Менеджмент (шпаргалка)

1. Метод, методологія, методика.Кожна галузь науки ві дрізняється від
інших своїм об’єктом, предметом, методами та інструментарієм
дослідження. Просування дослідника шляхом пізнання істини,
результативність його діяльності вирішальною мірою залежать від того,
які методи він узяв на озброєння. Звичайно, якщо методи адекватні
досліджуваній проблематиці — це ще не гарантує успіху, але збільшує
шанси дослідника вийти на позитивний результат. Коли ж методи обрано
помилково, то марно чекати успіху.

У цьому контексті під методом розуміємо сукупність прийомів, операцій
практичного або теоретичного пізнання дійсності, вирішення конкретного
завдання. В економічній теорії широко використовується термін
«методологія», який означає науку про метод і шляхи досягнення істини.
Похідним від поняття «метод» є методика, тобто конкретизація методу у
формі інструкцій, правил, технічних прийомів, послідовності дій.

Методи найчастіше застосовують у теоретичних дослідженнях, а методики
зазвичай використовують у практичній діяльності.

Кожній галузі науки відповідають одна або декілька фундаментальних і
прикладних навчальних дисциплін. Вивчаючи ці дисципліни у вищих
навчальних закладах, майбутні фахівці опановують і методологію наукової
галузі.

Отже, кожна навчальна дисципліна за структурою, змістом, внутрішньою
логікою, міждисциплінарними зв’язками має бути методологічно й досконало
побудованою. Повною мірою це стосується й навчальної дисципліни
«Менеджмент персоналу».

2. Сутність менеджменту персоналу й напрями його розвитку.

Менеджмент персоналу як процес управління трудовим. Цей процес
здійснюється спеціально підготовленими працівниками апарату управління

Світова практика свідчить, що найбільших успіхів у бізнесі, в інших
сферах людської діяльності досягають ті організації, у яких керівники
мають хорошу підготовку в галузі управління взагалі та менеджменту
персоналу зокрема.

Менеджмент персоналу як сфера професійної діяльності нині має велике
практичне значення. Зростає роль людського чинника на виробництві,
поступово ускладнюються функції керівників трудовими колективами. Усе це
привернуло увагу науки.

Менеджмент персоналу як об’єктивне соціальне явище має три грані,
розвитку:

—як сфера практичної професійної діяльності;

—як навчальна дисципліна;

як галузь науки

Кожен із цих трьох напрямів розвитку менеджменту персоналу в процесі
вивчення, аналізу, проектування потребує застосування як однакових, так
і специфічних методів, підходів, способів та прийомів розв’язання
проблем.

Загалом ідеться про єдину методологію, хоча для вивчення практичного
менеджменту персоналу можуть застосовуватись одні методологічні підходи,
для формування структури та змісту навчальної дисципліни — другі, а для
наукового аналізу цього складного явища — треті; можливі й комбінації.

Така взаємодія представників практики, освіти й науки, безсумнівно, буде
продуктивною, сприятиме підвищенню ефективності та
конкурентоспроможності вітчизняного виробництва.

3. Менеджмент персоналу як об’єктивне соціальне явище та сфера
професійної діяльності.Для глибшого розуміння сутності, значення,
складності менеджменту персоналу як сфери професійної діяльності
доцільно мати більш-менш повне уявлення про такі методологічні аспекти
цього соціального явища:

сутність і цілі; -об’єкт і суб’єкт;—змісті форма;—-субстрат
(субстанція);-функції;

принципи;—засоби;—зв’язки з внутрішнім і зовнішнім середовищем
організації;

стратегія та політика;—завдання;- механізм егулювання; продукт
(результат) менеджменту.

Аналіз практики управління різними організаціями, літературних джерел,
власного досвіду управління трудовими колективами дає підстави
розглядати менеджмент персоналу на трьох рівнях.

На нижчому рівні управління (виробнича дільниця, функціональний
підрозділ) відбувається безпосереднє управління виконавцями. Керівник
доводить до робочих місць виробничі завдання, забезпечує їх необхідними
ресурсами, контролює виконання завдань, трудову дисципліну, дотримання
норм і правил охорони праці тощо.

На середньому рівні управління (великий цех, філіал підприємства)
вирішуються питання планування виробництва, нормування праці,
організації діяльності, оплати праці, заміщення вакантних посад.

На верхньому рівні управління розробляються стратегія менеджменту
персоналу (кадрова стратегія) як функціональна складова генеральної
стратегії організації, формулюється політика менеджменту персоналу
(кадрова політика), визначаються обсяги інвестування в розвиток
персоналу, ухвалюються рішення щодо заміщення ключових посад.

Згадані найважливіші завдання менеджменту персоналу на всіх рівнях
мають відбуватись синхронно, у тісному, взаємозв’язку, як невід’ємні
складові єдиного безперервного процесу.

Отже,менеджмент персоналу слід розглядати як системно організований
процес відтворення й ефективного використання організації.

Під стратегією менеджменту персоналу слід розуміти перспективний
(стратегічний) план забезпечення потреб організації в
конкурентоспроможному персоналі, який базується на системі теоретичних
поглядів, ідей, принципів.

Стратегія менеджменту персоналу визначає істотні кількісні та якісні
зміни в структурі персоналу на перспективу: збільшення або скорочення
чисельності; зміни в професійно-кваліфікаційний структурі працівників;
зміни в обсягах інвестицій у людські ресурси тощо.

На підставі стратегії менеджменту персоналу формується політика
менеджменту персоналу, яка конкретизує напрями та принципи розвитку
системи менеджменту персоналу. Політика менеджменту персоналу є комплекс
концептуальних засад роботи з персоналом, послідовне дотримання яких
сприяє забезпеченню організації конкурентоспроможним
персоналом.Важливими складовими політики менеджменту персоналу є такі:

політика зайнятості;

політика трудових доходів;

соціальна політика організації.

Для того ,щоб процес менеджменту персоналу був безперервним і
ефективним, він має бути чітко спланованим, регульованим і
контрольованим. Для цього в організації всі завдання з менеджменту
персоналу розподіляються між структурними підрозділами, лінійними й
функціональними керівниками, відповідальними виконавцями.

Поточний контроль за виконанням завдань з менеджменту персоналу щодня
здійснюють керівники всіх рівнів.

4. Цілі та функції МП.

Провідними цілями менеджменту персоналу є:

підвищення ефективності функціонування організації;

-поліпшення якості трудового життя персоналу. Підвищення ефективності
діяльності організації є джерелом зростання реальних трудових доходів
персоналу, інвестицій у його розвиток. Висококваліфікований персонал,
задоволений умовами роботи, працює відповідально, творчо, продуктивно,
ідентифікує себе з організацією, а отже, є поважним чинником її
конкурентоспроможності.

Функції менеджменту персоналу. Управлінський апарат організації як
інтегрований суб’єкт менеджменту персоналу вико-нує різні функції, їх
можна поділити на 2 групи — загальні та специфічні. До групи загальних
функцій належать такі: планування, організація, мотивація та контроль.
Ці функції виконують усі керівники незалежно від рівня управління,
лінійні й функціональні.

Специфічні функції менеджменту персоналу визначається функціональним
поділом праці між структурними підрозділами організації та між
виконавцями. Наприклад, основними специфічними функціями начальника
відділу організації праці та заробітної плати, можна вважати:

—нормування праці;

— виявлення резервів зростання продуктивності праці;

—удосконалення матеріального й морального стимулювання працівників;

контроль за дотриманням трудового законодавства в організації.

5. Об’єкти та суб’єкти МП.

Об’єкт менеджменту персоналу — це широке поняття, яке охоплює
організацію як єдине ціле, кожен структурний підрозділ, первинні трудові
колективи, кожного найманого працівника незалежно від статусу в
організації. ‘

Суб’єктами менеджменту персоналу в організації є: лінійні й
функціональні керівники всіх рівнів управління, працівники виробничих і
функціональних підрозділів, які забезпечують керівників необхідною для
управління персоналом інформацією або виконують обслуговуючі функції.

6. Принципи та засоби МП.

Принципи менеджменту персоналу. Це сукупність фундаментальних засад
керівництва людьми, послідовне дотримання яких є обов’язковою умовою
досягнення поточних і перспективних цілей, забезпечення необхідної
результативності спільної праці.

Менеджмент персоналу в організації має здійснюватись на таких основних
принципах.

Принцип планомірності вимагає, щоб усі процеси, процедури, операції,
дії, що відбуваються в організації з відтворення та використання
персоналу, виробництво та праця на кожному ро-

бочому місці відбувались на планомірній основі, тобто скоординовано й
синхронно. Відсутність планомірності, неузгодженість окремих планів або
їхніх складових спричиняють порушення ритму виробництва, втрати робочого
часу та інших ресурсів, погіршення якості продукції та послуг тощо.

Принцип системності, який обумовлює необхідність реалізації системного
підходу в управлінні організацією як цілісним соціальним організмом,
структурними підрозділами й виконавцями.

Принцип єдиноначальності слід розуміти як необхідність чіткого розподілу
повноважень між керівниками та структурними підрозділами по вертикалі й
горизонталі, адміністративну підпорядкованість кожного працівника,
кожної структурної ланки лише одному керівникові. Кожен керівник має
нести персональну відповідальність за стан справ у підпорядкованому йому
підрозділі.

Принцип соціального партнерства доповнює та врівноважує принцип
єдиноначальності. Трудовий колектив організації працюватиме свідомо й
продуктивно, якщо між соціальними партнерами (найманим персоналом і
роботодавцем або його представником) буде досягнуто взаєморозуміння,
балансу інтересів, соціальної згоди й бажання працювати спільно на
досягнення взаємовигідних кінцевих результатів.

Принцип економічної ефективності вимагає ретельного обґрунтування
інвестицій у розвиток персоналу, витрат на оплату праці й утримання
робочих місць, інших прямих і непрямих витрат з огляду на їхню віддачу,
окупність

Принцип демократизму вимагає оптимального поєднання єдиноначальності,
персональної відповідальності керівника за стан справ у підрозділі, яким
він керує, з участю найманих працівників у формуванні стратегії та
політики менеджменту персоналу, прийнятті оперативних рішень, виявленні
резервів підвищення ефективності виробництва тощо.

Принцип економічної заінтересованості полягає в необхідності створення
гнучкої системи стимулів, яка спонукала б керівників і весь персонал
працювати з повною віддачею творчого потенціалу на благо організації, а
отже, кожного працівника й суспільства.

Принцип соціальної доцільності доповнює принцип економічної
заінтересованості. Він означає, що будь-які заходи, дії керівництва,
умови праці персоналу мають бути соціально виправдані та обгрунтовані

Засоби менеджменту персоналу — поняття, що охоплює широке коло речей,
які використовуються для практичного управління людьми у сфері спільної
праці: інтелект, кваліфікація, управлінські здібності суб’єктів
менеджменту персоналу; фінанси підприємства; матеріально-технічне
оснащення робочих місць і службових приміщень суб’єктів менеджменту
персоналу; нормативно-правове забезпечення; інформація, інформаційні
системи і технології в управлінні.

7. Зв’язки менеджменту персоналу з внутрішнім і зовнішнім середовищем
організації.

Менеджмент персоналу — ефективний засіб забезпечення виконання
організацією поточних завдань і досягнення перспективних цілей,
виконання її місії в суспільстві. Особлива роль менеджменту персоналу в
організації полягає в тому, що саме він виконує роль постачальника
робочої сили всім структурним підрозділам. Система менеджменту персоналу
забезпечує не лише постачання робочої сили, вона несе відповідальність
за розвиток персоналу, ефективну мотивацію до праці, створення безпечних
умов праці тощо. Усе це потребує тісних організаційних та інформаційних
зв’язків суб’єктів менеджменту персоналу з усіма структурними
підрозділами. Служба персоналу також підтримує ділові контакти з
навчальними закладами, регіональними центрами зайнятості, кадровими
агентствами, органами державної статистики тощо.

8. Продукт (результат) менеджменту персоналу

Продукт (результат) менеджменту персоналу має відповідати його цілям.
Виходячи з сутності цілей менеджменту персоналу, а саме: підвищення
ефективності функціонування організації; -поліпшення якості трудового
життя персоналу. Підвищення ефективності діяльності організації є
джерелом зростання реальних трудових доходів персоналу, інвестицій у
його розвиток. Висококваліфікований персонал, задоволений умовами
роботи, працює відповідально, творчо, продуктивно, ідентифікує себе з
організацією, а отже, є поважним чинником її конкурентоспроможності.
Продукт або результат МП повинен мати щонайменше два виміри —
економічний і соціальний. Перший полягає в економічній ефективності
діяльності персоналу, а другий — у соціальній. Економічна ефективність
вимірюється економічними показниками: прибуток, рентабельність,
продуктивність, матеріалоємність, енергоємність продукції тощо.
Соціальна ефективність характеризується показниками якості трудового
життя персоналу: динаміка реальної заробітної плати, зміст і умови
праці, плинність персоналу, соціально-психологічний клімат у трудовому
колективі тощо.

9. Мета, завдання, предмет, об”єкт навчальної дисципліни МП.

Мета навчальної дисципліни «Менеджмент персоналу» — формувати системні
знання теорії та практики управління персоналом різноманітних
організацій, що функціонують у сфері національної економіки України.

Завдання навчальної дисципліни «Менеджмент персоналу» полягають у тому,
щоб озброїти студентів (слухачів) сучасними знаннями теорії управління
людьми у сфері економічної діяльності та практичними навичками впливу на
трудову поведінку як колективів працівників, так і окремих виконавців,
щоб забезпечити ефективну діяльність організації та задовільні
результати праці кожного працівника Це вигідно й суспільству.

У стислому формулюванні завдання навчальної дисципліни «Менеджмент
персоналу» полягають у:

вивченні теоретичних засад менеджменту персоналу;

вивченні практичного досвіду організацій у галузі управління людьми на
виробництві;

засвоєнні вмінь самостійно аналізувати складні виробничі ситуації,
приймати й обґрунтовувати ефективні рішення в галузі менеджменту
персоналу.

Предмет. Навчальна дисдипліна «Менеджмент персоналу» вивчає
багатогранний, багаторівневий, складний’процес відтворення й ефективного
використання персоналу організації, який відбувається в просторі й часі.

Об’єкт.Для навчальної дисципліни «Менеджмент персоналу», об’єктом є
складна сукупність, що охоплює організацію як ціле, структурні
підрозділи, персонал у цілому й кожного працівника зокрема.

10. Взаємозв”язки дисципліни МП з іншими навчальними дисциплінами.

3 дисципліною «Менеджмент персоналу» органічно пов’язані такі
дисципліни:

Соціальна політика;

—Мотивація персоналу;

Організація діяльності менеджера;

Менеджмент продуктивності;

—Планування й аналіз діяльності організацій.

Вивчення дисципліни «Менеджмент персоналу» базується на знанні таких
фундаментальних дисциплін, як:

—Політична економія;

—Економіка підприємств;

—Менеджмент;

—Фінанси;

—Економіка праці;

—Управління трудовими ресурсами;

Трудове право.

Теоретичні знання та вміння, набуті в процесі вивчення цих та інших
суміжних дисциплін, забезпечують випускникам університету достатні умови
для успішної професійної діяльності за фахом на первинних посадах і
подальшого професійно-кваліфікаційного зростання.

11. Менеджмент персоналу як предмет наукових досліджень.

Велике економічне й соціальне значення менеджменту персоналу для кожної
організації та країни в цілому, зростання вимог до цієї галузі
діяльності обумовлюють необхідність наукових досліджень теорії та
практики процесів управління людським потенціалом, у першу чергу у сфері
матеріального виробництва.

Наукові дослідження актуальних проблем менеджменту персоналу здійснюють
інститути Національної академії наук України, Міністерства праці та
соціальної політики, галузеві науково-дослідні установи, кафедри вищих
навчальних закладів.

До актуальних проблем менеджменту персоналу, які потребують постійного
науково-методичного супроводження, належать, зокрема, такі:

-соціально-психологічні аспекти трудової діяльності та управління людьми
на виробництві;

– забезпечення конкурентоспроможності персоналу;

– удосконалення методів нормування праці;

удосконалення методів планування чисельності різних категорій персоналу;

оцінювання персоналу й претендентів на вакантні місця в організації;

мотивація та стимулювання;

захист здоров’я працівників на виробництві;

—зміцнення соціального партнерства в організації.

Основними аспектами методології наукових досліджень у галузі менеджменту
персоналу є визначення й обґрунтування:

мети й завдань дослідження;

предмета й об’єкта дослідження;

ефективних методів дослідження.

До найпоширеніших методів наукових досліджень актуальних проблем праці
та менеджменту персоналу належать такі:

загальнонаукові (спостереження, класифікації та типології, групування й
порівняння, середніх величин, аналізу й синтезу, системного підходу,
експерименту тощо);

економіко-статистичного аналізу;

соціологічного аналізу;

експертних оцінок;

факторного аналізу;

математичного моделювання;

функціонально-вартісного аналізу;

графічного моделювання;

Завдання наукових колективів, індивідуальних дослідників, аспірантів і
докторантів — у кожній конкретній ситуації обрати адекватні методи та
засоби (інструментарій) дослідження, визначити джерела й характер
потрібної інформації, що сприятиме дослідженню мети наукового пошуку.

12. Ключові поняття МП : менеджменнт, персонал, організація.

У менеджменті персоналу ключовими поняттями є такі: менеджмент,
персонал, організація.

Слово «менеджмент» англійського походження, воно перекладається як
«управління», але не в широкому значенні як управління будь-яким
об’єктом чи процесом, а у вузькому — як керування організацією,
структурним підрозділом, трудовою поведінкою персоналу організації.

Слово «персонал» походить від латинського реrsопа, тобто особа, окрема
людина, особистість. У менеджменті слово «персонал» вживається в
значенні сукупності людей, які утворюють організа- цію, перебувають у
трудових відносинах з нею на підставі індивіду альних трудових договорів
та зайняті суспільно корисною діяльністю.!

Слово «організація» в українській мові має декілька значень.Академічний
словник української мови зафіксував активне вживання слова організація»
в 4-х різних значеннях.

Дія за значенням: організувати, організуватися; організовувати,
організовуватися. Якщо дія триває довший час і виконується групою людей,
то вона є процесом організовування чогось,упорядковування, улаштовування
(організація праці, організація діяльності, організація управління
тощо).

Об’єднання людей, суспільних груп, держав на базі спільності інтересів,
мети, програми дій (Організація Об’єднаних Націй, профспілкова
організація). У теорії менеджменту прийнято для зручності будь-яку
юридичну особу (підприємство, банк, навчальний заклад, лікувальний
заклад тощо) називати організацією. Отже, під організацією розуміється
соціальний інститут, створений засновниками на ґрунті спільності
інтересів, як правило, економічних, політичних, культурних, спортивних.

Особливості будови чого-небудь, структура. (Приклад: Від вищих кліткових
рослин водорості відрізняються простішою організацією.)

Фізичні й психічні особливості окремої особи (душевна організація
людини.).

13.Організація як соціальний інститут і об’єкт менеджменту.

У менеджменті персоналу об’єктом вивчення є організація в другому
значенні цього слова, тобто як соціальний інститут у всіх його проявах,
але переважно у сфері економіки. Об’єктом навчальної дисципліни є також
структурні підрозділи організацій та їхній персонал, окремий працівник

як посадова особа та як особистість.

Організація є юридичною особою. Усю свою діяльність вона здійснює
самостійно, розраховує на власні можливості, на потенціал своїх
керівників, на ініціативну, творчу працю кожного працівника.

Організації у сфері економіки створюються для спільної економічної
діяльності. Спільна праця групи людей звичайно продуктивніша порівняно з
працею такої ж кількості виконавців-одинаків.

Суспільство складається із сімей, а державу утворюють різноманітні
організації. Кожна сім’я через своїх працездатних членів пов’язана з
державою не прямо, а посередництвом організацій, у яких люди
народжуються, виховуються, навчаються, працюють, з допомогою яких
лікуються, відпочивають, розвиваються духовно.

Отже, можна стверджувати, що сучасна цивілізація тримається «на трьох
китах»: сім’ї, організації та державі. До речі, сім’ю теж можна
розглядати як маленьку організацію, а державу як су-перорганізацію.

Організація як юридична особа є основним, базовим об’єктом менеджменту.
Керівники середнього рівня управління відповідають за стан справ у
великих структурних частинах організації — виробництвах, виробничих
комплексах, цехах. Об’єктами менеджменту на нижчому рівні управління є
низові структурні підрозділи (відділи, бюро, сектори, лабораторії,
виробничі дільниці, бригади тощо).

14. Спільна праця в організації її переваги та недоліки у порівнянні з
індивідуальною працею

Переваги: наявність спільної мети та координація спільних зусиль щодо її
досягнення; спільна праця є більш продуктивнішою та реультативнішою;
сприяє взаємодії людей,

Недоліки: наявність різних інтересів при спільній роботі може привести
до конфліктів, результати спільнї праці необхідно розподіляти між її
учасниками, в той час коли при індивідуальній праці її результати
привласнює одна людина.

15. Об”єктивна необхідність управління спільною працею.

16. Персонал організації та його структура.

Персонал — це особовий склад організації, що охоплює всіх найманих
працівників, а також працюючих акціонерів і власників.

У великих організаціях структура персоналу може бути дуже складною за
кількістю різних професій, посад, рівнів кваліфікації тощо.

В організаціях промислового виробництва виділяють персонал основної
діяльності (промислово-виробничий) і неосновної (непромисловий).

В Україні назви категорій персоналу стандартизовано, а отже, усі
організації повинні дотримуватися стандартизованих назв.

Класифікатор професій ДК 003-95 містить такі стандартизовані назви
категорій персоналу:

1)законодавці, вищі державні службовці, керівники, менеджери
(управителі);

професіонали;

фахівці;

технічні службовці;

робітники сфери торгівлі та побутових послуг;

6)кваліфіковані робітники сільського та лісового господарств,
риборозведення та рибальства;

кваліфіковані робітники з інструментом;

оператори та складальники устаткування і машин;

найпростіші професії.

У складі персоналу організації можуть бути постійні працівники, сезонні,
тимчасові. Є такі, що зайняті повний робочий день, інші працюють у
режимі неповного робочого дня або тижня. Одна людина може працювати у
двох організаціях на засадах сумісництва. При цьому основним місцем
роботи вважається та організація, де зберігається трудова книжка
працівника. Організація може приймати на навчання, підвищення
кваліфікації, стажування тощо учнів, студентів-практикантів, стажистів з
інших організацій, але ці люди до складу персоналу не входять хоча
клопотів, пов’язаних з їхнім перебуванням в організації, може бути
багато.

Структурою персоналу називають співвідношення чисельності різних
категорій працівників, наприклад, керівників і рядових виконавців;
робітників, зайнятих ручною та механізованою працею тощо.

Структуру персоналу неможливо стандартизувати, адже вона складається
щоразу індивідуально під впливом багатьох чинників. Адміністрація кожної
організації повинна постійно аналізувати структуру персоналу та
оптимізувати її з урахуванням динамічних зовнішніх і внутрішніх змін.

17. Основні якісні характеристики персоналу.

Класифікатор професій ДК 003-95 містить такі стандартизовані назви
категорій персоналу:

1)законодавці, вищі державні службовці, керівники, менеджери
(управителі);

професіонали;

фахівці;

технічні службовці;

робітники сфери торгівлі та побутових послуг;

6)кваліфіковані робітники сільського та лісового господарств,
риборозведення та рибальства;

кваліфіковані робітники з інструментом;

оператори та складальники устаткування і машин;

найпростіші професії.

18.Зміст і завдання стратегії та політики менеджменту персоналу
організації.

Під стратегією та політикою менеджменту персоналу організації розуміють
систему теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні
напрями роботи з персоналом, її форми й методи . Вони розробляються
власниками організації, радою акціонерів, вищим керівництвом, кадровими
службами разом з профспілковими та громадськими організаціями для
визначення генерального напряму й засад роботи з кадрами, загальних і
специфічних вимог до них, а також для обґрунтування необхідності
використання конкретних методів і форм набору, розстановки та
використання персоналу організації

Політика менеджменту персоналу організації, через яку реалі-ються цілі
та завдання останньої, базується на стратегії мене-ясменту персоналу
організації, яка разом з виробничою, фінан-ово-економічною,
науково-технічною, маркетинговою стратегіями є елементом загальної
стратегії розвитку організації. Отже, стратегія та політика менеджменту
персоналу є з’єднувальним елементом, який поєднує цілі та завдання
організації з кадровою роботою, тобто оперативними заходами щодо роботи
з персоналом: відбір, складання штатного розпису, атестація,
профнавчан-ня, просування, стимулювання праці тощо. Політика
менеджмен-ту’персоналу та ступінь її реалістичності залежать, у свою
чергу, від врахування двох основних вихідних положень: направленості
загальної стратегії менеджменту персоналу та характеру її адаптованості
до специфічних умов розвитку організації на сучасному етапі. Урахування
цих положень показує загальну направленість дій, які необхідно
передбачити в конкретній політиці менеджменту персоналу на певному
відрізку часу. Це дасть змогу досягти того, щоб заходи політики
менеджменту персоналу короткострокової дії не суперечили об’єктивним
тенденціям стратегії менеджменту персоналу та розвитку організації в
цілому, розрахованим на тривалий період. Отже, заходи щодо менеджменту
персоналу можуть бути розраховані на далеку перспективу (стратегія) або
орієнтовані на оперативне вирішення кадрових питань (тактика або
політика.

Іншими словами, політика менеджменту персоналу являє собою стратегічну
лінію поведінки роботодавця стосовно найманих працівників. Формуючи
політику менеджменту персоналу, роботодавець має визначитися: —звільняти
працівників чи зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще:

а) переводити на скорочені форми зайнятості;

б) використовувати на невластивих роботах, на інших об’єктах;

в) посилати на тривалу перепідготовку тощо;

здійснювати профпідготовку працівників власними силамичи шукати тих, хто
вже має необхідну професійну підготовку;

набирати працівників із зовнішнього ринку праці чи перенавчати тих
працівників, що підлягають вивільненню у зв’язку зі змінами в
організації виробництва чи праці на підприємстві;

набирати додаткових працівників чи обійтися наявною чисельністю за умови
раціональнішого їхнього використання;

—укладати гроші в підготовку «дешевих», але вузькоспеціалі-зованих
робітників чи «дорогих», але мобільних тощо.

Політики менеджменту персоналу можна класифікувати за двома ознаками:

—рівнем усвідомлення тих правил і норм, які лежать в основі кадрових
заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кадрову
ситуацію в організації (пасивна, реактивна, превентивна, активна);

орієнтацією на власний або зовнішній персонал, тобто ступінь відкритості
стосовно зовнішнього середовища для формування кадрового складу
(відкрита, закрита).

19. Характеристика пасивної політики МП.

Пасивна політика менеджменту персоналу проявляється тоді, коли
організація не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу; коли
кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків, особливо в
конфліктних ситуаціях, коли керівництво, працюючи в режимі екстреного
реагування, прагне загасити конфлікт будь-якими засобами без спроб
зрозуміти причини та можливі наслідки; коли немає прогнозу кадрових
потреб, оцінювання праці та персоналу, а також діагностики кадрової
ситуації в цілому.

20. Характеристика реактивної політики МП.

Реактивна політика менеджменту персоналу використовується керівництвом
організацій, у яких здійснюється контроль за симптомами негативного
стану в роботі з персоналом, причинами розвитку кризи: виникнення
конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили
й мотивації до високопродуктивної праці. У руслі такої політики
керівництво організацій здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє
причини, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує поточні
ситуації та використовує заходи екстреної допомоги.

21. Характеристика превентивної політики МП.

Превентивна політика менеджменту персоналу виникає тоді, коли
керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації,
проте не має засобів для впливу на неї. Кадрові служби таких організацій
здійснюють діагностику персоналу, а також прогнозують кадрові ситуації
на середньостроковий період, потребу в кадрах, розробляють цільові
кадрові програми.

22. Характеристика активної політики МП.

Активна політика менеджменту персоналу використовується керівництвом,
яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова
служба здатна розробляти антикризові кадрові програми відповідно до
параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації. Залежно від того, що є
основою для прогнозів та програм, активна політика менеджменту персоналу
може бути або раціональною (усвідомленою), або нераціональною (мало
підлягати алгоритмізації та опису).

23. Відкрита та закрита політика МП.

Відкриту політику менеджменту персоналу застосовують молоді
організації, які ведуть, як правило, агресивну політику завоювання ринку
та орієнтуються на швидке зростання та стрімкий вихід на передові
позиції у своїй галузі. Така організація використовує переважно
бюрократичну модель системи менеджменту персоналу. Вона готова й навіть
прагне прийняти або переманити будь-якого працівника іншої організації,
якщо він має відповідну кваліфікацію. Закрита політика менеджменту
персоналу можлива в організаціях, які орієнтовані на створення певної
корпоративної атмосфери, формування особливого духу приналежності, а
також якщо вони вірогідно працюють в умовах дефіциту кадрів. Така
організація використовує переважно патерналістську модель системи
менеджменту персоналу й орієнтується на приймання нових працівників
тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад середнього та
вищого рівнів управління здійснюється з-поміж співробітників
організації.

ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ВІДКРИТОЇ ТА ЗАКРИТОЇ ПОЛІТИКИ МЕНЕДЖМЕНТУ
ПЕРСОНАЛУ.

Кадрові процеси Характеристики політики менеджменту персоналу

відкритої закритої

Набір персоналу Ситуація високої конкуренції на ринку праці Ситуація
дефіциту робочої сили, відсутність припливу нових працівників

Адаптація персоналу Можливість швидкого включення в конкурентні
відносини, упровадження нових для організації підходів,
запропонованих новачками Ефективна адаптація за рахунок інституту
наставників, високої згуртованості колективу. Приєднання до традиційних
підходів

Навчання та розвиток персоналу Частіше здійснюється в зовнішніх центрах,
сприяє запозиченню нового Частіше проводиться у внут-рішньокорпоративних
центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій,
адаптовано до діяльності організації

Просування персоналу Обмежена можливість кар’єрного зростання, тому що
переважає тенденція набору персоналу ззовні Перевага під час призначення
на вищі посади завжди віддається співробітникам організації,
здійснюється планування кар’єри

Мотивація та стимулювання праці Перевага віддається стимулюванню
(зовнішня мотивація) Перевага віддається мотивації (задоволення
потреби в стабільності, безпеці, соціальному сприйнятті)

Упровадження інновацій Постійний інноваційний вплив з боку нових
співробітників. Основний механізм інновацій — контракт, визначення
відповідальності співробітників та організації Необхідність спеціально
ініціювати процес розроблення інновацій, високе почуття причетності та
відповідальності за зміни ситуації на краще за рахунок усвідомлення
єдності цілей працівника та організації

24. Зовнішні та внутрішні чинники стратегії та політики менеджменту
персоналу. Вибираючи певну стратегію та політику менеджменту персоналу,
роботодавець має враховувати чинники зовнішнього та внутрішнього
середовища, які впливають також і на зміст програм і заходів з кадрової
роботи.

ЗовнішніВимоги національного трудового законодавства

Взаємовідносини з профспілками, впливовість профспілок, твердість у
відстоюванні інтересів працівниківТериторіальне розміщення
організаціїСтан економічної кон’юнктури

Ситуація та перспективи розвитку ринку праці (кількісні та якісні
характеристики пропозиції робочої сили, умови пропозиції)Попит на робочу
силу з боку конкурентів, що впливає на рівень заробітної плати

ВнутрішніІєрархічна структура організаціїТехнології, що
використовуютьсяВимоги виробництва, стратегії та цілі розвитку
організаціїСтиль керівництваФінансові можливості організаціїМодель
системи менвкджменту персоналуУмови праціКількісні та якісні
характеристики трудового колективуВиробнича й управлінська культура,
тобто цінності, соціальні норми, настанови поведінки

25. Механізм реалізації стратегії та політики менеджменту персоналу.
Механізм реалізації політики менеджменту персоналу — це система планів,
норм і нормативів, правил, традицій, процедур та комплекс
організаційних, адміністративних, соціальних, економічних та інших
заходів, спрямованих безпосередньо на підбір кадрів, їхнє розміщення,
використання, профнав-чання, мотивацію, просування тощо.Тому не можна
вважати, що зміст політики менеджменту персоналу обмежується найманням
на роботу (аналіз робіт, розроблення вимог до виконавців, вибір джерел
поповнення кадрів тощо), а стосується значно ширшого кола проблем та
завдань, які випливають із сукупності сфер, підсистем та функцій
менеджменту персоналу в організації.

На першому рівні узагальнення прийнято виокремлювати три сфери
менеджменту персоналу, стосовно яких розробляється політика.

Управління працею – удосконалення виробничих процесів, розподіл та
кооперація праці, проектування методів праці й організації робочих
місць, контроль за трудовою дисципліною, поліпшення умов праці та її
охорони, організація оплати праці і стимулювання.

Управління кадрами – комплектування й підготовка кадрів, оцінка й
розстановка, організаця професійної адаптації, мотивація та виховання
працівників, зниження плинності.

Управління соціально-демократичними процесами – допомога сім”ям,
будівництво й утримання об”єктів соціально-культурного призначення,
поліпшення медичного обслуговування, організація дозвілля, розвиток
підсобних господарств, підвищення загальноосвітнього і культурного рівня
працівників.

На другому рівні узагальнення в системі менеджменту персоналу
виокремлюють такі підсистеми та функції лінійного та функціонального
управління, стосовно яких розробляється політика:

Підсистема планування та маркетингу персоналу (розроблення стратегії та
політики управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз
ринку праці, організація кадрового планування, планування й
прогнозування потреби в персоналі, організація реклами, підтримання
взаємозв’язку із зовнішніми джерелами, які забезпечують організацію
кадрів).

2. Підсистема найму й обліку персоналу (організація наймання персоналу,
організація співбесід, оцінки, відбору та прийому персоналу, облік
прийому, переміщень, заохочень і звільнень персоналу, управління
зайнятістю персоналу, діловодство).

Підсистема трудових відносин (аналіз і регулювання групових і
особистісних відносин, а також відносин керівництва, управління
виробничими конфліктами та стресами, соціальнопсихологічна діагностика,
дотримання етичних норм і взаємовідносин, управління взаємодією з
профспілками, розгляд скарг і претензій, управління стабільністю
трудового колективу, аналіз плинності кадрів, планування виходу на
пенсію).

Підсистема використання персоналу (розстановка персоналу, розроблення
посадових інструкцій, регламентація роботи, контроль за трудовою
дисципліною).

Підсистема управління умовами праці (дотримання вимог психофізіології
праці, ергономіки праці, технічної естетики, охорона праці й техніки
безпеки, охорона довкілля, воєнізована охорона організації й окремих
посадових осіб).

6. Підсистема розвитку персоналу (професійна орієнтація персоналу,
професійна підготовка персоналу, перепідготовка й підвищення
кваліфікації персоналу, уведення в посаду, адаптація нових працівників,
оцінювання кандидатів на вакантну посаду, поточне періодичне оцінювання
кадрів, організація раціоналізації й винахідництва, реалізація ділової
кар’єри та службово-професійного просування, організація роботи з
кад-.ровим резервом).

7. Підсистема мотивації поведінки персоналу (управління мотивацією
поведінки персоналу, тарифікація трудового процесу, розроблення систем
оплати праці, форм участі персоналу в прибутку і капіталі, форм
морального заохочення, організація нормативно-методичного забезпечення
системи управління персоналом).

8. Підсистема соціального розвитку (організація харчування, управління
житлово-побутовим обслуговуванням, розвиток культури й фізичного
виховання, забезпечення охорони здоров’я та відпочинку, забезпечення
дитячими установами, управління соціальними конфліктами та стресами,
організація соціального страхування та забезпечення продуктами
харчування й товарами народного вжитку).

9.Підсистема розвитку оргструктур управління (аналіз наявної
оргструктури управління, проектування нової оргструктури управління,
розроблення штатного розкладу, формування нової оргструктури управління,
розроблення та реалізація рекомендацій з розвитку стилю та методів
управління).

10.Підсистема правового забезпечення (дотримання трудового законодавства
в трудових відносинах, узгодження розпорядчих документів з управління
персоналом, проведення консультацій з правових питань).

11. Підсистема інформаційного забезпечення (статистичний облік
персоналу, інформаційне й технічне забезпечення управління персоналом,
забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи
органів масової інформації).

12. Підсистема організації праці (нормування праці, організація й
обслуговування робочих місць).

13. Підсистема лінійного управління (управління організацією в цілому,
управління окремими функціональними та виробничими підрозділами)

Окрім того, що політика формується стосовно кожної сфери, підсистеми та
функції менеджменту персоналу, вона формується також стосовно всіх
працівників організації в цілому (у такому разі вона має загальний
характер) та стосовно окремих підрозділів, функціональних професійних
груп та категорій персоналу (у такому разі вона має частковий характер).

Отже, політика менеджменту персоналу формує:

вимоги до робочої сили на стадії її наймання (щодо статі, віку, стажу,
рівня спеціальної підготовки і т. ін.);

ставлення до «капіталовкладень» у робочу силу, до цілеспрямованого
впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сил й;

ставлення до стабілізації колективу (усього чи певної його частини);

-—ставлення до характеру підготовки нових працівників на підприємстві,
її глибини й широти, а також до перепідготовки кадрів;

ставлення до внутрішньофірмового руху кадрів .

26.. Принципи стратегії та політики менеджменту персоналу.

До загальних принципів формування політики менеджменту персоналу,
характерних для більшості фірм, можна віднести такі: науковість
(використання сучасних наукових розроблень у сфері управління працею,
кадрами та соціально-демографічними процесами для забезпечення найвищого
соціально-економічного ефекту); справедливість; комплексність та
системність (охоплення всіх сфер роботи з персоналом та врахування
взаємозв’язку й взаємозалежності окремих її складових, економічних,
організаційних, соціальних та інших видів аспектів, позитивних та
негативних впливів деяких кадрових заходів тощо); послідовність;
дотримання трудового законодавства; рівність і відсутність
дискримінації; економічність (забезпечення окупності витрат на заходи з
управління персоналом); конкретність та адресність.

3 принципами формування політики менеджменту персоналу тісно пов’язані
вимоги, які висуваються до менеджменту сучасного підприємства. Основними
з них є такі:

1. Взаємозалежність та взаємообумовленість із функціональною стратегією
менеджменту персоналу та загальною стратегією розвитку організації.У
такому контексті політика менеджменту персоналу спрямована на кадрове
забезпечення реалізації останньої.

2. Стабільність та гнучкість. Політика менеджменту персоналу повинна
поєднувати в собі дві протилежні засади — бути досить стабільною та
водночас бути досить динамічною або гнучкою (змінюватися відповідно до
зміни стратегії підприємства, виробничої й економічної ситуації).

3. Економічна обґрунтованість. Формування політики менеджменту персоналу
має спиратися на економічні розрахунки, які виходять з реальних
можливостей організації.

4. Індивідуальний підхід до кожного зі своїх працівників та значимість
ролі людських ресурсів організації.

Орієнтація на довготривале планування.

6. Соціальна спрямованість. Політика менеджменту персоналу має
орієнтуватися на одержання не тільки економічного, але й соціального
ефекту та забезпечувати належний соціальний захист працівників.

7. Активність. Політика менеджменту персоналу сучасної організації має
бути спрямована на активний вплив на робочу силу в усіх фазах її
відтворення. Наприклад, у фазі формування робочої сили будь-яка
організація не може обмежуватися роллю пасивного споживача робочої сили,
а має розширювати межі своєї діяльності в напрямі пошуку й залучення
кваліфікованих працівників, забезпечувати подальший їхній розвиток у
межах організації, а також закріплення на робочих місцях для тривалої
зайнятості тощо.

27. Залежність стратегії та політики менеджменту персоналу від
генеральної стратегії розвитку організації.Під управлінською стратегією
розуміють загальну концепцію того, яким чином досягаються цілі
організації, вирішуються проблеми, які стоять перед нею, і
розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси.

Елементами управлінської стратегії є такі: система цілей (місія,
загальнофірмові та специфічні цілі), пріоритети (головні принципи
розподілу ресурсів), правила здійснення управлінських дій.

Політика менеджменту персоналу органічно пов’язана з функціональною
стратегією менеджменту персоналу, яка підпорядкована завданню реалізації
генеральної стратегії. Тому вона виходять з останньої, розвиває і
деталізує її.

Умовно генеральні стратегії,можна розділити на дві групи: стратегії
функціонування (вони пов’язані з поведінкою організації на ринку й мають
три різновиди — лідерство в низьких витратах, диференціація й
фокусування) і роз-витку)(зростання, помірного зростання, скорочення та
комбінована) .

Стратегія лідерства в низьких витратах орієнтує організацію на отримання
додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, які
створюються внаслідок максимізації обсягів продажу стандартних товарів
повсякденного попиту й завоювання нових ринків на основі зниження цін.
Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персоналу повинна
орієнтуватися переважно на залучення та закріплення працівників масових
професій середньої кваліфікації.

Стратегія диференціації полягає в концентрації організацією своїх зусиль
на кількох напрямах, де вона прагне досягти переваги над іншими.
Відповідна їй стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися на
персонал вузької спеціалізації та максимально високої кваліфікації —
наукових працівників, дослідників, проектан-тів. Від менеджерів тут
вимагається лідерські й підприємницькі здібності.

Стратегія фокусування передбачає вибір фірмою певного сегмента ринку та
реалізацію на ньому однієї з двох попередніх стратегій.

Стратегія зростання характерна в першу чергу для молодих організацій,
які прагнуть зайняти позиції лідера, або для тих, які знаходяться на
вершині науково-технічного прогресу. Відповідна стратегія менеджменту
персоналу повинна бути спрямована на залучення персоналу особливо
високої кваліфікації з творчими й підприємницькими здібностями.
Найважливішими аспектами управління персоналом у такому разі є такі:
створення належної системи оплати праці й мотивації, формування
сприятливого психологічного клімату, сприяння творчості, постійне
підвищення кваліфікації, забезпечення можливостей службового й наукового
зростання.

Стратегія помірного зростання притаманна організаціям, які твердо стоять
на ногах і діють у традиційних сферах, наприклад таким, що працюють у
галузі автомобілебудування. Для них також є характерним зростання в
багатьох напрямах, але повільними темпами, тому що швидке зростання вже
непотрібне й навіть небезпечне. Орієнтація стратегій менеджменту
персоналу в даному разі така: залучення й закріплення кадрів,
стабілізація персоналу.

Необхідність стратегії скорочення масштабів діяльності, або
дезінвестування, виникає в періоди перебудови діяльності організації,
коли потрібно провести її «санацію», позбутися всього за-старілого.
Основні моменти відповідної стратегії менеджменту персоналу будуть
полягати в масових звільненнях і допомозі з працевлаштування,
стимулюванні дострокового виходу на пенсію, збереження найціннішої
частини персоналу, перекваліфікації працівників.Практично не
розглядаються проблеми набору нових працівників, підвищення кваліфікації
тощо.

Комбінована або селективна стратегія містить в певному співвідношенні
елементи попередніх. При цьому одні підрозділи організації розвиваються
швидко, інші або помірно, або стабільно, або скорочують свою діяльність.

Стратегії можуть бути різними також і за своїм характером. У цьому сенсі
виділяють три види стратегій: наступальну, наступально-оборонну
(стратегія стабілізації) та оборонну (стратегія виживання). Як правило,
наступальний характер мають стратегії зростання й помірного зростання;
наступально-оборонний — комбінована стратегія; суто оборонний —
стратегія скорочення діяльності.

28. Характеристика та відмінності в політиці менеджменту персоналу в
умовах бюрократичної та патерналістичної моделей ринку.

Критерії Бюрократична модель ринку праці Патернашстська модель ринку
праці

Характер відносин між фірмою і найманими працівниками Формальні
відносини, які не виходять за межі виробництва Патерналістське
(батьківське, сімейне) ставлення роботодавців (менеджерів) до
працівників та до їхніх сімей

Зобов’язання адміністрації фірм щодо зайнятості працівників Залежать від
економічної ситуації й особистих результатів роботи кожного працівника
Високі гарантії зайнятості та, відповідно, очікування адміністрацією від
працівників лояльності по відношенню до фірми

Ставлення та інтерес працівників до роботи або до фірми Працівників
цікавить у першу чергу не організація, у якій вони будуть працювати, а
їхня робота На першому місці інтерес до фірми, до її іміджу

Стандарти й методи контролю продуктивності Використовуються
індивідуально орієнтовані, формальні стандарти й методи контролю
продуктивності Орієнтація на високу групову мотивацію та стандарти з
використанням громадського робітничого контролю

Взаємини між менеджерами та працівниками в процесі вирішення проблем
Мають переважно консультативний характер Як захід підкріплення загальних
цілей використовується метод спільної участі менеджерів і працівників у
вирішенні проблем

Конкуренція між працівниками

Практично немає

Характер відбору й набору персоналу Працівники у фірму відбираються в
першу чергу за критеріями формальної освіти за спеціальністю та (або)
практичного досвіду й навичок роботи за спеціальністю Працівники
відбираються фірмою на все життя безпосередньо після школи на основі
академічних успіхів, тестування у фірмі з екстенсивною програмою
«відсіювання». Крім того, під час відбору використовуються дружні
відносини та шкільні зв’язки

Критерії просування працівників по службі Просування по службі та
винагорода залежать у першу чергу від індивідуальної продуктивності,
яку оцінюють менеджери. Критеріями диференціації індивідуального
заробітку є кількість та якість виконаної роботи Просування по службі та
винагорода залежать від суб’єктивних факторів, таких як освіта, стаж
роботи, вік, форма найму тощо. Ці фактори є також критеріями
диференціації індивідуального заробітку

Тип організаційної структури й характер розподілу функцій,
закріплення обов’язків і відповідальності Ієрархічна бюрократія зі
спеціалізованими та дуже структуризованими функціями й положенням;
обов’язки й відповідальність чітко визначені та розписані для кожного
працівника Ієрархічна організація з не-жорсткими, широкими функціями й
неформальним описом посади. Така організація значною мірою спирається на
внутрішні групові норми кооперації, з пошуком компромісу й високими
стандартами групових досягнень

Формування орг-структури навколо окремих осіб або груп
працівників Оргструктура будується навколо окремих осіб Оргструктура
будується навколо груп працівників

Ставлення адміністрації фірм до витрат на робочу силу Максимальний
прибуток на інвестований капітал унаслідок технологічної та
індивідуальної продуктивності Люди розглядаються як найцінніше надбання
для досягнення цілей фірми

Збіг цілей працівників і фірми Працівників у цілому роздратовує робота,
але їх можна стимулювати матеріально, якщо виконання завдань жорстко
контролюється. Тому вважається, що цілі організації не відповідають
цілям працівників Цілі організації та працівників розглядаються як
загальні групові цілі

Характер системи прийняття рішень Система прийняття рішень дуже
централізована — «зверху вниз», документована, має широкі усні
комунікації після прийняття рішення, щоб добитися підкорення рішенню
Система прийняття рішень децентралізована — «знизу вгору», є
неформальною, з усними комунікаціями для пошуку згоди. А система
письмової реєстрації використовується як підтвердження розпоряджень

29.Нормативно-правова база менеджменту персоналу.

Нормативно –правова база з МП включає: законодавство про працю, що
складається з Кодексу законів про працю України та інших актів
законодавства України, прийнятих відповідно до нього.Кодекс законів про
працю У визначає правові гарантії і засади здійснення права громадянами
розпоряжатися своїми здібностями до продуктивної і творчої праці,
регулює трудові відносини всіх працівників тощо. Закон “Про оплату
праці” визначає економічні, правові та організаційні засади оплати праці
працівників, які перебувають у трудових відносинах, на підставі
трудового договору з підприємствами, установами, організаціями усіх форм
власності та господарювання тощо.

