.

Міжнародні економічні відносини (шпаргалка)

Язык: украинский
Формат: реферат
Тип документа: Word Doc
1 17853
Скачать документ

1. Суть міжнародного бізнесу.

Три головні причини розвитку м/н бізнесу:

1.Доступ до основних ринків робочої сили (ціна, кваліфікація);

2.Вихід до родовищ корисних копалин і джерел сировини;

3.Прагнення нових ринків збуту.

Основні риси м/н бізнесу:

1.Отримання прибутку як цільову детермінанту ведення м/н бізнесу
відрізняє від аналогічної характеристики національного бізнесу прагнення
використовувати для економічно ефективного ведення ділових операцій
переваг виходу за межі виключно національних кордонів.

2.Підприємці прагнуть використовувати додаткові економічні можливості,
що випливають з:

3.М/н бізнес є суттєво варіаційний в залежності від глибини залучення
(рівня інтернаціоналізації). Вісь розвитку “виключно національний
(внутрішньо- державний) бізнес – мультинаціональний бізнес” включає
етапи росту цього рівня: від разових поставок на зарубіжний ринок до
розвинутої структури МНК, для якої НІОКР, виробництво і дистриб’юція є
сферами, що покривають всю земну кулю і охоплюють десятки країн і сотні
ринків.

4.У наслідок інтернаціоналізації будь-якому бізнесу стає максимально
доступним глобальний бізнес-сервіс, тобто абсолютно не залежний від
національної належності і орієнтований лише на економічну ефективність
пакет різноманітних послуг

5.Врахування в бізнесі культурного фактору

6.Глобальний характер охоплює світову систему інформаційного ділового
обміну, світовий фінансовий ринок, глобальну структуру технологічних
нововведень і т.д. В наслідок просування від рівня до рівня
інтернаціоналізації зростає значення того, як ця риса проявляється у
даному бізнесі, тобто, як ефективність цього бізнесу визначається
використанням глобалізації.

7.М/н бізнес як система обновлюваних і складно взаємодіючих професійних
знань принципово більш високого рівня, ніж наявна в будь-якому
національному (внутрішньому) бізнесі.

8.М/н бізнес вбирає в себе найкращі національні зразки, все найкраще у
світовій практиці.

9.Інформація – головний стратегічний ресурс, а адаптація – головна
стратегічна зброя.

10.Принципова відмінність м/н бізнесу полягає в оберненій оцінці
внутрішньодержавної ситуації: негативні тенденції в економіці країни
(або окремої її галузі) можуть бути оцінені м/н фірмою по-іншому,
оскільки саме ці тенденції можуть відкрити фірмі додаткові можливості
бізнесу.

11.На відміну від внутрішньодержавної конкуренції, м/н бізнес може
відчувати підтримку своєї держави у боротьбі з конкурентами у багатьох
неявних формах.

2. Міжнародний бізнес і міжнародний менеджмент.

Три головні причини розвитку міжнародного бізнесу:

1. доступ до нових ринків робочої сили (ціна, кваліфікація)

2. вихід до родовищ корисних копалин і джерел сировини.

3. прагнення нових ринків збуту.

М/н менеджмент (ММ) – це процес застосування управлінських концепцій і
інструментів у багатокультурному середовищі і отриманні, завдяки цьому,
додаткових вигод і заощадження часу.

ММ – особливий вид менеджменту, головними цілями якого є формування,
розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок
можливостей ведення бізнесу в різних країнах і відповідного використання
економічних, соціальних, демографічних, культурних і інших особливостей
цих країн і міждержавної взаємодії.

10 ключових факторів успіху м/н компаній:

1.Погляд на себе як на м/н підприємства, що керуються управлінськими
командами, які відчувають себе комфортно у всьому світі.

2.Розвиток інтегрованих та інноваційних стратегій, що ускладнюють і
здорожують конкуренцію з боку інших фірм.

3.Агресивна і ефективна реалізація своїх стратегій і їх підтримка
великими інвестиціями.

4.Усвідомлення того, що появу технологічних інновацій не можливо довго
пов’язати лише із США і розвиток системи продукування технологічних
інновацій в інших країнах.

5.Оперування у світі переважно як на єдиному великому ринку, а не як в
сукупності індивідуальних малих ринків.

6.Наявність таких організаційних структур, які дозволяють розробляти
унікальні проблеми і виклики, керувати їх розв’язанням і таким чином
забезпечувати найвищу продуктивність.

7.Розвиток систем, які забезпечують неформальні політичні зміни у світі
і причетність цих змін до фірм.

8.Наявність управлінської команди м/н за своїм складом і завдяки цьому
здатної краще зреагувати на зміну попиту на провідних ринках.

9.Дозвіл зовнішнім директорам відігравати активну роль в оперативному
управлінні підприємствами.

10.Дотримання, завдяки належному керівництву, таких важливих тенденцій і
вимог, як відкритість до споживача, економічність організаційних
структур, підтримка автономності і підприємливості у діяльності
персоналу.

3. Періодизація розвитку міжнародного бізнесу.

Американський дослідник Р.Робінсон поділив історичний розвиток
міжнародного бізнесу за 5 останніх віків на 4 ери.

1.Комерційна ера (1500 – 1850 рр.).

Ера комерції вперше поставила перед підприємцями розвинутих європейських
держав питання м/н мен-ту

-чи є економічний сенс переносити підприємницьку активність і ризики із
національного середовища за рубежі держави і чи можуть бути оцінені
раніше відповідні прибутки і (або) збитки?

-від яких основних факторів реально залежить прийняття таких рішень?

-наскільки є вільним бізнес у своїх рішеннях і діях від політики своєї
держави

-що потрібно враховувати, передбачати і здійснювати під час ділових
операцій на “чужій території” в інтересах забезпечення довгочасної
прибутковості цих операції і безпеки їх ведення?

2.Ера експансії (1850-1914 рр.)

У цей період досить точно визначились головні мотиви м/н бізнесу, що
збереглись і до наших днів:

-використання більш ефективних ресурсів (сировинних, природних,
енергетичних);

-розширення ринків збуту;

-нові поля застосування (використання) вільних фінансових ресурсів;

-використання сприятливих умов місцевого законодавства (податкового,
митного і т.д.).

3.Ера концесій (1914-1945 рр.)

Концесійна ера підготовила грунт для самовизначення колоніальних і
напівколоніальних країн в економічному аспекті, а Друга світова війна
надала значний політичний імпульс цим процесам. З іншого боку, такі
явища, як інтернаціоналізація світового ринку робочої сили і загострення
суперництва на світових ринках сировини, напівфабрикатів і готових
виробів, головні учасники якого прагнуть придбати конкурентні переваги,
використовуючи можливості все більш складної структури м/н бізнесу,
означали просунення не лише до наступної ери національних держав, але й
до глобалізації бізнесу в цілому.

4.Ера національних держав (1945-1970 рр.)

Ера нац. держав дала вагомий поштовх розвитку м/н бізнесу і зробила його
сферою весь світ, в якому перестали існувати закриті системи типу
“метрополія-колонія”. Одночасно м/н бізнес вийшов на якісно новий рівень
розвитку і тому потребував якісно нову систему управління.

Широта оперування бізнесу у всьому світі робить неадекватною вимогам
глобальної ефективності фірмового бізнесу попередню формулу “управління
зарубіжними операціями”, або “управління ЗЕД”. Потрібна заміна формулою
“міжнародний менеджмент”.

5.Ера глобалізації (починаючи з 70 рр. 20 ст.)

Реальна глобалізація характеризується тим, що м/н економічні зв’язки
охопили практично всі країни планети і кожна з них залежить від м/н
бізнесу. Наслідки цього двоякі: з одного боку, країна може користуватись
всіма благами, не відчуваючи негативних наслідків відсутності в неї тих
чи інших ресурсів, можливостей і т.д. Але, з іншого боку, природною
платою за це є і суттєва залежність країни від стану світових ринків в
цілому: не можна користуватись лише благами інтеграції в світову
економіку, доводиться одночасно нести і ризики цього процесу (світова
фінансова криза 1998 р.).

4. Суть і основні фактори глобалізації.

Глобалізація – це посилення взаємозалежності національних економік,
переплетення соціально-економічних процесів, що відбуваються у різних
регіонах світу і спонукають фірми до пошуку кращих умов діяльності.

Рушійні сили глобалізації:

-подолання нерівномірного розміщення сировинних і енергетичних ресурсів
по території планети;

-природно-кліматичні і економіко-географічні відмінності, що зумовлюють
територіальний поділ праці, спеціалізацію країн і викликають розвиток і
поглиблення взаємозв’язків між ними;

-досягнення транспорту і комунікацій;

-наростання відкритості ринків і м/н відносин;

-прискорення темпів технологічних нововведень і виведення винаходів на
ринок;

-кооперація зусиль багатьох держав в екологічній сфері.

Гальмуючі фактори глобалізації:

-відмінності соціально-економічних систем;

-втручання держав в економіку і політика протекціонізму;

-коливання обмінних курсів;

-традиційні конфлікти;

-ідеологічні розбіжності;

-релігійні обмеження.

Ключові фактори глобалізації:

-інтернаціоналізація;

-етика;

-підприємництво;

-ділові комунікації.

М/н бізнес у сучасних умовах визначається наступними рисами:

1.Доступність і всеосяжність.

2.Ступеневість розвитку.

3.Технологічна глобалізація.

4.”Фінансіарізація”.

5.Складний взаємозв’язок національного і інтернаціонального.

6. Інтернаціоналізація бізнесу.

Інтернаціоналізація бізнесу і менеджменту – поєднання зусиль
національних і м/н компаній різних країн у здійсненні різноманітних
ділових операцій.

Багатонаціональні компанії, корпорації (МНК) – це такі організації, що
роблять бізнес у двох або більше країнах, тобто здійснюють значні ділові
операції і мають інтереси на ринках іноземних країн.

Два основних типи виробництва у багатонаціональних корпораціях:

-Багатонаціональне виробництва – компанія має окрему стратегію щодо
кожної країни і конкурує з місцевими підприємствами;

-Глобальне виробництво – м/н компанії конкурують між собою по всьому
світі.

Основні типи м/н корпорацій:

1)Американські (Дженерал Моторз, Ай-Бі-Ем);

2)Корпорації іноземного володіння (Соні, Хонда, Нестле);

3)Неприбуткові корпорації (Червоний Хрест, Армія США);

4)Іноземні корпорації з американським володінням (Ліптон).

Методи виходу корпорацій на м/н ринки:

1)Обслуговування зарубіжних ринків продуктами, що виготовляються вдома:

-метод сліпого пошуку – компанія пропонує навмання один або декілька
найкращих продуктів, які виробляються вдома;

-метод поступового переходу від однієї фази інтернаціоналізації до
наступної – компанія пропонує продукти в іншій країні після ретельного
дослідження ринку.

2)Вихід на м/н ринки з новими продуктами, що відповідають потребам
клієнтів у країні-господаря.

3)Використання різних форм інтернаціоналізації бізнесу.

10. Функції міжнародного менеджменту.

1.Комплексне вивчення, аналіз і оцінка зовнішнього середовища м/н
бізнесу в інтересах пошуку і реалізації джерел конкурентних переваг
фірми.

2.Поглиблений аналіз і оцінка культурного фону у кожній країні перебуття
і використання його можливостей (врахування обмежень) при розробці
стратегічних, тактичних і оперативних рішень щодо функціонування і
розвитку фірми як у даній країні, так і в цілому.

3.Оцінка, вибір і практичне використання організаційних форм, в рамках
яких здійснюються зарубіжні операції фірми, з тим щоб максимізувати
ефект використання економічного потенціалу і правових можливостей країни
перебуття.

4.Формування і розвиток мультинаціонального колективу фірми і її
підрозділів у країні базування і в країнах перебуття в інтересах
максимального використання особистого потенціалу робітників, можливостей
окремих колективів і кросс-національних ефектів від взаємодії всередині
фірми.

5.Пошук, розвиток і ефективне використання різноманітних можливостей
бізнес-сервісу, і перш за все у сферах фінансового, технологічного і
інформаційного обслуговування економічних операцій.

11. Перспективи і обмеження інтернаціоналізації менеджменту.

-розвиток м/н економічних відносин і розширення сфери м/н менеджменту;

-використання досвіду управління провідними м/н корпораціями;

-розширення м/н підготовки кадрів менеджерів;

-спільні дослідження проблем м/н бізнесу і менеджменту.

-розвиток м/н економічних відносин і розширення сфери м/н менеджменту;

-використання досвіду управління провідними м/н корпораціями;

-розширення м/н підготовки кадрів менеджерів;

-спільні дослідження проблем м/н бізнесу і менеджменту.

12. Здатність менеджерів до міжнародного бізнесу і методи її визначення.

Профіль зарубіжного досвіду 433 вищих керівників (Chief Executive
Officers) міжнародних компаній різних країн (в %)

Показники

США

Європа

Японія

Тихо-

океан-

ський

регіон

Не мають зарубіжного

Досвіду 14

3,1

1,1

2,6

Одно-дворазові щорічні

закордонні відрядження 23

1,0

15

18

Більш ніж дворазові

щорічні відрядження 56

80

78

75

Зарубіжне навчання 16

28

13

54

Зарубіжна робота 32

47

19

46

Управління підрозділами

компанії за кордоном

16

37

5,3

2,1

Кількість директорів з

інших країн

21

34

3,1

41

13. Поняття і суть міжнародного досвіду. Складові міжнародного досвіду.

Аналіз м/н бізнесу був би не повним без визначення ролі знань і
компетентності в його ефективності. Без реальної наявності у персоналу і
уміння практично використовувати необхідної суми знань, умінь і навиків
входження у будь-яку сферу м/н бізнесу не просто не ефективне, але
просто не можливе.

Щодо технологічної глобалізації і тим більше фінансіарізації, то вони
передбачають найвищий рівень знань персоналу. Ці знання і навички
вводять фірму в еліту м/н бізнесу, у те відносно невелике коло
корпорацій, які, опираючись на поєднання комп’ютеризації,
телекомунікацій і можливостей фінансових ринків і управляючи цією
тріадою шляхом компетентності персоналу, досягають головних висот
ефективності і максимуму віддачі від вкладених в м/н бізнес ресурсів.

Важливими є знання культурно-національних особливостей зарубіжного
бізнесу і уміння використовувати ці знання не лише для зростання
ефективності зарубіжних операцій фірми, але і для отримання
довготривалих суспільних, політичних, психологічних і інших позитивних
ефектів діяльності у країнах перебуття, без яких не може бути сучасного
бізнесу, що усвідомлює свою соціальну відповідальність перед своєю і
перед іншими країнами.

Взаємозв’язок накопичення знань і глобалізації бізнесу.

Сучасний процес м/н економічної інтеграції, об’єктивно сам є продуктом
інтеграції знань – і не просто знань, а суперсучасних і дуже динамічно
обновлюваних знань. Ця система знань породжується м/н бізнес-практикою і
глобальна по своїй природі. Це зауваження виключно важливе, оскільки
ефект глобалізації, тобто той факт, що ця система знань максимально
ефективна саме на світовому полі бізнесу, як раз і визначає головну
відмінну рису сучасності. Можна констатувати: неучасть фірми (тим більше
країни) у міжнародному бізнесі сьогодні відразу і різко обмежує
ефективність бізнесу (потенційну і реальну) за тієї причини, що не може
використовувати не просто можливості м/н бізнесу, але і глобального м/н
бізнесу. При цьому входження на кожну наступну сходинку має жорстко
взаємозв’язані передумови і наслідки, а саме:

-лише накопичення відповідної критичної маси знань і компетентності
дозволяє фірмі перейти на наступний рівень глобальності в м/н бізнесі і
відповідно потенційно отримати всі ефекти від цього рівня;

-з іншого боку, один з найважливіших ефектів цього (нового) рівня
глобалізму – нове накопичення знань і компетентності для подальшого
просування.

15. Визначення середовища міжнародного менеджменту.

Зовнішнє середовище, в якому оперує фірма, принципово важливо для
будь-якого бізнесу незалежно від його направленості і масштабів. Але
для м/н бізнесу воно має особливе значення: якщо у власній країні все
“більш менш знайоме”, то, з виходом на м/н ринок фірма попадає часто не
лише в незнайоме економічне, політичне, соціальне і культурне
середовище, але – що не менш важливо – і в обстановку, коли не є
очевидними можливості і джерела його вивчення і адекватної оцінки.

Розглядання факторів середовища, в якому ф-нує м/н бізнес, зосереджене
на 4 складових (факторах):

1)культура;

2)економіка;

3)політика;

4)технологія.

1)КУЛЬТУРА. Під культурою розуміють домінуючу у суспільстві систему
цінностей, вірувань, звичаїв і установок. Культура – це набуття знань
про використання людьми уявлень щодо досвіду і загальної суспільної
поведінки.

2)ЕКОНОМІКА. Фірми, що працюють у м/н середовищі, повинні аналізувати
економічні умови і тенденції і спостерігати за економікою тих країн, де
вони ведуть або планують вести справи. Аналіз середовища сприяє
підвищенню ефективності процесу прийняття рішень і планування.

3)ПОЛІТИКА включає три фактори впливу на діяльність БНК (МНК):

1.Урядові позиції щодо м/н операцій:

2.Ефективність державного управління:

3.Політична стабільність:

4)ТЕХНОЛОГІЯ:

-Рівень технології в країні-господаря;

-Взаємозв’язок між технологією і операціями м/н компаній;

-Витрати на сировину, енергію, транспорт і ін.

16. Політико-правове середовище.

ПОЛІТИКА включає три фактори впливу на діяльність БНК (МНК):

1.Урядові позиції щодо м/н операцій:

2.Ефективність державного управління:

3.Політична стабільність:

Фірми, що виступають на м/н ринках, повинні рахуватись з багатьма
законами і регулюючими актами. Останні відносяться до таких питань, як
оподаткування, патенти, трудові відносини, стандарти на готову
продукцію, ціноутворення і надання відомостей державним установам.
Наприклад, закон про недобросовісну конкурентну боротьбу в Німеччині
забороняє підприємствам користуватись заохочувальними купонами і
відривними ярличками в упаковці товару у цілях просування товарів на
ринок. Подібні заходи широко використовують американські компанії на
внутрішньому ринку, але для німецького ринку вони повинні розробляти
інші способи приваблення споживачів.

Ціноутворення часто жорстко регулюється за допомогою антидемпінгового
кодексу ГАТТ/СОТ. Цей кодекс дозволяє країнам вводити нижні обмеження
на ціни продуктів, що надходять на їх ринки ззовні і за нижчими цінами,
ніж ті, що є на внутрішньому ринку.

Найважливішими джерелами м/н приватного права є

-м/н угоди,

-внутрішнє законодавство держав,

-судова і арбітражна практика,

-звичаї.

На операції в сфері м/н бізнесу впливають політичні фактори (політичні
події і рішення). Соціальна напруга може порушувати процес виробництва
або обмежувати збут, якщо хвилювання направлені проти заводу іноземного
володіння. Політичні дії проти уряду або несподівана зміна режиму, як
мінімум, означають збільшення невизначеності для експортера або
іноземного інвестора.

Потрібно відмітити, що такі події, як революції і націоналізації, є
виключенням, а не правилом. Майже у всіх країнах поточний політичний
процес виражається у певних змінах державної політики, а не виливається
у перевороти, аднак, і такі зміни відображаються на бізнесі. Наприклад,
перемога ліберальної партії в Канаді з лідером П’єром Трюдо у 1980 р.
призвела до відмови від програм підтримки бізнесу на користь програм,
націлених на вилучення частини капіталовкладень американських фірм з
канадської економіки. У той же час французькі соціалісти на чолі з
Франсуа Міттераном не почали націоналізацію, як очікувалось.

Політичні фактори потрібно оцінювати до вкладення капіталів чи прийняття
на себе обов’язків із збуту. По мірі надходження інформації і зміни
обставин необхідно коректувати відповідні прогнози. Звичайно, можна було
б прагнути до виключення будь-якого ризику. Але у тих випадках, коли
потрібний продукт можна отримати із єдиного джерела, тоді фірмі
необхідно залишитись на іноземному ринку, контролюючи рівень ризику і
використовуючи відповідні методи його зниження.

17. Економічне середовище.

Фірми, що працюють у м/н середовищі, повинні аналізувати економічні
умови і тенденції і спостерігати за економікою тих країн, де вони ведуть
або планують вести справи. Аналіз середовища сприяє підвищенню
ефективності процесу прийняття рішень і планування.

Структура основних даних економічного аналізу зовнішнього середовища,
необхідних м/н менеджеру:

1.Місце країни за показниками: ВНП(ВВП), темпи економічного росту, темпи
росту інвестицій, зовнішньоторговельний обіг, імпорт товарів і послуг
(те ж – у питомих показниках).

2.Населення країни в цілому і регіонів проникнення окремо;
статево-вікова структура населення в динаміці.

3.Структура суспільства і питома вага окремих соціальних верств з
характеристиками їх особового і сімейного доходу; динаміка цих
показників.

4.Ресурси основних видів, що цікавлять фірму, з ранжуванням за:

-наявністю в країні і регіонах;

-вартісною оцінкою;

-рівнем дефіцитності.

Особлива довідка про можливість отримання цих ресурсів у суміжних
країнах.

5.Основні характеристики можливостей зв’язку (кількість телефонів на
тисячу жителів; різновидності і ефективність роботи пошти; основні
характеристики комп’ютерно-сітьових послуг).

6.Інтересуючі фірму характеристики транспортних комунікацій (в контексті
“як можна привезти?”, “як можна відвезти?”).

7.Рівні оплати праці в інтересуючих фірму сферах бізнесу ( за основними
категоріями найманих працівників); прийняті у країні форми оплати праці.

8.Загальна оцінка розвиненості і можливостей:

-галузей – ймовірних конкурентів;

-галузей – ймовірних постачальників;

-галузей – ймовірних споживачів.

9.Основні елементи валютного регулювання у країні.

10.Основні елементи торгових і експортно-імпортних обмежень у країні.

11.Розвиненість науково-технічної і консультаційної діяльності в країні
(напрямки, фірми, можливості залучення).

12.Рівень основних економічних проблем у країні (інфляція, безробіття,
регіональні і галузеві депресивні явища, бідність і т.д.).

Ключові характеристики національних економік як елемента середовища м/н
бізнесу і менеджменту:

-стабільність і рівень розвитку;

-рівень інфляції;

-стабільність національної валюти.

18. Соціально-культурне середовище.

Економічний, політичний і правовий аналіз зовнішнього середовища
дозволяє визначити і оцінити, чи має сенс для фірми робота у даному
регіоні, країні. Якщо ж відповідні висновки зроблені і узгоджені із
стратегічними задачами фірми, на перший план виступає задача максимально
ефективної роботи у вибраних майбутніх країнах перебуття.

Ця задача включає дві базові складові: з одного боку, необхідний вибір
відповідних організаційних форм і масштабів проникнення. Друга складова
проблеми ефективної роботи фірми у країні перебуття – врахування і
ефективне використання культурного фону країни.

Роль культурного фактору в м/н м/нті

Розрізняють три основні принципові позиції:

1.Першу представляють так названі універсалісти: їх точка зору полягає
в тому, що значення культурного фактору перебільшено і, оскільки всі
люди більш менш однакові, не потрібно робити будь-які суттєві поправки
на культуру і тим більше чекати від них суттєвого приросту ефективності
управління національними колективами.

2.Прихильники 2 позиції стверджують, що країни і нації розрізняються не
за культурною традицією, а головним чином – рівнем економічного
розвитку. Цей підхід так і називається: економіко-кластерний. У
відповідності до нього м/н менеджер повинен шукати відповіді на питання
ефективного управління саме у контексті порівняльного економічного
розвитку країн перебуття і країни базування.

3.Третя точка зору відстоює важливу роль саме культурного фону,
вважаючи, що його вивчення і практичне використання відповідних
результатів підвищує ефективність м/н м/нту. Більше того, особливості
країн, абсолютно несхожих саме у культурно-історичному розвитку, дають
часто однаково високі кінцеві економічні результати, але побудовані на
абсолютно різних основах менеджменту.

США і Японія на сьогодні – дві найрозвинутіші країни світу, що досягли
найбільшого економічного добробуту. Уявімо на хвилинку, що японські
менеджери стали управляти всіма підприємствами в США, а американські –
в Японії; що б з цього вийшло?! Абсурдність картини неважко уявити:
мова йде про дві принципово несхожі культури взагалі і культурах
менеджменту зокрема. Цей приклад підтверджує положення, що
культурно-кластерний підхід (так називається третя позиція) відображає
виключно складні реалії, проблеми і можливості феномену національної
культури для практики м/н м/нту.

Основні аспекти культурного середовища:

-фізичні особливості, -поведінка, -належність до групи,

-значення роботи, професії,

-ієрархія потреб,

-комунікації.

Приклади впливу культури суспільства на підходи в менеджменті:

-централізація проти децентралізації прийняття рішень;

-безпечність проти ризику;

-індивідуальні винагороди проти групових;

-неформальні процедури проти формальних;

-висока організаційна лояльність проти низької;

-кооперація проти конкуренції;

-короткострокові горизонти проти довгострокових;

-стабільність проти інновацій. Під культурою розуміють домінуючу у
суспільстві систему цінностей, вірувань, звичаїв і установок. Кожне
суспільство має свою культуру, яка вливає на стиль повсякденного життя.

19. Технологічне середовище.

-Рівень технології в країні-господаря;

-Взаємозв’язок між технологією і операціями м/н компаній;

-Витрати на сировину, енергію, транспорт і ін.

20. Рольові функції міжнародного менеджера в контексті аналізу
зовнішнього середовища.

Структурування ролевих функцій м/н м/ра є важливим, оскільки їх
виконання значною мірою залежить від того, наскільки добре менеджер знає
і розуміє базові елементи зовнішнього середовища і ті проблеми, які
супроводжують в ньому роботу фірми. Виділимо 7 основних ролей м/н
менеджера.

1.М/н менеджер як організатор стратегічного пошуку

можливостей фірми на зовнішньому ринку

На цьому етапі організуюча роль м/н менеджера передбачає рішення 3
ключових проблем:

-виділення спільно з командою ключових напрямків пошуку;

-організація зусиль служб і зовнішніх консультантів на проведення
попереднього аналізу;

-остаточний вибір перспективних можливостей (з особливим упором на
контроль результатів аналізу і провідну роль м/н менеджера на всіх
попередніх переговорах з ймовірними партнерами).

2.М/н м/р як стратегічний мотиватор

Передбачається особлива роль м/н м/ра в остаточному визначенні тих
стратегічних мотивів, якими буде керуватись фірма, вибираючи ті чи інші
напрямки і можливості виходу на м/н ринок.

