие дешевизну и удобство пользования. Для компании
широкого профиля это вряд ли стало бы большой проблемой, но для фирмы
“Скрипто” это стало катастрофой.
Примечателен и другой пример с аналогичными последствиями — выпуск
кварцевых часов, приведший к прекращению деятельности многих фирм,
производящих механические часы. Механическая часть стала второстепенной,
и традиционные изготовители, накопившие опыт именно в ее изготовлении,
остались не у дел. Патиенты разорялись не потому, что выпускали плохую
продукцию (обычно она была отличного качества), и не потому, что отстали
от достижений технического прогресса в своей области, а потому, что в
изменившихся условиях их специальные знания обесценились.
Но когда избранная патиентом ниша оказывается перспективной, то перед
специализированной фирмой открываются возможности роста. Увеличение
размеров, однако, может порождать и свои особые проблемы. Для многих
нишевых компаний успешный рост становится прелюдией к поглощению.
Исследования убеждают существовании критического размера предприятия (от
200 до 500 занятых), при котором оно в большей степени, чем мелкие, или
напротив, крупные фирмы уязвимо по отношению к захватам. Как ни странно,
поглощению может способствовать и сама жертва. При всех своих
достоинствах патиентная стратегия имеет “встроенный” недостаток:
ограниченность ниши, то есть рынка, на который работает
специализированная корпорация. Приближение к этому пределу ставит
нередко фирму перед трудным выбором. Можно сохранить свою
производственную программу, но тогда придется отказаться от дальнейшего
роста. Можно освоить новые товары или же выйти с прежними на новые
рынки. Однако это связано с крупными капиталовложениями и большим
риском. За пределами своей ниши фирма не имеет привычных преимуществ. У
средних фирм часто преобладает не страх перед поглощением, а интерес к
кооперации в рамках мощной транснациональной корпорации. Не следует
забывать, что в конце концов независимость не является самоцелью для
предпринимателя. Многие фирмы предпочитают влиться на выгодных условиях
в крупную корпорацию, чем сохранять самостоятельность, обрекая себя на
застой или на значительный риск со слабой надеждой на успех.
Жизнь дает немало примеров на сей счет. Взять хотя бы германскую фирму
“Наттерманн”, сравнительно небольшую по размерам, которая являлась
крупнейшим в Западной Европе производителем растительных лекарственных
средств (фитомедицина). Долгое время фирма преуспевала, но во второй
половине 80-х годов наступил кризис развития. Возникла реальная угроза,
что компания не сумеет вос-
пользоваться возросшей тягой потребителя к натуральным продуктам. По
расчетам, финансировать соответствующие программы исследований могла бы
лишь фирма, имеющая оборот в пять раз больший, чем компания
“Наттерманн”. Менеджеры компании стали добиваться поглощения фирмы
каким-либо фармацевтическим гигантом, но найти его оказалось нелегким
делом. Сначала с таким проектом не хотели согласиться владельцы, так как
увидели в предложении менеджеров “предательство”. Кроме того,
антитрестовские органы ФРГ фактически блокировали ее потенциальный союз
с любым из крупных национальных производителей, а более мелкие компании
не могли заплатить за эту фирму достаточную сумму. Лишь с трудом был
найден иностранный партнер, а именно: французский концерн “Рон-Пуленк”.
Опыт предпринимательства убеждает, что поглощение специализированной
фирмы обычно не приводит к ее полному “растворению” в структуре более
мощной корпорации. Самое ценное, что приобрела крупная фирма — это
производство, оптимально приспособленное к удовлетворению запросов
определенного круга потребителей. Ликвидировать его было бы
непозволительным расточительством. Поэтому бывший независимый патиент
управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности.
Именно это и произошло, в частности, с компанией “Наттерман” в рамках
концерна “Рон-Пуленк”.
Нередко патиент как бы продолжает самостоятельное существование. Так,
английская фирма, выпускающая спортивные автомобили “Ягуар”, сначала
была поглощена концерном “Бритиш Лейланд”, затем вновь обрела
независимость и со временем вошла в состав компании “Форд”. В итоге
хозяева менялись, а основные направления деятельности этой фирмы
оставались прежними.
Деятельность патиентов, избежавших поглощений, может развиваться по
таким типичным направлениям:
умеренный рост в рамках ниши; превращение в ведущую монополию с
сохранением нишевой специализации;
превращение в массового производителя с выходом за пределы ниши.
Первое направление типично для большинства патиентов. Второе —
используется лишь очень немногими компаниями. Для этого недостаточно
усилий самого патиента. Необходимо еще благоприятное стечение
обстоятельств. Нужна определенная, редко встречающаяся на практике,
параллельность роста самого патиента и того сегмента рынка, который он
обслуживает. Если рынок растет слишком медленно, патиент навсегда
остается небольшой фирмой, а ежели слишком быстро, то патиенту вряд ли
удастся удержать его за собой, скорее всего туда вторгнутся более мощные
конкуренты. Примером удачной нишевой специализации может служить
германский электротехнический концерн “Роберт Бош”. Его бурный рост в
послевоенные годы практически не встретил противодействия лидеров
отрасли, поскольку он производил не электротехнику вообще, а
электротехническое оборудование для автомобилей. Такая специализация и
первоначально небольшие размеры ниши рынка служили надежной защитой.
Концерн достиг значительных размеров, когда начался бум “электронизации”
автомобилей, и смог извлечь из этого максимальную выгоду, практически не
допустив в эту сферу ни одного из крупных конкурентов.
Третье направление используется лишь некоторыми патиентами в борьбе за
выход за пределы ниши. Выход патиента за пределы ниши, как правило,
тесно связан с радикальной перестройкой структуры отрасли. Ярким
примером стратегии захватов в таких условиях может служить шведский
концерн “Электролюкс”, выпускающий пылесосы, холодильники, стиральные
машины, кухонные принадлежности и т. п. (так называемый “белый товар”).
До середины 70-х годов рынок бытовой электротехники был сильно
сегментирован и фирма “Электролюкс” представляла в то время небольшого
нишево-го производителя. Затем фирма провела беспрецедентную серию
захватов: сначала поглощались сравнительно небольшие производители
“белого товара” — “Мартин Артур” (Франция, 1976 г.), “Хусквар-на”
(Швеция, 1978 г.), “Теппен” (США, 1979 г.); потом дело дошло и до
ведущих компаний, таких как “Занусси” (Италия, 1984 г.), “Байт” (США,
1986 г.), “Горн-ЭМИ” (Англия, 1987 г.). Всего было захвачено более 400
фирм, и в результате концерн “Электролюкс” стал самым крупным в мире
производителем “белого товара”.
Тактика концерна скорее всего была похожа на авантюру. Маленькая фирма
захватывала одну компанию за другой, драконовскими методами проводила в
них санацию, с прибылью продавала ненужные подразделения поглощенных
фирм, а на вырученные деньги покупала новые компании. Риск, естественно,
был огромен, решения приходилось принимать очень быстро. Например,
заплатить гигантскую сумму в 750 млн долл. за американскую компанию
“Байт” менеджеры фирмы “Электролюкс” решились после менее чем недельных
раздумий!
Но, возможно, не меньшему риску фирма “Электролюкс” могла бы
подвергнуться, если бы пассивно оставалась в своей нише. В отрасли
наступила структурная перестройка, начал формироваться единый,
вместо сегментированного, рынок. И если бы концерн “Электролюкс”
решительно не покинул свою нишу и не выступил в роли консолида-тора
отрасли, эту роль перехватила бы другая компания, которая в числе прочих
трофеев возможно включила бы в свой список и фирму “Электролюкс”.
Реальность такой возможности подтверждает история развития американской
пищевой промышленности в 70-80-е годы. В 1975 г. наиболее мощными
компаниями пищевой промышленности США являлись 6 корпораций: “Крафт”,
“Эсмарк”, “ЛТВ”, “Беатрис”, “Грей-хаунд” и “Дженерал Фуд”. Каждая из них
была крупным производителем определенных продуктов питания. Между тем,
на прежде сильно сегментированном рынке все четче стали проявляться
тенденции унификации. Немногочисленные, особо удачные марки продуктов
стали пользоваться большой популярностью, находя спрос по всей стране.
Подобное положение явно способствовало выдвижению компании-лидера.
Однако среди пищевых компаний США не нашлось ни одной, способной играть
эту роль. Такая нерешительность, верность нишевой стратегии в
изменившихся условиях привели к тому, что самыми крупными
производителями пищевых продуктов стали “варяги”: табачные монополии
“Филип Морис” и “Р. Дж. Рейнольд” (ныне Р. Дж. Набиска). К 1987 г.
старая группа ведущих фирм отрасли полностью утратила занимаемые
позиции. Из 6 компаний 4 были захвачены другими фирмами, две “покинули”
отрасль. Ничего подобного не наблюдалось ни в какой другой отрасли
промышленности США. Не только захват, но даже смещение старых лидеров на
вторые места практически отсутствовали.
Говоря о сущности рыночной стратегии монополий, следует отметить, что
именно крупнейшие корпорации “наводняют” рынок массовыми стандартными,
качественными товарами по весьма доступным ценам для массового
потребителя. Своей репутацией передовые страны мира как производители
товара с превосходными техническими, качественными и ценовыми
характеристиками обязаны как раз продукции монополий. Монополии не
только потенциально способны резко повышать цены, ускорять или же
тормозить НТП, они располагают и наилучшими возможностями для выпуска
дешевой и качественной продукции широкого потребления. Стандартность
изделий упрощает контроль за качеством и облегчает автоматизацию, что в
свою очередь обычно одновременно улучшает и удешевляет товар. Мощные
финансовые ресурсы дают реальную возможность осуществить масштабные
научные исследования, систематически и всесторонне изучать потребности
рынка.
Какую из двух равно доступных, но противоположных стратегий
Рис.1. Варианты стратегического положения крупных компаний на рынке
(выпуск дорогих, сверхвысокого качества или дешевых и хороших товаров)
выбирают монополии, всецело зависит от условий на рынке. В последние
годы в большинстве случаев крупнейшие корпорации делают выбор в пользу
второй стратегии. Три фактора предопределяют такой выбор: конкуренция,
рост рынка и НТП.
Проиллюстрируем варианты стратегического положения крупных компаний на
рынке, (см. рис. 1).
Обратив внимание на общие контуры рынка, можно заметить, что спрос
концентрируется вокруг некоторого среднего, типичного на данный момент
уровня качества и соответственно цены товара (вокруг точки 0).
Дорогих товаров сверхвысокого качества и дешевых низкого качества
сбывается существенно меньше. Подобная структура спроса предопределяет
особое положение на рынке компании — лидера. Он не просто “первый среди
равных”, он занимает сегмент рынка, который по размерам значительно
больше сегмента любого из конкурентов. Это объясняется тем, что лидер
удовлетворяет наиболее ходовую рыночную потребность, тогда как остальные
— более редкие.’ Вот почему среди самых крупных фирм отрасли, как
правило, нет примерного равенства сил.
Даже вторая по величине компания мала по сравнению с доминирующей
фирмой. Положение вице-лидера крайне противоречиво. С одной стороны, как
всякий массовый производитель, он заинтересован в увеличении серийности
своего производства, что возможно при ориентации на пользующиеся
наибольшим спросом разновидности товара (на графике это выразилось бы в
приближении центра его производственной активности, точки А к точке 0).
С другой стороны, чем ближе он к точке 0, тем чаще его товары вступают в
прямую конкуренцию с товарами лидера отрасли. А это, если учесть
превосходящую мощь доминирующей фирмы, весьма опасно. Конечно,
вице-лидер в конкретной обстановке может разработать любую линию
поведения, но, все равно, выигрывая в одном, он проигрывает в другом:
либо рискует снижением эффективности массового производства, либо
усилением конкуренции с лидером.
Существенным в стратегии многонациональных корпораций в последнее время
(десятилетия) является то, что они изменили свои представления о том,
где источник их преимуществ в конкурентной борьбе. Они привыкли думать,
что их самый драгоценный ресурс — капитал и что первейщая задача
управления — вложить его как можно более продуктивным образом. Сейчас
они пришли к убеждению, что самый драгоценный их ресурс — знание — и что
главная задача управления обеспечивать, чтобы круг накапливаемых знаний
был как можно шире и использовались эти знания как можно эффективнее.
В рыночной экономике существует численно не очень большая, однако
жизненно важная для хозяйства, группа компаний так называемых
возмутителей спокойствия (на Западе их называют экспле-рентами),
занимающихся разработкой новейших технологий. Следует отметить одну
парадоксальную особенность НТП: большую часть НИОКР проводят одни
компании, а наиболее значительные результаты получают другие.
В самом деле, основная часть научных исследований осуществляется
ведущими монополиями. В странах “Общего рынка”, например, 2/3 всех
промышленных исследований выполняют крупные фирмы, с числом занятых
свыше 5 тыс. человек. Более того, концентрация в сфере расходов на НИОКР
значительно превышает показатели концентрации в других сферах
экономической жизни, скажем, в производстве. Так, в фармацевтической
промышленности Англии 70 % производства концентрируется у 20 фирм, а 70
% расходов на НИОКР — только у 4. Швейцарский пищевой концерн “Нестле”
один тратит на исследования больше, чем вся пищевая промышленность
Франции. И тем не менее принципиальные нововведения, меняющие структуру
всей промышленности, с какой-то фатальностью раз за разом оказываются
следствием не усилий лидеров, а результатом деятельности мелких, ранее
неизвестных фирм. Так, после войны лидером в производстве ЭВМ стала до
того малоизвестная фирма IBM, выпускающая перфорационные машины, а
мощные компании-гиганты “Дженерал электрик”, “Сименс” или “Филипс” свой
огромный потендиал (познания и опыт в радиотехнике) использовать не
смогли.
В наше время та же история повторилась с персональными компьютерами и
суперкомпьютерами. Неоспоримый лидер в мировом производстве
вычислительных машин, упомянутая выше американская компания IBM —
недооценила значение персональных компьютеров ЭВМ и тем самым
способствовала появлению мощных конкурентов “Эппл” и “Компак”, с
которыми ныне вынуждена считаться. Несколько позже концерн IBM и ведущие
японские электронные компании решили, что в век микро-ЭВМ
суперкомпьютеры обречены. Вакуум заполнила американская фирма “Крей
рисерч”, которая в 1988 г. достигла полного господства на мировом рынке,
выпустив 59 % всех действующих суперкомпьютеров.
Ответ на вопрос, как же удается заведомо слабым компаниям систематически
обгонять неизмеримо более сильные, можно получить, сопоставляя рыночные
стратегии и цели, которые ставят перед собой указанные фирмы. Масштабная
цель и крайне трудный, рискованный путь к ее достижению — вот условия, в
которых возникают фирмы-новаторы. И хорошая приспособляемость именно к
этим необычным условиям позволяет им часто обгонять в научно-техническом
соревновании даже более мощных конкурентов. “Фирма-новатор” легко идет
на, казалось бы, коммерчески невыгодные траты, ибо риск представляет
неотъемлемую черту ее бизнеса. Крупная компания скупа на финансирование
“безумных идей”, ее НИОКР носят более приземленный характер. Между тем,
эксплеренты чаще всего короткоживучи, поскольку даже небольшое ухудшение
экономической обстановки может привести их к гибели. Однако на смену
одним энтузиастам приходят другие. У монополий, напротив, велик запас
устойчивости и на его поддержание расходуются огромные ресурсы. Образно
говоря, предсказуемый, текущий НТП — это вотчина крупных фирм и
специализованных производителей, а рискованные прорывы в неизвестное —
это шанс эксплерентов. Основателями фирм-новаторов в большинстве случаев
становятся либо ученые, либо бывшие высокопоставленные служащие крупных
концернов.
Рассмотрим обычную судьбу компаний-новаторов. В своем развитии они, как
правило, проходят несколько этапов. Первый из них внешне почти никак
себя не проявляет: в недрах мелких и средних фирм идет настойчивый поиск
принципиально новых технологических решений. Скрытый характер этой
работы делал ее практически незаметной вплоть до распространения таких
организационных форм, как технологические парки и венчурный (рисковый)
капитал. На первом этапе происходит труднейший процесс материализации
новых знаний. Компании несут расходы, не имея практически никаких
источников доходов. Поэтому они остро нуждаются в
финансово-организационной поддержке. Реакцией на эту потребность стали
технологические парки. Концентрация фирм-новаторов в технологических
парках впервые позволила оценить масштабы этого явления. В США,
например, действует около 150 таких парков, крупнейший из которых
(знаменитая “Кремниевая долина” — родина микропроцессоров и больших
интегральных схем) объединяет около 3 тыс. мелких и средних электронных
фирм, в которых работает около 200 тыс. человек.
В настоящее время процесс изобретательства носит в основном эволюционный
характер. Поэтому намерение составить себе состояние на оригинальном
изобретении уже не является достаточной побудительной силой по двум
причинам. Во-первых, изобрести что-то, на чем можно было бы нажить
капитал сейчас неизмеримо сложнее, чем в прошлом веке. В те времена
промышленная революция стремительно открывала возможности для создания
новых инструментов, машин, материалов, и предприимчивый изобретатель
имел реальную возможность обеспечить себе материальное благополучие.
Сейчас даже в таких быстроразвивающихся областях, как электроника,
полупроводниковая техника, ЭВМ, работы ведутся коллективно, и у
изобретателя-одиночки мало шансов на успех, если он лишен
правительственной или иной солидной поддержки. Во-вторых, промышленная
революция дошла уже до такой точки, когда то, что сулит экономическую
выгоду, не всегда приносит пользу человечеству. Виной тому такие
факторы, как безработица или работа, не дающая удовлетворения,
загрязнение окружающей среды, шум, истощение природных ресурсов, гонка
вооружений, разрыв между промышленно развитыми и развивающимися странами
и т. д.
Нередко для большинства фирм поиск нового оканчивается неудачей. Те же,
кто добивается прорыва, вступают во второй этап развития период бурного
и на первых порах беспрепятственного подъема. Например, внедрив в свои
микрокомпьютеры новую элементную базу, американская компания “Компак
компьютер” за семь лет смогла увеличить свой оборот почти в 30 раз и
превратилась в крупнейший концерн. Такой же путь прошла и фирма “Эппл”.
Постепенно у компаний-открывателей становится все больше последователей.
Рынок новых товаров растет. Наконец, на новые возможности обращают
внимание ведущие монополии. Это служит переломным моментом и началом
третьего этапа развития.
Так, первоначально в начале 80-х годов отставший от своих мелких
соперников гигант IBM быстро ликвидировал разрыв и всего за два года
превратился в лидера по производству персональных компьютеров. Его доля,
еще в 1982 г. уступавшая сильнейшей из фирм-патиентов фирме “Эппл”
(персональные компьютеры) к 1984 г. в три раза превысила ее удельный
вес.
Возникает, естественно, вопрос: почему так легко утратили свои позиции
эксплеренты? Конкретная причина в рассматриваемом нами примере связана с
умелым использованием компанией IBM внутрифирменных стандартов. Ведь
потребители ценят не только компьютер сам по себе, но и возможность
использовать на нем наработанный за предыдущие годы банк программ
совместно с машинами более высокого класса и т. д. Но в этой сфере
преимущество ветерана компьютеростроения — фирмы IBM — над новичком
неоспоримо. Так, стоило концерну создать микро-ЭВМ, совместимую с
остальными своими машинами и их программным обеспечением — и покупатели
отвернулись от других производителей.
Можно заключить, что главная особенность всех приведенных примеров
такова: монополия-лидер вытесняет соперников, как только ей удается
включить созданный конкурентами новый товар в давно контролируемый ею
сегмент рынка.
В сложной предпринимательской деятельности стратегический менеджмент
определяет перспективные пути развития фирмы.
Контрольные вопросы
Необходимость и целесообразность разработки стратегии развития.
Факторы, определяющие стратегический курс развития.
Стратегия и конкурентоспособность фирмы.
Изменения как форма развития организации; управление изменениями.
Главные задачи делового развития коммерческой организации.
Вариабельная модель процесса делового развития.
Факторы, способствующие и препятствующие работе по развитию организации.
Возможные пути роста организации и их характеристика.
Преимущества и недостатки стратегии “приобретений”.
Корпоративная миссия, ее роль и механизм формирования.
Соотношение понятий “миссия”, “философия” и “политика предприятия”.
Корпоративная культура как фактор стратегии развития фирмы.
Глобальное мышление и видение в бизнесе.
Использование понятия “логики отрасли” при определении стратегии
развития фирмы.
Барьеры в бизнесе, влияющие на стратегический выбор.
При каких условиях работа по развитию будет иметь хорошие шансы на
успех, а при каких будет неудачной.
Главные элементы стратегии развития.
Виды стратегий и их характеристика.
Главные причины неудач реализации стратегических установок (планов).
Особенности стратегии малых, средних и крупнейших фирм, компаний.
Глава VIII. Руководство — форма управления организацией
1. Содержание работы руководителя по управлению организацией
Сегодня деловая организация рассматривается прежде всего как “открытая”
система. Главные предпосылки успеха предпринимательской деятельности
находятся не внутри, а вне фирмы, т. е. успех фирмы связывается с тем,
насколько удачно она приспосабливается к своему окружению —
экономическому, научно-техническому,-социально-политическому. Вся
внутрифирмовая структура управления есть не что иное, как ответ фирмы на
различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды, включая
технологию производства и качество человеческих ресурсов. Фирма, по мере
усложнения условий среды, вынуждена прежде всего заботиться о гибкости и
адаптивности своих внутрифирмовых структур. В этих условиях возрастает
роль компетентного руководителя-предпринимателя и значение человеческого
потенциала организации. В основе современного подхода к управлению лежит
концепция предприятия как социально-рыночной системы.
В процессе внутриорганизационного разделения труда, приведшего к
обособлению управленческой деятельности от неуправленческой, возникла
потребность в назначении руководителей и определении круга их
обязанностей и ответственности. Исходя из положения, что руководство
есть существенным компонентом эффективного управления, и того
непреложного факта, что руководители не всегда являются одновременно и
эффективными управляющими, для осуществления эффективного руководства
необходимо знать особенности управленческой деятельности. Анализ
управленческой работы сводится к объяснению того, чем занимается
руководитель в подчиненной ему организации или ее подразделении. Кроме
того, многие аспекты управленческой деятельности являются общими для
всех руководителей во всех организациях, что тоже подтверждает
целесообразность рассмотрения проблем руководства начиная именно с
управленческих.
Управление производством — это сложный, целенаправленный,
непрерывный социально-экономический и организационно-технический процесс
воздействия субъекта управления на конкретный управляемый объект
(участок, цех, отдел, предприятие), осуществляемый по определенной
технологии, с помощью системы методов и технических средств в целях
достижения объектом (управляемой системой) заданных состояний.
Механизм управления представляет собой совокупность конкретных отношений
между людьми, предприятиями, органами управления, в основе которых лежит
воздействие субъекта на объект управления. Эти отношения состоят из
многообразных организационных, информационных связей, взаимодействия
различных элементов, звеньев субъекта управления. Они возникают внутри
субъекта управления, между субъектом и объектом в ходе организационного
воздействия, а также между органами управления различных уровней.
Поэтому руководитель должен хорошо знать как личные интересы и цели
подчиненных ему работников, так и задачи, стоящие в целом перед
коллективом с тем, чтобы направить их в единое русло. В конкретной
управленческой деятельности управление деятельностью и управление людьми
выступает как единый взаимообусловленный (внутренне интегрированный)
процесс. Содержание руководства как управленческой деятельности
руководителя носит общий характер.
Руководство организацией является существенным компонентом эффективности
ее управления. В процессе развития объекта и субъекта управления смысл
понятия “руководство” претерпел существенные изменения. Отражением этих
изменений явилась новая философия менеджмента, в центре которой стоит
согласие и взаимоподдержка, а не отношения господства и подчинения.
Исходя из данной концепции к основным факторам руководства современной
организацией относятся: поддержка подчиненных, направленная на выработку
у них чувства собственного достоинства; гармонизация эффективных связей
между персоналом фирмы; акцент на достижении групповых целей и
совершенства в работе; содействие коллективу посредством программ,
координации и планирования, а также обеспечения необходимыми ресурсами.
Управление условно можно разделить на управление деятельностью
организации и управление людьми. Через системы управления руководители
стремятся оказывать влияние на процесс достижения поставленной цели на
этапах планирования, исполнения и контроля за исполнением. Чем лучше мы
управляем своей деятельностью, тем меньше оснований для вмешательства в
нее других. Чем больше людей занято в одном и том же трудовом процессе,
тем важнее, чтобы кто-то координировал, руководил как группами, так и
отдельными работниками. Успешное управление деятельностью не может быть
достигнуто без соответствующего управления людьми. Последнее означает
деятельность по руководству персоналом. Эту область управления часто
называют работой руководителя.
Весь организационный цикл процесса управления направлен на реализацию
системы функций менеджмента предприятия с целью достижения
запланированных результатов деятельности.
Вырабатывая модель цикла управления применительно к конкретным условиям
предпринимательской деятельности (каждого предприятия в отдельности)
следует принимать во внимание те управленческие действия, которые
являются определяющими в деятельности менеджера. Роль
руководителя-менеджера можно охарактеризовать следующей цепочкой
действий: определение целей деятельности; выработка стратегии и тактики
достижения этих целей; установление конкретных задач; определение и
выбор эффективных методов управления; организация и контроль за главными
направлениями деятельности и развитием фирмы; анализ и оценка
эффективности принимаемых решений, результатов их выполнения; подбор и
расстановка руководителей подразделений фирмы и аппарата управления;
анализ проблем, благоприятных возможностей для развития и их влияния на
деятельность фирмы; разработка подходов к решению проблем и выбору
вариантов; анализ возможных последствий планируемой деятельности; выбор
предпочтительной альтернативы; руководство программами, включая
коммуникации и мотивацию; оценка степени достижения целей; отслеживание
важнейших тенденций и возможных сбоев как в деятельности фирмы, так и в
ее окружении; повторение нескольких или всех перечисленных этапов.
Цикл управления включает распределение конкретных заданий по
технологическим стадиям, производственным участкам и рабочим местам и
установление календарных сроков и графиков работы. Далее следуют
многообразные операции, связанные с организацией труда, инструктажем и
текущим руководством процессом выполнения соответствующих заданий, а
также с расстановкой исполнителей на рабочих местах, с их обучением,
стимулированием. Сюда включается и широкий комплекс организационных
процедур по обеспечению бесперебойного хода работы, начиная с получения
необходимых материалов, инструментов и заканчивая контролем графиков и
качества работы во всех производственных звеньях.
С точки зрения функционального содержания процесс управления, кроме
подготовки и организации производства, включает разнообразные группы
операций по производству, финансированию и статистическому учету, по
контролю хозяйственной деятельности, анализу сбыта продукции.
Следовательно, логика взаимодействия функций управления организатора
производства основана на чередовании операций во времени и пространстве,
когда функции как бы примыкают одна к другой в виде последовательных
этапов управленческой деятельности. Подобное взаимодействие функций
обнаруживается при логическом анализе производственного процесса и
управления им. В реальной коммерческой деятельности указанные функции
постоянно переплетаются, сочетаются в деятельности менеджера, составляя
единый управленческий цикл.
Процесс управления, осуществляемый менеджером производства, имеет
циклический, непрерывный характер и протекает во времени и в
пространстве. По своим временным параметрам он может длиться от
нескольких минут до нескольких месяцев. Пространственные характеристики
процесса управления могут простираться от подразделений предприятия до
отрасли в целом. Следовательно, цикл управления характеризуется двумя
видами измерений: время цикла и пространственные рамки цикла.
Длительность цикла управления складывается из времени на сбор, передачу
и обработку информации; выработку и принятие решений; организацию
исполнения решений. В управленческой деятельности менеджер постоянно
стремится сократить время на выполнение любых операций, упростить
организационные и документальные процедуры, использовать новейшие
технические средства.
Деятельность менеджера по технологии прохождения каждого этапа
управления условно можно разделить на три основных “обеспечивающих”
цикла: информационный цикл — поиск, сбор, передача, обработка, хранение
научно-технической, экономической, учетной и другой информации;
логико-мыслительный цикл — выработка и принятие управленческих решений:
исследования, разработки, расчеты, прогнозы, выработка решений;
организационный цикл — организационное воздействие на объект управления
для реализации решения: подбор и расстановка кадров, доведение заданий
до исполнителей, диспетчирование, координация, контроль, исполнение и т.
п.
В общем виде цикл управления можно представить следующей схемой (схема
14). Управление же представляет собой процесс воздействия на организацию
с целью ее упорядочения, сохранения качественной специфики,
совершенствования и развития.
Результативность управления организацией зависит от того, насколько
хорошо выполняются этапы цикла управления. Управленческая деятельность,
направленная на достижение определенного конечного результата налагает
на менеджера больше обязанностей, чем это представлено в цикле
управления.
Схема 14. Цикл управления
Схема 15. Общая модель управления
Более глубокому представлению о возможных действиях руководителя,
содержании его работы будет способствовать знакомство с общей моделью
управления (схема 15). Содержание работы руководителя определяется
функциональными потребностями организации с учетом способностей и
потребностей персонала. Есть и другие подходы к описанию содержания
экономического процесса управления как замкнутой цепочки действий
руководителя-организатора. Ворст И. и Ревентлоу П., например,
экономическое управление описывают следующей моделью (схема 16).
Схема 16. Экономическое управление
В различных определениях управления подчеркивается значение того или
иного момента в управленческой деятельности относительно конкретного
места и времени с позиции осуществления данн.ого процесса.
Например, в определении: “Управление — это процесс влияния на
деятельность отдельного работника, группы или организации в целом с
целью достижения максимально хороших результатов”, акцентируется
внимание на таком элементе управленческой деятельности, как “влияние” и
на его целевой направленности.
“Управление является взаимодействием между руководителем и подчиненным
ему персоналом” — подчеркивается необходимость объединения усилий одних
и других для достижения определенных результатов.
“Управление — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную
толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу” —
акцентируется важность организующего начала для эффективной совместной
деятельности людей.
Управление коммерческой деятельностью включает:
управление деятельностью (планирование, постановку производственных
задач, создание системы учета работ, контроль за выполнением заданий);
управление людьми (обеспечение сотрудничества между персоналом
организации, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация и т.
п.); управление связями вне организации; дальнейшее совершенствование
всей управленческой деятельности”.
Таким образом, основополагающие вопросы управления остаются неизменными
годами, десятилетиями и даже столетиями. Вопросы прежние, но ответы на
них изменяются — каким образом можно работать наиболее эффективно и
достичь наилучших результатов.
Будущая неопределенность внутренних и внешних условий
предпринимательской деятельности побуждает менеджеров постоянно
углублять и расширять знания теории и практики управления. Если раньше
руководство полагалось на силу власти и издание приказов, то теперь оно
действует на основе согласия и сотрудничества работающих под началом
руководителя. Отношения жесткого подчинения ушли в прошлое. Раньше можно
было назначить работника ответственным за какую-либо область
деятельности, не считаясь с его чувствами или желаниями и с отношением к
этому других людей. Сегодня этого делать уже нельзя, поскольку условия,
в которых действуют руководители, качественно изменились.
В обобщенном виде руководство (управление людьми) может быть сведено к
таким аспектам: выдача директив относительно того, что нужно сделать;
налаживание сотрудничества между людьми; обеспечение ресурсами
достижения поставленных целей. Цель руководства — побудить людей
работать эффективно и с желанием.
Практика хозяйствования свидетельствует, что руководитель должен
постоянно адаптировать, рационализировать и переориентировать
организацию, предприятие в соответствии с требованиями внешних условий.
Руководство — это такая комбинация убеждения, принуждения и примера,
которая способна заставить людей выполнять то, что от них требуется.
Другими словами, руководство это — способность направлять энтузиазм
подчиненных на достижение поставленных целей. Без руководства любая
организация есть ни что иное, как скопище людей и машин. Действенность
руководства проявляется в способности убеждать других с энтузиазмом
искать эффективные решения поставленных задач. Это некий человеческий
фактор, связующий трудовой коллектив воедино и мотивирующий его к
достижению текущих и долговременных целей.
Соответственно, руководитель — это лицо, которое направляет и руководит
другими людьми в их совместной деятельности по достижению определенных
целей.
Одним из основных инструментов современного руководства является
налаживание эффективных связей между работниками. Руководитель должен
чутко реагировать на настроения и мнения, возникающие в трудовом
коллективе, он должен обладать способностью убеждать в своем стремлении
добиться поддержки своих решений и избранного им курса. Современное
руководство действует исходя из необходимости перемен в организации.
Конечный успех этих перемен можно обеспечить лишь принимая во внимание
структуру потребностей, ее специфику, динамизм. Налаживание связей
выступает средством, с помощью которого менеджер может знать и
воспринимать различные мнения, способствующие выработке нового курса.
Следовательно, решающее значение в руководстве имеют эффективные связи и
способность побуждать людей к действию.
К основным факторам, способствующим эффективному руководству
организацией относятся.
Поддержка. Поведение, которое внушает подчиненному чувство собственной
значимости.
Гармонизация отношений. Поведение, которое поощряет членов коллектива на
развитие тесных, устраивающих всех взаимоотношений.
Акцент на достижении целей. Поведение, которое стимулирует энтузиазм в
достижении групповых целей или совершенства в работе.
Содействие работе. Поведение, которое способствует достижению целей с
помощью программ, координации и планирования, а также обеспечения
необходимыми ресурсами — инструментами, материалами, техническими
знаниями.
Форма и масштабы этих факторов зависят от того, какой стиль. руководства
избирает управляющий. Выяснение содержания руководящей деятельности в
предпринимательской организаций предполагает исследование основ
руководства, прежде всего, лидерства, влияния и власти. Проблеме
лидерства и эффективного его использования в современном менеджменте
отводится особое значение. Многие исследователи справедливо
подчеркивают, что для успешного выполнения своих функций менеджер должен
быть и лидером. Рассмотрим эти понятия детальнее с точки зрения их сути
и взаимовлияния в процессе практического их использования в руководящей
деятельности.
Под лидерством понимается способность оказывать влияние на отдельные
личности и социальные группы, трудовые коллективы, направлять их усилия
на достижение целей организации, фирмы, предприятия. Лидерство как
определенное социальное отношение включает четыре главные переменные: 1)
характеристику лидера; 2) позицию, потребности и другие характеристики
его последователей; 3) характеристику организации — ее цель, структура,
природа задач, подлежащих выполнению; 4) социальную, экономическую и
политическую среду. По мнению Мак Грегора, лидерство не является
качеством, присущим индивиду, это сложное отношение указанных
переменных. Влияние лидеров проявляется в изменении настроений,
формировании желаний и представлений о развитии бизнеса. Проведенный
опрос 1500 менеджеров европейских компаний показал, что к наиболее
важным лидерским качествам руководителя относят:
способность формировать эффективную команду (96 %);
прислушиваться к мнению коллег и подчиненных (93 %);
принимать самостоятельные решения (87 %);
вовлекать других в осуществление решений (86 %).
Под влиянием понимается любое поведение индивида, которое вносит
изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого индивида.
Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое,
могут быть самыми разнообразными — от просьбы, высказанной на ухо, до
“приставленного к виску пистолета”. В условиях организации таким
“пистолетом” может быть угроза увольнения.
2. Власть и способы ее реализации
Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными,
руководитель должен развивать и применять власть. Любая человеческая
деятельность так или иначе связана с проявлением властных отношений. Но
в экономической теории чаще говорят не о власти, а об отношениях,
правах, полномочиях, влиянии или о силе воздействия субъекта на объекты
своей деятельности: на людей или же на вещи. В общении и публикациях мы
часто указываем на силу влияния, о чем бы не шла речь, о принуждении,
обычаях и традициях, искусстве, авторитете, законе, вере и убеждении,
внушении или привычках. Несмотря на очевидные различия между этими
понятиями, в каждом из них интуитивно улавливается один и тот же
внутренний смысл — везде подразумевается силовое, принудительное
ограничение свободы выбора. Это позволяет рассматривать власть в первом
приближении как систему ограничений свободы личности.
Какой бы формой организационной деятельности мы не интересовались, мы
прежде всего стремимся узнать, кто возглавляет соответствующую
организацию. Затем мы интересуемся соответствующими качествами или
полномочиями, подтверждающими это командное положение. Один из
крупнейших экономистов XX века Дж. Гэлб-рейт власть на предприятии
увязывает с собственностью на факторы производства и изменением их роли
с развитием общественного производства. Анализ различных подходов дан в
его работах “Новое индустриальное общество” и “Экономические теории и
цели общества”. Власть он определяет как способность одного человека или
целой группы людей навязывать свои цели другим. Ее наличие порождает три
вопроса: кто этой властью обладает (ибо это не всегда бывает очевидным);
для достижения каких целей ее используют; и каким образом добиваются
согласия или повиновения всех остальных?
Так или иначе власть сводится к весьма реальной возможности влиять на
поведение других. Во всех организациях (трудовых коллективах) для
достижения эффективного их функционирования необходимо надлежащее
применение власти. В различных подразделениях организации руководитель
зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег.
Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя
среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно
осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от
людей и организаций, находящихся вне их собственной организации —
поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность
ведомств. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно
сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для
выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, практика
делает эту работу несколько сложнее. Даже в том случае, когда
руководитель обладает четко определенными полномочиями, направлять
усилия подчиненных на реализацию поставленных целей не всегда
оказывается возможным. Например, подчиненные могут отказаться выполнить
просьбу руководителя, тем самым сведя его полномочия на нет. Даже если
такой проблемы не возникает, руководитель часто зависит от людей,
которые формально ему не подчинены. Если же руководитель не в состоянии
эффективно взаимодействовать с различными группами трудового персонала,
то он не сможет полноценно выполнять свою работу, а это не может не
снизить эффективности как индивидуального трудового вклада, так и
деятельности всего коллектива работающих. Власть и влияние, инструменты
лидерства являются фактически единственным средством, которым
располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Без власти
нет ни организации, ни порядка.
Рассматривая отношения власти между руководителем и подчиненным, не
следует забывать о “балансе власти”. Руководителю следует помнить, что
подчиненные тоже обладают определенной властью и могут влиять на
руководителя.
Обычно руководитель имеет власть над подчиненным потому, что последние
зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы,
рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий,
удовлетворение социальных потребностей и т. п. Однако в некоторых
ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний
зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений
информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье
содействие необходимо для руководителя. Например, вспомогательный,
обслуживающий персо-
нал больниц имеет власть, так как лечащие врачи в значительной мере
зависят от них.
Следовательно, руководитель должен четко осознавать, что подчиненные
часто тоже обладают властью. Поэтому использование им в одностороннем
порядке своей власти в полном объеме может вызывать у подчиненных такую
реакцию, при которой они захотят реально продемонстрировать свою
собственную власть, что может привести к весьма негативным и даже
опасным последствиям. Поэтому благоразумный, уравновешенный руководитель
старается поддерживать разумный баланс власти. Кроме подчиненных, над
руководителем могут иметь власть и коллеги. Скажем, если руководитель по
финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по
обработке данных, то не трудно понять, что начальник этого отдела тоже
может иметь над ним некоторую власть, хотя и невидимую для окружающих.
Возросшее значение компьютеров в хозяйственной и социальной деятельности
привело к тому, что возросла власть персонала служб, подразделений
обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг
один руководитель дает другому, тем больше его власть над ним.
Секретари, помощники руководителей тоже не безликие существа в
управленческой иерархии, хотя, на первый взгляд, их служба кажется
простым исполнительством, выполнением распоряжений, команд начальства.
Однако это не совсем так. Поскольку секретари руководителей как правило
знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию для
руководства, то они также часто держат в руках значительную долю власти,
хотя и неформальной и “не бросающейся в глаза”. Рассмотрение власти как
коллективного продукта общества убеждает, что отношения власти являются
взаимообязывающими и осуществляются главным образом при помощи законной
власти или ведения переговоров, которые подкрепляются общей
приверженностью “правилам игры”.
Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять необходимо
иметь “корни”, основу власти. Здравый смысл подсказывает, что для
обладания властью необходимо обладать возможностью держать под своим
контролем что-либо важное для исполнителя, то, что обусловит его
зависимость от вас и заставит его действовать так, как желаете вы. Это
“что-то” есть у каждого из нас. Это — потребности. Власть основывается
на обращении к активным потребностям исполнителя. Власть может принимать
разнообразные формы:
принуждения, когда власть имеющий использует возможность наказывать,
лишая исполнителя какой-то насущной потребности, или доставляя ему
какие-то другие неприятности;
вознаграждения, когда влияющий имеет возможность удовлетворить насущную
потребность исполнителя или же доставить удовольствие;
экспертная власть предполагает ситуацию, когда влияющий имеет право
отдавать приказания, а исполнитель считает долгом — подчиняться ему. Он
исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение
приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Законную власть
часто называют традиционной властью. Она действенна, когда подчиненный
повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более
высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются
законной властью, потому что им делегированы правовые полномочия
управлять другими людьми (работниками).
Различные формы власти — это своего рода инструменты, с помощью которых
руководитель может заставить, убедить подчиненных выполнять работу,
направленную на достижение целей организации. Они также являются
средствами, которые могут быть использованы и неформальным лидером,
чтобы помешать достижению, целей организации.
В последнее время внутренняя среда фирмы, предприятия претерпела
значительные изменения. Очень часто в ее подразделениях, звеньях все
имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во
многих случаях ликвидировал интеллектуальный разрыв между руководителями
и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми
также изменяются. Следовательно, становится все труднее основывать
власть только на принуждении, вознаграждении, традициях и даже
компетенции. Поэтому возрастает необходимость поиска способов
сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него
влиять. Здесь заслуживают внимания две формы влияния, способные побудить
исполнителя к активному сотрудничеству — это убеждение и участие.
Эффективность руководства можно повысить только совершенствуя свои
навыки в этих двух видах влияния.
Убеждение как форма влияния представляет собой эффективную передачу
своей точки зрения. Используя убеждение, руководитель молчаливо
допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может
уменьшить возможность руководителя действовать. Например, даже при
условии, что руководитель обладает полномочиями для внедрения новой
организационной структуры без согласования с подчиненными, все же
правильней и практичней выслушать все мнения и объяснить, почему
перемены желательны. Активно добиваясь поддержки, руководитель оказывает
сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если
исполнитель испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния
руководителя путем убеждения возрастает. Чтобы добиться влияния путем
убеждения, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. При
выборе аргументов руководитель должен учитывать интеллектуальный уровень
подчиненных: они не должны быть слишком сложными, но и не должны быть
упрощенными. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна
противоречить системе ценностей его подчиненных.
Влияние путем убеждения содержит в себе как сильные, так и слабые
стороны. Самая слабая сторона такого влияния — медленное воздействие и
неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-то, требуется, очевидно,
больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный юридической
(законной) властью, основанной на принуждении, традиции, силе примера.
Влияние путем убеждения имеет чаще всего одноразовое действие и не
означает отказа от использования других инструментов влияния.
Самое большое преимущество убеждения заключается в том, что выполнение
работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по
всей вероятности, постарается выполнить ее в большем объеме, чем
минимальные требования, считая себя в некотором роде соавтором задачи.
Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет
его по минимуму.
Однако, преимущества убеждения содержат лишь потенциальные выгоды. В
некоторых случаях принуждение может оказаться более эффективным, чем
убеждение. Добиться эффективного влияния путем убеждения можно при
помощи следующих правил: точного определения потребностей подчиненного
(слушателя) и обращения к этим потребностям; разговор следует начинать с
того, что придется по душе слушателям; создания образа, вызывающего
большое доверие и ощущение надежности; просить больше, чем на самом деле
нужно или хочется. Однако этот подход может сработать и против вас, если
вы запросите слишком много; говорить, сообразуясь с интересами
слушателей, а не своими собственными. Частое повторение слова “вы”
поможет слушателю понять, как соотносится с его потребностями то, что
вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал; если высказывается несколько
точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, выслушанные
последними, имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию, хотя, конечно,
могут быть и неприятные исключения из этого апробированного приема
убеждать аудиторию слушателей.
Влияние с помощью вовлечения подчиненных в управление связано с
обращением к потребностям высокого порядка. Однако участие как метод
влияния следует использовать, когда такие потребности являются активными
мотивирующими факторами. Относительно малоинициативных, консервативных
по своей натуре рабочих применение данного метода наверняка будет
малоэффективным. Сами руководители прибегают к этому методу сдержанно,
так как зачастую управляющие не хотят отказываться от своих традиционных
полномочий и прерогатив.
Следовательно, главными барьерами на пути к переходу к новым методам
организации рабочих мест и трудовых отношений, как ни странно может
показаться на первый взгляд, выступают менеджеры, которые более
комфортно чувствуют себя, отдавая приказы, не вовлекая рабочих в сложный
процесс взаимного участия, и рабочие, которые предпочитают выполнять
приказы, не думая.
Среди значительной части высшего управленческого персонала преобладает
настроение настороженного отношения к процессу вовлечения работников в
процесс принятия решений из-за опасения потерять контроль. Руководители
среднего звена также испытывают значительные трудности в приспособлении
к ситуации, когда рядовые работники становятся полноправными участниками
производственного процесса: переход от методов принуждения и контроля к
методам убеждения нелегок. Наиболее частый барьер и зачастую не
безосновательный, — это страх, что перемены могут обернуться потерей
работы и статуса.
Для эффективного выполнения руководящих функций менеджер должен быть
прежде всего лидером и в совершенстве владеть такими современными
формами влияния, как убеждение и участие, с помощью которых он может
побуждать исполнителей к активному сотрудничеству, опираясь при этом на
развитие и применение разнообразных форм власти, основанных на
использовании активных потребностей исполнителей.
Следовательно, руководство — это такая комбинация убеждения, принуждения
и примера, которая призвана скорее убеждать и побуждать, чем приказывать
и принуждать персонал с энтузиазмом выполнять работу, по достижению
целей предприятия.
3. Стили хозяйственного руководства
Управленческое мышление и средства влияния руководителя на результаты
деятельности организации изменяются в направлении от одномерного к
многомерному стилю управления. Работа руководителя в конечном итоге
приобретает определенные, устоявшиеся формы и содержание — стиль
руководства. Под стилемруководства подразумевается совокупность наиболее
часто применяемых менеджером-руководителем принципов и методов
управления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель,
выполняя свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому
выполнению возложенных на него задач, как контролирует деятельность
подчиненных. В своей основе стиль объективен, но опосредуется
индивидуальными свойствами личности руководителя.
К объективным факторам, формирующим стиль, относятся: закономерности
управления, общеобязательные требования к руководителям конкретных
хозяйственных систем, особенности сферы деятельности, уровень иерархии
управления, социально-психологические особенности подчиненных, стиль
работы вышестоящих руководителей, осознание потребности руководить “на
научных основах”. В то же время стиль менеджера носит во многом присущие
ему индивидуальные особенности (черты субъективности) и во многом
определяется также: степенью овладения знаниями современного научного
менеджмента; культурно-нравственным уровнем менеджера; степенью
соответствия личных качеств менеджера характеру объекта управления;
жизненными установками и ценностями менеджера; практическим опытом и
деловыми качествами; степенью умения общаться с людьми в процессе
управления.
В стиле управления любого менеджера всегда обнаруживаются противоречия
между: накопленными знаниями, рациональными принципами и методами
управления и степенью овладения ими; степенью овладения теорией и
практикой стиля работы; соотношением личного, коллективного и
общественного в сознании руководителя; мыслями и словами; словом и
делом; адекватными требованиями к другим и к себе в аналогичных
ситуациях.
Эффективные действия менеджера, как правило, характеризуются: краткостью
изложения мыслей; точностью формулировок проблем и способов их решения;
быстротой ориентирования в различных вопросах бизнеса; широтой подхода к
рассмотрению проблем, задач текущей и перспективной деятельности;
умением взвесить все за и против и быстро найти оптимальное решение;
способностью привлечь внимание персонала к самому главному в данный
момент для деятельности фирмы; систематичностью, обеспечивающей
упорядоченность функционирования фирмы; умением постоянно вызывать у
персонала фирмы желание проявлять инициативу и творческую активность,
нестандартность мышления.
Критериями оценки эффективности стиля деятельности менеджера являются:
степень влияния на постоянное повышение результативности фирмы; его
творческий уровень, нацеленность в будущее; влияние на проявление
инициативы, развитие творчества, предприимчивости персонала фирмы;
наличие программ действий относительно реализации целей деятельности
фирмы, ибо отсутствие таких программ или плохие программы — признак
плохого стиля менеджера и непригодности руководящего персонала.
Стиль деятельности менеджера непосредственно связан с рациональной
организацией его личной работы, в том числе: планированием и
распределением рабочего времени; умением проводить совещания,
переговоры, беседы; ‘использованием информации и технических средств;
постоянным повышением деловой квалификации; искусством проводить
свободное время и отдыхать.
Если проанализировать различные взгляды относительно стиля, которые в
разное время выдвигались различными специалистами в сфере управления,
нетрудно убедиться в их терминологической несогласованности, хотя в
большинстве случаев речь идет об одном и том же: чаще всего наблюдается
лишь два противоположных стиля управления: автократический и
демократический. Примером тому может служить такая персонифицирующая
группировка стилей руководства (табл. 13).
По традиционной системе классификации стиль руководства может быть
автократическим (одна крайность) и либеральным (другая крайность), иными
словами — стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на
человеке.
Автократический руководитель обладает достаточной властью, чтобы
навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без
колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к
потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из того, что
это тот самый уровень, на котором они оперируют. Д. Мак Грегор назвал
предпосылки автократичного руководства по отношению к работникам теорией
“X”. Согласно теории “X”:
1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают
работы;
2) у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от
ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
3) больше всего люди хотят защищенности;
4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,
контроль и угрозу наказания.
Таблица 13 Персонифицирующая группировка стилей управления
Авторы
Стиль
Левин, Липпит Уай Журавлев
Автократичный Демократический, попустительский Директивный
Коллегиальный
Ликерт, Кац, Мак-Коул Морзе, Жупльев Хелпин и Уинтер Блейк и Моутон Хаус
Либеральный Ориентированный на задание Ориентация на людей Инициирующий
и соглашательский Забота о производстве, забота о человеке
Инструментальный, стимулирующий, поддер-
Херси и Бланшар
живающий участие Указание задания, поддержание отношений
Врум и Йетон
участия, делегирование Автократический, консультативный, полное
Кузьмин, Волков, Емельянов
участие Дистантный, контактный, целеположительный, делегирующий,
проблемоорганизующий
На основе исходных предположений теории “X”, автократ обычно максимально
централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не
дает им свободы в принятии решений. Руководитель требует, чтобы о всех
делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет
их, большинство вопросов решает сам, преимущество отдает приказам,
наказаниям подчиненных. Всегда строго контролирует и часто вмешивается в
работу подчиненных. Очень требователен, даже придирчив. Его в первую
очередь интересует выполнение поставленных им задач. Не обращает
внимания на отношения в коллективе. Общение с подчиненными специально
ограничивает, держится от них на расстоянии. В общении бывает
нетактичен, и даже груб. Не любит критики и не реагирует на нее. Свое
мнение навязывает подчиненным, принимает решение сам, подавая его как
мнение всех.
Представления демократичного руководителя о работниках, отражающие новый
подход в менеджменте, Д. Мак Грегор назвал теорией “Y”:
1) труд — процесс естественный и обычные люди не испытывают неприязни к
работе. Если условия работы благоприятные, работа может быть источником
удовлетворения, а отказ в ней может расцениваться как наказание;
2) если люди приобщены к организационным целям, они стараются упорно
работать, используя самоуправление и самоконтроль;
3) от вознаграждения зависит стремление человека к достижению
определенной цели, и самым высшим вознаграждением является
удовлетворение его самолюбия и стремления к самовыражению;
4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично;
5) обычные люди не только соглашаются нести ответственность, но и готовы
добровольно взять на себя ее в зависимости от условий.
Исходя из таких предположений демократический руководитель предпочитает
преимущественно механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям
более высокого уровня: потребности к принадлежности, высокой цели,
автономии и самовыражения. Настоящий демократический руководитель
избегает навязывания своей воли подчиненным, старается решать дела
советуясь с подчиненными, особенно в сложном положении, охотно
прислушивается к мнению других, многие вопросы целиком выносит на
обсуждение коллектива, а единолично решает только самые срочные,
оперативные. К подчиненным такой руководитель чаще обращается с
просьбой, советом, рекомендациями, реже — приказывает. Требователен, но
справедлив, старается создать хорошие отношения между людьми в
коллективе, а когда нужно — отстаивает их интересы. В общении с
подчиненными всегда вежлив и доброжелателен, регулярно оповещает их о
трудностях, о положении в коллективе, на критику обычно не обижается, а
прислушивается к ней. Старается окружить себя квалифицированными
специалистами, стремится, чтобы подчиненные работали самостоятельно.
Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются
высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают
активное участие в принимаемых решениях и пользуются широкой свободой в
выполнении производственных, социальных заданий. Руководствуясь
предположениями, что люди мотивированы потребностями более высокого
уровня, демократический лидер пытается сделать обязанности подчиненных
более привлекательными, старается создать ситуацию, в которой люди до
некоторой степени сами мотивируют себя, поскольку исходит из того, что
их работа по своей природе сама является для них вознаграждением. Такой
руководитель старается научить подчиненных вникать в суть проблемы,
выдавать им адекватную информацию и показывает, как искать и оценивать
альтернативные решения.
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного
участия руководителя в управлении коллективом, который постоянно ожидает
указаний сверху и даже требует их. Для выполнения какой-либо работы
руководителю нередко приходится уговаривать своих подчиненных, сам же он
не часто берется за выполнение сложного дела, а предпочитает от него
уходить. Решает в основном вопросы, которые назревают сами. Нередко
стремится к снижению своей ответственности, контролирует работу от
случая к случаю, отличается низкой требовательностью к подчиненным.
Недостаточно общителен. Критику обычно выслушивает, даже обещает принять
меры, но, как правило, ничего не делает, не стремится пополнить свои
недостатки в знаниях. В управленческой работе недостаточно заинтересован
и подходит к делу формально.
В научной и учебной литературе выделяется еще такой тип руководителя,
который придерживается стиля невмешательства, т. е. выступает, по
существу, в роли консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идей своих
подчиненных, высказывая свои взгляды или суждения лишь тогда, когда его
об этом попросят. Такой подход поощряет персонал к творческому
самовыражению, но может оказаться порочным, если коллектив преследует
цели, не совпадающие с целями организации. Есть и другие подходы к
определению стилей управления.
Менеджер, который хочет работать как можно эффективнее, не может
позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении
всей своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться
различными стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации. Лучший стиль руководства тот, который ориентирован
на реальность. В специальной литературе “эффективным” считается стиль
руководства, который изменяется в зависимости от ситуации. Поэтому ни
один стиль руководства не может считаться самым эффективным,
соответственно и наиболее квалифицированные руководители — это те,
которые могут вести себя по-разному в зависимости от реальной
обстановки. Приспособление принципов руководства к текущим нуждам
бизнеса называется ситуационным управлением, или руководством с учетом
непредвиденных обстоятельств. Такой подход более эффективен, чем твердая
приверженность какому-то одному стилю руководства. Поэтому в
действительности эти стили управления, как правило, встречаются не в
чистом виде, а в различных сочетаниях.
Результативность того или иного стиля управления определяется
конкретными условиями деятельности руководителя, которые, как правило,
изменчивы. Например, переход к авторитарному стилю управления оправдан
лишь при неблагоприятных условиях выполнения задач. В других случаях
более продуктивен демократический стиль руководства. Несколько ниже
показатели авторитарно-демократического и авторитарно-либерального
стилей управления. Наименее эффективен либеральный стиль руководства.
Наиболее благоприятные условия для решения задач современного
предпринимательства создаются в тех коллективах, где в стиле управления
преобладают компоненты демократичности.
Удовлетворенность внутриорганизационными отношениями выше при
демократическом стиле управления. Авторитарное руководство отрицательно
сказывается на социально-психологическом климате в коллективе.
Дисциплинированность наиболее развита в коллективах с демократическим и
авторитарным стилем руководства и наименее — при либеральном стиле
руководства.
Менеджер, опираясь на свои знания, опыт, интуицию, создает собственное
представление о будущем бизнеса, перспективах фирмы. К важнейшим
обстоятельствам, которые скорее всего будут оказывать на руководителя
большое влияние, относятся следующие.
1. Возрастающее взаимодействие между фирмой и обществом. Общество будет
все больше определять приоритеты в распределении народнохозяйственных
ресурсов, что поставит фирму, предприятие, отрасль в условия конкуренции
и сотрудничества с другими типами организаций, включая различные
государственные учреждения, органы образования, здравоохранения, науки,
культуры и т. д.
2. Возрастающее влияние информационной индустрии, обусловленное
ускоренным развитием новейших технологий, диверсифици-рованностью и
глобальными масштабами общественного производства, активизацией
мирохозяйственных связей, а также увеличением числа переменных успеха и,
следовательно, возросшей сложностью управленческих решений.
3. Усложнение деятельности фирмы как поведенческой системы.
4. Рассогласованность требований к фирме со стороны внешней среды
возрастает. С одной стороны, интенсивная конкуренция, расширение
экономических связей и передвижения товаров в глобальном масштабе
потребуют более быстрых реакций на изменение предложения и спроса. С
другой — задачи по развитию новых видов продукции, передовых,
высокопродуктивных технологий и маркетинга все чаще будут приводить к
неожиданным изменениям, что неизбежно повысит роль научного предвидения
и прогнозирования.
Отмеченные тенденции объективно повысят требования к предпринимательским
способностям руководителя. Все меньше решений будет приниматься на
основе экстраполяции прошлого опыта и все больше решений потребуют
оригинальности. Они будут касаться совершенно новых для фирм отраслей
производства, социальной сферы, проблем и ситуаций. Природная склонность
к предпринимательству, воображение, творческие способности и готовность
к риску станут для руководителя столь же необходимыми, и даже в какой-то
мере естественными, подобно тому, как это было во времена первой
промышленной революции. Сложность и многообразие задач, возникающих под
мощным воздействием происходящих изменений в общественной и
хозяйственной жизни, будут вынуждать руководителя все больше учитывать
суждения экспертов в тех областях, где у него самого опыт невелик. Такое
положение дел требует от руководителя способностей и умения использовать
экспертную информацию для конкретных целей фирмы, предприятия,
производственного комплекса, отрасли.
Причины таких изменений лежат не только в технико-технологической
плоскости современного производства. С ростом сложности и масштабности
производства, с интенсивным развитием социальной инфраструктуры
руководителю все труднее становится поддерживать уровень своих
технических и научных знаний для принятия соответствующих решений.
Поэтому, ему все больше приходится полагаться на знания и советы
различных технических специалистов, ученых, которые, как правило, не
имеют прямых контактов с руководством и никогда раньше не считались
частью управленческого аппарата. Следовательно, в высшем звене
управления принятие решений по важнейшим вопросам все больше становится
коллективным процессом. Век кустарей-одиночек уходит в прошлое.
Более того, изменяется сама технология принятия решений. В начале
столетия, когда фирмы росли и усложнялось их производство, категория
управленческого аппарата, именуемая “штаб”, также становилась более
численной и значительной. Первоначально “штаб” занимался подготовкой
решений: собирал, классифицировал, анализировал, и представлял
необходимую для решения информацию. Задача “штабных специалистов”
сводилась к предоставлению информации, а не к участию в принятии
решений. Руководители штабного аппарата управления обычно не обладали
какими-то уникальными способностями в принятии решений, каких не было у
линейных управляющих. Штабные управляющие являлись “органами чувств”
высшего руководства.
Во второй половине XX века ситуация в корне изменилась. Возник новый тип
штабного руководства, руководителя, обладающего
такими знаниями, которые отсутствуют у общего руководства фирмы. Это
прежде всего специалисты по обработке данных, профессионалы по научному
решению проблем. Специалисты по обработке данных отвечают за входную
информацию для принятия решений, а аналитики-экономисты, социологи и
другие знатоки своего дела проводят тщательный анализ последствий
альтернативных решений на соответствующих моделях. Таким образом, за
более совершенную информацию и анализ последствий решений главный
руководитель фактически уступает контроль над важнейшими составляющими
процесса принятия решений. Дело может дойти до полного отказа высшего
руководства от непосредственного, прямого контроля за принятием решений,
который он поручает во многих случаях профессионалам. Некоторые ученые
(например, Дж. Гэлбрейт) полагают, что на крупных фирмах такой отказ
неизбежен и что фактически он уже имеет место.
Сложность и многозначность задач, возникающих под мощным воздействием
происходящих процессов в общественной и хозяйственной жизни вынуждает
руководителей все больше учитывать знания и советы ученых, специалистов,
экспертов, которые, как правило, не имеют прямых контактов с
руководством и никогда раньше не считались частью управленческого
аппарата. Принятие решений в высшем звене управления по важнейшим
вопросам деятельности и развития организации все больше становится
коллективным процессом. В таких условиях главной задачей руководства
становится умение использовать экспертные знания, монополия на которые
принадлежит высококомпетентным специалистам, обладателям
интеллектуальной собственности.
Контрольные вопросы
Модель цикла управления.
Трехмерная модель управления.
Различные определения управления и целесообразность их использования.
Роль руководителя в жизнедеятельности организации.
Факторы, способствующие эффективному руководству.
Лидерство как определенное организацией функциональное отношение.
Власть в системе отношений руководства.
Основа власти и ее формы.
Баланс власти.
Что такое стиль руководства и чем он определяется?
Критерии определения эффективности конкретного стиля руководства.
Характеристика различных стилей руководства.
Теория “X” и “Y” Мак Грегора.
Какой стиль наиболее эффективный?
Глава IX. Управление персоналом
1. Предпосылки эффективного управления персоналом фирмы
Качество управленческой деятельности зависит прежде всего от
тщательности подбора и расстановки организаторов производства.
Организационная работа относится к числу таких видов человеческой
деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих
данное лицо профессионально пригодным к работе руководителя. Под
профессиональной пригодностью понимается степень соответствия того или
иного кандидата на замещение руководящей должности определенной сумме
требований, установленных для данной должности.
Профессиональный отбор руководящих кадров представляет собой
совокупность мероприятий по установлению пригодности того или иного лица
к выполнению определенных управленческих обязанностей. Когда менеджер
планирует, организовывает, принимает решения, контролирует, т. е.
выполняет свои управленческие функции, он проявляет себя как личность,
деятельность которой основывается на законах экономики, физиологии,
психологии и т. п. Успешная деятельность менеджера зависит от
психологической установки его личности (мотивы вступления в должность,
темперамент, способности, талант организатора, гибкость,
коммуникабельность). Проблема способностей человека к тому или иному
виду профессиональной деятельности занимает видное место в специальных
психологических исследованиях.
Психологическая направленность, предрасположенность личности к различным
видам трудовой деятельности играют первостепенную роль при подборе
руководящих кадров. Например, не всякий, даже отличный, руководитель
функционального органа управления сможет обеспечить успешную работу
линейного руководителя. В хозяйственной практике, довольно часто этот
принцип игнорируется. Бывает, что успешно работающего начальника
функционального подразделения предприятия назначают начальником цеха или
заместителем директора, или директора — министром, не изучив
предварительно, обладает ли он необходимыми личностными качествами. В
первую очередь должны изучаться те черты характера человека, те
личностные качества, которые непосредственно влияют на результаты
деятельности руководителя.
Как уже установлено, деятельность менеджера подчинена определенным
процедурным правилам, имеет определенную технологию, которая должна
получить соответствующую кадровую обеспеченность.
Управление персоналом фирмы — многосторонний, чрезвычайно сложный,
специфический процесс. Главным элементом всей системы управления фирмы
являются кадры, которые одновременно могут выступать как объектом, так и
субъектом управления. Способность кадров одновременно выступать в
качестве объекта и субъекта управления представляет собой главную
специфическую особенность управления персоналом. Под управлением кадрами
понимается процесс планирования, подбора, подготовки, оценки и
непрерывного образования кадров, направленный на рациональное их
использование, и повышение эффективности производства. Предметом
управления кадрами выступает изучение отношений работников в процессе
производства с точки зрения наиболее полного и эффективного
использования их потенциала в условиях функционирования конкретной
организационной системы. Основной целью управления кадрами является
сочетание эффективного обучения персонала, повышение квалификации и
трудовой мотивации для развития способностей работников и эффективное
решение любых задач, определяемых требованиями рынка.
Главными элементами системы управления персоналом (табл. 14) выступают
определенные подсистемы, обеспечивающие основные направления, этапы,
принципы, виды и формы кадровой работы. Прежде чем рассмотреть эти
элементы в отдельности, уточним используемый понятийный аппарат.
Персонал предприятия состоит из постоянных и временных работников,
представляющих квалифицированный и неквалифицированный труд. Понятие
“кадры” включает штатный состав работников предприятий, который
подразделяют на две большие группы: кадры управления и рабочие кадры.
К рабочим относятся те работники, которые непосредственно заняты
созданием материальных ценностей или работами по оказанию различных
производственных услуг и перемещению грузов. Рабочие условно
подразделяются на основных и вспомогательных, соотношение которых
является важным аналитическим показателем эффективности производства,
поскольку по мере автоматизации и механизации производственных процессов
роль последних возрастает.
Таблица 14 Функции подсистем системы управления персоналом
Подсистема
Функция
1
Условий труда
Соблюдение требований: психофизиологии, эргономики труда и технической
этики; охрана труда и техника безопасности; охрана окружающей среды
Трудовых отношений
Анализ и регулирование: групповых и личных взаимоотношений, отношений
руководства; управление производственными конфликтами и стрессами;
социально-психологическая диагностика; соблюдение этических норм
взаимоотношений; управление взаимодействия с профсоюзами
Оформления и учета кадров
Оформление и учет приема, увольнений, перемещений; информационное
обеспечение системы кадрового управления; профориентация; обеспечение
занятости
Планирование, прогнозирование и маркетинга персонала
Разработка стратегии управления персоналом; анализ кадрового
потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозирование
потребности в персонале, организация рекламы; взаимосвязь с внешними
источниками, обеспечивающими кадрами организацию; оценка кандидатов на
вакантную должность; текущая периодическая оценка кадров
Развития кадров
Техническое и экономическое обучение; переподготовка и повышение
квалификации; работа с кадровым резервом; планирование и контроль
деловой карьеры; профессионально-психологическая адаптация новых
работников
Анализа и развития средств стимулирования труда
Нормирование и тарификация трудового процесса; разработка’ систем
оплаты труда; использование средств морального поощрения; разработка
форм участия в прибылях и капитале; управление трудовой мотивацией
Юридических услуг
Решение правовых вопросов трудовых соглашений; согласование
распорядительных документов по управлению персоналом; расширение
правовых вопросов хозяйственной
Развития социальной инфраструктуры
Организация общественного питания; управление жилищно-бытовым
обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания; обеспечение
охраны здоровья и отдыха; обеспечение детскими учреждениями; управление
социальными конфликтами и стрессами; организация продажи продуктов
питания и товаров народного потребления
Разработка оргструктур управления
Анализ сложившейся оргструктуры управления; проектирование оргструктур
управления; разработка штатного расписания; построение новой
оргструктуры управления
К кадрам управления относятся работники, выполняющие или способствующие
выполнению конкретных управленческих функций. Кадры управления можно
подразделить на три основные группы:
руководители, которые направляют, координируют и стимулируют
деятельность участников производства (так называемые линейные
руководители — директора заводов, начальники цехов, мастера и т. д.);
специалисты, оказывающие квалифицированную помощь руководителям при
анализе и решении вопросов развития производства (инженеры, экономисты,
юристы, психологи и др.) или самостоятельно руководящие
инженерно-техническими, планово-экономическими, социальными и другими
функциональными службами (функциональные руководители — начальники
отделов, главные специалисты, руководители бюро, групп, секторов и т.
п.);
вспомогательные работники, осуществляющие техническое и информационное
обслуживание аппарата управления — сбор, первичную обработку, хранение и
передачу информации (чертежники, стенографистки, архивариусы,
делопроизводители и др.).
Процесс управления кадрами предполагает, во-первых, определение целей и
основных направлений работы с кадрами и постоянное совершенствование
системы кадровой работы в организации, и во-вторых, определение средств,
форм и методов осуществления поставленных целей, организацию работы по
выполнению принятых решений, координацию и контроль выполнения
намеченных мероприятий.
Единая система кадровой работы состоит из следующих подсистем.
1. Подсистема анализа, планирования и прогноза кадров. Основной задачей
этой подсистемы является формирование объектов и структур управления,
расчет потребности в кадрах необходимых профессий, специальностей и
квалификации. Решение задач данной подсистемы должно дать ответ на
вопрос: “Кто нужен и в каком количестве?”.
2. Подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения
кадров. Основными задачами являются качественное обеспечение
сформированных объектов и структур управления необходимыми кадрами, а
также организация эффективного стимулирования их деятельности.
3. Подсистема рационального использования кадров на производстве.
Осуществление комплекса мер по созданию высокопроизводительных и
устойчивых производственных коллективов.
Основой управления кадрами выступает кадровая политика — рассчитанная на
длительную перспективу линия формирования и развития кадрового состава
фирмы. Средством реализации кадровой политики является кадровая работа,
а методы управления кадрами аналогичны методам менеджмента
(экономические, организационно-распорядительные и
социально-психологические).
Основным принципом управления персоналом фирмы является принцип подбора
и расстановки кадров по их личностным и деловым качествам, которые
подробно описаны в научной и методической литературе, посвященной данной
проблеме. Главный вопрос практического менеджмента — качественное,
эффективное использование данного принципа соответствующими службами,
отдельными руководителями и исполнителями применительно к конкретным
условиям бизнеса.
Важнейшее значение в развитии и совершенствовании предпринимательской
структуры принадлежит кадровой политике предприятия. Объектом кадровой
политики выступает персонал предприятия, предметом —система управления
человеческими ресурсами, а целью — формирование, подготовка, расстановка
и использование высококвалифицированных кадров.
Происходящие изменения в организационно-технической структуре
производства и содержании труда “утверждают” принципы социального
партнерства между “управляющими” и “управляемыми” и требуют
корректировки кадровой политики. В условиях когда требования и качество
рабочей силы, а соответственно и ее стоимость возрастают, старая система
“нанять-уволить” становится все менее эффективной и соответственно менее
жизнеспособной. В рамках прежней кадровой политики, ориентированной
исключительно на решение производственно-хозяйственных задач, нельзя
строить стратегию
развития производства. Средством реализации кадровой политики является
стратегическое и оперативное управление.
Составными элементами разработки кадровой стратегии предприятия
являются.
1. Планирование потребности в кадрах. Организационный анализ, анализ
существующих должностей, потребность в новых должностях и качественное
кадровое планирование, оценка должностей, пополнение штатов сотрудников.
2. Обучение и повышение квалификации. Повышение общеобразовательного и
профессионального уровня, обучение в процессе работы на местах, ротация
по должностям, загранкомандировки, стажировки, самообразование и др.
3. Система регулирования. Целенаправленное руководство, оценка
выполненной работы, оценка возможностей (способностей) работников,
планирование преемственности (рабочие династии), планирование служебного
роста.
4. Оплата труда. Общая совокупность всех видов оплаты с учетом
занимаемой должности, социальное обеспечение и др.
Реализация кадровой стратегии достигается путем оперативного управления
кадрами. Стратегическое и оперативное управление персоналом на
предприятии осуществляет менеджер по кадрам и линейные руководители. При
этом менеджер по кадрам является главным носителем и распространителем
корпоративной культуры, а линейный руководитель несет ответственность за
своих сотрудников, изучает положение дел в организации и информирует
руководство. Изучение различных показателей работы коллектива (например,
невыходов на работу, несчастных случаев, жалоб и претензий,
производительности труда и текучести кадров) позволяет определить
существующие и потенциальные трудности.
К основным функциям менеджера по кадрам в области стратегического и
оперативного управления персоналом на предприятии относятся: помощь
руководству в осуществлении кадровой политики предприятия по вопросам
найма, продвижения, перемещения, увольнения, сокращения штатов; активное
участие в разработке структуры предприятия; оказание помощи линейным и
функциональным руководителям в работе с персоналом для получения
наиболее эффективных результатов. Подобные услуги и методы работы
включают набор работников, беседы с кандидатами на вакантные должности,
проверку знаний работников, выполнение программ по обучению и повышению
квалификации кадров, обследование и контроль в области оплаты труда,
выполнение программ по социальному обеспечению и др.
Схема 17. Место кадрового планирования в системе управления работой с
персоналом в организации
Следовательно, кадровая политика представляет собой не что иное как
целостную кадровую стратегию, различные формы кадровой работы, стиль ее
проведения в организации и планы по использованию потенциала,
заложенного в людях. С точки зрения высшего управленческого персонала,
кадровая политика является составной частью всей управленческой и
производственной политики организации (схема 17). Основная ее цель —
создать сплоченный, ответственный и высокопроизводительный коллектив
единомышленников в масштабах всей фирмы.