Закон України “Про охорону праці” визначає основні положення щодо
реалізації конституційного права громадян на охорону їх життя і здоров’я
в процесі трудової д-ності, регулює за участю відповідних держ-их
органів відносини між власником п-ства, установи і орг-ї або
уповноваженим ним органом і працівником з питань безпеки, гігієни праці
та вир-чого серед-ща і встановлює єдиний порядок орг-ї охорони праці в
Україні. Також до нормативно-правової бази відноситься ЗУ “Про
зайнятість населення”, “Про пенсійне забезпечення”, “Про порядок
вирішення колективних трудових спорів”,“Про колективні договори і угоди”
тощо.Нормативною база для грегламентації посадових обов язкив служать
законодавчі акти, відомчі інструкції, статути організацій, накази і
розпорядження керівників організацій, чинні тарифно кваліфікаційні
довідники – правил, положень, норм, інструкцій, рекомендацій,
характеристик тощо

30.Кодекс законів про працю України та його значення в менеджменті
персоналу.

Кодекс законів про працю У визначає правові гарантії і засади здійснення
права громадянами розпоряжатися своїми здібностями до продуктивної і
творчої праці, регулює трудові відносини всіх працівників, сприяючі
зростанню продуктивності праці, поліпшенню якості роботи, підвищенню
ефективності суспільносго в-ва, поєднання на цій основі матеріального і
культурного рівня життя трудящих, зміцненню трудової дисципліни і
поступовому перетворенню праці на благо сус-ва в першу життєву потребу
працездатної людини. Законодавство про працю встановлює високий рівень
умов праці, всемірну охорону трудових прав працівників.

Кодекс законів про працю У складається з 18 глав. Він вклюає загальні
положення, колективний договір, трудовий договір, робочий час, счас
відпочинку, нормування праці, оплата праці, гарантії і компенсації,
трудова дисципліна, охорона праці, праця жінок, молоді; пільги,
індивідуальні трудові спори, професійні спілки, державне соціальне
страхування, нагляд і контроль за додержанням законодавства.

Значення в МП має найсуттєвіше, томущо є одним з головних законів, які
використовуються при управлінні персоналом. Визначає основні умови
укладання на п-вах колективних та трудових договорів, визначає
регулювання виробничих, трудових, соціально-економічних відносин,
забезпечує встановлення тривалості робочого часу та часу відпочинку,
встановлює нормативи праці, систему оплати праці, умови найму та
зввільнення працівників.

31. Закон України «Про оплату праці» та його значення в менеджменті
персоналу.

Цей Закон визначає економічні, правові та організаційні засади оплати
праці працівників, які перебувають у трудових відносинах, на підставі
трудового договору з підприємствами, установами, організаціями усіх форм
власності та господарювання (далі – підприємства) , а також з окремими
громадянами та сфери державного і договірного регулювання оплати праці і
спрямований назабезпечення відтворювальної і стимулюючої функцій
заробітної плати.

Складається: загалні положення (заробітна плата, структура заробітної
плати, мінімальна заробітна плата, джерела тощо) , державне регулювання
праці (сфера державного регулювання оплати праці, умови визначення
розміру мінімальної заробітної плати, порядок встановлення і перегляду
розміру мінімальної заробітної плати тощо) , договірне регулювання
оплати праці (система договірного регулювання оплати праці, організація
оплати праці на підприємствах, оплата праці за контрактом тощо) , право
працівника на оплату праці та їх захист (права працівників) в заключних
положеннях – контроль за додержанням прав законодавства.

Значення закону в МП полягає в тому, що він визначає основні умови
оплати праці на п-вах, регулює встановлення оплати праці, встановлює
ефективну ситему матеріального і морального стимулювання праці,
оцінювання рез-тів праці.

32. Закон України «Про охорону праці» та його значення в менеджменті
персоналу.

Закон України “Про охорону праці” вводився в дію Постановою ВР №2695-12
від 14.10.92. Цей Закон визначає основні положення щодо реалізації
конституційного права громадян на охорону їх життя і здоров’я в процесі
трудової д-ності, регулює за участю відповідних держ-их органів
відносини між власником п-ства, установи і орг-ї або уповноваженим ним
органом і працівником з питань безпеки, гігієни праці та вир-чого
серед-ща і встановлює єдиний порядок орг-ї охорони праці в Україні.

Закон України “Про охорону праці” включає розділи: Загальні положення;
Гарантії прав громадян на охорону праці; Орг-я охорони праці на вир-ві;
Стимулювання охорони праці; Держ-і міжгалузеві та галузеві нормативні
акти про охорону праці; Держ-е упр-ня охороною праці; Держ-ий нагляд і
громадський контроль за охороною праці; Відповідальність працівників за
порушення законодавства про охорону праці.

Значеняня цого закону в МП полягає в тому, що за його допомогою, на
п-вах створюються сприятливі умови праці, полегшення праці, хдійснюється
запобігання травматизму і професійних захворююаннь.

33. Структура і призначення «Класифікатора професій ДК 003-95».

Класифікатор професій ДК003-95 затверджено наказом Державного Комітету
України по стандартизації, метрології та сертифікації від 27 липня 1995
року №257. Його використовують на підприємствах для характеристики
структури песоналу організації. Він містить такі складові: код розділу
класифікатора професій,назва розділу кваліфіквційної групи

В Україні назви категорій персоналу стандартизовані, отже всі
організації повинні дотримуватись стандартизованих назв.

Класифікатор професій ДК 003-95 містить такі стандартизовані назви
категорій персоналу:1.законодавці, вищі державні службовці,
керівники;2.професіонали;3.фахівці;4.технічні службовці;5.робітники
сфери торгівлі та побутових послуг; 6.кваліфіковані робітники сільського
та лісового господарств, риборозведення та рибальства; 7.кваліфіковані
робітники з інструментом; 8.оператори та складальники устаткування і
машин; 9.найпростіші професії.

Класифікатор професій є складовою частиною державної системи
класифікації і кодування техніко-економічної і соціальної інформації.

Структурно класифікатор складається з кодів і назв класифікаційних
угрупувань (розділів, підрозділів, класів, підкласів та груп професій) .

Абетка кодів складається з цифр від 0 до 9 та крапки.

Ознаки класифікації розташовано в такій послідовності: рівень освіти
(перший рівень класифікації – розділи професій) ; спеціалізація (другий,
третій, четвертий рівні класифікації – підрозділи, класи та підкласи
професій); кваліфікаційний рівень робіт, що виконуються (п’ятий рівень
класифікації – групи професій) .

34. Документи, які належать до нормативно-правової бази МП та
розробляються керівництвом організації для внутрішнього використання:

Нормативно-правовою базою менеджменту персоналу є також документи, які
розробляються та затверджуються керівництвом організації для
внутрішнього використання. До таких документів слід віднести такі:
Правила внутрішнього трудового розпорядку, у яких фіксуються: загальні
положення; порядок працевлаштування та звільнення працівників; головні
обов’язки працівників; головні обо в’язки адміністрації; робочий час та
його використання; заохочення за успіхи в роботі; відповідальність за
порушення трудової дисципліни. Завдання менеджменту персоналу, для
використання яких використовується Правила внутрішнього трудового
розпорядку – працевліштування та звільнення працівників; контроль за
використанням робочого часу.Колективний договір, який укладається між
власником або вповноваженим ним органом та профспілковим чи іншим
уповноваженим на представництво трудовим колективом органом для
регулювання виробничих, трудових і соціально-економічних відносин і
узгодження інтересів трудящих, власників та вповноважених ними органів.
Завдання менеджменту персоналу, для використання яких використовується
Колективний договір – оплата праці; умови праці; організація робочих
місць; професійна та соціальна адаптація; охорона праці; нормування
праці; проектування трудових процесів.

Положення про структурні підрозділи організації — документи, які
регламентують діяльність певних структурних підрозділів: їхні завдання,
функції, права, відповідальність, взаємозв’язки з іншими структурними
ланками організації. Завдання менеджменту персоналу, для використання
яких використовується Положення про структурні підрозділи організації –
поділ і кооперування праці; організація персоналу в організації.

Посадові інструкції — документи, які регламентують діяльність посадових
осіб і містять дані про їхні завдання та обов’язки, права,
відповідальність, вимоги до знань, умінь, майстерності, кваліфікаційні
вимоги, взаємозв’язки з іншими виконавцями та структурними ланками.
Завдання менеджменту персоналу, для використання яких використовується
Посадові інструкції – професійний підбір кадрів; охорона праці;
оцінювання персоналу; оплата праці; планування карєри; оцінювання
персоналу.

35.Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу.

Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу — це сукупність
документів організаційно-методичного, нормативно-технічного й
техніко-екокомічного характеру, які визначають норми, правила, вимоги,
характеристики та інші дані, що використовуються для вирішення завдань
організації праці та менеджменту персоналу.

Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу містить дві групи
документів:

– документи, які визначають норми, правила, вимоги, характеристики та
інші дані, розробляються й затверджуються відповідними компетентними
органами (міністерствами, відомствами, іншими державними органами й
міжнародними організаціями);

– документи, які розробляються для внутрішнього користування й
затверджуються керівництвом організації.

До першої групи документів науково-методичного забезпечення менеджменту
персоналу слід віднести:

Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників —
систематизований за видами економічної діяльності збірник описів
професій, які наведено в класифікаторі професій.

Довідник складається з випусків і розділів випусків, які згруповано за
основними видами економічної діяльності, виробництва й робіт.Кожен
випуск або розділ випуску містить обов’язкові частини, співвідносні з
розділами класифікації професій за класифікатором професій. Зміст
випуску або розділу випуску складається зі вступу та кваліфікаційних
характеристик, розташованих в абетковій послідовності з порядковими
номерами, а також допоміжних переліків професій з діапазонами розрядів.

Міжгалузеві норми та нормативи призначені для нормування однакових
трудових процесів на підприємствах різних галузей виробництва. На
багатьох підприємствах існують роботи, які виконують робітники однакових
професій. Окремі види верстатних, слюсарних, ремонтних та інших робіт
виконуються майже на всіх підприємствах різних галузей промисловості.
Міжгалузеві норми та нормативи з праці розробляються відповідними
науково-дослідними або проектно-технологічними організаціями з
урахуванням організаційно-технічних умов і прогресивного досвіду
організації виробництва та праці.

Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці (МОП) — це форма
міжнародних норм з питань, які належать до компетенції МОП. Конвенції та
рекомендації МОП призначено для використання державами-членами МОП і
міжнародним співтовариством. Їх приймають на Міжнародній конференції
праці.

Поширеним типом документів, що належать до науково-методичного
забезпечення менеджменту персоналу, є відомчі технологічні розробки,
інструкції, правила виконання певних процесів і процедур, які
використовуються в різних галузях економіки. Наприклад, у Державній
службі зайнятості використовується «Єдина технологія обслуговування
незайнятого населення в центрах зайнятості України», на митницях
застосовуються затверджені типові технологічні схеми митного оформлення
вантажів у різних умовах (аеропортах, морських портах, пунктах пропуску
автомобільного транспорту).

Єдину технологію обслуговування незайнятого населення в центрах
зайнятості України розроблено Інститутом підготовки кадрів державної
служби зайнятості. Цей документ містить методи надання соціальних послуг
незайнятим громадянам та роботодавцям, які звертаються до державної
служби зайнятості. Серед них такі:

—залучення безробітних до самостійної зайнятості;

організація профінформаційного обслуговування незайнятого населення;

організація семінарів з навчання безробітних техніці пошуку роботи;

процедури та операції щодо надання послуг з пошуку й підбору роботи
громадянам, які зареєстровані безробітними, та громадянам, які працюють
і бажають змінити місце роботи або шукають додаткову зайнятість;

—обслуговування керівників та співробітників служб персоналу
підприємств, які звернулись у центр зайнятості за допомогою в підборі
персоналу та ін.

Друга група документів, які розробляються й затверджуються керівництвом
організації для внутрішнього використання, охоплює: положення про
формування кадрового резерву в організації; положення про організацію
адаптації працівників; рекомендації щодо організації підбору персоналу;
положення про оплату та стимулювання праці; інструкції з правил техніки
безпеки та ін.

36. Структура і призначення Довідника кваліфікаційних характеристик
професій працівників.

Кваліфікаційна характеристика професії працівника має такі розділи:
Завдання та обов’язки. Цей розділ подає опис робіт, властивих для даної
професії. Для визначення професійних завдань та обов’язків застосовано
посилання на галузь необхідних знань,устаткування, машини, інструмент,
сировину, матеріали, деталі, продукцію та послуги. Повинен знати. Цей
розділ містить описи знань, умінь, навичок, методів і прийомів
безпечного виконання робіт, засвоєння та застосування яких є
обов’язковим. Галузі знань і способи реалізації робіт тісно пов’язуються
з напрямами необхідної для цього освіти, практичною підготовкою у
вигляді професійної спеціалізації відповідно до досягнень науки,
техніки, технології, організації праці на виробництві чи у сфері послуг.
Кваліфікаційні вимоги. У цьому розділі визначено рівень спеціальної
підготовки працівника, необхідний для виконання покладених на нього
обов’язків, і вимоги до стажу роботи. Спеціалізація. Розділ подає дані
про похідні назви професій, характеристики робіт, галузеву віднесеність,
а також посилання на товари, послуги, устаткування, механізми та
інструменти, які вказують на особливості застосування професії. Приклади
робіт. У розділі наводяться назви робіт і пов’язаних з ними машин і
устаткування, безпечних та нешкідливих умов виконання зазначених робіт,
засобів оснащення технологічних процесів.

37. Призначення міжгалузевих норм та нормативів.

38. Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці
(МОП).Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці (МОП) — це
форма міжнародних норм з питань, які належать до компетенції МОП.
Конвенції та рекомендації МОП призначено для використання
державами-членами МОП і міжнародним співтовариством. Їх приймають на
Міжнародній конференції праці.Конвенції подібні міжнародним договорам
підлягають ратифікації членами МОП. Коли держава ратифікує конвенцію,
вона зобов’язується застосовувати її положення. Рекомендації не потрібно
ратифікувати. Вони розширяють зміст конвенції або торкаються питань, які
не потребують формальних зобов’язань.Конвенції та рекомендації містять
міжнародні норми в галузі праці, які стосуються: а)прав людини на працю;
б)заборони дискримінації та примусової праці; в)зайнятості; г)соціальної
політики; д)колективних трудових відносин; е)умов праці, оплати праці,
безпеки й гігієни праці, охорони праці; є)соціального забезпечення;
ж)професійної орієнтації та професійної підготовки; з)часу роботи й
відпочинку; і)праці жінок, дітей і підлітків, літніх працівників,
працівників-мігрантів, корінного населення та окремих категорій
працівників.

39. Документи, які належать до науково-методичного забезпечення МП і
розробляються керівництвом організації для внутрішнього використання.

Група документів, які розробляються й затверджуються керівництвом
організації для внутрішнього використання, охоплює: положення про
формування кадрового резерву в організації; положення про організацію
адаптації працівників; рекомендації щодо організації підбору персоналу;
положення про оплату та стимулювання праці; інструкції з правил техніки
безпеки та ін.

40. Сутність понять „інформаційне забезпечення” та „інформаційна система
МП”.

Інформаційне забезпечення менеджменту персоналу — це сукупність даних,
які використовують суб’єкти менеджменту персоналу для вирішення таких
завдань, як планування чисельності персоналу, професійний підбір
персоналу, виробнича й соціальна адаптація новоприйнятих працівників,
регламентація посадових обов’язків, розвиток персоналу, охорона праці,
нормування праці, забезпечення ефективного використання робочого часу,
застосування ефективних систем матеріального й морального стимулювання
праці, розвиток соціального партнерства в організації та ін.

При цьому під інформацією слід розуміти не будь-які дані про персонал,
умови праці, ринок праці тощо, а лише сприйняті й визначені як корисні
для вирішення завдань менеджменту персоналу. Відповідно до цього дані,
які містяться в документах з особового складу , матеріалах і результатах
соціологічних і психофізіологічних досліджень . тощо, вважаються
інформацією лише тоді, коли вони використовуються для прийняття рішень у
галузі менеджменту персоналу.

Інформація повинна відповідати таким вимогам: повноті й точності,
своєчасності й оперативності, корисності, об’єктивності, доступності,
стислості, економічності, однозначності сприймання, зручності
передавання, оброблення та зберігання. Лише за умови дотримання цих
вимог до інформації можливе ефективне функціонування системи менеджменту
персоналу.

Інформаційна система менеджменту персоналу являє собою сукупність
засобів, прийомів та методів пошуку, зберігання, оброблення, передачі та
використання кадрової інформації.

Інформаційна система менеджменту персоналу також охоплює організований
належним чином облік персоналу для інформаційного забезпечення вирішення
кадрових завдань, фахівців у галузі обчислювальної техніки та споживачів
інформації.

41. Відмінність між даними та інформацією. Вимоги, яким повинна
відповідати інформація.

Відмінності між даними та інформацією.

Під інформацією слід розуміти не будь-які дані про персонал, умови
праці, ринок праці тощо, а лише сприйняті й визначені як корисні для
вирішення завдань менеджменту персоналу. Відповідно до цього дані, які
містяться в документах з особового складу , матеріалах і результатах
соціологічних і психофізіологічних досліджень . тощо, вважаються
інформацією лише тоді, коли вони використовуються для прийняття рішень у
галузі менеджменту персоналу.

Так, дані про результати оцінювання персоналу вважаються інформацією
лише з того моменту, коли вони належним чином оформлені, доведені до
працівника та його безпосереднього керівника й використані для вирішення
таких завдань, як підбір і розстановка нових працівників, висунення в
кадровий резерв, планування кар’єри, удосконалення організації праці,
побудова ефективної системи мотивації трудової діяльності, удосконалення
планів і програм підвищення кваліфікації працівників та ін.

42. Розподіл ролей між лінійними керівниками та службою персоналу у
вирішенні завдань менеджменту персоналу.

Лінійні керівники вповноважені приймати рішення про прийняття на роботу,
переведення та звільнення підлеглих працівників, призначення на нову
посаду, направлення на навчання та підвищення кваліфікації з відривом
чи без відриву від основної роботи, підвищення заробітної плати тощо.

Керівники вищих рівнів управління вирішують стратегічні питання:
розробляють кадрову політику, стратегію й тактику її реалізації,
методичні та нормативні документи, здійснюють контроль за їхнім
виконанням і загальне керівництво роботою в галузі менеджменту
персоналу.

Якщо лінійні керівники виступають у ролі «замовників і споживачів», то
служба персоналу є «організатором, координатором та експертом» роботи з
персоналом на підприємстві. Вона створює загальні умови управління
персоналом, контролює їхнє застосування, додержання трудового
законодавства та реалізацію кадрової політики в цілому. Служба персоналу
займається плануванням чисельності та професійно-кваліфікаційної
структури персоналу, професійним підбором персоналу, веденням кадрового
діловодства, наглядає за оплатою праці, медичним обслуговуванням
працівників, станом трудової дисципліни, соціально-психологічним
кліматом у колективі, умовами праці, соціальним захистом працівників
тощо.

Отже, діяльність керівників і співробітників служби персоналу тісно
взаємозв’язана. У них один об’єкт — персонал і спільна мета —
максимально ефективне використання персоналу. Проте відмінності у
функціях, правах, обов’язках та індивідуальних цілях можуть призвести до
виникнення конфліктних ситуацій між ними. Лінійні менеджери, як правило,
більш авторитарні й схильні інколи порушувати організаційні та юридичні
норми, особливо під час вирішення питань посадового просування,
звільнення працівників, оплати праці. Співробітники служби персоналу
схильні суворо дотримуватись закону та формальних принципів і норм.

Налагодженню стосунків між лінійними керівниками та співробітниками
служби персоналу сприятимуть:

—спільні обговорення проблем і прийняття спільних кадрових рішень;

навчання взаєморозумінню та співробітництву з допомогою ротацій,
переведення співробітників служби персоналу на посади лінійних
керівників і навпаки;

чітке розмежування повноважень, прав, обов’язків і відповідальності між
лінійними керівниками та співробітниками служби персоналу.

Приклад.

Розподіл функцій з менеджменту персоналу між службою персоналу та
лінійними керівниками розглянемо на прикладі. На Петербурзькому ВАТ
«Міжміський Міжнародний телефон» створена в 1995 р. служба персоналу
відповідає за:

-розроблення планів майбутніх потреб у людських ресурсах з урахуванням
цілей та завдань товариства;

– підготовку пропозицій з формування системи компенсацій і соціальних
гарантій;

-організацію конкурсного підбору кадрів;

– підготовку кадрового резерву;

– проведення атестації управлінського персоналу.

При цьому питання визначення потреби в робочій силі в конкретному
підрозділі, підготовки кваліфікаційних вимог, які висуваються до
конкретного робочого місця, належать до компетенції лінійних керівників.

43. Основні тенденції у галузі менеджменту персоналу, характерні для
зарубіжних фірм та компаній.

Звертаючись до зарубіжного досвіду, слід зауважити, що професійний
рівень фахівців служби персоналу за останні роки набагато підвищився.
Ними є психологи, соціологи, економісти, фахівці в галузі трудових
відносин, методів навчання та оцінки персоналу, консультанти з
планування кар’єри, фахівці з організаційного планування,
профорієнтації, фахівці інтерв’юери.

Більшість фахівців, зайнятих кадровою роботою, є випускниками шкіл
бізнесу (з управління персоналом), університетів та педагогічних вузів.
У великих корпораціях та компаніях США ЗО % фахівців у галузі
менеджменту персоналу мають найвищий освітній рівень — диплом магістра
та доктора .У службах персоналу зарубіжних фірм та компаній зайнято від
1 до 1,2 % загальної чисельності працівників .

Традиційні відділи кадрів українських підприємств виконують переважно
реєстраційно-облікові функції (ведення кадрової документації, облік руху
персоналу, підбір персоналу), тоді як у службах персоналу зарубіжних
фірм та компаній переважають змістовні аналітичні та організаційні
аспекти діяльності служби персоналу.

44. Матеріально-технічне забезпечення менеджменту персоналу.

Вирішення завдань менеджменту персоналу з мінімальними трудовими та
вартісними витратами, з необхідною точністю й достовірністю та в
установлені строки неможливе без застосування сучасних засобів
обчислювальної техніки, оргтехніки й оперативної поліграфії.

Застосування сучасних технічних засобів дає змогу підвищити
продуктивність праці керівників і співробітників служби персоналу,
прискорити оброблення кадрової інформації, підвищити якість і
оперативність рішень у галузі менеджменту персоналу, а також культуру
управлінської праці.

До технічних засобів менеджменту персоналу належить уся сукупність
машин, обладнання та пристроїв, які застосовуються в процесі
управлінської праці для її автоматизації та механізації. Технічні
засоби умовно можна поділити на три групи: прості пристрої та знаряддя
праці; організаційна техніка; обчислювальні машини.

До простих пристроїв і знарядь праці належать канцелярське приладдя
(ручки, олівці, лінійки, папір різного формату, ножиці, кнопки, скріпки
тощо), лічильні засоби (калькулятори), різні пристрої та прилади
(дироколи, стиплери), папки та швидкозшивачі, які застосовують для
полегшення управлінської праці. Повне та своєчасне забезпечення
працівників, що виконують функції менеджменту персоналу, даними
пристроями та знаряддями сприяє ефективнішому використанню їхнього
робочого часу.

Засоби оргтехніки вміщують великий перелік різних пристроїв, які
поділяються на такі основні групи: засоби складання документів; засоби
копіювання та розмноження документів; засоби оброблення документів;
засоби зберігання, пошуку й транспортування документів;

Засобами складання документів є:

—Друкарські машини.В управлінні використовуються всі види друкарських
машин, але перевагу слід віддавати електронним, які полегшують працю
завдяки механізації деяких операцій та зниженню сили удару на клавіші.

—Письмові автомати — пристрої, що за заданою програмою можуть обробляти
тексти, змінюючи їхню форму та зміст. Вони мають змінне програмне
забезпечення, оперативну та зовнішню пам’ять.

—Диктофонна техніка використовується для запису розпоряджень, наказів,
листів, виступів і наступного друкування текстових документів.
Диктофонна техніка дає змогу уникнути непродуктивних витрат часу
суб’єктів менеджменту персоналу на підготовку документів.

Засобами копіювання та розмноження документів є:

—Репрографічні засоби (фотографічні, діазографічні засоби, засоби
мікрокопіювання, електрографічне, термографічне копіювання), з допомогою
яких відображають оригінали на поверхні матеріалу копії. На
підприємствах широко розповсюджені висо-кошвидкісні апарати різних
модифікацій типу «Ксерокс», «Ке-нон», на яких можна розмножувати
документи без виготовлення спеціальних форм.

—Оперативна поліграфія (офсетний, трафаретний, гектографічний способи
друку) — це засоби та методи оперативного розмноження документації за
спрощеною поліграфічною технологією.

Засоби оброблення документів призначені для канцелярських робіт. Ними є
фальцювальні, аркушепідбірні, сортувальні, різальні, штемпелювальні,
адресувальні машини та пристрої, ламінатори, зшивачі, нумератори,
конвертовідкривачі, машини для знищення документів.

Засоби зберігання, пошуку та транспортування документів покликані
забезпечити швидкий пошук і надійність зберігання документів. Службові
документи розміщуються в столах, шафах, стелажах і сейфах. Для
зберігання документів застосовуються папки-реєстратори, архівні папки,
лотки для паперів. Для зберігання особистих і абеткових карток
співробітники служби персоналу застосовують картотеки. Для
транспортування документів може використовуватись повітряна (пневмо)
пошта. Пневмопошта призначена для оперативного внутрішнього
транспортування документів, уміщених у спеціальний патрон.

Засоби управлінського зв’язку — це пристрої для передавання та прийняття
інформації, які охоплюють: Засоби телефонного зв’язку, засоби
телеграфного, фототелеграфного та телеавтографного зв’язку: телеграфи,
факси, факс-модеми, електронна пошта.

Обчислювальні машини застосовуються для механізації та автоматизації
логічних і технічних операцій, розрахунків, вирішення облікових,
аналітичних та інших завдань. Особливо перспективним для підвищення
ефективності менеджменту персоналу є застосування електронних
обчислювальних машин (ЕОМ).

45. Фінансове забезпечення менеджменту персоналу. Джерела коштів на
оплату праці та інші форми матеріального заохочення найманих
працівників.

Фінансове забезпечення менеджменту персоналу — це сукупність коштів, які
спрямовуються на фінансування діяльності в галузі менеджменту персоналу.

Фінансування відбувається за рахунок витрат на випуск продукції
(послуг). Що стосується матеріального заохочення працівників, то
джерелом коштів на оплату праці госпрозрахункових підприємств є частина
доходу та інші кошти, одержані внаслідок їхньої господарської
діяльності. Для установ і організацій, що фінансуються з бюджету, — це
кошти, які виділяються з відповідних бюджетів, а також частина доходу,
одержаного внаслідок господарської діяльності та з інших джерел.

Керівництво багатьох підприємств, особливо це стосується вітчизняних
підприємств, не приділяє належної уваги діяльності в галузі менеджменту
персоналу. Тому в періоди спаду ділової активності підприємства витрати
на підбір, розстановку, навчання працівників, створення сприятливих умов
праці, стимулювання персоналу тощо скорочуються в першу чергу.

У розвинених країнах світу діяльність у галузі менеджменту персоналу
розглядається як надприбуткова, а витрати на персонал — як інвестиції.
Провідні компанії лише на професійний розвиток витрачають до 10 % фонду
заробітної плати. Ці витрати є капіталовкладеннями організації в
розвиток своїх співробітників, від яких вона очікує віддачу у вигляді
збільшення внеску кожного співробітника в досягнення організаційних
цілей .

Тому на даному етапі розвитку нашої держави особливо актуальним є
питання зміни світогляду, принципів і установок як керівників
підприємств, так і представників органів державної влади на персонал як
об’єкт управління.

46. Знання керівниками основ психології менеджменту – необхідна
передумова ефективного управління спільною діяльністю.

Управління здійснюється завдяки використанню різних методів, тобто
сукупності способів (прийомів) цілеспрямованого впливу керівника на
працівників і групи для координації їхніх дій. Серед методів управління
виділяють адміністративно-розпорядчі, економічні, соціально-психологічні
та виховні.

Суть соціально-психологічних методів полягає у використанні керівником
способів і прийомів впливу на окремих працівників і колектив у цілому,
виходячи зі знання психології людини, її специфічних рис та
індивідуальних особливостей окремих працівників.

Управління — це процес впливу на діяльність окремого пра- цівника,
групи або організації в цілому для досягнення поставле- них цілей у
конкретних умовах. Воно являє собою взаємодію між керівником і
підпорядкованим йому персоналом. За своїм змістом робота керівника
полягає в тому, щоб впливати на поведінку та дії людей, спрямовуючи й
мотивуючи їх на досягнення спільних цілей. За характером така робота в
основному являє собою взаємодію, співробітництво між керівником і
працівниками. Важливим компонентом роботи керівника є наставництво та
виховання персоналу.

Дії керівника визначаються тим, як він розуміє свої функції та завдання,
що лежать в основі його рішень.

Керівникові доводиться виконувати різні ролі та, відповідно, функції.
Роль стосовно управлінської діяльності — це набір певних поведінкових
правил, які відповідають конкретній установі або конкретній посаді.
Визначальна роль керівника випливає з того, що він наділений
повноваженнями приймати рішення та координувати діяльність персоналу.

У діяльності керівника тісно переплітаються функції адміністратора,
організатора, спеціаліста, інформаційного центру, вихователя.

У ролі адміністратора керівник використовує свої повноваження для
забезпечення функціонування організації, розробляючи й реалізовуючи
політику менеджменту персоналу (комплектування штатів, підбір, навчання,
розстановка й переміщення кадрів).

Виконуючи функцію організатора, керівник створює умови для ефективної
праці, скоординованих дій працівників, зайнятих управлінням і
виробництвом. Для цього керівник повинен чітко розуміти цілі діяльності,
уміти визначати найсуттєвіші в даному періоді завдання, оцінити
передумови, ресурси й методи їх вирішення.

Як спеціаліст керівник має бути професійно добре підготовленим, володіти
знаннями й досвідом у конкретній сфері діяльності, оскільки функціями
його є грамотна постановка завдань, компетентний аналіз та ефективний
контроль за їхнім виконанням.

Функція керівника як споживача й передавача інформації грунтується на
широких комунікативних зв’язках його з зовнішнім і внутрішнім
середовищем. Завдяки цим зв’язкам він приймає інформацію від її
розповсюджувачів, експертів та підлеглих і сам є джерелом інформації для
зовнішніх організацій і власного персоналу.

Виховна функція керівника є особливо важливою, оскільки вона пов’язана з
керівництвом людьми та спрямована на розвиток трудового потенціалу
кожної особистості й колективу в цілому. Для цього важливо, щоб керівник
умів впливати на підлеглих по можливості не силою наказу, а
переконанням, а також, щоб прийняті ним рішення стосовно результатів
діяльності передбачали виховні наслідки.

47. Сутність функцій і ролей, які виконує керівник.

У взаєминах керівника з працівниками вирішальне значення має його
авторитет. Авторитет керівника — це загальновизнаний неформальний вплив
його на підлеглих, що базується на знаннях, моральних якостях, досвіді;
це форма здійснення влади. Джерелами авторитету керівника є посадовий
статус і завойований престиж. Доповнюючи один одного, вони створюють
передумови для нормального функціонування організації.

Посадовий авторитет визначається системою субординації в структурах
управління, наданими повноваженнями щодо прийняття управлінських рішень
і виконання їх підлеглими, зокрема й із застосуванням методів примусу.
Він є правовою передумовою утвердження авторитету керівника.Реальною
умовою створення авторитету є правильний стиль спілкування з підлеглими
й колегами, який викликає доброзичливу реакцію підлеглих на атрибути
соціального статусу: необхідність виконання функціональних обов’язків
знаходить розуміння, методи діяльності — схвалення, а особистісні якості
— повагу. У такому випадку можна говорити, що керівник є одночасно
лідером колективу, або формальним лідером. Керівник-лідер користується
службовим і особистим авторитетом.

Інструментами виховання є позитивні результати діяльності організації,
якщо вони справедливо пов’язуються з оцінкою трудового внеску кожного
працівника, сприяють зростанню його матеріального добробуту й
самоутвердженню в колективі. Усе більшого значення набувають уміння
керівника створювати таку моральну атмосферу, яка стимулювала б
ефективну діяльність і блокувала небажані процеси, зокрема такі, що
зумовлюють кон-флікти.

48. Особисті якості керівника, вимоги до нього як до лідера.

Результативність діяльності керівника залежить від таких факторів, як
особистісні якості, досвід роботи на керівній посаді, освіта в галузі
управління та бажання працювати керівником.

Для досягнення успіхів в управлінні персоналом керівникові потрібні
відповідні здібності — як вроджені, так і набуті. Обов’язковими
здібностями є такі.

—технічні — здатність професійно, кваліфіковано виконувати свої
обов’язки;

—аналітичні — здатність ідентифікувати ключові фактори ситуації, їхню
взаємодію та визначати ті, які заслуговують найбільшої уваги;

—діагностичні — здатність визначати проблеми організації та причини
їхнього виникнення;

—концептуальні — здатність усвідомлювати причинно-нас-лідкові зв’язки,
можливості координації діяльності для досягнення поставлених цілей
найефективнішими способами;

—комунікативні — здатність сприймати й оцінювати людей, входити з ними в
контакт, впливати на них та приваблювати до себе.

Існує багато класифікацій якостей, необхідних керівникові. Наведемо одну
з них, яка враховує сім груп якостей:

-морально-етичні (особиста відповідальність за доручену справу,
чесність і добросовісність, уважне ставлення до людей, принциповість,
уміння сприймати критику й бути самокритичним);

-дисципліна та ставлення до. праці (працелюбність, дисциплінованість);

– рівень знань (освіта, компетентність, ерудиція);

-організаційні здібності (діловитість, ініціативність, уміння працювати
з підлеглими, чітко та ясно висловлювати думки, створювати команду,
цілеспрямованість);

-забезпечення ефективної системи управління (уміння своєчасно приймати
рішення, забезпечувати контроль за їхнім виконанням; уміння швидко
орієнтуватися в ситуації та запобігати виникненню конфліктів);

– риси характер (урівноваженість, наполегливість, комунікабельність,
порядність, скромність);

– інші якості (здоров’я, стаж роботи, зовнішній імідж).

Керівник-лідер користується службовим і особистим авторитетом. Для цього
він повинен володіти високорозвинутими діловими та особистісними
якостями, здібністю до спілкування та встановлення контактів з
персоналом. Характерні риси діяльності ефективного керівника такі:

—формулювання принципів діяльності для своїх підлеглих для всієї
організації;

—делегування значної частини відповідальності іншим;

—урахування вимог конкретної ситуації;

—надання підлеглим можливості для самовираження;

—заохочення підлеглих до постановки перед собою високих цілей;

—раціональне використання робочого часу;

потяг до самовдосконалення;

використання конструктивної критики щодо діяльності організації;

—розумний ризик і відповідальність.

Оскільки управління персоналом ґрунтується на взаємовідносинах
(формальних і неформальних) керівника-лідера з підлеглими, то особливо
високі вимоги ставляться до його психологічних якостей. Такими якостями
є:

—атракція — здатність приваблювати до себе людей завдяки формуванню в
них у процесі спілкування позитивних емоцій;

— чесність, порядність, правдивість, висока вимогливість до себе й
підлеглих, відповідальність;

—справедливість, доброзичливість і повага в стосунках з підлеглими,
здатність створювати в колективі сприятливу атмосферу;

—знання людської психології та індивідуально-особистісних властивостей
підлеглих, методів ефективного впливу на них;

—емпатія (співпереживання) — уміння поставити себе на місце іншого,
вникнути в його проблеми, потреби, інтереси, мотиви діяльності;

—толерантність — уміння в будь-яких умовах залишатися витриманим,
терплячим, ввічливим щодо висловлювань думок іншими, розсудливим і не
втрачати здатності приймати розумні рішення;-рішучість, наполегливість,
здатність до вольових дій;

-уміння мислити проблемно й перспективно, відрізняти реа

льні факти від суб’єктивних думок;

— високий рівень емоційно-вольової сфери, психологічна стійкість і
врівноваженість;

—уміння впливати на людей, переконувати їх і добиватися взаєморозуміння.

49. Соціально-психологічні фактори трудової поведінки персоналу.

Для досягнення цілей організації керівники повинні координувати роботу
працівників. Для цього вони використовують різні способи мотивації.
Мотивація — це процес спонукання себе та інших до діяльності для
досягнення особистих цілей і цілей організації.

Основною спонукальною силою людини, групи є потреби. Потреба — це
внутрішній стан фізіологічного або психологічного відчуття людиною
нестачі чогось важливого для її життєдіяльності. Вона виражає об’єктивно
обумовлені внутрішні запити людини або групи в необхідних для існування
благах та діяльності щодо їх отримання. Однак спонукальною силою потреби
стають тоді, коли усвідомлюються людиною. Конкретно виражені усвідомлені
потреби називаються інтересами, які і є реальною причиною трудової
поведінки. Отже, потреби характеризують, що потрібно суб’єкту для
нормального існування, а інтереси визначають, як треба діяти, щоб
задовольнити потреби. І потреби, і інтереси пов’язані з активністю
людини. Однак інтереси забезпечують вибірковість потреб, чим орієнтують
і регулюють практичну діяльність людини. У сукупності потреби та
інтереси формують внутрішню обумовленість трудової поведінки. На
ідентифікації трудової поведінки працівників з їхніми внутрішніми
спонуканнями (потребами) ґрунтуються змістовні теорії мотивації.

Мотив розглядається як спонукання людини до активності, пов’язаної з
намаганням задовольнити певні потреби.

Усвідомлення потреб і порівняння їх з предметами оточуючого світу є
основою для формування ціннісних уявлень особистості. У кожної людини
формується певна система ціннісних уявлень, орієнтована на найважливіші
для неї цінності, які називають базовими. Залежно від базових цінностей
можуть змінюватися оцінки інших предметів і явищ. На основі ціннісних
уявлень виникають ціннісні орієнтації особистості. Через ціннісні
уявлення вони пов’язані з потребами.

Формами усвідомлення потреб і ціннісних орієнтацій є соціальна установка
й соціальна оцінка. Соціальна установка — це вираження ціннісної
орієнтації в формі соціально обумовленої схильності особистості (групи)
до певних явищ, людей, дій. Соціальна оцінка виражає відношення суб’єкта
до об’єкта, визначення відповідності об’єкта сформованим суб’єктом
критеріям. Оскільки будь-яка оцінка ґрунтується на певних принципах, то
в реальному житті в працівників можуть формуватися різні оцінки щодо
одних і тих самих об’єктів та суб’єктів.

У цілому, процес мотивації трудової поведінки визначається конкретним
станом соціальної групи, її соціальними нормами, статусом працівника,
системою потреб і соціально-психологічними формами їхнього відображення.
Звідси мотив визначається як потреба, ціннісна орієнтація та інтерес
суб’єкта, які спонукають його до прийняття рішення діяти певним чином у
конкретній ситуації.

50. Потреби та ціннісні орієнтації працівників, урахування їх у процесі
мотивації трудової поведінки.

Розрізняють первинні і вторинні потреби. Первинні потреби за своєю
природою є фізіологічними й абсолютно необхідними для виживання людини.
Вторинні потреби є психологічними й усвідомлюються з досвідом, а тому
значно більшою мірою відрізняються у людей, ніж первинні потреби. Це,
зокрема, потреби успіху, поваги, причетності до когось (чогось), влади,
самовираження.

Трудова поведінка працівників, ефективність праці обумовлюються не
тільки їхніми потребами, але й трудовою ситуацією, тобто комплексом
умов, пов’язаних з організацією та оплатою праці. Трудова ситуація
охоплює стимулювання (винагороду) та ціннісно-нормативні елементи
управління. Сприйняття окремими працівниками трудової ситуації не може
бути однаковим, а тому мотивуючий вплив різних заходів повинен бути
індивідуальним. На такому підході ґрунтуються так звані процесуальні
теорії мотивації.

У їх основі — різні ціннісні орієнтації працівників. Цінність — це
поняття, що виражає позитивну або негативну значимість предмета або
явища, специфічне відображення у свідомості людини значущості предметів,
явищ, певних сторін соціальної дійсності. Для різних працівників одні і
ті ж цінності мають різну значимість.

Ціннісні орієнтації — це відносно стійке, соціально обумовлене
відношення людини до сукупності матеріальних, духовних благ та ідеалів,
на підставі яких виникає бажання досягти певних цілей. Вони залежать від
базових цінностей, соціального статусу людини, характеру й обсягу
фактичних знань, потреб і домагань та є поєднанням емоційних аспектів з
раціональним мисленням.

51. Сутність понять „комунікація” і „спілкування”.

Ефективне управління персоналом безпосередньо пов’язане з удосконаленням
комунікативних процесів на всіх рівнях. Комунікація — це обмін
інформацією, на основі якого керівник отримує необхідні відомості для
прийняття ефективних рішень, які потім доводить до працівників. Обмін
інформацією вбудований у всі види управлінської діяльності, тому
комунікації називають з’єднуючим процесом.

Комунікації в системі управління персоналом є двостороннім процесом,
оскільки має місце взаємний обмін інформацією між суб’єктом і об’єктом
управління, тобто між керівниками й підлеглими. Такі комунікації
реалізуються як процеси спілкування людей в організації.

Спілкування — це міжособовий або міжгруповий процес, основою якого є
обмін між людьми результатами їхньої психологічної діяльності: засвоєною
інформацією, думками, оцінками, почуттями, настановами тощо.

У спілкування люди вступають з певного приводу. Воно обов’язково має або
передбачає певний результат—зміну діяльності або поведінки інших людей.
У процес спільної діяльності, крім суб’єктів спілкування, залучені
предмети спілкування, які визначають його зміст. Отже, в управлінні
персоналом спілкування реалізується як ділове (офіційне, формальне).

Управлінське спілкування — це ділове спілкування між суб’єктом і
об’єктом управління в організаціях, яке здійснюється знаковими засобами
і зумовлене потребами спільної діяльності.

В управлінському спілкуванні суб’єкт і об’єкт управління обмінюються
інформацією у формі рішень, задумів, ідей, звітів, доповідей,
повідомлень. Саме ділове спілкування в цьому разі є комунікативним
процесом, який має такі особливості:

наявність зворотного зв’язку;

наявність комунікативних бар’єрів;

– феномен комунікативного впливу.

52. Компоненти структури спілкування.

Компонентами структури спілкування є: зміст, мета, засоби, учасники, тип
зв’язку, форма, результат.

Змістом спілкування є інформація, пов’язана з
організаційно-технологічними, соціальними процесами, обміном знаннями,
почуттями, переконаннями. Мета пов’язується з досягненням певного
результату. Засобами спілкування є слово (вербальне спілкування),
міміка, жести, інтонації (невербальне спілкування). Суб’єктами
спілкування є конкретні люди, групи. Типи спілкування — з однією або
двома чи більше людьми. Форми спілкування — безпосереднє (віч-на-віч) та
опосередковане технічними засобами передачі усної мови (телефон) і
письмового тексту (телефакс, комп’ютерні мережі), а також матеріальними
носіями інформації у вигляді документальних повідомлень.

У спілкуванні виділяють такі три сторони: – комунікативну; –
інтерактивну; – перцептивну.

Інтерактивна сторона управлінського спілкування пов’язана з організацією
праці — її поділом, кооперацією, синхронізацією відповідно до
технологічного процесу.

Перцептивна сторона управлінського спілкування визначається як процес
сприйняття та взаєморозуміння між учасниками управлінських відносин.

53. Функції спілкування в управлінні персоналом.

На інтегральному рівні спілкування забезпечує функціонування
організації, виконуючи такі функції:

– регулювання — у процесі спілкування здійснюється прямий і
опосередкований вплив на персонал, організовуються спільні дії,
погоджуються цілі й методи їх досягнення;

– соціального контролю — підтримання відповідності методів, форм,
принципів роботи нормативним вимогам, зафіксованим у розпорядженнях,
наказах, групових і соціальних нормах;

– соціалізації — засвоєння персоналом, особливо молодими працівниками,
соціальних норм, комунікативних навичок і вмінь, прогресивних стандартів
поведінки, зорієнтованості на інтереси організації тощо;

– соціально-педагогічну — вплив на виховання та розвиток особистості
працівників.

На локальному рівні (спілкування між керівником і підлеглим)
управлінське спілкування виконує такі функції:

– контактну, метою якої є встановлення контакту й підтримання
взаємозв’язку у формі постійного взаємного орієнтування;

– інформаційного обміну повідомленнями, думками, замислами, рішеннями;

– спонукальну — стимуляція активності працівника, щоб схилити його
виконати певні дії;

– координаційну — взаємне орієнтування та погодження дій для організації
діяльності;

– розуміння — адекватне сприйняття змісту повідомлення і розуміння
намірів, переживань станів співрозмовника;

-амотивну — пробудження у співрозмовника потрібних емоційних переживань,
або зміна останніх;

– налагодження стосунків — усвідомлення свого місця в системі статусних
ролей, ділових, міжособових зв’язків у групі;

– впливу — зміна станів, поведінки, ціннісно-мотиваційної сфери
(намірів, установок, думок, рішень, уявлень, потреб, стандартів
поведінки).

54. Сутність зворотного зв’язку, його значення для ефективного
управління.

Необхідною умовою взаємодії людей у процесі спілкування є зворотний
зв’язок, за допомогою якого людина управляє своєю поведінкою,
орієнтуючись на партнера. Зворотний зв’язок — це процес обміну
змістовною та оціночною реакцією партнерів на інформацію і поведінку
один одного. Розрізняють такі форми соціального зворотного зв’язку:

Свідомо або несвідомо дозований. Часто керівники надають неповну або
неточну інформацію, щоб приховати деякі обставини або запобігти
негативним реакціям персоналу;

Прямий і опосередкований. Прямий зворотний зв’язок характеризується
відвертою і однозначною формою повідомлення. Опосередкований зворотний
зв’язок — це обмін завуальованими реакціями, щоб ввести партнера в оману
або скоригувати його поведінку. Він може бути також зумовлений
неможливістю з морально-етичних норм висловлюватися прямо й відверто.
Такий зворотний зв’язок негативно позначається на процесі управління.

– Позитивний або негативний зворотний зв’язок. Особливе значення таких
зворотних зв’язків між керівником і підлеглим зумовлене процесом
сприймання інформації. Обмеженнями для негативного зворотного зв’язку з
боку підлеглого можуть бути: побоювання можливих неприємних наслідків
для себе; соціально-культурний фактор (норми, традиції, які обмежують
критичні висловлювання); психологічне напруження. Щодо керівників, то
негативну зворотну інформацію щодо підлеглих вони часто розглядають як
ефективну форму управлінського спілкування. Висловлювання можуть
принижувати людську гідність підлеглого. Як наслідок, виникають
комунікативні бар’єри в спілкуванні, конфлікти. Разом з тим негативний
зворотний зв’язок в управлінському спілкуванні має об’єктивну основу,
оскільки не всі працівники однаково ставляться до своїх функціональних
обов’язків. Завдання полягає в тому, щоб керівник знаходив найбільш
ефективні форми негативного зворотного зв’язку.

Практика успішних організацій свідчить, що обмеження позитивного
зворотного зв’язку в процесі управління знижує ефективність останнього,
дезорієнтує підлеглих, знижує в них почуття причетності та значення в
організації.

55. Стресові фактори й управління ними.