3.М/н м/р як культурний аналітик

Цю роль на відміну від маркетингових, економічних або юридичних задач
ніхто, крім самого менеджера, виконати не може: саме він повинен бачити
і розуміти особливості країнової (національної) культури; саме він
повинен продивитись всі проблеми комунікацій для забезпечення
ефективності менеджменту, і, лише він може контактувати з
топ-менеджерами зарубіжних фірм з урахуванням їх національних
стереотипів. За всіма цими причинами культурний аналіз – основа роботи
менеджера із зовнішнім середовищем.

4.М/н м/р як ефективний організатор і керівник

інтернаціонального колективу

Зовні здається, що ця роль, як і попередня, потребує лише знань в
області культури, але при ближчому аналізі стає ясним, що значною мірою
необхідно залучення і економічних, і політичних, і юридичних знань.

5.М/н м/р як дипломат

Ця роль передбачає не просто комплексне знання зовнішнього середовища,
але і значний, саме дипломатичний талант, який практично є необхідним
кругом: від грамотних, тонко проведених переговорів до рішення
непростих проблем взаємовідносин з владою в країні перебуття.

6.М/н м/р як громадський діяч

У цій, на перший погляд, дещо незвичній ролі м/н м/р виступає досить
часто, оскільки він представляє за кордоном не лише свою фірму, але у
певних обставинах свою країну і свій народ. Участь у громадському житті
країни перебуття – обов’язкова умова ефективності і стабільності бізнесу
за кордоном, хоча зрозуміло, що масштаби цієї участі суттєво
відрізняються в залежності від масштабів самого бізнесу.

22. Визначення культури міжнародного менеджменту.

Культура – це набуття знань про використання людьми уявлень щодо досвіду
і загальної суспільної поведінки

Форми прояву культури:

Цінності, Звички Позиція Мораль

Поведінка Мистецтво Вірування Тради-ції Закони

Основні характеристики культури

• Культура не є біологічною рисою, а являє собою результат навчання і
досвіду (Learned)

• Люди причетні до культури певних соціальних груп (Shared)

• Культура передається від покоління до покоління (Tmnsgenerational)

• Культура пов’язана з певними символами (Symbolic)

• Культура являє собою певну систему, цілісність і має власну структуру
(Patteemed)

• Культура грунтується на здатності людей пристосовуватись до змін
(Adaptive).

Приклади впливу культури суспільства на підходи в менеджменті

• Централізація проти децентралізації прийняття рішень

• Безпечність проти ризику

• Індивідуальні винагороди проти групових

• Неформальні процедури проти формальних

• Висока організаційна лояльність проти низької

• Кооперація проти конкуренції

• Короткострокові горизонти проти довгострокових

• Стабільність проти інновацій

23. Основні риси культури.

Культура – це набуття знань про використання людьми уявлень щодо досвіду
і загальної суспільної поведінки

Форми прояву культури:

Цінності, Звички Позиція Мораль

Поведінка Мистецтво Вірування Тради-ції Закони

Основні характеристики культури

• Культура не є біологічною рисою, а являє собою результат навчання і
досвіду (Learned)

• Люди причетні до культури певних соціальних груп (Shared)

• Культура передається від покоління до покоління (Tmnsgenerational)

• Культура пов’язана з певними символами (Symbolic)

• Культура являє собою певну систему, цілісність і має власну структуру
(Patteemed)

• Культура грунтується на здатності людей пристосовуватись до змін
(Adaptive).

24. Роль культури у формуванні управлінських відносин ТНК.

Розрізняють три основні принципові позиції:

1.Першу представляють так названі універсалісти: їх точка зору полягає
в тому, що значення культурного фактору перебільшено і, оскільки всі
люди більш менш однакові, не потрібно робити будь-які суттєві поправки
на культуру і тим більше чекати від них суттєвого приросту ефективності
управління національними колективами.

2.Прихильники 2 позиції стверджують, що країни і нації розрізняються не
за культурною традицією, а головним чином – рівнем економічного
розвитку. Цей підхід так і називається: економіко-кластерний. У
відповідності до нього м/н менеджер повинен шукати відповіді на питання
ефективного управління саме у контексті порівняльного економічного
розвитку країн перебуття і країни базування.

3.Третя точка зору відстоює важливу роль саме культурного фону,
вважаючи, що його вивчення і практичне використання відповідних
результатів підвищує ефективність м/н м/нту. Більше того, особливості
країн, абсолютно несхожих саме у культурно-історичному розвитку, дають
часто однаково високі кінцеві економічні результати, але побудовані на
абсолютно різних основах менеджменту.

США і Японія на сьогодні – дві найрозвинутіші країни світу, що досягли
найбільшого економічного добробуту. Уявімо на хвилинку, що японські
менеджери стали управляти всіма підприємствами в США, а американські –
в Японії; що б з цього вийшло?! Абсурдність картини неважко уявити:
мова йде про дві принципово несхожі культури взагалі і культурах
менеджменту зокрема. Цей приклад підтверджує положення, що
культурно-кластерний підхід (так називається третя позиція) відображає
виключно складні реалії, проблеми і можливості феномену національної
культури для практики м/н м/нту.

25. Пріоритети і культурні цінності різних країн

Характеристики менеджерів деяких країн

а) Американські менеджери

• Високий прагматизм

• Високі досягнення і компетентна орієнтація

• Наголос на максимізацію прибутків, організаційну ефективність і високу
продуктивність

індивідуалізм і патріотизм

розподіл ділового і особистого

комунікації відкриті, готовність до співпраці

б) Японські менеджери

• Високий прагматизм

• Сильний наголос на розмір і зростання фірми

• Висока цінність компетенції і досягнень

прагнення до красоти і вдоскон-ня

схильність до традицій

в) Корейські менеджери

• Високий прагматизм

• Високий індивідуалізм

• Високі досягнення і компетентна орієнтація

створення обстановки довіри

прагнення уникати конфронтації

г) Індійські менеджери

• Сильна моральна орієнтація

• Високий індивідуалізм

• Сильний наголос на організаційну узгодженість і компетенцію

д) Австралійські менеджери

• Висока моральна орієнтація

• Висока гуманістична орієнтація

• Низька цінність досягнень, успіху, конкурентноспроможності і ризику

е). Французькі менеджери:

інтелектуалізм, любов до красоти і гармонії

нерішучість у прийнятті рішень

нелюбов до компромісів

26. Сучасні виміри культури.

Форми прояву культури:

Цінності Звички Вірування

Позиція Мораль Традиції

Поведінка Мистецтво Закони

Культуру США можна охарактеризувати як індивідуалістичну, неформальну,
матеріалістичну і орієнтовану на самоцінність часу. У той же час в
Японії і Китаї групі приділяється набагато більше уваги, ніж індивіду.
Підпорядкування і співробітництво важливіше індивідуалізму. Американська
культура не приділяє великого значення традиції, церемонії і
формальності, які є важливими характеристиками латиноамериканської,
ближньо- і далекосхідну культури. Американці не люблять “ходити навколо
справи” і віддають перевагу без церемоній відразу переходити до діла.
Але в Латинській Америці або Саудівській

2

Аравії прийнято спочатку порозмовляти на теми, що не відносяться до
справи, і лише після цього зосередитись на справжній цілі зустрічі.

Американці поважають придбання, що символізують високий статус, у той
же час у багатьох суспільствах незахідного типу набагато вищий інтерес
до естетичної і духовної сторони буття. Аналогічним чином зацикленість
американців на часові не знаходить розуміння у східній культурі, яка
розглядає час як дещо без початку і кінця. Так, східні бізнесмени часто
недбайливо відносяться до часу зустрічей і строків, що виводить із себе
американців, німців і швейцарців. У багатьох країнах наради починаються
з тривалого спілкування і чашки кави або чаю. “Американцю, обуреному
“втратою часу” варто знати, що під час на вигляд безцільних розмов
відбуваються важливі зрушення в бік встановлення взаєморозуміння і
довіри, що принципово важливо для подальшого ведення справ”. З
урахуванням цих обставин люди, які “проламуються” в бізнес у цих
країнах, не будуть достойно віддячені (винагородженні).

Мова – ще один аспект культури – зажди створює труднощі для
організації, що веде свої справи за кордоном. В силу розбіжності значень
у схожих словах, а також проблем, пов’язаних з перекладом, можуть
виникати бар’єри на шляху обміну інформацією. Збільшити їх
непроникливість може незбігання мови жестів і взаємодіючих культурах.

Відмінності між культурами виражаються у незбіганні установок з приводу
влади, значення роботи, ролі жінки у суспільстві, готовості ризикувати і
навіть кольорових переваг. Дослідники встановили, що саме проблеми
людини, обумовлені роботою в іншій культурі, як правило стають причиною
неудач. Тому, щоб досягти успіхів, організаціям і керівникам потрібно
виявляти культурні відмінності і відповідним чином змінювати поведінку в
міжособових контактах, змінювати стиль і методи ділової практики і
керівництва.

28. Основні культурні національні стереотипи.

Американський національний стереотип (35)

Анг. Нац. Стереотип (37)

Франц. Нац. Стериоти (38)

Японський нац ст.-т (36)

Нац характерний для країн близького та середнього сходу (39)

34. Національні школи і досвід менеджменту в різних країнах.

1).Американська школа м/ту:

-Перша історична класична школа, що залишається провідною у світі і
зараз.

-Грунтовна менеджерська освіта (268 шкіл бізнесу мають двохрічну
програму магістр ділового адміністрування, які щорічно закінчують понад
70 тис. чол.).

-Жорсткий агресивний м/нт

-Величезна кількість навчальних і наукових видань, спеціальних журналів.

Підготовка іноземних менеджерів для роботи в США:

-Спеціальні тренінгові програми про корпоративне життя в США

-Податкові поради іноземцям

-Утворення компаніями товариських мереж, що допомагають швидше
пристосуватись до нового середовища

-Рольові ігри, що демонструють варіанти менеджерської поведінки.

2).Японська школа м/нту:

-Використовує зарубіжний (насамперед США) досвід м/нту

-Грунтується на колективістських засадах

-Акцент робиться на підготовці менеджерів у компаніях

-Зорієнтований на світові ринки

3).Досвід Франції : Планування

-Державний сектор – 20% ВНП

-Мета уряду – ефективне використання переважної кількості ресурсів
країни

-Планування в 40-50-і роки: регламентація використання ресурсів

-Планування в 60-70-і роки: індикативний план як форма координації
державного і приватного сектору

-Стратегічне планування в 80-90-і роки

-Два типи державних підприємств:

а)ринкового типу, що конкурують на ринку і втручання держави в їх
діяльність незначне;

б)монополісти, яких підтримує держава.

-Пріоритети п’ятирічних планів: економічне зростання, цінова
стабілізація, баланс у зовнішньоекономічних розрахунках, належна
зайнятість, підтримка пріоритетних галузей промисловості і національних
проектів

-Органи планування: секретаріат (20 чол.), комісаріат (150 фахівців).

3).Досвід Німеччини: влада і кодекси:

-Довіра влади у керівництві трудовою діяльністю;

-Авторитаризм – функція лідерства

-Турбота менеджерів про підлеглих

-Закон про залучення робітників до управління підприємствами (1951 р.)

-Утворення виробничих рад: вибори через 4 роки, що проводять свої
засідання в робочий час

-Включення представників трудового колективу (трудових директорів) до
складу виконавчого комітету, в яких вони представляють інтереси
співробітників і одночасно приймають рішення в інтересах всього
підприємства.

4).Австралія

-Вплив на м/нт моральних аспектів

-Наголос на політичні і соціальні цінності досягнення

-Сприйняття ризику

5).Італія

-Дії у середовищі з низькими ризиками

-Конкурентоспроможність італійських менеджерів

-Схильність до групового прийняття рішень

6).Австрія

-Наголос на самореалізації у керівництві

-Висока цінність незалежності і конкурентоспроможності

-Прагнення уникнути ризиків

7).Великобританія

-Висока цінність безпечності, винахідливості, адаптивності, логіки

-Індивідуалізм вважається найвищою цінністю.

35. Провідна роль американської школи менеджменту.

Жителя США можна вважати продуктом змішання різних національних культур,
причому умови життя і багаторічний “клімат демократії” дозволили певною
мірою взяти все найкраще віл різних націй і формувати із нащадків
емігрантів образ типового американця., що характеризується наступними
рисами:

1.Жорсткий прагматизм, орієнтація на реальну, що приносить користь
справу, повага і прагнення до матеріального достатку і заробляння
грошей.

2.Цільовий динамізм: американець завжди бачить життєві, ділові і інші
цінності, яких хоче досягти, і постійно заряджений на дії по їх
досягненню. Прогрес і постійне прагнення до оновлення (“ціль – дії –
досягнення – нова ціль”) стали ідолом, якому поклоняється вся нація.

3.Американець виключно з повагою відноситься до часу, і тим більше до
часу як найважливішому діловому ресурсу.

4.Визначальні особисті риси типового американця це глибокий
індивідуалізм і впевненість у тому, що лише ти сам можеш все зробити для
себе, і, відповідно, виняткова самостійність у прийнятті і реалізації
рішень, рівно як і повна готовність нести за них всю необхідну
відповідальність. Саме з цією рисою американського характеру пов’язано
вкрай скептичне ставлення їх до допомоги держави і взагалі до ролі влади
в житті індивіда. Влада повинна забезпечувати законність і встановлювати
правила гри, після чого повинна відійти в бік і надавати можливість
людині самій робити своє сьогодення і майбутнє.

5.Відношення до інших людей і комунікативні риси характеризуються
загальною дружелюбністю, відвертістю і щирістю, готовністю до
співробітництва і пошуку розумних компромісів, прагненням до отримання
всієї потрібної інформації і готовністю обмінюватись нею з партнерами. У
цьому відношенні американці дуже болісно реагують на нечесну гру,
нещирість партнера, приховування інформації і просто банальний обман. І
тут свого роду протиріччя: строго орієнтуючись на закон і встановлені
юридичні норми, американці у той же час цінують неформальні відносини і,
що називається, роботу на довірі (без підписання з кожного приводу
паперів, печаток, протоколів і т.д.). Відповідно, вони гостріше реагують
у ситуаціях, коли партнер нечесно поступає з ними, користуючись
відсутністю офіційного паперу.

6.Жорсткий розподіл ділового і особистого в американській діловій
практиці і в поведінці взагалі.

7.В американцях досить часто цілком зрозумілий патріотизм і гордість за
успіхи і положення США у світі переходять у певні прояви етноцентризму.

Звичайно, наведений вище портрет на основі семи виділених рис не можна
вважати вичерпним. Мова йде про ті характеристики, врахування або
неврахування яких може досить суттєво вплинути на рішення м/н менеджера
і його поведінку по відношенню до американського партнера. Національний
стереотип – не більше чим основа і напрямок пошуку для творчих зусиль
м/н менеджера.

36. Японський альтернативний менеджмент.

1.Базові риси стереотипу – це надзвичайно продуктивне поєднання справді
безмірної працьовитості (працелюбності) і терпіння японців з таким же
безмежним внутрішнім прагненням до красоти і досконалості. І якщо
говорити про організаційну сторону справи – системах і методах
управління якістю, то в

Японії вони ідеально підходять до національного стереотипу, і в цьому
головна причина результативності всіх систем і методів, які в інших
країнах хоч і дають певні результати, але як правило, не японського
рівня.

2.Японці – безумовні традиціоналісти, але, оригінальні традиціоналісти.
Бережно зберігаючи все краще у своїй культурі, вони жадно сприймають і
досить уміло адаптують кращі досягнення інших країн і націй. Природна
гнучкість і адаптація роблять японців першими у швидкості і точності
врахування самих різноманітних вимог регіонів, країн, окремих груп
покупців і швидкості їх реалізації в товарах і послугах.

3.Дисциплінованість і відданість почуттю відповідальності перед
колективом (групою), визнання безумовного авторитету колективу,
готовність приносити в жертву йому свої особисті потреби і інтереси.

4.Життєві риси нації – ввічливість і делікатність, акуратність і
порядність (що високо цінується у партнерах), східна відданість
володінню собою і абсолютному контролю над особистою поведінкою і
емоціями.

37. Англійський національний стереотип.

У свідомості глибоко укорінився образ церемонного, застібнутого на всі
гудзики англійського джентльмена, позбавленого емоцій, що полюбляє
спорт, собак і коней. На скільки цей дещо гумористичний образ відповідає
сьогоднішньому англійцю?

1.Спорідненим у англійця з американцем є їх прагматичність, орієнтація
на діло і дію, життєвий здоровий глузд. При цьому у англійців не
спостерігається американської пристрасті до грошей і збільшенню доходу
як головному мірилу життєвих досягнень. Скоріше, англієць відноситься до
бізнесу як до гри і спорту: він, звичайно, турбується про прибутки і
доброму стану речей, але таким же важливим для нього є і те, що
називається спортивним азартом, отриманням цікавого змагання і
захоплюючої гри.

2.Важлива відмінна риса англійців – нелюбов до абстрактних проектів, за
якими не стоїть реального діла. Вони, скоріше, готові додумати по ходу,
але як можна скоріше почати щось робити і практично вирішувати виникаючі
по ходу діла проблеми. Спроба переконати англійця шляхом уміло
побудованого плану в проекту, їх детального опрацювання на папері буде
значно менш ефективна, ніж демонстрація ділових рис партнера у дії.

3.В основі відмінностей особистих національних рис лежить почуття
власної гідності: саме воно підводить до усвідомлення необхідності
дотримання етичних норм і загальноприйнятих традиційних правил, навіть
якщо ці норми і правила не записані ні в яких законах. І справді: якщо
людина має почуття власної гідності і поважає себе саму як особистість,
то вона просто не дозволить собі упустити цю гідність і втратити повагу
до самої себе, порушуючи етику і громадську мораль по відношенню до
інших. Внутрішня гідність не дозволяє людині втратити контроль над
своїми пристрастями та емоціями, прилюдно демонструючи розпущеність і
невміння володіти собою.

Повертаючись до славнозвісної церемонності і флегматичності: це – просто
форма контролю над своїми емоціями. Далі, загальновідома терпимість
англійців до чужих поглядів, думок, переконань: знову ж таки проявлення
почуття власної гідності. І на кінець, знамениті англійські мужність і
холоднокровність: також прояв глибокого почуття власної гідності, адже
злякана людина, що втратила контроль над собою, це, в першу чергу,
людина, яка втратила почуття власної гідності.

4.Глибока повага до традицій національних , державних, сімейних і інших.
Цей традиціоналізм може приймати різні форми і, зокрема, форму відомого
консерватизму, що проявляється в різних сторонах життя і мислення.
Схильність зберігати традицію у всьому: від кольору краватки до манери
митись.

5.Певний етноцентризм, але у порівнянні з американським він – більш
прихований, виключно коректний і , як правило, не проявляється у формах,
що зачіпали б національні почуття інших людей.

Британія накопила величезний досвід управління у своїх колишніх колоніях
і ще в колоніальні часи відрізнялась точністю і гнучкістю менеджменту в
цих країнах. Не випадково відмічається особлива ефективність англійських
колоніальних адміністраторів, які з невеликою кількістю службовців і
відносно обмеженими військовими контингентами ухитрялись забезпечувати
ефективне управління величезними територіями. Тобто у англійців є чому
повчитись в розумінні вести справи у різних країнах, сприймати і
адаптувати чужу культуру в інтересах бізнесу, грамотно будувати
відношення з місцевою владою.

38. Французький національний стереотип.

Ще в дореволюційній Росії Франція була свого роду шлюзом європейської
культури. “Генетична пам’ять” нашого народу дозволяє і сьогодні
сприймати Францію як особливу державу Європи, а Париж – як всесвітню
столицю моди і красоти. Франція взагалі асоціюється з мистецтвом,
естетикою, витонченістю. І в цих уявленнях чітко відчувається духовна
основа національного стереотипу: почуття прекрасного і прагнення до
гармонії і удосконалення, безумовний інтелектуалізм і любов до мистецтва
у всіх його проявах. Під цим кутом зору і потрібно розглядати структуру
національного стереотипу.

1.Інтелектуалізм, любов до мистецтва, гармонії і красоти – цікаво
проявились у сфері ділового життя. Практика показує, що ні одна
європейська нація не займається побудовою високодосконалих планів,
проектів і програм так, як французи. Сам процес пізнання, побудови
досконалої логічної схеми, обробки її деталей – все це стихія, в які
природній француз почуває себе в своєму середовищі. Але є і зворотній
бік.

2.Зворотній бік – побоювання і нерішучість у сфері реалізації і
практичного виконання всього задуманого на папері. Адже, оскільки
дійсність багато в чому алогічна і нерідко ірраціональна, погано
укладається в гармонічні логічні схеми і потребує перегляду цих схем, то
таке відношення до реалізації планів є звичайною реакцією природного
француза.

3.Національна риса – нелюбов до компромісів і більша, ніж в інших націй,
схильність до конфліктів і спорів при вирішенні різних проблем.
Будь-який пошук компромісу так чи інакше порушує початкову довершеність
логічної схеми, яка, на думку автора, і повинна була ефективно вирішити
проблему. Коли ж у зіткненні з дійсністю схема виявляється непридатною і
потребує компромісу, то реакція француза – конфлікт і спор. Порівняємо:
прагматик-англієць, не атакуючий проблеми в лоб, початково зорієнтований
на пошук деякого компромісного рішення.

Оскільки “стрункі логічні схеми” весь час натикаються на “нелогічну
дійсність”, то, щоб не загрузнути у безкінцевих конфліктах, нація
створює і постійно розвиває гігантську регламентуючу систему законів,
правил, офіційно затверджених установок. Правознавці стверджують, що
система французького законодавства – одна з найгроміздкіших у світі.

4.Щодо особистих рис , їх манері і стилю спілкування, поведінці в сім’ї
і в особистому житті взагалі, то тут діє ефект компенсації. А саме,
ніхто так не розкутий, вільний від умовностей, природний і відрізняється
гумором і винахідливістю в неофіційній обстановці, на противагу строгим
схемам, законам і регламентам у діловому і офіційному житті.

39. Національний стереотип країн Близького і Середнього Сходу.

1.Базова риса стереотипу – прагнення до створення обстановки
неквапливості, дружелюбності і довіри у всіх справах, які веде
бізнесмен з цього регіону. Той факт, що носії східної культури більшою
мірою орієнтовані на саму роботу, аніж на її результати (що часто дратує
європейців та американців), відповідає саме східному відношенню до часу.
Воно для них уособлює безкінечність, а спроба загнати всі справи в
жорсткі часові рамки планів і програм – як неминуче, але все ж таки
зло. Створення довіри – найважливіший момент будь-якої справи – потребує
часу і терпіння, а все це явно не укладається в жорсткі, розписані за
датами, західні схеми менеджменту.

Прагнення уникати будь-якої конфронтації і критики у ділових стосунках.
Керівники прагнуть будь-якою ціною зберегти дружні відносини і атмосферу
загального порозуміння, навіть не на користь справі, уникаючи будь-яких,
навіть явно назрілих конфліктів. А для західного менеджменту, де навіть
теорія конструктивного конфлікту розроблена в деталях, закономірним
явищем є конструктивний конфлікт, якщо це корисно для справи. Тому,
працюючи на сході, прийдеться шукати тонкі обхідні шляхи і подавати
необхідність тих чи інших змін в красивій обгортці дружелюбності і
злагоди.

2.Особові риси стереотипу – дуже розвинута гордість і боязнь “втратити
лице”. Якщо добавити емоційність і легке збудження від навіть
незначного зауваження або події, то зрозуміло, скільки такту, терпіння,
а саме головне – обачності, потрібно проявляти м/н менеджеру у своїх
словах і тим більше вчинках.

3.Під час переговорів потрібно пам’ятати:

а)потрібно по можливості строго притримуватись прийнятого раніше порядку
переговорів, загальної канви бесіди;

б)якщо виникає необхідність обговорити незаплановану тему, то потрібно
дати час і можливість партнеру ознайомитись з нею, маючи на увазі, що ця
адаптація відбувається у східного партнера повільніше;

в)слідкувати за звучанням своєї мови, не допускати різких або грубо
озвучених слів, прагнути до максимальної теплоти і дружелюбності у
звуках, позах, жестах, виразі обличчя.

40. Національні школи і досвід менеджменту в різних країнах.

1).Американська школа м/ту:

-Перша історична класична школа, що залишається провідною у світі і
зараз.

-Грунтовна менеджерська освіта (268 шкіл бізнесу мають двохрічну
програму магістр ділового адміністрування, які щорічно закінчують понад
70 тис. чол.).

-Жорсткий агресивний м/нт

-Величезна кількість навчальних і наукових видань, спеціальних журналів.

Підготовка іноземних менеджерів для роботи в США:

-Спеціальні тренінгові програми про корпоративне життя в США

-Податкові поради іноземцям

-Утворення компаніями товариських мереж, що допомагають швидше
пристосуватись до нового середовища

-Рольові ігри, що демонструють варіанти менеджерської поведінки.

2).Японська школа м/нту:

-Використовує зарубіжний (насамперед США) досвід м/нту

-Грунтується на колективістських засадах

-Акцент робиться на підготовці менеджерів у компаніях

-Зорієнтований на світові ринки

3).Досвід Франції : Планування

-Державний сектор – 20% ВНП

-Мета уряду – ефективне використання переважної кількості ресурсів
країни

-Планування в 40-50-і роки: регламентація використання ресурсів

-Планування в 60-70-і роки: індикативний план як форма координації
державного і приватного сектору

-Стратегічне планування в 80-90-і роки

-Два типи державних підприємств:

а)ринкового типу, що конкурують на ринку і втручання держави в їх
діяльність незначне;

б)монополісти, яких підтримує держава.

-Пріоритети п’ятирічних планів: економічне зростання, цінова
стабілізація, баланс у зовнішньоекономічних розрахунках, належна
зайнятість, підтримка пріоритетних галузей промисловості і національних
проектів

-Органи планування: секретаріат (20 чол.), комісаріат (150 фахівців).

3).Досвід Німеччини: влада і кодекси:

-Довіра влади у керівництві трудовою діяльністю;

-Авторитаризм – функція лідерства

-Турбота менеджерів про підлеглих

-Закон про залучення робітників до управління підприємствами (1951 р.)

-Утворення виробничих рад: вибори через 4 роки, що проводять свої
засідання в робочий час

-Включення представників трудового колективу (трудових директорів) до
складу виконавчого комітету, в яких вони представляють інтереси
співробітників і одночасно приймають рішення в інтересах всього
підприємства.

