.

Менеджмент (шпаргалка)

Язык: украинский
Формат: реферат
Тип документа: Word Doc
2 66497
Скачать документ

1. Метод, методологія, методика.Кожна галузь науки ві дрізняється від
інших своїм об’єктом, предметом, методами та інструментарієм
дослідження. Просування дослідника шляхом пізнання істини,
результативність його діяльності вирішальною мірою залежать від того,
які методи він узяв на озброєння. Звичайно, якщо методи адекватні
досліджуваній проблематиці — це ще не гарантує успіху, але збільшує
шанси дослідника вийти на позитивний результат. Коли ж методи обрано
помилково, то марно чекати успіху.

У цьому контексті під методом розуміємо сукупність прийомів, операцій
практичного або теоретичного пізнання дійсності, вирішення конкретного
завдання. В економічній теорії широко використовується термін
«методологія», який означає науку про метод і шляхи досягнення істини.
Похідним від поняття «метод» є методика, тобто конкретизація методу у
формі інструкцій, правил, технічних прийомів, послідовності дій.

Методи найчастіше застосовують у теоретичних дослідженнях, а методики
зазвичай використовують у практичній діяльності.

Кожній галузі науки відповідають одна або декілька фундаментальних і
прикладних навчальних дисциплін. Вивчаючи ці дисципліни у вищих
навчальних закладах, майбутні фахівці опановують і методологію наукової
галузі.

Отже, кожна навчальна дисципліна за структурою, змістом, внутрішньою
логікою, міждисциплінарними зв’язками має бути методологічно й досконало
побудованою. Повною мірою це стосується й навчальної дисципліни
«Менеджмент персоналу».

2. Сутність менеджменту персоналу й напрями його розвитку.

Менеджмент персоналу як процес управління трудовим. Цей процес
здійснюється спеціально підготовленими працівниками апарату управління

Світова практика свідчить, що найбільших успіхів у бізнесі, в інших
сферах людської діяльності досягають ті організації, у яких керівники
мають хорошу підготовку в галузі управління взагалі та менеджменту
персоналу зокрема.

Менеджмент персоналу як сфера професійної діяльності нині має велике
практичне значення. Зростає роль людського чинника на виробництві,
поступово ускладнюються функції керівників трудовими колективами. Усе це
привернуло увагу науки.

Менеджмент персоналу як об’єктивне соціальне явище має три грані,
розвитку:

—як сфера практичної професійної діяльності;

—як навчальна дисципліна;

як галузь науки

Кожен із цих трьох напрямів розвитку менеджменту персоналу в процесі
вивчення, аналізу, проектування потребує застосування як однакових, так
і специфічних методів, підходів, способів та прийомів розв’язання
проблем.

Загалом ідеться про єдину методологію, хоча для вивчення практичного
менеджменту персоналу можуть застосовуватись одні методологічні підходи,
для формування структури та змісту навчальної дисципліни — другі, а для
наукового аналізу цього складного явища — треті; можливі й комбінації.

Така взаємодія представників практики, освіти й науки, безсумнівно, буде
продуктивною, сприятиме підвищенню ефективності та
конкурентоспроможності вітчизняного виробництва.

3. Менеджмент персоналу як об’єктивне соціальне явище та сфера
професійної діяльності.Для глибшого розуміння сутності, значення,
складності менеджменту персоналу як сфери професійної діяльності
доцільно мати більш-менш повне уявлення про такі методологічні аспекти
цього соціального явища:

сутність і цілі; -об’єкт і суб’єкт;—змісті форма;—-субстрат
(субстанція);-функції;

принципи;—засоби;—зв’язки з внутрішнім і зовнішнім середовищем
організації;

стратегія та політика;—завдання;- механізм егулювання; продукт
(результат) менеджменту.

Аналіз практики управління різними організаціями, літературних джерел,
власного досвіду управління трудовими колективами дає підстави
розглядати менеджмент персоналу на трьох рівнях.

На нижчому рівні управління (виробнича дільниця, функціональний
підрозділ) відбувається безпосереднє управління виконавцями. Керівник
доводить до робочих місць виробничі завдання, забезпечує їх необхідними
ресурсами, контролює виконання завдань, трудову дисципліну, дотримання
норм і правил охорони праці тощо.

На середньому рівні управління (великий цех, філіал підприємства)
вирішуються питання планування виробництва, нормування праці,
організації діяльності, оплати праці, заміщення вакантних посад.

На верхньому рівні управління розробляються стратегія менеджменту
персоналу (кадрова стратегія) як функціональна складова генеральної
стратегії організації, формулюється політика менеджменту персоналу
(кадрова політика), визначаються обсяги інвестування в розвиток
персоналу, ухвалюються рішення щодо заміщення ключових посад.

Згадані найважливіші завдання менеджменту персоналу на всіх рівнях
мають відбуватись синхронно, у тісному, взаємозв’язку, як невід’ємні
складові єдиного безперервного процесу.

Отже,менеджмент персоналу слід розглядати як системно організований
процес відтворення й ефективного використання організації.

Під стратегією менеджменту персоналу слід розуміти перспективний
(стратегічний) план забезпечення потреб організації в
конкурентоспроможному персоналі, який базується на системі теоретичних
поглядів, ідей, принципів.

Стратегія менеджменту персоналу визначає істотні кількісні та якісні
зміни в структурі персоналу на перспективу: збільшення або скорочення
чисельності; зміни в професійно-кваліфікаційний структурі працівників;
зміни в обсягах інвестицій у людські ресурси тощо.

На підставі стратегії менеджменту персоналу формується політика
менеджменту персоналу, яка конкретизує напрями та принципи розвитку
системи менеджменту персоналу. Політика менеджменту персоналу є комплекс
концептуальних засад роботи з персоналом, послідовне дотримання яких
сприяє забезпеченню організації конкурентоспроможним
персоналом.Важливими складовими політики менеджменту персоналу є такі:

політика зайнятості;

політика трудових доходів;

соціальна політика організації.

Для того ,щоб процес менеджменту персоналу був безперервним і
ефективним, він має бути чітко спланованим, регульованим і
контрольованим. Для цього в організації всі завдання з менеджменту
персоналу розподіляються між структурними підрозділами, лінійними й
функціональними керівниками, відповідальними виконавцями.

Поточний контроль за виконанням завдань з менеджменту персоналу щодня
здійснюють керівники всіх рівнів.

4. Цілі та функції МП.

Провідними цілями менеджменту персоналу є:

підвищення ефективності функціонування організації;

-поліпшення якості трудового життя персоналу. Підвищення ефективності
діяльності організації є джерелом зростання реальних трудових доходів
персоналу, інвестицій у його розвиток. Висококваліфікований персонал,
задоволений умовами роботи, працює відповідально, творчо, продуктивно,
ідентифікує себе з організацією, а отже, є поважним чинником її
конкурентоспроможності.

Функції менеджменту персоналу. Управлінський апарат організації як
інтегрований суб’єкт менеджменту персоналу вико-нує різні функції, їх
можна поділити на 2 групи — загальні та специфічні. До групи загальних
функцій належать такі: планування, організація, мотивація та контроль.
Ці функції виконують усі керівники незалежно від рівня управління,
лінійні й функціональні.

Специфічні функції менеджменту персоналу визначається функціональним
поділом праці між структурними підрозділами організації та між
виконавцями. Наприклад, основними специфічними функціями начальника
відділу організації праці та заробітної плати, можна вважати:

—нормування праці;

— виявлення резервів зростання продуктивності праці;

—удосконалення матеріального й морального стимулювання працівників;

контроль за дотриманням трудового законодавства в організації.

5. Об’єкти та суб’єкти МП.

Об’єкт менеджменту персоналу — це широке поняття, яке охоплює
організацію як єдине ціле, кожен структурний підрозділ, первинні трудові
колективи, кожного найманого працівника незалежно від статусу в
організації. ‘

Суб’єктами менеджменту персоналу в організації є: лінійні й
функціональні керівники всіх рівнів управління, працівники виробничих і
функціональних підрозділів, які забезпечують керівників необхідною для
управління персоналом інформацією або виконують обслуговуючі функції.

6. Принципи та засоби МП.

Принципи менеджменту персоналу. Це сукупність фундаментальних засад
керівництва людьми, послідовне дотримання яких є обов’язковою умовою
досягнення поточних і перспективних цілей, забезпечення необхідної
результативності спільної праці.

Менеджмент персоналу в організації має здійснюватись на таких основних
принципах.

Принцип планомірності вимагає, щоб усі процеси, процедури, операції,
дії, що відбуваються в організації з відтворення та використання
персоналу, виробництво та праця на кожному ро-

бочому місці відбувались на планомірній основі, тобто скоординовано й
синхронно. Відсутність планомірності, неузгодженість окремих планів або
їхніх складових спричиняють порушення ритму виробництва, втрати робочого
часу та інших ресурсів, погіршення якості продукції та послуг тощо.

Принцип системності, який обумовлює необхідність реалізації системного
підходу в управлінні організацією як цілісним соціальним організмом,
структурними підрозділами й виконавцями.

Принцип єдиноначальності слід розуміти як необхідність чіткого розподілу
повноважень між керівниками та структурними підрозділами по вертикалі й
горизонталі, адміністративну підпорядкованість кожного працівника,
кожної структурної ланки лише одному керівникові. Кожен керівник має
нести персональну відповідальність за стан справ у підпорядкованому йому
підрозділі.

Принцип соціального партнерства доповнює та врівноважує принцип
єдиноначальності. Трудовий колектив організації працюватиме свідомо й
продуктивно, якщо між соціальними партнерами (найманим персоналом і
роботодавцем або його представником) буде досягнуто взаєморозуміння,
балансу інтересів, соціальної згоди й бажання працювати спільно на
досягнення взаємовигідних кінцевих результатів.

Принцип економічної ефективності вимагає ретельного обґрунтування
інвестицій у розвиток персоналу, витрат на оплату праці й утримання
робочих місць, інших прямих і непрямих витрат з огляду на їхню віддачу,
окупність

Принцип демократизму вимагає оптимального поєднання єдиноначальності,
персональної відповідальності керівника за стан справ у підрозділі, яким
він керує, з участю найманих працівників у формуванні стратегії та
політики менеджменту персоналу, прийнятті оперативних рішень, виявленні
резервів підвищення ефективності виробництва тощо.

Принцип економічної заінтересованості полягає в необхідності створення
гнучкої системи стимулів, яка спонукала б керівників і весь персонал
працювати з повною віддачею творчого потенціалу на благо організації, а
отже, кожного працівника й суспільства.

Принцип соціальної доцільності доповнює принцип економічної
заінтересованості. Він означає, що будь-які заходи, дії керівництва,
умови праці персоналу мають бути соціально виправдані та обгрунтовані

Засоби менеджменту персоналу — поняття, що охоплює широке коло речей,
які використовуються для практичного управління людьми у сфері спільної
праці: інтелект, кваліфікація, управлінські здібності суб’єктів
менеджменту персоналу; фінанси підприємства; матеріально-технічне
оснащення робочих місць і службових приміщень суб’єктів менеджменту
персоналу; нормативно-правове забезпечення; інформація, інформаційні
системи і технології в управлінні.

7. Зв’язки менеджменту персоналу з внутрішнім і зовнішнім середовищем
організації.

Менеджмент персоналу — ефективний засіб забезпечення виконання
організацією поточних завдань і досягнення перспективних цілей,
виконання її місії в суспільстві. Особлива роль менеджменту персоналу в
організації полягає в тому, що саме він виконує роль постачальника
робочої сили всім структурним підрозділам. Система менеджменту персоналу
забезпечує не лише постачання робочої сили, вона несе відповідальність
за розвиток персоналу, ефективну мотивацію до праці, створення безпечних
умов праці тощо. Усе це потребує тісних організаційних та інформаційних
зв’язків суб’єктів менеджменту персоналу з усіма структурними
підрозділами. Служба персоналу також підтримує ділові контакти з
навчальними закладами, регіональними центрами зайнятості, кадровими
агентствами, органами державної статистики тощо.

8. Продукт (результат) менеджменту персоналу

Продукт (результат) менеджменту персоналу має відповідати його цілям.
Виходячи з сутності цілей менеджменту персоналу, а саме: підвищення
ефективності функціонування організації; -поліпшення якості трудового
життя персоналу. Підвищення ефективності діяльності організації є
джерелом зростання реальних трудових доходів персоналу, інвестицій у
його розвиток. Висококваліфікований персонал, задоволений умовами
роботи, працює відповідально, творчо, продуктивно, ідентифікує себе з
організацією, а отже, є поважним чинником її конкурентоспроможності.
Продукт або результат МП повинен мати щонайменше два виміри —
економічний і соціальний. Перший полягає в економічній ефективності
діяльності персоналу, а другий — у соціальній. Економічна ефективність
вимірюється економічними показниками: прибуток, рентабельність,
продуктивність, матеріалоємність, енергоємність продукції тощо.
Соціальна ефективність характеризується показниками якості трудового
життя персоналу: динаміка реальної заробітної плати, зміст і умови
праці, плинність персоналу, соціально-психологічний клімат у трудовому
колективі тощо.

9. Мета, завдання, предмет, об”єкт навчальної дисципліни МП.

Мета навчальної дисципліни «Менеджмент персоналу» — формувати системні
знання теорії та практики управління персоналом різноманітних
організацій, що функціонують у сфері національної економіки України.

Завдання навчальної дисципліни «Менеджмент персоналу» полягають у тому,
щоб озброїти студентів (слухачів) сучасними знаннями теорії управління
людьми у сфері економічної діяльності та практичними навичками впливу на
трудову поведінку як колективів працівників, так і окремих виконавців,
щоб забезпечити ефективну діяльність організації та задовільні
результати праці кожного працівника Це вигідно й суспільству.

У стислому формулюванні завдання навчальної дисципліни «Менеджмент
персоналу» полягають у:

вивченні теоретичних засад менеджменту персоналу;

вивченні практичного досвіду організацій у галузі управління людьми на
виробництві;

засвоєнні вмінь самостійно аналізувати складні виробничі ситуації,
приймати й обґрунтовувати ефективні рішення в галузі менеджменту
персоналу.

Предмет. Навчальна дисдипліна «Менеджмент персоналу» вивчає
багатогранний, багаторівневий, складний’процес відтворення й ефективного
використання персоналу організації, який відбувається в просторі й часі.

Об’єкт.Для навчальної дисципліни «Менеджмент персоналу», об’єктом є
складна сукупність, що охоплює організацію як ціле, структурні
підрозділи, персонал у цілому й кожного працівника зокрема.

10. Взаємозв”язки дисципліни МП з іншими навчальними дисциплінами.

3 дисципліною «Менеджмент персоналу» органічно пов’язані такі
дисципліни:

Соціальна політика;

—Мотивація персоналу;

Організація діяльності менеджера;

Менеджмент продуктивності;

—Планування й аналіз діяльності організацій.

Вивчення дисципліни «Менеджмент персоналу» базується на знанні таких
фундаментальних дисциплін, як:

—Політична економія;

—Економіка підприємств;

—Менеджмент;

—Фінанси;

—Економіка праці;

—Управління трудовими ресурсами;

Трудове право.

Теоретичні знання та вміння, набуті в процесі вивчення цих та інших
суміжних дисциплін, забезпечують випускникам університету достатні умови
для успішної професійної діяльності за фахом на первинних посадах і
подальшого професійно-кваліфікаційного зростання.

11. Менеджмент персоналу як предмет наукових досліджень.

Велике економічне й соціальне значення менеджменту персоналу для кожної
організації та країни в цілому, зростання вимог до цієї галузі
діяльності обумовлюють необхідність наукових досліджень теорії та
практики процесів управління людським потенціалом, у першу чергу у сфері
матеріального виробництва.

Наукові дослідження актуальних проблем менеджменту персоналу здійснюють
інститути Національної академії наук України, Міністерства праці та
соціальної політики, галузеві науково-дослідні установи, кафедри вищих
навчальних закладів.

До актуальних проблем менеджменту персоналу, які потребують постійного
науково-методичного супроводження, належать, зокрема, такі:

-соціально-психологічні аспекти трудової діяльності та управління людьми
на виробництві;

– забезпечення конкурентоспроможності персоналу;

– удосконалення методів нормування праці;

удосконалення методів планування чисельності різних категорій персоналу;

оцінювання персоналу й претендентів на вакантні місця в організації;

мотивація та стимулювання;

захист здоров’я працівників на виробництві;

—зміцнення соціального партнерства в організації.

Основними аспектами методології наукових досліджень у галузі менеджменту
персоналу є визначення й обґрунтування:

мети й завдань дослідження;

предмета й об’єкта дослідження;

ефективних методів дослідження.

До найпоширеніших методів наукових досліджень актуальних проблем праці
та менеджменту персоналу належать такі:

загальнонаукові (спостереження, класифікації та типології, групування й
порівняння, середніх величин, аналізу й синтезу, системного підходу,
експерименту тощо);

економіко-статистичного аналізу;

соціологічного аналізу;

експертних оцінок;

факторного аналізу;

математичного моделювання;

функціонально-вартісного аналізу;

графічного моделювання;

Завдання наукових колективів, індивідуальних дослідників, аспірантів і
докторантів — у кожній конкретній ситуації обрати адекватні методи та
засоби (інструментарій) дослідження, визначити джерела й характер
потрібної інформації, що сприятиме дослідженню мети наукового пошуку.

12. Ключові поняття МП : менеджменнт, персонал, організація.

У менеджменті персоналу ключовими поняттями є такі: менеджмент,
персонал, організація.

Слово «менеджмент» англійського походження, воно перекладається як
«управління», але не в широкому значенні як управління будь-яким
об’єктом чи процесом, а у вузькому — як керування організацією,
структурним підрозділом, трудовою поведінкою персоналу організації.

Слово «персонал» походить від латинського реrsопа, тобто особа, окрема
людина, особистість. У менеджменті слово «персонал» вживається в
значенні сукупності людей, які утворюють організа- цію, перебувають у
трудових відносинах з нею на підставі індивіду альних трудових договорів
та зайняті суспільно корисною діяльністю.!

Слово «організація» в українській мові має декілька значень.Академічний
словник української мови зафіксував активне вживання слова організація»
в 4-х різних значеннях.

Дія за значенням: організувати, організуватися; організовувати,
організовуватися. Якщо дія триває довший час і виконується групою людей,
то вона є процесом організовування чогось,упорядковування, улаштовування
(організація праці, організація діяльності, організація управління
тощо).

Об’єднання людей, суспільних груп, держав на базі спільності інтересів,
мети, програми дій (Організація Об’єднаних Націй, профспілкова
організація). У теорії менеджменту прийнято для зручності будь-яку
юридичну особу (підприємство, банк, навчальний заклад, лікувальний
заклад тощо) називати організацією. Отже, під організацією розуміється
соціальний інститут, створений засновниками на ґрунті спільності
інтересів, як правило, економічних, політичних, культурних, спортивних.

Особливості будови чого-небудь, структура. (Приклад: Від вищих кліткових
рослин водорості відрізняються простішою організацією.)

Фізичні й психічні особливості окремої особи (душевна організація
людини.).

13.Організація як соціальний інститут і об’єкт менеджменту.

У менеджменті персоналу об’єктом вивчення є організація в другому
значенні цього слова, тобто як соціальний інститут у всіх його проявах,
але переважно у сфері економіки. Об’єктом навчальної дисципліни є також
структурні підрозділи організацій та їхній персонал, окремий працівник

як посадова особа та як особистість.

Організація є юридичною особою. Усю свою діяльність вона здійснює
самостійно, розраховує на власні можливості, на потенціал своїх
керівників, на ініціативну, творчу працю кожного працівника.

Організації у сфері економіки створюються для спільної економічної
діяльності. Спільна праця групи людей звичайно продуктивніша порівняно з
працею такої ж кількості виконавців-одинаків.