Керівникам будь-якого рівня необхідно пам’ятати, що ефективність роботи
персоналу значною мірою залежить не тільки від професійних здібностей,
системи мотивації, але й від емоційних станів працівників. У цілому
емоційний стан людини залежить від характеру та інтенсивності актуальної
потреби, з одного боку, та оцінки можливостей її задоволення — з іншого.
Незадоволені потреби супроводжуються негативними емоціями. Серед
емоційних станів (настрій, емоції, афекти, стреси) особливий вплив на
діяльність працівника справляє стрес. Стрес характеризується як надмірне
психологічне й фізіологічне напруження, викликане несприятливим впливом
певного фактора. Стан працівника під час стресу характеризується
дезорганізацією поведінки й мови. В одних випадках стрес виявляється в
невпорядкованій активності, в інших — у пасивності, бездіяльності. Разом
з тим незначний стрес може сприяти мобілізації сил, активізації
діяльності, особливо під час виконання простої роботи.

Поведінка людини в стресових станах залежить від типу нервової системи,
характеру і вольових якостей, ставлення до стрес-фактора. Так, одні люди
сприймають стресогенну ситуацію як таку, що дає їм змогу реалізувати
свої можливості і досягти бажаних результатів, для інших вона є фактором
зниження ефективності роботи. Відповідно до цього можливі два типи
емоційно-поведінкових реакцій працівників під час стресу — активне і
пасивне. Активне реагування доцільніше за сильних короткотривалих
стресорів, пасивне — за тривалої дії стресора.

Завдання керівництва полягає в тому, щоб усунути постійно діючі на
виробництві стресогенні фактори.

Стреси поділяються на гострі та хронічні. Гострий стрес розвивається
миттєво і з перших хвилин позначається на роботі нервової та
серцево-судинної систем. Хронічний стрес виникає підчас тривалого або
повторюваного впливу як сильних, так і відносно слабких стресорів.

Розрізняють організаційні та особистісні фактори стресів. До
організаційних факторів належать такі:

– перевантаження або недовантаження працівника в процесі праці, які
викликають стурбованість, роздратування, фрустрацію тощо;

-конфлікт ролей, коли до працівника ставляться суперечливі вимоги;

-невизначеність обов’язків, функцій працівника;

– нецікава, беззмістовна робота;

-несприятливі санітарно-гігієнічні умови праці.

Особистісні фактори стресу пов’язані з індивідуальними психічними
властивостями людини. Установлено, що інтернали — особи, які впевнені у
собі, не розраховують на зовнішню підтримку, менше відчувають дистрес в
екстремальних умовах. Екстернали, яким властива невпевненість, потреба в
зовнішніх стимулах, навпаки, чутливіші до дистресів. Більш схильні до
стресів люди з такою рисою характеру, як тривожність, а також ті, хто
недооцінюють складність завдання та час його виконання, у зв’язку з чим
поспішають, спізнюються і переживають. Працівники, схильні до спокійної,
поміркованої діяльності, менше зазнають впливу дистресів.

Концепція з управління стресом і його зніманням полягає в тому, щоб
ліквідувати його причини. По-перше, необхідно внести корективи у
сприйняття працівником вимог роботи до нього та власних можливостей.
Цього можна домагатися підвищенням професійно-кваліфікаційного рівня
працівника, зміною його по-ведінкових і соціальних реакцій.

По-друге, якщо дистресом є монотонна робота, то необхідні заходи зі
збагачення праці, підвищення її змістовності.

По-третє, підбір і розстановку кадрів слід здійснювати з урахуванням
фактора стресостійкості працівника.

По-четверте, у структурі матеріального середовища з кожного
стресогенного фактора (шум, вібрація, освітлення тощо) необхідно
реалізувати програми заходів щодо його оптимізації.

По-п’яте, слід створювати сприятливі міжособистісні взаємовідносини в
колективі, вдосконалювати комунікативні процеси.

56. Типи та основні причини конфліктів в організації.

Розрізняють чотири типи конфліктів:

1.внутріособистісний; 2. міжособистісний; 3.між особистістю і групою;
4.міжгруповий.

Внутріособистісний конфлікт найчастіше виявляється як ролевий і виникає,
якщо:

—до працівника ставляться суперечливі вимоги відносно результатів його
роботи;

не узгоджені виробничі завдання й особисті потреби працівника;

не збалансовані обов’язки, права та повноваження працівника;

мають місце перевантаження або недовантаження працівника, стреси.

Міжособистісні конфлікти найбільш поширені й виявляються як боротьба
керівників за обмежені ресурси, капітал та робочу силу, за схвалення
певних ідей, проектів тощо. Міжособистісний конфлікт може виникнути між
двома кандидатами на підвищення за наявності однієї вакансії. Зіткнення
особистостей може спричинятися різними рисами характеру, поглядами,
цінностями або невмінням спілкуватися.

Конфлікт між особистістю і групою може виникнути тому, що людина не
дотримується норм і правил поведінки, які прийняті в групі. Причиною
може бути й те, що працівник не відповідає експектаціям (очікуванням),
які ставляться до нього з боку групи, або займає позицію, що
відрізняється від позиції групи з певних питань. Конфлікт може виникнути
між керівником і підлеглим, якщо керівник застосовує непопулярні в групі
методи управління.

Оскільки організація складається з багатьох формальних і неформальних
груп, то між ними можуть виникати конфлікти. Найчастіше міжгрупові
конфлікти виникають через розбіжності в цілях та інтересах
функціональних структурних груп, зокрема щодо матеріальних, фінансових,
трудових ресурсів.

Трудові конфлікти виникають між сторонами соціально-трудових
відносин через:

-установлення нових або зміну існуючих економічних умов праці та
виробничого побуту;

– зміни в колективному договорі, угодах;

-невиконання умов колективного договору, угоди або окремих їхніх
положень;

-невиконання вимог законодавства про працю.

Причини виникнення конфліктів різноманітні. Вирізняють об’єктивні
та суб’єктивні причини конфліктів. Останні характеризують суб’єктивне
сприйняття людьми об’єктивних процесів, а також зумовлюються їхніми
особистісними психічними властивостями. Основні причини конфліктів в
організації такі:

—обмеженість ресурсів, які необхідно поділити між структурними
підрозділами;

взаємозалежність завдань (у сучасному виробництві виконання завдання
одним або групою працівників залежить від результатів роботи інших
працівників або групи);

відмінності в цілях (спеціалізовані підрозділи можуть надавати більшого
значення своїм проблемам, а не всієї організації);

відмінності в уявленнях, цінностях, манері поведінки, рівні освіти,
життєвому досвіді;

незадовільні комунікації (погана передача інформації є причиною,
наслідком і каталізатором конфлікту, оскільки заважає зрозуміти ситуацію
та погляди інших людей);

—різка зміна подій і ситуації.

Суб’єктивними причинами конфліктів є схильність людини до конфліктних
стосунків з оточуючими, зумовлена її індивідуальними особливостями.
Серед них такі:

неадекватна самооцінка власних можливостей і здібностей, яка суперечить
оцінці з боку оточуючих;

намагання завжди домінувати;

консерватизм мислення, поглядів, переконань;

надмірна принциповість і прямолінійність висловлювань;

критична налаштованість;

емоційні якості, зокрема тривожність, агресивність, роздратованість,
упертість тощо.

57. Управління конфліктною ситуацією.

Існує декілька груп методів управління конфліктними ситуаціями:

– внутріособистісні;

Внутріособистісні методи розв’язання конфлікту полягають у тому, щоб
особистість правильно організувала свою поведінку та спілкування з
іншими людьми. Зокрема, свої судження стосовно певних проблем не слід
супроводжувати звинуваченнями в них іншої сторони, а висловлювати у
формі побажань.

Структурні методи — це методи впливу на організаційні трудові конфлікти,
що виникають через неправильний розподіл повноважень, недоліки в
організації праці, системах стимулювання. В основі цих методів лежать: >
роз’яснення вимог до роботи; – координаційні та інтеграційні механізми;
– загальноорганізаційні комплексні цілі; – система винагород.

Одним з ефективних методів управління та запобігання конфліктам є
роз’яснення вимог до роботи. Кожен працівник повинен чітко знати, які
результати очікуються від нього, свої обов’язки, повноваження, етапи
роботи. Метод реалізується через систему посадових інструкцій, розподілу
прав і відповідальності за рівнями управління.

Координаційні та інтеграційні механізми — це ланцюг команд, чітке
визначення ієрархії повноважень та взаємодії людей, порядку прийняття
рішень, інформаційних потоків. Ці механізми передбачають втручання
керівника в конфлікт, що виник між двома працівниками.

Загальноорганізаційні комплексні цілі — це спрямування зусиль персоналу
на досягнення поставленої мети. Структура системи винагород передбачає
використання таких форм і методів оплати і стимулювання праці, які
враховують особистий внесок кожного працівника в кінцеві результати
організації.

Міжособистісні методи розв’язання конфліктів ґрунтуються на врахуванні
стилів поведінки конфліктуючих сторін і природи самого конфлікту. Існує
п’ять стилів розв’язання конфліктів, критеріями вибору яких є міра
задоволення власних інтересів та інтересів іншої сторони.

Стиль конкуренції полягає в тому, що одна зі сторін конфлікту
намагається задовольнити власні інтереси, не рахуючись з інтересами
другої сторони і змушуючи її приймати запропоновані рішення. Ефективним
цей стиль конкуренції може бути тоді, коли ця людина має владу й
переконана в правильності рішення в даній ситуації.

Стиль ухилення використовується тоді, коли одна зі сторін вважає, що
проблема не має для неї важливого значення, а розв’язання її потребує
значних зусиль.

Стиль пристосування означає, що одна зі сторін конфлікту не намагається
відстоювати власні інтереси і взаємодіє з іншою стороною, оскільки для
останньої ці інтереси важливіші, або вона має більшу владу.

Стиль компромісу передбачає, що обидві сторони конфлікту трохи
поступаються власними інтересами, щоб частково їх задовольнити і прийти
до спільного рішення.

Стиль співробітництва полягає в тому, що кожна зі сторін конфлікту,
відстоюючи власні інтереси, намагається враховувати інтереси опонента.
Спільні рішення виробляються в ході переговорів.

Для управління конфліктами використовуються дві стратегії: попередження
конфлікту та розв’язання конфлікту.

Стратегія попередження конфлікту — це сукупність заходів організаційного
та роз’яснювального характеру.

Стратегія розв’язання конфлікту залежить від ситуації і передбачає такі
способи, як примус і переконання, підкріплене стимулюванням.

58. Формування позитивного соціально-психологічного клімату.

У процесі спільної діяльності людей, тобто реалізації кожним працівником
своєї соціальної ролі, взаємини між ними набувають
особистісно-емоційного забарвлення, що є основою для виникнення
міжособистісних стосунків. Останні виявляються в актах спілкування і
взаємодії та є фактором соціально-психологічного клімату в колективі.

Соціально-психологічний клімат характеризується специфічною для спільної
діяльності людей атмосферою психічного та емоційного стану кожного
працівника й залежить від загального стану оточуючих його людей.

Соціально-психологічний клімат — це переважаюча й відносно стійка
духовна атмосфера, або психічний настрій колективу, що проявляється у
ставленні працівників як один до одного, так і до спільної справи.

Роль соціально-психологічного клімату в життєдіяльності організації
визначається тим, що:

– він є найбільш суттєвим елементом у загальній системі організації
спільної діяльності людей, оскільки зумовлює її безпосередні умови,
характеризує внутрішні психологічні аспекти мік-росередовища й оцінку
результатів праці;

-забезпечує механізм зворотного зв’язку особистості із соціальним
середовищем і сприяє її розвитку;

– визначає міру включення кожного працівника в діяльність, а також
характер її спрямованості та ефективність.

Специфіка соціально-психологічного клімату полягає в тому, що він
виникає в результаті акумулювання різноманітних характеристик групового
стану, а отже, він має подвійну природу. З одного боку, соціально
психологічний клімат є певним суб’єктивним відображенням у груповій
свідомості всієї сукупності елементів виробничої й соціальної
обстановки. З іншого боку, соціально-психологічний клімат набуває
відносної самостійності, стає об’єктивною характеристикою колективу й
справляє зворотний вплив на групову діяльність та окрему особистість.
Вплив соціально-психологічного клімату на творчу активність та
ініціативу працівників може бути як стимулюючим, так і пригнічуючим.
Розрізняють сприятливий і несприятливий соціально-психологічний клімат.

Сприятливий соціально-психологічний клімат характеризується
ціннісно-орієнтаційною єдністю та згуртованістю; кон’юнктивними
(об’єднуючими) між-особистісними стосунками та задоволеністю ними членів
групи; наявністю умов для самореалізації й самоутвердження особистості;
задоволенням професійною діяльністю; відсутністю негативних лідерів і
негативних психологічних груп; переважанням почуття симпатії-притягання
між працівниками; взаємною відповідальністю й вимогливістю.Несприятливий
соціально-психологічний клімат проявляється в диз’юнктивних
(роз’єднуючих) стосунках, у напружених взаєминах між членами групи,
конфліктних ситуаціях і конфліктах, зниженні мотивації до праці,
зменшенні продуктивності, погіршенні трудової дисципліни, збільшенні
плинності кадрів тощо. Усе це позначається на результатах діяльності.

59. Соціально-психологічні резерви колективу та методи їх використання
для підвищення ефективності діяльності організації.

Соціально-психологічний клімат можна розглядати як один з важливих
факторів і резервів підвищення ефективності праці.

Соціально-психологічні резерви в умовах сприятливого
соціально-психологічного клімату виникають на всіх рівнях структурної
організації колективу. На індивідуальному рівні вони зумовлюються
особистісними психічними властивостями працівника, які реалізуються для
задоволення потреби в самоутвердженні, самореалізації, бажанні
відповідати експектаціям групи. Для працівника особливе значення має
колективна думка про нього, оскільки вона зачіпає сферу почуттів та
емоцій.Саме колективна думка викликає у працівника необхідність свідомої
самооцінки й корекції трудової поведінки.

Самооцінка — це оцінка особистістю самої себе, своїх можливостей,
якостей і місця в організації. Вона грунтується на порівнянні домагань і
досягнутих успіхів, що є підставою для самоповаги. Система оцінок
(самооцінка, очікувана й реальна оцінка особистості групою) діє як
регулятор групових взаємин.

На рівні групи соціально-психологічні резерви виникають внаслідок
формування позитивної емоційної атмосфери, що здатна посилювати
підвищення активності всіх членів групи.

Слід також сказати про вплив групи на особистість та її трудову
активність завдяки механізму групових норм і санкцій. Групові норми — це
існуюча в групі система вимог, яка визначає поведінку її членів. У
групових нормах фіксуються основні моменти діяльності: мета, засоби,
предмет, процес і продукт праці, взаємні права й обов’язки, зразки
поведінки та межі можливих відхилень, зміст санкцій. Санкції можуть бути
організованими, тобто оформленими в законах, постановах, статутах
організації, а також дифузними — безпосередні емоційні висловлювання,
схвалення або несхвалення щодо дій працівника.

Численними дослідженнями було встановлено, що безпосередні контакти
людей справляють значний вплив на продуктивність індивідуальної
діяльності. Присутність інших може як стимулювати, так і утруднювати
виконання завдання. Разом з тим в умовах інтерактивної (взаємодіючої)
групи та відносно стійкої системи спільної діяльності людей виникає нова
якість, «колективна силова потенція», що приводить до підвищення
продуктивності праці. Такий результат можливий завдяки функціям
керівництва, комунікації та організації спільної діяльності. У ході цих
процесів здійснюється інтеграція впливів на працівника як з боку
керівника, так і з боку групи.

Основними формами впливу на працівника в ситуації міжосо-бистісного
спілкування є інформування, інструктаж і стимулювання.

Інформування формує в працівників уявлення про можливий розвиток
процесів і наслідки вибраної альтернативи поведінки. Інструктаж
знайомить працівника з найбільш ефективними способами досягнення
поставленої мети. Завданням стимулювання є встановлення взаємозв’язку
між усвідомленими працівником мотивами, уявленнями про себе та
результатами роботи.

Задоволеність працівників міжособистісними стосунками є суттєвою
характеристикою соціально-психологічного клімату. Ці міжособистісні
взаємини можуть розвиватися на основі кооперації та співробітництва або
змагання й конфронтації. Найбільш продуктивними є стосунки, які
формуються на взаємній привабливості працівників. Взаємна привабливість
(непривабливість) визначає домінуюче ставлення людини до інших і
охоплює:

– симпатії-антипатії;

– притягання-відторгнення.

Згідно з теорією «балансних моделей» саме мета й результати трудової
діяльності є тим об’єктом, який має визначати характер міжособистісних
відносин. За умови переважання почуття антипатії, відторгнення взаємини
між працівниками будуть реалізовуватися як суто офіційні, ділові, а в
емоційних стосунках виникатимуть конфліктні ситуації. Усе це потребує
від керівництва систематичного вивчення й регулювання
соціально-психологічного клімату колективу.

Психологічними механізмами регуляції соціально-психологічного клімату є
адаптація, комунікація, ідентифікація, інтеграція.

Адаптація спрямована на активне прийняття і засвоєння особистістю
цінностей і норм колективу, що сприяє кращій її само-реалізації.

Комунікації сприяють активному обміну інформацією, залученню працівників
до процесу управління, їхньому духовному збагаченню.

Ідентифікація (уподібнення себе з іншими) сприяє формуванню почуття
причетності до групи, захищеності, самостійності, самоповаги.

Інтеграція сприяє перетворенню групи в згуртований, саморе-гулівний
соціальний організм, у якому зусилля всього персоналу спрямовані на
досягнення цілей організації.

За оптимального соціально-психологічного клімату забезпечується
максимальне втягнення працівників у діяльність, яке є умовою її
ефективності. Показниками останньої є: продуктивність праці, соціальний
розвиток організації і ступінь реалізованості творчого потенціалу
кожного працівника у трудовій діяльності.

60. Специфіка діяльності служб персоналу у ринкових умовах.

В умовах ринкового господарювання персоналу організації притаманний
високий динамізм розвитку. Він проявляється не тільки в прискоренні
процесу оновлення професійних знань, навичок, але й у постійному
зростанні ролі професійно важливих ділових якостей працівників. Освіта,
кваліфікація та рівень розвитку професійних здібностей є нині основними
якісними характеристиками персоналу. На практиці ці характеристики не
завжди відповідають потребам та вимогам виробництва. Отже, для
формування конкурентоспроможного кадрового потенціалу необхідно постійно
проводити заходи щодо вдосконалення розроблення та реалізації кадрової
політики, підвищення ефективності діяльності служб управління персоналом
в організації.

За останнє десятиріччя вчені відзначають суттєві зміни в ста-тусному
рівні та сфері функціональних обов’язків служб персоналу. Щоб
забезпечити ефективну діяльність, сучасна організація має визначити
принаймні три ключових завдання: по-перше, вибрати сферу діяльності,
по-друге, підібрати необхідних фахівців, по-третє, організувати їхню
роботу з максимальною ефективністю. Як бачимо, два з цих напрямів роботи
безпосередньо пов’язані з діяльністю служби управління персоналом. Отже,
можна стверджувати, що служба персоналу, порівняно з іншими структурними
підрозділами, набуває першочергового значення в діяльності організації,
оскільки від помилок під час підбору персоналу багато в чому залежить
доля самої організації. Якщо в недалекому минулому в центрі уваги
конкурентної боротьби були технологія, організаційна структура,
інвестиційна політика, то з недавнього часу до неї відноситься і така
важлива складова, як конкурентоспроможний персонал.

61. Роль служби персоналу у формуванні конкурентоспроможного персоналу.

За останнє десятиріччя вчені відзначають суттєві зміни в статусному
рівні та сфері функціональних обов’язків служб персоналу. Щоб
забезпечити ефективну діяльність, сучасна організація має визначити
принаймні три ключових завдання: по-перше, вибрати сферу діяльності,
по-друге, підібрати необхідних фахівців, по-третє, організувати їхню
роботу з максимальною ефективністю. Як бачимо, два з цих напрямів роботи
безпосередньо пов’язані з діяльністю служби управління персоналом. Отже,
можна стверджувати, що служба персоналу, порівняно з іншими структурними
підрозділами, набуває першочергового значення в діяльності організації,
оскільки від помилок під час підбору персоналу багато в чому залежить
доля самої організації. Якщо в недалекому минулому в центрі уваги
конкурентної боротьби були технологія, організаційна структура,
інвестиційна політика, то з недавнього часу до неї відноситься і така
важлива складова, як конкурентоспроможний персонал.

Досвід провідних іноземних компаній свідчить про те, що діяльність служб
управління персоналом не обмежується вирішенням тільки
адміністративно-управлінських питань прийому, обліку та звільнення
працівників. Наприклад, служба персоналу наймогутнішої компанії у сфері
персональних комп’ютерів ІВМ, поряд зі звичайними функціями відповідає
за розроблення ключових для корпорації програм, від яких багато в чому
залежить успіх загальної кадрової політики. Це щорічні опитування
суспільної думки, проведення днів відкритих дверей, розвиток гласності
всередині фірми. Остання програма гарантує кожному працівникові
корпорації можливість спілкування з її вищим керівництвом.

62. Структура служби персоналу.

Керівник служби персоналу (заступник директора підприємства з кадрової
роботи та соціального розвитку колективу)

Серед основних функцій, які виконують відділи кадрів можна назвати такі:

Підбір, відбір (проведення співбесід, тестування), наймання персоналу.

Розроблення виробничої та професійно-кваліфікаційної структури
персоналу.

Розроблення програм розвитку персоналу.

Створення і ведення кадрової документації.

Розроблення та ведення штатного формуляра організації.

Розроблення процедури та проведення атестації персоналу.

Підготовка статистичної звітності з персоналу.

Допомога керівництву в укладанні колективного договору

Відділ організації праці та заробітної плати:

Вивчення трудових процесів.

Розроблення посадових інструкцій.

3. Розроблення системи оплати праці та преміювання працівників.

4. Розроблення системи соціальних виплат, пільг, гарантій.

5. Планування витрат на персонал.

6. Вивчення та впровадження провідного досвіду у сфері.

Сектор підготовки кадрів:

1. Розроблення стратегічних програм підготовки кадрів.

2. Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу.

3. Розроблення та укладання угод з навчальними закладами щодо підготовки
необхідних спеціалістів.

4. Проведення профорієнтаційної роботи.

5. Розроблення заходів та проведення виробничої й соціальної адаптації
нових працівників

Лабораторія автоматизованих систем управління персоналом:

1. Організація автоматизації та механізації управління персоналом

2. Розроблення програмного забезпечення у сфері управління персоналом

3. Забезпечення функціонування єдиної комп’ютерної мережі управління
персоналом підприємства.

4. Дослідження та впровадження провідного світового досвіду у сфері
автоматизації управління персоналом

Соціально-психологічна служба:

1. Проведення моніторингу персоналу з питань управління та організації
праці на підприємстві.

2. Дослідження морально-психологічного клімату в колективі.

3. Допомога керівникам усіх рівнів управління у вирішенні трудових
конфліктів.

4. Проведення консультації та надання психологічної допомоги працівникам

Сектор охорони праці й техніки безпеки:

1. Проведення інструктажу з техніки безпеки.

2. Контроль за дотриманням нормальних умов праці.

3.Організація та проведення курсів (семінарів) щодо охорони праці на
виробництві.

4. Контроль рівня побутового та медичного обслуговування персоналу на
підприємстві

63. Функції та завдання служби персоналу.

Серед основних функцій, які виконують відділи кадрів можна назвати такі:

Підбір, відбір (проведення співбесід, тестування), наймання персоналу.

Розроблення виробничої та професійно-кваліфікаційної структури
персоналу.

Розроблення програм розвитку персоналу.

Створення і ведення кадрової документації.

Розроблення та ведення штатного формуляра організації.

Розроблення процедури та проведення атестації персоналу.

Підготовка статистичної звітності з персоналу.

Допомога керівництву в укладанні колективного договору

Відділ організації праці та заробітної плати:

Вивчення трудових процесів.

Розроблення посадових інструкцій.

3. Розроблення системи оплати праці та преміювання працівників.

4. Розроблення системи соціальних виплат, пільг, гарантій.

5. Планування витрат на персонал.

6. Вивчення та впровадження провідного досвіду у сфері.

Сектор підготовки кадрів:

1. Розроблення стратегічних програм підготовки кадрів.

2. Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу.

3. Розроблення та укладання угод з навчальними закладами щодо підготовки
необхідних спеціалістів.

4. Проведення профорієнтаційної роботи.

5. Розроблення заходів та проведення виробничої й соціальної адаптації
нових працівників

Лабораторія автоматизованих систем управління персоналом:

1. Організація автоматизації та механізації управління персоналом

2. Розроблення програмного забезпечення у сфері управління персоналом

3. Забезпечення функціонування єдиної комп’ютерної мережі управління
персоналом підприємства.

4. Дослідження та впровадження провідного світового досвіду у сфері
автоматизації управління персоналом

Соціально-психологічна служба:

1. Проведення моніторингу персоналу з питань управління та організації
праці на підприємстві.

2. Дослідження морально-психологічного клімату в колективі.

3. Допомога керівникам усіх рівнів управління у вирішенні трудових
конфліктів.

4. Проведення консультації та надання психологічної допомоги працівникам

Сектор охорони праці й техніки безпеки:

1. Проведення інструктажу з техніки безпеки.

2. Контроль за дотриманням нормальних умов праці.

3.Організація та проведення курсів (семінарів) щодо охорони праці на
виробництві.

4. Контроль рівня побутового та медичного обслуговування персоналу на
підприємстві

64. Співробітництво служби персоналу з іншими структурними ланками
організації.

На практиці часто неможливо визначити постійний «уніфікований» тип
начальника відділу кадрів. Його статус залежить як від специфіки
виробництва, так і від ставлення власника (першого керівника) до ролі та
значення кадрової роботи в діяльності підприємства. Наприклад, на малих
та середніх підприємствах керівники, як правило, особисто заміняють
відділи кадрів, орієнтуючись на «повсякденний діалог» з персоналом. На
великих підприємствах, навпаки, спостерігається широкий спектр службових
посад, які займають представники кадрових служб — від начальника відділу
(департаменту) кадрів до заступника генерального директора підприємства
(компанії).

Під час вирішення низки завдань відділ кадрів є координатором здійснення
адміністративно-організаційного керівництва з управління персоналом.
Лише за активної співпраці з іншими підрозділами можливе забезпечення
реалізації кадрової політики підприємства, узагальнення практики роботи
з персоналом для внесення пропозицій щодо її вдосконалення.

У межах своєї компетенції відділ кадрів бере участь у формуванні
структури та штатного розпису організації, контролі розроблення
посадових інструкцій у структурних підрозділах, підготовці
організаційно-методичного забезпечення та проведення атестації
персоналу.

Разом з іншими структурними підрозділами відділ кадрів розробляє річні
плани роботи з персоналом, визначає щорічну та перспективну (на
5—10років) потребу в кадрах, формує замовлення на підготовку,
перепідготовку й підвищення кваліфікації спеціалістів та керівників
підприємства.

Начальник відділу кадрів разом з вищим керівництвом здійснює
організаційно-методичне керівництво формуванням кадрового резерву та
контролює виконання особистих річних планів кандидатів, вносить
пропозиції щодо вдосконалення складу резерву. Спільно з керівниками
структурних підрозділів він вивчає ділові якості осіб, які претендують
на вакантні керівні посади, контролює добір та розстановку кадрів згідно
з рівнем їхньої професійної кваліфікації, розглядає пропозиції щодо
можливостей проведення підвищення кваліфікації та стажування персоналу
на провідних підприємствах галузі як у межах держави, так і за кордоном.

Як правило, оперативне управління персоналом на підприємстві проводять
представники відділу кадрів і лінійні керівники (начальники цехів,
начальники змін, начальники ділянок). При цьому начальник відділу кадрів
є головним реалізатором кадрової політики підприємства в цілому, а
лінійні керівники відповідають безпосередньо за своїх підлеглих,
контролюють стан виробництва, складають первинну документацію для вищого
керівництва. Первинна інформація керівників структурних підрозділів
аналізується працівниками відділу кадрів і дає можливість робити
узагальнюючі висновки по підприємству щодо рівня виконання норм
виробітку, обсягів виробництва, трудової дисципліни (кількість
запізнень, прогулів), рівня плинності кадрів, рівня
професійно-кваліфікаційної відповідності працівників займаним посадам і
т.д.

До основних функцій відділу кадрів у сфері стратегічного управління
персоналом на підприємстві належать такі:

Активна участь у розробленні та вдосконаленні організаційної й
управлінської структури підприємства.

Допомога керівництву в проведенні кадрової політики щодо наймання,
переміщення, звільнення, скорочення персоналу.

Допомога лінійним та функціональним керівникам в організації виховної
роботи з персоналом для підвищення продуктивності праці,
відповідальності за якість виконання роботи, забезпечення нормального
соціально-психологічного клімату в колективі.

Виконання цих функцій передбачає проведення фахівцями відділу кадрів
постійної роботи щодо вдосконалення методики проведення співбесід,
конкурсного відбору, визначення рівня кваліфікації та професійної
придатності кайдидатів на вакантні посади під час прийому на роботу,
проведення атестації наявного персоналу, організацію навчання та
стажування працівників напровідних підприємствах для підвищення
професійно-кваліфікаційного рівня кадрового потенціалу, розроблення
сучасних систем матеріального стимулювання та програм соціального
розвитку трудового колективу.

Реалізація ефективної діяльності відділу кадрів у сфері управління
персоналом повинна проводитись у тісній співпраці з вищим керівництвом,
профспілковим комітетом та іншими функціональними підрозділами
підприємства.

65. Права, обов’язки й відповідальність керівника служби персоналу.

Оскільки відділ кадрів відповідає за формування високопродуктивного та
конкурентоспроможного персоналу, керівник цього відділу має досить
високий статус. Діяльність начальника відділу кадрів регламентується
досить широким спектром професійних прав та обов’дзків, а саме:

Очолювати роботу з забезпечення підприємства працівниками потрібних
професій, спеціальностей і кваліфікації згідно з рівнем і профілем
отриманої ними підготовки й ділових якостей.

Керувати розробленням перспективних і річних планів комплектування
підприємства персоналом з урахуванням перспектив його розвитку, змін
складу працівників унаслідок впровадження нової техніки та технології,
механізації й автоматизації виробничих процесів, а також у зв’язку з
пуском нових виробничихоб’єктів.

Вирішувати питання наймання, звільнення та переведення працівників,
контролювати відповідність посади, яку вони обіймають, наявному рівню
освіти та кваліфікації.

Забезпечувати розміщення молодих фахівців згідно з одержаною у
вищих навчальних закладах професією та спеціалізацією. Спільно з
керівниками підрозділів і громадськими організаціями здійснювати
проведення їх стажування й виховної роботи.

Систематично вивчати ділові якості та інші індивідуальні особливості
працівників підприємства для підбору кадрів на заміщення вакантних
посад, контролювати створення та поповнення кадрового резерву.

Брати участь в організації підвищення кваліфікації працівників,
зарахованих до резерву, підготовці їх до роботи на керівних посадах.

Брати участь у розробленні процедури атестації працівників, визначати
коло працівників, які підлягають черговій та повторній атестації,
забезпечувати підготовку необхідних документів, сприяти реалізації
рекомендацій атестаційної комісії.

Організовувати своєчасне оформлення документації щодо прийому,
переведення й звільнення працівників згідно з трудовим законодавством,
положеннями, інструкціями й наказами керівника підприємства.

9. Вести облік особового складу підприємства, заповнювати та зберігати
відповідно до вимог чинного законодавства трудові книжки працівників на
підприємстві.

Забезпечувати підготовку документів, необхідних для призначення пенсій і
соціальних виплат працівникам підприємства та їхнім сім’ям, проводити
своєчасне надання їх в органи соціального забезпечення.

Організовувати розроблення та реалізацію заходів, спрямованих на
вдосконалення управління персоналом на основі широкої автоматизації та
механізації діяльності кадрової служби.

Контролювати діяльність інспекторів з кадрів, керівників підрозділів
щодо своєчасного та правильного виконання наказів, розпоряджень,
постанов, ухвал адміністрацій підприємства у сфері кадрової політики.

Організовувати заходи щодо вдосконалення форм і методів роботи з
кадрами. Аналізувати причини плинності кадрів. Надавати керівництву
пропозиції щодо усунення виявлених недоліків та забезпечення
стабільності колективу.

Організовувати табельний облік працівників, розробляти графік відпусток
та контролювати його додержання, аналізувати стан трудової дисципліни та
виконання правил внутрішнього трудового розпорядку в підрозділах
підприємства.

Забезпечувати підготовку необхідної звітності з персоналу та кадрової
роботи й контролювати своєчасність надання цих документів до відповідних
міністерств, відомств, комітетів

66. Професійно-кваліфікаційні вимоги до сучасного керівника служби
персоналу.

Керівник відділу кадрів повинен:

Бути : висококваліфікованим фахівцем у сфері менеджменту персоналу

Мати: Повну або базову вишу освіту відповідного напряму підготовки
(магістр, спеціаліст, бакалавр), післядипломну освіту в галузі
управління;стаж роботи в галузі управління персоналом за фахом: для
магістра або спеціаліста — не менше 2 років, бакалавра — не менше 3-х
років

Знати: • принципи кадрової політики, форми та методи кадрової роботи;

• перспективи розвитку підприємництва;

• технологію виробничих процесів;

• форми та системи матеріального стимулювання праці;

• основи громадянського та трудового права;

• нормативно-правові документи з кадрової роботи;

• основи психології управління, педагогіки, соціології праці;

• організацію кадрового діловодства

Володіти:

• методикою підбору та відбору кадрів;

• методикою оцінювання персоналу;

• технікою публічних виступів;

• новітніми комп’ютерними технологіями у сфері управління персоналом

67. Номенклатура справ з кадрового діловодства.

Кадрове діловодство — це діяльність, яка передбачає створення та
організацію роботи з документами особового складу з питань оформлення
прийняття, переведення, звільнення, обліку, атестації, навчання,
підвищення кваліфікації, стажування, пенсійного забезпечення
працівників.

Кадрове діловодство ведеться за такими напрямами:

Облік особового складу підприємства та його підрозділів.

Оформлення та ведення особових справ працівників.

Підготовка та передача на розгляд вищого керівництва документів з
особового складу, а саме: наказів про прийом, переведення, звільнення
працівників, об’яву заохочення або догани тощо.

Підготовка наказів та інших необхідних документів для проведення
атестації персоналу.

Підготовка звітів та інших статистичних довідок щодо змін чисельності та
структури персоналу.

Підготовка звітів щодо стану підготовки, перепідготовки, підвищення
кваліфікації працівників.

Ведення документації про зарахування працівників до резерву на заміщення
вакантних посад.

Облік та реєстрація надходження документів, що стосуються особового
складу підприємства, контроль за їх використанням.

Підготовка та передача в органи соціального забезпечення пенсійних справ
працівників.

Підготовка документів з кадрів для передачі їх в архів на зберігання.

Механізація та автоматизація документування інформації з особового
складу.

Перелік основних видів документів з кадрового діловодства, які
оформлюють і ведуть працівники відділу кадрів:

– Створення та ведення особових справ робітників

– Ведення та зберігання трудових книжок працівників, журналів обліку
трудових книжок та бланків трудових книжок

– Розроблення та ведення штатно-посадової книги (штатного формуляра)

– Розроблення та ведення алфавітної книги

– Ведення книги наказів з особового складу п-ва.

68. Склад кадрової документації та її призначення.

Комплекс документів за функціями управління кадрами містить такі основні
групи:

особисті документи працівників;

організаційно-розпорядча документація;

первинна облікова кадрова документація.

До групи особистих документів належать такі: паспорт, трудова книжка,
військовий квиток, диплом, свідоцтво, атестат та інші документи, які
засвідчують юридичне підтвердження особи працівника. Особистими є також
документи, які видаються працівникам, наприклад, перепустка, посвідчення
про відрядження, довідки, що підтверджують місце роботи, посаду,
заробітну плату, рекомендаційні та атестаційні листи тощо.

Організаційно-розпорядча документація закріплює трудові , правовідносини
громадян з установами. До організаційних належать статути, положення,
інструкції, правила внутрішнього тру-дового розпорядку; до розпорядчих —
накази, постанови, рішення, вказівки, розпорядження; до
довідково-інформаційних — доповідні та пояснювальні записки, листи,
списки, акти, протоколи, довідки, звіти.

Первинна облікова кадрова документація виконує функціюобліку
працівників. Згідно з технологією реєстрації та накопичення інформації з
кадрів первинну облікову кадрову документацію поділяють на дві
взаємозв’язані групи: вихідні (початкові) облікові документи (особовий
листок, особова картка) та похідні облікові документи, які мають
другорядний (довідково-контрольний) характер (спеціалізовані картки
персонального обліку спеціалістів, списки, журнали реєстрації, книги
обліку).

69. Документаційне забезпечення руху кадрів.

Можливість одержання інформації про особовий склад організації
забезпечується веденням відділом кадрів відповідної документації,
найважливішою серед якої є трудові договори між працівниками та
власником підприємства, трудові книжки та особові справи працівників.

Трудовий договір є угодою між працівником і власником організації,
згідно з якою працівник зобов’язується виконувати роботу за певною
спеціальністю, кваліфікацією, посадою, підпорядковуючись внутрішньому
трудовому розпорядку, а власник підприємства — виплачувати працівникові
заробітну плату та забезпечувати необхідні для виконання роботи умови
праці.

Трудові договори укладаються на:

невизначений термін;

на визначений термін, що встановлюється за угодою сторін;

на час виконання певної роботи.

Особливою формою трудового договору є контракт, у якому термін його дії,
права, обов’язки та відповідальність сторін, умови матеріального
забезпечення й організації праці працівника, умови розірвання, зокрема
дострокового, можуть встановлюватись сторонами за домовленістю. Контракт
укладається в письмовій формі й не менш як у двох примірниках. За два
місяці до закінчення строку дії контракту за угодою сторін він може бути
продовжений або укладений на новий термін.

Працівник вважається зарахованим, якщо на нього оформлено наказ
(розпорядження), у якому зазначається дата прийому на роботу, посада,
величина заробітної плати, а також можуть указуватись наявність
випробного терміну або дата проведення конкурсного відбору. Після
оголошення наказу про прийом на роботу працівника знайомлять з
колективним договором, правилами внутрішнього трудового розпорядку,
роботою, яку він буде виконувати, умовами та розмірами оплати праці,
проводять інструктаж з техніки безпеки.

Послідовність розірвання трудового договору майже така сама, як і
укладання. Оформляється наказ чи розпорядження про звільнення працівника
з займаної посади, у якому вказуються причини та підстави звільнення. На
підставі наказу чи розпорядження робиться запис у трудовій книжці, яка
видається працівникові під розписку в день звільнення. Особова справа
передається в архів.

Трудова книжка є основним документом про трудову діяльність працівника.
Вона призначається для встановлення загального, безперервного та
спеціального стажу.

Особи, які влаштовуються на роботу, повинні подати власнику підприємства
особисту трудову книжку, оформлену в установленому порядку. Особи, які
приймаються на роботу вперше, отримують трудову книжку за місцем
працевлаштування, при цьому власник стягує з працівника суму її
вартості.

Трудові книжки зберігаються на підприємствах як документ суворої
звітності. Відповідальність за ведення обліку, зберігання та видачу
трудових книжок несе керівник підприємства або вповноважена ним особа
(начальник відділу кадрів). Якщо в трудовій книжці заповнено всі
сторінки відповідних розділів, вона доповнюється вкладишем.
Відокремлений вкладиш не є дійсним, тому він підшивається до трудової
книжки, у якій ставиться штамп з написом «виданий вкладиш», а також
позначаються його номер і серія.

Трудові книжки та вкладиші до них заповнюються українською або
російською мовами. До трудової книжки заносяться:

ім’я, прізвище та по батькові працівника, дата народження;

відомості про прийняття на роботу (посаду), переведення на іншу роботу
(посаду), звільнення з роботи (посади);

відомості про нагородження державними нагородами та відзнаками
Президента України, заохочення за успіхи в роботі та інші подяки
відповідно до чинного законодавства України;

—дані про відкриття, на які видано дипломи, використані винаходи та
раціоналізаторські пропозиції, виплачені у зв’язку з цим винагороди.

Після зазначення дати заповнення трудової книжки працівник своїм
підписом завіряє правильність внесених відомостей.

У розділах «Відомості про роботу», «Відомості про нагородження»,
«Відомості про заохочення» трудової книжки (вкладиша) чітко за датами на
підставі наказів вносяться записи про прийняття на роботу, переведення
на іншу роботу, звільнення з роботи, нагородження працівника, оголошення
заохочення. Закреслення раніше внесених до трудової книжки (вкладиша)
неточних або неправильних записів не допускається. У разі виявлення
помилки вона виправляється записом, наприклад, «запис за № таким-то є
недійсним, прийнято за такою-то професією (посадою)». У відповідній
графі вказуються номер наказу й дата.

Трудові книжки та бланки трудових книжок є цінними документами, тому на
підприємстві ведеться їхній суворий облік у Книзі обліку бланків
трудових книжок і вкладишів до них та в Книзі обліку руху трудових
книжок і вкладишів до них.

70. Основні вимоги до складу та ведення особових справ працівників
підприємства.

Особова справа — це сукупність документів, які містять найповніші
відомості про працівника й характеризують його біографічні, ділові та
особисті якості.

Особова справа посідає основне місце в системі персонального обліку
працівників. Особові справи заводяться на всіх працівників підприємства
після їхнього зарахування на роботу. Спочатку до особової справи
заносяться документи, що відображають процес прийому на роботу, потім —
усі основні документи, які виникають протягом трудової діяльності
працівника в організації.

Систематизуються особові справи в алфавітному порядку або за
структурними підрозділами згідно зі штатним розписом. Справи на
матеріально відповідальних осіб зберігаються окремо. Кожній особовій
справі надається номер відповідно до номера в штатно-посадовій книзі.
Цей номер записується й в алфавітну книгу особових справ. Особова
справа складається з таких документів:

1.Особовий листок з обліку кадрів з фотографією працівника розміром 4 х
6 см.

2.Автобіографія.

3. Копії документів про освіту, науковий ступінь, учене звання,
ідвищення кваліфікації.

Перелік наукових праць (для спеціалістів, які мають вчений ступінь та
звання).

Різного роду характеристики чи рекомендаційні листи.

Документи, на підставі яких видаються накази про призначення,
переведення, звільнення працівника (контракт, подання, листи про
переведення тощо).

Копії наказів (розпоряджень) про приймання (призначення), переведення та
звільнення працівника або виписки з цих наказів.

Матеріали проведення атестації.

Опис документів.

Документи особової справи ведуться протягом усього часу роботи особи в
організації.

Доступ до особових справ має бути обмеженим. Вони знаходяться на
особливому зберіганні на рівні із секретними документами. Як правило,
особові справи зберігаються в сейфах чи спеціально пристосованих для
цього шафах.

Відповідальність за зберігання особових справ несе перший керівник
організації або вповноважена ними особа — начальник відділу кадрів,
менеджер з персоналу, юрисконсульт, секретар.

Видаються особові справи для службового користування лише особам, коло
яких визначене керівником організації.

Під час звільнення працівника особові справи передаються в архів
підприємства. На новому місці роботи на працівника заводиться нова
особова справа.

71. Правила заповнення, ведення та зберігання трудових книжок
працівників в організації.

ім’я, прізвище та по батькові працівника, дата народження;

відомості про прийняття на роботу (посаду), переведення на іншу роботу
(посаду), звільнення з роботи (посади);

72. Сутність та призначення штатно-посадової та алфавітної книг у
діяльності служби персоналу.

Облік особового складу організації забезпечується веденням особових
карток працівників, штатно-посадової книги (штатного формуляра) та
алфавітної книги.

На працівників, яких приймають на постійну, тимчасову роботу та роботу
за сумісництвом, заповнюються особові картки.

Особова картка — це документ, у якому міститься найсуттєвіша інформація
про особу. Особова картка містить такі розділи:

І розділ — «Загальні відомості»; у ньому відображаються:

II розділ — «Відомості про військовий облік» — заповню-ється відповідно
до інструкції з обліку військовозобов’язаних.

III розділ — «Призначення та переведення» — відображає дату прийому на
роботу та всі переведення на інші посади, зміну кваліфікації. Усі записи
з цього розділу переносяться до трудової книжки.

IV розділ — «Відпустки» — містить інформацію про надання щорічних і
додаткових відпусток.

У разі звільнення працівника в особовій картці вказуються дата та
причина звільнення, номер наказу про звільнення й робиться запис про те,
що трудова книжка видана її власнику

Штатно-посадова книга (штатний формуляр) — це основний робочий документ
відділу кадрів, який відображає стан укомплектування персоналу
підприємства .

Штатно-посадову книгу веде працівник відділу кадрів на основі штатного
розпису. Облік працівників у штатно-посадовій книзі ведеться за цехами,
відділами та іншими структурними підрозділами. Усі записи в
штатно-посадовій книзі повинні вестись регулярно одночасно з оформленням
наказів про прийняття на роботу або призначення на посаду, переведення
працівника в інший структурний підрозділ.

На випадок зміни штатного розпису після записів працівників за
структурними підрозділами необхідно залишати місце для змін та
продовження записів.Порядкові номери працівників у штатно-посадовій
книзі надаються їх особовим справам та особовим карткам.

Алфавітна книга ведеться для полегшення оперативного розшуку особової
справи та особової картки, а також для одержання довідкової інформації
про працівників. Книга заводиться на всіх працівників за підрозділами чи
категоріями персоналу залежно від структури підприємства та чисельності
працюючих. Записи в алфавітній книзі здійснюються одночасно з
оформленням наказів про прийняття, переведення чи звільнення працівника.
Прізвище, ім’я, по батькові прийнятого працівника записуються у
відповідному розділі на відповідну літеру алфавіту, а прізвища
звільнених чи переведених працівників викреслюються тонкою червоною
лінією.

Користуючись алфавітною книгою, можна швидко з’ясувати, де працює особа,
знайти її особову картку, з’ясувати, коли звільнився чи був переведений
той чи інший працівник, яка плинність кадрів у даному підрозділі.

Алфавітна книга, як правило, заводиться на підприємствах з великою
кількістю персоналу.

73. Комп’ютеризація кадрового діловодства.

Комп’ютеризація кадрового діловодства є однією з основних умов
раціональної організації діловодних процесів у організації, засобом
підвищення ефективності діяльності кадрових служб, фактором зростання
продуктивності й оперативності праці менеджерів.

Склад програмного та технічного забезпечення залежить від конкретних
умов організації діяльності підприємства, а саме від масштабів
виробництва, чисельності персоналу, організаційної структури апарату
управління, масштабності документообігу, потреб в оперативній та
ретроспективній інформації, ступеня централізації робіт з документами
тощо.

Механізація та автоматизація кадрового діловодства мають здійснюватись
на підставі впорядкування системи документування управлінської
діяльності, уніфікації й скорочення кількості форм документів, які
створюються в організації.

Упроваджувати комп’ютеризацію необхідно на всіх етапах діловодства,
починаючи з підготовки документів, їхнього копіювання, оперативного
розмноження, експедиційного оброблення, реєстрації та пошуку, швидкого
транспортування, завершуючи контролем виконання та надійним зберіганням
документації.

Деякі організації успішно використовують систему управління персоналом
Реrsоn Рго, яку створено для автоматизації діяльності служби управління
персоналом.

Основні функціональні можливості цієї програми такі:

Розроблення організаційної структури організації.

Створення та редагування штатного розпису організації.

Облік, зберігання та оперативний пошук даних про персонал організації.

Створення електронного варіанта особових справ співробітників, карток
персонального обліку працівників.

Створення бази даних кандидатів на вакантні посади.

Формування стандартизованих типів документів (наказів з приймання на
роботу, звільнення з роботи, відрядження, надання відпустки тощо).

Формування статистичної звітності з персоналу та кадрової роботи.

Організація обліку, зберігання та швидкого пошуку внутрішніх, вхідних та
вихідних документів.