4).Австралія

-Вплив на м/нт моральних аспектів

-Наголос на політичні і соціальні цінності досягнення

-Сприйняття ризику

5).Італія

-Дії у середовищі з низькими ризиками

-Конкурентоспроможність італійських менеджерів

-Схильність до групового прийняття рішень

6).Австрія

-Наголос на самореалізації у керівництві

-Висока цінність незалежності і конкурентоспроможності

-Прагнення уникнути ризиків

7).Великобританія

-Висока цінність безпечності, винахідливості, адаптивності, логіки

-Індивідуалізм вважається найвищою цінністю.

41. Менеджмент в країнах Західної Європи.

Англійський національний стереотип.

У свідомості глибоко укорінився образ церемонного, застібнутого на всі
гудзики англійського джентльмена, позбавленого емоцій, що полюбляє
спорт, собак і коней. На скільки цей дещо гумористичний образ відповідає
сьогоднішньому англійцю?

1.Спорідненим у англійця з американцем є їх прагматичність, орієнтація
на діло і дію, життєвий здоровий глузд. При цьому у англійців не
спостерігається американської пристрасті до грошей і збільшенню доходу
як головному мірилу життєвих досягнень. Скоріше, англієць відноситься до
бізнесу як до гри і спорту: він, звичайно, турбується про прибутки і
доброму стану речей, але таким же важливим для нього є і те, що
називається спортивним азартом, отриманням цікавого змагання і
захоплюючої гри.

2.Важлива відмінна риса англійців – нелюбов до абстрактних проектів, за
якими не стоїть реального діла. Вони, скоріше, готові додумати по ходу,
але як можна скоріше почати щось робити і практично вирішувати виникаючі
по ходу діла проблеми. Спроба переконати англійця шляхом уміло
побудованого плану в проекту, їх детального опрацювання на папері буде
значно менш ефективна, ніж демонстрація ділових рис партнера у дії.

3.В основі відмінностей особистих національних рис лежить почуття
власної гідності: саме воно підводить до усвідомлення необхідності
дотримання етичних норм і загальноприйнятих традиційних правил, навіть
якщо ці норми і правила не записані ні в яких законах. І справді: якщо
людина має почуття власної гідності і поважає себе саму як особистість,
то вона просто не дозволить собі упустити цю гідність і втратити повагу
до самої себе, порушуючи етику і громадську мораль по відношенню до
інших. Внутрішня гідність не дозволяє людині втратити контроль над
своїми пристрастями та емоціями, прилюдно демонструючи розпущеність і
невміння володіти собою.

Повертаючись до славнозвісної церемонності і флегматичності: це – просто
форма контролю над своїми емоціями. Далі, загальновідома терпимість
англійців до чужих поглядів, думок, переконань: знову ж таки проявлення
почуття власної гідності. І на кінець, знамениті англійські мужність і
холоднокровність: також прояв глибокого почуття власної гідності, адже
злякана людина, що втратила контроль над собою, це, в першу чергу,
людина, яка втратила почуття власної гідності.

4.Глибока повага до традицій національних , державних, сімейних і інших.
Цей традиціоналізм може приймати різні форми і, зокрема, форму відомого
консерватизму, що проявляється в різних сторонах життя і мислення.
Схильність зберігати традицію у всьому: від кольору краватки до манери
митись.

5.Певний етноцентризм, але у порівнянні з американським він – більш
прихований, виключно коректний і , як правило, не проявляється у формах,
що зачіпали б національні почуття інших людей.

Британія накопила величезний досвід управління у своїх колишніх колоніях
і ще в колоніальні часи відрізнялась точністю і гнучкістю менеджменту в
цих країнах. Не випадково відмічається особлива ефективність англійських
колоніальних адміністраторів, які з невеликою кількістю службовців і
відносно обмеженими військовими контингентами ухитрялись забезпечувати
ефективне управління величезними територіями. Тобто у англійців є чому
повчитись в розумінні вести справи у різних країнах, сприймати і
адаптувати чужу культуру в інтересах бізнесу, грамотно будувати
відношення з місцевою владою.

Французький національний стереотип.

Ще в дореволюційній Росії Франція була свого роду шлюзом європейської
культури. “Генетична пам’ять” нашого народу дозволяє і сьогодні
сприймати Францію як особливу державу Європи, а Париж – як всесвітню
столицю моди і красоти. Франція взагалі асоціюється з мистецтвом,
естетикою, витонченістю. І в цих уявленнях чітко відчувається духовна
основа національного стереотипу: почуття прекрасного і прагнення до
гармонії і удосконалення, безумовний інтелектуалізм і любов до мистецтва
у всіх його проявах. Під цим кутом зору і потрібно розглядати структуру
національного стереотипу.

1.Інтелектуалізм, любов до мистецтва, гармонії і красоти – цікаво
проявились у сфері ділового життя. Практика показує, що ні одна
європейська нація не займається побудовою високодосконалих планів,
проектів і програм так, як французи. Сам процес пізнання, побудови
досконалої логічної схеми, обробки її деталей – все це стихія, в які
природній француз почуває себе в своєму середовищі. Але є і зворотній
бік.

2.Зворотній бік – побоювання і нерішучість у сфері реалізації і
практичного виконання всього задуманого на папері. Адже, оскільки
дійсність багато в чому алогічна і нерідко ірраціональна, погано
укладається в гармонічні логічні схеми і потребує перегляду цих схем, то
таке відношення до реалізації планів є звичайною реакцією природного
француза.

3.Національна риса – нелюбов до компромісів і більша, ніж в інших націй,
схильність до конфліктів і спорів при вирішенні різних проблем.
Будь-який пошук компромісу так чи інакше порушує початкову довершеність
логічної схеми, яка, на думку автора, і повинна була ефективно вирішити
проблему. Коли ж у зіткненні з дійсністю схема виявляється непридатною і
потребує компромісу, то реакція француза – конфлікт і спор. Порівняємо:
прагматик-англієць, не атакуючий проблеми в лоб, початково зорієнтований
на пошук деякого компромісного рішення.

Оскільки “стрункі логічні схеми” весь час натикаються на “нелогічну
дійсність”, то, щоб не загрузнути у безкінцевих конфліктах, нація
створює і постійно розвиває гігантську регламентуючу систему законів,
правил, офіційно затверджених установок. Правознавці стверджують, що
система французького законодавства – одна з найгроміздкіших у світі.

4.Щодо особистих рис , їх манері і стилю спілкування, поведінці в сім’ї
і в особистому житті взагалі, то тут діє ефект компенсації. А саме,
ніхто так не розкутий, вільний від умовностей, природний і відрізняється
гумором і винахідливістю в неофіційній обстановці, на противагу строгим
схемам, законам і регламентам у діловому і офіційному житті.

44. Порівняльний аналіз американського і японського менеджменту.

Японський менеджмент

Американський менеджмент

Працевлаштування

1. Довгострокова орієнтація

1. Переважно короткострокова

орієнтація

2. Колективне прийняття рішень

(по кругу) з консенсусом

2. Індивідуальне прийняття рішень

3. Залучення багатьох людей до

підготовки і прийняття рішень

3. Залучення небагатьох людей до

прийняття рішень і “Продаж”

рішення особам з іншими

цінностями

4. Потік рішень формується знизу

вверх і назад

4. Потоки рішень утворюються

зверху і рухаються вниз

5. Повільне прийняття рішень і

швидка їх реалізація

5. Швидке прийняття рішень,

повільна їх реалізація, яка

потребує компромісу, частого

узгодження рішень у

субординації

Організація

1. Колективна відповідальність і

ЗВІТНІСТЬ

1. Індивідуальна відповідальність

2. Неясність відповідальності за

рішення

2. Ясність і конкретність

відповідальності за рішення

3. Неформальні організаційні

структури

3. Формальні бюрократичні

організаційні структури

4. Добре відомі загальна

організаційна культура і

філософія; відчуття конкуренції:

іншими компаніями

4. Брак загальної організаційної

культури, ідентифікація більше

професії ніж компанії

Укомплектування штатів

1. Нові працівники

комплектуються переважно з

навчальних закладів, або ж

знаходяться в середині компанії

для заміщення вакантних посад

1. Працівники набираються як із

навчальних закладів, такі інших

компаній, досить часто

переходячи з однієї компанії до

іншої

2. Повільне просування по

категоріях посад

2. Прагнення швидкого успіху

3. Лояльність компанії

3. Лояльність професії

4. Надзвичайно рідкі оцінки

виконання для нових

співробітників

4. Часті оцінки виконання для

нових співробітників

5. Оцінка довгострокового

виконання

5. Оцінка короткострокових

результатів

6. Просування грунтується на

багатьох критеріях

6. Просування грунтується

переважно на індивідуальному

виконанні

7. Тренінг і розвиток персоналу

вважається довгостроковою

інвестицією

7. Тренінг і розвиток персоналу

сприймаються із сумнівом (як

загроза плинності кадрів)

8. Пожиттєвий найм для більшості

великих компаній

8. Поширена службова

невпевненість

Керівництво

1. Лідер діє як соціальний

полегшувач і член групи

1. Лідер діє як голова групи, що

приймає рішення

2. Патерналістський стиль

2. Директивний стиль (сильний,

фірмовий, визначений)

3. Загальні цінності, що

полегшують співробітництво

3. Часто різні цінності,

індивідуалізм, заважає інколи

співробітництву

4. Уникнення конфронтації,

двозначність керівництва,

наголос на гармонії

4. Загальна міжособова

конфронтація, наголос на

ясності

5. Висхідні комунікації

5. Переважно низхідні комунікації

Контроль

1. Контроль парний

1. Контроль начальника

2. Фокус контролю на груповому

виконанні

2. Фокус контролю на

індивідуальному виконанні

3. Спасіння обличчя

3. Встановлення провини

4. Широке використання гуртків

контролю якості

4. Обмежене використання гуртків

контролю якості

45. Альтернативні підходи до навчання в Гарвардській школі бізнесу.

Кейс-метод було започатковано у Гарвардській школі бізнесу доктором
Копеландом ще в 1921 році, хоч активно він почав використовуватись у
післявоєнний період. Цей метод приніс всесвітню славу Гарвардській школі
бізнесу, яка останні 26 років 6 разів посідала перші місця в 13
проведених журналом “Бізнес-уїк” обстеженнях. Він дає можливість через
колективну творчу дискусію на прикладі конкретної абсолютно правдивої
ситуації, що містить у собі оригінальний практичний досвід, виробити у
слухачів цілком конкретні практичні навички.

Переваги кейс-методу:

-наближеність до життя в бізнесі;

-двоетапне обговорення (мікрогрупа і програма в цілому);

-співпраця слухачів і формування навичок роботи в групі;

-співпраця слухачів із викладачами;

-можливість перевірити пропозиції реальною практикою;

-розмаїття підходів;

-висока мотивація навчання;

-формування навичок прийняття рішень.

Проблеми:

-високі витрати на підготовку кейсів (до 2 тис. дол. на 1 кейс);

-потреба у висококваліфікованих дослідниках для підготовки нових кейсів;

-старіння кейсів;

-складна методика проведення занять і потреба тренінгу викладачів;

-спеціальні аудиторії (амфітеатр, модернізована система дощок, технічні
засоби та ін.);

-відсутність індивідуального підходу.

46. Метод дослідження Чиказької школи бізнесу.

Метод досліджень Чиказької школи бізнесу, другої за віком, заснованої у
1898 році, грунтується на самостійних дослідженнях слухачами публікацій
і діяльності корпорацій з певних питань, наступному обговоренні
отриманих висновків і результатів і внесенні пропозицій щодо прийняття
відповідних рішень у компаніях. Слухачам надається право не тільки
самостійно обирати тему дослідження, а й наукового керівника, план
опанування дисциплін у межах встановленої логіки навчання. Виконавши
низку досліджень літератури і корпорацій з різних дисциплін, слухачі
набувають навичок не лише консалтингової діяльності, а й вміння
співпрацювати з різними працівниками компанії.

Переваги:

-високий рівень фундаментальної підготовки;

-гнучкість програм і змісту навчання;

-конкуренція серед слухачів;

-конкуренція серед викладачів, до яких записується певна кількість
слухачів;

-формування надійних практичних навичок аналізу, обгрунтування
концепції, прийняття рішень, які спрямовані в майбутнє;

-співпраця з компаніями та обгрунтування для них комплексних пропозицій;

-розвиток самостійності слухачів, відповідальність за результати, вміння
працювати у складі тимчасових проектних груп.

Проблеми:

-необхідність створення великого банку публікацій, що можуть бути
предметом дослідження з конкретних дисциплін;

-високі вимоги до викладачів, які мають поєднувати у своїй діяльності
педагогічну діяльність, дослідження, консалтинг і вміння організувати
колективну роботу;

-надмірна індивідуалізація навчання, що утруднює групову роботу серед
студентів і призводить до різного рівня кваліфікації;

-складність започаткування і підтримання взаємовигідних стосунків із
компаніями.

47. Переваги і проблеми навчання Кейптаунського університету.

Підхід Кейптаунського університету полягає в тому, щоб залучати до
викладання не окремих тем, а цілих курсів менеджерів-практиків, які
мають певний хист до педагогічної роботи і досвід викладацької
діяльності. Річ у тім, що в Південній Африці дуже мало викладачів,
здатних викладати дисципліни з урахуванням сучасних тенденцій розвитку
бізнесу. Тому інтеграція теорії і практики тут здійснюється шляхом
активного і продуманого суміщення викладацької роботи на засадах
залучення управлінського персоналу провідних компаній, які закінчили, як
правило, провідні школи бізнесу США і мають ступінь магістра ділової
адміністрації.

Переваги:

-практична спрямованість навчання: вивчається те, що корисно і
стосується справи;

-добрі знання слухачами сучасних проблем і реального досвіду бізнесу,
інструментів менеджменту;

-економія витрат на утримання викладачів;

-проведення значної кількості занять безпосередньо в компаніях;

-дієві зв’язки навчальних закладів із компаніями.

Проблеми:

-труднощі формування команди викладачів;

-різний рівень викладання дисциплін, різна методика, що потребує від
слухачів пристосування до викладачів;

-порушення логіки опанування навчального плану і розкладу через
зайнятість викладачів;

-недостатній рівень фундаментальної підготовки слуха

48. Японський підхід навчання менеджменту

Японський підхід до навчання менеджменту і маркетингу грунтується
переважно на підготовці фахівців у навчальних центрах в середині
компаній, орієнтуючись насамперед на власний досвід фірми. Однак
викладачі для таких центрів готуються переважно централізовано в
Токійському інституті менеджменту.

Переваги:

-чітка орієнтація навчання на практику роботи у конкретній компанії;

-висока мотивація навчання;

-відсутність бар’єрів між навчанням і практикою;

-висока віддача від навчання, оскільки підготовка здійснюється під певні
посади;

-сприятливі матеріально-технічні й фінансові умови для навчання.

Проблеми:

-недостатня фундаментальна підготовка, завищення ролі прикладних
дисциплін;

-вузький світогляд навчання, труднощі застосування отриманих знань і
навичок в інших компаніях, а також на вищому рівні менеджменту;

-висока вартість навчання в розрахунку на одного слухача.

Як спосіб розв’язання проблем японські компанії практикують підготовку
менеджерів у провідних школах бізнесу США, а останнім часом і Західної
Європи, а також їхніх відділень (філій) у Тихоокеанському регіоні.

Поняття і суть міжнародних стратегій.

Стратегія – це взаємозв’язаний комплекс дій, які здійснює фірма для
досягнення своїх цілей з урахуванням власного ресурсного потенціалу, а
також факторів і обмежень зовнішньо середовища. Стратегія – це
об’єднаний план, що зв’язує всі складові елементи фірми і різні аспекти
її діяльності. Всі складові стратегії повинні бути інтегровані і сумісні
між собою.

Місце стратегій у менеджменті полягає у таких її особливостях:
-стратегія дає визначення основних напрямків і шляхів зміцнення,
зростання і змін через концентрацію зусиль на певних пріоритетах;
-стратегія – це основа для вироблення стратегічних планів, проектів і
програм, а також основних критеріїв, що використовуються для вибору
найбільш обгрунтованих ефективних та необхідних планів, проектів і
програм з наявного переліку для подальшого виконання, відкинувши все те,
що несумісне із загальною стратегією; -стратегія змінюється, коли
досягнуто певних параметрів; -стратегія формується на основі дуже
узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації; -стратегія
постійно уточнюється у процесі діяльності, чому сприяє добре
налагоджений зворотній зв’язок у системі управління; -підприємство у
своїй діяльності керується системою стратегій (стратегічним набором),
оскільки воно є багатоцільовою системою і може використовувати різні
шляхи (стратегії) досягнення різних цілей; -стратегія – це основа для
формування і змін організаційної структури; -стратегія – це фактор
стабілізації відносин, тому що дає змогу відчути контроль за ситуацією і
знизити невизначеність процесів, що відбуваються у зовнішньому і
внутрішньому середовищі.

Стратегія – це не абстрактна річ. Вона являє собою сильну ділову
концепцію (бізнес-концепцію) і набір конкретних дій, спроможних створити
реальні конкурентні переваги, які здатні зберігатися тривалий час.

Стратегічне планування міжнародних операцій

Стратегічне планування – це процес визначення основної лінії
організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо
досягнення зазначених цілей.

Планування м/н діяльності пов’язано з оцінкою багатонаціонального зовн
середовища, визначенням майбутніх світових можливостей і небезпек,
формулюванням глобальних цілей і стратегій підприємства у світлі оцінки
зовнішніх умов і внутр обстеження сильних і слабких сторін підприємства.
Планування м/н діяльності включає формулювання короткострокових і
довгострокових цілей і задач, розподіл ресурсів – людей, капіталів,
технологій, інформації – в м/н плані для досягнення глобальних цілей
підприємства. Оскільки здійснення підприємницької діяльності на м/н
ринках впливає на всі функції компанії, необхідний широкий підхід до
формулювання м/н цілей.

Варіанти формулювання цілей ТНК:

1)Прибутковість: Рівень прибутків. Оборотність активів, інвестицій,
капіта-лу, продаж. 2)Маркетинг: Заг обсяг продаж. Ринкова частка – на
світ-му, регіон-му, нац-му рівнях. Інтеграція національних ринків для
підвищення ефективності маркетингу. 3) Вир-во: Співвіднош між обсягами
заруб і внутр вир-ва. Ефект масштабу завдяки м/н вир-ий інтеграції.
Контроль якості та рівня затрат. Запровадження еф-их методів вир-ва. 4)
Фінанси: Фін-ня заруб філій – за рахунок утримуваного філіями прибутку
або місцевих позик. Оподатк-ня – мінімізація глобальних подат платежів.
Оптимізація стр-ри капіталу. 5) Технологія: Тип технології,
запропонованої для передачі за кордон нового чи старого покоління.
Адаптація технології до місцевих потреб і обставин. 6) Відносини з
місцевим урядом: Адаптація планів філій з планами розвитку місцевого
уряду. Дотримання місцевих законів, звичаїв, етичних стандартів. 7)
Персонал: Розвиток менеджерів із глобальною орієнтацією. Розвиток мен-ту
в країнах-господарях. 8) НДДКР: Впровадж патентоспроможних виробів,
технології вир-ва. Географ розташ НДДК лабораторій. 9)Оточуюче
середовище: Гармонія з оточуючим середовищем. Дотримання місцевого
закон-ва з охорони оточуючого середовища

Сучасні стратегічні орієнтації транснаціональних корпорацій.

ТНК у процесі свого розвитку проходить через три основні етапи
інтернаціоналізації: 1)початковий; 2)локальної ринкової експансії;
3)транснаціональний; кожний з яких характеризується не лише специфікою
задач зарубіжної діяльності, але й відмінностями в орієнтації вищого
менеджменту, детально пояснена Перлмуттером за допомогою моделі EPRG.

Відповідно до цієї моделі домінуючим відношенням управлінського
персоналу фірми, що не має м/н досвіду, є етноцентризм (E). Таке
відношення передбачає розглядання зарубіжних операцій як підпорядкованих
діяльності на внутрішньому ринку. При цьому повністю зберігаються
критерії оцінки результативності, що використовуються при аналізі роботи
фірми всередині країни. Поліцентрична орієнтація (P) підкреслює
важливість врахування специфіки соціально-культурного середовища бізнесу
у різних країнах і використання розроблених на місцях і адаптованих до
локальних умов процедур оцінки і контролю. Регіоцентрична (R) орієнтація
фокусується на регіональній організації повноважень і комунікаційних
потоків, у той час як геоцентрична, або глобальна (G), орієнтація
передбачає співробітництво між штаб-квартирою і філіями для розробки
стандартів і процедур, які відповідають як загальним, так і локальним
задачам фірми.

Більшість сучасних ТНК прагнуть використовувати концепцію геоцентризму в
управлінні своєю зарубіжною діяльністю. Регіоцентрична орієнтація
характерна у тих випадках, коли специфіка бізнесу (наприклад, у харчовій
промисловості, сфері телекомунікацій, металургії і т.д.) не дозволяє
досягти повної стандартизації управлінських процедур.

Етноцентрізм. Поліцентрізм. Регіоцентрізм. Геоцентрізм.

Етноцентризм – цінності і інтереси материнської компанії є головними в
стратегічних рішеннях.

Поліцентризм – стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в
яких діє компанія.

Регіоцентризм – поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх
регіональних відділень.

Геоцентризм – інтегрування рішень в єдину глобальну систему.

Основні етапи розробки міжнародних стратегій.

Основні стадії процесу розробки стратегії: 1)визначення місії;
2)формування цілей; 3)оцінка умов і факторів зовнішнього середовища;
4)внутрішньоорганізаційний аналіз; 5)розробка альтернативних стратегій;
6)вибір стратегії; 7)реалізація стратегії; 8)контроль.

1)Місія. Місія фірми – це головне її призначення, її особлива роль,
чітко виражена причина її існування, які формують основні напрями її
діяльності. Задача місії – забезпечити фокус і напрямок діяльності.

2)Формування цілей. Цілі повинні бути конкретними і вимірюваними,
орієнтованими у часі, довгостроковими або короткостроковими, досягаємими
і перехресно підтримуваними.

3)Оцінка умов і факторів зовнішнього середовища Керівники оцінюють
зовнішнє середовище за 3 параметрами: 1.Оцінити зміни, які впливають на
різні аспекти поточної стратегії. 2.Визначити, які фактори представляють
загрозу для поточної стратегії фірми. 3.Визначити, які фактори
представляють більше можливостей для досягнення загальнофірмових цілей
шляхом коригування плану.

Аналіз зовнішнього середовища представляє собою процес, завдяки якому
розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до
організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми.

4)Внутрішньоорганізаційний аналіз. Керівництво повинно визначити
внутрішні сильні і слабкі сторони організації, щоб ефективно здійснювати
планування. Управлінське обстеження представляє собою методичну оцінку
функціональних зон організації. Виділяють 5 функцій – маркетинг, фінанси
(бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, а також
культура і образ корпорації.

5)Розробка альтернативних стратегій. Залежно від того, яких конкурентних
переваг прагне досягти організація, використовуються різні стратегії.
Найчастіше їх пов’язують з унікальністю товарів, послуг, витратами на їх
виготовлення чи з ринком. Широко відомими є три типові стратегії,
розроблені Портером: 1)найменші сукупні витрати; 2)диференціація;
3)зосередження (фокусування).

6)Вибір стратегії. На стратегічний вибір впливають фактори: 1.Ризик.
2.Знання минулих стратегій. 3.Реакція на власників. 4.Фактор часу.

7)Реалізація стратегії. Ця стадія стратегічного управління представляє
собою процес трансформації стратегій в конкретні дії шляхом розробки
програм, бюджетів і процедур. Цей процес може передбачати зміни в
культурі, структурі і навіть системі управління всієї організації.

8)Контроль. Контроль передбачає вибір вимірювачів результативності,
порівняння фактичної результативності з цільової і при наявності розриву
розробку коригувальних дій. Являючись завершальною стадією, контроль
може виявити слабості на попередніх етапах і тим самим ініціювати
повторення всього процесу з самого початку.

Роль основних функціональних підрозділів в розробці і реалізації
міжнародних стратегій.

Ролі планових служб лінійних керінвиків повинні реалізувати відносини
симбіозу учасників стратег лан-ня. До осн задач вищих кер-ків належать:
створення стр-ри стратег план-ня, стим-ня учасників, розробка осн
напрямків діяльності фірми на довготсрокову прспективу, забезпечння
клімату в орг-ції, забезпечення звязку між окремиим підрозділами і і
виконавцями. Основні задачі планової служби: ініціювання планового
процесу, орг-ція процесу план-ня, аналіз і оцінка пропозицій,
консультація інших учасників. Самим нетрадиц мометом є залучення в
стратег план лінійних керівників, роль яких тепр кардинально ((: від
пасивного отриманння зверу прийнятих рішень до активної участі в їх
розробці. Саме від менеджерів середнього підрозділу поступають
пропозиції щодо перспективного розвитку фірми. Найбільша додаткова
відповідальність в орг-ції стратег план-ня тепр покладається на
керівництво фірми.

Особливості прийняття рішень в міжнародному менеджменті.

Прийняття рішень – це основа діяльності організації. Від якості
розроблення, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить
ефективність використання людських, матеріальних, фінансових,
енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За
результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки
запланованих показників і досягнутих результатів.

Прийняття та виконання управлінських рішень – найголовніший оцінювальний
критерій керівних здібностей.

Ухвалення управлінського рішення – це вибір однієї з кількох можливих
альтернатив.

Результатом обраного рішення має бути якась дія. Можна дійти висновку,
що “прийняття рішень” означає процес, завдяки якому обирається лінія
поведінки як вирішення певної проблеми. Тут ключовими поняттями є
процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Отже, існують дві
умови ухвалення рішення – визначення проблеми і вибір рішення.

Шість основних етапів розроблення рішення: 1)розпізнавання проблеми;
2)встановлення цілей (результатів) розв’язання проблеми; 3)вивчення
проблеми за допомогою збирання та оброблення релевантної інформації;
4)обгрунтування реалістичних альтернативних дій; 5)порівняння та вибір
альтернатив; 6)формулювання (прийняття) та видавання рішення.

Роль організаційного фактору в міжнародному менеджменті.

Після розроблення планів і прийняття відповідних управлінських рішень
процес досягнення цілей залежить від організації. Поняття організації
вживається в двох аспектах:

1) інституціональному, коли організація означає певну групу людей, що
спільно досягають загальних цілей; 2) процесному, коли організація
означає взаємодію людей між собою.