Важнейшим средством управления работой с кадрами на производстве есть
планирование. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие
конкретные вопросы:
сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо
(планирование потребности в кадрах);
каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал,
учитывая социальные аспекты (планирование сокращения или увеличения
кадров);
как лучше использовать работников в соответствии с их способностями
(планирование использования кадров);
какими методами можно систематически и целенаправленно содействовать
развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ, и
приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (план кадрового
развития);
сколько средств потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы
по содержанию персонала).
Разница между мелкими, средними и крупными предприятиями — только в
объеме производственного и кадрового планирования. Каждое предприятие
выбирает для себя модель, соответствующую его потребности.
Теоретической и правовой основой планирования кадровой работы являются
правительственные решения по вопросам социально-экономической политики,
а также результаты хозяйственной деятельности и научных исследований в
области подбора, подготовки и использования кадров. Практической основой
планирования работы с кадрами являются планы экономического и
социального развития коллективов предприятий. Непосредственное
планирование кадровой работы осуществляется на основе общих для всей
системы планирования и прогнозирования принципов, важнейшими из которых
являются: единство экономики и политики; научный характер планирования и
прогнозирования и их непрерывность; сбалансированность между ресурсами и
потребностями; сочетание отраслевого и территориального подходов к
планированию; комплексный и системный подход к разработке планов (схема
18).
Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно
интегрировано в общий процесс планирования организации.
Кадровые стратегии:
Разработка основ будущей кадровой политики организации Создание
возможности должностного и профессионального продвижения работников
Обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ
и адаптация их знаний к изменяющимся условиям производства
Кадровые цели:
Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих
из кадровой стратегии
Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных
целей работающих
Кадровые задачи:
Обеспечение в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с
соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для
достижения целей организации
Кадровые мероприятия:
Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей
организации и каждого работника
Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий
Схема 18. Цели и задачи кадрового планирования в организации
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого
комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане
работы с персоналом.
Степень детализации кадрового планирования зависит от типа предприятия:
чем разнообразнее профессии или квалификация сотрудников, в которых оно
нуждается, тем более дифференцированно следует определять показатели. В
любом случае целесообразно выделить минимальный набор информационных
документов и перечень данных о рабочих местах и об имеющихся кадрах.
Предварительной стадией планирования кадровой работы является
прогнозирование, которое служит основой подготовки плановых решений и
заданий. Прогнозирование применяется для предсказания изменения
структуры и динамики кадровой работы в будущем, на основе анализа
прошлого и настоящего, и исходит из целей развития предприятия на
определенную перспективу. Прогноз структуры кадров, пути ее
совершенствования определяют предполагаемые изменения в системах
подбора, подготовки, расстановки и воспитания кадров, состояние
демографических изменений в регионе и стране, возрастание требований к
кадрам и к кадровой работе.
К основным методам планирования и прогнозирования кадровой работы
относятся: балансовый метод планирования, метод сравнительного анализа,
метод экспертных оценок, системный метод, моделирование,
экономико-математические и другие методы, на основе которых проводится
анализ динамики социальных и кадровых процессов в трудовых коллективах,
выявляются закономерности в их развитии, определяются конкретные пути
оптимизации этих процессов с учетом специфики деятельности конкретной
организации. Например, балансовый метод планирования заключается в
установлении динамического равновесия между трудовыми ресурсами, с одной
стороны, и их распределением в соответствии с потребностями производства
— с другой.
Методы системного анализа используются, в основном, при разработке
программ развития кадровой работы на длительную перспективу и включают в
себя: изучение и описание принципов работы системы управления кадрами на
производстве; анализ особенностей важнейших компонентов системы, их
взаимосвязей и взаимозависимостей; установление сходства и различия
изучаемой системы и других систем управления кадрами; перенос по
определенным признакам свойств имеющейся модели управления кадрами на
свойства изучаемой системы.
Метод экспертных оценок — особый вид количественных и качественных
характеристик отдельных сторон социальных и кадровых процессов, которые
определяются на основе суждений, высказанных экспертами.
Предвидение изменений в профессиональной ориентации и в профессиональном
отборе кадров, прогнозирование структурных сдвигов в их качественном
составе, системе подготовки и повышения квалификации является одной из
важнейших задач кадровой политики на предприятии и отрасли. Успешно эта
задача может решаться с помощью комплексного применения различных
методов прогнозирования кадровой работы.
Практика показывает, что методы прогнозирования кадровой работы и
совершенствования качественного состава кадров на микроуровне
применяются пока эпизодически, между тем современная кадровая политика
требует комплексного их использования при разработке
социально-экономических программ развития предприятий и отраслей.
При планировании экономического и социального развития предприятие
определяет общую численность работников, их профессиональный и
квалификационный состав, утверждает штаты.
2. Методика планирования численности и состава работников фирмы
Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их
профессионального и квалификационного состава являются: производственная
программа, нормы выработки, планируемый рост повышения
производительности труда, структура работ. При укрупненных расчетах
общая потребность предприятия в кадрах- (Ч) определяется отношением
объема производства (On) к запланированной выработке на одного
работающего (JB):
Ч = On : В.
Более точные расчеты численности нужно проводить раздельно по категориям
персонала:
рабочих-сдельщиков — исходя из трудоемкости продукции, фонда рабочего
времени и уровня выполнения норм;
рабочих повременщиков — с учетом закрепленных зон и трудоемкости
обслуживания, норм численности персонала, трудоемкости нормированных
заданий, фонда рабочего времени;
учеников — с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых
сроков обучения;
обслуживающего персонала и пожарно-сторожевой охраны _ с учетом типовых
норм и штатных расписаний.
Дополнительную потребность в рабочих кадрах рассчитывают на плановый год
и на каждый квартал, так как объемы производства и убыль рабочих по
кварталам неравномерны. Дополнительную потребность в специалистах и
служащих определяют на плановый год по числу вакантных должностей,
исходя из утвержденных штатов, а также с учетом ожидаемого выбытия этих
работников по различным причинам.
Общая потребность в специалистах и служащих определяется в зависимости
от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости,
степени механизации управления и с учетом типовых штатных расписаний.
Возрастание в нынешних условиях роли высшего и среднего специального
образования вызывает необходимость повышения уровня планирования
специалистов и повышения эффективности их использования. Общая
потребность в специалистах определяется по формуле:
А = Чс + Д,
где А — общая потребность в специалистах;
Чс — численность специалистов в отрасли, регионе, на предприятии на
начало планируемого периода;
Д — дополнительная потребность в специалистах.
Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три основных
элемента:
развитие отрасли, т. е. научно обоснованное определение необходимой
потребности на прирост (убыль) должностей, замещаемых специалистами в
связи с расширением производства или увеличением (уменьшением) объема
работ;
частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с высшим и
средним специальным образованием;
возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности
специалистов и руководителей.
Дополнительная потребность на прирост должностей (развитие предприятия)
определяется как разность между общей численностью в специалистах
планируемого и базового периодов:
Дп =Апл — Аб,
где Дп — дополнительная потребность в специалистах;
Апл — общая потребность в специалистах в планируемом периоде;
Аб — общая численность в специалистах в базовом периоде.
Дополнительная потребность на частичную замену практиков определяется с
учетом возможностей их обучения в высших и средних специальных учебных
заведениях без отрыва от производства.
Дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия
специалистов и практиков определяется на основе анализа закономерностей
их выбытия. Как показывает практика, размеры естественного выбытия
специалистов и практиков, замещающих должности специалистов, не
превышают в год 2—4 % от общей численности и рассчитываются путем
умножения общей потребности в специалистах в плановом периоде на
среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков:
Дв = Апл х Кв,
где Дв — дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия
специалистов;
Апл — общая потребность в специалистах на планируемый период;
Кв — среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков.
Система формирования стабильного персонала фирмы. Для функционирующего
предприятия исходным пунктом формирования стабильного трудового
коллектива может стать оценка состояния текучести кадров. Под текучестью
кадров понимается совокупность увольнений работников по собственному
желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины. Работа по
изучению и снижению текучести рабочих кадров в организации включает
следующие этапы:
сбор и обработку информации о состоянии, причинах и факторах текучести
кадров (определение количественных и качественных характеристик процесса
текучести);
анализ процесса текучести;
разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести.
Состояние процесса текучести характеризуется коэффициентом текучести
(Km), частным коэффициентом текучести (Ктч) и коэффициентом
интенсивности текучести кадров (Кит).
Коэффициент текучести используется для оценки размеров текучести в целом
по организации и ее подразделениям. Он исчисляется за отчетный период
(месяц, квартал, год) как отношение числа рабочих, уволенных за прогулы
и другие нарушения трудовой дисциплины и ушедших по собственному
желанию, к среднесписочной численности рабочих.
Частный коэффициент текучести используется для оценки размеров текучести
по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим
группам трудового коллектива. Он рассчитывается как отношение числа
уволенных в данной группе за прогулы и другие нарушения трудовой
дисциплины и ушедших по собственному желанию к среднесписочной
численности рабочих данной группы.
Коэффициент интенсивности текучести (Кит) является отношением частного
коэффициента текучести (Ктч) по данной группе, выделяемой по организации
в целом или отдельным подразделениям, к коэффициенту текучести (Km),
вычисленному соответственно по организации в целом или отдельным
подразделениям. Он показывает, во сколько раз частный коэффициент
текучести по данной группе больше или меньше Km. Значение Кит позволяет
установить влияние на процесс текучести таких факторов, как пол,
возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация рабочих и т.
п., а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий
по снижению текучести.
С качественной стороны процесс текучести кадров характеризуется
факторами, причинами и мотивами. Выявление причин и факторов необходимо
для разработки конкретных мероприятий по снижению текучести, мотивы же
являются исходным материалом для установления причин. Причинами
текучести называются наиболее распространенные в данной организации
причины увольнений работников. По происхождению их можно разделить на
три большие группы: связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами; с
неудовлетворенностью рабочих условиями труда и быта; с нарушениями
трудовой дисциплины.
Факторы текучести можно сгруппировать и по степени возможного
целенаправленного воздействия на них: управляемые, частично управляемые,
неуправляемые.
К первой группе относятся материальные факторы производства и быта
рабочих (характер, условия и организация труда, обеспеченность
различными материальными благами); ко второй группе относятся
субъективные факторы производства (неудовлетворенность работников
различными сторонами производственной деятельности); к третьей группе
относятся природно-климатические и демографические процессы. Факторы
выявляются при анализе текучести в подразделениях.
Мотивы увольнений являются отражением причин увольнения в сознании
рабочих. Мотив устанавливается со слов увольняемого, при этом необходимо
стремиться выяснить истинный мотив, так как рабочий может скрыть его или
неправильно сформулировать, не отличая мотив от причины увольнения.
Например, одному мотиву — неудовлетворенность размером заработной платы
— может соответствовать целый ряд причин: потери рабочего времени из-за
отсутствия или плохого состояния инструмента и оборудования, из-за
плохого обеспечения материалами, деталями; неправильной тарификации
работ; отсутствия или небольшого размера премий и т. д. Мотивы текучести
можно сгруппировать в несколько групп: профессионально-квалификационные;
связанные с организацией и условиями труда; личностные; связанные с
уровнем удовлетворения материальными благами, с отношениями в коллективе
и др.
В обобщенном виде к основным факторам и мотивам текучести рабочих на
производстве относятся: низкая заработная плата отдельных групп рабочих
в связи с плохой организацией труда и производства; неритмичность
производства, систематическая работа в сверхурочное время;
несоответствие выполняемых работ уровню квалификации и основной
профессии, неопределенность перспектив профессионального продвижения;
тяжелые и вредные условия труда, грязная работа на отдельных участках
производства; плохие взаимоотношения в производственном коллективе, с
администрацией; неудовлетворенность профессией.
Выявление мотивов, факторов и устанорление причин текучести производится
при помощи специальной процедуры, выполняемой сотрудниками кадровой
службы. В процедуру входят изучение анкетных данных, беседы с
увольняющимся, а также с его товарищами, бригадиром, мастером,
начальником участка, результаты которых заносятся в журнал по учету
увольнений.
Состояние текучести анализируется по предприятию и подразделениям,
следующим образом: оценивается динамика коэффициента текучести по
сравнению с предыдущими периодами; выделяются подразделения с наибольшим
значением Кт; выявляются причины высокого уровня текучести; определяются
профессиональные, половозрастные и др. группы-работников, подверженные
высокой текучести и т. д. Результаты анализа обобщаются в виде отчета,
где оценивается состояние текучести по организации и ее динамика;
делаются выводы с указанием основных направлений для разработки
мероприятий по снижению текучести. Детальный анализ рекомендуется
проводить один раз в год, по состоянию на 1 января. По состоянию на
начало каждого квартала следует определить значение коэффициентов
текучести по организации и подразделениям, сравнивая их со значением Кт
в соответствующий период прошлого года.
Обратимся к практике хозяйствования с целью выяснения реального
положения дел с текучестью кадров и результатов деятельности на
предприятиях Минмашпрома Украины (табл. 15).
Таблица 15 Текучесть ППП по категориям занятых на ПО “Стрела” , чел.
ППП
1990
1991
1992
1993
1994
1995*
Всего
12264
10962
9420
7420
5646
4788
в том числе:
основных рабочих
основных цехов
4944
4492
3829
2895
2105
1727
руководителей
851
819
766
680
563
511
специалистов
1929
1816
1579
1236
903
755
служащих
86
76
66
46
31
25
Основной причиной сокращения ППП явился кризис производства. Так,
численность ППП на конец 1995 г. составила 39,1% от численности в 1990
г., по категориям рабочих соответственно, %: рабочих — 34,9,
руководителей — 67,1, специалистов — 39,1, служащих — 28,6.
Результаты производственно-хозяйственной деятельности за этот же период
приведены в табл. 16.
Таблица 16 Производство товарной продукции на ПО “Стрела” (в
сопоставимых ценах на 1.01.1995 г., тыс. грн.)
1990
1991
1992
1993
1994
1995
Товарная продукция
891,7
815
635,7
579,7
305,2
550,0
Темп роста к предыдущему году, %
91,4
78,0
91,1
52,7
180,2
Темп роста к 1990 г., %
—
91,4
71,2
64,9
34,2
61,6
Несмотря на существенный спад производства (61,6 % от 1990 г.),
выработка товарной продукции на одного занятого возросла с 71,82 млн
крб. до 114,87 тыс.грн.
Для анализа процессов стабилизации трудовых коллективов важное значение
имеют также расчеты коэффициентов сменяемости кадров и периодов полного
обновления коллектива или отдельных профессиональных групп. Коэффициент
сменяемости кадров определяется как отношение уволенных работников в
течение года к общему их составу. Полный период сменяемости кадров (в
годах) рассчитывается по формуле:
100
П = ——— ,
Кем
где П — полный период сменяемости кадров;
Кем — коэффициент сменяемости.
Аналогично рассчитываются показатели полного периода сменяемости кадров
по отдельным категориям работников и профессиональным группам. При этом
продолжительный период сменяемости считается хорошим показателем, а
короткий — плохим.
Управление текучестью кадрами заключается, прежде всего, в сведении к
минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и
конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера
причин текучести, мероприятия по ее снижению могут быть:
технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование
системы материального стимулирования и нормирования труда, управления и
организации производства, повышение уровня механизации и автоматизации
работ, развитие новых форм организации труда и т. д.);
организационные (совершенствование процедур приема и увольнения
работников, системы профессионального продвижения, работа с молодежью и
т. д.);
воспитательные (формирование у рабочих ответственного отношения к труду,
сознательной дисциплины, культуры поведения и т. д.);
социально-психологические (совершенствование стиля и методов
руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения
и т. д.);
культурно-бытовые (улучшение бытового обслуживания и общественного
питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, улучшение
обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и
т. д.).
При разработке конкретных мероприятий следует руководствоваться
результатами анализа текучести, социологических и
социально-психологических исследований. В организационном отношении
основными путями формирования стабильных производственных коллективов
являются: забота о постоянных источниках комплектования предприятия
рабочими кадрами, организация действенной профориентационной работы;
постоянное совершенствование процесса производственной и социальной
адаптации молодежи в трудовых коллективах; определение перспектив
трудового пути каждого работника, разработка индивидуальных планов
повышения квалификационного и общеобразовательного уровня, организация
мобильности кадров внутри организации.
Одним из важнейших факторов текучести является морально-психологический
климат, который условно можно разделить на:
социальный климат, определяемый степенью осознанности каждым работником
общих целей и задач организации и формируемый под воздействием следующих
факторов: личного примера управленческого персонала в увлеченности
делом, строгом соблюдении правовых и моральных норм, развитости
демократических начал в управлении производством;
моральный климат, определяемый действующими в коллективе моральными
ценностями и являющийся по своим масштабам локальным, т. е., он
характерен для первичного коллектива (бригады, участка, отдела);
психологический климат, складывающийся между работниками,
непосредственно контактирующими друг с другом.
В коллективах с нездоровым морально-психологическим климатом низкая
производительность труда и высокая текучесть кадров. Особенно
чувствительны к морально-психологической атмосфере молодые работники и
женщины. Рост производительности в зависимости от хорошего настроения
работников может достигать 5—10 % от среднего уровня. И, наоборот,
плохое настроение на такую же величину снижает производительность труда.
Следовательно, только в зависимости от настроения работника,
производительность труда может колебаться от 10 до 20 % .
Внедрение в производство новой техники и технологии, перестройка
структуры рабочих мест, нарастание процессов высвобождения рабочей силы
требуют оперативного и гибкого перераспределения кадров. Предоставляемая
работникам возможность профессионального и квалификационного роста,
перемены рода деятельности, перехода с одного участка на другой
способствуют реализации запросов трудящихся, улучшению межличностных
отношений в коллективе, что, в конечном итоге, способствует сокращению
числа увольнений и нарушений трудовой дисциплины. Поэтому одним из
главных направлений в работе по формированию стабильных производственных
коллективов являются разработка и осуществление мероприятий по
совершенствованию системы управления мобильностью кадров внутри
организации (планирование трудового пути работника, организация его
профессионально-квалификационого роста, осуществление целенаправленных
перемещений и др.)-
Необходимость мобильности существует практически в каждой организации, и
задача кадровых служб состоит в том, чтобы как можно гармоничнее
сочетать стремления рабочих с интересами организации. Так, многие
работники, желающие сменить место работы, хотели бы это сделать, не
покидая предприятия. В то же время несоответствие выполняемых работ
уровню квалификации, неудовлетворенность профессией, неопределенность
перспектив роста выступают одним из основных факторов текучести.
Управление мобильностью кадров на предприятии предусматривает прежде
всего планирование профессионального продвижения от профессий
неквалифицированного, малопрестижного труда к труду творческому и
интересному. Это дает возможность реального решения проблемы
комплектования кадрами малопривлекательных профессий (транспортировщики,
комплектовщики, работа на конвейере и др.) за счет превращения их в
начальный этап трудовой деятельности работника.
Управление процессами внутрифирмового перемещения работников
предполагает изучение намерений трудящихся, сосредоточение получаемой
информации в кадровой службе, ее анализ и плановую разработку мер по
внутреннему движению кадров в рамках социального планирования с
информированием каждого рабочего о перспективах, связанных с переводом
на другую работу. Таким образом, управление мобильностью кадров на
производстве направлено на рациональное продвижение работников,
стабилизацию трудового коллектива с учетом интересов, личных планов
трудящихся и базируется на принципах равных возможностей для всех
работающих, очередности в профессионально-квалификационном и должностном
росте, а также постоянном расширении возможности получения работниками
различных благ, предоставляемых организацией. При этом необходимо, чтобы
каждый рабочий, зачисленный в резерв на профессиональное продвижение,
знал, за какой период, какими профессиональными и квалификационными
навыками и в каком объеме он должен овладеть, какие условия созданы ему
на предприятии для успешного овладения новой профессией и повышения
квалификационного мастерства, ориентировочное место и режим своей
будущей работы, каковы будут условия оплаты его труда на новом рабочем
месте.
3. Механизм формирования рабочих групп
С прагматических позиций важнейшей задачей руководителя является подбор
команды единомышленников, от качества которой зависит долговременность
успехов и престиж фирмы, предприятия. Механизм подбора команды,
руководителей производственных подразделений и ее администрации обычно
сводится к следующему: формирование требований к соискателю вакантной
должности, исходя из характера, специфики работы и конкретной рыночной
ситуации, в которой тому предстоит работать; составление
профессионально-квалификационной модели кандидата на должность; сбор и
обработка информации об имеющихся кандидатах (претендентах); разработка
системы отбора кандидатов; методов и критериев сопоставления их
положительных и отрицательных сторон применительно к
профессионально-квалификационной модели кандидата на данную должность;
выбор (отбор) наиболее вероятных претендентов; оценка качеств кандидатов
с помощью тестов или иных форм испытаний в реальных должностных
ситуациях; окончательная оценка и выбор реального кандидата на
должность; назначение избранного кандидата на должность в соответствии с
принятой в фирме процедурой.
К критериям оценки кадров относятся прежде всего: профессиональная
компетентность; творческая активность; умение глубоко анализировать
рыночные ситуации; качество выполняемых работ (полнота соблюдения
нормативных требований, оперативность, системность, своевременность);
дисциплинированность; общественная активность (связи с внешней и
внутренней средой); психологическая совместимость; коммуникабельность;
организаторские способности; уравновешенность; нравственные качества.
В то же время к качествам, которыми не должен обладать человек,
претендующий на работу в фирме, следует отнести: равнодушие; расчетливый
эгоизм; подхалимство; угодничество; корыстолюбие; грубость; невежество;
некомпетентность; общее бескультурье; зависть к чужим успехам, а не к
вложенному для этого труду; легкомысленность; недальновидность;
высокомерие; карьеризм; демагогия; ханжество; групповщина;
самодовольство; самовосхваление.
Как правило, эффективно работающая группа, команда способна изучать все
происходящее с целью постоянного самосовершенствования. Результативность
производственной группы зависят, прежде всего, от качества и объема
взаимовлияния, взаимоотношений ее членов. При этом особое влияние
оказывают такие факторы: мотивация членов группы — чего они ждут, их
взаимоотношения; структура власти в группе — вопросы власти и авторитета
членов группы и подгруппы; сложности в коммуникации, в том, чтобы тебя
поняли; достаточная принадлежность; достаточно четкая цель, которую
удается сохранить; четкое представление ответственности за результаты и
свобода деятельности как условие успешной деятельности группы.
Возникающие и формирующиеся рабочие группы проходят примерно одни и те
же стадии группового процесса. Чем более развита группа, тем эффективнее
ее деятельность. Поэтому менеджер должен хорошо знать различные стадии
развития групп и прилагать необходимые усилия, чтобы это развитие не
остановилось в самом начале.
Исходной стадией развития группы является ее формирование, т. е.
образование единого целого из практически чужих друг другу людей.
Поначалу люди ведут себя осторожно, робко; каждый стремится найти себе
роль, которая обеспечила бы сохранение его индивидуальности, но в то же
время как-то соответствовала требованиям единого целого. Люди стремятся
действовать, не раздражая других, избежать возможных щекотливых тем;
каждый опасается того, “чтобы другие не составили о нем неверного
представления и он сам никого не оскорбил”. Такого ж поведения каждый
ждет и от других членов группы. В группе возникает своеобразный
психологический цейтнот. Состояние своеобразной “невесомости”
устраняется человеком, немногим более активным чем другие, который
вносит инициативу и даже стремится как-то направлять деятельность
группы.
Групповой парадокс состоит в том, что подобного активиста за его спиной
осуждают и критикуют, и наоборот, к тем, кто полностью самоустраняется,
относятся довольно доброжелательно, потому “что он не доставляет
хлопот”, и потому что групповую деятельность как таковую не считает
важной. Такое состояние называется групповым позиционным негативизмом,
который необходимо преодолеть с помощью внешнего воздействия со стороны
менеджера. В этом случае естественным фактором, объединяющим членов
группы, является заданная работа и ее исполнение. Первым заданием для
группы должна быть такая работа, которая всем наверняка достаточно
знакома, проста и настолько действенна, что нет времени для создания
описанной выше ситуации. Действенность должна быть такой, чтобы все
могли участвовать в работе и чтобы вдохновляющая деятельно’сть
захватывала всех.
Вторая стадия развития группы обычно наступает тогда, когда
группаработает над заданиями, когда предполагается трудовой вклад всех
членов группы. В этом случае в зависимости от задания появляются
конкретные проблемы. В качестве препятствий могут выступать разделение
труда, внешние условия, техника и рабочие принадлежности.
В данной ситуации роль группы резко возрастает, “индивид” полностью
подчиняется группе. Мнение отдельных работников не учитывается абсолютно
— их даже не слушают. Зачастую к конечному результату стремятся, не
обдумав характера задания. Решение принимаются преимущественно на основе
голосования, а конечный результат определяется усредненным мнением.
Закономерно, что такой способ действий зачастую приводит к тому, что,
возможно, весьма противоречивые цели группы и предложения о способе
действий не выявляются, а тлеют подспудно, отрицательно сказываясь на
работе.
На третьей стадии развития — упрочения — группа всегда выступает как
команда. Члены группы уже имеют определенные представления о других
работниках и способах работы. Роли отдельных ее членов в этом случае
часто связаны именно с заданием. Каждый знает свое место — свою роль и
стремится выдержать ее. Активные и пассивные члены четко отделяются друг
от друга, и тех и других понимают. На этой стадии часто уже отработаны
собственные способы работы, от которых не легко отказаться: независимо
от задания спонтанная группа действует спонтанно, демократичная группа
как демократическая, а подходит ли ей это задание или нет — это уже
забота менеджера. Поэтому одна и та же группа может быть самой
эффективной или самой бесполезной в зависимости от задания. Атмосфера
деятельности в большинстве случаев весьма раскованная, поскольку все уже
знают друг друга, но за счет раскованности создают жесткую систему норм.
Кому-то из членов группы разрешается руководить, другому — отпускать
шутки, но и то, и другое позволяется далеко не каждому. Формируется
внутригрупповая неформальная иерархическая структура отношений.
Проблемы на этой стадии связаны в первую очередь с тем, что многие
соглашаются на компромисс между индивидуальностью и свободой, исходя из
чего многие члены стремятся защитить себя при помощи различных средств.
Такими средствами могут быть: отступление: молчание и отход от
деятельности группы, отсутствие увлеченности, высокомерие, углубленность
в другие заботы; пугающая информация: критический настрой, ссылки на
собственное превосходство, угрожающие словесные и несловесные выражения;
приведение в замешательство; приведение других в состояние неуверенности
неожиданными ответами; жесткий формализм: формальная вежливость,
буквоедство, установление норм, слежение за поведением других; попытки
обольщения, капризничанье; превращение дела в шутку; разговорчивость,
уводящая от темы: трепачество, беседы, рассказы о собственных
переживаниях; пробуждение чувства виновности, ложная скромность, намеки
на то, что группа или ее члены в чем-то виноваты.
Устранение подобных средств защиты в группе должно быть предметом
пристального внимания менеджеров на всех стадиях группового процесса.
На следующей стадии часто появляется групповщина: критиканы находят друг
друга и тех кто их поддерживает. В таких случаях желание членов группы
сотрудничать резко падает. Между подгруппами рождается конкуренция и
борьба за власть. На практике групповщина не обязательно проявляется во
время работы, но после окончания работы и рассредоточения членов группы
одинаково мыслящие ищут общества друг друга.
Порождению групповщины можно воспрепятствовать (или снизить ее власть),
обсуждая проблемы в стремлении найти их причины. Этого можно достичь
либо благодаря чисто внешнему воздействию, либо вынуждая группу
постоянно квалифицировать свою деятельность. Правда, самонаблюдение
может привести к тому, что группа признает лишь хорошие стороны и
убедится в собственном великолепии. Эту проблему призван решать
менеджер.
Пятую стадию развития группы можно назвать “счастливая семья”,
ей присуще подчеркивание согласия любой ценой. Члены группы стре мятся к
выравниванию различий в активности и признают ценность каждого члена
группы с точки зрения единого целого. Атмосфера в группах довольно
теплая, дружеская и безопасная, и члены группы гор дятся своей
принадлежностью к группе. Однако на этой стадии проблемой может стать
самоуверенность, приток новых членов группы.
Со временем группа теряет гибкость и эффективность и следующей стадией в
ее развитии является кризис, вызываемый обычно каким-либо внешним
фактором. В этом случае притворное равновесие начинает рушиться,
появляются люди “здравомыслящие”, сомневающиеся которые начинают
осознавать, что одного дружелюбия недостаточно’ нужно выражать и другие
чувства. В группу приходится принимать посторонних, поддерживать
контакты и с внешним миром. Жесткость и обособленность начинают слишком
мешать, и группа распадается, хотя бы на короткое время. Если распад
группы становится окончательным, все нужно начинать сначала.
Идеальная группа открыта как вовнутрь, так и наружу. Сотрудничество и
коммуникации осуществляются гибко и целенаправленно.Роли и нормы
расплывчаты. К такой группе можно легко присоединиться, а члены группы
могут быть членами многих других групп. Группа полагается как на
собственные, так и на другие ресурсы, члены группы способны и желают
инициативы, воодушевлены на новое, стремятся постоянно развивать себя и
согласны работать на благо группы. Вся деятельность направлена на
приспособление к изменениям, поскольку статичное состояние считается
бесперспективным.
Основным инструментом формирования и реформирования рабочих групп есть
социограмма (рис. 2), описывающая внутренние отношения в группе. Каждый
член группы указывает на свое принятие или неприятие других членов
группы в соответствии со строго заданными критериями. Например, в цехе 9
плотников, каждому из которых предложили выбрать трех других, с которыми
бы ему хотелось работать. В итоге обработки полученных данных
индивидуальная оценка каждого плотника представляется в таблице
социометрических оценок.
Присутствие звезды в группе АНИ поднимает ее престиж. Кроме того
близость А к Н и И позволяет добиться объединения их со всеми
остальными. Социограмма показывает значительное влияние А как фактора,
сплачивающего все группы, несмотря на замкнутость групп СДК и ВЕГ.
Использование социометрического метода не исключает и проблем: а) могут
образоваться неравноценные по своим возможностям группы; б) может
возникнуть сложность в распределении по бригадам новых работников.
Таблица социометрических оценок:
А= 8,
Д = 2, Н = 2,
В = 4,
Е = 2, И = 0,
С = 4,
Г = 2, К = 2
Рис. 2. Социограмма
Сегодня подбор и формирование рабочих групп в ведущих компаниях мира
рассматривается как дело первостепенной важности. Подобный подход,
особенно характерный для японской системы управления, создает видимость
национальной исключительности японской рабочей силы как наиболее
послушной и дисциплинированной. На самом деле речь идет скорее всего о
грамотной кадровой политике, позволяющей обеспечить наиболее эффективные
методы функционирования командных оргструктур управления.
Рассмотрим поближе опыт подбора кадров в некоторых японских фирмах. Так,
начальник управления кадров концерна “Мацусита дэнки” на вопрос о том,
что является главным для него при подборе персонала фирмы, ответил: “Нам
нужны положительные умы, а не критиканы. Необходимо, чтобы мы
чувствовали: нанимаемые способны понять философию концерна”. В концерне
при отборе кандидатов не удовлетворяются ознакомлением с дипломом
учебного заведения и списком экзаменационных оценок. Они внимательно
изучают документ, удостоверяющий право голоса, справку об уплате
налогов, акт обследования состава семьи. В концерн нельзя устроиться
без рекомендации, причем поручитель должен пользоваться доверием фирмы.
Желательно получить рекомендацию от человека, в ней работающего, так как
поручитель несет ответственность за свою рекомендацию. Ему можно
предъявить иск в случае, если нанятый работник совершит проступок, либо
же не проявит должного усердия.
Следующий этап — вступительные экзамены. В концерне “Мацусита дэнки”,
“Тоета” вчерашние школьники, которым предстоит труд на конвейере или за
станком, экзаменуются по математике и японскому языку. Студенты,
претендующие на место служащего или инженера, сдают экзамен еще и по
специальности, приобретенной в университете. Успешная сдача экзаменов
дает право на участие в собеседовании. Цель собеседования — выяснить
личные качества кандидатов, их характер, наклонности, индивидуальные
устремления. Кадровиков чрезвычайно заботит вопрос о том, окажутся ли
кандидаты (претенденты на вакантные должности) психологически
совместимыми с уже сложившимися на предприятиях, в фирмах, учреждениях
коллективами. Кандидаты в рабочие проверяются также на физическую
выносливость, быстроту реакции, точность глазомера.
Вместе с тем большинство крупных компаний новичков принимает условно и
зачисляет в штат после прохождения испытательного срока от одного до
трех лет. Характерно, что в компании “Тоета” трехгодичный испытательный
срок проходят все без исключения, даже простые рабочие. Три или четыре
месяца, иногда полгода, новичков знакомят с областью бизнеса, которым
занимается фирма — электроникой, банковским делом — и с перспективами
развития фирмы. Затем новички вникают в организационную структуру фирмы,
уясняют выполняемые различными подразделениями функции. Далее их
определяют на конкретную работу в контору или цех и по истечении недели
переводят из отдела в отдел с участка на участок. Везде обучение
новичков возлагается на заведующих отделами или начальников участков
лично. Они же каждый раз пишут на новичков производственные
характеристики.
Поучительны и другие примеры. Так, в компании тяжелого машиностроения
“Мацусита дзюкоге” испытательный срок кандидата в инженеры завершается
подготовкой реферата на избранную тему. Успешная защита реферата
означает, что претендент достоин статуса постоянного работника компании.
Это один из главных приемов формирования кадров в японском менеджменте.
Постоянным работникам фирмы гарантируется устойчивое повышение
заработной платы из года в год. Стаж работы определяет доходы и статус
человека в фирме. Перемещение работников по горизонтали и вертикали
системы управления фирмой происходит с целью обретения ими
многообразного опыта для формирования универсального менеджера.
Подчеркнем, что японский менеджмент ориентирован на использование
групповой ответственности за дела подразделений и служб. Предпочтение
отдается групповым ценностям, гармонии и компромиссу. Оценка
деятельности работников производится по итогам за длительный период на
групповой основе. Деятельность каждого оценивается не столько
вышестоящим руководителем, сколько группой, в составе которой трудится
данный работник. Ответственность за дело распространяется на группу:
каждый ее из членов отвечает не только за себя, но и за коллег,
партнеров по трудовым делам. При этом система выработки и принятия
решений предусматривает согласование решений со всеми лицами,
причастными к выполнению и результатам реализации, начиная с рядовых
работников и кончая высшими руководителями фирмы. Система материального
стимулирования включает около 50 видов различных надбавок к заработной
плате на социальные нужды. Сердцевину системы управления производства в
Японии составляют концепции “точно вовремя” (система “канбан”) и
комплексная система управления качеством продукции (автономный
контроль).
Стратегия японского менеджмента в целом состоит в расширении доли рынка,
увеличении удельного веса новых товаров в общем объеме производства.
С точки зрения становления и развития национального менеджмента большое
значение имеет изучение опыта управления персоналом одной из ведущих
компаний мира IBM. В целом система управления в компании IBM
основывается на использовании двух групп принципов: первая из них
относится к убеждениям, создающим доверие между работниками и формирует
отношения партнерства; вторая — касается способов противодействия
бюрократическим тенденциям в управлении компанией.
Принципы управления в компании IBM
Первая группа принципов предполагает:
Сильное убеждение — это по существу неписаные правила, цементирующие
компанию. Основные из них: политика по обеспечению занятости работников;
лучшее в мире обслуживание клиентов (“Заработную плату вам платит
клиент”); стремление фирмы к совершенству, достижению своих целей самыми
эффективными способами.
2. Разделяемые работниками этические ценности формулируются в концепции
управления фирмой и подлежат неукоснительному следованию им всего
персонала.
3. Политика полной занятости считается в IBM важнейшим инструментом
формирования доверия между нанимателем и нанимаемыми.
4. Повышение степени разнообразия работы — обеспечение всех
удовлетворяющей их работой в соответствии с изменяющимися потребностями
личности.
5. Личное стимулирование основано на справедливом и наиболее
целесообразном использовании стимулов, оценке труда каждого и выступает
важнейшим компонентом (элементом) корпоративной культуры.
6. Развитие неспециализированной карьеры — сознательное предвидение и
планирование перемены работы (специализации) в рамках своей фирмы,
способствующее совершенствованию работников, позволяющее делать им
карьеру в рамках широкой специализации (производственной сферы или
маркетинга) и развивать контакты со всей организацией, ускоряя тем самым
формирование горизонтальных связей.
7. Личное участие (на основе консенсуса) в принятии решений означает,
что процесс выработки и принятия решений открыт для всех работников,
имеющих отношение к их выполнению. Так, в IBM заседания занимают
непропорционально большую часть рабочего времени высших управляющих и
рассматриваются как источник творческой энергии компании. В отличие от
японцев, у которых соблюдаются формальности консенсуального принятия
решений (система “ринги”), в IBM указанная система носит неформальный
характер, а навыки межличностного общения возведены в степень искусства.
8. Неявный контроль (действие системы ценностей) вместо явного контроля,
основанного на цифровых показателях, осуществляется контроль
повседневных операций в основном посредством “насаждения убеждений”,
которые являются главной мотивацией деятельности индивидов.
В сумме эти убеждения составляют культуру IBM.
9. Развитие высокой культуры базируется на стойких и сильных убеждениях,
принятых в компании, а также на доверии, опирающемся на принцип полной
занятости. Созданная на таких принципах культура оказывается основой
формирования представления персонала о себе, как о части компании и
демонстрации личной приверженности общему делу. Микрокультура компании
становится ключевым инструментом управления действиями персонала IBM.
Изнутри она видится как стремление к совершенству, заставляет всех
действовать на пределе собственных возможностей, а основанием для
немедленного смещения с должности считаются любые сомнительные действия
сотрудника. Микрокультура предполагает требование от каждого следования
по оптимальному пути, игнорирование догматических книжных правил,
инструкций. Это обеспечивает исключительную гибкость, которая в
соединении с высоким интеллектуальным потенциалом работников составляет
особую силу IBM.
10. Холистический подход к оценке работников (образ мышления и
причастность руководства к образу жизни персонала) предполагает на
первом месте среди приоритетов компании работника. Первый шаг
работодателя — создание между ним и работником атмосферы доверия,
связанного прежде всего с принципом полной занятости. Результат таких
усилий представляется ближе к религии, чем к науке об управлении, но как
результат он не менее силен.
Ко второй группе принципов, применяемых в IBM, относятся.
1. Сильная вера в индивидуализм, основанная на общепринятой политике
максимального делегирования работникам полномочий и ответственности.
Однако это возможно лишь при условии, что каждый сотрудник — специалист
высокого класса. Администрация не столько контролирует своего работника,
сколько поддерживает. IBM преуспела в разделении своей структуры на
ячейки, функционирование которых может автономно обеспечиваться даже
одним человеком. IBM практически состоит из тысяч коммерческих
предприятий и именно такая “анархия” есть основой ее успеха. Все сильно
убеждены в необходимости индивидуализма для успешного бизнеса. Компания
фрагментируется на самостоятельные клетки, способные к интегрированию.
Горизонтальные связи становятся сильнее вертикальных в противоположность
обычной практике действия линейных властных структур.
2. Работа с кадрами, гарантирующая индивидуализм — это совокупность
кадровых процедур, обеспечивающих соответствующее положение индивида в
компании. В IBM к таким процедурам относятся: опрос общественного мнения
(один раз в два года), выявляющий проблемы компании; “практика
высказываний”, позволяющая работникам жаловаться; принцип “открытых
дверей” как способ общения работников с руководством; гарантия всем
работникам необходимого (даже тайного в необходимых случаях) доступа к
высшим управляющим, что позволяет выявить любые нарушения
основополагающих принципов; повышение статуса отдела кадров.
3. Единый статус всех работников — это четкие политика и действия
(процедура общения) руководства, подчеркивающие, что отношения между
сотрудниками строятся на основе равноправия (в компании все равны среди
равных, включая управляющих). Без этого не может успешно
культивироваться индивидуализм. Единый статус проявляется в следующих
процедурах: все обедают в одном ресторане для сотрудников; общаются друг
с другом только по имени; руководство работает за круглым столом, что
делает,неочевидным статус участников совещания; поощряется проявление
активного мнения; мало акцентируется внимание на отношении “начальник —
подчиненный”; положение отдельного человека, его “вес” и заработная
плата определяются главным образом знаниями и опытом — “уровнем”,
двузначным числом, где первая цифра указывает на тип выполняемой работы
и систему вознаграждения, а вторая — статус сотрудника, вид оплаты его
труда и надбавок независимо от типа работы, поэтому подчиненный может
зарабатывать благодаря своему “уровню” нередко больше руководителя;
младший сотрудник на равных разговаривает со старшим управляющим.
Принцип единого статуса позволяет естественным образом создавать
горизонтальные связи между различными уровнями организационной
структуры, ослаблять соперничество и борьбу за должностной статус, от
которых страдают многие организации и дело, ввиду того, что истинный
“вес” работника зависит от его “уровня” (хотя официально его вроде бы и
не существует, но все о нем знают).
4. Приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса —
это политика, обеспечивающая в основном могущество IBM. Вопрос сводится
к подбору талантов для данного вида деятельности. Принципы,
корпоративная культура IBM привлекают нужных людей не меньше, чем
финансовые условия найма.
5. Продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих. Все
вновь поступившие получают соответствующую вводную подготовку независимо
от должности. Специалисты в обязательном порядке регулярно занимаются на
курсах повышения квалификации, что составляет суть образа жизни
компании. На это затрачивается в среднем 5 % рабочего времени в год и
примерно 5 % средств, связанных с содержанием рабочей силы. Подготовка
специалистов рассматривается как весьма прибыльная сфера вложения
капитала. Кандидаты на выдвижение определяются очень рано и их “готовят
для карьеры” лучшие люди компании. Подготовка может длиться более 10
лет. В итоге менеджеры IBM отличаются необычайным профессионализмом и
уверенностью в себе.
6. Делегирование максимально возможной ответственности на низшие уровни
управления предусматривает назначение на самые низшие должности
высококлассных специалистов, которые не дожидаясь распоряжений сверху,
выявляют проблемы и привлекают к ним внимание высших управляющих,
собирая информацию, консультируясь с соответствующими службами компании,
готовят .необходимые документы и т. д. Сотрудники очень гордятся своей
работой за возможность проявить инициативу, упрочить свое лидерство,
взять на себя груз проблем компании.
7. Преднамеренные ограничения, накладываемые на линейных управляющих —
это система принципов, управленческих процедур и методов, благодаря
которым сознательно “подрывается” иерархия управления, чтобы работники
самого низкого уровня могли максимально участвовать в общем деле. Среди
этих принципов, процедур и методов можно выделить такие: делегирование
ответственности подчиненным (в том числе и за счет участия менеджеров во
многих совещаниях); наличие системы “уровней”, резко сокращающей
возможности менеджеров к злоупотреблению своим положением; процедура
оценок действий менеджеров, когда им приходится добиваться одобрения
этих действий своими подчиненными; опросы общественного мнения, которых
страшатся многие управляющие. В результате объектами управления
становятся группы сплоченных работников, а не иерархические империи
(образования, или структурные уровни компании).
8. Поощрение расхождений во взглядах — это сознательное создание
возможностей для выражения каждым своего мнения, независимо от того,
решение принято или находится на подготовительной стадии. Право на
собственную точку зрения зафиксировано в процедурных правилах IBM:
принятие важных решений сопровождается сбором большого числа подписей —
визированием документов аналогично японской системе “ринги”, зато
принятые решения реализуются быстро и гладко. В ходе выполнения принятых
решений каждый (даже занимающий самую низкую должность) может заявить о
своем несогласии с ним. В IBM не обязательно открыто заявлять о своем
несогласии, можно просто не присоединиться к мнению других.
Все это вроде бы не делает больших открытий в искусстве менеджмента, но
такой демократичный подход формирует атмосферу смелого выражения
персоналом собственных точек зрения на проблемы IBM без боязни обвинений
в “негативизме”. Следует, однако, иметь ввиду, что официальное поощрение
в фирме расхождений во взглядах может привести к реальной анархии,
особенно если организация не имеет собственной развитой культуры
менеджмента (либо заимствует не подходящую для себя культуру) и высокого
уровня интеграции своих подразделений.
9. Институциализация изменений – политика регулярного (для IBM не реже,
чем раз в два года) обновления путем изменения всей организации сверху
донизу с целью приспособления ее к реальным потребностям бизнеса и
рыночной ситуации. Здесь считают перемены лучшим средством эффективного
развития. Предпосылкой регулярных изменений IBM является ее
клеточно-органическая структура вместо пирамидальной иерархии с потоком
инструкции “сверху вниз” Общение работников компании осуществляется по
горизонтальным и вертикальным каналам. Группы сотрудников обязаны
находить и играть оптимальные роли, которые ближе всего к “инструкциям”
верхов. Руководством эти роли четко не определяются, названия групп
весьма самопроизвольны. Группы “ячейки” добывают и распространяют
информацию, растут, органично меняют свои функции развивают связи с
другими “ячейками”, отмирают. Высшая администрация также
перераспределяет их роли, ставит цели и даже разбивает группы, но при
этом окончательный имидж (образ) “ячейки” создается самой ячейкой и
определяется культурой IBM. “Ячейки” легко реагируют на изменения
внешней и внутренней среды, поэтому при реорганизациях IBM ее
“ячеечная”, “клеточная” структура адаптируется к своей новой роли очень
быстро (за несколько недель), что остается незаметным для внешнего
окружения компании, не сказывается на темпах
производственно-коммерческой деятельности.
В заключение можно отметить следующее. Выполнение главных функции
кадрового менеджмента – профессионального подбора расстановки и
повышения квалификации руководящих кадров, обеспечения их необходимой
мобильности и максимального использования потенциала всего персонала
предприятия требует от менеджеров кадровых служб глубоких знаний в
различных отраслях наук — от экономики до генетики. Главная цель
кадровиков – с помощью аналитического анализа различных данных о
претенденте на должность выявить его личные качества, характер,
наклонности, индивидуальные устремления, психологическую совместимость с
уже сложившимся на предприятии коллективом и т. п. Для этого на каждом
предприятии разрабатывается целостная система соответствующих
мероприятий, процедур.
Контрольные вопросы
Концептуальный подход к подбору руководящих кадров.
Главные элементы системы управления персоналом.
Понятийный аппарат менеджмента персонала.
Подсистемы кадрового менеджмента и их основные функции.
Основные принципы управления персоналом.
Элементы кадровой стратегии предприятия.
Основные функции менеджера по кадрам в области стратегического и
оперативного управления.
Кадровая политика и ее значение в реализации стратегии развития
организации.
Цели и задачи кадрового планирования в организации.
Содержание кадрового планирования и его место в системе управления
кадровой работой организации.
Методы планирования и прогнозирования кадровой работы.
Методика расчета необходимой и дополнительной потребности в
специалистах.
Работа менеджера по изучению и снижению текучести кадров.
Основные причины, факторы и мотивы текучести кадров на производстве.
Управление текучестью кадров.
Внутрифирмовое перемещение работников: цели и задачи.
Групповой позиционный негативизм: причины возникновения и пути
преодоления.
Механизм формирования эффективных рабочих групп.
Опыт подбора кадров в ведущих компаниях мира.
Принципы управления в компании IBM.
Глава X. Деловая карьера в менеджменте
1. Понятие и этапы деловой карьеры
Карьера — это движение вперед по выбранному пути. Карьера в деятельности
менеджера может быть определена как постепенное продвижение по служебной
лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей
и размеров вознаграждения, связанных с профессиональной деятельностью.
Одновременно следует заметить, что жизнь человека вне работы имеет
значительное влияние на карьеру и есть ее частью. Поэтому понятие
карьеры не обязательно означает постоянное движение вверх по
организационной иерархии. В более общем виде карьера выступает в форме
индивидуально осознанной позиции и поведения, которые связаны с трудовым
опытом на протяжении трудовой деятельности человека.
Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриоргани-зационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в
процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии
развития: учеба, начало трудовой деятельности, профессиональный рост,
поддержка индивидуальных профессиональных способностей, выход на пенсию.
Эти стадии можно пройти последовательно в различных организациях.
Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий
развития работника в пределах одной организации. Она реализуется по трем
основным направлениям.
Вертикальному — именно с этим направлением часто связывается самое
понятие карьеры, потому что в данном случае продвижение по служебной
лестнице наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимают
подъем на более высокую ступень структурной иерархии.
Под горизонтальным направлением понимают либо перемещение в другую
функциональную сферу деятельности, либо выполнение соответствующей роли
на ступеньке, которая не имеет постоянного формального закрепления в
организационной структуре (например, выполнение роли руководителя
временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере
можно отнести расширение, либо усложнение задач на какой-либо ступени
иерархии.
Центробежное — это направление наименее очевидное, хотя во многих
случаях является достаточно привлекательным для сотрудников. Под
центробежной карьерой понимают движение к центру, к руководству
организацией. Например, приглашение рабочего (работника) на недоступные
ранее встречи, совещания, получение сотрудником доступа к неформальным
источникам информации, отдельные важные поручения руководства.
Планирование и реализация деловой карьеры. Главными задачами
планирования и реализации карьеры является взаимодействие
профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Планирование и
контроль деловой карьеры состоит в том, что с момента принятия работника
в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо
организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение
работника по системе должностных и рабочих мест. Работник должен знать
не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и
то, каких показателей он должен достичь, чтобы рассчитывать на
продвижение по службе.
Стремление сделать карьеру тесно связано с потребностями. На различных
этапах карьеры человек удовлетворяет разнообразные потребности.
1. Предварительный этап (до 25 лет).
Необходимость в обучении, испытании на разных работах: моральные
потребности — начало самоутверждения; физиологические и материальные
потребности — безопасность существования.
2. Этап становления (до 30 лет).
Необходимость овладения работой, развития навыков, формирования
квалифицированного специалиста и руководителя:
моральные потребности — самоутверждение, начало достижения
независимости;
физиологические и материальные потребности — безопасность существования,
здоровье, нормальный уровень оплаты труда.
3. Продвижения (до 45 лет).
Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта,
рост квалификации:
моральные потребности — рост самоутверждения, достижение большей
независимости, начало самовыражения;
физиологические и материальные потребности — здоровье, высокий уровень
оплаты труда.
4.Сохранения (до 60 лет).
Достижение пика совершенствования квалификации специалиста или
руководителя. Обучение молодежи:
моральные потребности — стабилизация независимости, рост самовыражения,
уважение;
физиологические и материальные потребности — повышение уровня оплаты
труда, интерес к другим источникам дохода.
5. Завершение (до 65 лет).
Выход на пенсию. Подготовка смены и к переходу на новый вид деятельности
на пенсии:
моральные потребности — стабилизация самовыражения, уважение;
физиологические и материальные потребности — сохранение уровня оплаты
труда и повышение интереса к другим источникам дохода.
6. Пенсионный (после 65 лет).
Занятие новым видом деятельности:
моральные потребности — самовыражение в новой сфере деятельности,
стабильное уважение;
физиологические и материальные потребности — размер пенсии, другие
источники доходов, состояние здоровья.
Можно ли управлять деловой карьерой? Ответ должен быть утвердительным.
Можно и нужно. Человек должен уметь сопоставлять свои деловые качества с
требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого
зависит успех всей карьеры.
Владея возможностью самооценки и зная рынок труда, вы можете выбрать
отрасль, регион, где хотели бы жить и работать. Правильная самооценка
своих навыков и деловых качеств предполагает знание себя, своих сильных
и слабых сторон и недостатков. Только при таких условиях возможно
правильно поставить цели карьеры.
Следует заметить, что целью карьеры не может быть отрасль деятельности,
или отдельная работа, должность, место на служебной лестнице. Она имеет
более глубокое содержание. Цели карьеры обусловлены причиной, по которой
человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступень
в иерархической лестнице должностей.
В качестве примера целей карьеры могут служить следующие:
занятие видом деятельности или занятие должности, отвечающих самооценке
и потому обеспечивающих моральное удовлетворение; занятие должности,
которая увеличивает возможности и развивает их; работа или должность,
которые носят творческий характер и др.
Цели карьеры изменяются не только с возрастом, но и с изменением
личности, с ростом ее квалификации, семейного состояния и т. п.
Формирование, уточнение целей карьеры, можно сказать, есть процесс
постоянный.
Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При
поступлении на работу вам задают вопросы, в которых излагаются
требования организации-работодателя. В свою очередь, вам следует задать
вопросы, которые отвечают вашим целям и формулируют ваши требования.
В качестве примера сформулируем некоторые вопросы, которые обычно задают
претенденты на работу работодателю:
какова философия организации по отношению к молодым специалистам?
обеспечивает ли организация условия для обучения, повышения квалификации
или переподготовки?
можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве в случае
сокращения и др.
2. Навыки, необходимые менеджеру
Независимо от организации, в которой работают менеджеры, они должны
владеть тремя главными типами навыков: техническими, коммуникативными
(навыки общения), аналитическими. Практическое использование этих
навыков изменяется в зависимости от уровня управления. Но, поскольку
менеджеры достигают своих целей (выполняют поставленные задания) в
основном при помощи других людей, то на всех уровнях управления нельзя
обойтись без коммуникативных навыков. Аналитические навыки в большей
мере необходимы руководителям высшего звена управления, а технические
навыки в основном необходимы на низших уровнях иерархии.
Не исключено, что начиная свою карьеру у вас могут отсутствовать
некоторые из перечисленных навыков, но вы их обязательно должны будете
приобрести со временем.
Технические навыки. Человек, способный выполнять конкретную работу,
владеет техническими навыками. Например, мастер на производстве, как
правило, должен владеть техническими навыками, чтобы быть в состоянии
научить рабочих их обязанностям и предоставлять руководителям более
высокого ранга информацию о производственных проблемах. Однако на
практике бывает, что менеджеры, не владеющие соответствующими
техническими навыками, контролируют работу таких квалифицированных
сотрудников, как программисты, инженеры, бухгалтеры и др. Независимо от
того, владеют ли они техническими навыками для выполнения данной работы,
все менеджеры должны владеть техническими управленческими способностями,
или административными навыками. К последним относятся способности
составлять расписания работы, читать бухгалтерские отчеты, компьютерные
распечатки и т. п. Если многие технические способности не имеют широкого
применения в различных областях, то масштабы использования
административных способностей достаточно широки. Например, если вы
умеете работать на швейной машинке, то маловероятно, чтобы вы
использовали свои навыки в ресторанном бизнесе. Но, если вы руководили
швейной фабрикой, то сможете использовать свои административные навыки и
в другом производстве.
Коммуникативные навыки — необходимы для того, чтобы правильно понимать
других людей и эффективно взаимодействовать с ними. Менеджеры не могут
обойтись без этих навыков в большинстве ситуаций, поскольку их
деятельность сводится именно к тому, чтобы достичь конкретных целей при
помощи других людей. Одним из коммуникативных навыков, которым должны
обладать все менеджеры, является навык общения, т. е. навык обмена
информацией. Именно общение способствует бесперебойному ведению дел
внутри компании и установлению благоприятных взаимоотношений фирмы с
внешней средой. Успех в общении — это, несомненно, улица с двусторонним
движением. Квалифицированный менеджер всегда чувствительно воспринимает
реакцию людей на его слова, и, что особенно важно, прислушивается к
тому, что они говорят в ответ.
Квалифицированный менеджер знает, как выбирать наиболее подходящие
информационные средства или каналы коммуникаций. Он понимает, что форма
коммуникации влияет на характер сообщения, которое должно быть передано.
Например, какую выбирать форму сообщения: письменную или устную, в какой
среде и месте его осуществить.
Аналитические навыки. Менеджеры должны владеть способностью мыслить —
видеть организацию в целом и понимать взаимодействие между ее
элементами. Аналитические навыки менеджеры используют в процессе
обработки и анализа информации, выработки основополагающих принципов,
установления взаимосвязей, выявления трудностей и благоприятных
возможностей, формулирования выводов, принятия решений и составления
планов.
3. Квалификационные требования к личности менеджера
Менеджеры должны иметь специальные знание и владеть способностью
использовать их в повседневной работе по управлению организацией.
Способности к руководству обусловлены наличием таких разумных личных
ценностей и четких личных целей, как: способность управлять самим собой,
умение обучать и развивать подчиненных, формировать эффективные рабочие
группы. Разнообразные требования к профессиональной компетенции
менеджеров условно можно объединить в две группы.
Первая группа:
1. Понимание природы управленческого труда и процессов управления.
2. Способность мыслить масштабно, перспективно. Менеджеры могут
демонстрировать прекрасные результаты и вместе с тем погубить всю
компанию, если их работа не ориентирована на будущее. Понятно, компания
должна получать прибыль, но она должна получать прибыль как можно
дольше. Если вы станете думать только о прибыли, вы не увидите
возможностей, которые открываются впереди. Мышление менеджера постоянно
должно тренироваться на масштабность.
3. Умение решать нестандартные управленческие проблемы.
4. Знание должностных и функциональных обязанностей менеджеров, способов
достижения целей и повышения эффективности деятельности организации.
5 Умение использовать современную информационную технологию и средства
коммуникаций, которые необходимые для осуществления управленческого
процесса.
Вторая группа:
6 Умение работать с людьми. Овладение искусством управления
человеческими ресурсами.
7. Владение искусством налаживания внешних связей.
8. Способность к самооценке, умение делать правильные выводы и
непрерывно повышать квалификацию, знания и умения.
Первая группа (1—5) охватывает знания и умения менеджеров, необходимые
для выполнения профессиональной работы менеджера, или искусства
управления. Они включают:
умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых
характерны высокая динамичность и неопределенность;
\
°
|ae/oooiaUNNA??N??Y›
„?^„?
„;^„;
„^„
„E^„E
`„;y
Z
\
®
°
- z|aeae\
|
~
?
O
Oe
ha3E1ae~
Oe
„2^„2
„c^„c
„-^„-
„2^„2
„6^„6
uuoeaauYOoEAA1/2··F
„
`„
„
`„
„N^„N
„S^„S
„]^„]
‘r’i’T(?(uiessYOEA1/2AYA1/2?©u??
„;^„;
„
`„
+?(?(o(Z)~)ae)0*Z*?*E*0+?+o+N,?,¬,oe,F-x-A-uuiaUiNNuCNCaC1/2??©C
„N^„N
„S^„S
„J^„J
„E^„E
„;^„;
„@^„@
„
^„
ue
ue
„ ^„
„X^„X
„
`„
a?”‰$‰&‰d‰f‰h‰j‰l‰n‰p‰?‰??vpbbbbbbb
yyyyyyyyyyyyyyyy
„
`„
„
`„
„
^„
0®0
¶
„
^„”`„
‚
†
?
th
„
]„>`„
„
`„
ae
„
`„
(
?
¶
?
ha3E@?yyCJ RHiaJ ‘?
ae
ha3ECJ
RHoaJ
ha3E@?
„
^„+`„
„
`„
„
^„&`„
„
^„0`„
„
`„
„
`„
„
]„“„
„
^„V`„
„
^„
„*^„*
„
]„V`„
„
]„ ^„C`„
„
]„M`„
j
„
^„V`„
„
`„
„
`„
„
`„
4
?
?
„
^„ `„
„
`„
„
`„
†
oe o l
e
ha3E@?
??
j&+
??
??
j4?
y
jma
??
??
??
jU‘
jssE
je?
??
??
jOo
jya
??
j
ha3E@?
ha3E???
E
(
E
E
B Ae @
Ae
j
N
O
O
”
N
P
R
o
:
A
A A >
3/4
:
6>
8>
:>
?>
>
?
ha3E:?3
$9
8>
:>
>
@
?B
vD
AeG
PK
Q
oS
HW
O[
j]
B_
:a
Dg
Ek
’p
”p
?p
thp
q
s
¶u
Oev
ew
y
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
ha3E@?yyRHh1jW
?W
IW
6X
?X
DY
AY
>Z
?
3/4?
@‰
A‰
😕
??
A?
o?
6‹
.?
°?
??
??
i?
i‘
?’
t“
r”
?”
i•
6–
8–
®–
.—
®—
(?
¦?
(™
?™
&?
(?
??
?›
?
??
?
b?
ha3ERHi.b?
d?
’?
O?
X?
O?
J
`
I
B!
AE!
Fc
Ac
@F
*Y
¦Y
&¦
?¦
,§
?§
¤
$?
c?
©
?©
-?