Організація розсилання документації за допомогою електронної пошти.

Упровадження комп’ютерних технологій у кадровому діловодстві дає змогу
підвищити ефективність діяльності працівників кадрової служби,
зекономити витрати часу на підготовку та пошук необхідних документів,
посилити контроль за створенням, веденням та зберіганням документації з
персоналу організації.

74. Об’єктивні й суб’єктивні чинники зміни потреб організації у
персоналі.

Кожна орг-ія на основі розрах.встановлює необхідну чисельність
персоналу. На під-ві можуть виникнути вакансії, які треба поповнити, або
ж буде існувати нестача працівників. Існують суб’єкт. і об’єкт. чинники
зміни потреб О-ції в перс-лі.

До об’єкт. чинників віднос:

ситуація на ринку праці. Вона може різко змінитися, напр, різко зросте
попит на прац-ків певної професії, тоді багато конкурентів та ін. фірм
пропонуватимуть вищу зарплатню для цих фахівців і вони перейдуть на
роботу до ін О-цій.

Робітники досягли певного віку і вийшли на пенсію. Треба приймати на
роботу нових роб-ків на їх місця. Також сюди віднос погане самопочуття,
хвороби, епідемії тощо.

Змінилося урядове регулюв-ня та законодавство, що регламентує нормативи
праці, умови, режиму та оплати праці.

Екон. умови в країні. Якщо вони змінилися на краще і О-ція прагне зб-ти
к-сть виробл прод-ції, то їй варто зб-шити к-ть прац-чих .

До суб’єкт. чинників віднос:

зміна стр-ри вир-ва, яка веде до ротації кадрів. Напр. додали ще один
цех і туди перейшла частина існуючих робітників, то треба поповнити
нестачу.

Зміна місця положення О-ції. Нарп, в-о перенесли в ін. місце, і звичайно
при цьому під-во втратить майже всіх своїх прац-ків і змушена буде
набирати нових на нов. місці. Але з ін боку – це може призвести до
звільнення певної к-сті коштів (напр переїхали ближче до сировини і
спож-ча, тому зменш. витрати на транспортув-ня) і Перед О-цією постала
нова мета і для реалізації планів необх. додаткові кадри.

Персонал не може поладити з керівником і ставить питання або ми або він.
Або люди не ладять у колективі, не праціють як одна команда, хтось
підриває процес роботи.

О-ція прийняла рішення про випуск більш складної пр-ції, що потребує
більш досвідч кадрів. Тут О-ція виршує чи звільняти старих і наймати
нових, чи обучати наявний персонал.

75. Інформаційна база для визначення поточних і перспективних потреб
організації у персоналі.

Інформац. забезпечення УП. Інформація, використовувана в УП, по своєму
х-ру поділ. на нормативну, довідкову, методичну, облікову, заснов. на
матеріалах первинн. обліку, +звітну, являє вже в узагальненому виді й
ін. Осн. джерело первинн. інформації- документи відділів кадрів (особові
листки по обліку кадрів, особові картки прац-ків, особові справи) ,
накази і розпорядження, видавані керів-вом О-ції і структур. підрозділів
у відношенні особового складу прац-ків, первинн. облікова і звітна
документація про виконані роботи і виконані оплати. Ін. джерело інф-ції-
самі прац-ки зі своєю думкою по тим чи іншим питанням, матеріали соц.
досліджень, результати психофізиологіч. досліджень (тестування) .
Інф-ція пов. бути: об’єктивної (повною, несуперечливою, достовірною) ;
актуальною; своєчасною; цілеспрямованою; лаконічною (стиснутою, але без
втрат) ; комунікативною (зрозумілою і прийнятною для керівників і
фахівців) .

Характеристика інформаційної підсистеми.

Інформац. Підс-ма СУП забезпечує необхідними даними функціональні служби
і менеджерів для прийняття рішень по всьому спектру функцій керування.

Осн. задачі інформ. Підс-ми:

Збір інф-ції. Систематизація інформації. Аналіз інформації. Видача
інформації для прийняття управлінських рішень.

Інф-ція – це та, котра необхідна для комплектування кадрів, інф-ції про
співробітників цієї фірми, інф-ція про різні їхні переміщення, інф-ція
про мотивації і винагороди. Інф-ція потрібна не тільки для комплектув-я
кадрів, але і для їх найб. ефект. викорис-ня.

76. Аналіз наявної чисельності та структури персоналу.

Під час здійснення аналізу до уваги приймається не стільки вплив на
потребу в персоналі окремих чинників, скільки їхня комплексна дія.
Головне завд.аналізу – кількісне визначення якісних хар-к змін, які
відбулися в чисельності та стр-рі персон.за певний період , та ступінь
впливу на них різних факторів.

Ан-з стр-ри персоналу викон-ть у такій послідовн:

уточнюють заг чис-ть прац-ків, що займ осн і неосн д-тю;

визн-ть наявну к-ть прац-ків по категоріях, як по орг-ції в цілому так
і по кожній структ ланці (керівники, техн службовці, робітники, учні);

досліджують профес-кваліф стр-ру персоналу по осн категоріях і структ
ланках, порівнюючи нявну чис-ть з поточними чи перспективн потребами.

(Склад табл. напроти назви професії йде 2 строчки – наявн і потреба)
При аналізі чис-ті і стр-ри персоналу зайнятого розумов. працею важливо
з’ясувати рівень освіти кожного прац-ка, його спец-ть та їх відпов-ть як
поточним так і перспективним потребам О-ції.

Розробляється стр-ра персоналу за стажем роботи, статтю, віком.

Визнач-ся також спискова чис-ть перс-лу на певну календ дату – вона
включає всіх прац-ків, в тому числі прийнятих з цієї дати, і всіх
звільнених, починаючи з неї. В складі списков чис-ті виділ 3 групи
прац-ків: – постійні (прийняті в О-цію безстроково чи на строк > 1р за
контрактом); – тимчасові (прийняті на строк до 2 міс, а для заміщення
тимчасово відсутнього – до 4 міс) ; – сезонні (прийняті на роботу що
носить сезонній хар-р сторком до 6міс) . В спискову чис-ть не включ і
віднос-ся до неспискового складу зовнішні сумісники, особи, що наймані
для разових чи спец робіт, що прац-ють на основі договорів цив-правов
хар-ру, направлені на навчання та ін.

Спискова чис-ті врахов-ся в табельних записах, де відміч-ся всі роб-ки.
Середньорічна чи сер-квартальна чис-ть визнач за формул: ЧПср= (1/2
Ч1+1/2Ч2+…+1/2Чn+1) / n , де n- число періодів, з яких склад-ся даний
період; ЧПср- сер чис-ть перс-ла за період; Ч1, Ч2 –чис-ть прес-ла на
початок кожного періоду. Оскільки не всі роб-ки з тих чи ін причин
щоденно бувають на роб місці, реальну величину прес-лу в кожний даний
момент хар-зує його явочна чис-ть.

77. Сутність штатно-номенклатурного та балансового методів визначення
потреб організації у персоналі.

Для визнач потреби в робітниках викор-ть в осн нормативний та баланс
м-ди, для Методика визнач-ня потреби в кваліфіков кадрах пов забезпечув
можливість розрах-ку необх чис-ті роб-ків (за осн професіями) .Для
визнач потреби в кваліфіков кадрах викор-ся в осн такі методи:
нормативний (норматив насиченості, штатний, штатно-номенклатурний,
штатно-нормативний) , балансовий, економіко-математ-го моделювання,
експертних оцінок, порівняння. 1) Нормативний м-д –розрах-к заг чис-ті
роб-ків (роб-ків і спец-тів окремо) на осн плануємого обсягу вир-ва і
прогресивних норм виробітки. Варто викор-вув при розробці перспективн і
довгострок планів (5, 10 і 20 р.) Негативн бік м-ду- треба постійно
переглядати всю сис-му норм і нормативів, а це важко і трудомістко.
Група штатних м-дів (доцільно використ на перспективний період до 5р) 1)
Штатний м-д –використання типових схем упр-ня вир-вом та типових штатних
розкладів. 2) Штатно-номенклатурний 3) штат-нормативний 4) Балансовий
м-д викор для встановл-я відповідних пропорцій, що пов’язує потребу в
кваліфік кадрах і можливості с-ми освіти, реаліз-ся шляхом розробки с-ми
балансів: зведеного труд рес-сів, додатков потреби в робочих і служащих
та джерел їх забезпеч-ня, отребу в підготовці кваліф кадів, залуч-ня
молоді і учнів до роботи. Чис-ть допоміжних роб-ків визнач-ся виходячи
із встановлен. норм ослугов-я (наладчики, слюсарі) , к-сті роб місць та
коеф-ти змінності (напр, крановщики, комірники) . Чис-ть майстрів виробн
дільниць визн-ся за нормами підпорядкованості (це оптимал. к-ть роб-ків,
якою ефективно може керувати 1 майстер) . К-ть найчисельніших категорій
спеціалістів (констуктори, технологи, економісти, програмісти,
бухгалтери) може визнач-сь за галузевими емпірічними формами або розрах.
способом, якщо існ-ть відпов нормативи затрат часу на 1-цю роботи.

78. Сутність нормативного методу визначення потреб організації у
персоналі.

Для визнач потреби в робітниках викор-ть в осн нормативний та баланс
м-ди, для Методика визнач-ня потреби в кваліфіков кадрах пов забезпечув
можливість розрах-ку необх чис-ті роб-ків (за осн професіями) . 1)
Нормативний м-д –розрах-к заг чис-ті роб-ків (роб-ків і спец-тів окремо)
на осн плануємого обсягу вир-ва і прогресивних норм виробітки. Варто
викор-вув при розробці перспективн і довгострок планів (5, 10 і 20 р.)
Негативн бік м-ду- треба постійно переглядати всю сис-му норм і
нормативів, а це важко і трудомістко. Група штатних м-дів (доцільно
використ на перспективний період до 5р)

79. Сутність методів екстраполяції, експертних оцінок та математичного
моделювання.

Методи екстраполяції – розповсюдження встановлених в минулому тенденцій
на майбутній період; розповсюдження вибіркових даних на іншу частину
сукупності, що не була піддана спостеріганню.

Метод експертних оцінок є засобом залучення досвіду спеціалістів та
керівників до встановлення величини потреби в персоналі. Перевагою цього
методу є те, що його використання не потребує значних витрат. Суттєвий
недолік методу — значна похибка в оцінці.

Сутність експертного методу проявляється в тому, що експертну оцінку
потреби в персоналі складає група компетентних працівників (експертів).
Кожен учасник групи пропонує власну величину чисельності персоналу, а
після колегіального обговорення встановлюється загальна, узгоджена
величина.

80. Зовнішній та внутрішній ринки праці як джерела поповнення й
оновлення персоналу.

Внутрішніми джерелами поповнення персоналу орг-ції виступають
працівники, які вже працюють в ній.ПЕРЕВАГИ : Поява шансів для
службового росту. Низькі витрати на залучення кадрів Претендентів на
посаду добре знають в організації. Претендент на посаду знає дану
організацію. Збереження рівня оплати праці, що склались у даній
організації. Швидке заповнення штатної посади, що звільнилася, без
тривалої адаптації Звільнення займаної посади для росту молодих кадрів
даної організації «Прозорість» кадрової політики тощо

НЕДОЛІКИ (внутр) Обмежені можливості для виборів кадрів Можливості появи
чи напруженості суперництва в колективі у випадку появи декількох
претендентів на посаду керівника Поява панібратства при рішенні ділових
питань, тому що тільки вчора претендент на должность керівника був
нарівні з колегами Небажання відмовити в чому-небудь співробітнику, що
має великий стаж роботи в даній організації тощо.

До засобів зовнішнього набору відносяться:обяви в газетах, по радіо,
телебаченню, на рекламних щитах, у громадському транспорті, публікація
оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по
працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, напрямок
людей, що уклали контракт, орг-ія має використовувати свята , фестивалі,
презентації, задля інформування громадськості про наявні вакантні місця.
Та кож джерелом постачання кадрів можуть бути профспілки. ПЕРЕВАГИ:
Більш широкі можливості вибору Поява нових імпульсів для розвитку
організації (Поява нових працівників – новий імпульс до дії. Саме молоді
й ініціативні менеджери не бояться таких людей) Нова людина, як правило,
легко домагається визнання Прийом на роботу покриває абсолютну потребу в
кадрах можна одержати людей талановитіших , ніж ті, які є в
розпорядженні організації. Крім того, легше одержати людей з уже
необхідною кваліфікацією, ніж навчати і розвивати своїх людей. НЕДОЛІКИ:
Більш високі витрати на залучення кадрів Висока питома вага працівників,
прийнятих зі сторін, сприяє росту плинності кадрів Погіршується
соціально-психологічний клімат в організації Високий ступінь ризику при
проходженні іспитового терміну Погане знання організації Тривалий період
адаптації Блокування можливостей службового росту для працівників
організації Велика плинність кадрів – велика можливість помилки Погроза
погіршення соціально-економічного клімату

80. Зовнішній та внутрішній ринки праці як джерела поповнення й
оновлення персоналу.

81.Переваги та недоліки зовнішніх і внутрішніх джерел поповнення й
оновлення персоналу.

Внутрішніми джерелами поповнення персоналу орг-ції виступають
працівники, які вже працюють в ній. ПЕРЕВАГИ : Поява шансів для
службового росту. Низькі витрати на залучення кадрів Претендентів на
посаду добре знають в організації. Претендент на посаду знає дану
організацію. Збереження рівня оплати праці, що склались у даній
організації. Швидке заповнення штатної посади, що звільнилася, без
тривалої адаптації Звільнення займаної посади для росту молодих кадрів
даної організації «Прозорість» кадрової політики тощо

82.Маркетинг ринку праці та ринку освітніх послуг.

О-ція звертається до ринку праці задля поповнення своїх кадрівю На ринку
праці присутні посередники – агентства з працевлаштування, які
допомагають безробітним та О-ціям. На ринку праці представлені всі
кадри, які є наявними на даний момент. До ринка праці О-ція звертається
коли хоче залучити нові кадри з зовн. сер-ща. Проте тут треба пам’ятати
про те, що не всі безробітні або ті, хто вже працює але не за фахом або
хоче змінити місце роботи звертаються до ринків праці і є
зареєстрованими там. Тому часто О-ції оголошують конкурсний відбір
кадрів на певні посади або ще звертаються до агенств щоб підшукали їм
відповідний персонал. До того ж на ринка праці видно роб силу яка є
наявною і її можливо залучити, можна провести співставлення наявних
кадрів О-ції та ринку праці, порівняти рівень цін на роб силу (зарплата)
тощо. Що ж стосується ринку освітніх послуг, то до нього О-ція
звертається переважно для підвищення рівня кваліфікації наявного в ній
персоналу або набору нових й молодих кадрів. До речі, у деяких О-ціях
існує навіть політика набору певної к-сті молодих недосвідчених (щойно з
ВУЗу) кадрів. По-перше, це забезпечує влив нових сил у колектив,
по-друге, молоді кадри хочуть швидко й рішуче просіватися по службі,
тому воно готові на роботу зверх норми і таке подібне, по-третє, така
рішучість і енергійність молодих кадрів підсвідомо примушує існуючий
персонал працювати краще, виникає здорова конкуренція і якщо цією
ситуацією вміло і вдало керувати можна отримати великих результатів при
залученні, здавалося б , недосвідчених “зелених” кадрів. До того ж
проводиться робота зі студентами старших курсів базових шкіл чи
інститутів спрямованих на практику з інших вузів. Фахівці підрозділів
керування персоналом разом з керівниками відповідних підрозділів, де
проходять практику студенти, проводять підбор студентів, найбільш
здатних, схильних до керівного роботі, і підготовку їхній до конкретної
діяльності в підрозділах організації. Студентам, що успішно пройшли
підготовку і практику, видається характеристика-рекомендація для
напрямку на роботу у відповідні підрозділи даної організації. Молоді
фахівці, що не проходили практику в даній організації, при прийомі на
роботу тестуються і їм виявляється консультаційна допомога.

83. Методи професійного підбору персоналу.

Характеристика основних методів добору кадрів: метод анкетування; метод
співбесіди; метод інтерв’ювання; відбіркові тести; «акваріум».

Метод анкетування – формування і заповнення анкети, вони як правило
включають типові форми, часто застосовуються на державних підприємствах.
Ціль – первинне знайомство і добір. Як правило, анкетування дуже рідке
застосовується на гарних підприємствах. Частіше – комбіноване, зі
співбесідою.

Співбесіда може бути дисциплінарна, кваліфікаційна. Часто це залежить
від того, на яку посаду йде людині.

Кваліфікаційна – упор на професійні якості.

Дисциплінарна співбесіда – з особливими умовами роботи, у випадку
низькокваліф. робіт, командировочні роботи.

Часто порівнюють інтерв’ювання і співбесіда, але це різні речі.

3. Інтерв’ювання – тут ціль більш вузька. Цей метод застос. тоді, коли є
ряд питань, по яких запитують. У вітчизняній практиці співбесіда
використовується частіше.

Співбесіда: план 7-и пунктів: фізичні дані; освіта і досвід
інтелект;здатність до усного рахування, мовлення, фізичної праці;
інтереси претендентів; диспозиція (почуття відповідальності, лідерство,
товариськість) ; особисті обставини (вплив роботи на особисте життя) .

4.Добірні тести. Тут багато залежить від професійного рівня людей і
самих тестів. Тест- стандартизоване, нетривале за часом психофізіолог.
випробування, що провод-ся з метою оцінки і відбору прес-лу.

5.«Акваріум». З метою добору фахівців топ-менеджменту. Здійснюється у
вигляді умовно-ділової гри.

]

84.Співбесіда з кандидатом.

Співбесіда проводиться в осн. з метою ознайомлення з кандидатом,
визначення придатності кандидата до посади і відповідності певним
вимогам, що всуваються до роботи. Бесіди з кандидатами в більшості
випадків проводять менеджери, рідше керівники підрозділів, і ще рідше
топ-менеджери (проте якщо О-ція не велика, то співбесіду можуть провести
і керівники вищої ланки, а також в зал-ті від того на яку посаду шукають
робітника –якщо на керівну, менеджерську, то керівник проводить, а якщо
на простого робітника, то цим можуть займатися або відділ кадрів або
менеджер проекту, підрозділу) .

Рішення про зарахування працівника на конкретні посади в конкретні
підрозділи приймається керівниками трудових колективів. Після ухвалення
рішення про зарахування ці керівники сповіщають про це у відділ кадрів,
що і здійснює процедуру зарахування. Попереднє інтерв’ю може носити
колективний характер.

Проведення бесід на посаду – дуже важливий і потребуючий високої
кваліфікації співробітника. У ході бесіди повинна бути отримана не
тільки інформація про попередній трудовій кар’єрі претендента, але і
проведена його комплексна оцінка: професійна й особистісна.

85.Тестові випробування як метод оцінювання кандадатів на робочі місця

В мдж-ті персоналу для оцінки працівників на предмет відповідності їх
вимогам, що необхідні для роботи на вакантній посаді широко викор-ється
тестові випробовування. Вони охоплюють різні сторони особистості
претендента:*псих-ну;
*інтелектуальну;*проф-ну;*комунікативну;*соціальну;

Для цього і викор-ються відповідні тести. Які бувають чисто цільові або
комплексні. Отримана інф-ія дозволяє в значній мірі отримати додаткову
інф-ію про претендент. Якість тестових випробувань залежить від якості
відповідних тестів і від об’єктивності відповідей претендента. Так в
більшості провідних банків України при прийнятті на роботу обов’язковим
є комплексне тестування претендента.

86.Графологічна експертиза як метод оцінювання кандидатів на вакантні
робочі місця

Графологічна експертиза док-тів претендента – це отримання додаткової
інф-ії поряд з його тестуванням. В зарубіжній практиці працюють
спеціальні графологічні бюро, як і проводять аналіз проф-них і
особистісних якостей працівників по їх почерку найбільш авторитетні
компанії та урядові установи довіряють графологам на основі декількох
слів чи речень власноручно написаних претендентом на посаду, визначити
їх устремління, ступінь самоконтролю, ініціативність і тим самим
визначити ймовірність успіху і небезпеку вибору.

Графологічний аналіз для фірм і корпорацій є більш простим і дешевим, а
саме головне – вірним способом вибору в порівнянні з традиційними
псих-ними тестами.

87.Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності.

Розвиток персоналу — це системно організований процес безперервного
професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових
виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування
резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу.
Розвиток персоналу забезпечується заходами з виробничої адаптації
персоналу, оцінювання кадрів для здійснення атестації кадрів, планування
професійної кар’єри робітників і фахівців, стимулювання розвитку
персоналу тощо.

Складові процесу розвитку персоналу організації:

Первинна професійна підготовка персоналу—Виробнича адаптація
персоналу—Оцінювання й атестація персоналу—Планування трудової
кар’єри персоналу—Перепідготовка та підвищення кваліфікації
персоналу===Професійно-кваліфікаційне просування робітників і
фахівців===Формування резерву керівників—-Службово-професійне
просування керівників

Управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудового
потенціалу особистості, підвищенню її соціальної та професійної
мобільності, є засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну
роль у підготовці працівників для здійснення структурної й технологічної
перебудови галузей економіки. Це позитивно впливає на збільшення обсягів
та оновлення номенклатури випуску продукції чи надання послуг,
забезпечує покращання результатів фінансової діяльності.

У таких умовах розвиток персоналу є одним з найважливіших напрямів
раціонального функціонування будь-якої організації, її
конкурентоспроможності на ринку.

Одночасно розвиток персоналу сприяє підвищенню рівня
конкурентоспроможності самих працівників на ринку праці.
Конкурентоспроможність робочої сили — це сукупність якісних і вартісних
характеристик специфічного товару «робоча сила», що забезпечують
задоволення конкретних потреб роботодавців. Вона має визначені якісні та
кількісні характеристики .

Працівники, підвищуючи свій рівень кваліфікації чи опановуючи нову
професію або спеціальність засвоєнням нових знань, умінь і навичок,
одержують додаткові можливості для планування професійної кар’єри як в
організації, так ї за її межами. Навіть у випадку безробіття внаслідок
звільнення з організації навчена особистість швидше знайде собі нову
роботу, легше зможе організувати власну справу і в такий спосіб
забезпечити працевлаштування інших громадян.

88. Сутність, соціально-економічне значення і завдання розвитку
персоналу.

Розвиток персоналу забезпечує підвищення загального інтелектуального
рівня особистості, розширює її ерудицію та коло спілкування, оскільки
освічена людина вільно орієнтується в сучасному складному світі, у
взаєминах з людьми. Як наслідок покращуються соціально-психологічний
клімат у структурних підрозділах організації, підвищується мотивація
працівників до праці, їхня вірність цілям і стратегічним завданням
організації, забезпечується наступність в управлінні, а також знижується
рівень плинності кадрів.

Розвиток персоналу належить до одних з основних показників
прогресивності суспільства та є вирішальним важелем науково-технічного
процесу. Тому у державах з розвинутою ринковою економікою все більше
компаній перебирають Ініціативу щодо

здійснення неперервного розвитку персоналу своїх підприємств. Планування
й організація розвитку персоналу стають важливими функціями управління
персоналом. Успадкування Україною цього досвіду є обов’язковою умовою
забезпечення сталого економічного зростання.

Завдання розвитку персоналу організації такі:

—здійснення професійної підготовки робітників, створення сприятливих
умов для ефективної роботи персоналу запровадженням гнучної системи
безперервної післядипломної освіти працівників;

організація виробничої адаптації персоналу, його
професійно-кваліфікаційного просування для реалізації цілей
стратегічного управління;

забезпечення повнішого використання здібностей, інтересів і нахилів
працівника, його освітнього та професійного потенціалу для впровадження
в практику нововведень, високих технологій, щоб у такий спосіб
підвищувати гнучкість організації, ЇЇ конкурентоспроможність на ринку;

проведення оцінювання персоналу, застосування результатів оцінювання під
час здійснення виробничої адаптації, атестації працівників,
забезпечення взаємозв’язку атестації зістратегією управління
конкурентоспроможністю персоналу організації;

формування позитивного ставлення персоналу до організації, її
керівництва внаслідок цілеспрямованого планування трудової кар’єри
працівників, ефективного матеріального й нематеріального
стимулювання їхнього розвитку, підвищення престижу й привабливості
організації серед молоді та інших груп населення

89.Основні положення концепції людського капіталу.

Світовою практикою доведено, що інвестиції в людський капітал —
найефективніші. Саме цим зумовлюється нова якість економічного
зростання, яка утвердилась за останні десятиріччя в розвинених країнах.
У Західній Європі цей компонент забезпечує близько 75 % приросту
національного багатства [4, 11].

Людський капітал О. А. Грішнова розрізняє за трьома рівнями [8,
102—103]:

на особистому рівні під людським капіталом розуміються знання та
навички, які людина здобула шляхом освіти, професійної підготовки,
практичного досвіду (використовуючи при цьому природні здібності) і
завдяки яким вона може надавати цінні ви робничі послуги іншим людям;

на мікроекономічному рівні людський капітал — це сукуп на кваліфікація
та професійні знання всіх працівників організації, а також її здобутки в
справі ефективної організації праці та розвитку персоналу;

—на макроекономічному рівні людський капітал охоплює накопичені
вкладення у фонд освіти, професійної підготовки, перепідготовки й
підвищення кваліфікації, профорієнтаційні послуги, послуги центрів
зайнятості, охорони здоров’я тощо. Це національний людський капітал.

Інвестиції в розвиток особистості, персоналу організації, держави
розділяються на такі групи:

прямі матеріальні витрати (оплата навчання населенням,витрати
організацій на розвиток персоналу, витрати держави на освіту й
професійне навчання тощо);

втрачені заробітки громадян під час навчання в закладах освіти, утрати
роботодавця в обсягах випуску продукції чи наданих послуг у результаті
направлення працівників на навчання, недоодержаний валовий внутрішній
продукт унаслідок відволікання частини працездатного населення на
навчання;

—моральні втрати працівників унаслідок втрати вільного часу,
перенапруження та стресові ситуації під час складання іспитів,
проведення атестації персоналу, зміни місця проживання заради підвищення
кваліфікації чи професійної перепідготовки.

Віддача від інвестицій у людину виражається у вигляді прямих і непрямих
матеріальних та моральних вигод. До прямих матеріальних вигод відносять:
вищий рівень заробітків, більша можливість брати участь у прибутках
організації, кращі умови праці, різноманітні привілеї та пільги.

До непрямих матеріальних вигод відносять більшу можливість одержати
додаткові інвестиції у власний людський капітал з боку організації.
Моральні вигоди охоплюють задоволення від обраної професії, доступ до
цікавих видів діяльності,високу конкурентоспроможність на ринку праці,
відчуття стабільності та впевненості в майбутньому тощо. Інвестиції в
людський капітал є доцільними, якщо поточна вартість майбутніх вигод
(грошових і моральних) більша або хоча б дорівнює витратам [8, 111—112].

Дослідження засвідчили високу рентабельність початкової освіти. Водночас
простежується стійка тенденція: чим вищий рівень підготовки, тим нижча
його норма віддачі. Тому для оцінки ефективності професійного навчання
персоналу необхідно використовувати й інші методи. Це стосується,
зокрема, визначення ефективності навчання на рівні навчального закладу,
підприємства, а також на макрорівні.

90. Сутність та ступені професійно – технічної освіти

Професійне навчання персоналу — це цілеспрямований процес формування в
працівників організації професійних теоретичних знань, умінь та
практичних навичок за допомогою спеціальних форм і методів, необхідних
працівникам організації зараз чи в майбутньому.

Професійна підготовка кваліфікованих робітників та фахівців з вищою
освітою здійснюється в професійно-технічних і вищих навчальних закладах
І—IV рівнів акредитації. В організації професійне навчання персоналу
забезпечує первинну підготовку робітників, перепідготовку чи підвищення
кваліфікації робітників і фахівців.

Первинна професійна підготовка робітників — це здобування
професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робітничої
професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної
кваліфікації, необхідний для продуктивної зайнятості.
Професійно-технічна освіта здобувається громадянами в державних і
комунальних професійно-технічних навчальних закладах безоплатно за
рахунок держави в межах державного замовлення.

До професійно-технічних навчальних закладів належать:
професійно-технічне училище відповідного профілю, професійне училище
соціальної реабілітації, вище професійне училище, учили-ще-завод, центр
професійно-технічної освіти, навчально-виробничий центр,
навчально-курсовий комбінат, інші типи навчальних закладів, що надають
професійно-технічну освіту громадянам.

Професійно-технічна освіта має три ступені. Кожний ступінь навчання
визначається теоретичною та практичною завершеністю й підтверджується
присвоєнням випускникам робітничої кваліфікації згідно з набутими
професійними знаннями, уміннями й навичками. Навчальні плани й програми
кожного ступеня професійно-технічної освіти складаються в такий спосіб,
щоб випускники першого ступеня мали можливість продовжувати навчання на
другому ступені, а випускники другого ступеня — на третьому.

91. Первинна професійна підготовка робітників на виробництві

Первинна підготовка робітників на виробництві здійснюється з-поміж осіб,
яких зараховано на роботу на підприємство як учнів. Навчання жінок або
неповнолітніх громадян проводиться лише за професіями, а також для
робіт, на яких дозволяється використання їхньої праці. Особи, які
посилаються на навчання, повинні бути попередньо ознайомлені з вимогами
до роботи за професією, з умовами та оплатою праці, санітарними нормами
й правилами, виробничими інструкціями, можливістю подальшого підвищення
кваліфікації та професійного зростання.

Професійна підготовка робітників на виробництві здійснюється курсовим чи
індивідуальним навчанням.

92. Первинна професійна підготовка персоналу у вищих навчалних закладах

Вища освіта — рівень освіти, який здобувається особою у вищому
навчальному закладі в результаті послідовного, системного та
цілеспрямованого процесу засвоєння змісту навчання, який ґрунтується на
повній загальній середній освіті й завершується здобуттям певної
кваліфікації за підсумками державної атестації [1]. . .

Вищими закладами освіти є технікуми (училища), коледжі, інститути,
консерваторії, академії, університети та ін. Відповідно до статусу вищих
навчальних закладів установлено чотири рівні акредитації: перший рівень
— технікуми, училища, інші прирівняні до них навчальні заклади освіти;
другий рівень -— коледжі, інші прирівняні до них вищі навчальні заклади;
третій і четверий рівні (залежно від наслідків акредитації) — інститути,
консерваторії, академії, університети.

Освітньо-кваліфікаційний рівні: Молодший спеціаліст ,Бакалавр,
Спеціаліст,Магістр.

93. Форми підвищення кваліфікації та перепідготовка робітників.

Підвищення кваліфікації робітників — це професійно-технічне навчання, що
дає змогу розширювати й поглиблювати здобуті знання, уміння й навички на
рівні вимог виробництва чи сфери послуг. Особливістю процесу підвищення
кваліфікації є те, що в цьому випадку викладачі ведуть заняття з
робітниками, а не з учнями, як у профтехучилищі чи під час первинної
підготовки кадрів на виробництві. Слухачі системи підвищення
кваліфікації мають певні знання, уміння та практичні навички з обраної
професії, тому вони критично ставляться до організації та змісту
навчання, намагаються одержати насамперед ті нові знання, що їм потрібні
безпосередньо на робочому місці.

Плануванню підвищення рівня кваліфікації робітників в організації має
передувати робота служби управління персоналу з аналізу ефективності
використання робочої сили в структурних підрозділах у розрізах професій
та рівнів кваліфікації, причин зниження середнього розряду робочих,
відставання розряду робочих від розряду робіт, виникнення браку
продукції з вини робітників, а також нераціонального використання фонду
робочого часу та ін.

Форми підвищення кваліфікації робітників у організації: 1
Виробничо-технічні курси, стажування; 2 Курси цільового призначення та
суміжних професій ; 3 Школи з вивчення передових прийомів і методів
праці; 4 Курси бригадирів; 5 Гуртки й групи якості; 6 Інші форми
підвищення кваліфікації робітників, що визначаються організацією

Перепідготовка робітників — це професійно-технічне навчання, спрямоване
на оволодіння іншою професією робітниками, які здобули первинну
професійну підготовку. Перепідготовка робітників на виробництві
здійснюється в таких випадках:

—для навчання робітників, які вивільнюються у зв’язку з
пе-репрофілюванням, реорганізацією тощо;

—для розширення професійного профілю робітників, підготовки їх до роботи
в умовах колективної форми організації праці;

—за потреби змінити професію у зв’язку з відсутністю роботи, що
відповідає професії робітника, або втрати здатності виконувати роботу за
попередньою професією.

Перепідготовка робітників, як їхня і первинна професійна підготовка,
проводиться на виробництві через курсове й індивідуальне навчання
кадрів.

94. Післядипломна освіта керівників, професіоналів і фахівців.

Післядипломна освіта є системою фахового вдосконалення громадян, що
забезпечує поглиблення, розширення й оновлення професійних знань, умінь
та навичок, одержання нової кваліфікації, нової спеціальності на основі
здобутого раніше рівня освітньої й професійної підготовки та набутого
практичного досвіду роботи. Структура післядипломної освіти керівників і
фахівців охоплює: підвищення кваліфікації, перепідготовку кадрів,
після-дипломну підготовку осіб з вищою освітою.

Підвищення кваліфікації керівників та фахівців з вищою освітоюмає
таку структуру:Спеціалізація, Навчання лікарів у інтернатурі або на
циклах спеціалізації ,Довгострокове підвищення кваліфікації,
Короткострокове підвищення кваліфікації,Самостійне навчання,Стажування,
Клінічна ординатура лікарів , Аспірантура, докторантура.

Спеціалізація керівників і фахівців здійснюється для отримання
працівником додаткових спеціальних знань, умінь і фахових навичок у
межах раніше набутої спеціальності за професійним спрямуванням
виробничої діяльності без присвоєння кваліфікації та зміни
освітньо-кваліфікаційного рівня. її тривалість становить не менше 500
годин.

Спеціалізація лікарів (провізорів) проводиться у відповідних навчальних
закладах підготовкою в інтернатурі або на циклах спеціалізації.

Довгострокове підвищення кваліфікації керівників і фахівців у
організації передбачає оволодіння працівниками комплексом знань, умінь
та навичок, що сприяють якісному виконанню ними своїх обов’язків,
розширенню зони компетенції за наявним чи новим місцем роботи. Його
тривалість установлюється від 72 до 500 годин.

Короткострокове підвищення кваліфікації керівних працівників І фахівців
здійснюється для поглибленого вивчення ними певного напряму виробничої
діяльності, зокрема в разі модернізації, перепрофілювання чи структурної
перебудови організації, значних змін у нормативно-правовій базі тощо.

Систематичне самостійне навчання керівників і фахівців проводиться на
виробництві на основі індивідуального плану розвитку чи особистих цілей
працівника, що затверджуються його безпосереднім керівником.

Стажування керівників і фахівців передбачає засвоєння ними кращого
вітчизняного й передового зарубіжного досвіду роботи, набуття практичних
умінь і навичок щодо виконання обов’язків на займаній посаді або на
посаді вищого рівня управління.

Клінічна ординатура — це вища форма довгострокового підвищення
кваліфікації лікарів-фахівців з певного фаху, якій передує інтернатура
або курси спеціалізації та робота за спеціальністю не менше трьох років.

Навчання в цільовій аспірантурі або докторантурі за темами, що цікавлять
організацію, призначено для вирішення актуальних наукових проблем
виробництва й підвищення рівня науковопедагогічної кваліфікації. Ця
форма навчання керівників і фахівців проводиться в порядку, який
передбачений чинним законодавством про підготовку наукових кадрів.

95. Основні риси програми «Магістр бізнес-адміністрування» (МВА).

Подальший розвиток системи професійно-технічної та вищої освіти в
Україні має відбуватися з урахуванням позитивного вітчизняного й
зарубіжного досвіду. Так, у США програма «Магістр управління» (МВА) є
основною в системі освіти керівників. Там функціонує Американська
асоціація університетських шкіл бізнесу AACSB — American Assembly of
Collegiate Schools of Business, що затверджує стандарти МВА. Вона має
1200 членів, зокрема 680 шкіл бізнесу, з яких 286 акредитовано в AACSB
[9, 135].

До основних рис МВА в США слід віднести такі:

—фундаментальна підготовка керівника на базі вищої освіти у сфері
менеджменту й бізнесу;

—магістратура — це третій рівень підготовки з одержанням академічного
ступеня та практичною орієнтацією на керівництво бізнесом;

—тривалість навчання від 10 до 24 місяців, значна частина самостійної
роботи;

— поєднання базових курсів з професійними спеціалізованими курсами за
вибором;

—жорсткий контроль знань та успішності за допомогою залікових очок;

—зв’язок з практикою бізнесу, що орієнтована на самостійне прийняття
рішень (ділові ігри, конкретні ситуації, робота над реальними проектами
у фірмах);

високий рівень професорського складу, значна частина якого зайнята в
конкретному бізнесі або консультуванням компаній.

96. Система неперервного навчання персоналу.

Державна політика України в галузі освіти, навчання здійснюється
відповідно до світових тенденцій розвитку освіти (освіти впродовж
життя), до соціально-економічних, технологічних і со-ціокультурних змін.
Неперервна освіта реалізується через:

—забезпечення наступності змісту й координації освітньо-виховної
діяльності на різних ступенях освіти, які функціонують як продовження
попередніх і передбачають підготовку осіб для можливого переходу до
наступних ступенів;

формування потреби й здатності до самонавчання відповідно до
інтелектуальних можливостей особистості;

оптимізація системи перепідготовки працівників і підвищення їхньої
кваліфікації;

—створення інтегрованих навчальних планів і програм; —зв’язок між
середньою загальноосвітньою, професійно-технічною, вищою школою та
закладами післядипломної освіти;

— формування й розвиток навчально-науково-виробничих комплексів
ступеневої підготовки фахівців.

97. Сутність, значення та організація планування трудової кар’єри.

Важливим напрямом розвитку персоналу є планування кар’єри працівника,
його просування по кваліфікаційних або службових рівнях (ступенях) за
визначеною схемою. Планування кар’єри є альтернативою стихійним
переміщенням персоналу.

Кар’єра в загальному розумінні цього слова означає успішне просування в
галузі суспільної, службової, наукової або виробничої діяльності,
досягнення популярності, слави. Під трудовоюкар єрою мається на увазі
індивідуальна послідовність важливих змін праці, що пов’язані зі зміною
становища працівника на вертикальній шкалі складності праці або
соціальній драбині робочих місць, посад [11, 198].

Трудова кар’єра значною мірою залежить від потенційних можливостей
працівника, його професійних інтересів, нахилів, здібностей. На кар’єру
працівника суттєво впливає організація роботи з профорієнтації, вибір і
початок діяльності на робочому місці, рівень професійної підготовки,
мотивація, стан здоров’я і т. ін. На перспективу кар’єри працівника
відчутний вплив справляє структура управління організації, соціальні
ієрархії, система виробничої адаптації, соціально-психологічний клімат у
трудовому колективі та інші фактори.

На думку Е. В. Маслова, трудова кар’єра працівника може бути стабільною,
якщо його діяльність тривалий час проходить у межах однієї посади
(робочого місця одного соціального рангу) та динамічною, тобто
пов’язаною з частою зміною робочих місць або посад [11, 199]. Водночас
динамічну трудову кар’єру залежно від направленості переходів поділяють
на горизонтальну — без переходів індивіда між робочими місцями
(посадами) різних соціальних рангів — і вертикальну — перехід працівника
на робочі місця (посади) вищих соціальних рангів.

98.Планування й організація професійно-кваліфікаційного просування
робітників.

Підсистема професійно-кваліфікаційного просування робітників — це
сукупність форм, методів і засобів організації планомірного,
послідовного, спроектованого навчання й переміщення робітників
організації від простої до складної праці, від низьких до високих
ступенів професійної майстерності з урахуванням інтересів робітника та
потреб виробництва [11, 204].

Професійно-кваліфікаційне просування робітників вирішує такі завдання:

—формування в організації стабільних кадрів робітників;

—підвищення ефективності використання трудового й освітнього потенціалу
особистості;

— надання можливостей робітникам у перспективі підвищувати рівень
кваліфікації чи оволодівати іншою перспективною професією;

—забезпечення потреби організації у висококваліфікованих робітниках за
рахунок внутрішніх джерел;

—заповнення робочих місць малопривабливої та некваліфіко-ваної праці,
переважно за рахунок зовнішніх джерел забезпечення потреби організації в
робітниках.

Планування професійно-кваліфікаційного просування робочих має
проводитися на основі типових рішень, що містять раціональні методи й
форми підбору кандидатів на просування. Для цього деякі організації
приймають нових робітників тільки на робочі місця малозмістовної праці
чи з несприятливими умовами з таким розрахунком, щоб надати можливість
новачкам у майбутньому підвищити рівень кваліфікації чи освоїти нову
професію після набуття певного стажу роботи й проходження професійного
навчання.

99.Професійно-кваліфікаційне просування керівників, професіоналів і
фахівців.

Планування трудової кар’єри фахівців і керівників у організації полягає
у визначенні цілей розвитку працівника та шляхів, що ведуть до їхнього
досягнення. Реалізація плану розвитку кар’єри передбачає, з одного боку,
професійний розвиток фахівця, а з іншого — послідовне зайняття ним
посад, досвід роботи на яких необхідний для виконання трудових
обов’язків на новому більш відповідальному місці.

Однією з найпоширеніших моделей управління розвитком кар’єри фахівців
стала модель партнерства. Це партнерство передбачає співробітництво
трьох сторін — фахівця, його керівника та служби управління персоналом
організації. Працівник несе безпосередню відповідальність за планування
й розвиток власної кар’єри. Одночасно керівник виступає в ролі
наставника або спонсора свого співробітника [14, 172]. Служба управління
персоналом відіграє роль професійного консультанта та водночас керує
процесом розвитку кар’єри фахівця в організації.

Професійно-кваліфікаційне просування фахівців і керівників у організації
проводиться на основі:

—розробки чітких вимог до фахівця як умови його
професійно-кваліфікаційного просування (стаж роботи за спеціальністю,на
займаній посаді, рівень професійної підготовки, наявність вченого
ступеня чи звання, проходження підвищення кваліфікації чи професійної
перепідготовки тощо);

—обґрунтування напрямів просування (по горизонталі, вертикалі,
комбіноване), зокрема й типових варіантів;

—додержання принципів планомірності та послідовності в
професійно-кваліфікаційному просуванні;

— інформованості фахівців та їхньої активної участі у вирі шенні питань
планування власної трудової кар’єри;

—об’єктивні оцінки результатів трудової діяльності фахівців, визначення
відповідності їхніх професійних, ділових і особистих якостей займаній
посаді, виділення перспективних фахівців з організаторськими здібностями
та включення їх у резерв на посади керівників.

Робота щодо встановлення ступеня відповідності професійних, ділових та
особистих якостей фахівців займаній посаді має здійснюватися службою
управління персоналом організації в процесі профорієнтації, виробничої
адаптації молодих фахівців, періодичних і поточних атестацій
працівників.

100.Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад
керівників.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яку відібрано для
висування на керівні посади за результатами оцінки їхніх здібностей,
рівня професійної підготовки, ділових та особистих якостей.

Основні завдання формування кадрового резерву такі:

виявлення серед працівників організації осіб, що мають по тенціал для
зайняття керівних посад;

підготовка осіб, яких зараховано до резерву керівників для зайняття
керівних посад;

—забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з-поміж
компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

— створення належних умов для наступності та сталості управління
організацією та її підрозділами.

Етапи формування резерву керівників у організації : Визначення
додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів і
посад, Обгрунтування вимог до кандидатів з кожної керівної посади
організації, Попередній набір кандидатів до резерву керівників,
Вивчення й оцінка претендентів, затвердження резерву керівників,
Підготовка індивідуальних планів розвитку, робота з резервом керівників,
Контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади, Визначення
ступення підготовленості резервіста до призначення на керівну
посаду ( Ні- Відрахування з резерву керівників, Так-Призначення та
виробнича адаптація на керівній посаді )

Для визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних
підрозділів служба управління персоналу спільно з першим керівником
організації має проаналізувати стан використання керівників з
урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування,
особистих інтересів, стану здоров’я кожного керівника й визначити на цій
основі можливі терміни вивільнення кожного з них.

Визначення додаткової потреби в керівниках слід здійснювати на підставі
балансового розрахунку додаткової потреби організації у фахівцях та
джерел її забезпечення. При цьому мають ураховуватися очікувані зміни в
схемі управління, уведення нових посад керівників відповідно до
стратегії розвитку організації

101. Поняття, види та фактори руху персоналу.

102.Позитивні та негативні наслідки плинності персрналу

Під рухом персоналу в межах або за межі підприємства варто розуміти
зміну працівником територіального розміщення чи характеру робочого місця
для постійної роботи. Остання обставина відрізняє рух персоналу від
зміни робочих місць у рамках організації праці, коли протягом зміни
робітник може бути зайнятий послідовно на двох і більше робочих місцях
для повнішого завантаження, зниження монотонності праці тощо [3, с.
129].

Отже, зміна робочого місця, як зовнішній прояв процесу руху персоналу,
супроводжується, як правило, зміною підприємства, структурного
підрозділу, робочого місця в межах структурного підрозділу, професії
(спеціальності), посади, категорії або необхідної кваліфікації
працівника (розряду). Рух персоналу може бути обумовлений змінами в
змісті трудових процесів у межах робочого місця (посади), які є
наслідком змін у техніці, технології, поділі праці та його організації.
До працівника, який виконує трудові процеси, висуваються нові вимоги, що
примушують його або підвищувати свою кваліфікацію, або поступитися
місцем іншому працівникові.

Крім того, рух персоналу може бути обумовлений законом переміни праці, а
також необхідністю підвищення мобільності кадрів або зниження
монотонності праці.

Виділяють такі види руху персоналу на підприємстві: плинність,
демографічний рух (плановий) та внутрішньовиробничий рух персоналу.

Варто зазначити, що плинність та рух персоналу мають для підприємства як
позитивні, так і негативні наслідки.

До негативних належать такі: прямі втрати виробництва, викликані
неукомплектованістю робочих місць, набором та тимчасовою підміною
персоналу, профнавчанням новачків; порушення комунікацій; великі втрати
робочого часу; зниження рівня дисципліни; збільшення браку;
недовиробництво продукції; зниження продуктивності праці працівника,
який звільняється, та нового працівника; труднощі з формуванням
загальних норм поведінки, з формуванням взаємних очікувань та вимог;
відволікання висококваліфікованих спеціалістів від виконання своїх
обов’язків для надання допомоги новачкам; погіршання
соціально-психологічного клімату.

Позитивні наслідки руху та плинності персоналу такі: поліпшення
соціально-психологічного клімату за рахунок змін в трудовому колективі,
позбавлення від аутсайдерів, можливість залучення працівників з новими
поглядами та ідеями, омолодження складу працівників, стимулювання
інновацій, підвищення внутрішньої активності та гнучкості тощо.

Як зовнішній, так і ВНуТріШньовиробничий рух кадрів є результатом
взаємодії економічних, соціальних соціально-психологічних, демографічних
та інших факторів. Маючи різну природу, вони різняться структурою
мотивів, ступенем інформованості працівника про нове робоче місце та
іншими обставинами. У цілому, рух персоналу викликають такі фактори:

які виникають на самому підприємстві (організація оплати праці, умови
праці5 рівень автоматизації праці, перспектива професійного зростання);

особисті фактори (вік працівника, рівень його освіти, досвід роботи,
переміна місця проживання, стан здоров’я, якість життя — рівень
заробітної плати, віддаленість житла від місця роботи тощо);

зовнішні стосовно підприємства фактори (економічна ситуація в країні або
регіоні, сімейні обставини, поява нових підприємств тощо).