Організаційна структура підприємства – це органічне поєднання
організаційної структури управління і структури виробництва. Структура
будь-якого підприємства відображає упорядковане розміщення його
елементів і форму їх взаємозв’язків. В залежності від двох основних
типів умов підприємницької діяльності підприємства (стабільних і
змінних) ефективними можуть бути традиційні або ринкові організаційні
структури. Традиційні – поділяються на лінійні, функціональні і змішані.
Ринкові – виникають з розвитком ринкових відносин при підвищенні
нестабільності умов функціонування фірм, компаній, галузей і їх
прагнення пристосуватись до нових умов.

Вид організаційної структури залежить від ряду факторів. Наприклад,
велику роль відіграє розмір фірми і розмір бізнесу. Для визначення
якості організаційних структур будь-якого типу найважливішими є наступні
характеристики: системний підхід; оптимальне поєднання централізова-ного
керівництва і самоуправління на місцях; чітке визначення функцій,
обов’язків і прав кожної із складових частин структури; максимальне (
часу проходження інформації від вищого керівництва до безпосередніх
виконавців; тощо.

Особливості організаційного фактору в міжнародному менеджменті : •
Природа зарубіжного бізнесу, • Утворення закордонних відділень, •
Керівництво зарубіжними відділеннями, • Взаємодія локальних ринків і
компанії, • Часові і географічні особливості, • Взаємозалежність
структур і персоналу

Міжнародні переговорні процеси в системі планування.

Міжнародні ділові переговори (процес): • Планування, • Налагодження
міжнародних відносин, • Обмін цільовою інформацією, • Переконання, •
Згода

Переговорна тактика: • Місце переговорів, • Часові обмеження, •
Відносини “продавець-покупець”

Переговорна поведінка: • Використання експериментальної поведінки, •
Обіцянки, погрози і інші типи поведінки, • Невербальна поведінка, •
Використання брудних прийомів

С

Суть і основні етапи рішень в міжнародних операціях.

Прий-няття рішень – це основа діяльності орг-ції. Від якості
розроблення, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить
ефективність використання людських, матеріальних, фінансових,
енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За
результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки
запланованих показників і досягнутих результатів. Прийняття та виконання
управлінських рішень – найголовніший оцінювальний критерій керівних
здібностей. Ухвалення управлінського рішення = це вибір однієї з кількох
можливих альтернатив. Результатом обраного рішення має бути якась дія.
Можна дійти висновку, що “прийняття рішень” означає процес, завдяки
якому обирається лінія поведінки як вирішення певної проблеми. Тут
ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і
проблема. Отже, існують дві умови ухвалення рішення – визначення
проблеми і вибір рішення.

Основних етапів розроблення рішення:-розпізнавання проблеми;
-встановлення цілей (результатів) розв’язання проблеми; -вивчення
проблеми за допомогою збирання та оброблення релевантної інформації;
-обгрунтування реалістичних альтернативних дій; порівняння та вибір
альтернатив; -формулювання (прийняття) та видавання рішення

Особливості управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях.

Особливості: – Відмінність ринків праці у країнах-господарях.
-Переміщення працівників між підрозділами компанії, що розташовані в
різних країнах. – Відмінність практики управління людськими ресурсами в
різних філіях. – Національна орієнтація персоналу. – Ускладнення
контролю виконання.

Критерії відбору персоналу для міжнародних призначень.

Загальні критерії: -Технічні навички, -Людські навички

Управляючі дочірніми компаніями: -Добрі комунікації, -Управлінський
талант, -Емоційна стабільність, -Здатність адаптуватись до нового
середовища

Функціональні керівники: -Зрілість, -емоційна стабільність, -Технічні
здатності до виконання службових обов’язків

Операційні менеджери: -Зрілість, -Емоційна стабільність, -Знання
локальних законів, -Знання людей країни-господаря

Американський підхід – Наголос на технічних навичках; Японський підхід
– Наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих і
ін.).

Централізація і децентралізація прийняття управлінських рішень.

Ключова проблема прийняття рішень в міжнародних корпораціях
–співвід-ношення між центр-цією і децентр-ю. При централізації рішення
приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. При
децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному
персоналу, що забез-печує їх гнучкість і своєчасність Сфери міжнародного
менеджменту, в яких приймаються переважно централізовані рішення: •
Маркетингова міжнародна політика, • Фінансові справи, • Використання
персоналу експатріантів, • Рішення щодо виробничих потужностей

Суть організаційного фактору і його роль в міжнародному менеджменті.

Після розроблення планів і прийняття відповідних управлінських рішень
процес досягнення цілей залежить від організації. Поняття організації
вживається в двох аспектах:

1) інституціональному, коли організація означає певну групу людей, що
спільно досягають загальних цілей; 2) процесному, коли організація
означає взаємодію людей між собою.

Організаційна структура підприємства – це органічне поєднання
організаційної структури управління і структури виробництва. Структура
будь-якого підприємства відображає упорядковане розміщення його
елементів і форму їх взаємозв’язків. В залежності від двох основних
типів умов підприємницької діяльності підприємства (стабільних і
змінних) ефективними можуть бути традиційні або ринкові організаційні
структури. Традиційні – поділяються на лінійні, функціональні і змішані.
Ринкові – виникають з розвитком ринкових відносин при підвищенні
нестабільності умов функціонування фірм, компаній, галузей і їх
прагнення пристосуватись до нових умов.

Вид організаційної структури залежить від ряду факторів. Наприклад,
велику роль відіграє розмір фірми і розмір бізнесу. Для визначення
якості організаційних структур будь-якого типу найважливішими є наступні
характеристики: системний підхід; оптимальне поєднання централізова-ного
керівництва і самоуправління на місцях; чітке визначення функцій,
обов’язків і прав кожної із складових частин структури; максимальне (
часу проходження інформації від вищого керівництва до безпосередніх
виконавців; тощо.

Особливості організаційного фактору в міжнародному менеджменті : •
Природа зарубіжного бізнесу, • Утворення закордонних відділень, •
Керівництво зарубіжними відділеннями, • Взаємодія локальних ринків і
компанії, • Часові і географічні особливості, • Взаємозалежність
структур і персоналу

Організаційні структури міжнародних корпорацій.

У наслідок зростання ділової активності фірми на міжнародних ринках,
вона звичайно створює спеціальне м/н відділення. При цьому всі функції,
що забезпечують діяльність фірми на зарубіжних ринках, концентруються у
підрозділах. Вводиться посада керівника такого підрозділу, який
підпорядковується президенту фірми. Як правило, керівник має досить
широкі повноваження у всіх функціях і видах діяльності зарубіжних філій.
Особливість дивізіональних структур полягає у значній автономності
окремих відділень (дивізій), які об’єднуються між собою у великі
глобальні підрозділи ТНК. У свою чергу, кожне відділення може мати
продуктову, функціональну структуру, орієнтовану на споживача.

Фірми, що створюють дивізіональну структуру з м/н відділенням, мають
відносно невеликий обсяг зарубіжних продаж у порівнянні з продажами
все-редині країни, обмежену номенклатуру продукції і географію
зарубіжних ринків. Але внаслідок зростання зарубіжних продаж, розширення
асортименту випуску продукції і просування фірми в нові економічні
регіони м/н дивізіональна структура починає перешкоджати розвитку фірми.

Коли підрозділи фірми всередині країни і за кордоном діють відокремлено,
підприємець позбавлений можливості надати глобальну орієнтацію своїй
діловій активності. Тому виникає необхідність у глобальній структурі.

2 найбільш поширені типи глобальних структур – це глобальна продуктова
структура; глобальна функціональна структура та глобальна регіональна
структура. Глобальна продуктова струк-тура найбільше підходить для тих
фірм, у яких відмінності між випущеними видами продукції мають більше
значення, ніж різниця між регіонами, в яких їх продають. Структуризація
за географічними регіонами більш підходить там, де регіональні
відмінності мають більше значення, ніж різниця в продукції. Регіональні
відмінності часто обмовлені тим, що різноманітні зарубіжні клієнти фірми
концентруються у різних регіонах.

Матрична орієнтація (структура) ви-користовується з метою ефективної
реалізації важливих для фірм проектів, завдань. Це – одна з таких
тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і
перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань –
складових елементів проекту, і перед керівником свого постійного
підрозділу за методику і якість роботи.

Міжнародні дивізіональні структури.

У наслідок зростання ділової активності фірми на міжнародних ринках,
вона звичайно створює спеціальне м/н відділення. При цьому всі функції,
що забезпечують діяльність фірми на зарубіжних ринках, концентруються у
підрозділах. Вводиться посада керівника такого підрозділу, який
підпорядковується президенту фірми. Як правило, керівник має досить
широкі повноваження у всіх функціях і видах діяльності зарубіжних філій.
Особливість дивізіональних структур полягає у значній автономності
окремих відділень (дивізій), які об’єднуються між собою у великі
глобальні підрозділи ТНК. У свою чергу, кожне відділення може мати
продуктову, функціональну структуру, орієнтовану на споживача.

Переваги: -місцева відповідальність нижнього рівня; -наголос на локальні
ринки і проблеми; -поліпшення координації в регіоні; -використання
переваги економічної локалізації операцій; -кращі комунікації;
-“обличчям до обличчя” з місцевим персоналом і проблемами; -забезпечення
чіткого вимірювання рівня підготовки для лінійних менеджерів.

Недоліки: -потреба значної кількості осіб із даними лінійних менеджерів;
-утруднення центрального більш економічного обслуговування (персонал,
закупівлі та ін.) і прагнення забезпечення такими послугами на
регіональному рівні; -ускладнення контролю для вищого менеджменту.

Фірми, що створюють дивізіональну структуру з м/н відділенням, мають
відносно невеликий обсяг зарубіжних продаж у порівнянні з продажами
всередині країни, обмежену номенклатуру продукції і географію зарубіжних
ринків. Але внаслідок зростання зарубіжних продаж, розширення
асортименту випуску продукції і просування фірми в нові економічні
регіони м/н дивізіональна структура починає перешкоджати розвитку фірми.

Глобальні продуктові і географічні дивізіональні структури.

Глобальна продуктова структура найбільше підходить для тих фірм, у яких
відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж
різниця між регіонами, в яких їх продають. Відмінності у продукції часто
обумовлюються тим, що фірма виробляє широку гаму виробів, які потребують
різних технологій. Крім того, відмінності у продукції можуть проявлятись
тому, що методи маркетингу мало відповідають каналам реалізації цієї
продукції. Якщо структурувати організацію за випущеною продукцією, то
набагато легше досягти необхідної технологічної і збутової спеціалізації
і координації.

Структуризація за географічними регіонами більш підходить там, де
регіональні відмінності мають більше значення, ніж різниця в продукції.
Регіональні відмінності часто обмовлені тим, що різноманітні зарубіжні
клієнти фірми концентруються у різних регіонах. У результаті
проектування організації здійснюється за критерієм відповідності
купівельному попиту і методів маркетингу в даних регіонах.
Структурування організації за географічним принципом, дає можливість
досягти потрібної спеціалізації і координації в системі споживач-ринок.

Мультинаціональні матричні структури.

Матрична структура використовується з метою ефективної реалізації
важливих для фірм проектів, завдань. Це – одна з таких тимчасових
структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і перед
керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань – складових
елементів проекту, і перед керівником свого постійного підрозділу за
методику і якість роботи.

Зв’язки між працівниками в межах проектів вагоміші (суцільні лінії), ніж
у межах підрозділів (штрихові лінії). І це цілком зрозуміло, бо саме
проекти і є результатом діяльності фірми, а основні підрозділи
постачають для кожного проекту відповідних фахівців.

Переваги: -орієнтованість на результат; -утримання професійної
орієнтації; -точне визначення відповідальності за продуктовий прибуток.

Недоліки: -конфлікт в організації через розподіл влади; -загроза
виникнення суперечностей у керівництві; -потреба у менеджерах, що
ефективно керують людськими ресурсами.

Сучасні інтегровані структури міжнародного бізнесу.

Одна з основних тенденці на світовому ринку на сучасному етапі розвитку,
являється глобалізація. При цьому виникають мультинац-ні компанії, тобто
м\н інтегровані структури. Форми інтегрованих групових структур:

-М\н фін-промислові групи (ФПГ), що включають в свою структуру головну
компанію фін чи вир-чої орієнтації і багато чисельні пов’язані з нею
системой корпоративної участі, дочірні і асоційовані фірми, що працюють
в сфері вир-ва, логістики, торгівлі, маркетингу, фінансів, тощо,
розташовані як в країні базування МНК, так і за кордоном. Осн х-ки ФПГ в
м\ному бізнесі: 1). США: джерелом капіталу виступають приватні
інветсори, капітал трансформ-ся на фондовому ринку, тип акціонерної
стр-ри – ієрархія, ядро ФПГ – банк і промислова корпорація. 2).
Німеччина: джерело капіталу –незалені приватні інвестори, мех.-м
трансф-ція – банківська система, тип стр-ри- ієрархія з елементами
перехресної участі, ядро ФПГ – банк і промислова корпорація. 3). Японія
: джерело капіталу – держава, мех.-м трансф-ції – банківська система,
тип стр-ри- етархія, яро ФПГ – банк

-Холдінгові компанії – особливий тип ФПГ, що створена для володіння
контрольним пакетом акцій інших фірм з метою ділового контролю над ними
і упр-ня їх діяльністю. Ці компанії часто називають “материнська,
головна”. Види холдінгових компаній: дочірня компанія (рівень участі
інвестора в особі холдінгової компанії в акціонерному капіталі іншої
фірми достатня для того, щоб здійснити упр-ня її поточними операціями),
фінансова холдінгова компанія (створена з метою реалізації функцій фін
контролю і упр-ня), змішана холдінгова компанія (займається певним видом
підпр-ї діяльності).

-Інтегровані банк стр-ри (групи, створені м\н банками

Стратегічні альянси.

Міжнар СА – відносно тривалі у часі міжорг-ні угоди по співробітництву,
які передбачають спільне використання ресурсів чи стр-р упр-ня 2-х чи
більше самостійних орг-цій, що розташовані в 2-х чи більше країнах, для
спільно конання задач, пов’язаних з корпоративною місією кожної з них.
МСА є функ-ними структурами, що основані на неформальній угоді. Стратег
альянси передбачають компенсацію слабких сторін чи створенн конкурентних
переваг учасників, відповідність довгостроковим стратег планам партнерів
і мають цілеспрямовані раціональні цілі дял зв’язку одної фірми з іншою.

Форми альянсів: 1)Альянс у формі участі в активах без створення орг-ції:
угоди по придбанню найменшої частки участі (добровільні відносини між
2-ма фірмами, в яких 1 компанія купує значну, але не менш 50%, долю
іншої фірми дл ведення спільної діяльності: автобуд-во) і і участь по
обміну акціями. 2)Створення спільного підприємства, загальна риса якого
в тому, що партнери працюють по вир-ву одного і того ж певного продукту
в одній країні, при цьому вони виступають як конкуренти на інших ринках.
3)Контрактні угоди: функ-ні угоди (формальні угоди без дольової участі
партнерів чи створення СП) і неформальні угоди (включають асоціації по
співробітництву між 2-ма чи більше орг-ціями, що передбачають негласну
домовленість між конкурентами в умовах олігополії)

Мотиви створення альянсів: доступ на зарубіжні ринки, достп до ресурсів
і рост ефективності їх використання і рост компетенцій

Організаційна характеристика транснаціональних корпорацій.

У наслідок зростання ділової активності фірми на міжнародних ринках,
вона звичайно створює спеціальне м/н відділення. При цьому всі функції,
що забезпечують діяльність фірми на зарубіжних ринках, концентруються у
підрозділах. Вводиться посада керівника такого підрозділу, який
підпорядковується президенту фірми. Як правило, керівник має досить
широкі повноваження у всіх функціях і видах діяльності зарубіжних філій.
Особливість дивізіональних структур полягає у значній автономності
окремих відділень (дивізій), які об’єднуються між собою у великі
глобальні підрозділи ТНК. У свою чергу, кожне відділення може мати
продуктову, функціональну структуру, орієнтовану на споживача.

Фірми, що створюють дивізіональну структуру з м/н відділенням, мають
відносно невеликий обсяг зарубіжних продаж у порівнянні з продажами
все-редині країни, обмежену номенклатуру продукції і географію
зарубіжних ринків. Але внаслідок зростання зарубіжних продаж, розширення
асортименту випуску продукції і просування фірми в нові економічні
регіони м/н дивізіональна структура починає перешкоджати розвитку фірми.

Коли підрозділи фірми всередині країни і за кордоном діють відокремлено,
підприємець позбавлений можливості надати глобальну орієнтацію своїй
діловій активності. Тому виникає необхідність у глобальній структурі.

2 найбільш поширені типи глобальних структур – це глобальна продуктова
структура; глобальна функціональна структура та глобальна регіональна
структура. Глобальна продуктова струк-тура найбільше підходить для тих
фірм, у яких відмінності між випущеними видами продукції мають більше
значення, ніж різниця між регіонами, в яких їх продають. Структуризація
за географічними регіонами більш підходить там, де регіональні
відмінності мають більше значення, ніж різниця в продукції. Регіональні
відмінності часто обмовлені тим, що різноманітні зарубіжні клієнти фірми
концентруються у різних регіонах.

Матрична орієнтація (структура) ви-користовується з метою ефективної
реалізації важливих для фірм проектів, завдань. Це – одна з таких
тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і
перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань –
складових елементів проекту, і перед керівником свого постійного
підрозділу за методику і якість роботи.

Визначення поняття “людські ресурси” в міжнародних корпораціях.

Співвідношення джерел людських ресурсів на різних стадіях
інтернаціоналізації бізнесу.

Джерела людських ресурсів: 1).Домашні країни – Експатріанти, -Технічна
компетенція, -Висока кваліфікація, -Контроль корпоративної стратегії;
2).Країни – господарі :- Місцевий персонал, -Пристосованість до місцевих
умов, -Високі стимули, -Імідж компанії, -Довгострокові цілі персоналу,
-Мобільність, -Менші витрати; 3)Треті країни: -Надійна експертиза,
-Високі здатності до роботи

Система відбору персоналу в міжнародних корпораціях.

Існує 4 основних підходи до підбору персоналу, які використовують МНК:

1)етноцентризм. Управлінський персонал на всі ключові позиції, як вдома,
так і за кордоном, підбирається з числа «домашніх» керівників. Цей
підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління;

2)поліцентризм. Призначення на керівні пости за кордоном у країні
перебуття представників національностей цієї країни. Цей підхід
оснований на довірі до місцевих керівників і кращому знанні ними
місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебуття;

3)регіоцентризм. У рамках цього підходу передбачається, що глобальні
ринки повинні управлятись регіонально, і призначення на ключові пости
визначається специфікою регіону. Підхід застосовують, коли товари фірми
продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні
відмінності країн або регіонів;

4)геоцентризм. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові пости
визначається кваліфікацією робітника і не залежить від національності,
культури, оточення. При цьому управління персоналом, виробництво,
маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі.

Основні процедури відбору персоналу при використанні різних джерел
людських ресурсів.

У практиці м/н УЛЧ виділяються 4 категорії призначення робітників для
зарубіжних операцій за професійними ознаками: -вищі керівники;
-функціональні спеціалісти; -спеціалісти з кризових ситуацій;
-оперативні робітники.

З іншого боку, за ознакою належності до країни розміщення робітники м/н
фірм поділяються на експатріантів і місцевих громадян.

Експатріантами в м/н бізнесі вважають командированих робітників, які
залишають свою країну для роботи за кордоном. Експатріанти поділяються
на громадян країни походження фірми і громадян третіх країн.

Більша частина управлінських посад в м/н фірмі належить місцевим
громадянам. Це обумовлено факторами: 1.Обмеженою мобільністю
експатріантів. 2.Місцевою конкурентоспроможністю. Місцеві управлінські
кадри можуть краще розуміти місцеві умови, ніж будь-хто інший.
3.Місцевим іміджем. Управлінський персонал із місцевих кадрів може
сприяти збільшенню реалізації (збуту) і розвитку вищої відповідальності
співробітників. 4.Стимулами для місцевого персоналу. Якщо на вищі
керівні посади будуть призначатись лише експатріанти, можуть виникнути
ускладнення при прийомці кадрів. 5.Довгостроковими цілями. Як правило,
експатріанти можуть орієнтуватись на більш короткострокові цілі, ніж
місцеві робітники. 6.Відсутністю необхідності в адаптації персоналу.
Вартість використання місцевих робітників набагато нижча.

Причини використання експатріантів: 1.Технічна компетенція. У країнах,
що розвиваються спостерігається дефіцит кадрів з технічною підготовкою,
тому використання експатріантів, які мають, як правило, більш високу
кваліфікацію, має переваги при освоєнні нових товарів або методів
виробництва. 2.Підвищення кваліфікації керівного персоналу. Знайомство
з досвідом багатьох країн розширює горизонти курівника. 3.Контроль.
Керівники і спеціалісти, які переведені із головної фірми за кордон,
краще місцевих робітників володіють стратегією і тактикою МНК. І
навпаки, люди із філії, запрошені у головну фірму, починають краще
розуміти цілі і методи роботи МНК.

Кадри третіх країн часто володіють кращими технічними і особистими
навичками роботи в нових умовах, ніж, експатріанти, з одного боку, і
місцеві кадри – з іншого. Вони можуть краще експатріантів знати мову і
методи пристосування операцій до місцевих умов і набагато краще місцевих
робітників володіти технічними і управлінськими методами роботи МНК.

(?)Репатріація емігрантів в системі відбору кадрів.

Після повернення із відрядження у експатріантів можуть виникати
проблеми, пов’язані з реадаптацією:

1)проблеми фінансового характеру. Знаходячись за кордоном, вони
отримують різні фінансові пільги, які при поверненні на батьківщину
втрачають; 2)реадаптація нових до умов роботи у своїй компанії. Багато
співробітників після повернення спостерігають, що за час їх відсутності
змінились умови роботи, колеги значно просунулись по службі або самі
вони тепер мають менше самостійності, ніж раніше; 3)пристосування до
життя на батьківщині. Після успішного пристосування до життя у чужому
середовищі у експатріантів і членів їх сімей можуть виникнути
ускладнення при поверненні на батьківщину у зв’язку із зниженням
соціального статусу і адаптацією до інших аспектів життя у своєму
середовищі.

Організаційна характеристика транснаціональних корпорацій.

Поняття організації вживається в двох аспектах:

1)інституціональному, коли організація означає певну групу людей, що
спільно досягають загальних цілей;

2)процесному, коли організація означає взаємодію людей між собою.

Але в обох випадках організація має дати відповіді на три ключові
запитання:

-Як згруповані працівники?

-Хто для кого є начальником?

-Хто які завдання виконує?

Структура управління відображає форму, тобто побудову, упорядкування
суб’єкту управління, спосіб його внутрішньої організації, зв’язки
елементів суб’єкту між собою (упорядкованість, підпорядкування окремих
елементів управлінського апарату), що дозволяє виконувати необхідні
функції управління. Структура управління забезпечує стабільність,
стійкість управляючої системи, дякуючи чому вона зберігає свої
властивості при зміні зовнішніх або внутрішніх умов. Структура
управління підприємством відображає об’єктивно виникаючі відношення
управління в рамках даної виробничої системи. Управляючі системи мають
ієрархічну структуру з розподілом по вертикалі функцій, обов’язків, прав
і відповідальності.

Організаційна структура підприємства – це органічне поєднання
організаційної структури управління і структури виробництва. Структура
будь-якого підприємства відображає упорядковане розміщення його
елементів і форму їх взаємозв’язків. Організаційна структура необхідна
для управління різними областями діяльності підприємства, а аналіз
переваг і недоліків різних підходів до побудови системи управління
дозволяє зробити правильний вибір на користь конкретної організаційної
структури з урахуванням стану ринку і стратегії підприємства. В
залежності від двох основних типів умов підприємницької діяльності
підприємства (стабільних і змінних) ефективними можуть бути традиційні
або ринкові організаційні структури.

Традиційні – поділяються на лінійні, функціональні і змішані.

Ринкові – виникають з розвитком ринкових відносин при підвищенні
нестабільності умов функціонування фірм, компаній, галузей і їх
прагнення пристосуватись до нових умов.

Вид організаційної структури залежить від ряду факторів. Наприклад,
велику роль відіграє розмір фірми і розмір бізнесу. Буває, що у крупній
організації діяльність в основному зосереджена в одній або декількох
галузях. Частина організацій працює безпосередньо на задоволення потреб
широких верств населення, частина, навпаки, має справу в основному з
іншими крупними фірмами, перші діють в географічно обмежених регіонах,
інші – майже у всіх країнах світу. Організаційна структура повинна
максимально відповідати цілям і задачам підприємництва. Найкраща
структура дозволяє організації найефективніше взаємодіяти із зовнішнім
середовищем, досягати поставлених цілей з найбільшою віддачею. Крім
того, структура організації повинна забезпечувати реалізацію її
стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то не виключені і
відповідні зміни в організаційних структурах. Підприємець, який хоче
вийти на зарубіжні ринки з якимось одним або декількома видами нової
продукції, як правило вводить посаду управляючого з експорту, який
підпорядковується керівнику відділу маркетингу.

Компанії, які значно збільшили обсяг продаж на зарубіжних ринках,
почнуть вивчати можливість створення у відповідних країнах своїх
виробничих потужностей. Але частка зарубіжних продаж у загальному обсязі
реалізованої продукції може залишатись відносно невеликою. Як видно на
малюнку 7.1. керівник зарубіжної виробничої філії підпорядковується
віце-президенту або президенту всієї фірми. При цьому центральне
керівництво фірми надає допомогу своїм зарубіжним філіям у питаннях
виробництва, маркетингу, фінансових і людських ресурсів.

У наслідок подальшого зростання ділової активності фірми на міжнародних
ринках вона звичайно створює спеціальне м/н відділення. При цьому всі
функції, що забезпечують діяльність фірми на зарубіжних ринках,
концентруються у цьому підрозділі. Вводиться посада керівника такого
підрозділу, який підпорядковується президенту фірми (рис.7.2.). Як
правило такий керівник має досить широкі повноваження у всіх функціях і
видах діяльності зарубіжних філій.

Особливість дивізіональних структур полягає у значній автономності
окремих відділень (дивізій), які об’єднуються між собою у великі
глобальні підрозділи ТНК. У свою чергу, кожне відділення може мати
продуктову, функціональну структуру, орієнтовану на споживача.

1/4 ? ?

?

?

| 1/4 ? u

[email protected]?u//////i//i/////////////THTH

X l ?