«
?«
X¬
Z¬
Oe¬
P
I
J®
I®
?®
1/4? ?° 2± °± ?? ? ?? ? ?? µ ?µ ¶ · P· R· Ae· D? x? z? oe? r? ^? ae? `» Ue» `1/4 U1/4 ae1/2 h3/4 a3/4 b? e? `A ha3EF`A UA ZA OeA EA DA ?A ?A "Ae ?Ae A cA $AE AE &C ®C uC ueC vE iE pE aeE ^E THE bE THE ^I UI \I OeI NI ?I NI EI D? AE? FN EN BO 3/4O @O ?O ?O .O ®O $O ¤O &Oe ¬Oe ®Oe ¤* "O ?O U –U U ?U ?U ?Ue ?Ue ha3E@?yyRHi;?Ue ¬Ue Y "TH TH ss ss a †a a a a ?a a ?a a aa aea Zae ¦ae ?ae aae aeae Xa na pa aea aea ?a oa pae fc aec je ae ee je \e Ui Ri Oi Ti Oi oi ui ei i? bn THn Oo To Oo Po Xo THo doe @/ ha3E8ui B/ :u ?ue Oth @/ B/ ¶/ 4o ®o *u -u 8u :u ?u :ue ¶ue ?ue :y ?y :th Oeth Oth ha3E@? ha3E@?uyRHh1?????????????????????????????? ?????????? ? ? ? ha3E@?yyRHj*??? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? є ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ????????? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 0? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ha3E@?oyRHm5? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ha3ERHg3? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? -? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ????(?? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ????(?? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ha3ECJ aJ #? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ????(?? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ha3E@?uyRHj ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ha3E@?yyRHk ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ha3E@?thyRHi4? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ha3E@?yyRHh ? ? ? ? ? ha3ERHi8? j ^ Ue $ 0 2 p r ¶ ? ‚ " $ r ? ha3E3нологии, конкурентности, динамики спроса на продукцию и услуги и т. п.; умение эффективно управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, овладение способами повышения эффективности управления; умение использовать современные информационные технологии, средства коммуникаций и связи. Эти и многие другие знания и умения усваиваются в процессе изучения управленческой науки, ее законов, принципов, методов, средств работы с информацией. А так как сама наука в ответ на возрастающие требования практики выдвигает и разрабатывает все новые и новые идеи и концепции управления, то обучение менеджменту приобретает непрерывный характер. Менеджер, работающий профессионально, обязательно использует все достижения науки в целях совершенствования процессов, методов, форм управленческой деятельности, которые повышают эффективность предпринимательства. Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана со способностью работать с людьми и управлять самим собою (6—8). В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом личностей: коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми в организации, прямо или опосредовано связанными с деятельностью данной организации. Эти люди существенно отличаются по статусу и интересам и менеджеры должны обладать специфическими качествами, способствующими повышению доверия и уважения со стороны тех, с кем они вступают в отношения. Это прежде всего: высокое чувство обязанности и преданности делу; честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам; умение четко выражать свои мысли и убеждения; уважение и забота о людях независимо от их положения в иерархии организации; способность быстро пополнять свои физические и духовные силы и критически оценивать собственную деятельность. Квалификационные требования к личности менеджера в Великобритании представлены следующим перечнем. 1. Понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами повышения эффективности управления. 2. Способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникаций, необходимых для управленческого персонала. 3. Ораторские способности и умение выражать мысли. 4. Искусство управлять людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных. 5. Способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность. 6. Способность самооценки собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию. 7. Умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике. По исследованию Института Гэллапа, в системе управления США выделяют пять основных требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера: здравый смысл; знание дела; уверенность в своих силах; высокий общий уровень развития; способность доводить начатое дело до конца. Конечно, от ошибок в работе никто не застрахован, в том числе и высококвалифицированный менеджер. Но настоящие профессионалы способны сохранять равновесие при любых обстоятельствах, ясность и продуманность мыслей, плодотворно работать над исправлением положения, а не искать виновных. Эффективная реализация системы знаний, навыков в управленческой деятельности менеджера предполагает, в зависимости от конкретной ситуации, умение выступать в роли управляющего, дипломата, лидера, воспитателя, новатора и т. п. Контрольные вопросы Понятие карьеры и сферы ее реализации. Виды карьеры и их взаимообусловленность. Стадии профессиональной карьеры. Основные направления реализации внутриорганизационной карьеры. Связь карьеры и потребностей. Характеристика главных этапов деловой карьеры. Управление деловой карьерой. Цели карьеры, их динамика. Какие вопросы вы бы хотели задать работодателю и почему? Технические навыки и их роль в осуществлении управленческой деятельности. Особенности административных навыков. Коммуникативные навыки в карьере менеджера. Какими качествами определяется способность менеджера в работе с людьми? Квалификационные требования, предъявляемые к личности менеджера в странах с развитой рыночной экономикой. Глава XI. Формирование личности менеджера 1. Определение пригодности к управленческой деятельности В управленческой деятельности, изобилующей наличием нестандартных ситуаций, во все полноте проявляются дарование, таланты, личность менеджера. Остановимся на этой стороне вопроса. Попробуем ответить, как определить пригодность менеджера к работе? Какие качества и в каком объеме нужны вам для того, чтобы начать свой путь к высшей управленческой работе? Заметим прежде всего, что хорошие менеджеры должны обладать нужными знаниями, чтобы понимать бизнес, уметь делать его прибыльным и видеть перспективу. Профессия менеджера, требует определенных личных качеств. При этом не имеет значения, в какой степени они развиты у вас в начале карьеры. По мере продвижения вы будете приобретать новые качества и развивать их. Но начиная карьеру, вы обязательно должны в какой-то мере обладать следующими качествами: прежде всего вы должны быть реалистом; уметь "все схватывать на лету" и увязывать вновь приобретенные знания с ранее полученными; вы должны иметь навыки руководства и организации работы коллектива; готовым самому выполнять работу и руководить ее выполнением; достаточно энергичным и целеустремленным для достижения своих целей. Как обнаружить эти качества, как их развивать, применять на практике? Вы должны быть зрелым человеком с собственным реалистическим мировоззрением: не "витать в облаках", а трезво смотреть на вещи. Как этого достичь? Следует, очевидно, постоянно оценивать свои взгляды и поступки с позиций требований практики и экономической целесообразности, обязанностей руководителя. Вы поступите правильно, если после тщательного обдумывания для начала ответите себе на следующие вопросы. Что вы думаете о людях вообще? Что вы конкретно думаете о себе? Что вы думаете о бизнесе? Проверьте ваши личные взгляды на труд и бизнес. Изложите их письменно, чтобы убедиться в том, что это ваше истинное убеждение, а не случайное мнение, которое может измениться завтра. Руководящая работа предназначена для людей, которые верят в бизнес и готовы бороться за свои убеждения. Что вы думаете о людях? Ваше отношение к людям может сказать многое о ваших возможностях как руководителя. Не отвечайте на этот вопрос слишком поспешно, ибо вы не можете позволить себе ни малейшей ошибки. По вашему представлению можно судить, насколько вы уважаете основные права людей. Взаимное уважение между начальником и подчиненным является абсолютно необходимым условием внутри-организационных отношений. Уважение вызывает ответное уважение. Если вы не уважаете своих подчиненных, они не будут, они не смогут уважать вас. Если же они не уважают вас, ваша власть будет носить лишь номинальный характер. Вы сами нанесете поражение своим замыслам, если будете поступать несправедливо по отношению к своим сослуживцам, имеющим лучшие способности. Вы потеряете уважение других, которое так необходимо для постоянного преуспевания. Если вы сталкиваетесь с другим управляющим, обладающим большими способностями, чем у вас, — сделайте его своим союзником. Учитесь у него. Право на совершенствование предусматривает обязанность подражать, следовать примеру лучшего. Немаловажным есть и то, что вы, в сущности, думаете о себе? Если вы уважаете права остальных, вы уважаете самого себя? Вы знаете, что вы честный, порядочный человек. Но что, по вашему мнению, вы из себя представляете? Какой вы человек? Что вы думаете о себе, как о претенденте на более высокую управленческую работу? Среди ученых и практиков нет единой точки зрения по поводу того, каким должен быть управленец. Наиболее распространенным является мнение об организаторе, как о человеке, который жертвует своей индивидуальностью ради дела. Возможно это верно в отношении рядовых организаторов, но не верно в отношении менеджеров. Менеджер накладывает "печать" своей индивидуальности на весь коллектив. Подчиненная ему организация независимо от того, большая она или малая, становится отражением его личных способностей как руководителя, отражением его личности. Однако самоутверждение не означает самопожертвование. Растущий менеджер подходит к руководству как к самоутверждению, а не как к самопожертвованию. Человек, жертвующий собой или своими жизненными удобствами, должен бороться с самим собой, так же, как он борется со своими конкурентами на пути к достижению вершин производства. Попутно возникает и такой вопрос. А чем вы, собственно, готовы пожертвовать ради поста менеджера? Поставив перед собой задачу стать менеджером, продумайте сколько времени вам нужно для личной жизни. Если вы желаете иметь свободное время, ставьте перед собой задачи, которые вы можете решить, учитывая свои способности, в течение 40-часовой рабочей недели. Ответ может быть примерно таков. Вы можете оценить свои способности организатора, скажем путем анализа своих действий за последние полгода, в течение которых складывалась следующая ситуация: подсобный или основной рабочий неожиданно не явился на работу; не было необходимых материалов или прекратилась подача сырья; имели место поломка оборудования или нехватка инструментов. Если у вас не возникало неразрешимых проблем в любой из этих ситуаций, то можно полагать, что вы обладаете отличными организаторскими способностями и умеете их применять. Никакая удачливость не избавила бы вас в течение этого времени от решения хотя бы одной такой проблемы, если бы вы не были способны поддерживать организованность и порядок. Но коль у вас были затруднения при разрешении вопросов в какой-либо из перечисленных ситуаций и если работа в связи с этим временно прекращалась, то вам, скорее всего, необходимо обратить больше внимания на организаторскую сторону своей работы. Хорошая организация помогает "вылечивать непредвиденные болезни" еще до того, как они "совьют себе гнездо" в функционирующем хозяйственном организме. Завоевывайте себе авторитет, всецело укрепляйте его. Авторитет — это уважение, оценка руководителя со стороны подчиненных. Вам надлежит добиться его. Ваш рост как руководителя находится в большой зависимости от того, насколько большой авторитет вы сумеете приобрести и как правильно сможете его использовать. Большинство людей думают, что авторитет — это нечто данное сверху в силу соответствующего служебного положения. На самом же деле служебное положение дает лишь возможность завоевать авторитет. Его же использование во многом зависит от вас. Жизненно важен и вопрос: как опередить своих конкурентов? Чтобы опередить их, необходимо упорно и долго работать над собой, посвятить всю жизнь достижению своей цели; развивать способность к напряженной работе и умение превращать трудную работу в легкую; всегда иметь на готове запас энергии и опыта прошлой деятельности; добросовестно изучать не только свою работу, но и вышестоящих управленцев. Теория менеджмента предлагает ряд советов, своего рода заповедей управленческому персоналу, следование которым поможет избежать поражений и разочарований. Перечислим некоторые из них: 1. Будьте предельно честными, привлекая к себе соратников, пополняя ряды своих сторонников. 2. Оградите себя от сумасшедших и помешанных. 3. Обеспечьте себе поддержку среди людей, думающих так же как вы независимо от того, собираетесь вы или нет привлекать их на свою сторону. 4. План любых изменений в организации должен всегда базироваться на солидной концептуальной основе. Нужно иметь абсолютно четкое и ясное представление о том, что и как менять. Конечно, планировать перемены куда легче, чем реализовывать их на практике. 5. Никогда не находитесь в плену собственной риторики. Помните, что значительные изменения в организации нельзя ввести только декретами. В любой организации есть две структуры: одна существует на бумаге, другая состоит из сложной системы взаимоотношений, складывающихся в стенах организации. 6. Не разрешайте тем, кто противостоит переменам, присвоить себе право на основополагающие принципы. 7. Знайте свою территорию, поле борьбы, местность, где предстоит вести "боевые" действия. Руководитель, который стремится успешно осуществить перемены, должен знать все о своей организации. 8. Надо знать, помнить и ценить факторы организационной среды. Неважно, сколь прибыльными, громкими и вдохновляющими являются те перемены, которые вы пытаетесь осуществить, но, если они порождают все больше и больше неудобств и дискомфорта в организации, они, по всей вероятности, обречены на неудачу. 9. Избегайте "шока" будущего. Когда руководитель чересчур вовлечен в планирование, слишком устремлен в будущее, к достижению новых рубежей, он часто забывает прошлое и пренебрегает настоящим. В итоге, еще до того, как намеченный план или программа начнут приносить свои плоды, работники будут уже настроены против них. Они должны жить и действовать сегодня и здесь, на этом самом месте. А если взгляд их лидера устремлен только в завтрашний день, работники постоянно будут ощущать отсутствие внимания и заботы о своих насущных потребностях со стороны руководителя. 10. Изменения наиболее успешны тогда, когда те, на кого они направлены, кого непосредственно затрагивают, изначально вовлечены в процесс планирования. Ничто так не вынуждает людей сопротивляться новым идеям или подходам, как уверенность в том, что эти перемены навязаны им силой. Главное, чтобы в любой организации в процессе осуществления перемен были найдены средства стимулировать гласность, стремление к истине, прежде всего к максимально честному, объективному и всестороннему освещению проблем организации, причем наиболее открытым и демократическим способом. Следует подчеркнуть, что карьера менеджера, его путь к вершинам успеха не всегда "усеян розами". Его может подстерегать неудача, разочарование. Наверняка не существует такого делового человека или ученого, путь которого наверх был бы абсолютно гладким. Поражение всего с самого себя. Ключ к успеху находится в плоскости поиска и удовлетворения потребностей. Важно помнить и то, что успех приходит не только к тем, кто обладает исключительными способностями, но и к тем, кто упорно ищет и в конце концов находит пути к нему. По мнению основателя и президента японской фирмы "Сони" Акио Морита, путь к успеху содержится в том, чтобы твердо в себе выработать самостоятельность, независимость, ясное представление об избранной цели. На этой основе и можно делать то, что должен делать настоящий предприниматель: принимать смелые неординарные решения, не бояться ответственности за слова, распоряжения, поступки, которые порой оказываются противостоящими традициям, сложившимся социальным установкам. Никакая теория, программа или правительственная политика не может сделать предпринимательское дело успешным: это могут сделать только люди. Добавим к этому мнению, что успех неотделим от поиска идей и стремления воплотить их в жизнь. 2. Управленческие идеи и их реализация в хозяйственной практике Идея — это своеобразный прыжок в неизвестность. Невозможно точно предсказать, когда она возникнет. Но хорошо известно то, что для появления идеи необходим ее поиск. Основой этого процесса есть не простая фиксация фактов, которых множество, а их всестороннее продумывание, анализ, изучение. Есть разные методы выработки идей, но наиболее распространенным и полезным есть метод мозгового штурма или "мозговой атаки". Он позволяет быстрее искать идеи. Присущая этому методу свобода дает возможность оценивать фантастические и необычные идеи. Процедура мозгового штурма состоит из следующих стадий: краткое изложение проблемы; запись краткого изложения проблемы на пустом бланке или доске; определение времени прекращения дальнейшей работы. Во время мозгового штурма любые идеи записываются, но не оцениваются. После окончания проделанной предварительной работы все идеи приводятся в логический порядок и каждая обсуждается. Как только появился запас идей, необходимо провести жесткий отсев. Однако разумно не позволять себе отбрасывать предложения до того, как будут оценены их достоинства. Старайтесь отказаться от той или иной идеи на основе логики, а не эмоций. Каждую идею необходимо проанализировать, исходя из таких критериев: насколько вероятна ее плодотворность? Сможете ли вы ее "заставить" работать? Является ли она лучшей среди других возможностей? Вашей целью является выбор подхода, имеющего наибольшие шансы на успех и осуществимого на практике. Если уж идея выбрана — разумно, храбро и настойчиво добивайтесь ее реализации. Идея — это эмбрион поступков, и, чтобы осуществиться, она должна быть применена на практике. Для иллюстрации процедуры выработки идей можно воспользоваться таблицей (см. табл. 17). Таблица 17 Перечень вопросов процесса мозговой атаки Можно ли сделать продукт или работу более легкими? Можно ли найти непортящуюся более прочную форму? Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса? Можно ли сделать это более безопасным? Можно ли сделать это более приятным? Можно ли сделать это более полезным? Можно ли сделать это более удобным? Можно ли приспособить это к чему-то другому? Можно ли что-нибудь добавить в него, чтобы повысить его ценность? Можно ли это сделать более надежным? Можно ли это соединить и развить вместе с другими изобретениями? Каким другим образом можно сделать это более эффективным? Можно ли это сделать более удобным в пользовании или портативным? Можно ли это сделать более дешевым? Можно ли улучшить способы распространения? Можно ли сделать это более привлекательным и ярким на вид? Можно ли улучшить упаковку? Что еще можно улучшить? Можно ли расширить сферу использования продукта, сделать его многоцелевым? Из конкретного набора вопросов выбирайте любой объект анализа и начинайте "мозговую атаку". Таблица мозговой атаки представляет большой выбор направлений поиска, анализ которых может дать интересные и полезные идеи. Слишком часто мы принимаем наше окружение как должное. Теперь же предлагается изучить окружающий вас мир аналитично и изменить его. Важно придерживаться здесь принципа: остановитесь, всмотритесь и действуйте немедленно. Можно попробовать применить описанный метод к какому-нибудь продукту индивидуально или группой. Отнеситесь к этому не как к заданию, а как к игре. На вопрос, где и как рождаются идеи, можно ответить примерно так: "Всегда, везде и в любых условиях, при этом ваш возраст не играет решающей роли". Для того чтобы сделать идею прибыльной, можно поступить следующим образом. Во-первых, запишите свою идею. Пусть даже бессвязно. Не пытайтесь создать литературный шедевр. Сформулируйте, какую пользу она может принести. Если это какое-то новое изделие, нарисуйте его. Ежели это процесс — опишите. Это необходимо сделать для того, чтобы уточнить свою мысль, а также и для выяснения вопроса: так ли уж хорошо выглядит ваша идея на бумаге как в голове. С этого момента думайте над тем, как потом оформить патент. Продумайте тщательно возможности применения вашей идеи, конечный итог проделанной вами работы, отличия данной идеи от других подобных ей. Во-вторых, попробуйте сделать макет. Если вам трудно сделать самому, попросите кого-нибудь помочь вам. По этому макету можно определить, будет ли ваша идея иметь широкое практическое применение или нет. Имея перед собой макет, легче понять, как лучше сформулировать саму идею. В-третьих, попытайтесь беспристрастно определить ценность своей идеи. Никогда не спрашивайте об этом жену или близких. Они могут не захотеть причинить вам огорчение или разочарование. Или же, наоборот, для того, чтобы опустить вас к своему уровню, могут приуменьшить значение апробируемой идеи и расхолодят вас. Наилучший путь — использование специальных тестов (как это обычно делают эксперты, получающие независимые ни от кого результаты). Далее можно довести созданный вами продукт до такого уровня, чтобы потребитель предпочел его. В противном случае следует серьезно задуматься над тем, не бросить ли свою идею вообще. Если борются чувство и разум, всегда оставайтесь на стороне разума. Для того чтобы не потерять уверенности в себе, бросая неудавшееся дело, сразу же беритесь за новое. Помните, что и эксперты высочайшего уровня, великие Умы с большой буквы, не так уже редко испытывали провалы. Неудачи — это почти неизбежный элемент роста. Идея, которая родится у вас после провала, возможно будет даже гораздо интереснее предыдущей. Здесь важно не прекращать усилий. Наоборот, следует их приумножить. Иначе задуманный конечный успех может остаться благим пожеланием. Кратко рассмотрим этот аспект творчества менеджера, исследователя. Приумножение усилий и результатов. Для того, чтобы получить большие доходы и добиться прочного финансового положения, вы должны развивать свою интеллектуальную силу, мыслительный потенциал. Традиционно многие считают, что для достижения материального, в том числе финансового благосостояния, человеку необходимо постоянно работать. Но, буквально "нокаутируя" себя тяжелой работой, вы не можете гарантировать успех. Некоторые руководители считают, что они все должны взваливать на себя, а это абсолютно неверно. Для того, чтобы добиться успеха в любом деле, следует продумать, каким образом можно умножить свои усилия. Человек, работающий один, обычно получает доход, соответствующий его непосредственной деятельности. Максимальную же отдачу за вложенные в дело усилия он получит лишь в случае, если добьется самоумножающихся результатов. К сожалению, относительно мало людей умеют направить свой интеллект на приумножение результатов своего труда. Если поставить одну и ту же задачу перед двумя разными людьми, один из которых сориентирован на "приумножение", а другой — нет, то, как правило, происходит следующее. Скажем, к примеру, если вопрос касается производства продукции, то первый из них способен потратить бесконечно много времени на то, чтобы усовершенствовать оборудование или же упростить производство продукта. Он может начать производство продукции на несколько дней и даже месяцев позже, чем второй. Но когда это наконец произойдет, то первый будет выпускать лучшую по качеству продукцию, тратя на это минимум средств. Второй испытуемый начнет действовать гораздо раньше своего коллеги, но из-за того, что он серьезно не продумал стоящую перед ним реальную задачу, он может затратить больше времени на свою деятельность, но получить более дорогой и худшего качества продукт, чем его коллега. Если же мы поставим перед этими двумя предпринимателями задачу, касающуюся продажи какого-либо товара, то человек, ориентированный на "приумножение", непременно проверит покупательский спрос населения сначала в одном месте, затем, чтобы подтвердить результаты, — в другом, после чего начнет претворять свой план в жизнь и будет делать это уверенно и с оправданным успехом. Человек же, не сориентированный на "приумножение", бросится немедленно продавать товар. Сразу начнет рекламировать свой товар и размещать его на рынке. Но затем вынужден будет остановиться, и, возможно, навсегда. И все потому, что он тщательно не продумал свою идею с точки зрения выгоды, закрепления положительного результата. Заметим, что применять на практике принцип приумножения результатов не так легко, как может показаться на первый взгляд, потому что человек, прежде чем принять любое решение, должен сначала мысленно смоделировать его результаты с точки зрения указанного принципа. Например, кто-то предлагает: "Давайте сделаем это таким образом". И так как идея этого человека звучит заманчиво, то многие обычно поддерживают ее нередко до тех пор, пока какой-нибудь благоразумный, рассудительный человек не спросит: "Если мы примем эту идею, то сможем ли применить ее не в узком, а в широком масштабе". Если ответ будет отрицательным, идею надо отбросить немедленно. Опыт показывает: для того, чтобы реализовать идею, необходимо сначала обнаружить потребность, далее разработать способ ее удовлетворения, а затем убедить людей в выгодности пользования вашим творением, детищем вашего ума. Первые два шага открывают путь к предпринимательскому успеху, третий — обеспечивает его. Никогда не следует забывать, что предприниматель, бизнесмен, менеджер имеет дело с людьми. Первая ваша задача — создать продукт. Вторая — донести его до нужных людей. Третья — заставить заговорить о нем, иначе говоря, чтобы продукт, изделие сами заговорили за себя. Как правило, успех возможен при соблюдении следующих требований. Идея должна быть новой в юридическом значении этого слова и представлена в конкретной форме (разработка, обоснование, макет). Правда, это не является гарантом того, что она обязательно будет реализована. Понятно, что разработка идей, их реализация в производстве не стоят в стороне от управленческой деятельности, которая объективно связана с рационализацией времени руководителя, менеджера, предпринимателя. 3. Время руководителя и основные принципы его рационального использования Зачастую не сложность проблем, а нехватка времени на их решение выступает главной причиной неудовлетворенности результатами деятельности делового человека. Перегрузка руководителя — нередко является следствием пересечения его многочисленных задач. Зачастую приходится одновременно решать множество вопросов. В результате могут неправильно выбираться приоритеты, когда второстепенные дела не делегируются другим лицам. Поведение менеджера в связи с этим оказывается слишком зависимым от событий дня, продуктивность труда падает. Есть одна вещь, которой каждый из нас обладает одинаково. Это — время! На вопрос "хватает ли вам времени", большинство обычно отвечает "нет". Один из экспертов по рационализации труда (А.Мак-кензи) опросил на протяжении своей консультативной деятельности тысячи менеджеров-практиков и пришел к таким выводам. Из 100 менеджеров только у одного есть достаточно времени; десятерым нужно на 10 % больше времени; сорока менеджерам нужно 25 % дополнительного времени; остальным не хватает 50 % времени. Следовательно, проблема заключается не в нем, а в нас самих — в менеджере, предпринимателе, рабочем, ученом. Она состоит не в том, сколько мы имеем, а в том, что мы делаем с тем временем, которое нам отпущено, как мы используем его. Время — это уникальный ресурс. Его нельзя накопить, как деньги или сырье. Хотим мы или не хотим, но мы должны тратить его по твердой цене — 60 секунд за минуту. Его нельзя включить или выключить, или заменить или возместить. "Время — наиболее безжалостный и негибкий элемент нашего существования". Но мы можем проанализировать, как мы тратим его. Как и с любым другим ресурсом, со временем можно обращаться либо эффективно, либо плохо. Питер Друкер отметил: "Запас времени бесконечно мал, и если вы не можете управлять им, то вам не удастся управлять ничем другим". Каждому из нас важно помнить, что время, которое мы тратим, принадлежит нам и нужно стать его хозяином. Мы не сможем управлять своим временем до тех пор, пока не начнем управлять собой. Ни опыт, ни мастерство, ни способности, ни знания не могут сделать руководителя эффективным до тех пор, пока он не научится управлять собой. Несмотря на то, что в большинстве книг по управлению говорится об управлении деятельностью своих подчиненных, единственное, в чем может быть уверен руководитель — это то, что он может управлять собой. И все же можем ли мы действительно быть уверены в том, что управляем собой? Можем ли полностью контролировать свою природу? Или же мы вынуждены согласиться с неутешительной оценкой, что человек в наше время настолько умен, что контролирует все в природе, кроме себя самого. Великий древнегреческий философ Сократ сказал в свое время: "Познай себя". Реально оценить себя не так уж легко и просто. Чтобы больше узнать о себе, руководители не должны удовлетворяться только тем, как они сами оценивают свои сильные и слабые стороны. Им необходимо знать реальную оценку себя окружающими людьми и сравнить ее со своей собственной. На сей счет существует много способов, правил, тестов. Непосредственно занимаются этим вопросом психологи. Важной составной частью самопознания являются устоявшиеся, нередко и отрицательные, привычки. Управление собой требует знания своих определенных привычек, традиций, мотивов поведения, а для этого человеку необходимо: или избавиться, или приобрести, или же изменить привычки. Привычки — это маховое колесо развития. Поэтому очень важно заставить нашу нервную систему стать нашим союзником, а не врагом. Нужно сделать автоматическими и привычными как можно больше полезных действий и защитить себя от продвижения по неверным направлениям. Чем больше обычных повседневных дел сможем мы делать автоматически, не тратя на них лишних усилий, тем больше сил нашего интеллекта освободится для выполнения важных дел. Нет более несчастного человека, чем тот, который ничего не может делать по привычке. Со временем он может стать нерешительным, ему требуется самое серьезное обдумывание любого пустякового решения, для чего ему потребуется выкурить сигарету, или выпить еще одну чашку кофе, помыслить, когда следует лечь спать, или же встать и т. д. Половина жизни у такого человека обычно уходит на принятие таких решений и на сомнения по поводу проблем, которые должны были бы настолько укорениться в его сознании, как если бы их не существовало вовсе. Приобрести новые, полезные привычки может помочь изучение и строгое соблюдение следующих правил. Придерживаться новой практики настолько упорно, насколько возможно. Приучите себя к повторяющимся делам. Если можно, публично заявите о тех изменениях, которых желательно достичь. Короче, помогайте выполнению своего решения любым способом, каким только возможно. Никогда не делайте для себя исключений до тех пор, пока новая привычка надежно не укоренится. Перерыв в культивировании ее выступает как тормоз в машине. Вам потребуется гораздо больше усилий на восстановление контроля, чем на поддержание его с самого начала. Одна ошибка может уничтожить энергию всех последующих попыток. Не помешает и осторожность. Не следует браться сразу за слишком трудную задачу, ибо это может погубить новую привычку еще в зародыше. Не помешает хвататься за первую же возможность действовать по своему решению. Решения передают новые установки мозгу не в тот момент, когда они принимаются, а тогда, когда они действуют как мотор. Для того, чтобы запомнить имя, фамилию, их надо повторять, употреблять. Если бы человек осознавал, насколько он состоит из привычек, то уделял бы больше внимания их формированию. Люди сами создают свои судьбы, добрые и злые, и остановить этот процесс нельзя. Наличие тех или иных привычек оказывает влияние на использование времени. В той или иной мере и форме проблема рационального использования времени стоит перед каждым или почти перед каждым. Учиться эффективно использовать время следует начинать с понимания того, куда оно у нас уходит. Без полного представления о нашей ежедневной работе нет никаких оснований для внесения изменений. Начав изучать использование своего времени, вероятно, можно прийти к некоторым из следующих выводов или оценок: я позволяю себе тратить свое время на других; растрачиваю время на мелочи; позволяю отнимать у себя время эмоциям; я не умею достаточно хорошо планировать и, как следствие, создаю себе работу, требующую дополнительных затрат времени; я делаю то, что могли бы выполнить другие; не добиваюсь целей в поставленные мною сроки. Как говорится, "то, как мы используем наше время, говорит о том, кто мы", и те же факторы, которые снижают эффективность в использовании времени, подрывают нашу общую эффективность. Наблюдать за затратами своего времени и оценивать, действительно ли эти затраты соответствуют вашим нуждам, можно с помощью таких вопросов: что я испытываю, когда делаю это? как я использую свои способности? каков результат моих временных затрат? испытываю ли я напряжение в данный момент? действительно ли я полон энергии и сил? как и почему я решил потратить время именно на это? Обратите внимание — эти вопросы служат лишь для получения информации, а не для вынесения суждений. Если вы не удовлетворены собой, ваши суждения могут затруднить процесс обучения и внесения изменений. Куда более полезно просто посмотреть на то, как вы тратите время, и собрать эти наблюдения. Это мало-помалу повлияет на вашу самооценку, и перемены произойдут сами собой. У многих руководителей возникают проблемы с распределением времени. Однако те, кто умеет им эффективно распоряжаться, становятся крайне скрупулезными, "вкладывая" свое время, они постоянно задают себе следующие вопросы: надо ли делать это? хочу ли я это делать? какими могут быть потенциальные результаты? как это сделать проще всего? могу ли япривлечь себе в помощь дополнительные ресурсы? не могу ли я делать что-либо еще? Идея, содержащаяся в термине "вклад времени", крайне полезна. Относитесь к своему времени так же, как удачливый вкладчик капитала обращается со своими акциями. Проблемы в том и другом случае похожи. Инвестор не может иметь вклады всюду и поэтому выбирает определенные капитальные вложения. Он так распределяет свои инвестиции, чтобы общий эффект был наибольшим. Аналогично и менеджер располагает ограниченным количеством времени и должен, вкладывая его, максимизировать свои результаты. Достижению успехов в этом деле способствует четкое и постоянное планирование своей работы. Выгодность планирования ежедневной работы ярко иллюстрирует такой случай. Президент американской сталелитейной компании г.Бетлхема (Чарльз Шваб) обратился к консультанту (Ли) с личной просьбой : "Научите меня успевать делать как можно больше дел в то время, которым я располагаю и я вам заплачу за это любой гонорар, какой вы только потребуете". Протянув листок бумаги консультант сказал: "Напишите наиболее важные дела, которые вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их в порядке важности. Когда вы придете утром, сразу же начните с дела номер один и не откладывайте его до тех пор, пока не закончите. После этого перепроверьте порядок важности и приступите к делу номер два. Если какое-либо дело займет у вас целый день, не обращайте внимания. Не отступайте от него, если вы уверены в том, что оно является наиболее важным. Если вы не закончите все дела, пользуясь этим советом, возможно вы не сможете закончить их и при помощи любого другого метода. Но при отсутствии какой-либо системы вообще вы, вероятно, даже не сможете решить, какое дело является наиболее важным. Создавайте эту привычку каждый рабочий день. Когда она начнет работать на вас, передайте ее своим сослуживцам. Применяйте это правило столько, сколько хотите. Затем вышлите мне чек на сумму, которую, как вы считаете, стоит мой совет". Через несколько недель президент (Шваб) выслал консультанту (Ли) чек на двадцать пять тыс. долларов и записку, в которой сообщал, что преподанный ему урок был самым выгодным из всех, которые он когда-либо получал. Благодаря этому совету в течение пяти лет сталелитейная корпорация города Бетлхема превратилась в крупнейшее независимое производство в мире. По сути дела планирование — это то, с чего должен начинать руководитель. Это рациональное определение того, куда вы хотите идти и как вы собираетесь достичь этого. До тех пор, пока вы этого не сделаете, вы не можете быть уверены в том, что ваши усилия предприняты в правильном направлении. Римский политический деятель, философ и писатель, воспитатель Нерона Л.Сенека советовал: "Когда человек не знает, в какую гавань он держит путь, ни один ветер не будет дуть в нужном направлении". Несмотря на всю выгодность планирования своей работы, к сожалению, мы не всегда составляем планы на будущее. По-видимому, человеческая природа сопротивляется планированию даже на день вперед. Мы подсознательно чувствуем, что определение заранее направления действий ограничивает нашу свободу. А большинство из нас очень ценит эту свободу и сопротивляется всяческим ограничениям. Многие руководители по своей натуре — лидеры. Они принимают решения интуитивно, без предварительного серьезного обдумывания. И все-таки для большинства руководителей по мере того, как работы становится все больше и она усложняется, планирование оказывается необходимым не только для того, чтобы отчетливо представлять себе, чего они хотят, но и предусмотреть разные варианты выполнения работы. Барьеры, которые встают на пути к планированию, многочисленны. Сосредотачиваясь на ежедневных делах, мы отбрасываем планирование на последнее место. "Гашение ежедневных пожаров", образно говоря, берет верх над составлением плана на завтрашний день. Как ни парадоксально, но борьба с огнем мешает защите от огня. Неопределенность по поводу будущего также мешает планированию. Уинстон Черчиль выразил эту мысль так: "Трудно увидеть впереди больше, чем ты можешь увидеть". Руководители часто сопротивляются планированию из-за нежелания посвятить этому время и мысли, а также выработать для этого особые процедуры и принять на себя определенные обязательства. Срочность сиюминутных дел обычно берет верх. Чем больше дел сваливается на руководителя, чем более пугающей выглядит кипа бумаг на его столе — тем менее руководитель будет склонен к тому, чтобы выкроить время для планирования. И все же в длительной перспективе — это его единственная надежда. Руководители, которые сопротивляются планированию, потому что у них нет времени, не в состоянии заглянуть вперед и предвидеть огромную экономию времени и улучшение работы, к которым приводит это планирование. Бывший президент компании "Дюпон", Клифорд Гринволт, замечал по этому поводу, что высококвалифицированными работниками можно считать тех, которые сначала составляют план, а затем следуют ему спокойно, не загоняя себя безумным темпом. Планирование своего времени облегчает выполнение работы, потому что каждая минута, потраченная на планирование, сберегает три-четыре минуты в работе. Вложить время для того, чтобы сберечь его — это не самая легкая мысль, в которой можно убедить человека. Монументальное четырехтомное исследование "Профессиональная наука управления в "Дженерал моторз" называет планирование главной обязанностью профессионального руководителя, а определение целей — первым действием в самом планировании". Заметим также, что планирование ежедневной деятельности руководителя, предпринимателя нельзя, да и вряд ли возможно, подменить активностью. Правда, миф об активности нашел приют в сознании многих управленцев. Посмотрим на этот миф с близкого расстояния. Миф об активности. Когда вы ставите задачу и цели перед компанией в целом или перед отдельным человеком, очень важно не преувеличивать значение активности, а найти именно те области, где эту активность можно лучше проявить. Как рождается миф об активности? Принято считать, что активный руководитель автоматически становится и продуктивным. На самом деле активный руководитель, решающий неверную задачу, никогда не будет продуктивным. Когда долговременные цели поставлены нечетко, то человек легко заменяет их немногими более краткосрочными, а нередко, и просто ложными, такими, например, как активность. Сама по себе активность не так уж и плоха, если она используется в нужных делах и в должное время. Но активность как самоцель — вещь бесполезная. Например, если вы будете все свои усилия тратить на сокращение расходов на единицу продукции и доведете это до логического конца, то эти расходы могут оказаться в результате нулевыми и производство продукции просто-напросто остановится. "Активный" руководитель, предпочитающий метод результатам, пренебрегающий долгосрочными целями, в конце концов может стать абсолютно непродуктивным и ему придется начинать любое дело сначала. Для того, чтобы избежать этого, следует помнить, что, если нет времени сделать что-то должным образом, то вряд ли оно появится, чтобы вообще это сделать. Истинный руководитель всегда умеет взяться именно за ту работу, которую прежде всего нужно сделать, и выполнит ее наилучшим образом. Перечислим расточителей времени, связанных с выполнением основных функций руководителя. При планировании: отсутствие целей, порядка выполнения дел по их важности или плана работы на день; меняющийся порядок выполнения дел; невыполнение задач до конца; борьба с "пожаром", управление в условиях кризиса; отсутствие сроков выполнения той или иной работы, излишнее фантазирование, романтизм, "маниловщина"; попытка в одно и то же время брать на себя слишком много дел, нереалистическая оценка времени. При выполнении функции "организация": отсутствие навыков организовать себя, "заваленный" стол; дублирование работы, уже выполняемой кем-то; неумение разграничивать ответственность и власть; слишком много начальников. При работе с кадрами: необученный, несоответствующий работе персонал; недостаток штата или, наоборот, раздутый штат; подчиненные остаются со своими проблемами, как говорят, "сам с собою". При выполнении функции управления: стремление все делать самому; занятие рутинными делами; неумение заинтересовывать каким-то делом других; неспособность к координации усилий и работе в коллективе; конфликты, не поддающиеся управлению; неумение приспособиться к изменившимся условиям производственной жизни. При выполнении функции контроля: телефонные звонки, посетители; неполная информация; отсутствие установок и распоряжений сверху и отчетов о реальных достижениях; сверхконтроль; ошибки, неэффективная работа; неумение распознавать неудачно выполненную работу; неспособность говорить "нет". Потери времени при общении: заседания; мало общения, или, наоборот, слишком много общения, неразборчивое общение; неумение слушать; общение, не относящееся к делу. Потери времени при выполнении функции "принятие решений": поспешные решения; нерешительность, откладывание решений; стремление собрать все факты прежде, чем принять решение; принятие решения непосредственно на заседании. Но недостаточно только выявлять "расточителей времени". Мало что дает просто понимание, что ваше поведение является отклонением от необходимой нормы. Более важно установить причины такого отклонения. Немногим поможет руководителю, перегруженному работой или "зарывшемуся" в деталях, знание того, что во всем этом он виноват сам. Если он не поймет "патологичности" самого процесса, приведшего его к нынешним трудностям, и не научится распознавать его симптомы на ранней стадии, то вскоре может снова оказаться в точно такой же трудной ситуации. Следует попытаться найти пути к решению проблемы потери времени, начиная с выяснения их причин. Для руководителей, рационально использующих время, характерны такие общие черты. 1. Руководители бережно относятся к своему времени, осознавая, что это бесценный ресурс, требующий разумного обращения с ним. Прежде чем принять решение о выделении времени на какую-либо конкретную деятельность, оценивают ее с точки зрения полезности. Та, которая не обещает весомых результатов, обычно сразу же отвергается. 2. Сознательное и целеустремленное использование времени для решения не одной, а нескольких задач сразу. Например, послеобеденнал беседа может пригодиться для апробирования ваших взглядов или же, чтобы поучиться чему-либо у сотрудников, коллег. Каждый момент времени может использоваться для выполнения нескольких задач, для чего нужно четче представить себе те возможности, которыми располагаете. 3. Управленцы совершенствуют умение делегировать свои полномочия. Перераспределение полномочий представляет собой процесс передачи задач от одного действующего лица к другому. С передачей своей ответственности за выполнение задач и полномочий по их решению высвобождается время на более первоочередную, неотложную деятельность. 4. Планирование использования времени, составление расписания действий. 5. Подход к решению проблем основан на оценке его эффективности. При возникновении трудностей и в моменты, когда необходимо найти решение, руководитель, эффективно использующий время, выберет такой метод, который способствует эффективному решению проблемы. Рациональное использование рабочего времени в системе менеджмента позволяет высвободить его часть и для такой важной деятельности управленца, предпринимателя, как ведение деловых переговоров, обеспечивающих большую гибкость и гармоничность в работе. 4. Деловые переговоры как средство разрешения возникающих проблем Переговоры — это поиск способов, путей оказать воздействие на решение, принимаемое партнером, в условиях, когда часть ваших интересов совпадает, а часть — расходится. Менеджеры, прежде всего, не должны уходить от возражений, которые могут исходить от подчиненных, коллег, руководства, клиентов. Они должны их приветствовать. Выявление всех возможных возражений помогает учесть слабые стороны вашей работы, услуги или товара, а затем найти возможность их устранить и создать себе желаемый имидж. Вначале необходимо выяснить суть возражения, для чего прежде всего его надо выслушать. Если партнер или клиент их не высказывает, но от сделки отказывается, то следует выяснить, что именно в этом товаре или услуге его не устраивает; что именно удерживает его от покупки или подписания этого договора? Затем можно определить смысл возражения, то есть потребность, которую желает удовлетворить партнер и таким образом выяснить, в состоянии ли вы удовлетворить эту потребность каким-либо иным способом. Например: — Мне нравится эта квартира, но ... первый этаж... — Вам, очевидно, хотелось бы жить в квартире повыше? А чем же именно вас привлекают верхние этажи? — Прежде всего, там можно чувствовать себя безопаснее. Когда окна расположены так низко, то мне кажется, что ворам легко проникнуть в квартиру. С выдвинутой потребностью скорее всего следует согласиться. Найдите и предложите альтернативный способ удовлетворить потребность (бытовую систему безопасности). Даже если вы не сможете справиться с конкретным возражением против предложенного товара, все равно вы извлечете для себя пользу: получите дополнительную информацию о том, что может потребоваться в переговорах с будущим клиентом. Внимательное отношение к возражениям клиентов наверняка будет отмечено собеседником и "получит огласку". К вам начнут обращаться друзья и знакомые прежних клиентов. Когда же не можете предложить ничего, что удовлетворило бы потребности клиента, тогда целесообразно признать это и отсоветовать ему покупать у вас что бы то ни было. А теперь попробуем взглянуть на переговоры, как на попытку членов какой-либо группы клиентов, коллег сообща решить некую задачу, где одно из решений может состоять в обнаружении "общей проблемы". В процессе переговоров (деловой беседы) следует особое внимание обращать на восприятие, эмоции, общение, манеры поведения. Восприятие. Вы встречались когда-нибудь с собеседником, который вас просто не понимал? Вы снова и снова повторяли свое сообщение, а партнер, кажется, просто не слышит его. В такой ситуации повторять или делать одно и то же совершенно бессмысленно. Полезно усвоить: смысл сообщения определяет не желание отправителя, а восприятие получателя. Если собеседник не реагирует на ваше поведение или интерпретирует его "неправильно", лучше изменить свое поведение, стараясь добиться от партнера нужной (правильной) реакции. Наблюдайте за его реакцией и меняйте поведение до тех пор, пока не будете удовлетворены. Ключ к успешному деловому общению: внимательность и гибкость, позволяющие вовремя изменить ситуацию. К наиболее важным составляющим восприятия и влияния на него относятся следующие. 1. Избирательность. Люди склонны видеть то, что хотят увидеть. Из множества информации они выбирают то, что подтверждает их предварительные представления и не обращают внимания на факты, которые ставят эти представления под сомнение, или искажают эти факты, особенно если информация имеет личностно значимый- характер. 2. Проекция. Люди часто склонны принимать свои опасения или потребности за опасения или потребности партнеров. 3. Люди часто склонны возлагать ответственность за свои решения и их последствия на других. Крайний вариант этой ситуации — обвинение. Если, напротив, вы будете предлагать ходы, устраивающие другую сторону, — вас воспримут как человека, с которым можно иметь дело. 4. Неожиданное поведение ставит партнера в ситуацию, когда его привычные ассоциации не срабатывают. Ему приходится искать новые, что на время приводит его в состояние замешательства, вызывает отрицательные эмоции. 5. Положительное отношение к новшествам прямо пропорционально степени участия ваших партнеров в разработке проекта. 6. Легко воспринимайте то, что не связано с "потерей лица". Общение. "Общение — это коммуникации, а коммуникации — слушание". Самый легко доступный элемент поведения в коммуникации — слушать и дать понять партнерам, что они услышаны. Избегайте возражений сразу после высказывания партнера. У него может сложиться впечатление, что вы его просто плохо поняли, и он начнет "понятнее растолковывать" вам свою точку зрения. Сначала задайте вопросы. А вдруг вы действительно что-то недопоняли? Затем установите обратную связь своего понимания, обязательно положительного: "Ваше мнение звучит (выглядит) очень обосновано (весомо). Если я правильно понял, вы хотите..." Отличайте варианты (возможности) от решений. Частая ошибка состоит в смешении, отождествлении понятий "я могу" и "я буду". Помните: во время переговоров не существует "их проблем". Во время переговоров и "вы", и "они" — все находятся в одной лодке. Используйте вопросы. Они управляют мышлением. Даже если собеседник и не захочет ответить вам, он будет вынужден мысленно сделать это. Так вы сможете изменить мнение партнера, ввести в его сознание нужную мысль, воспоминание, ассоциацию. Конфликт сам по себе не есть проблемой. Проблема состоит в том, что делать с нашими различиями. Известны такие возможные варианты поведения в ситуации вероятного конфликта. Избегание — стремление уйти от конфликтной ситуации. Приспособление — игнорирование собственных проблем, принятие существующих условий как "объективной реальности". Соревнование (позиционный торг) — активный способ достичь собственной цели. Пример позиционного торга можно заимствовать из английского фольклора: "Обед во дворце. Лорд (равнодушно): "Все женщины продаются. За миллион можно купить любую женщину." Королева (возмущенно): "Меня ... за миллион?!" Лорд (в поклоне): "Вот Вы уже и торгуетесь, Ваше величество". Компромисс. "Направо пойдешь — коня потеряешь. Налево пойдешь — голову сложишь". Компромис — это поиск решения, предполагающего, что каждый поступается немногим для получения чего-то более желаемого. Применяется в том случае, когда: участники располагают равным объемом власти и решительно заинтересованы в достижении разных результатов; проблема относительно ясна и проста, например, касается критерия достижения результата или количественного аспекта ситуации; времени на принятие решения не очень много: лучше быстро достичь временного соглашения, а позже разобраться с более серьезными проблемами; участники не очень обеспокоены результатом; попытки сотрудничества или настаивания на своем уже решительно не срабатывают. Сотрудничество как поиск взаимоудовлетворяющего решения, применяется, когда: проблемы достаточно сложны и для выработки взаимоприемлемого решения требуют обсуждения; проблемы очень важны для всех участников, и ни один не хочет ни в чем уступить; договаривающиеся находятся в близких, длительных или взаимозависимых отношениях друг с другом; стороны хотят разобраться с проблемой сейчас и готовы потратить необходимое для этого время; участники переговоров хотят вступить в длительные отношения, а не достичь быстрого временного решения; партнеры хотят достичь эффекта синергии — многократного увеличения потенциала работоспособности, большего, чем простая сумма потенциалов участников. Что делать, если к вам пытаются применить скрытое насилие — нечестные приемы? Например: преднамеренный обман, фальшивые факты. Если вы не уверены в партнерах, принимайте в расчет только проверенные факты; неясные полномочия — удостоверьтесь в полномочиях партнеров прежде, чем переходить к серьезному обсуждению; сомнительные обязательства — внесите в контракт пункт об ответственности за их выполнение. Психологическая война: стрессовые ситуации — если вы считаете, что обстановка неблагоприятная для переговоров — скажите об этом. Условьтесь о встрече в более удобном окружении; личные нападки — например, информация о вас, после которой вы чувствуете дискомфорт: вас заставляют ждать, прерывают, намекают на некомпетентность, не слушают и просят повторить уже сказанное, избегают смотреть в глаза; плохой партнер — хороший партнер; угрозы. Реагируйте на них только после того, как убедитесь в их реальности. Можно предложить записывать переговоры на магнитофон. Позиционное давление: отказ от переговоров — обсудите его между собой — но так, чтобы "они" об этом не узнали. Предложите варианты: переговоры в форме переписки, при посредничестве; экстремальные требования — "они" начинают с крайних предложений; растущие требования — возьмите тайм-аут, чтобы решить: стоит ли продолжать переговоры — и на какой основе; тактика затвора — партнер заявляет, что он "уже обещал" и поэтому ни на какие изменения не пойдет. Пожмите плечами: это просто несерьезно; "неуступчивый партнер" — участник переговоров заявляет, что "он-то, конечно, бы рад" — но вот его партнер... Поговорите с партнером; умышленная задержка — откладывают решение, дожидаясь выгодного для себя момента. Используйте освободившееся время, чтобы сделать момент невыгодным, например, начните переговоры с третьим лицом; "берете или не берете". Трудно возразить. Но можно. Это эффективный метод ведения бизнеса, а не переговоров. Перечислите их возможные потери при отсутствии соглашения — но помогите "спасти лицо"; настаивание на быстром решении (получить то, что партнер еще не решил отдать). Что же делать, если контрагент отказывается от предложенного вами конструктивного подхода к переговорам? Самое верное решение — не принимать условия позиционного торга. Не защищайтесь и не нападайте в ответ. Позвольте партнеру делать то, что он хочет, ... но не с вами. Позвольте ему "упасть" там, где ему хочется, спокойно отойдя в сторону. Помните: "сделать с вами", не применяя прямого физического насилия, можно лишь то, что вы сами позволите. Задавайте вопросы и делайте паузы. Утверждениям можно возражать, но на вопросы приходится искать ответы. Пауза — одно из мощнейших отрезвляющих средств. Универсальная стратегия реагирования на "нечестные приемы". 1. Распознавайте факт их применения. 2. Вынесите этот факт на обсуждение, иными словами, перейдите к переговорам второго уровня. 3. Выразите возмущение. Нет метода, который однозначно гарантировал бы вам успех в любой ситуации и при каких-либо условиях. Продумайте наилучшую альтернативу обсуждаемому решению. Если вы тщательно продумали, что будете делать в случае провала перего- воров, вы подготовили тем самым защищенную психологическую и экономическую позицию. Подчеркнем, что в бизнесе успех не бывает случайным. Человек устроен так, что в большинстве случаев он подробно анализирует причины своих неудач, а вот успехи анализирует значительно реже или вообще никогда. И напрасно. Разбор удач в равной степени полезен, как и разбор фиаско. Поэтому обратите внимание на такие вопросы: "Почему клиент сделал покупку?", "Какая необходимость или потребность побудила его к этому?", "Попал ли я со своим предложением в особенно благоприятный момент? Почему этот момент был благоприятным?", "Сыграли ли здесь роль симпатии (ко мне, к владельцу фирмы, какие-нибудь другие)?", "Можно ли всерьез утверждать о сложившихся контактах между клиентом и моей фирмой?". Как правило, переговоры ведутся ради их успешного завершения. Прежде чем вы сможете успешно завершить дискуссию, партнеру нужно убедиться, что товар или услуга соответствует его потребности. В процессе принятия окончательного решения и подписания договора с вами партнер проходит через серию внутренних состояний. Ваша задача: не торопить партнера, а подвести его к принятию необходимого вам решения. Наиболее часто встречающиеся состояния, которые переживает большинство людей, прежде чем принять решение и конкретные действие: опасение, скептицизм, равнодушие, любопытство, понимание, энтузиазм. Вы встречались когда-нибудь с продавцом, который стремится постоянно удерживать вас в состоянии энтузиазма? И тем не менее вы откладываете покупку, несмотря на то, что товар вам нужен. Итак, вы подошли к концу переговоров и хотите получить окончательное "да" партнера. Для этого можно воспользоваться, например, такой моделью: 1. Начните со слова "Итак". 2. Можете выбрать из предлагаемых вариантов тот, который лучше соответствует вашей ситуации, или придумать что-либо подобное: "Мы встретились сегодня потому, что ..."; "Мы здесь сегодня в связи с тем, что ..."; "Мы собрали это совещание потому, что ..."; "Я пришел к вам для того, чтобы ...". 3. Следующее словосочетание: "Вы решили предпринять нечто для удовлетворения вашей потребности (его критериальные слова) в связи с ... (определение проблемы, так как ее понимает один из партнеров, например: "состоянием ваших информационных систем", "необходимостью создания оптимальной рабочей обстановки", "вашими требованиями к подготовке персонала фирмы"). 4. Если это так, то я хотел бы как можно скорее (то, что вы хотите для него сделать — например: "составить расписание наших занятий", "застраховать ваше оборудование", "установить в вашем офисе кондиционер"), по тем очевидным причинам, которые мы обсудили. 5. "Соответствует ли это вашим пожеланиям?" 6. Теперь вы замолкаете и ждете, когда партнер скажет "Да". Завершение переговоров не означает, что ваши отношения заканчиваются. Вы покидаете своего партнера только для того, чтобы позже вернуться и предложить новую услугу или товар. Финал общения состоит из нескольких четко разграниченных этапов, следование которым улучшает сложившиеся между вами отношения и вознаграждает ваши усилия будущими деловыми контактами. 1. Исследование потенциальных возможностей. Вы можете предложить партнеру назначать новую встречу или же договориться о встрече с общими знакомыми. Стимулируйте собеседников говорить о потребностях, которые могут возникнуть у них в будущем. Продемонстрируйте партнеру, что искренне заинтересованы в его будущем. 2. Определение способов устранения возможных проблем. Обсудите все проблемы, которые, по вашему мнению, могут возникнуть. Спросите партнера: "Что вы предполагаете предпринять, если возникнут такие-то осложнения?" Например, если вы продали компьютер, спросите клиента: "Что вы предполагаете предпринять в случае внезапного выхода из строя такой-то функции процессора" или: "Каким образом вы обычно защищаете от повреждения данные, введенные в память ваших машин?" Это даст возможность предложить эффективную помощь и демонстрирует партнеру, что вы владеете предметом и профессионально заинтересованы в удовлетворении его потребностей. Объясните, как вы предполагаете реагировать на проблемы партнера. "Вот номер, по которому вы можете позвонить, если возникнут проблемы". "Мы предоставим в ваше распоряжение компетентного оператора". "Наша фирма отреагирует на ваш запрос в течение часа". Попробуйте узнать, какую вашу реакцию клиент сочтет удовлетворительной. Скажем, реакцию на случай, если проданное вами оборудование сломается в самый неподходящий момент? Устроит ли покупателя восстановление его работоспособности в течение двадцати четырех часов? "Как быть с заменой оборудования?". Прямой вопрос, "касающийся" возможных проблем, даст знать партнеру, что в непредвиденной ситуации он получит помощь. Иногда лучше знать о требованиях заказчика раньше, чем у него на самом деле возникнет проблема. 3. Подписание договора. "Пройдитесь" по договору еще раз, вплоть до мельчайших подробностей. Подписав его, уточните дату вашей очередной встречи. Подписав и уточнив — уходите! Контрольные вопросы Какие качества и в каком объеме нужны человеку, чтобы стать первоклассным менеджером? Что вы думаете о бизнесе? Что вы думаете о людях вообще? Что вы думаете о себе как претенденте на высшую управленческую должность? Ваше представление об организаторе производства. Чем вы готовы пожертвовать ради достижения первого поста в организации? С чего начинается приобретение навыков управления? Как можно определить организаторские способности с учетом занимаемой должности? Как опередить своих конкурентов? Как избежать поражений и разочарований? Правила, способствующие выработке уверенности в себе. Когда и к кому приходят идеи? Процедура мозгового штурма. Предпосылки, способствующие коммерческой реализации идей. Принципы приумножения результатов в управленческой деятельности. Время как специфический ресурс. Привычки и рациональное использование времени. Необходимость постоянного четкого планирования своей работы. Миф об активности. "Расточители времени" при выполнении основных функций руководителя. Характерные черты руководителя, рационально использующего свое время. Процедура проведения деловых переговоров. Варианты поведения в ситуации конфликта. Стратегия реагирования на "нечестные приемы". Как завершать переговоры? Глава XII. Самоменеджмент 1. Что такое самоменеджмент? Очень часто не сложность проблем, а нехватка времени на их решение являются главной причиной неудовлетворенности результатами деятельности делового человека. Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике для того, чтобы оптимально и эффективно использовать свое время. Главная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать личные возможности, осознанно управлять ходом своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни. Каждому человеку вообще и в особенности тому, который готовит себя к работе организатора-менеджера, в первую очередь необходимо уметь превратить ситуацию, для которой типична неупорядоченность действий, обусловленная внешними обстоятельствами, в ситуацию целенаправленных и выполнимых задач. Даже тогда, когда на вас со всех сторон сваливаются разные задания и работа вас прямо-таки захлестывает, вы сумеете благодаря последовательному планированию времени и использованию методов научной организации труда лучше осуществлять свою деятельность, каждый день выделяя резерв времени для действительно руководящих функций. К сожалению, многие менеджеры слишком ориентированы на процесс деятельности, а не на его результаты. При таком подходе они предпочитают: правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела; решать проблемы вместо того, чтобы создавать творческие альтернативы; сохранять средства вместо того, чтобы оптимизировать использование средств; выполнять долг вместо того, чтобы добиваться результатов; уменьшать затраты вместо того, чтобы повышать прибыль. Ежедневное решение разнообразных задач и проблем можно представить в виде цепи различных функций, которые находятся в соответствующей взаимозависимости между собой и, как правило, осуществляются в определенной последовательности. Процесс самоменеджмента в аспекте последовательности выполнения конкретных функций может охватывать шесть фаз: постановка цели — анализ и формирование личных целей; планирование — разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности; принятие решений по конкретным делам; организация и реализация — составление распорядка дня и организация личного трудового процесса с целью реализации поставленных задач; контроль — самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости — корректировка целей); информация и коммуникации — фаза, свойственная в определенной степени всем функциям, так как и коммуникации, и обмен информацией необходимы на всех фазах самоменеджмента (схема 19). Схема 19. Функциональная модель самоменеджмента Заметим, что отдельные функции не обязательно следуют строго одна за другой, как это представлено в модели, а могут многогранно переплетаться. Овладение искусством самоменеджмента дает такие преимущества: выполнение работы с меньшими затратами; лучшая организация труда; меньше спешки и стрессов; больше удовлетворения от работы; активная мотивация труда; рост квалификации; снижение загруженности работой; сокращение ошибок при выполнении своих функций; достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем. При этом вы должны научиться: рационально использовать свое время; мыслить целенаправленными категориями и работать в соответствии с целями; при помощи планирования приобретать уверенность в себе и освобождаться от стрессов; ежедневно добиваться успехов и находить свободное время (не менее часа). 2. Самоуправление и самосовершенствование менеджера Дейл Карнеги в своей знаменитой книге " Как приобретать друзей..." однозначно утверждает: "Самосовершенствование — прежде всего". Для того чтобы управлять другими, необходимо сначала научиться управлять собой. К характерным чертам руководителя, который хорошо управляет собой, относят следующие: здоровое тело, отсутствие вредных привычек, энергичность и жизнестойкость, спокойный и уравновешенный подход к жизни и работе, способность преодолевать стрессы, эффективное использование времени и др. При этом следует помнить, что все аспекты управления между собой взаимосвязаны. Большинство видов деятельности в сфере менеджмента требуют высокого индивидуального развития. По мере того, как возрастает степень изменений, возникает потребность развивать свой творческий потенциал. При таких условиях менеджерам необходимо поддерживать свой уровень, несмотря ни на что. Труд менеджера, который постоянно изменяется и выдвигает новые требования к менеджеру, предусматривает высокую способность к саморазвитию. Саморазвитие необходимо и для тех, кто собирается переходить на более престижную работу или находится между двумя важными этапами своей карьеры, т. е. всякий раз, когда менеджеру необходимы наибольшая восприимчивость, энергичность или находчивость. К саморазвитию побуждают такие желания, как достижение служебной карьеры; более эффективное выполнение текущей работы; получение большего удовольствия от работы, жизни и др. Под самосовершенствованием подразумеваются личностные изменения, возникновение новых взглядов, ощущений. Эти изменения личности и являются развитием вашего "Я". Главным направлением самосовершенствования является развитие навыков самостоятельного мышления, выработка собственных идей на базе собственного опыта. Оба направления тесно связаны и предполагают выработку собственных идей на основе получаемой информации, общения с другими людьми и обратной связи. Результативность процесса самосовершенствования рассматривается с точки зрения мышления (наши идеи, убеждения, концепции, теории); ощущения (наши чувства, настроения); готовности к действиям (способность или неспособность действовать в зависимости от ситуации) может быть представлена в виде таблицы (табл. 18). Таблица 18 Качественные результаты самосовершенствования Аспекты развития личности Результат совершенствования мышление ощущение подготовка к действию Здоровье Последовательность идей. Способность учитывать и детали, и ситуацию в целом. Персональные стандарты. Ценности. Мораль. Философские, религиозные и другие убеждения Осознание и признание чувств. Внутренняя сбалансированность. Внутреннее спокойствие Калорийность, диета, физическая подготовка, здоровые привычки и образ жизни Навыки Умственные и концептуальные способности, профессиональные знания, память, логическое мышление, способность к творчеству, интуиция Способность общения с людьми. Артистические способности Профессиональные способности Способность к действиям (мотивация и решимость) Способность делать выбор и идти на компромисс, способность отказываться от предложенного решения Способность осмысливать и трансформировать помехи — разочарование, несчастье, страдание — и управлять ими Способность выйти из состояния депрессии, взять инициативу в свои руки, снова приняться за решение проблемы Личность Осознание и понимание себя Примирение со своими недостатками. Способность радоваться имеющимся достоинствам Самомотивация, знание пределов своих возможностей. Цель жизни Рассмотрим более подробно различные аспекты развития личности. Первый аспект развития личности — здоровое мышление. Если вы признаете не только собственное мнение, но и мнение других, готовы их выслушать, отнестись к ним с уважением, даже если вы их не разделяете, значит, вы обладаете здоровым мышлением. Таким образом, здоровое мышление характеризуется наличием системы связанных и последовательных идей и убеждений, которые вряд ли будут подвержены изменениям в зависимости от ситуации. Для человека со здоровым мышлением характерна способность замечать детали и одновременно иметь представление о ситуации в целом. Влияние ваших идей и поступков на других людей приводит к формированию системы персональных стандартов и моральных ценностей (философских, религиозных, духовных), вызывающих определенные чувства. "Здоровые чувства" — это осознанность того, что они есть, и влияют на вас. Подавление своих чувств или отрицание их наличия нельзя назвать здоровыми проявлениями, т. к. подавляемые чувства почти всегда проявляются самым нежелательным образом — в виде неконтролируемых реакций (например, неспособность сдерживать свой гнев), ухудшающих взаимоотношения с другими людьми, напряженности, нервозности, бессонницы и целого ряда болезней. Однако сказанное вовсе не означает, что давать волю своим чувствам — значит способствовать укреплению здоровья. Необходимо стремиться к состоянию равновесия, при котором осознаются и самопризнаются свои чувства, но при этом мы не позволяем им превалировать над нами. Наличие у человека здоровых чувств свидетельствует также о сбалансированности личности, умственной и физической деятельности, материальных и духовных интересов. Самосовершенствование предполагает анализ этих аспектов в жизни человека и устранение любого дисбаланса. Существует три вида сбалансированности личности. Первый — это внутренняя уравновешенность, которой обычно можно добиться с помощью таких приемов, как созерцание, медитация и система упражнений йоги. Второй — это сбалансированность самих процессов мышления, ощущения и готовности к действию. Примером несбалансированности может быть желание, не подкрепленное соответствующими действиями, или, наоборот, чрезмерная и непродуманная активность. Третий вид сбалансированности — уравновешенность четырех аспектов развития личности, т. е. баланс между временем и усилиями, потраченными на совершенствование вашего здоровья, навыков, действий и личности своего "Я". Что означает "готовность к действию" применительно к здоровью? Речь идет в основном о физическом здоровье, которое зависит от таких факторов, как калорийность пищи, диета, физическая подготовка и здоровые привычки. Второй аспект развития личности — навыки. Человеку, занимающемуся самосовершенствованием, необходимо развивать целый ряд умственных и концептуальных способностей: запоминание, логиче- ское мышление, усвоение технических знаний, творческий подход, интуицию. Третий аспект развития личности — "способность к действиям" — в реальной жизни предполагает развитие физических, технических и профессиональных навыков. При наличии умственного и физического здоровья человек может развивать свои навыки, а при наличии решимости и умения мотивировать эти навыки, он может преобразовывать их в действия. В результате возникает осознание себя как личности: "Хорошо, что я такой, какой я есть" — это четвертый аспект. Восприятие себя как личности характеризуется пониманием себя, а также наличием внутренней ориентации, осознанием цели в жизни. Отсутствие должного осознания своей личности противоречит принципам самосовершенствования. Необходимо примирится со своими недостатками, но нельзя ненавидеть себя за них: вы должны либо исправить эти недостатки, либо постараться найти оптимальный выход из неудачной ситуации. Вы также должны признавать и свои достоинства, не опускаясь до чрезмерного самодовольства, равно как и до самоуничижения и ложной скромности. Следовательно, понятие "самосовершенствование" предусматривает укрепление здоровья, развитие мастерства, мотивации, решимости, осознание своего "Я" и цели в жизни. Положительные и отрицательные качества часто в специальной литературе обозначают понятиями высшего и низшего "Я". Высшее "Я" — это ваши положительные качества. Хотя у всех людей есть высшее "Я", многие, как ни странно, не осознают, не замечают своих хороших качеств и со смущением могут отрицать их наличие. Другие люди, наоборот, слишком самодовольны и видят в себе только положительные качества, которые, возможно, у них и отсутствуют. Полезным может быть составление вами списка ваших качеств, относящихся к высшему "Я". Осознайте наличие у вас этих положительных качеств, но избегайте самодовольства. Низшее "Я" — это ваши отрицательные качества. Поскольку низшее "Я" присуще всем нам, очень важно уметь признавать его. Отрицая его существование у себя, вы препятствуете процессу самосовершенствования. Очень важно не позволять низшему "Я" преобладать над вами. Составьте список ваших качеств, относящихся к низшему "Я". Признайте их существование у себя и мотивируйте этим свое самосовершенствование. Основные методы самосовершенствования, способствующие дости жению разнообразных общих результатов в развитии личности, также помогают выработать качества и навыки, необходимые для такого развития, а именно: ведение личного журнала; ретроспективный обзор событий; размышление о происходящих событиях; умение прислушиваться к своему внутреннему "Я"; развитие интуиции; смелость в использовании новых идей; экспериментирование с новым типом поведения; укрепление силы воли; поддержание способности к восприятию нового; работа над высшим и низшим "Я"; способы совершенствования мышления (чтение, конспектирование, составление плана, методика систематического запоминания и др.); другие возможности самосовершенствования (обучение на курсах, участие в различных объединениях, кружках, выработка индивидуального стиля управления, развитие способности общения и т. п.). 3. Деловая критика в менеджменте Цель критики состоит не в том, чтобы исправить то, что вошло у кого-то в систему, либо наказать человека, который имеет отношение к тому, что происходит. Цель критики в том, чтобы изменить поведение человека для его же блага, либо во благо его коллег и организации в целом. Поэтому, когда вы берете на себя неблагодарную, по словам Карнеги, работу критиковать другого, вам не нужно рассчитывать, что критикуемый "сможет принять критику на свой адрес". Вас должна интересовать не психологическая способность человека воспринимать критику, а его способность понять и усвоить ее. При принятии делового решения не делайте для друзей и знакомых того, что вы не сделали бы для постороннего. Простое наблюдение подтверждает, что большинство людей не склонны воспринимать критику. Они просто отбрасывают ее, не слышат, как не слышат глухие, стремясь во чтобы то ни стало переложить вину на кого угодно. Рассмотрим ситуацию: критикуют вас — ваши действия. Если вас критикуют, умейте внимательно слушать. Не стремитесь сразу же протестовать либо спорить, постарайтесь выслушать критикующего; попросите уточнить критические замечания, но ни в коем случае не начинайте сразу же защищать себя; существует очень тонкая граница между тем, чтобы позволить топтать себя и тем, чтобы извлечь полезное из критики для себя или другого. Выслушав критику, дайте себе время взвесить и усвоить ее. Вы не сможете во время дискуссии с вашим критиком правильно осознать все высказанное им. Однако в нужное время возвратитесь к высказанному и разберитесь во всем. Первый вопрос, который следует поставить себе — достаточно ли квалифицированный ваш собеседник, чтобы критиковать вас. Не целесообразно сразу же признавать критику, однако всегда необходимо допускать, что она может быть оправданной, и только после этого решать, принимать ее или отклонять, либо принимать лишь частично. Выяснив это, можно окончательно решать, какие действия будут целесообразны для исправления недостатков, вызвавших критику. Теперь представим обратную картину — ситуацию, когда критикуете вы. Вспомните у Карнеги — человек, которого критикуете вы, скорее всего не будет прислушиваться к вашему совету, а будет вести себя как разбойник. В идеале критика должна подаваться в спокойной и разумной манере, однако чаще всего ее подают на повышенных тонах в пылу гнева или под влиянием разочарования. Если у вас с этим нет проблем — прекрасно. Если есть, вам следует поработать над собой и научиться сдерживать себя. Критика должна быть конкретной, детальной, касаться конкретных фактов и сопровождаться практическими предложениями по улучшению ситуации. Она не должна быть чрезмерно общей или, наоборот, сугубо личной. Помните, что вы касаетесь чьего-то "Я", т. е. имеете дело с очень деликатной материей. Поэтому в своей критике стремитесь делать акцент не на личности, а на ее действиях. Критикуя, не забывайте похвалить, избегая при этом открытого восхваления, ибо ваш собеседник будет сидеть и думать: " Что же такого я сделал?" Лучше всего, если вы сразу перейдете к предмету критики, касаясь попутно при этом и положительных сторон деятельности собеседника. Реакция на критику очень часто может быть неразумной и эмоциональной. Естественно, вы попытаетесь сделать все, что в ваших руках, чтобы избежать взрыва эмоций, но, к сожалению, это не всегда удается. Очень важно в таких случаях твердо стоять на своих позициях и не дать себя втянуть в эмоциональную перебранку, когда события начнут развиваться по спирали. В таком случае лучше всего прервать разговор и не дать ему выйти из-под контроля, другими словами, дать вашему собеседнику время, для того чтобы он сам смог спокойно все оценить. Давайте посмотрим, что происходит, когда критика направлена на личность, а не на ее конкретные действия. Существует большая разница между желанием помочь собеседнику совершенствовать его конкретную работу и резким заявлением, что вы больше не будете терпеть такого отношения к работе, когда небрежность кажется вполне нормальной. Если отношение собеседника к работе действительно при определении вознаграждения за труд необходимо практически в каждом случае. Однако, когда беспечность и нерадивость работника граничат с некомпетентностью, тогда необходимо сделать вывод, что этому человеку была доверена чрезмерно большая ответственность. В сложных случаях полезно пригласить другого сотрудника в качестве арбитра для установления справедливости критики. Менеджер должен научиться не быть очень добрым и не уклоняться от критики своих сотрудников и коллег, когда это необходимо. вызывает нарекания, то тогда речь должна идти, очевидно, о разрыве профессиональных отношений. Безусловно, будет полезным предупредить человека и дать ему возможность исправиться, но практика (опыт) свидетельствует о том, что когда человек работает плохо, то разрыв неизбежен. Будучи менеджером, вы вынуждены критиковать работу ваших сотрудников. Если вы имеете дело с человеком, который, как правило, отбрасывает любую критику, то, как показывает опыт, такой человек уже не может измениться в лучшую сторону и в конечном счете будет вынужден расплачиваться за это. Последнее не обязательно предполагает увольнение, речь скорее идет о последствиях его поведения в плане продвижения по служебной лестнице. По мнению большинства исследователей, критика должна иметь достаточно приватный характер. Критика в личной беседе позволяет избежать сплетен и не давать повода для злорадства другим, если они присутствуют при разговоре. Выслушивание критических замечаний на свой адрес в присутствии друзей, коллег, подчиненных, только усиливает степень унижения, которое ощущает человек, готовый добросовестно осознать эти замечания. В любом случае внимание следует концентрировать на проблеме, которая возникла, а не на человеке (например, на проблеме нереализованной продукции, а не на агенте по сбыту). Здесь целесообразно воспользоваться неписаным правилом: "Обязательство руководителя — учесть тот факт, что человеку свойственно ошибаться". Это прежде всего означает, что ответственность за ошибки своих подчиненных должен нести менеджер. Признание неудачи не должно порождать чувство вины или желания начальника наказать его. Более благородно было бы восполнить понесенные потери и сделать соответствующие выводы. Если менеджер чувствует, что такого сотрудника необходимо было бы наказать, то это следует расценивать как слабость руководителя. В целом наказаниями и санкциями в случае допущения ошибок подчиненными можно добиться немногого. Результат наказания чаще всего может привести к демотивации работника, хотя реакции со стороны наказанного могут варьироваться в очень значительных пределах в зависимости от культуры и личных отношений на фирме. Если ошибка совершена случайно, тогда наказание может оказаться просто не к месту. Если же ошибка совершена осознано, тогда наказание может быть лишь одно — увольнение. В промежутке между этими двумя возможными мерами наказания находится целый спектр мер, который дает возможность очень гибко реагировать на ошибки. За халатность, нерадивость и беспечность наказывать очень сурово все же не следует, но учитывать их Контрольные вопросы Что вы понимаете под термином "самоменеджмент"? Функциональная модель самоменеджмента. Преимущества самоменеджмента. Причины, побуждающие заниматься саморазвитием. Главные направления самосовершенствования менеджера. Качественные результаты самосовершенствования. Содержание различных аспектов развития личности. Сбалансированность личности и как ее достичь. Низшее и высшее "Я". Основные методы самосовершенствования. Цель критики в менеджменте. Ситуация: критикуют вас, ваши действия. Ситуация: критикуете вы. Реакция на критику в менеджменте. Критика подчиненных. Глава XIII. Подготовка и принятие управленческого решения 1. Выявление проблем как обоснование подготовки решения Важнейший вопрос хозяйственной практики состоит в том, как предпринимательская структура может выявлять свои проблемы и как она их может решать. Каждое хозяйственное решение должно быть нацелено на какую-то проблему, а правильное ее решение — это такое решение, которое дает максимум выгод для хозяйствующего субъекта. Но определение цели, еще не формулировка проблемы, а без этого нет необходимости в решениях и действиях. Цели, которые часто пытаются достичь, бывают в ряде случаев недостаточно осознаны. Установление неправильных целей означает в то же время и решение неправильно сформулированных проблем, что может привести к гораздо большему расточительству ресурсов, чем неэффективное решение правильно сформулированных проблем. Между тем для менеджера главная задача состоит как раз в том, чтобы дисциплинировать свои способности вырабатывать правильные суждения, правильно осмысливать реальные (а не взятые из заранее составленного перечня) проблемы и постоянно нацеливать себя на управление, опережающее события. Выявление проблем в настоящем обеспечивает возможность прогнозирования проблем в будущем, а следовательно, предупреждать неожиданное появление проблем и увеличивать лаг времени для подготовки соответствующих решений. Поэтому выявление проблем является постоянно действующей функцией менеджмента в любой организации. Без этой функции невозможно осуществлять принцип постоянного совершенствования организационно-производственной системы. В менеджменте понятие "проблема" используется для обозначения разрыва между желаемым состоянием (прежде всего целями) той или иной системы и ее фактическим состоянием, а само решение проблемы рассматривается как средство преодоления такого разрыва, выбор одного из многих объективно существующих курсов действий (альтернатив), позволяющих перейти от наблюдаемого состояния к желаемому. Управленческая проблема возникает тогда, когда задачи организации и индивидуальные цели в чем-то несовместимы друг с другом. Однако, как справедливо замечают исследователи, многочисленные факты свидетельствуют, что человеческие действия определяются потребностями и целями организаций куда больше, чем свободно принятыми решениями самого индивида. Проблемы принятия решений, как и управления в целом, естественно привлекают больше внимания как исследователей, работающих в различных научных направлениях, так и практиков-организаторов. Теория и методология принятия решений представляет собой важнейший раздел современной науки об управлении — менеджмента. Основным назначением методологии принятия решений является разработка подходов, рекомендаций, позволяющих обосновать выбор наиболее приемлемого решения в сложных и неопределенных конкретных ситуациях. Традиционно задача выбора наилучших решений осуществлялась с помощью единой числовой функции, называемой критерием оптимальности. Лучшим считалось решение, обеспечивающее максимум (или минимум) выбранного критерия. Однако в большинстве современных практических задач принятия решений качество последних обычно характеризуется не одним, а многими несопоставимыми критериями. Поэтому сегодня приходится принимать решения, все более основываясь не на одном, а на многих критериях. А для этого руководителю необходимо овладеть общеметодологическими, общетеоретическими вопросами анализа ситуаций и самостоятельного принятия решений. Технологии принятия и реализации управленческих решений — это весьма непростые операции, имеющие свою специфику и сложность. Ведь решение не только процесс, но и один из видов мыслительной деятельности и проявления воли человека. Его характеризуют, например, такие признаки: возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернативы, то нет выбора и, следовательно, нет решения; наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение; необходимость волевого акта лица, принимающего решение при выборе решения, так как лицо, принимающее решение, формирует решение через борьбу мотивов и сомнений. Кульминационным моментом процесса подготовки и принятия решения является выбор методов оценки сформулированных альтернатив. Существует целая система выбора управленческих решений: системный анализ, теория массового обслуживания, линейное программирование, динамическое программирование, теория управления запасами, сетевое моделирование, экспертные оценки, изучение и обобщение опыта, метод индукции и т. д. Использование руководителем тех или иных методов выбора альтернативных решений зависит в первую очередь от его профессиональной компетентности, опыта работы и социально-психологических особенностей. Большую сложность в выборе альтернативных вариантов управленческих решений представляют нововведения, где трудно предусмотреть развитие хода событий. Подробнее эта процедура рассмотрена в вопросе о принятии инновационного решения. При существующем в настоящее время большом разнообразии процедур и моделей принятия решений возможны различные классификации задач. Рассмотрим основные критерии классификации, задач при решении возникающих проблем. 1. Важность проблемы для организации. Важная проблема требует большей четкости, организованности в подготовке к принятию решений, созданию эффективного контроля, согласованности между подразделениями, участвующими в ее решении. 2. Временной аспект решения проблемы. Решение для срочной проблемы, как правило, принимается в условиях большей неопределенности по сравнению со вторым случаем. Если проблема не требует быстрого решения, то иногда целесообразно накопить необходимую информацию для принятия наилучшего решения. 