Суспільство складається із сімей, а державу утворюють різноманітні
організації. Кожна сім’я через своїх працездатних членів пов’язана з
державою не прямо, а посередництвом організацій, у яких люди
народжуються, виховуються, навчаються, працюють, з допомогою яких
лікуються, відпочивають, розвиваються духовно.

Отже, можна стверджувати, що сучасна цивілізація тримається «на трьох
китах»: сім’ї, організації та державі. До речі, сім’ю теж можна
розглядати як маленьку організацію, а державу як су-перорганізацію.

Організація як юридична особа є основним, базовим об’єктом менеджменту.
Керівники середнього рівня управління відповідають за стан справ у
великих структурних частинах організації — виробництвах, виробничих
комплексах, цехах. Об’єктами менеджменту на нижчому рівні управління є
низові структурні підрозділи (відділи, бюро, сектори, лабораторії,
виробничі дільниці, бригади тощо).

14. Спільна праця в організації її переваги та недоліки у порівнянні з
індивідуальною працею

Організації у сфері економіки створюються для спільної економічної
діяльності. Спільна праця групи людей звичайно продуктивніша порівняно з
працею такої ж кількості виконавців-одинаків.

Суспільство складається із сімей, а державу утворюють різноманітні
організації. Кожна сім’я через своїх працездатних членів пов’язана з
державою не прямо, а посередництвом організацій, у яких люди
народжуються, виховуються, навчаються, працюють, з допомогою яких
лікуються, відпочивають, розвиваються духовно.

Отже, можна стверджувати, що сучасна цивілізація тримається «на трьох
китах»: сім’ї, організації та державі. До речі, сім’ю теж можна
розглядати як маленьку організацію, а державу як су-перорганізацію.

Організація як юридична особа є основним, базовим об’єктом менеджменту.
Керівники середнього рівня управління відповідають за стан справ у
великих структурних частинах організації — виробництвах, виробничих
комплексах, цехах. Об’єктами менеджменту на нижчому рівні управління є
низові структурні підрозділи (відділи, бюро, сектори, лабораторії,
виробничі дільниці, бригади тощо).

Переваги: наявність спільної мети та координація спільних зусиль щодо її
досягнення; спільна праця є більш продуктивнішою та реультативнішою;
сприяє взаємодії людей,

Недоліки: наявність різних інтересів при спільній роботі може привести
до конфліктів, результати спільнї праці необхідно розподіляти між її
учасниками, в той час коли при індивідуальній праці її результати
привласнює одна людина.

15. Об”єктивна необхідність управління спільною працею.

Організація є юридичною особою. Усю свою діяльність вона здійснює
самостійно, розраховує на власні можливості, на потенціал своїх
керівників, на ініціативну, творчу працю кожного працівника.

Організації у сфері економіки створюються для спільної економічної
діяльності. Спільна праця групи людей звичайно продуктивніша порівняно з
працею такої ж кількості виконавців-одинаків.

Суспільство складається із сімей, а державу утворюють різноманітні
організації. Кожна сім’я через своїх працездатних членів пов’язана з
державою не прямо, а посередництвом організацій, у яких люди
народжуються, виховуються, навчаються, працюють, з допомогою яких
лікуються, відпочивають, розвиваються духовно.

Отже, можна стверджувати, що сучасна цивілізація тримається «на трьох
китах»: сім’ї, організації та державі. До речі, сім’ю теж можна
розглядати як маленьку організацію, а державу як су-перорганізацію.

Організація як юридична особа є основним, базовим об’єктом менеджменту.
Керівники середнього рівня управління відповідають за стан справ у
великих структурних частинах організації — виробництвах, виробничих
комплексах, цехах. Об’єктами менеджменту на нижчому рівні управління є
низові структурні підрозділи (відділи, бюро, сектори, лабораторії,
виробничі дільниці, бригади тощо).

16. Персонал організації та його структура.

Персонал — це особовий склад організації, що охоплює всіх найманих
працівників, а також працюючих акціонерів і власників.

У великих організаціях структура персоналу може бути дуже складною за
кількістю різних професій, посад, рівнів кваліфікації тощо.

В організаціях промислового виробництва виділяють персонал основної
діяльності (промислово-виробничий) і неосновної (непромисловий).

В Україні назви категорій персоналу стандартизовано, а отже, усі
організації повинні дотримуватися стандартизованих назв.

Класифікатор професій ДК 003-95 містить такі стандартизовані назви
категорій персоналу:

1)законодавці, вищі державні службовці, керівники, менеджери
(управителі);

професіонали;

фахівці;

технічні службовці;

робітники сфери торгівлі та побутових послуг;

6)кваліфіковані робітники сільського та лісового господарств,
риборозведення та рибальства;

кваліфіковані робітники з інструментом;

оператори та складальники устаткування і машин;

найпростіші професії.

У складі персоналу організації можуть бути постійні працівники, сезонні,
тимчасові. Є такі, що зайняті повний робочий день, інші працюють у
режимі неповного робочого дня або тижня. Одна людина може працювати у
двох організаціях на засадах сумісництва. При цьому основним місцем
роботи вважається та організація, де зберігається трудова книжка
працівника. Організація може приймати на навчання, підвищення
кваліфікації, стажування тощо учнів, студентів-практикантів, стажистів з
інших організацій, але ці люди до складу персоналу не входять хоча
клопотів, пов’язаних з їхнім перебуванням в організації, може бути
багато.

Структурою персоналу називають співвідношення чисельності різних
категорій працівників, наприклад, керівників і рядових виконавців;
робітників, зайнятих ручною та механізованою працею тощо.

Структуру персоналу неможливо стандартизувати, адже вона складається
щоразу індивідуально під впливом багатьох чинників. Адміністрація кожної
організації повинна постійно аналізувати структуру персоналу та
оптимізувати її з урахуванням динамічних зовнішніх і внутрішніх змін.

17. Основні якісні характеристики персоналу.

Персонал — це особовий склад організації, що охоплює всіх найманих
працівників, а також працюючих акціонерів і власників.

У великих організаціях структура персоналу може бути дуже складною за
кількістю різних професій, посад, рівнів кваліфікації тощо.

В організаціях промислового виробництва виділяють персонал основної
діяльності (промислово-виробничий) і неосновної (непромисловий).

В Україні назви категорій персоналу стандартизовано, а отже, усі
організації повинні дотримуватися стандартизованих назв.

Класифікатор професій ДК 003-95 містить такі стандартизовані назви
категорій персоналу:

1)законодавці, вищі державні службовці, керівники, менеджери
(управителі);

професіонали;

фахівці;

технічні службовці;

робітники сфери торгівлі та побутових послуг;

6)кваліфіковані робітники сільського та лісового господарств,
риборозведення та рибальства;

кваліфіковані робітники з інструментом;

оператори та складальники устаткування і машин;

найпростіші професії.

У складі персоналу організації можуть бути постійні працівники, сезонні,
тимчасові. Є такі, що зайняті повний робочий день, інші працюють у
режимі неповного робочого дня або тижня. Одна людина може працювати у
двох організаціях на засадах сумісництва. При цьому основним місцем
роботи вважається та організація, де зберігається трудова книжка
працівника. Організація може приймати на навчання, підвищення
кваліфікації, стажування тощо учнів, студентів-практикантів, стажистів з
інших організацій, але ці люди до складу персоналу не входять хоча
клопотів, пов’язаних з їхнім перебуванням в організації, може бути
багато.

18.Зміст і завдання стратегії та політики менеджменту персоналу
організації.

Під стратегією та політикою менеджменту персоналу організації розуміють
систему теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні
напрями роботи з персоналом, її форми й методи . Вони розробляються
власниками організації, радою акціонерів, вищим керівництвом, кадровими
службами разом з профспілковими та громадськими організаціями для
визначення генерального напряму й засад роботи з кадрами, загальних і
специфічних вимог до них, а також для обґрунтування необхідності
використання конкретних методів і форм набору, розстановки та
використання персоналу організації

Політика менеджменту персоналу організації, через яку реалі-ються цілі
та завдання останньої, базується на стратегії мене-ясменту персоналу
організації, яка разом з виробничою, фінан-ово-економічною,
науково-технічною, маркетинговою стратегіями є елементом загальної
стратегії розвитку організації. Отже, стратегія та політика менеджменту
персоналу є з’єднувальним елементом, який поєднує цілі та завдання
організації з кадровою роботою, тобто оперативними заходами щодо роботи
з персоналом: відбір, складання штатного розпису, атестація,
профнавчан-ня, просування, стимулювання праці тощо. Політика
менеджмен-ту’персоналу та ступінь її реалістичності залежать, у свою
чергу, від врахування двох основних вихідних положень: направленості
загальної стратегії менеджменту персоналу та характеру її адаптованості
до специфічних умов розвитку організації на сучасному етапі. Урахування
цих положень показує загальну направленість дій, які необхідно
передбачити в конкретній політиці менеджменту персоналу на певному
відрізку часу. Це дасть змогу досягти того, щоб заходи політики
менеджменту персоналу короткострокової дії не суперечили об’єктивним
тенденціям стратегії менеджменту персоналу та розвитку організації в
цілому, розрахованим на тривалий період. Отже, заходи щодо менеджменту
персоналу можуть бути розраховані на далеку перспективу (стратегія) або
орієнтовані на оперативне вирішення кадрових питань (тактика або
політика.

Іншими словами, політика менеджменту персоналу являє собою стратегічну
лінію поведінки роботодавця стосовно найманих працівників. Формуючи
політику менеджменту персоналу, роботодавець має визначитися: —звільняти
працівників чи зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще:

а) переводити на скорочені форми зайнятості;

б) використовувати на невластивих роботах, на інших об’єктах;

в) посилати на тривалу перепідготовку тощо;

здійснювати профпідготовку працівників власними силамичи шукати тих, хто
вже має необхідну професійну підготовку;

набирати працівників із зовнішнього ринку праці чи перенавчати тих
працівників, що підлягають вивільненню у зв’язку зі змінами в
організації виробництва чи праці на підприємстві;

набирати додаткових працівників чи обійтися наявною чисельністю за умови
раціональнішого їхнього використання;

—укладати гроші в підготовку «дешевих», але вузькоспеціалі-зованих
робітників чи «дорогих», але мобільних тощо.

Політики менеджменту персоналу можна класифікувати за двома ознаками:

—рівнем усвідомлення тих правил і норм, які лежать в основі кадрових
заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кадрову
ситуацію в організації (пасивна, реактивна, превентивна, активна);

орієнтацією на власний або зовнішній персонал, тобто ступінь відкритості
стосовно зовнішнього середовища для формування кадрового складу
(відкрита, закрита).

19. Характеристика пасивної політики МП.

Пасивна політика менеджменту персоналу проявляється тоді, коли
організація не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу; коли
кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків, особливо в
конфліктних ситуаціях, коли керівництво, працюючи в режимі екстреного
реагування, прагне загасити конфлікт будь-якими засобами без спроб
зрозуміти причини та можливі наслідки; коли немає прогнозу кадрових
потреб, оцінювання праці та персоналу, а також діагностики кадрової
ситуації в цілому.

20. Характеристика реактивної політики МП.

Реактивна політика менеджменту персоналу використовується керівництвом
організацій, у яких здійснюється контроль за симптомами негативного
стану в роботі з персоналом, причинами розвитку кризи: виникнення
конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили
й мотивації до високопродуктивної праці. У руслі такої політики
керівництво організацій здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє
причини, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує поточні
ситуації та використовує заходи екстреної допомоги.

21. Характеристика превентивної політики МП.

Превентивна політика менеджменту персоналу виникає тоді, коли
керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації,
проте не має засобів для впливу на неї. Кадрові служби таких організацій
здійснюють діагностику персоналу, а також прогнозують кадрові ситуації
на середньостроковий період, потребу в кадрах, розробляють цільові
кадрові програми.

22. Характеристика активної політики МП.

Активна політика менеджменту персоналу використовується керівництвом,
яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова
служба здатна розробляти антикризові кадрові програми відповідно до
параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації. Залежно від того, що є
основою для прогнозів та програм, активна політика менеджменту персоналу
може бути або раціональною (усвідомленою), або нераціональною (мало
підлягати алгоритмізації та опису).

23. Відкрита та закрита політика МП.

Відкриту політику менеджменту персоналу застосовують молоді
організації, які ведуть, як правило, агресивну політику завоювання ринку
та орієнтуються на швидке зростання та стрімкий вихід на передові
позиції у своїй галузі. Така організація використовує переважно
бюрократичну модель системи менеджменту персоналу. Вона готова й навіть
прагне прийняти або переманити будь-якого працівника іншої організації,
якщо він має відповідну кваліфікацію. Закрита політика менеджменту
персоналу можлива в організаціях, які орієнтовані на створення певної
корпоративної атмосфери, формування особливого духу приналежності, а
також якщо вони вірогідно працюють в умовах дефіциту кадрів. Така
організація використовує переважно патерналістську модель системи
менеджменту персоналу й орієнтується на приймання нових працівників
тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад середнього та
вищого рівнів управління здійснюється з-поміж співробітників
організації.

ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ВІДКРИТОЇ ТА ЗАКРИТОЇ ПОЛІТИКИ МЕНЕДЖМЕНТУ
ПЕРСОНАЛУ.

Кадрові процеси Характеристики політики менеджменту персоналу

відкритої закритої

Набір персоналу Ситуація високої конкуренції на ринку праці Ситуація
дефіциту робочої сили, відсутність припливу нових працівників

Адаптація персоналу Можливість швидкого включення в конкурентні
відносини, упровадження нових для організації підходів,
запропонованих новачками Ефективна адаптація за рахунок інституту
наставників, високої згуртованості колективу. Приєднання до традиційних
підходів

Навчання та розвиток персоналу Частіше здійснюється в зовнішніх центрах,
сприяє запозиченню нового Частіше проводиться у внут-рішньокорпоративних
центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій,
адаптовано до діяльності організації

Просування персоналу Обмежена можливість кар’єрного зростання, тому що
переважає тенденція набору персоналу ззовні Перевага під час призначення
на вищі посади завжди віддається співробітникам організації,
здійснюється планування кар’єри

Мотивація та стимулювання праці Перевага віддається стимулюванню
(зовнішня мотивація) Перевага віддається мотивації (задоволення
потреби в стабільності, безпеці, соціальному сприйнятті)

Упровадження інновацій Постійний інноваційний вплив з боку нових
співробітників. Основний механізм інновацій — контракт, визначення
відповідальності співробітників та організації Необхідність спеціально
ініціювати процес розроблення інновацій, високе почуття причетності та
відповідальності за зміни ситуації на краще за рахунок усвідомлення
єдності цілей працівника та організації

24. Зовнішні та внутрішні чинники стратегії та політики менеджменту
персоналу. Вибираючи певну стратегію та політику менеджменту персоналу,
роботодавець має враховувати чинники зовнішнього та внутрішнього
середовища, які впливають також і на зміст програм і заходів з кадрової
роботи.

ЗовнішніВимоги національного трудового законодавства

Взаємовідносини з профспілками, впливовість профспілок, твердість у
відстоюванні інтересів працівниківТериторіальне розміщення
організаціїСтан економічної кон’юнктури

Ситуація та перспективи розвитку ринку праці (кількісні та якісні
характеристики пропозиції робочої сили, умови пропозиції)Попит на робочу
силу з боку конкурентів, що впливає на рівень заробітної плати

ВнутрішніІєрархічна структура організаціїТехнології, що
використовуютьсяВимоги виробництва, стратегії та цілі розвитку
організаціїСтиль керівництваФінансові можливості організаціїМодель
системи менвкджменту персоналуУмови праціКількісні та якісні
характеристики трудового колективуВиробнича й управлінська культура,
тобто цінності, соціальні норми, настанови поведінки

25. Механізм реалізації стратегії та політики менеджменту персоналу.
Механізм реалізації політики менеджменту персоналу — це система планів,
норм і нормативів, правил, традицій, процедур та комплекс
організаційних, адміністративних, соціальних, економічних та інших
заходів, спрямованих безпосередньо на підбір кадрів, їхнє розміщення,
використання, профнав-чання, мотивацію, просування тощо.Тому не можна
вважати, що зміст політики менеджменту персоналу обмежується найманням
на роботу (аналіз робіт, розроблення вимог до виконавців, вибір джерел
поповнення кадрів тощо), а стосується значно ширшого кола проблем та
завдань, які випливають із сукупності сфер, підсистем та функцій
менеджменту персоналу в організації.

На першому рівні узагальнення прийнято виокремлювати три сфери
менеджменту персоналу, стосовно яких розробляється політика.

Управління працею – удосконалення виробничих процесів, розподіл та
кооперація праці, проектування методів праці й організації робочих
місць, контроль за трудовою дисципліною, поліпшення умов праці та її
охорони, організація оплати праці і стимулювання.

Управління кадрами – комплектування й підготовка кадрів, оцінка й
розстановка, організаця професійної адаптації, мотивація та виховання
працівників, зниження плинності.

Управління соціально-демократичними процесами – допомога сім”ям,
будівництво й утримання об”єктів соціально-культурного призначення,
поліпшення медичного обслуговування, організація дозвілля, розвиток
підсобних господарств, підвищення загальноосвітнього і культурного рівня
працівників.

На другому рівні узагальнення в системі менеджменту персоналу
виокремлюють такі підсистеми та функції лінійного та функціонального
управління, стосовно яких розробляється політика:

Підсистема планування та маркетингу персоналу (розроблення стратегії та
політики управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз
ринку праці, організація кадрового планування, планування й
прогнозування потреби в персоналі, організація реклами, підтримання
взаємозв’язку із зовнішніми джерелами, які забезпечують організацію
кадрів).

2. Підсистема найму й обліку персоналу (організація наймання персоналу,
організація співбесід, оцінки, відбору та прийому персоналу, облік
прийому, переміщень, заохочень і звільнень персоналу, управління
зайнятістю персоналу, діловодство).

Підсистема трудових відносин (аналіз і регулювання групових і
особистісних відносин, а також відносин керівництва, управління
виробничими конфліктами та стресами, соціальнопсихологічна діагностика,
дотримання етичних норм і взаємовідносин, управління взаємодією з
профспілками, розгляд скарг і претензій, управління стабільністю
трудового колективу, аналіз плинності кадрів, планування виходу на
пенсію).

Підсистема використання персоналу (розстановка персоналу, розроблення
посадових інструкцій, регламентація роботи, контроль за трудовою
дисципліною).

Підсистема управління умовами праці (дотримання вимог психофізіології
праці, ергономіки праці, технічної естетики, охорона праці й техніки
безпеки, охорона довкілля, воєнізована охорона організації й окремих
посадових осіб).

6. Підсистема розвитку персоналу (професійна орієнтація персоналу,
професійна підготовка персоналу, перепідготовка й підвищення
кваліфікації персоналу, уведення в посаду, адаптація нових працівників,
оцінювання кандидатів на вакантну посаду, поточне періодичне оцінювання
кадрів, організація раціоналізації й винахідництва, реалізація ділової
кар’єри та службово-професійного просування, організація роботи з
кад-.ровим резервом).

7. Підсистема мотивації поведінки персоналу (управління мотивацією
поведінки персоналу, тарифікація трудового процесу, розроблення систем
оплати праці, форм участі персоналу в прибутку і капіталі, форм
морального заохочення, організація нормативно-методичного забезпечення
системи управління персоналом).

8. Підсистема соціального розвитку (організація харчування, управління
житлово-побутовим обслуговуванням, розвиток культури й фізичного
виховання, забезпечення охорони здоров’я та відпочинку, забезпечення
дитячими установами, управління соціальними конфліктами та стресами,
організація соціального страхування та забезпечення продуктами
харчування й товарами народного вжитку).

9.Підсистема розвитку оргструктур управління (аналіз наявної
оргструктури управління, проектування нової оргструктури управління,
розроблення штатного розкладу, формування нової оргструктури управління,
розроблення та реалізація рекомендацій з розвитку стилю та методів
управління).

10.Підсистема правового забезпечення (дотримання трудового законодавства
в трудових відносинах, узгодження розпорядчих документів з управління
персоналом, проведення консультацій з правових питань).