¬

®

B

¬

®

&

AE

&

AE

D

F

o

¦

&

AE

B

F

o

?????O

????O

?ену номенклатуру продукції і географію зарубіжних ринків. Але внаслідок
зростання зарубіжних продаж, розширення асортименту випуску продукції і
просування фірми в нові економічні регіони м/н дивізіональна структура
починає перешкоджати розвитку фірми.

Коли підрозділи фірми всередині країни і за кордоном діють відокремлено,
підприємець позбавлений можливості надати глобальну орієнтацію своїй
діловій активності. Тому виникає необхідність у глобальній структурі.
Глобальна продуктова структура найбільше підходить для тих фірм, у яких
відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж
різниця між регіонами, в яких їх продають. Відмінності у продукції часто
обумовлюються тим, що фірма виробляє широку гаму виробів, які потребують
різних технологій. Крім того, відмінності у продукції можуть проявлятись
тому, що методи маркетингу мало відповідають каналам реалізації цієї
продукції. Якщо структурувати організацію за випущеною продукцією, то
набагато легше досягти необхідної технологічної і збутової спеціалізації
і координації.

Структуризація за географічними регіонами більш підходить там, де
регіональні відмінності мають більше значення, ніж різниця в продукції.
Регіональні відмінності часто обмовлені тим, що різноманітні зарубіжні
клієнти фірми концентруються у різних регіонах. У результаті
проектування організації здійснюється за критерієм відповідності
купівельному попиту і методів маркетингу в даних регіонах.
Структурування організації за географічним принципом, дає можливість
досягти потрібної спеціалізації і координації в системі споживач-ринок.

Співвідношення джерел людських ресурсів на різних стадіях
інтернаціоналізації бізнесу.

Джерела людських ресурсів

1.Домашні країни – Експатріанти

-Технічна компетенція

-Висока кваліфікація

-Контроль корпоративної стратегії

2.Країни – господарі – Місцевий персонал

-Пристосованість до місцевих умов

-Високі стимули

-Імідж компанії

-Довгострокові цілі персоналу

-Мобільність

-Менші витрати

3.Треті країни

-Надійна експертиза

-Високі здатності до роботи

Система відбору персоналу в міжнародних корпораціях.

За даними дослідників , найсуттєвіший вплив на прийняття подібних рішень
здійснює позиція топ-менеджмента м/н фірми по відношенню до
національності менеджерів у країні перебуття. Існує 4 основних підходу
до підбору персоналу, які використовують МНК:

1)етноцентризм. Управлінський персонал на всі ключові позиції, як вдома,
так і за кордоном, підбирається з числа «домашніх» керівників. Цей
підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління;

2)поліцентризм. Призначення на керівні пости за кордоном у країні
перебуття представників національностей цієї країни. Цей підхід
оснований на довірі до місцевих керівників і кращому знанні ними
місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебуття;

3)регіоцентризм. У рамках цього підходу передбачається, що глобальні
ринки повинні управлятись регіонально, і призначення на ключові пости
визначається специфікою регіону. Підхід застосовують, коли товари фірми
продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні
відмінності країн або регіонів;

4)геоцентризм. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові пости
визначається кваліфікацією робітника і не залежить від національності,
культури, оточення. При цьому управління персоналом, виробництво,
маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі.

Основні процедури відбору персоналу при використанні різних джерел
людських ресурсів.

Категорії робітників для зарубіжних операцій.

У практиці м/н УЛЧ виділяються 4 категорії призначення робітників для
зарубіжних операцій за професійними ознаками:

-вищі керівники;

-функціональні спеціалісти;

-спеціалісти з кризових ситуацій;

-оперативні робітники.

З іншого боку, за ознакою належності до країни розміщення робітники м/н
фірм поділяються на експатріантів і місцевих громадян.

Експатріантами в м/н бізнесі вважають командированих робітників, які
залишають свою країну для роботи за кордоном. Експатріанти поділяються
на громадян країни походження фірми і громадян третіх країн.

Більша частина управлінських посад в м/н фірмі належить місцевим
громадянам. Це обумовлено факторами:

1.Обмеженою мобільністю експатріантів.

2.Місцевою конкурентоспроможністю. Місцеві управлінські кадри можуть
краще розуміти місцеві умови, ніж будь-хто інший.

3.Місцевим іміджем. Управлінський персонал із місцевих кадрів може
сприяти збільшенню реалізації (збуту) і розвитку вищої відповідальності
співробітників.

4.Стимулами для місцевого персоналу. Якщо на вищі керівні посади будуть
призначатись лише експатріанти, можуть виникнути ускладнення при
прийомці кадрів.

5.Довгостроковими цілями. Як правило, експатріанти можуть орієнтуватись
на більш короткострокові цілі, ніж місцеві робітники.

6.Відсутністю необхідності в адаптації персоналу. Вартість використання
місцевих робітників набагато нижча.

Причини використання експатріантів:

1.Технічна компетенція. У країнах, що розвиваються спостерігається
дефіцит кадрів з технічною підготовкою, тому використання експатріантів,
які мають, як правило, більш високу кваліфікацію, має переваги при
освоєнні нових товарів або методів виробництва.

2.Підвищення кваліфікації керівного персоналу. Знайомство з досвідом
багатьох країн розширює горизонти курівника.

3.Контроль. Керівники і спеціалісти, які переведені із головної фірми за
кордон, краще місцевих робітників володіють стратегією і тактикою МНК. І
навпаки, люди із філії, запрошені у головну фірму, починають краще
розуміти цілі і методи роботи МНК.

Навчання персоналу в міжнародному менеджменті.

Навчання кандидатів для зарубіжних призначень може будуватись по
програмі, що включає 4 рівні. На 1 з них головна увага приділяється
виявленню культурних відмінностей і їх впливу на результати бізнесу.
Другий рівень фокусується на формуванні відносин і їх впливу на
поведінку. 3 рівень забезпечує фактичними знаннями відносно конкретної
країни, а на 4 включається знання мови, навички адаптації і коригування
поведінки.

Рекомендації щодо організації навчання співробітників м/н фірм:

1.Вивчення особливостей культури учасників. Наприклад, у Японії
ризикувати не прийнято. Тому ви можете виявити, що ніхто із японців не
захоче добровільно приймати участь у навчаючих ролевих іграх, так як це
означає прийняття рішень і, відповідно, ризик. Подібним чином на
Ближньому Сході рольові ігри розглядаються як забава для дітей, а не
заняття для дорослих.

2.Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу. Із-за цього
труднощі можуть виникнути навіть у такому простому питанні, як вибір
добровільного спостерігача в обговоренні або рольовій грі, тому що ця
роль передбачає критику поведінки інших людей.

3.Важливо зберегти обличчя і не допустити незручності по відношенню до
інших людей із країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і
деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію. Фактично
проблеми можуть виникнути у будь-якій ситуації, коли поведінка слухачів
може стати предметом обговорення і/або критики.

4.Складним може бути і отримання адекватної оцінки викладання. Навіть
якщо ви порушуєте табу, учні не виразять вам свого незадоволення,
оскільки це означає критику вас і спровокує вас до втрати обличчя.

5.Правильно зрозумійте, яке відношення до роботи, яку вивчаємо, в
національній культурі стажерів. У США, наприклад, прийнято навчати
торгових агентів написанню листів керівникам вищого рівня, щоб
забезпечити їх доступ в організацію. У Японії така практика не прийнята.
Замість цього рекомендуються Особисті візити у фірму із залишанням
візитних карток.

Управління персоналом і організаційний розвиток.

Особливості управління людськими ресурсами в ТНК.

– Відмінність ринків праці у країнах-господарях.

– Переміщення працівників між підрозділами компанії, що розташовані в
різних країнах.

– Відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях.

– Національна орієнтація персоналу.

– Ускладнення контролю виконання.

Природа і суть комунікацій.

.Здійснення комунікацій – це зв’язуючий процес, необхідний для будь-якої
важливої управлінської дії.

2.Комунікації – це обмін інформацією між людьми.

3.Між організацією і її оточенням, між вище і нижче розташованими
рівнями, між підрозділами організації необхідним є обмін інформації.
Керівники зв’язуються напряму з підлеглими, незалежно від того чи то є
індивіди, чи групи. Існують також чутки – як неформальна інформаційна
система.

4.Основними елементами комунікаційного процесу є

відправник,

повідомлення,

канал,

отримувач.

5.Етапи процесу –

розробка ідеї,

кодування і вибір каналу,

передача,

розшифровка (декодування).

6.Обернений зв’язок, тобто реакція покупця, яка показує, чи є зрозумілою
чи незрозумілою передана інформація, допомагає подолати шум.

7.Шум в інформаційній системі – це те, що викривлює зміст внаслідок
мовних відмінностей, відмінностей у сприйнятті, а також фізичних
взаємодій.

Особливості міжнародних комунікацій в різних країнах.

Відмінності у сприйнятті є поширеною перепоною на шляху обміну
інформацією, оскільки люди реагують лише на те, що сприймають. Якщо у
них різні системи цінностей і переваг, вони, скоріше за все, будуть
сприймати і інтерпретувати інформацію по-різному.

Семантичні відхилення, тобто неспівпадання способів використання слів і
їх значень, є поширеною вадою в інформаційних обмінах з використанням
слів як символів.

Невербальні сигнали можуть ускладнювати комунікацію, якщо вони вступають
у протиріччя із значенням слів.

Комунікаційні потоки в міжнародному менеджменті.

Комунікаційні бір’єри, їх класифікація і шляхи подолання.

Вплив культури на міжнародні комунікації.

Невербальні міжнародні комунікації.

Важливими є оцінка і врахування спілкування без слів (жестів, поз, форм
привітання, різних ритуалів і т.д.). За даними Мехребієна лише 7%
головної інформації під час спілкування передається словами, а 55%
сприймається через вираз обличчя, пози, жести, 38% – через інтонації і
модуляції голосу. Не вчасно вставлена у розмову пауза, безневинний (з
точки зору своєї культури) жест, не адекватно сприйняті співбесідником
із іншої культури, – все це може не лише спотворити враження від реально
сказаного, але й визвати жорстку негативну особисту реакцію
співбесідника, лише тому, що “ми сприймаємо людей іншої культури через
призму нашої власної культури.

Підвищення ефективності міжнародних комунікацій.

Керівник може підвищити ефективність міжособових обмінів, проясняючи
ідеї до того, як повідомляти їх, враховуючи можливі відмінності –
семантики і сприйняття, – подаючи значення мови поз, жестів і
інтонацій, використовуючи емпатію і заохочуючи формування оберненого
зв’язку.

Поширеними перепонами на шляху обміну інформацією в організаціях слугує
фільтрація поганих новин підлеглими, перевантаження інформаційної сітки
і незадовільна структура організації.

Обмін інформацією в організації можна покращити, створивши системи
оберненого зв’язку, регулюючи інформаційні потоки, здійснюючи
управлінські дії, що сприяли б формуванню вхідних і бокових гілок
інформаційного обміну, розвертаючи системи збору пропозицій, друкуючи
матеріали інформаційного характеру для використання всередині
організації і застосовуючи досягнення сучасної інформаційної технології.

Природа мотивації.

У системі УЛР м/н фірми підсистема стимулювання займає важливе місце.
Існують різноманітні проблеми визначення факторів мотивації, культурних
традицій, внутрішньодержавних особливостей, оптимальних рівнів оплати
праці і т.д.

В основі підсистеми стимулювання лежать принципи:

-системність; -адаптивність; -комплексність; -результативність;

-врахування національних особливостей.

Політика м/н фірми у сфері УЛР багато в чому опирається на універсальний
підхід до управління персоналом у розвинутих країнах.

Але західна практика управління не є однорідною. Існують принципові
відмінності між тим, як здійснюється управління в США і Японії,
серединне положення між цими двома крайностями займає так назване
«європейське» управління. У США відмічається непропорційна увага до
техніки і технології в ущерб людському фактору, у той час як японська
управлінська практика відрізняється орієнтацією на людину і підкресленою
увагою до соціально-культурних факторів.

Міжнародні аспекти основних теорій мотивації

Форми стимулювання персоналу поділяються на 4 групи:

1.Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої
країни і умов праці. Оклад складає, як правило, від 40 до 70%
загального розміру винагороди робітника м/н фірми. Другий рівень –
надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для
торгових працівників фірми) – складають в сумі до 60% загальних виплат.
І третя складова – участь в прибутках та опціони представляють собою
особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі м/н
фірми і в, основному, для керівних працівників.

2.Компенсації – специфічний набір інструментів стимулювання робітників в
м/н фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що
відрізняє системи винагородження у «домашньому» середовищі від м/н.
Фірми компенсують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов’язані з
переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають
соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят,
відпусток.

3.Нематеріальне стимулювання представляє собою класичні форми мотивації
співробітників без матеріального винагородження (подяки, нагороди,
заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси,
програми загального, спеціального навчання.

4.Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і
нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного
стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання робітників
(призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) направлені на
укріплення лояльності робітників у теперішньому і збільшення продовження
їх активності роботи в майбутньому.

Механізм мотивації через потреби в міжнародних компаніях.

Теорії мотивації поділяються на дві категорії: змістовні і процесуальні.

Змістовні теорії мотивації основані на ідентифікації тих внутрішніх
потреб, які заставляють людину діяти так, а не по-іншому. Це теорія
ієрархії потреб А.Маслоу, двофакторна теорія мотивації Ф.Герцберга.

Процесуальні теорії мотивації основані у першу чергу на тому, як ведуть
себе люди з урахуванням їх виховання і знання. Це теорія очікувань,
теорія справедливості і модель мотивації Портера-Лоулера.

Теорія ієрархії потреб А. Маслоу. Учені, які вивчають поведінку людей,
стверджують, що все, що ми робимо, спрямоване на задоволення певних
потреб. За Маслоу, існує 5 категорій потреб людини. Він зобразив їх у
вигляді піраміди:

1.Фізіологічні потреби: потреба у підтриманні життя (потреба в їжі,
воді, повітрі); задоволення всіх потреб для підтримання нашого щоденного
існування.

2.Потреба безпеки: вона охоплює потребу захисту від того, що може
зашкодити нам, та потребу стабільності нашого життя.

3.Соціальні потреби: потреби любові, прив’язаності, відчуття належності
до колективу.

4.Потреба відчувати повагу до себе: потреба поваги, престижу, визнання
себе в очах інших; відчуття самоповаги і своїх здібностей.

5.Потреба самореалізації: потреба реалізації нашого потенціалу,
використання наших здібностей у найбільш творчому і найповнішому обсязі.

1 і 2 – базові потреби;

3, 4 і 5 – вищі потреби.

За Маслоу, поведінку людей визначає безліч мотивів, що перебувають у
певному співвідношенні один з одним. Про вищі потреби мова може йти
тільки тоді, коли базові потреби більш-менш задоволені – теза, що
сьогодні часто зазнає критики. Пов’язано це з тим, що нижчий, чи
основний, рівень потреб – фізіологічні потреби і потреби, пов’язані з
безпекою особистості, – вважається задоволеним для більшості
працівників. Отже, переважно слід мати на увазі потреби вищого порядку.
Треба зважити також на те, що середні й малі підприємства мають більше
можливостей для задоволення соціальних потреб своїх працівників.

Розподіл потреб на дефіцитні та розвитку пов’язаний із факторами їх
задоволення. Для менеджерів важливо враховувати, що дефіцитні потреби
задовольняються за рахунок факторів так чи інакше зовнішніх стосовно
особистості. До них належать їжа, зовнішнє довкілля, друзі й колеги та
ін. Для їх задоволення потрібні зовнішні ресурси, що можуть бути
недостатніми (дефіцитними). Що ж стосується потреб росту ї розвитку, то
вони пов’язані головним чином з особистістю, її внутрішніми
характеристиками. Насамперед це потреби в збагаченні змісту праці,
поліпшенні його характеру.

Теорія очікувань, часто асоціюється з роботами Віктора Врума, базується
на положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиною
необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної цілі. Людина
повинна надіятись на те, що обраний нею тим поведінки справді приведе до
задоволення або придбання бажаного.

Особливості використання мотивації в корпораціях різних країн.

Особливості задач, що висуваються перед керівником підприємства (філії,
відділення) як учасником процесу стратегічного планування, дозволяють
розглядати уникнення невизначеності як характеристику, що відіграє
важливу роль в його мотивації. Низьке значення цього показника (як,
наприклад, в США – 11 балів, в Данії – 23 бали по 120-бальній шкалі)
показує можливість і бажаність надання йому максимальної свободи вибору
при розробці пропозицій щодо перспектив розвитку, у той час як високе
значення (Японія – 92, Туреччина – 85) говорить про необхідність
передачі місцевим керівникам більш визначеної інформації, що включає
різноманітні прогнози, оцінки і пріоритети. У загальному випадку спроба
залучити, наприклад, турецького менеджера у розробку стратегії м/н
фірми, застосувавши до нього підхід, що виправдав себе з американським
менеджером, призведе до сильного внутрішнього опору і, як наслідок, до
недостатнього пророблення перспектив і низької ефективності роботи.

Суттєве значення в даному контексті мають дистанція влади і мужність.

Високе значення першого показника, що відображає виражену загальну
звичку до централізації, автократичному стилю прийняття рішень і
настроєність підлеглих на постійний контроль (наприклад, Індія – 77),
означає, що процес підготовки пропозицій повинен бути досить добре
організований; надання свободи у процедурному відношенні може створити у
менеджера відчуття непотрібності його роботи і привести до відповідного
результату. Навпаки, зарегульованість даної процедури і надмірний
контроль з боку керівництва фірми буде сприйматись місцевим директором
підприємства в Австрії (11 балів) або Данії (18) як прояв недовіри, що
також не сприяє спільній праці.

Висока оцінка по другому показнику (Японія – 95) означає наполегливість,
готовність до постійного змагання, націленість на успіх, що саме по собі
передбачає активність у виборі перспектив; у той час вона вирішальним
чином впливає на вибір стратегічних рішень і на характер пропозицій у
перспективні плани фірми, відображаючи агресивний спосіб освоєння
дійсності і, зокрема, ведення бізнесу. З іншого боку, низька оцінка
(Данія – 16) говорить про велику націленість на людські відносини,
гуманність, компроміси, про те, що робота – не самоціль; у цьому
випадку керівництву фірми потрібно мати на увазі, що висунуті місцевими
менеджерами пропозиції несуть на собі відбиток такого «м’якого»
відношення до життя, а процес їх розробки потрібно активно стимулювати.

Що стосується останнього із запропонованих Г.Хофштеде показника –
індивідуалізму, його вплив у стратегічному плануванні найменший, але теж
відчутний. Чим нижче оцінка тут, тим більший вплив спроможні здійснити
особисті взаємовідносини на дії менеджера, тим сильніша його віра в
колективні рішення і відчуття належності до єдиної організації;
підвищення оцінки відображає наявність більш раціональних мотивів роботи
у даній фірми. Тому від менеджера із Колумбії або Пакистану (відповідно
13 і 14 балів) менше підстав очікувати сепаратистських задумів, але
менше і підстав розраховувати на самостійність і об’єктивність оцінок;
разом з тим ці оцінки будуть узгоджені з помічниками, а участь у роботах
по стратегічному плануванню значною мірою продиктовано неформальними
міркуваннями, замішені на емоціях. З іншого боку, директор
американського підприємства (91 бал) майже цілком орієнтований на
реалізацію власної ініціативи і на лідерство, не обов’язково обмежується
масштабами філії; його пов’язують з фірмою відношення взаємної вигоди, а
відповідно, розробка пропозицій для передачі плановій службі фірми
повинна опиратись на стимулювання.

Коли говорять про стимулювання, як правило мають на увазі грошову
винагороду за виконану роботу (хоча воно може сплачуватись також у
вигляді цінних паперів, що суті не міняє). Але насправді крім грошей є і
інші мотиви, що спонукають людей працювати: інтерес до даної діяльності,
можливість привабливих контактів, соціальний статус і ін. – значимість
яких змінюється у різних країнах; цю обставину необхідно враховувати при
мотивації менеджерів у розглядуваній області. Справді, якщо у Японії
основний сенс роботи – забезпечення засобів до існування (45,4%
опитуваних), то можна чекати, що проблему участі японського менеджера у
роботі у кожному другому випадку вдається вирішувати за допомогою
грошей. Але цей підхід спрацює лише з одним із трьох американців і одним
із чотирьох голландців; для останніх можливість займатись самою
діяльністю майже така приваблива, як її оплата ( відповідно 23,5 і
26,2%).

Прикладна мотивація в міжнародному бізнесі.

Формування оптимального комплексу засобів стимулювання є найбільш важкою
задачею, яку вирішує служба УЛР м/н фірми, і потребує врахування
різноманітних факторів глобального, національного і місцевого рівня.

Практика оплати праці безпосереднім чином впливає на конкурентні
переваги м/н фірми як у локальному, так і в глобальному масштабах.
Розмір оплати праці залежить від наступних факторів:

-коштів, вкладених в бізнес;

-попиту і пропозиції на певні професії у цьому регіоні;

-вартості життя;

-законодавства країни;

-особливостей відносин «підприємець – робітник – профсоюзи».

Тип оплати (оклад, надбавки, премії, комісійні, компенсації), в свою
чергу, залежить від звичаїв, податків і вимог уряду. М/н фірми часто
встановлюють більш високу заробітну плату, ніж місцеві компанії, щоб
залучити висококваліфіковану робочу силу з діючих підприємств.

Додаткові блага у кожній країні можуть бути свої, тому крім основної
оплати робітнику надається спеціальний набір благ. Ці блага можуть
відноситись до матеріального, нематеріального і змішаного стимулювання.

Гарантована зайнятість може сприйматись у деяких країнах як благо. Часто
робітників неможливо або дуже дорого звільняти. Тому м/н фірми
розглядають гарантію зайнятості як додатковий стимул для місцевих
робітників.

М\н фірма або окремі її працівники можуть нести відповідальність за
виробничий травматизм і нанесення ушкоджень. Розмір і розподіл затрат на
страхування і техніку безпеки у країнах можуть бути різними. Але при
здійсненні закордонних операцій фірми включають ці витрати у програму
компенсацій.

Відносні затрати на робочу силу постійно змінюються, тому м/н фірми
повинні враховувати наступні фактори:

-зміни у рівні продуктивності;

-зміни у тарифах оплати праці;

-переведення тарифів в іноземну валюту.

У більшості випадків м/н фірми використовують один із наступних
компенсаційних підходів:

1.»Домашня» шкала компенсації плюс надбавки, диференційовані для кожної
філії. Ця система створює надійну базу для розрахунку розміру оплати
менеджерів у країні перебуття штаб-квартири.

2.Шкала компенсації, прив’язана до громадянства робітників. Система
використовується переважно для менеджерів із країн, що розвиваються. М/н
фірми повинні обережно застосовувати даний підхід, так як він створює
напругу у середовищі службовців.

3.Глобальна шкала компенсації. Ця система передбачає встановлення
однакової винагороди за однакову роботу незалежно від громадянства.
Реалізація даного підходу найскладніша, але, як показує практика м/н
фірм, забезпечує найкращі результати.

Місцевим робітникам у країні перебуття м/н фірми установлюють розмір
винагороди у відповідності з типовим місцевим рівнем. При цьому
виникають проблеми незадоволення робітників.

Природа керівництва.

Керувати персоналом – насамперед означає приймати робот, виконану
іншими, і впливати на перебіг її виконання.

Ключові функції керівника:

1).Визначати завдання, тобто “давати” працівникові роботу.

2).Нагляд – домагатися від працівника виконання роботи.

3).Забезпечення – створення умов, за яких працівник прагнутиме виконати
роботу вчасно і добре.

4).Консультування, коригування дій, звільнення.

Поведінка і стилі керівництва в міжнародних організаціях.

Важливий вклад поведінкового підходу в теорію лідерства полягає в тому,
що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів
керівництва, тобто, як керівник веде себе зі своїми підлеглими. СТИЛЬ
КЕРІВНИЦТВА в контексті управління – це звична манера поведінки
керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати їх
до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої управляючий делегує
свої повноваження, типи влади, які він використовує, і його турбота,
перш за все, про людські відносини або перш за все про виконання задачі
– все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.

Формування поведінкового менеджменту стало результатом посилення
взаємозв’язків концепції людських відносин із психологією, соціологією,
ергономікою. На відміну від концепції людських відносин, яка зосередила
основну увагу на налагоджуванні міжособистісних стосунків, поведінковий
менеджмент надає більшою мірою допомогу працівникам в усвідомленні своїх
власних можливостей на основі використання висновків поведінкових наук.
Представниками поведінкового менеджменту є такі авторитетні дослідники:
Лайкерт, Маслоу, Мак-Грегор, Герцберг.

Мак-Грегор запропонував відому дихотомію менеджменту: теорію “Х” і
теорію “Y“. Як продовження своїх досліджень, Лайкерт запропонував 4
базових системи стилю лідерства, які, на його думку, можуть
класифікувати поведінку керівників.

Система 1. Експлуататорсько-авторитарна. Ці керівники мають
характеристики автократа.

Система 2. Прихильно-авторитарна. Ці керівники можуть підтримувати
авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча
і обмежено, приймати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється
винагородою і в деяких випадках – покаранням.

Система 3. Консультативно-демократична. Керівники проявляють значну, але
не повну довіру до підлеглих. Є двохстороннє спілкування і деяка довіра
між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються на верху, але
багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

Система 4. Основана на участі. Передбачає групові рішення і участь
робітників у прийняття рішень. На думку Лайкерта, вона – сама дійова. Ці
керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між керівниками
і підлеглими дружні і взаємно довірчі. Прийняття рішень вищою мірою
децентралізовано. Спілкування двохстороннє і нетрадиційне. Лідери
системи 4 відповідають лідерам, що заохочують участь робітників в
управлінні (теорія “Y”). Крім того, вони зорієнтовані на людину, на
противагу керівникам системи 1, зорієнтованим на роботу.

Порівняльний аналіз різних типів керівництва

Система 1. Експлуататорсько-авторитарна. Ці керівники мають
характеристики автократа.

Система 2. Прихильно-авторитарна. Ці керівники можуть підтримувати
авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча
і обмежено, приймати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється
винагородою і в деяких випадках – покаранням.