3. Предварительная оценка эффективности решения проблемы. В случае заведомо незначительного эффекта целесообразно бывает не производить большие затраты на поиск информации, оценку возможных решений, поскольку даже не самое лучшее решение не дает большого проигрыша. В случае ожидаемого значительного эффекта процедуру принятия решений необходимо продумывать особенно тщательно. 4. Условия принятия решений, определяемые состоянием внешней и внутренней среды: определенность, риск, неопределенность и противодействие. 5. Характер принятия решения: индивидуальный или коллективный. 6. Характер модели проблемной ситуации: точная или приближенная. Как правило, проблемная ситуация описывается приближенной моделью достаточно простой, чтобы ею можно было воспользоваться. В случае важных проблем (или когда решение дает заведомо большой эффект) необходимо довольно точно описать ситуацию. Найденное оптимальное решение должно быть наилучшим для некоторой идеализированной проблемы, выраженной в модели. Часто бывает целесообразнее найти рациональное, хотя и не всегда наилучшее, решение для реальной проблемной ситуации, чем тратить усилия на поиск оптимальных решений для неразрешимых проблем. 7. Уровень формализации процесса принятия решения. При принятии решений немаловажную роль играют такие неподдающиеся формализации факторы, как: компетентность, объективность, авторитетность источника информации, психологическое состояние, влияние традиций, моральные нормы. 8. Кратность принятия решения: однократная или многократная процедура. Однократные решения, как правило, проявляются на длительном отрезке времени и вызывают большие последствия. Очень часто комплексные задачи являются задачами принятия однократных решений. Многократные решения, в свою очередь, делятся на периодические и непериодические. 9. Вид принимаемых решений: программные или непрограммные. Для повторяющихся или однотипных проблемных ситуаций, возникающих перед организацией, как правило, разрабатываются стандартные правила, инструкции. Для классификации проблем и связанных с ними решений принципиальное значение имеет их отнесение к стандартным (рутинным) проблемам, которым соответствуют программируемые решения, и нестандартным (творческим) проблемам, которым больше отвечают решения непрограммируемые. К программируемым решениям относятся такие решения, которые уже известны из прошлого опыта (или известен четкий алгоритм их получения) и сразу применяются или же рассчитываются по заданному алгоритму при возникновении стандартных и хорошо структурированных ситуаций. В отличие от этого выработка непрограммируемых решений требует новой информации, поиска ее нестандартных комбинаций, разработки и оценки ранее неизвестных альтернатив и т. п. Этот момент особенно важен для выбора правильных методов поиска решений проблемы, для анализа и обоснования решений. Отнесение проблемы к тому или иному классу ее решений зависит от того, какова степень влияния неопределенности на эти ее элементы. Если проблема настолько ясна, что известны не только ее цели, альтернативы, затраты, критерии, но и само наиболее рациональное решение, то она является стандартной и к ней могут применяться шаблонные правила принятия решений. Если перечисленные элементы проблемы в основном ясны настолько, что они могут быть описаны не только качественно, но и количественно, но выбор решения из многих вариантов довольно сложен, то его принятие — это предмет исследования экономико-математичекого моделирования. Именно по стандартным и хорошо структурированным проблемам могут быть выработаны программируемые решения. Кроме того, различают слабоструктурированные и неструктурированные проблемы. В слабоструктурированных проблемах цели, альтернативы, критерии, затраты известны лишь частично и их приходится выявлять при постановке и анализе проблем. Методом, помогающим решать эти проблемы, является системный анализ. Наиболее сложными проблемами, как показывает опыт, являются неструктурированные проблемы, возникающие тогда, когда неясна сама их сущность, а цели являются неопределенными, альтернативы их достижения требуют поиска, при этом критерии оценки неоднозначны и одновременно противоречивы. В решении таких проблем наиболее важную роль могут играть субъективные суждения руководителей и квалифицированных специалистов-экспертов. Следует подчеркнуть, что между перечисленными классами проблем не существует четкого различия. Многие новые проблемы первоначально выступают как неструктурированные и слабоструктурированные, но по мере их анализа превращаются в проблемы хорошо структурированные и даже стандартные. Каждая хозяйственная организация постоянно имеет дело с различными классами проблем, соотношение которых может различаться в зависимости от объективных условий ее деятельности и других факторов, определяющих степень неопределенности, с которой она сталкивается. В большинстве случаев организация является развивающейся системой, в которой возникают новые потребности, видоизменяются старые требования, появляются новые возможности удовлетворения потребностей, т. е. так или иначе появляются новые проблемы, которые требуют новых творческих решений. В зависимости от характера проблемы ее поиск может быть: механистическим (нахождение данных в имеющемся массиве документов); аналитическим (получение необходимой информации путем аналитической обработки определенных данных); творческим (конструирование новой информации на основе сравнений и ассоциаций, логических процессов, замены ранее имеющихся представлений новыми и т. п.). При этом организация под давлением постоянно возникающих проблем стремится сэкономить свои творческие, вычислительные, информационные ресурсы на решении каждой данной проблемы, с тем, чтобы успеть найти и обосновать решение других проблем. Уровень затрат этих ресурсов зависит от степени важности и дороговизны самой проблемы для организации. Что касается самого процесса поиска решения проблем, то здесь заслуживают внимания два положения. Первое — организационный поиск зависит от прошлого опыта, образования персонала, наличия информации, стиля принятия решений, сложившегося в организации и т. п. Второе — в процессе поиска осуществляется организационное обучение, оно касается установления целей, подлежащих достижению, выявления сфер, в которых может существовать решение проблем, развитие системы информации, совершенствование самих правил поиска и т. д. Для того чтобы разрешить выявленную проблему, требуются соответствующие решения и действия. А так как предугадать все проблемы невозможно, не всегда можно предсказать и соответствующие решения, которые в свою очередь являются частью целостной системы решений. Принятие решений представляет собой тоже проблему, хотя при поверхностном рассмотрении принятие решения представляется просто задачей сбора фактов, проводимого таким образом, что их анализ по существу автоматически ведет к правильному решению. Тем не менее принятие решений обычно носит более сложный характер. Многие важные решения зачастую приходится принимать при дефиците достоверных фактов, поэтому они чаще всего принимаются интуитивно. Принятие решений заслуживает всестороннего изучения, так как успех компании может в большей мере зависеть от качества принимаемых решений. Время, когда принимаются управленческие действия — до возникновения проблем (опережающее управление) или после того, когда они проявляются со всей силой (пожарное управление), является исключительно важной характеристикой стиля деятельности современного менеджера. Термин "опережающее управление" применяется для описания ряда аналитических приемов устранения неопределенностей, с которыми сталкиваются управляющие при выяснении и решении проблем. Проще всего анализировать проблемы управления, исходя из разных временных форм. Прошлое. Управляющие находятся в океане событий — продуктов прошлого. Положение на сегодня — это всегда накопленный результат предыдущих событий. Определяя направления работы для настоящего и будущего, управленец должен понимать, почему же возникла та или иная ситуация. Процесс, с помощью которого можно разобраться в этом, называется "Причинно-следственный анализ". Основные вопросы при этом такие: "Почему это случилось?" и "Что вызвало подобную ситуацию?". Целью причинно-следственного анализа является прежде всего определение проблемы с точки зрения выявления тех реальных причин, которые породили ее как разрыв между желаемым и действительным. Настоящее. Управляющие живут в настоящем и им необходимо контролировать события, происходящие в пределах их ответственности. Они сознают необходимость должным образом оценивать события и принимать решения для того, чтобы обеспечить достижение желаемых результатов. Этот процесс называется "Принятие решения". Центральный вопрос состоит в следующем: "Куда двигаться дальше?" Здесь термин "принятие решения" применяется в узком смысле, не как общая основа построения поведенческой теории принятия решений, а всего лишь как процесс анализа и решения проблем в ситуации, когда успех дела зависит прежде всего от правильной оценки последствий тех или иных альтернатив. В данном случае акцент смещается на действие, на его сопоставление с будущим. Будущее. Руководителей все больше заботит то, как же контролировать будущие события и действия. Для большинства эффективных организаций характерна ориентация скорее на искусство опережения, чем на искусство реагирования. Умение успешно реализовать на практике планы работ также важно, как и способность их разрабатывать. Действия по осуществлению плана включаются в процесс "Анализ плана". Ключевые вопросы здесь такие: "Что случится по мере продвижения к цели?" и "Как можно обеспечить успех реализации плана?" Главная задача анализа плана в контексте опережающего управления состоит в сосредоточении усилий на процессе практической реализации той альтернативы, которая выбрана для решения конкретной проблемы. Здесь речь идет скорее не о плане как совокупности показателей, которые должны быть достигнуты, хотя формулировка желаемого конечного результата — обязательное условие такого рода планирования, а о программе действий как о последовательности мероприятий по достижению этого конечного результата. В процессе анализа плана выявляются потенциальные проблемы как факторы отрицательного свойства и потенциальные возможности как факторы положительные, которые могут ожидаться руководителями в ходе реализации плана. Подобная проработка этих аспектов деятельности по решению проблем и принятию соответствующих решений является одной из наиболее сильных сторон процесса опережающего управления. Прошлое, настоящее и будущее, вместе взятые. Хотя классификация процессов во времени и полезна, она не всегда реалистична, потому что многие проблемы возникают в результате запутанных ситуаций. В таких случаях руководители сталкиваются с комплексом проблем, существующих во всех трех временных измерениях и они должны оценить ситуацию для того, чтобы знать, где и как начать действовать. Используемый здесь процесс называется "Обзором ситуации". Результатом его является подробный перечень приоритетов по проблемам, требующим активных управленческих действий. С точки зрения общего процесса решения проблем и принятия решений он должен осуществляться (хотя это и не всегда необходимо) на начальных стадиях постановки проблем. Если при причинно-следственном анализе главное состоит в выявлении факторов, породивших проблему, то при обзоре ситуации главное — это правильное формулирование проблемы, вычленение ее из перечня других смежных проблем. Обзор ситуации целесообразен тогда, когда проблем несколько и все они связаны с решением ряда задач, и руководителю приходится определять, каковы приоритеты решения этих задач, насколько задачи важны, какова их срочность, каковы тенденции развития проблем и ожидаемых последствий. Обзор ситуации связан и с определенным распределением имеющихся возможностей для решения проблем, когда выявляется, за что специалистам взяться сначала, а за что потом, чтобы не распылять свои силы. В заключение можно сделать такие обобщения и выводы. Успешная организация предпринимательской деятельности предполагает наличие у менеджеров способности вырабатывать правильные суждения, правильно описывать реальные, а не взятые из заранее составленного перечня проблемы и постоянно нацеливать себя на управление, опережающее события. Выявление проблем в настоящем создает возможность прогнозирования проблем в будущем и соответственно, предупреждать неожиданное появление проблем, увеличивая лаг времени для подготовки соответствующих решений. Поэтому, выявление проблем есть постоянно действующая функция менеджера в любой организации. Современный этап развития предпринимательства характеризуется усилением тенденции к увеличению нестандартных, неструктурированных проблем, решение которых связано с выработкой непрограммируемых решений, требующих новой информации, поиска их нестандартных комбинаций, разработки и оценки ранее неизвестных альтернатив и т. п. Этот момент особенно актуален для правильного выбора методов поиска проблемы, для анализа и обоснования решений в условиях перехода к рыночно регулируемой экономике. В зависимости от характера проблем (срочные — несрочные, программируемые — непрограммируемые) их поиск может быть механистическим, аналитическим, творческим. Особенность здесь такова, что проблемой является не только сама возникшая ситуация, но и выработка и принятие правильного решения задачи. При выяснении причины возникновения разрыва между желаемым состоянием объекта управления и его фактическим состоянием (или отклонением от запрограммированного хода событий) не обойтись без причинно-следственного анализа. 2. Причинно-следственный анализ в управленческой деятельности Менеджеру приходится трудиться в условиях постоянной борьбы с законами причин и следствий. Например, если рассматриваемые следствия нежелательны, неожиданны и не могут быть легко объяснены, то управленец имеет возможность использовать из своего арсенала действий такой инструмент, как причинно-следственный анализ. Но он должен это делать так, чтобы не вступать в противоречие со своими целями. Если же непредвиденные последствия нарушают ход деловой активности, тогда надо убедиться в правильности целей или же расширить их постановку. Однако это не всегда просто сделать. Большую проблему иногда легко распознать уже в момент ее возникновения, но наиболее сложные ситуации порождаются как раз небольшими, довольно неприметными проблемами. Обнаружив нежелательные следствия, руководитель может выбрать одно из таких действий: попытаться устранить их; приспособиться к новой ситуации; выиграть время и преодолеть их позже. Реагируя на возникшую ситуацию, менеджеру важно решить, к какому из этих действий целесообразнее прибегнуть. Осуществляя причинно-следственный анализ, полезно посмотреть на проблему как на айсберг. То, что видно, это лишь намек на проблему в целом. Только с помощью тщательного, скрупулезного анализа руководитель может определить ее действительные масштабы. Помня о феномене "айсберга" большинство управленцев пытается получше разобраться в проблеме, собирая о ней как можно больше данных. В итоге им, возможно, и удастся увидеть айсберг в целом. Однако и после сбора данных они могут оказаться не в состоянии решить проблему до тех пор, пока не классифицируют информацию в удобной для них форме, отделив нужное от излишнего. Одной из распространенных ошибок менеджеров является путаница между понятиями: симптомы, причины и следствия. Симптомы — это очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание. Симптомы не объясняют проблему, они являются только ее проявлением. Причины — это своего рода стимулы, благодаря которым что-то происходит и которые могут быть проверены. Они — основания наблюдаемых следствий. Следствия — это то, в чем проявляются последствия проблемы. Как раз следствия порождают необходимость в решении проблемы. Симптомы — это часть следствий. Например, симптом — раздражение, невнимательность; причина — семейные, бытовые ссоры, плохой отдых; следствие — снижение производительности и качества труда. Относительно сферы производ- ства самым тревожным симптомом является низкое качество товара. Когда это происходит, то реакция на такой симптом, как правило, нередко сводится к наказанию и даже увольнению виновного. Такое решение, как убеждает опыт, вряд ли приведет к улучшению качества товара. Для решения проблемы следует внимательно изучить положение и найти подлинные причины низкосортности товара. А для этого нужно отнестись к симптому — низкому качеству товара — как явлению, указывающему на необходимость лечения системы контроля за качеством. Лишь после этого можно приступать, фигурально выражаясь, к "лечению болезни" в целом. Дополним это мнение (суждение) примером, довольно типичным в хозяйственной деятельности. Как только, скажем, возникает симптом финансовых затруднений, некоторых руководителей тотчас охватывает тревога по поводу "нехватки капитала". Они садятся в свои автомобили и мчатся в банк. Такое "лечение" симптома никогда не приведет к устранению реально существующей "болезни". Ибо симптом финансовых затруднений является указанием на необходимость укрепления самого предприятия. Единственно возможная эффективная реакция в этом случае — рассматривать такой симптом как повод для размышления о коренной перестройке всей структуры бизнеса. Между тем, как свидетельствует практика предпринимательства, симптомы финансовых затруднений, как правило, связаны с такими "заболеваниями", как низкое качество товара, плохой бухгалтерский учет, избыточная закупка сырья и материалов, слишком большие товарные запасы, перерасход фондов. Как только будет выявлена одна из причин "заболевания" хозяйственного организма, ее легко можно будет устранить. Таким образом, симптомы показывают первые признаки наличия проблемы. Иногда симптомы могут быть устранены до того, как истинная проблема будет решена. Например, если в организации начинают случаться прогулы, конфликты, невыполнение приказов, то грамотные руководители поймут, что все это может быть лишь симптомами более глубоких проблем. В данной ситуации для исправления положения можно воздействовать на симптомы, но это не устранит причину проблемы. Воздействие на симптомы может быть эффективным лишь при условии, что менеджеры при этом не обманывают себя, считая, что они решают проблему. На самом деле они лишь выигрывают время. Если они не займутся причиной самой проблемы, то она вновь проявится в той или иной форме в другой раз. Тот, кто умеет эффективно решать проблемы, имея дело с симптомами, учитывает обычно такие моменты: если данный симптом (проблема) устраняется, то возникает ли необходимость в дальнейших действиях? Если да, то действия коснулись лишь симптома; необходимо ли знать причину, чтобы эффективно справиться с ситуацией? Если да, то действие по снятию симптома лишь позволяет выиграть время. Осуществляя анализ данных, менеджер, решающий проблему, стремится установить причинно-следственную цепь, иными словами иерархию причин и следствий, которая ведет назад (от следствия к причине) до той точки, в которой можно предпринять действие, помогающее решить проблему. При каждом шаге вдоль цепи причин и следствий эксперт по решению проблемы должен быть абсолютно уверен в том, что причина реальна, а не предположительна. По-настоящему эффективное решение проблемы ведет к устранению исходных причин. Поэтому основное — поиск этих причин. Для успешного осуществления процедуры анализа причин и следствий необходимы следующие условия: очевидность нежелательных следствий, то есть должно происходить нечто непредвиденное; наличие достаточно серьезного отличия следствий от ожидавшегося хода дел, чтобы возник повод для анализа; знание причины соответствующей реакции на следствия. Любой процесс решения проблемы должен согласовываться с принципом: "Первый шаг к решению — это ясное понимание проблемы". Ясно и четко определить проблему — означает уже начать ее решение. Необходимыми параметрами определения проблемы могут служить следующие вопросы: Что? На каком объекте отмечен дефект и в чем он точно заключается? Где территориально находится объект с замеченным дефектом и каким образом он возник на объекте? Когда был впервые замечен дефект (часовое, календарное время)? Когда в жизненном цикле объекта был впервые замечен дефект? В какой последовательности наблюдается дефект? Какая часть объекта дефектна? Сколько дефектных объектов? Какова их тенденция? Менеджеры задаются этими вопросами ежедневно, ставя диагноз хозяйственной деятельности. Первый шаг причинно-следственного анализа состоит в выяснении объекта, подразделения или человека, создающих трудности, и следствий, которые надо устранить, т. е. с формулировки проблемы. Второй шаг предполагает описание проблемы. Необходимые для этого факты могут быть собраны путем постановки вопросов по описанным выше параметрам. В описание проблемы включаются и сравнительные факты. Их функция: более отчетливое выделение следствий с целью перехода к стадии выявления причины. Для того, чтобы использовать концепцию сравнительных фактов, необходимо составить список уточняющих вопросов, которые позволяют собрать надежные и точные данные. Ключевыми вопросами здесь могут быть: Что? В каком объекте можно ожидать дефект, но он не был обнаружен? Какой именно дефект можно было бы ожидать, но он не обнаружился? Где? Где территориально дефект мог бы наблюдаться, но не наблюдался? Где на объекте мог появиться дефект, но он не появился? Когда? Когда впервые можно было бы заметить дефект, но он не был замечен (жизненный цикл, часовое и календарное время)? Какова могла быть последовательность событий? Насколько? В какой степени объект мог быть дефектен, но таковым не явился? Какое количество объектов могли бы иметь дефект, но он не проявил себя? Какова могла бы быть в данном случае тенденция? Для наглядности результаты постановки этих и других вопросов можно оформить в виде соответствующей таблицы, схемы, диаграммы, модели. Третий шаг. Выявление различий, вызывающих проблему. Само название "сравнительные данные" указывает на то, что они позволяют различать затронутые и не затронутые изменением рассматриваемые области деятельности. Это сравнение должно быть проведено для того, чтобы выделить уникальные характеристики и черты, отличительные особенности проблемы. Например, здравый смысл подсказывает, что если из четырех одинаковых машин одна работает плохо, причиной проблемы может быть что-то, характерное для этой машины. Если в плохо работающей машине нет никаких отличительных особенностей, то испортиться могли все машины. Ключ к решению лежит в способности выделить некоторые специфические отличия, вызывающие проблему. Эта концепция отличий, или особенностей, является основополагающей для процесса решения проблем. Выявление различий — важный момент, стадия в причинно-следственном анализе. Для того чтобы его сделать, необходимо к каждой паре факторов поставить еще один вопрос: "В чем же состоят отличительные особенности наблюдаемых фактов в сопоставлении со сравнительными фактами?" Четвертый шаг. Выявление изменений. Задача заключается в том, чтобы рассмотреть каждое выявленное ранее различие по отдельности и выделить все изменения, связанные с этой характеристикой. Пятый шаг. Выявление вероятных причин. Изменения могут помочь выявить вероятные причины. Можно поставить вопрос о причине примерно так: "Каким образом данное изменение само в сочетании с каким-либо различием могло создать данную проблему?" Шестой шаг. Проверка наиболее вероятных причин. Поставим вопрос: "Как данная причина объясняет различие между наблюдаемыми и сравнительными фактами?" Надо выяснить возможность того, может ли сформулированная причина противоречить фактам реальной действительности. Седьмой шаг. Подтверждение наиболее вероятных причин (например, обсудить причину с персоналом). Процедура постановки логических вопросов позволяет собрать необходимые данные, определить проблему и выяснить ключевые различия. Ставя конкретные вопросы, мы можем собрать только необходимые, относящиеся к делу факты, независимо от нашего опыта. Однако было бы опрометчиво его игнорировать. Следовательно, следующий шаг процесса анализа — использование опыта наряду с логической схемой в качестве механизма проверки. Как известно, не существует проблемы без ее причины. У каждого есть свои соображения насчет того, почему случается то или иное событие. Представьте себе, что сидя в кругу друзей, вы скажете, между прочем, что ваш автомобиль глохнет и плохо берет подъем. Немедленно на вас хлынет поток предложений о возможной причине, взятых из опыта. "Дело, должно быть, в топливном насосе", "Надо проверить карбюратор" и т. д. Мало кто промолчит. В таких ситуациях редко кто задается вопросом, все слишком спешат с готовыми ответами. Когда поток возможных причин иссякнет, вы сможете спросить: имеет ли значение в данном случае то, что у вас дизельный автомобиль? Этот важный факт исключит большинство обычных версий. Подобная ситуация случается и на совещании руководителей. У каждого есть своя версия причины. Поэтому в процедуре анализа должен быть такой шаг, который бы позволил учесть опыт и поведение людей. В связи с этим необходимо создать благоприятные условия для проверки возможных причин на предмет их истинности. Здравый смысл часто подсказывает, что причина порождает следствие. Если, к примеру, ускорить работу станка, то это вызовет ряд предсказуемых следствий для продукции, производимой на нем. Благодаря наличию причинно-следственной связи можно укрепить свою уверенность в истинности выявленной причины, сопоставив ее с наблюдаемыми следствиями. Именно такие действия управленцы могут применять для эффективного решения проблем. Очень важно проверить каждую причину на ее истинность, исключив при этом подгонку фактов под заранее программируемый вывод. Короче говоря, необходимо контролировать свои эмоции и не принимать поспешно ложную версию возможной причины. Если причина может выдержать критическую, безжалостную проверку и тем не менее дать объяснение фактам, то рассматриваемая версия зачастую очень сильна. Но, если причина нуждается в подпорках из допущений, догадок и многочисленных "может быть", то менее вероятно, что она и есть действительная причина возникшей проблемы. Проверку желательно продолжать по каждой группе фактов до тех пор, пока либо обнаружится основание для исключения анализируемой причины, или же может выясниться, что ее необходимо принять в расчет. Процедура причинно-следственного анализа как бы служит основанием метода обработки информации для выявления причин возникшей проблемы. Шаги анализа представляют собой этапы применения нормального управленческого здравого смысла. Факты чаще всего имеют значение лишь в той мере, в какой управляющие, предприниматели в состоянии ими воспользоваться и опереться на них в своих действиях. Проблемы, с которыми сталкивается менеджер, как свидетельствует практика предпринимательства, не существуют изолировано от окружающего мира. Едва лишь обнаруживается причина одной ситуации, как тут же возникает необходимость устанавливать "причину причин". В причинно-следственном анализе выявление наиболее вероятной причины зачастую дает толчок еще одному причинно-следственному анализу, но уже на более конкретном уровне. Необходимость обнаружить первопричину и ведет объективно к построению причинных цепей (взаимосвязанных причин и следствий). Следовательно, процесс анализа причинной цепи аналогичен процедуре причинно-следственного анализа. Сложность здесь заключается в необходимости постоянно фиксировать местоположение фактов, концептуальных суждений в причинной цепи. Иначе говоря, это двуединый процесс поиска эффективных действий менеджера в предпринимательской среде. Пример построения причинной цепи (взаимосвязанных причин и следствий). Вам, управляющему сбытом промышленного предприятия, поступило сообщение от помощника, что новый клиент (покупатель), которого вы пытались склонить к покупке ваших изделий на протяжении нескольких лет, аннулировал заказ, назвав причину отмены контракта — непоставка товара. Следовательно имеем ситуацию: Покупатель отменил контракт. Непоставка товара. Первое, что вы как управляющий должны сделать — это проверить выдвинутую причину. Короткий телефонный разговор со служащим складского хозяйства позволяет установить, что запас готовой продукции для продажи по заказам вполне достаточен и поэтому требуемое количество его может быть отгружено. Второй звонок в отдел поставок подтверждает, что изделие отгружено не было. Таким образом, выдвинутая причина подтверждена. Однако, вы фактически не продвинулись в решении проблемы. Следующий шаг — выяснение того, почему при наличии запасов на складе и заказа на изделие поставка не была осуществлена. Получаем ситуацию: Покупатель отменил контракт Непоставка товара Чтобы спланировать корректирующие действия, необходимо двинуться вниз по причинной цепи. Еще один телефонный звонок (теперь уже в отдел сбыта) позволяет обнаружить, что заказ на отгрузку товара туда не поступал. В документах отдела сбыта он не значится. Имеем ситуацию: Покупатель отменил контракт Непоставка товара В отделе сбыта нет заказа на поставку. Продвижение по цепи пока не позволяет выявить конечную причину проблемы. Поэтому причина "в отделе сбыта нет заказа на отгрузку", становится новой проблемой: Покупатель отменил контракт Непоставка товара В отделе сбыта нет заказа на поставку Еще несколько телефонных звонков позволяют вам установить торгового представителя, который продал этот товар. И тут вы обнаруживаете, что он передал заказ в центральную контору предприятия по телефону прямо с завода заказчика. Стремясь продемонстрировать свою гибкость, этот торговый представитель хотел доставить товар как можно быстрее. Несколько уточняющих вопросов, и выясняется, что вслед за устным заказом он не направил заполненного бланка, а до сих пор носит его в своем портфеле. Ситуация: Покупатель отменил контракт Непоставка товара В отделе сбыта нет заказа на поставку Нет письменного заказа от торгового представителя (только телефонный звонок). Теперь вы продвинулись по причинной цепи до того пункта, где можно предотвратить повторение ошибок, т. е. вы дошли до первопричины. В принципе на этом уровне анализа можно остановиться. Однако, если вас беспокоит вопрос о том, был ли это единственный случай или же это слабое место всех работников сбыта, то можно продвинуться еще на один шаг. Тогда необходимо выяснить, почему данный торговый представитель не оформил письменного заказа. В данном случае торговый представитель объяснил это так: он не знал, что для отгрузки необходим заказ в письменной форме. Он предполагал, что достаточно его телефонного звонка и "бумажная" работа будет выполнена. Покупатель отменил контракт Непоставка товара В отделе сбыта нет заказа на поставку Нет письменного заказа от торгового представителя Торговый представитель не знал своих функций по оформлению письменного заказа. Важным моментом в работе с причинными цепями есть точное определение истинной причины и прекращение анализа. Рано или поздно вы достигнете такого пункта анализа, начиная с которого дальнейший поиск причин может оказаться пустой тратой времени и сил потому, что вы будете уходить в сторону от решения проблемы. В нашем примере типичное нелогичное продолжение могло бы принять следующий вид: Покупатель отменил контракт Непоставка товара В отделе сбыта нет заказа на поставку Нет письменного заказа от торгового представителя Торговый представитель не знал своих функций по оформлению письменного заказа Он плохо обучен своей специальности Ему покровительствует директор компании. В нашем примере мы начали поиск причины, опускаясь по цепи сверху вниз. Однако управляющий может начать двигаться по цепи с любого ее уровня. Так, управляющий может обратить внимание, что в портфеле торгового представителя лежит несколько заполненных заказов на отгрузку, и поинтересоваться, почему они остались неотправленными. В данном случае, видя причину, управляющий немедленно строит прогноз вверх по иерархической цепи и предсказывает следствия. Тем самым определенные проблемы могут быть предотвращены. Следует отметить опасность слишком быстрого продвижения вниз по цепи без достаточного обоснования и проверки причин на каждом ее уровне. Необходимо проверить каждую причинно-следственную связь и только потом переходить на следующую ступень причинной цепи. 3. Принципы и этапы процесса принятия решения Рано или поздно менеджеры должны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему. Опытные менеджеры постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов. Находясь в настоящем времени, менеджер выбирает действия (альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Менеджер должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива В или С. Однако это сложный процесс продвижения к истине. Существующая неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий "решительность" и "принятие решений". На многих предприятиях управляющих оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. От менеджеров ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариант действия. В менеджменте решительность рассматривается как способность принять решение и претворить его в жизнь. А принятие решения — это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу, спонтанно. В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации. Первый принцип — это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на менеджеров ответственность за результаты их решений, можно подготовить лучшие руководящие кадры. Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающиеся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей. Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом. Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению, мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности. Отметим, продолжая разговор в данном ракурсе, что менеджеры обычно принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворять их в жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе. Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив. Наиболее распространенный тип решений — это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Если в причинно-следственном анализе необходимо опасаться "любимых причин" менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой "излюбленных альтернатив". В этом случае предпочтение "излюбленному варианту" может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору. Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений менеджеру необходимо пройти восемь основных его стадий. На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели. Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы: 1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами. 2. Почему это решение необходимо? 3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: "Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?" Если это так, то возникает новый вопрос: "Убеждены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?" Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, исходя из того, что предшествующие решения получены в результате серьезного анализа. Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы следует учитывать, делая выбор?" Этот вопрос сразу порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предложения, требования. На третьей стадии менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. Чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы. Например, предпочтете ли вы более быстрой поставке более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания? На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный. Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнения их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив. Рассмотрим некоторые из них. Так, прежде всего желательно начинать со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы первоначально описываются в очень общем виде, например: "Мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне" или: "Мы можем нанять временных рабочих". Но для того, чтобы можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора, ответив, например, на такие вопросы: "Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?", "Может ли она быть эффективно сделана на стороне?", "Когда работа будет закончена?" и др. Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. После того как менеджер четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: "Как систематизировать и сравнить данные?" Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: "Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать "ослепления решениями", недуга, поражающего тех менеджеров, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и в конце концов теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения. На этой же стадии поиска эффективных решений может случиться и другой недуг — аналитический "паралич". Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения — это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточиться на ключевых источниках информации. Оба названных "недуга" принятия решений могут быть "излечены" концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах. Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат на перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. Чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно, чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам. Применительно к экономике можно сказать, что к сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным. Вообще этот путь может создавать сложную проблему измерения полезности. В тех случаях, когда последствия различных альтернатив непосредственно сравнить нельзя, можно произвести взвешивание отдельных последствий. Однако, если последствия возможно выразить в денежной форме, то вполне реально построение "платежной матрицы". Расчет от потерь в форме платежной матрицы. Предположим, магазин может купить товар по цене 10 грн. и продать его по 15 грн. за единицу. Спрос на товар может колебаться от 0 до 5 единиц, другими словами возможны 6 рыночных ситуаций. С другой стороны, поскольку владелец магазина может купить от 0 до 5 ед. товара, то у него есть 6 возможных курсов действий. Если предположить, что любой не проданный на конец сезона остаток можно продать по 5 грн. за ед., то какой курс действий выбрать владельцу магазина? Если он закупит 4 ед., а продаст 3 ед., то покупка обойдется ему в (4 х 10)=40 грн., а от продажи он получит (3x15 + 5)=50 грн. Тогда его суммарная прибыль будет равна (50 — 40)=10 грн. Рассуждая подобным образом, можно построить следующую платежную матрицу. Если владелец магазина пренебрегает какими бы то ни было вычислениями вероятности спроса, покупаемое им количество товара будет определяться исключительно его позицией. Пессимист, рассчитывающий на минимальную прибыль или максимальный проигрыш, выберет тот курс действий, который дает ему максимум из минимальных прибылей, он воспользуется так называемым критерием максимина. Минимальная прибыль, или максимальный проигрыш, для каждого курса действий равна: Курс действий (закупаемое количество товара, грн.) 0 1 2 3 4 5 0 0 -5 -10 -15 -20 -25 Ситуация 1 0 5 0 -5 10 -15 (объем спроса) 2 0 5 10 5 0 -5 3 0 5 10 15 10 5 4 0 5 10 15 20 15 5 0 5 10 15 20 25 Курс Наихудший результат 0 0 1 -5 2 -10 3 -15 4 -20 5 -25 Указанные результаты представляют собой оценки для каждого курса действий со стороны пессимиста. Он выберет "лучшую долю из худших", иными словами максимум минимальных прибылей (равный 0 грн. при покупке 0 ед. товара). Если владелец магазина — оптимист, то он, вероятно, будет стремиться к максимуму из максимальных прибылей. Это критерий минимакса. Максимальная прибыль для каждого курса действий равна: Курс Наилучший результат 0 0 1 5 2 10 3 15 4 20 5 25 Лучший результат, то есть максимум максимальной прибыли, будет иметь курс действий 5, который позволяет рассчитывать на максимум прибыли Р = 25 грн. Человек, занимающий промежуточную позицию между оптимистом и пессимистом, может выбрать курс действий, претендующий лишь на минимум из максимальных прибылей. Им окажется курс действий, заключающийся в покупке 0 ед. и дающий Р = О грн. Это критерий минимакса. Другой альтернативой является ожидаемая прибыль. В этом случае предполагается, что может быть исчислена вероятность каждой ситуации. В тех случаях, когда ситуация повторяется, можно подсчитать объективные вероятности на основании относительной частоты, с которой в предыдущий период продавались товары одного или нескольких сходных наименований. В противном случае приходится обращаться к субъективным оценкам вероятностей, когда руководитель полагается на собственное мнение. Исчисление субъективной вероятности во многом сходно с нормированием. Предположим, что владелец магазина так подсчитал вероятность: Спрос Вероятность 0 0,02 1 0,10 2 0,20 3 0,40 4 0,20 5 0,08 Итого 1,00 Вероятности в сумме дают единицу, потому что объем спроса наверняка располагается между 0 и 5. Вероятности умножаются на соответствующие выплаты в столбцах курсов действий и произведение их складывается. В нашем примере ожидаемая прибыль для четвертого курса действий составит: Сальдо платежей для курса действий 4 Вероятность 1 2 (1x2) -20 0,02 -0,4 -10 0,10 -1,0 0 0,20 0,0 10 0,40 4,0 20 0,20 4,0 20 0,08 1,6 Ожидаемая прибыль 8,2 Рассмотрим прибыль, рассчитанную для каждого курса действий. Курс 3 дает самую высокую ожидаемую прибыль, он и будет избран. Курс действий Ожидаемая прибыль, грн. 0 0 1 4,8 2 8,6 3 10,4 4 8,2 5 4,0 Если предположить, что информация достоверна, то прибыль будет выше. Так, если покупать товар по 10 грн. за ед., а продавать по 15 грн. за ед., то прибыль будет равна: Закуплено Прибыль, грн. 0 0 1 5 2 10 3 15 4 20 5 25 Если предположить, что объем закупок находится в соответствии с указанными вероятностями, то прибыль составит: (0,02 х 0) + (0,1 х 5) + (0,2 х 10) + (0,4 х 15) + (0,2 х 20) + (0,08 х 25)=14,5 грн. Так как из-за отсутствия достаточной информации максимальная прибыль равна 10,4 грн., то наличие достоверной информации увеличивает прибыль на (14,5 — 10,4)=4,1 грн. Отсюда следует, что на получение достаточной информации стоит тратить до 4,1 грн. Если относительно субъективной вероятности какого-либо курса есть серьезные сомнения, то можно воспользоваться другими оценками вероятности, чтобы изменить влияние вероятности на платежную матрицу, а следовательно, и на возможное решение. Чтобы измерить чувствительность решения в зависимости от изменения вероятности, оценки вероятностей изменяются. На определение степени удовлетворительности будут оказывать влияние затраты, трудность выявления альтернатив и срочность решения, а также склонность организации к риску. На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятностного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно представить вопросами типа: "Как вы думаете, что они (покупатели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о повышении цен?" Нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно пользоваться быстро и эффективно и который не требует сложного математического аппарата. Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Подчеркнем важность рассмотрения альтернативы, потому что отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив. Вот некоторые случаи риска. Если, например, строительство здания не будет завершено вовремя, то придется задержать открытие парикмахерской. Или другой пример. Если в студгородке спрос летом упадет, то может сократиться товарная выручка. Эти виды риска характеризуют некоторые типичные побочные эффекты, которые следует учитывать в предпринимательском деле. На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет. На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнивать. Поэтому следует поставить вопрос: "Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который я иду?" Обычно менеджеры не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, менеджер анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений. Однако встречаются в практике предпринимательства и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор типа "да/нет", "или/или". Например, открывать еще одну мастерскую или нет. Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Крайний характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа "да или нет", "делать или не делать" резко сужают возможности выбора. Поэтому очень немногие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы. К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие: 1. Переадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему интересам конкурента. 2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни. 3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давлением дефицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению. Готовность и способность принимать на себя ответственность за то, чтобы сказать "да" или "нет", культивируется и поощряется во многих фирмах. Следует предостеречь, что поощрение решительности может привести к отождествлению ее с самим принятием решений. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарное решение становится общепризнанным и решающим критерием оценки эффективности менеджера. 4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых менеджер, рассматривая цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа "изготовить или купить", особенно тогда, когда источник снабжения только один. При принятии многовариантного решения первые два шага соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Но важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор. Наибольший интерес современный менеджмент проявляет к процессу принятия инновационного решения, которое предусматривает некоторое нововведение, то есть формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы. Менеджеры чаще всего оказываются в ситуации, когда они должны выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего делать посредством инновационного процесса. В тех случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов. Первый шаг в применении метода оптимизации критериев — это составление полного перечня желаемых конечных результатов, то есть критериев. Поскольку альтернатив пока нет и оценивать нечего, их называют "критериями для конструирования". Критерии для конструирования альтернатив создают стимулы и задают направления для творческого выдвижения идей. На втором шаге берется по очереди каждый критерий и конструируются "идеальные" решения по достижению конечного желаемого результата. В этот момент не оценивается никакая альтернатива. В данный момент руководствуются следующим суждением: "Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию?" Такой процесс повторяется для каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные критерии (идеи). Именно на этой стадии выработки решений на основе критериев и требуются новаторские идеи. Лучше всего это достигается "мозговой атакой" или другой формой группового творчества. Здесь особенно важно следовать изложенным выше основным принципам организации инновационной деятельности. Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения компонентов, которые войдут в окончательное инновационное решение. После того, как составлен список оптимальных идей по каждому из критериев в отдельности, важно оценить их и попытаться сконструировать на их основе комбинированную, комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию оптимальных идей по отдельным критериям в окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант. Следующий шаг — это сравнение каждой из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбинации-элементы должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы. Конечным результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей, которая бы превратилась в эффективную новаторскую "синергическую альтернативу". Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности. Если метод оптимизации критериев позволил получить несколько альтернатив, то принимающий решения может обратиться к стандартной процедуре принятия решений и сравнить эти альтернативы. Когда же применяемый метод оптимизации критериев даст только одну альтернативу, то исходные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки. Приведем пример использования метода оптимизации критериев. Скажем, крупный заказ некоего клиента потребовал разработки новой программы обучения мастеров для вновь открываемого завода. Цель решения — разработать программу подготовки 20 новых мастеров для завода, который будет открыт в ближайшие полгода. Критерии конструирования: время обучения — 4 месяца; время обучения — 20 дней; расходы на обучение — 1 тыс. грн. на одного мастера; добиться качества руководства в среднем звене на уровне действующего завода; новые мастера должны уметь организовать обучение на рабочем месте и т. д. Теперь каждый критерий берется так, как если бы он был единственным фактором выбора, и ставится следующий вопрос: "Как может выглядеть идея, максимально отвечающая данному критерию?" Некоторые из возможных ответов приведены в табл. 19. Таблица 19 Данные для определения оптимальных критериев Выработка критериев для конструирования Разработка оптимальных критериев (идей] Время обучения — 2 мес. Обучение вообще не нужно, использовать работающих мастеров Время обучения — 10 дней Для сокращения времени теоретических занятий использовать методы программированного обучения Повысить отдачу обучения, совместив его с практической деятельностью Расходы на обучение — 1 тыс. грн. на одного мастера Попытаться получить госсубсидию на обучение Во время обучения использовать бракованные детали с целью экономии средств, использовать в качестве преподавателей собственные кадры Добиваться качества руководства в среднем звене на уровне действующего завода Перевести несколько работающих мастеров на новый завод Организовать месячную стажировку новых мастеров на старом заводе Новые мастера должны уметь организовать обучение на рабочем месте Перевести инструкторов на должности мастеров на 6 месяцев Варианты решений в колонке "идеи" представляют собой выработанные предложения, на основе каждого из критериев в отдельности. Выдвинутые предложения не сразу подвергаются оценке или обсуждению. Следующий шаг состоит в преобразовании этих весьма произвольно выработанных идей в единую конструкцию, которая вбирает преимущества каждой из них. В нашем примере несколько идей оказались реально неосуществимыми и их необходимо отбросить. В частности, программированное обучение отвергается на том основании, что за два месяца наладить невозможно. Другие же идеи были проанализированы на предмет взаимной совместимости и поддержки. В результате появилась возможность создать такой вариант решения, который включал бы многие из выдвинутых идей в согласованную программу обучения мастеров. В нашем примере окончательное решение состоит из последовательности мероприятий: перевод на шесть месяцев штатного инструктора на должность линейного мастера на новом заводе с конкретным заданием организовать обучение на рабочем месте; перевод 8 мастеров с действующего завода на новый завод с целью обеспечения приемлемого уровня руководства. Эти мастера ознакомлены с методами обучения и будут подготавливать недостающих новых мастеров на средства, полученные от государственной программы профессионального обучения. Можно сделать вывод, что метод оптимизации критериев помогает менеджерам успешно конструировать альтернативы для принятия решения и последующей его реализации в практике предпринимательства. Таким образом, при использовании причинно-следственного анализа при принятии управленческих решений особое внимание следует обратить на такие положения. Несмотря на очевидность различий понятий "симптомы", "причины", "следствия", в практике управленческой деятельности довольно часто они подмениваются друг другом, что приводит не к решению проблем, а их усугублению и тиражированию. Решение выявленной проблемы предполагает установление причинно-следственной цепи, иерархию причин и следствий, которая ведет "назад" от следствия к причине до той точки, в которой можно предпринять действие, помогающее устранить исходные причины. Сложность и важность анализа при использовании процедуры причинной цепи заключается в необходимости постоянно фиксировать местоположение фактов, концептуальных суждений в причинной цепи. Ясно и четко определить проблему — означает уже начать ее решение. Эволюция форм принимаемых решений в сфере предпринимательской деятельности обнаруживает тенденцию усиления роли инновационного решения, являющегося реакцией менеджеров на ситуацию, когда требуется принять решение в условиях отсутствия приемлемых альтернатив, или когда они должны вырабатывать новые и более эффективные пути разрешения проблемы или достижения поставленной цели. В условиях перехода от централизовано управляемой экономики к смешанной данная тенденция приобретает черты закономерности. Важным предметом внимания менеджеров в условиях формирующегося рынка в Украине является коммерческий риск и проблема управления им. Здесь заслуживает внимание в первую очередь несколько моментов. Во-первых, риск в условиях рынка всегда персонифицирован. Во-вторых, наличие фактора риска является своеобразным стимулом для предпринимателей экономить средства и ресурсы, вынуждая фирмы сверхтщательно анализировать вложения капитала, закупать ресурсы, нанимать высококвалифицированную рабочую силу. В-третьих, риск как неотъемлемая черта предпринимательства должен приниматься лишь после тщательных расчетов и анализа. Бинарное решение всегда необходимо оценивать с учетом его природы. А именно, оно есть результат неквалифицированного руководства и высокой степени неопределенности или же оно есть результат тщательной аналитической выработки управленческого решения, в процессе чего устраняется неопределенность. Метод оптимизации критериев помогает менеджерам успешно конструировать альтернативы для принятия решения и последующей его реализации в практике предпринимательства. 4. Анализ плана управленческой работы и его роль в деятельности менеджера Выбор курса действий и принятие решений, устраняя одну проблему, не исключает появление другой. Теперь менеджер озабочен не только тем, какой избрать путь, но и тем, как его реализовать в жизни. Соответственно внимание переключается с событий настоящего на события будущего. Эффективное планирование управленческой работы является средством, которое позволяет перенести накопленный опыт менеджера в будущее и тем самым повысить действенность плана предстоящих действий. Однако максимальной отдачи опыта менеджера можно ожидать в тех случаях, когда удастся избежать проблем благодаря его использованию для успешной реализации плана. Ведь менеджер должен упреждать события, а не только реагировать на них. Для этого он может воспользоваться методом анализа плана и/или обзора ситуации. Анализ плана управленческой работы имеет две основные цели. Во-первых, выявить потенциальные проблемы, ответив на вопрос: "Что может пойти не так при осуществлении данного плана?", и на этой основе предусмотреть действия по уменьшению вероятности наступления нежелательных последствий соответствующих проблем. Во-вторых, выявить потенциальные благоприятные возможности, ответив на вопрос: "В каких аспектах дело может пойти лучше, чем ожидается, при осуществлении данного плана?" и соответственно предусмотреть действия по повышению вероятности и усилению воздействия благоприятных возможностей на всю ситуацию. Непосредственно анализ плана управленческой деятельности можно представить в виде модели состоящей из следующих этапов. Первый этап включает краткое изложение плана. Описать план желательно хотя бы в одном-двух предложениях. При этом следует обязательно включить в описание желательные конечные результаты. Второй этап предполагает перечисление и рассмотрение разделов плана и выявление критических моментов. Когда решение принято, может возникнуть вопрос: "А как его осуществить?". Планом может быть и предварительный перечень мероприятий, и сложный, многофункциональный сетевой график. Но и простые, и сложные планы сходны в одном отношении. Они представляют собой действия, которые надо осуществить для достижения конкретного конечного результата. Всякий план должен содержать по крайней мере следующие элементы: 1. Конкретный перечень действий в хронологическом порядке — "Что должно произойти?". 2. Распределение ответственности — "Кто должен это сделать?". 3. Контрольный срок — "Когда должно быть сделано?". Менеджер рассматривает план и отбирает те его разделы, которые требуют повышенного внимания. Это может быть мотивировано рядом факторов: предысторией возникновения проблем в данной области, серьезностью последствий возможных отклонений, опасением перед неизвестным, потенциальным эффектом от возможных улучшений в этой области. Рассматривая и оценивая первоначальный вариант плана, менеджеры могут отбирать для анализа два или три раздела плана. На третьем этапе выявляются потенциальные проблемы и возможности. На этой стадии менеджеру необходимо опираться на свой опыт для того, чтобы повысить вероятность достижения желаемых результатов. Здесь важно выявить те потенциальные следствия, которые могут произойти. Следствия могут быть трех типов: хуже ожидаемого (негативное отклонение); лучше ожидаемого (позитивное отклонение); то, что ожидалось (норма или стандарт). Для осуществления рассматриваемого шага надо поставить два основных вопроса. Вопрос первый. Какие отклонения возможны по этому разделу плана? (Что случалось в прошлом? Какие проблемы можно предвидеть?). Ответ на данный вопрос всегда формулируется в терминах следствий, а не причин. Это позволяет выявить риск или возможные негативные результаты. Вопрос второй. Какие выгоды можно получить, если дела в критических условиях пойдут лучше ожидаемого? (Какие приятные сюрпризы случались в прошлом? Если задача будет выполнена досрочно, на что можно использовать дополнительное время?). Этот вопрос предусматривает выявление благоприятных возможностей, которые зачастую упускаются только потому, что менеджеры не готовы воспользоваться ими. "Если бы я только знал?" — говорят они в таких случаях. На четвертом этапе определяются наиболее вероятные причины основных потенциальных проблем и возможностей. Цель данного этапа: заложить основу для упреждающих действий, основываясь на теории опережающего управления. Если менеджеру удается выделить некоторые из вероятных причин потенциальных следствий, то будет легче предусмотреть действия по контролю над этими следствиями. Вероятная причина устанавливается на основе опыта менеджера, например, посредством такого суждения: "Если рост сверхурочных работ создавал проблемы в прошлом, то не исключено, что это повторится снова". Важное значение имеет и привлечение опыта других людей. Бывает, что можно увидеть потенциальные причины, только будучи сторонним наблюдателем. Поэтому люди со стороны часто привносят ту объективность, которая помогает расширить перечень возможных причин. При выполнении четвертого шага нужно брать каждую выявленную потенциальную проблему и возможность и задаваться вопросом: "Что могло вызвать это следствие?" Затем составить список причин для последующего использования при разработке необходимых мероприятий. Пятый этап используется для выработки предупредительных, или содействующих, мероприятий. На данном шаге менеджеры должны при помощи соответствующих решений обеспечить упреждающие действия в отношении нежелательных потенциальных следствий. Здесь возможны действия двух типов: направленные на причины и на следствия. Если установленная причина может привести к определенному следствию, то нужно подумать над тем, какое воздействие следует оказать на эту причину и нужно ли оно вообще. Если следствие носит неблагоприятный характер (потенциальная проблема), то действие должно быть направлено на уменьшение вероятности возникновения данной причины. Называется оно "предупредительным мероприятием". Если же, напротив, потенциально событие благоприятное, то желательно увеличить вероятность появления этого следствия. Предпринимаемое в таком случае действие называется "содействующим мероприятием". Предупредительные и содействующие мероприятия включаются в первоначальный план управленческой работы в качестве его составных частей. На шестом этапе вырабатываются подстраховывающие мероприятия. С помощью предупредительных действий обычно пытаются повлиять на уменьшение вероятности возникновения проблем. Однако она может возникнуть, и нельзя гарантировать полное ее отсутствие, в связи с чем опытные менеджеры стремятся разработать упреждающие "подстраховывающие мероприятия" для нейтрализации или минимизации последствий потенциальных проблем на тот случай, если эти проблемы все-таки возникнут. Разработка подобных мероприятий является ответом на вопрос: "Если эта проблема возникнет, что я буду предпринимать?" Но и в случае позитивных отклонений и благоприятных возможностей подстраховывающие мероприятия также не излишни. Благоприятными возможностями всегда надо воспользоваться. Многие возможности упускаются потому, что человек оказывается не в состоянии использовать ситуацию. Цель прохождения седьмого этапа определить (предусмотреть) условия, в случае возникновения которых будут вводиться в действие подстраховывающие мероприятия. В плане управленческой работы должен быть предусмотрен механизм, посредством которого менеджер может вводить в действие подстраховывающие мероприятия. При его отсутствии всякая подстраховка может оказаться неэффективной, или благоприятная возможность будет упущена, или нарушения зайдут слишком далеко. Каждое запланированное подстраховывающее действие должно быть снабжено сигналом тревоги. Например, в случае срыва поставки основного сырья к установленной дате возникает необходимость перемещения рабочих на другие участки производства. Предлагаемая процедура анализа плана представляет собой попытку воздействовать на ход событий, перенося прошлый опыт менеджера на будущее. Если менеджер игнорирует угрозу появления потенциальных проблем или оказывается не в состоянии предвидеть благоприятные возможности, то его действия будут не столь эффективны, как можно ожидать. Ключ к успеху находится в способности сосредоточиться на одной-двух критических сферах, выявить связанные с ними потери, упущения или возможности, а также их вероятные причины и разработать соответствующие действия по успешной реализации плана. 5. Обзор ситуации как метод оценки возникающих задач До сих пор мы говорили о том, как могут действовать менеджеры в условиях, когда характер неопределенности ясен и однозначен. При осуществлении причинно-следственного анализа для выработки эффективного пути решения проблемы возникает необходимость выявления ее причин. Принятием решения осуществляется выбор наилучшего курса действий или отбор одной из нескольких альтернатив. Анализ плана нацелен на выработку упреждающих мероприятий и тем самым на обеспечение успешной реализации принятых решений. Когда возникающие задачи ясны, тогда надо определить подходящую для данного случая аналитическую процедуру и приступать к работе. Но гораздо чаще ситуации, с которыми сталкиваются менеджеры, не однозначны. Каждый день на менеджера наваливается несколько дел одновременно. И вот в таких ситуациях им нужен какой-то метод оценки возникающих задач, их сортировки, ранжирования, определения приоритетов и организации решения. Эта процедура называется "обзором ситуации". Под ситуацией понимается сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку, в которой возникла проблема. Все аналитические процедуры, которые мы до сих пор рассматривали, представляли собой последовательности шагов, ведущих к заранее намеченной цели. Конечным же результатом обзора ситуации является такая организация работы, которая помогает сосредоточиться на правильных задачах, решать их в должном порядке, научно обоснованными методами. Осуществляемый обзор ситуации состоит из следующих шагов: выявление и рассмотрение задач (и тех их следствий, которые следует поставить под контроль); разделение и уточнение задач (если это необходимо); обоснование, обозначение приоритетов (значимость, срочность и тенденции); определение отправной точки предстоящего анализа. Приступая к рассмотрению процесса обзора ситуации, нужно определить соотношение двух понятий: "ситуация" и "задача". "Ситуация" — это событие, нечто случившееся, она всегда имеет временные рамки. Но ситуацией является и описание события. Примером может служить записка от вашего начальника, в которой содержится упоминание о новом большом заказе. Это произошло, и об этом со- общается. "Задача" — это формулировка требования к менеджеру уделить внимание или предпринять действия по поводу конкретной ситуации. Например, если поступил большой заказ, то одни менеджеры посчитают это ситуацией, которую следует принять к сведению, другие воспримут его как задачу, поскольку для них это будет означать необходимость разработки графика производства, заказа материалов, проверки загрузки оборудования и т. п. Следовательно, менеджеры постоянно преобразовывают ситуацию в задачу потому, что осознают необходимость осуществления каких-то действий. Они стремятся выявить фактическое или потенциальное воздействие данной ситуации на сферу их ответственности. Своевременное выявление и рассмотрение задач во многом зависит от регулярности обзоров тех ситуаций, с которыми сталкиваются менеджеры. Поэтому квалифицированные менеджеры располагают развитыми информационными системами, что позволяет им действовать с опережением событий и выявлять проблемы задолго до того, как они становятся очевидными. Постановка ясных целей в сфере ответственности каждого профессионального менеджера позволяет быстро и последовательно выявлять их. Заметим, что известны несколько случаев, когда умение составления задач может оказаться особенно полезным. Одним из них является проведение совещаний сотрудников, цель которого — сделать обзор хода дел по целому кругу задач и определить необходимые действия. В данном случае составление заранее перечня задач и возможных следствий может оказаться весьма полезным средством экономии времени. Наличие упорядоченного перечня задач позволяет менеджеру не только оценить их, но и распределить ответственность за их решение. Другим случаем может быть планирование рабочего дня. Менеджеры, которые хотят спланировать свое время на день или неделю вперед, должны прежде всего составить перечень всех тех дел, которые требуют их внимания. Установление приоритетов — это процедура ранжирования и поэтому правильно распределить время можно только тогда, когда перечень задач полон. При составлении перечня задач избегайте таких формулировок и терминов, как "проанализируйте", "обсудите", "расследуйте". Эти понятия описывают действия, а не те следствия, которые менеджер пытается взять под контроль. Поэтому гораздо полезнее сформулировать задачу именно в терминах следствий. Ведь на самом деле менеджеру нужно не обсуждать состояние дел по запуску, скажем, в производство нового изделия, а напротив, "хорошо обдумать и предложить меры по обеспечению соблюдения графика запуска нового изделия", что уже отражает подход с элементами опережения. Разделение и уточнение задач необходимо в тех случаях, когда возникает масса неясностей относительно действительной природы. Это часто бывает тогда, когда о происходящем говорят в общих словах, например: "У нас есть проблема с моральным климатом"; "У нас трудности с коммуникациями". При таких общих формулировках невозможно строить эффективное управление. Путаница может возникнуть также из-за того, что в одной формулировке будет говориться о нескольких задачах сразу, к примеру: "Мы должны принять решение по плану сбыта, о структуре цен и упаковке для нового товара". Здесь упомянуты сразу несколько задач, которые нельзя рассматривать как единый объект управленческого воздействия. Именно в подобных случаях, менеджеру следует разделить проблемы и проанализировать их по отдельности. Чтобы определить, нужно ли такое разделение, следует поставить вопрос: "Можно ли с помощью одного действия или одной причины разрешить или объяснить сложившуюся ситуацию?". Если ответ отрицательный, то разделение проводить необходимо. В процедуре разделения важную роль играет постановка вопросов. Первый вопрос по этому поводу: "С каким типом задач я имею дело?" А. Общее описание (например, проблема морального климата, кадров, обеспечения качества); Б. Сбор на первый взгляд взаимосвязанных следствий (слишком высокая текучесть кадров в отделах контроля качества, финансов и кадров). Если перед нами ситуации А, то формулировка задачи страдает чрезмерной обобщенностью и поэтому следует поставить дополнительные вопросы. Последующие вопросы: "Что вы понимаете под трудностями с коммуникациями?"; "На основе чего вы утверждаете, что у вас возникли трудности с коммуникациями?"; "В какой форме эта проблема проявляется?"; "Что еще обстоит не так?". С помощью подобных вопросов можно разделить сложную проблему на ее составляющие (выделить конкретные следствия и заниматься ними в логической последовательности). Цель всей процедуры — сделать возможным проведение достоверного анализа. Ведь зачастую различные компоненты проблемы требуют и различных методов ее изучения: причинно-следственного анализа, принятия решений, анализа плана в целом. Если требующая разделения задача относится к типу Б, то процедура разделения упрощается. Ее можно провести с помощью простого вопроса: "Можно ли с уверенностью утверждать, что причина является общей?" Если нет, то ситуация в каждом подразделении должна рассматриваться особо. Тем самым получается три формулировки: высокая текучесть в отделе контроля качества; высокая текучесть в отделе финансов; аналогичная текучесть в отделе кадров. Если задача требует применения процедуры принятия решения, то разделение производится тем же путем, только вопрос следует ставить несколько иначе: "Достаточно ли для всех частей задачи одного решения?" Если нет, то каждый компонент выделяется в качестве самостоятельного объекта принятия решения. При процедуре разделения данного типа задачи все подзадачи остаются на одной и той же стадии цикла анализа, например причинно-следственного анализа или принятия решения. В целом разделение — это процесс расчленения выявляемой задачи на составляющие, с тем чтобы не пришлось тратить время на поиски единственного магического решения, которое разрешило бы сразу все проблемы. Составив список задач и убедившись, что они поставлены в такой форме и на таком уровне конкретности, которые позволяют провести анализ, менеджер готов теперь предпринять какое-то действие. Но вот какое? Какую задачу следует решить первой? В нашем примере с разделением проблемы текучести кадров сформулированные задачи требуют анализа для того, чтобы отобрать наиболее важную их них. Трудности достижения согласия по поводу приоритетов вытекают из сложности определения важности задачи. Что приемлемо для одного менеджера, может иметь второстепенное значение для другого. В список типичных критериев определения важности задач могут входить следующие: значимость (серьезность, срочность, сроки, тенденции), рост, потенциальная отдача, оценка времени на решение. Определяя приоритеты своих действий, опытные менеджеры учитывают все перечисленные критерии. Но для простоты предположим, что менеджеры используют только те критерии, которые они считают наиболее важными, а затем с их помощью строят матрицу задач и критериев. Обычно минимальный список критериев включает: значимость, срочность и тенденцию развития. Построим матрицу для трех задач и трех критериев (табл. 20). Быстрое, основанное на фактах, ранжирование этих задач позволит составить перечень задач с указанием приоритетов. Обозначая приоритеты, нужно следовать таким правилам. Ранжирование производится по вертикали путем сравнения различных задач друг с другом. Оно всегда основано на сравнительной оценке важности, срочности и тенденций. Таблица 20 Определение приоритетов задач, поддающихся решению Разделение и уточнение задачи Установление приоритетов важность срочность тенденция итоговый Высокая текучесть в отделе контроля качества 1 2 1 1 Высокая текучесть в отделе финансов 3 3 2 3 Высокая текучесть в отделе кадров 2 1 3 2 Ранги могут быть равными, а само ранжирование должно основываться на данных, а не на мнениях. В этом ракурсе желательно провести обсуждение того, почему уровень текучести в отделе контроля качества имеет большую значимость, чем в отделе кадров. Если проранжировать задачи относительно друг друга, то наиболее серьезная из них получит ранг "1" (отдел контроля качества), следующая по важности "2" — и так далее до завершения матрицы приоритетов. Определение отправной точки анализа представляет собой проверку того, насколько правильно определен вид аналитического процесса, который следует использовать применительно к каждой из задач. Теперь по поводу каждой поставленной задачи необходимо задать вопрос: "Что я хочу получить в результате анализа?"; "Нужно ли установить причину некоторого следствия, хочу ли я вызвать определенное следствие или же подстраховать выполнение определенной работы, или максимизировать ее результат?" Процесс обзора ситуации является средством прояснения неопределенности. При обзоре ситуации задачи не решаются, а лишь составляется перечень разрешимых задач в порядке их важности, которые затем классифицируются по признаку конечного результата. Когда другие процедуры не приводят к удовлетворительному ответу или же одновременно происходит столько событий, что трудно определить, с чего начать, попробуйте вернуться в своем анализе немного назад и провести обзор ситуации. Следовательно, внедрение опережающего подхода в управленческой деятельности ставит проблему трансформации мыслительного процесса в наглядную систему переработки информации. Опережающее управление охватывает все виды деятельности менеджера, не будучи само привязанным к какому-то конкретному уровню руководства, времени или задаче. Опережающее управление — это методика формализации здравого смысла и логики применительно к условиям осуществления стратегического и тактического руководства предпринимательской деятельностью хозяйствующего субъекта. Грамотное решение проблем и принятие решений — это сочетание надежных данных, правильной классификации и оценки альтернатив, точной оценки степени риска. Сегодня основным залогом успеха в управленческой деятельности является умение "добывать и передавать информацию". При этом речь идет не о компьютерах, а о способности человека вырабатывать, классифицировать, анализировать и оценивать данные. А это основные компоненты опережающего управления. Управленческое решение служит инструментом четкой организации и дисциплины, объективно необходимыми в процессе функционирования коллективов предприятий независимо от общественной формы производства. Само решение есть не что иное как директивный акт, направляющий, координирующий и стимулирующий коллективную деятельность. Главный объект его воздействия — социально-экономические отношения, процессы и явления, возникающие в производстве. Рациональность выработки, принятия и реализации управленческих решений определяет успех предпринимательства. Принимаемое решение всегда должно быть наилучшим вариантом действий из множества возможных в сложившихся условиях хозяйствования. Решения в бизнесе направляют, мобилизуют, согласовывают и координируют действия персонала фирм. При этом качество решений в первую очередь зависит от полноты и правильности отражения в них принципов и методов менеджмента. Решения должны быть всесторонне и глубоко обоснованы, объективны, реалистичны, своевременны, соответствовать конечным целям. Выработка решений базируется на следующих положениях: ясном видении цели; всесторонней обоснованности; реальности выполнения; полноте и ценности информации; всестороннем раскрытии качественных и количественных параметров решения, возможных последствиях его реализации; оценке результатов и их реальной эффективности (выгодности, прибыльности) решения; разработке организационного и экономического механизма реализации решения (что, кто, когда и как должен делать и вознаграждаться за результаты). В заключение отметим следующее. Осуществление анализа плана управленческой деятельности имеет цель — подготовиться к активному воздействию на ход событий в процессе реализации плана с учетом появления непредвиденных проблем и возможностей. Если менеджер игнорирует угрозу появления потенциальных проблем или оказывается не в состоянии предвидеть и использовать благоприятные возможности, то его действия наверняка окажутся менее эффективными чем могли бы быть. При неоднозначных ситуациях с высокой неопределенностью менеджеру следует воспользоваться процедурой, которая называется "обзор ситуации". Цель данной процедуры преобразовать ситуацию в задачу, осознав при этом необходимость осуществления каких-то действий. Своевременное выявление и рассмотрение задач во многом зависит от регулярности обзоров тех ситуаций, с которыми сталкиваются менеджеры. С предпринимательской точки зрения формулировка задач должна осуществляться в терминах следствий, а не действий. Ведь на самом деле руководителю нужно не обсуждать действия, а обеспечивать достижение конкретной цели (результатов) с помощью определенных действий. Процесс обзора ситуации является средством прояснения неопределенности, т. е. в данном случае задачи не решаются, а лишь составляется перечень разрешимых задач в порядке их важности, которые затем классифицируются по признаку конечного результата. Общий вывод состоит в том, что внедрение опережающего подхода в управленческой деятельности ставит проблему трансформации мыслительного процесса в наглядную систему переработки информации. Опережающее управление охватывает все виды деятельности менеджера, не будучи само привязано к какому-то конкретному уровню руководства, времени или задаче, это методика формализации здравого смысла и логики применительно к условиям осуществления стратегии и тактики руководства предпринимательской деятельностью. 6. Механизм выработки и методы принятия управленческих решений Главными составляющими механизма выработки управленческих решений являются: сбор, обработка и анализ информации; выявление и четкое формулирование проблем (несоответствия, противоречия, диспропорции), всесторонняя и оперативная их оценка; обоснование направлений воздействия, постановка конкретных целей и задач, выявление реальных возможностей их достижения; целенаправленная разработка вариантов решения, отсев явно нерациональных; определение количественных значений показателей, характеризующих варианты в зависимости от прогнозируемых ситуаций; сравнение альтернатив (вариантов) по показателям, отбор наиболее предпочтительных; анализ обоснований вариантов с учетом качества использованной информации; изучение ожидаемых результатов и возможных последствий реализации альтернатив; выбор альтернативы, в наибольшей степени соответствующей поставленным задачам и целям. Механизм реализации решений предполагает: оформление организационной документации по реализации решения и доведение ее до исполнителей; разъяснение исполнителям содержания решения, его важности и необходимости; конкретизация задач по каждому исполнителю (управленческий персонал, цех, участок, отдел и т. п.) с внесением уточнений, корректив в их содержание; назначение ответственных исполнителей или создание системы ответственности за реализацию определенных задач решения; организация всеохватывающего, постоянно действующего стимулирования и контроля за ходом его выполнения. Для менеджера важно владеть различными методами принятия решений, в частности методом причин и результатов, который используется для анализа и решения самых разнообразных производственных задач. Схема метода представляет графически-упорядоченное представление факторов, влияющих на объект анализа. Достоинством данного метода является то, что он дает наглядное представление о факторах, оказывающих воздействие на объект анализа, о причинно-следственных связях этих факторов. Построение схемы метода причин и результатов. Это построение охватывает ряд стадий: 1. Определение объекта анализа, написание в середине правого листа бумаги и заключено в прямоугольник. 2. Проведение прямой линии — оси к этому прямоугольнику. 3. Выделение главных факторов, влияющих на объект анализа, формулирование показателя (показателей) как можно точнее, соединение с осью вектора 1-го порядка. 4. Вектор 1-го порядка соединяется с вектором 2-го порядка, затем наносится вектор 3-го порядка и т. д. На схему наносятся все факторы, оказывающие влияние на объект анализа. При этом, главная задача — обеспечить правильную сопод-чиненность и взаимозависимость факторов, четкость оформления схемы, чтобы она хорошо читалась. Несмотря на внешнюю простоту, построение схемы требует хорошего знания объекта анализа и понимания взаимозависимости и взаимовлияния факторов. В качестве простейшего примера приведем диаграмму причин и результатов для такого показателя, как ошибки в машинописи (схема 20). Схема 20. Схема метода причин и результатов После того, как усвоены принципы построения схемы, можно выполнить задание, связанное с профессиональным интересом: проанализировать качество выпускаемой продукции (услуг), которая производится. В практике менеджмента все больше внимания уделяется организации групповой деятельности, в частности, групповому принятию решений. Опыт показывает: чем полнее участие работников в процессе управления, тем выше результаты их деятельности, позволяющие легче вводить различные качественные изменения в производство. Групповое принятия решения нацелено на переход от подчиненя индивидуальному решению руководителя к коллективному, выражающему точку зрения коллектива в целом. Группы, в которых хорошо развито взаимодействие и взаимопонимание, более успешно избегают ошибок и неудач в работе. Совместная деятельность по выработке решения создаст благоприятный морально-психологический климат в коллективе, при котором становится возможным самоуправление. Если принятое решение группой проводится в жизнь, то, как правило, члены группы не только охотнее его выполняют, но и более эффективно. В ходе коллективных обсуждений исполнители учатся понимать друг друга, согласовывать свои действия и интересы. Процесс управления невозможен без механизма согласования отдельных действий и интересов между собой для нахождения оптимального режима функционирования коллектива. Наиболее известными методами группового принятия решения являются метод номинальной группы, который позволяет выявить и сопоставить индивидуальные мысли, суждения, выработать коллективное решение. Обычно рабочая группа разбивается на подгруппы по 5—10 человек. Затем оглашается задача. Например: определить, какие мероприятия необходимо провести в коллективе цеха (участка) в связи с переходом на аренду. Дается небольшое время (5—10 мин) для того, чтобы участники обсудили условия задачи, уточнили цели решения. Этот период работы можно назвать самоинструктажем. Затем следуют этапы работы. Первый этап. Индивидуальная работа (10—15 мин). Каждый член подгруппы письменно формулирует свои ответ на задачу. Идет молчаливое генерирование своих идей и их обдумывание, разговоры как правило, не допускаются. После окончания записи идей (мероприятий), переходят ко второму этапу. Второй этап. Руководитель просит каждого участника дать свой ответ. Так продолжается до тех пор, пока все предложенные идеи будут зафиксированы. Разговор допускается только между руководителем и членами группы. На этом этапе важны гласность и отсутствие оценочных суждений. Третий этап. В его пределах происходит уяснение идеи. Записанные ответы зачитываются, чтобы убедиться в том, что все участники их поняли правильно. Каждый участник может предложить свое видение задания, изменение формулировки, избегая при этом оценочных суждений. В ходе такого обсуждения не исключены разногласия и группа может придти к выводу, что некоторые показатели целесообразно исключить или объединить. На этом этапе важен темп работы и реализация цели (отделить идеи от авторов, внимание членов группы сосредоточить на уяснении идей, а не на их оценке). Если имеется значительное дублирование и отсутствие однозначного понимания содержания идеи со стороны членов группы, то следующий этап может оказаться непродуктивным. Четвертый этап. На этом этапе осуществляется ранжирование и голосование. Участники отбирают наиболее важные идеи и ранжируют их. Для этого каждому участнику выдаются пустые карточки со знаками "н". Затем предлагается отобрать 7—8 наиболее важных идей из имеющегося перечня. На карточке записывается их порядковый номер из списка. Когда работа закончена, всем предлагается положить карточки перед собой и проранжировать следующим образом: а) выбрать самую важную идею (по мнению участника группы), написать букву "н" и отложить; б) из оставшихся карточек выбрать наименее важную идею и пометить цифрой 1; в) из оставшихся карточек снова отобрать наиболее важный пункт, пометить знаком "н—1" и т. д. Ранжирование продолжается до тех пор, пока не будут пронумерованы все карточки. После этого производится подсчет голосов и результаты заносятся в таблицу (табл. 21). Таблица 21 Принятие решений по методу номинальной группы Мероприятие Номер ранга (число голосов) Итоговое рангов число и сумма Переаттестация кадров 7—3—3 3/13 Изменение структуры управления 8—6—4—7—5 5/30 Изменение должностных инструкций для ИТР 6—4—3—7 4/20 Карточки сортируют в соответствии с данными таблицы. Работа на четвертом этапе позволяет участникам выразить свое отношение к каждому мероприятию при отсутствии давления со стороны группы. Метод номинальной группы представляет собой конструктивный путь разрешения конфликтов и отражает степень согласованности, которая может сложиться в отношении той или иной идеи. Хотя участник может и не согласиться с окончательным групповым результатом, он, как правило, поддержит его в качестве итогового результата деятельности группы. В конце проделанной процедуры кратко обсуждаются результаты ранжирования. Модель Дельфы. Данный метод помогает выбрать из предлагаемой серии альтернатив лучшую. Например, при принятии решений имеют место следующие типичные ошибки. 1. Непродуманные решения обычно ведут к принятию решений, не подготовленных к их исполнению. 2. Принимать "слепые" решения означает "закрывать глаза" на возможные отрицательные последствия решения или вовсе не думать о них. 3. Эгоцентрическое решение — ориентация только на самого себя и собственно выгоду, не беспокоясь о последствиях для других. 4. Эмоциональные решения — принятие решений, исходя из собственного настроения, не думая о их рациональности. 5. Гениальные решения — принимаемые решения, опирающиеся только на свою интуицию. 6. Самодовольные решения, основанные на собственной непогрешимости игнорирования советам других людей. 