В. Р. Веснін виокремлює такі суб’єктивні й об’єктивні фактори руху
кадрів: біологічні (погіршення стану здоров’я), виробничі (скорочення
штату внаслідок комплексної механізації та автоматизації), соціальні
(досягнення пенсійного віку), особисті (сімейні обставини), деревні
(призов на військову службу) .

Щодо внутрішньовиробничого руху, то він, як вже зазначалося, може бути
міжцеховим, міжпрофесійним чи кваліфікаційним. Діапазон міжпрофесіИНого
руху визначається диференціацією професій Діапазон кваліфікаційного руху
в робітників визначається диференціацією праці різної складності
(кваліфікації), а у спеціалістів і службовців — диференціацією посад.
Зміна кваліфікації не завжди пов’язана зі зміною місця прикладання праці
й, отже, не є в прямому значенні рухом кадрів. Такий рух характеризує
лише зміну позиції робітника в кваліфікаційній ієрархії робочих місць.

103.Показники обороту, плинності та стабільності персоналу, методи їх
визначення.

Аналіз спрямованості, масштабів та взаємозв’язку між видами руху
персоналу може виявитися корисним і для працівників щодо визначення
наслідків зміни структурного підрозділу, професії чи кваліфікації, а
також для прийняття раціональнішого та об-ґрунтованішого особистого
рішення.

Отже, склад працівників на підприємстві постійно змінюється: деякі з них
залишають підприємство, інші приходять на їхнє місце. Усі ці зміни в
чисельності працівників обумовлюють оборот робочої сили, основними
показниками якого є такі коефіцієнти: обігу за прийомом — Кпр; обігу за
звільненням — Кзв; загального обігу робочої сили — Кзаг; заміни кадрів —
Кзам; плинності кадрів — Кпл. Ці коефіцієнти розраховуються за такими
формулами:

Кпр = ЧРпр/ЧРсо • 100, (8.1)

Кзв = ЧРзв/ЧРсо • 100, (8.2)

Кзаг = (ЧРпр + ЧРзв)/ЧРсо • 100, (8.3)

Кзам = ЧРзам /ЧРсо • 100, (8.4)

* , ’ ”

>@¶?$

’

– f O

b??A

??&?

0Кпл = ЧРпл/ЧРсо • 100, (8.5)

де Чрсо — середньооблікова чисельність персоналу;

ЧРпр — чисельність прийнятих працівників;

ЧРзв — чисельність працівників, що звільнилися;

ЧРзам — чисельність працівників, які змінились (менше з двох чисел —
кількість прийнятих та звільнених);

ЧРпл — чисельність працівників, що звільнилися за власним бажанням без
поважних причин та внаслідок порушення трудової дисципліни.

Обіг за звільненням характеризується чисельністю працівників, які
звільнилися з підприємства за даний період з різних причин. Залежно від
них його можна розділити на необхідний (плановий) та небажаний (зайвий).
Останній ще називається плинністю кадрів. Вважається, що нормальна
плинність кадрів може бути в межах 5 % [1, С. 53].

Коефіцієнт заміни може збігатися з коефіцієнтом обігу за прийомом чи з
коефіцієнтом обігу за звільненням залежно від того, який з них менший.

Інколи для аналізу руху кадрів розраховують додатково такі два
коефіцієнти:

коефіцієнт постійності кадрів — як відношення чисельності працівників,
які перебували в списковому складі персоналу про тягом усього періоду,
до середньооблікової чисельності;

коефіцієнт стабільності кадрів — як відношення чисельності працівників,
які пропрацювали на підприємстві більше трьох років, до
середньооблікової чисельності.

104.Основні процеси руху персоналу: уведення в посаду, адаптація,
професійні переміщення, підвищення по службі, пониження посади,
звільнення.

До основних процесів руху кадрів належать такі: уведення в посаду,
адаптація, професійні переміщення, підвищення по службі, пониження
посади, звільнення.

Уведення в посаду — це елемент одночасно руху та розстановки кадрів,
який являє собою сукупність процедур, які покликані дати людині
відчуття, що її чекали, до її приходу готувалися, і дають змогу уникнути
багатьох помилок через недостатню обізнаність з організацією та її
особливостями, зменшити вірогідність розчарування та передчасного
звільнення працівника, а також сформувати позитивне ставлення до нових
обов’язків та оточення.

Уведення в посаду здійснюється забезпеченням нового працівника
інформацією загального характеру у формі брошур, каталогів тощо, а також
попередньої інформації про організацію. Кадрові служби великих
організацій, як правило, проводять спеціальний курс загальної та
спеціальної орієнтації для новачків.

Адаптація, з одного боку, означає введення особи в нове для неї
предметно-речове та соціальне середовище (адаптація людини до роботи),
тобто це процес пізнання норм та традицій, прийнятих на підприємстві,
процес професійного навчання та перепідготовки, усвідомлення того, що є
важливим на даному підприємстві або на робочому місці. З іншого боку,
адаптація — це пристосування керівництвом підприємства умов праці та її
мотивів до цілей, потреб та норм поведінки працівників (адаптація роботи
до людини). Остання передбачає організацію робочих місць відповідно до
вимог ергономіки; гнучке регулювання ритму та тривалості робочого часу;
розподіл функцій і конкретних завдань стосовно особливостей та
здібностей працівників; індивідуальні системи стимулювання тощо.

Адаптація працівника до підприємства може бути активною, коли він
впливає на колективні норми, цінності, форми взаємодії тощо для того,
щоб змінити їх та пристосувати до своїх потреб, та пасивною, коли
прагнення впливати на середовище немає.

Крім того, розрізняють первинну виробничу адаптацію, коли людина вперше
включається в постійну трудову діяльність на конкретному підприємстві, і
вторинну — коли пристосовуються працівники, які вже мають досвід
професійної діяльності.

Наступним важливим процесом руху кадрів у організації є переміщення. В
управлінській практиці великих компаній зустрічаються, як правило, три
типи переміщень керівників: підвищення (або пониження) посади з
розширенням (або звуженням) кола обов’язків, збільшенням (зменшенням)
прав та рівня діяльності; підвищення рівня кваліфікації, яке
супроводжується виконанням складніших завдань і не пов’язане з
підвищенням посади, але пов’язане зі зростанням заробітної плати; зміна
кола завдань і обов’язків без підвищення кваліфікації, посади й
заробітної плати (ротація).

Не слід забувати і про такий процес руху персоналу як
звільнення.

105. Розкрити сутність процесу уведення в посаду

Уведення в посаду — це елемент одночасно руху та розстановки кадрів,
який являє собою сукупність процедур, які покликані дати людині
відчуття, що її чекали, до. її приходу готувалися, і дають змогу
уникнути багатьох помилок через недостатню обізнаність з організацією та
її особливостями, зменшити вірогідність розчарування та передчасного
звільнення працівника, а також сформувати позитивне ставлення до нових
обов’язків та оточення.

Уведення в посаду здійснюється забезпеченням нового працівника
інформацією загального характеру у формі брошур, каталогів тощо, а також
попередньої інформації про організацію. Кадрові служби великих
організацій, як правило, проходять спеціальний курс загальної та
спеціальної орієнтації для новачків.

Загальна орієнтація спрямована на ознайомлення новачків з політикою
організації, зокрема політикою менеджменту персоналу, умовами праці,
правилами, основними вимогами до працівника в процесі роботи.

До спеціальної орієнтації, яку проводять керівники підрозділу, належать:
цілі, технології й особливості роботи підрозділу; внутрішні й зовнішні
відносини та зв’язки; персональні обов’язки й відповідальність; приписи,
що стосуються виконання роботи; очікувані результати; тривалість і
розпорядок робочого дня;

понаднормові роботи; заміни; конкретні питання — де й що взяти, як
ремонтувати, у кого просити допомогу; правила поведінки в разі пожеж і
аварій; правила техніки безпеки й гігієни; організація відпочинку,
перерв, прийому їжі; порядок особистих телефонних розмов; огляд
підрозділу, кімнат відпочинку, душових, місць для паління, різних
спеціальних служб; знайомство з новими колегами.

За індивідуального введення в посаду безпосередній керівник вітає
нового співробітника з початком роботи, представляє його колективу
(розповідає біографію, особливо відзначаючи достоїнства), знайомить з
підрозділом і обстановкою п ньому, докладно викладає вимоги, зокрема й
неписані, повідомляє про труднощі, що можуть зустрітися, та про
найрозповсюдженіші помилки в роботі, про майбутніх колег, особливо тих,
у кого «важкий» характер, і тих, на яких завжди можна покластися,
попросити поради.

У результаті кожен новачок повинен знати загальні правила, вимоги до
роботи; стандарти її виконання; процедури подачі скарг; дії в разі
запізнення чи хвороби, необхідності нзяти відгул, відпроситися тощо.

Керівник та прикріплений до нового працівника наставник здійснюють
інструктаж, контроль за першими кроками новачка, виявляють сильні та
слабкі сторони його підготовки, визначають реальну потребу в додатковому
навчанні, надають всебічну допомогу в адаптації.

106. Сутність, види та етапи адаптації

За змістом виробничу адаптацію, як складне явище, можна розглядати з
різних позицій, виділяючи психофізіологічну, професійну,
соціально-психологічну та організаційну її сторони. Кожна з них має свій
об’єкт, цільові завдання, показники ефективності.

Психофізіологічна адаптація — це пристосування до нових
психофізіологічних і психологічних навантажень, фізіологічних умов
праці, тобто до трудової діяльності на рівні організму працівника як
цілого, результатом чого стають менші зміни його функціонального стану
(менша втомлюваність, пристосованість до цисоких фізичних навантажень
тощо). Іншими словами, психофізіологічна адаптація — це процес засвоєння
сукупності всіх умов, необхідних працівнику під час роботи. До останніх
можна піднести фізичні та психічні навантаження, рівень монотонності
праці, санітарно-гігієнічні умови праці, зручність робочого місця,
човнішні фактори впливу (шум, освітлення, вібрація тощо).

Професійна адаптація — повне й успішне оволодіння новою професією, тобто
звикання, пристосування до змісту й характеру праці, його умов і
організації. Вона виражається в певному рівні оволодіння професійними
знаннями, навичками та вміннями, у відповідності характеру працівника
характеру професії, у формуванні деяких професійно необхідних якостей
особи, у розвитку стійкого позитивного ставлення працівника до своєї
професії. Професійна адаптація передбачає постійне вдосконалення
трудових здібностей (професійних навичок, додаткових знань, навичок
спілкування тощо).

Соціально-психологічна адаптація — це пристосування особи до відносно
нового для неї соціуму, тобто введення особи в колектив як рівноправної,
прийнятої всіма його членами, у систему взаємовідносин колективу з його
традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями; пристосування особи
до соціального оточення в колективі, до традицій і неписаних норм
колективу, до стилю роботи керівників, до особливостей ділових і
міжосо-бистісних стосунків, що склалися в колективі, та до соціальних
позицій окремих членів колективу.

Процес адаптації проходить у декілька стадій: ознайомлення,
пристосування, асиміляція (повне пристосування до середовища),
ідентифікація (ототожнення особистих цілей працівника з цілями
підприємства). Відповідно до ступеня ототожнення особистих цілей
працівника з цілями підприємства працівники поділяються на байдужих,
частково та повністю ідентифікованих.

107. Типи переміщень працівників

Наступним важливим процесом руху кадрів у організації є переміщення. В
управлінській практиці великих компаній зустрічаються, як правило, три
типи переміщень керівників: підвищення (або пониження) посади з
розширенням (або звуженням) кола обов’язків, збільшенням (зменшенням)
прав та рівня діяльності;підвищення рівня кваліфікації, яке
супроводжується виконанням складніших завдань і не пов’язане з
підвищенням посади, але пов’язане зі зростанням заробітної плати; зміна
кола завдань і обов’язків без підвищення кваліфікації, посади й
заробітної плати (ротація).

Перші два типи характерні й популярні та використовуються в США й
країнах ЄС, а в Японії підвищення посади сковане формалізованою
процедурою, яка обумовлена стажем роботи. При цьому акцент робиться на
розширенні кола та складності завдань, проте особливо характерним типом
переміщення працівників на японських підприємствах є ротація.

108.Абсентеїзм, його причини, економічні наслідки і методи регулювання.

АБСЕНТЕЇЗМ (від лат. absentia — відсутність) — кількість самовільних
невиходів працівників на роботу без поважних причин. З метою боротьби з
А. уводять гнучкий графік роботи, збільшують тривалість щорічних
відпусток, установлюють додаткові персональні вихідні дні, розробляють
спеціальні програми, що заохочують присутність на роботі.ПОКАЗНИК
(коефіцієнт) АБСЕНТЕЇЗМУ (А) — відношення робочого часу, пропущеного
працівниками протягом періоду (року), до загального балансу робочого
часу організації за період. У даному показнику враховуються всі пропуски
робочого часу — через хворобу, але без відвідування лікаря, відгули за
свій рахунок, прогули, крім відпусток і змушених відгулів з ініціативи
адміністрації. Стандартні формули для розрахунку П.а. (А) наступні:

А=Dп/N *D чи А=Рп/Р

де: Dп — число робочих днів, загублених за визначений період через
відсутність на роботі;

D — число робочих днів;

N — середнє число працівників;

Рп — загальне число пропущених годин;

Р — загальне число робочих годин за графіком.

П.а. показує, який відсоток продуктивного часу губиться протягом періоду
через відсутність працівників на робочому місці. Для зниження
абсентеїзму необхідний детальний аналіз причин неявки працівників і
підрахунок окремих П.а. по основних причинах — хворобам, прогулам і т.д.

109.Підстави для припинення трудової угоди

За Українським трудовим законодавством підставами для звільнення
працівника (припинення трудової угоди) можуть бути:

—згода сторін;

—закінчення терміну дії угоди, крім випадків, коли трудові відносини
продовжуються й жодна зі сторін не вимагає їхнього припинення;

— призив на військову службу;

—розірвання трудової угоди з ініціативи працівника; —розірвання
трудового договору з ініціативи адміністрації у випадках, коли:

особа працівника та його діяльність не відповідають посаді, яку він
обіймає; недостатня можливість компенсувати недоліки, наприклад, не
готовність до роботи або навчання; напруженість у взаєминах тощо;

відбулися зміни в умовах виробництва (зміна вимог до кваліфікації
працівників за швидких змін у техніці та технології; зміна структури —
ліквідація посад за концентрації виробництва, тимчасова бездіяльність
тощо; зміни в ринковому середовищі,

у соціальному оточенні, у принципах підприємництва);

розірвання трудового договору за вимогою профспілкового органу;

переведення працівника за його згодою на інше підпри ємство або перехід
на виборну посаду;

відмова працівника від переходу на роботу в іншу місцевість разом з
підприємством, а також відмова від продовження роботи у зв’язку із
суттєвими змінами умов праці;

—засудження працівника до позбавлення волі, виправних робіт не за місцем
проживання тощо;

направлення працівника постановою суду в лікувально-трудовий
профілакторій;

підстави, передбачені контрактом.

Звільнення працівників за власним бажанням з поважних причин (у строк,
про який просить працівник) здійснюється в разі:

— переведення чоловіка або дружини на роботу в іншу міс цевість,
направлення на роботу або для проходження служби за кордоном;

—хвороби, яка перешкоджає продовженню роботи або проживання в даній
місцевості (згідно з висновками медичної комісії);

— необхідності догляду за хворими членами сім’ї (за наявнос

ті медичного висновку) або за інвалідами І групи;

—переїзду в іншу місцевість у порядку організованого набору робітників,
сільськогосподарського переселення, громадського призову, а також в
інших випадках, коли згідно з рішенням Уряду адміністрація змушена
безперешкодно відпускати працівників для роботи на підприємствах та
організаціях окремих галузей народного господарства;

—обрання на посади, які заміщаються за конкурсом;

—зарахування у вищі, середні спеціальні або інші учбові заклади, в
аспірантуру, клінічну ординатуру;

— порушення адміністрацією колективного або трудового до

говору;

—звільнення за власним бажанням інвалідів, пенсіонерів за віком,
вагітних жінок, матерів, які мають дітей віком до 8 років, працівників,
які мають на своєму утриманні трьох та більше дітей, які не досягли 16
років (учні — 18);

—з інших поважних причин.

Розірвання угоди з ініціативи роботодавця допускається в таких випадках:

ліквідація підприємства, організації, скорочення чисельності або штату
працівників;

виявлено невідповідність працівника посаді або роботі, яку він виконує,
унаслідок недостатньої кваліфікації або стану здоров’я;

систематичне невиконання працівником без поважних причин обов’язків,
покладених на нього трудовим договором або правилами внутрішнього
трудового розпорядку;

прогул, зокрема відсутність на роботі більше трьох годин протягом
робочого дня без поважних причин;

нез’явлення на роботу протягом більше чотирьох місяців підряд унаслідок
тимчасової непрацездатності, не враховуючи від пустки у зв’язку з
вагітністю та родами, якщо іншого не передбачено законом;

поновлення на роботі працівника, який раніше виконував цю роботу;

поява на роботі в нетверезому стані, у стані наркотичного або токсичного
сп’яніння;

учинення за місцем роботи розкрадання (зокрема дрібного) майна власника,
установленого вироком суду, що набрав законної сили, чи постановою
органу, до компетенції якого входить нак ладання адміністративного
стягнення або застосування заходів громадського впливу;

додаткові підстави, які застосовуються за певних умов (однократне грубе
порушення трудових обов’язків працівником; винні дії працівника, який
безпосередньо обслуговує грошові або товарні цінності, якщо ці дії дають
підстави для втрати довіри до нього власника або вповноваженого ним
органу; учинення працівником, який виконує виховні функції, аморального
проступку, не сумісного з продовженням даної роботи

110 Наслідки та практичні дії роботодавців за умов скорочення
працівників.

Наслідки та практичні дії роботодавців за умов скорочення працівників
розрізняються, по-перше, залежно від причин вивільнення, до яких можна
віднести: закриття виробництва; удосконалювання організації праці;
рішення первинного трудового колективу (бригади) працювати з меншою
кількістю робітників; упровадження нової техніки й технології; зменшення
змінності роботи виробничих підрозділів підприємства; скорочення обсягів
виробництва. По-друге, наслідки та практичні дії роботодавців за умов
скорочення працівників розрізняються залежно від того, як вивільнення
буде погоджено з плинністю кадрів на підприємстві. Перед роботодавцями
завжди постає питання, наскільки можливе сполучення процесів скорочення
кадрів та плинності, щоб робоча сила, яка підлягає вивільненню, не
звільнялася, а компенсувала втрати в робочій силі у зв’язку з плинністю.
Вихід можна знайти в тому, щоб здійснювати скорочення не одноразово, а
рівномірно протягом тривалого періоду, маючи на увазі, що плинність
кадрів відносно рівномірна протягом року.

По-третє, наслідки та практичні дії роботодавців за умов скорочення
працівників можуть розрізнятися, якщо враховувати не тільки кваліфікацію
робочої сили, яку планується вивільнити, але й характер професійної
підготовки, що дасть можливість поєднати такі завдання вивільнення та
просування працівників. Цілком очевидно, що легше вирішити проблему
працевлаштування в межах підприємства або поза ним робітників з
універсальною чи тривалою теоретичною підготовкою в системі
профтехосвіти, а не з вузькоспеціалізованою підготовкою.

Отже, оцінка майбутнього вивільнення робочої сили на підприємстві та
реальної величини її звільнення заснована на взаємозв’язку коливання
чисельності внаслідок зміни обсягу виробництва, плинності кадрів та
появи вакантних робочих місць, результатів соціологічних опитувань щодо
бажання працівників брати участь у професійній мобільності, а також
організації на підприємстві професійно-кваліфікаційного просування
працівників. Результати подібних розрахунків висвітлюються у відповідних
розділах балансу кваліфікованої робочої сили [3, с. 149].

За часткою працівників, яких було працевлаштовано на самому підприємстві
з-поміж тих, яких планувалося вивільнити, можна судити про
результативність заходів зі збереження колективу. Загальну
характеристику фактичного вивільнення працівників можна одержати з
щомісячної статистичної звітності.

Відповідно до діючих інструктивних матеріалів, підприємство має подати в
територіальний центр зайнятості населення інформацію про вивільнення
працівників за два місяці до вивільнення, вказуючи підстави та строки
вивільнення, назви професій, спеціальностей, кваліфікації, розмір оплати
праці тощо, а в десятиденний строк вивільнення списки фактично
вивільнених.

111.Система заходів пристосування персоналу до економічних змін.

Пристосування кадрів до змін на підприємстві, як правило, розглядається
в двох варіантах:

а) у разі дефіциту кадрів:

—збільшення робочого часу (надурочні, робота у вихідні дні);

— набір нової робочої сили;

б) у разі надлишку кадрів:

—скорочення працівників;

—скорочення робочого часу;

— інші методи (скорочення заробітної плати, соціальних вип

лат, витрат на робочий процес тощо).

Детальніша система заходів пристосування персоналу (за їхнього надлишку)
до економічних змін може містити такі чотири пункти:

1. Пристосування персоналу за постійного складу всього персоналу та
постійного робочого часу: зниження додаткових добровільних послуг та
особливих винагород; передача найманих працівників іншим підприємствам;
відмова від сторонніх послуг і передача їх для виконання власному
персоналу (наприклад, огляд та ремонт виконуються власними силами);
вибір робіт, проектів та навчання (наприклад, виробництво про запас,
довготривалий технічний догляд, підвищення кваліфікації тощо);
перенесення часу роботи та відпусток; внутрішньофірмові переміщення
персоналу; скорочення інтенсивності праці (наприклад, відмова від
відрядної праці).

Пристосування персоналу за постійного складу персоналу, але зі
скороченим робочим часом: скорочення часу надурочної роботи; дозвіл
неоплачуваних невиходів на роботу (наприклад, неоплачувані відгули та
відпустки); уведення неповного робочо го дня (скорочення звичайного
робочого часу на одного найманого працівника); тривале скорочення
регулярного робочого часу (як правило, без компенсації зарплати).

Пристосування персоналу скороченням складу персоналу без звільнень
постійного персоналу: припинення найму (місця, які звільняються, не
заміщаються); тимчасові трудові угоди після закінчення терміну дії не
поновлюються); заохочення плинності (допомога працівникам у пошуках
роботи); припинення трудових відносин за згодою (як правило, з
компенсацією); достроковий вихід на пенсію.

Пристосування персоналу звільненнями постійного персоналу: окремі
звільнення; тимчасові звільнення; масові звільнення: а) з
наданням допомоги в працевлаштуванні на інших підприємствах або
підвищенні кваліфікації, б) відповідно до соціального плану (наприклад,
виплата компенсацій, тимчасова виплата зарплати після звільнення), в)
без соціальних гарантій.

112. Практика пристосування персоналу до економічних змін у зарубіжних
фірмах та компаніях.

Пристосування персоналу до економічних змін, наприклад, на японських
підприємствах, які практикують систему «пожиттєво-го найму», досягається
за допомогою гнучкості витрат на робочу силу, яка передбачає, по-перше,
наявність чотирьох основних частин у системі оплати праці: прямих виплат
(базової ставки та надбавки), побічних виплат (компенсацій), бонусів
(премій), пенсійних виплат. Винагорода доплачується до базової ставки
залежно від доходів фірми. Ця система участі в доходах фірми дає
можливість японським підприємствам пристосовуватись до скорочення
обсягів продажу зменшенням виплати винагород, а не зниженням зайнятості.
Отже, фінансовий тягар розподіляється на всіх. Кожен втрачає небагато,
але ніхто не втрачає всього. За думкою західних економістів, у цьому
полягає причина того, що японська економіка післявоєнного періоду
характеризується порівняно меншим рівнем інфляції та безробіття, ніж
економіка більшості промислово розвинутих країн.

По-друге, як правило, кожна японська фірма веде переговори безпосередньо
зі своїми працівниками, у яких є серйозні причини зіставляти свої вимоги
до заробітної плати з можливостями фірми, тому що в іншому разі під
загрозою виявляться їхні робочі місця.

По-третє, гнучкості витрат на робочу силу сприяє дотримання принципів
трудової моралі, яка характеризує загальноприйнятий порядок
внутріфірмової поведінки в разі виникнення економічних труднощів:

зменшення надурочних робіт і витрат на їхню оплату; скорочення
заробітної плати, починаючи зверху, причому високоопла-чувані
працівники, як правило, самі подають заяви на зниження своєї заробітної
плати;

припинення найму нової робочої сили; керівництво фірми звертається до
персоналу з проханням добровільно залишити роботу з одержанням вихідної
допомоги тощо.

Аналізуючи заходи роботодавців з пристосування персоналу до змін на
підприємстві, ми зустрічаємося з таким поняттям, як «трилисник»:
постійні працівники, тимчасові працівники (неповний робочий час,
сумісництво тощо), периферійна робоча сила, (субпідрядники, надомники).
«Листки» відлітають, починаючи з останнього.

Пристосування персоналу до економічних змін добре видно з моделі
організації робочого часу фірмою «Контрол Дейта» (США). Для підтримання
стабільності зайнятості ця фірма створила десять «захисних кіл» [5, с.
245].

Перше коло — це довгострокова стратегія досліджень та розробок, згідно з
якою у виробництво мають регулярно вводитись нові вироби (кращий захист
від скорочення персоналу — це зростання виробництва, а також можливість
випуску нових конкурентоспроможних виробів).

Друге коло — це контроль плинності робочої сили (де це можливо, прагнуть
не заміщати звільнювані робочі місця, що звільнилися після працівників,
які вийшли на пенсію).

Третє коло — це ефективне використання працівників, зайнятих неповний
робочий день. Ці працівники забезпечують значну гнучкість у задоволенні
фірмою мінливого попиту на продукцію, що виробляється.

Четверте коло — це використання субконтрактів. У кращі часи фірма
перездає стороннім підприємствам певну частину своєї роботи, яка не є
трудоінтенсивною, і знову повертається до її виконання власними силами в
періоди зниження ділової активності.

П’яте коло — це виконання робіт за субпідрядами за контрактами з
тюремними організаШосте коло — це використання внутрішньофірмових
переміщень працівників.

Сьоме коло — це надання неоплачуваних літніх відпусток (приблизно 10 %
працівників фірми вибирають такий шлях, щоб побути влітку з дітьми або з
чоловіком-викладачем).

Восьме коло — це неоплачуваний вільний час (багато працівників віддають
перевагу чотириденному робочому тижню або навчальній мінівідпустці).

Дев’яте коло — це подовжені святкові дні, які частково не оплачуються.

Десяте коло — це конкурентоспроможність виробів та висока
продуктивність.

Зіткнувшись з необхідністю звільнити 4800 робітників у період спаду
1982—1983 pp., фірма зробила свою першу спробу здійснити цю стратегію, і
в результаті тимчасово звільнила тільки 600 осіб. Проте в 1985 р. вона
вимушена була піти на суттєвіші звільнення, тому що не було враховано
десяте коло.

Отже, усі дії підприємства з узгодження фактичної чисельності з
необхідною можна звести в дві групи:

1) чисельна адаптація — звільнення зайвої чисельності або набір із
зовнішнього ринку праці в разі потреби в робочій силі;

2) функціональна адаптація власної робочої сили до мінливих потреб
виробництва:

використання нестандартних режимів робочого часу та най манням
працівників;

організація внутрішньозаводського руху робочої сили, зокрема професійної
мобільності.

Слід зазначити, що нині за рубежем використовується й такий різновид
чисельної адаптації, як лізинг персоналу [3, с. 115].

Суть лізингу полягає в тому, що самостійна фірма (кредитор) передає на
певний строк своїх співробітників, з якими вона має трудовий договір, у
розпорядження іншої фірми (позичальника), зобов’язуючи цих
співробітників протягом терміну «оренди» працювати на
фірмі-позичальнику. При цьому трудовий договір з фірмою-кредитором
зберігає чинність.

Лізинг персоналу часто є засобом збереження кваліфікованої робочої сили
на період зниження економічної активності підприємства (з початком
економічного підйому працівника повертають на свою фірму) або, навпаки,
способом позбутися недбайливих чи недостатньо перспективних працівників.
З останнього випливають переваги лізингу для фірми-позичальника,оскільки
він полегшує процес звільнення від робочої сили в разі скорочення
потреби в ній.

Саме через нерозробленість нормативних актів стримується використання
подібної практики трудових відносин на вітчизняних підприємствах.

113. Методи розрахунку втрат від надмірного руху та звільнення
працівників.

Наймаючи або звільняючи працівників, організація, як правило, ставить
перед собою певні питання, зокрема такі: яких витрат потребує
використання різноманітних джерел набору персоналу, чи варто здійснювати
повну технологію відбору персоналу або всі процедури адаптації з погляду
наявних коштів, яка ефективність вкладання коштів у «людський капітал»,
яких збитків завдає підприємству плинність кадрів тощо. Тобто, так чи
інакше, підприємство регулярно має обліковувати й оцінювати витрати та
збитки, пов’язані з заміною працівників.

Очевидно, що від результатів обліку й оцінювання витрат та збитків від
заміни кадрів, тобто від розмірів витрат і збитку, співвідношення їхніх
складових тощо залежить вибір стратегії та політики менеджменту
персоналу в цій сфері. Вивчаючи результати обліку й оцінювання витрат та
збитків від зміни кадрів, підприємство може визначитися щодо термінів
навчання, термінів адаптації, витрат на звільнення та приймання
працівників тощо. Цьому сприяє проведення досліджень
економіко-соціологічного характеру для виявлення фактичних витрат коштів
і термінів тривалості процесів, пов’язаних з відновленням кадрів, а
також розробки відповідних нормативів стосовно різних категорій і
професійних груп працівників.

Розрахунки варто здійснювати за допомогою модульного принципу, за яким
виділяються певною мірою стандартні види витрат і можливого збитку
(втрат), що є своєрідними модулями. Так, зокрема, витратами є платежі,
пов’язані з процедурою приймання та звільнення працівника, з різною за
тривалістю підготовкою кадрів, а до збитку варто віднести, наприклад,
утрати у випуску продукції через простій вакантного робочого місця в
очікуванні наймання працівника, утрати в продуктивності праці в період,
що передує звільненню, а також під час адаптації.

Вибравши свою політику менеджменту персоналу та комплектуючи кадри,
підприємство буде виходити з конкретної ситуаціїта властивої їй
кількісної характеристики: загального набору витрат (затрат), видів
витрат, упущеної вигоди. Кращий варіант вирішення зв’язаний, природно, з
мінімізацією витрат.

Модульний підхід до характеристики збитку чи витрат, маючи універсальний
характер, може бути застосований і для оцінки ефективності створення та
розвитку на підприємстві елементів власної соціально-побутової
інфраструктури як передумови скорочення плинності, залучення й
закріплення ква-ліфікованіших кадрів. Витрати на створення та розвиток
соціально-побутової інфраструктури зіставляються з можливим скороченням
збитку від плинності, а також підвищенням ефективності виробництва від
використання кваліфікованішої робочої сили.

114. Значення та завдання регулювання трудової діяльності персоналу
організації.

Поточна діяльність і розвиток будь-якої організації забезпечуються її
персоналом. Чим більше людей залучено до спільної діяльності в
організації, тим складнішим і відповідальні-шим є процес регулювання
цієї діяльності. Навіть у малочисель-ній організації спільна діяльність
персоналу є дуже розмаїтою та складною. Вона відбувається в просторі й
часі, супроводжується використанням різноманітних ресурсів
(матеріальних, енергетичних, грошових, інформаційних), потребує великих
витрат управлінської праці на нормування, планування, мотивацію,
координацію, облік, контроль тощо. Тому лише системний підхід до
регулювання спільної діяльності персоналу може гарантувати досягнення
позитивного результату.

Системність в організації діяльності персоналу означає обов’язковість
висококваліфікованого вирішення всіх її складових елементів у потрібний
час. Недостатня увага до будь-якого елементу регулювання діяльності,
яким би малозначним і дріб’язковим він комусь не здавався, може суттєво
зашкодити виробництву, а витрати на інші елементи перетворити в
непоправні збитки.

Основні завдання регулювання трудової діяльності персоналу такі:

—забезпечення високопродуктивної праці всіх категорій персоналу;

— підтримання якості продукції та послуг на конкурентоспроможному рівні;

створення безпечних умов праці;

підтримання в трудовому колективі сприятливого соціаль

но-психологічного клімату.

Регулювання трудової діяльності персоналу за метою, змістом і значенням
має багато спільного з організацією праці, тому їх нелегко відокремити
одне від одного, та в цьому й нема потреби. Головне — чітко визначити,
які лінійні керівники, функціональні підрозділи, допоміжні виробництва
за що відповідають.

Регулювання трудової діяльності персоналу — це системно організований
процес забезпечення й підтримання високоефективної праці кожного
окремого працівника й трудового колективу в цілому; це найважливіше й
постійне завдання менеджменту персоналу в організації.

115.Чинники ефективності діяльності організації.

Ефективність трудової діяльності персоналу залежить і формується під
впливом багатьох різнопланових чинників. їх можна умовно поділити на дві
групи. Перша охоплює підготовчі заходи, у процесі виконання яких
створюються необхідні умови для діяльності персоналу, без чого взагалі
неможлива нормальна робота структурного підрозділу, а про якийсь рівень
ефективності немає й мови.

Друга група чинників спрямована на підтримання встановленого ритму
виробництва, виконання календарних графіків поставок замовникам,
забезпечення руху транспортних засобів за розкладом і т. ін.

До першої групи чинників доцільно зарахувати такі заходи:

визначення мети діяльності;

планування діяльності;

кадрове забезпечення;

нормативно-правове забезпечення;

організаційно-економічне забезпечення;

інженерно-технічне забезпечення

До другої групи належать:

ресурсне забезпечення;

поточне обслуговування виробництва, трудових, транспорт них та інших
процесів;

оперативне регулювання виробничих і трудових процесів;

облік, контроль та оцінювання результатів діяльності

116. Сутність та значення визначення мети діяльності структурного
підрозділу

Створення умов для ефективної діяльності персоналу має починатися з
визначення її мети. Це має бути принципове, ретельно обгрунтоване
рішення вищого керівництва організації, яке базується на дослідженні
ринку, вивченні наявних і потенційних конкурентів та власних
можливостей. Правильно обрана, усебічно обґрунтована мета діяльності
організації є необхідною передумовою її поступального розвитку. Головну
мету діяльності організації доцільно розподілити на окремі часткові
цілі, щоб на їхньому виконанні можна було зосереджувати людські та інші
ресурси.

«Без чітко визначених організаційних цілей менеджмент нагадуватиме
подорож без установленого маршруту та місця призначення, що призведе до
марнотратства»

117. Сутність та значення планування діяльності трудового колективу.

Це складний комплекс економічних розрахунків та обґрунтувань, наслідком
яких має бути повна інформація про кількісні та якісні показники
виробництва, строки поставок замовникам, необхідні ресурси, їхню
вартість, фінансові джерела тощо.

118.Кадрове та нормативно – правове забезпечення ефективності діяльності
персоналу

Кадрове забезпечення — один з ключових напрямів створення умов для
ефективної діяльності організації. Вона охоплює заходи з професійного
добору, розстановки кадрів, виробничої та соціальної адаптації,
професійного навчання й підвищення кваліфікації, навчання безпечним
методам праці, створення й підтримання в трудових колективах
сприятливого соціально-психологічного клімату. В окремих випадках дуже
актуальним заходом може бути забезпечення психологічної сумісності
працівників у малих групах.

Нормативно-правове забезпечення — це комплекс внутрішніх нормативних
документів, які широко використовуються в менеджменті персоналу для
регулювання трудової діяльності. Такими документами є:

колективний договір організації;

правила внутрішнього трудового розпорядку;

положення про структурні підрозділи;

посадові інструкції;

правила експлуатації технологічного та іншого устаткування;

норми й правила з охорони праці та техніки безпеки.

119. Організаційно – економічне та інженерно – технічне забезпечення
ефективності діяльності персоналу

Організаційно-економічне забезпечення охоплює:

—розроблення штатного розпису організації в цілому та її структурних
підрозділів;

формування малих і великих трудових колективів (ланок, бригад,
виробничих дільниць, цехів, відділів, секторів, бюро, лабораторій і т.
ін.);

складання графіків змінності;

—установлення норм і лімітів витрачання всіх видів ресурсів (праці,
зарплати, основних і допоміжних матеріалів, інструментів, енергетичних
ресурсів тощо);

—розроблення календарних графіків виробництва продукції, відвантаження
її замовникам;

складання графіків і регламентів обслуговування робочих місць, потокових
і конвеєрних ліній, складних технічних систем;

складання графіків планово-попереджувального ремонту устаткування;

—розроблення ефективних систем матеріального й морального заохочення
працівників.

Інженерно-технічне забезпечення охоплює:

— проектування та конструювання виробів, технологічного

оснащення, різноманітних пристроїв, засобів механізації трудо

містких процесів;

— розроблення технологічного процесу виготовлення продукції, її
випробування;

проектування та вдосконалення трудових процесів, офіснихтехнологій і
процедур;

створення й оснащення робочих місць усім необхідним для

продуктивної роботи;

забезпечення працівників індивідуальними й колективними засобами
захисту здоров’я.

120. Значення ресурсного забезпечення трудової діяльності персоналу для
підтримання встановленого ритму виробництва.

Ресурсне забезпечення передбачає своєчасне й повне постачання на робочі
місця всіх видів використовуваних ресурсів: основних і допоміжних
матеріалів, енергетичних ресурсів, інструментів, витратних матеріалів
тощо. В окремих випадках, коли обсяги споживаних на робочому місці
ресурсів незначні, допускається часткове самообслуговування.

Поточне обслуговування виробничих і трудових процесів — система заходів,
спрямованих на підтримання встановленого виробничого ритму, запобігання
простоям техніки та людей. Вона охоплює:

інструктування виконавців;

підтримання чистоти й порядку на робочих місцях;

оперативне усунення технічних неполадок, аварійних ситу

ацій та організаційних збоїв;

профілактичний огляд і поточний ремонт технологічного й
підйомно-транспортного обладнання;

—утримання в робочому стані систем енергопостачання, опалення,
освітлення, вентиляції тощо.

Оперативне регулювання виробничих і трудових процесів. Якщо люди
працюють цілком індивідуально, наприклад, носії вільних професій,
селяни-одноосібники, ремісники — надомники, то вони самостійно
визначають мету своєї діяльності, самотужки вирішують усі питання
ресурсного забезпечення, технології виробництва, збуту готових виробів,
на власний розсуд регулюють робочий час, час відпочинку тощо.

Спільна праця великих трудових колективів має бути добре спланована,
уміло скерована, мало того, — вона потребує постійного нагляду та
чіткого оперативного регулювання.

Облік, контроль та оцінювання результатів діяльності. Кожен керівник,
наділений правами планувати й організовувати діяльність більшого чи
меншого трудового колективу, повинен оцінювати результати цієї
діяльності за певний період. Без їхнього оцінювання неможливо
запровадити на підприємстві ефективне заохочення працівників, а також
невідомо, як виконані працівниками встановлені для них планові завдання.

Процес оцінювання починається з обліку зробленого. Існують різні форми й
методи первинного обліку результатів діяльності трудових колективів: від
ручного способу запису кількості виготовлених предметів або виконаних
технологічних операцій до автоматизованого обліку й реєстрації даних з
використанням сучасних інформаційних систем.

На промислових підприємствах серійного та одиночного виробництва, як
правило, облік кількості та контроль якості виробленої продукції
виконують переважно вручну контролери відділу технічного контролю. На
заводах масового й безперервного виробництва продукції встановлюються
технічні засоби контролю якості та реєстрації кількості виробів, що
сходять з головного конвеєра. Зустрічаються й змішані форми, коли
контроль кількості продукції механізовано, а якість перевіряється
робітниками на конвеєрі чи спеціальними контролерами візуально.

У структурних підрозділах апарату управління підприємств облік і
контроль виконання завдань покладаються на керівників нижчого рівня
управління.

Результати діяльності трудових колективів та кожного окремого працівника
оцінюють різні суб’єкти апарату управління. Результати роботи кожного
працівника оцінює його безпосередній керівник, а результати діяльності
структурних підрозділів —- ті керівники (служби), які встановлювали
планові завдання, але у зворотному порядку. Наприклад, цеху місячний
план виробництва встановлює планово-економічний відділ підприємства.
Начальник цеху розподіляє цей комплексний план за допомогою керованого
ним планово-економічного бюро між начальниками змін, старшими майстрами
й майстрами виробничих дільниць. Усі ці керівники звітують про стан
виконання планових завдань у напрямі знизу вгору. Планово-економічне
бюро цеху збирає звітну інформацію, узагальнює її та передає начальнику
цеху, який оцінює підсумки діяльності кожного структурного підрозділу й
подає відповідну узагальнену інформацію до планово-економічного відділу,
який оцінює стан виконання планових завдань кожним цехом, підприємством
у цілому і зведений звіт передає керівнику підприємства.

Діяльність працівників і структурних підрозділів оцінюється для
порівняння фактично виконаної роботи з плановими показниками, визначення
кращих трудових колективів, керівників і працівників, організації
матеріального й морального заохочення, а також для вдосконалення
планування й організації виробництва та трудових процесів.

121. Сутність поточного обслуговування та оперативного регулювання
виробничих і трудових процесів.

інструктування виконавців;

підтримання чистоти й порядку на робочих місцях;

оперативне усунення технічних неполадок, аварійних ситу

ацій та організаційних збоїв;

профілактичний огляд і поточний ремонт технологічного й
підйомно-транспортного обладнання;

—утримання в робочому стані систем енергопостачання, опалення,
освітлення, вентиляції тощо.

122. Облік, контроль та оцінювання результатів діяльності.

123. Сутність і значення адміністративних методів управління персоналом.

У процесі регулювання трудової діяльності персоналу можуть
використовуватись різні підходи, прийоми, способи, що ґрунтуються на
системному аналізі стану керованого об’єкта, тобто різноманітні методи
управління людьми.

Найчастіше використовуються такі методи впливу керівників на трудову
поведінку підлеглих: адміністративні, економічні, правові,
соціально-психологічні.

Адміністративні (організаційно-розпорядчі) методи управління засновані
на владних, розпорядчих, наказових способах впливу на персонал.

Основними засобами такого управління є організаційно-розпорядчі
документи: накази, розпорядження, інструкції, положення, стандарти,
правила.

Адміністративні методи управління базуються на законодавстві та етиці
спілкування. Поряд із застосуванням організаційно-розпорядчих документів
вони передбачають проведення спеціальних процедур і заходів: виробничих
нарад, інструктажів, співбесіди, атестацій, контрольних перевірок,
звітів.

Методи регулювання трудової діяльності розрізняють також за характером
впливу на трудову поведінку людей у сфері спільної праці.

Методи стимулювання засновані на задоволенні актуальних потреб
працівників і спрямовані на посилення мотивації ефективної діяльності
персоналу.

Методи інформування сприяють тому, щоб працівники, маючи необхідну
інформацію, самостійно та свідомо регулювали свою трудову поведінку.

Методи переконання використовуються для коригування неадекватної
поведінки окремих працівників.

Методи адміністративного примусу можуть застосовуватись тимчасово,
локально в екстремальних ситуаціях.

124. Сутність і значення економічних методів управління персоналом.

Економічні методи управління засновані на врахуванні й використанні
економічних інтересів індивідуальних, групових, колективних.

Основні засоби економічного управління такі: плани та графіки виконання
робіт, нормативи, норми й ліміти витрачання ресурсів, калькуляції та
ціни, кошториси витрат, економічні стимули й санкції.

Економічні методи управління охоплюють широке використання таких
процедур, як планування, облік, контроль, економічний аналіз, оцінювання
персоналу по заслугах, мотивація та стимулювання.

Методи переконання використовуються для коригування неадекватної
поведінки окремих працівників.

Методи адміністративного примусу можуть застосовуватись тимчасово,
локально в екстремальних ситуаціях.

125. Сутність і значення правових методів управління персоналом.

Правові методи управління базуються на розподілі, регламентуванні та
використанні прав, обов’язків і відповідальності структурних підрозділів
організації та посадових осіб. Вони спираються на чинні
нормативно-правові акти держави та керівництва організації: закони,
постанови, укази, накази, статути, угоди, положення про структурні
підрозділи, посадові інструкції та регламенти.

Правові методи управління особливо ефективні, якщо вони використовуються
в поєднанні з економічними й адміністративними.

Методи переконання використовуються для коригування неадекватної
поведінки окремих працівників.

Методи адміністративного примусу можуть застосовуватись тимчасово,
локально в екстремальних ситуаціях.

126. Сутність і значення соціально-психологічних методів управління
персоналом.

Соціально-психологічні методи управління ґрунтуються на врахуванні та
використанні соціальних потреб та інтересів індивідів і колективів; вони
спираються на поведінкову психологію людей у сфері спільної праці.

В арсеналі соціально-психологічних методів управління є такі дійові
засоби, як навчання та виховання, соціальне планування, моральне
заохочення, соціальне страхування, соціальний захист персоналу.

Методи переконання використовуються для коригування неадекватної
поведінки окремих працівників.

Методи адміністративного примусу можуть застосовуватись тимчасово,
локально в екстремальних ситуаціях.

127. Сутність і значення регламентування посадових обов’язків.

У процесі регулювання трудової діяльності персоналу широко
використовуються засоби регламентування посадових обов’язків працівників
апарату управління організаціями.

Регламентування посадових обов’язків — це процес чіткого визначення та
документального закріплення переліку обов’язкових для виконання
працівником функцій і завдань, а також прав та відповідальності. Воно
базується на поділі й кооперуванні праці в організації та сприяє:

ефективному добору, розстановці та використанню персоналу;

зміцненню виконавської дисципліни;

створенню організаційно-правової бази діяльності працівників;

підвищенню відповідальності працівників за результати діяльності;

забезпеченню об’єктивності під час атестації працівників, заохочення або
застосування дисциплінарних стягнень;

запобіганню трудових спорів;

—підвищенню ефективності діяльності організації. Діяльність організації
в цілому, її першого керівника регламентується чинним законодавством
України, статутом організації або положенням про організацію,
зареєстрованим чи затвердженим в установленому порядку. Деякі аспекти
діяльності першого керівника можуть регулюватись контрактом, який він
укладає з роботодавцем. Діяльність виконавчого директора може додатково
регламентуватись його посадовою інструкцією, яку затверджує представник
роботодавця.

128. Засоби регламентування діяльності першого керівника організації та
його заступників.

ефективному добору, розстановці та використанню персоналу;

зміцненню виконавської дисципліни;

створенню організаційно-правової бази діяльності працівників;

підвищенню відповідальності працівників за результати діяльності;

забезпеченню об’єктивності під час атестації працівників,заохочення або
застосування дисциплінарних стягнень;

запобіганню трудових спорів;

Діяльність заступників першого керівника організації регламентується
наказом про розподіл функцій та обов’язків між керівником і його
заступниками. Додатковими засобами регламентування діяльності
заступників можуть слугувати контракти й посадові інструкції.

129. Засоби регламентування діяльності структурних підрозділів.

Положення про структурний підрозділ — це організаційно-правовий
документ, який регламентує діяльність конкретної структурної одиниці в
складі організації. Форма та структура цього документа не
стандартизовані, тому в практиці управління організаціями можуть
зустрічатись положення, що структурою суттєво відрізняються одне від
одного.

Домінують два підходи щодо структури та змісту положення про структурний
підрозділ. Згідно з першим підходом цей документ регламентує завдання та
функції підрозділу, права, обов’язки й відповідальність керівника. У
такому разі для керівника окрема посадова інструкція не потрібна. Згідно
з другим підходом керівник повинен мати відповідну посадову інструкцію,
а Положення не охоплює розділи, які регламентують діяльність керівника.

З урахуванням практичного досвіду рекомендується така структура
Положення про структурний підрозділ:

Загальна частина.

Основні завдання.