Система 3. Консультативно-демократична. Керівники проявляють значну,
але не повну довіру до підлеглих. Є двохстороннє спілкування і деяка
довіра між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються на
верху, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

Система 4. Основана на участі. Передбачає групові рішення і участь
робітників у прийняття рішень. На думку Лайкерта, вона – сама дійова. Ці
керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між керівниками
і підлеглими дружні і взаємно довірчі. Прийняття рішень вищою мірою
децентралізовано. Спілкування двохстороннє і нетрадиційне. Лідери
системи 4 відповідають лідерам, що заохочують участь робітників в
управлінні (теорія “Y”). Крім того, вони зорієнтовані на людину, на
противагу керівникам системи 1, зорієнтованим на роботу.

Суть процесу міжнародного контролю

Контроль = це особливий вид діяльності на підприємстві, який
зосереджений на спостереженні за процесом управління та на його оцінці.
Контроль є кінцевою функцією менеджменту, і прорахунки й недоліки у його
виконанні призводять до погіршення результатів господарю-вання. Водночас
належний контроль сприяє досягненню поставлених цілей.

Коли організація здійснює свій бізнес на м/н рівні, функція контролю
набуває додатковий ступінь складності. Менед-жери повинні не лише
встановлювати стандарти, вимірювати результатив-ність і здійснювати
коригуючі дії для свого бізнесу в країні базування, але й здійснювати
аналогічні операції для свого м/н бізнесу за її межами. Очевидно, що чим
глобальніший їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю.

Додатковий фактор, що ускладнює ситуацію з контролем, пов’язаний з
можливими комунікаційними пробле-мами, що виникають між центральною
штаб-квартирою корпорації і її філіями і дочірніми фірмами. Подібні
проблеми можуть виникати із-за географічної віддаленості, мовних і
культурних бар’єрів. Так, наприклад, американський стиль контролю
полягає у тому, щоб вибрати ряд співробітників і покласти на них
відповідальність за досягнення цілей і проведення програм. У рамках
мексиканської культури відповідальність сприймається як щось фатальне.
Якщо менеджер-американець скаже менед-жеру-мексиканцю із мексиканського
відділку фірми, що той несе особисту відповідальність за невдачу, то
нанесе йому серйозну образу. Менеджерам, що спіткнулись з проблемами
здійснення контролю на м/н рівні, можна порадити скористатись наступними
прийомами:

1) періодично проводити наради у штаб-квартирі фірми з відповідним
персоналом зарубіжних відділень і філій;

2) здійснювати візити керівництва центрального офісу корпорації у
зарубіжні філії і дочірні компанії;

3) назначати на роботу в зарубіжні філії менеджерів з центральної
штаб-квартири;

4) вимагати надання звітів із зарубіжних відділень в штаб-квартиру фірми
з детальним описанням результатів діяльності по окремим напрямкам робіт;

5) здійснювати різноманітні види бюджетно-фінансового контролю.

Аналізуючи результативність діяльності зарубіжних філій фірми, потрібно
обов’язково пам’ятати, що покладати на менеджера філії відповідальність
можна лише за те, що знаходиться під його контролем.

Три основні вимоги до контролю в м/н компаніях:

1) Стандарти м МНК повинні враховувати як загальнокорпоративні цілі так
і місцеві умови.

2) Інформація, що міститься у звітах, повинна віддзеркалювати не тільки
поточне виконання, а й встановлені стандарти.

3) Управлінські дії щодо коригування відхилень є заключним кроком
функції контролю.

Проблеми контролю в МНК:

– цілі зовнішньоекономічних операцій конфліктують із загальнокорпо-
ративними цілями;

– цілі партнерів СП суперечать корпоративному менеджменту;

– досвід і компетенція в плануванні дуже різняться у різних зарубіжних
відділеннях;

– філософська природа конфліктів відносно цілей і політика зарубіжних
операцій в основному пов’язані з культурними відмінностями між
менеджерами країни походження і країни-господаря

Основні підходи до контролю в корпораціях різних країн.

Корпорації США:

– Наголос на кількісних аспектах контролю діяльності зарубіжних
відділень.

– Контролювання виконання планів, бюджетів у відповідності із
стандартами компанії.

– Централізоване надходження інформації до штаб-квартири про стан
виробничих процесів.

– Істотний вплив кар’єрних аспектів на процес контролю.

Західноєвропейські МНК:

– Тенденція до вимірювання якісних аспектів зарубіжних операцій.

– Контролювання переважно поведінки і її впливу на досягнення цілей.

– Переважно децентралізований характер виробничого контролю.

– Короткі вертикальні відстані у каналах звітності.

Японські МНК:

– Менша ніж у США участь менеджерів і контролерів у процесі
безпосереднього контролю;

– Наявність довгострокових планів і бюджетів призводить до більш
гнучкого їх використання в комунікаціях, що розширює їх роль далеко за
межі контрольних інструментів

Техніка контролю міжнародних операцій.

Контроль = це особливий вид діяльності на підприємстві, який
зосереджений на спостереженні за процесом управління та на його оцінці.
Контроль є кінцевою функцією менеджменту, і прорахунки й недоліки у його
виконанні призводять до погіршення результатів господарю-вання. Водночас
належний контроль сприяє досягненню поставлених цілей.

Коли організація здійснює свій бізнес на м/н рівні, функція контролю
набуває додатковий ступінь складності. Менед-жери повинні не лише
встановлювати стандарти, вимірювати результатив-ність і здійснювати
коригуючі дії для свого бізнесу в країні базування, але й здійснювати
аналогічні операції для свого м/н бізнесу за її межами. Очевидно, що чим
глобальніший їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю.

Додатковий фактор, що ускладнює ситуацію з контролем, пов’язаний з
можливими комунікаційними пробле-мами, що виникають між центральною
штаб-квартирою корпорації і її філіями і дочірніми фірмами. Подібні
проблеми можуть виникати із-за географічної віддаленості, мовних і
культурних бар’єрів. Так, наприклад, американський стиль контролю
полягає у тому, щоб вибрати ряд співробітників і покласти на них
відповідальність за досягнення цілей і проведення програм. У рамках
мексиканської культури відповідальність сприймається як щось фатальне.
Якщо менеджер-американець скаже менед-жеру-мексиканцю із мексиканського
відділку фірми, що той несе особисту відповідальність за невдачу, то
нанесе йому серйозну образу. Менеджерам, що спіткнулись з проблемами
здійснення контролю на м/н рівні, можна порадити скористатись наступними
прийомами:

1) періодично проводити наради у штаб-квартирі фірми з відповідним
персоналом зарубіжних відділень і філій;

2) здійснювати візити керівництва центрального офісу корпорації у
зарубіжні філії і дочірні компанії;

3) назначати на роботу в зарубіжні філії менеджерів з центральної
штаб-квартири;

4) вимагати надання звітів із зарубіжних відділень в штаб-квартиру фірми
з детальним описанням результатів діяльності по окремим напрямкам робіт;

5) здійснювати різноманітні види бюджетно-фінансового контролю.

Аналізуючи результативність діяльності зарубіжних філій фірми, потрібно
обов’язково пам’ятати, що покладати на менеджера філії відповідальність
можна лише за те, що знаходиться під його контролем.

Звітність в міжнародному менеджменті.

Існують різні методи трансляції звіт-ності, які застосовуються м/н
компа-ніями. Вони відрізняються по країнам. Їх застосування залежить від
того, для кого поставляється бухгалтерська інформація – для акціонерів,
інвесторів або держави в особі податкових органів.

Існують різноманітні способи ведення обліку, що діють в різних країнах.
Причинами відмінностей в облікових системах країн є
соціально-економічні, політичні і географічні фактори.

До соціально-економічних факторів належать: характер розвитку ринків
капіталу; кількість інвесторів і кредиторів; участь країни в м/н ринках
капіталу; рівень інфляції; загальний рівень освіти; типи законодавчих
систем.

Облікові системи експортуються так як і інші товари. Вплив облікових
правил однієї країни на облікові правила іншої країни може бути
обумовлено політичною і економічною залежністю країни, її географічним
положенням. Так, облікова система Індії близька до англійської, що є
наслідком тривалої колоніальної залежності Індії від Великобританії;

Хоча абсолютно однакових систем обліку у країнах не має, виділяють 3
основні групи країн, що дотримуються однотипних підходів до побудови
систем обліку:

1. Англо-американська модель (Великобританія, США, Нідерланди, Канада,
Австралія і т.п.).

2. Континентальна модель (Німеччина, Австралія, Франція, Швейцарія,
Італія).

3. Південно-американська модель (Бразилія, Аргентина, Чилі і т.п.).

Англо-американська модель функціонує в умовах розвинутого фінансового
ринку. Облік орієнтований, у першу чер-гу, на потреби інвесторів і
кредиторів. У країнах, які використовують цю модель, принципи і правила
ведення обліку і складання звітності регулюються нац загальноприйнятими
стандартами, що розробляються незалежними профе-сійними організаціями
бухгалтерів, а не встановлюються національним зако-нодавством.

Континентальна модель бухгалтерсько-го обліку орієнтована на державні
інтереси оподаткування і макро-економічне планування громадських
ресурсів. Вона має юридичну основу. Бухгалтерські стандарти
затвердь-жуються законодавчо і обов’язкові у виконанні. Однорідність
досягається єдиним планом рахунків і затвердженою методологією
фінансової звітності. Професійні організації бухгалтерів відіграють
меншу роль, ніж у Великобританії і США. Таким чином, у країнах з даною
моделлю обліку превалює державна методологія.

Південно-американська модель орієн-тована на податкові державні
інтереси, тому б/о законодавчо уніфікований. Особливістю бухгалтерських
стандартів є розкриття методології б/о в умовах інфляції.

В останній час зародилась ісламська модель б/о. Але вона ще не достатньо
представлена фінансовою звітністю на м/н рівні.

Наявність різних підходів до формування систем обліку ускладнює аналіз
стану підприємств, що знаходяться у різних країнах.

Основні задачі МСБО – гармонізація і прийняття стандартів, що дозволяють
збільшити схожість практики ведення бухобліку в різних країнах. МСБО
(International Accounting Standards – IAS) – документи, що визначають
загальний підхід до складання фінансової звітності і пропонують варіанти
обліку окремих засобів або операцій підприємства.

Вимірювання результатів відділень міжнародних корпорацій

– Фінансове виконання (прибуток, фінансові коефіцієнти).

– Контроль якості (гуртки контролю якості, системи контролю якості).

– Особистий контроль (групова та індивідуальна орієнтація)

Фінансове середовище міжнародних корпорацій.

М/н менеджер, приймаючи рішення, повинен орієнтуватись в особливостях
м/н валютно-фінансового середовища, в якому працює м/н фірма, уявляючи,
як воно впливає на процес прийняття рішень в м/н компанії, часто
спонукаючи менеджера змінювати способи, якими оцінюють і порівнюють
альтернативні способи дії. Причини невизначеності в діяльності м/н
менеджера: Різному-нітність валют, наростаючий валютний ризик,
політичний ризик різноманітність економічних і юридичних систем,
функціонування євроринку, роль уряду.

Всі суб’єкти світового господарства працюють у рамках м/н валютної
системи. Особливості певного етапу функціонування світової валютної
системи повинні враховуватись м/н фінансовим менеджером у повсяк-денній
діяльності, так як накладають обмеження на багато його рішень.

Складові фі-нвлютного середовища:

Світова валютна система – історично сформована форма організації
валют-них відносин країн, що закріплена міжурядовими домовленостями.

Осн конструктивними елементами валютної системи є: міра вартості
вивезеного із країни багатства; спосіб установлення валютного курсу;
валютні ринки; м/н організації, регулюючі валютну діяльність країн.

Діюча світова валютна система була організаційно оформлена на Ямайці у
1976 р. і носить назву Ямайської. Ямайська валютна система є
поліцентричною. У ній роль ведучої валюти не закріплено ні за однією
національною валютою світу. Мірою (засобом) вартості вивезеного із
країни багатства може бути будь-яка ВКВ, євро або СДР (СПЗ).

Інструменти строкового ринку.

Валютна позиція – співвідношення вимог і зобов’язань господарського
суб’єкту у певній валюті. М/н менеджер повинен оцінити розміри відкритої
валютної позиції, величину валютного ризику і прийнятні способи покриття
даного ризику.

Для нівелювання валютного ризику часто використовують строкові
контракти, які обертаються на м/н біржах або торгуються м/н банками. До
таких специфічних інструментів відносять форварди і свопи (банківські
контракти) і фьючерси і опціони ( в основному біржову контракти)

Міжнародні фінансові організації.

Всі суб’єкти світового госп-ня працюют в межах м\н валютної системи.
Особли-вості певного етапу функціонування світової валютної ситеми
повинні враховуватися м\н фін менеджером в повсякденному житті, т.к вони
нак-ладають обмеження на його рішення. Світова валютн система =і
сторично створена форма орг-ції валютних відносин країн, що закріпленна
м\н домовленостями. Осн конструктивними ел-тами валютної ситсеми є: міра
вартості вивезеного з країни багатства, спосіб встановлення валютного
курсу, валютні ринки, м\н орг-ції, що рег-ть валютну дільягність країн.
Діюча світова валютна ситсема була орг-но оформ-лена на Ямайці в 1976р і
носить назву Ямайська. Д ситема є поліцентричною, де роль ведучої
валютиина закріплена за жодною нац валютою світу. Мірою вартості
вивезеного з країни багатства може виступати ( вільно конвертована
валюта, євро чи СДР. Сучасна валютна система побудована на основі
плаваючих валютних курсів. МВФ дозволив країнам-учасникам обирати режим
всиановлення валютних курсів сам-но. Насьогодні, використовують 3
системи курсоутворення: плаваючий (обирають розвинуті країни, окрім
країн, що входять до Європейської валютної ситеми. Валюти цих країн є
вільно-конвертованими, їх курсоутворення визначається грою попиту і
пропозиції на валютному ринку. У вільному плаванні знаходяться валюти
країн США, Японії, Канади, Швейцарії, Англії, тощо), фіксований (обирать
країни, що розвиваються. Фіксація курсу здійс-нюється відносно вільно
конвертованої валюти, СДР, євро) і змішаний (було характерним до 1999р
для валют країн, що входять до Європейської валютної ситеми. Курси валют
даних країн фіксувались відносно ЕКЮ, і через цей еквівалент
здійснювалась фіксація курсів по відношенню дин до одного. Межі
допустимих коливань встанов-лювались на рівні “+ –“ 15% по відношенню до
фіксованого паритету).

Роль регулюючого валютного органу в Ямайській валютній ситемі виконує
міжнародний валютний фонд (МВФ), осн призначення якого – спостерігання
за валютною політикою держав, надання допомоги країнам, що мають
труднощі з платіжним балансом. Він призначений сприяти м\н кооперації,
забезпечуючи механізм співпраці держав у вирішенні м\н фін питань. Крім
МВФ, значну роль у м\н фін-ні відіграє М\н банк реконстр-ції і розвитку
(МБРР), що надає дешеві валютні кредити на структурну перебудову; для
центр банків країн суттєву роль відграє М\н банк розрахунків в Базелі.

Важлива особливість м\н валютної ситеми н сьогодні – спрощення всіх
монетарних функцій золота

Суть міжнародного фінансового менеджменту.

М\н фін менеджмент – система економ рішень, що виникають з приводу
реал-ції фін менеджменту в умовах Інтернет-цції госп-ї діяльності
фірми.Фінансовий менеджер постійно вирішує протиріччя, що виникають між
цілями підприємства і фінансовими можливостями їх реалізації. У комплекс
його різноманіт-них задач входять як власне задачі фінансового
менеджменту, так і специфічні задачі м/н фінансового менеджменту. До
задач фінансового менеджменту відносяться: фінансовий аналіз і система
прийняття рішень; планування використання короткостр фін ресурсів;
планування використання довгострокових фінансових ресурсів; аналіз
можливого ризику; контроль і звіт про виконання рішення. До специфічних
задач м/н фінансового менеджменту відносяться: оцінка положення країни
відповідно до її зовнішніх позицій, тобто аналіз її платіжного балансу;
плану-вання фінансових операцій з точки зору використання в м/н
розрахунках різних валют; кредитування експортної діяльності; м/н
бюджетування капіталу, мотивація проведення прямих інвес-тицій і
портфельних інвестицій; операції на євровалютному, єврокредитному і
єврооблігаційному ринках.

Головна задача м/н фінансового менеджменту полягає у оцінці Корот-костр
і довгості активів і зобов’язань фірми у часовому і просторовому
використанні м/н ринків.

довгострокове.

Мета корстр фінансування фірми полягає у поповненні оборотного
капіталу, виконанні поточних зобов’я-зань. Задачами менеджера у сфері
короткострокового капіталу є управління готівкою, управління
матеріально-технічними запасами і інше. Джерела короткостр фінансування
м/н фірми поділяються на 2 основні групи: внутрішні джерела
фінансування;

зовнішні джерела фінансування.

Ціль середньо- і довгостр фінансування фірми полягає у отриманні
грошових коштів для фінансування довгостр інвестиційних і інших проектів
фірми, формування доходного довгострокового портфеля цінних паперів, що
приводять до росту оціночної вартості компанії в майбутньому, і росту
акціонерного капіталу. Здійснюється в двох основних видах: від
інвесторів (через ку-півлю акцій і облігацій); від кредиторів ( у формі
банківського кредиту або купівлі довгострокових цінних паперів –
облігацій).

У свою чергу, м/н фінансування поділяється на іноземне і євровалютне в
залежності від типу взаємовідносин резидент-нерезидент і тієї валюти,
яка надається. За джерелами довгостр фінансування компанії поділяються
на внутрішнє і зовнішнє.

Ціллю фінансового менеджменту будь-якої компанії є збільшення вартості
капіталу акціонерів. Тому чистий грошовий потік компанії повинен
постійно збільшуватись

Теорії валютних курсів.

У своїй роботі м/н менеджер повинен опиратись на теорії, що дозволяють
йому будувати сценарій розвитку подій і прогнозувати наслідки рішень, що
приймаються. До них відносяться теорії, що описують основні умови
паритетів фінансового ринку:

1. теорія паритету купівельної спроможності валюти;

2. Теорія паритету відсоткових ставок;

3. ”ефект Фішера”;

4. ”М/н ефект Фішера”;

5. Теорія незміщеного форвардного курсу.

Знаходження умов паритету здійс-нюється за допомогою економіко-математ
апарату і є необхідним для виявлення взаємозв’язку між основними
індикаторами м/н валютного ринку і на базі цього пошуку найоптимальніших
шляхів для інвестування капіталу.

Всі теорії паритетів є похідними від закону єдиної ціни, згідно з яким
ціни (доходи) фін активів з однаковим ризиком, скориговані на валютний
перерахунок, з урахуванням операц витрат вирівнюються на всіх світових
ринках. Механізмом вирівнювання виступає м/н арбітраж. = операція,
пов’язана з купівлею активу на дешевому ринку і продажем його на більш
дорогому.

Теорія паритету купівельної спромож-ності валюти:.

Розрізняють теорії абсолютного і відносного паритету купівельної
спро-можності валюти. Вони показують взаємозв’язок між рівнем цін в
країнах (рівнем інфляції) і їх валютним курсом.

Зміни курсів валют залежить від зміни темпів інфляції між розглядуваними
країнами. Більш високе зростання всередині країни у порівнянні з ростом
рівня цін в іноземній державі призведе до знецінення національної
валюти.

Теорія паритету відсоткових ставок.

Дана теорія пов’язує між собою величину форвардного курсу і рівень
відсоткових ставок за депозитами у країні. У відповідності з цією
теорією високі (низькі) відсоткові ставки в умовах рівноваги повинні
покриватись форвардним дисконтом (або премією) по валюті.

“Ефект Фішера”.

Даний ефект зв’язує відсоткові ставки з інфляцією у розглядуваних
країнах. Відповідно до ординарної теорії Фішера, номінальна ставка
відсотку rу країні залежить від реальної відсоткової ставки R і темпу
інфляції p:

(1+r) = (1+R) ( (1+p), де

r – намінальні відсоткові ставки; R – реальні відсоткові ставки; p –
темп інфляції.

До двох і більше країн застосовують генералізований ефект Фішера,
відпо-відно до якого різниця у ставках відсотка у порівнюваних країнах є
функцією різниці їх темпів інфляції. Валюти з більш високим темпом
інфляції повинні мати більш високу відсоткову ставку, ніж валюти з більш
низьким темпом інфляції.

“М/н ефект Фішера”.

За допомогою даного ефекту здійснюється перехід від відсоткових ставок
до валютних курсів. Відповідно до “м/н ефекту Фішера”, різниця
відсоткових ставок є неупередженою оцінкою наступних змін готівкових
валютних курсів. Таким чином, очікувані доходи від інвестування (у
вітчизняній валюті) в іноземну або вітчизняну економіку повинні
вирівнюватись, курсовий диференціал повинен бути рівною відсотковому
диференціалу між відповідними країнами.

Теорія незміщеного форвардного курсу.

Відповідно даної теорії, ніхто не дасть більш точного прогнозу
майбутнього спот-курсу, ніж сам валютний ринок. Тому котирований банками
форвардний курс і є найкращий проноз про величину очікуваного спот-курсу

Міжнародні і глобальні ефекти Фішера.

“Ефект Фішера”.

Даний ефект зв’язує відсоткові ставки з інфляцією у розглядуваних
країнах. Відповідно до ординарної теорії Фішера, номінальна ставка
відсотку rу країні залежить від реальної відсоткової ставки R і темпу
інфляції p:

(1+r) = (1+R) ( (1+p), де

r – намінальні відсоткові ставки; R – реальні відсоткові ставки; p –
темп інфляції.

До двох і більше країн застосовують генералізований ефект Фішера,
відпо-відно до якого різниця у ставках відсотка у порівнюваних країнах є
функцією різниці їх темпів інфляції. Валюти з більш високим темпом
інфляції повинні мати більш високу відсоткову ставку, ніж валюти з більш
низьким темпом інфляції.

“М/н ефект Фішера”.

За допомогою даного ефекту здійснюється перехід від відсоткових ставок
до валютних курсів. Відповідно до “м/н ефекту Фішера”, різниця
відсоткових ставок є неупередженою оцінкою наступних змін готівкових
валютних курсів. Таким чином, очікувані доходи від інвестування (у
вітчизняній валюті) в іноземну або вітчизняну економіку повинні
вирівнюватись, курсовий диференціал повинен бути рівною відсотковому
диференціалу між відповідними країнами.

Операційний ризик.

Перерахунковий ризик.

Економічний ризик

Валютно-економ ризик визначається як (( вартості фірми, що обумовлена
невизначеністю (( валютного курсу. Він відбивається на реальних грош
потоках фірми. Види економічного ризику: транзакційний і конкурентний
(операц) ризик.

Транзакційний ризик – ймовірність збитків, пов’язаних із (ц валютного
курсу по вже укладеній угоді, за якою платіж поивнени наступити через
певний проміжок часу в майбутньому. Методи страхування транзакційного
ризику:

-Контрактін методи (при заключенні контракту експортеер обирає валюту
ціни, яка захищає його від можливих валютниз ризиків чи в контракт
включається положення перегляд ( контракту у випадку різкого коливання
валютного курсу)

-Використання інструментів стро-кового ринку, що дозволяє хед-жувати
валютну вартість контракту, і ціна цих інструментів складає планові
збитки, що оцінюються менеджером як витрати пов’язані із ризиком по
контракту. Дял цілей хеджування застосовуються фор-варди, фьючерси,
опціони, своп-контракти.

Навіть якщо фірма повністю проходжувала свій контрактний ризик, вона
може зіткнутися із довгостроковим конкурентним ризиком. Він виникає
тому, що (( валютного курсу можуть (( майб доходи і витрати компанії,
тбто загальні грошові потоки, що не пов’язані зі контрактами.
Вимірювання цього ризику потребує довгострокового розгляду ринкових
позицій фірми, на конкурентоспроможність яких можуть впливати (ц
валютних курсві. Тобто фірма зустрічається із операційним ризиком, коли
вкладає гроші для роботи на ринку із сильною іноземною конкуренцією чи
для отримання сиро-вини з-за кордону. Стратегія менед-жмента
валютно-економічного ризику націлена на захист вітчизняного валютного
прбутку фірми. Однак операційні ризики є довгостроковими і не можуть
бути покритими лише за допомогою фін хеджингових технік. Такі ризики
потребують довгострокових коригувань всієї стратегії роботи компанії.
Менеджмент ризику включає: використання всіх можливостей дял запобігання
ризику, що приводитиь до значних збитків, котроль ризику, якщо немає
можливості його уникнути, усвідомлена згода ни ризик, якщо є наявність
сприятливого рух курсів. Основні стратегії, що дозволяють мінімізувати
валютні ризики:

-Стратегія випереджень і запізнень

-Стратегія розподілу ризику

-Реінвойсингові центри = окермі філіали ТНК, що централізовано
займаються всіма валютними ризиками. Що виникають в ході м\н торгівлі

-Метод структурування зустрічних валютних потокві

-Валютні свопи

Валютні контракти “СПОТ”. Сделка СПОТ – одна з категорій

біржових сделок – сделок на реальний товар. Для іх проведення не важливо
йде мова чи про товар, який \ в наявності в даний час, чи який повинен
бути сданий покупцю в установлений термін в майбутньому. Якщо товар є в
наявності в момент підписння контракту,то справа “СПОТ” може бути
заключена на умові “термінової сдачі”, що в біржевій практиці означає
сдачу товару не пізніше 14 днів з дня заключення сделки.

До сделок СПОТ відносяться і сделки на реальний товар, який повинен
бути поставлений в майбутньому. Вони називаються форвард і включають
сделки на товар, що є в дорозі, і сделки на прибуваючий товар , що
означає сдачу товару в обумовлений термін. Біржові сделки заключаються
на основі стандартних умов, щор виработані біржою.

Члени біржі , що мають право заключення сделок на біржі, отримують від
клієнтів доручення на заключення біржевих сделок по телефону с наступним
підтвердженням по телеграфу або листом. Клієн платить гарантійний взнос
в розмірі 10% від суми сделкі.

Форвардні валютні контракти.