7. Упрямые решения — нежелание учиться на ранее принятых ошибочных решениях. В предпринимательской и менеджерской деятельности полезно извлекать пользу из допущенных ошибок — не только чужих, но и собственных. Попробуйте осознать наиболее распространенные ошибоки. Попробуйте их осознать, извлечь урок для себя. Члены группы дают оценку каждой альтернативе в определенной последовательности состоящей из трех этапов. Первый этап. Ранжируются альтернативы по степени значимости (распространенности) с точки зрения участника обсуждения. Каждой альтернативе присваивается свой порядковый номер. На первое место ставят ту альтернативу, которую считают главной (более распространенной), на второе место — менее важную и т. д. (обозначения Ра, Рб, Рв ... Рн ранг). Второй этап. Каждая альтернатива оценивается по десятибальной шкале в зависимости от издержек, связанные с той или иной ошибкой. За высший балл (Б) принимается 1, а за низший — 10. Третий этап. Результаты, полученные на первом и втором этапах, умножаются (С = Р х Б). Определяется сумма произведений Е = С + С + С + ... Определяется наименьшая сумма Е; она служит показателем того, что данная ошибка наиболее распространенная. Наименьшая сумма баллов указывает на альтернативу, которая по степени значимости заняла первое место, а вторая наименьшая сумма баллов означает альтернативу два и т. д. Ранжирование позволяет определить значимость каждой альтернативы (табл. 22). Пока принимаются решения, могут, по-видимому, иметь место и ошибки в них. Что же делать менеджеру, если несмотря на анализ, размышления, принятое решение все же оказалось ошибочным? Здесь есть такие примерные возможности: а) быстро пересмотреть решение, возможно отменить его, попробовав найти новое (лучшее). Если такая возможность отсутствует, не остается ничего иного, как исполнить уже принятое решение, хотя можно еще попытаться "смягчить его удар"; Таблица 22 Оценка альтернатив по методу Дельфы Фамилия участ- Альтернатива ника обсуждения 1 2 3 н Р Б С Р Б С Р Б с ... А 3 4 12 1 1 1 2 3 6 Б 3 6 18 2 4 14 1 10 10 В 1 1 1 4 3 12 4 3 12 Г 4 5 20 4 3 12 2 3 6 Сумма произведе- 15 39 34 ния Е б) оттянуть как можно дальше нежелательные последствия, подготовив соответствующие мероприятия для смягчения удара. Из указанные двух возможностей первая появляется (имеется) прежде всего в том случае, когда между осознанием необходимости решения и реализуемыми действиями остается еще достаточно времени, чтобы разработать кардинальные корректирующие действия. Конечно, лучше не допускать ошибочных, легковесных решений, но реальная действительность их не исключает. Поэтому знание теории, мастерства предпринимательства, менеджмента дает возможнос-тю всести их к минимуму, если не удается избежать их полностью. Контрольные вопросы Выявление проблем как функция менеджмента. Классификация проблем и связанных с ними решений. Виды поиска существующих проблем. Опережающее управление. Анализ проблем управления. Значение причинно-следственного анализа. Соотношение понятий "симптомы", "причины", "следствия". Необходимые условия успешного анализа причин и следствий в практике менеджмента. При помощи каких вопросов можно правильно определить параметры проблемы? Процедура причинно-следственного анализа в менеджменте. Построение причинной цепи. Принципы принятия решений по управлению фирмой. При помощи каких вопросов можно обеспечить правильность постановки цели решения? Стадии принятия решения. Причины возникновения бинарных ситуаций. Общие принципы инновационной деятельности. Метод оптимизации критериев и выработки альтернатив. Главные цели анализа плана управленческой работы. Соотношение понятий "ситуация" и "задача". Определение приоритетов задач, поддающихся решению. Составляющие механизма выбора и реализации решений. Метод причин и результатов. Метод группового принятия решений. Метод Дельфы. Глава XIV. Организационные структуры управления 1. Организационная структура управления, этапы ее формирования Структура управления отражает форму, т. е. строение, устройство субъекта управления, способ его внутренней организации, связи элементов субъекта между собой (порядок расположения, соподчинен-ность отдельных звеньев управленческого аппарата), позволяющие выполнять необходимые функции управления. Структура управления обеспечивает стабильность, устойчивость управляющей системы, благодаря чему она сохраняет свои свойства при изменении внешних или внутренних условий. Структура управления предприятием отражает объективно складывающиеся отношения управления в границах данной производственной системы. Управляющие системы имеют иерархическую структуру с распределением по вертикали функций, обязанностей, прав и ответственности. Наука управления до настоящего времени не имеет окончательно сложившегося понятийного аппарата, позволяющего однозначно определить организационную структуру промышленного предприятия. Многозначность имеющихся определений в значительной мере объясняется абстрактным характером таких понятий, как "система", "структура", "организация", а также трудностями, связанными с разграничением объекта управления от управляющей системы. Организационная структура предприятия выступает органическим единством организационной структуры производства и организационной структуры управления прежде всего по линии производственной организации, которая вне такого единства вообще немыслима. Возникая из необходимости управления совместным трудом многих рабочих, производственная организация непосредственно определяет, порождает костяк управленческой системы: избранный вариант организационно-производственной структуры задает первоначальную схему структуры управления. Формой организации составляющих элементов предприятия как системы является его структура. Структура любого предприятия отражает упорядоченное расположение его элементов и форму их взаимосвязи, превращая действующую структуру в систему. Структуризации всегда подвергаются системы, выступающие объектом изучения и управления хозяйствующим субъектом. Объектом структуризации выступает также и сама система управления (структура системы управления). Последняя представляет собой взаимосвязь и взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, каждая из которых имеет свое упорядоченное расположение элементов и форму их взаимосвязи. Так, структуру управляющей подсистемы (субъект управления) можно рассматривать как функционально обособленные единицы аппарата управления (отдел, лаборатория, бюро), которые являются звеньями структурной цепочки управления. Определенная совокупность этих звеньев рассматривается как функциональное разделение по горизонтали — ступень управления. Организационная структура необходима для управления различными областями деятельности предприятия, а анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления позволяет сделать правильный выбор в пользу конкретной организационной структуры с учетом состояния рынка и стратегии предприятия. В зависимости от двух основных типов условий предпринимательской деятельности предприятия (стабильных и меняющихся) эффективными являются два типа организационной структуры управления: традиционная — механистическая и органическая — рыночная. Традиционная структура предусматривает жесткое деление управленческой деятельности по функциям, подразделениям и должностям. Она основана на широком применении регламентирующих документов и предполагает строгое соблюдение иерархической субординации в отношениях "начальник — подчиненный", важнейшее значение придается полномочиям и ответственности должностей, а не квалификации и опыту персонала. В противоположность этому органическая модель структуры основывается на изменении целей, задач, порученных отдельным работникам в зависимости от меняющейся обстановки. Для нее характерна система полномочий и ответственности, очерченная в общем; сетевая и горизонтальная (а не строго иерархическая) структура контроля, власти и коммуникаций; стремление к личным согласованиям задач предприятия и путей их выполнения, а не составление инструкций, руководств, приказов; приоритет квалификации и опыта в организационно-производственной деятельности и т. п. С развитием рыночных отношений наблюдается увеличение числа "органических" структур, обусловливаемое повышением нестабильности условий функционирования фирм, компаний, предприятий, отраслей и их стремлением приспособиться к новым условиям. При переходе к рыночно регулируемой экономике нестабильность распространяется неравномерно и по отраслям, и по видам предприятий, и по регионам, и даже по функциям управления. По мере продвижения Украины по пути рыночных преобразований организационные структуры предприятий, фирм, корпораций будут меняться в зависимости от изменений стратегии компаний, которые в свою очередь будут вырабатываться с учетом происходящих и прогнозируемых внутренних и внешних изменений предпринимательской деятельности. Традиционным производственным структурам соответствуют определенные организационные формы управления, а именно: линейные, функциональные и смешанные. Традиционная структура, основанная на традиционном разделении управленческого труда, обязанностей и прав, имеет тот недостаток, что каждое специализированное звено оказывается заинтересованным в выполнении только "своей" функции, в достижении своей цели. Результативность предпринимательской и неотъемлемой ее органической составляющей — управленческой деятельности во многом зависит от выбора организационной структуры предприятия, в наибольшей степени отвечающей требованиям сферы хозяйственной деятельности рынка, на который ориентирована фирма. Организационная структура — это одновременно способ и форма объединения людей для осуществления общих для них производственных и управленческих целей. В менеджменте различают производственную структуру фирмы и структуру системы управления ею. Структура при помощи определенной совокупности отношений и связей внутри коллектива обеспечивает "соединение" всех составных ее частей, устойчивое существование и стабильное функционирование предпринимательского дела. Организационная структура фирмы документально фиксируется в графических схемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления, должностных инструкциях отдельных исполнителей. Она представляет собой состав управленческих подразделений предприятия. В современной учебной литературе организационная структура определяется как формальные правила, разработанные менеджерами для: 1) разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп; 2) определения сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации; 3) координации всех функций, чтобы организация могла действовать как единое целое. Для обсуждения различных видов организационных структур менеджеры прибегают к внешнему оформлению своих представлений в виде структурных схем организации, показывающих, как распределены работники и обязанности и где проходят каналы коммуникации и линии соподчинения. Организационная структура позволяет работникам осознать свое место в организации, благодаря чему они сообща могут работать над достижением целей компании. Кроме того, структура это единственный способ перейти от стратегических планов к действию. Без какой-либо структуры невозможна координация действий сотрудников и самые лучшие планы никогда не смогут быть выполнены. К важнейшим характеристикам организационной структуры относятся: количество звеньев; иерархичность (число ступеней или уровней); четкость разграничения функций, полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали в системе управления. К числу характеристик качества структуры управления относятся ее надежность и организованность (определяемые по уровню ритмичности работы и другим признакам), ее оперативность (скорость принятия и реализации решений) и др. Организационные характеристики лежат в основе критериев оценки рациональности оргструктуры в целом. Критериями оценки рациональности оргструктуры являются: соответствие объекта выполняемых управленческих работ числу исполнителей; сосредоточение на каждой ступени управления (звене) объективно необходимых функций и прав для их реализации; отсутствие параллелизма и дублирования функций; оптимальное сочетание централизации и децентрализации исполнителей, функций, прав, ответственности; соблюдение норм управляемости, т. е. числа исполнителей, приходящихся на одного координатора их деятельности; степень надежности, оперативности, гибкости, адаптивности, экономичности, эффективности производства и управления, самостоятельности и ответственности исполнителей за результаты дела. Хотя различные организации имеют много общего, но по многим важным характеристикам они существенно отличаются друг от друга. При проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия. Например, существуют большие и малые организации. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной или нескольких областях. Некоторые организации, скажем, работают непосредственно на удовлетворение потребности широких слоев населения, другие — напротив, имеют дело в основном только с другими крупными фирмами, одни действуют в географически ограниченных регионах, а другие — почти во всех странах мира и т. д. Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать и сформировать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам предпринимательства. В этом случае "наилучшая" структура —та, которая позволяет организации наиболее эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников на достижение поставленных целей с наибольшей отдачей. Так как цель организационной структуры состоит в обеспечении реализации стоящих перед организацией задач, то и проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации, т. е. исходя из принципа: "Стратегия определяет структуру". Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечивать реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то не исключены и соответствующие изменения в организационных структурах. В конечном итоге оргструк-тура должна оцениваться ее возможностями, в деле достижения стоящих перед организацией целей. Подвижность целей может обусловить неэффективность существующей оргструктуры. Такую ситуацию желательно уметь предвидеть, чтобы предпринять упреждающие действия, обеспечивающие соответствие оргструктуры изменившимся целям хозяйственной единицы. Другими словами, оргструктура сама выступает объектом управления, цель которого — достижение и поддержание постоянного соответствия оргструктуры целям организации (предприятия, фирмы, компании). Важно заметить, что если цели подчеркивают состояние, то стратегия — процесс его достижения. Стратегия часто включает определение и цели, и средства ее достижения. Стратегия — это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов, необходимых для их достижения. Достижение целей с точки зрения времени, издержек и т. п. может порождать проблемы. Окончательно цели могут быть формализованы только после разработки стратегии и бюджета, поскольку лишь тогда становится реально возможным определение их практической достижимости. Серьезная проверка на достижимость происходит в процессе разработки бюджета, в котором цели и стратегии переводятся на язык финансирования. Всякий раз, когда финансовые проектировки оказываются неудовлетворительными, цели и стратегии необходимо основательно пересматривать. Ясное понимание целей и стратегии улучшает структуру, функционирование и эффективность организации. Формальная организация — это "система сознательно координированных действий или сил двух и большего количества лиц". Такая организация возникает при условиях, когда индивиды: 1) способны общаться друг с другом; 2) желают совместных действий; 3) стремятся к достижению общей цели. Организация (простая или сложная) всегда представляет собой "безличную систему координированных человеческих усилий". Она включает в себя следующие элементы: цель, способность к общению, личное желание сотрудничать, результативность и эффективность. Формальная организационная структура разрабатывается менеджерами для достижения стратегических целей организации. Это своеобразный официальный план выполнения задач, приводящих к достижению цели. Когда руководство составляет перечень предполагаемых принципов деятельности компании и ее структурную схему, происходит формализация плана деятельности организации. Чтобы разработать организационную структуру компании, менеджеры должны: 1) сформировать вертикальную структуру (создание рабочих мест под конкретные функции); 2) осуществить иерархию подразделений (группировка рабочих мест по отделам и более крупным структурным единицам); 3) сформировать горизонтальную структуру (координация всех функций, чтобы компания могла работать как единое целое). Формирование оргструктуры управления в общем виде представляет собой закрепление тех или иных функций, прав и ответственности за персоналом фирмы. Этот процесс можно условно разделить на три главных этапа. Первый этап — определение характера выполняемой работы, или анализ существующей управленческой структуры. Организация делится по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Для выполнения этой задачи полезно разбить процесс на подэтапы и виды работ. Например, на постановку задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, установление бесполезной работы и дублирования, на разработку самого процесса деятельности, проверку. Второй этап — организационное проектирование. В процессе организационного проектирования структуры фирмы выявляются и определяются: система целей, общих для фирмы и для каждого ее подразделения; состав, взаимосвязь и подчиненность подразделений и служб; схема линейных и организационных отношений и связей между подразделениями; численность и состав работников аппарата управления в подразделениях, их взаимосвязь и подчиненность; распределение полномочий и ответственности между подразделениями; порядок принятия решений по различным задачам управления; порядок и последовательность формирования, сбора, хранения, обработки и выдачи информации; уровень управляемости производственными управленческими подразделениями; степень централизации и децентрализации управления по звеньям, ступеням системы и исполнителям; регламентация управленческой деятельности. Нелишне подчеркнуть, что организационные проекты должны полностью охватывать управленческую деятельность. Для действующих фирм разработке оргпроекта предшествует детальное обследование сложившейся системы управления, выявление проблем и определение направлений дальнейшего развития. Оргпроекты для новых фирм создаются исходя из анализа складывающейся рыночной и производственно-экономической ситуации, аналогов подобных и уже существующих структур. Комплексный оргпроект фирмы состоит из следующих разделов: общая характеристика фирмы; производственная структура; структура и штаты администрации; оргпроекты производственных подразделений и вспомогательных служб; технология управления; методы управления; функциональные подсистемы по реализации конкретных функций управления; связи фирмы с внешней средой; производственная программа; расчет численности персонала фирмы; принципиальные решения по организации материально-технического обеспечения производства; размещение основных и вспомогательных производств; этапы создания и развития фирмы; перечень объектов, подлежащих строительству, приобретению, аренде; расчет объемов инвестиций по временным периодам; экономическая эффективность оргпроекта в целом. Раздел комплексного оргпроекта предприятия "Производственная структура" включает: расчет необходимых производственных мощностей; обоснование структуры производственных и вспомогательных подразделений; определение потребности в средствах механизации и технологическом оборудовании; расчет численности рабочих по профессиям и квалификации; анализ уровня специализации производственных подразделений; кооперацию фирмы с внешними поставщиками. Третий этап — классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления. На этом этапе определяются должностные обязанности (задачи и функции) и поручается их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, разрабатываются конкретные задачи и закрепляются за непосредственными исполнителями, ответственными за их выполнение. На данном этапе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы по видам выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот принцип известен как принцип ориентации. Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должно привести к созданию функциональных подразделений, иными словами, коллективов людей, выполняющих определенную работу под единым руководством начальника подразделения. Качество организационных структур любого типа в решающей степени определяются тем, насколько при их формировании соблюдены: системный подход, т. е. учет по возможности всех факторов, воздействующих на объект и орган управления; оптимальное сочетание централизованного руководства и самоуправления на местах; четкое определение функций, обязанностей и прав каждой из составных частей проектируемой структуры; максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководства до непосредственного исполнителя; создание механизма быстрого реагирования организации на изменения в производстве и спросе на выпускаемую продукцию; предоставление полномочий на решение вопросов в каждом конкретном случае тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу; широкое применение коллективных форм организации управления; приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе и системы в целом к внешней среде. Важно понять и помнить, что разработанная и созданная структура не может быть всегда постоянной. Успешно работающие организации регулярно оценивают степень адекватности своих оргструктур внутренним и внешним условиям и по мере потребности изменяют их. Выбор организационной формы основывается на глубоком анализе хозяйственной деятельности предприятия, степени его самостоятельности. При изменении параметров деятельности (новый продукт, новые рынки и т. д.) руководство предприятия может создать иную оргструктуру. Наибольшее распространение получают варианты организационных структур, ориентированные на: выполняемые функции, товар или ассортимент, рынки покупателей, регионы обслуживания и др. 2. Основные типы организационных структур управления В экономической литературе широко представлена классификация различных типов структур управления коммерческими организациями. Так, Крупнов В.И. и Крупнова Н.А. в работе "Менеджмент в бизнесе", обобщая имеющуюся литературу по данному вопросу, описывают 17 основных типов структур управления. Но несмотря на существующие различия все многообразие оргструктур современных фирм можно свести к различным модификациям линейных, функциональных и смешанных. Линейная структура основана на сосредоточении всех производственных и управленческих функций у руководителя. Здесь все полномочия прямые (линейные), они исходят от высшего звена управления к низшему. Характерна для мелкого бизнеса. Главная ее черта — единство распорядительства. В числе преимуществ линейной организации: ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий, оперативный процесс принятия решений, простота понимания и использования, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно способствует формированию стабильной и прочной организации. В числе недостатков линейного построения организации — жесткость, негибкость, слабая приспособляемость к дальнейшему росту организации. Функциональной структуре присуща подчиненность производственных подразделений (исполнителей) одновременно линейным руководителям и общему персоналу управления. Ввиду нарушения принципа единства распорядительства она в "чистом виде" практически не применяется в бизнесе. Анализ достоинств и недостатков тех или иных организационных схем обнаруживает необходимость принятия смешанных организационно-управленческих форм. Наиболее распространенным подходом к построению организации является линейно-функциональный, или смешанный. Линейно-функциональная структура сочетает преимущества линейной и функциональной структур, представляет собой единство распорядительства и квалифицированное осуществление функций управления специальным аппаратом фирмы (схема 21). Важно подчеркнуть, что формирование руководящего звена любой организации определяется особенностями хозяйственной деятельности организации и заключается в подборе заместителей первого лица. Например, специфика деятельности производственного объединения "Укрзаграннефтегазстрой" предполагает строительство нефте- и газопроводов в различных регионах (СНГ, Западная Европа, Южные страны). Естественно, одному заместителю по производству сложно сориентироваться в таком диапазоне различных целевых программ. Те задачи, которые ему придется решать в условиях организации строительства в ближнем зарубежье, кардинально могут отличаться от задач, например, стран Ближнего Востока. Поэтому целесообразно возложить одинаковые функциональные обязанности на трех замов по производству в зависимости от региона приложения сил. Один будет курировать ближнее зарубежье, другой — страны Европы, третий — Южные страны. Решение подобной проблемы может порождать новые проблемы: кто будет курировать отделы капитального строительства, зарубежного строительства, главного механика, производственный и другие функциональные подразделения и службы. Для этого целесообразно сформировать производственные подразделения также по целевым программам, т. е. в каждом отделе должны работать главные и ведущие специалисты по трем направлениям, имеющие опыт работы в этих странах и владеющие иностранными языками. Каждый из трех специалистов будет сотрудничать с определенным заместителем генерального директора, контактировать с ним при решении любых производственных вопросов. Схема 21. Пример линейно-функциональной структуры обозначение линейной организации; б) производство продукции Б включает в себя четыре технологических процесса (например, сварку, сборку, окраску, контроль). Информация о каждом процессе поступает управляющему производства Б; в) руководитель отдела планирования, менеджер по вопросам компьютеризации, начальник службы рационализации управления являются сотрудниками, занимающими должности руководящего аппарата, оказывают помощь или дают рекомендации линейным руководителям. Например, заместители по коммерческой деятельности и снабжению, по науке, проектированию и контролю за строительством будут осуществлять руководство подразделениями по профилю своей деятельности, непосредственно контактируя с начальниками отделов. В такой сложной и многоплановой обстановке подготовки, принятия и реализации управленческих решений должны быть созданы рациональные условия труда, прежде всего возможность оперативно получать необходимую информацию, перерабатывать ее и принимать оптимальные решения. В данном случае линейная структура подкрепляется специальными вспомогательными службами. В числе недостатков линейно-функционального построения организации могут быть разногласия между линейными и функциональными службами. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов. Возникающие разногласия могут выразиться и в неправильном толковании полученной от экспертов информации, передаваемой линейным служащим-исполнителям. Рост размеров фирмы и процессы диверсификации обусловили необходимость разработки и использования продуктовых и ориентированных на потребителя оргструктур, суть которых сводится к тому, что фирма делится на ряд относительно самостоятельных, но узко специализированных производств по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. При этом полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбытовой) отчитываются перед управляющим по этому продукту. Такие структуры позволяют крупной фирме уделять столько же внимания конкретно производимому типу продукции, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции, а также быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса за счет лучшей координации работ (схема 22). При оргструктуре, ориентированной на потребителя в условиях многопрофильного производства, все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Например, большое издательство может иметь подразделения, занимающиеся литературой для взрослых, юношеской литературой, учебниками для вузов, средней школы. Каждое такое подразделение ориентируется, как правило, на своего покупателя и действует как практически независимая компания, имеет свой редакторский отдел, службы, отделы маркетинга и финансов, производственный отдел. Схема 22. Продуктовая оргструктура Другой пример — коммерческие банки. Основные группы, пользующиеся их услугами, — это индивидуальные клиенты (частные лица), организации, международные финансовые организации. Для решения временно возникающих, но жизненно важных проблем используются матричные системы построения организации, предполагающие объединение в группу, команду специалистов с целью работы над специальным проектом. Команда представляет собой группу лиц, на которую возложено решение специальной задачи. С точки зрения их места в структуре организации они могут быть линейными и функциональными, официальными и неформальными (схема 23). Современный этап развития производства характеризуется интенсивными перестроечными процессами, затрагивающими формы собственности, приватизацию нерентабельных государственных предприятий и привлечение иностранного капитала для поиска более современных и эффективных форм хозяйствования. Схема 23. Оргструктура, ориентированная на потребителя При современных масштабах и формах кооперации общественного труда (производства) весьма сложно обеспечить согласованность, базируясь на одних только традиционных структурах линейно-функционального назначения. Традиционные формы управления ориентируют на равномерное поступательное развитие всех элементов производства и достижение общих целей, вытекающих из основного предназначения того или иного производственного звена и решаемых им задач. Программно-целевое управление вне зависимости от уровня и объекта его применения — это воздействие субъекта управления, вырабатываемое на основе методологии системного анализа. При этом средства достижения целей управления определяются исходя из этих целей и охвата всех стадий воспроизводственного цикла. Программно-целевой подход ориентирует на достижение целей, вытекающих из какой-либо крупномасштабной задачи, требующей для ее решения концентрации усилий многих производственных звеньев. При программно-целевом подходе в зависимости от масштабов и сложности решаемых задач для совместных действий объединяются звенья общественного производства разных сфер деятельности: в рамках предприятия — отдельные исполнители (цехи, службы, отделы, бюро); в рамках отрасли или региона — предприятия, объединения, строительно-транспортные организации, научно-исследовательские и проектные организации. При этом традиционное линейно-функциональное управление не отменяется. Исполнители программы, сохраняя свое место в системе линейно-функционального подчинения, входят одновременно в иерархическую структуру подчиненности программно-целевого управления. Программное управление возникло в процессе бурного развития общественного производства в период НТР и относительного соответствующего ресурсного ограничения как направление усиления управляющего воздействия на достижение целей по решению глобальных проблем исследования социально-экономических систем и ориентации на них ресурсного обеспечения. Программное управление не подменяет и не изменяет существующие системы организации и управления, а усиливает их за счет своей комплексности и целенаправленности решения проблем. Организационно-целевое управление — это дополнительный механизм стратегического управления, ориентированного на стратегические цели, сочетающего рациональное использование всех имеющихся видов ресурсов. Программно-целевой подход предполагает большой перевес в сторону целевого аспекта плана в отличие от планирования "от базы" и "по ресурсам", хотя все эти аспекты учитываются при разработке плана. Критерием программ, т. е. специфической особенностью, которая заставляет нас обратиться к применению программно-целевого метода, есть наличие проблем в решении социальных, экономических и экологических задач. Одна из особенностей программно-целевого управления — наличие проблемы, которую невозможно решить при сложившейся системе организации и управления производством. Вторая особенность программно-целевого управления — ориентация материально-ресурсного блока на цели программы. Это связано с тем, что ресурсы на практике значительно ограничены для данного планового периода, в то время как ресурсное обеспечение программ — одно из важнейших условий их реализации. По каждому виду ресурсов необходимо создать организационную систему, ориентированную на цель программы. Если первая особенность позволяет четко сформулировать и обосновать цели программы, то вторая — обеспечивает ритмичную ее реализацию. Относительная эффективность того или иного типа оргструкруры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Чтобы реализовать потенциал специализированных подразделений организации, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразделений. Высшее руководство может эффективно интегрировать организацию путем постоянного учета ее общих целей и столь же постоянного напоминания всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия прежде всего на общих целях. Сегодня совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и все сотрудники организации будут работать эффективно сами по себе. Высокая результативность предпринимательской структуры в современных рыночных условиях не будет достигнута, если одно или несколько подразделений не будут достаточно эффективно интегрированы в ее общей структуре. Более того, плохая интеграция может сказаться на эффективности организации уже через несколько недель или месяцев. Например, фирма, производящая текстильные изделия в условиях жесткой конкуренции, частой смены номенклатуры изделий для удовлетворения потребительского спроса и частой смены поставщиков в связи с изменением спроса на виды тканей, не может выпускать все виды тканей одновременно потому, что из-за изменений моды, вкусов покупателей может произойти затоваривание. Выпуск же всех видов тканей небольшими партиями снизил бы риск затоваривания, но лишил бы производителя экономических преимуществ масштабности. Кроме того, если он не сможет удовлетворять поступающие заказы, то рискует быть вытесненным с рынка своими конкурентами. То обстоятельство, что временной лаг между моментом выпуска продукции и ее фактической продажей может достигать шесть и более месяцев, еще более осложняет проблему приведения производства в соответствие со структурой спроса. Это означает, в частности, что фирма может направить ресурсы на выпуск тканей, не пользующихся спросом, и не будет замечать допущенной ошибки в течение полугода. Таким образом, для достижения намеченных показателей по уровню прибыли и производству, этой фирме необходимо наладить более эффективную интеграцию и информационную взаимосвязь между отделом сбыта и производственным отделом. Если же отдел сбыта и производственный отдел будут независимо друг от друга максимизировать свои усилия каждое в своем направлении вместо совместной работы над общими целями, фирма может оказаться не в состоянии достичь поставленных целей, даже если отдел сбыта будет эффективно торговать, а производство — производить. Таким образом, структура предприятия является органическим единством организационной структуры производства и организационной структуры управления по линии производственной организации. Вне такого единства структура предприятия немыслима. Избранный вариант организационно-производственной структуры задает первоначальную схему структуры управления. Формой же организации составных элементов предприятия как системы является его структура, отражающая упорядоченное расположение элементов и форму их взаимосвязи и превращая действующую структуру в систему. Соответственно структуризация системы управления находит свое проявление (отражение) в функционально обособленных единицах аппарата управления (цех, отдел, бюро и т. п.), которые являются звеньями структурной цепочки управления. Производственная структура неотделима от соответствующей структуры управления как организующего начала производственного процесса. Организационная структура является одновременно способом и формой объединения персонала фирмы для осуществления производственных и управленческих целей. Относительная эффективность того или иного типа оргструктуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Реализация потенциала подразделений организации достигается при помощи созданного руководством механизма координации и интеграции всех элементов организационной структуры предприятия. 3. Обоснование решения о создании и реорганизации структурных подразделений предприятия Под структурными подразделениями аппарата управления понимается административно обособленная его часть, выполняющая одну или несколько функций, либо часть функций управления. Структура аппарата управления характеризует состав и взаимосвязь его подразделений и отдельных должностных лиц, следовательно, структура аппарата управления фирмой дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи по вертикали и горизонтали. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельностью нескольких структурных подразделений. Ступени управления характеризуют последовательность подчинения одних звеньев управления другим снизу доверху. На основе поступающей информации менеджерами на каждой ступени управления принимаются решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Формирование структуры подразделений означает, что организация группирует своих работников по отделам, секторам и т. д., которые затем объединяются в более крупные структурные единицы, необходимые для реализации ее целей. Определяя, каким образом распределяются людские ресурсы внутри организации, структура подразделений, естественно, влияет на то, как эта организация работает: например, она диктует численность управляющих, необходимых для связи каждого отдела с более высокими и более низкими иерархическими уровнями. Поэтому при построении организационных структур руководствуются, как правило, следующими основными принципами: охват всей управленческой деятельности; способность реагировать на изменяющиеся ситуации; минимальное число уровней и звеньев; минимальные затраты времени на принятие решений и прохождение их от высшего руководителя к непосредственному исполнителю; сочетание централизации и децентрализации функций управления; соблюдение оптимальной численности руководящих работников, специалистов и технических исполнителей; равномерность нагрузок на каждое звено и уровень управления. Сектор определяют как группу рабочих с одним руководителем а сектора группируют в более крупные структурные единицы. Проблема состоит в определении и последовательном соблюдении принципов группировки работ в сектора, а секторов в отделы и более крупные структурные единицы. При рассмотрении структуры организации, показанной на схеме 24, может возникнуть вопрос: почему, например, элемент К входит в П, а не в Г или Е? Классический подход различает четыре фактора, которые влияют на решение рассматриваемой проблемы: диапазон контроля, экономичность масштаба, координация, содержание работы. Сущность диапазона контроля заключается в том, что, выполняя управленческие функции, руководитель должен иметь достаточно времени для координации и контроля работы своих подчиненных. Особенностью определения границ диапазона контроля является число контролируемых отношений, а не просто число работ и подчиненных работников. Для успешного использования данного фактора менеджеру следует учитывать в первую очередь три вида отношений подчиненных и руководителей, которые складываются при выполнении взаимосвязанных работ. Во-первых, прямые отношения подчинения, число которых равно числу подчиненных. В простейшем случае, если А — руководитель, имеющий двух подчиненных — X и Y, то имеются два прямых простых отношения: А к X и А к Y (схема 25). Во-вторых, перекрестные отношения, которые возникают между двумя подчиненными одного руководителя и используются для взаимного консультирования. Если число подчиненных равно Р, то число перекрестных отношений составит Р (P-I). Например, если А имеет в подчинении X и Y, то число перекрестных отношений равно двум: X к Y; Y к X (схема 26). В-третьих, прямые групповые отношения между руководителем и каждой возможной комбинацией подчиненных. Например, для руководителей А прямые групповые отношения будут: А и X в присутствии Y; А и Y в присутствии X (схема 27). Схема 27. Прямые групповые связи Все три вида отношений потенциально требуют затрат времени руководителя. Даже перекрестные отношения могут требовать от руководителя деятельности в качестве посредника. Однако, если работа подчиненных не взаимосвязана, нет необходимости рассматривать перекрестные и групповые отношения. В каждой организации должно быть определено, каким количеством подчиненных может управлять руководитель. Исследователи данной проблемы указывают различные нормы управляемости — от 3—8 до 15—30 чел., с различным диапазоном в зависимости от размера фирмы. Норма управляемости обычно ставится в зависимость от количества должностных связей, требующих внимания управляющего. Общее число всех видов отношений рассчитывается по следующей формуле: где Р — число подчиненных; Кот — общее число отношений. Расчет дает такие данные: Число подчиненных Общее число взаимосвязей 1 1 2 6 3 18 4 44 5 100 6 222 7 490 18 2259602 Диапазон контроля в каждой организации устанавливается в зависимости от ситуации. Сужение диапазона контроля хотя и улучшает внутренние коммуникации, но ведет к усложнению вертикальных коммуникаций по мере увеличения числа уровней. Поэтому в практике фиксированного диапазона контроля нет. Задача определения диапазона контроля — это одна из подзадач в рамках более широкой проблемы по оценке загруженности руководителя. Эта проблема чрезвычайно важна. Компания обходилась бы только одним управляющим, если бы он мог нести неограниченную нагрузку. Различные объемы работ, которые способен выполнить средний менеджер, обусловливают различные оргструктуры. Нагрузка руководителя зависит не только от количества контролируемых связей, но и от других факторов. Среди них следует отметить. Во-первых, объем инструктажа, необходимого подчиненным. Одна ситуация требует подробного инструктирования, когда руководитель указывает подчиненным, что и как делать. В другой ситуации может оказаться достаточно только проверки конечных результатов. Эти два типа ситуации требуют от руководителя различных затрат вре-1 мени. Время руководителя может быть сэкономлено путем минимизации контроля подчиненных следующими способами: обучение подготавливает подчиненных к тому, чтобы брать на себя больше решений и, таким образом, реже обращаться к руководителям; сотрудничество между членами коллектива способствует самостоятельному разрешению разногласий по ходу работы и, таким образом, руководитель может тратить меньше времени на устранение разногласий; замена мелочной опеки подчиненных их информированностью. Построив информационную систему, которая сделает стандарты работы ясными для подчиненных, руководитель сможет сосредоточиться только на случаях отклонений от стандартов; упрощение процесса принятия решений в стандартных ситуациях может быть достигнуто путем установления детальных правил принятия решений для каждой возможной ситуации. В таких ситуациях у подчиненного уменьшается потребность в консультациях с руководителем. Во-вторых, степень сходства или различия работы подчиненных. Если различия в работе подчиненных велики, работа руководителя становится более сложной. В-третьих, степень загрузки менеджера другими, кроме руководства, работами. Чем выше должность руководителя, тем меньше времени уделяется контролю непосредственных подчиненных и больше — планированию. В-четвертых, работоспособность руководителя. Она может быть различной, поскольку не все руководители могут справиться с одной и той же нагрузкой. Рост нагрузки может стать причиной создания дополнительных уровней, секторов и отделов. Например, в организацию из 5 человек (владельца и четырех работников), с увеличением числа работников может быть введена должность управляющего (схема 28). Владелец и четыре работника Рост путем делегирования полномочий Схема 28. Группировка работ как реакция на рост нагрузки По мере дальнейшего роста организации возникает перегрузка менеджера, и работа может быть сгруппирована в сектора со своими управляющими или в отделы. На этой стадии рабочая нагрузка перестает служить основой для объединения деятельности непосредственно под руководством того или иного менеджера. Не связанные между собой виды деятельности не группируются под руководством одного управляющего для того, чтобы обеспечить его полную загрузку. С другой стороны, перегруженность руководителя любого уровня может не позволить целиком сгруппировать под его руководством определенный вид деятельности. Объединение однородных работ может осуществляться в целях получения различных видов экономии от масштабов деятельности. Например, управленческая экономия может достигаться путем специализации управляющих на выполнении определенных сходных работ. Так, Централизация бухгалтерского учета позволяет специализировать одного бухгалтера на начислении налогов, другого — на учете затрат по управлению и т. п., и, таким образом, лучше использовать ограниченные ресурсы специалистов. Компания не всегда в состоянии содержать десять первоклассных бухгалтеров, возглавляющих десять самостоятельных секторов в разных подразделениях, но она может оплатить работу одного первоклассного бухгалтера, стоящего во главе всего бухгалтерского аппарата. С ростом компании не возникает необходимости в таком же росте специализированных секций или отделов. Например, если все прогнозирование сбыта централизовано, а фирма расширяет производство, стоимость прогноза сбыта на единицу продукции будет снижаться. В то же время такой экономии может и не быть, если каждое отделение фирмы имеет свою службу прогнозирования сбыта. "Финансовая и торговая" экономия может достигаться в том случае, если все закупки могут быть централизованы с целью не только использования знаний специалистов, но и получения торговых скидок на приобретение крупных партий товара. Аналогично получение кредитов целесообразно централизовать не только для уменьшения суммарной потребности в них, но также и потому, что один общий для компании отдел в состоянии регулировать уровень кредитных ставок и объем полученных средств. Объединение одинаковых видов работ способствует повышению загрузки работников. Например, объединение маленьких секторов, в машинописное бюро или секторов, работа которых дополняет друг друга, может значительно снизить недогрузку персонала. Наконец, отдельные сектора могут выполнять сходные работы, но специализироваться на разных видах продукции (например, на проявлении цветной или черно-белой пленки), их объединение дает более эффективное использование кадров при колебаниях спроса на эти товары. Как было выяснено в первой главе, сущность управления сводится к сознательной координации персонала организации для достижения общей цели или целей. Поэтому необходимо построить организацию, в которой обеспечивается координация всего персонала в процессе выполнения работ. Другими словами, недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать (синхронизировать) работу всех ее элементов. По мере роста размеров компании проблема координации усложняется. Люди, преследующие общие цели, должны действовать, зная содержание работы своих коллег. Это становится все труднее по мере распыления ответственности за достижение целей и увеличения числа и длины линий коммуникаций. Все виды деятельности компании должны быть скоординированы. Отсюда и потребность в высшем руководителе как общем координаторе. Некоторые из них могут быть настолько взаимосвязаны, что им необходим один руководитель, обеспечивающий их согласованное исполнение. Группировка, которая минимизирует проблемы координации, позволяет достичь максимально возможной степени замкнутости цикла работ внутри каждого подразделения организации. Хотя все работы нуждаются в координации, те их виды, которые обслуживают отдельные цели, должны координироваться в первую очередь. Так, продажа товаров, организация сбыта, реклама и исследование рынка преследуют одну общую цель. Все они способствуют достижению определенного объема продаж или обеспечению для фирмы определенной доли рынка. Их постоянная связь необходима, для обеспечения правильного "ассортимента сбыта". Следовательно, эти работы могут быть сгруппированы вместе, образуя отдел сбыта. Поскольку общая цель сбыта может быть разделена на подцели, возможно и деление отдела на сектора. Рассмотрим действующую структуру управления отдела маркетинга на ПО "Стрела" (схема 29). Взаимосвязь службы маркетинга с другими подразделениями осуществляется путем выдачи информации на совещаниях у директора объединения по новым изделиям и программе развития. Основной функцией отдела является формирование спроса и стимулирования сбыта товарной продукции. К основным направлениям деятельности относятся: анализ рынка, оценка деятельности конкурентов, изучение потребителей производимых товаров, организация выставок в объединении и участие в выставках других организаций, заключение договоров на выпуск изделий. Служба маркетинга состоит из 27 человек, из них 23 имеют высшее образование. Служба имеет: 2 ПЭВМ, 1 телефакс, 20 калькуляторов, 5 телефонов. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих осуществляется в соответствии с установленными окладами согласно штатному расписанию, составленному на основе тарифного соглашения между правительством и отраслевым профсоюзом. Согласно положению об оплате труда работников завода оплата руководителей, специалистов и служащих службы маркетинга за выполнение плана определяется следующим образом: за реализацию продукции в размере до 30 % премия не начисляется; от 30—40% премия начисляется с коэффициентом 0,3 оклада с надбавкой; от 40—50%.......................... 0,4; от 50—70% ......................... 0,7; от 70—80% ......................... 0,9; от 80—90% ......................... 1,0; от 90—100% ........................ 1,2; свыше 100% ........................ 1,5. Схема 29. Структура отдела маркетинга Трудности с группированием возникают, когда работа обслуживает несколько различных целей. Тогда возникает вопрос, по какой цели группировать самостоятельные структурные единицы. В данном случае проблема координации может решаться следующим образом. Разработка мероприятий по координации может быть поручена самим подразделениям. Тогда руководители должны консультироваться друг с другом относительно общих проблем. В связи с этим может создаваться административный механизм типа комитета для рассмотрения предложений с позиции всех подразделений, чтобы обеспечить вовлечение всех руководителей в предполагаемые мероприятия. Руководителю одного из подразделений может быть поручена задача обеспечения координации. Таким примером может служить ситуация, когда на главного бухгалтера возлагается ответственность за все внутреннее делопроизводство, например, за оформление заказов. В этом случае существует опасность того, что руководители других подразделений могут воспринимать его подразделение просто как отражение его интересов и предубеждений. Координирует мероприятия общий для обоих подразделений руководитель. Иначе говоря, для этого необходимо назначить общего руководителя. Следующий принцип группировки: "Группировка по содержанию работ". "Ключевые" работы требуют особого внимания, и высшее руководство может стремиться непосредственно руководить ими. Следовательно, они могут быть сгруппированы под его руководством. К этому виду работ можно отнести следующие: работы, определяющие долговременное развитие компании, например, финансирование капитальных вложений; работы, имеющие щекотливый характер, например, определенные аспекты трудовых отношений; работы, неудачное выполнение которых может вызвать широкий нежелательный резонанс. Некоторые виды деятельности или функции, которые кажутся "логически" близкими, могут быть разделены из-за потенциального конфликта целей. Организационные подразделения обособляются, если: новое подразделение (например, служба управления качеством) должно иметь независимый статус во избежание потери объективности; это единственный путь обеспечить эффективное достижение целей нового подразделения; руководитель отдела, к которому следовало бы присоединить новое подразделение: а) не в состоянии руководить им, поскольку занят другими важными задачами; б) рассматривает новый вид деятельности, ориентированный на перспективу (например, разработка новых перспективных изделий может быть отделена от остальных подразделений службы маркетинга, преследующего более краткосрочные цели). Конфликт факторов. Четыре фактора, определяющие группировку — диапазон контроля, экономичность масштаба, координация, содержание деятельности, могут действовать в противоположных направлениях. Решение, направленное на сокращение, например, общих затрат, может в то же время увеличивать затраты на координацию. Иногда эти конфликты не вызывают больших затруднений. Например, немногие фирмы станут объединять исследование рынка под руководством бухгалтерской службы только потому, что при этом достигается экономия за счет лучшего использования счетных машин. Иногда конфликт факторов может быть разрешен, если координацию можно осуществить с помощью планирования. Возьмем для примера подготовку продавцов. Будучи организована отделом сбыта, она обеспечивает тесную координацию со сбытовой сетью. С другой стороны, лучшими возможностями для подготовки работников располагает кадровая служба, проводящая эту работу в больших масштабах. В этом случае нет основания для конфликта. В данном случае отдел сбыта может разработать программу обучения совместно с отделом кадров, но саму подготовку доверить последнему. После этого вносить какие-либо изменения в программу без согласования с отделом сбыта не разрешается. Координация отделов сбыта и кадров достигается благодаря тому, что стабильность программы подготовки работников сбыта не требует частых консультаций. Трудность группировки возникает тогда, когда один и тот же способ улучшает координацию в одном отношении и ухудшает в другом. В теории и практике менеджмента различают два принципиально различных вида структур — реальную и формальную. Формальная структура воспроизводит структуру реальную, происходит своеобразное раздвоение целого, а именно — возникновение двух различных по своей сути и функциям структур: реальной структуры, непосредственно взаимодействующей с внешней и внутренней средой и прямо реагирующей на их воздействие; и формальной, защищенной всеми средствами реальной системы от непосредственных воздействий, но воспроизводящей некоторые из них, наиболее существенные и повторяющиеся. Последнее особенно важно. Повторяемость воздействий является определенной гарантией того, что они проявятся и в будущем. А если при этом их появлению предшествуют какие-то факторы (нейтральные для организации, но связанные с важными повторяющимися воздействиями), то эти факторы (зафиксированные в формальной структуре) могут служить предупреждением о наступлении важных событий, что позволяет предприятию привести в готовность механизмы отражения и более успешно отреагировать на них. Формальная структура предприятия является своеобразной программой его поведения и в этом качестве частью механизма саморегуляции. В данном случае происходит определенное "предвидение будущего", которое возникает благодаря тому, что установленные в формальной структуре связи между жизненно важными событиями внешней среды и симптомами их проявления позволяют реагировать на симптомы как на само действие, хотя последнее еще только прогнозируется. Помимо формальных структур в любой организации существует система взаимоотношений, которую не отражает официальная структурная схема. Неформальная организационная структура отражает взаимоотношения (взаимосвязи), возникающие среди персонала на межличностном уровне. В реальной жизни взаимоотношения между людьми в формальной и неформальной организационных структурах, как правило, не совпадают. Между работниками, формально не связанными друг с другом по работе, могут установиться неформальные отношения. Неформальная структура включает в себя действия, ценности, нормы, убеждения, неформальные правила, а также сложную сеть социальных связей, взаимоотношений, центров лидерства и коммуникаций, которые сложились внутри и между составляющими формальную организацию группами. Под неформальной организацией подразумевается совокупность личных контактов и взаимодействий, а также ассоциированные группы людей — спонтанно сложившаяся система контактов. У такой организации отсутствуют единые цели, но она тем не менее достигает важных результатов, поскольку взаимодействие людей, основанное на их личных целях и симпатиях, наиболее устойчиво. Неформальная организация весьма неопределенна и почти бесструктурна. К числу ее главных функций относятся: коммуникация, поддержание сплоченности; укрепление чувства личного тождества, самоуважения, независимости выбора. К положительным свойствам неформальной структуры следует отнести прежде всего то, что она дает возможность работникам найти свое место в социальной среде; способствует разрядке в стрессовых, напряженных и тревожных ситуациях; облегчает общение внутри организации; обеспечивает распространение информации, которую руководители могут использовать при принятии решений; способствует выявлению будущих лидеров. Но нельзя забывать, что она может порождать конфликты и противоречия в ситуациях, связанных с необходимостью проявления лояльности по отношению к компании; нередко она служит питательной почвой для слухов, приводящих к распространению ложной информации. В тех случаях, когда неформальная группа не разделяет системы ценностей, провозглашенных компанией, она способна вступить в противодействие. Кроме того, неформальная организация может поощрять сопротивление планам руководства и создавать благоприятную атмосферу для недовольных, плохих работников. Различные компоненты неформальной организационной структуры, такие как распространение слухов, система внутрифирмовых отношений, личные связи, наставничество, корпоративная культура выступают своеобразными факторами развития современной коммерческой структуры. К основным принципам формирования и совершенствования организационной структуры предприятия относятся: охват всей управленческой деятельности; способность реагировать на изменяющиеся ситуации; минимальное число уровней и звеньев; минимизация времени на подготовку принятия решений и одновременность начала их реализации; сочетание централизованных и децентрализованных функций управления; оптимальная численность руководящих работников, специалистов и технических исполнителей; равномерность нагрузки на каждое звено и уровень управления. На создание новых и реорганизацию существующих подразделений неоднозначное влияние оказывают такие факторы, как: диапазон контроля, экономичность масштаба, координация, содержание работы и др. Наиболее сложной задачей группировки самостоятельных структурных единиц является конфликт факторов как результат их противоположно направленных действий. Важным условием эффективного управления предприятием является овладение менеджментом неформальной структурой и использование ее положительных свойств при принятии решений и выявлении будущих лидеров формальной структуры. 4. Структурирование полномочий и ответственности Во всех организациях работники наделены определенными должностными обязанностями, т. е. они должны выполнять возложенные на них функции и реализовывать цели и задачи, связанные с их должностью. Руководители отвечают за то, чтобы все сотрудники выполняли свои обязанности, опираясь на властные полномочия. Распределение между сотрудниками властных полномочий, обязанностей и ответственности за их выполнение называется делегированием. На бумаге делегирование полномочий выглядит довольно просто и ясно. Но на практике, однако, все обстоит намного сложнее. По мере роста компании и превращения ее из небольшого предприятия, руководимого одним человеком (самим собственником), в более крупное ее владелец вынужден передавать часть своих функций другим работникам, одновременно делегируя им часть своих полномочий и ответственности. Полномочия могут быть определены как узаконенное право принимать решения и отдавать приказы, распоряжения от имени организации. Социально-экономической основой полномочий являются общественные институты, в особенности институт частной собственности. Объем полномочий, которым обладает кто-либо, измеряется степенью, в которой он может направлять поведение других, не вызывая с их стороны возражений. Подчиненный признает полномочия, как только он допускает, соглашается с тем, чтобы его поведение направлялось другими, не оценивая при этом достоинств решения. Если исходить из этого факта, то источником полномочий является подчинение, носителем которого является подчиненный, а не тот, кто отдает приказы. Именно получатели приказов решают, какие приказы принимать, хотя их "диапазон выбора" зависит от оценки последствий отказа выполнять какой-либо конкретный приказ. А это в свою очередь зависит от санкций — всегда ограниченных — которые могут применять те, кто отдает приказы. Каждый менеджер должен отдавать себе отчет в том, в каких пределах он может "давить" на своих подчиненных. Анализ полномочий позволяет сделать ряд обобщений, среди которых важно обратить внимание на следующие: полномочия нельзя осуществлять только в направлении сверху вниз, хотя на практике они осуществляются зачастую таким образом. Когда начальник принимает рекомендацию подчиненного, не анализируя ее достоинств, он тем самым признает полномочия подчиненного; делегирование полномочий или номинального права отдавать приказы не означает делегирования реальных полномочий до тех пор, пока они не признаются подчиненными; менеджер может пытаться оказывать влияние посредством убеждения, а не применять полномочия. Когда один человек влияет на другого посредством убеждения, то следствием будет не слепое повиновение, а сознательное изменение поведения. Такое воздействие на людей, как показывает опыт хозяйствования, более эффективно, чем отдача распоряжений, поскольку приказы могут остаться невыполненными или же буквально их выполнение приведет к потере гибкости. Подчеркнем, что в бизнесе формальные и неформальные полномочия в большей степени совпадают, так как формальные полномочия поддерживаются возможностью вознаграждать за подчинение и наказывать за невыполнение. Использование формальных полномочий, не опирающихся на их признание со стороны подчиненных, зачастую сводится к принуждению с помощью угрозы возможных санкций. Такое положение может привести к потере авторитета. Потеря его происходит из-за конфликта целей тех, кто отдает приказы, и тех, кто их получает. В итоге это нередко приводит к организационной жесткости. Мы уже ранее говорили о том, что руководители практически всегда в определенной степени зависят от подчиненных, которые имеют доступ к соответствующим средствам, людям и информации, и могут их использовать для нарушения деятельности организации. Поэтому в идеале ни один человек не должен приказывать другому сделать что-нибудь, поскольку существует возможность противодействия и конфликта. Они оба должны определять свои задачи в соответствии с требованиями ситуации. Формальные и реальные полномочия изменяются в зависимости не только от должности, но и эффективности ее использования. Так, чем выше должность в иерархии, тем больше с ней связано формальных полномочий. Так, высшие менеджеры распределяют формальные полномочия между своими подчиненными, но объем делегированных полномочий должен быть меньше тех, которыми располагает менеджер. Люди, находясь на одном и том же иерархическом уровне, могут получать различные объемы формальных полномочий. Скажем, менеджеры производства имеют, как правило, больше формальных полномочий, чем штабные специалисты, находящиеся на том же уровне иерархии. Высокая эффективность выполнения служебных обязанностей обычно ведет к тому, что лицо, занимающее должность, получает официально, или же неофициально, больше полномочий. Это можно наблюдать в ситуации, когда какой-нибудь новый человек, который еще должен будет продемонстрировать свои способности, выдвигается на должность. Он действует осторожно и обычно от него ждут, что он будет стараться разделить с кем-нибудь ответственность по вопросам, которые согласно кругу его полномочий он имеет право решать сам. С другой стороны, "восходящей звезде" дается такая свобода действий, какой не имели его предшественники на данной должности. Однако в практике могут иметь место и ситуации, когда высокая эффективность выполнения задач может привести к тому, что из-за зависти и других причин человек, занимающий должность, будет "поставлен на место" и его полномочия не возрастут, а скорее всего, будут ограничены. В общем, занимаемая должность более важна, чем эффективность работы с точки зрения распределения формальных полномочий. Ни одна организация не может функционировать без того, чтобы формальные и реальные полномочия в значительной мере не совпадали. При этом формальные полномочия подкрепляются системой поощрений и наказаний, а чем выше подъем по служебной лестнице, тем более действенными могут быть применяемые санкции и поощрения. Важной проблемой менеджмента является определение объема официальных (формальных) полномочий, делегируемых каждому работнику. Реализация полномочий происходит в форме некоторой деятельности. Следовательно, если работы детально описаны и распределены между работниками, то делегирование полномочий означает просто право на их выполнение. Однако работы не могут быть абсолютно точно определены, поэтому их укрупненная группировка является лишь ориентиром в определении объема делегированных полномочий. Работник может возглавлять группу работ в соответствии с организационной структурой, но не иметь полномочий на изменение сложившейся практики. Например, вся деятельность по сбыту в регионе может быть подчинена одному менеджеру, но он может иметь, а может и не иметь полномочий на прием и увольнение агентов по сбыту или на утверждение их расходов. И даже если он наделен такими полномочиями, они имеют пределы, известные ему только в общих чертах. Чем больше работник контролируется в ходе выполнения работ или по их результатам, тем меньше делегированные полномочия. Факторы, определяющие группировку работ, определяют и делегирование полномочий. В основе процесса делегирования полномочий лежит признание возможностей и способностей подчиненного в выполнении того или иного задания. Имеются различные точки зрения относительно принципов (правил) делегирования полномочий. Отметим некоторые из них: полномочия должны быть делегированы как можно ближе к месту действия по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, и перед кем он несет ответственность; каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления; передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного; наиболее важный руководящий принцип делегирования полномочий состоит в том, что они должны передаваться в той степени и таким образом, чтобы обеспечить достижение желаемых результатов. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата; вначале определяется характер предстоящей работы, а затем уже полномочия, необходимые для решения поставленных задач. Кроме того, полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности. Ответственность — следствие полномочий, там где осуществляются полномочия — возникает ответственность. Одни исследователи теории и практики менеджмента под ответственностью подразумевают обязательство осуществлять некоторые виды деятельности с полной подотчетностью за эффективность их выполнения. Другие определяют ответственность как долг подчиненного, которому вышестоящее лицо поручило конкретную работу. Распределение ответственности руководителей должно быть всегда зафиксировано в виде составленных формулировок — должностных положений, инструкций. В должностных инструкциях концентрируется внимание на обязанностях должностного лица и его вкладе в конечные результаты деятельности организации, а не на том, как человек должен выполнять свою работу. Почву для простора должностных инструкций и полномочий дают следующие обстоятельства: нечеткое распределение ответственности, ведущее к путанице, взаимным обвинениям, служебным конфликтам; до тех пор, пока человек не знает своих обязанностей, несправедливо возлагать на него ответственность за неисполнительность; инструкции и положения могут быть использованы не только для определения шкалы оплаты и предвидения потребности в руководящих кадрах, но и для сдерживания, по мнению руководства, излишней инициативы подчиненных; должностные инструкции упрощают делегирование полномочий и препятствуют необоснованному вмешательству руководителя в работу подчиненного. У последнего имеются изложенные в письменной форме полномочия для сопротивления подобного рода "сверхруководству". Примерные схемы составления служебных инструкций Вариант А 1. Функция (цель работы). Общее описание рассматриваемой должности, краткое и четкое изложение основных задач. 2. Служебные обязанности и/или ответственность. Основные конкретные обязанности и виды ответственности данного должностного лица. 3. Полномочия (или границы полномочий). Границы, в которых исполнитель может действовать при выполнении своих обязанностей: точная степень власти или полномочий должностного лица. 4. Взаимосвязи. Взаимоотношения, жизненно важные для выполнения работы руководителя. Иногда описание ограничивается взаимосвязями в пределах фирмы, на одном уровне с данным должностным лицом, с вышестоящими руководителями и подчиненными. 5. Другие разделы (стандарты исполнителя). Вариант Б 1. Название должности — перед кем ответственен, дата утверждения. 2. Перечень основных обязанностей — под названием "Ответственен за "...". 3. Специальные обязанности — задачи, стоящие несколько в стороне от главной сферы деятельности, но требующие особого внимания. 4. Ограничения — полный перечень тех вопросов, непосредственно относящихся к сфере деятельности данного руководителя, но для решения которых у него нет полномочий или которыми он не должен заниматься, так как ими занимаются другие. 5. Подчиненные — список непосредственных подчиненных. 6. Функциональные контакты — деловое сотрудничество с другими руководителями или со штабными службами для координации деятельности в общих областях. 7. Комитеты — перечисление всех комитетов, в которых руководитель (менеджер) должен состоять в качестве постоянного члена, кооптированного члена или без права голоса. Большое число современных инструкций критикуют за то, что они неадекватны действительности. В немногих из них уделяют внимание целям должности, еще реже — тому, как должно оцениваться выполнение работы. Недостаточно внимания уделяется процессу принятия решений, поэтому многие положения инструкций не позволяют однозначно определить, какие полномочия делегированы данному должностному лицу, а какие остаются за вышестоящим руководителем. Возникает попутно вопрос: если руководитель должен "одобрить" решение или утвердить его, если политика фирмы определяет цели, пути и средства принятия решения, а решение должно быть согласовано с некоторыми должностными лицами, то какие же именно полномочия по принятию решений переданы подчиненному? В какой-то мере помогает ответить на него такая примерная схема ответственности. Должность Руководитель отдела маркетинга Кому подчиняется Зам. директора по общим вопросам Ответственность в данном примере разнообразна и охватывает: общее руководство и координацию отделов рекламы и сбыта; доведение политики и решений совета директоров до руководства отделов сбыта и рекламы; разъяснение политики совета директоров руководству отделов рекламы и сбыта, когда эта политика неясна; объяснение действий подчиненных, которые не должны выходить за рамки политики, утвержденной советом директоров; периодическую проверку организации работы отделов сбыта и рекламы с целью мини-мизирования издержек; представление на одобрение совета директоров таких изменений в политике сбыта, рекламы или распределения, которые диктуются результатами исследований или изменениями условий сбыта; представление совету директоров отчетов о текущем положении в области сбыта и анализ эффективности сбыта и рекламы; подготовка бюджетов затрат на сбыт и рекламу, переговоры и установление контактов с агентами по рекламе для обеспечения максимальной отдачи от затрат на рекламу, выполнение обязанностей члена совета директоров. Непосредственное подчинение выглядит в таком ракурсе: менеджер по сбыту, менеджер по рекламе и менеджер по исследованию сбыта. Главная цель делегирования полномочий и ответственности — сделать возможной децентрализацию управления организацией. С этой точки зрения децентрализацию можно рассматривать как систематическое делегирование полномочий подразделениям организации, а централизацию — как тенденцию лишать этих полномочий. К сожалению, эти понятия остаются только приближенными к реальной действительности концепциями. Реальная жизнь, конечно же, богаче, она нередко преподносит предпринимателю, менеджеру более сложные, чем в концепциях управления, ситуации, требующие оперативного разрешения. Инструкциями их нельзя предвидеть. Компания, высшее руководство которой считает ее децентрализованной, может показаться постороннему человеку или работникам нижестоящих уровней в высшей степени централизованной. Имеются различия между децентрализацией и созданием отделений. Хотя создание отделений способствует децентрализации, эти процессы могут идти и независимо друг от друга. Однако отделению не может быть предоставлена полная автономия. Например, отделению не может быть позволено вести компанию к банкротству или расти в ущерб ей как единому целому. Центральный аппарат, как минимум, должен утверждать цели каждого отделения, так как они должны соответствовать общим целям; утверждать организационную структуру отделения; контролировать наличие денежных средств, патенты и его финансовую деятельность. Исследование организационных структур предполагает анализ степени централизации управления предприятием. Для отечественных предприятий эти вопросы имеют особое значение в связи с проводимой программой приватизации и акционирования. Высокий уровень концентрации производства приводит к "неповоротливости", косности и бюрократизации управления. И наоборот, разукрупнение предприятий, создание мелких предпринимательских структур обеспечивает лучшую приспособляемость к требованиям рынка, запросам покупателей. Положительные моменты мелкого и среднего предпринимательства состоят в том, что гиганты индустрии начинают копировать характерные приемы деятельности мелких фирм или активно вовлекать их в свою работу. Важным направлением совершенствования организационного строения предприятия является (когда это возможно) выделение подразделений предприятия в самостоятельные структуры. Формы организации при этом могут быть различными: центры прибыли, стратегические центры хозяйствования и т. п. Самостоятельность предполагает сохранение роли центрального руководства в области стратегического планирования и контроля, целостности всего производственного организма. К недостаткам централизации управления относятся снижение гибкости, рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, удлинение сроков принятия решений. Поэтому многие фирмы используют различные варианты децентрализации. Так, центральный отдел снабжения фирмы для обеспечения гибкости снабжения фабрикам и заводам делегирует определенные права, которыми они могут пользоваться. Например, они уполномочены делать небольшие заказы с указанием конкретной суммы; срочные заказы в чрезвычайных условиях (случае угрозы остановки производства); заявки на мебель и оборудование для квартир, принадлежащих компании; заказы на подписные издания и книги; заказы на личные приобретения работников и т. д. Делегирование этих прав является основой для нормальных взаимоотношений производства с центральным отделом снабжения. Если фирма состоит из ряда независимых производств, то возможна максимальная децентрализация. Фирмы, стремящиеся к росту в рамках одной отрасли, склонны сохранять функциональную централизованную организацию, в то время как диверсифицированная фирма организует децентрализованные отделения по продукту или географическому признаку. Второй вариант децентрализации — "централизованная координация и децентрализованное руководство". При таком варианте каждое отделение есть хозрасчетным элементом оргструктуры, но центральные штабные службы обеспечивают централизованную координацию, исходя из общей политики компании. В целом здесь преобладает элемент централизации. В то же время в фирме-конгломерате, где взаимозависимость между отделениями незначительна, штаб-квартира просто следит за тем, чтобы отделения полностью использовали свои ресурсы и чтобы их планы были обоснованы и осуществимы. Иначе говоря, отделения просто утверждают в штаб-квартире фирмы основные проекты капитальных вложений, изменения рынков и продукции, назначения на ключевые посты. Когда фирма разделена на звенья, действующие независимо, необходимо добиться слаженной работы ее подразделений. Достижение координации предполагает установление формальных связей между подразделениями и их сотрудниками. Отношения внутри организации аналогичны типу организационной структуры. Так, подчиненность работников формирует линейную связь, или отношения между руководителем и подчиненным. Линейным отношениям уделяется особое внимание потому, что они способствуют установлению системы функциональных связей в организации, подчиненность каждого исполнителя, ответственность за координацию работы всех подчиненных (схема 30). Схема 30. Пример организационной структуры Например, X может представлять бухгалтерскую функцию В момент создания организации X мог составлять свои указания, отдавать их Л на согласование и затем передавать В. Когда бухгалтерские процедуры сформировались окончательно, А смог делегировать X полномочия на передачу указаний непосредственно Б с целью экономии времени. Тем не менее, если В считает, что инструкции, получаемые от X, не согласованы с замыслами А, или неправильны в каком-то другом отношении, он может опротестовать решения X В может обратиться к А, который один имеет право указывать В и может урегулировать возможный конфликт между двумя подчиненными Подчиненному нет необходимости прямо отвечать за выполнение инструкции перед теми, кто их издает. Однако принцип единства руководства может нарушаться ради достижения лучшей координации. Например, X может быть главой финансовой службы, а У - специалистом по финансовым операциям в отделе, руководимым В; X может быть уполномочен определять методы выполнения У своей работы. X и В будут затем совместно оценивать работу У, давать ему задания и решать вопрос о его служебном перемещении. Подобная ситуация может быть весьма деликатной, поскольку она зависит от того, есть ли согласие между X и В В случае расхождения во мнениях их общий руководитель А должен урегулировать спор. Характерно, что между специалистом, уполномоченным выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации и представителя ми отдельных структурных единиц возникают функциональные отношения. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников Бухгалтер может иметь функциональные отношения с заведующим отделом сбыта по вопросам финансирования продаж, рекламы и т. п. Высшее руководство может удерживать какую-то часть полномочии или в некоторых случаях передавать часть этих полномочий другим руководителям, с тем чтобы они могли влиять на деятельность данного предприятия. Так, X может участвовать в принятии решений относящихся к тем видам деятельности, которые подчинены управляющему В. Возможны примерно такие варианты действий в управленческой структуре: а) X может получить некоторую власть над У с тем, чтобы облегчить координацию функций, выполняемых X и У в масштабах компании; б) X может получить полномочия на проверку работы отделов В, С, D и давать рекомендации А по вопросам, связанным с координацией отделов В, С, D; в) В может не разрешить выполнять те или иные виды деятельности, которые логически должны были бы находится в его ведении. X может выполнять эти виды деятельности от имени В, чтобы обеспечить, например, экономию от централизации снабжения; г) X может просто обеспечивать А и В информацией, например, исследовательскими данными по рынку сбыта. Во всех этих случаях говорят, что X имеет функциональные отношения с В. Особый вид отношений (отношений управленческого аппарата) возникает в ситуации представления чьих-либо прав и полномочий. В данном случае должностные обязанности состоят в предоставлении рекомендаций и советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями, как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия начальника управления, заменяя его на какой-то период времени. При этом численность личных помощников может отражать способность руководителя делегировать полномочия. Однако, если такие помощники специализируются на отдельных сферах предпринимательства, например по сбыту, другой — по финансам и т. д., то полномочия руководителей соответствующих подразделений могут быть подорваны. Существует также немалая опасность, что личный помощник будет злоупотреблять своим положением, пользуясь полномочиями, на которые он не имеет официального, формального права и таким образом неофициально приобретает дополнительные власть и влияние. Функционирование организации обязательно предполагает существование латеральных отношений двух типов. Скажем, вполне реальны коллегиальные отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику, и параллельные отношения, вызванные необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях. Описанные отношения, как правило, могут быть формально определены и записаны в должностных инструкциях. Однако люди, находящиеся примерно на одном иерархическом уровне, устанавливают неофициальные контакты, чтобы скоординировать свои индивидуальные усилия. Руководитель производства в одном отделе связывается со своим коллегой в другом отделе, чтобы урегулировать проблемы между отделами. При незначительных разногласиях урегулирование общих проблем для двух отделов путем назначения специального координатора было бы пустой тратой времени и средств, поэтому для решения этих проблем и устанавливаются (существуют) неформальные отношения (связи). Это горизонтальные отношения, часто поощряющиеся с целью сведения к минимуму бюрократической волокиты. В менеджменте различают отделы, которые создают и реализуют продукцию, и те, которые обеспечивают специализированные услуги. Чтобы разграничить эти две группы подразделений используются термины "линейный" и "штабной", хотя предпочтительнее термины, "оперативный" и "специализированный", так как линейные отношения существуют и в каждом специализированном отделе. В фирме нередко возникает конфликт между штабным и оперативным персоналом, особенно когда специалист, скажем У, подчинен не руководителю подразделения, в котором он работает В, а главному специалисту в штаб-квартире X. Подчинение специалиста руководителю оперативного подразделения может повлечь за собой снижение его квалификации, ограничить его независимость и ослабить координацию данной функции в масштабе фирмы. Одно из возможных решений — применение концепции двойного подчинения. Она более работоспособна применительно к инженерным службам и менее эффективна для таких функций, как организация труда, совершенствование управления и др. 5. Динамизм организационной рыночной структуры Развитие и совершенствование организационной структуры предприятия с позиций управленческой деятельности предполагает осуществление определенных изменений, обеспечивающих движение к новой ее модели. При этом не следует забывать, что любая организация может изменять свою структуру без угрозы своему существованию лишь убедившись в том, что внешняя среда уже приобрела некоторую новую конфигурацию, что требует в свою очередь от организации другой структуры. В хозяйственной практике менеджеры всегда ищут оргструктуры, которые могут обеспечить решение чаще всего двух задач. Первая — создать условия для производства и быстрой доставки высококачественной продукции и услуг потребителю при одновременном повышении уровня эффективности работы. Вторая — обеспечить разработку, освоение и поставку на рынок новых видов изделий. Создавая такие структуры, руководители компании должны преодолеть некоторые препятствия: функциональные барьеры, образующиеся вследствие традиционного распределения обязанностей; неприемлемые масштабы; чрезмерное количество работников функциональных служб и уровней управления. Совершенствование существующей структуры нередко требует перестройки системы организации труда всех категорий работников. Сегодня проблема повышения эффективности организации не может быть успешно решена только на уровне рабочих мест. Необходимо обращать внимание и на потребителей, и на рынки, концентрировать усилия на создании производственно-сбытовой структуры, которая могла бы наилучшим образом удовлетворять требования рынка. Базовым структурным элементом такого предприятия должна стать не отдельная функция или вид деятельности, а межфункциональная команда или группа, ответственная за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка. Следует подчеркнуть, что каждый работник, который трудится в такой многопрофильной ячейке, получает возможность овладеть различными профессиями и навыками. Он имеет возможность участвовать в процессе производства от начала до конца и может видеть результаты своего труда. Каждый член такой команды является более автономным и независимым, чем при других производственных системах, он получает шанс полнее реализовать свои способности. Так как каждая автономная производственная ячейка может сама быстро и оперативно решать возникающие производственные проблемы, то для компании гораздо выгоднее иметь, например, пять таких автономных центров, чем пять традиционных цехов или отделов. Подобный принцип организации работ становится более эффективным, когда работники сами составляют графики производства, поставки материалов, отгрузки и транспортировки готовых изделий. Члены такой команды (бригады) получают возможность нести полную ответственность за свой участок работы, включая контроль за качеством, подготовку персонала и т. д. Аналогичные принципы организации деятельности можно использовать и на предприятиях, действующих в сфере услуг. В этом случае также создаются автономные группы, которые обеспечивают предоставление заказчику полного набора требуемых услуг. Преимущества крупных предприятий не всегда перекрывают их же недостатки. Компании, которые поняли преимущества децентрализации, разукрупнили свои большие подразделения и создали организационную модель, базирующуюся на относительно малых группах работников. Общее количество работников в той или иной компании здесь не имеет значения. Независимо от общего количества наилучшим организационным решением будет создание на каждом участке работы групп численностью 15—20 человек, работающих в подразделениях общей численностью не более 500 чел. Все эти подразделения могут объединяться различными способами: как отделение, филиал, отдельный завод или территориальное отделение. Затем все подразделения увязываются в единое целое одной задачей — ориентированной на потребителя. Децентрализация и ликвидация функциональных барьеров помогают преодолеть по крайней мере два из перечисленных барьеров на пути создания эффективной организационной структуры. Третьим барьером к эффективной оргструктуре является чрезмерное количество работников штабных подразделений и уровней управления. Оказывается, что фирмы, где показатель роста объема продаж и прибылей ниже среднего уровня, имеют в четыре раза больше работников функциональных служб и уровней управления, чем успешно действующие передовые фирмы. Опыт показывает, что обилие канцелярских работников неизбежно порождает множество бюрократической работы, которая скорее мешает, чем помогает делу. Точно также, как слишком большие запасы на складах и на самом производстве маскируют ошибки и неэффективность производственных операций, чрезмерное количество управленческих и канцелярских работников скрывает ошибки в управленческих решениях. Бюрократическая система затрудняет поиск и исправление собственных ошибок. Как здесь не вспомнить пословицу которая гласит: "Если понизить уровень воды, то можно увидеть подводные камни". Многие проблемы можно решить, делегировав право принятия оперативных решений на более низкие уровни и сократив число штабных и канцелярских работников. Некоторые компании идут по пути уменьшения числа административно-управленческих работников и уровней управления. По оценкам американских ученых в первой половине 80-х годов около 35 % управленческих постов было ликвидировано, а такие компании как "Форд" и "Крайслер" сократили примерно 40 % штабных должностей. Однако простое сокращение числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры компании в целом, поскольку наряду с сокращением численности управленцев необходимо пересмотреть и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае освободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми. Следует подчеркнуть, что проведение сокращений управленческого аппарата требует тщательной предварительной проработки. Конечно же, эта проблема не может быть решена чисто механически, т. е. без реорганизации структуры компании в целом. При создании новых оргструктур управления или совершенствования существующих, наибольший интерес представляют следующие процессы и элементы. Интеграция — используется в том случае, когда разработка новшеств "интегрируется" в существующую систему управления фирмой. Условием осуществления является нововведение большого стратегического значения, тесно связанное с основным производством. Нововведения — осуществляются под непосредственным контролем высшего руководства и в тесной связи с действующей системой управления производственной, технологической, конструкторской и другими подразделениями и службами. Так, отдел разработки нового продукта или развития нового направления хозяйственной деятельности создается тогда, когда нововведение имеет большое стратегическое значение и только частично связано с основным производством. Отдел образуется под реализацию предпринимательского проекта в рамках наиболее соответствующего ему структурного подразделения. Новые специализированные функциональные звенья создаются тогда, когда нововведения имеют большую стратегическую значимость, но слабо связаны с основным производством. Административный контроль со стороны руководства призван обеспечить своевременное выполнение поставленных стратегических задач (как правило, выход на рынок с новым видом продукции). Эти звенья получают статус производственных единиц фирмы, если они достигнут успеха. Это, в частности, относится к созданию так называемых "венчурных" фирм. Отделения новых рискованных инициатив создаются, когда нововведения имеют неопределенную стратегическую значимость и связаны с основным производством. Они создаются в рамках производственных отделений для разработки "побочных" нововведений. Руководство корпорации сохраняет определенную степень прямого административного контроля над разработкой нововведения до того, пока не будет более четко определено его стратегическое значение. Но одновременно с привязкой к административной системе управления по вертикали, новые венчуры полностью выводятся за рамки существующей структуры управления по горизонтали, т. е. практически не имеют формальных связей с действующими производственными подразделениями, что обеспечивает автономию таких подразделений. Руководитель такого подразделения пользуется достаточно большой свободой в организации работы. Такие отделения (венчуры) представляют собой своеобразные "инкубаторы", в которых вызревают стратегически перспективные, инновационные идеи. Срок деятельности этих подразделений весьма продолжительный, как свидетельствует опыт высокоразвитых стран Запада, в среднем от 8 до 12 лет. Эффективность деятельности отделений во многом зависит от работы менеджеров, контролирующих разработку соответствующих проектов. В их задачу входит планирование среднесрочных стратегий в новых для фирмы областях хозяйственной деятельности, а также координация работы над смежными новаторскими идеями в различных ее подразделениях. Отметим также, что важную роль играют и группы технологических экспертов, создающиеся для выполнения функций своеобразного банка технических идей. В руках "венчурной" фирмы сосредотачивается информация как о применении новых технологий в различных подразделениях компании, так и о потребностях и возможностях их использования в других производствах. По отношению к производственным отделам группы играют вспомогательную роль как распространители новейших технологий. Независимые хозяйственные единицы создаются, когда нововведение имеет неопределенное стратегическое значение и совершенно не связано с основным производством. Эти производства автономны. Контроль за их деятельностью со стороны фирмы осуществляется посредством представительства в советах директоров, высших менеджеров материнской корпорации. В деятельности "венчурных" фирм трудно переоценить значение использования новаторских микроидей. В данном случае новатор предлагает к разработке продукт, рассчитанный на узкую рыночную "нишу", который из-за скромных размеров выпуска невыгоден для производства крупной компании. Корпорация оказывает поддержку авторам таких микроидей. Формы помощи могут быть самыми различными: выделение на льготных условиях финансовых средств; заключение контрактов; аренда помещения и оборудования; информационное обеспечение и др. В остальных случаях работа по контракту проводится в рамках внутрифирмового механизма. Если же новшество не может быть использовано компанией, но в принципе может принести его автору коммерческий успех, то материнская компания помогает новатору организовать так называемый спин-оф (фирму-отпрыск). Помогая новаторам в создании собственной фирмы, крупная компания преследует вполне прагматические цели. Коммерчески успешное новшество разрабатывается в среднем от 3 до 7 лет, и фирма в течение этого периода нуждается в постоянной подпитке денежными средствами (ресурсами), которые легче всего получить от фирмы-матери, контролирующей таким образом дочернюю фирму-отпрыск. "Отклонившиеся" фирмы зачастую выступают в качестве "разведчиков" потенциально выгодных рынков, продуктов, технологий. Помощь новаторам в такой форме поддерживает в организации предпринимательский климат, показывает персоналу, что практически любая инновационная идея может быть реализована. Выделим следующие принципы создания эффективной организационной структуры: структурные единицы лучше ориентировать на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций; базой любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не только функции и отделы фирмы; необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления, но широкую зону контроля; каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы, своих дарований и талантов. Обобщая выше сказанное, можно сделать такие выводы. Поскольку источником полномочий является подчинение, носителем которого является подчиненный, а не тот, кто отдает приказы, руководителю в своей управленческой деятельности необходимо учитывать такие моменты: полномочия нельзя осуществлять только в направлении сверху вниз, ибо когда менеджер принимает рекомендацию подчиненного (вовлекая рабочих в управление), он тем самым признает полномочия подчиненного; делегирование полномочий или номинального права отдавать приказы не означает делегирования реальных полномочий до тех пор, пока они не признаются подчиненными. Превращение делегирован ных номинальных полномочий в реальные достигается фактом их признания как таковых подчиненными; более эффективным воздействием на людей является убеждение, а не распоряжение (приказы), ибо следствием будет не вынужденное повиновение, а сознательное изменение поведения; важнейшим руководящим принципом делегирования полномочий является принцип достаточности полномочий для обеспечения достижения поставленных целей или результата, а также соответствия полномочий и ответственности. Централизация и децентрализация в управленческой деятельности есть следствием делегирования полномочий и ответственности в масштабах предприятия, фирмы, отрасли, народного хозяйства в целом. Внутриорганизационные отношения аналогичны типу оргструктуры. Сегодня проблему эффективности хозяйственно-производственной деятельности предприятия невозможно успешно решить на уровне рабочих мест первичного звена экономики. Необходимо учитывать запросы потребителей и потребности рынков, концентрировать усилия на создании производственно-сбытовой структуры, которая могла бы наилучшим образом удовлетворять требования рынка. Базовым структурным элементом предприятия, функционирующего в таких условиях, должны быть не отдельная функция или вид деятельности, а межфункциональная команда или группа, ответственная за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка. При создании новых элементов оргструктур управления или совершенствования существующих наибольшее значение имеют интеграция, нововведения, новые рисковые инициативы, независимые хозяйственные единицы и др. Контрольные вопросы Соотношение организационной структуры предприятия и оргструктуры управления. Важнейшие характеристики организационной структуры. Критерии оценки рациональности оргструктуры. Формальная организация. Процесс формирования оргструктуры управления и его этапы. Чем определяется качество оргструктуры любого типа? Классификация различных типов структур управления. Наиболее распространенные подходы к построению организации. Организационно-целевое управление. Формирование структуры подразделений организации. Принципы построения оргструктур предприятия. Факторы, влияющие на принятие решения о создании структурного подразделения в организации. Принцип группировки работ в процессе структуризации организации. Конфликт факторов, определяющих группировки. Формальная и неформальная структуры. Принципы делегирования полномочий и ответственности. Как расширить полномочия? Схема составления служебных инструкций. Централизация и децентрализация управления. Система внутриорганизационных отношений. Необходимость постоянного совершенствования рыночной оргструктуры. Барьеры на пути к эффективной оргструктуре. Создание новых звеньев оргструктуры в процессе ее совершенствования. Принципы создания эффективных оргструктур. Глава XV. Организационно-производственные системы и их информационное обеспечение 1. "Неопределенность" существования организационных систем и сферы управленческого влияния Основываясь на системных принципах анализа организации и принимая в качестве главных характеристик организационно-производственной системы дифференциацию и интеграцию в ней, следует учитывать ключевую детерминанту внешней среды — "неопределенность". При этом дифференциация определяется как состояние разделения организационно-производственной системы, имеющей, тенденцию к развитию специфических свойств в отношении требований, вытекающих из соответствующего ей внешнего окружения. Соответственно интеграция представляет процесс достижения единства усилий различных подсистем при выполнении задачи предприятия, которая предполагает законченный воспроизводственный цикл некоторых продуктов или услуг. Неопределенность характеризуется для каждого предприятия, с точки зрения однородности и разнообразия его внешнего окружения, путем оценки ясности информации, поступающей из внешней среды; времени обратной связи по отношению к действиям, предпринимаемым организацией; степени программируемости условий организационно-производственной деятельности. Внешняя среда выступает главным фактором, определяющим организационную дифференциацию и интеграцию на микроэкономическом уровне хозяйствования. Между характеристиками рыночной, производственной и научно-технической среды, внутренней структурой и механизмом действия предпринимательской системы существует устойчивая зависимость. При проектировании организационно-производственной системы, обычно приходится решать следующие основные вопросы: какова неопределенность внешней среды организации в части, влияющей на достижение ее целей; в каких частях организация должна быть механической, а в каких органической; как должны подразделяться подзадачи и как должна дифференцироваться организация (по функциям, по продуктам, по матричной схеме и т. п.); каковы требования к персоналу, к условиям работы и обучения членов организации; какие организационные механизмы должны использоваться для координации и интеграции деятельности; каковы должны быть затраты на управление? Ответы на эти вопросы можно искать разными путями и средствами, но важное значение как ориентир и вспомогательный инструмент проектирования имеет набор организационных форм и механизмов дифференциации и интеграции, построенный для меняющихся характеристик организационной ситуации. Системный подход — это не просто набор каких-то руководств или принципов для управляющих — это способ мышления по отношению к организации управления. Совершенство системы внешне выступает в форме эффективности ее функционирования. Критерии системности, как правило, позволяют лишь отличить систему от несистемного образования и определить, какая из сравниваемых структур более "системна". Между тем знание "системности" объекта не означает еще выявления его совершенства и эффективности. Дело в том, что ни одно из определений системы, выступающих исходным принципом построения того или иного варианта организационной системы, не является функцией совершенства и эффективности, они безразличны к ним. Это объясняется спецификой системного подхода и тем уровнем, который он занимает в структуре научной методологии. Системный подход и теория систем как результат его "онтологического" обоснования предполагают познание законов строения и в некоторых случаях также поведения объекта исследования. Эти законы, сформулированные в виде принципов, выступают как критерии (параметры) системности объекта. На основе их применения можно понять, как устроен объект, как взаимодействуют его части на всех уровнях структурной иерархии, как связаны сами его уровни, как обеспечивается его целостность и способность к функционированию. Это означает знание структурных (функциональных) и причинных связей объекта, которые составляют лишь скелет объекта, не отражая глубинных оснований его поведения. Знание такого рода отвечает на вопрос, как устроен и ведет себя объект, но не способно еще объяснить, зачем необходимо именно такое строение и такое поведение. Целесообразность той или иной организационной структуры проявляется в согласованности поведения отдельных ее элементов, в соответствии структуры функциям, что и определяет в конечном итоге совершенство организационно-дроизводственной системы. Впервые к рациональному решению проблемы целесообразности вообще приступили классики немецкой философии, и результатом их теоретико-философского анализа было понимание целесообразности как особого способа или вида организованности органических целостностей. Она, по И.Канту, например заключается в совершенном взаимодействии причин и действий, цели и средства, части и целого. Организованным продуктом природы является тот, в котором имеются все цели, а также соответственно средство, ничто в нем не является напрасным, бесцельным или таким, что можно было бы принимать голому механизму природы. Ф. Шеллинг , И. Кант Г Гегель рассматривали целесообразность как свойство органического целого, в котором непрерывно поддерживаемый поток причин и действии замкнут, благодаря чему оно и оказывается способным к саморегуляции. Внешняя среда — одно из основных понятий общей теории систем. Выделение любой материальной системы основано на отсоединении элементов, включаемых в данную систему, от остального материального мира —среды. Система и среда находятся в постоянном сложном взаимодействии и взаимовлиянии друг на друга. Для конкретно взятой системы среда есть совокупность всех объектов, изменение которых влияет на систему, а также тех объектов, чьи свойства меняются в результате поведения системы. Взаимодействие системы с окружающей средой описывается целым рядом понятий: устойчивость, неподвижность, равновесие, адаптация и т. п. Система находится в равновесии тогда, когда каждый элемент ее пребывает в состоянии равновесия, определяемом другими элементами. Равенство — простейший случай устойчивого состояния Оно характеризует состояние системы, в котором она остается сколь угодно долго при отсутствии отрицательных воздействий среды. Организационно-производственная система всегда является частью внешней среды, поэтому в ответ на ее изменения она должна приспосабливаться к функционированию в новых условиях. Устойчивость системы — это случай более сложного равновесия со средой, проявляющегося в динамике их взаимодействия. Адаптация — это способность системы обнаруживать целенаправленное приспосабливающееся поведение в сложной среде, а также сам процесс такого приспособления. Адаптация системы может проявляться в качестве саморегулирования, самообучения, самоорганизации и самосовершенствования. При саморегулировании система отвечает на изменения среды вполне определенной реакцией своих элементов по жестко заданной программе. При самообучении система способна изменять программы регулирования и способы действия своих элементов. При самоорганизации система изменяет не только программу регулирования, но и свою внутреннюю структуру. Самосовершенствующиеся системы могут перестраивать свою структуру не только в пределах заданного набора элементов, но и путем расширения этого набора за счет среды. В современном предпринимательстве наблюдается переход от общей теории систем к теории процессов, обусловленный наличием различных видов неопределенности воспроизводства организационно-производственных систем с позиции управленческой деятельности. К главным из них относятся: неопределенность факторов планирования и стоимости; неопределенность стратегического контекста; технические неопределенности; статистические неопределенности. Обратимся к некоторым историческим аспектам данной теории. Неопределенность в начале развития системного подхода состояла в том, что долгое время теоретики системного подхода не могли определить объем понятия "система". Неопределенность понятия "система" породила различные варианты общей теории систем, которые порой качественно отличаются друг от друга. В производственной и научной практике в качестве универсалия применяется теоретико-множественная точка зрения относительно понятия "система". Системный анализ как теория решений включает в себя большое количество системных концепций и теорий, которые управляющие стараются использовать в хозяйственной практике. Одним из существенных препятствий на этом пути являются основные виды неопределенностей, с которыми приходится встречаться на практике, когда используются эти теории (табл. 23). Как правило, в теории управления кризис рассматривается как кризис системы. Но ведь кризис системы — это кризис теории и практики систем. Нельзя не учитывать, что любой кризис всегда начинается с теории (заложен в ней), а только потом он проявляется на практике. Поэтому продолжающийся кризис — это не просто кризис системы, а кризис общей теории систем. Исходя из этих логических посылок следует, что любой руководитель в случае кризиса должен прежде всего подумать о смене теории, которая лежит в основе методологии решений. Простая замена одной системы на другую ничего не дает или дает очень мало, если старая методология сохраняется. Главная ошибка в трактовке природы кризиса систем (предприятий) состоит в том, что это не просто кризис системы, а прежде всего кризис методологических концепций и теорий систем. Если же мы рассматриваем кризис как кризис системы то, как правило, противокризисные действия сводятся к уничтожению существующей системы управления, при сохранении старого теоретического основания принимаемых решений. Таблица 23 Характерные виды неопределенностей в теориях решений Теория решений Основной вид неопределенности Теория больших систем Неопределенность границ систем Теория организаций Неопределенность перехода от одной системы к другой Наука о поведении Неопределенность временных последовательностей Групповая динамика Неопределенность малых групп и их границ Методы сетевого планирования Неопределенность в условиях изменения среды или смены последовательности действий Теория массового обслуживания Неопределенность учета нерегулярных массивов Теория автоматического управления Неопределенный учет производственного процесса, проблема многомерности Теория информации Неопределенность ценности информации Границы применения формулы Шенона Математическая статистика Проблемы взаимодействия факторов Теория игр Наличие сингулярных формул Теория очередей Наличие сингулярных формул Теория статистических решений Сложность применения в меняющихся условиях Теория алгоритмов Неопределенность цепей алгоритмов Теория автоматов Неопределенность маловероятных си- туаций при работе автоматов При системном подходе по мере углубления уровня анализа наблюдается неопределенный переход от простых к сложным и большим системам. Это порождает проблему неопределенности границ системы. Такая неопределенность может быть устранена путем вычленения элементов процесса труда. Одно дело принимать решения на основе теории предприятия как социально-рыночной системы и другое дело на основе теории производственных процессов. Решения здесь могут быть прямо противоположными. С гносеологической точки зрения знание процессов всегда вторично по отношению к знанию систем как таковых. На определенной стадии изучения предприятия как системы нужно собрать сведения об устройстве и структурных элементах предприятия, но для того, чтобы они функционировали, необходимо знать процессы, обеспечивающие его управление и контроль. Системные свойства предприятия, эффективность, организованность, целостность и др. обеспечивают только начальные знания, а изменения этих свойств в процессе функционирования предприятия создают определенное состояние последнего по отношению к внешней среде. Можно изучать стоимость как системное свойство, а можно изучать прирост стоимости, и это две разные теории. Очень часто за кризисы и спады в работе фирмы обвиняют менеджеров. Но это неверная методологическая позиция. Чтобы исключить кризисы и спады из практики хозяйствования, нужно сменить методологию управления — от концепции организационно-производственной системы к концепции организационно-производственных процессов. Ибо простое изменение состава и структуры административных органов, т.е. переход от одной системы управления к другой может вызвать рост проблем, вместо решения имеющихся. Новая система управления, новые оргструктуры при старых методах управления и старой методологии также малоэффективны. Невозможно управлять производственной системой не управляя производственными процессами. Достижения кибернетики позволили раскрыть принцип регуляции внутренней и внешней среды, обеспечивающей способ и условия направленного поведения любой высокоорганизованной системы на основе принципа обратной связи. Но, поскольку сам по себе принцип обратной связи не определяет направление процесса, то в зависимости от программы управления он может приводить к различным, иногда прямо противоположным результатам (положительная или отрицательная обратная связь). Главным оказывается конечный результат преобразования системы, которому должна соответствовать программа управления (регуляции) процесса преобразования. Конечный результат выступает как цель изменения системы, а поведение элементов и всей системы в целом — как функция достижения этой цели. Под функцией в большинстве случаев понимается конкретный способ деятельности того или иного органа, а функционирование отождествляется с их деятельностью вообще. Но дело в том, что деятельность одного и того же органа может способствовать достижению рыночной организационной системой определенного результата, но может и противодействовать или быть нейтральной в этом отношении. В первом случае отношение действующего органа к системе в целом есть его функция, а во втором — дисфункция. Функции могут быть определены как особое отношение части к целому, при котором существование или какой-либо вид проявления части обеспечивает существование или какую-либо форму проявления целого. В этом определении функции часть как бы обнаруживает цель своего поведения — обеспечения существования целого (или выполнение его цели). Именно из такого кажущегося тождества функции и цели и возникла в истории науки тенденция подменять понятие функции понятием цели. Существенное различие между ними заключается в том, что функция — явление объективное, а цель — субъективное. Связь же между ними в том, что цель есть субъективный образ реально существующей направленности функций. Понятие цели исходно носило социально-экономический характер, выражая направленность поведения отдельных людей или их групп в форме образа того состояния своей внешней или внутренней среды, которого они стремились достичь своей деятельностью или бездеятельностью. Организационная общность между структурой и поведением фирмы в конкретной рыночной среде обитания есть результат соотношения субъективно формулируемых менеджментом предприятия целей и реально осуществляемых им функций. Будущий полезный результат является своеобразным "акцептором действия", поведения фирмы, благодаря чему "желаемое будущее" действует (воздействует) на настоящее как организующий фактор. Именно цель как будущий полезный результат выступает главным организующим фактором, т. е. не сама объективно выполняемая функция, а то, что мы хотим иметь. Параметры результата формулируются менеджментом в виде определенной модели. Вместе с тем следует подчеркнуть, что цель и определение результата возникают раньше, чем может быть получен сам результат, т. е. цель и результат — вещи во многом разные. Стимулом для управления поведением фирмы является само реальное действие и его результат, реальные параметры этого результата. Если при этом учесть, что действие само есть результат поведения фирмы, то возникает вопрос, как понимать сам термин — "результат": в причинном или оценочном аспектах. Здесь следует выделить два смысла понятия "результат": результат как цель поведения и результат как качество реального действия, непосредственно ведущий к изменению системы. Ожидаемый результат как цель заложен в акцепторе результатов действия и его программы. В акцепторе результатов действия происходит сличение реальных результатов с ожидаемыми (запрограммированными). Несоответствие ожидаемых и реальных действий становится стимулом для изменения поведения (действия) системы с целью реализации их соответствия. Для выполнения такой задачи система должна иметь программу, в которой имеются различные варианты алгоритмов ее поведения, соответствующие возможным вариантам получения результатов действия. Нужный вариант срабатывает, и система оказывается действующей "целесообразно". Целесообразность действия элементов системы с точки зрения последней, предполагает (требует), что цель поведения системы каким-то образом заложена в механизмах мотивации и программы. Ведь будущее может быть представлено лишь "целью" и самостоятельно себя оно никак не проявляет, если все элементы функциональной системы существуют и действуют эффективно. В обобщенной схеме функциональной системы обнаружить цель вообще не удается. Можно лишь предположить, что цель определяет мотивацию поведения. Мотивация — это механизм предпочтительного выбора, но нужно знать, что определяет предпочтение в каждом конкретном случае. Таким определяющим моментом является направленность действий программы поведения системы. Именно направленность и воспринимается нами как целенаправленность, а конечное состояние системы, определяемое программой, как цель ее поведения. Будучи особым инструментом регуляции поведения, цель является высшей формой отражения сознательной деятельности человека. Предприятие реагирует (должно реагировать, если хочет жить) не на "будущие", а на ощутимо действующие факторы. Сферу организационного управления очертить довольно трудно из-за невоспроизводимости в мельчайших деталях процесса управления во времени. Поэтому на администраторов и руководителей непрерывно обрушиваются призывы ученых и консультантов — обратить внимание на ту или иную дисциплину, новый метод. Не мудрено, что руководители промышленных фирм часто теряются, им трудно разобраться во всех этих дисциплинах и еще труднее отделить безусловно ценные и полезные методы от методов весьма сомнительного достоинства. Исследование организации производства представляет собой изучение сложных систем, включающих людей, машины, финансы и материалы, причем эти системы изучаются путем построения математической или аналоговой модели, описывающей, как функционирует рассматриваемая система. Если любая операция (процесс) изучается таким образом и действительно строится некоторая модель, то проводится подлинно организационное исследование. Если же этого не делается, то мы имеем дело с отдельными элементами процесса производства. При рассмотрении сферы организационного управления необходимо фирму или производственную деятельность рассматривать в целом, исходя из определения и описания понятия системы. Для того чтобы множество операций и объектов можно было рассматривать как организационную систему, должны удовлетворяться четыре четких критерия: система должна обладать содержанием, структурой, связью и поддаваться управлению. 2. Содержание организационно-производственной системы Особенностью содержания организационно-производственной системы является то, что прежде всего ее элементами выступают люди и машины. Кроме того, обнаруживается, что большинство подобных систем преобразует одно множество ресурсов-входов (материалы, деньги) в другое, более ценное множество ресурсов-выходов (товары, услуги). Поэтому такая система обычно содержит четыре класса элементов: люди, машины, материалы и деньги. Для изучения эффективности использования персонала фирмы можно применить три основных подхода. Прежде всего можно улучшить начальный отбор рабочих, либо путем повышения квалификации уже имеющихся работников обучением, либо использовав оба эти способа. Уже давно признано, что организация может развиваться только при условии совершенствования квалификации кадров. Именно личность, ее потенциальные способности и таланты являются невидимыми ценностями, не фигурирующими в балансах фирмы, но в конечном счете определяющими показатели ее деятельности. Кроме того, значительное время и средства в настоящее время выделяются на осуществление отбора кадров, появляются специальные фирмы, консультирующие именно в этой области. Набрав персонал, можно улучшить показатели работы фирмы, повысив эффективность деятельности. При таком подходе пересматриваются производственные процессы (операции), которые должны выполняться, и предпринимаются попытки к улучшению трудовых показателей работников на этих операциях. Такой подход уместен при анализе производственной деятельности, которая обычно включается в сферу организации производства. Третий подход к улучшению показателей деятельности персонала предполагает изменение среды, в которой протекает эта деятельность: улучшение трудовых показателей за счет изменения физических условий труда, психологического и социального климата, в которых протекает работа. Поведение человека поддается косвенному регулированию путем изменения системы стимулирования и порядка служебного подчинения, взаимоотношений между руководителями и рабочими, а также предоставляемыми работающим возможностями для отдыха и дополнительными льготами. Второй важной составляющей частью предприятия являются машины. Вопросы разработки конструкции, изготовления и обслуживания отдельных машин, объединения всех машин в единый технологический комплекс, конструирования, изготовления и обслуживания отдельных машин, предназначенных для выполнения различных технологических операций и процессов, являются областью деятельности классических технических дисциплин — механики, химии, строительной техники, электротехники и т. д. Традиционный подход всех этих дисциплин заключается в попытке синтезировать оптимальный технологический комплекс путем объединения индивидуально сконструированных машин, каждая из которых считается наилучшей с точки зрения функций, для выполнения которых она создана. Подобный подход может привести к серьезным ошибкам, поэтому мы рассмотрим некоторые из них. Практикой установлено, что многие виды оборудования оказываются малоэффективными из-за того, что при их конструировании создатели исходили из необоснованных или нереальных требований к оператору. Учет особенностей человека при конструировании машин и оборудования является предметом исследования инженерной психологии. Специалисты по инженерной психологии ближе к психологам, интересующимся техникой, чем к инженерам, проявляющим интерес к психологии. Ввиду этого они не берут на себя полную ответственность за разработку конструкции оборудования, а работают совместно с конструкторами. В результате такого взаимодействия больше внимания уделяется психо-физиологическим факторам оператора, что способствует более эффективному соединению вещественного и личного факторов. Важнейшую роль в организационно-производственной системе играет поступление денежных средств. Получение информации, необходимой для поддержания денежного оборота, является задачей бухгалтерского учета, а оценка качества поступлений, как правило, входит в функции ревизора. В последние годы специалисты по бухгалтерскому учету начинают интересоваться не только вопросами получения информации, но и каким образом используется эта информация. Экономисты-производственники все чаще обращаются к методам математического анализа, а следовательно, в их подходе с технической точки зрения есть много общего с подходом системотехников и операционистов. Люди как элемент системы должны быть способны реагировать на действия друг друга и на поведение окружающей среды, используя данные непосредственного наблюдения, либо информацию, получаемую от тех, кто ведет такое наблюдение. Следовательно, именно коммуникации объединяют части системы и обеспечивают ее контакт с окружающей средой. Кибернетики утверждают, что в конечном счете любую систему (в том числе состоящую из людей) контролирует та часть системы, которая обладает наибольшей гибкостью и вариабельностью — наибольшим количеством степеней свободы. Поэтому не случайно в условиях рынка выживают и преуспевают относительно более гибкие фирмы, действующие по модели развития "изменения — адаптация". Каждый хозяйствующий субъект — весьма сложная организационная система, обладающая пространственно-временным воплощением, полная внутренней жизни и разнообразных контактов с внешним миром. Каждому хозяйственному субъекту свойственны свои задачи, свои приемы и методы. Хозяйствующий субъект — качественно определенная система, механизм, образ действия, а взятый как единство качества и воплощения этого качества в системе, механизме, образе действия — это способ хозяйствования, обеспечивающий эффективную жизнедеятельность в конкретных условиях обитания. Существенным в организационно-производственной системе есть то, что элементы должны быть взаимосвязанными (взаимозависимыми, взаимодействующими). Самые разные части могут быть объединены в "целое", но это "целое" еще не система, пока не сформирован некий действующий организм. Любая система может рассматриваться как подсистема некоторой более крупной системы. Так, карбюратор является подсистемой автомобильного двигателя и под-подсистемой самого автомобиля. Система пребывает в постоянном взаимодействии с внешней средой как совокупностью всех элементов. Изменение свойств последних влияет на систему, а также на те объекты, чьи свойства меняются в результате поведения системы. Для того чтобы понять, как система выполняет свою функцию, необходимо знать, как все ее элементы взаимосвязаны друг с другом и как сама она связана с системой, образующей ее внешнюю среду. Например, для того чтобы понять, как часы отмеряют время, надо изучить механизм соединения их частей друг с другом, и уяснить, каким образом они показывают время, т. е. исследовать взаимоотношения между часами и пользователем. При этом возникает два важных вопроса. Как устанавливать границы систем? Что считать соответствующими ей подсистемами? Ответ на оба вопроса зависит от цели анализа, и неправильные ответы могут привести к ошибкам. Например, проектирование токарного станка. Если считать сам станок системой, то в этом случае недостаточное внимание обращается на физические ограничения человека-оператора. Эргономисты говорят о "человеко-машинной" системе, подчеркивая этим, что зачастую человек и машина образуют единую систему. Следовательно, отдельные части станка (рукоятки, циферблаты) должны проектироваться с учетом физиологии человека. Возьмем пример из другой области. Процедура подготовки приказа осуществляется в нескольких отделах и поэтому должна строиться так, чтобы интересы всех участвующих в ней отделов — производственного, торгового, бухгалтерии и т. д. — были учтены. Поэтому нельзя отрабатывать такую процедуру, ориентируясь лишь на один отдел. Споры по поводу систем носят не только академический характер. Слишком широкое изучение системы для локальных целей расточительно, а слишком узкое может привести к последующему повышению эффективности одной из подсистем за счет остальных. Если какая-либо система стремится достичь некоторых целей с минимумом затрат, то вряд ли удастся это сделать, минимизируя отдельно затраты каждой подсистемы, так как минимизация затрат в целом может потребовать их увеличения в какой-либо одной подсистеме. Например, производитель двигателей может снизить себестоимость поршневых колец, увеличивая их выпуск и тем самым снижая постоянно издержки, но если одновременно он будет производить больше поршней и блоков цилиндров, он только увеличит себестоимость двигателя за счет накопления дорогостоящих излишков. Цель анализа — определить, какие подсистемы принадлежат данной системе. Если мы хотим понять, как работают часы, то нет смысла изучать взаимное расположение золотых и медных частей, так как разница между ними носит декоративный характер. При изучении часов как механической системы эстетический аспект несущественный. Если же часы рассматривать в качестве товара, предназначенного для продажи, то в этом случае должна учитываться такая важная подсистема, как внешний вид. Проблема управления организационно-производственными системами состоит в том, чтобы исходя из знания условий в момент А предсказать состояние системы в момент В и способ, которым это состояние будет достигнуто. Этого достичь на практике чрезвычайно сложно. Понять работу некоторого элемента системы — значит понять, как входы трансформируются в выходы. Например, понять решение как подсистему организационно-производственной системы, значит понять процесс, с помощью которого входная информация преобразуется в некоторую выбранную альтернативу. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жестко фиксированные границы, ее действия относительно независимы от внешней среды. (Часы — пример закрытой системы). Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система должна иметь способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Руководители в основном занимаются открытыми системами, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Предприятие с точки зрения общественного производства представляет собой обособившуюся в результате общественного разделения труда часть производственного процесса, способную самостоятельно или во взаимодействии с другими аналогичными системами удовлетворять те или иные нужды, потребности и запросы потенциальных потребителей с помощью производимых этой системой товаров и услуг. Возникновение того или иного предприятия обусловлено возникновением, формированием и устойчивостью на рынке спроса на продукцию, подтверждаемую платежеспособностью покупателей. Для его функционирования необходимы, по крайней мере, кадровые, технические, технологические, пространственные, информационные, финансовые ресурсы. Систему производственно-сбытовой деятельности предприятия еще называют операционной системой, которая состоит из трех взаимосвязанных подсистем, выполняющих определенные функции (схема 31). Перерабатывающая подсистема выполняет производительную функцию, непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные. Например, сырье превращают в конкретные товары. Хлопок — в нитки, нитки — в ткань, ткань — в одежду. Схема 31. Операционная система Подсистема обеспечения не связана прямо с производством, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. Функция, считающаяся частью подсистемы обеспечения в одной организации, может быть составляющей частью перерабатывающей подсистемы в другой. Подсистема планирования и контроля получает от перерабатывающей подсистемы информацию о состоянии системы и незавершенном производстве. Из внутренней среды поступает информация о целях, политике, основных направлениях развития и других внутренних параметрах. Из внешней среды поступает информация о спросе на продукцию, о стоимости ресурсов, тенденциях развития технологии, правительственных нормативных актах и других факторах. Подсистема планирования и контроля должна обработать весь этот объем достаточно сложной информации и выдать решение, как именно должна работать перерабатывающая подсистема. Главным тестом, по которому можно определить эффективность операционной системы, является способность компании конкурировать на рынке. Используя этот критерий, можно говорить о том, что используемые системы управления подавляющего большинства наших предприятий не отвечают сегодняшним рыночным требованиям по следующим причинам. 1. Жизненный цикл товара стал короче, номенклатура шире, объем выпуска меньше. Однако многие предприятия продолжают действовать, используя системы управления, рассчитанные на выпуск больших партий стандартных товаров в условиях жесткого централизованного управления народным хозяйством. 2. Технологические процессы существенно усложнились по сравнению со старыми конвейерными линиями, возросли требования к квалификации и уровню подготовки рабочих и специалистов. 3. Требования к уровню качества обслуживания и времени выполнения заказов стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизма принятия решений. 4. В то время как доля стоимости рабочей силы в издержках производства уменьшается, а объем информационной работы возрастает, производительность все же измеряется затратами труда. Динамизм рыночных отношений требует создания более простых и гибких систем управления. Наиболее конкурентоспособные системы управления операциями имеют следующие характеристики: небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом, но более высококвалифицированным персоналом; небольшое число уровней управления; структура, основанная на группах (командах) специалистов; графики и процедуры работ, ориентированные на потребителей; возможности для гибкой сборки (комплектации); минимальный объем запасов; быстрая реакция на изменения; гибкая переналадка оборудования; высокая производительность и низкие затраты; высокое качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителями. К сожалению, многие руководители наших предприятий слишком полагаются на традиционные системы управления. Это происходит потому, что они или не хотят осуществлять необходимые изменения, или не знают, что делать. В мировой практике имеется множество примеров рационального подхода к управлению операциями. Такие компании, как "Ксерокс", "Тоета", "НУММИ" и др. работают значительно производительнее своих конкурентов именно благодаря более эффективной системе управления, которая постоянно совершенствуется с использованием составных частей новой так называемой социотехническои системы, состоящей из двух взаимозависимых частей: технической и социальной. Как известно, техническая подсистема включает не только оборудование, но и процедуры организации производства, компоновки рабочих мест, рациального использования производственных площадей, обучения работников передовым навыкам, повышения их квалификации. В современной технической подсистеме наибольшее внимание заслуживают шесть взаимосвязанных характеристик. 1. Функциональное назначение технической подсистемы состоит в обеспечении условий наиболее эффективного использования вещественного фактора при производстве и доставке на рынок таких товаров и услуг, которые способны обеспечивать коммерческий успех не только в настоящем, но и в будущем. 2. Традиционные организации имеют чрезмерно сложные и громоздкие схемы, в которых функциональные отделы разобщены. При таком построении аппарата управления функциональные специалисты общаются преимущественно друг с другом, связи между отделами малоэффективны. В таких условиях конструкторы передают свои разработки в производственные подразделения, те в свою очередь передают изделия в службу маркетинга и т. д. В современных фирмах, корпорациях создаются специальные группы (команды) специалистов, в которые входят представители всех функциональных служб. Им предоставляются необходимые ресурсы, и они должны обеспечить выполнение конкретной задачи от начала до конца. Формируется своего рода микроуправленческий центр как элемент общей системы управления, который ориентирован на определенный вид деятельности, производство товара или осуществление процесса. Этот центр несет полную ответственность за прибыли и убытки, хотя и действует в рамках более крупного структурного образования. Такой подход помогает стимулировать индивидуальную и групповую предприимчивость и устраняет большинство бюрократических преград. Создаются условия для объединения в рамках одного небольшого подразделения усилий самых разных специалистов и сосредоточения их усилий на достижении конкретной цели. 3. В современном менеджменте принцип узкой специализации каждого из работников заменяется подходом, при котором группа рабочих универсальной квалификации несет полную ответственность за определенный участок работы. Она отвечает за качество, экономию ресурсов, привлечение новых специалистов, подготовку персонала, т. е. за весьма широкий набор видов деятельности. 4. Планирование рабочего пространства и рационального размещение рабочих мест становится необходимым элементом совместной работы всех членов группы, находящихся в постоянном контакте. Изменяется и схема движения деталей, которые перемещаются в большей степени по кругу, а не вдоль, как на традиционном сборочном конвейере в условиях массового производства. В таких системах возрастает возможность повышения производительности труда. 5. Профессиональная подготовка персонала становится все более интегрированной функцией рабочей группы, обладающей множественной квалификацией. Члены целевой группы сами отвечают за повышение собственной квалификации и постоянное совершенствование производственных навыков. Постоянная сменяемость операций создает условия для работы на всех этапах производственного цикла творчески и изобретательно. 6. Сегодня эффективность инвестиций имеет гораздо большее значение, чем их объем. Наибольшую отдачу от инвестиций можно получить только в случае, если они направляются в уже эффективно действующую производственную систему. Если же организация производства — на низком уровне, качество низкое, персонал не обладает достаточно высокой квалификацией и не несет ответственности за выполняемую работу, то даже самое современное оборудование не обеспечит роста производительности и эффективности, т. е. не даст соответствующей отдачи. Вкладывать средства в неэффективно действующую систему — все равно, что бросать деньги на ветер. Прежде, чем автоматизировать какую-либо работу, нужно рационализировать операции внутри системы. Недостаточно высокая отдача на инвестиции и их незначительное влияние на производительность зачастую имеют место потому, что эти инвестиции направляются на сокращение затрат на рабочую силу, хотя эти затраты составляют во многих отраслях уже меньше 15 %. Косвенные и материальные затраты, затраты на использование оборудования играют гораздо более значительную роль. Примером эффективного подхода к повышению производительности являются гибкие производственные системы. Основная идея использования таких систем состоит в том, чтобы автоматизировать не все операции подряд, а использовать автоматизированное оборудование там, где это технически и экономически целесообразно. В результате они работают гораздо эффективнее, чем системы, ориентированные на полную автоматизацию. Например, компания "Дженерал моторз", в свое время вложив 600 млн долл. в новый сборочный завод, попыталась реализовать своего рода технократическую мечту: создать "завод будущего", где 260 роботов под управлением ЭВМ выполняли бы все операции. Однако мечта обернулась кошмаром. Роботы все время ломались, системы работали совсем не так, как их запрограммировали. На этом предприятии производилось 35 машин в час вместо 60 по плану. Тем временем на американо-японском сборочном заводе компании "НУММИ", расположенном в Калифорнии, без экзотической автоматизации, а просто за счет создания рациональной системы управления удалось добиться гораздо более высоких производственных результатов. В результате "Дженерал моторз" уменьшила объем инвестиций в автоматизацию и переориентировала освободившиеся средства на создание рациональной социотехническои системы управления. Один из руководителей этой компании заметил, что 33 млрд. долл., которые были затрачены на автоматизацию, за последние шесть лет можно было бы просто купить и "Тоету" и "Хонду". Отдача на инвестиции в оборудование недостаточна и потому, что современные станки настолько сложны, что использовать их должным образом могут только люди, досконально в них разбирающиеся. Работник недостаточно высокой квалификации попросту не знает, что с ним делать в случае малейшей неполадки. Кроме того, часто сложное и гибкое оборудование используется не по назначению, а для производства крупных партий продукции. Рассмотренные выше причины недостаточно высокой отдачи инвестиций отдельных компаний позволяют сделать вывод о том, что новые технологии действуют настолько эффективно, насколько вся производственная система готова обеспечить эту эффективность. Вторая — социальная подсистема — должна обеспечивать эффективную работу технической системы. Она создается в тесной взаимосвязи с технической системой. Социальная подсистема включает подбор и продвижение кадров, обеспечение и распределение ответственности в ходе принятия решений, эффективную систему оплаты и премирования, решение проблем символов, статуса и др. Все эти компоненты социальной подсистемы обеспечивают гораздо более благоприятные условия для эффективной работы, чем просто создание "кружков качества" и улучшение системы коммуникаций. Несмотря на преимущества описанного выше социотехнического подхода к управлению все же многие фирмы его не используют. Причины такого положения состоят в том, что компания должна осознать необходимость перехода и быть готовой перейти на новые методы управления. Если такой готовности нет, может быть найдена тысяча причин, почему коренную реорганизацию проводить не следует. Очень важным моментом является готовность не только руководства, но и рабочих отойти от устаревших традиций, проявить творческий подход и готовность идти на временные жертвы ради получения позитивных результатов в будущем. 3. Информационное обеспечение управленческой деятельности Рыночная экономика не может существовать без развитой информационной инфраструктуры, без информатизации бизнеса. Жесткие и изменчивые требования рынка предъявляют к менеджерам высокие требования, так как именно они, принимающие и реализующие решения, ответственны за успех своего предприятия. При этом важную роль играют такие факторы, как информация и коммуникации. Осознание роли информации в управленческой деятельности неотделимо от выяснения роли информации в развитии экономики и общества в целом. В истории развития человечества выделяют две эпохи развития процессов информационного овеществления знаний, т. е. информационных технологий: доиндустриальную и индустриальную. Если феномен первой информационной революции связывается с появлением печатного станка, то второй — с появлением в середине XX века ЭВМ как усилителя интеллектуальных возможностей человека. Источником информатизации являются знания. Одной из причин неудачного повсеместного распространения АСУ в нашей стране к началу 90-х годов было недостаточное уяснение, в частности, того факта, что в социально-экономических системах проблема состоит не столько в автоматизации (пример, с "Дженерал моторз"), которая воспринималась как облегчение труда, сколько в расширении возможностей познания законов и процессов функционирования организационно-производственных систем за счет устранения неопределенностей в процессе выработки управленческих решений и оценки последствий их выполнения. Проблемам информатизации в Украине уделяется значительное место. Так, в соответствии с Указом Президента Украины "Про державну політику інформатизації України" (май 1993 г.) разработана Концепция государственной политики информатизации и Основные направления программы информатизации. В концепции информатизация трактуется как процесс овладения обществом современными средствами, инструментарием информатики и системного анализа. Основные направления Национальной программы информатизации Украины включают 12 разделов, 6 из которых отражают отраслевую структуру управления народным хозяйством, остальные — направления работ в области формирования инфраструктуры информатизации, фундаментальных исследований и разработок, управления и правового обеспечения информатизации, подготовки кадров и международного сотрудничества. В научной литературе имеется множество различных концепций информации. Современные разработки по теории информации принадлежат таким известным ученым, как Виннер Н., Колмогоров А., Шеннон К., Глушков В., Абдеев Р. и др. По мнению некоторых исследователей данной проблемы, законы организации и развития социально-экономических систем обусловлены законами информа- ции. Анализ таких понятий, как порядок, хаос, организация, стихийность, управление, самоорганизация целесообразно осуществлять с позиций выявления специфики их взаимосвязей и взаимодействий, контроля со стороны человека. Мерой любых изменений в организационно-производственной системе, будь то возникновение новой структурно-функциональной упорядоченности или нарастание структурно-функциональной хаотичности, является информация. Следовательно, хаос в организационно-производственной системе не может возникнуть сам по себе, стихийно. Хаос — это всегда информационно-обусловленный и управляемый процесс, результат определенного целенаправленного воздействия, результат затрат конкретных усилий, действий для достижения конкретных целей. Тот или иной тип процесса перехода от порядка к хаосу есть процесс всегда в принципе программируемый и управляемый. Протекание каких-либо целесообразных процессов в той или иной фирме всегда обусловлено участием в них соответствующих субъектов управления. Информационное взаимодействие или функциональное бытие информации делает различные экономические явления качественно однородными и сопоставимыми друг с другом. В то же время, все внешние формы выражения и количественные соотношения, присущие различным экономическим явлениям, процессам могут быть разложены на информационные составляющие и выражены в единых универсальных единицах информации. Экономическая деятельность и в особенности ее составляющая — управленческая деятельность — по своей сути основаны на определенной информации, создающие дополнительную информацию, т. е. в конечном счете это информационная деятельность относительно среды существования. Факторы и результаты экономической деятельности людей, будь-то товары, услуги, новые технологии, методы организации труда и производства и новые подготовленные специалисты — все они представляют собой определенное (овеществленное или персонифицированное) научное знание, т. е. определенным образом переработанную, зафиксированную и закодированную в производительных силах общества информацию. Все продукты человеческой деятельности являются носителями воплощенной в них информации в процессе их непосредственного создания. Возрастание роли и масштаба различной информации в развитии общества, с точки зрения определения затрат на создание материального и нематериального богатства общества и открывающихся возможностей более эффективного использования имеющихся ресурсов при помощи информации приводит к выводу, что субстанцией экономических явлений является информация, а труд — лишь механизм овеществления информации, отражающий познание материального мира в желаемые формы объектов, процессов, явлений и т. д. Информационная характеристика результатов человеческой деятельности не вызывает сомнений. Так, осуществляя процесс воспроизводства общественной жизни, люди вступают в определенные связи и отношения. Последние имеют информационную природу, т. е. содержанием всех отношений между людьми по поводу воспроизводства является информационное взаимодействие. Само возникновение и существование человеческого общества изначально обусловлено существованием самой возможности информационного обмена между его отдельными членами. Предметным носителем определенным образом закодированной информации является процесс труда, производства. Особая целесообразная форма затрат рабочей силы (труда) учитывается определенным образом. Затраты труда на производство товара учитываются и в информационном смысле как конкретное качество и количество затраченного труда, воплощенное в конкретном рабочем времени. Опредмеченные информационные затраты труда на производство товара — определенным образом закодированная информация — получают целесообразную экономическую форму выражения — стоимости и цены. При этом в цену товара в информационном смысле включаются не только совокупные затраты труда, но и их структура, что отражается в соответствующих статьях затрат производства продукции (калькуляция себестоимости). Наличие закодированной информации в товаре, продукте очевидно. Так, новинка всегда привлекает внимание потребностью получения информации о ней как с точки зрения ее характеристик, так и процесса ее создания. Промышленный шпионаж возник и существует именно с целью получения информации о новых технологиях, продуктах и т. д., т. е. с целью декодирования опредмеченной в них информации. Весь воспроизводственный процесс по производству товара от исходного замысла до конечного воплощения протекает под контролем человека, а потому носит целесообразный характер. Сама трансформация затраченного труда в информационный вид и превращения ее в форму экономических затрат, требующих возмещения, возможны лишь благодаря участию человека в данном процессе и управлению этим процессом со стороны человека. Все экономические категории прежде всего — информационные, поскольку они есть результат целесообразной человеческой деятельности, внутренним содержанием которой является информация. Управленческая деятельность может быть представлена в виде целостно существующей системы информационных взаимодействий персонала фирмы. Овладение и управление механизмом овеществления и персонификации отношений — это ключ к управлению не только поведением отдельного человека, но и к управлению различными процессами межличностного взаимодействия людей. Информация выполняет в управлении такую же роль, как и фары для водителя в ночное время. Фары освещают дорогу впереди, но не снимают необходимости принятия правильных решений и действий. Хотя мы и говорим о том, что менеджер принимает решение для какого-то конкретного случая, на деле он принимает решение на основе информации об этом случае. Управленческая информация имеет своей целью обеспечение интегрированной системы отчетности, дающей каждому уровню управления "нужную" информацию в "нужное время". При этом решения должны основываться на лучшей наличной информации в тех пределах, в которых обеспечение такой информацией оправдано экономически. Информация сегодня рассматривается как один из важнейших ресурсов развития общества наряду с материальными, энергетическими и людскими. Как справедливо отмечают исследователи этой проблемы, "информация всегда была ресурсом, но лишь совсем недавно мы увидели первые проблески восприятия информации в том же аспекте, в каком экономисты рассматривают материю и энергию в качестве ресурсов". Информация как совокупность нужных сведений и данных для успешного проведения анализа, контроля, принятия и организации выполнения управленческих решений выступает неотъемлемым элементом эффективного управления организационно-экономическими i процессами вообще и предпринимательской деятельностью в частности. С одной стороны, она отражает условия, свойства, закономерности, особенности функционирования как объекта, так и его системы управления. С другой, опосредует трудовую деятельность людей, определенные формы отношений между ними, постоянно используется в управлении производством, распределением, обращением и использованием произведенного продукта. Довольно часто понятие "информация" отождествляется с понятием "данные", "сведения", "сообщение". Все эти понятия имеют общее свойство отражать (правда в разной форме) реальные процессы, явления и связи на микро- и макроуровнях, информировать об успехах или проблемах, которые несут новые, более глубокие знания работнику аппарата управления об управляемых процессах. Развитие ин-; формации в управлении подчинено получению новых или дополнительных сведений об объекте управления, достаточных для анализа, решения, организации и контроля. Процедурно управленческая деятельность представляет собой учет, сбор, обработку и выдачу новой информации, способствующей регулированию организационно-производственных процессов и приведению их в соответствие с поставленными целями. Информация в управленческом процессе выступает одним из основных факторов осуществления этого процесса. Как своеобразный специфический продукт и предмет управленческой деятельности, информация имеет такие особенности. Выступая на определенном этапе процесса управления продуктом труда, на последующем этапе она выступает в качестве предмета труда; обладает свойством длительного и многократного применения и при использовании не теряет своих потребительских свойств; имеет способность накапливаться. Информация неуничтожима, она утрачивает свои потребительские свойства с появлением новых сведений, углубляющих знания, т. е. происходит своеобразный моральный износ информации; полезные ее свойства проявляются лишь у потребителя и зависят не только от ценности заложенных идей, продолжительности использования, но и от умения получателя ею воспользоваться; обладает способностью тиражироваться и использоваться одновременно во многих местах и с различными целями; структурные подразделения органов управления являются как потребителями, так и источниками информации. Способы предоставления информации разнообразны; производство ее требует значительных затрат по сравнению с затратами на тиражирование (копирование) — проста в тиражировании и трудоемка с точки зрения производства. Информация как таковая может нести в себе как положительные, так и отрицательные моменты, поскольку существует опасность, что решения могут основываться на непригодной информации. Кроме того, в практике часто отождествляются понятия "информация" и "данные". Различия между данными и информацией заключается в том, что данные — это, как правило, сырые факты, которые тогда становятся информацией, когда они обработаны и пригодны для контроля и принятия решений. Информации, в отличие от данных, присуща личностная окраска, она во многом является функцией восприятия. В неспособности оценить этот факт кроется причина разногласий между специалистами и оперативным управленческим персоналом. Данные обычно полезны, если из них можно извлечь тенденции и сравнения. Межфирменные сравнения в одной отрасли могут иметь неоценимое значение, если позволяют узнать об обороте капитала, найме, уровне заработной платы и т. д. Форма предоставления материалов зависит от способности адресата понять содержание информации (например, лицо, не являющееся бухгалтером, вряд ли поймет профессиональный язык бухгалтерии). С применением компьютеров многие виды входящих данных могут быть использованы для исходящих, используемых в различных подразделениях или для различных целей. Так, данные контроля запасов полезны для бухгалтерского учета, снабжения, производства и сбыта, данные об уплате труда полезны для бухучета, контроля издержек труда, оборота капитала, пенсий и производства. В практической деятельности руководителей иногда основной проблемой является не недостаток, а избыток информации. Решению данной проблемы способствует классификация информации по видам. Вся информация, которая относится к рассматриваемому вопросу, называется релевантной. Менеджер, конечно, обращает внимание на гораздо больший объем информации, чем он может использовать для принятия конкретного решения. Эту информацию обозначают как принятую во внимание. Та часть ее, которая имеет отношение к рассматриваемому вопросу, называется использованной информацией. Информация, которую менеджер принял во внимание, но которая не имеет отношения к решаемой задаче, называется путающейся, поскольку этот вид информации способствует запутыванию вопроса. В организации, где работает менеджер, может циркулировать гораздо больше информации, чем это нужно для решения конкретных задач. Ее называют бюрократической информацией. Избавиться от бюрократической информации крайне трудно. Путающаяся информация часто используется как предлог для того, чтобы игнорировать релевантной информацией, которая не принята во внимание. Второй причиной ее игнорирования может быть ее труднодоступность. Менеджера должна интересовать в первую очередь релевантная информация. Он должен стремиться всячески уменьшить вероятность того, что релевантная информация будет проигнорирована. Некоторые менеджеры стремятся проглотить всю доходящую до них информацию. В своей повседневной работе, принимая решения, они сначала спрашивают, какая информация доступна, и только потом, — какая информация имеет отношение к делу. Компьютеры и телекоммуникации способствуют этому процессу. Тем самым объем релевантной информации уменьшается, а объем путающейся информации возрастает. Последняя вообще может парализовать работу менеджера, поэтому он должен прежде всего концентрировать внимание на релевантной информации и лишь после этого анализировать всю доступную. Основная трудность при этом заключается в следующем: "Какую информацию считать релевантной?" Последнее определяется знаниями менеджера о природе стоящих перед ним проблем, тем, каких теорий он придерживается. Если менеджер плохо разбирается в области, где он работает, ему потребуется большее количество информации. Чем больше менеджер будет понимать систему, в которой он работает, тем более тщательно он будет отбирать информацию. Это означает, что хотя система, созданная специалистом по системному анализу (например система расчета заработной платы), может быть довольно простой, все же активное участие самого менеджера в ее разработке необходимо. В практике вопросу обеспечения информационных потребностей менеджеров не всегда уделяется должное внимание. Это в значительной мере объясняется сложностью проблемы формализации процедур информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений. Чем выше должность менеджера, тем сложнее задача системного обеспечения его управленческой информацией, так как расширяется круг направлений, которые должны быть охвачены информационным обеспечением, усложняется задача ее интеграции, возникает необходимость в учете личностных особенностей потребителя информации и т. п. От специалиста, который будет решать эту задачу, требуются не только знания возможностей вычислительной техники, математического обеспечения, общих основ теории управления, особенностей конкретного производства, но и личностных качеств соответствующих менеджеров, стиля и методов их работы, умения наладить с ними контакты. Существует два основных канала информационного обеспечения руководителей: формализованный (по нему циркулирует регламентированная по форме, содержанию и времени предоставляемая информация с достаточной степенью достоверности) и стихийный (по нему руководителям неуправляемо поступает огромное количество самых разнообразных сведений, далеко не всегда объективно отражающих действительное положение вещей: звонки по телефону, устные обращения или ответы, служебные записки, информация многочисленных совещаний). Промежуточное положение в системе информационного обеспечения руководителей занимает информация, подготовленная по заданию руководителей специалистами по тому или иному вопросу в виде справок, аннотаций, анализов. При правильно организованной системе информационного обеспечения потребность в целевой единовременной информации значительно уменьшается. Существующая тенденция к непрерывному усложнению современного производства, с одной стороны, усложняет вопросы информационного обеспечения, с другой — существенно повышает роль самой информации как одного из видов производственных ресурсов, ценность которого непрерывно возрастает. Как и любой вид ресурсов, информация требует совершенствования технологии сбора, передачи, обработки, хранения и использования. Высокоэффективное информационное обеспечение руководства современной фирмы достигается путем создания управленческих информационных систем, охватывающих все уровни управления. Состав и структура создаваемых информационных систем во многом зависит от размера организации. Сложность управления крупными фирмами определяется зависимостью между количеством персонала в компании и числом возможных взаимодействий между ними. Если количество персонала растет в арифметической прогрессии, то число возможных взаимоотношений (взаимодействий) между ними — в геометрической прогрессии. Известный ученый В.М.Глушков, рассматривая зависимость размеров организации от сложности решаемых в ней задач, указывал, что на современном этапе развития общества увеличение сложности задачи управления в организационных системах в п раз требует для ее решения более чем п исполнителей. Если в компании работает 10 человек, то число способов, которыми они могут взаимодействовать, например в обсуждениях один на один, равно 45. При одной тысяче занятых в компании аналогичное число возможных взаимодействий один на один возрастает до 5 тысяч. Чтобы справиться со сложными коммуникационными потребностями, вытекающими из сказанного, многие крупные корпорации за счет внедрения технических информационных средств поддерживают небольшие размеры аппарата и минимальное число уровней управления. В этом случае исчезают условия для слишком больших информационных перегрузок низших уровней управления. Например, в некоторых компаниях США с оборотом от 3 до 6 млрд долл. штат аппарата управления в штаб-квартирах корпораций менее 100 чел., а крупнейшая японская фирма "Тоета" имеет всего 5 уровней управления. К важнейшим принципам современных информационных систем относятся следующие. 1. Принцип полноты информационного обеспечения руководителя. Любая информационная система — это инструмент технологии управленческой деятельности. С одной стороны, она должна максимально учитывать личностные качества и стиль работы руководителя, с другой — информационные системы не могут быть абсолютно персонифицированы хотя бы потому, что в реальной жизни происходит смена руководителей разных рангов и созданные с их участием информационные системы не могут естественно ликвидироваться и заново создаваться при каждой смене руководителей. Требуется их определенная универсальность, способность адаптироваться к стилю конкретного руководителя без серьезных изменений математического обеспечения и реорганизации банка данных. Из сказанного вытекает второй принцип. 2. Любая информационная система должна обладать свойством адаптации к стилю и методам, применяемым конкретным руководителем. 3. Третий принцип можно сформулировать так: "Математическое обеспечение информационной системы должно предусматривать возможность агрегирования информации по уровням управления и позволять руководителям верхних уровней пользоваться информацией низших уровней". 4. Информационные системы должны строиться с учетом обеспечения максимума удобств и возможностей для непосредственных пользователей. Информационные системы — это типичные человеко-машинные системы. Для них важно по возможности полно регламентировать поведение людей, интеллектуальные способности которых в значительной мере предопределяют эффективность функционирования системы в целом. Это достигается созданием системы организационно-правовой документации, определяющей действия всего персонала. 5. Принцип прямого участия руководителей всех уровней иерархической структуры управления при создании информационной системы. 6. Принцип создания в любой обстановке информационной независимости руководителей различных уровней. Ситуацию, когда руководитель, чтобы узнать о состоянии дел по тому или иному направлению деятельности предприятия должен обращаться за информацией к лицу, возглавляющему соответствующую функциональную службу, следует признать неоптимальной, поскольку во многих случаях информация при этом претерпевает субъективные искажения. Это положение тем вернее, чем сильнее предприятие привержено к работе в режиме "пожарного управления", т. е. управления методом ликвидации нежелательных последствий принимаемых ранее решений, а не предупреждения их возникновения. Практика подготовки многочисленных справок и обзоров как раз и отражает ту обстановку информационной зависимости, в которой вынуждены работать руководители во многих случаях. 7. Принцип информационного равноправия. Стремление быть информированным лучше вышестоящего начальника является для любого руководителя естественным, хотя не всегда и осознанным, и отображает факт разделения функций и делегирования полномочий. Этот психологический момент необходимо учитывать руководителям высшего уровня. Руководители высшего уровня с помощью информационной системы управления предприятием получают различную информацию о состоянии производства и ресурсов, минуя руководство функциональных служб. Это побуждает последних повышать уровень собственной информированности, компетенции и положительно сказывается на всей управленческой деятельности. В таких условиях на предприятии начинают ценить и понимать значение информации для управления, что обеспечивает достаточный уровень информационного равноправия, достоверность и своевременность получения информации. Успехи в области электронно-вычислительной техники резко способствовали снижению стоимости переработки и хранения информации и созданию интегрированных управленческих систем. При создании интегрированной информационной системы предполагается выяснить: "Кому необходима информация?", "Какая необходима информация и почему?", "Где получить информацию?", "Когда необходима информация?", "Как должна собираться информация?". Информация требуется всем: менеджерам, принимающим решения; контролерам и прогнозистам, которые должны информировать или инструктировать подчиненных; всем рабочим — об их условиях работы и личных обязательствах; внешним органам, которые по статусу имеют право на информацию о делах компании; держателям акций. Степень детализации и форма представления информации различаются в зависимости от получателя. Чем выше пост менеджера, тем более общая информация требуется. Более того, она обычно требуется не чаще чем раз в месяц. Например, управляющий директор, скорее всего, потребует месячный отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет. С другой стороны, прогнозист в магазине будет требовать ежедневных отчетов. Ответ на вопрос: "Почему необходима информация?" дает ясное указание на степень детализации информации. Менеджер часто не в состоянии сформулировать в точных терминах требования к информации, поэтому такая задача ложится на лицо, представляющее информацию. Менеджер надеется, что информация поможет ему принять решение без особого вовлечения его в процесс сбора информации. Однако он желает получить нужную информацию в нужной форме и в нужное время. Источник информации зависит от того, что требуется. Это могут быть данные внешней и внутренней среды, первичной или вторичной информации. Как должна собираться и обрабатываться информация зависит от характера информации, от того, почему и кому она нужна. В отдельных случаях компьютерные сводки бессмысленны для любого, кроме получателя, в другом случае информация подробно сообщается и иллюстрируется. Вопрос "как?" сочетается с вопросом "как много?" и "сколько?" необходимо собрать информации. Ответ на этот вопрос снова связан с ответом на вопрос "почему?" Если информация необходима и важна, тогда уместны любые затраты, но если она лишь желательна, то затраты на сбор информации должны сопоставляться с прибылью от использования этой информации. О целесообразности отчета или любой другой информации нельзя судить только на том основании, что он полезен для нужд планирования и контроля. Затраты на его составление не должны превышать вероятных выгод, связанных с его использованием. Суммарные затраты на информацию, оцененные на экономической основе, будут различными в разных компаниях и будут также зависеть от использования методов управления для снятия неопределенности. Снятие неопределенности зависит, кроме всего прочего, и от совершенствования методов управления. Информация не должна распределяться случайным образом и предоставляться •всем без исключения. Избыточность информации свидетельствует о нерациональном использовании ресурсов. Информацию следует предоставлять тогда, когда ее можно использовать наилучшим образом. Хотя не следует стремиться к скорости ради скорости, постоянно запаздывающая информация может быть бесполезна или вести к действиям, которые не отвечают создавшейся новой ситуации. С другой стороны, нет смысла разрабатывать информацию быстрее, чем ее можно использовать, если только ее более раннее получение не снижает затрат. Точность информации нужна не ради точности. Обеспечение данными, вычисленными с точностью до копейки, часто противоречит необходимости выдавать данные своевременно и в виде, удобном для оперативного использования. Зачастую время попросту тратиться на вычисления с ненужной степенью точности. В статистических данных по сбыту можно пренебречь копейками, если суммарная ошибка несущественна для цели анализа. Воздействие, которое оказывает отчетность, определяется не только его содержанием, но и скоростью усвоения его (воздействия) смысла. Цель правильного представления должна состоять в том, чтобы, используя знакомый читателю язык, обратить его внимание на важные факты. В типовой компании имеются три главные информационные системы: финансовая, кадровая и материального обеспечения. Основой финансовой системы является наличность компании. Кадровая система занимается информацией о людях. Информационная система материального обеспечения применяется для данных, отражающих приток сырья и товаров в компанию. Автоматизированные информационные системы имеют три основных вида. Информационно-аналитические системы обеспечивают хранение и поиск информации и облегчают систематизацию накопленных сведений по отдельному кругу вопросов и проблем. Информационно-справочные, или мониторинговые, системы осуществляют расчеты, позволяющие управляющему контролировать состояние дел. Многие компании, создавая информационные системы, стремятся к организации именно таких мониторинговых систем, имея ввиду возможность получения ежедневных отчетов об уровне производства, запасах, размерах активов, прибылей, результатах маркетинговой деятельности и реализации продукции. Информационно-советующие системы способны давать управляющему ответы на требующие анализа вопросы: "Почему так произошло?", или "Что будет это означать для компании, если будет происходить таким-то путем?", "Что произойдет, если?" и т. д. Аналитический механизм системы этого типа обеспечивает использование самой широкой гаммы методов — от простейшей арифметики до сложнейших математических моделей. Одним из важнейших моментов развития предпринимательства последних десятилетий была разработка и использование по существу новой информационной технологии, основанной на достижениях электроники. В современном толковании термин "новая информационная технология" обозначает не просто компьютеризацию производства, а весь комплекс научно-технических явлений, связанных с нововведениями в области фиксирования, сбора, обработки, хранения и переработки данных, включая ЭВМ, средств связи, телевидение и т. п. Информационная технология представляет собой совокупность современных средств, которые позволяют формировать, направлять и контролировать информационные потоки и связи; это соединение науки с прикладными разработками, посредством которых человек получает возможность лучше понимать окружающую его действительность. С помощью перспективных информационных технологий (телекоммуникации, компьютеры, видеотехника, мультимедиа и т. п.) достигается принципиально новый уровень обобщения, передачи, трансформации, восприятия информации, происходит переворот в средствах интеллектуального труда. В современных условиях уровень информационной технологии в деятельности организации определяется составом общедоступных для ее звеньев баз данных, создаваемых в процессе функционирования организации как системы и интенсивностью их использования. Кроме того, уровень информационной технологии зависит и от возможности доступа к этим базам данных субъектов внешней среды и интенсивности их использо вания. В сочетании с компьютерной технологией, ее способностью быстро обрабатывать множество данных и технологий спутниковой связи, позволяющей общаться через громадные расстояния, создается возможность глобальной передачи множества данных, необходимых для успешной предпринимательской деятельности. Сегодняшняя революция в информационных технологиях — глобальный процесс, создающий повсеместно новые, невиданные ранее возможности для повышения эффективности управления. Если в середине 70-х годов в мире существовало только 50 тыс. компьютеров, то в 1995 г. — 50 тыс. компьютеров продавалось во всем мире каждые 10 часов. Например, в деловом мире США используется примерно 75 млн персональных компьютеров ( не считая 35 млн таких компьютеров, установленных в частных домах). Затраты компаний на использование персональных компьютеров и относящийся к ним сервис за 10 лет удвоились — от 80 млрд долл. в 1984 г. до 160 млрд долл. в 1994 г. Около 40 % всех персональных компьютеров в мире соединены в информационные сети. Например, одна из них — "Интернет" — стала самой популярной среди руководителей информационной системой в мире: обслуживает до 30 млн пользователей, объединяет 3,2 млн базовых компьютеров. "Интернет", как утверждают ее руководители, может сделать компанию любого размера конкурентной на глобальном рынке, если, разумеется, компания знает, как использовать ресурсы эффективно. Поток всевозможных публикаций постоянно напоминает менеджеру, что перемены, причем существенные, затронут все стороны предпринимательской деятельности. Поток информации на бумаге и в памяти ЭВМ растет, как снежный ком и, кажется, что предела этому не будет. Весь этот личный опыт скорее смущает менеджера, чем внушает ему энтузиазм по поводу заманчивых перспектив на будущее. Рассмотрим концептуальную схему, которая может помочь менеджеру упорядочить свои размышления на этот счет. Схема эта представляется простой и очевидной. И тем не менее она вполне способна помочь преодолеть управленческую нерешительность и колебания. Она позволяет четко рассортировать благоприятные возможности и потенциальные источники трудностей, создавая тем самым условия для правильного принятия решений. Современная информационная технология порождает и возможности, и проблемы самого разного характера. Наиболее общие из них, заслуживающие внимания каждого руководителя, представлены в табл. 24. Таблица 24 Возможности и проблемы, связанные с информационной технологией Возможность Рекомендуемый подход Средство Обеспечить уникальность изделия или услуги Сосредоточить внимание на совершенствовании с использованием микропроцессоров, продукции фирмы или оказываемых ею услуг Мозговая атака силами специалистов фирмы (они лучше других знают продукцию фирмы) Повышение экономической эффективности деятельности Сосредоточить внимание на принятие существующих нововведений, которые могли бы снизить затраты Приглашение консультантов (использование знаний, которые можно купить) Проблемы Как отличить релевантную информацию от нерелевантной Определить ключевые факторы успеха бизнеса и соответственно ограничить поток информации Комитеты стратегического планирования Как избежать парализующего эффекта избытка информации Постоянно отсеивать неупорядоченную и бюрократическую информацию Специальная информационная группа Использование информационной технологии для создания уникальных изделий требует глубоких знаний объекта нововведения. Поэтому реализация соответствующих идей должна поручаться собственно "мозговому центру" фирмы. Чужой опыт может служить дополнением к собственным знаниям, но сам по себе вряд ли способен обеспечить искомую уникальность. Передача опыта в форме консультации есть не что иное как продажа знания любому, кто заплатит. Эффективность работы менеджера зависит как от его умения работать с людьми, так и в равной степени от того, как он работает с информацией. В современном научном мире все более настойчиво проводится идея о развертывании на базе современного этапа развития НТР информационно-коммуникационной революции. Для выполнения своих функций организации необходимы эффективные коммуникации. Коммуникации можно определить как способы, при помощи которых люди вступают в контакты друг с другом. Коммуникации — это общение, передача информации от человека к человеку в процессе деятельности. Передача информации от одного человека к другому осуществляется с помощью жеста, речи, приборов или в письменной форме (их называют средствами коммуникаций). Через средства коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения их исполнителям. Без коммуникаций не может быть организации, так как без них невозможно обеспечить координацию деятельности людей. Сеть современных коммуникаций все более полно охватывает земной шар, отдельные страны, отрасли экономики, отдельные предприятия и процессы. Компьютер как средство отправки и получения информации адресатам буквально во всем мире значительно упрощает и гигантски ускоряет процессы обмена информацией. Автоматизация обработки, хранения и передачи информации создает принципиально новую среду для ведения предпринимательской деятельности и подготовки, принятия, выполнения решений. Проблема коммуникаций одна из важнейших в современном менеджменте. Эффективность информационного обеспечения управления во многом зависит и от способности организационной системы преодолевать информационные барьеры: коммуникационные, языковые, временные, экологические, психологические, организационные, методические. Создание эффективных коммуникаций как внутри, так и вне организации достигается при помощи хорошо организованного коммуникационного процесса. Коммуникационный процесс определяют как обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т. е. сообщений. Однако, сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. В коммуникационном процессе обычно выделяют четыре базовых элемента. Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее. Сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов. Канал — средство передачи информации. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. При обмене информацией задача отправителя и получателя состоит в том, чтобы составить сообщение и использовать канал связи для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это сделать трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Этапы процесса коммуникаций (зарождение идеи, кодирование и выбор канала, передача, декодирование) схематически можно представить следующим образом (схема 32). Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, мы проанализируем эти этапы, чтобы обратить внимание на проблемы, которые могут возникнуть в разных точках. Схема 32. Простая модель процесса коммуникаций Первый этап коммуникации начинается с формулировки идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточно времени на обдумывание идеи. Здесь должно соблюдаться правило — "не начинайте говорить, не начав думать". Например, начальник цеха принял сообщение от высшего руководства о том, что компании нужно увеличить производство печатных плат на 10 % без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха не сможет сообразить, каким путем лучше всего обменяться этой информацией с подчиненными и направит им это сообщение в точности таким, каким оно было получено, возможны недоразумения. Если руководитель в самом деле продумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к заключению, что рабочие должны понять: какие именно нужны изменения — прирост объема производства на 10 % без дополнительных сверхурочных; почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод что компания пытается выжать из них больше, а платить поменьше и выразить недовольство; каким образом следует осуществить изменения — качество продукции и уровень брака не должны измениться вследствие прироста объема производства, иначе эффективность может снизиться, а не возрасти, как того требует в своем сообщении высшее руководство На первом этапе обмена информацией необходимо осознать, какие идеи предназначены для передачи до того, как вы отправите сообщение, и быть уверенным в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели. На втором этапе отправитель должен с помощью символов закодировать идею, которую хочет передать. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал совместимый с типом символов, использованных для кодирования' К общеизвестным каналам относится передача речи, письменных материалов, электронные средства связи (компьютерные сети, электронная почта, видеоленты и др.). Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Например руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущения последних серьезных нарушений мер безопасности, и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или в курилке Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушений столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании. Подобным образом направление подчиненному записки об исключительности его достижений не передает идею о том, насколько важен сделанный им вклад в работу, и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с последующим официальным письмом и премией. Поэтому выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто предпочтительнее использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. В данном случае отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией. Ориентация на оба канала заставляет тщательно готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации. Второй этап можно сравнить с упаковкой товара. Многие действительно хорошие продукты не находят сбыта, пока не обретут такой упаковки, которую потребитель сочтет понятной и привлекательной одновременно. Аналогично многие люди свои прекрасные идеи не в состоянии "упаковать" с помощью символов и вложить в каналы, значимые и притягательные для получателя. Когда такое происходит, идея, будь она даже распрекрасной, зачастую не находит "сбыта". На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. Передача является лишь одним из важнейших этапов прохождения идеи от одного к другому лицу. На четвертом этапе получатель сообщения декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель. Важнейшая роль в коммуникациях отводится обратной связи. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями. Обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. Менеджер не может исходить из того, что все, сказанное или написанное им, будет в точности понято так, как он задумал. Менеджер, который не наладит обратную связь для получения информации, рано или поздно обнаружит, что эффективность его управленческих действий резко снижена. В коммуникациях существует шум, который может исказить смысл информации. Источники шума варьируют от языка до различий в восприятии, из-за которых может измениться смысл в процессах кодирования и декодирования. Может иметь место и сознательное искажение информации между руководителем и подчиненным. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение ее смысла. Высокий уровень шума приводит к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. Шум — это любой дополнительный сигнал, непредусмотренный источником информации и искажающий или создающий ошибки в передаче. Сюда включаются стенографические ошибки, ошибки машинисток, опечатки телетайпа, компьютера, неверное толкование произнесенной фразы и др. В устной речи источником информации является мозг, передатчиком — голосовые связки, коммуникационным каналом — воздух, приемником — ухо слушателя, пользователем — мозг слушателя. Шум — это побочные звуки, которые затрудняют восприятие сообщения. Различают три области проблем в коммуникации. Техническая проблема связана с точностью передачи коммуникационных символов. Семантическая проблема, связанная с выбором таких символов, которые бы наиболее точно выражали желаемый смысл. Проблема эффективности — степень воздействия полученного сообщения на поведение объекта. Обобщая изложенное в данной главе отметим следующее. Для успешной управленческой деятельности более важным есть описание состояния предприятия, чем самого предприятия. Проблема состоит в том, чтобы исходя из знания условий в данный момент предсказать состояние предприятия в будущем, и способ, которым это состояние будет достигнуто. Понять процесс функционирования оргнизационно-производственной системы — это значит понять, как входы на предприятии, фирме, корпорации трансформируются в выходы. Например, понять решение как подсистему предприятия, значит понять процесс, с помощью которого входная информация преобразуется в некоторую выбранную альтернативу. Наибольшую отдачу от инвестиций можно получить только в случае, если они направлены в уже эффективно действующие производственные системы. Если же организация производства на низком уровне, качество низкое, персонал не обладает достаточно высокой квалификацией и не несет ответственности за выполняемую работу, то даже самое современное оборудование и технология не обеспечат роста производства и эффективности. Прежде чем, например, автоматизировать какой-либо производственный процесс, нужно провести рационализацию операций внутри предприятия. Субстанцией экономических явлений является информация, а труд есть механизм овеществления информации, отражающей познание материального мира в желаемые формы объектов, процессов, явлений и т. п. Содержанием всех отношений между людьми в процессе их жизнедеятельности является информационное взаимодействие. Возникновение и существование предприятия, фирмы изначально обусловлено существованием самой возможности информационной обеспеченности и информационного обмена между персоналом предприятия, как и между предприятием и внешней средой. Опредмеченные в информационном смысле затраты труда на производство товара как определенным образом закодированная информация получают целесообразную экономическую форму выражения стоимость и цену. При этом в цену товара в информационном смысле включаются не только совокупные затраты труда, но и их структура, отражаемая в соответствующих статьях затрат производства продукции (калькуляция себестоимости). Все экономические категории прежде всего есть информационные, поскольку они есть результат целесообразной человеческой деятельности, а внутренним содержанием последней является информация. Управленческая деятельность представляет собой систему информационных взаимодействий персонала фирмы. Контрольные вопросы Внешняя среда как фактор неопределенности планируемых управленческих действий в организации. Проектирование жизнестойкой организационно-производственной системы. Соотношение структуры и системы в теории управления. Взаимодействие системы с окружающей средой. Особенности самосовершенствующихся систем. Неопределенность условий предпринимательства и развитие системного подхода. Системный анализ как теория решений. Основные виды неопределенностей в теориях решений. Природа кризиса организационно-производственных систем с позиции современного менеджмента. Сфера организационного управления. Главные элементы организационно-производственных систем и их ролевые функции. Операционная система. Главный критерий ее эффективности. Причины, ведущие к несоответствию используемых систем управления рыночным требованиям. Характеристики наиболее конкурентоспособных систем управления операциями. Важнейшие характеристики современной технической подсистемы. Социальная подсистема и ее предназначение. Роль информации в управлении. Хаос в организационно-производственных системах. Информационная природа экономической деятельности. Соотношение понятий "информация" и "данные". Классификация информации по видам. Важнейшие принципы построения современных информационных систем. На какие вопросы необходимо ответить при создании интегрированной информационной системы в организации? Что "несут с собой" менеджеру современные информационные технологии. Коммуникации в жизнедеятельности организационно-производственной системы. Содержание коммуникационного процесса на фирме. Модель процесса коммуникаций. Глава XVI. Менеджмент инновационной деятельности 1. Сущность и причины инновационной деятельности предприятия Современные предприятия, функционирующие в сложной социально-экономической среде, должны постоянно создавать и внедрять различного рода инновации, обеспечивающие их эффективную деятельность в рыночной экономике. Необходимость инновационной деятельности вызывается к жизни всеобщей закономерностью развития и прогресса индивидуального и общественного воспроизводства. В научной литературе существует большое количество подходов определения дефиниции инновация. Например, некоторые авторы инновационную деятельность фирмы сводят к освоению новых продуктов и технологий. Основой рассуждений относительно дефиниции инновации может служить определение Й.Шумпетера: "непостоянное проведение новых комбинаций в случаях внедрения: норого товара; нового метода производства; открытия нового рынка; овладение новым источником сырья или полуфабрикатов и проведения новой организации". При функциональном подходе акцентируется инновация как процесс сознательного осуществления изменений в технике, технологии и организации труда. Атрибутивный подход сводится к управленческому подходу, когда инновация рассматривается как одна из возможных реакций предприятия на общественные потребности, или же социальному подходу, когда она становится элементом социально-экономического прогресса. Предметный подход касается совокупности изделий, процедур и методов, характеризующихся определенными чертами. В данном случае инновация выражается: в применении новых видов инструментов или же новых принципов пользования инструментом; во внедрении нового технологического процесса или же материала; в использовании нового места или территории, прежде не известных; в осуществлении нового действия. П.Друкер инновацию рассматривает как специфический инструмент предприимчивости, как действие, передающее ресурсам новые возможности создания богатства. Предприниматели должны целе- направленно искать изменения и их проявления, указывающие на возможность успешной инновации. Они должны знать и применять принцип эффективной инновации. Инновация не должна быть только технической, материальной, она должна быть социальной инновацией, которую более трудно применить, чем техническую, но именно она обеспечивает прогресс (развитие) общественного производства и общества в целом. Ибо технологии можно импортировать, но для того чтобы они развивались, они должны быть прочно укоренены в культуру народа. Поэтому инновации следует рассматривать скорее как экономические или социальные понятия, чем технические. Менеджмент инноваций или нововведений — это управление коммерциализацией новых научных знаний, товаров, услуг, технологических и организационных идей. Поскольку опыт свидетельствует, что менеджеры имеют самые разные представления о реальном смысле нововведения (инновации) и его отличиях от таких близких понятий, как изобретение, внедрение, обновление, то уточним нашу позицию в этом вопросе. Открытие — это новое знание или обнаружение чего-либо полезного. Например, закон И.Ньютона. Изобретение — это новое техническое решение, на которое в принципе можно получить патент, но которое может оказаться совершенно бесполезным. Например, автоматический шляполифт, запатентованный механизм, позволяющий, приветствуя кого-то, поднимать шляпу, не прикасаясь к ней. Нововведение (инновация) — это первое использование чего-то нового: первое свидетельство того, что конечный потребитель признал полезность новинки и готов за нее заплатить. Материальное обеспечение инновационной деятельности на предприятии обеспечивается на основе формирования инновационного фонда, проведения НИР и научно-технических работ. Диффузия — это распространение нововведения на рынке. Обновление — это адаптация нововведения, которое ново для организации, но не является таковым для внешнего мира. Усовершенствование — это магистральное нововведение, т. е. некоторое улучшение, которое оригинально и полезно, но не настолько значительно, чтобы вызвать последствия стратегического характера. Нововведение связано с новым применением, использованием новой концепции или идеи. Признание ее полезности конечным потребителем вызывает изменение социоэкономичекой среды. Польза, полезная функция — это отличие нововведения от открытия и изобретения. Открытия и изобретения не имеют социальной или экономической ценности, если они не становятся основой нововведения на рынке. Инноватор применяет что-то новое и впервые. Новинкой оно является не только для него самого, но и вообще для мира. Тот, кто использует уже существующее нововведение, являющееся новым для него, но не для других, инноватором не является. Он является имитатором — правильно применяет то, что уже известно и доступно за пределами его организации. Правда, для самой организации результаты во многих отношениях сходны. И нововведение, созданное самой организацией, и адаптация уже существующего нововведения нарушают статус-кво и сказываются на балансе сил и влияний в организации. Менеджеры склонны смешивать понятие "нововведение" и "адаптация нововведения". Для того чтобы избежать путаницы, удобно обозначить диффузию, или адаптацию нововведения, термином "обновление", имея в виду адаптацию того, что ново для данной организации, но не для внешнего мира. Когда мы говорим о диффузии нововведения, то концентрируем внимание не на нем самом. Говоря об обновлении, напротив, подчеркиваем новизну явления для организации, а это, собственно, и есть для менеджера главное. Различие между нововведением и обновлением фундаментально. Нововведение — это своего рода игра в превосходство, доступная немногим. Они первые, другим придется следовать их примеру. Поэтому рассматривать нововведения как необходимость для всех фирм столь же абсурдно, сколь абсурдно требовать от всех спортсменов участия в олимпиадах. Нововведение не обязательно для всех фирм, но обновление обязательно. Когда конкуренты добиваются снижения затрат, используя новые технологии, тогда нет другого пути, как последовать их примеру. И лишь в том случае, когда данная фирма претендует на лидерство в создании новых технологий, ей надо заниматься нововведением. Необходимость нововведения, таким образом, зависит от позиции фирмы по отношению к существующей технологии. Создатель новой технологии выделяется благодаря нововведению, руководствуясь при этом такими категориями, как жизненный цикл изделия и экономическая эффективность, а не производительность. Такого рода стратегия направлена на то, чтобы превзойти конкурентов, создав новое изделие или новый вид услуг, что-то такое, что будет призвано уникальным в масштабе всей отрасли. А уникальность может быть достигнута лишь в том случае, если фирма обладает собственными, оригинальными знаниями и навыками, относящимися к данной отрасли (сфере). Пользователь новой технологии имитирует путем обновления — нововведение. Его стратегия направлена на достижение лидерства в снижении производственных затрат и требует энергичной борьбы за экономически выгодные масштабы производства, за снижение себестоимости, жесткого контроля за накладными расходами на исследования и разработки, сервис, сбытовую сеть и рекламу. В общем техническое нововведение — не единственный способ делать деньги. Нововведение важно только для тех организаций, которые продают лицензии. А главная цель — достичь превосходства, быть лучшим —-доступна лишь немногим. Обновление необходимо всем фирмам. Так что главная задача — это правильно использовать то, что уже известно и доступно. Большую пользу здесь могут принести консультанты. Рассмотренные ранее типы решений являются рациональными по своей природе. Они представляют собой методы систематизации массы фактов и оценки выделенных данных. В случае же принятия инновационного решения менеджеры сталкиваются с такой ситуацией, когда нужно сделать выбор при отсутствии очевидных готовых альтернатив. Поэтому в данном случае следует переключиться с рационального мышления на творческое. Процедура творческого поиска предписывает определенную последовательность действий по направлению к некоторому поддающемуся проверке результату. Она, отнюдь, не является неупорядоченным подходом, при котором ставка делается на внезапное "озарение". В управленческой деятельности термин творчество часто неправильно истолковывается и применяется. В общепринятом смысле это понятие означает оригинальное открытие. На практике исследования в абсолютно новых направлениях ведутся очень редко. Большинство инноваций — это обычно расширение разнообразия уже известного. Основная часть творческих усилий менеджеров направлена на усовершенствование существующих продуктов, процессов и методов. Менеджеры чаще всего оказываются в ситуации, когда они должны вырабатывать новые, более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего делать посредством некоторого инновационного процесса, чем необузданного творческого полета. Рассмотрим некоторые общие принципы организации инновационной деятельности. Первый принцип. Создайте инновационный климат в работе, такой климат, который допускал бы отклонения от общепринятого, "необоснованные" идеи и другие формы работы в коллективе. Если не ввести правила, поощряющие свободу действий (разумеется в известных пределах), то инновационная деятельность не получит развития. Из всех принципов организации инновационной работы этот самый важный- Второй принцип. Начинайте с простых и доступных альтернатив. В большинстве проблемных ситуаций нет нужды "переделывать мир" • В лучшем случае необходимо провести скромные усовершенствования или исправления. Поэтому, прежде всего следует рассмотреть уже известные решения, которыми пользовались ранее или которые применяются в других подразделениях организации и сейчас. Третий принцип. Не начинайте сразу с поиска идеального решения. Поскольку большинство приемлемых вариантов решений обычно получается в ходе выбора наилучшего решения из нескольких конкурирующих между собой, было бы нереалистично ожидать, что какая-то альтернатива покажется идеальной с первого взгляда. Вместе с тем не следует отбрасывать сразу те альтернативы, которые не выглядят идеальными. Такое отбрасывание произойдет позже с помощью более систематического анализа при сравнении альтернатив. Четвертый принцип. Привлекайте людей, с готовностью принимайте помощь других в выработке широкого набора альтернатив. Хотя группа работников — не всегда самый подходящий форум для решения проблем, она может оказаться весьма эффективной формой организации выработки самого широкого спектра вариантов решения. Использование идей других или реагирование на них поможет выработать более новаторские и более практичные решения, чем это в состоянии сделать отдельный человек. Групповое обсуждение как раз компенсирует свойственную отдельному человеку склонность придерживаться один раз избранной версии. Они позволяют взглянуть на ситуацию со свежей точки зрения и повысить объективность процесса выработки альтернатив. Менеджера можно сравнивать с настройщиком рояля, который проверяет, достаточно ли натянуты струны, может ли инструмент (предприятие) воспроизводить хорошую музыку. Сами по себе инновации не гарантируют коммерческого успеха. Менеджер должен очень тонко чувствовать баланс между стабильностью, которая гарантирует доведение процесса управления до совершенства, например, между традиционной технологией и усилиями по внедрению новейшей технологии. Чем руководствоваться менеджеру при принятии решения о судьбе новой технологии на его предприятии? Здесь существует несколько правил. Правило первое. При выборе новой технологии менеджеры исходят из ее привлекательности и возможностей, которые она сулит. На самом деле надо исходить из того, насколько она будет удовлетворять требования потребителей. Правило второе. При выборе новой технологии необходимо исходить не только из анализа теоретической рациональности и целесообразности ее внедрения. Надо учитывать сильное влияние настоящей практики и прошлого опыта (то, что раньше было неперспективным, сегодня может быть эффективным). Правило третье. Все усовершенствования и нововведения в конце концов будут восприняты, внедрены и переняты. На самом деле надо осознавать, что большинство из них не увенчаются успехом. Если открытие или изобретение предполагает решение еще не возникшей проблемы, оно будет внедряться крайне медленно даже при условии, что это новое слово в науке. Поэтому менеджерам следует помнить, что открытие — это полдела. Еще требуется предприятие, которое возьмет на себя риск стать лидером в его внедрении. На это способно не каждое предприятие. Правило четвертое. Технологические усовершенствования не обладают самостоятельной ценностью. На самом деле только потребитель определяет их истинную ценность. Правило пятое. Не всегда выигрывают принципиально новые технологии. На самом деле новая — не всегда лучшая. Эволюционный путь в отличие от революционного всегда менее рискован, быстрее дает практический эффект и не требует столь резкого увеличения затрат. Менеджер должен обладать трезвым подходом. Правило шестое. На практике решающим фактором часто является не новая технология, а инфраструктура, необходимая для ее внедрения. Изобретение нового материала с уникальными свойствами еще ничего не значит, если ддя его производства не хватает сырья, квалификации инженеров и производственных мощностей. В нашем взаимозависимом мире внедрение новшества должно быть соотнесено со всеми остальными элементами производственной системы. Эффект от этих новшеств зависит от готовности и способности всей системы их воспринять. К причинам или побудительным мотивам, которые заставляют организации внедрять нововведения, в первую очередь относятся следующие. 1. Поиск решения проблем, возникающих в деятельности организации. 2. Подражание другим организациям (кто-то внедряет данную технологию, и мы не отстанем). 3. Желание улучшить свое мастерство в конкретной деятельности. 4. Интуитивные представления, что нововведение может улучшить деятельность организации. 5. Поддержание или повышение престижа. 6. Реализация знаний о новых технологиях и других новшествах сотрудников, которые приходят в организацию из вузов, после повышения квалификации или из других организаций. 7. Удовлетворение потребности людей, находящих удовлетворение во внедренческой деятельности, как дети находят удовольствие в игре. 8. Советы консультантов в период каких-либо реорганизаций на предприятии. 9. Запросы потребителей. 10. Конкурентная борьба на рынке, желание получить прибыль в конкурентной борьбе. Принимая во внимание степень новизны и предмет инновации, ученые делят их на три группы: новинка мирового масштаба — изобретение нигде не имеет аналога, это первое в мире внедрение изменения; новинка в масштабах страны — инновация носит воспроизводя не адапционный характер: нет аналога в стране, но он существует за границей; новинка в масштабе данного предприятия — инновации, имеющие аналоги в различных предприятиях в данной стране, а также инновации, пригодные к применению только на одном предприятии. Некоторые авторы прямо заявляют: "не имеет значения, что продукты и технологии где-то известны; для данного общества, которое их прежде не знало, они, несомненно, являются инновациями. Для анализа процессов развития более правильным является такое понимание понятия инновации, при котором инновацией считается не только инновация в мировом масштабе, но и новшество для данного общества". С этим утверждением, на наш взгляд, можно согласится исходя из позиций микроэкономического развития. На микроуровне понятие инновации трактуется, как правило, узко, только с технической точки зрения. Обычно анализируемым предметом инновации являются изменения, осуществляемые в сфере производства в области: новых или усовершенствованных изделий (продуктовые инновации) и новых или усовершенствованных технологических процессов (технологические инновации). Организационные изменения, имеющие место в сфере производства, чаще всего рассматриваются в совокупности с изменениями в технике. Такая трактовка инновации на предприятии обусловливается во-первых, огромной ролью технических изменений в экономических процессах на предприятии; во-вторых, недооценкой важности организационных, экономических и социальных изменений, происходящих на предприятии; в-третьих, более детальной и глубокой научной разработкой проблемы изменения техники, чем изменения, происходящие в экономике, организации и социальных условиях предприятия; в-четвертых, более легко определяемыми и достаточно быстро достигаемыми экономическими результатами технических инноваций по сравнению с другими инновациями. В зависимости от масштабов инновации можно классифицировать на стратегические, которые служат реализации стратегических целей развития и имеют социально-экономический характер, и на текущие (фактические), целью которых является повышение эффективности хозяйственной деятельности на более коротких временных отрезках. К ним относятся различного рода текущие изменения в изделиях, методах производства и организации труда. Организационные инновации на предприятии представляют организационное усовершенствование его функционирования как целого, а также организационного совершенствования отдельных его подразделений с целью получения соответствующих экономических результатов. Организационные инновации могут проявляться в двух основных формах: организационные инновации, не связанные с техническими инновациями, целью которых является улучшение деятельности и использование существующих трудовых и финансово-материальных ресурсов; организационные инновации, вызванные техническими инновациями и активно с ними взаимодействующие, а также способствующие росту экономической эффективности. 2. Стадии подготовки и осуществления нововведения Процесс нововведения является многостадийным, на каждой стадии которого производится выбор наиболее рационального варианта. В рамках менеджмента инноваций анализируются и решаются такие проблемы и задачи. 1. Исследование рынка новых продуктов: потребность, емкость рынка, эластичность ожидаемого спроса по цене продукта, предпочтений продукта в отношении его качественных параметров, условий его поставки и обслуживания с учетом целей, взаимозаменяемости нового продукта с другими продуктами и услугами и т. п. Выбор целевых сегментов рынка для нового продукта и его модификаций, а также стратегии продвижения продукта к потребителям: выработка методов ознакомления их с продуктом; сертификация продукта; реклама; работа с клиентом; определение пропорций в ориентации на первичные или вторичные покупки продукта. 2. Прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового продукта. На этой основе принимаются решения о размере и характере создаваемых под продукт производственных мощностей, оптимальном объеме капитальных вложений, методах амортизации специального технологического оборудования, о выборе между покупкой либо арендой оборудования, типах и сроках трудовых контактов для привлекаемых работников, о глубине их переквалификации и т. д. Сегодня в качестве основы прогнозирования все чаще используется сценарий, который представляет собой описание будущих обстоятельств. 3. Определение способов продажи нового продукта. Выбор посредников того или иного типа, организация фирменной торговли, продажа через оптово-торговые предприятия и прочее. 4. Исследование конъюнктуры рынков необходимых ресурсов для производства и продажи нового продукта. Доступность этих ресурсов, прогнозирование мер стабильности выявленной конъюнктуры, возможного ее ухудшения, удорожания ресурсов и т. п. 5. Поиск субподрядчиков на освоение и поставку требующихся для нового продукта комплектующих изделий, оборудования и оснастки. При необходимости — изыскание специфических способов стимулирования таких субподрядчиков: включение их в долю, создание совместных предприятий, заключение договоров о партнерстве и т. п. 6. Анализ патентной чистоты нового продукта, сопоставление способов ее обеспечения. Приобретение лицензий, повторная разработка и получение параллельных патентов, прямая имитация с риском судебной ответственности и возмещения ущерба, планирование методов и плотности защиты нового продукта (получение большего или меньшего числа патентов в разных странах, засекречивание, вхождение в инновационные центры, пулы). 7. Проработка возможных вариантов кооперации с конкурентами по поводу разработки и освоения технически сложного и/или рискового продукта. 8. Комплексный анализ затрат, объемов производства и продаж нового продукта с целью планирования оптимальных (в краткосрочном и долгосрочном плане) объемов выпуска, продажных цен и контрольных цифр по ценам закупки ресурсов и операционным расходам. 9. Оценка эффективности и планирования инновации как инвестиционного проекта с использованием критериев настоящей ценности инновации, нормы отдачи и срока окупаемости капитальных вложений. 10. Анализ технических и коммерческих инновационных рисков, определение методов их минимизации и страхования. 11. Выбор организационной формы создания, освоение и размещения на рынке нового продукта (планирование, бюджетирование и мониторинг инновационного проекта, внутренний или внешний вен-чур, приобретение фирмы-инноватора). 12. Анализ целесообразности и планирования наиболее адекватных форм передачи технологий в процессе создания, освоения, размещения на рынке и поддержания необходимого объема продаж нового продукта (лицензии, трансферты дочерним фирмам, откомандирование специалистов, выдача либо выполнение заказов на исследование и разработки, научно-техническое сотрудничество и др.). Применительно к процессным инновациям (новым технологическим процессам, формам организации труда) менеджмент инноваций решает аналогичные проблемы и практические задачи с той лишь разницей, что здесь определяющим фактором является не создание нового продукта, нового рынка, а возможность с помощью более производительных технологий в большей мере насытить рынок существующего продукта. Основным в менеджменте инноваций выступает подход к инновациям с позиции рыночной перспективности, т. е. экономической эффективности. 3. Выбор инвестиционного проекта Необходимость выбора оптимального варианта капиталовложений возникает перед каждым предприятием, фирмой. Капиталовложения реализуются посредством разработки и осуществления конкретных инвестиционных проектов, которые должны систематически анализироваться, чтобы высшее руководство могло определить их полезность. Хотя для инвестиционных проектов детали не столь важны, существует несколько важнейших вопросов относительно цели и эффективности инвестиций. К главным из них относятся следующие: какую цель преследует проект? какое воздействие окажет проект на текущую и прогнозируемую деятельность компании? как изменится организационная структура? как скоро будет достигнута полная эффективность? обладает ли компания необходимым опытом для реализации возможностей, создаваемых проектом? какого рода опыт необходим для реализации проекта? возможные риски и возможность их сокращения? При этом определение рационального варианта использования инвестиционных средств предприятия является частным случаем проблемы выбора оптимального решения. Данная проблема в каждом конкретном случае представляет собой последовательность решения следующих задач: выбор критерия оптимальности (прибыль, прибыльность, доля рынка, расширение ассортимента, благополучие, качество продукции, потребительские услуги и др.); математическая интерпретация целевой функции и ограничивающих условий; выбор метода расчета при разработке алгоритма для установления экстремальных значений целевой функции; установление диапазона оптимальных значений (решений) исходя из погрешностей как исходных данных, так и расчетных зависимостей; выбор рекомендуемого решения из оптимального диапазона. Успешный выбор объекта инвестирования в условиях динамично изменяющейся рыночной среды предполагает соответствующие маркетинговые исследования, результаты которых должны быть положены в основу как выработки стратегии инвестиционной деятельности предприятия, так и выбора конкретного инвестиционного проекта. Характерным для разработки каждой из задач является их многовариантность. Например, при решении первой задачи главным является вопрос, какой по величине принимать критерий: относительный или абсолютный. В большинстве случаев предпочтение отдается таким относительным показателям как, например, удельные приведенные затраты; интегральный показатель качества; равноценный критерий; показатель суммарных затрат на единицу продукции; показатель экономической эффективности капиталовложений, рыночные критерии как норма прибыли, темпы прироста продукции и дохода и др. Абсолютным же показателем критерия выбора оптимального решения является экономический эффект. Следует заметить, что оптимальные значения анализируемых параметров по достижению экстремума относительных (удельных) показателей и абсолютного показателя эффекта, в общем не совпадают. Обычно процесс принятия решения о долгосрочных инвестициях включает этапы: разработки проекта, анализа затрат и прибыли проекта, оценки его относительных преимуществ и выбора проекта для реализации. Одним из первых вопросов, с которым сталкивается менеджер при оценке инвестиционного проекта, является определение "точки безубыточности". Менеджер должен знать точно, какую прибыль предлагаемый проект принесет, по крайней мере, он должен быть уверен, что реализация проекта не принесет убытка. Уровень продаж, при котором полные доходы равны полной себестоимости (а чистая прибыль равна нулю) называется точкой безубыточности. Менеджеру требуется установить количество единиц продукции, которое фирма должна продать, чтобы обеспечить безубыточность. Итак, в точке безубыточности выручка от продаж (ВП) должна быть равна полной себестоимости продукции (ПС): ВП = ПС При анализе безубыточности полная себестоимость исчисляется как сумма постоянных и переменных затрат на производство, а также процентных и налоговых платежей. При этом процентные платежи трактуются как часть постоянных издержек, поскольку их величина не зависит от количества проданных товаров. Налоговые же платежи понимаются как часть переменных издержек, так как они зависят от размера прибыли, который, в свою очередь, зависит от количества проданных товаров. Выручку от продаж можно определить как произведение продажной цены товара Р на количество проданных единиц товара X: ВП = Р х X. Полная себестоимость, как известно, складывается из постоянных и переменных издержек. Последние вычисляются как произведение переменных издержек на единицу продукции и на количество проданных единиц товара. Таким образом: ПС = СС + YX, где СС — постоянные издержки; Y — переменные издержки на единицу товара. Подставляя их значение в первое уравнение, получаем: РХ = СС + YX, отсюда, Фирма ничего не потеряет и не получит прибыли, если продаст X единиц товара. Рассмотрим пример расчета точки безубыточности. Исходные данные: Затраты на реализацию проекта, грн. Содержание завода 1500 Расходы на рекламу 200 Зарплата управленческого персонала 250 Процентные платежи 50 X (Р — Y) = СС; Затраты на реализацию проекта, грн. Содержание завода Расходы на рекламу Зарплата управленческого персонала Процентные платежи 1500 200 250 50 Итого: постоянные расходы Зарплата в расчете на единицу товара Стоимость материалов на единицу товара Торговые издержки на единицу товара 2 000 8 5 2 Итого: переменные издержки на единицу товара Продажная цена за единицу товара Рассчитаем величину уровня безубыточности: 15 20 Объем продаж свыше 400 000 ед. будет приносить чистую прибыль, в то время как продажи ниже этого уровня обернутся для фирмы чистыми убытками. Теперь отметим положение точки безубыточности на графике (рис. 4). Отложим на горизонтальной оси количество проданных товаров, а на вертикальной — валовую выручку и себестоимость. Выручка и себестоимость, грн. 100 200 300 400 500 600 Количество товаров, тыс. шт. Рис. 4. График определения точки безубыточности Линия постоянных издержек пройдет параллельно горизонтальной оси, так как постоянные издержки и количество проданного товара никак между собой не связаны. Для любого количества произведенного товара эти издержки остаются неизменными. Переменные издержки, напротив, увеличиваются на 15 грн. с каждой дополнительно проданной единицы. И чтобы получить полные издержки (себестоимость), необходимо к постоянным издержкам (2 тыс. грн.) добавлять по 15 грн. на каждую проданную единицу. Вот почему линия полных издержек начинается на графике с точки, соответствующей 2 тыс. грн. на вертикальной оси. Это соответствует тому положению, что если в фирме нет продаж, то нет и переменных издержек. А по мере роста числа продаж (движение вправо по горизонтальной оси) линия себестоимости движется вправо-вверх, с при- ростом 15 грн. по вертикальной оси на каждую проданную единицу по горизонтальной оси. Валовая выручка (объем продаж) также прямо связана с количеством проданного товара. В нашем примере валовая выручка увеличивается на 20 грн. с каждой проданной единицей товара. Наносим линию валовой выручки, начав отсчет с 0 на обеих осях (нет продаж, нет и доходов) и отмечая увеличение с каждой проданной единицей на 20 грн. по вертикальной оси. Точка безубыточности находится там, где линии себестоимости и валовой выручки пересекаются — она соответствует 400 тыс. единиц. Такой же ответ мы получили при математическом расчете. Влево-вниз от точки безубыточности данный проект будет приносить потери, а вправо вверх — прибыль. Менеджер может вычислить точку безубыточности для любого проекта, определив оценочную продажную цену изделия, постоянные и переменные издержки проекта. Эта информация может служить ему быстрым и простым средством проверки целесообразности предлагаемого проекта. Если безубыточная величина продаж превышает даже самый оптимистический размер возможных продаж, который дает отдел маркетинга, то данный проект должен быть отклонен. Если в нашем примере маркетологи определили, что может быть реализовано 350 тыс. единиц товара, то рассматриваемый проект, при котором безубыточная величина продаж равна 400 тыс. единиц, неприемлем для фирмы. Вторым (после анализа безубыточности) шагом менеджера является учет всех затрат и прибыли рассматриваемого проекта. Цель инвестирования оправдана в том случае, если величина ожидаемой прибыли будет превосходить величину инвестиций. Например, менеджеры акционерной компании "Укрречфлот" рассматривают возможность замены одного из дизельных пассажирских катеров судном на подводных крыльях. При реализации этого проекта фирма может получить выгоду несколькими путями. Прежде всего новое судно быстрее и имеет большую вместимость. Это означает увеличение числа пассажиров и ежегодных доходов. В дополнение к этому фирма может продать старый дизельный катер и получить некоторую сумму денег. И наконец, после окончания эксплуатации нового судна источником доходов может стать остаточная стоимость судна. В задачу менеджера входит также определение всех категорий затрат и времени их осуществления (начальной стоимости проекта, затрат на капитальный ремонт и модернизацию, затрат на эксплуатацию). Когда найдены величины затрат и прибыли для каждого проекта, менеджер должен определить их относительную ценность. Существуют различные способы оценки относительной привлекательности проектов. Самый простой способ сравнения различных проектов инвестиций — сопоставить их коэффициенты прибыль/затраты. Если прибыль от инвестиций (за время действия проекта) превосходит затраты, т. е. если коэффициент прибыль/затраты больше 1, проект считается приемлемым. Если менеджеру надо выбрать один из нескольких проектов, то преимущество имеет проект с наивысшим показателем коэффициента прибыль/затраты. Допустим, судно на подводных крыльях стоит 200 тыс. грн., срок действия проекта 5 лет, а ежегодная прибыль компании составит 80 тыс. грн. В то же время стоимость дизельного катера — 100 тыс. грн., годовая прибыль — 32 тыс. грн. Срок действия тот же . Итак, проект с судном на подводных крыльях обеспечивает более высокую величину названного коэффициента и имеет преимущество перед проектом с дизельным катером. Чаще, однако, используется показатель срока окупаемости. Он показывает число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций. Для проекта с судном на подводных крыльях этот показатель рассчитывается так: Оба приведенных показателя могут быть полезны для быстрой относительной оценки проектов, но оба они имеют очевидные недостатки. Так, срок окупаемости не учитывает доходов, полученных после истечения этого срока, и оба показателя не учитывают распределения притока прибыли по времени, рассматривая одни и те же величины прибыли, полученные в любой момент времени как равноценные. Однако известно, что инвесторы из двух одинаковых наличных сумм предпочитают ту, которую получают раньше. Следовательно, необходим такой метод оценки вложений, который принимал бы в расчет различную стоимость денег в настоящем и будущем времени. Если например, вы сегодня положили в банк 1000 грн. с ежегодным 5 %-ным приростом, то через 5 лет у вас будет 1280 грн. При этом будущая стоимость рассчитывается следующим образом: БС = НС (1 + N)н = 1000 (1 + 0,05)5 = 1280, где N — годовая норма прибыли ссудного процента; н — число лет; НС — настоящая стоимость денег; БС — будущая стоимость денег. Следовательно, если известна сумма денег, получаемая через несколько лет, то нетрудно определить, сколько она будет "стоить" сегодня. Эта величина называется "настоящей стоимостью денег". Для определения настоящей стоимости мы должны знать будущую стоимость. Если будущая стоимость на пятом году составит 1000 грн., то ее настоящая стоимость при годовой ставке процента 5% составит 780 грн. Подобный расчет для проекта дизельного катера дает срок окупаемости 3,125 года. Достаточный ли срок окупаемости в 2 или 3 года, — это должны решать менеджеры компании. Обычно менеджеры определяют допустимый предел срока окупаемости и отклоняют все проекты, в которых этот срок превышает предельную величину. При выборе одного из нескольких проектов с приемлемой величиной срока окупаемости менеджеры отдадут предпочтение проекту, у которого эта величина наименьшая. Инвестиции возвращаются ежегодно в виде определенной суммы наличной прибыли. Чтобы вычислить срок окупаемости инвестиций, надо учесть получаемые прибыли, принимая во внимание, в какой именно год получена та или иная сумма, т. е. надо учесть эти суммы по нынешней стоимости. Рассмотрим ранее приведенный пример с "Учрречфлотом" с учетом сказанного и представим все необходимые данные в табл. 24. Таблица 24 Приток прибыли и чистая настоящая стоимость проектов, тыс. грн. Год Приток прибыли Настоящая стоимосп прибыли Неокупившиеся инвестиции Судно на подводных крыльях 0 1 2 3 (200 000) 80000 80000 80000 (200 000) 76 200 72 600 69 200 (200 000) (123 800) (51 400) 17 800 Дизельное судно 0 1 2 3 4 (100 000) 32 000 32 000 32 000 32 000 (100 000) 30 500 29 100 27 700 26 400 (100 000) (69 500) (40 400) (12 700) 13 700 Чистая настоящая стоимость также определяется с помощью норм дисконта, позволяющих привести ежегодную прибыль в соответствие со временем, когда были произведены инвестиции. Вычисляется она следующим образом: где ЧНС — чистая настоящая стоимость; ЧПП — чистый приток прибыли за год; N — норма дисконта; i — 1...н — годы с начала осуществления инвестиций; I — величина инвестиций. , Применительно к нашему примеру при норме дисконта 5% ЧНС судна на подводных крыльях составит: Для того чтобы определить срок, в течение которого первоначальные затраты возвращаются в форме прибыли (по настоящей стоимости), сначала нужно вычислить настоящую стоимость полученной прибыли за каждый год. Дисконтированные годовые суммы прибыли складываются до тех пор, пока их общая сумма не будет равна величине инвестиций. В этом случае срок окупаемости для судна на подводных крыльях составит более двух лет. За второй год будет получена прибыль в размере 72 600 грн., а неокупившиеся инвестиции на начало третьего года составят 51 400 грн. Значит, чтобы возместить эту сумму, потребуется 0,743 года (51400 : 72600). Таким образом, инвестиции в первый проект окупаются за 2,743 года. Для дизельного катера срок окупаемости составит 3,48 года. Описанный метод учитывает стоимость денег во времени, но не учитывает притока прибыли за пределами срока окупаемости. Это довольно-таки значительный недостаток, если имеются в виду проекты, приносящие прибыль через значительное количество времени. Поэтому здесь используется другой метод — определяется так называемая чистая стоимость. Она представляет собой настоящую стоимость всех будущих прибылей за вычетом настоящей стоимости всех текущих и будущих расходов. — 200000 = 76200 + 72600 + 69200 + 64800 + 62700 — 200 000 = 145500. Величина 145500 грн. — это настоящая стоимость чистой прибыли, которую получит "Укрречфлот" за пять лет, если вложит инвестиции в судно на подводных крыльях. Чистая настоящая стоимость проекта с дизельным катером за это время составит 39400 грн. Определение ЧНС представляется довольно логичным методом оценки инвестиций, так как при этом принимается во внимание время получения доходов. Более высокую ценность имеют доходы, которые поступают незамедлительно, а более низкую — доходы, получаемые в будущем. При этом, если срок действия проектов определен, приемлемыми вложениями будут считаться те, где чистая настоящая стоимость положительная. Некоторые менеджеры предпочитают использовать не величину чистой настоящей стоимости, а индекс настоящей стоимости, который по существу представляет собой отношение прибыли к издержкам. Исчисляется индекс следующим образом: Это значит, что каждая грн., вложенная в проект судна на подводных крыльях (за пять лет), приносит 1,725 грн. прибыли. Для дизельного судна эта цифра составляет 1,394 грн. При этом величина индекса будет зависеть от величины дисконтной ставки. Все рассчитанные показатели для двух проектов представлены в табл. 25. Таблица 25 Основные оценочные показатели проектов судоходной компании Проект Отношения прибыль/ затраты Срок окупаемости чнс (N = 5%) (тыс. грн.) IHC (N = 5%) без учета НС сучетом.НС Судно на подводных крыльях 2,0 2,5 2,74 145500 1,73 Дизельное судно 1,6 3,12 3,48 39400 1,39 Критерии для выбора >=1
==0
>=1
Контрольные вопросы
Особенности инноваций в менеджменте.
Различные подходы к определению понятия “инновация”.
Природа инноваций.
Понятийный аппарат менеджмента инноваций.
Общие принципы организации инновационной деятельности.
Принятие решения о внедрении на предприятии новой технологии.
Причины, побуждающие внедрять нововведения.
Классификация инноваций.
Трактовка понятия “инновация” на уровне предприятия.
Стадии процесса нововведения на фирме.
Общие проблемы выбора инвестиционного проекта.
Методика определения общей и относительной экономической эффективности.
Фактор времени при выборе инвестиционного проекта.
На основании произведенного анализа менеджеры могут сделать вывод о том,
что каждый проект приемлем для фирмы. В то же время проект с судном на
подводных крыльях является более привлекательным. Он имеет меньший срок
окупаемости, у него более высокий показатель прибыль/затраты и индекс
чистой настоящей стоимости. У этого проекта значительно выше и сумма
чистой настоящей стоимости за расчетный период. Однако проект с судном
на подводных крыльях потребует вдвое больше инвестиций, чем проект с
дизельным судном. Следовательно, окончательное решение о выборе проекта
будет зависеть от финансовых возможностей компании, размера ее
собственных и заемных средств.
Часть вторая
ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Глава XVII. Анализ использования личного времени
1. Общие подходы
Многие предприниматели и управленцы любят повторять: “время — деньги”. И
действительно: значение этого фактора вряд ли можно переоценить. Время,
его использование — альфа и омега нашего успеха в жизни. Зададимся в
этой связи некоторыми вопросами. Итак: как обстоит у вас дело со
временем? Как вы обращаетесь со своим временем? Не будем забывать: успех
любого дела, и в особенности предпринимательства, зависит не только от
материально-экономических величин, но и от того, как мы распоряжаемся
ценнейшим достоянием — временем.
Учитесь эффективно расходовать свое время и восполняйте пробелы в этой
сфере так же, как вы это делаете, например, в сфере руководства людьми.
А часто ли задумываемся мы над тем, сколько же осталось в нашем
распоряжении времени для профессиональных и личных дел?
В наш век, когда человек привык иметь дело с миллионными величинами,
быстро произведенный расчет определенно заставит нас задуматься.
Попробуем сделать несложные подсчеты. Мой личный капитал времени (К).
60 лет — пенсионный возраст.
60 — (возраст в настоящее время) = А.
Ка = А х 1760 (220 рабочих дней, умноженные на восемь часов) = …часов.
Ка — капитал рабочего времени, оставшийся до пенсии.
Кср = А х 660 (220 рабочих дней х 3 часа) = …часов.
Ксв = А х 1740 ( 145 выходных дней х 12 часов) = …. часов.
Капитал свободного времени до пенсии состоит из свободного времени
рабочих дней (Кср) и свободного времени выходных дней (Ксв). Если
сложить обе величины (капитал рабочего времени плюс капитал свободного
времени), то получим ваш личный временной капитал. Для многих результат
может оказаться неожиданным, так как в этой модели капитал свободного
времени больше, чем капитал рабочего времени. Конечно, соотношение
ежедневного рабочего времени и времени для досуга не могут быть
абсолютно одинаковыми для каждого. Но в любом случае можно
констатировать — лучший временной капитал в зависимости от возраста
составляет величину порядка лишь нескольких десятков тысяч часов! Даже
если рабочее время составляет 10 часов ежедневно, трудовая жизнь длится
в общей сложности 90000 часов ( 40 лет х 220 дней = 88 000 часов).
Если сложить вместе капитал рабочего и свободного времени и исходить из
оптимальных прогнозов, то можно достигнуть максимума: 200 000 часов!
Задумываемся ли мы над этим! Следовательно, сегодня начинается первый
день конца нашей жизни! Вывод: нужна и даже очень нужна инвентаризация
времени. Проведем инвентаризацию времени за несколько рабочих дней,
чтобы проанализировать свой рабЧэчий стиль и вскрыть причины возникающих
дефицитов времени. Наблюдения социологов показывают, что “неправильный”
рабочий день часто имеет следующие признаки: неизвестно, на что вообще
расходуется время; неясно, сколько времени требует выполнение конкретных
задач; неопределены сильные и слабые стороны до сих пор практикуемого
рабочего стиля; малоизучен вопрос о том, какие личности и другие факторы
стимулируют или ограничивают работоспособность.
Только если удастся конкретно определить сколько времени, на что и с кем
оно тратится, можно вскрыть действительно важные, сильные и слабые
моменты своего личного рабочего стиля.
2. Методика анализа использования личного времени
Процедура анализа использования времени может быть примерно такой.
Первый шаг — составление инвентарной описи всех видов деятельности, в
которых работник участвовал как руководитель. Для этого предполагаются
две рабочие таблицы: “Анализ видов деятельности и расхода времени” и
формуляр “Дневных помех” (перерывов в работе). Следует заполнить их
последовательно и без пропусков на примере трех типичных дней на
следующей неделе. При этом нужно
быть честным и самокритичным, это в ваших интересах. Многие начинают
производить “самокорректировку” и тем самым вводят себя в заблуждение.
Только честный, беспристрастный анализ, предназначенный исключительно
для личного употребления, подскажет, как конкретно улучшить рабочий
стиль.
Анализ видов деятельности и расхода времени
№
Вид деятельности, занятий
Интервал времени (от — до), мин
Продолжительность, мин
АБВГ
Рекомендации, советы по методу заполнения, записи (инвентаризация
времени): старайтесь производить немедленную регистрацию, избегайте
более поздних записей по памяти, иначе будет утеряна наибольшая польза
от проводимой инвентаризации времени. Желательно ограничиться
существенным и зафиксировать все виды деятельности в форме результатов
за пятнадцатиминутные отрезки времени.
Вначале не следует заполнять колонки, обозначенные А, В, В, Г. Они
понадобятся при заключительном анализе расхода времени.
Формуляр “дневных помех”
№
Помехи, интервал времени (от — до)
Продолжительность, мин
Телефонный разговор или посетитель
Кто
Причины помех
В формуляре дневных помех нужно занести все помехи или перерывы в
работе, которые тормозят или нарушают запланированный трудовой процесс
(телефонные разговоры, незаявленные посетители, время, затраченное на
ожидания и т.д.). Полезно фиксировать все, что отрывает от дел: Н —
начальник, К — коллега, П — подчиненный, С — секретарь, Кл — клиент, См
— семья, Пр — прочие.
При заполнении важно помнить о том, что записывать надо не только
внешние помехи, но и те случаи, когда лично нарушается ход своего
трудового процесса (например, во время выполнения важного дела
работающий спонтанно хватает телефонную трубку, так как внезапно пришло
в голову, что необходимо позвонить господину N).
Прежде чем приступить к оценке результатов анкет возникает потребность
определить, в каком виде можно получить итоги. В центр анализа обычно
ставятся либо позитивные, либо негативные аспекты. Таким образом,
получаются две исходные сферы, с которыми можно работать.
Анализ сильных сторон. Каждый менеджер владеет множеством технических
приемов, приводящих к успеху — иначе он не смог бы изо дня в день
справляться с лавиной дел. В этом смысле уже сейчас имеется возможность
представить специалистом, владеющим техникой самоменеджмента.
Заслуживает внимания рассмотрение инвентарной описи своего времени с
таких позиций, чтобы выявить сильные стороны и преимущества личного
рабочего стиля с целью систематического их развития и совершенствования.
Последовательно следует применять в повседневной практике уже известные
принципы самоменеджмента.
Анализ слабых сторон. Как только вскроются личные слабые стороны, можно
разработать исходные пункты и стратегию по их устранению. После того,
как произведен учет своей трудовой активности за несколько типичных
рабочих дней, полезно просмотреть каждую из заполненных таблиц и оценить
течение рабочего дня по следующей схеме.
1. Дайте оценку каждой выполненной вами работе, виду деятельности по
следующим критериям: а) была ли работа необходима? (Да, нет). Ответ
“нет” занесите также в графы А, Б, В, Г; б) оправданы ли затраты времени
? (Да, нет); в) целесообразно ли выполнение работы? (Да, нет); г)
сознательно ли определенен временной интервал для выполнения работы (Да,
нет). Ответы, соответствующие каждому виду деятельности, заносите в
отдельную колонку.
2. Определить общую продолжительность работы соответствующего дня (ЯД).
3. Сосчитать по каждой колонке продолжительность работ, по которым дан
ответ “нет” ( А, В, Б, Г).
4. Проверить расчеты по следующим соотношениям:
Если окажется, что более чем на 10 % деятельность была необязательной,
то это значит, что имеются проблемы с делегированием дел и с
установлением приоритетов.
Если в более, чем 10 % случаев расход времени был слишком велик, то
необходимо заняться анализом причин.
Если более, чем 10% случаев в момент исполнения был определен спонтанно,
то имеются проблемы с планированием рабочего времени. Инвентаризация
времени — ключ к успешному самоменеджменту.
Обработка данных формуляра “дневных помех”.
Попытаться определить отвлекающие факторы и причины “помех”.
Вопросы для обработки данных: “Какие помехи, по субъективной оценке,
были наиболее дорогостоящими?”, “Какие телефонные звонки оказались
бесполезными?”, “Какие посещения были ненужными?”, “Кто наиболее часто и
без пользы отвлекал от дел?”, “Какие срочные меры можно предпринять,
чтобы побудить соответствующего сотрудника заходить к работнику, скажем,
не пять, а один раз в день с блоком вопросов?”
Анализ временных потерь. С помощью следующей анкеты проанализируйте
практиковавшийся до сих пор рабочий стиль и определите, в каких сферах
вы теряете время.
Потери времени при постановке цели (да, нет)
1. Делаю ли я систематический обзор всех задач, возникающих в сфере моей
деятельности?
2. Имею ли я достаточное представление о взаимосвязи своей работы с
функционированием всего предприятия?
3. Не слишком ли много дел мне приходится выполнять?
4. Применяю ли я в руководстве своими подчиненными принцип постановки
конкретных целей?
5. Регулярно ли я рпботаю над собой: развиваю новые идеи, совершенствую
свой интеллект, мастерство, профессиональные навыки?
Потери времени при планировании
6. Известно ли мне примерное распределение времени (в процентном
отношении), необходимое для выполнения предстоящих дел?
7. Готов ли я к возможным трудностям (кризисам) при выполнении работы?
8. Предусмотрено ли мною резервное время для непредвиденных случаев?
9. Принимаю ли я надлежащие меры против помех, отрывающих меня от
работы?
10. Не слишком ли много деловых визитов или служебных командировок
предпринимается с моей стороны?
11. Записаны ли сроки и задачи в моем дневнике времени?
Потери времени при выработке решений
12. Оцениваю ли я работу прежде, чем приступить к ней (стоит ли она
затрат времени)?
13. Установлена ли мной приоритетность дел в зависимости от их важности?
14. Уделяю ли я отдельным делам нужное количество времени в соответствии
с их значением?
15. Не слишком ли много времени я трачу на телефонные разговоры, приемы
посетителей или совещания, которые не имеют серьезного значения?
16. Не слишком ли много времени я уделяю мелким незначительным делам?
17. Не слишком ли много времени забирают у меня чисто рутинные занятия?
18. Не занимаюсь ли я при решении какой-либо задачи слишком много
деталями при том, что знаю о более важных для меня вещах?
19. Не слишком ли продолжительны частные разговоры, которые я веду в
перерывах между выполнением отдельных дел?
Потери времени из-за плохой организации работы
20. Не слишком ли долго я работаю над одной проблемой, отчего отдача
становится все меньше?
21. Предрасположен ли я к тому, чтобы все делать самому?
22. Располагаю ли я сотрудниками или помощниками, которым мог бы
перепоручить выполнение соответствующей задачи?
23. Постоянно ли завален бумагами мой письменный стол?
24. Используются ли мной современные вспомогательные средства, которые
могут облегчить мой труд (диктофон, автонабор для телефона и т. д.).
25. Занимают ли меня вопросы систематического упрощения труда в моей
сфере деятельности?
26. Возникают ли у меня в определенных рабочих ситуациях одни и те же
трудности?
Потери времени в самом начале работы
27. Планирую ли я накануне вечером свой предстоящий рабочий день?
28. Болтаю ли я с коллегами или секретаршей прежде, чем приступить к
работе?
29. Не занимаюсь ли я в первую очередь личными делами?
30. Прочитываю ли я газеты в начале дня?
31. Требуется ли мне вначале каждого дела определенное время, чтобы
приступить к работе?
32. Не начинаю ли я каждое дело спонтанно, без его предварительной
проработки?
33. Забочусь ли я о достаточной подготовке моей трудовой активности?
34. Не часто ли я откладываю важные дела?
35. Не занимаюсь ли я трудными проблемами или задачами в середине или
конце рабочего дня?
36. Не откладываю ли я начатое дело, не доведя его до конца?
Потери времени при составлении распорядка дня
37. Знаю ли я свой личный трудовой ритм и график продуктивности?
38. Знаю ли я время наибольшей производительности своего труда — утром
или вечером?
39. Соответствует ли распорядок моего рабочего дня ритму продуктивности?
40. Планирую ли я благоприятное время дня для важнейших задач, чтобы в
полной мере использовать мои производительные способности?
41. Занимаюсь ли я в часы своей высшей производительности рутинной
работой, посторонними делами или второстепенными проблемами?
Потери времени при обработке информации
42. Отбираю ли я материал для чтения с учетом его важности?
43. “Пробегаю” ли я сначала печатную информацию, чтобы схватить главную
мысль и потом ближе познакомиться с важными местами?
44. Заканчиваю ли я телефонный разговор, непосредственную беседу или
совещание, если продолжение их кажется бесполезным?
45. Проверяю ли я цели разговора собеседников и свои собственные, чтобы
исключить напрасную трату энергии и времени?
46. Проверяю ли я свою корреспонденцию простыми или детализированными
набросками?
47. Избегаю ли я заметок, которые могут пригодиться в самом невероятном
случае?
48. Используются ли мной формуляры для рутинной работы?
Каков оказался ваш результат? Пусть вас не обескураживает большое число
отмеченных слабых мест. Попытайтесь в заключении идентифицировать
причины временных потерь. Просмотрите следующий список, состоящий из 30
самых существенных “поглотителей” или “ловушек” времени:
1. Нечеткая постановка цели.
2. Отсутствие приоритетов в делах.
3. Попытки слишком много сделать за один раз.
4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их
решения.
5. Плохое планирование рабочего дня.
6. Личная неорганизованность.
7. Чрезмерное чтение.
8. Скверная система досье.
9. Недостаток мотивации (безразличное отношение к работе).
10. Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров.
11. Недостаток кооперации или разделения труда.
12. Отрывающие от дел телефонные разговоры.
13. Незапланированные посетители.
14. Неспособность сказать “нет”.
15. Неполная, запоздалая информация.
16. Отсутствие самодисциплины.
17. Неумение довести дело до конца.
18. Отвлечение (шум).
19. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.
20. Отсутствие связи.
21. Болтовня на частные темы.
22. Излишняя коммуникабельность.
23. Чрезмерность, неупорядоченность деловых связей.
24. Синдром откладывания.
25. Желание знать все факты.
26. Длительные ожидания.
27. Спешка, нетерпение.
28. Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел.
29. Недостаточный контроль за перепорученными делами.
30. Определите сами.
Прежде всего проанализируйте поглотители времени и найдите способы их
преодоления.
“Поглотитель времени”
Возможные причины потерь времени
Меры по их устранению
После инвентаризации времени и анализа своего рабочего стиля можно с
лучшим знанием проблем самоменеджмента продолжить самообразование.
Анкета “Насколько вы хорошо справляетесь со своей работой” помогает
посмотреть на практикуемый вами стиль работы со стороны.
Анкета
“Насколько хорошо вы справляетесь со своей работой?”
Самооценка в баллах: 0 — почти никогда; 1 — иногда; 2 — часто; 3 — почти
всегда.
1. Резервирую в начале рабочего дня время для подготовительной работы,
планирования.
2. Перепоручаю все что может быть перепоручено.
3. Письменно фиксирую задачи и цели с указанием сроков их реализации.
4. Каждый день составляю список предстоящих дел, упорядоченный по
приоритетам. Важнейшее делаю в первую очередь.
5. Каждый официальный документ стараюсь обрабатывать за один раз и
окончательно.
6. Свой рабочий день стремлюсь по возможности освободить от посторонних
телефонных разговоров, незапланированных посетителей и неожиданно
созываемых совещаний.
7. Свою дневную загрузку стараюсь распределить в соответствии с графиком
личной работоспособности.
8. В плане у меня есть “окно”, позволяющее реагировать на актуальные
проблемы.
9. Пытаюсь направить свою активность таким образом, чтобы в первую
очередь концентрироваться на немногих “жизненно важных” проблемах.
10. Умею говорить “нет”, когда на мое время претендуют другие, а между
тем необходимо выполнить более важные дела.
Если просуммировать баллы, то можно получить следующие результаты:
0 — 15 баллов – вы не планируете свое время и находитесь у власти
внешних обстоятельств. Некоторых из своих целей добиваетесь в стрессовом
состоянии (полной мобилизации и напряжении своих сил);
16 — 20 баллов — пытаетесь овладеть своим временем, но не всегда
последовательны, чтобы иметь успех;
21 — 25 баллов – у вас хороший самоменеджмент;
26 — 30 баллов – вы образец для подражания в рациональном использовании
времени.
Если у вас меньше 20 баллов — надо употребить свою энергию на устранение
своих ограничений как менеджера. Это будет первым шагом на пути к
самоменеджменту.
Глава XVIII. Методика изучения фирмы
1. Сведения о фирме
Действующие фирмы обычно подразделяются на три группы: действующая
клиентура (контрагенты); предполагаемая (потенциальная) клиентура;
фирмы-конкуренты.
Каждая интересующая фирма заносится в банк данных ЭВМ или
соответствующий раздел картотеки либо досье. По каждой интересующей
фирме собираются следующие сведения.
1. Общие сведения о фирме: характер и масштабы деятельности, место и
роль на мировом рынке, организация управления, хозяйственные и
финансовые связи. Перечень общих сведений о фирме: наименование (дается
на двух языках); адрес; страна регистрации, номер регистрации, номер
телефона и телефакса.
2. Показатели, характеризующие экономическое и финансовое положение
фирмы: величина акционерного капитала, активов, продаж; число занятых;
место в списке ведущих компаний страны и место среди крупнейших в мире.
3. Вид хозяйственной деятельности фирмы: промышленная; торговая;
транспортно-экспедиторская; инжениринговая и др.
4. Характер собственности фирмы: частная; государственная;
полугосударственная; кооперативная.
5. Правовое положение: акционерное общество; общество с ограниченной
ответственностью; коммандитное общество; единоличная фирма.
6. Принадлежность фирмы по капиталу и контролю: национальная,
иностранная, смешанная.
7. История образования и особенности фирмы: год создания; основные
слияния, поглощения; изменения наименований.
8. Тип объединения, в которое входит фирма и ее положение в нем:
материнская компания; филиал; дочерняя; ассоциированная компания (для
дочерних и других указывается наименование материнской компании).
9. Номенклатура производимой и реализуемой продукции: основные товары
или группы товаров; направление специалиеации; номенклатура экспорта и
импорта.
10. Место фирмы на мировом рынке по важнейшим выпускаемым товарам:
удельный вес фирмы в национальном и мировом производстве (торговле)
основных товаров; доля в экспорте и импорте страны.
11. Значение и характер внешнеэкономической деятельности фирмы: число
заграничных дочерних компаний, в том числе производственных,
местоположение, виды деятельности; значение (доля) экспорта в
деятельности фирмы (в целом и по важнейшим товарам); значение импортных
операций в деятельности фирмы, их географическая направленность.
12. Производственная и материально-техническая база фирмы:
местоположение производственных предприятий и их мощность; число
сбытовых предприятий, складов и станций техобслуживания, их
местоположение.
13. Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты по основным видам
выпускаемой или реализуемой продукции.
14. Производственно-технические и другие хозяйственные связи с иными
фирмами (наименование фирмы, формы связей).
15. Структура аппарата управления: численный состав Совета директоров и
Правления; название производственных отделений, закрепленная за ними
номенклатура продукции, степень хозяйственной самостоятельности.
16. Акционерный капитал: распределение между собственниками акций;
контрольный пакет акций, его принадлежность и владельцы.
17. Связи фирмы с банками и характер этих связей.
2. Источники сведений о фирме
При изучении фирм используются следующие источники информации.
Периодическая печать, публикующая специализированную информацию о
деятельности фирм. В экономических и отраслевых журналах публикуются
краткие годовые отчеты наиболее крупных фирм, а также сведения об их
текущей деятельности. Газеты на экономической полосе публикуют не только
выдержки из годовых отчетов фирм, но и многочисленные сведения,
касающиеся выпуска отдельных видов продукции, капиталовложений,
состояния заказов, слияний и поглощений фирм, занятости, назначений и
перемещений должностных лиц и другие сведения.
Информация, публикуемая самими фирмами — наиболее значительная по объему
информация. Это годовые отчеты о деятельности фирмы, которые
составляются к ежегодному собранию акционеров и утверждаются Советом
директоров. Они содержат: характеристику деятельности фирмы в целом и ее
отделений, филиалов за истекший финансовый год, включая результаты
производственной и торговой деятельности, размеры капвложений, расходы
на научные исследования, общее число занятых; производственные и
финансовые показатели деятельности за последние годы; сведения о составе
Правления и Наблюдательного совета фирмы.
Балансовые отчеты фирм, публикуемые ежегодно или ежеквартально, дают
сведения: о средствах, которыми располагает фирма; об источниках
финансирования; о размерах акционерного капитала фирмы; об
обязательствах компании по облигационным займам; о размере основного
капитала и т. п. Изучение баланса и счета прибылей и убытков за ряд лет
позволяют сделать выводы о финансовом положении фирмы, размерах ее
оборота и прибылей.
Проспекты фирмы содержат: подробную характеристику производственной
деятельности фирмы в целом и ее отдельных предприятий; описание
технологических процессов и новых технических достижений; материалы об
истории развития фирмы, ее связях с другими фирмами; сведения о составе
Правления; балансовый отчет или отдельные показатели финансовой
деятельности фирмы.
В каталогах фирмы помещают информацию: о продукции, выпускаемой фирмой,
включая технические характеристики продукции по всей номенклатуре или
выборочно; каталоги могут быть предназначены для посылочной торговли;
выставочные и ярмарочные каталоги содержат информацию о фирмах,
принимающих участие в данной выставке или ярмарке, в них приводятся
краткие общие сведения о фирмах, либо дается детальная характеристика
фирм и выпускаемой ими продукции.
Информация о фирмах, предоставляемая специализированными организациями:
кредитно-справочными бюро, союзами предпринимателей, торговыми палатами,
консультационными фирмами, государственными организациями. Информация о
них предоставляется на основе запросов как за плату, так и бесплатно.
Справки кредитно-справочных бюро выдаются обычно за плату на основе
заранее приобретенных абонементов о всех фирмах, независимо от их
правового положения. В них обычно содержатся: неопубликованные сведения
о финансовом положении фирмы, ее оборотах, акционерном капитале; краткая
история фирмы, этапы ее создания; перечень производственных и дочерних
предприятий; состав руководящих лиц и их краткая биография; баланс и
счет прибылей и убытков фирмы за предпоследний или последний отчетный
год.
Информация о небольшой фирме охватывает значительно меньший круг
вопросов. Часто это листок с указанием названия фирмы, ее адреса, года
основания, характера деятельности, состава руководящих органов и
финансового положения. Материалы, содержащиеся в справках
кредитно-справочных бюро, не подлежат публикации или разглашению.
Частично они собираются на основе конфиденциальных сведений, получаемых
в деловых кругах, близких к данной фирме.
Справки, выдаваемые на основе заказов международными банками данных
объединенной компьютерной системы, содержат краткую информацию о фирмах
и выдаются за высокую плату. Информацию о фирмах можно получить также в
международных экономических организациях системы ООН (например, ЮНИДО,
ЮНКТАД) из формируемых у них на базе компьютерной техники досье,
именуемых ростерами.
Информация внутреннего пользования собирается и систематизируется каждой
фирмой, имеющей специальные досье или картотеки по фирмам. На каждого
действующего клиента фирма заводит отдельную папку или карточку.
Периодический пересмотр картотеки позволяет контролировать активность
постоянной клиентуры, в особенности агентской сети. Некоторые фирмы,
наряду с картотекой фирм, ведут еще картотеку по товарам. В товарной
картотеке на каждый отдельный товар указываются фирмы и отмечаются даты
и количество поставленных товаров.
Справочники по фирмам содержат систематизированную информацию о
промышленных, торговых, транспортных, страховых и других видах фирм, а
также о банках, инвестиционных трестах, компаниях по предоставлению
коммунальных услуг и др.
Сведения, помещаемые в справочниках, черпаются исключительно из
опубликованных материалов и содержат только ту информацию, которую сами
фирмы считают нужным довести до общего сведения. Справочники издаются
ежегодно в основном частными специализированными издательствами, союзами
предпринимателей, торговыми палатами.
В зависимости от национальной принадлежности представленных в них фирм
справочники делятся на международные и национальные.
При комплексном использовании различных видов информации можно получить
систематизированные сведения: об истории создания фирмы, ее
производственной базе; результатах производственной и торговой
деятельности; составе Правления и Национального совета; персональных
связях руководителей фирмы.
Заключая рассмотрение этого вопроса, можно сделать вывод о том, что
информация — необходимое условие, база предпринимательской и
управленческой деятельности. Без интенсивного развития информационной
индустрии нельзя представить эффективное предпринимательство в
современном мире. Информация, фигурально выражаясь, “глаза и уши”
современного бизнеса.
Глава XIX. Деловые игры
Управленческое дело по праву можно считать искусством. Но научиться ему
помогает не только изучение его теоретического фундамента, но и деловые
игры, приближенные к реальной действительности. Рассмотрим некоторые
возможности этого метода обучения желающих “познать тайны” менеджмента.
1. Выбор оптимальной стратегии перестройки завода
Цели деловой игры.
1. Освоение навыков выявления, анализа и решения конкретных
производственных проблем.
2. Обучение групповым методам работы при подготовке и принятии
управленческих решений.
3. Обучение участников игры социальным методам и средствам ориентации в
нестандартных ситуациях.
4. Приобщение играющих к роли руководителя, сориентированного на
нововведения, на необходимость перестройки стиля и методов работы.
Исходная информация.
Завод изготавливает дизельные двигатели нескольких типоразмеров и
модификаций, дизель-генераторы, компрессоры, запчасти и товары народного
потребления. Номенклатура продукции завода за год обновляется на 7 %.
Заготовительное производство не соответствует возросшим требованиям.
Более пяти лет строится блок заготовительного производства (цеха сварных
конструкций, литейный, обрубный, кузнечно-прессовый). Окончание
строительства в текущем году не предусмотрено. Оставшийся объем
строительно-монтажных работ, а также недопоставленного оборудования в
основном для литейного и обрубного цехов составляет 320 млн грн.
Характерно и то, что если раньше на строительство выделялись капитальные
вложения за счет централизованных источников, то теперь, когда завод
приватизирован, все объекты промышленного назначения необходимо
достраивать за счет своих заработанных средств. Рассчитывать на помощь
от государства не приходится. Работа завода показывает, что без
серьезной перестройки значительная часть
прибыли будет уходить на покрытие штрафных санкций и на погашение
банковских ссуд. Задолженность банку за год составила 950 млн. грн.
Примерно половина станочного парка эксплуатируется более 25 лет.
Обработка коленвалов, поставляемых одним из заводов отрасли с большими
припусками и весьма низкого качества, является очень трудоемким видом
работ. В связи с нехваткой высококвалифицированных станочников и
перебоями с материально-техническим снабжением, низкой
платежеспособностью покупателей и другими причинами коэффициент
сменности оборудования составляет 0,8.
Постоянное невыполнение плана выпуска продукции порождено технической
отсталостью, низким уровнем оперативного планирования и управления,
недостатками в подготовке производства, отсутствием должной
исполнительской дисциплины и др.
В настоящее время недоукомплектованность промышленно-производственным
персоналом (ППП) составляет 900 рабочих. Кроме того, слабо решаются
социальные проблемы. Более одной тысячи человек стоят в очереди на
получение жилья.
Краткая технико-экономическая характеристика завода приведена в табл.
26.
Методические рекомендации и порядок проведения деловой игры
Учебная группа разбивается на подгруппы, каждая из которых не должна
превышать 5—7 человек. Подгруппа выбирает руководителя проекта,
выявляет, анализирует проблемы и разрабатывает проект программы
перестройки завода.
Участникам деловой игры можно предложить следующую примерную модель
решения проблем:
1) сформулировать проблемы неустойчивой работы завода;
2) рассмотреть причины возникновения проблем;
3) вычленить основные проблемы по каждому направлению; вычленить
внутренние и внешние проблемы;
4) определить цели и задачи перестройки завода по основным направлениям;
5) выработать основные направления решения проблем;
6) разработать комплекс мероприятий по решению проблем, увязанных с
ресурсами, исполнителями и сроками;
7) обосновать предлагаемые мероприятия;
8) определить последовательность реализации мероприятий (необходимо
выделить первоочередные мероприятия, мероприятия второй очереди и
перспективные), обосновать предлагаемую последовательность реализации
мероприятий;
9) определить эффективность предлагаемого проекта.
Таблица 26 Краткая технико-экономическая характеристика моторного завода
Показатель
Количество
Общие показатели
Среднегодовая численность:
ППП, чел.
5420
рабочих
3520
Из них:
в основном производстве
1815
ИТР
912
Количество цехов
18
в том числе основных
11
Количество рабочих мест
1894
Количество рабочих мест, соответствующих
нормативным требованиям, ед.
720
Стоимость основных производственных
фондов, тыс. грн.
6500
Стоимость активной части, тыс. грн.
1780
Количество технологического оборудования, ед.
129
в том числе:
металлорежущее
903
термическое
41
сварочное
335
станки с ЧПУ
12
Основные технико-экономические показатели
Выпуск товарной продукции, тыс. грн.
8530
в том числе ТНП, тыс. грн.
250
Выполнение плана поставок по договорам, %
85
Предельный уровень затрат на 1 грн.
продукции (коп.):
плановый
75
фактический
90
Фондоотдача, грн.
1,12
Технический уровень выпускаемой продукции
Обновление продукции за год, %
7
Доля ВКК в общем объеме товарной продукции, %
3,5
Технический уровень производства
Удельный вес ручных работ, %
36,5
Степень механизации и автоматизации труда, %
42,8
Использование мощностей, %
66
Мощность инструментального производства, %
2,8
Опыт в области решения проблем показывает, что наиболее трудным этапом
является определение проблем и причин их возникновения. Сначала проблемы
лучше сформулировать руководителю подгруппы, затем члены команды
предлагают свои формулировки проблем, а также выявляют причины их
возникновения. Обобщенные формулировки проблем вносятся в проект
перестройки.
После того, как проблемы соответствующим образом сформулированы,
участники игры переходят к выдвижению идей перестройки. Следует
предостеречь руководителя подгруппы от какой-либо оценки предлагаемых
членами команды идей на стадии их выдачи, даже в том случае, если они
покажутся руководителю подгруппы абсурдными. Необходимо, чтобы каждый
участник деловой игры имел возможность обдумать все предложенные идеи.
После рассмотрения каждой идеи руководитель подгруппы подводит итоги
обсуждения. Результаты вносятся в проект перестройки. Каждый этап
разработки проекта перестройки обсуждается с участием всех слушателей, и
в проект перестройки вносится обоснованное коллективное решение.
В качестве самостоятельной проблемы можно рассмотреть разработку плана
реализации мероприятий. При подготовке проекта перестройки необходимо
обеспечить тесную взаимосвязь участников подгруппы, активную работу
каждого.
На общем занятии учебной группы каждый руководитель проекта представляет
вариант своей подгруппы, рассказывая и о тех проблемах и направлениях,
которые рассматривались, но не были приняты (необходимо указать причину
их отклонения). Оппонентами являются члены другой подгруппы. На основе
общего обсуждения предложенных вариантов вырабатывается оптимальный
вариант стратегии перестройки завода в новых условиях хозяйствования.
Результаты деловой игры оцениваются по пятибалльной системе. Критериями
оценки являются : доклад (содержательная сторона, четкость,
лаконичность, регламент); новизна мероприятий; обоснованность
мероприятий; активность членов подгруппы в обосновании и защите
предлагаемых мероприятий.
Успешная деятельность менеджера во многом определяется умением создания
своего рода алгоритма решения управленческих проблем (АРУП), то есть
путем последовательности умственных действий руководителя, приводящих к
решению проблем организационно-управленческой деятельности. Создание
АРУП поможет облегчить менеджерам нахождение решения проблем, сократит
время поиска правильных решений.
Деловая игра предполагает определение логически обоснованной
последовательности действий менеджера при выявлении, анализе и ре-
шении управленческих проблем, освоение технологии групповой работы,
выделение ситуационного лидера. Она показывает, как хорошая
самоорганизация группы повышает эффективность ее деятельности.
2. Алгоритм решения управленческих проблем
Цели деловой игры
1. Разработка алгоритма решения управленческих проблем.
2. Приобретение навыков коллективной выработки решений. Исходная
информация
Как известно, искусство менеджера состоит в том, чтобы вовремя
предвидеть проблемы и своевременно наметить пути их решения. Ваша задача
состоит в том, чтобы определить последовательность выполнения менеджером
действий, представленных в бланке участника игры.
На бланке участника игры в гр.З “Индивидуальная оценка” обозначьте
очередность действий при решении проблем, начиная с №1 до №18. При
групповой работе то же обозначение проставьте в гр.4 “Групповая оценка”.
После объявления руководителем игры эталонной последовательности
действий и заполнения гр.5 “Эталон” рассчитайте и заполните гр. 6—8.
Бланк участника игры.
1
2
3
4
5
6
7
8
1
Описание проблемы
2
Документальное оформление задач
3
Определение разрешимости проблемы
4
Определение отклонения фактического состоя-
ния системы от желаемого
5
Оценка степени полноты и достоверности инфо-
рмации о проблеме
6
Оформление решения
7
Разработка вариантов решения проблемы
8
Опредение существования проблемы
9
Оценка новизны проблемы
10
Контроль за выполнением решения
11
Выбор решения
12
Оценка вариантов решения
13
Организация выполнения решения
14
Постановка задачи исполнителю
15
Выбор критерия оценки вариантов решения
16
Установление взаимосвязи с другими проблемами
17
Формулирование проблемы
18
Определение причин возникновения проблемы
Сумма ошибок
где 1 — № по порядку;
2 — наименование действия (этапов) принятия управленческого решения;
3 — индивидуальная оценка;
4 — групповая оценка;
5 — эталон;
6 — индивидуальная ошибка;
7 — групповая ошибка;
8 — отклонение индивидуальной ошибки от групповой.
Рекомендации и порядок проведения деловой игры
Руководитель игры ставит задачу на игру, объясняет ее исходные условия и
задачи участников.
Каждый участник игры принимает самостоятельное решение по разработке
АРУП, вырабатывает собственное мнение на основе практического опыта
решения проблем. Каждая играющая команда путем взаимных консультаций
вырабатывает общее мнение по разработке АРУП. Один из членов играющей
команды (ситуационный лидер) докладывает и отстаивает мнение своей
команды.
Правила игры: из 18 действий, обозначенных в бланке играющего, надо
последовательно составить алгоритм решения управленческих проблем, для
чего необходимо пронумеровать действия порядковыми номерами, начиная с 1
до 18; сначала каждый игрок принимает решение самостоятельно, без
каких-либо консультаций с остальными игроками. На все неясные вопросы
отвечает только руководитель игры. Каждый игрок окончание работы
обозначает поднятой рукой; затем все игроки разбиваются на команды по
5—7 человек и в свободном обмене мнениями ( в команде) вырабатывают
общее коллективное мнение относительно АРУП. Команды между собой
мнениями не обмениваются. Решение задачи обозначается поднятием руки;
представитель команды, докладывая групповое решение, имеет право
защищать его логическими доводами; руководитель игры фиксирует время
принятия решений как индивидуальных, так и групповых. Модель игры
Руководитель объясняет исходную ситуацию и правила игры. Игрокам
раздаются бланки участника игры. Устно даются необходимые пояснения к
ним. Участники игры принимают решения по поставленной задаче
индивидуально, а затем коллективно по группам. Представитель каждой
группы докладывает о принятом решении и его логическом обосновании.
Руководитель на основании личных наблюдений анализирует работу играющих,
объявляет результаты, поощряет победителей.
Регламент игры
Игра проводится в один цикл. Приближенное время этапов игры: введение в
игру (объяснение руководителя) — 15 мин; индивидуальные решения
участников — 30 мин; коллективные решения участников — 30 мин;
подведение итогов и объявление результатов — 15 мин. Подведение итогов
деловой игры
Руководитель игры сравнивает индивидуальные и коллективные решения по
разработке АРУП, объявляет результаты игры, анализирует групповую
деятельность ее участников, соотнося ее с полученными результатами.
Критерии оценки
Время решения задачи; правильность решения задачи — суммарная ошибка в
решении задачи при индивидуальной и групповой работе. Каждая конкретная
ошибка вычисляется как разница номеров действий (этапов) принятия
управленческого решения. Например, по эталону “Выбор решения — № 13”, а
мнение играющего “Выбор решения — № 9”, следовательно, ошибка равна 4
единицам.
Единый критерий — сумма очков. Время работы эквивалентно полученным
очкам, исходя из расчета: 1 мин — 3 очка. Одна ошибка в решении задачи
оценивается в 1 очко. В индивидуальном и коллективном зачетах побеждает
набравший наименьшее количество очков. Например, при сравнении
результатов двух играющих получаем: первый затратил 15 мин и допустил
суммарную ошибку 18, а второй — 10 мин и допустил суммарную ошибку 22.
За основу расчета принимаем 10 мин Тогда первый игрок в итоге набирает
18 + (15 — 10) х 3 = 33 очка, а второй — 22. Выигрывает второй.
Аналогично сравнивается и групповая работа. Каждое нарушение правил игры
штрафуется двумя очками.
Следующая игра помогает развить навыки анализа оргструктуры управления
предприятием.
3. Анализ организационной структуры управления заводом
Цели деловой игры
1. Выработка навыков анализа оргструктур управления.
2. Приобретение навыков построения оргструктур управления.
3. Получение навыков работы в малых группах и выработке коллективных
решений. Исходная информация
Объект анализа — машиностроительный завод с индивидуальным
производством, структура управления которым выглядит следующим образом:
Аппарат управления завода состоит (без руководства) из 21 подразделений,
распределение численности приведено в табл. 27. Необходимость создания
структурных подразделений должна быть всесторонне обоснована. При этом
важнейшими критериями являются численность и квалификационный состав
работников данного подразделения, характер выполняемой работы. Основным
структурным подразделением в аппарате управления многих предприятий
является отдел. В отделах сосредоточено около 75 % всех ИТР, служащих и
технических исполнителей заводоуправления. Поэтому прежде всего следует
учитывать те организационные условия, при которых целесообразно создание
отдела, и лишь затем формировать его внутреннюю структуру. Для отдела,
как правило, минимальная численность составляет 10 человек, для бюро —
7, для конструкторских и технологических подразделений — в отделе 21, а
в бюро — 16 человек. При меньшей численности работников рекомендуется
назначать старших специалистов и специалистов.
Для обоснованного выбора того или иного варианта внутренней структуры
можно использовать следующую математическую зависимость:
У1 = 0,60 + 0,0206 X;
Y2 = 0,06 + 0,0925 X;
У3 = – 0,26 + 0,2567 X;
У4 = – 1,66 + 0,6272 X,
где Y1 — число заместителей начальника отдела;
Y2 — количество бюро в отделе (начальников бюро);
У3 — количество групп (старших исполнителей);
У4 — численность исполнителей;
X — численность служащих отдела. Рекомендации и порядок проведения
деловой игры
Руководитель разъясняет участникам деловой игры ее содержание, цели и
порядок проведения. Затем учебная группа разбивается
на команды и определяются руководители проектов. Руководители получают
необходимую документацию для проведения деловой игры.
Участникам предлагается в процессе деловой игры провести анализ
организационной структуры завода и предложить проект новой более
прогрессивной организационной структуры управления. Задачу участников
можно конкретизировать следующим образом.
1. Согласно данным табл. 27 им следует определить, какие подразделения
соответствуют, требованиям минимальной численности отдела, бюро, а какие
нет, и поэтому должны быть реорганизованы.
Таблица 27 Штатное расписание машиностроительного завода
№ п. п.