11. Підсистема інформаційного забезпечення (статистичний облік
персоналу, інформаційне й технічне забезпечення управління персоналом,
забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи
органів масової інформації).

12. Підсистема організації праці (нормування праці, організація й
обслуговування робочих місць).

13. Підсистема лінійного управління (управління організацією в цілому,
управління окремими функціональними та виробничими підрозділами)

Окрім того, що політика формується стосовно кожної сфери, підсистеми та
функції менеджменту персоналу, вона формується також стосовно всіх
працівників організації в цілому (у такому разі вона має загальний
характер) та стосовно окремих підрозділів, функціональних професійних
груп та категорій персоналу (у такому разі вона має частковий характер).

Отже, політика менеджменту персоналу формує:

вимоги до робочої сили на стадії її наймання (щодо статі, віку, стажу,
рівня спеціальної підготовки і т. ін.);

ставлення до «капіталовкладень» у робочу силу, до цілеспрямованого
впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сил й;

ставлення до стабілізації колективу (усього чи певної його частини);

-—ставлення до характеру підготовки нових працівників на підприємстві,
її глибини й широти, а також до перепідготовки кадрів;

ставлення до внутрішньофірмового руху кадрів .

26.. Принципи стратегії та політики менеджменту персоналу.

До загальних принципів формування політики менеджменту персоналу,
характерних для більшості фірм, можна віднести такі: науковість
(використання сучасних наукових розроблень у сфері управління працею,
кадрами та соціально-демографічними процесами для забезпечення найвищого
соціально-економічного ефекту); справедливість; комплексність та
системність (охоплення всіх сфер роботи з персоналом та врахування
взаємозв’язку й взаємозалежності окремих її складових, економічних,
організаційних, соціальних та інших видів аспектів, позитивних та
негативних впливів деяких кадрових заходів тощо); послідовність;
дотримання трудового законодавства; рівність і відсутність
дискримінації; економічність (забезпечення окупності витрат на заходи з
управління персоналом); конкретність та адресність.

3 принципами формування політики менеджменту персоналу тісно пов’язані
вимоги, які висуваються до менеджменту сучасного підприємства. Основними
з них є такі:

1. Взаємозалежність та взаємообумовленість із функціональною стратегією
менеджменту персоналу та загальною стратегією розвитку організації.У
такому контексті політика менеджменту персоналу спрямована на кадрове
забезпечення реалізації останньої.

2. Стабільність та гнучкість. Політика менеджменту персоналу повинна
поєднувати в собі дві протилежні засади — бути досить стабільною та
водночас бути досить динамічною або гнучкою (змінюватися відповідно до
зміни стратегії підприємства, виробничої й економічної ситуації).

3. Економічна обґрунтованість. Формування політики менеджменту персоналу
має спиратися на економічні розрахунки, які виходять з реальних
можливостей організації.

4. Індивідуальний підхід до кожного зі своїх працівників та значимість
ролі людських ресурсів організації.

Орієнтація на довготривале планування.

6. Соціальна спрямованість. Політика менеджменту персоналу має
орієнтуватися на одержання не тільки економічного, але й соціального
ефекту та забезпечувати належний соціальний захист працівників.

7. Активність. Політика менеджменту персоналу сучасної організації має
бути спрямована на активний вплив на робочу силу в усіх фазах її
відтворення. Наприклад, у фазі формування робочої сили будь-яка
організація не може обмежуватися роллю пасивного споживача робочої сили,
а має розширювати межі своєї діяльності в напрямі пошуку й залучення
кваліфікованих працівників, забезпечувати подальший їхній розвиток у
межах організації, а також закріплення на робочих місцях для тривалої
зайнятості тощо.

27. Залежність стратегії та політики менеджменту персоналу від
генеральної стратегії розвитку організації.Під управлінською стратегією
розуміють загальну концепцію того, яким чином досягаються цілі
організації, вирішуються проблеми, які стоять перед нею, і
розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси.

Елементами управлінської стратегії є такі: система цілей (місія,
загальнофірмові та специфічні цілі), пріоритети (головні принципи
розподілу ресурсів), правила здійснення управлінських дій.

Політика менеджменту персоналу органічно пов’язана з функціональною
стратегією менеджменту персоналу, яка підпорядкована завданню реалізації
генеральної стратегії. Тому вона виходять з останньої, розвиває і
деталізує її.

Умовно генеральні стратегії,можна розділити на дві групи: стратегії
функціонування (вони пов’язані з поведінкою організації на ринку й мають
три різновиди — лідерство в низьких витратах, диференціація й
фокусування) і роз-витку)(зростання, помірного зростання, скорочення та
комбінована) .

Стратегія лідерства в низьких витратах орієнтує організацію на отримання
додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, які
створюються внаслідок максимізації обсягів продажу стандартних товарів
повсякденного попиту й завоювання нових ринків на основі зниження цін.
Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персоналу повинна
орієнтуватися переважно на залучення та закріплення працівників масових
професій середньої кваліфікації.

Стратегія диференціації полягає в концентрації організацією своїх зусиль
на кількох напрямах, де вона прагне досягти переваги над іншими.
Відповідна їй стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися на
персонал вузької спеціалізації та максимально високої кваліфікації —
наукових працівників, дослідників, проектан-тів. Від менеджерів тут
вимагається лідерські й підприємницькі здібності.

Стратегія фокусування передбачає вибір фірмою певного сегмента ринку та
реалізацію на ньому однієї з двох попередніх стратегій.

Стратегія зростання характерна в першу чергу для молодих організацій,
які прагнуть зайняти позиції лідера, або для тих, які знаходяться на
вершині науково-технічного прогресу. Відповідна стратегія менеджменту
персоналу повинна бути спрямована на залучення персоналу особливо
високої кваліфікації з творчими й підприємницькими здібностями.
Найважливішими аспектами управління персоналом у такому разі є такі:
створення належної системи оплати праці й мотивації, формування
сприятливого психологічного клімату, сприяння творчості, постійне
підвищення кваліфікації, забезпечення можливостей службового й наукового
зростання.

Стратегія помірного зростання притаманна організаціям, які твердо стоять
на ногах і діють у традиційних сферах, наприклад таким, що працюють у
галузі автомобілебудування. Для них також є характерним зростання в
багатьох напрямах, але повільними темпами, тому що швидке зростання вже
непотрібне й навіть небезпечне. Орієнтація стратегій менеджменту
персоналу в даному разі така: залучення й закріплення кадрів,
стабілізація персоналу.

Необхідність стратегії скорочення масштабів діяльності, або
дезінвестування, виникає в періоди перебудови діяльності організації,
коли потрібно провести її «санацію», позбутися всього за-старілого.
Основні моменти відповідної стратегії менеджменту персоналу будуть
полягати в масових звільненнях і допомозі з працевлаштування,
стимулюванні дострокового виходу на пенсію, збереження найціннішої
частини персоналу, перекваліфікації працівників.Практично не
розглядаються проблеми набору нових працівників, підвищення кваліфікації
тощо.

Комбінована або селективна стратегія містить в певному співвідношенні
елементи попередніх. При цьому одні підрозділи організації розвиваються
швидко, інші або помірно, або стабільно, або скорочують свою діяльність.

Стратегії можуть бути різними також і за своїм характером. У цьому сенсі
виділяють три види стратегій: наступальну, наступально-оборонну
(стратегія стабілізації) та оборонну (стратегія виживання). Як правило,
наступальний характер мають стратегії зростання й помірного зростання;
наступально-оборонний — комбінована стратегія; суто оборонний —
стратегія скорочення діяльності.

28. Характеристика та відмінності в політиці менеджменту персоналу в
умовах бюрократичної та патерналістичної моделей ринку.

Критерії Бюрократична модель ринку праці Патернашстська модель ринку
праці

Характер відносин між фірмою і найманими працівниками Формальні
відносини, які не виходять за межі виробництва Патерналістське
(батьківське, сімейне) ставлення роботодавців (менеджерів) до
працівників та до їхніх сімей

Зобов’язання адміністрації фірм щодо зайнятості працівників Залежать від
економічної ситуації й особистих результатів роботи кожного працівника
Високі гарантії зайнятості та, відповідно, очікування адміністрацією від
працівників лояльності по відношенню до фірми

Ставлення та інтерес працівників до роботи або до фірми Працівників
цікавить у першу чергу не організація, у якій вони будуть працювати, а
їхня робота На першому місці інтерес до фірми, до її іміджу

Стандарти й методи контролю продуктивності Використовуються
індивідуально орієнтовані, формальні стандарти й методи контролю
продуктивності Орієнтація на високу групову мотивацію та стандарти з
використанням громадського робітничого контролю

Взаємини між менеджерами та працівниками в процесі вирішення проблем
Мають переважно консультативний характер Як захід підкріплення загальних
цілей використовується метод спільної участі менеджерів і працівників у
вирішенні проблем

Конкуренція між працівниками

Практично немає

Характер відбору й набору персоналу Працівники у фірму відбираються в
першу чергу за критеріями формальної освіти за спеціальністю та (або)
практичного досвіду й навичок роботи за спеціальністю Працівники
відбираються фірмою на все життя безпосередньо після школи на основі
академічних успіхів, тестування у фірмі з екстенсивною програмою
«відсіювання». Крім того, під час відбору використовуються дружні
відносини та шкільні зв’язки

Критерії просування працівників по службі Просування по службі та
винагорода залежать у першу чергу від індивідуальної продуктивності,
яку оцінюють менеджери. Критеріями диференціації індивідуального
заробітку є кількість та якість виконаної роботи Просування по службі та
винагорода залежать від суб’єктивних факторів, таких як освіта, стаж
роботи, вік, форма найму тощо. Ці фактори є також критеріями
диференціації індивідуального заробітку

Тип організаційної структури й характер розподілу функцій,
закріплення обов’язків і відповідальності Ієрархічна бюрократія зі
спеціалізованими та дуже структуризованими функціями й положенням;
обов’язки й відповідальність чітко визначені та розписані для кожного
працівника Ієрархічна організація з не-жорсткими, широкими функціями й
неформальним описом посади. Така організація значною мірою спирається на
внутрішні групові норми кооперації, з пошуком компромісу й високими
стандартами групових досягнень

Формування орг-структури навколо окремих осіб або груп
працівників Оргструктура будується навколо окремих осіб Оргструктура
будується навколо груп працівників

Ставлення адміністрації фірм до витрат на робочу силу Максимальний
прибуток на інвестований капітал унаслідок технологічної та
індивідуальної продуктивності Люди розглядаються як найцінніше надбання
для досягнення цілей фірми

Збіг цілей працівників і фірми Працівників у цілому роздратовує робота,
але їх можна стимулювати матеріально, якщо виконання завдань жорстко
контролюється. Тому вважається, що цілі організації не відповідають
цілям працівників Цілі організації та працівників розглядаються як
загальні групові цілі

Характер системи прийняття рішень Система прийняття рішень дуже
централізована — «зверху вниз», документована, має широкі усні
комунікації після прийняття рішення, щоб добитися підкорення рішенню
Система прийняття рішень децентралізована — «знизу вгору», є
неформальною, з усними комунікаціями для пошуку згоди. А система
письмової реєстрації використовується як підтвердження розпоряджень

29.Нормативно-правова база менеджменту персоналу.

Нормативно –правова база з МП включає: законодавство про працю, що
складається з Кодексу законів про працю України та інших актів
законодавства України, прийнятих відповідно до нього.Кодекс законів про
працю У визначає правові гарантії і засади здійснення права громадянами
розпоряжатися своїми здібностями до продуктивної і творчої праці,
регулює трудові відносини всіх працівників тощо. Закон “Про оплату
праці” визначає економічні, правові та організаційні засади оплати праці
працівників, які перебувають у трудових відносинах, на підставі
трудового договору з підприємствами, установами, організаціями усіх форм
власності та господарювання тощо.

Закон України “Про охорону праці” визначає основні положення щодо
реалізації конституційного права громадян на охорону їх життя і здоров’я
в процесі трудової д-ності, регулює за участю відповідних держ-их
органів відносини між власником п-ства, установи і орг-ї або
уповноваженим ним органом і працівником з питань безпеки, гігієни праці
та вир-чого серед-ща і встановлює єдиний порядок орг-ї охорони праці в
Україні. Також до нормативно-правової бази відноситься ЗУ “Про
зайнятість населення”, “Про пенсійне забезпечення”, “Про порядок
вирішення колективних трудових спорів”,“Про колективні договори і угоди”
тощо.Нормативною база для грегламентації посадових обов язкив служать
законодавчі акти, відомчі інструкції, статути організацій, накази і
розпорядження керівників організацій, чинні тарифно кваліфікаційні
довідники – правил, положень, норм, інструкцій, рекомендацій,
характеристик тощо

30.Кодекс законів про працю України та його значення в менеджменті
персоналу.

Кодекс законів про працю У визначає правові гарантії і засади здійснення
права громадянами розпоряжатися своїми здібностями до продуктивної і
творчої праці, регулює трудові відносини всіх працівників, сприяючі
зростанню продуктивності праці, поліпшенню якості роботи, підвищенню
ефективності суспільносго в-ва, поєднання на цій основі матеріального і
культурного рівня життя трудящих, зміцненню трудової дисципліни і
поступовому перетворенню праці на благо сус-ва в першу життєву потребу
працездатної людини. Законодавство про працю встановлює високий рівень
умов праці, всемірну охорону трудових прав працівників.

Кодекс законів про працю У складається з 18 глав. Він вклюає загальні
положення, колективний договір, трудовий договір, робочий час, счас
відпочинку, нормування праці, оплата праці, гарантії і компенсації,
трудова дисципліна, охорона праці, праця жінок, молоді; пільги,
індивідуальні трудові спори, професійні спілки, державне соціальне
страхування, нагляд і контроль за додержанням законодавства.

Значення в МП має найсуттєвіше, томущо є одним з головних законів, які
використовуються при управлінні персоналом. Визначає основні умови
укладання на п-вах колективних та трудових договорів, визначає
регулювання виробничих, трудових, соціально-економічних відносин,
забезпечує встановлення тривалості робочого часу та часу відпочинку,
встановлює нормативи праці, систему оплати праці, умови найму та
зввільнення працівників.

31. Закон України «Про оплату праці» та його значення в менеджменті
персоналу.

Цей Закон визначає економічні, правові та організаційні засади оплати
праці працівників, які перебувають у трудових відносинах, на підставі
трудового договору з підприємствами, установами, організаціями усіх форм
власності та господарювання (далі – підприємства) , а також з окремими
громадянами та сфери державного і договірного регулювання оплати праці і
спрямований назабезпечення відтворювальної і стимулюючої функцій
заробітної плати.

Складається: загалні положення (заробітна плата, структура заробітної
плати, мінімальна заробітна плата, джерела тощо) , державне регулювання
праці (сфера державного регулювання оплати праці, умови визначення
розміру мінімальної заробітної плати, порядок встановлення і перегляду
розміру мінімальної заробітної плати тощо) , договірне регулювання
оплати праці (система договірного регулювання оплати праці, організація
оплати праці на підприємствах, оплата праці за контрактом тощо) , право
працівника на оплату праці та їх захист (права працівників) в заключних
положеннях – контроль за додержанням прав законодавства.

Значення закону в МП полягає в тому, що він визначає основні умови
оплати праці на п-вах, регулює встановлення оплати праці, встановлює
ефективну ситему матеріального і морального стимулювання праці,
оцінювання рез-тів праці.

32. Закон України «Про охорону праці» та його значення в менеджменті
персоналу.

Закон України “Про охорону праці” вводився в дію Постановою ВР №2695-12
від 14.10.92. Цей Закон визначає основні положення щодо реалізації
конституційного права громадян на охорону їх життя і здоров’я в процесі
трудової д-ності, регулює за участю відповідних держ-их органів
відносини між власником п-ства, установи і орг-ї або уповноваженим ним
органом і працівником з питань безпеки, гігієни праці та вир-чого
серед-ща і встановлює єдиний порядок орг-ї охорони праці в Україні.

Закон України “Про охорону праці” включає розділи: Загальні положення;
Гарантії прав громадян на охорону праці; Орг-я охорони праці на вир-ві;
Стимулювання охорони праці; Держ-і міжгалузеві та галузеві нормативні
акти про охорону праці; Держ-е упр-ня охороною праці; Держ-ий нагляд і
громадський контроль за охороною праці; Відповідальність працівників за
порушення законодавства про охорону праці.

Значеняня цого закону в МП полягає в тому, що за його допомогою, на
п-вах створюються сприятливі умови праці, полегшення праці, хдійснюється
запобігання травматизму і професійних захворююаннь.

33. Структура і призначення «Класифікатора професій ДК 003-95».

Класифікатор професій ДК003-95 затверджено наказом Державного Комітету
України по стандартизації, метрології та сертифікації від 27 липня 1995
року №257. Його використовують на підприємствах для характеристики
структури песоналу організації. Він містить такі складові: код розділу
класифікатора професій,назва розділу кваліфіквційної групи

В Україні назви категорій персоналу стандартизовані, отже всі
організації повинні дотримуватись стандартизованих назв.

Класифікатор професій ДК 003-95 містить такі стандартизовані назви
категорій персоналу:1.законодавці, вищі державні службовці,
керівники;2.професіонали;3.фахівці;4.технічні службовці;5.робітники
сфери торгівлі та побутових послуг; 6.кваліфіковані робітники сільського
та лісового господарств, риборозведення та рибальства; 7.кваліфіковані
робітники з інструментом; 8.оператори та складальники устаткування і
машин; 9.найпростіші професії.

Класифікатор професій є складовою частиною державної системи
класифікації і кодування техніко-економічної і соціальної інформації.

Структурно класифікатор складається з кодів і назв класифікаційних
угрупувань (розділів, підрозділів, класів, підкласів та груп професій) .

Абетка кодів складається з цифр від 0 до 9 та крапки.

Ознаки класифікації розташовано в такій послідовності: рівень освіти
(перший рівень класифікації – розділи професій) ; спеціалізація (другий,
третій, четвертий рівні класифікації – підрозділи, класи та підкласи
професій); кваліфікаційний рівень робіт, що виконуються (п’ятий рівень
класифікації – групи професій) .

34. Документи, які належать до нормативно-правової бази МП та
розробляються керівництвом організації для внутрішнього використання:

Нормативно-правовою базою менеджменту персоналу є також документи, які
розробляються та затверджуються керівництвом організації для
внутрішнього використання. До таких документів слід віднести такі:
Правила внутрішнього трудового розпорядку, у яких фіксуються: загальні
положення; порядок працевлаштування та звільнення працівників; головні
обов’язки працівників; головні обо в’язки адміністрації; робочий час та
його використання; заохочення за успіхи в роботі; відповідальність за
порушення трудової дисципліни. Завдання менеджменту персоналу, для
використання яких використовується Правила внутрішнього трудового
розпорядку – працевліштування та звільнення працівників; контроль за
використанням робочого часу.Колективний договір, який укладається між
власником або вповноваженим ним органом та профспілковим чи іншим
уповноваженим на представництво трудовим колективом органом для
регулювання виробничих, трудових і соціально-економічних відносин і
узгодження інтересів трудящих, власників та вповноважених ними органів.
Завдання менеджменту персоналу, для використання яких використовується
Колективний договір – оплата праці; умови праці; організація робочих
місць; професійна та соціальна адаптація; охорона праці; нормування
праці; проектування трудових процесів.

Положення про структурні підрозділи організації — документи, які
регламентують діяльність певних структурних підрозділів: їхні завдання,
функції, права, відповідальність, взаємозв’язки з іншими структурними
ланками організації. Завдання менеджменту персоналу, для використання
яких використовується Положення про структурні підрозділи організації –
поділ і кооперування праці; організація персоналу в організації.