Форвардний валютообмінний контракт- обов’язкова дял виконання угода між
банком і клієнтом з купівлі-продажу в певний ачс в майбутньому певної (
іноземної валюти. В даному контракті ( валюти, обмін фіксується в момент
укладдання угоди. Валютний курс здійсненої форвардної угоди є форвардним
курсом, який є строковим строк форвардів коливається від 3 днів до 5
років, однак найбільш розпов-сюдженими є форварди в 1, 3, 6 і 9 місяців
з дня укладання угоди. Форвардний контракт є банківським контрактом,
тому він не є стандар-тизованим і може підбиратися під кожного клієнта.
Форвардний курс (FR) і курс СПОТ (SR), який пов’язаний з поставкою
валюти в теперішній момент часу, тісно пов’язані між собою. Якщо FR (SR,
то говорять, що ввалюта котирується з премією, якщо RF(SR, то валюта
котирується з дисконтом. Розмір дисконту чи премії визначається за
формулою:

FR=[(FR-SR) / SR*100%* (360 / t(30,90)]

Пермії і дисконти по валюті відобр-ся на річному базисі, щоб можна було
б порівняти доходність від вкладання валюти у форвард з доходністю від
вкладення у векселя і ін інструменти фін ринку. Методи котирування
фор-вардного курсу: метод аутрайт (банки вказують як повний спот-курс,
так і повний форвардний курс, аткож ( поставки і строк валюти) і метод
СВОП-ставок (визначається лише премія чи дисконт, и прямій котировці
відповідно додаються до курсу спот чи віднімаються від нього. При
оберненій котировці валют дисконт додається, а премія віднімається).
Пряма котриовк = вираження вартості одиниці іноземної валюти в одиницях
національної. Обернена котировка = вираження вартості одиниці
національної валюти в певній кількості іноземної. Розмір ставки своп
визначається виключно різним рівнем відсоткових ставок валют країн, що
приймають участь. Основне призначення форвардів = хеджування валютного
ризику

Фьючерсні валютні контракти.

Фьючерснв контракти пов’язані із поставкою валюти на строк більше 3-х
днів із дня заключення угоди і ціна виконання контракту при цьому
визначається як день укладання угоди. При наявності схожих моментів
ф’ючерсні угоди відрізняються від форвардних. Фьючернсі операції
здійс-нюються в основному на біржевому ринку, а форвардні – на
міжбан-ківському, що приводить до того, що строки виконання фьючесних
контрактів прив’язані до певних дат і стандартизовані построках, умовах
поставки. Ф’ючерсні операції здійсню-ються з обмеженим колом валют:
долар США, євро, йєна, тощо. Ф’ючерсний ринок доступний як для великих
інвесторів так і для індивідуальних і дрібних інвесторів. Ф’ючерсні
операції на 95% закінчуються заключенням офсетної угоди, при цьому
реальна поставка валюти не здійснюється, учасники даної операції
отримують лише різницю між первісною ціною уклдання угоди і існуючою на
день здійснення оберненої угоди. Стан-дартизація контрактів при фючерсі
означає, що овни можуть здійснюватися більш дешево, ніж індивідуально
укла-дені форварди. Недоліки фьючерсів: якщо стандартна форма фьючерса
не дорівнює ібно прохеджирувати, то різниця має бути чи незакритою чи
прохеджированою на ифорвпардному ринку; якщо бажаний період хеджування
не співпадає з періодом обігу фьючерса, то ф’ючерсний оператор несе
базисний ризик, оскільки форвардні курси дял 2-х дат можуть ((
по-різному

Валютні опціони.

Опціонні угоди суттєво відрізняються від форвардних і ф’ючерсних
опрацій. Осн х-к опціонів – держателю опціона надається вибір:
реалізувати опціон по раніше фіксованій ціні чи відмовитися від ого
виконання; у держателя опціона є право, а нне зобов’язання здійснити (
дію. В опціонній угоді приймають участь продавець опціону (ннадписувач
опціону) і його покупець (держател опціону). Держатель опціону придбає
право купити чи продати певний актив в майбутньому по ціні, що
зафіксована на момент заключення угоди. Надписував опціону приймає на
себе зобов’язання купити чи продати актив, що лежить в основі опціонної
угоди за раніше обумовленою ціною. Т.к ризик втрат надписуавча опціону,
пов’язаний із (( валютного курсу, значно вищий, за ризик держателя
опціону, то в якості плати за ризик держатель опціон на момент
заключення угоди виплачує надписувану премію. На розмір премії впливають
фактори: внутрішня цінність опціону (той прибуток, який міг би отримати
його власник при негайному виконанні), строк опціону (строк, на який
заключний опціон), рухомість валют (розмір коливань валют, що
розгля-даються у минулому й в майбутньому), відсоткові витрати (((
відсоткових ставок по ті валюті, в якій має бути виплачена премія),
взаємозв’язок між ціною виконання опціону і ціною СПОТ базисного активу.
Валютні опціону обертаються на валютних біржах. Види опціонів: опціони
покупця (call-опціони), які дають право його власнику купувати певний
актив в майбутньому за ціною, що зафіксована на даний момент часу; і
опціони продавця (put-опціони), що дають право на продаж на тих же
умовах; європейські опціони (можуть бути виконані лише на день
закінчення дії контракту), американські опціони (дають право купити чи
продати базисний актив в ( час з моменту закінчення дії контракту). При
роботі з опціоном його учасник може виступити як надписував, так і як
держатель опціону. Основна ідея опціону = вилучення прибутку з коливань
валютних курсів. На відміну від форвардних і фючерних контрактів опціон
має можливість обмежити ризик пов’язаний із несприятливим розвитком
кірсів валют, зберігаючи пр цьому шанси на отримання прибутку у випадкиу
сприятлиогот розвитку курсів

Валютні контракти “СВОП”.

СВОП-операції відносяться до групи операцій, що здійснюються на м\н
ринкуі являють собою комбінацію із СПОТ- і форвардних угод. Часто
СВОП-операції визначаються як валютні бартерні. СВОП-оеперація – це
валютна операція, шо поєднує купівлю-продаж 2-х валют на умовах негайної
поставки з одночасною контругодою на певний строк з тими ж валютами. По
суті, СВОП-угода – це підписання 2-х окремих контрактів по валютному
обміну в дниковий час. Контракти при цьому мають протилежну
спрямованість і дати розрахунків. По операції СВОП готівкова угода
здійснюється за курсом СПОТ, який в контру годі коригується з
врахуванням премії чи дисконту в залежності івід тенденцій (( валютного
курсу. В даному типі угод клієнт економить на маржі. Для банків такі
операції мають переваги: СВОП-угоди не створюють відкриті валютні
позиції і тимчасово забезпечують валютою без ризику, пов’язаного із ((
його курсу. Угоди СВОП здійснюються на сторк від 1 дня до 6 місяців.
СВОП-операції здійснюються як між комерційними бан-ками, так і між
комерційними банками і і центральним банком країни, а ткож безпосередньо
між центральними банками. Існує декілька шляхів застосування СВОПів.
Вони можуть використовуватися як інструмент прид-бання іноземної валюти
на обмежений період за фіксованим обмінним курсом (на основі схеми СВОП:
СПОТ проти форварда), для швидкого реагування на (( в очікуваних вхідних
і вихідних валтних потоках шляхом скорочення чи збільшення строків
своп-контрактів, які вже були заключні (на основі схеми СВОП-угоди:
форвард проти форвар-да), тощо. СВОП-угода може являти собою і одночасне
надання кредитів в 2-х валютх, а також обмін довгостроковими
зобов’язаннями, що виражені в 1-й валюті, на зобов’язані, що виражені в
іншій

Євровалюта.

Держава і великі компанії активно використовують в своїй м\н діяльності
євровалюту. Євровалюта – це нац валюта, що переведен на рахунки в
іноземні банкиі яка використовуються ними для операцій у вісх країнах,
окрім країни-емітент цієї валюти. Наприклад, долар США на рахунках банку
в Англії буде вважатися євродоларом. Історич-но першими виникли ринки
євродоларів у Єврові в 60-х рр., і з тих пір ринок євровалют активно
розвивається і всьому світі. Найбільші центри євро-валютної торгівлі –
Лондон, Нью-йорк, Токіо, Сінгапур, столиці європейських держав.
Особливість операцій з євро-валютою – вони не підлягають контролю і
регламентації з боку нац валютних органів країни-емітента даної валюти.
Тому, ресурси на ринку євровалюти надаються під більш низькі відсоткові
ставки, ніж середньо ринкові. Разом з тим, більша доходність операцій на
євроринку пов’язана з ( ризиком. Найбільш широко викорис-товуються
операції з євродоларами, євро фунтами, євройєнами, євро франками, тощо.
Поява євровалютного ринку привело до того, що держави і великі фірми
можуть отримати більш дешеве фін-ня на євроринку, яко іноземне чи
внутрішнє кредитування вляється неможливим за ( причиною

120. Євроакції.

Емісія евроакції – це емісії, пов’язані із розміщенням одночасно на
декількох ринках м\н синдикатом фін установ. Однак ця операці яє
ризикованою через можливість переходу контрольного пакету акцій компанії
акціонерам інших раїн. Але вона є бажаною для фірм, які планують експорт
на іноземні ринки і розвиток іноземного вир-ва, т.к імя кмпанії в цьому
випадку стає відомим за кордоном. Пр випуску євро акцій часто
покращується кредитна репутація фірми -емітент, що полегшує її доступ
до інших ресурсів. Випуск єврокції є й непрямою рекламою компанії за
кордоном. Такі компанії як Нестале і Вольво здійснили випуск своїх акцій
на м\н ринку, щоб скористатися тенденцією інституціональних інвесторів
різних країн до кпівлі акцій іноземних компаній. М\н акції активно
продаються в Лондоні. Акції, що продаються на місцевих ринках
резидентам, мають спец назви в багатьох ведучих країнах: акції “Янки” в
США, “самурай” в Японії. Євро акції забезпечують довгості фін-ня.

121. Депозитарні розписки.

До депозитарних інститутів належать комерційні банки та різноманітні
“майже банки” (трастові компанії, ощадні банки, кредитні спілки та
компанії з надання позик під нерухомість). Ці установи акумулюють
заощадження. вимоги та термінові депозити громадян. компанії та уряду
для подальшого надання банківських позик.

122& 123. Трансфертне ціноутворення в ТНК &Основні концепції трансферних
цін.

Технологія є товаром (хоча і специфічним), тому важливим елементом в
процесі передачі технології є визначення її ціни. Як правило, ціна
технології встановлюється в ході переговорів між продавцем і покупцем
про укладання ліцензійної угоди і враховує оцінку витрат і вигод від
угоди обох сторін. Дана модель ліцензійних переговорів полягає в пошуку
точок збігання в запропонованих обома сторонами максимальних і
мінімальних цінах на передану технологію.

Позиція продавця.

Економічну доцільність продажу технології обумовлюють:

– отримання прибутку від розробки нової технології;

– отримання додаткового прибутку від продажу технології, яка уже
розроблена і використовується;

– запобігання незаконного використання іноземними компаніями
запатентованої технології;

– збільшення експорту за рахунок реалізації так названого ескорт-ефекту:
часто ліцензійні угоди пов’язані з додатковими поставками обладнання,
сировини, матеріалів;

– встановлення контролю над зарубіжною фірмою-покупцем технології;

– завоювання нових ринків;

– зняття проблем, пов’язаних з експортом продукції, що виробляється за
даною технологією (митних, транспортних, збутових);

– забезпечення доступу до іншого нововведення шляхом перехресного
ліцензування;

– передача науково-технічного досягнення технологічно сильному партнеру
відкриває більш широкі можливості для подальшого удосконалення даної
технології при участі партнера-покупця.

Позиція покупця.

Економічна доцільність купівлі технології залежить від досягнення
наступних цілей:

– забезпечення доступу до вже запатентованого нововведення вищого
технічного рівня;

– економія затрат на проведення власних НДДКР по розробці потрібної
технології;

– зниження ризику невдачі при самостійній розробці необхідної
технології;

– зниження витрат на імпорт товару, що виробляється за даною
технологією;

– можливість використання доброї репутації і авторитету ліцензіара;

– використання товарного знаку, реклами і інших переваг маркетингу
даного товару;

– забезпечення можливості у випадку необхідності користуватись послугами
технічних спеціалістів ліцензіара;

– розширення експорту продукції, що виготовляється за допомогою
зарубіжної технологією.

124. Ключові складові міжнародних фінансів

М/н менеджер, приймаючи рішення, повинен орієнтуватись в особливостях
м/н валютно-фінансового середовища, в якому працює м/н фірма, уявляючи,
як воно впливає на процес прийняття рішень в м/н компанії, часто
спонукаючи менеджера змінювати способи, якими оцінюють і порівнюють
альтернативні способи дії. Причини невизначеності в діяльності м/н
менеджера: Різному-нітність валют, наростаючий валютний ризик,
політичний ризик різноманітність економічних і юридичних систем,
функціонування євроринку, роль уряду.

Всі суб’єкти світового господарства працюють у рамках м/н валютної
системи. Особливості певного етапу функціонування світової валютної
системи повинні враховуватись м/н фінансовим менеджером у повсяк-денній
діяльності, так як накладають обмеження на багато його рішень.

Складові фі-нвлютного середовища:

Світова валютна система – історично сформована форма організації
валют-них відносин країн, що закріплена міжурядовими домовленостями.

Осн конструктивними елементами валютної системи є: міра вартості
вивезеного із країни багатства; спосіб установлення валютного курсу;
валютні ринки; м/н організації, регулюючі валютну діяльність країн.

Діюча світова валютна система була організаційно оформлена на Ямайці у
1976 р. і носить назву Ямайської. Ямайська валютна система є
поліцентричною. У ній роль ведучої валюти не закріплено ні за однією
національною валютою світу. Мірою (засобом) вартості вивезеного із
країни багатства може бути будь-яка ВКВ, євро або СДР (СПЗ).

Інструменти строкового ринку.

Валютна позиція – співвідношення вимог і зобов’язань господарського
суб’єкту у певній валюті. М/н менеджер повинен оцінити розміри відкритої
валютної позиції, величину валютного ризику і прийнятні способи покриття
даного ризику.

Для нівелювання валютного ризику часто використовують строкові
контракти, які обертаються на м/н біржах або торгуються м/н банками. До
таких специфічних інструментів відносять форварди і свопи (банківські
контракти) і фьючерси і опціони ( в основному біржову контракти).

125. Цілі сучасної технологічної політики.

Сучасне ринкове середовище характеризується тим, що технології,
безперервно розвиваючись, змінюють ринок, формуючи нові потреби і
видозмінюючи зв’язані технологічні ланцюги. Не дивно, що ринок
інтелектуальної власності відіграє все більш важливу роль у розвитку
бізнесу взагалі і м/н особливо.

М/н менеджер повинен вміти приймати рішення, що стосуються діяльності
фірми у технологічній сфері таким чином, щоб використовувати відмінності
і переваги м/н кооперації для нарощення конкурентних переваг. При цьому
повинні враховуватись взаємозалежності, існуючі між технологічною
політикою фірми і іншими сторонами її діяльності: відношеннями
власності, структурною політикою, фінансовою сферою, ринком робочої сили
і т.п.

У сучасному м/н оточенні спроможність компанії до технологічних
нововведень стає основним джерелом її конкурентоспроможності. Під
технологією у широкому змісті цього слова розуміють науково-технічні,
виробничі, управлінські і комерційні знання і досвід.

Технологічні політика підприємства або організації – це набір принципів
і дій (спосіб діяльності), на основі якого вибираються, розробляються і
впроваджуються нові продукти і технологічні процеси. Основні задачі
технологічної політики фірми:

1)моніторинг науково-дослідних досягнень у світі, а також загальних
технологічних тенденцій;

2)стимулювання постійного підвищення освітнього і кваліфікаційного рівня
персоналу компанії;

3)визначення факторів, сприяючих інноваціям (нововведенням);

4)формування організаційної структури підприємства, найбільш сприятливої
для здійснення безперервного інноваційного процесу, забезпечення
мотивації персоналу;

5)координація і досягнення узгодженості дій різних підрозділів компанії
по проведенню НДДКР.

126. Особливості сучасного технологічного розвитку.

Розвиток технологій – основна рушійна сила економічного зростання фірми.
За останні десятиліття проявились наступні закономірності технологічного
розвитку: нова технологія приходить не одна, а у поєднанні з іншими;
кожний набір технологій включає ряд взаємо-доповнюючих базових
технологій; кожна базова технологія – ядро багатьох прикладних
технологій; прикладні тех-нології використовуються для модер-нізації
існуючих виробництв, причому відставання у застосуванні у фірмі нової
технології рано чи пізно призведе до зміни керівництва.

Особливість нового етапу полягає у тому, що тепер розвивається не один
пучок технологій, як було в 50-60 рр, а цілих три:
інформаційно-комунікаціний, біотехнологічний і пов’язаний з новими
матеріалами. Підприємці стикаються з новими технологіями декілька разів
на рік.

Технологічна революція, особливо в інформаційно-комунікаціній сфері,
сприяла процесу глобалізації економіки. З одного боку, збільшення
вартості НДДКР інтенсифікувало пошук компаніями можливостей розширення
ринків, щоб виправдати зростаючі витрати, а з іншого – сучасні засоби
комунікації дозволяють надзвичайно швидко поширювати нові зразки
поведінки, впливаючи на культуру як виробництва, так і споживання у
багатьох країнах. Спроби створення державою локального внутрішнього
ринку рано чи пізно призводять до якісного розриву між товарами,
запропонованими на національному і м/н ринках.

Взаємодія розглянутих факторів призводить до змін в корпоративній
культурі, сприяючи переходу на децентралізоване управління МНК.

127. Інтернаціоналізація технологічної політики.

У сучасних умовах справді передовими є ті компанії, що у змозі уважно
відслідковувати всі ринкові і технологічні тенденції, творчо реагувати
на ті можливості і загрози, які ці тенденції несуть в собі, постійно
генерувати нові ідеї і продукти і швидко і ефективно використовувати їх
з врахуванням глобального масштабу.

Технологічна політика слугує двоєдиній глобальній цілі фірми – по-перше,
знизити ризики і вижити, по-друге, підвищити ефективність власної
діяльності, стати більш прибутковою. Інтернаціоналізація НДДКР також
направлена на досягнення цієї цілі шляхом створення цілого ряду переваг:

1)полегшує доступ до дефіцитних ресурсів.

2)наближає компанію до її споживачів.

3)полегшує доступ до ринку (необхідність дотримання місцевих стандартів,
слідування національної економічної і науково-технічної політики …).

4)зниження витрат і ризиків.

5)обхід законодавчих обмежень.

128. Типи технологічної політики.

Глобальний характер конкуренції не лише робить нововведення більш
значними для ТНК, але обумовлює необхідність пошуку нових шляхів
сворення інновацій. Традиційно більшість МНК застосовувала один з двох
класичних типів проведення технологічної політики:

-“center-for-global” (політика глобального центру) і

-“local-for-local” (політика поліцентризму).

Політика глобального центру.

Даний тип політики полягає в пошуку нових технологій у країні базування
для створення нових продуктів і процесів, використовуючи централізовані
ресурси материнської компанії, і поширенні інновацій по світовим
відділенням МНК.

Централізація НДДКР обумовлена наступними причинами:

1)необхідність контролю з боку менеджменту МНК над технологією, яка
розглядається як довгострокова конкурентна перевага;

2)необхідність тісної взаємодії між розробкою документації і обладнання,
а пізніше (згодом) – між функціями виробництва і розвитку технології;

3)в умовах швидко змінної конкурентної обстановки централізація скорочує
час на проведення НДДКР.

Основний ризик централізованого проведення технологічної політики
полягає у тому, що результат інновацій не може точно відображати
локальні ринкові потреби, можливі також труднощі з впровадженням нової
технології із-за опору з боку дочірніх фірм прийняттю централізованих
рішень.

Політика поліцентризму.

Другий традиційний тип здійснення технологічних змін, “local-for-local”,
передбачає, що дочірні компанії МНК використовують власні можливості і
ресурси для розробки нових технологій, що забезпечують їх власні
потреби. Ця модель дозволяє відображати унікальні потреби різних країн,
в яких діють МНК. У сучасних умовах, не дивлячись на те, що укріпляється
тенденція глобалізації у багатьох галузях, необхідність врахування
особливостей місцевого попиту і країнових відмінностей не зникає, а
часто навіть зростає.

Але у такого типу інноваційного процесу є і негативні сторони:

– не завжди обґрунтоване прагнення національних відділень до автономії;

– дублювання розробок, уже проведених в інших дочірніх компаніях МНК, у
випадку, коли кожне національне відділення шукає власне рішення
загальної проблеми;

– виникнення додаткових витрат на проведення НДДКР.

При проведенні технологічної політики менеджери МНК повинні в один і той
же час підвищувати ефективність централізованих і локальних інновацій, а
також створювати умови для пошуку нових форм здійснення
транснаціональних інновацій. Таким чином, крім вищеописаних типів
інноваційного процесу за останні роки все більше поширення отримують
нові методи здійснення технологічних змін. Ці методи можна поділити на
дві категорії: “locally-leveraged” (розподілена система технологічного
розвитку) і “globally-linked” (інтегрована система технологічного
розвитку).

Розподілена система технологічного розвитку.

Технологічна політика типу “locally-leveraged” включає використання
ресурсів національного відділення в цілях створення інновацій не лише
для місцевого ринку, але й для поширення їх на світовій основі. Це
дозволяє менеджменту МНК об’єднати інноваційні ресурси всіх дочірніх
фірм і використовувати їх для всієї корпорації. МНК отримує властивість
реагувати на ринкові зміни, які проявляються в одній країні, і
використовувати їх для виявлення

подібних тенденцій в інших країнах. Даний спосіб проведення
технологічної політики потребує від менеджменту розвивати і контролювати
процес навчання кадрів дочірніх фірм корпорації, координувати їх
діяльність в області НДДКР, але зате дає можливість компанії значно
підвищити ефективність використання інноваційних ресурсів.

Однак локальні нововведення, розроблені одним внутрішньодержавним
відділенням, не завжди легко передаються в інші відділення. Основні
перепони полягають у спробах трансферту продуктів або процесів, що не
задовольняють умови іншої країни; у недостатній координації
трансфертних механізмів; у бар’єрах, що визначаються синдромом “зроблено
не в нас”, який проявляється у боротьбі національних відділень за
проведення своїх власних автономних НДДКР.

Інтегрована система технологічного розвитку.

Останній тип проведення інноваційної політики – “globally-linked” –
передбачає об’єднання ресурсів і можливостей всіх елементів МНК як на
рівні головної компанії, так і на рівні дочірніх фірм для спільного
створення і впровадження інновацій. У цьому випадку кожна одиниця своїми
власними унікальними ресурсами сприяє розробці спільних інновацій. Цей
тип технологічної політики краще інших підходить в умовах, коли потреба
в інноваціях не відповідає дослідницьким можливостям даного
внутрішньодержавного відділення або коли об’єднані ресурси і можливості
декількох організаційних одиниць можуть сприяти більш ефективній
розробці потрібної технології. Створення гнучких зв’язків дозволяє
об’єднати зусилля багатьох одиниць для отримання МНК ефекту синегрії.

Але такий процес створення інновацій також має свої обмеження. Він
потребує значної м/н координації, яка може стати надто дорогою і
неефективною. Багаточисельні м/н зв’язки між різними організаційними
одиницями МНК, які необхідні для обслуговування цього процесу, також
можуть перевантажити компанію по причині невизначеності і надмірного
розпорошення влади.

Задача менеджера МНК полягає не в сприянні поширенню того чи іншого типу
інноваційного процесу, а в пошуку і впровадженню таких організаційних
систем, які сприяли б забезпеченню ефективності всіх цих процесів.
Іншими словами, він повинен в один і той же час, по-перше, підвищувати
ефективність кожного типу інноваційного процесу, по-друге, створювати
умови, що дозволяють впроваджувати технологічні зміни всіма способами
одночасно. Зусилля по укріпленню одного шляху здійснення технологічних
змін не повинні вести до витіснення інших.

129. Міжнародний ринок технологій.

1). Учасники ринку технологій: індивівідуальні винахідці (зародження
ідеї і концептуалізація ( малий бізнес( фіін-ня НДДКР, доведення
технології до його практичного використання ( великий бізнес ( доведення
технології, впровадження у ивр-во, орг-ціія масового вир-ва.

Значну роль у здійсненні зв’язку між різними учасниками процесу
відтво-рення технології відіграють посеред-ницькі фірми. Вони є
необхідним атрибутом розвинутих ринків технології. Їх значення полягає в
тому, що вони: обслуговують науково-технічний обмін; сприяють підвищенню
швидкості поши-рення нововведень в економіці; сприяють збільшенню
віддачі від капіта-ловкладень в НДДКР.

Крім посередницьких фірм елементом інфраструктури, що сприяє поширенню
нових технологій, є розширення практики проведення різних виставок,
ярмарок, на яких винахідники і мілкий інноваційний бізнес можуть
проде-монструвати свої досягнення в різних галузях знань.

2)..Венчурний бізнес.

Трансформація науково-технічного до-сягнення від первинної ідеї до
впровадження у масове виробництво технології здійснюється, як правило,
венчурним бізнесом, Венчурні інвестиції небезпечніші вкладень в уже
існуюче і зростаюче підприємство, так як вони пов’язані із наступними
основними ризиками: високий ступінь технічної невизначеності у створенні
продукту; технологічно досконалий продукт може не відповідати ринковому
попиту; управлінська команда може не мати кваліфікації або досвіду.

Сутність венчурного бізнесу як високо ризикованої і потенційно
високо-прибуткової діяльності визначає наступ-ні особливості його
функціонування: об’єктом капіталовкладень є ризикові проекти;
здійснюється портфельне управління капіталом; значна частка вкладень
здійснюється в уставний капітал інноваційних фірм; венчурний капіталіст
приймає активну участь в управлінні проектом або принаймні забезпечує
собі надійний контроль; реалізується гнучкий механізм узгодження
інтересів інвесторів і менеджерів залежно від етапу розвитку проекту;
первісно визначається спосіб виходу із бізнесу венчурного капіталіста у
фазі зрілості проекту.

Основні етапи венчурного бізнесу:

1) старт (від організації підприємства до випуску експериментальної
партії продукції: НДДКР, капітальні вкладення, експериментальне
виробництво);

2) виведення продукції на ринок (збільшення оборотного капіталу);

3) завоювання ринку (організація масового виробництва, різке зростання
обороту).

Венчурний бізнес потребує особливого кола потенційних інвесторів.
Основними джерелами венчурного капіталу є: приватні інвестори; малі
інвестиційні компанії; крупні корпорації; трастові фонди; спеціальні
державні фонди і програми.

130. Планування міжнародних науково-дослідних і
дослідницько-конструкторських робіт (НДДКР).

Технологічну позицію фірми багато в чому визначає правильне рішення
стратегічних задач:розміщення науково-дослідних підрозділів; рішення про
те, чи розробляти самим продукт (техно-логію), чи закуповувати; вибір
майб напрямку дослідження; розміщення людських і фінансових ресурсів в
різних країнах.

Моделі розміщення НДДКР.