Наименование подразделений
Всего, че. овек
1
Отдел маркетинга (ОМ)
9
2
Отдел главного конструктора (ОГК)
32
3
Отдел главного технолога (ОГТ)
70
4
Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ)
13
5
Энергомеханический отдел (ЭМО)
10
6
Отдел технического контроля (ОТК)
9
7
Планово-экономический отдел (ПЭО)
17
8
Производственно-диспетчерский отдел (ПДО)
20
9
Центральная бухгалтерия
17
10
Отдел сбыта (ОС)
5
11
Отдел материально-технического снабжения (ОМТС)
12
12
Отдел кадров завода (ОК)
6
13
Отдел внешней комплектации (ОВК)
10
14
Отдел технической безопасности (ОТБ)
4
15
Центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ)
9
16
Первый отдел
3
17
Отдел капитального строительства
6
18
Хозяйственный отдел (ХО)
10
19
Отдел технической документации (ОТД)
3
20
Служба АСУП
1
21
Юридическое бюро
1
Всего
267
2. На основе приведенных формул определить состав должностных категорий
для аппарата управления данного предприятия в целом и свести в табл. 28.
Необходимо также определить отклонения по каждой категории, сделать
анализ (табл. 28).
Таблица 28 Сравнение расчетной и фактической численности ИТР и служащих
№пл
Наименование должностных категории
Общая численность
Отклонения
расч.
факт.
+
—
1
Руководители подразделений
17
2
Заместители руководителей
11
3
Начальники бюро (групп)
14
4
Старшие исполнители
62
5
Исполнители
163
Итого
267
3. Предлагается также произвести расчеты тех же должностных категорий в
рамках каждого подразделения, приведенного в табл. 29. Проанализировать
нормативную и фактическую численность по каждому подразделению и каждой
категории.
Таблица 29 Расчетная и фактическая численность должностных категорий по
подразделениям (без руководителей подразделений)
№ п. п.
Подразделения
Фактическая численность
В том числе
зам. нач
нач. бюро
ст. исполн.
исполн.
н
Ф
н
Ф
н
Ф
н
Ф
1
ОМ
9
1
—
—
8
2
ОГК
31
1
4
8
18
3
ОГТ
69
1
6
21
41
4
ОТиЗ
12
1
—
4
7
5
ЭМО
9
1
—
3
5
6
ОТК
8
1
—
2
5
7
ПЭО
16
1
1
5
9
8
пдо
19
2
1
7
9
9
ЦБух.
16
1
—
4
11
10
ОМТС
11
—
1
1
9
11
овк
9
1
—
—
8
12
хо
9
—
—
—
9
Всего
218
11
13
55
139
где н — нормативная; ф — фактическая.
4. На основе проведенного анализа и расчетов следует разработать
предложения по укрупнению структурных подразделений в соответствии с
нормативами по количеству работников в отделе и бюро. Однако сделать это
можно лишь после тщательного анализа содержания их работы, на основе
изучения документооборота и других факторов.
Проведя укрупнение отдельных подразделений за счет ликвидации других,
необходимо сделать соответствующие расчеты и свести их в табл. 30.
Объединение части отделов внесет изменения в численность объединенных
отделов, что потребует повторного расчета их должностных категорий. При
этом участвующим в деловой игре рекомендуется обосновать, по каким
признакам и факторам проведено укрупнение отдельных подразделений, а
соответственно и объяснить, почему произведено слияние именно этих
подразделений.
5. На основе анализа частей изучаемой проблемы участникам деловой игры
нужно построить новую структурную схему управления предприятием с учетом
нормы управляемости высшего руководства предприятия.
Таблица 30 Численность работников управления укрупненных подразделений
по категориям
№
п. п.
Структурные подразделения
Численность
В том числе
зам.
нач.
нач. бюро
ст. исполн.
исполн.
н
Ф
н | ф
н
ф
н
Ф
Подведение итогов деловой игры
Каждый руководитель проекта докладывает о проделанной работе:
1) какие подразделения не соответствуют требованиям минимальной
численности отдела, бюро и их следует реорганизовать;
2) результаты анализа состава должностных категорий согласно табл. 28;
3) анализ нормативной и фактической численности по каждому подразделению
согласно табл. 29;
4) предложения по укрупнению структурных подразделений в соответствии с
нормативами по количеству работников в отделе и бюро (табл. 30). Здесь
важно уточнить подходы каждой команды к анализу содержания работы всех
подразделений. Чтобы участники
деловой игры при рассмотрении структуры управления отошли от сложившихся
подходов и инструкций. Следовательно, нужны новые более прогрессивные
подходы и более гибкие структуры управления производством.
На основе обсуждения предложенных проектов разрабатывается и
формулируется окончательный вариант организационной структуры управления
предприятием.
Можно также попробовать решение задачи и на более низком иерархическом
уровне управления.
4. Вступление в должность начальника цеха
Цели деловой игры
1. Выработка навыков анализа и оценки состояния деятельности
руководителя в условиях неопределенности.
2. Становление умения представлять себя трудовому коллективу при первом
знакомстве и правильно построить рассказ о своем жизненном пути и своей
позиции.
3. Обучение умению выделять главные направления своей деятельности,
определять круг должностных лиц и объем управленческой информации.
Новому начальнику зачастую приходится начинать свою деятельность в
условиях неопределенности. Успех деятельности зависит от того, насколько
он подготовлен к анализу обстановки, умеет выделять главные направления
и принимать правильные решения при имеющемся дефиците времени, оказывать
воздействие на коллектив.
Начальник цеха активно участвует в формировании и развитии коллектива,
воздействует на активизацию человеческого фактора, создание нормального
психологического климата в коллективе. Все возрастающее влияние
начальника цеха на трудовой коллектив требует от него умения вовремя
увидеть проблему, проанализировать ее и определить первоочередные
задачи, ясно осознать свое место в структуре управления трудовым
коллективом. Приход молодого начальника цеха является важным событием
как для коллектива, так и для него самого.
Как правило, у коллектива цеха возникают вопросы: как изменится
обстановка в цехе? какие произойдут изменения в повседневном укладе
трудовой деятельности? какие произойдут изменения в стиле и методах
руководства? Новый руководитель цеха также обеспокоен тем, как воспримет
его коллектив цеха, какие взаимоотношения сложатся с заместителями и
аппаратом управления цеха и службами заводоуправления.
Исходная информация
Механосборочный цех имеет большую номенклатуру различных изделий. В цехе
четыре участка: механический, станков с ЧПУ, слесарный и сборочный.
Общая численность работающих в цехе 200 человек.
Производственные площади и технологическое оборудование позволяют
выполнять плановые задания. Однако в цехе за последнее время увеличилась
текучесть кадров на механическом участке, существует недокомплект
наладчиков станков с ЧПУ, кроме того участились случаи нарушения
трудовой дисциплины, нарушаются также сроки ремонта и наладки
оборудования. Такое положение сказалось на результатах деятельности
цеха. Так, за прошлый год цех всего один раз выполнял плановое задание.
За два последних года сменилось два начальника участка и три мастера. В
цехе отсутствуют сменно-суточные задания и отчетность за каждые сутки.
Рекомендации и порядок проведения деловой игры
Каждому участнику деловой игры предлагается исполнить роль начальника
цеха и решить несколько задач.
Задача 1.
Вашу кандидатуру выбрали для участия в конкурсе на должность начальника
механосборочного цеха.
1. Как вы себе представляете сложившуюся в цехе ситуацию?
2. Сформулируйте основные проблемы цеха и причины их возникновения.
3. Разработайте предложения по коренному улучшению деятельности цеха.
4. Определите последовательность реализации предлагаемых предложений
(программу-минимум, программу-максимум).
Задача 2.
Вас избрали на должность начальника цеха. Перед вами стоит непростая
задача: осуществить знакомство с коллективом цеха. Подготовьте план
своего выступления — знакомства:
1. Ваш жизненный путь, семейное положение, чего удалось достичь в жизни,
ваше прошлое и настоящее, ваше любимое занятие;
2. Что вас побудило дать согласие принять участие в выборах на должность
начальника данного цеха?
Задача 3.
1. Ваше отношение к аппарату управления, к своим заместителям?
2. Какими представляете себе новые обязанности, права и полномочия? Как
собираетесь делегировать свои права и полномочия своим заместителям?
Задача 4.
Перед начальником цеха в первый день его трудовой деятельности на новом
посту всегда возникает множество непростых вопросов, среди которых могут
быть примерно такие.
1. С чего начнете первый трудовой день на посту начальника цеха?
2. Какими проблемами займетесь в первую очередь?
3. С кем, вы считаете, необходимо встретиться или побеседовать?
4. Как и от кого потребовать документацию или информацию?
Задача 5.
1. Определите порядок работы со своими заместителями.
2. Как вам видится порядок взаимодействия с общественными организациями
и советом трудового коллектива цеха?
3. Ваши взаимоотношения со службами заводоуправления и со своим
коллективом.
Задача 6.
1. Разработайте перспективный план личной работы по решению узловых
вопросов и регламент собственной работы.
Подведение итогов деловой игры
Каждый участник игры должен подготовить свои предложения по решению
каждой задачи: оценить ситуацию в цехе; ясно и четко сформулировать
проблемы цеха; определить практические пути реализации данных проблем;
провести выступление — знакомство с коллективом цеха (задача 2);
сформулировать стиль вашего руководства и работу с аппаратом управления
(задача 3,5); план первого трудового дня (задача 4); разработать и
обосновать план личной работы (задача 6).
В обсуждении деловой игры “Вступление в должность начальника цеха”
участвует вся группа. Целесообразно отработать каждую задачу на основе
дискуссии и выработать общие подходы к ее решению.
Итоги деловой игры подводит ее руководитель. Следует обратить внимание
на характерные недостатки при изложении ответов на поставленные вопросы,
выделить основные мысли. Отметить, что удалось участникам игры разрешить
в деловой игре и что нет, выделить основные точки зрения, что участникам
игры необходимо учесть в своей будущей практической работе при
подготовке к занятию должности начальника цеха. Желательно отметить
вклад каждого участника игры в разрешение каждой задачи, при этом важно
обратить внимание слушателей на то обстоятельство, что коллектив цеха на
первых порах действия нового начальника цеха будет обязательно
сравнивать его с прежним начальником цеха. Действия нового начальника
цеха будут восприниматься по-разному как рядовыми работниками, так и его
ближайшими помощниками. Необходимо оказать помощь слушателям в вопросах
самоанализа деятельности и внесения необходимых корректив в стиль
руководства.
Можно предложить участникам деловой игры испробовать также свои
возможности, способности для того, чтобы овладеть умением выбирать
оптимальное решение. В реальной деятельности формирование его навыков
представляет довольно непростую проблему.
5. Выбор оптимального решения
На примере цеха проследим путь движения от простого к сложному. В нашем
случае — механосборочный цех завода.
В механосборочном цехе рядом расположены два участка: сборки узлов
изделия (участок № 1) и обработки деталей для узлов (участок №2).
Коллектив участка № 1 работает слаженно, с энтузиазмом. Для каждого
члена этого коллектива характерно чувство личной ответственности за
общее дело. Производительность их труда колеблется в пределах 110 — 115
%. Участок сборки мог бы достичь и более высоких показателей, однако его
систематически подводит основной “поставщик” — участок обработки. Более
половины рабочих на участке сборки ветераны труда, специалисты высокой
квалификации, поэтому брак в продукции — явление чрезвычайно редкое. На
участке каждый третий — рационализатор. Год назад коллектив был
награжден почетной грамотой Международной выставки за систематическое
внедрение рацпредложений. Три сменных мастера участка пользуются
авторитетом компетентных и опытных руководителей. Двое из них имеют
высшее техническое образование, третий учится в вечернем колледже. Все
трое включены в резерв на выдвижение.
Участок № 2 во многом отличается от участка сборки, прежде всего низкой
дисциплиной труда, нездоровыми отношениями среди рабочих, между
коллективом и мастерами, отсутствием заинтересованности в личном успехе
и сопереживания за престиж участка. Брак, низкая производительность
труда, простои оборудования, опоздания, самовольный уход с работы — все
это превращается в систему, отрицательно влияющую на показатели всего
цеха. Из двух сменных мастеров один работает меньше месяца, второй имеет
взыскания за
появление на работе в нетрезвом виде, за выпивки с подчиненными. На
участке высока и текучесть кадров. В течение года обычно сменяется не
менее трети работников. Не задерживаются здесь на долго и мастера.
Квалифицированные рабочие (а такие есть на участке) наотрез отказываются
от должности мастера, а назначенные на эту должность из других цехов или
принятые со стороны уже через несколько месяцев настаивают на
освобождении от обязанностей или же просят перевода на другие участки.
В создавшейся обстановке начальник цеха предложил старшему мастеру
срочно выработать и представить проект конкретных мероприятий,
реализация которых изменила бы положение дел на участке обработки.
Старший мастер решил не брать на себя ответственность за выбор решения в
столь сложных обстоятельствах, тем более у него не было уверенности в
успехе, поэтому он ограничился разработкой одного варианта возможных
путей разрешения затянувшегося кризиса.
Участникам игры необходимо выполнить следующие задания.
1. Оценить представленную ситуацию в цехе.
2. Сформулировать основные проблемы цеха и причины их возникновения
3. Проанализировать полноту предложенных мероприятий и при необходимости
внести дополнения (табл. 31).
4. Оценить экономические и социальные последствия предложенных
мероприятий.
Методические рекомендации.
Преподаватель (руководитель деловой игры) должен ознакомить участников
игры с конкретной ситуацией, ее основными целями и порядком проведения
занятий.
Заранее подготовить исходную информацию для каждого участника игры.
Порядок проведения занятия определяет сам преподаватель. Конкретную
ситуацию можно выполнять индивидуально или в малых группах. Применяя
метод “отрицания”, участники игры должны выбрать наиболее оптимальный
вариант устранения отрицательных явлений и фактов в данной ситуации.
Каждый участник игры или малая группа готовит и защищает свой вариант.
Сущность метода “отрицания” заключается в том, что каждый альтернативный
вариант решения проблемы анализируется не столько с точки зрения
ожидаемого эффекта, сколько с позиции обнаружения возможных
отрицательных последствий в случае его выбора и реализации. План
предполагаемых действий можно ранжировать следующим образом (табл. 31).
Таблица 31 План мероприятий
№ п.п.
Мероприятие
Первооче-редные мероприятия
Последовательность реализации мероприятий
Оценка предложенных мероприятий
1
2
3
4
5
1
Объединить оба участка в один и, сократив одну ставку сменного мастера,
освободить от работы мастера участка обработки, не отличающегося
достойным поведением
2
Освободить мастера, замеченного в употреблении спиртных напитков с
подчиненными, от работы; молодого же мастера перевести на участок
сборки, а двух опытных мастеров с участка сборки перевести на участок
обработки
3
Выявить на участке обработки наиболее недисциплинированных работников,
инициаторов всяких сомнительных мероприятий и освободить их от работы
4
0 нарушителях трудовой дисциплины, бракоделах, прогульщиках поставить
вопрос на производственном собрании коллектива участка
5
Поставить вопрос о состоянии дисциплины и отношении к работе на участке
на общецеховом производственном собрании
6
Собрать коллектив участка обработки и провести обсуждение состояния дел
совместно с цехкомом и руководством цеха
7
Предложить коллективу участка сборки взять шефство над участком
обработки
8
На участке обработки ввести жесткую систему материальных и моральных
санкций, предусматривающих более строгие взыскания за проступки по
сравнению с другими участками
9
Улучшить на участке обработки систему материального и морального по-
ощрения, выделив дополнительный премиальный фонд
10
Тродумать для участка сборки такие методы поощрения, которые бы
побудили коллектив участка обработки к переоценке своего поведения и
отношения к работе
11
3 течение полугода с помощью отдела кадров постепенно полностью
заменить работников участка обработки и распределить их по другим
участкам и цехам
12
Звести на участке обработки систему непрерывного чрезвычайного
контроля, из-под внимания которого не мог бы ускользнуть ни один
проступок, ни один факт недобросовестного отношения к работе
13
Провести на участке обработки ряд мероприятий, направленных на
реорганизацию внутренней среды: покрасить оборудование, поставить между
станками вазоны с цветами, начать замену станочного парка, ввести
типовые комбинезоны и головные уборы с эмблемами участка и т.п.
14
Разделить участок на две-три бригады и организовать между ними
соревнование за повышение производительности труда, качества продукции,
за укрепление дисциплины
16
Объявить по заводу месячник борьбы всего коллектива предприятия за
улучшение работы участка обработки механосборочного цеха
16
Добавить на участок обработки еще одного опытного сменного мастера,
утвердить его начальником участка
17
В механосборочном цехе вывесить особый стенд, на котором регулярно
отражать состояние дел и трудовой дисциплины в коллективе участка
обработки
18
Провести для мастеров участка обработки специальный семинар по
организации производства и управления коллективом
19
Послать мастеров участка обработки на курсы повышения квалификации
руководящих кадров
20
Разработать план целенаправленной воспитательной работы с коллективом
работников участка обработки
21
Прикрепить к участку обработки опытного социолога-психолога для
проведения исследований межличностных взаимоотношений, трудовой
дисциплины, отношения к работе с последующей разработкой мер по
совершенствованию управления коллективом
Обычно в практике управления разрешение той или иной проблемной ситуации
осуществляется традиционным способом: принимается и анализируется
первое, нередко интуитивно найденное решение, которое далеко не всегда
приводит к желаемому результату. Поэтому в особенно сложных ситуациях
руководитель все чаще прибегает к методу построения системы
альтернативных вариантов. Анализ и оценка каждого из них способствуют
выбору такого решения, которое с наибольшей вероятностью гарантирует в
итоге максимальную эффективность. Однако в сфере производства могут
возникнуть такие ситуации, когда метод выбора лучшего варианта
оказывается ненадежным, потому что в данных обстоятельствах “хороших”
вариантов просто нет: альтернатива — “одна хуже другой”. В подобных
ситуациях на помощь руководителю приходит “метод отрицания”, когда “из
двух зол выбирается меньшее”.
После обсуждения различных вариантов вырабатывается план конкретных
мероприятий, реализация которых может изменить состояние дел на участке.
Преподаватель подводит итоги дискуссии, отмечает лучшие предложения, их
новизну и оригинальность, активность участников игры.
Следовательно, проведение деловой игры может оказать помощь обучающимся
в овладении ими навыками организаторской, управленческой, а в целом и
предпринимательской деятельности, оно развивает видение и анализ
проблемы, помогает находить лучшие пути решения сложных вопросов
хозяйствования, что особенно важно в условиях становления
рыночно-регулируемой экономики, перехода к цивилизованным рыночным
отношениям.
Глава XX. Тесты
Тесты используются для выяснения способностей, сообразительности,
интеллекта, интересов, физического состояния, личных свойств
тестируемых. Все большие компании руководствуются результатами
предварительного тестирования, решая вопрос о том, подходит ли
претендент на данную должность и оправдает ли он расходы на обучение.
Компании используют два основных метода: квалификационное и
психологическое тестирование.
Наиболее широко применяются квалификационные тесты, позволяющие оценить
компетентность и особые способности, необходимые для выполнения
конкретной работы.
Психологические тесты помогают оценить общий интеллектуальный уровень,
отношение к работе, интересы, способность к управленческой деятельности
и личные качества.
1. Выйдет ли из вас хороший менеджер?
Представьте себя в роли менеджера и выделите в приведенном перечне
предположение, которое ближе всего соответствует вашей реакции на
перечисленные ниже ситуации.
1. Если на работе надо выполнить неприятные функции, то я: а) сделаю
сам; б) поручу это в качестве наказания тому, кто отлынивал от работы;
в) буду долго колебаться, прежде чем попросить подчиненного сделать это;
г) попрошу кого-нибудь сделать это.
2. Если мой начальник покритикует меня, то я: а) расстроюсь; б)покажу
начальнику, в чем он не прав; в) попытаюсь извлечь уроки из критики; г)
извинюсь за свой поступок.
3. Если работник не справляется со своими обязанностями, то я: а)
представлю ему (ей) полную возможность совершить крупную ошибку; б)
прежде чем уволить работника, сделаю все, что в моих силах, чтобы помочь
ему начать работать нормально; в) буду откладывать увольнение этого
работника как можно дольше; г) избавлюсь от этого работника как можно
быстрее, если он оказался неспособным.
4. Если мне повысили зарплату не настолько, насколько я ожидал, то я: а)
совершенно определенно выскажу начальнику все, что думаю
по этому поводу; б) промолчу; в) ничего не скажу, но найду другие
способы показать начальнику мою неудовлетворенность; г) спрошу
начальника, почему мне не повысили зарплату на большую сумму.
5. Если подчиненный продолжает игнорировать мои указания после третьего
предупреждения, то я: а) попробую поручить ему (ей) другую работу; б)
буду продолжать настаивать на своем, пока работа не будет выполнена
правильно; в) скажу ему (ей), что если в следующий раз работа не будет
выполнена правильно, то другого раза уже не будет; г) попытаюсь каким-то
иным образом объяснить, чего я добиваюсь.
6. Если начальник отвергнет мое хорошее предложение, то я: а) спрошу —
почему?; б) уйду и расстроюсь; в) попробую снова высказать его позже; г)
подумаю о том, как изменить форму предложения, чтобы добиться успеха.
7. Если коллега покритикует меня, то я:
а) отвечу ему двойной дозой критики; б) стану избегать его в будущем; в)
попробую разобраться, была ли критика обоснованной; г) буду переживать
по поводу того, что этот коллега меня не любит.
8. Если кто-то пошутит так, что я не пойму шутку, то я: а) рассмеюсь
вместе со всеми; б) скажу, что эта была неумная шутка; в) скажу, что я
не понял шутки; г) почувствую себя глупцом.
9. Если кто-то указывает на мои ошибки, то я:
а) порой их отрицаю; б) чувствую себя провинившимся; в) осознаю, что
всем людям свойственно ошибаться; г) начинаю испытывать неприязнь к
этому человеку.
10. Если кто-то работающий на меня, провалит дело, то я: а) вспылю; б)
ни за что не скажу ему (ей) об этом; в) посоветуюсь с этим человеком,
как правильно выполнить задание, и буду надеяться, что в следующий раз
он (она) поступит верно; г) больше не поручу подобную работу этому
человеку.
11. Если бы мне пришлось говорить с самим высшим руководителем, то я: а)
не смог бы смотреть ему в глаза; б) чувствовал бы себя неловко; в)
слегка бы нервничал; г) был бы рад встрече.
12. Если подчиненный попросит меня оказать ему любезность, то я:
а) могу выполнить просьбу, могу — нет; б) почувствую себя неловко, если
не окажу любезность; в) никогда не стану оказывать никаких любезностей,
с тем чтобы не создавать прецедент; г) всегда пойду навстречу.
Подсчет результатов. Поставьте по баллу за каждый правильно выбранный
ответ, которые приведены ниже. 1А, 2В, ЗБ, 4Г, 5Г, 6А, 7В, 8В, 9В, 10В,
ИГ, 12А.
Ваш потенциал менеджера измеряется следующим образом:
10—12 — отлично,
8—9 — хорошо,
6—7 — удовлетворительно,
менее 6 — плохо.
2. Как вы контролируете себя в общении?
Внимательно прочитайте десять предложений, описывающих реакцию на
некоторые ситуации. Каждое из них вы должны оценить, как верное или
неверное применительно к себе.
Если предложение кажется вам верным или преимущественно верным,
поставьте рядом с порядковым номером букву В, если неверным или
преимущественно неверным — букву Н.
1. Мне кажется трудным искусство подражать повадкам других людей.
2. Я бы, пожалуй, мог свалять дурака, чтобы привлечь внимание или
позабавить окружающих.
3. Из меня мог бы выйти неплохой актер.
4. Другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глубоко,
чем это есть на самом деле.
5. В компании я редко оказываюсь в центре внимания.
6. В разных ситуациях и в общении с разными людьми я часто веду себя
совершенно по-разному.
7. Я всегда отстаиваю только то, в чем я искренне убежден.
8. Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми, я стараюсь быть
таким, каким меня ожидают видеть.
9. Я могу быть дружелюбным с людьми, которых я не выношу.
10. Я всегда такой, каким кажусь.
Этот тест позволяет оценить, в какой степени человек контролирует себя в
общении с другими. Люди с высоким коммуникативным контролем постоянно
следят за собой, хорошо знают, где и как надо вести себя, управляют
выражением своих эмоций. Люди с низким коммуникативным контролем более
непосредственны и открыты, у них более устойчивое “я”, мало подвержены
изменениям в различных ситуациях.
Подсчет результатов. По одному баллу за ответ Н на 1, 5, 7 вопросы и за
ответ В на все остальные.
1—3 балла — у вас низкий коммуникативный контроль, ваше поведение
устойчиво и вы считаете нужным его изменить в зависимости от ситуации.
Вы способны к искреннему саморазвитию в общении. Некоторые считают вас
“неудобным в общении по причине вашей прямолинейности”.
4—6 баллов — у вас средний коммуникативный уровень. Вы
искренни, но сдержанны в своих эмоциальных проявлениях, считаетесь в
своем поведении с окружающими людьми.
7—Ю баллов — у вас высокий коммуникативный уровень. Вы легко входите в
любую роль, гибко реагируете на изменения ситуации, хорошо чувствуете и
даже в состоянии предвидеть впечатление, которое вы производите на
окружающих.
3. Наблюдательны ли вы?
Этот тест поможет вам проверить, насколько вы владеете искусством
наблюдательности. Прочитайте вопросы, не задумываясь, ответьте на них.
1. Вы заходите в какую-то организацию:
а) обращаете внимание на расположение столов и стульев; б) обращаете
внимание на точное расположение предметов; в) разглядываете, что висит
на стенах.
2. Встречаясь с человеком, вы:
а) смотрите ему только в лицо; б) незаметно оглядываете с ног до головы;
в) обращаете внимание лишь на отдельные части лица.
3. Что вам запоминается из увиденного пейзажа: а) цвета; б) небо; в)
чувство радости или грусти, охватившее вас при этом.
4. Когда вы утром просыпаетесь, то:
а) сразу же вспоминаете, что вам предстоит сделать; б) обдумываете, что
произошло вчера; в) вспоминаете, что вам снилось.
5. Когда вы садитесь в общественный транспорт, то: а) проходите вперед,
ни на кого не глядя; б) разглядываете тех, кто стоит рядом; в)
обмениваетесь словом-другим с теми, кто к вам ближе всего.
6. На улице вы:
а) наблюдаете за транспортом; б) смотрите на фасад домов; в) наблюдаете
за прохожими.
7. Когда вы смотрите на витрину, то:
а) интересуетесь лишь тем, что может вам пригодится; б) обращаете
внимание и на то, что вам в данный момент не нужно: в) несколько раз
внимательно рассматриваю каждый предмет.
8. Если дома вам нужно что-то найти, то вы:
а) сосредотачиваетесь на том месте, где, как вы предполагаете, могли
оставить этот предмет; б) ищете везде; в) просите других помочь вам.
9. Рассматривая старый групповой снимок ваших близких, друзей, вы: а)
волнуетесь; б) вам становится смешно; в) вы пытаетесь узнать тех, кто
снят.
10. Представьте, что вам предложили сыграть в азартную игру, которую вы
не знаете, вы:
а) пытаетесь научиться в нее играть и выиграть; б) отказываетесь от этой
затеи через какое-то время; в) вообще не играете.
11. Вы кого-то ждете в парке, и:
а) внимательно наблюдаете за теми, кто рядом с вами; б) читаете газету;
в) о чем-то мечтаете.
12. В звездную ночь вы:
а) пытаетесь разглядеть созвездия; б) просто смотрите на небо; в) вообще
не смотрите.
13. Читая книгу, вы:
а) помечаете карандашом то место, до которого дошли; б) оставляете
закладку; в) доверяете своей памяти.
14. О своих соседях вы помните:
а) их имя и отчество; б) их внешность; в) ни то, ни другое.
15. Оказавшись перед сервированным столом: а) восхищаетесь его
изысканностью; б) проверяете, все ли на месте; в) проверяете, все ли
стулья стоят на месте.
1
2
3
4
5
6
7
8 9
10 11
12 13
14 15
а
3
5
10
10
3
5
3
10 5
10 10
10 10
10 3
б
10
10
5
5
5
3
5
5 3
5 5
5 5
3 10
в
5
3
3
3
10
10
10
3 10
3 3
3 3
5 5
Проверьте результаты по таблице, а потом сложите их.
а 3 5 10 10 3 5 3 10 5 10
10 10 10 10 3
б 10 105 5 5 35 53 55553 10
в 5333101010310333355
От 150 до 100 очков. Бесспорно, вы чрезвычайно наблюдательны. Вместе с
тем вы способны анализировать и самого себя, свои поступки. Вы в
состоянии с замечательной точностью оценить другого человека.
От 99 до 75 очков. У вас достаточно развита наблюдательность, но все же
при оценке вас иногда подводит предубежденность.
От 74 до 45 очков. Вас не слишком интересует то, что скрывается за
внешностью, манерой поведения других. Хотя в общении у вас не возникает
сколько-нибудь серьезных психологических проблем.
Менее 45 очков. Вас абсолютно не интересуют мысли тех, кто рядом с вами.
Вы слишком заняты, вам некогда анализировать даже собственные поступки,
не то что чужие. Вы не обидитесь, если вас будут считать эгоистом.
4. Способны ли вы влиять на других?
Предлагается проверить, какой силой внушения наделены вы. Если вы хотите
узнать, способны ли вы оказывать влияние на других, убеждать их,
ответьте на следующие вопросы: “да” или “нет”.
1. Выбрали бы вы профессию актера или политика?
2. Раздражают ли вас люди, которые экстравагантно одеваются и ведут
себя?
3. Способны ли вы поделиться с другим человеком своими личными
переживаниями?
4. Реагируете ли вы немедленно на малейшее проявление неподобающего к
вам отношения?
5. Задевают ли вас успехи других в той области, в какой хотелось бы
достичь успехов вам?
6. Готовы ли вы взять на себя очень трудное дело только для того, чтобы
показать, что оно вам под силу?
7. Могли бы вы пожертвовать всем ради совершения чего-то
исключительного?
8. Хотите ли вы, чтобы вас всегда окружал один и тот же круг друзей?
9. Придерживаетесь ли вы в своей жизни строгого, расписанного по часам
распорядка?
10. Любите ли вы переставлять мебель в квартире?
11. Нравится ли вам делать привычное дело каждый раз по-новому?
12. Любите ли вы подтрунивать над теми, у кого слишком большое
самомнение?
13. Можете ли вы сказать своему начальнику или тому, кто считается
общепризнанным авторитетом, что он не прав? Подсчет очков осуществляется
следующим образом
№ вопр.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11 12 13
Да
5
0
5
5
5
5
5
0
0
5
555
Нет
0
5
0
0
0
0
0
5
5
0
000
Если вы набрали от 65 до 35 очков, то у вас есть все данные для того,
чтобы подчинить своему влиянию других, перевоспитывать их, поучать,
наставлять. Вы превосходно чувствуете себя в такой роли. Убеждены, что
человек не должен замыкаться в себе, избегать других, держаться в
стороне и думать только о себе. Напротив, он должен стремиться сделать
что-то для других, руководить ими, указывать на ошибки, научить их
видеть светлые стороны окружающей действительности. Вы способны убеждать
и оказывать влияние на других, но
при этом постарайтесь не дойти в своем наставничестве до крайности, ибо
это угрожает вам превратиться в фанатика и тирана.
Если вы набрали меньше 30 очков, то вы не обладаете силой внушения,
способной убедить других, хотя зачастую во многом правы. Идеальной для
себя (и других) вам представляется жизнь строго упорядоченная,
подчиненная законам здравого смысла и благонравия, а будущее —
предсказуемым. Вы ничего не любите делать через силу. Иногда слишком
сдержаны, что подчас мешает в достижении цели и выставляет в несколько
превратном свете ваше поведение.
5. Выявление ориентации руководителя на людей и на задачу
В тесте содержится 35 утверждений, отражающих особенности
управленческого поведения. Представьте себе, что вы являетесь
руководителем определенной профессиональной группы людей. При ответе на
каждое утверждение теста вы можете выбрать один из возможных ответов:
всегда — В, часто — Ч, иногда — И, редко — Р, никогда — Н. Прочитав
утверждение, ставьте соответственно обозначения: В, Ч, И, Р, Н возле
каждого номера.
1. Вероятно, всегда был бы председателем группы.
2. Решился бы на сверхурочную работу.
3. Предоставил бы членам группы полную свободу действий в работе.
4. Поддерживал бы одинаковые способы деятельности.
5. Позволил бы людям при решении проблемы критически мыслить.
6. Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучше, чем
конкурирующие группы.
7. Говорил бы как представитель своей группы.
8. Побуждал бы членов группы к большему старанию.
9. Испытывал бы свои идеи в группе.
10. Разрешил бы членам группы полную инициативу.
11. Много работал бы в надежде на повышение.
12. Терпел бы замедленные действия и неуверенность.
13. В присутствии посетителей выступал бы от имени группы.
14. Хотел бы поддерживать высокий ритм работы.
15. Давал бы работникам возможность работать с “развязанными” руками.
16. В конфликтных ситуациях в группе действовал бы как посредник.
17. Утопал бы в деталях.
18. Представлял бы группу в ее отношениях с внешним миром.
19. Не хотел бы предоставлять членам группы свободу действий.
20. Решал бы сам, что делать и как делать.
21. Побуждал бы работников к росту производительности труда.
22. Делегировал бы некоторым работникам полномочия, которые мог бы
оставить себе.
23. Обычно дела идут так, как я предсказывал.
24. Разрешал бы группе выдвигать много инициативных предложений.
25. Давал бы членам группы работать интенсивнее.
26. Хотел бы вносить изменения.
27. Просил бы членов группы работать интенсивнее.
28. Считал бы, что члены группы хорошо используют свои способности
критически мыслить.
29. Составил бы график работы.
30. Отказывался бы объяснять свои действия.
31. Убеждал бы других в том, что мои идеи пойдут им на пользу.
32. Разрешал бы группе самостоятельно определять ритм своей работы.
33. Призывал бы группу превысить свои рекордные показатели.
34. Действовал бы, не советуясь с группой.
35. Предполагал бы, что все члены группы соблюдают инструкции и
предписания.
Обработка результатов выполнения тестов.
1. Отметьте следующие номера вопросов: 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34, 35.
2. Поставьте цифру 1 (один) перед отмеченными номерами вопросов, на
которые вы ответили Р (редко) или Н (никогда).
3. Поставьте цифру 1 (один) перед всеми остальными номерами вопросов, на
которые вы ответили В (всегда) или Ч (часто).
4. Обведите кружками цифры 1 (один), стоящие перед вопросами: 3,
5,8,10,15,18,19, 22, 24, 26, 28,30, 32, 34, 35.
5. Подсчитайте количество ответов, отмеченных единицей в кружках. Это —
количество баллов, указывающих на степень вашей направленности на людей.
6. Подсчитайте количество ответов, не отмеченных цифрой 1 (один). Это —
баллы, указывающие на степень вашей направленности на задачу.
Оценка результатов выполнения теста.
1. Максимальное количество баллов по шкале ориентации на людей 15.
Показатель выше 12 баллов означает выраженную ориентацию на людей.
2. Количество баллов, превышающих 12 по шкале ориентации на задачу,
показывает степень ее выраженности. Руководители такого типа, как
правило, менее всего считаются с людьми.
6. Оцените свои способности быть руководителем
Ознакомьтесь с каждой из 20 ситуаций и с возможными вариантами ответов.
Выберите тот вариант ответа, который в наибольшей степени соответствует
вашему мнению. Отметьте выбранный ответ на бланке опроса на отдельном
листе бумаги соответствующим номером (от 1 до 20) и одной из букв (А, Б,
В, Г). Избегайте пропусков в ответах. Если вы затрудняетесь с выбором
ответа, все же выбирайте тот вариант, который при дополнительных
условиях вас удовлетворит в большей степени.
Ситуация 1.
Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает задание вашему
подчиненному, который уже занят выполнением срочной работы. Вы и ваш
начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее
приемлемый вариант решения.
А. Буду строго придерживаться субординации, не оспаривая решения
начальника; предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы.
Б. Все зависит от того, насколько авторитетен в моих глазах начальник.
В. Выражу свое несогласие с решением начальника; сделаю предупреждение,
что впредь в подобных случаях буду отменять его задания, порученные
моему подчиненному без моего согласия.
Г. В интересах дела отменю задание начальника, прикажу подчиненному
продолжать начатую работу.
Ситуация 2.
Вы получили одновременно два срочных задания: от вашего
непосредственного и вышестоящего начальника. Времени для согласования
сроков у вас нет. Необходимо начать работу. Выберите предпочтительное
решение.
А. В первую очередь буду выполнять задание того, кого лично больше
уважаю.
Б. Сначала буду выполнять задание, наиболее важное на мой взгляд.
В. Буду выполнять задание вышестоящего начальника
Г. Буду выполнять задание своего непосредственного начальника, предложив
ему объясниться с вышестоящим начальником.
Ситуация 3.
Между вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно
работать. Каждый из них в отдельности обращается
к вам с тем, чтобы вы приняли его сторону и разрешили конфликт. Ваша
позиция в данной ситуации.
А. Мое дело — не допустить, чтобы они конфликтовали на работе, а решать
конфликт — это их личное дело.
Б. Лучше всего разобраться в этом общественным организациям.
В. Прежде всего разобраться в причинах конфликта самому и попытаться
найти способ их примирить.
Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для
конфликтующих, и воздействовать на них через этих людей.
Ситуация 4.
В самый напряженный период выполнения планового задания в коллективе
совершен неблаговидный поступок, нарушена трудовая дисциплина, в
результате чего допущен брак. Начальнику неизвестен виновник. Однако
выявить виновных и наказать их необходимо. Что предпринять в данной
ситуации?
А. Остановить выяснение фактов по этому делу до окончания выполнения
плановой работы.
Б. Заподозренных в проступке вызвать к себе и круто поговорить с глазу
на глаз, предложить назвать виновных.
В. Сообщить о случившемся членам актива коллектива, предложить им
назвать виновных.
Г. Для повышения дисциплины и производительности труда, не теряя времени
на разговоры, провести собрание коллектива, потребовать выяснения и
наказания виновных, предупредить о недопущении подобных фактов.
Ситуация 5.
Вам предоставлена возможность назначить себе заместителя. Имеется
несколько кандидатур. Претенденты отличаются следующими качествами.
А. Первый предпочитает избегать конфликтов с людьми, стремится прежде
всего к тому, чтобы наладить доброжелательные отношения, создать в
коллективе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, что,
однако, не всеми понимается правильно.
Б. Второй предпочитает в интересах дела идти на конфликты с людьми, не
боится “испортить” личные отношения во имя достижения поставленной цели.
В. Третий предпочитает придерживаться своих должностных прав и
обязанностей, требует того же от вас и своих подчиненных, добивается
четкого выполнения работы.
Г. Четвертый всегда сосредоточен на достижении своей цели,
напористый в организационных вопросах и всегда стремится добиться
своего, не придавая большого значения возникающим недоразумениям и
конфликтам во взаимоотношениях с подчиненными. Выберите одну из
кандидатур.
Ситуация 6.
Кандидатуры отличаются друг от друга взаимоотношением с вышестоящими
начальниками.
А. Первый быстро соглашается с мнением, указанием вышестоящего
начальника, безоговорочно и пунктуально выполняет любое его задание.
Б. Второй может быстро соглашаться с мнением, указанием начальника и
безоговорочно, пунктуально выполнять любое его задание, но только в том
случае, если сам начальник лично авторитетен в его глазах.
В. Третий обладает неуживчивым характером, склонен к спорам, бывает
замкнут, труден в контактах, но зато очень опытный специалист, умелый
организатор, творчески выполняет любую работу и добивается оптимальных
результатов.
Г. Четвертый обладает богатым опытом и профессиональными способностями в
области предстоящей работы, но всегда стремится все решать
самостоятельно, избегает личных контактов с начальником, не любит, когда
ему мешают, имеет высокое чувство ответственности и собственного
достоинства.
Выберите одну из кандидатур. ….
Ситуация 7.
Когда вам случается быть навеселе в праздничной компании, к чему вы
более склонны.
А. Вести разговоры на темы, близкие вам, особенно по профессии.
Б. Выяснять взаимоотношения по спорным или принципиальным вопросам,
чтобы отстоять свою личную точку зрения.
В. Не выделяться, разделять общую тему разговора, поддерживать общее
веселое настроение в компании.
Г. Добиваться согласия спорящих, быть их посредником или судьей.
Ситуация 8.
Ваш подчиненный из-за недисциплинированности не выполнил задания в срок,
хотя обещал сделать эту важную работу к намеченной дате. Ваша реакция.
А. Сначала добиться выполнения задания, а затем уже поговорить наедине —
воспитывать, если надо — наказать.
Б. Поговорить с ним наедине, выяснить причину срыва, добиться
выполнения работы, наказать в случае повторного нарушения вдвойне.
В. Сначала поговорить с теми, кто больше знает о провинившемся, и
посоветоваться о том, какую форму воздействия применить к нему.
Г. Отменить задание, передать вопрос на решение “треугольнику”. В
дальнейшем вести тщательный контроль за его работой, вовремя исправлять
ошибки.
Ситуация 9.
Ваш подчиненный игнорирует ваши указания, делает все по-своему, не
исправляет того, что вы сказали исправить. Ваше поведение по отношению к
нему?
А. Разобраться в мотивах упорства, и ввиду их несостоятельности,
применить обычные административные меры, не теряя времени на разговоры.
Б. В интересах дела постараться переубедить, расположить к себе,
настроить на благоприятный деловой контакт в дальнейшем.
В. Прежде всего попытаться воздействовать на него через актив и
авторитетных для него сотрудников.
Г. Сначала подумать о том, что зависит от моего поведения, не делаю ли я
сам ошибки, а уж затем выяснить, в чем прав и не прав этот подчиненный.
Ситуация 10.
В уже сложившемся коллективе, где возник конфликт между двумя
группировками по поводу внедрения новшеств, появляется новый
руководитель. Каким образом, по вашему мнению, он должен разрешить
имеющийся конфликт? Выберите одно из возможных решений.
А. Не обращая внимания на сопротивление новому сторонников стиля работы
старого начальника, опираясь на сторонников противоположной группировки,
продолжать работу по внедрению новшеств, не втягиваясь в конфликты,
воздействуя на противников силой своего примера.
Б. В первую очередь попытаться разубедить и привлечь на свою сторону
тех, кто выступает против или не соглашается с нововведениями, хочет
работать по старому.
В. В разрешении конфликта прежде всего опираться на актив, общественные
и административные организации, поручив им разрешать споры и устранять
разногласия.
Г. Постараться примирить сторонников старого и нового стилей работы
путем постановки новых перспективных задач, поддерживая лучшие трудовые
традиции коллектива и отвергая косные и вредные для дела.
Ситуация 11.
Один из членов вашего коллектива внезапно заболел. Каждый сотрудник
очень занят срочной работой. Работа отсутствующего также должна быть
выполнена в срок. Как вы будете действовать в такой ситуации? Выберите
один из вариантов.
А. Поручу выполнять работу отсутствующего одному из своих подчиненных.
Б. Предложу: “Давайте подумаем вместе, кто возьмет на себя эту работу.
Ведь она все равно должна быть сделана. Пусть каждый скажет, что он
должен выполнить в этот период, а затем мы решим вместе, как выполнить
работу заболевшего”.
В. Скажу коллективу: “Я очень перегружен работой. Разделите сами между
собой работу заболевшего. Выручайте друг друга и весь коллектив. Человек
поправится — отработает. Беритесь за дело!”
Г. Скажу и сделаю так: “Если никто из вас не сможет выполнить его
работу, я сам сделаю ее”.
Ситуация 12.
У вас сложились натянутые отношения с коллегой. Допустим, что причины
этого вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо. Что вы
предпримете в первую очередь?
А. Открыто вызову его на откровенный разговор, чтобы выяснить истинные
причины натянутых отношений.
Б. Прежде всего попытаюсь разобраться в своем собственном поведении по
отношению к коллеге.
В. Буду исходить из того, что наши натянутые взаимоотношения не
способствуют успеху в работе.
Г. Посоветуюсь с другими коллегами, которые хорошо его знают, и попрошу
их быть посредниками в нормализации наших отношений.
Ситуация 13.
Вы недавно назначены руководителем трудового коллектива, в котором
раньше работали рядовым сотрудником. На 8 час 15 мин вами вызван
подчиненный для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами
неожиданно опоздали на 15 мин. Как вы начнете беседу при встрече с
подчиненным?
А. Независимо от своего опоздания сразу потребую объяснения его частых
опозданий.
Б. Извинюсь перед подчиненным, а потом начну беседу.
В. Объясню причину своего опоздания и, используя свое опаздыва-ние,
покажу подчиненному, чем бы обернулись для работы мои частые опоздания
как руководителя, если бы я так же часто опаздывал, как он.
Г. В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на более удобный момент.
Ситуация 14.
Вы работаете руководителем коллектива уже второй год. Подчиненный
обращается к вам с просьбой предоставить ему отпуск за свой счет на
четыре дня по поводу бракосочетания. “Почему на четыре?” — с недоумением
спрашиваете вы. “А помните, как женил-ся(лась) Петренко, ему(ей)
разрешили”, невозмутимо отвечает подчиненный. “Я могу отпустить Вас
только на три дня согласно действующему положению”, — отвечаете вы и
подписываете заявление. Однако подчиненный выходит на работу через
четыре дня. Ваши действия в этом случае.
А. Сообщу о нарушении трудовой дисциплины вышестоящему начальнику, пусть
он решает.
Б. Потребую от подчиненного отработать четвертый день за счет выходного.
Скажу, что Петренко тоже отработал(ла).
В. Ограничусь публичным замечанием, в табеле поставлю день без
выработки.
Г. Возьму всю ответственность на себя и скажу подчиненному, что так
поступать не следовало. Но раз женился — поздравляю, желаю счастья!
Ситуация 15.
Вы руководитель трудового коллектива. В период ночного дежурства один из
ваших подчиненных в состоянии опьянения случайно испортил дорогостоящее
оборудование. Другой, пытаясь отремонтировать это оборудование, получил
легкую травму. Виновник звонит вам по телефону и спрашивает, что же им
теперь делать? Как вы ответите на этот звонок?
А. “Действуйте согласно инструкции. Сделайте все, что требуется по
правилам экспертизы, техники безопасности…
Б. …Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку
оборудования. Завтра разберемся…
В. …Без меня ничего не предпринимайте. Я сейчас приеду, разберусь и
помогу!..
Г. …В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызовите
“скорую помощь”. Я буду в 7 утра”.
Ситуация 16.
Однажды вы слышите, как четверо руководителей спорят о том, как лучше
обращаться с подчиненным. Какую из следующих точек зрения вы одобряете?
А. Первый: “Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему
индивидуально, учитывая его характер и темперамент, считаясь с его
личностью”
Б. Второй: “Все это мелочи. Главное в оценке людей, это их деловые
качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено”.
В. Третий: “А я считаю, что успеха в руководстве можно добиться лишь в
том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его”.
Г. Четвертый: “Лучшие стимулы в работе — четкий приказ, приличная
заработная плата и своевременная премия”.
Ситуация 17.
После реорганизации вам необходимо перекомплектовать в коллективе ряд
рабочих групп согласно новому штатному расписанию. Какой путь вы
изберете?
А. Возьмусь за дело сам, изучу все списки кандидатов, предложу
администрации свой проект групп и фамилии их руководителей.
Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров. Ведь это его работа.
В. Соберу весь коллектив. Во избежание конфликтов, предложу
заинтересованным лицам подать свои предложения по составу групп. Затем
обсудим их на собрании коллектива.
Г. Вначале обсужу вопрос о предстоящей работе этих групп со
специалистами и руководителями.
Ситуация 18.
В вашем коллективе имеется человек, который скорее числится, чем
работает. Уволить его нет юридических оснований, а загрузить работой по
специальности пока не имеется возможности. Что делать с ним в
дальнейшем?
А. Лично поговорю с ним откровенно с глазу на глаз и предложу уйти по
собственному желанию.
Б. Предложу администрации сократить эту “единицу”.
В. Попытаюсь все же использовать этого человека на вспомогательных
работах, более четко определив круг его обязанностей.
Г. Создадим в коллективе такое отношение к этому человеку, чтобы он сам
понял необходимость перехода на другое место работы.
Ситуация 19.
При распределении премий некоторые сотрудники коллектива посчитали, что
их несправедливо обошли и обратились к вам с жалобой. Что вы ответите?
А. Премии распределяет “треугольник”, а я тут ни причем.
Б. Не волнуйтесь. Вы получите премию в следующий раз.
В. Хорошо, я еще раз обсужу этот вопрос, постараюсь учесть ваши
претензии.
Г. Премия утверждена согласно положению, в соответствии с трудовыми
достижениями каждого.
Ситуация 20.
Вы недавно назначены руководителем большого коллектива. Еще не все знают
вас в лицо. Идя по коридору, вы видите трех работников, о чем-то
оживленно беседующих и не обращающих на вас никакого внимания.
Возвращаясь через 20 мин, застаете их в той же ситуации. Как вы поведете
себя?
А. Остановлюсь. Дам понять, что я их новый начальник и вскользь замечу,
что вижу давно их здесь. “Если нет работы, зайдите ко мне в кабинет”.
Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник. Попрошу, чтобы он зашел ко
мне.
В. Поинтересуюсь, что их волнует, о чем разговор, как идут дела, нет ли
каких претензий к администрации. После того замечу, что пора работать.
Г. Прежде всего поинтересуюсь, как обстоят дела на их участке (в
отделе), каковы сроки окончания работы, что мешает работать ритмично.
Тест измеряет 4 типа доминирующих ориентации руководителя по четырем
шкалам (см. “Ключ к тесту”):
Д — ориентация на дело (задача, план, цели коллективной деятельности).
К — ориентация на межличностные контакты и личность другого сотрудника,
его личностные и деловые качества, особенности взаимоотношений
руководителя и подчиненных.
С — ориентация на себя, эгоориентация (опора на личный опыт, склонность
к риску и волевым решениям, повышенный уровень притязаний).
О — ориентация на официальную субординацию в организации (факторы
власти, социальный контроль, влияние должностного авторитета). Сочетание
двух преобладающих в ответах психологических типов шкал дает смежный тип
ориентации, называемый межориен-тационным типом.
Возможна и другая классификация ответов по типам поведения испытуемых:
1) внешнеориентировочное поведение личности с преобладанием
ориентации на дело, власть и требование социальной ориентации (шкалы Д и
О);
2) внутриориентировочное — на себя, собственный опыт, межличностные
контакты и взаимоотношения в коллективе (шкалы К и С);
3) межориентировочное поведение включает сочетание отмеченных типов
ориентации (например, сочетание шкал Д и К).
Выявляются также следующие стили руководства: исполнительный,
характеризующийся сочетанием типов ориентацией на официальную
субординацию и межличностные конфликты (шкалы О и К), и инициативный —
доминируют ориентации на дело и на себя (шкалы С и Д).
Ключ к тесту
№ ситуации
д
К
С
0
1
г
Б
В
А
2
Б
А
г
В
3
А
Г
в
Б
4
А
В
Б
Г
5
Б
А
Г
В
6
В
Б
Г
А
7
А
Г
Б
В
8
А
В
Б
Г
9
Б
В
Г
А
10
Г
Б
А
В
11
А
Б
В
Г
12
В
Г
Б
А
13
Г
Б
В
А
14
Б
В
Г
А
15
А
Г
В
Б
16
Б
А
В
Г
17
Г
В
А
Б
18
В
Г
А
Б
19
Г
Б
В
А
20
Г
В
А
Б
СЛОВАРЬ
А
Автократичный руководитель — менеджер, сосредоточивший власть в своих
руках и не допускающий других к участию в принятии решений.
Адаптивная структура — организационная структура, позволяющая гибко
реагировать на изменения в окружающей среде.
Административные методы — совокупность способов по осуществлению
принудительного воздействия.
Административные навыки — технические навыки по сбору информации,
анализу данных, планированию, организации и выполнению других видов
управленческой деятельности.
Административный аппарат — работники, дополняющие линейную
организационную структуру и предоставляющие консультативные услуги.
Аналитические навыки — способность понимать соотношение между частями и
единым целым.
Б
Бинарное решение — решение, в котором представлены две диаметрально
противоположные альтернативы.
Бюрократия — тип организации, для которой характерно специализированное
распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила, стандарты,
показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции
работника.
В
Вероятность — уровень вероятности конкретного события.
Вертикальное разделение труда — разделение усилий и координация
выполнения, составляющих работу компонентов. Создает уровни управления.
Взаимозависимость факторов внешней среды — уровень силы, с
которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
Власть — способность того или иного лица влиять на окружающих с целью
подчинить их своей воле.
Влияние — поведение какого-либо человека, которое изменяет отношение и
чувства к нему других людей.
Внешняя неопределенность — функция объема доступной информации о факторе
окружающей среды относительно уверенности в точности этой информации.
Внешняя среда — совокупность элементов, не входящих в состав
организации, но оказывающих на нее воздействие.
Внешняя среда косвенного воздействия — факторы, которые могут не
оказывать прямого немедленного воздействия на операции организации, но,
тем не менее, сказываются на них.
Внешняя среда прямого воздействия — включает в себя элементы, которые
непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе
прямое влияние операций организации.
Высокая структура — тип организации, для которого характер
ны относительно низкая норма управления и относительно большое
число уровней иерархии.
Г
Горизонтальное разделение труда — разделение процесса труда в
организации на составляющие компоненты.
Группа — два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким
образом, что каждое лицо влияет на другого (других) и испытывает на себе
его влияние.
д
Девиз — формулировка предназначения данной организации.
Делегирование — наделение властными полномочиями, объязан-ностями и
ответственностью нижестоящих работников.
Демократичный руководитель — руководитель, делегирующий властные
полномочия подчиненным и вовлекающий их в процесс принятия решений.
Децентрализованная организация — организационная структура, в рамках
которой право принимать решения распределяется вплоть до нижестоящих
управленческих структур.
Диапазон контроля — количество непосредственно подчиненных у одного
руководителя.
Должностные инструкции — краткое изложение основных за-
дач, требующихся навыков и полномочий различных должностей в
организации.
3
Задача — цель, поставленная в конкретных условиях, которая достигается
путем определенного преобразования этих условий.
Законная власть — влияние, основанное на праве. Исполнитель верит, что
руководитель имеет изначальное право отдавать приказы.
И
Иерархическая структура — организационная структура, характеризуемая
многоуровневым управлением и определенным объемом управления на каждом
уровне.
Имитация — процесс разработки модели реальной ситуации и выполнения
экспериментов с целью установления, как будет реально изменяться
ситуация.
Интеграция — процесс объединения усилий различных подсистем
(подразделений) для достижения целей организации.
Информационные системы — все письменные и электронные формы передачи
информации, обработки данных и обмена идеями.
К
Квалификационная характеристика — краткое изложение основных задач,
навыков и умений, прав и обязанностей, предъявляемых к различным
специальностям в организации.
Классическая школа управления — подход к управлению, сложившийся на
раннем этапе и основанный на идентификации общих принципов для их
рационального использования в организации.
Коллективное управление — система вовлечения работников компании в
процесс выработки решений.
Команда —группа людей, работающих вместе с целью выполнения определенной
задачи.
Коммуникативные навыки — навыки, необходимые для правильного понимания
других людей и эффективного взаимодействия с ними.
Коммуникация — обмен информацией между двумя и более людьми.
Конкурентное отличие — высокая компетентность организации в какой-либо
области, которая предоставляет организации наилучшие возможности
привлекать и сохранять клиентуру.
Контроль — наблюдение за достижением организацией своих целей и
корректировка отклонений от них.
Конфликт — несогласие между двумя или более сторонами (лицами или
группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были
приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то
же самое.
Критерий принятия решения — норма, с которой соотносятся альтернативные
варианты решения.
Культура корпорации — психологический климат или система ценностей
организации, формирующие атмосферу или социальный климат в организации.
Л
Либеральный руководитель — руководитель, который предоставляет своим
подчиненным почти полную свободу в выборе рабочих задач и контроле за
своей работой.
Лидер — человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное
руководство и лидерство.
Линейная организационная структура — структура соподчинен-ности, в
которой четко определено направление реализации полномочий от высшего
уровня управления к низшим.
Линейно-штабная организационная структура — организационная структура,
имеющая четкую соподчиненность сверху донизу, но вместе с тем включающая
в себя функциональные группы людей, находящиеся под непосредственным
началом административного аппарата.
Линейные полномочия — полномочия, которые передаются от начальника
непосредственно подчиненному и далее другим подчиненным.
Линейные руководители — руководители, полностью отвечающие за
деятельность организации или ее структурных элементов.
М
Метод экспертных оценок — метод прогнозирования, основанный на
достижении согласия группой экспертов.
Миссия — сформулированная высшим руководством и обнародованная общая
стратегическая цель организации, смысл ее существования с точки зрения
интересов общественности.
Модель — представление предмета, системы или идеи в форме, отличной от
формы самого предмета.
Модель массового обслуживания — модель, используемая для
определения оптимального числа предприятий обслуживания, исходя из
потребности в них.
Модель Портера-Лоулера — ситуационная теория мотивации, объединяющая
элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она включает пять
переменных величин: усилия, ожидания, результативности, вознаграждения и
удовлетворения.
Модель потребительских ожиданий — прогноз, основанный на изучении
потребителей организации.
Модель управления запасами — модель, используемая для оптимизации
графика размещения и размера заказов на ресурсы, а также размера
необходимых запасов.
Мотивация — функция руководства, цель которой — создать у работников
стимулы к труду и побудить их работать с полной отдачей.
Н
Напряжение — ситуация в управлении, храктеризуемая повышенной
психологической или физиологической напряженностью.
Необходимость координации — ситуация, возникающая при вертикальном и
горизонтальном разделении труда. Без соответствующей координации люди не
смогут работать вместе.
Неопределенность внешней среды — функция количества информации, которой
располагает организация или лицо по поводу конкретного факта, а также
относительной уверенности в достоверности этой информации.
Нестабильная внешняя среда — внешнее окружение с высоким уровнем
взаимосвязанности факторов, что влечет за собой сложность, подвижность и
неопределенность среды.
Неформальная организация — спонтанно возникающие группы людей, которые
регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели.
Норма управляемости — круг полномочий менеджера, называется также сферой
контроля.
о
Обратная связь — реакция на сообщение, которая помогает отправителю,
источнику информации, определить, воспринята ли поступившая от него
информация.
Обучение нормам этики — процесс формирования в среде рядовых работников
и руководителей представления об этике ведения дел.
Обязанности — необходимость выполнять возложенные функции и
реализовывать цели и задачи, связанные с должностным положением в
организации.
Операционная система — общая система производственной функции
организации, состоящая из трех подсистем: перерабатывающей подсистемы,
подсистемы обеспечения и планово-контрольной подсистемы.
Организационная культура — совокупность установившихся традиций,
символов, ценностей, верований, которые во многом определяют характер
взаимоотношений и направленность поведения людей.
Организационная структура — логические соотношения уровней управления и
функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить
эффективное достижение целей.
Организация — группа людей, взаимодействие между которыми приобретает
форму целенаправленного процесса.
Организация формальная — группа людей, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общей цели или целей.
Ответственность — обязательство выполнять задания и отчитываться за
результаты деятельности перед вышестоящим начальством и объяснять
неудачи.
П
Параллельные полномочия — форма административных полномочий, при которой
персонал имеет право наложить вето на решения линейного руководства.
План — система мер, направленная на достижение целей и задач.
Планирование — процесс выбора целей и решений, необходимых для их
достижения.
Плоская структура — структура организации, характеризуемая малым числом
уровней управления и широким объемом управления.
Подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении
организации.
Подразделение — формальная группа в организации, отвечающая за
выполнение конкретного набора задач для организации в целом.
Политика — общие ориентиры для действий и принятия решений, которые
облегчают достижение целей.
Политическая ситуация — результат политических целей и задач,
находящихся у власти правительства, руководства.
Полномочия — ограниченное право ипользовать ресурсы организации и
направлять усилия ее сотрудников на выполнение заданий.
Построение организации — процесс формирования структуры организации.
Правила — точное определение того, что следует делать в конкретной
уникальной ситуации.
Предварительный контроль — фаза процедуры контроля, осуществляемая до
начала собственно работы. На этой фазе происходит оценка планов,
разработка процедур и правил работы, а также составление должностных
инструкций в письменной форме.
Принцип соответствия — принцип, согласно которому руководство должно
делегировать индивиду достаточно полномочий, чтобы он был в состоянии
выполнять задачи, за которые несет ответственность.
Продуктовая структура — структура, основным элементом которой являются
отделения, ответственные за выпуск основных типов продукции.
Процедуры — предписание относительно того, какие действия предпринять в
конкретной ситуации.
Процесс управления — общий объем непрерывных взаимосвязанных действий
или функций в рамках организации.
р
Распространение слухов — информационная сеть неформальной
организационной структуры.
Региональная организационная структура — тип дивизиональ-ной структуры,
в которой используется географический принцип построения.
Риск — уровень неопределенности в предсказании результата.
Руководство организацией — способность оказывать влияние на отдельных
лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.
с
“Сетка” управления Блейка-Моутона — двухразмерный подход к оценке
эффективности руководства (вертикальная ось сетки — “забота о людях”,
горизонтальная — “забота о производстве”), согласно которому в
руководстве различаются 5 основных стилей.
Система — единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из
которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого.
Слухи — информация, передаваемая по неформальным каналам связи.
Создание организации — процесс создания структуры организации, которая
дает возможность ее сотрудникам эффективно работать вместе для
достижения целей организации.
Сокращение штатов — увольнение работников ради увеличения объема
прибыли.
Социальная адаптация в организации — процесс знакомства новых работников
с правилами, практикой и культурой организации в ходе официальной
подготовки и неофициального общения.
Социальная ответственность — действия организации, предпринимаемые во
благо общества добровольно, а не по требованию закона.
Социотехническая система — система, представляющая людей и
технологические компоненты.
Стандарт — критерий, по которому можно оценивать результаты
деятельности.
Стиль руководства — обобщенные виды поведения руководителя в отношениях
с подчиненными в процессе достижения поставленных целей.
Стратегия — общий план развития компании по достижению целей.
т
Тактика — краткосрочная стратегия для достижения цели.
Тактические планы — предполагаемые действия, направленные на достижение
тактических целей и на поддержание стратегических планов.
Теория систем — концепция, в соотвествии с которой менеджеры должны
рассматривать организацию как открытую систему взаимосвязанных частей,
которая пытается достичь разнообразных целей в изменяющейся внешней
среде.
Технология — любое средство преобразования исходных материалов, будь то
люди, информация или физические материалы, — для получения желаемых
результатов.
У
Убеждение — приемы эффективного сообщения точки зрения одного человека
другим.
Управление в кризисных ситуациях — система минимизации ущерба от
какой-либо чрезвычайной ситуации.
ф
Формальная власть — власть должности.
Формальная группа — группа, специально сформированная руководством
посредством организационного процесса. Ее целью обычно является
выполнение какого-либо конкретного задания.
Формирование структурных подразделений — распределение работников
организации по группам в зависимости от функций, специализации.
Функциональные полномочия — форма административных полномочий, при
которой персонал может начать действия по указаниям руководителя, но
может и наложить на них вето в пределах своей компетенции.
X
Харизма — влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его
способности привлекать сторонников.
Ц
Цели — конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых
хотела бы добиться группа, работая вместе.
Централизация — концентрация полномочий и ответственности на высшем
уровне управления.
Цепь команд — иерархия уровней управления, создаваемая делегированием
полномочий для осуществления вертикального разделения координированных
усилий.
ч
Четыре системы Лайкерта — постулат Лайкерта, соглано которому существует
четыре системы управленческого стиля: диктаторски-авторитарный,
благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический и
вовлеченно-демократический.
Ш
Школа научного управления — первый формальный подход к управлению.
Основан на том, что ручной труд может быть изменен, перепрофилирован
через наблюдения, замеры, логику и анализ таким образом, что становится
более эффективным.
Школа поведенческих бихевиористических наук — концептуальный подход к
управлению, возникший из движения за человеческие отношения,
сложившегося после второй мировой войны. Поведенческая школа помогала
сотрудникам полностью реализовать свой потенциал, применяя концепции
поведенческих наук к проектированию организации и управлению ими,
повышая тем самым их эффективность.
Школа человеческих отношений — концептуальный подход, центром которого
является человеческий фактор, включающий и отношения между людьми в
процессе работы.
Шум — все, что искажает значение при обмене информацией.
э
Эталонная власть — влияние, основанное на личных свойствах оказывающего
влияние.
Этика — принципы, отделяющие правильное поведение от неправильного.
Этические нормы — система общих ценностей и правил этики, соблюдения
которых организация требует от своих сотрудников.
Список литературы
Авдеев Р.Ф. Философия информационной цивилизации. — М., 1994.
Азбука успешного бизнеса: Дайджест /Сост. Коцюруба В.Б., Прошин С.А. —
М., 1993.
Азизов Ф.Х., Мальцев В.Н. Поддержка управленческих решений. — М., 1994.
Ансофф И. Стратегическое управление. — М., 1991.
Антикризисное управление: от банкротства — к финансовому оздоровлению/
Под ред. Иванова Г.П. — М., 1995.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом.
— М., 1994.
Валашевич В А., Андронов A.M. Экономико-математические моделирования
производственных систем. — Минск, 1995.
Беклемищев Е.П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. —
М., 1990.
Бернард Ч. Функция руководителя. — М., 1939.
Бланк И А. Инвестиционный менеджмент. — Киев, 1995.
Блейк Р., Моутон Дж. Научные методы управления — Киев, 1990.
Бойдел Т. Как улучшить управление организацией. Пособие для
руководителей. — М., 1995.
Болт ГДж. Практическое руководство по управлению сбытом. — М., 1991.
Борман Д., Воротина Л.И., Федерман Р. Менеджмент. Предпринимательская
деятельность в рыночной экономике. — Гамбург—Лейпциг—Киев, 1992.
Бурлакова В.В., Абрамова А.И. Совершенствование стилей и методов
руководства предприятиями и организациями. — К., 1990.
Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инновации. — М., 1992.
Васильев В.В. Сто дней у Форда. — М., 1927.
Введение в информационный бизнес: Учеб. пособие /Под ред. Тихомирова
В.П., Хорошилова А.В. — М., 1996.
Вейл П. Искусство менеджмента. Новые идеи мира хаотических перемен. —
М., 1993.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М., 1996.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — М., 1995.
Вудкок М., Френсис М. Раскрепощенный менеджер. Для
руководителя-практика. — М., 1991.
Гербер Майкл Е. Создание предприятия, которое работало бы!
(Предпринимательство: Миф и реальность). — М., 1996.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М., 1994.
Глик Д. Хаос: становление новой науки. — М., 1989.
ГрейсонДж., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.,
1991.
Гэлбрейт Дж. К. Экономические теории и цели общества. —М., 1979.
Домори Рой. Введение в бизнес. — М., 1994.
Друкер П. Рынок: Как выйти в лидеры. Практика и принципы. — М., 1992.
Друкер П. Эффективный управляющий. — М., 1994.
Друкер П. Як забезпечити ycnix у бізнесі: новаторство i підприемництво.
— Київ, 1994.
Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки
основоположников менеджмента и управленческой практики. — М., 1996.
Зайвет Л. Ваше время — в ваших руках. Советы руководителям как
эффективно использовать рабочее время. — М., 1991.
Зигерт В., Ланг Л. Руководство без конфликтов. — М., 1990.
Екатиринославский Ю.Ю. Управленческие ситуации. Анализ управленческих
решений. — М., 1988.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник для студентов вузов. — Минск,
1996.
Кадзума Tameucu. Вечный дух предпринимательства. Практическая философия
бизнесмена. — М., 1990.
Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/Под общ. ред.
В.Е.Хруцкого. — М., 1991.
Кроссворды для руководителей /Сост. И.В.Липсиц. — М., 1992.
Карлоф Б. Деловая стратегия. — М., 1991.
Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. — Киев,
1989.
Ковалев А.П. Как избежать банкротства? — М., 1996.
Короткое Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие для студентов и
слушателей по направлению “Менеджмент”. — М., 1996.
Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. — СПб., 1994.
Курс для высшего управленческого персонала. — М., 1970.
Кунц Г., О’Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ
управленческих функций. — М., 1994.
Ладанов ИД. Практический менеджмент (Психотехника управления и
самотренировка). — М., 1995.
Лэнд П.З. Менеджмент — искусство управлять. — М., 1995.
Майталь Шломо. Экономика для менеджера. Десять важных инструментов для
руководителя. — М., 1996.
Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы. — Киев, 1995.
Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. — Л., 1991.
Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. —М.,
1990.
Менеджмент организации. Уч. пос./Румянцева З.П.идр. — М.,1995.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992.
Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. — М.,
1991.
Митчел Вуолдрон. Сложность: жизнь на грани хаоса. — М., 1992.
Мондел Я. “Тоета”: Методы эффективного управления. — М., 1989.
Морито Акио. “Сделано в Японии.” — М., 1990.
Нагорская М.И. Деловые игры и эффективность управления производством. —
Киев, 1992.
Наука управляти: 3 icтopiї менеджменту: Хрестоматія. — Київ, 1993.
Никешин СЛ. Внешняя среда экономических систем. — СПб., 1994.
Новая технология и организационные структуры/Под ред. Пиннингса И. и
Бьюитандама А. — М., 1990.
Окрешков В.В. Всеобщее управление качеством. В 4-х книгах. Кн. II.
Учебник. — СПб., 1996.
Осиное Ю. Государственная власть и предприятие. — М., 1991.
Осиное Ю. Принципы хозяйственной самоорганизации. — М., 1993.
Осиное Ю. Основы теории хозяйственного механизма. — М., 1994.
Основы научного управления социально-экономическими процессами/Под ред.
Белоусова Р.А. — М., 1989.
О’Шонеси Дж. Принципы организации управления фирмой. — М., 1986.
Палеха Ю.1. Документаційне забезпечення управління: підручник. — Київ,
1997.
Поляков В А. Технология карьеры. — М., 1995.
Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М., 1986.
Планкет Т., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. — М.,
1984.
Попов А.В. Концептуальные основы менеджмента в США и их эволюция. — М.,
1989.
Принципы организации социальных систем /Под ред. Сетрова М.И. —
Киев-Одесса, 1988.
Пронников В А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии.— М., 1989
Райт Дж. “Дженерал моторс” в истинном свете. — М., 1985
Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. — М.,
1989.
Речмен ДД., Мескон М.Х., Боуви К.Л., Тилл Д.В. Современный бизнес Т.1. —
М., 1995.
Роджерс Э. Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях. — М., 1980.
Розанова ВА. Психология управления: Учебно-практическое пособие. Ч. 1 и
2. — М., 1996/97.
Рютптингер Р. Культура предпринимательства. — М., 1992.
Санто Б. Инновация как средство экономического развития. — М., 1990.
Сборник деловых игр, конкретных ситуаций и практических задач:
методическое пособие: Под ред. Матырко В.И. — М., 1991.
Семь нот менеджмента /Под ред. Красновой В., Привалова А. — М., 1996.
Скворцов Н.Н. Как составить бизнес-план предприятия? — К., 1994.
Скударъ Г.И. Структурные изменения в управлении предприятием. — Киев,
1995.
Смолл М., Маккензи РА. Как стать предприимчивым и богатым.— М., 1991.
Соколовская З.Н. Диагностика хозяйственных ситуаций в деятельности
предприятия. — Одесса, 1995.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. — М., 1995.
Сэндж П. Пятая наука: искусство и практика познания организации. — М.,
1990.
Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. — М., 1991.
Терещенко В.И. Наука руководить. — К., 1990.
Тесты и методика деловых игр для менеджера. Сб. — Киев, 1994.
Третьяк В.И. Научно-техническая информация в управленческой
деятельности. — Киев, 1990.
Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность
лучшие компании. — М., 1988.
Управление бизнесом: Экспресс — курс для деловых людей/ ЩекинГ.В.-К.,
1994.
Уткин ЭА. Профессия — менеджер. — М., 1992.
Файоль А. Общее и промышленное управление. — М., 1992.
Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление — это наука и
искусство. — М., 1992.
Фалмер P.M. Энциклопедия современного управления. В 5-ти т. — М., 1992.
Фатхутдинов РА. Система менеджмента. — М., 1996.
ФулерД. Управляй или подчиняйся! Проверенная техника эффективного
руководства. — М., 1992.
Хмгль Ф.1. Менеджмент: Шдручник. — Кшв, 1995.
Хоскинг А. Курс предпринимательства. — М., 1993.
Худокормов А.Г. Экономические корни бюрократизма. — М., 1988.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М., 1996.
Шепелъ В.М. Управленческая этика. — М., 1989.
Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. В 2-х т. — Киев, 1993.
Экономика и организация производства: ситуационные задачи и деловые игры
/Ягодзинский А.И. и др. — К., 1993.
Якокка, Ли. Карьера менеджера. — М., 1991.
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