Посадові інструкції — документи, які регламентують діяльність посадових
осіб і містять дані про їхні завдання та обов’язки, права,
відповідальність, вимоги до знань, умінь, майстерності, кваліфікаційні
вимоги, взаємозв’язки з іншими виконавцями та структурними ланками.
Завдання менеджменту персоналу, для використання яких використовується
Посадові інструкції – професійний підбір кадрів; охорона праці;
оцінювання персоналу; оплата праці; планування карєри; оцінювання
персоналу.

35.Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу.

Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу — це сукупність
документів організаційно-методичного, нормативно-технічного й
техніко-екокомічного характеру, які визначають норми, правила, вимоги,
характеристики та інші дані, що використовуються для вирішення завдань
організації праці та менеджменту персоналу.

Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу містить дві групи
документів:

– документи, які визначають норми, правила, вимоги, характеристики та
інші дані, розробляються й затверджуються відповідними компетентними
органами (міністерствами, відомствами, іншими державними органами й
міжнародними організаціями);

– документи, які розробляються для внутрішнього користування й
затверджуються керівництвом організації.

До першої групи документів науково-методичного забезпечення менеджменту
персоналу слід віднести:

Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників —
систематизований за видами економічної діяльності збірник описів
професій, які наведено в класифікаторі професій.

Довідник складається з випусків і розділів випусків, які згруповано за
основними видами економічної діяльності, виробництва й робіт.Кожен
випуск або розділ випуску містить обов’язкові частини, співвідносні з
розділами класифікації професій за класифікатором професій. Зміст
випуску або розділу випуску складається зі вступу та кваліфікаційних
характеристик, розташованих в абетковій послідовності з порядковими
номерами, а також допоміжних переліків професій з діапазонами розрядів.

Міжгалузеві норми та нормативи призначені для нормування однакових
трудових процесів на підприємствах різних галузей виробництва. На
багатьох підприємствах існують роботи, які виконують робітники однакових
професій. Окремі види верстатних, слюсарних, ремонтних та інших робіт
виконуються майже на всіх підприємствах різних галузей промисловості.
Міжгалузеві норми та нормативи з праці розробляються відповідними
науково-дослідними або проектно-технологічними організаціями з
урахуванням організаційно-технічних умов і прогресивного досвіду
організації виробництва та праці.

Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці (МОП) — це форма
міжнародних норм з питань, які належать до компетенції МОП. Конвенції та
рекомендації МОП призначено для використання державами-членами МОП і
міжнародним співтовариством. Їх приймають на Міжнародній конференції
праці.

Поширеним типом документів, що належать до науково-методичного
забезпечення менеджменту персоналу, є відомчі технологічні розробки,
інструкції, правила виконання певних процесів і процедур, які
використовуються в різних галузях економіки. Наприклад, у Державній
службі зайнятості використовується «Єдина технологія обслуговування
незайнятого населення в центрах зайнятості України», на митницях
застосовуються затверджені типові технологічні схеми митного оформлення
вантажів у різних умовах (аеропортах, морських портах, пунктах пропуску
автомобільного транспорту).

Єдину технологію обслуговування незайнятого населення в центрах
зайнятості України розроблено Інститутом підготовки кадрів державної
служби зайнятості. Цей документ містить методи надання соціальних послуг
незайнятим громадянам та роботодавцям, які звертаються до державної
служби зайнятості. Серед них такі:

—залучення безробітних до самостійної зайнятості;

організація профінформаційного обслуговування незайнятого населення;

організація семінарів з навчання безробітних техніці пошуку роботи;

процедури та операції щодо надання послуг з пошуку й підбору роботи
громадянам, які зареєстровані безробітними, та громадянам, які працюють
і бажають змінити місце роботи або шукають додаткову зайнятість;

—обслуговування керівників та співробітників служб персоналу
підприємств, які звернулись у центр зайнятості за допомогою в підборі
персоналу та ін.

Друга група документів, які розробляються й затверджуються керівництвом
організації для внутрішнього використання, охоплює: положення про
формування кадрового резерву в організації; положення про організацію
адаптації працівників; рекомендації щодо організації підбору персоналу;
положення про оплату та стимулювання праці; інструкції з правил техніки
безпеки та ін.

36. Структура і призначення Довідника кваліфікаційних характеристик
професій працівників.

Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників —
систематизований за видами економічної діяльності збірник описів
професій, які наведено в класифікаторі професій.

Довідник складається з випусків і розділів випусків, які згруповано за
основними видами економічної діяльності, виробництва й робіт.Кожен
випуск або розділ випуску містить обов’язкові частини, співвідносні з
розділами класифікації професій за класифікатором професій. Зміст
випуску або розділу випуску складається зі вступу та кваліфікаційних
характеристик, розташованих в абетковій послідовності з порядковими
номерами, а також допоміжних переліків професій з діапазонами розрядів.

Кваліфікаційна характеристика професії працівника має такі розділи:
Завдання та обов’язки. Цей розділ подає опис робіт, властивих для даної
професії. Для визначення професійних завдань та обов’язків застосовано
посилання на галузь необхідних знань,устаткування, машини, інструмент,
сировину, матеріали, деталі, продукцію та послуги. Повинен знати. Цей
розділ містить описи знань, умінь, навичок, методів і прийомів
безпечного виконання робіт, засвоєння та застосування яких є
обов’язковим. Галузі знань і способи реалізації робіт тісно пов’язуються
з напрямами необхідної для цього освіти, практичною підготовкою у
вигляді професійної спеціалізації відповідно до досягнень науки,
техніки, технології, організації праці на виробництві чи у сфері послуг.
Кваліфікаційні вимоги. У цьому розділі визначено рівень спеціальної
підготовки працівника, необхідний для виконання покладених на нього
обов’язків, і вимоги до стажу роботи. Спеціалізація. Розділ подає дані
про похідні назви професій, характеристики робіт, галузеву віднесеність,
а також посилання на товари, послуги, устаткування, механізми та
інструменти, які вказують на особливості застосування професії. Приклади
робіт. У розділі наводяться назви робіт і пов’язаних з ними машин і
устаткування, безпечних та нешкідливих умов виконання зазначених робіт,
засобів оснащення технологічних процесів.

37. Призначення міжгалузевих норм та нормативів.

Міжгалузеві норми та нормативи призначені для нормування однакових
трудових процесів на підприємствах різних галузей виробництва. На
багатьох підприємствах існують роботи, які виконують робітники однакових
професій. Окремі види верстатних, слюсарних, ремонтних та інших робіт
виконуються майже на всіх підприємствах різних галузей промисловості.
Міжгалузеві норми та нормативи з праці розробляються відповідними
науково-дослідними або проектно-технологічними організаціями з
урахуванням організаційно-технічних умов і прогресивного досвіду
організації виробництва та праці.

38. Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці
(МОП).Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці (МОП) — це
форма міжнародних норм з питань, які належать до компетенції МОП.
Конвенції та рекомендації МОП призначено для використання
державами-членами МОП і міжнародним співтовариством. Їх приймають на
Міжнародній конференції праці.Конвенції подібні міжнародним договорам
підлягають ратифікації членами МОП. Коли держава ратифікує конвенцію,
вона зобов’язується застосовувати її положення. Рекомендації не потрібно
ратифікувати. Вони розширяють зміст конвенції або торкаються питань, які
не потребують формальних зобов’язань.Конвенції та рекомендації містять
міжнародні норми в галузі праці, які стосуються: а)прав людини на працю;
б)заборони дискримінації та примусової праці; в)зайнятості; г)соціальної
політики; д)колективних трудових відносин; е)умов праці, оплати праці,
безпеки й гігієни праці, охорони праці; є)соціального забезпечення;
ж)професійної орієнтації та професійної підготовки; з)часу роботи й
відпочинку; і)праці жінок, дітей і підлітків, літніх працівників,
працівників-мігрантів, корінного населення та окремих категорій
працівників.

39. Документи, які належать до науково-методичного забезпечення МП і
розробляються керівництвом організації для внутрішнього використання.

Група документів, які розробляються й затверджуються керівництвом
організації для внутрішнього використання, охоплює: положення про
формування кадрового резерву в організації; положення про організацію
адаптації працівників; рекомендації щодо організації підбору персоналу;
положення про оплату та стимулювання праці; інструкції з правил техніки
безпеки та ін.

40. Сутність понять „інформаційне забезпечення” та „інформаційна система
МП”.

Інформаційне забезпечення менеджменту персоналу — це сукупність даних,
які використовують суб’єкти менеджменту персоналу для вирішення таких
завдань, як планування чисельності персоналу, професійний підбір
персоналу, виробнича й соціальна адаптація новоприйнятих працівників,
регламентація посадових обов’язків, розвиток персоналу, охорона праці,
нормування праці, забезпечення ефективного використання робочого часу,
застосування ефективних систем матеріального й морального стимулювання
праці, розвиток соціального партнерства в організації та ін.

При цьому під інформацією слід розуміти не будь-які дані про персонал,
умови праці, ринок праці тощо, а лише сприйняті й визначені як корисні
для вирішення завдань менеджменту персоналу. Відповідно до цього дані,
які містяться в документах з особового складу , матеріалах і результатах
соціологічних і психофізіологічних досліджень . тощо, вважаються
інформацією лише тоді, коли вони використовуються для прийняття рішень у
галузі менеджменту персоналу.

Інформація повинна відповідати таким вимогам: повноті й точності,
своєчасності й оперативності, корисності, об’єктивності, доступності,
стислості, економічності, однозначності сприймання, зручності
передавання, оброблення та зберігання. Лише за умови дотримання цих
вимог до інформації можливе ефективне функціонування системи менеджменту
персоналу.

Інформаційна система менеджменту персоналу являє собою сукупність
засобів, прийомів та методів пошуку, зберігання, оброблення, передачі та
використання кадрової інформації.

Інформаційна система менеджменту персоналу також охоплює організований
належним чином облік персоналу для інформаційного забезпечення вирішення
кадрових завдань, фахівців у галузі обчислювальної техніки та споживачів
інформації.

41. Відмінність між даними та інформацією. Вимоги, яким повинна
відповідати інформація.

Відмінності між даними та інформацією.

Під інформацією слід розуміти не будь-які дані про персонал, умови
праці, ринок праці тощо, а лише сприйняті й визначені як корисні для
вирішення завдань менеджменту персоналу. Відповідно до цього дані, які
містяться в документах з особового складу , матеріалах і результатах
соціологічних і психофізіологічних досліджень . тощо, вважаються
інформацією лише тоді, коли вони використовуються для прийняття рішень у
галузі менеджменту персоналу.

Так, дані про результати оцінювання персоналу вважаються інформацією
лише з того моменту, коли вони належним чином оформлені, доведені до
працівника та його безпосереднього керівника й використані для вирішення
таких завдань, як підбір і розстановка нових працівників, висунення в
кадровий резерв, планування кар’єри, удосконалення організації праці,
побудова ефективної системи мотивації трудової діяльності, удосконалення
планів і програм підвищення кваліфікації працівників та ін.

Інформація повинна відповідати таким вимогам: повноті й точності,
своєчасності й оперативності, корисності, об’єктивності, доступності,
стислості, економічності, однозначності сприймання, зручності
передавання, оброблення та зберігання. Лише за умови дотримання цих
вимог до інформації можливе ефективне функціонування системи менеджменту
персоналу.

42. Розподіл ролей між лінійними керівниками та службою персоналу у
вирішенні завдань менеджменту персоналу.

Лінійні керівники вповноважені приймати рішення про прийняття на роботу,
переведення та звільнення підлеглих працівників, призначення на нову
посаду, направлення на навчання та підвищення кваліфікації з відривом
чи без відриву від основної роботи, підвищення заробітної плати тощо.

Керівники вищих рівнів управління вирішують стратегічні питання:
розробляють кадрову політику, стратегію й тактику її реалізації,
методичні та нормативні документи, здійснюють контроль за їхнім
виконанням і загальне керівництво роботою в галузі менеджменту
персоналу.

Якщо лінійні керівники виступають у ролі «замовників і споживачів», то
служба персоналу є «організатором, координатором та експертом» роботи з
персоналом на підприємстві. Вона створює загальні умови управління
персоналом, контролює їхнє застосування, додержання трудового
законодавства та реалізацію кадрової політики в цілому. Служба персоналу
займається плануванням чисельності та професійно-кваліфікаційної
структури персоналу, професійним підбором персоналу, веденням кадрового
діловодства, наглядає за оплатою праці, медичним обслуговуванням
працівників, станом трудової дисципліни, соціально-психологічним
кліматом у колективі, умовами праці, соціальним захистом працівників
тощо.

Отже, діяльність керівників і співробітників служби персоналу тісно
взаємозв’язана. У них один об’єкт — персонал і спільна мета —
максимально ефективне використання персоналу. Проте відмінності у
функціях, правах, обов’язках та індивідуальних цілях можуть призвести до
виникнення конфліктних ситуацій між ними. Лінійні менеджери, як правило,
більш авторитарні й схильні інколи порушувати організаційні та юридичні
норми, особливо під час вирішення питань посадового просування,
звільнення працівників, оплати праці. Співробітники служби персоналу
схильні суворо дотримуватись закону та формальних принципів і норм.

Налагодженню стосунків між лінійними керівниками та співробітниками
служби персоналу сприятимуть:

—спільні обговорення проблем і прийняття спільних кадрових рішень;

навчання взаєморозумінню та співробітництву з допомогою ротацій,
переведення співробітників служби персоналу на посади лінійних
керівників і навпаки;

чітке розмежування повноважень, прав, обов’язків і відповідальності між
лінійними керівниками та співробітниками служби персоналу.

Приклад.

Розподіл функцій з менеджменту персоналу між службою персоналу та
лінійними керівниками розглянемо на прикладі. На Петербурзькому ВАТ
«Міжміський Міжнародний телефон» створена в 1995 р. служба персоналу
відповідає за:

-розроблення планів майбутніх потреб у людських ресурсах з урахуванням
цілей та завдань товариства;

– підготовку пропозицій з формування системи компенсацій і соціальних
гарантій;

-організацію конкурсного підбору кадрів;

– підготовку кадрового резерву;

– проведення атестації управлінського персоналу.

При цьому питання визначення потреби в робочій силі в конкретному
підрозділі, підготовки кваліфікаційних вимог, які висуваються до
конкретного робочого місця, належать до компетенції лінійних керівників.

43. Основні тенденції у галузі менеджменту персоналу, характерні для
зарубіжних фірм та компаній.

Звертаючись до зарубіжного досвіду, слід зауважити, що професійний
рівень фахівців служби персоналу за останні роки набагато підвищився.
Ними є психологи, соціологи, економісти, фахівці в галузі трудових
відносин, методів навчання та оцінки персоналу, консультанти з
планування кар’єри, фахівці з організаційного планування,
профорієнтації, фахівці інтерв’юери.

Більшість фахівців, зайнятих кадровою роботою, є випускниками шкіл
бізнесу (з управління персоналом), університетів та педагогічних вузів.
У великих корпораціях та компаніях США ЗО % фахівців у галузі
менеджменту персоналу мають найвищий освітній рівень — диплом магістра
та доктора .У службах персоналу зарубіжних фірм та компаній зайнято від
1 до 1,2 % загальної чисельності працівників .

Традиційні відділи кадрів українських підприємств виконують переважно
реєстраційно-облікові функції (ведення кадрової документації, облік руху
персоналу, підбір персоналу), тоді як у службах персоналу зарубіжних
фірм та компаній переважають змістовні аналітичні та організаційні
аспекти діяльності служби персоналу.

44. Матеріально-технічне забезпечення менеджменту персоналу.

Вирішення завдань менеджменту персоналу з мінімальними трудовими та
вартісними витратами, з необхідною точністю й достовірністю та в
установлені строки неможливе без застосування сучасних засобів
обчислювальної техніки, оргтехніки й оперативної поліграфії.

Застосування сучасних технічних засобів дає змогу підвищити
продуктивність праці керівників і співробітників служби персоналу,
прискорити оброблення кадрової інформації, підвищити якість і
оперативність рішень у галузі менеджменту персоналу, а також культуру
управлінської праці.

До технічних засобів менеджменту персоналу належить уся сукупність
машин, обладнання та пристроїв, які застосовуються в процесі
управлінської праці для її автоматизації та механізації. Технічні
засоби умовно можна поділити на три групи: прості пристрої та знаряддя
праці; організаційна техніка; обчислювальні машини.

До простих пристроїв і знарядь праці належать канцелярське приладдя
(ручки, олівці, лінійки, папір різного формату, ножиці, кнопки, скріпки
тощо), лічильні засоби (калькулятори), різні пристрої та прилади
(дироколи, стиплери), папки та швидкозшивачі, які застосовують для
полегшення управлінської праці. Повне та своєчасне забезпечення
працівників, що виконують функції менеджменту персоналу, даними
пристроями та знаряддями сприяє ефективнішому використанню їхнього
робочого часу.

Засоби оргтехніки вміщують великий перелік різних пристроїв, які
поділяються на такі основні групи: засоби складання документів; засоби
копіювання та розмноження документів; засоби оброблення документів;
засоби зберігання, пошуку й транспортування документів;

Засобами складання документів є:

—Друкарські машини.В управлінні використовуються всі види друкарських
машин, але перевагу слід віддавати електронним, які полегшують працю
завдяки механізації деяких операцій та зниженню сили удару на клавіші.

—Письмові автомати — пристрої, що за заданою програмою можуть обробляти
тексти, змінюючи їхню форму та зміст. Вони мають змінне програмне
забезпечення, оперативну та зовнішню пам’ять.

—Диктофонна техніка використовується для запису розпоряджень, наказів,
листів, виступів і наступного друкування текстових документів.
Диктофонна техніка дає змогу уникнути непродуктивних витрат часу
суб’єктів менеджменту персоналу на підготовку документів.

Засобами копіювання та розмноження документів є:

—Репрографічні засоби (фотографічні, діазографічні засоби, засоби
мікрокопіювання, електрографічне, термографічне копіювання), з допомогою
яких відображають оригінали на поверхні матеріалу копії. На
підприємствах широко розповсюджені висо-кошвидкісні апарати різних
модифікацій типу «Ксерокс», «Ке-нон», на яких можна розмножувати
документи без виготовлення спеціальних форм.

—Оперативна поліграфія (офсетний, трафаретний, гектографічний способи
друку) — це засоби та методи оперативного розмноження документації за
спрощеною поліграфічною технологією.

Засоби оброблення документів призначені для канцелярських робіт. Ними є
фальцювальні, аркушепідбірні, сортувальні, різальні, штемпелювальні,
адресувальні машини та пристрої, ламінатори, зшивачі, нумератори,
конвертовідкривачі, машини для знищення документів.

Засоби зберігання, пошуку та транспортування документів покликані
забезпечити швидкий пошук і надійність зберігання документів. Службові
документи розміщуються в столах, шафах, стелажах і сейфах. Для
зберігання документів застосовуються папки-реєстратори, архівні папки,
лотки для паперів. Для зберігання особистих і абеткових карток
співробітники служби персоналу застосовують картотеки. Для
транспортування документів може використовуватись повітряна (пневмо)
пошта. Пневмопошта призначена для оперативного внутрішнього
транспортування документів, уміщених у спеціальний патрон.

Засоби управлінського зв’язку — це пристрої для передавання та прийняття
інформації, які охоплюють: Засоби телефонного зв’язку, засоби
телеграфного, фототелеграфного та телеавтографного зв’язку: телеграфи,
факси, факс-модеми, електронна пошта.

Обчислювальні машини застосовуються для механізації та автоматизації
логічних і технічних операцій, розрахунків, вирішення облікових,
аналітичних та інших завдань. Особливо перспективним для підвищення
ефективності менеджменту персоналу є застосування електронних
обчислювальних машин (ЕОМ).

45. Фінансове забезпечення менеджменту персоналу. Джерела коштів на
оплату праці та інші форми матеріального заохочення найманих
працівників.

Фінансове забезпечення менеджменту персоналу — це сукупність коштів, які
спрямовуються на фінансування діяльності в галузі менеджменту персоналу.