Функції.

Структура.

Службові взаємозв’язки з іншими підрозділами.

Права.

Відповідальність.

Положення розробляється на підставі розподілу завдань і функцій між
структурними одиницями організації та затверджується першим керівником.

У розділі «Загальна частина» необхідною є інформація про:

місце підрозділу в структурі організації;

порядок створення та ліквідації підрозділу;

підпорядкованість;

керівництво підрозділу;

основні нормативно-правові документи, якими повинен керуватись підрозділ
у своїй діяльності.

У розділі «Основні завдання» наводиться стислий перелік питань або
проблем, для розв’язання яких і створюється структурний підрозділ.

Розділ «Функції» містить розгорнутий перелік робіт або дій, виконуваних
персоналом підрозділу для забезпечення поставлених перед ним завдань.
Цей перелік має бути узгоджений з відповідним розділом «Довідника
кваліфікаційних характеристик професій працівників».

У розділі «Службові взаємозв’язки з іншими підрозділами» визначаються
переважно організаційні та інформаційні взаємодії між підрозділами як по
горизонталі, так і по вертикалі (проекти яких документів готує даний
підрозділ, з ким їх погоджує, від кого яку інформацію одержує, коли яку
інформацію та в які строки передає тощо).

Права структурного підрозділу водночас є правами його керівника. У
розділі «Права» наводиться перелік делегованих підрозділу прав,
користування якими сприяє виконанню закріплених завдань і функцій.

У розділі «Відповідальність» зазначається, за що персонально відповідає
керівник структурного підрозділу.

130. Засоби регламентування діяльності посадових осіб.

Закріплення за посадовою особою службових обов’язків документально
оформляється у вигляді посадової інструкції.

Посадова інструкція — це організаційно-правовий документ, що регламентує
діяльність посадової особи. Оскільки стандартної форми посадової
інструкції не існує, кожна організація розробляє власну або використовує
чийсь досвід.

На наш погляд, однією з кращих є така структура посадової інструкції для
професіоналів. І. Загальні положення. II. Завдання й обов’язки.

III.Права. IV.Відповідальність.V. Повинен знати. VI. Кваліфікаційні
вимоги.

Посадову інструкцію розробляє керівник структурного підрозділу, а
затверджує її перший керівник організації або один з його заступників.

Якщо в структурному підрозділі є декілька однакових за назвою посад, то
їхні завдання й обов’язки, права й відповідальність, взаємовідносини
слід чітко розмежувати, а це означає, що посадова інструкція завжди має
бути не типовою, а персоніфікованою.

Останнім часом серед фахівців з менеджменту персоналу все більшого
визнання набуває думка про те, що посадова інструкція за обсягом
інформації, яка в ній уміщується, уже не відповідає зрослим вимогам щодо
якості менеджменту персоналу. Пропонується посадову інструкцію замінити
паспортом посади, який би містив також інформацію про
індивідуально-психологічні якості працівника, умови праці на робочому
місці, оцінювання діяльності, оплату праці й соціальні гарантії тощо.

Добре розроблений паспорт посади може бути корисним для:

підготовки оголошення про вакансію;

професійного відбору на посаду;

професійної адаптації новоприйнятого працівника;

вироблення критеріїв оцінювання роботи;

—забезпечення взаєморозуміння між роботодавцем і працівником;

—захисту прав роботодавця в разі звільнення працівника, який не
відповідає вимогам посади.

Крім згаданих документів, посадові обов’язки працівників можуть частково
регламентуватись контрактом, трудовою угодою, відомчими інструкціями й
правилами, планами та графіками виконання робіт, терміновими
позаплановими завданнями керівництва організації.

Посадові обов’язки робітників регламентуються робочими інструкціями,
змінними завданнями, правилами експлуатації устаткування та техніки
безпеки, технологічними картами, інструктивними настановами майстра або
технолога.

131. Зміст і призначення Правил внутрішнього трудового розпорядку.

У вітчизняній практиці для цього широко використовуються Правила
внутрішнього трудового розпорядку. Цей нормативний документ внутрішнього
використання розробляється спільно адміністрацією та представниками
найманого персоналу, а затверджується на загальних зборах трудового
колективу чи на конференції, де інтереси колективу представляють обрані
делегати.

Усі питання, пов’язані з застосуванням Правил, вирішуються
адміністрацією підприємства згідно з наданими їй статутом правами, а в
окремих випадках — спільно з профспілковим комітетом або за Його згодою.

Типова структура Правил внутрішнього трудового розпорядку

охоплює такі розділи;

Загальні положення.

Приймання на роботу.

Права й обов’язки персоналу підприємства.

Робочий час і час відпочинку.

Відпустки.

Відрядження та переведення на нове місце роботи.

Заробітна плата, соціальне страхування й компенсації.

Заохочувальні Та дисциплінарні заходи.

Розірвання трудового договору [5, с. 12—16].

Заслуговує на увагу досвід фірм у Великобританії щодо встановлення
правил трудової поведінки й дисциплінарних процедур [7, с. 111—118].

Кожен працівник, що наймається на роботу, має бути ознайомлений з:

вимогами до роботи;

стандартами виконання роботи, які вважаються задовільними;

стандартами поведінки;

правилами, яких слід дотримуватись, щоб забезпечити досягнення високих
стандартів;

—дисциплінарними стягненнями, яких буде застосовано в разі невиконання
правил;

—процедурою оскарження.

Характер небажаної поведінки працівників може бути поділений на три
категорії:

—незначне порушення;

—серйозне порушення;

грубе порушення.

Дисциплінарне стягнення залежить від характеру порушення трудової
поведінки. Наприклад, у разі запізнення працівника на роботу, його
керівник може обмежитись усним зауваженням. Недотримання робітником
правил і норм з безпеки праці є підставою для письмового попередження
від майстра чи менеджера з охорони праці. Такі порушення, як крадіжка,
образлива поведінка, недотримання конфіденційності, відмова від
виконання обґрунтованого завдання можуть бути підставою для негайного
звільнення працівника.

Дисциплінарні процедури, порядок оскарження стягнень дуже ретельно
опрацьовуються та в доступній формі доводяться до відома всіх
працівників.

132. Сутність і значення робочого часу як універсальної міри кількості
праці.

Праця люди завжди відбувається в часі й просторі. Але, якщо простір є
фактором нейтральним щодо кількості праці, то час, витрачений а
виконання певної роботи, безпосередньо характеризує кількість праці
незалежно від її змісту, складності та умов середовища. Отже, робочий
час є універсальною мірою кількості живої праці. Загальна тривалість
робочого часу визначається, з одного боку, рівнем розвитку виробництва,
з іншого – фізичними і психофізіологічними можливостями людини.
Поліпшення використання робочого часу є одним з основних шляхів
підвищення продуктивності праці. Воно залежить від співвідношення
екстенсивного та інтенсивного факторів розвитку виробництва.

Економічний розвиток суспільства, добробут людей значною мірою залежать
від кількості праці кожного і загальної маси праці економічно активного
населення в цілому. Тому суспільство змушено певним чином обгрунтовано
визначати міру кількості робочого часу. Нижня мета кількості робочого
часу визначається рівнем розвитку продуктивних сил суспільства,
досягнутим рівнем суспільної продуктивності праці. Загальна тривалість
робочого часу не повинна бути меншою за ту, яку дозволяє досягнутий
рівень продуктивності праці, у противному разі можуть істотно
уповільнитись темпи соціально-економічного розвитку суспільства.
Небажаним є й збільшення тривалості робочого часу понад встановлений
рівень, оскільки це призводить до перевтоми працюючих, скорочує їх
вільний чаc, негативно впливає на продуктивність праці та якість
продукції, загрожує зростанням травматизму. Отже, це невигідно державі в
цілому, підприємству і працівникові. Тому суспільство зацікавлене у
суворому додержанні встановленої міри робочого часу.

Час роботи –це сумарний час в рамках зміни, протягом якого працівник
здійснює трудовий процес (працює) на своєму робочому місці. Праця людини
завжди відбувається в часі й просторі. Але якщо простір є фактором
нейтральним щодо кількості праці, то час, витрачений на виконання певної
роботи, безпосередньо характеризує кількість праці незал-о від її
змісту. Робочий час є загальною мірою кількості праці. За досягнутого
розвитку прод-тивних сил сус-ва його ек-ний розвиток, добробут людей
повністю залежить від кількості праці кожного і загальної маси праці
ек-но активного населення в цілому. Тому сус-во змушене певним чином
нормувати кількість робочого часу.

133. Законодавство України про регулювання робочого часу і відпусток.

Роб час регламентується і держ, і роботодавцем. Згідно з Кодексом
законів про працю Укр (ст.50), встановлюється верхня межа тривалості роб
часу: 40 годин на тиждень для норм умов праці; для працівників, зайнятих
на роботах з шкідливими ум праці – не більше 36 годин на тиждень
(ст.51).Скороч тривалість робочого часу встановлюється також для
працівників віком від 16 до 18 років – 36 годин на тиждень, а для осіб
віком від 15 до 16 років – 24 години на тиждень.36-годинний тиждень
встановлено також для учителів, лікарів, викладачів вищої школи та
деяких інших категорій працівників.

Надурочні роботи законом допускаються лише у виняткових випадках, але
вони не повинні перевищувати для кожного працівника 4-х годин протягом
двох днів підряд і 120 годин на рік (ст.62,65). До надурочн робіт
заборон-ся залучати:1)вагітних жінок і жінок, які мають дітей віком до
трьох р; 2)осіб, молодш 18 р; 3)працівників, які навчаються в
загальноосвітніх школах і професійно-технічних училищах без відриву від
виробництва , в дні занять.

Зак-ством можуть бути передбачені і інші категорії працівників, що їх
забороняється залучати до надурочних робіт. Жінки, які мають дітей віком
від трьох до чотирнадцяти років або дитину-інваліда, можуть залучатись
до надурочних робіт лише за їх згодою. Залучення інвалідів до надурочних
робіт можливе лише за їх згодою і за умови, що це не суперечить медичним
рекомендаціям (ст63). Не допускається робота у вихідні і святкові дні,
однак, якщо це обумовлене характером виробництва, аварійними ситуаціями,
стихійним лихом, то робота у вихідні та святкові дні компенсується
наданням іншого дня відпочинку або у грошовій формі у подвійному розмірі
(ст.72). При роботі в нічний час (за 22 години до 06 годин) встановлена
тривалість зміни скорочується на одну годину. Робота у нічний час
оплачується у підвищеному розмірі, встановлюваному тарифною угодою та
колект договором, але не нижче 20 % тарифної ставки (окладу) за кожну
годину роботи у нічний час ( ст.108). Залучення жінок до робіт у нічний
час не допускається, за винятком тих галузей народного господарства, де
це викликається особливою необхідністю і дозволяється як тимчасовий
захід (ст.175). Забороняється залучати працівників молодш 18 років до
нічн робіт і робіт у вихідні дні (ст.192).

Щорічна відпустка надається працівникам тривалістю не менше 15 роб днів,
а для осіб мол 18 років – один календ місяць (ст.75).Щорічні дод
відпустки надаються: 1)прац-м, зайнятим на роботах з шкідливими ум
праці;2) прац-м, які зайняті в окремих галузях народного господарства і
мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві; 3)працівникам з
ненорм роб днем тощо.Відпустка за перший рік роботи надається
працівникам після закінчення одинадцяти місяців безперервної роботи на
даному підприємстві. За другий і наступні роки роботи відпустка може
бути надана в будь-який час відповідного робочого року.Відпустки
надаються протягом усього року. Черговість надання відпусток
встановлюється власником або уповноваженим ним органом за погодженням з
профспілковим комітетом підприємства, організації.Поділ відпустки на
частини допускається на прохання працівника за умови, щоб осн її частина
була не менше 6 днів для дорослих і 12 днів для осіб молодше 18 років.

134. Регулювання робочого часу протягом тижня.

Робочий час є загальною мірою кількості праці. За досягнутого розвитку
прод-тивних сил сус-ва його ек-ний розвиток, добробут людей повністю
залежить від кількості праці кожного і загальної маси праці ек-но
активного населення в цілому. Тому сус-во змушене певним чином нормувати
кількість робочого часу.

Скороч тривалість робочого часу встановлюється також для працівників
віком від 16 до 18 років – 36 годин на тиждень, а для осіб віком від 15
до 16 років – 24 години на тиждень.36-годинний тиждень встановлено також
для учителів, лікарів, викладачів вищої школи та деяких інших категорій
працівників.

135. Законодавче обмеження робочого часу для окремих категорій
персоналу.

136. Обмеження роботи в нічний час, у вихідні та святкові дні.

При роботі в нічний час (за 22 години до 06 годин) встановлена
тривалість зміни скорочується на одну годину. Робота у нічний час
оплачується у підвищеному розмірі, встановлюваному тарифною угодою та
колект договором, але не нижче 20 % тарифної ставки (окладу) за кожну
годину роботи у нічний час ( ст.108). Залучення жінок до робіт у нічний
час не допускається, за винятком тих галузей народного господарства, де
це викликається особливою необхідністю і дозволяється як тимчасовий
захід (ст.175). Забороняється залучати працівників молодш 18 років до
нічн робіт і робіт у вихідні дні (ст.192).

137. Робота в надурочний час.

138. Законодавче регулювання тривалості відпусток.

139. Правила внутрішнього трудового розпорядку як засіб регулювання
робочого часу в конкретній організації.

Труд розпорядок в організаціях визначається правилами внутрішнього
трудового розпорядку, які затверджуються трудовими колективами за
поданням власника або уповноваженого ним органу і профспілкового
комітету на основі типових правил (ст.142). Для працівників здебільшого
установлюється п’ятиденний робочий тиждень з двома вихідними днями. За
п’ятиденного робочого тижня тривалість щоденної роботи (зміни)
визначається правилами внутрішнього трудового розпорядку або графіками
змінності, які затверджує власник або уповноважений ним орган за
погодження з профспілковим комітетом підприємства, організації з
додержанням установленої законодавством тривалості робочого тижня. На
тих підприємствах і в організаціях, де за характером виробництва та
умовами роботи запровадження п’ятиденного робочого тижня є недоцільним,
установлюється шестиденний робочий тиждень з одним вихідним днем. За
шестиденного робочого тижня тривалість щоденної роботи не може
перевищувати 7 годин при тижневій нормі 40 год, 6 годин – при тижневій
нормі 36 годин і 4 год – при тижневій нормі 24 год. 5- або 6-денний
робочий тиждень встановлюється власником або уповноваженим ним органом
спільно з профспілковим комітетом з урахуванням специфіки роботи, думки
труд колективу і за погодженням з місцевою Радою нар депутатів ( ст.52).

140. Регулювання режимів праці й відпочинку протягом зміни, доби, тижня
та року.

Важливим завданням у поліпшенні організації праці є встановлення
найдоцільніших режимів праці та відпочинку. Розрізняють змінний,
добовий, тижневий та місячний режими праці та відпочинку. Вони
формуються з урахуванням працездатності людини, яка змінюється протягом
доби (рис. 10.1), що береться до уваги передусім у змінному та добовому
режимах.Змінний режим визначає загальну тривалість робочої зміни, час її
початку та закінчення, тривалість обідньої перерви, тривалість праці та
частоту регламентованих перерв на відпочинок.

Добовий режим праці та відпочинку включає кількість змін за добу, час
відновлення працездатності між змінами.

Тижневий режим праці та відпочинку передбачає різні графіки роботи,
кількість вихідних днів на тиждень, роботу у вихідні та святкові дні.
Графіки роботи передбачають порядок чергування змін. Місячний режим
праці та відпочинку визначає кількість робочих та неробочих днів у
даному місяці, кількість працівників, які йдуть у відпустку, тривалість
основних та додаткових відпусток.Порядок використання робочого часу
(режим змінності, початок і кінець зміни, тривалість обідньої перерви,
режим праці й відпочинку) встановлюється кожною організацією самостійно
і відображається в змісті колективного договору (ст.13). Час початку і
закінчення щоденної роботи (зміни) передбачаються правилами внутрішнього
трудового розпорядку і графіками змінності у відповідності з
законодавством (ст.57). При змінних роботах працівники чергуються в
змінах рівномірно в порядку, встановленому правилами внутрішнього
трудового розпорядку. Перехід з однієї зміни в іншу, як правило, має
відбуватися через кожний робочий тиждень в години, визначені графіками
змінності (ст.58). Тривалість перерви в роботі між змінами має бути не
меншою подвійної тривалості часу роботи в попередній зміні (включаючи і
час на перерви на обід). Призначення працівника на роботу протягом двох
змін підряд забороняється (ст.59).На роботах з особливими умовами і
характером праці в порядку і випадках, передбачених законодавством,
робочий день може бути поділений на частини з тією умовою, щоб загальна
тривалість роботи не перевищувала встановлено тривалості робочого дня
(ст.60).В окремих випадках органи місцевого самоуправління можуть
накладати свої обмеження на порядок використання робочого часу в зв’язку
із стихійним лихом, дефіцитом енергоресурсів, нестачею засобів
громадського транспорту та з інших причин.

141. Гнучкі режими праці.

В регулюванні робочого часу слід враховувати інтереси як організації в
цілому, так і працівників. Якщо інтереси цих двох сторін не збігаються,
тоді варто шукати компромісні варіанти розв’язання питань шляхом
запровадження:*ковзного робочого тижня, *гнучкого робочого дня
;*неповного робочого дня; неповного або подовженого робочого дня;
-розірваного робочого дня;-тимчасової роботи; -сезонної роботи;
сумісництва;надомної праці тощо.Відносять: законодавче зменшення обсягів
допустимих понадурочних робіт; скорочення тривалості робочого тижня;
перехід на сумарний річний підрахунок робочого часу; та
інші.Класифікація гнучких форм зайнятості:*Неповна зайнятість, тобто
режими зайнятості неповний робочий час;*Нестандартні орг-йні форми:
тимчасові працівники, сумісники;*Нестандартні робочі місця та орг-я
праці.До 1-го відносять режими, які виходять за межи 8-годинного
робочого дня і 40-годинного робочого тижня. До нестандартних режимів
належать: неповний робочий час та його різновиди.Гнучкий робочий рік,
суть – зміна тривалості робочого тижня в зал. від потреб у робочій силі
сезонних та інших галузей. Нормативною базою є сумарний фонд річного
часу. Стиснутий робочий тиждень – нормальну тривалість робочого тижня
розподіляють на меншу кількість роб. днів – за умови збереження
нормативної тривалості робочого тижня.До 2-го належить праця на дому та
робота за викликом. Обов‘язковими умовами фнкц-ня режиму гнучкого
робочого часу є :*необхідність відпрацювання встановленої законом або
кол. дог. тривалості робочого часу;*передбачає час обов‘язкової
присутності працівника на робочому місці;*можливе лише в разі
застосування п-ствами засобів реєстрації відпрацьованого часу;*залежить
від потенційних можл-тей середньої та низ-ої упр-ських ланок сприймати
ці режими як засіб підвищ-ня еф-ості праці;*застосовуються при роботі в
одну або дві зміни;*потрібна чітко налагоджена с-ма узгодження різних
питань між зацікавленими сторонами.

142. Методи аналізу ефективності використання робочого часу.

Визначення фактичних затрат часу потрібне для розроблення нормативів
часу, вибору найраціональніших методів праці, аналізу якості норм і
нормативів тощо.

Найпоширенішими на підприємствах методами аналізу трудових процесів є:
хронометраж, фотографія робочого часу, фотохронометраж. При цьому
фактичні затрати часу вимірюються за допомогою секундомірів,
хронометрів, годинників, хронографів.

Раціональність затрат робочого часу управлінського персоналу можна
визначити на основі порівняння фактичних витрат робочого часу з
нормативними і визначення оптимальної структури виконуваних робіт.

Коефіцієнт раціональності Кр затрат робочого часу робітників
управлінського персоналу визначається як

Кр=КеКіКс,

де Ке – коефіцієнт екстенсивного використання робочого часу

Кі – коефіцієнт інтенсивності праці;

, знак перед радикалом при Уф < Ун – плюс і при Уф > Ун – мінус.

Кс – коефіцієнт раціональності структури затрат робочого часу

, де Ф – повний фонд робочого часу, годин; З – збитки робочого часу,
годин; Ун – нормативні затрати робочого часу по даному елементу або
групі елементів робіт n. Величина Ун визначається у годинах, знайдене
значення порівнюють до 1. Уф – відношення фактичних витрат робочого часу
до нормативних; їх визначають згідно фотографії робочого дня або
моментних спостережень; НВС – затрати робочого часу на роботи, які не
відповідають спеціальності робітника, годин.

Методи аналізу використання робочого часу персоналу апарату управління
розподіляються на три групи: особистих спостережень; одержаних даних від
співробітників; розрахункові. Методи особистих спостережень бувають
неперервними (фотографія робочого часу і хронометраж) та вибірковими
(періодичні і моментні спостереження). Методами одержання даних від
співробітників є анкетування ( суцільне, вибіркове, індивідуальне),
інтерв’ювання (індивідуальні і групові бесіди) і самофотографія робочого
дня. До розрахункових методів відносяться розрахунки
середньоарифметичних, середньозважених і інші характеристики затрат часу
згідно даних кількості видів виконаних робіт за певний період часу.

143. Фотографія робочого дня.

Методи особистих спостережень бувають неперервними (фотографія робочого
часу і хронометраж) та вибірковими (періодичні і моментні
спостереження).

144. Поняття та значення умов праці в організації.

Умови праці – це сукупність взаємопов’язаних вир-чих,
санітарно-гігієнічних, психофізіологічних, естетичних і соц-х факторів
конкретної праці, обумовлених рівнем розвитку прод-тивних сил
суспільства, які визначають стан вир-чого серед-ща та впливають на
здоров’я і працездатність людини.

Виділяють такі групи умов праці:

Санітарно- гігієнічні, організаційно- технічні, соціально- психологічні.
Також слід вирізняти фізіологічні та естетичні умови праці. До санітарно
– гігієнічних умов відносяться : стан повітря в виробничих приміщеннях,
рівень шуму, ступінь вібрації устаткування, освітленість робочих місць і
т д. Їх параметри нормуються на основі рекомендацій санітарних служб.

До соціально психологічних умов праці відносяться моральний клімат в
колективі, характер взаємовідносин між його членами , високий рівень
міжособових та міжгрупових зв”я”ків, соціальна захищеність , соціальна
інфраструктура, соц. страхування , соц гарантії персоналу, час
відпочинку і ін. При прийнятті на роботу розробляється колективний
договір. В ньоиу сторони передбачають забезпечення працівниками соц
гарантій у галузі охорони праці на рівні , не нижчому за передбачений
законодавством, їх обов”яки, а також комплексні заходи щодо досягнення
встановлених нормативів безпеки, гігієни праці та вироьничого
середовища, підвищення існуючого рівня охзорони праці, запобігання
випадкам виробничого травматизму, професійним захворюванням і аваріям.

Умови праці на робочому місці, безпека технологічних процесів,
устаткування, стан засобів колективного та індивідуального захисту, що
використовується працівником, а також санітарно-побутові умови повинні
відповідати вимогам нормативних актів про охорогу праці. До нормативних
документів, що регують охорону праці в організаціях належать –
Конституція Укр., Закон Укр. “Про охорону праці”, КЗпП.

Розрахунок показників, що хзарактеризують стан умов праці:

Коеф. Покращення умов праці:

Кпуп = Тфв/Тфоп +Тнв/Тноп, де Тфв – фактичний час на відпочинок у
відповідності з нормативами і реальними умовами праці після проведення
заходів по їх покращенню; Тнв – нормативний час на відпочинок і
проведення заходів по покращенню умов праці. Тфоп – фактичні затрати
опреативного часу; Тноп – нормативні затр. Опер. Часу.

Полказники контролю за нещасними випадками:

Частота нещаснгих випадків = (число травмованих за період /
середньоспискова чисельність)*100

Ступінь тяжкості нещасних випадків = число днів непрацездатності / число
нещасних випадків

145. Фактори умов праці та їх вплив на здоров’я, працездатність людини,
продуктивність праці та інші економічні показники.

Під умовами праці розуміють сукупність факторів виробничого середовища,
які впливають на працездатність та стан здоров’я людини під час праці.

Фактори, які впливають на формування умов праці поділяються на три
групи.

1.Соціально-економічні, дія яких обумовлює характер умов праці. Серед
них виділяють підгрупи:*нормативно-правові (закони, норми,
стандарти);*соціально-психологічні (відношення працівників до праці,
психологічний клімат);*економічні (пільги, компенсації залежно від умов
праці);*суспільно-політичні (організація громадського контролю за
охороною праці).

2.Техніко-організаційні, що впливають на формування умов праці на
робочих місцях, дільницях, цехах. Серед них виділяють такі
підгрупи:*предмети праці та їх продукти (сировина, матеріали, готові
вироби);*технологічні процеси;*засоби праці;*організаційні форми
виробництва, праці та управління.3.Природні, дія яких не лише
обумовлюється особливостями природного середовища, а й передбачає
додаткові вимоги до устаткування, технології, організації виробництва та
праці. Серед них виділяють такі підгрупи:*географічні (кліматичні
зони);*біологічні (особливості рослинного та тваринного світу у
сільському господарстві);*геологічні (характер добування корисних
копалин).Свій вплив на людину система факторів спричиняє опосередковано
через сукупність системи елементів, які безпосередньо визначають умови
праці на робочих місцях.*Санітарно-гігієнічні елементи
*Психофізіологічні елементи *Естетичні елементи *Соц-псих;

146. Характеристика елементів умов праці.

Виділяють такі групи умов праці:

Санітарно- гігієнічні, організаційно- технічні, соціально- психологічні.
Також слід вирізняти фізіологічні та естетичні умови праці.До санітарно
– гігієнічних умов відносяться : стан повітря в виробничих приміщеннях,
рівень шуму, ступінь вібрації устаткування, освітленість робочих місць і
т д.Їх параметри норму ються на основі рекомендацій санітарних служб.

При прийнятті на роботу розробляється колективний договір. В ньоиу
сторони передбачають забезпечення працівниками соц гарантій у галузі
охорони праці на рівні , не нижчому за передбачений законодавством, їх
обов”яки, а також комплексні заходи щодо досягнення встановлених
нормативів безпеки, гігієни праці та вироьничого середовища, підвищення
існуючого рівня охзорони праці, запобігання випадкам виробничого
травматизму, професійним захворюванням і аваріям.

Умови праці на робочому місці, безпека технологічних процесів,
устаткування, стан засобів колективного та індивідуального захисту, що
використовується працівником, а також санітарно-побутові умови повинні
відповідати вимогам нормативних актів про охорону праці. До нормативних
документів, що регують охорону праці в організаціях належать –
Конституція Укр., Закон Укр. “Про охорону праці”, КЗпП.

147. Державне регулювання умов праці.

Загальними законами України, що визначають основні положення з охорони
праці , є Конституція України, Кодекс законів про працю України та
Закон України “Про охорону праці”.Держ-е упр-ня охороною праці в Україні
здійснюють:Кабінет Міністрів Укр, Держ-ий комітет України по нагляду за
охороною праці;, міністерства та інші центральні органи держ-ої
виконавчої влади; місцева держ-а адміністрація, місцеві Ради народних
депутатів.Держ-ий нагляд за додержанням законодавчих та інших
нормативних актів про охорону праці здійснюють: Держ-ий комітет України
по нагляду за охороною праці; Держ-ий комітет України з ядерної та
радіаційної безпеки; органи держ-ого пожежного нагляду упр-ня пожежної
охорони МВС України; органи та заклади санітарно-епідеміологічної
служби; МОЗ України.Вищий нагляд за додержанням і правильним
застосуванням законів про охорону праці здійснюється Генеральним
прокурором України і підпорядкованими йому прокурорами.

Закон України “Про охорону праці” від 14.10.92 визначає основні
положення щодо реалізації конституційного права громадян на охорону їх
життя і здоров’я в процесі трудової д-ності, регулює за участю
відповідних держ-их органів відносини між власником п-ства, установи і
орг-ї або уповноваженим ним органом і працівником з питань безпеки,
гігієни праці та вир-чого серед-ща і встановлює єдиний порядок орг-ї
охорони праці в Україні. Закон України “Про охорону праці” включає
розділи: Загальні положення; Гарантії прав громадян на охорону праці;
Орг-я охорони праці на вир-ві; Стимулювання охорони праці; Держ-і
міжгалузеві та галузеві нормативні акти про охорону праці; Держ-е упр-ня
охороною праці; Держ-ий нагляд і громадський контроль за охороною праці;
Відповідальність працівників за порушення законодавства про охорону
праці.

148. Гігієнічна класифікація умов праці.

Людина здійснює свою трудову діяльність у виробничому середовищі. Воно
характеризується:*організаційно-технічними умовами
праці;*санітарно-гігієнічними умовами праці;*соціально-психологічними
умовами праці.

Санітарно-гігієнічні фактори характеризують стан вир-чої сфери:
температуру повітря, його вологість, чистоту (запиленість,
загазованість), рівень шуму, вібрації, освітленості. При виконанні
легких фізичних робіт нормальними рахуються такі показники: температура
повітря від +17 до +22 град. , вологість не более75%, швидкість до 0,3
м/с. На важких роботах температура повітря повинна бути нижче приблизно
на 4-5 град. Нормальними можна вважати такі умови праці, коли рівень
вир-чого шуму знаходиться в межах від 70 до 90 децибел. Норма
освітленості робочих місць звичайно встановлюється в зал. від точності
виконуваних робіт. Нормальної є така освітленість: невис-а точність
робіт – від 100 до 300 люкс; вис-а точність – у діапазоні 1500 – 5000.

Під час праці на людину діють багато несприятливих факторів, обумовлених
умовами праці. Наслідком шкідливого впливу умов праці може
бути:*професійні захворювання, травми; *посилення захворювання, яке вже
має робітник; *зниж працездатності та продуктивн праці.

149. Оцінювання умов праці на виробництві.

Оцінювання умов та характеру праці на робочих місцях здійснюється на
основі гігієнічної класифікації праці для контролю умов праці на
відповідність санітарним правилам і нормам; атестації робочих місць за
умовами праці; санітарно-гігієнічної паспортизації стану виробничих
підприємств; складання характеристики умов праці; розслідування
випадків професійних захворювань; розроблення рекомендацій тощо.
Санітарні норми широко застосовуються під час аналізування й оцінювання
стану умов праці та запровадженні заходів щодо їхнього поліпшення.

Аналізуючи умови праці, визначають індекс відповідності фактичних умов
нормативним (а) за такою формулою: A=Yф/Ун ; де Уф — фактичне значення
елемента умов праці; Ун— нормативне значення елемента умов праці.

Комплексне оцінювання всіх факторів здійснюється за допомогою атестації
робочих місць. Атестація робочих місць за умовами праці передбачає
виявлення на робочому місці шкідливих і небезпечних виробничих факторів
та причин їхнього утворення; дослідження виробничого середовища,
важкості та напруженості трудового процесу на робочому місці;
—комплексне оцінювання чинників виробничого середовища й характеру праці
на відповідність Їх вимогам стандартів, санітарних норм; обгрунтування
віднесення робочого місця до відповідної категорії ; підтвердження або
визначення права працівників на різні пільги. За результатами атестації
складаються переліки робочих місць, виробництв, робіт, професій і посад,
на яких підтверджено право на пільги та компенсації, передбачені
законодавством; на яких пропонується встановити за рахунок підприємства
певні пільги та компенсації; робочих місць з несприятливими умовами
праці, на яких необхідно здійснити першочергові заходи щодо їхнього
поліпшення.

Оцінювання проводиться за даними атестації робочих місць І спеціальних
інструментальних вимірювань, які відображаються в карті умов праці на
робочих місцях. Ступінь шкідливості факторів виробничого середовища та
важкості праці визначається в балах (від 1 до 3 балів) за гігієнічною
класифікацією праці.

Кількість балів за кожним фактором проставляється в карті умов праці.
Для оцінювання впливу фактора на умови праці враховується час його дії
протягом зміни. Хфакт.=Хст*Т де -Хфакт. — фактична оцінка, бали; Хст—
ступень шкідливості фактора або важкості праці;Т— відношення часу дії
даного фактора до тривалості зміни. Залежно від загальної оцінки всіх
факторів визначається величина доплати до тарифної ставки

Крім типової методики оцінювання умов праці, застосовується методика
інтегрального бального оцінювання важкості праці в конкретних умовах
виробництва.

де Хопр — величина рівня елемента, який отримав найвищу оцінку (балів);
сум.Хі -— арифметична сума величин рівнів усіх елементів, за винятком
Хопр; п — загальна кількість елементів умов праці. Залежно від рівня
інтегральної оцінки умов праці виділяють шість категорій важкості

150. Засоби компенсації впливу на працівників несприятливих умов праці.

Законом України про охорону праці регулюються гарантії прав громадян про
охорону праці. При укладенні договору громадянин має бути
проінформований власником під розписку про умови праці на підприємстві.
Усі працівники підлягають обов”язковому соціальному страхуванню
власником від нещасних випадків і професійних захворювань. Працівники
зайняті на роботах з важкими та шкідливими умовами праці , безплатно
забезпечуються лікувально- профілактичним харчуванням, молоком або
рівноцінними харчовими продуктами , газованою солоною водою, мають право
на оплачувані перерви санітарно- оздоровчого призначення, скорочення
тривалості робочого часу , додатково оплачувану відпустку, пільгову
пенсію , оплату прці у підвищеному розмірі та інші пільги і компенсації,
що надаються в передбаченому законод. Порядку.

При роз’їзному характерові роботи працівникові виплачується грошова
компенсація на придбання лікувально – профілактичного харчування, молока
або рівноцінних йому харчових продуктів.власник може за свої кошти
додатково встановлювати за колективним договором працівникам пільги і
компенсації не передбачені чинним законодавством. На роботах із
шкідливими і небезпечними умовами праці працівникам видаються безплатно
за встановленими нормами спеціальний одяг , спец. Вуття та ін, засоби
індивідуального захисту , а також змиваючі та знешкоджуючі засоби.

Відшкодування власником шкоди працівникам у разі ушкодження їх здоров”я:
власник відшкодовує шкоду заподіяну каліцтвом або іншим ушкодженням
здоров”я , пов”язаним з виконанням трудових обов”язків , у повному
розмірі втраченого заробітку, а також сплатити потерпілому одноразову
допомогу. У разі смерті потерпілого розмір одноразової допомоги повинен
бути не менше п”ятирічного заробітку працівника на його сім”ю і т. д. За
працівниками які втратили працездатність у зв”язку з нещасним випадком
зберігається місце роботи.

Також власником відшкодовується моральна шкода.(страждання, заподіяні
працівникові внаслідок фізичного або психічного впливу , що спричинило
погірщення або позбавлення можливостей реалізації своїх звичок і бажань
, погіршення відносин з оточуючими людьми .і ін.)

151. Основні напрями поліпшення умов праці на виробництві.

Умови праці – це сукупність сторін і зв’язків доцільної д-ності людини.
Вони відіграють велику роль в її орг-ї. Несприятливі умови в значній
мірі знижують прод-тивність праці і еф-ість д-ності орг-ї в цілому.

Планування роботи з охорони праці , поліпшення умов праці здійснюється в
таких напрямах:*розробка довгострокових програм поліпшення стану
безпеки, гігієни праці та виробничого середовища;*розробка перспективних
планів підприємства;*поточних річних планів підприємств;*оперативних.

Поліпшення умов праці сприяє зростанню ек-них і соц-х показників роботи
п-ства. Зокрема це стосується зростання загального об’єму вир-ва,
зростанню прод-тивності праці, зниження захворюваності(кількості
невиходів на роботу), зменшення витрат п-ства на додаткові відпустки,
доплати до тарифних ставок, доплат за невідпрацьований скорочений
робочий час. Загалом п-ства поліпшуючи умови праці для своїх працюючих
сприяють збереженню здоров’я працівників, їх працездатності і трудової
віддачі.

Підсумовуючи сказане, можна сказати, що соц.-ек-на еф-ість поліпшення
умов праці включає в себе:

-зменшення захворюваності, збереження здоров’я працюючих і їх
працездатності. Як правило в сер на 1-го працівника приходиться 9 днів
непрацездатності на рік. Перевищення цього нормативу пов’язано з
додатковими втратами п-ства і навпаки, відхилення в сторону зменшення –
забезп-ня економії.

-зменшення травматизму та профзахворювань також сприяє зростанню ек-ної
і соціальної еф-ості п-ства.

152. Економічні та соціальні показники оцінювання ефективності заходів з
удосконалення умов праці.

153. Об’єктивна необхідність та значення оцінювання персоналу.

Оцінка персоналу—це необхідний засіб пізнання якісного стану трудового
потенціалу підпр-ва, його сильних та слабких сторін. Оцінка якостей
прац-ка—це регулярна характ-ка керівником своїх підлеглих з погляду як
досягнутих ними рез-тів, так і того, завдяки чому вони досягнуті і як
можуть бути поліпшені.

Основні цілі оцінки персоналу:

— оцінка потенційних здібностей і можливостей прац-ків;

— оцінка потреб у підвищенні кваліфікації та подальшому вдосконаленні
прац-ків;

— оцінка результатів трудової дія-ті;

поліпшення управління дія-тю підпр-ва.

Оцінка персоналу виконує такі основні функції:

— адміністративну, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на
об’єктивній і регулярній основі (розстановка, просування, оплата праці),

— інформаційну — забезпечення керівників необхідними даними про роботу
їхніх підлеглих, а також працівників підприємства щодо їхніх позитивних
якостей та недоліків;

— мотиваційну, яка дає змогу орієнтувати працівників на поліпшення
трудової дія-ті в необхідному для керівництва підпр-ва напрямку.

Оцінка працівника у найповнішому її вигляді охоплює дві сфери його
дія-ті — поточну та перспективну. Під час аналізу поточної дія-ті акцент
робиться на тому, як працівник справляється з своєю роботою.
Перспективна дія-ть, що регламентується рішеннями про розстановку,
просування і підготовку прац-ків з метою формування їхнього трудового
потенціалу, вимагає оцінки здібностей, мотивацій та особистих якостей,
що дозволяє прогнозувати потенційні можливості.

154. Сутність та завдання оцінювання персоналу.

Розрізняють самооцінку й зов-ню оцінку, які виконують функції:

Орієнтуюча: що кожна людина через оцінку з боку суспільства та з
допомогою самооцінки усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує
можливість визначити напрями і способи подальшої д-ності.

Стимулююча: оц-ка, породжуючи в людини переживання успіху або невдачі,
підтверджуючи правильність або неправильність вибраної поведінки,
спонукає людину до д-ності в певному напрямку.

Мдж-т персоналу передбачає широке викор-я рез-тів оцінки персоналу, адже
кожна орг-я прагне зберегти кращі кадри. При цьому рез-ти оцінки
викор-ються для вирішення таких питань, як: 1.підбір і розстановка нових
працівників; 2.висування в резерв і на нові посади; 3.прогнозування;
4.просування працівників по службі і план-ня кар’єри; 5.раціоналізація
прийомів і методів роботи, упр-ських процедур; 6.удосконалення орг-ї
праці; 7.побудова еф-ої с-ми мотивації трудової д-ності; 8.посилення
демократичних начал в упр-ні; 9.удосконалення стр-ри упр-ня; 10.оцінка
еф-ості навчання працівників; 11.удосконалення планів і програм
підвищ-ня квал-ції кадрів; 12.оцінка еф-ості роботи трудових колективів
і окремих працівників.

Оцінка персоналу може повноцінно виконувати притаманні їй функції за
умов побудови на принципах: а) невідворотності (обов’язковості); б)
загальності (оцінюють кожного); в) с-матичності (оцінка здійснюється
постійно); г) усебічності (оцінці підлягають усі сторони д-ності та
особистості людини); д) об’єктивності.

155. Етапи процесу оцінювання персоналу.

Оцінка персоналу — це необхідний засіб пізнання якісного стану трудового
потенціалу підпр-ва, його сильних та слабких сторін. Оцінка якостей
прац-ка—це регулярна характ-ка керівником своїх підлеглих з погляду як
досягнутих ними рез-тів, так і того, завдяки чому вони досягнуті і як
можуть бути поліпшені.

Оцінка персоналу є складним творчим процесом, здійснення якого має свою
специфіку в кожній організації. Проте принципові елементи процесу
оцінювання персоналу мають загальний характері складаються з 6 етапів.
Перший етап полягає у визначенні об’єкта аналізу та оцінювання. Цей
об’єкт має відповідати таким вимогам: забезпечувати всебічну
характеристику трудової діяльності працівників з урахуванням їхніх
сильних та слабких сторін, а також давати змогу виявити їхню корисну
віддачу. Трудову діяльність людини можна розглядати в трьох аспектах,
кожний з яких може стати об’єктом оцінювання. У першому аспекті трудова
діяльність — це процес реалізації здібностей, знань, умінь, навичок
працівника. У другому є сукупністю дій під час виконання певних
обов’язків. Об’єктом оцінювання є характеристики трудової поведінки або
діяльності персоналу підприємства. Третій аспект — це втілення,
матеріалізація якостей працівників та їхньої трудової поведінки в
результатахЗалежно від завдань оцінювання його об’єктом можуть бути як
окремі елементи об’єкта, так і одночасно всі три аспекти трудової
діяльності.

Для того, щоб правильно оцінити елементи об’єкга аналізу, необхідно
встановити критерії оцінювання, певні стандарти якостей персоналу, рівня
та результатів виконання трудових обов’язків. Це завдання вирішується на
другому етапі процесу оцінювання. Критерії оцінювання в організації
мають установлюватись відповідно до стратегічних цілей розвитку та до
вимог, визначених в аналізі робіт. Під час визначення стандартів
(критеріїв оцінювання) необхідно дотримуватись певних вимог. Вони мають:
—відображати нормативні уявлення про ділові та особистісні якості,
трудову поведінку, результати діяльності працівника відповідно до
організаційних та індивідуальних цілей; —мати кількісну визначеність,
тобто декілька ступенів вираженості для оцінювання різних рівнів
виконання;—бути надійними й достовірними, —бути прийнятними як для
керівників, так і для виконавців, щоб процес оцінювання був зрозумілим,
і щоб витрати на нього не перевищували користі від його результатів.
Третій елемент процесу оцінювання персоналу є вимірюванням фактично
досягнутого рівня виконання за всіма заздалегідь установленими
стандартами. Четвертий елемент процесу оцінювання — це порівняння
фактичних результатів з очікуваними. На цьому етапі можна встановити
місце, яке займає окремий виконавець серед співробітників за своїми
здобутками або невдачами. Особливо істотним є аналіз причин відхилення
фактичних результатів оцінювання від запланованих, очікуваних
результатів. 5 елемент передбачає обов’язкове обговорення результатів
оцінювання з працівником. При цьому важливо дотримуватись принаймні
декількох етичних правил, щоб не звести нанівець усі позитивні
результати оцінювання, а саме: —починати з констатації позитивних
сторін;—критикувати не особистість, а недоліки в роботі;—не наполягати
на помилках, а визначати спосіб їхнього виправлення та подальшого
покращання індивідуальних досягнень; —зберігати доброзичливість протягом
обговорення; —дати можливість підлеглому висловити свою думку та
пропозиції; —виділяти головне, не вдаючись у подробиці, зосереджуватись
на Інноваціях. 6 елемент-прийняття рішень, що торкаються мотиваційних,
кваліфікаційних, адміністративних та інших питань.

156. Система оцінки персоналу та її види.

Відповідно до цілей, завдань, елементів процесу оцінювання персоналу,
можна зазначити, що побудова моделі оцінки персоналу в кожній
організації є вкрай важливою й відповідальною справою. У загальному
вигляді система оцінки персоналу містить такі блоки:І. Зміст оцінки
(об’єкт аналізу, ті конкретні якості людини, її трудової поведінки,
показники результатів її праці, які потребують оцінки). II. Система
критеріїв оцінювання та їхнє вимірювання.III. Система способів, методів
та інструментів оцінювання. IV. Процедура оцінювання, якою визначаються
його порядок, місце проведення, суб’єкти, терміни й періодичність, а
також технічні й організаційні засоби, що використовуються під час
оцінювання персоналу.

Залежно від цілей та завдань оцінювання в окремих організаціях
використовують різні види оцінок персоналу. Вони класифікуються за
багатьма ознаками.

За змістом оцінки можуть бути частковими, коли оцінюються лише певні
якості виконавця чи виконання, та комплексними, коли оцінюються
комплексні характеристики ділових і особистісних якостей, трудової
поведінки, результатів діяльності. За регулярністю проведення
розрізняються: регулярні оцінки, які проводяться постійно, періодичні,
які проводяться раз на ‘півроку, на рік, на два роки; та епізодичні, які
обумовлені певним випадком (завершенням випробувального терміну,
пересуванням по службі, заходами дисциплінарної відповідальності тощо).
Залежно від періоду оцінювання поділяється на поточну, підсумкову й
перспективну. За системністю оцінювання використовуються: системні
оцінки, проведення яких охоплює всі блоки системи оцінки; безсистемні
оцінки, коли оціннику надається право вибору критеріїв, методів,
способів, інструментів, процедур оцінювання. За суб’єктом оцінювання
розрізняються оцінка працівника його керівником, колегами, клієнтами,
підлеглими та всебічна, так звана 360°-оцінка, яка враховує в комплексі
всі перераховані оцінки. Крім того, суб’єктом оцінювання може бути й сам
оцінюваний. За професійно-функціональною структурою оцінюваних оцінка
може мати такі види: оцінка робітників; оцінка службовців (фахівців);
оцінка керівників. Найповніше система оцінки персоналу проявляється в
комплексній оцінці працівника, яка може розроблятись за всіма
категоріями персоналу організації.

157. Модель комплексної оцінки персоналу.

Оцінка персоналу — це необхідний засіб пізнання якісного стану трудового
потенціалу підпр-ва, його сильних та слабких сторін. Оцінка якостей
прац-ка—це регулярна характ-ка керівником своїх підлеглих з погляду як
досягнутих ними рез-тів, так і того, завдяки чому вони досягнуті і як
можуть бути поліпшені.

Структуру комплексної оцінки можна подати у вигляді моделі, яка охоплює
три групи характеристик;

—працівника з боку його ділових та особистІсних якостей;

—трудової (ділової’) поведінки; —виконання роботи, її результатів. Існує
декілька підходів до визначення комплексної оцінки персоналу. В основі
методики оцінки лежить взаємозв’язок узгоджених показників усіх трьох
груп характеристик, що входять до комплексної оцінки персоналу. Вона
формалізується так:

Коп = 0,5 • Кп • Дп + Сф • Рр,

Кп-(0+С+А)/85, де Коп — комплексна оцінка працівника Кп—
професійно-кваліфікаційний рівень працівника; Дп — ділові якості
працівника; Сф — складність виконуваних функцій (роботи); Рр —
результати роботи; О, С, А — відповідно оцінка освіти (О), стажу роботи
за спеціальністю (С), активності в підвищенні кваліфікації,
професіоналізму (А), 0,5 — емпіричний коефіцієнт, який посилює
значущість оцінки складності та результатів праці; 0,85 — максимальна
бальна оцінка професійно-кваліфІкацій-ного рівня.

Кожний елемент формули також є складеною величиною, яка компонується з
конкретних ознак.

Для надання уніфікованості вимірюванню різних оцінок усі їхні складові
оцінюються в балах.

158. Методи оцінювання персоналу.

До методів оцінки персоналу належать наступні:

Центри оцінки персоналу (його ефективність 70-80%). Використ-ть КТ,
побудовану на принципах критеріальної оцінки. Використання великої
кільк-ті різних методів і обов’язкове оцінювання одних і тих же
критеріїв в різних ситуаціях і різними способами підвищує
прогнозтичність і точність оцінки. Особливо ефект-но при оцінюванні
управ-кого персоналу.