1). Модель технологічної кривої: кожна технологія має свою природну
межу, причому по мірі наближення до нього для покращання параметрів
продукту (процесу) необхідні все більші питомі інвестиції. Ці передумови
відобража-ються у виборі в якості моделі S-образної кривої. Звичайно
передба-чається порівнювати технології по їх результативності. Модель
відображає особливості процесу інтернаціоналізації досліджень і
розробок. Це можливість перенесення НДДКР за кордон для досягнення тих
же результатів за допомогою менших капіталовкладень із-за більш низької
вартості ресурсів за кордоном.

2). Модель Герпотта: запропонований процес вибору системи розміщення
НД і ДК підрозділів МНК. Його особливість полягає у виділенні моделей
для прийняття управлінських рішень по різним питанням. Вибір політики в
технологічній сфері визначається в даній методиці в залежності від
значення таких показників, як при-вабливість технології і технологічна
позиція підприємства. При високій привабливості нової технології
перед-бачається вибір більш капіталомістких проектів, а при низькій –
менша інвестиційна активність. Процес носить двохступеневий характер:
спочатку вирішується питання про те, як буде проводитись
науково-технічна діяль-ність, а потім – де будуть розміщені центри
НДДКР.

3). Модель Пірсона/Брокхофа/Бемера.

В її основі лежить ромб факторів конкуренції М.Портера, яка
моди-фікована таким чином, щоб можна було оцінити відмінності розміщення
центрів НДДКР:

– серед факторів виробництва виділені людські ресурси, так як
кваліфікація персоналу у сфері НДДКР відіграє вирішальну роль;

– споживчі “підтримуючі галузі” замінені “підтримуючими технологіями”;

– попит має значення остільки, оскільки він визначає тип напрямку
розвитку продукту: або орієнтоване на запити конкретних клієнтів
(ринкове), або просуваюче технологію (технологічне);

– фактор конкуренції меншою мірою суттєвий для вибору місця розміщення
центрів НДДКР.

Вибір форм науково-технічного співробітництва.

Глобалізація бізнесу,( життєвого циклу продукту і в той же час (
тривалості його розробки, а також затрат на НДДКР заставили фірми дуже
гнучко підходити до використання різних форм спів-робітництва і в
науково-технічній сфері. Ситуація іноді вимагає не лише торгувати, але і
йти на спільні проекти з конкурентами на м/н ринку. Аналіз сучасних
тенденцій такої практики показує, що поряд із вказаними мо-тивами все
більше значення набувають наступні вигоди від співробітництва:
використання потенціалу партнера для виходу на зарубіжні ринки,
нарощення неформалізованого обсягу знань і навичок, оптимізація процесу
виконання НДДКР за рахунок координації діяльності постачальників і
споживачів і посилення ринкових позицій учасників.

Фінансування м/н проектів.

Спосіб фінансування м/н проектів визначається вибором методу
бюджетування (складання фінансового плану) НДДКР. Фінансовий аспект
особливо важливий, так як саме бюджет НДДКР є тим містком, який поєднує
стратегічні цілі і процес оперативного управління проектом. Виділяють
проект-но-незалежний, проектно-залежний і комбінований способи складання
бюджету.

Проектро-незалежний спосіб полягає у зведенні воєдино грошових потоків
від всіх проектів для досягнення їх глобальної збалансованості. Ціллю
введення цього методу є досягнення оптимального бюджету НДДКР.

Проектно-залежний спосіб розробки фінансового плану НДДКР полягає у
виділенні грошей під конкретно подані проекти. У випадку ухвалення
проекту у штаб-квартирі грошові кошти пере-даються у розпорядження
підрозділів.

131. Організація технологічної діяльності ТНК.

Структури управління НДДКР:

М/н комітети складаються із менеджерів центрального і нац підрозділів.
Їх характерною особ-ливістю є те, що вони не змінюють існуючої ієрархії,
діють поза її межами. Вони жорстко орієнтовані на управління певними
проектами і відповідно створюються на зазделегіть обмежений термін.
Перед комітетами висуваються наступні задачі: перевірка відповід-ності
прийнятих до виконання проектів реалізованої в поточний момент політики
в області НДДКР; рішення стратегічних задач по координації робіт,
особливо в рамках великих проектів; коор-динація і контроль ходу
реалізації прийнятих проектів; консультування керівних органів фірми.

М/н управління проектами. Ця форма організації НДДКР також не
включається у фірмову ієрархію. Як правило вона вибирається для м/н
проектів, що мають комплексний характер, але обмежені за часом. На
відміну від м/н цільових комітетів у цьому випадку виділяється
спеціальний менеджер або команда менеджерів для управління процесом. В
залежності від харак-теру взаємодії, адміністрації проекту і ієрархічної
структури МНК розрізняють проектний менеджмент через вплив,
проектно-матричну організацію управління і власне управління проектами у
чистому вигляді.

М/н лінійна організація.Створення лінійних зв’язків всередині МНК у
сфері НДДКР на м/н рівні залежить від структури фірми. Зростаюча
залежність ефективності фірм від успіхів у цій області і глобалізація
бізнесу посилюють важливість проведення спільної науково-технічної
політики і тісних відносин між топ-менеджментом МНК і місцевими
керівниками НДДКР. Крім цього ієрархічна структура заставляє центральне
керівництво діяти через директорів національних відділень, що понижує
дієвість управлінських зусиль.

М/н штабна організація. Керівництво багатьох фірм дійшло висновку, що
значно ефективніше узгоджувати м/н науково-технічну діяльність не через
адміністративні повноважен-ня, а через владу експертів. Тому
створюються штабні підрозділи, які не мають розпорядчих функцій, але на
відміну від м/н цільових комітетів діють на постійній основі. Їх
головною метою є експертиза і координація НДДКР, особливо комплексних,
що виходять за рамки однієї області діяльності і носять м/н характер.

Організація процесу виконання НДДКР.

Взаємозалежність між НДДКР, що виконуються в різних місцях, вимагає
особливого узгодження як змісту і обсягу робіт, так і їх послідовності,
часових рамок. З точки зору виконання цієї задачі в м/н менеджменті
розрізняють централізоване і децентралізоване управління, а також гнучку
інтеграцію.

При централізованому управлінні НДДКР місцеві (національні) підрозділи
розглядаються як прості виконавці, а всі важливі рішення приймаються у
штаб-квартирі МНК. За такого підходу менеджмент материнської фірми
жорстко регулює і контролює творчу активність національних підрозділів,
що гарантує від непотрібного дублювання і відхилення від цілей МНК у
сфері НДДКР. З другого боку, м/н аспекти різко посилюють недоліки
централізації: демотивацію виконавців, перекладання відповідальності на
штаби, бюрок-ратизацію центрального апарату в цілях запобігання помилок,
що зумовлюють персональні покарання, .

Децентралізоване управління НДДКР передбачає передачу повноважень щодо
прийняття управлінських рішень місцевим підрозділам. Топ-менеджмент МНК
визначає цілі досліджень і виділяє певний бюджет. Децентралізація (
гнучкість і посилює мотивацію робіт-ників, але виникають проблеми з
проведенням єдиної технолог політики, з’являються додаткові психологічні
бар’єри, що заважають м/н обміну знаннями і результатами НДДКР в МНК.

Гнучка інтеграція основується на принципі: дочірнім підрозділам, що
наділені певною самостійністю, так задаються обмеження діяльності, що
забезпечується узгодження і корди-нація робіт в м/н масштабі.

Національні виробничі відносини як фактор управління м/н НДДКР.

Виробничі відносини, що самі є об’єктом технологічної політики
підприємства, багато в чому визначають його стра-тегію у цій області,
так як створюють або знімають деякі обмеження, а також змінюють
організаційні і трансакційні витрати. Так, німецька модель приводить до
більш тривалого процесу узгодження в процесі планування змін, більш
м’якому вирішенню конфліктів (наприклад, регулювання робочого часу –
надстрокові або скорочений робочий тиждень – переважає такий метод як
звільнення і найняття нових робітників), а в американській частіше
викорис-товується тактика “зеленого газону”.

132. Соціальна відповідальність міжнародного менеджменту і посилення її
ролі в сучасних умовах.

Менеджмент ділових організацій несе перед суспільством подвійну
відповіда-льність: юридичну і соціальну.

Юрид відповідальність = додержання конкретних законів і норм
регулювання, які визначають, що може, а чого не може робити організація.
Юридична відповідальність притаманна компаніям, які дотримуються
традиційної моделі бізнесу.

Соц відповідальність = певний рівень добровільного реагування
організації на соціальні проблеми. Соціальна і юридична відповідальність
притаманна сучасній моделі бізнесу. Кожен із видів відповідальності має
свої критерії.

Проблема соціальної відповідальності виникла ще наприкінці минулого – на
початок 20 ст., але й досі стосовно цієї проблеми не вщухають дискусії.
Ендрю Карнегі, Джон Д. Рокфеллер ,Роберт Вуд – прихильники ідеї про соц
відпов-ть.

Ставлення до соціальної відповід-ті може бути різним: від сприятливого
до ворожого.4 стратегій ділових організацій щодо соц відповідальності:
протидія, оборона, пристосування та сприйняття. Аргументи на користь
соц. Відпов-ті:

сприятливі для бізнесу довгострокові перспективи; зміна потреб і
очікувань широкої громадськості; залучення додаткових ресурсів для
надання допомоги у розв’язанні соц проблем; моральні зобов’язання щодо
соціальної відповідальності.

Аргументи проти соц відповідальності:

порушення принципу максимізації прибутку; додаткові витрати на соціальну
відповідальність; недостатня звітність широкій громадськості; недостатня
кваліфікація у розв’язанні соціальних проблем.

Концепція корпоративної соціальної відповідальності була запропонована
Кітом Девісом у 1975 році. Вона охоплює п’ять ключових положень:

1.Соц відповідальність виникає із суспільної влади. Органи влади мають
створювати умови і показувати приклади соціальної відповідальності.

2. Бізнес має діяти як двостороння відкрита система: з одного боку,
враховувати вплив суспільства, ринкові сигнали, а з іншого – бути
відкритим у своїх операціях для громадськості.

3. Соціальні витрати мають бути ретельно обчислені й розглянуті з
погляду правомірності їх віднесення до собівартості виготовлення того чи
іншого продукту, надання послуг.

4. Соціальні витрати, що розподі-ляються за кожним продуктом, послугою,
видом діяльності, в кінцевому підсумку оплачуються споживачем.

5. Ділові організації, як і громадяни, залучаються до відповідальності
за розв’язання поточних соціальних проблем, які перебувають за межами
звичайних сфер їхньої діяльності.

Це дало змогу сформулювати “залізний закон відповідальності”, згідно з
яким у довгостроковій перспективі ті, хто не використовує наявну владу в
такому напрямі, що його суспільство розглядає як відповідальний, має
тенденцію втратити цю владу.

133. Основні етичні концепції в міжнародному менеджменті.

Етика накладає на бізнес систему обмежень, що представляє собою суму
морально-етичних правил і традицій, що клались у даному суспільстві.
Етика бізнесу = ділова етика, що базується на чесності, відкритості,
вірності даному слову, здатності ефективно функціо-нувати на ринку у
відповідності з діючим законодавством, встановленими прави-лами і
традиціями.

Репутація фірми утворюється із простої суми прикладів гідної поведінки
її співробітників, яка демонструється: по відношенню до майна фірми; у
ситу-аціях, коли стикаються різні інтереси; при встановленні зовнішніх
ділових зв’язків; при роботі з державними установами; .

У розвинутих країнах сформувались три сучасні етичні концепції м/н
менедж-менту (принципи ділової етики): утилітаризм, дотримання прав
людини і справедливість, а також нова модель бізнесу.

Утилітаризм вих з того, що “правильні” рішення приносять найбільшу
користь більшості людей. Менеджеру, який дотримується цієї концепції,
доводиться спочатку ретельно вивчати дію альтер-нативних рішень на всі
зацікавлені сторони, а потім робити вибір, який при-носить задоволення
більшості людей. Утилітарна концепція спирається на виявлення наслідків
реалізації рішень, які мають приносити користь більшості зацікавлених.
Отже, прийняття рішення у даному випадку залежить від співвідношення
затрат і прибутків.

Концепція дотримання прав людини грунтується на добровільно взятих на
себе обов’язках менеджера захищати права інших людей і уникати будь-яких
рішень, які порушують ці права. Менеджер у такому випадку не буде
примушувати інших діяти всупереч їхнім релігійним або ж етичним
уявленням. Розуміння індивідуальних прав людини розширилося настільки,
що фактично вони включають захист рослин, тварин, землі, води, повітря,
інших елементів природи і довкілля.

Концепція справедливості зобов’язує менеджерів ставитися однаково до
всіх людей, невідворотно виконувати всі правила. Отже, основується на
порядності і чесності.

134. Міжнародні принципи ділової етики.

Етика є моральною категорією, що охоплює різноманітні форми діяльності
фірми, і не може бути викладена за допомогою певного переліку правил
поведінки і спілкування. Етика свою закінчену форму набуває у вигляді
ділового етикету, який в цілому можна охарактеризувати як основу кодексу
поведінки, прийнятого у бізнес-середовищі. Використовуючи норми і
правила ділового етикету, ми можемо прогнозувати поведінку колег і самі
стаємо передбачувані, що допомагає ефективно організувати процес упр-ня.
Особливо важливо вивчати всі складові ділового етикету в м/н бізнесі,
так як крім єдиних норм і правил у ньому існує велика кількість нац і
культурних поправок, досить значних у ділових відносинах. М/н
бізнес-етикет = поняття досить містке і не обмежується питаннями ділової
субординації і переговорним процесом. Основними складовими є: Правила
привітання, правила звертання, правила представ-лення, організація
ділових контактів (переговорів, зустрічей, прийомів, діло-вого
листування), ділова субор-динація. рекомендації щодо формування зовн
обліку ділової людини, етичні норми грошових відносин, правила обміну
подарунками і сувенірами, прийнятність чайових.

Амер досліжникками сформульовані принципи ділової етики: принцип
справедливості (порядність і чесність), права (нерушимість прав кожної
особи), практицизму (прийняття рішення залежить від співвідношення
прибутків і витрат).

135. Роль етики в міжнародному бізнесі.

У будь-якій національній культурі питання моралі і етики відіграють
першорядну роль, і вони можуть суттєво впливати на ефективність
комунікацій. Від питань зовнішнього вигляду на ділових переговорах у
чужій країні і до великих проблем моральної прийнятності тієї чи іншої
реклами з точки зору норм даної культури – у свій цій широкій гамі
питань м/н менеджер повинен проявляти глибоке знайомство з місцевою
культурною традицією і максимум такту при оцінці прийнятності тих чи
інших комунікаційних кроків і дій.

136. Сутність ділового етикету.

Етика є моральною категорією, що охоплює різноманітні форми діяльності
фірми, і не може бути викладена за допомогою певного переліку правил
поведінки і спілкування. Етика свою закінчену форму набуває у вигляді
ділового етикету, який в цілому можна охарактеризувати як основу кодексу
поведінки, прийнятого у бізнес-середовищі.

Використовуючи норми і правила ділового етикету, ми можемо прогнозувати
поведінку колег і самі стаємо передбачувані, що допомагає ефективно
організувати процес управління. особливо важливо вивчати всі складові
ділового етикету в м/н бізнесі, так як крім єдиних норм і правил у ньому
існує велика кількість національних і культурних поправок, досить
значних у ділових відносинах. Як не заблукати в цьому морі національних
відмінностей? Як уникнути посмішок, пов’язаних із сліпим копіюванням
чужих манер? Кращі помічники тут – такт і вірність національному
менталітету і бізнес-етикету (благо в теперішній час превалює м/н
бізнес-етикет, породжений зближенням національних ділових кодексів
хорошого тону).

М/н бізнес-етикет – поняття досить містке і не обмежується питаннями
ділової субординації і переговорним процесом. Основними складовими є:

1.Правила привітання.

2.Правила звертання.

3.Правила представлення.

4.Організація ділових контактів (переговорів, зустрічей, прийомів,
ділового листування).

5.Ділова субординація.

6.рекомендації щодо формування зовнішнього обліку ділової людини.

7.Етичні норми грошових відносин.

8.Правила обміну подарунками і сувенірами.

9.Прийнятність чайових.

137. Жінки в міжнародному менеджменті.

Основні моделі участі жінок у міжнародному менеджменті

• Модель рівноправності

• Компліментарно-внескова модель

Бар’єри для жінок у міжнародному менеджменті

• Культура

• Освіта

• Стереотипи

• Законодавство

• Організаційні бар’єри

• Брак довіри

138. Мікроперебудова ТНК.

МНК = об’єднання підприємств: вони можуть бути або самостійними юрид
особами, або діяти як філії . Процеси перебудови, що відбуваються в МНК,
доцільно поділити на ті, що здійс-нюються на рівні об’єднання
підпри-ємств (мікро перебудова) і на ті, що реалізуються всередині
окремого підприємства (макропребудова).

Мікроперебудова.

1). Передумови і організація пере-будови:

У 90-х стали розвиватись концепції радикальної перебудови підприємства.
Дана концепція виходить з того, що якщо неможливо переробити ділове
середовище, то можна переробити свій бізнес. Вона застосовується у 3-х
випадках:: 1. фірма знаходиться в глибокій кризі,; 2.поточний стан
фірми задовільний, але прогнози на майбутнє несприятливі; 3.фірма досить
благо-получна, бізнес швидко розвивається і проводиться агресивна
політика;

Етапи процесу корінної перебудови:

формується бажаний образ фірми: розробки стратегії фірми, її цілей і
способів їх досягнення, причому особливе значення отримує орієнтація на
споживача.

створюється модель реального бізнесу фірми. У ній детально описуються і
документуються осн операції компанії, оцінюється їх ефективність,

розробляється модель нового бізнесу. Відбувається перепроек-тування
існуючого бізнесу;

впровадження моделі нового бізнесу у господарське життя. Усі елементи
нової моделі бізнесу впроваджуються у практику.

Характерні фігури перебудови:

1) Керівник проекту перебудови назначається один із вищих управ-ляючих
фірми. Крім організаційних обов’язків на нього покладаються ідеологічне
обгрунтування проекту, ств загального духу новаторства

2) Управляючий процесом перебудови здійснює оперативне керівництво
проектом в цілому, часто формально є замісником керівника.

3) Менеджери процесів відповідальні за перебудову конкретних ділових
процесів.

4 )Здійснюють процес перебудови робочі команди очолювані менеджера-ми
процесів. У склад робочих команд входять як співробітники фірми так і
зовнішні учасники

Моделі перебудови.

Залежно від того, що поставлено у центр перебудови, виділяють такі її
типи, як переорієнтація, реструктури-зація, реінжиніринг і регенерація.
Так, якщо в результаті перебудови ради-кально змінюється структура
фірми, то кажуть про реструктуризацію, при радикальній зміні пріоритетів
– про переорієнтацію; зміни, пов’язані не стільки із зовнішніми
проявленнями, скільки із внутрішньою трансформацією, відносяться до
реінжинірингу.

139. Макроперебудова ТНК.

МНК = об’єднання підприємств: вони можуть бути або самостійними юрид
особами, або діяти як філії . Процеси перебудови, що відбуваються в МНК,
доцільно поділити на ті, що здійс-нюються на рівні об’єднання
підпри-ємств (мікро перебудова) і на ті, що реалізуються всередині
окремого підприємства (макропребудова).

Макроперебудова.

Політика зовнішньої експансії.

Обов’язковою умовою успіху подібної стратегії розвитку є виконання
наступних умов:

галузь, у яку направляються інвестиції, повинна оцінюватись як
приваблива у поточний момент або в недалекому майбутньому.

затрати на подолання вхідних бар’єрів не повинні з’їдати майбутні
прибутки.

взаємодія придбаних підприємств із уже наявними повинно давати
конкурентні переваги хоча б одному із партнерів по угоді, а краще
відразу обом.

М. Портер виділив 4 типи конкретної стратегії в області
злиття/поглинань: портфельне упр-ня, реструктуризацію, передачу
технологій і розділену діяльність.

Портфельне управління.

Філософія портфельного управління основується на диверсифікації
діяль-ності з ціллю підвищення прибутковості бізнесу. Дослідження
значної кількості фірм дозволило виявити механізм досягнення цієї цілі.

Реструктуризація.

Філософія даного підходу основується на купівлі недорозвинутих, що
погано управляються і мають слабкі ринкові позиції, але перспективних
фірм у привабливих галузях. Купівля таких фірм значно знижає вартість
входу на вибраний ринок.

М. Портер виділив два типи взаємовідносин у ланцюгу цінностей компанії,
які справді створюють ефект синергії і призводять до успіху перебудови.
1-й тип – це спроможність переносити знання і уміння, накоплені в одному
ланцюгу, в інший, аналогічний першому. Стратегія розвитку, основана на
даному принципі, отримала назву передача технологій. 2-й тип – розподіл
діяльності – оснований на використанні фірмових ресурсів в інтересах
різних напрямків діяльності компанії.

Передача технології.

Дана стратегія передбачає наявність досить автономних, але співпрацюючих
бізнес-одиниць. Керівники МНК у процесі подібної перебудови відіграють
роль інтеграторів, а одним із головних каналів передачі технології
служить організація спільних (із представників різних бізнес-одиниць)
комітетів і цільових проектних команд.

Розподіл діяльності.

Головна ідея розподілу діяльності – збільшення інтенсивності
використання наявних ресурсів і, як наслідок, зниження вартості
продукції компанії.

Розвиток внутрішнього підпр-ва.

Проблема диференціації продукту особливо актуальна для МНК, що діють у
неоднорідному м/н середовищі і мають із-за цього додаткові маркетингові
і організаційні проблеми.

Створення організації, орієнтованої на споживача.

Цей принцип передбачає встановлення безпосереднього зв’язку із
споживачем шляхом створення відповідної організаційної структури і
стереотипу поведінки персоналу форми.

Децентралізація інтегральної підприємницької відповідальності.

Менеджер розпоряджається чужими коштами, і процедура оцінки успішності
його діяльності, порядок компенсації збитків і особиста відповідальність
керівника повинні бути сконструйовані і введені свідомо.

Стимулювання внутрішнього підпр-ва.

Особливість внутрішнього підпр-ва полягає в тому, що з одного боку
менеджер виступає як керівник незалежної господарської одиниці, а з
другого – є членом єдиної управлінської команди корпорації.

Межі децентралізації.

Успіх введення децентралізованого управління пов’язаний як з рішучістю
проведення перебудови (вище керівництво не повинно вмішуватись у сфери
компетенції керівників підрозділів після того, як вони чітко окреслені),
так і з формуванням згуртованості компанії.

140. Кризовий менеджмент в системі перебудови міжнародних корпорацій.

Неузгодженість інтересів у розглянутих вище сферах функціонування
підпри-ємства складається не одномоментно, але є наслідком певних
процесів. У результаті спостерігається криза організації, що вимагає
перебудови. Р, Мартін визначив 4 складові кризового синдрому: збої у
підприємницькому баченні; у процесі прийняття і реалізації рішень; у
механізмі зворотного зв’язку; розширення захисних механізмів.

Підприємницьке бачення.

Збої у підприємницькому бачення пов’язані із здатністю керівництва
компанії правильно оцінювати зміни балансу у ланцюгу “ринкове середовище
– цілі фірми – структура фірми”, змінювати підприємницьку ідею в
залежності від обставин.

Потрібно відрізняти такі явища, як зростання компанії і її розвиток.
Якщо перше пов’язано з кількісними змінами (зростання обороту,
збільшення числа однотипних підрозділів і т.п.), то розвиток
визначається якісними змінами (зміна стратегії і зміна структури,
серйозні зміни культури фірми і т.п.).

Процес прийняття і реалізації рішень.

Залишатись у м/н бізнесі на плаву, а тим більше управляти процесом
зростання, не можливо без налагод-женого механізму прийняття і
реалізації рішень. У цей механізм включаються також принципи, правила,
процедури і стереотипи поведінки, які задіяні в процедурі вибору на всіх
рівнях організації і по будь-якому аспекту проблем, що стоять перед нею.

Зворотній зв’язок.

Захисний механізм.

Конфлікт старих стереотипів і нової стратегії призводить до захисних
реакцій.Дві найпоширеніші захисні реакції управлінського персоналу
пов’язані із фетишизацією минулого і відповідно ігноруванням суттєвих
змін, що відбулись. Перша з них пов’язана з вірою в комерційний дар
засновників фірми. Другий тип реакції основується на ідеалізації
досягнень підприємств компанії.

141. Реструктуризація і реінжиніринг міжнародних корпорацій.

На відміну від портфельного управління, де головна фірма виступає в
основному в якості банкіра і контролера, концепція реструктуризації
потребує активної участі керівництва МНК у внутрішній перебудові нового
бізнесу.

Філософія даного підходу основується на купівлі недорозвинутих, що
погано управляються і мають слабкі ринкові позиції, але перспективних
фірм у привабливих галузях. Купівля таких фірм значно знижає вартість
входу на вибраний ринок. Крім того, частина компанії, яка не представляє
інтересу для подальшого розвитку бізнесу, продається, що також покращує
фінансовий аспект операції. Основною процедурою є перебудова купленого
підприємства для виводу його в лідери. Для цього часто змінюються
менеджмент, стратегія, технологія і навіть ринкова ніша. Фактично мова
йде про створення нового виду бізнесу, і цим реструктуризація принципово
відрізняється від портфельного управління.

Аналіз розвитку крупних компаній у 50-80 рр. на основі диверсифікації
дозволив дати таку оцінку ефективності придбання незв’язаного бізнесу:
особливий успіх політика диверсифікації приносила лише компаніям, які
розвивались у взаємодоповнюючих сферах діяльності.

М. Портер виділив два типи взаємовідносин у ланцюгу цінностей компанії,
які справді створюють ефект синергії і призводять до успіху перебудови.
Перший тип – це спроможність переносити знання і уміння, накоплені в
одному ланцюгу, в інший, аналогічний першому. Стратегія розвитку,
основана на даному принципі, отримала назву передача технологій. Другий
тип – розподіл діяльності – оснований на використанні фірмових ресурсів
в інтересах різних напрямків діяльності (бізнесів) компанії. Саме ці дві
стратегії є найперспективнішими, але вони потребують і особливого
управлінського мистецтва для успішної реалізації.

142. Глобальні перспективи ТНК.

Фактори глобальних перспектив

• Транснаціональні корпорації і системи світового ринку

• Об’єктивний підхід до глобалізації

Зміна стратегій MNCS

• Пошук точних напрямів розвитку

• Використання досвіду інших компаній

• Уточнення пріоритетів у бізнесі

Похожие документы
Обсуждение
    Заказать реферат
    UkrReferat.com. Всі права захищені. 2000-2019