Фінансування відбувається за рахунок витрат на випуск продукції
(послуг). Що стосується матеріального заохочення працівників, то
джерелом коштів на оплату праці госпрозрахункових підприємств є частина
доходу та інші кошти, одержані внаслідок їхньої господарської
діяльності. Для установ і організацій, що фінансуються з бюджету, — це
кошти, які виділяються з відповідних бюджетів, а також частина доходу,
одержаного внаслідок господарської діяльності та з інших джерел.

Керівництво багатьох підприємств, особливо це стосується вітчизняних
підприємств, не приділяє належної уваги діяльності в галузі менеджменту
персоналу. Тому в періоди спаду ділової активності підприємства витрати
на підбір, розстановку, навчання працівників, створення сприятливих умов
праці, стимулювання персоналу тощо скорочуються в першу чергу.

У розвинених країнах світу діяльність у галузі менеджменту персоналу
розглядається як надприбуткова, а витрати на персонал — як інвестиції.
Провідні компанії лише на професійний розвиток витрачають до 10 % фонду
заробітної плати. Ці витрати є капіталовкладеннями організації в
розвиток своїх співробітників, від яких вона очікує віддачу у вигляді
збільшення внеску кожного співробітника в досягнення організаційних
цілей .

Тому на даному етапі розвитку нашої держави особливо актуальним є
питання зміни світогляду, принципів і установок як керівників
підприємств, так і представників органів державної влади на персонал як
об’єкт управління.

46. Знання керівниками основ психології менеджменту – необхідна
передумова ефективного управління спільною діяльністю.

Управління здійснюється завдяки використанню різних методів, тобто
сукупності способів (прийомів) цілеспрямованого впливу керівника на
працівників і групи для координації їхніх дій. Серед методів управління
виділяють адміністративно-розпорядчі, економічні, соціально-психологічні
та виховні.

Суть соціально-психологічних методів полягає у використанні керівником
способів і прийомів впливу на окремих працівників і колектив у цілому,
виходячи зі знання психології людини, її специфічних рис та
індивідуальних особливостей окремих працівників.

Управління — це процес впливу на діяльність окремого пра- цівника,
групи або організації в цілому для досягнення поставле- них цілей у
конкретних умовах. Воно являє собою взаємодію між керівником і
підпорядкованим йому персоналом. За своїм змістом робота керівника
полягає в тому, щоб впливати на поведінку та дії людей, спрямовуючи й
мотивуючи їх на досягнення спільних цілей. За характером така робота в
основному являє собою взаємодію, співробітництво між керівником і
працівниками. Важливим компонентом роботи керівника є наставництво та
виховання персоналу.

Дії керівника визначаються тим, як він розуміє свої функції та завдання,
що лежать в основі його рішень.

Керівникові доводиться виконувати різні ролі та, відповідно, функції.
Роль стосовно управлінської діяльності — це набір певних поведінкових
правил, які відповідають конкретній установі або конкретній посаді.
Визначальна роль керівника випливає з того, що він наділений
повноваженнями приймати рішення та координувати діяльність персоналу.

У діяльності керівника тісно переплітаються функції адміністратора,
організатора, спеціаліста, інформаційного центру, вихователя.

У ролі адміністратора керівник використовує свої повноваження для
забезпечення функціонування організації, розробляючи й реалізовуючи
політику менеджменту персоналу (комплектування штатів, підбір, навчання,
розстановка й переміщення кадрів).

Виконуючи функцію організатора, керівник створює умови для ефективної
праці, скоординованих дій працівників, зайнятих управлінням і
виробництвом. Для цього керівник повинен чітко розуміти цілі діяльності,
уміти визначати найсуттєвіші в даному періоді завдання, оцінити
передумови, ресурси й методи їх вирішення.

Як спеціаліст керівник має бути професійно добре підготовленим, володіти
знаннями й досвідом у конкретній сфері діяльності, оскільки функціями
його є грамотна постановка завдань, компетентний аналіз та ефективний
контроль за їхнім виконанням.

Функція керівника як споживача й передавача інформації грунтується на
широких комунікативних зв’язках його з зовнішнім і внутрішнім
середовищем. Завдяки цим зв’язкам він приймає інформацію від її
розповсюджувачів, експертів та підлеглих і сам є джерелом інформації для
зовнішніх організацій і власного персоналу.

Виховна функція керівника є особливо важливою, оскільки вона пов’язана з
керівництвом людьми та спрямована на розвиток трудового потенціалу
кожної особистості й колективу в цілому. Для цього важливо, щоб керівник
умів впливати на підлеглих по можливості не силою наказу, а
переконанням, а також, щоб прийняті ним рішення стосовно результатів
діяльності передбачали виховні наслідки.

47. Сутність функцій і ролей, які виконує керівник.

Керівникові доводиться виконувати різні ролі та, відповідно, функції.
Роль стосовно управлінської діяльності — це набір певних поведінкових
правил, які відповідають конкретній установі або конкретній посаді.
Визначальна роль керівника випливає з того, що він наділений
повноваженнями приймати рішення та координувати діяльність персоналу.

У взаєминах керівника з працівниками вирішальне значення має його
авторитет. Авторитет керівника — це загальновизнаний неформальний вплив
його на підлеглих, що базується на знаннях, моральних якостях, досвіді;
це форма здійснення влади. Джерелами авторитету керівника є посадовий
статус і завойований престиж. Доповнюючи один одного, вони створюють
передумови для нормального функціонування організації.

Посадовий авторитет визначається системою субординації в структурах
управління, наданими повноваженнями щодо прийняття управлінських рішень
і виконання їх підлеглими, зокрема й із застосуванням методів примусу.
Він є правовою передумовою утвердження авторитету керівника.Реальною
умовою створення авторитету є правильний стиль спілкування з підлеглими
й колегами, який викликає доброзичливу реакцію підлеглих на атрибути
соціального статусу: необхідність виконання функціональних обов’язків
знаходить розуміння, методи діяльності — схвалення, а особистісні якості
— повагу. У такому випадку можна говорити, що керівник є одночасно
лідером колективу, або формальним лідером. Керівник-лідер користується
службовим і особистим авторитетом.

Виховна функція керівника є особливо важливою, оскільки вона пов’язана з
керівництвом людьми та спрямована на розвиток трудового потенціалу
кожної особистості й колективу в цілому. Для цього важливо, щоб керівник
умів впливати на підлеглих по можливості не силою наказу, а
переконанням, а також, щоб прийняті ним рішення стосовно результатів
діяльності передбачали виховні наслідки.

Інструментами виховання є позитивні результати діяльності організації,
якщо вони справедливо пов’язуються з оцінкою трудового внеску кожного
працівника, сприяють зростанню його матеріального добробуту й
самоутвердженню в колективі. Усе більшого значення набувають уміння
керівника створювати таку моральну атмосферу, яка стимулювала б
ефективну діяльність і блокувала небажані процеси, зокрема такі, що
зумовлюють кон-флікти.

48. Особисті якості керівника, вимоги до нього як до лідера.

Результативність діяльності керівника залежить від таких факторів, як
особистісні якості, досвід роботи на керівній посаді, освіта в галузі
управління та бажання працювати керівником.

Для досягнення успіхів в управлінні персоналом керівникові потрібні
відповідні здібності — як вроджені, так і набуті. Обов’язковими
здібностями є такі.

—технічні — здатність професійно, кваліфіковано виконувати свої
обов’язки;

—аналітичні — здатність ідентифікувати ключові фактори ситуації, їхню
взаємодію та визначати ті, які заслуговують найбільшої уваги;

—діагностичні — здатність визначати проблеми організації та причини
їхнього виникнення;

—концептуальні — здатність усвідомлювати причинно-нас-лідкові зв’язки,
можливості координації діяльності для досягнення поставлених цілей
найефективнішими способами;

—комунікативні — здатність сприймати й оцінювати людей, входити з ними в
контакт, впливати на них та приваблювати до себе.

Існує багато класифікацій якостей, необхідних керівникові. Наведемо одну
з них, яка враховує сім груп якостей:

-морально-етичні (особиста відповідальність за доручену справу,
чесність і добросовісність, уважне ставлення до людей, принциповість,
уміння сприймати критику й бути самокритичним);

-дисципліна та ставлення до. праці (працелюбність, дисциплінованість);

– рівень знань (освіта, компетентність, ерудиція);

-організаційні здібності (діловитість, ініціативність, уміння працювати
з підлеглими, чітко та ясно висловлювати думки, створювати команду,
цілеспрямованість);

-забезпечення ефективної системи управління (уміння своєчасно приймати
рішення, забезпечувати контроль за їхнім виконанням; уміння швидко
орієнтуватися в ситуації та запобігати виникненню конфліктів);

– риси характер (урівноваженість, наполегливість, комунікабельність,
порядність, скромність);

– інші якості (здоров’я, стаж роботи, зовнішній імідж).

Керівник-лідер користується службовим і особистим авторитетом. Для цього
він повинен володіти високорозвинутими діловими та особистісними
якостями, здібністю до спілкування та встановлення контактів з
персоналом. Характерні риси діяльності ефективного керівника такі:

—формулювання принципів діяльності для своїх підлеглих для всієї
організації;

—делегування значної частини відповідальності іншим;

—урахування вимог конкретної ситуації;

—надання підлеглим можливості для самовираження;

—заохочення підлеглих до постановки перед собою високих цілей;

—раціональне використання робочого часу;

потяг до самовдосконалення;

використання конструктивної критики щодо діяльності організації;

—розумний ризик і відповідальність.

Оскільки управління персоналом ґрунтується на взаємовідносинах
(формальних і неформальних) керівника-лідера з підлеглими, то особливо
високі вимоги ставляться до його психологічних якостей. Такими якостями
є:

—атракція — здатність приваблювати до себе людей завдяки формуванню в
них у процесі спілкування позитивних емоцій;

— чесність, порядність, правдивість, висока вимогливість до себе й
підлеглих, відповідальність;

—справедливість, доброзичливість і повага в стосунках з підлеглими,
здатність створювати в колективі сприятливу атмосферу;

—знання людської психології та індивідуально-особистісних властивостей
підлеглих, методів ефективного впливу на них;

—емпатія (співпереживання) — уміння поставити себе на місце іншого,
вникнути в його проблеми, потреби, інтереси, мотиви діяльності;

—толерантність — уміння в будь-яких умовах залишатися витриманим,
терплячим, ввічливим щодо висловлювань думок іншими, розсудливим і не
втрачати здатності приймати розумні рішення;-рішучість, наполегливість,
здатність до вольових дій;

-уміння мислити проблемно й перспективно, відрізняти реа

льні факти від суб’єктивних думок;

— високий рівень емоційно-вольової сфери, психологічна стійкість і
врівноваженість;

—уміння впливати на людей, переконувати їх і добиватися взаєморозуміння.

49. Соціально-психологічні фактори трудової поведінки персоналу.

Для досягнення цілей організації керівники повинні координувати роботу
працівників. Для цього вони використовують різні способи мотивації.
Мотивація — це процес спонукання себе та інших до діяльності для
досягнення особистих цілей і цілей організації.

Основною спонукальною силою людини, групи є потреби. Потреба — це
внутрішній стан фізіологічного або психологічного відчуття людиною
нестачі чогось важливого для її життєдіяльності. Вона виражає об’єктивно
обумовлені внутрішні запити людини або групи в необхідних для існування
благах та діяльності щодо їх отримання. Однак спонукальною силою потреби
стають тоді, коли усвідомлюються людиною. Конкретно виражені усвідомлені
потреби називаються інтересами, які і є реальною причиною трудової
поведінки. Отже, потреби характеризують, що потрібно суб’єкту для
нормального існування, а інтереси визначають, як треба діяти, щоб
задовольнити потреби. І потреби, і інтереси пов’язані з активністю
людини. Однак інтереси забезпечують вибірковість потреб, чим орієнтують
і регулюють практичну діяльність людини. У сукупності потреби та
інтереси формують внутрішню обумовленість трудової поведінки. На
ідентифікації трудової поведінки працівників з їхніми внутрішніми
спонуканнями (потребами) ґрунтуються змістовні теорії мотивації.

Мотив розглядається як спонукання людини до активності, пов’язаної з
намаганням задовольнити певні потреби.

Усвідомлення потреб і порівняння їх з предметами оточуючого світу є
основою для формування ціннісних уявлень особистості. У кожної людини
формується певна система ціннісних уявлень, орієнтована на найважливіші
для неї цінності, які називають базовими. Залежно від базових цінностей
можуть змінюватися оцінки інших предметів і явищ. На основі ціннісних
уявлень виникають ціннісні орієнтації особистості. Через ціннісні
уявлення вони пов’язані з потребами.

Формами усвідомлення потреб і ціннісних орієнтацій є соціальна установка
й соціальна оцінка. Соціальна установка — це вираження ціннісної
орієнтації в формі соціально обумовленої схильності особистості (групи)
до певних явищ, людей, дій. Соціальна оцінка виражає відношення суб’єкта
до об’єкта, визначення відповідності об’єкта сформованим суб’єктом
критеріям. Оскільки будь-яка оцінка ґрунтується на певних принципах, то
в реальному житті в працівників можуть формуватися різні оцінки щодо
одних і тих самих об’єктів та суб’єктів.

У цілому, процес мотивації трудової поведінки визначається конкретним
станом соціальної групи, її соціальними нормами, статусом працівника,
системою потреб і соціально-психологічними формами їхнього відображення.
Звідси мотив визначається як потреба, ціннісна орієнтація та інтерес
суб’єкта, які спонукають його до прийняття рішення діяти певним чином у
конкретній ситуації.

50. Потреби та ціннісні орієнтації працівників, урахування їх у процесі
мотивації трудової поведінки.

Основною спонукальною силою людини, групи є потреби. Потреба — це
внутрішній стан фізіологічного або психологічного відчуття людиною
нестачі чогось важливого для її життєдіяльності. Вона виражає об’єктивно
обумовлені внутрішні запити людини або групи в необхідних для існування
благах та діяльності щодо їх отримання. Однак спонукальною силою потреби
стають тоді, коли усвідомлюються людиною. Конкретно виражені усвідомлені
потреби називаються інтересами, які і є реальною причиною трудової
поведінки. Отже, потреби характеризують, що потрібно суб’єкту для
нормального існування, а інтереси визначають, як треба діяти, щоб
задовольнити потреби. І потреби, і інтереси пов’язані з активністю
людини. Однак інтереси забезпечують вибірковість потреб, чим орієнтують
і регулюють практичну діяльність людини. У сукупності потреби та
інтереси формують внутрішню обумовленість трудової поведінки. На
ідентифікації трудової поведінки працівників з їхніми внутрішніми
спонуканнями (потребами) ґрунтуються змістовні теорії мотивації.

Мотив розглядається як спонукання людини до активності, пов’язаної з
намаганням задовольнити певні потреби.

Розрізняють первинні і вторинні потреби. Первинні потреби за своєю
природою є фізіологічними й абсолютно необхідними для виживання людини.
Вторинні потреби є психологічними й усвідомлюються з досвідом, а тому
значно більшою мірою відрізняються у людей, ніж первинні потреби. Це,
зокрема, потреби успіху, поваги, причетності до когось (чогось), влади,
самовираження.

Трудова поведінка працівників, ефективність праці обумовлюються не
тільки їхніми потребами, але й трудовою ситуацією, тобто комплексом
умов, пов’язаних з організацією та оплатою праці. Трудова ситуація
охоплює стимулювання (винагороду) та ціннісно-нормативні елементи
управління. Сприйняття окремими працівниками трудової ситуації не може
бути однаковим, а тому мотивуючий вплив різних заходів повинен бути
індивідуальним. На такому підході ґрунтуються так звані процесуальні
теорії мотивації.

У їх основі — різні ціннісні орієнтації працівників. Цінність — це
поняття, що виражає позитивну або негативну значимість предмета або
явища, специфічне відображення у свідомості людини значущості предметів,
явищ, певних сторін соціальної дійсності. Для різних працівників одні і
ті ж цінності мають різну значимість.

Усвідомлення потреб і порівняння їх з предметами оточуючого світу є
основою для формування ціннісних уявлень особистості. У кожної людини
формується певна система ціннісних уявлень, орієнтована на найважливіші
для неї цінності, які називають базовими. Залежно від базових цінностей
можуть змінюватися оцінки інших предметів і явищ. На основі ціннісних
уявлень виникають ціннісні орієнтації особистості. Через ціннісні
уявлення вони пов’язані з потребами.

Ціннісні орієнтації — це відносно стійке, соціально обумовлене
відношення людини до сукупності матеріальних, духовних благ та ідеалів,
на підставі яких виникає бажання досягти певних цілей. Вони залежать від
базових цінностей, соціального статусу людини, характеру й обсягу
фактичних знань, потреб і домагань та є поєднанням емоційних аспектів з
раціональним мисленням.

Формами усвідомлення потреб і ціннісних орієнтацій є соціальна установка
й соціальна оцінка. Соціальна установка — це вираження ціннісної
орієнтації в формі соціально обумовленої схильності особистості (групи)
до певних явищ, людей, дій. Соціальна оцінка виражає відношення суб’єкта
до об’єкта, визначення відповідності об’єкта сформованим суб’єктом
критеріям. Оскільки будь-яка оцінка ґрунтується на певних принципах, то
в реальному житті в працівників можуть формуватися різні оцінки щодо
одних і тих самих об’єктів та суб’єктів.

У цілому, процес мотивації трудової поведінки визначається конкретним
станом соціальної групи, її соціальними нормами, статусом працівника,
системою потреб і соціально-психологічними формами їхнього відображення.
Звідси мотив визначається як потреба, ціннісна орієнтація та інтерес
суб’єкта, які спонукають його до прийняття рішення діяти певним чином у
конкретній ситуації.

51. Сутність понять „комунікація” і „спілкування”.

Ефективне управління персоналом безпосередньо пов’язане з удосконаленням
комунікативних процесів на всіх рівнях. Комунікація — це обмін
інформацією, на основі якого керівник отримує необхідні відомості для
прийняття ефективних рішень, які потім доводить до працівників. Обмін
інформацією вбудований у всі види управлінської діяльності, тому
комунікації називають з’єднуючим процесом.

Комунікації в системі управління персоналом є двостороннім процесом,
оскільки має місце взаємний обмін інформацією між суб’єктом і об’єктом
управління, тобто між керівниками й підлеглими. Такі комунікації
реалізуються як процеси спілкування людей в організації.

Спілкування — це міжособовий або міжгруповий процес, основою якого є
обмін між людьми результатами їхньої психологічної діяльності: засвоєною
інформацією, думками, оцінками, почуттями, настановами тощо.

У спілкування люди вступають з певного приводу. Воно обов’язково має або
передбачає певний результат—зміну діяльності або поведінки інших людей.
У процес спільної діяльності, крім суб’єктів спілкування, залучені
предмети спілкування, які визначають його зміст. Отже, в управлінні
персоналом спілкування реалізується як ділове (офіційне, формальне).

Управлінське спілкування — це ділове спілкування між суб’єктом і
об’єктом управління в організаціях, яке здійснюється знаковими засобами
і зумовлене потребами спільної діяльності.

В управлінському спілкуванні суб’єкт і об’єкт управління обмінюються
інформацією у формі рішень, задумів, ідей, звітів, доповідей,
повідомлень. Саме ділове спілкування в цьому разі є комунікативним
процесом, який має такі особливості:

наявність зворотного зв’язку;

наявність комунікативних бар’єрів;

– феномен комунікативного впливу.

52. Компоненти структури спілкування.

Спілкування — це міжособовий або міжгруповий процес, основою якого є
обмін між людьми результатами їхньої психологічної діяльності: засвоєною
інформацією, думками, оцінками, почуттями, настановами тощо.

Компонентами структури спілкування є: зміст, мета, засоби, учасники, тип
зв’язку, форма, результат.