Тести на профготовність (еф-ть 60%). Їх мета—оцінка психофізіологічних
якостей людини, вмінь виконувати відповідну діяльність.

Загальні тести якостей (еф-ть 50-60%). Оцінка загального рівня розвитку
і окремих якостей мисленння, уваги, пам’яті та ін. психічних функцій.

Біографічні тести і вивчення біографії (40%). Основні аспекти аналіза:
сімейні відносини, хар-тер освіченості, фізичний розвиток, головні
потреби і інтереси, особливість інтелекту та ін.

Особисті тести (еф-ть 40%). Психодіагностичні тести на оцінку рівня
розвитку окремих особистісних якостей або належність людини до окремого
типу.

Інтерв’ю (еф-ть 30%). Бесіда, направлена на збір інформації про досвід,
рівень знань і оцінку професійно важливих якостей претендентів. Інтерв’ю
дає глибоку інформацію про клієнта.

Рекомендації (еф-ть 20%). Важливо звернути увагу на те, звідки надається
рекомендація, і на те, як вони оформлені. Рекомендації оформлюються
всіма реквізитами організаціхї і координатами для зворотнього зв’язку.
При отриманні рекомендації від приватної особи слід звернути увагу на
статус даної людини.

Нетрадиційні методи (еф-ть 10%). Це наприклад, тести на чесність або
відношення до чогось, психоаналіз з метою виявлення майстерності
кандидатів, медичний огляд (алкогольні і наркотичні тести).

Правильно підібрати метод відбору, який слід використовувати підпр-ву,
дозволяє попередня оцінка результатів відбору і понесенних на нього
витрат.

159. Сутність і переваги оцінки персоналу за досягненням поставлених
цілей.

Основні цілі оцінки персоналу:

— оцінка потенційних здібностей і можливостей прац-ків;

— оцінка потреб у підвищенні кваліфікації та подальшому вдосконаленні
прац-ків;

— оцінка результатів трудової дія-ті;

поліпшення управління дія-тю підпр-ва.

160. Атестація керівників, професіоналів і фахівців.

У світ і вітч практиці найпоширенішою є атестація «білих комірців»,
оцінювання яких є одним з найскладніших упр-ких завдань.

Атестація — це особливий вид оцінювання персоналу. Її особливість
полягає в тім, що, по-перше, використ-ся різні методи оцінки тих чи
інших характ-к людини; по-друге, передбачається залучення колективу
(його представників) до підготовки матеріалів і безпосереднього
проведення атестації. При цьому проводяться опитування працівників,
готуються характ-ки за участю громадськості, створюється атестаційна
комісія з провідних фахівців і представників громадських організацій.
По-третє, хід І підготовки до атестації, зміст матеріалів, які подаються
на атестацію та результати широко висвітлюються й обговорюються у
колективі.

В орг-ції роботи з атестації можна виокремити 3 основні етапи:

1) підготовка до провед атестації;

2) проведення атестації;

3) прийняття рішення за результатами атестації. Підготовка до проведення
атестації організ-ся адміністрацією підпр-ва за участю профс орг-ції.
Вона полягає в опрац-ні необх. док-тів, призначенні атестац комісій,
орг-ції роз’яснювальної роботи щодо цілей і порядку проведення
атестації.

На кожного прац-ка, який підлягає атестації, безпосередній керівник
готує характ-ку з усебічною оцінкою: відповідності профес підготовки й
ділової кваліф-ції наявним вимогам щодо відповідної посади; ставлення до
роботи та виконання посадових обов’язків; показників рез-тів роботи за
мин період; виконання рекомендацій попередньої атестації.

Атестац комісію підпр-ва очолює голова, який признач-ся, як правило, із
заступників керівника підпр-ва. Членами комісій є провідні фахівці
підпр-ва, представники профсп органу. Перед атестацією прац-ка треба
попередньо ознайомити з усіма поданими на нього матеріалами. На
засідання атестац комісії його запрошують разом з керівником
відповідного підрозділу. Після детального ознайомлення з поданими
матеріалами, бесіди з атестантом, виступу керівника підрозділу (за
необхідності) комісія голосуванням визначає одну з трьох оцінок: а)
відповідає посаді; б) відповідає посаді за умови виконання рекомендацій
комісії з повторною атестацією через рік; в) не відповідає посаді.

Атестац комісії дається право вносити пропозиції щодо підвищ посадових
окладів, просування прац-ків, переведення в ін. підрозділи з огляду на
особисті якості та профес підготовку, щодо необх-ті підвищ кваліф-ції,
зміни стилю й м-дів роботи тощо.

161. Центри оцінки персоналу, їх переваги у порівнянні з іншими методами
оцінювання персоналу.

Більш об’єктивним методом є центри оцінки персоналу, які використовують,
крім анкетного опитування, тестові випробування (для керівників різних
рівнів), що дають змогу оцінити персонал об’єктивніше [11, с. 203—204].

Методика такого випробування може охоплювати:

1. Виконання управлінських дій. 2.Обговорення проблем у невеликій групі.
3.Прийняття рішення. 4.Розроблення проекту. 5.Підготовка службового
листа.

162. Місце мотивації персоналу в системі ринкових відносин.

Потреби — це те, що неминуче виникає та супроводжує людину в процесі її
життя, те, що є спільним для різних людей, і разом з тим виявляється
індивідуально в кожної людини. Потреби— це відчуття фізіологічного,
соціального або психологічного дискомфорту, нестачі чогось, це
необхідність у чомусь, що потрібне для створення та підтримання
нормальних умов життя й функціонування людини.

За умови, що зміст потреби та можливість її реалізації усвідомлюються
людиною, вони набирають форми інтересу до різноманітних благ. Термін
«інтерес» має латинське походження та означає «мати значення»,
«важливо». Певні інтереси обумовлюють появу спонукальних дій, мотивів.
Термін «мотив» походить від латинського, що означає «приводити в рух»,
«штовхати». Мотив трактується найчастіше як усвідомлене спонукання до
дії. Тісний зв’язок мотивів, потреб і інтересів пояснюється передусім
схожістю сутностей. Потреби людини — це нестача чогось, інтереси — це

усвідомлені потреби, джерело діяльності, об’єктивна необхідність
виконання певних функцій для задоволення потреб; мотиви — це усвідомлені
причини діяльності, спонукання людини до чогось.

Мотиви з’являються майже одночасно з виникненням потреб і інтересів та
проходять певні стадії, аналогічні стадіям формування потреб та
інтересів людини. Мотив — це своєрідна реакція людей на інтереси, а
отже, на усвідомлені потреби.

У більш розгорнутому вигляді мотиви — це спонукальні причини поведінки й
дій людини, які виникають під впливом ЇЇ потреб і інтересів, що являють
собою образ бажаного блага, яке прийде на зміну потреб за умови, якщо
буде виконано певні трудові дії.

Мотив не тільки спонукає людину до дії, а й визначає, що треба зробити
та як саме.

Людина здатна впливати на свої мотиви, посилювати або обмежувати їхню
дію та навіть усувати їх зі свого мотиваційного поля.

Поряд з категоріями «мотив» і «інтерес» у теорії та практиці мотивації
трудової діяльності широко використовується термін «стимул». Термін
«стимул» (від латинського)— стрекало, батіг, пуга) означає спонукання до
дії, спонукальну причину. Виходячи з етимології терміна, маємо всі
підстави припускати, що в основі цих спонукальних дій лежать зовнішні
чинники (матеріальні, моральні тощо). Отже, під стимулом розуміємо
зовнішні спонукання, які мають цільову спрямованість. Мотив — це теж
спонукання до дії, але в основі його може бути як стимул (винагорода,
підвищення по службі, адміністративна ухвала — наказ, розпорядження
тощо), так і особисті причини (почуття обов’язку, відповідальність,
страх, благородство, прагнення до самовираження тощо).

Підкреслимо, що стимул перетворюється на мотив лише тоді, коли він
усвідомлений людиною та сприйнятий нею. Стимулювання — один із засобів,
за допомогою якого може здійснюватись мотивація трудової діяльності.
Отже, стимулювання — це процес зовнішнього впливу на людину для
спонукання її до конкретних дій або процес, що спрямований на
усвідомлене пробудження в неї певних мотивів та цілеспрямованих дій.

Сучасні трактування мотивації персон.

Мотивація — це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які
спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності,
надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення
особистих цілей і цілей організації. Мотивація — це сукупність усіх
мотивів, які справляють вплив на поведінку людини.

Мотивація персоналу має цілу низку складових мотивацій, а саме: до
трудової діяльності, тобто спонукання персоналу до ефективної роботи, що
забезпечує необхідні винагороди й задовольняє наявні потреби; до
стабільної та продуктивної зайнятості; до розвитку
конкурентоспроможності працівника; до володіння засобами виробництва; до
вибору нового місця роботи тощо.

Неоднозначність залежності між мотивацією та результатами праці породжує
вагому управлінську проблему: як оцінювати результати роботи окремого
працівника та як його винагороджувати? Якщо рівень винагороди
пов’язувати лише з результатами праці, то це буде демотивувати
працівника, що отримав дещо нижчий результат, але виявляв ретельність,
докладав більше зусиль. З Іншого боку, якщо винагороджувати працівника
лише «за добрі наміри», без повного врахування реальних результатів його
праці, — це може бути несправедливо щодо інших працівників,
про-цуктивність праці яких вища. Зрозуміло, що розв’язання цієї проблеми
має ситуаційний характер

163. Потреби людини як основна ланка мотивації персоналу, їх
класифікація.

Більшість потреб періодично поновлюються, але при цьому вони можуть
змінювати форму свого прояву, рівень значущості для людини. Величезна
роль потреб полягає в тому, що вони спонукають людей до дії, тобто
породжують інтерес до певної цільової діяльності. Намагаючись
задовольнити свої потреби, людина вибирає свій напрям цілеспрямованої
поведінки. Виконання певної трудової функції — один зі способів такої
поведінки. Характер походження потреб досить складний, але в їхній
основі лежать дві визначальні причини. Перша має фізіологічний характер,
тому що людина як жива істота потребує певних умов і засобів Існування,
Друга є результатом суспільних умов.

164. Сутність, значення і взаємозв’язок категорій „мотив”, „інтерес”,
„стимул” і „стимулювання”.

За умови, що зміст потреби та можливість “її реалізації усвідомлюються
людиною, вони набирають форми інтересу до різноманітних благ. Термін
«інтерес» має латинське походження та означає «мати значення»,
«важливо». Певні інтереси обумовлюють появу спонукальних дій, мотивів.
Термін «мотив» походить від латинського, що означає «приводити в рух»,
«штовхати». Мотив у економічній літературі трактується по-різному, але
найчастіше як усвідомлене спонукання до дії. З різних поглядів на
сутність мотивів найпліднішим є той, що в ньому мотив розглядається в
контексті відображення й вияву потреб та інтересів. Тісний зв’язок
мотивів, потреб і інтересів пояснюється передусім схожістю сутностей.
Потреби людини – – це нестача чогось, інтереси — це усвідомлені потреби,
джерело діяльності, об’єктивна необхідність виконання певних функцій для
задоволення потреб; мотиви -— це усвідомлені причини діяльності,
спонукання людини до чогось.

Мотиви з’являються майже одночасно з виникненням потреб і інтересів та
проходять певні стадії, аналогічні стадіям формування потреб та
інтересів людини. Мотив –це своєрідна реакція людей на інтереси, а
отже, на усвідомлені потреби.

Мотив знаходиться «всередині» людини, має «персональний» характер та
залежить від безлічі зовнішніх І внутрішніх стосовно людини чинників.
Мотив не тільки спонукає людину до дії, а й визначає, що треба зробити
та як саме.

Поведінка людини звичайно визначається не одним мотивом, а їхньою
сукупністю та конкретним співвідношенням їхньої значущості щодо впливу
на мотиваційний потенціал. При цьому один з них може бути основним,
провідним, а інші виконують функцію додаткової стимуляції. Безперечно,
мотиви виникають, розвиваються й формуються на базі потреб. Водночас
вони відносно самостійні, оскільки потреби не визначають однозначно
сукупність мотивів, їхню силу та сталість. За однакової потреби в різних
людей можуть виникати неоднакові мотиви.

Правомірним є твердження, що в структуру мотиву входять:

• потреба, яку людина хоче задовольнити;

• благо, що може задовольнити цю потребу;

• трудова дія (дії), що необхідні для отримання блага;

• ціна — витрати фізіологічного, матеріального й морального характеру,
що пов’язані з трудовою дією.

Поряд з категоріями «мотив» і «інтерес» у теорії та практиці мотивації
трудової діяльності широко використовується термін «стимул». Незважаючи
на те, що ці категорії мають великий історичний «стаж», в економічній
літературі немає однозначного трактування їхніх співвідношень
(спільності та відмінностей). Поширеною є думка про тотожність змісту
категорій «мотиви» та «стимули», але така думка с, щонайменше, спірною.
Термін «стимул» (від латинського зіітиіиз — стрекало, батіг, пуга)
означає спонукання до дії, спонукальну причину. Виходячи з етимології
терміна, маємо всі підстави припускати, що в основі цих спонукальних дій
лежать зовнішні чинники (матеріальні, моральні тощо). Отже, під стимулом
розуміємо зовнішні спонукання, які мають цільову спрямованість. Мотив —
це теж спонукання до дії, але в основі його може бути як стимул
(винагорода, підвищення по службі, адміністративна ухвала — наказ,
розпорядження тощо), так і особисті причини (почуття обов’язку,
відповідальність, страх, благородство, прагнення до самовираження тощо).

Підкреслимо, що стимул перетворюється на мотив лише тоді, коли він
усвідомлений людиною та сприйнятий нею. Наприклад, щоб премія (стимул)
стала мотивом поведінки й діяльності конкретного працівника, необхідно,
щоб він усвідомлював її як справедливу винагороду за працю. Тоді
намагання заслужити премію сприятиме підвищенню ефективності праці.
Проте для деякої частини працівників, котрі не мають надії отримати
премію (низька фахова підготовка, недисциплінованість тощо), ця можлива
винагорода не трансформується в мотив, залишаючись на рівні потенційного
стимулу.

Яка ж суть спорідненого терміна — «стимулювання»? У загальному вигляді
стимулювання — це процес використання конкретних стимулів на користь
людині й організації. Стимулювати — це означає впливати, спонукати до
цільової дії, давати поштовх іззовні. Стимулювання — один із засобів,
за допомогою якого може здійснюватись мотивація трудової діяльності.
Отже, стимулювання — це процес зовнішнього впливу на людину для
спонукання її до конкретних дій або процес, що спрямований на
усвідомлене пробудження в неї певних мотивів та цілеспрямованих дій.

165. Сучасні трактування сутності мотивації персоналу.

Мотивація персоналу — це складне й багатопланове явище, яке потребує
всебічного вивчення. З’ясовуючи сутність і природу мотивації, маємо
усвідомлювати, що йдеться про процес, який відбувається в самій людині
та спрямовує її поведінку в конкретне русло, спонукає її вести себе в
конкретній ситуації певним чином. На поведінку людини в процесі трудової
діяльності впливає комплекс факторів-мотиваторів, що спонукають до
діяльності: зовнішніх — на рівні держави, галузі, регіону, підприємства
— та внутрішніх -складових структури самої особистості працівника
(потреби, інтереси, цінності людини, пов’язані з ними та соціокультурним
середовищем особливості трудової ментальності тощо).

Правомірним с твердження, що найактивніша роль у процесі мотивації
належить потребам, інтересам, цінностям людини та зовнішнім
факторам-стимулам. Відповідно до сказаного, можна сформулювати більш
деталізоване визначення мотивації.

Мотивація персоналу має цілу низку складових мотивацій, а саме: до
трудової діяльності, тобто спонукання персоналу до ефективної” роботи,
що забезпечує необхідні винагороди й задовольняє наявні потреби; до
стабільної та продуктивної зайнятості; до розвитку
конкурентоспроможності працівника; до володіння засобами виробництва; до
вибору нового місця роботи тощо.

Безумовно, ефективність трудової діяльності залежить від мотивації.
Проте ця залежність досить складна й неоднозначна. Буває так, що людина,
яка під впливом внутрішніх і зовнішніх чинників-мотиваторів дуже
заінтересована в досягненні високих кінцевих результатів, на
практиці матиме гірші результати, ніж людина, яка мас значно менше
мотивів працювати ефективно. Відсутність однозначного взаємозв’язку між
мотивацією та кінцевими результатами діяльності зумовлена тим, що на
результати праці впливає безліч інших чинників, наприклад, кваліфікація
працівника, його професійні здібності та навички, правильне розуміння
поставлених завдань, зовнішнє середовище тощо.

Численні дослідження й накопичений практичний досвід свідчать, що між
активністю людини та результатами її діяльності існує певна залежність у
вигляді кривої лінії. Спочатку з підвищенням активності результати
зростають. Згодом у певному діапазоні активності результати підвищуються
незначно або ж залишаються на незмінному рівні. Цей етап можна
розглядати як оптимальний діапазон активності, за якої досягаються
найкращі результати. Коли рівень активності перевищує оптимальні межі,
результати діяльності починають погіршуватися. Звідси випливає, що
керівник має добиватися від підлеглих не максимальної активності, а
нарощувати їхню активність до оптимального рівня. При цьому принципово
важливо, щоб активність поєднувалась зі спрямованістю дій, які
узгоджуються з потребами людини й цілями організації. Адже людина може
старанно працювати, бути активною, але не усвідомлювати кінцевих цілей
роботи через незадовільні комунікації в організації, помилкове розуміння
поставлених завдань тощо.

Неоднозначність залежності між мотивацією та результатами праці породжує
вагому управлінську проблему: як оцінювати результати роботи окремого
працівника та як його винагороджувати? Якщо рівень винагороди
пов’язувати лише з результатами праці, то це буде демотивувати
працівника, що отримав нижчий результат, але виявляв ретельність,
докладав більше іншого боку, якщо винагороджувати працівника лиц7е ,
наміри», без повного врахування реальних результатів його праці, це може
бути несправедливо щодо інших працівників, продуктивність пращ яких
вища.

166. Матеріальна мотивація трудової діяльності: сутність, основні
положення і значення.

Під матеріальною мотивацією слід розуміти прагнення достатку, певного
рівня добробуту, матеріального стандарту життя. Прагнення людини до
поліпшення свого добробуту обумовлює необхідність збільшення трудового
внеску, а отже, і кількості, якості та результативності праці.

Проблема підвищення матеріальної мотивації трудової діяльності є однією
з «вічних» проблем, що їх має вирішувати економічна наука та
господарська практика. Особливо актуальною є проблема матеріальної
мотивації для країн з перехідною економікою, до яких належить і Україна.

Це зумовлено такими причинами: 1) низьким рівнем доходів, деформаціями в
їхній структурі та диференціації: 2) необхідністю становлення нових за
змістом форм і методів матеріального стимулювання зайнятих в економіці.

Провідна роль у матеріальній мотивації трудової діяльності належить
заробітній платі як основній формі доходу найманих працівників,
Матеріальну мотивацію трудової діяльності слід розглядати як похідну від
комплексної дії низки макро- мікроекономічних чинників, зокрема: а)
рівня заробітної плати та її динаміки; б) наявності прямої залежності
рівня заробітної плати від кількості, якості й результатів праці; в)
диференціації заробітної плати на підприємстві й у суспільстві загалом;
г) структури особистого доходу; д) матеріального забезпечення наявних
грошових доходів та деяких інших.

Рівень заробітної плати значною мірою визначає можливості повноцінного
відтворення робочої сили, а відтак — І силу мотивації.

167. Чинники, які впливають на рівень матеріальної мотивації.

Матеріальну мотивацію трудової діяльності слід розглядати як похідну від
комплексної дії низки макро- мікроекономічних чинників, зокрема: а)
рівня заробітної плати та її динаміки; б) наявності прямої залежності
рівня заробітної плати від кількості, якості й результатів праці; в)
диференціації заробітної плати на підприємстві й у суспільстві загалом;
г) структури особистого доходу; д) матеріального забезпечення наявних
грошових доходів та деяких інших.

Вплив високої заробітної плати па мотивацію трудової діяльності та
підвищення ефективності виробництва багатоплановий. По-перше, більш
високий рівень заробітної плати (у порівнянні з ссредньоринковим її
значенням} сприяє зниженню плинності кадрів, а отже, формуванню
стабільного трудового колективу. За умови зниження плинності персоналу
роботодавець має змогу скоротити витрати на наймання та навчання
персоналу, спрямувати вивільнені кошти па розвиток виробництва, що у
свою чергу забезпечує підвищення конкурентоспроможності продукції.
По-друге, проведення політики високої заробітної плати дає змогу
відібрати на ринку праці найпідготовленіиіих, найдосвідченіших,
Ініціативних, орієнтованих на успіх працівників, продуктивність праці
яких потенційно вища середнього рівня. У цьому разі досягається також
економія коштів на навчання, перекваліфікацію знову прийнятих па роботу.
По-третс, висока заробітна плата є чинником підвищення старанності,
відповідальності, інтенсивності праці. До цього спонукає як намагання
«відпрацювати» винагороду, що є вищою за середньоринкову, так і
побоювання бути звільненим та втратити вигідніші умови продажу послуг
робочої сили.

Розглядаючи означену проблематику через призму реалій сьогодення, маємо
підкреслити, що нині в Україні проблема зростання заробітної плати
перетворилася в потребу всього суспільства та с передумовою як
підвищення мотивації трудової діяльності, так і сталого економічного
розвитку в цілому. Ця теоретична теза не с абстракцією, її зміст
випливає і з суджень практичного характеру.

Рівень матеріальної мотивації значною мірою залежить від наявності
прямого зв’язку між трудовим внеском і винагородою за послуги праці. Цей
зв’язок досягається належною організацією заробітної плати, яка на
практиці є організаційно-економічним механізмом оцінки трудового внеску
найманих працівників і формування параметрів заробітної плати відповідно
до цієї оцінки, вартості послуг робочої сили та стану ринку праці.

Розглядаючи теоретичні аспекти впливу заробітної плати на мотивацію
праці, маємо звернути увагу й на таку важливу обставину, як двоякість
його «походження». З одного боку, — це заді-яння внутрішніх мотивів, що
виникають за замкнутої взаємодії людини та мети й пов’язані з потребами,
інтересами людини, її намаганням покращити свій добробут. З іншого боку,
цей вплив пов’язаний з задіянням мотивів, які виникають за такої
відкритої взаємодії, коли суб’єкт зовнішнього середовища породжує
мотиви, що спонукають людину до певних дій. Йдеться про зовнішню

мотивацію та її вплив на трудову поведінку працівника. Застосовуючи
певний порядок формування заробітку працюючих, роботодавець впливає на
інтенсивність і якість праці, результативність трудової діяльності.
Найбільший мотиваційний потенціал має та організація заробітної плати,
яка через побудову заводської тарифної системи, нормування та системи
оплати праці забезпечує тісний взаємозв’язок величини винагороди за
послуги робочої сили з кількістю, якістю й результативністю праці.
Забезпечення цього взаємозв’язку на практиці означає подвійний вплив
заробітної плати на мотивацію, одночасне задіяння як внутрішніх, так і
зовнішніх мотивів.

Мотивація трудової діяльності безпосередньо пов’язана також з
диференціацією доходів населення, особливо економічно активного.

На рівень трудової активності негативно впливає, за свідченням світової
практики, як незначна, так і завелика диференціація доходів. Перша
призводить до зрівнялівки, а друга — до соціальної несправедливості. В
обох випадках рівень мотивації трудової діяльності низький. Тому країни
з розвинутою ринковою економікою, починаючи із середини XX століття,
розпочали активний перегляд політики доходів у напрямі забезпечення
більшої соціальної справедливості.

Очевидним є зв’язок між структурою доходів працюючих та спонуканням їх
до праці. Аналізуючи цей зв’язок, маємо звернути увагу на те, що з-поміж
багатьох форм існування необхідного продукту провідне місце належить
заробітній платі, через яку величина необхідного продукту, що надходить
у розпорядження працівника, пов’язується з його працею. Практика
господарювання країн з різним економічним устроєм переконливо свідчить,
що чим більше необхідного продукту розподіляється поза механізмом
виплати заробітної плати, тобто чим менший обсяг необхідних для життя
потреб задовольняється за рахунок трудового внеску, тим (за інших
однакових умов) нижча роль заробітної плати як чинника-стимулятора.
Зазначимо, що країни з розвинутою ринковою економікою постійно
відстежують частку заробітної плати в сукупних доходах населення і
проводять політику, спрямовану на підтримання її на достатньо високому
рівні.

168. Еволюція політики доходів і її вплив на стан матеріальної
мотивації.

169. Взаємозв’язок заробітної плати, ефективності та доходів.

Там була така схема. Спочатку Зростання заробітної плати, стрілка вниз,
Підвищення мотивації до праці, далі Збільшення продуктивності праці,
зниження собівартості одиниці продукції , Зниження цін, Зростання обсягу
продажу. Зростання доходів, далі стрілка до самого верху – до Зростання
зарплати. Далі від зростання зарплати ше одна стрілка збоку до зростання
обсягу продажу. Далі то всьо описуєш сам(

170. Сутність та функції заробітної плати.

По-перше, заробітна плата — це економічна категорія, що відображає
відносини між власником підприємства (або його представником) і
найманим працівником з приводу розподілу но-воствореної вартості
(доходу). По-друге, заробітна плата — це винагорода, яку за трудовим
договором власник або вповноважений ним орган сплачує працівникові за
виконану роботу. По-третс, заробітна плата — ие елемент ринку праці —
ціна, за якою найманий працівник продає послуги робочої сили. З огляду
на це заробітна плата виражає ринкову вартість використання найманої
робочої сили. По-четверте, для найманого працівника заробітна плата — це
його трудовий дохід, який він отримує внаслідок реалізації здатності до
праці, і який має забезпечити об’єктивно необхідне відтворення робочої
сили. По-п’яте, для підприємства заробітна плата — це елемент витрат на
виробництво, що включаються до собівартості продукції, робіт (послуг), і
водночас головний чинник забезпечення матеріальної заінтересованості
працівників у досягненні високих кінцевих результатів праці.

функція заробітної плати — це її призначення та роль як складової сфери
практичної діяльності щодо узгодження й реалізації інтересів головних
суб”єктїв соціально-трудових відносин — найманих працівників і
роботодавців.

Першорядне значення серед основних фундаментальних функцій заробітної
плати належить віатворювальніій. Заробітна плата с основним джерелом
коштів на відтворення робочої сили, а отже, її параметри мають
формуватися відповідно до трудової діяльності, підвищення якості робочої
сили, повнішої реалізації свого трудового потенціалу, більшої
результативності праці. За таких умов заробітна плата має стати основною
ланкою мотивації високоефективної праці,

До основних функцій заробітної плати слід віднести мотивувальну.

Як важлива складова ринку праці заробітна плата має виконувати і
регулювальну функцію. Ця функція полягає у впливі заробітної плати на
співвідношення між попитом І пропонуванням, на формування персоналу
підприємств, рівень його зайнятості, а також міжсекторіальну
диференціацію заробітної плати.

Під час визначення індивідуальної заробітної плати вкрай важливо
реалізувати принцип однакової винагороди за ту саму працю, забезпечити
соціальну справедливість. Виріш цих завдань пов язане з реалізацією на
практиці соціальної функції заробітної плати. Належне місце серед інших
має посісти отпимізацтші функція. Зарооїтна плата як складова
собівартості продукції с чинником мотивації власника до вдосконалення
технічної бази виробництва, його раціоналізації, підвищення
продуктивності праці. Реалізація цієї функції на практиці безпосередньо
пов’язана також Із запровадженням прогресивних форм і систем заробітної
плати, удосконаленням усіх елементів оплати праці.

Основні функції заробітної плати тісно взаємозв’язані, І лише за їхньої
сукупної наявності досягається ефективна організація заробітної’ плати.
Протиставлення, а тим більше гіпертрофія будь-якої з них неминуче
призводить до кризових явищ в економіці.

171. Чинники диференціації заробітної плати.

Дифер-ція трудових доходів реалізується через соціальну функцію
заробітної плати. Яка передбачає досягнення соціальної справедливості
при розподілі (винагород) доходів за ту чи іншу роботу виконану
працівниками. При цьому чинниками дифер-ції виступають галузевий чинник,
територіальний та проф-но-квал-ційний.

Критеріями дифер-ції виступають.

1) професія, квал-ція;

2) рівень освіти;

3) умови праці;

4) рез-ти праці її кількість і якість;

5) складність праці;

6) відповідальність;

Для забезп-ня справедливого розподілу трудових доходів викор-ються різни
форми і с-ми оплати праці основані на тарифних і безтарифних засадах.

Диференціація заробітної плати є похідною від комплексного впливу цілої
низки соціально-економічних чинників.

Заробітна плата тісно пов’язана з кількістю праці. За рівних інших умов
праця більшої тривалості потребує більших витрат робочої сили, а
відповідно, і більшого обсягу життєвих засобів для її відтворення.

Тісним є зв’язок заробітної плати зі складністю виконуваних робіт І
відповідальністю. За високої складності й відповідальності робіт від
працівника вимагається більше знань, досвіду, навичок, фізичних і
розумових зусиль. Послуги якіснішої робочої сили мають оплачуватися за
аналогією з будь-яким іншим якісним товаром у підвищеному розмірі.

Вища заробітна плата працівників, які виконують складні функції,
виправдана як з погляду більшої витратності праці й необхідності більшої
кількості життєвих засобів для відтворення кваліфікованої робочої сили,
так і з погляду результативності, тобто вищої величини вартості, що
створюється за одиницю часу кваліфікованою робочою силою. Тому однією з
головних проблем організації заробітної плати є проблема оцінки різних
видів робіт з погляду їхньої складності для забезпечення рівної оплати
робочої сили за послуги однакової складності.

З-поміж соціально-економічних чинників диференціації заробітної плати
виокремимо й такий, як компенсаційна різниця в заробітній платі.
Працівники отримують вищу заробітну плату, якщо працюють у
несприятливих, шкідливих для здоров’я умовах або якщо їхня праця
пов’язана з ризиком. До чинників диференціації винагороди за послуги
праці, що мають компенсаційний характер, належать малоприємність та
пепрсстижність деяких видів роботи. Заробітна плата за виконання таких
робіт містить своєрідну надбавку, компенсацію за їхню непривабливість.

172. Основні складові організації заробітної плати за умов ринкової
системи господарювання.

Тісним і водночас суперечливим є зв’язок заробітної плати як складової
ціни послуг робочої сили з іншими складовими ринку праці. Закони
функціонування економіки ринкового типу унеможливлюють «призначення»
заробітної плати з боку окремих суб’єктів ринкових відносин, її
формування на принципах ціни товару «послуги робочої сили», як і
будь-якого Іншого товару, здійснюються на ринку, а саме на ринку праці.
Відхилення ціни послуг робочої сили від її природної вартості є. як
правило, наслідком дії чинників ринкового характеру — невідповідності
попиту та пропонування робочої сили, наявності на ринку праці
недосконалої конкуренції, що створюється завдяки монопольному становищу
продавців або покупців послуг робочої сили в певному сегменті цього
ринку. Разом з тим на ринкову вартість послуг робочої сили впливають
деякі чинники неринкового характеру, наприклад:

• Талант, який підносить людину над звичним рівнем. Правомірно
стверджувати, що в заробітній платі талановитих людей є елемент
своєрідної монопольної ренти на унікальні (рідкісні) здібності.

• Наявність на ринку праці так званих неконкуруючих груп. Наприклад,
лікарі й математики — неконкуруючі групи, оскільки представникові однієї
професії складно, а нерідко й неможливо (професійна непридатність до
певного виду діяльності, надто тривале перенавчання в немолодому віці
тощо) увійти в іншу.

Кожна економічна система має притаманну їй організацію заробітної плати.
Підкреслимо, що остання завжди є відображенням базисних економічних
відносин і політики владних структур щодо визначення, спрямування та
ролі розподільних відносин. За умов планової централізованої економіки
діє позаринковий підхід до оцінки трудового внеску працівників, для
якого характерна орієнтація на невартісні оцінки у виробництві,
розподілі та обміні, а також переважно директивні, адміністративні
рішення питань у цій сфері. При цьому передбачається, що тільки
управлінська ланка якомога вищого рівня може оптимізувати врахування
всіх багатоманітних інтересів у суспільстві.

Перехід від планової централізованої економіки до економіки, заснованої
на ринкових відносинах, потребує переходу від поза-ринкового механізму
оцінки трудового внеску найманих працівників до ринкового, тобто
переходу від формування заробітної плати як частки працівника в
загальнонародному фонді споживання або доході підприємства (залежно від
того, яка роль відводиться підприємству в реалізації розподільних
відносин) до формування’її як ціни послуг робочої сили.

Узагальнення теоретичних досліджень у царині праці та трудових відносин,
практики організації заробітної плати в країнах з розвиненою та
перехідною економікою дають змогу стверджувати, що функціонування
заробітної плати в економіці ринкового типу здійснюється її
організацією, а саме поєднанням: а) ринкового самонастроюватія,
ураховуючи кон’юнктуру ринку праці; б) державного регулювання; в)
договірного регулювання через укладення генеральної, галузевих,
регіональних (регіонально-галузевих) угод і колективних договорів на
рівні підприємств, трудових договорів з найманими працівниками; г)
механізму визначення індивідуальної заробітної плати безпосередньо на
підприємстві (у структурному підрозділі) з використанням таких
елементів, як заводська тарифна система, нормування праці, форми й
системи оплати праці.

173. Тарифна система оплати праці та її місце в мотиваційному механізмі.

система — це сукупність нормативних матеріалів, за допомогою яких
установлюється рівень заробітної плати працівників залежно від їхньої
кваліфікації (складності робіт) та умов праці.

До основних елементів тарифної системи належать тарифні сітки, тарифні
ставки, довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників,
посадові оклади, надбавки й доплати до заробітної плати.

Тарифна сітка — сукупність кваліфікаційних розрядів і відповідних їм
тарифних коефіцієнтів, за допомогою яких установлюється безпосередня
залежність заробітної плати працівників від їхньої кваліфікації.
Тарифний коефіцієнт як елемент тарифної сітки характеризує
співвідношення між тарифною ставкою першого розряду та наступними.

Параметри побудов тарифної сітки визначаються колективним договором, що
укладається на підприємстві. Колективний договір розробляється з
урахуванням змісту генеральної, галузевої та регіональної угод і не може
погіршувати гарантій працівників, що закріплені в цих угодах.

Вибір певного варіанта побудови тарифної сітки залежить від:
професійно-кваліфікаційного складу кадрів та їхнього балансу, а також
від фінансових можливостей підприємства. Так, за тривалого дефіциту
кваліфікованих кадрів слід забезпечити посилення прогресії тарифних
коефіцієнтів відповідних розрядів. Разом з тим дефіцит
малокваліфІкованих робітників і їхня висока плинність можуть бути певною
мірою стримані підвищенням тарифних коефіцієнтів нижніх розрядів.

Тарифна ставка — виражена в грошовій формі абсолютна величина заробітної
плати за одиницю робочого часу (годину, день, місяць). На базі тарифної
сітки та тарифної ставки робітника 1 розряду розрах. тарифні ставки
наступних розрядів.

Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників — це
систематизований за видами економічної діяльності збірник описів
професій, які внесено до чинного класифікатора професій. За своєю
сутністю цей довідник — це нормативний документ, за допомогою якого
встановлюються розряди робіт та робітників та визначається
кваліфікаційний статус усіх категорій працюючих.

Основним напрямом удосконалення побудови тарифної системи оплати праці
слід вважати запровадження єдиної гнучкої тарифної системи, пріоритетне
право на розробку якої належить сторонам соціального партнерства на
рівні підприємства. Цей варіант охоплює два нетрадиційні підходи до
побудови тарифної системи — запровадження єдиної тарифної сітки (ЄТС) і
встановлення системи гнучких тарифних ставок (окладів).

Головна перевага ЄТС — наявність єдиного уніфікованого підходу до оцінки
складності робіт у диференціації тарифних умов оплати праці всіх
категорій персоналу та підвищення стимулювальної ролі тарифної системи.
Суттєвим є запобігання конфронтації робітників, з одного боку, і
керівників, професіоналів, фахівців та технічних службовців, — з іншого,
щодо диференціації тарифних ставок і посадових окладів, яка досить часто
проявляється за відокремленої розробки тарифних умов оплати праці.

Єдина гнучка тарифна система має будуватися відповідно до таких
положень: 1) запровадження єдиного підходу щодо оцінки складності робіт
та диференціації тарифних умов оплати праці всіх категорій персоналу на
базі ЄТС; 2) диференціації тарифних ставок (окладів) у межах кожного
розряду за кількома рівнями або з використанням «вилки» ставок
(окладів); 3) визначення конкретного рівня тарифної ставки (окладу) у
межах кожного розряду за результатами комплексного оцінювання
працівників; 4) можливості як підвищення, так і зниження тарифної ставки
(окладу) залежно від результатів оцінки в звітному періоді; 5)
опрацювання системи показників, які характеризують якість і терміни
виконання робіт, ініціативу, новаторство, професійне зростання,
самостійність, творчий підхід до виконання робіт тощо для комплексного
оцінювання працівників; 6) реалізації диференційованого підходу до
різних професійно-кваліфікаційних груп

174.Вдосконалення тарифних умов оплати праці
керівників,професіоналів,фахівців і робітників за традиційного підходу
до побудови їх.

178.Нормування праці та його роль у визначенні заробітної плати

Нормування праці: сутність, значення, види норм праці.

Нормування праці – це вид діяльності з управління виробництвом,
пов’язаний з визначенням необхідних затрат праці і її результатів,
контролем за мірою праці. Норми праці є основою системи планування
роботи підприємства та його підрозділів, організації оплати праці
персоналу, обліку затрат на продукцію, управління соціально-трудовими
відносинами тощо. На основі норм праці встановлюють завдання з
підвищення продуктивності праці, визначають потребу в кадрах, тощо.
Норми праці є складовим елементом організації заробітної плати, оскільки
виконання норм є умовою отримання заробітку, відповідного тарифу або
окладу, установленого для даного працівника.

У вітчизняних організаціях для розрахунку чисельності робітників
застосовуються наступні види норм: норми часу, норми виробітку, норми
обслуговування, норми часу обслуговування, норми чисельності.

Під нормою часу розуміються суспільно необхідні витрати часу на
виконання одиниці роботи одним робітником чи групою робітників
відповідної кваліфікації. Норму часу, встановлену на операцію або
одиницю виробу, називають нормою штучного часу. Величина штучної норми
часу складається з витрат часу на роботу машин і механізмів, дій
робітника і перерв, без яких неможливо виконати задану роботу. У
загальному виді склад штучної норми можна представити наступною
формулою:

ТШ = ТО + ТД + ТОБ + ТВОП + ТПТ

де ТО – основний час; ТД – допоміжний час; ТОБ – час обслуговування
робочого місця; ТВОП – час на відпочинок і особисті потреби; ТПТ – час
непереборних перерв, установлених технологією й організацією
виробництва.

Тривалість і зміст робіт з обслуговування робочого місця визначається
по нормативах або за допомогою фотографії робочого часу. Величина і
зміст ТОБ залежать від характеру виконуваної роботи, виду устаткування,
типу виробництва, установленого порядку в обслуговуванні робочих місць.
У масовому і багатосерійному виробництві при виконанні машинних і
автоматизованих операцій час обслуговуванні робочого місця Т поділяється
на час технічного обслуговування (ТТЕХ), встановлюване у відсотках від
основного часу (аТЕХ), і час організаційного обслуговування (ТОРГ),
встановлюване у відсотках від оперативного часу. Таким чином, для умов
масового і багатосерійного виробництва норму штучного часу можна
визначити за допомогою наступної формули:

ТШ = ТОЧ ( 1 + аОРГ + аОТЛ + аВТ + ТО аТЕХ )

100

де ТОЧ — оперативний час (ТОЧ = Те + Тв );

ТО – основний час; аОРГ – час на відпочинок і особисті потреби, у % від
оперативного часу; аОТЛ – час організаційного обслуговування, у % від
оперативного часу; аВТ – час технологічно неминучих утрат, у % від
оперативного часу; аТЕХ – час на технічне обслуговування, у % від
оперативного часу.

У серійному, дрібносерійному й одиничному виробництві час на
обслуговування робочого місця встановлюється сумарно в % від
оперативного часу. У цьому випадку формула норми штучного часу виглядає
в такий спосіб:

ТШ = ТОЧ ( 1 + аОРГ + аОТЛ + аВТ )

100

Норми виробітку застосовуються для розрахунку чисельності
працюючих, планування продуктивності праці, організації заробітної плати
в таких видах виробництв, де продукт праці є однорідним і може бути
обмірюваний у натуральних величинах, — штуках, літрах, тоннах. Вихідною
величиною для розрахунку норм виробітку є норма штучного часу. При цьому
між нормою часу і нормою виробітку існує обернено пропорційний зв’язок:
будь-яке зменшення норми часу відразу ж приводить до відповідного
збільшенню норми виробітку і навпаки:

НВ = ТЗМ

ТШ

НВ – норма виробітку; ТЗМ – тривалість зміни;

у = 100 ( х і х = 100 ( у

100 – х

100 – у

де х – відсоток зниження норми часу;

у –відсоток підвищення норми виробітку.

Розрахунок чисельності працюючих по професіях і кваліфікації можна
здійснити за допомогою норм штучного часу і норм виробітку не
представляє складності. Чисельність працюючих даної професії і
кваліфікації в першому випадку розраховується по формулі:

НЧ = Q

ТСМ k

а в другому – по формулі

НЧ = Q

НВ k

де Q – обсяг робіт даного виду і складності;

k – коефіцієнт, що враховує рівень виконання норми.

При розрахунку чисельності працюючих необхідно розрізняти явочну й
облікову чисельність. Облікова чисельність перевищує явочну, тому що в
ній враховуються плановані невиходи на роботу під час відпустки,
хвороби, з родинних обставин і т.п. Щоб визначити облікову чисельність
НОЧ, необхідно помножити явочну чисельність НЧ на коефіцієнт, що
враховує заплановані невиходи на роботу:

КН = 1 + % запланованих невиходів

100

Норми обслуговування застосовуються для нормування праці і розрахунку
чисельності основних робітників-багатоверстатників, а також ряду
професій допоміжних робітників. При цьому під нормою обслуговування
розуміється кількість одиниць устаткування, виробничих площ, число
робочих чи місць інших об’єктів, що повинні обслуговуватися одним чи
робітником групою робітників відповідної кваліфікації. У загальному
випадку явочна чисельність працюючих розраховується за допомогою норм
обслуговування по такій формулі:

НЧ = Q КЗМ

НО k

де НО – норма обслуговування; КЗМ – коефіцієнт змінності роботи на
устаткуванні, що обслуговується.

Під нормою чисельності розуміється число робочих чи інших категорій
працюючих визначеного професійно-кваліфікаційного складу, необхідних для
обслуговування великих агрегатів (прокатних станів, доменних і
мартенівських печей і т.п.), складів і інших чи об’єктів виконання
визначеного кола робіт.

179.Роль систем оплати праці в посиленні в посиленні мотивації трудової
діяльності

Система оплати праці – діючий на підприємстві організаційно-економічний
механізм взаємозв’язку між показниками, що характеризують міру (норму)
праці та міру її оплати відповідно до фактично досягнутих результатів
праці (відносно норми), тарифних умов оплати праці та погодженою між
працівником і роботодавцем ціною послуг робочої сили. Система оплати
праці, що використовується на підприємстві, є, з одного боку,
з’єднувальною ланкою між нормуванням праці й тарифною системою, а з
іншого, — засобом для досягнення певних кількісних і якісних
показників.Мотиваційний вплив систем оплати праці може бути спрямований
на кожного працівника окремо або на їхню групу (ланку,бригаду,відділ
тощо).Залежно від цього діючі системи оплати праці поділяються на
індивідуальні та колективні.Заохочувальними є ті системи оплати
праці,організаційно-економічний иеханізм побудови яких забезпечує
одночасне вирішення трьох завдань:1)спонукаєпрацівників до підвищення
трудової активності,збільшення трудового внеску;2)забезпечує
безпосередній звязок між трудовим внеском і величиною винагороди за
послуги праці;3)оптимізує досягнення інтересів роботодавців і найманих
працівників.Застосування примусових систем оплати праці найчастіше
обумовлюється жорстокою конкуренцією на ринках збуту,вимогами
технологічного процесу ,намаганням будь-що вистояти в конкурентній
боротьбі тощо.

180.Класифікація систем заробітної плати

Залежно від того, який основний показник застосовується для визначення
міри праці, усі системи заробітної плати поділяються на дві великі групи
– форми ЗП. – почасова; – відрядна. Як перша, так і друга базуються на
встановленій законодавством тривалості робочого часу та визначеній
ринком ціні послуг робочої сили. Виокремленні форми заробітної плати
враховують як результат праці, так і необхідний для його отримання
робочий час.

З огляду на комплексність впливу діючих систем оплати праці на матер.
мотиви працівників їх можна поділити на прості та складні.

Найпоширеніші різновиди простих і складних систем такі: проста почасова,
пряма відрядна, відрядно-прогресивна, відрядно-регресивна,
почасово-преміальна, відрядно-преміальна. акордна системи оплати праці.

Останні можуть доповнюватися також установленням працівникам доплат і
надбавок, одноразових премій і винагород.

За простої почасової системи заробіток працівника формується відповідно
до його тарифної ставки (окладу) і фактично відпрацьованого часу.

Зп=Тс * Чф

Де З п-заробіток працівника.

Тс — тарифна ставка працівника за одиницю часу (годину, день), грн;

Чф — фактично відпрацьований працівником час, годин або днів.

У разі застосування місячної тарифної ставки (окладу) заробіток
працівника визначається за такою формулою:

де Тсм — місячна тарифна ставка працівника, грн;

Чфм — фактично відпрацьована працівником кількість днів за місяць;

Чр — кількість робочих днів у місяці відповідно до графіку роботи
підприємства.

За прямої відрядної системи заробіток працівника (Зв) залежить від
відрядної розцінки за одиницю виготовленої продукції (виконаної роботи)
і кількості виготовленої продукції (виконаної роботи). Він визначається
за такою формулою:

3В = РВ-К

де Рв — відрядна розцінка за одиницю продукції (виконану роботу), грн;

К — кількість виготовленої продукції (виконаної роботи) у встановлених
одиницях.

Відрядна розцінка за одиницю продукції (Рв) визначається за такою
формулою:

Рв = Тв*Нч

Рв=Тр*Нв

де Тр — тарифна ставка, що відповідає розряду виконаної роботи, грн;

Нч —норма часу, годин;

Нв — норма виробітку у встановлених одиницях.

За відрядно-прогрєсивної системи оплати праці, починаючи з певного рівня
виконання норм виробітку, застосовуються відрядні розцінки за виконану
роботу (операції, деталі, вироби тощо) у підвищеному розмірі. Отже,
базова розцінка, яка визначена згідно з тарифною ставкою, що відповідає
розряду виконаної роботи та діючою нормою часу, диференційовано
підвищується залежно від досягнутого рівня виконання норм.

Складовою цієї системи е вихідний (базовий) рівень виконання норм
виробітку, за перевищення якого застосовується прогресивна шкала
підвищення відрядних розцінок.

Загальна сума заробітку працівника в разі застосування
відрядно-прогресивної системи оплати праці (Зпр) визначається так:

де Звб — відрядний заробіток за основними (базовими) розцінками, грн;

Вб — виконання норм виробітку, що прийняте за вихідний (базовий) рівень,
%;

Пб — перевищення вихідного (базового) рівня, %;

К3 — коефіцієнт збільшення розцінок залежно від перевищення вихідного
(базового) рівня виконання норм виробітку відповідно до діючої шкали.