Змістом спілкування є інформація, пов’язана з
організаційно-технологічними, соціальними процесами, обміном знаннями,
почуттями, переконаннями. Мета пов’язується з досягненням певного
результату. Засобами спілкування є слово (вербальне спілкування),
міміка, жести, інтонації (невербальне спілкування). Суб’єктами
спілкування є конкретні люди, групи. Типи спілкування — з однією або
двома чи більше людьми. Форми спілкування — безпосереднє (віч-на-віч) та
опосередковане технічними засобами передачі усної мови (телефон) і
письмового тексту (телефакс, комп’ютерні мережі), а також матеріальними
носіями інформації у вигляді документальних повідомлень.

У спілкуванні виділяють такі три сторони: – комунікативну; –
інтерактивну; – перцептивну.

Інтерактивна сторона управлінського спілкування пов’язана з організацією
праці — її поділом, кооперацією, синхронізацією відповідно до
технологічного процесу.

Перцептивна сторона управлінського спілкування визначається як процес
сприйняття та взаєморозуміння між учасниками управлінських відносин.

53. Функції спілкування в управлінні персоналом.

Управлінське спілкування — це ділове спілкування між суб’єктом і
об’єктом управління в організаціях, яке здійснюється знаковими засобами
і зумовлене потребами спільної діяльності.

На інтегральному рівні спілкування забезпечує функціонування
організації, виконуючи такі функції:

– регулювання — у процесі спілкування здійснюється прямий і
опосередкований вплив на персонал, організовуються спільні дії,
погоджуються цілі й методи їх досягнення;

– соціального контролю — підтримання відповідності методів, форм,
принципів роботи нормативним вимогам, зафіксованим у розпорядженнях,
наказах, групових і соціальних нормах;

– соціалізації — засвоєння персоналом, особливо молодими працівниками,
соціальних норм, комунікативних навичок і вмінь, прогресивних стандартів
поведінки, зорієнтованості на інтереси організації тощо;

– соціально-педагогічну — вплив на виховання та розвиток особистості
працівників.

На локальному рівні (спілкування між керівником і підлеглим)
управлінське спілкування виконує такі функції:

– контактну, метою якої є встановлення контакту й підтримання
взаємозв’язку у формі постійного взаємного орієнтування;

– інформаційного обміну повідомленнями, думками, замислами, рішеннями;

– спонукальну — стимуляція активності працівника, щоб схилити його
виконати певні дії;

– координаційну — взаємне орієнтування та погодження дій для організації
діяльності;

– розуміння — адекватне сприйняття змісту повідомлення і розуміння
намірів, переживань станів співрозмовника;

-амотивну — пробудження у співрозмовника потрібних емоційних переживань,
або зміна останніх;

– налагодження стосунків — усвідомлення свого місця в системі статусних
ролей, ділових, міжособових зв’язків у групі;

– впливу — зміна станів, поведінки, ціннісно-мотиваційної сфери
(намірів, установок, думок, рішень, уявлень, потреб, стандартів
поведінки).

54. Сутність зворотного зв’язку, його значення для ефективного
управління.

Необхідною умовою взаємодії людей у процесі спілкування є зворотний
зв’язок, за допомогою якого людина управляє своєю поведінкою,
орієнтуючись на партнера. Зворотний зв’язок — це процес обміну
змістовною та оціночною реакцією партнерів на інформацію і поведінку
один одного. Розрізняють такі форми соціального зворотного зв’язку:

Свідомо або несвідомо дозований. Часто керівники надають неповну або
неточну інформацію, щоб приховати деякі обставини або запобігти
негативним реакціям персоналу;

Прямий і опосередкований. Прямий зворотний зв’язок характеризується
відвертою і однозначною формою повідомлення. Опосередкований зворотний
зв’язок — це обмін завуальованими реакціями, щоб ввести партнера в оману
або скоригувати його поведінку. Він може бути також зумовлений
неможливістю з морально-етичних норм висловлюватися прямо й відверто.
Такий зворотний зв’язок негативно позначається на процесі управління.

– Позитивний або негативний зворотний зв’язок. Особливе значення таких
зворотних зв’язків між керівником і підлеглим зумовлене процесом
сприймання інформації. Обмеженнями для негативного зворотного зв’язку з
боку підлеглого можуть бути: побоювання можливих неприємних наслідків
для себе; соціально-культурний фактор (норми, традиції, які обмежують
критичні висловлювання); психологічне напруження. Щодо керівників, то
негативну зворотну інформацію щодо підлеглих вони часто розглядають як
ефективну форму управлінського спілкування. Висловлювання можуть
принижувати людську гідність підлеглого. Як наслідок, виникають
комунікативні бар’єри в спілкуванні, конфлікти. Разом з тим негативний
зворотний зв’язок в управлінському спілкуванні має об’єктивну основу,
оскільки не всі працівники однаково ставляться до своїх функціональних
обов’язків. Завдання полягає в тому, щоб керівник знаходив найбільш
ефективні форми негативного зворотного зв’язку.

Практика успішних організацій свідчить, що обмеження позитивного
зворотного зв’язку в процесі управління знижує ефективність останнього,
дезорієнтує підлеглих, знижує в них почуття причетності та значення в
організації.

55. Стресові фактори й управління ними.

Керівникам будь-якого рівня необхідно пам’ятати, що ефективність роботи
персоналу значною мірою залежить не тільки від професійних здібностей,
системи мотивації, але й від емоційних станів працівників. У цілому
емоційний стан людини залежить від характеру та інтенсивності актуальної
потреби, з одного боку, та оцінки можливостей її задоволення — з іншого.
Незадоволені потреби супроводжуються негативними емоціями. Серед
емоційних станів (настрій, емоції, афекти, стреси) особливий вплив на
діяльність працівника справляє стрес. Стрес характеризується як надмірне
психологічне й фізіологічне напруження, викликане несприятливим впливом
певного фактора. Стан працівника під час стресу характеризується
дезорганізацією поведінки й мови. В одних випадках стрес виявляється в
невпорядкованій активності, в інших — у пасивності, бездіяльності. Разом
з тим незначний стрес може сприяти мобілізації сил, активізації
діяльності, особливо під час виконання простої роботи.

Поведінка людини в стресових станах залежить від типу нервової системи,
характеру і вольових якостей, ставлення до стрес-фактора. Так, одні люди
сприймають стресогенну ситуацію як таку, що дає їм змогу реалізувати
свої можливості і досягти бажаних результатів, для інших вона є фактором
зниження ефективності роботи. Відповідно до цього можливі два типи
емоційно-поведінкових реакцій працівників під час стресу — активне і
пасивне. Активне реагування доцільніше за сильних короткотривалих
стресорів, пасивне — за тривалої дії стресора.

Завдання керівництва полягає в тому, щоб усунути постійно діючі на
виробництві стресогенні фактори.

Стреси поділяються на гострі та хронічні. Гострий стрес розвивається
миттєво і з перших хвилин позначається на роботі нервової та
серцево-судинної систем. Хронічний стрес виникає підчас тривалого або
повторюваного впливу як сильних, так і відносно слабких стресорів.

Розрізняють організаційні та особистісні фактори стресів. До
організаційних факторів належать такі:

– перевантаження або недовантаження працівника в процесі праці, які
викликають стурбованість, роздратування, фрустрацію тощо;

-конфлікт ролей, коли до працівника ставляться суперечливі вимоги;

-невизначеність обов’язків, функцій працівника;

– нецікава, беззмістовна робота;

-несприятливі санітарно-гігієнічні умови праці.

Особистісні фактори стресу пов’язані з індивідуальними психічними
властивостями людини. Установлено, що інтернали — особи, які впевнені у
собі, не розраховують на зовнішню підтримку, менше відчувають дистрес в
екстремальних умовах. Екстернали, яким властива невпевненість, потреба в
зовнішніх стимулах, навпаки, чутливіші до дистресів. Більш схильні до
стресів люди з такою рисою характеру, як тривожність, а також ті, хто
недооцінюють складність завдання та час його виконання, у зв’язку з чим
поспішають, спізнюються і переживають. Працівники, схильні до спокійної,
поміркованої діяльності, менше зазнають впливу дистресів.

Концепція з управління стресом і його зніманням полягає в тому, щоб
ліквідувати його причини. По-перше, необхідно внести корективи у
сприйняття працівником вимог роботи до нього та власних можливостей.
Цього можна домагатися підвищенням професійно-кваліфікаційного рівня
працівника, зміною його по-ведінкових і соціальних реакцій.

По-друге, якщо дистресом є монотонна робота, то необхідні заходи зі
збагачення праці, підвищення її змістовності.

По-третє, підбір і розстановку кадрів слід здійснювати з урахуванням
фактора стресостійкості працівника.

По-четверте, у структурі матеріального середовища з кожного
стресогенного фактора (шум, вібрація, освітлення тощо) необхідно
реалізувати програми заходів щодо його оптимізації.

По-п’яте, слід створювати сприятливі міжособистісні взаємовідносини в
колективі, вдосконалювати комунікативні процеси.

56. Типи та основні причини конфліктів в організації.

Розрізняють чотири типи конфліктів:

1.внутріособистісний; 2. міжособистісний; 3.між особистістю і групою;
4.міжгруповий.

Внутріособистісний конфлікт найчастіше виявляється як ролевий і виникає,
якщо:

—до працівника ставляться суперечливі вимоги відносно результатів його
роботи;

не узгоджені виробничі завдання й особисті потреби працівника;

не збалансовані обов’язки, права та повноваження працівника;

мають місце перевантаження або недовантаження працівника, стреси.

Міжособистісні конфлікти найбільш поширені й виявляються як боротьба
керівників за обмежені ресурси, капітал та робочу силу, за схвалення
певних ідей, проектів тощо. Міжособистісний конфлікт може виникнути між
двома кандидатами на підвищення за наявності однієї вакансії. Зіткнення
особистостей може спричинятися різними рисами характеру, поглядами,
цінностями або невмінням спілкуватися.

Конфлікт між особистістю і групою може виникнути тому, що людина не
дотримується норм і правил поведінки, які прийняті в групі. Причиною
може бути й те, що працівник не відповідає експектаціям (очікуванням),
які ставляться до нього з боку групи, або займає позицію, що
відрізняється від позиції групи з певних питань. Конфлікт може виникнути
між керівником і підлеглим, якщо керівник застосовує непопулярні в групі
методи управління.

Оскільки організація складається з багатьох формальних і неформальних
груп, то між ними можуть виникати конфлікти. Найчастіше міжгрупові
конфлікти виникають через розбіжності в цілях та інтересах
функціональних структурних груп, зокрема щодо матеріальних, фінансових,
трудових ресурсів.

Трудові конфлікти виникають між сторонами соціально-трудових
відносин через:

-установлення нових або зміну існуючих економічних умов праці та
виробничого побуту;

– зміни в колективному договорі, угодах;

-невиконання умов колективного договору, угоди або окремих їхніх
положень;

-невиконання вимог законодавства про працю.

Причини виникнення конфліктів різноманітні. Вирізняють об’єктивні
та суб’єктивні причини конфліктів. Останні характеризують суб’єктивне
сприйняття людьми об’єктивних процесів, а також зумовлюються їхніми
особистісними психічними властивостями. Основні причини конфліктів в
організації такі:

—обмеженість ресурсів, які необхідно поділити між структурними
підрозділами;

взаємозалежність завдань (у сучасному виробництві виконання завдання
одним або групою працівників залежить від результатів роботи інших
працівників або групи);

відмінності в цілях (спеціалізовані підрозділи можуть надавати більшого
значення своїм проблемам, а не всієї організації);

відмінності в уявленнях, цінностях, манері поведінки, рівні освіти,
життєвому досвіді;

незадовільні комунікації (погана передача інформації є причиною,
наслідком і каталізатором конфлікту, оскільки заважає зрозуміти ситуацію
та погляди інших людей);

—різка зміна подій і ситуації.

Суб’єктивними причинами конфліктів є схильність людини до конфліктних
стосунків з оточуючими, зумовлена її індивідуальними особливостями.
Серед них такі:

неадекватна самооцінка власних можливостей і здібностей, яка суперечить
оцінці з боку оточуючих;

намагання завжди домінувати;

консерватизм мислення, поглядів, переконань;

надмірна принциповість і прямолінійність висловлювань;

критична налаштованість;

емоційні якості, зокрема тривожність, агресивність, роздратованість,
упертість тощо.

57. Управління конфліктною ситуацією.

Існує декілька груп методів управління конфліктними ситуаціями:

– внутріособистісні;

Внутріособистісні методи розв’язання конфлікту полягають у тому, щоб
особистість правильно організувала свою поведінку та спілкування з
іншими людьми. Зокрема, свої судження стосовно певних проблем не слід
супроводжувати звинуваченнями в них іншої сторони, а висловлювати у
формі побажань.

Структурні методи — це методи впливу на організаційні трудові конфлікти,
що виникають через неправильний розподіл повноважень, недоліки в
організації праці, системах стимулювання. В основі цих методів лежать: >
роз’яснення вимог до роботи; – координаційні та інтеграційні механізми;
– загальноорганізаційні комплексні цілі; – система винагород.

Одним з ефективних методів управління та запобігання конфліктам є
роз’яснення вимог до роботи. Кожен працівник повинен чітко знати, які
результати очікуються від нього, свої обов’язки, повноваження, етапи
роботи. Метод реалізується через систему посадових інструкцій, розподілу
прав і відповідальності за рівнями управління.

Координаційні та інтеграційні механізми — це ланцюг команд, чітке
визначення ієрархії повноважень та взаємодії людей, порядку прийняття
рішень, інформаційних потоків. Ці механізми передбачають втручання
керівника в конфлікт, що виник між двома працівниками.

Загальноорганізаційні комплексні цілі — це спрямування зусиль персоналу
на досягнення поставленої мети. Структура системи винагород передбачає
використання таких форм і методів оплати і стимулювання праці, які
враховують особистий внесок кожного працівника в кінцеві результати
організації.

Міжособистісні методи розв’язання конфліктів ґрунтуються на врахуванні
стилів поведінки конфліктуючих сторін і природи самого конфлікту. Існує
п’ять стилів розв’язання конфліктів, критеріями вибору яких є міра
задоволення власних інтересів та інтересів іншої сторони.

Стиль конкуренції полягає в тому, що одна зі сторін конфлікту
намагається задовольнити власні інтереси, не рахуючись з інтересами
другої сторони і змушуючи її приймати запропоновані рішення. Ефективним
цей стиль конкуренції може бути тоді, коли ця людина має владу й
переконана в правильності рішення в даній ситуації.

Стиль ухилення використовується тоді, коли одна зі сторін вважає, що
проблема не має для неї важливого значення, а розв’язання її потребує
значних зусиль.

Стиль пристосування означає, що одна зі сторін конфлікту не намагається
відстоювати власні інтереси і взаємодіє з іншою стороною, оскільки для
останньої ці інтереси важливіші, або вона має більшу владу.

Стиль компромісу передбачає, що обидві сторони конфлікту трохи
поступаються власними інтересами, щоб частково їх задовольнити і прийти
до спільного рішення.

Стиль співробітництва полягає в тому, що кожна зі сторін конфлікту,
відстоюючи власні інтереси, намагається враховувати інтереси опонента.
Спільні рішення виробляються в ході переговорів.

Для управління конфліктами використовуються дві стратегії: попередження
конфлікту та розв’язання конфлікту.

Стратегія попередження конфлікту — це сукупність заходів організаційного
та роз’яснювального характеру.

Стратегія розв’язання конфлікту залежить від ситуації і передбачає такі
способи, як примус і переконання, підкріплене стимулюванням.

58. Формування позитивного соціально-психологічного клімату.

У процесі спільної діяльності людей, тобто реалізації кожним працівником
своєї соціальної ролі, взаємини між ними набувають
особистісно-емоційного забарвлення, що є основою для виникнення
міжособистісних стосунків. Останні виявляються в актах спілкування і
взаємодії та є фактором соціально-психологічного клімату в колективі.

Соціально-психологічний клімат характеризується специфічною для спільної
діяльності людей атмосферою психічного та емоційного стану кожного
працівника й залежить від загального стану оточуючих його людей.

Соціально-психологічний клімат — це переважаюча й відносно стійка
духовна атмосфера, або психічний настрій колективу, що проявляється у
ставленні працівників як один до одного, так і до спільної справи.

Роль соціально-психологічного клімату в життєдіяльності організації
визначається тим, що:

– він є найбільш суттєвим елементом у загальній системі організації
спільної діяльності людей, оскільки зумовлює її безпосередні умови,
характеризує внутрішні психологічні аспекти мік-росередовища й оцінку
результатів праці;

-забезпечує механізм зворотного зв’язку особистості із соціальним
середовищем і сприяє її розвитку;

– визначає міру включення кожного працівника в діяльність, а також
характер її спрямованості та ефективність.

Специфіка соціально-психологічного клімату полягає в тому, що він
виникає в результаті акумулювання різноманітних характеристик групового
стану, а отже, він має подвійну природу. З одного боку, соціально
психологічний клімат є певним суб’єктивним відображенням у груповій
свідомості всієї сукупності елементів виробничої й соціальної
обстановки. З іншого боку, соціально-психологічний клімат набуває
відносної самостійності, стає об’єктивною характеристикою колективу й
справляє зворотний вплив на групову діяльність та окрему особистість.
Вплив соціально-психологічного клімату на творчу активність та
ініціативу працівників може бути як стимулюючим, так і пригнічуючим.
Розрізняють сприятливий і несприятливий соціально-психологічний клімат.

Сприятливий соціально-психологічний клімат характеризується
ціннісно-орієнтаційною єдністю та згуртованістю; кон’юнктивними
(об’єднуючими) між-особистісними стосунками та задоволеністю ними членів
групи; наявністю умов для самореалізації й самоутвердження особистості;
задоволенням професійною діяльністю; відсутністю негативних лідерів і
негативних психологічних груп; переважанням почуття симпатії-притягання
між працівниками; взаємною відповідальністю й вимогливістю.Несприятливий
соціально-психологічний клімат проявляється в диз’юнктивних
(роз’єднуючих) стосунках, у напружених взаєминах між членами групи,
конфліктних ситуаціях і конфліктах, зниженні мотивації до праці,
зменшенні продуктивності, погіршенні трудової дисципліни, збільшенні
плинності кадрів тощо. Усе це позначається на результатах діяльності.

59. Соціально-психологічні резерви колективу та методи їх використання
для підвищення ефективності діяльності організації.

Соціально-психологічний клімат можна розглядати як один з важливих
факторів і резервів підвищення ефективності праці.

Соціально-психологічні резерви в умовах сприятливого
соціально-психологічного клімату виникають на всіх рівнях структурної
організації колективу. На індивідуальному рівні вони зумовлюються
особистісними психічними властивостями працівника, які реалізуються для
задоволення потреби в самоутвердженні, самореалізації, бажанні
відповідати експектаціям групи. Для працівника особливе значення має
колективна думка про нього, оскільки вона зачіпає сферу почуттів та
емоцій.Саме колективна думка викликає у працівника необхідність свідомої
самооцінки й корекції трудової поведінки.

Самооцінка — це оцінка особистістю самої себе, своїх можливостей,
якостей і місця в організації. Вона грунтується на порівнянні домагань і
досягнутих успіхів, що є підставою для самоповаги. Система оцінок
(самооцінка, очікувана й реальна оцінка особистості групою) діє як
регулятор групових взаємин.

На рівні групи соціально-психологічні резерви виникають внаслідок
формування позитивної емоційної атмосфери, що здатна посилювати
підвищення активності всіх членів групи.

Слід також сказати про вплив групи на особистість та її трудову
активність завдяки механізму групових норм і санкцій. Групові норми — це
існуюча в групі система вимог, яка визначає поведінку її членів. У
групових нормах фіксуються основні моменти діяльності: мета, засоби,
предмет, процес і продукт праці, взаємні права й обов’язки, зразки
поведінки та межі можливих відхилень, зміст санкцій. Санкції можуть бути
організованими, тобто оформленими в законах, постановах, статутах
організації, а також дифузними — безпосередні емоційні висловлювання,
схвалення або несхвалення щодо дій працівника.

Численними дослідженнями було встановлено, що безпосередні контакти
людей справляють значний вплив на продуктивність індивідуальної
діяльності. Присутність інших може як стимулювати, так і утруднювати
виконання завдання. Разом з тим в умовах інтерактивної (взаємодіючої)
групи та відносно стійкої системи спільної діяльності людей виникає нова
якість, «колективна силова потенція», що приводить до підвищення
продуктивності праці. Такий результат можливий завдяки функціям
керівництва, комунікації та організації спільної діяльності. У ході цих
процесів здійснюється інтеграція впливів на працівника як з боку
керівника, так і з боку групи.

Основними формами впливу на працівника в ситуації міжосо-бистісного
спілкування є інформування, інструктаж і стимулювання.

Інформування формує в працівників уявлення про можливий розвиток
процесів і наслідки вибраної альтернативи поведінки. Інструктаж
знайомить працівника з найбільш ефективними способами досягнення
поставленої мети. Завданням стимулювання є встановлення взаємозв’язку
між усвідомленими працівником мотивами, уявленнями про себе та
результатами роботи.

Задоволеність працівників міжособистісними стосунками є суттєвою
характеристикою соціально-психологічного клімату. Ці міжособистісні
взаємини можуть розвиватися на основі кооперації та співробітництва або
змагання й конфронтації. Найбільш продуктивними є стосунки, які
формуються на взаємній привабливості працівників. Взаємна привабливість
(непривабливість) визначає домінуюче ставлення людини до інших і
охоплює:

– симпатії-антипатії;

– притягання-відторгнення.

Згідно з теорією «балансних моделей» саме мета й результати трудової
діяльності є тим об’єктом, який має визначати характер міжособистісних
відносин. За умови переважання почуття антипатії, відторгнення взаємини
між працівниками будуть реалізовуватися як суто офіційні, ділові, а в
емоційних стосунках виникатимуть конфліктні ситуації. Усе це потребує
від керівництва систематичного вивчення й регулювання
соціально-психологічного клімату колективу.

Психологічними механізмами регуляції соціально-психологічного клімату є
адаптація, комунікація, ідентифікація, інтеграція.

Адаптація спрямована на активне прийняття і засвоєння особистістю
цінностей і норм колективу, що сприяє кращій її само-реалізації.

Комунікації сприяють активному обміну інформацією, залученню працівників
до процесу управління, їхньому духовному збагаченню.

Ідентифікація (уподібнення себе з іншими) сприяє формуванню почуття
причетності до групи, захищеності, самостійності, самоповаги.

Інтеграція сприяє перетворенню групи в згуртований, саморе-гулівний
соціальний організм, у якому зусилля всього персоналу спрямовані на
досягнення цілей організації.

За оптимального соціально-психологічного клімату забезпечується
максимальне втягнення працівників у діяльність, яке є умовою її
ефективності. Показниками останньої є: продуктивність праці, соціальний
розвиток організації і ступінь реалізованості творчого потенціалу
кожного працівника у трудовій діяльності.

60. Специфіка діяльності служб персоналу у ринкових умовах.

В умовах ринкового господарювання персоналу організації притаманний
високий динамізм розвитку. Він проявляється не тільки в прискоренні
процесу оновлення професійних знань, навичок, але й у постійному
зростанні ролі професійно важливих ділових якостей працівників. Освіта,
кваліфікація та рівень розвитку професійних здібностей є нині основними
якісними характеристиками персоналу. На практиці ці характеристики не
завжди відповідають потребам та вимогам виробництва. Отже, для
формування конкурентоспроможного кадрового потенціалу необхідно постійно
проводити заходи щодо вдосконалення розроблення та реалізації кадрової
політики, підвищення ефективності діяльності служб управління персоналом
в організації.

За останнє десятиріччя вчені відзначають суттєві зміни в ста-тусному
рівні та сфері функціональних обов’язків служб персоналу. Щоб
забезпечити ефективну діяльність, сучасна організація має визначити
принаймні три ключових завдання: по-перше, вибрати сферу діяльності,
по-друге, підібрати необхідних фахівців, по-третє, організувати їхню
роботу з максимальною ефективністю. Як бачимо, два з цих напрямів роботи
безпосередньо пов’язані з діяльністю служби управління персоналом. Отже,
можна стверджувати, що служба персоналу, порівняно з іншими структурними
підрозділами, набуває першочергового значення в діяльності організації,
оскільки від помилок під час підбору персоналу багато в чому залежить
доля самої організації. Якщо в недалекому минулому в центрі уваги
конкурентної боротьби були технологія, організаційна структура,
інвестиційна політика, то з недавнього часу до неї відноситься і така
важлива складова, як конкурентоспроможний персонал.

61. Роль служби персоналу у формуванні конкурентоспроможного персоналу.

В умовах ринкового господарювання персоналу організації притаманний
високий динамізм розвитку. Він проявляється не тільки в прискоренні
процесу оновлення професійних знань, навичок, але й у постійному
зростанні ролі професійно важливих ділових якостей працівників. Освіта,
кваліфікація та рівень розвитку професійних здібностей є нині основними
якісними характеристиками персоналу. На практиці ці характеристики не
завжди відповідають потребам та вимогам виробництва. Отже, для
формування конкурентоспроможного кадрового потенціалу необхідно постійно
проводити заходи щодо вдосконалення розроблення та реалізації кадрової
політики, підвищення ефективності діяльності служб управління персоналом
в організації.

За останнє десятиріччя вчені відзначають суттєві зміни в статусному
рівні та сфері функціональних обов’язків служб персоналу. Щоб
забезпечити ефективну діяльність, сучасна організація має визначити
принаймні три ключових завдання: по-перше, вибрати сферу діяльності,
по-друге, підібрати необхідних фахівців, по-третє, організувати їхню
роботу з максимальною ефективністю. Як бачимо, два з цих напрямів роботи
безпосередньо пов’язані з діяльністю служби управління персоналом. Отже,
можна стверджувати, що служба персоналу, порівняно з іншими структурними
підрозділами, набуває першочергового значення в діяльності організації,
оскільки від помилок під час підбору персоналу багато в чому залежить
доля самої організації. Якщо в недалекому минулому в центрі уваги
конкурентної боротьби були технологія, організаційна структура,
інвестиційна політика, то з недавнього часу до неї відноситься і така
важлива складова, як конкурентоспроможний персонал.

Досвід провідних іноземних компаній свідчить про те, що діяльність служб
управління персоналом не обмежується вирішенням тільки
адміністративно-управлінських питань прийому, обліку та звільнення
працівників. Наприклад, служба персоналу наймогутнішої компанії у сфері
персональних комп’ютерів ІВМ, поряд зі звичайними функціями відповідає
за розроблення ключових для корпорації програм, від яких багато в чому
залежить успіх загальної кадрової політики. Це щорічні опитування
суспільної думки, проведення днів відкритих дверей, розвиток гласності
всередині фірми. Остання програма гарантує кожному працівникові
корпорації можливість спілкування з її вищим керівництвом.

62. Структура служби персоналу.

В умовах ринкового господарювання персоналу організації притаманний
високий динамізм розвитку. Він проявляється не тільки в прискоренні
процесу оновлення професійних знань, навичок, але й у постійному
зростанні ролі професійно важливих ділових якостей працівників. Освіта,
кваліфікація та рівень розвитку професійних здібностей є нині основними
якісними характеристиками персоналу. На практиці ці характеристики не
завжди відповідають потребам та вимогам виробництва. Отже, для
формування конкурентоспроможного кадрового потенціалу необхідно постійно
проводити заходи щодо вдосконалення розроблення та реалізації кадрової
політики, підвищення ефективності діяльності служб управління персоналом
в організації.

Керівник служби персоналу (заступник директора підприємства з кадрової
роботи та соціального розвитку колективу)

Серед основних функцій, які виконують відділи кадрів можна назвати такі:

Підбір, відбір (проведення співбесід, тестування), наймання персоналу.

Розроблення виробничої та професійно-кваліфікаційної структури
персоналу.

Розроблення програм розвитку персоналу.

Створення і ведення кадрової документації.

Розроблення та ведення штатного формуляра організації.

Розроблення процедури та проведення атестації персоналу.

Підготовка статистичної звітності з персоналу.

Допомога керівництву в укладанні колективного договору

Відділ організації праці та заробітної плати:

Вивчення трудових процесів.

Розроблення посадових інструкцій.

3. Розроблення системи оплати праці та преміювання працівників.

4. Розроблення системи соціальних виплат, пільг, гарантій.

5. Планування витрат на персонал.

6. Вивчення та впровадження провідного досвіду у сфері.

Сектор підготовки кадрів:

1. Розроблення стратегічних програм підготовки кадрів.

2. Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу.

3. Розроблення та укладання угод з навчальними закладами щодо підготовки
необхідних спеціалістів.

4. Проведення профорієнтаційної роботи.

5. Розроблення заходів та проведення виробничої й соціальної адаптації
нових працівників

Лабораторія автоматизованих систем управління персоналом:

1. Організація автоматизації та механізації управління персоналом

2. Розроблення програмного забезпечення у сфері управління персоналом

3. Забезпечення функціонування єдиної комп’ютерної мережі управління
персоналом підприємства.

4. Дослідження та впровадження провідного світового досвіду у сфері
автоматизації управління персоналом

Соціально-психологічна служба:

1. Проведення моніторингу персоналу з питань управління та організації
праці на підприємстві.

2. Дослідження морально-психологічного клімату в колективі.

3. Допомога керівникам усіх рівнів управління у вирішенні трудових
конфліктів.

4. Проведення консультації та надання психологічної допомоги працівникам

Сектор охорони праці й техніки безпеки:

1. Проведення інструктажу з техніки безпеки.

2. Контроль за дотриманням нормальних умов праці.

3.Організація та проведення курсів (семінарів) щодо охорони праці на
виробництві.

4. Контроль рівня побутового та медичного обслуговування персоналу на
підприємстві

63. Функції та завдання служби персоналу.

В умовах ринкового господарювання персоналу організації притаманний
високий динамізм розвитку. Він проявляється не тільки в прискоренні
процесу оновлення професійних знань, навичок, але й у постійному
зростанні ролі професійно важливих ділових якостей працівників. Освіта,
кваліфікація та рівень розвитку професійних здібностей є нині основними
якісними характеристиками персоналу. На практиці ці характеристики не
завжди відповідають потребам та вимогам виробництва. Отже, для
формування конкурентоспроможного кадрового потенціалу необхідно постійно
проводити заходи щодо вдосконалення розроблення та реалізації кадрової
політики, підвищення ефективності діяльності служб управління персоналом
в організації.

Керівник служби персоналу (заступник директора підприємства з кадрової
роботи та соціального розвитку колективу)

Серед основних функцій, які виконують відділи кадрів можна назвати такі:

Підбір, відбір (проведення співбесід, тестування), наймання персоналу.

Розроблення виробничої та професійно-кваліфікаційної структури
персоналу.

Розроблення програм розвитку персоналу.

Створення і ведення кадрової документації.

Розроблення та ведення штатного формуляра організації.

Розроблення процедури та проведення атестації персоналу.

Підготовка статистичної звітності з персоналу.

Допомога керівництву в укладанні колективного договору

Відділ організації праці та заробітної плати:

Вивчення трудових процесів.

Розроблення посадових інструкцій.

3. Розроблення системи оплати праці та преміювання працівників.

4. Розроблення системи соціальних виплат, пільг, гарантій.

5. Планування витрат на персонал.

6. Вивчення та впровадження провідного досвіду у сфері.

Сектор підготовки кадрів:

1. Розроблення стратегічних програм підготовки кадрів.

2. Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу.

3. Розроблення та укладання угод з навчальними закладами щодо підготовки
необхідних спеціалістів.

4. Проведення профорієнтаційної роботи.

5. Розроблення заходів та проведення виробничої й соціальної адаптації
нових працівників

Лабораторія автоматизованих систем управління персоналом:

1. Організація автоматизації та механізації управління персоналом

2. Розроблення програмного забезпечення у сфері управління персоналом

3. Забезпечення функціонування єдиної комп’ютерної мережі управління
персоналом підприємства.

4. Дослідження та впровадження провідного світового досвіду у сфері
автоматизації управління персоналом

Соціально-психологічна служба:

1. Проведення моніторингу персоналу з питань управління та організації
праці на підприємстві.

2. Дослідження морально-психологічного клімату в колективі.

3. Допомога керівникам усіх рівнів управління у вирішенні трудових
конфліктів.

4. Проведення консультації та надання психологічної допомоги працівникам

Сектор охорони праці й техніки безпеки:

1. Проведення інструктажу з техніки безпеки.

2. Контроль за дотриманням нормальних умов праці.

3.Організація та проведення курсів (семінарів) щодо охорони праці на
виробництві.

4. Контроль рівня побутового та медичного обслуговування персоналу на
підприємстві

64. Співробітництво служби персоналу з іншими структурними ланками
організації.

На практиці часто неможливо визначити постійний «уніфікований» тип
начальника відділу кадрів. Його статус залежить як від специфіки
виробництва, так і від ставлення власника (першого керівника) до ролі та
значення кадрової роботи в діяльності підприємства. Наприклад, на малих
та середніх підприємствах керівники, як правило, особисто заміняють
відділи кадрів, орієнтуючись на «повсякденний діалог» з персоналом. На
великих підприємствах, навпаки, спостерігається широкий спектр службових
посад, які займають представники кадрових служб — від начальника відділу
(департаменту) кадрів до заступника генерального директора підприємства
(компанії).

Під час вирішення низки завдань відділ кадрів є координатором здійснення
адміністративно-організаційного керівництва з управління персоналом.
Лише за активної співпраці з іншими підрозділами можливе забезпечення
реалізації кадрової політики підприємства, узагальнення практики роботи
з персоналом для внесення пропозицій щодо її вдосконалення.

У межах своєї компетенції відділ кадрів бере участь у формуванні
структури та штатного розпису організації, контролі розроблення
посадових інструкцій у структурних підрозділах, підготовці
організаційно-методичного забезпечення та проведення атестації
персоналу.

Разом з іншими структурними підрозділами відділ кадрів розробляє річні
плани роботи з персоналом, визначає щорічну та перспективну (на
5—10років) потребу в кадрах, формує замовлення на підготовку,
перепідготовку й підвищення кваліфікації спеціалістів та керівників
підприємства.

Начальник відділу кадрів разом з вищим керівництвом здійснює
організаційно-методичне керівництво формуванням кадрового резерву та
контролює виконання особистих річних планів кандидатів, вносить
пропозиції щодо вдосконалення складу резерву. Спільно з керівниками
структурних підрозділів він вивчає ділові якості осіб, які претендують
на вакантні керівні посади, контролює добір та розстановку кадрів згідно
з рівнем їхньої професійної кваліфікації, розглядає пропозиції щодо
можливостей проведення підвищення кваліфікації та стажування персоналу
на провідних підприємствах галузі як у межах держави, так і за кордоном.

Як правило, оперативне управління персоналом на підприємстві проводять
представники відділу кадрів і лінійні керівники (начальники цехів,
начальники змін, начальники ділянок). При цьому начальник відділу кадрів
є головним реалізатором кадрової політики підприємства в цілому, а
лінійні керівники відповідають безпосередньо за своїх підлеглих,
контролюють стан виробництва, складають первинну документацію для вищого
керівництва. Первинна інформація керівників структурних підрозділів
аналізується працівниками відділу кадрів і дає можливість робити
узагальнюючі висновки по підприємству щодо рівня виконання норм
виробітку, обсягів виробництва, трудової дисципліни (кількість
запізнень, прогулів), рівня плинності кадрів, рівня
професійно-кваліфікаційної відповідності працівників займаним посадам і
т.д.

До основних функцій відділу кадрів у сфері стратегічного управління
персоналом на підприємстві належать такі:

Активна участь у розробленні та вдосконаленні організаційної й
управлінської структури підприємства.

Допомога керівництву в проведенні кадрової політики щодо наймання,
переміщення, звільнення, скорочення персоналу.

Допомога лінійним та функціональним керівникам в організації виховної
роботи з персоналом для підвищення продуктивності праці,
відповідальності за якість виконання роботи, забезпечення нормального
соціально-психологічного клімату в колективі.

Виконання цих функцій передбачає проведення фахівцями відділу кадрів
постійної роботи щодо вдосконалення методики проведення співбесід,
конкурсного відбору, визначення рівня кваліфікації та професійної
придатності кайдидатів на вакантні посади під час прийому на роботу,
проведення атестації наявного персоналу, організацію навчання та
стажування працівників напровідних підприємствах для підвищення
професійно-кваліфікаційного рівня кадрового потенціалу, розроблення
сучасних систем матеріального стимулювання та програм соціального
розвитку трудового колективу.

Реалізація ефективної діяльності відділу кадрів у сфері управління
персоналом повинна проводитись у тісній співпраці з вищим керівництвом,
профспілковим комітетом та іншими функціональними підрозділами
підприємства.

65. Права, обов’язки й відповідальність керівника служби персоналу.

Оскільки відділ кадрів відповідає за формування високопродуктивного та
конкурентоспроможного персоналу, керівник цього відділу має досить
високий статус. Діяльність начальника відділу кадрів регламентується
досить широким спектром професійних прав та обов’дзків, а саме:

Очолювати роботу з забезпечення підприємства працівниками потрібних
професій, спеціальностей і кваліфікації згідно з рівнем і профілем
отриманої ними підготовки й ділових якостей.

Керувати розробленням перспективних і річних планів комплектування
підприємства персоналом з урахуванням перспектив його розвитку, змін
складу працівників унаслідок впровадження нової техніки та технології,
механізації й автоматизації виробничих процесів, а також у зв’язку з
пуском нових виробничихоб’єктів.

Вирішувати питання наймання, звільнення та переведення працівників,
контролювати відповідність посади, яку вони обіймають, наявному рівню
освіти та кваліфікації.

Забезпечувати розміщення молодих фахівців згідно з одержаною у
вищих навчальних закладах професією та спеціалізацією. Спільно з
керівниками підрозділів і громадськими організаціями здійснювати
проведення їх стажування й виховної роботи.

Систематично вивчати ділові якості та інші індивідуальні особливості
працівників підприємства для підбору кадрів на заміщення вакантних
посад, контролювати створення та поповнення кадрового резерву.

Брати участь в організації підвищення кваліфікації працівників,
зарахованих до резерву, підготовці їх до роботи на керівних посадах.

Брати участь у розробленні процедури атестації працівників, визначати
коло працівників, які підлягають черговій та повторній атестації,
забезпечувати підготовку необхідних документів, сприяти реалізації
рекомендацій атестаційної комісії.

Організовувати своєчасне оформлення документації щодо прийому,
переведення й звільнення працівників згідно з трудовим законодавством,
положеннями, інструкціями й наказами керівника підприємства.

9. Вести облік особового складу підприємства, заповнювати та зберігати
відповідно до вимог чинного законодавства трудові книжки працівників на
підприємстві.

Забезпечувати підготовку документів, необхідних для призначення пенсій і
соціальних виплат працівникам підприємства та їхнім сім’ям, проводити
своєчасне надання їх в органи соціального забезпечення.

Організовувати розроблення та реалізацію заходів, спрямованих на
вдосконалення управління персоналом на основі широкої автоматизації та
механізації діяльності кадрової служби.

Контролювати діяльність інспекторів з кадрів, керівників підрозділів
щодо своєчасного та правильного виконання наказів, розпоряджень,
постанов, ухвал адміністрацій підприємства у сфері кадрової політики.

Організовувати заходи щодо вдосконалення форм і методів роботи з
кадрами. Аналізувати причини плинності кадрів. Надавати керівництву
пропозиції щодо усунення виявлених недоліків та забезпечення
стабільності колективу.

Організовувати табельний облік працівників, розробляти графік відпусток
та контролювати його додержання, аналізувати стан трудової дисципліни та
виконання правил внутрішнього трудового розпорядку в підрозділах
підприємства.

Забезпечувати підготовку необхідної звітності з персоналу та кадрової
роботи й контролювати своєчасність надання цих документів до відповідних
міністерств, відомств, комітетів

66. Професійно-кваліфікаційні вимоги до сучасного керівника служби
персоналу.

Керівник відділу кадрів повинен:

Бути : висококваліфікованим фахівцем у сфері менеджменту персоналу

Мати: Повну або базову вишу освіту відповідного напряму підготовки
(магістр, спеціаліст, бакалавр), післядипломну освіту в галузі
управління;стаж роботи в галузі управління персоналом за фахом: для
магістра або спеціаліста — не менше 2 років, бакалавра — не менше 3-х
років

Знати: • принципи кадрової політики, форми та методи кадрової роботи;

• перспективи розвитку підприємництва;

• технологію виробничих процесів;

• форми та системи матеріального стимулювання праці;

• основи громадянського та трудового права;

• нормативно-правові документи з кадрової роботи;

• основи психології управління, педагогіки, соціології праці;

• організацію кадрового діловодства

Володіти:

• методикою підбору та відбору кадрів;

• методикою оцінювання персоналу;

• технікою публічних виступів;

• новітніми комп’ютерними технологіями у сфері управління персоналом

67. Номенклатура справ з кадрового діловодства.

Кадрове діловодство — це діяльність, яка передбачає створення та
організацію роботи з документами особового складу з питань оформлення
прийняття, переведення, звільнення, обліку, атестації, навчання,
підвищення кваліфікації, стажування, пенсійного забезпечення
працівників.

Кадрове діловодство ведеться за такими напрямами:

Облік особового складу підприємства та його підрозділів.

Оформлення та ведення особових справ працівників.

Підготовка та передача на розгляд вищого керівництва документів з
особового складу, а саме: наказів про прийом, переведення, звільнення
працівників, об’яву заохочення або догани тощо.

Підготовка наказів та інших необхідних документів для проведення
атестації персоналу.

Підготовка звітів та інших статистичних довідок щодо змін чисельності та
структури персоналу.

Підготовка звітів щодо стану підготовки, перепідготовки, підвищення
кваліфікації працівників.

Ведення документації про зарахування працівників до резерву на заміщення
вакантних посад.

Облік та реєстрація надходження документів, що стосуються особового
складу підприємства, контроль за їх використанням.

Підготовка та передача в органи соціального забезпечення пенсійних справ
працівників.

Підготовка документів з кадрів для передачі їх в архів на зберігання.

Механізація та автоматизація документування інформації з особового
складу.

Перелік основних видів документів з кадрового діловодства, які
оформлюють і ведуть працівники відділу кадрів:

– Створення та ведення особових справ робітників

– Ведення та зберігання трудових книжок працівників, журналів обліку
трудових книжок та бланків трудових книжок

– Розроблення та ведення штатно-посадової книги (штатного формуляра)

– Розроблення та ведення алфавітної книги

– Ведення книги наказів з особового складу п-ва.

68. Склад кадрової документації та її призначення.

Комплекс документів за функціями управління кадрами містить такі основні
групи:

особисті документи працівників;

організаційно-розпорядча документація;

первинна облікова кадрова документація.

До групи особистих документів належать такі: паспорт, трудова книжка,
військовий квиток, диплом, свідоцтво, атестат та інші документи, які
засвідчують юридичне підтвердження особи працівника. Особистими є також
документи, які видаються працівникам, наприклад, перепустка, посвідчення
про відрядження, довідки, що підтверджують місце роботи, посаду,
заробітну плату, рекомендаційні та атестаційні листи тощо.

Організаційно-розпорядча документація закріплює трудові , правовідносини
громадян з установами. До організаційних належать статути, положення,
інструкції, правила внутрішнього тру-дового розпорядку; до розпорядчих —
накази, постанови, рішення, вказівки, розпорядження; до
довідково-інформаційних — доповідні та пояснювальні записки, листи,
списки, акти, протоколи, довідки, звіти.

Первинна облікова кадрова документація виконує функціюобліку
працівників. Згідно з технологією реєстрації та накопичення інформації з
кадрів первинну облікову кадрову документацію поділяють на дві
взаємозв’язані групи: вихідні (початкові) облікові документи (особовий
листок, особова картка) та похідні облікові документи, які мають
другорядний (довідково-контрольний) характер (спеціалізовані картки
персонального обліку спеціалістів, списки, журнали реєстрації, книги
обліку).

69. Документаційне забезпечення руху кадрів.

Можливість одержання інформації про особовий склад організації
забезпечується веденням відділом кадрів відповідної документації,
найважливішою серед якої є трудові договори між працівниками та
власником підприємства, трудові книжки та особові справи працівників.

Трудовий договір є угодою між працівником і власником організації,
згідно з якою працівник зобов’язується виконувати роботу за певною
спеціальністю, кваліфікацією, посадою, підпорядковуючись внутрішньому
трудовому розпорядку, а власник підприємства — виплачувати працівникові
заробітну плату та забезпечувати необхідні для виконання роботи умови
праці.

Трудові договори укладаються на:

невизначений термін;

на визначений термін, що встановлюється за угодою сторін;

на час виконання певної роботи.

Особливою формою трудового договору є контракт, у якому термін його дії,
права, обов’язки та відповідальність сторін, умови матеріального
забезпечення й організації праці працівника, умови розірвання, зокрема
дострокового, можуть встановлюватись сторонами за домовленістю. Контракт
укладається в письмовій формі й не менш як у двох примірниках. За два
місяці до закінчення строку дії контракту за угодою сторін він може бути
продовжений або укладений на новий термін.

Працівник вважається зарахованим, якщо на нього оформлено наказ
(розпорядження), у якому зазначається дата прийому на роботу, посада,
величина заробітної плати, а також можуть указуватись наявність
випробного терміну або дата проведення конкурсного відбору. Після
оголошення наказу про прийом на роботу працівника знайомлять з
колективним договором, правилами внутрішнього трудового розпорядку,
роботою, яку він буде виконувати, умовами та розмірами оплати праці,
проводять інструктаж з техніки безпеки.

Послідовність розірвання трудового договору майже така сама, як і
укладання. Оформляється наказ чи розпорядження про звільнення працівника
з займаної посади, у якому вказуються причини та підстави звільнення. На
підставі наказу чи розпорядження робиться запис у трудовій книжці, яка
видається працівникові під розписку в день звільнення. Особова справа
передається в архів.

Трудова книжка є основним документом про трудову діяльність працівника.
Вона призначається для встановлення загального, безперервного та
спеціального стажу.

Особи, які влаштовуються на роботу, повинні подати власнику підприємства
особисту трудову книжку, оформлену в установленому порядку. Особи, які
приймаються на роботу вперше, отримують трудову книжку за місцем
працевлаштування, при цьому власник стягує з працівника суму її
вартості.

Трудові книжки зберігаються на підприємствах як документ суворої
звітності. Відповідальність за ведення обліку, зберігання та видачу
трудових книжок несе керівник підприємства або вповноважена ним особа
(начальник відділу кадрів). Якщо в трудовій книжці заповнено всі
сторінки відповідних розділів, вона доповнюється вкладишем.
Відокремлений вкладиш не є дійсним, тому він підшивається до трудової
книжки, у якій ставиться штамп з написом «виданий вкладиш», а також
позначаються його номер і серія.

Трудові книжки та вкладиші до них заповнюються українською або
російською мовами. До трудової книжки заносяться:

ім’я, прізвище та по батькові працівника, дата народження;

відомості про прийняття на роботу (посаду), переведення на іншу роботу
(посаду), звільнення з роботи (посади);

відомості про нагородження державними нагородами та відзнаками
Президента України, заохочення за успіхи в роботі та інші подяки
відповідно до чинного законодавства України;

—дані про відкриття, на які видано дипломи, використані винаходи та
раціоналізаторські пропозиції, виплачені у зв’язку з цим винагороди.

Після зазначення дати заповнення трудової книжки працівник своїм
підписом завіряє правильність внесених відомостей.

У розділах «Відомості про роботу», «Відомості про нагородження»,
«Відомості про заохочення» трудової книжки (вкладиша) чітко за датами на
підставі наказів вносяться записи про прийняття на роботу, переведення
на іншу роботу, звільнення з роботи, нагородження працівника, оголошення
заохочення. Закреслення раніше внесених до трудової книжки (вкладиша)
неточних або неправильних записів не допускається. У разі виявлення
помилки вона виправляється записом, наприклад, «запис за № таким-то є
недійсним, прийнято за такою-то професією (посадою)». У відповідній
графі вказуються номер наказу й дата.

Трудові книжки та бланки трудових книжок є цінними документами, тому на
підприємстві ведеться їхній суворий облік у Книзі обліку бланків
трудових книжок і вкладишів до них та в Книзі обліку руху трудових
книжок і вкладишів до них.

70. Основні вимоги до складу та ведення особових справ працівників
підприємства.

Особова справа — це сукупність документів, які містять найповніші
відомості про працівника й характеризують його біографічні, ділові та
особисті якості.

Особова справа посідає основне місце в системі персонального обліку
працівників. Особові справи заводяться на всіх працівників підприємства
після їхнього зарахування на роботу. Спочатку до особової справи
заносяться документи, що відображають процес прийому на роботу, потім —
усі основні документи, які виникають протягом трудової діяльності
працівника в організації.

Систематизуються особові справи в алфавітному порядку або за
структурними підрозділами згідно зі штатним розписом. Справи на
матеріально відповідальних осіб зберігаються окремо. Кожній особовій
справі надається номер відповідно до номера в штатно-посадовій книзі.
Цей номер записується й в алфавітну книгу особових справ. Особова
справа складається з таких документів:

1.Особовий листок з обліку кадрів з фотографією працівника розміром 4 х
6 см.

2.Автобіографія.

3. Копії документів про освіту, науковий ступінь, учене звання,
ідвищення кваліфікації.

Перелік наукових праць (для спеціалістів, які мають вчений ступінь та
звання).

Різного роду характеристики чи рекомендаційні листи.

Документи, на підставі яких видаються накази про призначення,
переведення, звільнення працівника (контракт, подання, листи про
переведення тощо).

Копії наказів (розпоряджень) про приймання (призначення), переведення та
звільнення працівника або виписки з цих наказів.

Матеріали проведення атестації.

Опис документів.

Документи особової справи ведуться протягом усього часу роботи особи в
організації.

Доступ до особових справ має бути обмеженим. Вони знаходяться на
особливому зберіганні на рівні із секретними документами. Як правило,
особові справи зберігаються в сейфах чи спеціально пристосованих для
цього шафах.

Відповідальність за зберігання особових справ несе перший керівник
організації або вповноважена ними особа — начальник відділу кадрів,
менеджер з персоналу, юрисконсульт, секретар.

Видаються особові справи для службового користування лише особам, коло
яких визначене керівником організації.

Під час звільнення працівника особові справи передаються в архів
підприємства. На новому місці роботи на працівника заводиться нова
особова справа.

71. Правила заповнення, ведення та зберігання трудових книжок
працівників в організації.

Трудова книжка є основним документом про трудову діяльність працівника.
Вона призначається для встановлення загального, безперервного та
спеціального стажу.

Особи, які влаштовуються на роботу, повинні подати власнику підприємства
особисту трудову книжку, оформлену в установленому порядку. Особи, які
приймаються на роботу вперше, отримують трудову книжку за місцем
працевлаштування, при цьому власник стягує з працівника суму її
вартості.

Трудові книжки зберігаються на підприємствах як документ суворої
звітності. Відповідальність за ведення обліку, зберігання та видачу
трудових книжок несе керівник підприємства або вповноважена ним особа
(начальник відділу кадрів). Якщо в трудовій книжці заповнено всі
сторінки відповідних розділів, вона доповнюється вкладишем.
Відокремлений вкладиш не є дійсним, тому він підшивається до трудової
книжки, у якій ставиться штамп з написом «виданий вкладиш», а також
позначаються його номер і серія.

Трудові книжки та вкладиші до них заповнюються українською або
російською мовами. До трудової книжки заносяться:

ім’я, прізвище та по батькові працівника, дата народження;

відомості про прийняття на роботу (посаду), переведення на іншу роботу
(посаду), звільнення з роботи (посади);

відомості про нагородження державними нагородами та відзнаками
Президента України, заохочення за успіхи в роботі та інші подяки
відповідно до чинного законодавства України;

—дані про відкриття, на які видано дипломи, використані винаходи та
раціоналізаторські пропозиції, виплачені у зв’язку з цим винагороди.

Після зазначення дати заповнення трудової книжки працівник своїм
підписом завіряє правильність внесених відомостей.

У розділах «Відомості про роботу», «Відомості про нагородження»,
«Відомості про заохочення» трудової книжки (вкладиша) чітко за датами на
підставі наказів вносяться записи про прийняття на роботу, переведення
на іншу роботу, звільнення з роботи, нагородження працівника, оголошення
заохочення. Закреслення раніше внесених до трудової книжки (вкладиша)
неточних або неправильних записів не допускається. У разі виявлення
помилки вона виправляється записом, наприклад, «запис за № таким-то є
недійсним, прийнято за такою-то професією (посадою)». У відповідній
графі вказуються номер наказу й дата.

Трудові книжки та бланки трудових книжок є цінними документами, тому на
підприємстві ведеться їхній суворий облік у Книзі обліку бланків
трудових книжок і вкладишів до них та в Книзі обліку руху трудових
книжок і вкладишів до них.

72. Сутність та призначення штатно-посадової та алфавітної книг у
діяльності служби персоналу.

Облік особового складу організації забезпечується веденням особових
карток працівників, штатно-посадової книги (штатного формуляра) та
алфавітної книги.

На працівників, яких приймають на постійну, тимчасову роботу та роботу
за сумісництвом, заповнюються особові картки.

Особова картка — це документ, у якому міститься найсуттєвіша інформація
про особу. Особова картка містить такі розділи:

І розділ — «Загальні відомості»; у ньому відображаються:

II розділ — «Відомості про військовий облік» — заповню-ється відповідно
до інструкції з обліку військовозобов’язаних.

III розділ — «Призначення та переведення» — відображає дату прийому на
роботу та всі переведення на інші посади, зміну кваліфікації. Усі записи
з цього розділу переносяться до трудової книжки.

IV розділ — «Відпустки» — містить інформацію про надання щорічних і
додаткових відпусток.

У разі звільнення працівника в особовій картці вказуються дата та
причина звільнення, номер наказу про звільнення й робиться запис про те,
що трудова книжка видана її власнику

Штатно-посадова книга (штатний формуляр) — це основний робочий документ
відділу кадрів, який відображає стан укомплектування персоналу
підприємства .

Штатно-посадову книгу веде працівник відділу кадрів на основі штатного
розпису. Облік працівників у штатно-посадовій книзі ведеться за цехами,
відділами та іншими структурними підрозділами. Усі записи в
штатно-посадовій книзі повинні вестись регулярно одночасно з оформленням
наказів про прийняття на роботу або призначення на посаду, переведення
працівника в інший структурний підрозділ.

На випадок зміни штатного розпису після записів працівників за
структурними підрозділами необхідно залишати місце для змін та
продовження записів.Порядкові номери працівників у штатно-посадовій
книзі надаються їх особовим справам та особовим карткам.

Алфавітна книга ведеться для полегшення оперативного розшуку особової
справи та особової картки, а також для одержання довідкової інформації
про працівників. Книга заводиться на всіх працівників за підрозділами чи
категоріями персоналу залежно від структури підприємства та чисельності
працюючих. Записи в алфавітній книзі здійснюються одночасно з
оформленням наказів про прийняття, переведення чи звільнення працівника.
Прізвище, ім’я, по батькові прийнятого працівника записуються у
відповідному розділі на відповідну літеру алфавіту, а прізвища
звільнених чи переведених працівників викреслюються тонкою червоною
лінією.

Користуючись алфавітною книгою, можна швидко з’ясувати, де працює особа,
знайти її особову картку, з’ясувати, коли звільнився чи був переведений
той чи інший працівник, яка плинність кадрів у даному підрозділі.

Алфавітна книга, як правило, заводиться на підприємствах з великою
кількістю персоналу.

73. Комп’ютеризація кадрового діловодства.

Комп’ютеризація кадрового діловодства є однією з основних умов
раціональної організації діловодних процесів у організації, засобом
підвищення ефективності діяльності кадрових служб, фактором зростання
продуктивності й оперативності праці менеджерів.

Склад програмного та технічного забезпечення залежить від конкретних
умов організації діяльності підприємства, а саме від масштабів
виробництва, чисельності персоналу, організаційної структури апарату
управління, масштабності документообігу, потреб в оперативній та
ретроспективній інформації, ступеня централізації робіт з документами
тощо.

Механізація та автоматизація кадрового діловодства мають здійснюватись
на підставі впорядкування системи документування управлінської
діяльності, уніфікації й скорочення кількості форм документів, які
створюються в організації.

Упроваджувати комп’ютеризацію необхідно на всіх етапах діловодства,
починаючи з підготовки документів, їхнього копіювання, оперативного
розмноження, експедиційного оброблення, реєстрації та пошуку, швидкого
транспортування, завершуючи контролем виконання та надійним зберіганням
документації.

Деякі організації успішно використовують систему управління персоналом
Реrsоn Рго, яку створено для автоматизації діяльності служби управління
персоналом.

Основні функціональні можливості цієї програми такі:

Розроблення організаційної структури організації.

Створення та редагування штатного розпису організації.

Облік, зберігання та оперативний пошук даних про персонал організації.

Створення електронного варіанта особових справ співробітників, карток
персонального обліку працівників.

Створення бази даних кандидатів на вакантні посади.

Формування стандартизованих типів документів (наказів з приймання на
роботу, звільнення з роботи, відрядження, надання відпустки тощо).

Формування статистичної звітності з персоналу та кадрової роботи.

Організація обліку, зберігання та швидкого пошуку внутрішніх, вхідних та
вихідних документів.

Організація розсилання документації за допомогою електронної пошти.

Упровадження комп’ютерних технологій у кадровому діловодстві дає змогу
підвищити ефективність діяльності працівників кадрової служби,
зекономити витрати часу на підготовку та пошук необхідних документів,
посилити контроль за створенням, веденням та зберіганням документації з
персоналу організації.

74. Об’єктивні й суб’єктивні чинники зміни потреб організації у
персоналі.

Кожна орг-ія на основі розрах.встановлює необхідну чисельність
персоналу. На під-ві можуть виникнути вакансії, які треба поповнити, або
ж буде існувати нестача працівників. Існують суб’єкт. і об’єкт. чинники
зміни потреб О-ції в перс-лі.

До об’єкт. чинників віднос:

ситуація на ринку праці. Вона може різко змінитися, напр, різко зросте
попит на прац-ків певної професії, тоді багато конкурентів та ін. фірм
пропонуватимуть вищу зарплатню для цих фахівців і вони перейдуть на
роботу до ін О-цій.

Робітники досягли певного віку і вийшли на пенсію. Треба приймати на
роботу нових роб-ків на їх місця. Також сюди віднос погане самопочуття,
хвороби, епідемії тощо.

Змінилося урядове регулюв-ня та законодавство, що регламентує нормативи
праці, умови, режиму та оплати праці.

Екон. умови в країні. Якщо вони змінилися на краще і О-ція прагне зб-ти
к-сть виробл прод-ції, то їй варто зб-шити к-ть прац-чих .

До суб’єкт. чинників віднос:

зміна стр-ри вир-ва, яка веде до ротації кадрів. Напр. додали ще один
цех і туди перейшла частина існуючих робітників, то треба поповнити
нестачу.

Зміна місця положення О-ції. Нарп, в-о перенесли в ін. місце, і звичайно
при цьому під-во втратить майже всіх своїх прац-ків і змушена буде
набирати нових на нов. місці. Але з ін боку – це може призвести до
звільнення певної к-сті коштів (напр переїхали ближче до сировини і
спож-ча, тому зменш. витрати на транспортув-ня) і Перед О-цією постала
нова мета і для реалізації планів необх. додаткові кадри.

Персонал не може поладити з керівником і ставить питання або ми або він.
Або люди не ладять у колективі, &#