Різновидом відрядної оплати праці є також відрядно-регресивна система,
характерною ознакою якої є те, що, починаючи з певного рівня
перевиконання норм, відрядні розцінки знижуються. Отже, ця система є
своєрідною протилежністю відрядно-прогресивної системи. Чим вищим є
рівень перевиконання норм (понад визначений вихідний (базовий) рівень),
тим нижчою є розцінка за кожну одиницю продукції (виконану роботу).

За почасово-преміальної системи працівникові понад оплату відповідно до
його тарифної ставки (окладу) і фактично відпрацьованого часу
встановлюється премія за забезпечення визначених кількісних І якісних
показників трудової діяльності. Заробітна плата працівника за цієї
системи (Зппр) визначається за такою формулою:

Зппр=Зпп + П

де 3пп— тарифна заробітна плата, що відповідає заробітку, визначеному за
простої почасової системи, грн;

П — сума премії за досягнення кількісних і якісних показників роботи,
грн.

За відрядно-преміальної системи оплати праці працівникові, крім
відрядного заробітку, нарахованого згідно з діючими відрядними
розцінками за одиницю виготовленої продукції та її кількості,
виплачується премія за досягнення показників, що передбачені чинним
преміальним положенням. Заробітна плата працівника за цієї системи (3 )
визначається за такою формулою:

Звпр=Зв+П

За акордної системи оплата здійснюється не за окремі операції, види
робіт, а за виконання певного комплексу робіт, які входять до акордного
завдання. Акордна оплата праці, як правило, уводиться для колективу
працівників (бригади, ланки) і може розглядатися як варіант колективної
системи оплати праці за кінцевими результатами. Оплата за виконання
акордного наряду визначається на базі складання калькуляції згідно з
діючими нормами часу й розцінками за роботи, що входять до цього наряду.
Визначальною особливістю акордної оплати є те, що загальна сума
заробітку за виконання визначеного комплексу робіт фіксується й
доводиться до робітників заздалегідь, до початку роботи.

182.Преміальне положення :структура,вимоги до побудови

У комплексі проблем ,безпосередньо повязаних з формуванням якісно нових
мотиваційних настанов працюючих,найважливіша роль належить удосконаленню
систем заробітної плати ,більшість з яких передбачає преміювання
персоналу за досягнення певних кількісних і якісних результатів
діяльності.Обовязковими складниками будь-якої преміальної системи мають
бути :

показники та умови преміювання;

розміри премій;

джерела виплати премій ;

категорії персоналу ,які підлягають преміюванню;

періодичність преміювання;

порядок виплати премій.

Вимоги до побудови:

1.У преміальній системі ,що має обовязково охоплювати як показники,так і
умови преміювання ,принципово важливо розподілити “навантаження між
ними”.

2.Необхідно надзвичайно відповідально та зважено підійти до вибору
конкретних показників і умов преміювання

3.Важливо , щоб кількість показників і умов преміювання була обмеженою.

4.Також авжливо ,щоб показники й умови преміювання,які закладаються в
преміальну ситсему,не суперечили один одному,а також ,щоб мотиваційний
вплив дних на поліпшення окремих результатів діяльності не спричиняв
погіршення інших.

5.Необхідно визначити базу показників ,їхню вихідну величину та
передбачити “технологію” визначення фактичного рівня показників і умов
,що дають підставу для сплати винагороди.

6.Необхідно передбачити обгрунтування розмірів премії

7.Слід врахувати напруженість показників і умов за досягнення яких
виплачуються винагорода.

8.Слід внести тільки тих працівників, які можуть своїми зусиллями
безпосередньо вплинути на підтримання вжедосягнених чи подальше
поліпшених вихідних рівнів показників преміювання.

9.Слід враховувати особливості організації виробництва та праці,
характер показників преміювання, наявність відповідного обліку
результатів діяльнносьті за конкретний період.

Преміальне положення розробляється власником або вповноваженим ним
органом погоджується з профспілковим комітетом і долучається до
колективного договору як додаток.

184. Методи нематеріальної мотивації трудової діяльності.

Основними методами нема тер мотивації праці є:

а) програм гуманізації праці;

б) програм професійно-кваліфікаційного розвитку робочої сили;

в) нетрадиційних методів матеріального стимулювання (індивідуалізація
заробітної плати, участь працівників у прибутках, плани групового
стимулювання, право працівників на придбання акцій на пільгових засадах
тощо);

г) програм широкого залучення трудящих до управління виробництвом.

Програма гуманізації праці містить такі складники: « збагачення змісту
праці (суміщення функцій робітників основного й допоміжного виробництва,
основних функцій і функції контролю за якістю продукції; групування
різнорідних операцій тощо);

• розвиток колективних форм організації праці;

* створення досконаліших умов праці:

• розвиток виробничої демократії;

* раціоналізація режимів праці та відпочинку, упровадження гнучких
графіків роботи;

а підвищення рівня інформованості колективу, «прозорості»
внутрішньоорганізаційної діяльності.

Ще 1 з методів мотивації є – надання додаткового вільного часу. Цей
засіб зовнішньої мотивації реалізується диференціацією (зміною)
тривалості основної та різноманітних додаткових відпусток, їхнім
дробленням на певні частини (наприклад, надання влітку та взимку),
наданням можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий
тиждень, скороченням робочого періоду тощо.

Також можна виділити такий метод стимулювання як перерозподіл робочого
часу. Працівник самостійно визначає початок, закінчення та тривалість
робочого дня, але за умов забезпечення нормального ходу виробничого
процесу.

Для підвищення інформованості персоналу використовують довідники
співробітника – це брошура яка містить основну ін формацію про орг-ію, у
якій працює співробітник. Внутрішньофірмові публікації –газети, журнали,
тощо.)які інформують про професійне та соц життя в компанії, та ін ін
формацію, що зацікавить робітника.

185. Об’єктивні передумови виникнення соціального партнерства та чинники
його розвитку. В ХІХ столітті виникли дві теорії щодо подолання існуючих
у суспільстві суперечностей та конфліктів. Одна проголошувала можливість
узгодження інтересів власників засобів виробництва й найманих
працівників шляхом переговорів, взаємних поступок, удосконалення форм
співробітництва, розбудови правової держави. Друга теорія оголосила
суперечності між інтересами буржуазії та пролетаріату антагоністичними,
непримиренними, закликала робітничий клас і селянство до революції, до
знищення приватної власності, а разом з нею і власників.

У XX столітті відбулася реалізація цих двох теорій на практиці і теорія
революційних перетворень суспільства переконливо довела свою
неприродність, штучність і нездатність силою зробити всіх людей рівними
й щасливими. Перевага була надана теорії реформізму та соціального
партнерства. Соціальне партнерство в найзагальнішому трактуванні — це
система відносин у соціально-трудовій сфері, що спрямована на узгодження
та захист інтересів найманих працівників і роботодавців. Становлення
соціального партнерства як інституту ринкової економіки припадає на
кінець ХІХ — початок XX століття. Водночас слід зауважити, що як цілісна
система, яка виконує дієву, ефективну регуляторну функцію в
соціально-трудовій сфері, соціальне партнерство утвердилося лише після
Другої світової війни.

Система соціального партнерства могла сформуватися лише за певних умов,
а саме встановлення ринкової системи господарювання, заснованої на
найманій праці. Так, сформувалися два основні класи, що уособили носіїв
відносин у соціально-трудовій сфері — власники засобів виробництва
(роботодавці) і наймані працівники, що є власниками робочої сили.
Взаємодія цих двох класів засвідчила суперечливий характер їхніх
інтересів.

На етапі становлення капіталізму працівники ще не могли розраховувати на
підтримку держави, Але за умов його сталого розвитку вони вже не могли
розраховувати на її, як свого союзника. Розвиток капіталістичної системи
господарювання підштовхував робітничий клас до об’єднання. Проте разом з
тим держава усіляко перешкоджає цьому об’єднанню, оскільки капіталізм
серйозно побоюється згуртованості робітників (в багатьох країнах на той
час існували закони, що забороняли діяльність профспілок як
представницьких органів трудящих, покликаних їх захищати). І лише
наприкінці XIX — на початку XX століття діяльність профспілок було
легалізовано. З розгортанням профспілкового руху виникли й перші
об’єднання роботодавців.

Найголовнішою передумовою розвитку соціального партнерства стало
створення організацій, що представляють інтереси найманих працівників.
До цього умови найму формувала, а точніше — диктувала, одна сторона —
роботодавці. Окремі працівники не могли впливати на поведінку
роботодавців на ринку праці, формування політики розподілу доходів тощо.
З утворенням професійних спілок роботодавці почали мати справу не з
окремими працівниками, а з їхніми організаціями та об’єднаннями
профспілок, що утруднювало диктат у визначенні умов купівлі-продажу
послуг робочої сили. Взаємодія найманих працівників, роботодавців та
їхніх організацій за участі представництва владних структур заклала
підвалини формування різноманітних моделей соціального партнерства.

Зростаюча згуртованість робітничого руху, зрілість професійних спілок
сприяли неухильному вдосконаленню договірних відносин у межах тріади
«підприємці — профспілки — держава». Це, зрештою, змусило громадську
думку відмовитись від хибного уявлення про договірну практику як форму
насильства над вільним ринком і підприємцями, усвідомити об’єктивну
необхідність врахування й узгодження інтересів усіх соціальних сил
суспільства.

До чинників розвитку соц. партнерства повідносять такі: формування
інститутів громадянського суспільства; зростання згуртованості
робітничого й профспілкового руху, особливо в період після світової
економічної кризи 1929—1933 рр. та після Другої світової війни;
посилення концентрації та централізації капіталу і як наслідок цих
процесів — зміна форм організації праці й характеру взаємовідносин у
процесі виробництва між найманими працівниками й роботодавцями;
підвищення рівня життя працівників на основі забезпечення економічного
зростання; реформування політики доходів та збільшення частки заробітної
плати у валовому внутрішньому продукті; розвиток демократичних засад
управління суспільством.

На розвиток колективно-договірної системи регулювання відносин у
соціально-трудовій сфері суттєвий вплив справили й такі чинники, як
розгортання «холодної війни» після Другої світової війни; посилення
соціально-політичного антагонізму між класами й соціальними групами;
певні успіхи радянської системи у вирішенні соціальних проблем;
зростання заінтересованості держави в розвитку відносин між трудом і
капіталом на принципах солідарності та партнерства.

186. Роль Міжнародної організації праці (МОП) в розвитку соціального
партнерства.

З прийняттям Міжнародною організацією праці (МОП) Конвенції № 98 про
право на організацію та на ведення колективних переговорів (1949 р.) і
Рекомендації № 91 від 1951 р. «Про колективні договори» система
колективних угод і договорів дістала загальне визнання. На підставі
того, що наймані працівники є найвразливішою стороною трудових відносин,
Конвенція МОП № 98 проголосила принцип, згідно з яким робітники можуть
користуватися належним захистом від будь-яких дискримінаційних дій,
спрямованих на обмеження свободи об’єднань, а також заявила про
необхідність прийняття заходів для заохочення та підтримки ведення
колективних переговорів на добровільній основі.

Рекомендація МОП № 91 визначила низку важливих принципів
колективно-договірної системи регулювання трудових відносин — взаємні
зобов’язання сторін з дотримання умов підписаного договору; визнання
недійсними умов трудових договорів, що суперечать колективній угоді;
поширення умов колективної угоди на всі категорії працівників, якщо
особливо не обумовлене інше тощо.

Ці чинники справили значний вплив на становлення системи соціального
партнерства. Проте вони були далеко не єдиними в складному процесі
формування передумов розвитку соціального діалогу між трудом і
капіталом. До названих чинників додамо й такі: формування інститутів
громадянського суспільства; зростання згуртованості робітничого й
профспілкового руху, особливо в період після світової економічної кризи
1929—1933 рр. та після Другої світової війни; посилення концентрації та
централізації капіталу і як наслідок цих процесів — зміна форм
організації праці й характеру взаємовідносин у процесі виробництва між
найманими працівниками й роботодавцями; підвищення рівня життя
працівників на основі забезпечення економічного зростання і т.д.

Поштовхом до розвитку договірних засад погодження інтересів роботодавців
і найманих працівників стало також поширення ідеї (концепції) соціальної
держави. Сутність соціальної держави пов’язана не з вирішенням певних
соціальних проблем, опануванням окремих соціальних механізмів, а з тим,
що вся економіка й соціально-економічна політика держави мають бути
спрямовані на задоволення потреб усіх верств населення, забезпечувати
підвищення добробуту всіх і кожного. Такими є передумови та основні
чинники, спільна дія яких і заклала підвалини формування сучасних систем
соціального партнерства.

187. Основні міжнародні норми з питань колективно-договірного
регулювання соціально-трудових відносин.

Ці чинники справили значний вплив на становлення системи соціального
партнерства.

188. Сутність та значення соціального партнерства.

Соціальне партнерство означає спільну діяльність суб’єктів відносин у
сфері праці, що спрямована на погодження інтересів і вирішення наявних
проблем. Сутність цих проблем пов’язана передусім з існуванням ринку
праці, на якому є продавці й покупці, їм належить самим домовлятися про
умови купівлі-продажу послуг робочої сили. Але цей «торг» має
здійснюватися з дотриманням певних правил, норм, які захищають інтереси
обох сторін, тобто на базі партнерських взаємовідносин, застосування
різноманітних форм і методів погодження інтересів найманих працівників,
роботодавців і їхніх представницьких органів прагненням до спільних
домовленостей договору, досягненням консенсусу, опрацюванням і спільною
реалізацією заходів з різноманітних напрямів соціально-економічного
розвитку. Метою є досягнення соціального миру в суспільстві,
забезпечення балансу соціально-економічних інтересів трудящих і
роботодавців, сприяння взаєморозумінню між ними, запобігання конфліктам
і вирішення суперечностей для створення необхідних умов поступального
економічного розвитку, підвищення життєвого рівня трудящих.

Значення соціального партнерства

1.Наймані працівники й роботодавці та їхні представницькі органи мають
не лише спільні, але й відмінні, іноді протилежні соціально-економічні
інтереси. Наймані працівники в системі соціального партнерства є
передусім носіями робочої сили. Вони надають роботодавцеві трудові
послуги в обмін на необхідні засоби для свого життєзабезпечення.
Інтереси роботодавця лежать у площині отримання якомога більшого
прибутку.

2.. СП правомірно розглядати як важливий чинник формування інститутів
громадянського суспільства, а саме: об’єднань роботодавців, найманих
працівників; започаткування та розвитку постійного діалогу між
суб’єктами соціально-трудових відносин.

3. СП є взаємовигідним процесом взаємодії сторін соціально-трудових
відносин та органів, що представляють їхні інтереси. Постійний діалог
між ними має на меті забезпечення оптимального балансу інтересів і
створення сприятливих економічних, політичних, соціальних умов для
стабільного соціально-економічного розвитку.

4. СП не можна розглядати як традицію чи специфічний складник механізму
формування й регулювання соціально-трудових відносин в окремих країнах.
Вона є об’єктивною вимогою, тобто притаманною економіці ринкового типу
формою погодження інтересів суб’єктів трудових відносин. Становлення й
розвиток системи соціального партнерства за умов ринкової економіки —
результат об’єктивних реалій, що випливають з нової ролі, статусу
суб’єктів ринку праці — роботодавців, найманих працівників та органів,
що представляють їхні інтереси.

5.Відносини між соціальними партнерами можуть бути прогресивними або
деструктивними, регресивними, залежно від установок, якими керуються
сторони соціального діалогу та арсеналу методів регулювання взаємних
відносин, які вони використовують.

6.Соціальне партнерство є альтернативою диктатури в соціально-трудових
відносинах, оскільки передбачає застосування цивілізованих методів
погодження інтересів — проведення, переговорів, досягнення компромісу,
консенсусу, згоди. Разом з тим соціальне партнерство немає нічого
спільного із соціальним угодовством, безпринципними поступками однієї зі
сторін на користь іншої або попранням, зневажанням інтересів іншої
сторони.

189. Форми та принципи соціального партнерства.

СП має здійснюватися в таких формах: спільних консультацій; колективних
переговорів і укладення колективних договорів; спільного опрацювання
політики доходів, зайнятості, інших складників предмета
соціально-трудових відносин та соціально-економічної політики
підприємства в цілому; спільного розв’язання колективних трудових спорів
(конфліктів), запобігання їм, організації примирних та арбітражних
процедур; участі найманих працівників в управлінні виробництвом; участі
представників сторін у роботі органів соціального партнерства; участі
найманих працівників у розподілі прибутку, доходів на умовах, що
визначені колективним договором; » обміну необхідною інформацією;
контролю за виконанням спільних домовленостей.

СП на рівні організації має функціонувати на базі таких принципів:
поваги й урахування інтересів учасників переговорів; повноважності
соціальних партнерів і їхніх представників; повноти представництва
сторін; рівноправності сторін і довіри у відносинах; невтручання в
справи один одного; свободи вибору й обговорення питань, що входять до
предмета соціального партнерства; соціальної справедливості як прояву
відповідності між роллю певних суб’єктів (осіб) і їхнім соціальним
станом; між їхніми правами й обов’язками; трудовим внеском і винагородою
за послуги праці, суспільним визнанням; добровільності прийняття
зобов’язань на базі взаємного погодження; пріоритетності примирних
методів і процедур погодження інтересів; регулярності проведення
консультацій і переговорів з питань, що належать до предмета соціального
партнерства; реальності забезпечення зобов’язань, які прийняті
соціальними партнерами; обов’язковості виконання досягнутих
домовленостей; систематичності контролю за виконанням прийнятих рішень;
відповідальності сторін, їхніх представників за невиконання з їхньої
вини прийнятих зобов’язань.

190. Роботодавці та наймані працівники як основні сторони соціального
партнерства. Роботодавець — власник підприємства, установи, організації
незалежно від форми власності, виду діяльності та галузевої належності
або вповноважений ним орган чи фізична особа, яка відповідно до
законодавства використовує найману працю. Роботодавець є носієм
первинних прав у соціально-трудових відносинах. У трудових
правовідносинах роботодавця як юридичну особу представляє вповноважена
ним особа — керівник підприємства (організації). Останній укладає
індивідуальні й колективні договори, звільняє працівників в
установленому порядку, виконує різноманітні функції щодо організації
виробництва, оперативного управління власністю відповідно до укладеного
трудового договору (контракту). Роботодавця як фізичну особу в трудових
правовідносинах з найманими працівниками представляє безпосередньо сама
особа. Отже, під терміном «роботодавець» слід розуміти юридичну чи
фізичну особу, яка є власником засобів виробництва, створює робочі
місця, використовує найману працю згідно з трудовим договором, який від
роботодавця — юридичної особи вповноважений укладати керівник
підприємства (організації), а від роботодавця — фізичної особи —
безпосередньо ця особа.

Найманий працівник — це фізична особа (громадянин), яка перебуває в
трудових відносинах з роботодавцем. Ці відносини виникають на підставі
укладеного трудового договору. Основою трудового договору є виконання
трудової функції, що спричиняє як обов’язки найманого працівника, так і
роботодавця перед останнім, які мають правовий, організаційний,
економічний і соціальний характер. Виконання трудової функції
безпосередньо пов’язане з дотриманням внутрішнього трудового розпорядку,
виконанням існуючих посадових інструкцій, інших трудових регламентів і
означає входження громадянина до складу працюючих (штат) цього
підприємства (організації), реальне перетворення його в найманого
працівника. З урахуванням виокремлених ознак поняття, що розглядається,
доцільно розкрити так: найманий працівник — це фізична особа
(громадянин), яка перебуває в трудових відносинах з роботодавцем на
підставі укладеного трудового договору (контрасту) і безпосередньо
виконує трудову функцію відповідно до існуючих регламентів (норм,
інструкцій, положень тощо). Стороною соціально-трудових відносин можуть
бути лише ті працівники, у яких є договори з роботодавцями і,
відповідно, певний правовий захист. Та частина економічно активного
населення, яка зайнята в так званому неформальному секторі економіки,
практично випадає з офіційної сфери соціально-трудових відносин.

191. Функції держави у соціальному партнерстві.

Специфічною стороною соціального партнерства є держава в особі органів,
що представляють її інтереси. Держава в соціальному партнерстві виконує
багатоманітні функції, виступаючи одночасно чи поперемінне в декількох
ролях — засобів виробництва і, відповідно, роботодавця, законодавця,
ініціатора соціального діалогу, арбітра, посередника, примірювача,
гаранта прав і свобод членів суспільства.

1. Законодавча функція, що означає формування та вдосконалення
національного трудове законодавство з урахуванням конвенцій і
рекомендацій Міжнародної організації праці та відповідно до національних
умов. Ця функція має стабілізуюче значення для соціально-трудових
відносин (офіційне визначення суб’єктів і органів соціального
партнерства, правил і механізмів взаємодії сторін відносин у сфері
праці, правових норм їхньої відповідальності за невиконання колективних
договорів і угод та інших спільних домовленостей, установлення державних
мінімальних соціальних стандартів та механізму їхнього застосування).

2. Функція безпосереднього учасника колективно-договірного процесу. За
такої форми навантаження в реалізації соціальної політики розподіляються
між трьома партнерами, а органи, що представляють інтереси держави,
мають можливість на практиці перевірити дієвість принципів соціального
партнерства, досконалість чинної правової бази, реалізувати
загальнодержавні інтереси. При цьому держава має здійснювати процедури,
що забезпечують ефективні консультації, регулярні переговори між
представниками сторін соціального партнерства з питань, що становлять
предмет соціально-трудових відносин. Значна роль належить державним
органам і в регулюванні питань, що пов’язані з застосуванням колективних
договорів і угод, зокрема з установленням правової відповідальності за
невиконання умов колективних договорів і угод.

3. Стабілізувальна та регулювальна роль держави в галузі
соціально-трудових відносин проявляється і в поширенні сфери дії
укладених договорів і угод на інші підприємства та суміжні галузі.
Підставою є боротьба з недобросовісною конкуренцією та необхідність
створення єдиного соціального простору у сфері праці. Підприємці, які не
охоплені колективними договорами й угодами, можуть вдаватися до
суттєвого зниження витрат соціального характеру та в такий спосіб
отримувати певний економічний виграш. Правовий механізм поширення
укладених угод на інші підприємства, як запобіжник вирівнювання
стартових умов підприємств, діє в цілій низці країн Західної Європи. Цей
механізм слід використати й у вітчизняній практиці.

4. Функція гаранта конституційних, законодавчих прав усіх сторін
соціального партнерства, і як організатора, координатора, незалежного
регулятора соціально-трудових відносин. Ці функції реалізуються як
наданням чинності законодавчим, нормативним актом, так і ініціюванням
розвитку соціального партнерства, прийняттям державних програм
удосконалення соціально-трудових відносин, участю в підготовці кадрів
для соціального сектору, координацією наукових досліджень у цій сфері
тощо.

192. Суб’єкти соціального партнерства.

У взаємовідносини сторони соціального партнерства можуть вступати як
безпосередньо, так і через свої представницькі органи. У цьому контексті
принципово важливим є з’ясування сутності поняття «суб’єкт соціального
партнерства». Суб’єкт соціального партнерства — це юридична або фізична
особа, яка володіє первинними або делегованими первинними носіями
правами в соціально-трудових відносинах. Суб’єктами відносин, що
аналізуються, можуть бути окремі роботодавці, об’єднання роботодавців чи
їхні органи; наймані працівники, об’єднання найманих працівників чи їхні
органи; органи законодавчої та виконавчої влади, місцевого
самоврядування.

Відмінність між сторонами й суб’єктами соціального партнерства полягає в
тому, що перші є носіями первинного права в цих відносинах, а другі
можуть володіти як первинними, так і делегованими первинними носіями
правами. Так, наймані працівники як сторона й носії первинного права в
соціально-трудових відносинах можуть реалізовувати свої права та
інтереси безпосередньо. Разом з тим вони можуть делегувати деякі свої
права й повноваження організаціям, які вони утворюють або до яких
вступають, і ці організації будуть реалізовувати делеговані найманими
працівниками права на виробничому, галузевому, регіональному чи інших
рівнях. У цьому разі кількість суб’єктів соціально-трудових відносин
розшириться за рахунок носіїв делегованих прав (об’єднань найманих
працівників, їхніх представницьких органів).

4 групи суб’єктів соціального партнерства: 1.це первинні носії прав і
інтересів (наймані працівники, роботодавці, держава, місцеве
самоврядування). 2.це представницькі організації та їхні органи. Вони є
носіями делегованих повноважень (об’єднання роботодавців, професійні
спілки, органи влади й управління). 3. органи, через які реалізується
соціальний діалог (Національна рада соціального партнерства, інші
постійні або тимчасові органи в галузях, регіонах, на підприємствах
(організаціях). 4. це органи, які покликані мінімізувати наслідки
можливих конфліктів, попереджувати загострення соціально-трудових
відносин (примирні, посередницькі структури, незалежні експерти, арбітри
тощо), а також навчальні, інформаційні, консультативні та інші
формування. Суб’єкти соціального партнерства, що належать до перших двох
груп, реалізуючи первинні або делеговані їм повноваження, є сторонами
переговорів, угоди (договору), колективного чи індивідуального трудового
спору тощо.

193. Колективний договір як форма оптимізації інтересів соціальних
партнерів.

Відповідно до Рекомендації МОП № 91 про колективні договори під
колективним договором слід розуміти усяку письмову угоду щодо умов праці
та найму, яка укладається, з одного боку, між роботодавцем, групою
роботодавців або однією чи кількома організаціями роботодавців та, з
іншого.

Укладанню колективного договору передує проведення колективних
переговорів. Вони проводяться для регулювання у мов праці та колективних
відносин взагалі.

Колективний договір має виконувати такі важливі функції:

а) захист інтересів обох сторін соціально-трудових відносин; колективний
договір покликаний захистити, з одного боку, роботодавців від
необґрунтованих, завищених вимог працівників, задоволення яких може
завдати економічної шкоди роботодавцю, а з іншого, — працівників, які є
найуразливішим суб’єктом соціально-трудових відносин, від власників і
органів, що представляють їхні інтереси, які можуть використати переваги
свого економічного становища у власних цілях.

б) організація (упорядкування) соціально-трудових відносин; спрямована
на реалізацію інтересів обох сторін і має конкретний вияв. Умови праці,
зафіксовані в колективному договорі (умови оплати праці, робочий час,
тривалість відпустки, додаткові соціальні пільги тощо), дають
роботодавцю змогу завчасно планувати витрати виробництва й очікуваний
прибуток, а для працівників є гарантією задоволення їхніх власних
інтересів.

в) стабілізація соціально-трудових відносин. спрямована на встановлення
й підтримання стабільності соціально-трудових відносин. Уже
наголошувалося на тому, що інтереси власника й найманих працівників не
завжди збігаються, відтак неминучі конфлікти в стосунках суб’єктів
соціально-трудових відносин. Однак реалізація цієї функції на практиці
передбачає відпрацювання процедур погодження інтересів, вивчення проблем
обох сторін, у процесі чого виробляються взаємоприйнятні рішення. Коли
результати переговорів набирають форми договору, створюється гарантія
соціальної й економічної стабільності, яка забезпечується забороною
проведення страйків під час дії колективного договору (за умови
виконання останнього).

Відсутність на підприємстві колективного договору означає відсутність на
ньому основного акта, що має регулювати соціально-трудові відносини між
роботодавцем і найманими працівниками

Не можна не враховувати й того, що працюючі входять до складу того чи
іншого структурного підрозділу (цеху, відділу тощо), колективні інтереси
яких далеко не завжди збігаються. Отже, і в акціонерних товариствах та
на колективних підприємствах, де співвласниками є їх працівники,
колективний договір є вкрай необхідним.

194. Зміст колективного договору та відповідальність за його невиконання

Під колективним договором слід розуміти усяку письмову угоду щодо умов
праці та найму, яка укладається, з одного боку, між роботодавцем, групою
роботодавців або однією чи кількома організаціями роботодавців та, з
іншого.

Загальні принципи колективно-договірного регулювання соціально-трудових
відносин:

1) умови колективних договорів, що погіршують порівняно з законодавством
становище працівників, є недійсними, і забороняється включати їх до
договорів; 2) колективний договір може передбачити додаткові гарантії,
соціально-побутові пільги; 3) умови колективних договорів є
обов’язковими для підприємств, на які вони поширюються, та сторін, які
їх уклали. 4) особи несуть відповідальність за невиконання чи порушення
зобов’язань. Отже, положення колективного договору слід формулювати у
формі зобов’язань, взятих кожною стороною з визначенням посадових осіб,
відповідальних за їхню реалізацією, та строків виконання.

Зміст кол. Дог.: зміни в організації виробництва та праці; забезпечення
продуктивної зайнятості; нормування й оплати праці, установлення форми,
системи, розмірів заробітної плати та інших видів трудових виплат
(доплат, надбавок, премій та ін.); установлення гарантій, компенсацій,
пільг; участі трудового колективу у формуванні, розподілі й
використанні прибутку підприємства (якщо це передбачено статутом);
режиму роботи, тривалості робочого часу й відпочинку; умов і охорони
праці; забезпечення житлово-побутового, культурного, медичного
обслуговування, організації оздоровлення й відпочинку працівників;
гарантій діяльності профспілкової чи інших представницьких організацій
трудящих. Цей перелік має рекомендаційний характер, і його мета — дати
сторонам, які домовляються, уявлення про можливий зміст цього правового
акту.

Одне з провідних місць у колективному договорі посідає розділ, що
регламентує умови оплати праці працівників. Через організацію заробітної
плати, основні параметри якої є предметом колективного договору,
досягається необхідний компроміс між інтересами роботодавця та найманих
працівників.

Відповідальність сторін за порушення й невиконання колективного договору
встановлено в Законі, і вона не підлягає регулюванню на договірних
засадах. Відповідно до Закону, на осіб, які представляють власника або
вповноважений ним орган чи профспілки або інші вповноважені трудовим
колективом органи та з вини яких порушено чи не виконано зобов’язання за
колективним договором, накладається штраф у розмірі до ста встановлених
мінімальних заробітних плат, і вони також несуть дисциплінарну
відповідальність аж до звільнення з посади.

За вимогою профспілок, іншого вповноваженого трудовим колективом органу
власник або вповноважений ним орган зобов’язаний ужити заходів,
передбачених законодавством, до керівника, з вини якого порушуються чи
не виконуються зобов’язання за колективним договором.

195. Виробнича демократія як складова форм соціального партнерства.

Розвиток виробничої демократії реалізується за 2 напрямами:
—застосування різних форм участі персоналу в управлінні виробництвом;
—участь персоналу організацій у розподілі результатів виробництва.

Новий тип сучасного працівника — висококваліфікованого, відповідального,
ініціативного — потребує задіяння нових стимулів, що передбачають
реалізацію не лише матеріальних, а й трудових, статусних потреб.

Потреба в якомога ширшому розвитку виробничої демократії зумовлена також
низкою причин економічного характеру, серед яких виокремимо: нагальну
потребу для суб’єктів господарювання підвищення своєї
конкурентоспроможності, що потребує залучення персоналу до опрацювання й
реалізації організаційно-управлінських рішень; необхідність зменшення
для власників капіталу економічних «видатків» соціально-трудових
конфліктів; подолання відчуження персоналу від власності й процесів
прийняття управлінських рішень та підвищення на цій підставі
результативності трудової діяльності. Соціальна спрямованість розвитку
дає змогу стверджувати, що розвиток виробничої демократії пов’язаний
передусім з необхідністю вдосконалення відносин між працею і капіталом,
з потребою повнішого задіяння потенціалу соціального партнерства.

За критерієм змісту виробничої демократії остання може розвиватися й
розглядатися у вузькому й широкому значеннях. За першого варіанта має
місце застосування різних форм, інститутів, видів участі персоналу та
його представницьких органів в управлінні виробництвом. За другого —
форми, види виробничої демократії, зазначені вище, доповнюються участю
персоналу та його представницьких органів у розподілі результатів.
Залежно від ступеня, масштабів участі персоналу в управлінні
виробництвом і розподілі його результатів є: співучасть, спільне
управління, робітничий контроль, самоуправління. За критерієм джерела
права участь у зазначених процесах може бути на базі: —реалізації
трудових прав; —реалізації прав власності (у разі, коли працівники є
водночас акціонерами підприємства, володіють паєм у колективній
власності тощо);— одночасної реалізації трудових прав і прав власності.

За критерієм правових засад можна виокремити інституціональні й
нормативно-договірні форми розвитку виробничої демократії. Перші
застосовуються відповідно до норм чинного законодавства, другі — згідно
зі статутом підприємства (фірми, корпорації”), угодами між соціальними
партнерами, колективним договором.

Участь в управлінні виробництвом може реалізовуватися за певними
основними напрямами. 1. працівники отримують право самостійного рішення
щодо таких аспектів діяльності, як вибір засобів реалізації трудового
процесу, режим роботи й відпочинку, запровадження нових методів роботи.
2. працівники можуть бути залучені до постановки цілей, яких їм належить
досягти, визначення завдань, що потребують вирішення. 3. працівникам
надається право контролювати якість продукції та водночас встановлюється
відповідальність за кінцевий результат. 4. партисипативне (спільне)
управління дає працівникам право формувати склад робочих груп (бригад)
зі членів організації та визначати, з ким вони кооперуватимуться в
процесі групової діяльності. 5. працівники залучаються до різних творчих
груп, органів управління на низовому рівні й рівні організації. 6.
створюються представницькі органи найманих працівників, які діють на
правових засадах і беруть безпосередню участь у вирішенні різних проблем
соціально-трудового характеру. 7. наймані працівники та їхні
представницькі органи контролюють дії роботодавця (представника
роботодавця) без безпосереднього залучення до управління підприємством
(фірмою, корпорацією). 8. працівникам і їхнім представницьким органам
надається право накладати вето на рішення з певного кола питань, які
приймаються роботодавцем (представником роботодавця) без погодження з
представницькими органами персоналу. 9. працівники мають паритетне з
роботодавцем (представником роботодавця) представництво в органах
управління підприємством (фірмою, корпорацією) і відповідне право на
участь у вирішенні завдань виробничого й соціально-трудового характеру.

196. Загальні засади ефективності в економіці та управлінні

Економічна ефективність виробництва може мати різні прояви — скорочення
виробничих витрат, зростання валового доходу, прибутку, рентабельності,
продуктивності праці тощо. Ефективність виробництва визначається
співвідношенням результату діяльності на виході та сукупних витрат на
вході. Головне економічне завдання виробничого підприємства полягає в
надбанні доходу, який перевищує витрати: чим більшою буде різниця між
ними, тим краще.

Принцип економічної доцільності, вигоди має панувати й у сфері
управління організаціями, зокрема в менеджменті персоналу. Кожне
управлінське рішення маг передбачати розв”язання конкретної проблемної
ситуації, одержання заздалегідь визначеного результату. Оцінювати
ефективність менеджменту персоналу можна по-різному, залежно від того,
який саме аспект ефективності вивчається. Від цього залежатиме спосіб
вираження результату й витрат (вивчення динаміки продуктивності праці(
результат – обсяг виробництва за відповідний період, а витрати –
сумарний робочий час, використаним для виробництва даного обсягу
продукції, або кількість працівників, що брали участь у виробництві.
Показники ефективності менеджменту персоналу:

– загальна продуктивності організації: П=Д/В, де Д — сукупний дохід,
одержаний від реалізації товарів та послуг; В — сукупні витрати на
виробництво.

– показник продуктивності праці: Ппр=О/Чсо, де О — обсяг виробленої
продукції; Чсо — середньоблікова чисельність персоналу.

– показник продуктивності трудових ресурсів: Птр=Д/Вп, де Вп — сумарні
витрати на персонал за звітний період.

197. Сутність понять «ефект», «ефективність», «ефективність менеджменту
персоналу».

Ефект — результат, наслідок яких-небудь причин, сил, дій, заходів;
Ефективність — здатність забезпечувати ефект. Ефективність менеджменту
персоналу – характеристика якості, корисності управління людськими
ресурсами на підприємстві; як здатність забезпечувати потрійний ефект у
вигляді економічної вигоди для підприємства, удосконалення організації
виробництва, праці та соціальної вигоди для працівників.

Усі три складники ефективності менеджменту персоналу (економічний,
організаційний і соціальний) тісно пов’язані та взаємодіють, хоча деяка
перевага належить організаційній ефективності. Це пояснюється тим, що
управлінські рішення насамперед трансформуються в конкретні
організаційні заходи. Завдяки чіткій організації виробництва та праці, а
отже, кращому використанню всіх виробничих ресурсів, поліпшуються
економічні показники діяльності підприємства. Цим створюються кращі
фінансові можливості для підвищення якості трудового життя персоналу
(зростання трудових доходів, поліпшення умов праці тощо), що є проявом
соціальної ефективності менеджменту персоналу. А якщо матеріальні,
організаційні, соціально-психологічні, морально-етичні та інші умови
роботи персоналу поліпшуються, то це обов’язково віддзеркалюється на
подальшому зростанні і організаційної і економічної ефективності
менеджменту персоналу.

Чинники, які визначають ефективність менеджменту персоналу — внутрішні і
зовнішні, об’єктивні і суб’єктивні: Розвиток людських ресурсів, Розвиток
ринку збуту, Створення нового продукту та послуг, Зміцнення фінансової
структури, Наголос на нових продуктах, Нова технологія, Інтенсифікація
науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт, стабілізація
трудових відносин, Підтримка інших (дружніх) компаній, Спрощення
організаційної структури, просування на зовнішні ринки.

198. Групи витрат роботодавців на персонал.

Витрати на персонал – сукупні витрати організації на виробничий фактор
«праця». Витрати роботодавця на персонал – винагорода за працю та деякі
виплати за невідпрацьований час, вартість харчування та житла
працівників, оплачених роботодавцем, внески підприємця у фонди
соціального страхування, витрати на навчання персоналу, вартість
соціальних послуг персоналу, податки, що належать до витрат на робочу
силу тощо.

Фактичні витрати роботодавців на персонал (вартість робочої сили)
визначаються за такими групами:

1.Пряма оплата: Заробітна плата, нарахована за виконану роботу, надбавки
й доплати окладів, винагороди, премії, оплата праці за договорами
підряду, виплати різниці в окладах працівникам у разі тимчасового
заміщення і т.д.

2.Оплата за невідпрацьований час — Оплата відпусток, оплата передбачених
перерв у роботі та пільгового часу підліткам, часу, не відпрацьованого у
зв’язку з виконанням державних або громадських обов’язків, надбавки за
пересувний, роз’їзний характер робіт, оплата простоїв не з вини
працівника, виплати працівникам, які брали участь у страйках.

3.Премії та нерегулярні виплати — Премії, що виплачуються за
спеціальними системами преміювання, премії за сприяння винахідництву та
раціоналізації, за створення, освоєння та впровадження нової техніки,
одноразові заохочення працівників за виконання особливо важливих
виробничих завдань, до ювілейних та пам’ятних дат, матеріальна допомога.

4.Заробітна плата в натуральній формі, пільги, послуги, допомога в
натуральній і грошовій формах. — продукція, що видається в порядку
натуральної оплати працівникам. — Вартість безкоштовно наданих
працівникам комунальних послуг, продуктів харчування. —Виплати, що мають
індивідуальний характер: оплата продовольчих та непродовольчих товарів.
Вартість подарунків до свят і пам’ятних дат.

5. Витрати на оплату житла працівників— Витрати на утримання житла, що
перебуває у власності підприємства, на утримання житла, що не є
власністю підприємства, якщо в ньому проживає працівник, Витрати на
оплату квартир, наймання житла в окремих громадян. 6.Витрати на
соціальне забезпечення працівників— Відрахування підприємств у фонди:
соціального страхування, пенсійний, сприяння зайнятості населення та
ін., суми, що виплачуються на період працевлаштування звільненим
працівникам, вартість путівок на лікування й відпочинок або суми
компенсацій, видані замість путівок, оплата додатково наданих відпусток
жінкам, які виховують дітей, витрати на оплату послуг за договорами,
укладеними з медичними закладами на надання працівникам підприємств
медичної допомоги

7.Витрати на професійне навчання— Витрати на оплату навчання
працівників, посланих до вищих навчальних закладів, на підвищення
кваліфікації, професійну підготовку, перепідготовку тощо

Стипендії студентам, які послані підприємствами на навчання у вищі
навчальні заклади, виплачені за рахунок коштів підприємства.

8.Витрати на утримання громадських служб— Витрати на утримання
профілакторіїв, медпунктів, будинків відпочинку та інших установ, що
перебувають на балансі підприємства або утримуються на умовах пайової
участі, на утримання дитячих садків, таборів відпочинку, бібліотек,
дитячих кімнат, куточків відпочинку, музеїв тощо.

9.Витрати на робочу силу, які не віднесені до інших груп— Авторський та
лекційний гонорар, Вартість виданого спецодягу, спецвзуття та інших
засобів індивідуального захисту, витрати на колективне харчування
плавскладу річкового, морського та рибопромислового флотів, цивільної
авіації. Компенсації за використання для потреб виробництва власного
інструменту та особистого транспорту працівників

10. Податки, що належать до витрат на робочу силу— Суми, які вносяться
до бюджету у зв’язку з перевищенням фонду оплати праці.

Витрати 1—4 є прямими витратами на персонал, тобто пов’язаними з
величиною трудозатрат, а витрати 5—10 є непрямими.

199. Сутність та показники організаційної ефективності менеджменту
персоналу.

Важливою передумовою досягнення прийнятного рівня економічної
ефективності менеджменту персоналу є забезпечення адекватного
організаційного рівня менеджменту персоналу. Інакше кажучи, економічна
ефективність менеджменту персоналу виростає з організаційної.

Серед найважливіших показників організаційної ефективності менеджменту
персоналу варто виокремити:— стан забезпечення потреб підприємства в
персоналі за професіями, спеціальностями, посадами та
освітньо-кваліфікаційними рівнями працівників;— ефективність
використання робочого часу, кваліфікації та творчого потенціалу всіх
категорій персоналу;— рівень ритмічності виробництва;— якість продукції
та послуг.

Організаційна ефективність менеджменту персоналу досягається
повсякденною наполегливою роботою в таких напрямах: — високоякісне
інформаційне забезпечення (нормативно-правові акти, стандарти, органі
паці йно-розпорядчі документи, норми, ліміти, правила, положення,
Інструкції, плани, графіки, договори, угоди, методичні рекомендації,
довідкова література);— підбирання комплектування й розстановка кадрів,
поділ і кооперування праці, делегування повноважень; — організація й
обслуговування робочих місць; — створення сприятливих умов праці;—
ефективний моніторинг ритмічності виробництва;— звітність, облік і
контроль результатів виробництва в усіх структурних підрозділах.

200. Суть та показники економічної ефективності менеджменту персоналу.

Економічна ефективність організації – досягнення певного комерційного
успіху, тобто отримання внаслідок своєї діяльності доходу, який
перевищував би сукупні виробничі витрати. Для досягнення певного рівня
ефективності виробничо-господарської діяльності необхідно ретельно
вивчати ринковий попит; зваживши зовнішні умови та власні можливості,
визначити й спроектувати конкурентоспроможні види продукції (товарів,
послуг); якомога точніше спланувати потребу у виробничих ресурсах усіх
видів; забезпечити їхнє постачання в належний час у необхідних обсягах;
на високому професійному рівні організувати сукупний виробничий процес.

Визначальними чинниками ефективності виробництва є перш за все якісні
характеристики персоналу й рівень менеджменту. Тому аналіз ефективності
діяльності будь-якої організації доцільно починати з аналізу та
оцінювання ефективності менеджменту персоналу.

Головним методом аналізу економічної ефективності менеджменту персоналу
є метод порівняння. Його суть полягає в тому, що обирається низка
економічно важливих показників діяльності організації; потім кожен з цих
показників оцінюється або на конкретну дату, або за конкретний робочий
період, наприклад, за рік, квартал, місяць, за робочий день тощо. Відтак
кожен окремий показник або групу взаємозв’язаних чи взаємодоповнюючих
показників порівнюють залежно від мети аналізу:— з запланованим рівнем;—
з досягнутим рівнем за декілька попередніх аналогічних періодів, тобто в
динаміці;— з аналогічними показниками інших організацій, зокрема,
наскільки це можливо, з показниками конкурентів.

Показники економічної ефективності менеджменту персоналу:

– загальна продуктивність організації: П=Д/В, де Д — сукупний дохід,
одержаний від реалізації товарів та послуг; В — сукупні витрати на
виробництво.

– Виконання плану з обсягу товарної продукції: Отп=Отп1/Отп2*100, де
Отп1 — обсяг фактично виготовленої товарної продукції; Отп2—
запланований обсяг товарної продукції.

– Виконання плану з обсягу реалізованої продукції: Орп=Орп1/Орп2*100,
Орп1-обсяг фактично реалізованої продукції; Орп2 — запланований обсяг
реалізації продукції.

– Виконання плану щодо суми доходу від реалізації продукції:
Дрп=Дрп1/Дрп2*100, Дрп1- суми фактично одержаного доходу; Дрп2-
запланована сума доходу від реалізації продукції

– Виконання плану з прибутку: ПР=ПР1/ПР2*100, ПР1- фактично одержаний
балансовий прибуток , ПР2 –запланована сума балансового прибутку

Якісні показники ефективності менеджменту персоналу:

– Рентабельність товарної продукції: Рт=ПР1/Ст*100, ПР1 — фактично
одержаний балансовий прибуток за звітний період; Ст— повна собівартість
товарної продукції.

– Рентабельність реалізованої продукції: Рр= ПР11/Ср*100, де ПР11 —
прибуток, одержаний унаслідок реалізації продукції; Ср — повна
собівартість реалізованої продукції.

– Рентабельність витрат на персонал: Рп=ПР1/Вп*100, Вп— сукупні витрати
на персонал за звітний період.

Ще показники: динаміка співвідношення балансового прибутку й сукупних
витрат на оплату праці, зміна частки витрат на оплату праці в загальній
сукупності витрат виробництва. Якщо за декілька суміжних періодів
спостерігається позитивна динаміка співвідношення на персонал, прибутку
й витрат на оплату праці, якщо зростає частка витрат на оплату праці в
загальній сукупності витрат виробництва, то це свідчить про ефективність
політики трудових доходів, про хорошу організацію оплати праці.
Підвищення загальної продуктивності, продуктивності праці,
рентабельності, зростання маси прибутку, виконання планів виробництва
товарної продукції, збільшення реалізації — відображають високий рівень
управління підприємством у цілому, І зокрема високий рівень менеджменту
персоналу.

201. Суть методу порівняння в аналізі економічної ефективності
менеджменті персоналу.

Показники економічної ефективності менеджменту персоналу:

– показник продуктивності праці: Ппр=О/Чсо, де О — обсяг виробленої
продукції; Ч^о — середньоблікова чисельність персоналу.

Якісні показники ефективності менеджменту персоналу:

– Рентабельність витрат на персонал: Рп=ПР1/Вп*100, Вп— сукупні витрати
на персонал за звітний період.

202. Суть та показники соціальної ефективності менеджменту персоналу

Рівень соціальної ефективності менеджменту персоналу характеризується
такими показниками та критеріями, які відображають різні аспекти
привабливості чи непривабливості роботи в даному трудовому колективі,
задоволеності чи незадоволеності людей роботою.

Частковими показниками соціальної ефективності менеджменту персоналу є:
— динаміка зростання реальної заробітної плати найманих працівників;—
гарантії зайнятості на тривалий період часу (відсутність загрози
втратити роботу);— стабільність кадрового складу;— стан умов праці та
культурно-побутового обслуговування на виробництві;— можливості навчання
та професійно-кваліфікаційного просування;— рівень соціального
страхування;— соціально-психологічний клімат у структурних підрозділах і
на підприємстві в цілому.

Загальний рівень соціальної ефективності менеджменту персоналу можна
оцінити через показники задоволеності працівників роботою, який
визначається на підставі цілеспрямованих соціологічних досліджень.

Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter