.

Менеджмент (шпаргалка)

Язык: украинский
Формат: реферат
Тип документа: Word Doc
0 23443
Скачать документ

Предмет і основний зміст дисципліни «Менеджмент персоналу».

Предметом навчальної дисципліни “Менеджмент персоналу” є трудова
поведінка людей у процесі спільної праці.

Предметом менеджменту персоналу є вивчення стосунків працівників у
процесі виробництва з точки зору найбільш повного та ефективного
використання їх потенціалу в умовах функціонування виробничих систем.

Предметом курсу є: сис-ма знань, пов(язаних з цілеспрямованим впливом на
персонал під-ва (орга-ції, фірми) для забезпечення ефективної діяльності
під-ва, і задоволення потреб працівників.

Планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне
використання людських ресурсів на виробництві становить основний зміст
менеджменту персоналу і з цієї точки зору розглядається аналогічно до
управління матеріально-речовими елементами виробництва.

Суб’єктами менеджменту персоналу є посадові особи, причетні до виконання
загальних функцій менеджменту: планування, організації, мотивації,
контролю, а також специфічних функцій залежно від займаної посади. Це у
першу чергу керівники функціональних і лінійних підрозділів, кадрова
служба, планово-економічні підрозділи, відділ організації праці й
заробітної плати, відділ охорони праці й техніки безпеки, а також
керівники організації.

Менеджерам потрібно врахувати два аспекти організаційної поведінки як
проблеми управління: 1) соціально-психологічний – сфери, методи та
засоби, за допомогою яких начальник може вплинути на організаційну
поведінку підлеглого; 2) організаційно–технічний – заходи, які необхідно
вжити в межах організації, щоб зорієнтувати організаційну поведінку
співробітників на досягнення виробничих цілей.

Мета, завдання і значення дисципліни «Менеджмент персоналу» для
підготовки магістрів ділового адміністрування.

Основна мета менеджменту персоналу – поєднання ефективного навчання
персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку
здібностей працівників і стимулювання їх до виконання робіт більш
високого рівня.

Метою управління персоналом підприємства (організації) є: 1) підвищення
конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах; 2) підвищення
ефективності виробництва і праці, зокрема у досягнені максимального
прибутку; 3) забезпечення високої соціальної ефективності функціонування
колективу.

Завдання курсу полягає в тому, щоб, виходячи з положень теорії
менеджменту і узагальнення практичного досвіду, розкрити
зміст,організаційні форми проведення роботи в галузі управління
персоналом під-ва в сучасних умовах.

Завдання навчальної дисципліни полягають у тому, щоб озброїти студентів
(слухачів) сучасними знаннями теорії управління людьми у сфері
економічної діяльності та практичними навиками впливу на трудову
поведінку як колективів працівників, так і окремих виконавців, з метою
забезпечення ефективної діяльності організації та задоволення
результатами праці кожного працівника. Це вигідно і суспільству.

Значення дисципліни «Менеджмент персоналу» для підготовки магістрів
ділового адміністрування успішно допомогає вирішувати такі задачі, як:
1) забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідних обсягах
і необхідної кваліфікації; 2) досягнення обгрунтованого співвідношення
між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу і
структурою трудового потенціалу; 3) повне і ефективне використання
потенціалу робітника і виробничого колективу в цілому; 4) забезпечення
умов для високопродуктивної праці, високого рівня його організованості,
мотивованості, самодисципліни, вироблення у робітника звички до
взаємодії і співробітництва; 6) закріплення робітника на підприємстві,
формування стабільного колективу як умова окупаємості засобів, що
витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу) ; 7)
забезпечення реалізації бажань, потреб і інтересів робітників в
відношенні змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості
професійно-кваліфікаційного і посадового просування і т. п.; 8)
погодження виробничої і соціальних задач (балансування інтересів
підприємства і інтересів робітників, економічної і соціальної
ефективності) ; підвищення ефективності управління персоналом.

Навести визначення ключових понять дисципліни: організація, менеджмент,
менеджмент персоналу.

Організація – це: 1) дія за значенням: організувати, організуватися;
організовувати, організовуватися; 2) об’єднання людей, суспільних груп,
держав на базі спільності інтересів, мети, програми дій (ООН,
профспілкова організація) ; 3) особливості будови чого-небудь,
структура. (приклад: “від вищих кліткових рослин водорості відрізняються
простішою організацією”) ; 4) фізичні й психічні особливості окремої
особи (душевна організація людини) .

У менеджменті персоналу об’єктом вивчення є організація як соціальний
інститут у всіх його проявах, але переважно у сфері економіки. Об’єктом
навчальної дисципліни є також структурні підрозділи організацій та їхній
персонал, окремий працівник як посадова особа і як особистість.

У менеджменті “персонал” вживається у значенні сукупності людей, які
утворюють організацію, перебувають у трудових відносинах з нею на
підставі індивідуальних трудових договорів, та зайняті суспільно
корисною діяльністю.

Значення персоналу для існування і діяльності будь-якої організації
величезне, адже без персоналу немає й організації.

Менеджмент – керування організацією, структурним підрозділом, трудовою
поведінкою персоналу організації.

МП – керівництво персоналом орг-цій – це д-ть, яка регулює трудову
поведінку людей в орг-ції.

МП – процес планування підбору, підготовки, оцінки і непервного
створення кадрів, направлене на раціональне їх використання, збільшення
ефективності їх в-ва.

Управління персоналом – частина функціональної сфери кадрового
господарства як основного механізму організації. Складовими кадрового
господарства організяцій є кадрова політика, управління (керівництво)
персоналом і адміністративно-кадрове регулювання (кадрова робота) .

Пояснити, чому організація належить до основних соціальних інститутів
суспільства.

Організація є юридичною особою. Усю свою діяльність вона здійснює
самостійно, розраховує на власні можливості, на потенціал своїх
керівників, на ініціативну, творчу працю кожного працівника.

Організації у сфері економіки створюються для спільної економічної
діяльності. Спільна праця групи людей звичайно продуктивніша у
порівнянні з працею такої ж кількості виконавців – одинаків.

Суспільство складається з сімей, а державу утворюють різноманітні
організації. Кожна сім’я через своїх працездатних членів пов’язана з
державою не прямо, а посередництвом організацій, у яких люди
народжуються, виховуються, навчаються, працюють, з допомогою яких
лікуються, відпочивають, розвиваються духовно.

Таким чином, можна стверджувати, що сучасна цивілізація тримається “на
трьох китах”: сім’ї, організації та державі. До речі, сім’ю теж можна
розглядати як маленьку організацію, а державу як сапер організацію.

Що собою являє структура персоналу організації?

Персонал або кадровий склад (кадри) – це загальна сукупність людей, що
перебувають у трудових відносинах з конкретною організацією, тобто
утворюють дану організацію незалежно від виду трудового договору і
строку, на який договір укладено. У великих організаціях структура
персоналу може бути дуже складною за кількістю різних професій, посад,
рівнів кваліфікації тощо. А це дуже ускладнює систему і процеси
управління такими колективами. В організаціях промислового виробництва
виділяють персонал основної діяльності (промислово-виробничий) і
неосновної (непромисловий) . В Україні назви категорій персоналу
стандартизовані, отже всі організації повинні дотримуватись
стандартизованих назв. Структурою персоналу називають співвідношення
чисельності різних категорій працівників, наприклад, керівників і
рядових виконавців, робітників, зайнятих ручною і механізованою працею
тощо.

Структуру персоналу неможливо стандартизувати, адже вона складається під
впливом багатьох чинників. Адміністрація кожної організації повинна
постійно аналізувати структуру персоналу та оптимізувати її з
урахуванням динамічних зовнішніх і внутрішніх змін.

Структура персоналу фірми може бути: 1) статистична (відображаї розподіл
персоналу в розрізі категорій і груп посади) ; 2) аналітична структура
(на основі спец. досліджень і розрахунків і поділяється на загальну (за
стажем) , часткову (робота ручна за доп. машини) .

Безумовно, структура служби управління персоналом багато в чому
визначається характером і розмірами організації, особливостями продукції
та послуг. У малих та середніх організаціях багато функцій управління
персоналом реалізується переважно лінійними керівниками, а у великих –
формуються самостійні структурні підрозділи для реалізації окремих
функцій. У ряді організацій формуються структури управління персоналом,
які об’єднують під єдиним керівництвом заступника директора з персоналу
всі підрозділи, що причетні до роботи з кадрами.

Назвати і пояснити основні якісні характеристики персоналу організації.

Оснонвні якісні характеристики персоналу орг-ції вкл. в себе: 1) ПІП
працівника; 2) посада (професія) ; 3) стать (чол.-жін) ; 4) вік, років;
5) загальний трудовий стаж, років; 6) стаж роботи в орг-ції, років; 7)
категорія (для спеціалістів) ; 8) тарифний розряд, клас (для робітників)
; 9) освіта; 10) спеціальність (за дипломом) .

Пояснення самостійно (.

Назвати і пояснити основні типи організацій у сфері економіки. Які вам
відомі організації в інших сферах життєдіяльності людини?

Організації у сфері економіки створюються для спільної економічної
діяльності. Спільна праця групи людей звичайно продуктивніша у
порівнянні з працею такої ж кількості виконавців – одинаків.

Суспільство складається з сімей, а державу утворюють різноманітні
організації. Кожна сім’я через своїх працездатних членів пов’язана з
державою не прямо, а посередництвом організацій, у яких люди
народжуються, виховуються, навчаються, працюють, з допомогою яких
лікуються, відпочивають, розвиваються духовно.

Таким чином, можна стверджувати, що сучасна цивілізація тримається “на
трьох китах”: сім’ї, організації та державі. До речі, сім’ю теж можна
розглядати як маленьку організацію, а державу як сапер організацію.

У сфері економіки можна навести такі форми орг-ції – приватні,
колективні, державні.

Пояснення самостійно (.

Що таке «спільна праця», у чому полягають її переваги та недоліки у
порівнянні з індивідуальною працею?

Організації у сфері економіки створюються для спільної економічної
діяльності. Спільна праця групи людей звичайно продуктивніша у
порівнянні з працею такої ж кількості виконавців – одинаків.

Переваги: наявність спільної мети та координація спільних зусиль щодо її
досягнення; спільна праця є більш продуктивнішою та реультативнішою;
сприяє взаємодії людей,

Недоліки: наявність різних інтересів при спільній роботі може привести
до конфліктів, результати спільнї праці необхідно розподіляти між її
учасниками, в той час коли при індивідуальній праці її результати
привласнює одна людина.

Чому спільна праці потребує цілеспрямованого управління з боку
менеджменту?

Спільна праця потребує управління її здійснення з боку менеджменту з
таких причин: 1) вдосконалення виробничих процесів при їх здійсненні
великою к-тю робітників; 2) необхідність розподілу та кооперація праці
великої к-ті робітників; 3) контроль за трудової дисципліною; 4)
координація зусиль спільної праці.

Що таке «кадрова політика», яке вона посідає місце у стратегічному
управлінні організацією?

Під кадровою політикою розуміють систему теоретичних поглядів, ідей,
принципів, які визначають основні напрямки роботи з персоналом, її форми
і методи. Вона розробляється власниками організації, вищим керівництвом,
кадровими службами для визначення генерального напрямку і засад роботи з
кадрами, загальні і специфічні вимоги до них.

Основними цілями кадрової політики є: 1) своєчасне забезпечення
організації персоналом необхідної якості і достатньої кількості; 2)
забезпечення умов реалізації передбачених трудовим законодавством прав і
обов»язків громадян; 3) раціональне використання трудового потенціалу;
4) формування і підтримання ефективної роботи трудових колективів.

Кадрова політика пов язана з управлінською стратегією п-в, елементами
якої є система цілей пріоритети та правила здійснення управлінчських
дій.

Кадрова стратегія належить до розряду функціональних, підпорядкована
завданню орг-ції управлінської стратегії. Стратегія лідерства в низьких
витратах – кадрова стратегія повинна орієнтуватися переважно на
залученні і закріпленні працівників масових професій середньої
кваліфікації. Стратегія диференціації – персонал вузької спеціалізації і
максимально високої кваліфікації. Стратегія зростання – направлена на
залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими і
підприємницькими здібностями та інше.

Основні положення концепції менеджменту персоналу, орієнтованої на
комерційний успіх організації.

Концепція управління персоналом – система теоретико-методологічних
поглядів на поняття та визначення сутності, змісу цілей, завдань,
критеріів, принципів і методів управління персоналом, а також
організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації
в конкретних умовах функціонування організаціі. Концепція управління
персоналом організації передбачає розробку методології формування
системи та розробку технології управління персоналом. Методологія
управління персоналом розглядає сутність персоналу організації як
об’єкта управління та процесу формування поведінки індивидів з
урахуванням цілей і завдань організації, методів і принципів управління
персоналом. Система управління персоналом передбачае формування мети,
функцій організаційної структури управління персоналом, вертикальних і
горизонтальних функціональних взаємозв’язків керівників і спеціалістів у
процесі обгрунтування, відпрацювання, прийняття та реалізації
управлінських рішень. Технологія управління персоналом включає
організацію наймання, відбору та при ймання персоналу, його ділову
оцінку, профоріентацію та адаптацію, навчання, управління його діловою
кар’єрою та службово-професійним просуванням, мотивацію та організацію
праці, управління конфліктами та стресами. Концепція управління
персоналом дає змогу реалізовувати, узагальнювати питанняадаптації
індивіда до зовнішніх умов, ураховувати особистий фактор у побудові
системи управління персоналом.

3 фактори, які впливають на людей в організаціі: ієрархічну структуру
організації, за якої основний засіб впливу на людину: 1) підкорення,
тиск згори, за допомогою силування, контроля за розподілом матеріальних
благ; культуру- вироблювані суспільством, організацією, групою людей
соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особи,
змушують індивіда поводитись так, а не інакше без видимого силування;
ринок- мережу рівноправних відносин, які базуються на купівлі-продажу
продукції та послуг, на відносинах власності, рівноваги інтересів
продавця і покупця.

Навести і пояснити загальні функції менеджменту персоналу.

Існує три сфери управління персоналом фірми.

1.Управління працею (вдосконалення виробничих процесів, розподіл та
кооперація праці, проектування методів праці та організація робочих
місць, контроль за трудовою дисципліною, поліпшення умов праці та її
охорони, організація оплати праці і стимулювання)

2. Управління кадрами (комплектування і підготовка кадрів, оцінка і
розстановка, організація професійної адаптації, мотивація і виховання
працівників, зниження плинності кадрів тощо)

3. Управління соц-демографічними процесами (допомога сім(ям, будівництво
й утримання об(єктів соціально-культурного призначення, поліпшення
методичного обслуговування, організація дозвілля, розвиток підсобних
господарств, підвищення загальноосвітнього і культорного рівня
працівників.

Навести перелік основних завдань менеджменту персоналу.

обгрунтування планування якісних і кількісних характеристик персоналу,

комплектування і ростановка кадрів, чіткий поділ і кооперування праці.

Планомірне навчання працівників, створення умов для пезперещкодного
професійно-кваліфікаційного просування

Організація продуктивної роботи персоналу, створення зручних робочих
місць, забезпечення її усім необхідним у потрфібний час, піжвищення
змістовності праці.

Створення сприятливих умов праці, полегшення праці, запобігання
травматизму і проф. Захворювань

Чітке нормування і контроль використання робочого часу, запобігання
простоям людей і машин, порушення трудової і виконачої дисципліни

Застосування ефективної системи матеріального і морального стимулювання
праці

Об єктивне оцінювання рез-тів праці як для стимулювання праці, так і для
створення резерву кадрів для заміщення вакантних посад

Підтримання і розвиток соціального партнерства орг-ції

Проведення ефективної соціальної політики

Забезпечення ефективної роьоти каддрової служби

Назвати основних суб’єктів менеджменту персоналу, розмежувати їхні
головні завдання.

Суб’єктами менеджменту персоналу є посадові особи, причетні до виконання
загальних функцій менеджменту: планування, організації, мотивації,
контролю, а також специфічних функцій залежно від займаної посади. Це у
першу чергу керівники функціональних і лінійних підрозділів, кадрова
служба, планово-економічні підрозділи, відділ організації праці й
заробітної плати, відділ охорони праці й техніки безпеки, а також
керівники організації.

Доголовних завдань керівників функціональних та лінійних підрозділів
входить

– управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку
праці, регулювання трудових відносин, регламентація роботи, контроль
роботи;

Кадрова служба виконує – кадрове планування, прогнозування, огінізація
найму персоналу, професійна рієнтація персоналу.

До головних завдвнь відділу орг-ції праці і з/п є розробка системи
оплати праці, форм морального заохочення, тарифікація трудового процесу.
Тощо

Розкрити сутність системи і системного підходу в управлінні соціальними
об’єкта-ми.

Управління людьми на виробництві можна розглядати як систему. Система
“персонал фірми, підпр-ва) являє собою сукупніст структурних
підрозділів, трудових колективів та окремих робітників, що створюють
структуру, визначену і відповідну: техніці та технології,що
застосовується (їх рівню,складності, особливостям) , умовам забезпечення
процесів виробництва робочою силою, що потребує знання процесів руху
робочої сили, і можливості використання цих процесів для забезпечення
стабільного складу працюючих та ін.

Управління персоналом повинно грунтуватися на принципах системного
підходу і програмно-цільового управління.

Побудова управління персоналом на засадах системного підходу і аналізу
означає охоплення всього кадрового складу підприємства, увязку
конкретних рішень в межах підсистеми з урахуванням впливу їх на всю
систему в цілому, аналіз і прийняття рішень в відношенні кадрів з
урахуванням зовнішньої і внутрішньої середи, всієї повноти
взаємозв’язків.

Соціальні засоби зв’язані з соціальними відносинами, з моральним,
психологічним впливом.

Необхідність комплексного, програмно-цільового за своїм характером
підходу зумовлена тим, що окремі види діяльності в рамках управління
персоналом здійснюються не самі по MACROBUTTON TrVarпо|щодо|з * собі,
а в взаємозв’язки з метою управління.

Системний підхід відбиваєє взаємозв язки між окремими аспектами
упраіління персоналом і виражається в розробці кінцевої мети, визначенні
шляхів її досягнення, створення відповідного механізму, управління, який
забезпечує компплексне планування, організації та стимулювання системи
роботи з персоналом на п-ві

У чому полягає системний підхід до менеджменту персоналу? Хто забезпечує
цю системність і яким чином?

Системний підхід до будь-якої проблеми означає обов’язковість виявлення
і оцінки усіх впливових чинників як зовнішніх, так і внутрішніх, та
виконання дій необхідних для одержання бажаного результату.

Система МП складається з 12 елементів: мета і завдання МП; суб’єкт
МП-людина або група людей, об’єднаних у структурну одиницю, наділених
правом приймати рішення і контролювати їх виконання. об’єкт МП- усі
люди, що працюють в організації або тимчасово перебувають на її
території; функції МП- закріплюються в статуті організації, положення
про структурні одиниці- в посадових інструкціях; Методи МП- сукупність
прийомів та засобів впливу на персонал для активізації його діяльності;
Техніка і технологія управління; Права персоналу; Обов’язки персоналу;
Норми праці- регулюють оптимальний внесок кожного члену колективу у
спільний кінцевий результат діяльності організації. Правила певедінки;
Стимули- зарплата. Відповідальність-санкції.

Системний підхід відбиває взаємоз(язки між окремими аспектами управління
персоналом і виражається в розробці кінцевої мети, визначенні шляхів її
досягнення, створенні відповідного механізму управління, який забезпечує
комплексне планування , організацію та стимулювання сис-ми роботи з
персоналом на під-ві.

Управління людьми на виробництві можна розглядати як систему. Система
“персонал фірми, підпр-ва) являє собою сукупніст структурних
підрозділів, трудових колективів та окремих робітників, що створюють
структуру, визначену і відповідну: техніці та технології,що
застосовується (їх рівню,складності, особливостям) , умовам забезпечення
процесів виробництва робочою силою, що потребує знання процесів руху
робочої сили, і можливості використання цих процесів для забезпечення
стабільного складу працюючих та ін.

Управління персоналом повинно грунтуватися на принципах системного
підходу і програмно-цільового управління.Побудова управління персоналом
на засадах системного підходу і аналізу означає охоплення всього
кадрового складу підприємства, увязку конкретних рішень в межах
підсистеми з урахуванням впливу їх на всю систему в цілому, аналіз і
прийняття рішень в відношенні кадрів з урахуванням зовнішньої і
внутрішньої середи, всієї повноти взаємозв’язків.

Назвати і прокоментувати основні принципи менеджменту персоналу.

Мета управління досягаються шляхом реалізації певних принципів і
засобів.

Принципи в загальному вигляді являють собою вхідні положення теорії,
вчення, науки.

Принципи, покладені в основу ефективного управління персоналом,
достатньо різноманітні. Вони носять багаторівневий характер (загальні,
приватні, спеціальні, окремі) і розповсюджуються на різні сфери
діяльності (управління працею в масштабах всього суспільства, галузі,
підприємства, окремого робітника) .

В числі загальних принципів як інструментів управління персоналом
виділяються: науковість, плановість, комплексність (системність) ,
безперервність, нормативність, економічність, зацікавленість,
відповідальність і т. П. До приватних принципів відносяться
відповідність функцій управління меті виробництва, індивідуалізація
роботи з кадрами ; демократизація роботи з кадрами ; інформатизація
кадрової роботи, забезпечення її рівня, достатнього для прийняття
обгрунтованих рішень; підбір кадрів для первинного виробничого колективу
з урахуванням психологічної сумісності і ін. Управління персоналом
повинно грунтуватися на принципах системного підходу і
програмно-цільового управління.

Побудова управління персоналом на засадах системного підходу і аналізу
означає охоплення всього кадрового складу підприємства, увязку
конкретних рішень в межах підсистеми

з урахуванням впливу їх на всю систему в цілому, аналіз і прийняття
рішень в відношенні кадрів з урахуванням зовнішньої і внутрішньої
середи, всієї повноти взаємозв’язків.

Існує дві групи принципів управління персоналом:

принципи, які характеризують вимоги до формування системи управління
персоналом;

принципи, які визначають розвиток системи управління персоналом.

Розкрити сутність і механізм адміністративних методів управління
персоналом.

Методи управління людьми на виробництві поділяються на три великі групи:

— адміністративно-організаційні, зв’язані з визначенням структури,
функцій, прав і відповідальності апарату управління (підбір і
розстановка кадрів, адміністративне распорядительство, контроль
виконання) ;

адміністративні засоби, для яких характерний прямий централізований
вплив суб’єкту на об’єкт управління, включають
організаційно-стабилизирующие (закони, статути, правила, інструкції,
положення і ін.) , розпорядчі (накази, розпорядження) , дисциплінарні
(встановлення і реалізація форм відповідальності) .

— економічні, що створять матеріальну зацікавленість всіх зайнятих в
підвищенні ефективності їхньої праці і впливати на управління об’єктом,
через економічні інтереси колективу і окремих робітників;

— соціально-виховні і психологічні, направлені на розвиток ділової етики
(виховання відповідальності за доручене діло, моральне заохочення
робітників, підтримання дієздатних колективів, товариської обстановки в
них і т. П.) .

Розкрити сутність і механізм економічних методів управління персоналом.

Економічні методи управління персоналом полягають у тому, що створюють
матеріальну зацікавленість всіх зайнятих в підвищенні ефективності
їхньої праці і впливають на управління об’єктом, через економічні
інтереси колективу і окремих робітників;

Економічний підхід до управління дав пoчаток концепції використання
трудових ресурсів. В рамках цього підходу провідне місце займає технічна
(в загальному випадку інструментальна, т. Е. Направлена на оволодіння
трудовими прийомами) , а не управлінська підготовка людей на
підприємстві.

Серед основних принципів концепції використання трудових ресурсів можна
виділити наступні:

•Забезпечення єдності керівництва ; Дотримання точної управлінської
вертикалі ; Фіксування необхідного і достатнього обсягу контролю ;
Дотримання чіткого розподілу штабной і лінійної структур організації ;
Досягнення балансу між владою і відповідальністю – ;•Забезпечення
дисципліни •Досягнення підпорядкування індивідуальних інтересів
загальній справі з допомогою твердості, особистого прикладу, чесних угод
і постійного контролю;

•Забезпечення рівності на кожному рівні організації, основаного на
доброзичливості і справедливості, щоб надихнуути персонал до ефективного
виконання своїх обов’язків; заслужена винагорода, що підвищує моральний
стан, але не ведучий до переоплати або перемотивуванню.

Розкрити сутність і механізм правових методів управління персоналом.

Сутність правових методів управління персоналом полянає в забезпеченні
дотримання трудового законодавства в трудових відносинах, узгодження
розпорядчих документів з управління персоналом, проведення консультацій
з правових питань. Адміністративно-організаційні методи управління
персоналом також зв’язані з визначенням структури, функцій, прав і
відповідальності апарату управління (підбір і розстановка кадрів,
адміністративне распорядительство, контроль виконання) ; (

Розкрити сутність і механізм соціально-психологічних методів управління
персоналом.

Засоби управління людьми на виробництві поділяються на три великі групи:

— адміністративно-організаційні;

— економічні;

— соціально-виховні і психологічні, направлені на розвиток ділової етики
(виховання відповідальності за доручене діло, моральне заохочення
робітників, підтримання дієздатних колективів, товариської обстановки в
них і т. П.) .

Соціальні засоби зв’язані з соціальними відносинами, з моральним,
психологічним впливом.

З іх допомогою активізуються громадянські та патріотичні почуття,
регулюються цінностні орієнтації людей через мотивацію, норми поведінки,
створення соціально-психологічного клімату, моральне стимулювання,
соціальне планування і соціальну політику на підприємстві (в
організації) .

Нормативно-правова база менеджменту персоналу.

Нормативно –правова база з МП включає: законодавство про працю, що
складається з Кодексу законів про працю України та інших актів
законодавства України, прийнятих відповідно до нього.

Кодекс законів про працю У визначає правові гарантії і засади здійснення
права громадянами розпоряжатися своїми здібностями до продуктивної і
творчої праці, регулює трудові відносини всіх працівників тощо. Закон
“Про оплату праці” визначає економічні, правові та організаційні засади
оплати праці працівників, які перебувають у трудових відносинах, на
підставі трудового договору з підприємствами, установами, організаціями
усіх форм власності та господарювання тощо.

Закон України “Про охорону праці” визначає основні положення щодо
реалізації конституційного права громадян на охорону їх життя і здоров’я
в процесі трудової д-ності, регулює за участю відповідних держ-их
органів відносини між власником п-ства, установи і орг-ї або
уповноваженим ним органом і працівником з питань безпеки, гігієни праці
та вир-чого серед-ща і встановлює єдиний порядок орг-ї охорони праці в
Україні. Також до нормативно-правової бази відноситься ЗУ “Про
зайнятість населення”, “Про пенсійне забезпечення”, “Про порядок
вирішення колективних трудових спорів”,“Про колективні договори і угоди”
тощо.

Нормативною база для грегламентації посадових обов язкив служать
законодавчі акти, відомчі інструкції, статути організацій, накази і
розпорядження керівників організацій, чинні тарифно кваліфікаційні
довідники – правил, положень, норм, інструкцій, рекомендацій,
характеристик тощо

Кодекс законів про працю України та його значення в менеджменті
персоналу.

Кодекс законів про працю У визначає правові гарантії і засади здійснення
права громадянами розпоряжатися своїми здібностями до продуктивної і
творчої праці, регулює трудові відносини всіх працівників, сприяючі
зростанню продуктивності праці, поліпшенню якості роботи, підвищенню
ефективності суспільносго в-ва, поєднання на цій основі матеріального і
культурного рівня життя трудящих, зміцненню трудової дисципліни і
поступовому перетворенню праці на благо сус-ва в першу життєву потребу
працездатної людини. Законодавство про працю встановлює високий рівень
умов праці, всемірну охорону трудових прав працівників.

Кодекс законів про працю У складається з 18 глав. Він вклюає загальні
положення, колективний договір, трудовий договір, робочий час, счас
відпочинку, нормування праці, оплата праці, гарантії і компенсації,
трудова дисципліна, охорона праці, праця жінок, молоді; пільги,
індивідуальні трудові спори, професійні спілки, державне соціальне
страхування, нагляд і контроль за додержанням законодавства.

Значення в МП має найсуттєвіше, томущо є одним з головних законів, які
використовуються при управлінні персоналом. Визначає основні умови
укладання на п-вах колективних та трудових договорів, визначає
регулювання виробничих, трудових, соціально-економічних відносин,
забезпечує встановлення тривалості робочого часу та часу відпочинку,
встановлює нормативи праці, систему оплати праці, умови найму та
зввільнення працівників.

Закон України «Про оплату праці» та його значення в менеджменті
персоналу.

Цей Закон визначає економічні, правові та організаційні засади оплати
праці працівників, які перебувають у трудових відносинах, на підставі
трудового договору з підприємствами, установами, організаціями усіх форм
власності та господарювання (далі – підприємства) , а також з окремими
громадянами та сфери державного і договірного регулювання оплати праці і
спрямований назабезпечення відтворювальної і стимулюючої функцій
заробітної плати.

Складається: загалні положення (заробітна плата, структура заробітної
плати, мінімальна заробітна плата, джерела тощо) , державне регулювання
праці (сфера державного регулювання оплати праці, умови визначення
розміру мінімальної заробітної плати, порядок встановлення і перегляду
розміру мінімальної заробітної плати тощо) , договірне регулювання
оплати праці (система договірного регулювання оплати праці, організація
оплати праці на підприємствах, оплата праці за контрактом тощо) , право
працівника на оплату праці та їх захист (права працівників) в заключних
положеннях – контроль за додержанням прав законодавства.

Значення закону в МП полягає в тому, що він визначає основні умови
оплати праці на п-вах, регулює встановлення оплати праці, встановлює
ефективну ситему матеріального і морального стимулювання праці,
оцінювання рез-тів праці.

Закон України «Про охорону праці» та його значення в менеджменті
персоналу.

Закон України “Про охорону праці” вводився в дію Постановою ВР №2695-12
від 14.10.92. Цей Закон визначає основні положення щодо реалізації
конституційного права громадян на охорону їх життя і здоров’я в процесі
трудової д-ності, регулює за участю відповідних держ-их органів
відносини між власником п-ства, установи і орг-ї або уповноваженим ним
органом і працівником з питань безпеки, гігієни праці та вир-чого
серед-ща і встановлює єдиний порядок орг-ї охорони праці в Україні.
Закон України “Про охорону праці” включає розділи: Загальні положення;
Гарантії прав громадян на охорону праці; Орг-я охорони праці на вир-ві;
Стимулювання охорони праці; Держ-і міжгалузеві та галузеві нормативні
акти про охорону праці; Держ-е упр-ня охороною праці; Держ-ий нагляд і
громадський контроль за охороною праці; Відповідальність працівників за
порушення законодавства про охорону праці.

Значеняня цого закону в МП полягає в тому, що за його допомогою, на
п-вах створюються сприятливі умови праці, полегшення праці, хдійснюється
запобігання травматизму і професійних захворююаннь.

У чому полягає науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу? Які
організації в Україні виконують цю функцію?

Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу – це сукупність
документів організаційно-методичного, організаційно-розпорядчого,
нормативно-технічного та техніко-економічного характеру, яку визначають
норми, правила, вимоги, характеристики та інші дані, що використовуються
для вирішення завдань організації праці та менеджменту персоналу. Дані
документи затверджуються в установленому порядку відповідним
компетентним органам чи керівництвом організації.

Науково методичне забезпечення менеджменту персоналу включає дві групи
документів:

Нормативні акти, які визначають норми, правила вимоги, характеристики та
інші дані, розробляються і затверджуються відповідними компетентними
органами (міністерствами, відомствами, іншими державними органами й
міжнародними організаціями) .

Документи, які розробляються для внутрішнього використання й
затверджуються керівництвом організації.

Науково-методичне забезпечення МП здійснюють Державний Комітету України
по стандартизації, метрології та сертифікації , Міністерсво праці і
соціальної політики.

У чому полягає інформаційне забезпечення менеджменту персоналу? Які
служби в організаціях виконують цю функцію? Наведіть приклади.

Інформаційне забезпечення менеджменту персоналу – це сукупність
відомостей про стан керованої підсистеми (персонал і його оточення) ,
тенденції її розвитку, що надходять до суб’єкта управління (лінійних,
функціональних керівників і працівників кадрової служби) .

Інформаційне забезпечення МП полягає в використанні при організації
роботи з персоналом бази данних, що містить в собі відомості про склад
,структуру персоналу, його кількісні та якісні характеристики та інші
параметри. Такі відомості наведенні у внітрішніх документах підприємств.
Також до інформаційного забезпечення можна віднести законодавчі акти,
відомчі інструкції, статути організації, накази і розпорядження
керівників організації, чинні тарифно- кваліфікаційні довідники.Функцію
інформаційного забезпечення на піприємстві виконує керівник, кадрова
служба, яка виконує оперативну роботу з кадрами, відділ організації
праці ї заробітної плати, відділ підготовки кадрів. Так, на приклад,
керівник підприємтсва затверджує посадову інструкцію, яка грунтується на
вище наведеній інформації, колективний договір, надає накази. Кадрова
служба здійснює методичне забезпечення розвитку персоналу, розглядає та
висуває кандидатів на керівні посади, поповнення трудового колективу.

Виходячи з цього дані, які містяться в документах з особового складу
(особистих листках з обліку кадрів, особистих картках, наказах та
звітах) , матеріалах і результатах соціологічних і психофізіологічних
досліджень (анкетування, інтерв’ю, тестування) тощо, вважаються
інформацією лише тоді, коли вони втягнуті в процеси менеджменту
персоналу і застосовуються для досягнення його цілей. До того часу вони
розглядаються як дані, які чекають своєї реалізації.

Структура і призначення «Класифікатора професій ДК 003-95».

Класифікатор професій ДК003-95 затверджено наказом Державного Комітету
України по стандартизації, метрології та сертифікації від 27 липня 1995
року №257. Його використовують на підприємствах для характеристики
структури песоналу організації. Він містить такі складові: код розділу
класифікатора професій,назва розділу кваліфіквційної групи

В Україні назви категорій персоналу стандартизовані, отже всі
організації повинні дотримуватись стандартизованих назв.

Класифікатор професій ДК 003-95 містить такі стандартизовані назви
категорій персоналу:1.законодавці, вищі державні службовці,
керівники;2.професіонали;3.фахівці;4.технічні службовці;5.робітники
сфери торгівлі та побутових послуг; 6.кваліфіковані робітники сільського
та лісового господарств, риборозведення та рибальства; 7.кваліфіковані
робітники з інструментом; 8.оператори та складальники устаткування і
машин; 9.найпростіші професії.

Класифікатор професій є складовою частиною державної системи
класифікації і кодування техніко-економічної і соціальної інформації.

Структурно класифікатор складається з кодів і назв класифікаційних
угрупувань (розділів, підрозділів, класів, підкласів та груп професій) .

Абетка кодів складається з цифр від 0 до 9 та крапки.

Ознаки класифікації розташовано в такій послідовності: рівень освіти
(перший рівень класифікації – розділи професій) ; спеціалізація (другий,
третій, четвертий рівні класифікації – підрозділи, класи та підкласи
професій); кваліфікаційний рівень робіт, що виконуються (п’ятий рівень
класифікації – групи професій) .

Структура і призначення «Довідника кваліфікацій-них характеристик
профе-сій працівників».

Довідник класифікаційних характеристик професій працівників –
систематизований за видами економічного діяльності збірник описів
професій, які наведені в класифікаторі професій.

Довідник складається з випусків і розділів випусків, які згруповані за
основними видами економічної діяльності, виробництва та робіт.

Кожен випуск або розділ випуску містить обов’язкові частини,
співвідносні з розділами класифікації професій за класифікатором
професій. Зміст випуску або розділу випуску складається із “Вступу”,
“Кваліфікаційних характеристик”, розташованих в абетковій послідовності
з порядковими номерами, а також допоміжних покажчиків переліків професій
з діапазонами розрядів.

Кваліфікаційна характеристика професії працівника має такі розділи:
Завдання та обов’язки. Повинен знати. Кваліфікаційні
вимоги.Спеціалізація.Приклади робіт.

Міжгалузеві норми та нормативи з праці

Міжгалузеві норми та нормативи – призначені для нормування однакових
трудових процесів на підприємствах різних галузей виробництва. На
багатьох підприємствах існують роботи, які виконують робітники однакових
професій. Окремі види верстатних, слюсарних, ремонтних та інших робіт
виконуються майже на всіх підприємствах різних галузей промисловості.
Міжгалузеві норми та нормативи з праці розробляються відповідними
науково-дослідними або проектно-технологічними організаціями з
врахуванням організаційно-технічних умов і прогресивного досвіду
організації виробництва і праці.

Норми прац регулюють оптимальний внесок кожного члена колективу у
спільній кінцевий рез-тат д-ті організації

Норма праці – це якісно-кількісна характеристика витрат живої праці, на
виконання конкретної роботи в конкретних умовах в-ва. Різновидами норм
витрат прац є норми часу , норми виробітку, норми обслуговування,
нормовані завдання, норми чисельності, норми підлеглих, норми
співідношень, між кількістю рацівників певних категорій. Норми праці
встановлюються на підставі технологічних карт, креслень, паспортних
даних устаткування і трудових нормативів. Норми праці – норми виробітку,
часу, обслуговування, чисельності – встановлюються для працівників
відповідно до досягнутого рівня техніки, технології, організації
виробництва і праці.

Міжнародні норми праці та їх значення для менеджменту персоналу.

Міжнародні норми праці бізується на положеннях Конвенції та
рекомендації Міжнародної організації праці (МОП) . Цілі МОП – укладення
угод, ухвалення конвенцій в галузі праці для наступної їхньої
ратифікації державами-членами МОП; створення системи контролю і нагляду
за дотриманням принципів і стандартів, які встановлюються конвенціями в
сфері трудових відносин; розробка проектів і програм з надання допомоги
малим підприємствам з метою збільшення зайнятості населення в
слаборозвинених країнах; вивчення та аналіз тенденцій і вироблення
напрямків розвитку систем професійного навчання у світі; проведення
міжнародних конференцій, семінарів з питань трудових відносин (соціальне
партнерство, умови та оплата праці, безпека та гігієна праці, охорона
праці, трудове законодавство, зайнятість населення, соціальна політика
та ін.) . Протягом 1919-1999 років відбулося 77 сесій, на яких
Міжнародна конференція праці ухвалила 171 конвенцію та 178
рекомендацій.Значення для менеджменту персоналу

Лінійні керівники на підприємствах, іхні права та обов’язки в галузі
менеджменту персоналу.

Лінійні керівники уповноважені приймати рішення про прийняття на роботу,
переведення та звільнення підлеглих працівників, призначення на нову
посаду, направлення на навчання та підвищення кваліфікації з відривом чи
без відриву від основної роботи, підвищення заробітної плати тощо.

Обов’язки лінійних керівників у галузі менеджменту персоналу:

підбір і розстановка кадрів, чіткий поділ і кооперація праці;

організація адаптації і навчання новоприйнятих працівників;

створення умов для безперервного професійно-кваліфікаційного зростання
працівників;

організація продуктивної роботи персоналу, створення сприятливих умов
праці;

контроль за використанням робочого часу;

матеріальне і моральне стимулювання праці;

справедливе оцінювання результатів праці;

створення сприятливого соціально-психологічного клімату.

Керівники вищих рівнів управління, вирішують стратегічні питання:
розробляють кадрову політику, стратегію і тактику її реалізації,
методичні та нормативні документи, здійснюють контроль за їхнім
виконанням і загальне керівництво роботою в галузі менеджменту
персоналу.

Правами є :

Він приймає рішення з усіх питань, що виникають у процесі роботи
підрозділу. Причому з питань організації роботи підрозділу він
користається правом одноособових рішень, прийнятих у рамках діючих
законів, положень, інструкцій, без узгодження з вищими інстанціями. З
проблем, що можуть торкати інтереси інших підрозділів, рішення
приймаються тільки після узгодження (доповідей, попередніх консультацій
і т.п.) з вищестоящим керівництвом.

Маючи широкі й одноособові права розпорядження, лінійний керівник
впливає на підлеглих з метою досягнення цілей підрозділу. Лінійний
керівник має право видавати накази, обов’язкові до виконання всіма
працівниками підрозділу. Крім того, він заохочує і карає підлеглих у
межах своїх повноважень.

Функціональні керівники на підприємствах, їхні права та обов’язки в
галузі менеджменту персоналу.

Обов’язки функціональних керівників у галузі менеджменту персоналу:

підбір і розстановка кадрів, чіткий поділ і кооперація праці;

організація адаптації і навчання новоприйнятих працівників;

створення умов для безперервного професійно-кваліфікаційного зростання
працівників;

організація продуктивної роботи персоналу, створення сприятливих умов
праці;

контроль за використанням робочого часу;

матеріальне і моральне стимулювання праці;

справедливе оцінювання результатів праці;

створення сприятливого соціально-психологічного клімату.

Керівники вищих рівнів управління, вирішують стратегічні питання:
розробляють кадрову політику, стратегію і тактику її реалізації,
методичні та нормативні документи, здійснюють контроль за їхнім
виконанням і загальне керівництво роботою в галузі менеджменту
персоналу.

Розподіл функцій з менеджменту персоналу між кадровою службою та
керівниками структурних ланок організації.

Розподіл функцій з менеджменту персоналу між кадровою службою та
керівниками структурних ланок організації здійснюється за окремими
завданнями.

Керівники вищих рівнів управління, вирішують стратегічні питання:
розробляють кадрову політику, стратегію і тактику її реалізації,
методичні та нормативні документи, здійснюють контроль за їхнім
виконанням і загальне керівництво роботою в галузі менеджменту
персоналу.

При цьому кадрова служба виступає організатором і координатором всієї
роботи з кадрами на підприємстві. Вона створює загальні умови (системи,
процедури, програми) управління персоналом, здійснює контроль за їхнім
застосуванням та реалізацією кадрової політики в цілому, здійснює нагляд
за оплатою праці, медичним обслуговуванням працівників,
соціально-психологічним клімат в колективі, соціальним захистом
працівників.

Таким чином, діяльність керівників і співробітників кадрової служби
тісно взаємопов’язана. В них один об’єкт – персонал і спільна мета –
максимально ефективне використання персоналу. Проте відмінності у
функціях, правах, обов’язках та індивідуальних цілях можуть призвести до
виникнення конфліктних ситуацій між ними.

Матеріально-технічне забезпечення менеджменту персоналу.

Застосування сучасних технічних засобів дозволяє підвищити
продуктивність праці лінійних, функціональних керівників і працівників
кадрової служби, прискорити обробку кадрової інформації, підвищити
якість і оперативність рішень в галузі менеджменту персоналу, а також
культуру управлінської праці.

До технічних засобів менеджменту персоналу належить вся сукупність
засобів, які застосовуються в процесі управлінської праці: від
найпростіших пристроїв до сучасної електронно-обчислювальної техніки.

Технічні засоби умовно можна поділити на три групи:

прості пристрої та знаряддя праці;

організаційна техніка;

обчислювальні машини.

До простих пристроїв і знарядь праці належать канцелярські прилади
(ручки, олівці, лінійки, папір різного формату, ножиці, кнопки, скріпки
тощо) , засоби лічення (калькулятори) , різні пристрої та прилади
(дироколи, степлери) , папки та швидкозшивачі, файли, які застосовують
для полегшення управлінської праці.Засоби оргтехніки включають великий
перелік різних пристроїв тощо

Фінансове забезпечення менеджменту персоналу.

Фінансування діяльності в галузі персоналу відбувається за рахунок
витрат на випуск продукції (послуг) . При цьому витрати можуть бути як
внутрішніми, так і зовнішніми.

До внутрішніх витрат відносяться: оплата праці та різні соціальні
виплати, витрати на поліпшення умов праці, оснащення робочих місць,
модернізацію обладнання, ремонт будівель і споруд виробничого,
соціально-побутового та культурного призначення та ін.

Зовнішні витрати включають: оплата договірних зобов’язань з навчальними
закладами, службами зайнятості, кадровими агентствами, центрами
підготовки, витрати на рекламу та ін.

Керівництво багатьох підприємств, особливо це стосується вітчизняних
підприємств, не розглядає діяльність в галузі персоналу як необхідну та
головну. Тому за несприятливих кон’юнктур ринку витрати на підбір,
розстановку, навчання працівників, створення сприятливих умов праці,
стимулювання персоналу тощо скорочується в першу чергу.

В індустріально розвинених країнах світу діяльність в галузі персоналу
розглядається як надприбуткова, а витрати на персонал – як інвестиції.

Тому на даному етапі розвитку нашої держави особливо актуальним є
питання зміни світогляду, принципів і установок як керівників
підприємств, організацій і установ, так і представників органів
державної влади на персонал як об’єкт управління.

Джерела коштів на оплату праці та на інші форми матеріального заохочення
працівників.

Джерелом коштів на оплату праці працівників підприємств є частина
доходу та інші кошти, одержані внаслідок їх господарської діяльності.

Для установ і організацій, що фінансуються з бюджету, – це кошти, які
виділяються з відповідних бюджетів, а також частина доходу, одержаного
внаслідок господарської діяльності та з інших джерел.

Об’єднання громадян оплачують працю найманих працівників з коштів, які
формуються згідно з їх статутами.

Що стосується матеріального заохочення працівників, то джерелом коштів
на оплату праці госпрозрахункових підприємств є частина доходу та інші
кошти, одержані внаслідок їхньої господарської діяльності. Для установ і
організацій, що фінансуються з бюджету – це кошти, які виділяються з
відповідних бюджетів, а також частина доходу, одержаного внаслідок
господарської діяльності та інших джерел.

У чому конретно полягає керівна й виховна роль керівника?

Керівники за допомогою системи управління впливають на процес
досягнення поставлених перед організацією цілей на всіх його етапах –
планування, організації, мотивації і контролю. Умовно управління можна
поділити на дві взаємозв’язані частини: управління діяльністю;
управління людьми.

Управління діяльністю включає її планування, постановку виробничих
завдань, систему обліку виробленої продукції, контроль за виконанням
завдань.

Управління людьми пов’язане з забезпеченням співробітництва між всіма
членами трудового колективу, кадровою політикою, навчанням,
інформуванням, мотивацією працівників. З точки зору діяльності
організації управління людьми означає намагання досягти максимальних
результатів у їхній роботі. Управління здійснюється завдяки використанню
різних методів, тобто сукупності способів (прийомів) цілеспрямованого
впливу керівника на працівників і трудові колективи з метою координації
їхніх дій. Серед методів управління виділяють
адміністративно-розпорядчі, економічні, соціально-психологічні і
виховні.

Отже, робота керівника має значення не тільки з точки зору результатів
організації, але і з позицій особистого життя працівників.

Управління – це процес впливу на діяльність окремого працівника, групи
або організації в цілому з метою досягнення поставлених цілей в
конкретних умовах. Воно представляє собою взаємодію між керівником і
підпорядкованим йому персоналом. За своїм змістом робота керівника
полягає в тому, щоб впливати на поведінку і дії людей, направляючи і
мотивуючи їх на досягнення спільних цілей. За характером така робота в
основному представляє собою взаємодію, співробітництво між керівником і
працівниками. Важливою компонентою роботи керівника є наставництво і
виховання персоналу.Дії керівника визначаються тим, як він розуміє свої
функції і задачі, що лежить в основі його рішень.В діяльності керівника
тісно переплітаються функції адміністратора, організатора спеціаліста,
інформаційного центру, вихователя.

Які психологічні риси особистості і чому мають значення для успішної
діяльності менеджера?

У взаємовідносинах керівника з працівниками вирішальне значення має його
авторитет. Авторитет керівника це загальновизнаний неформальний вплив
його на підлеглих, що базується на знаннях, моральних якостях, досвіді;
це форма здійснення влади. Джерелами авторитету керівника є посадовий
статус і завойований престиж. Доповнюючи один одного, вони створюють
передумови для нормального функціонування трудового колективу.

Керівник – лідер користується службовим і особистим авторитетом. Для
цього він повинен володіти високорозвинутими діловими та особистісними
якостями, здібністю до спілкування і встановлення контактів з
персоналом.Характерними рисами діяльності ефективного керівника є:
формулювання принципів діяльності для своїх підлеглих і для всієї
організації; делегування значної частини відповідальності іншим;
врахування вимог конкретної ситуації; надання підлеглим можливості для
самовираження; заохочення підлеглих до постановки перед собою високих
цілей; тощо

Результативність діяльності керівника залежить від таких факторів, як
особистісні якості, досвід роботи на керівній посаді; освіта в галузі
управління і бажання працювати керівником.

Для досягнення успіхів в управлінні персоналом керівникові потрібні
відповідні здібності – як вроджені, так і набуті. Обов’язковими
здібностями є: технічні (здатність професійно, кваліфіковано виконувати
свої обов’язки) ; аналітичні (здатність ідентифікувати ключові фактори
ситуації, їх взаємодію та визначати ті, які заслуговують найбільшої
уваги) ; діагностичні (здатність визначати проблеми організації та
причини їх виникнення) ; концептуальні (здатність усвідомлювати
причинно-наслідкові зв’язки, можливості координації діяльності з метою
досягнення поставлених цілей найбільш ефективними способами) ;
комунікативні (здатність сприймати і оцінювати людей, входити з ними в
контакті, впливати на них та приваблювати до себе) .

Соціально-психологічні особливості трудового колективу як об’єкта
управління.

Внутрішній психологічний клімат — це реальний стан взаємодії людей як
учасників спільної діяльності. Він характеризується задоволеністю
працівників організацією, умовами праці, відносинами між собою і з
керівництвом, настроєм, взаєморозумінням, ступенем участі в керуванні і
самоврядуванні, дисципліною, групою і місцем у ній, якістю одержуваної
інформації. Багато в чому він залежить і від ступеня сумісності людей.

Психологічний стан колективу характеризується ступенем задоволеності
його учасників своїм положенням. На неї впливають характер і зміст
роботи, відношення до неї людей, престижність, розміри винагороди,
перспективи росту, наявність додаткових можливостей (вирішити якісь
власні проблеми, побачити світ, познайомитися з цікавими чи корисними
людьми, прославитися) , місце здійснення, психологічний клімат.
Згуртованість — це психологічна єдність людей у найважливіших питаннях
життєдіяльності колективу, що виявляється в притяганні до нього
учасників, прагненні захистити його і зберегти. Умовами, що забезпечують
соціально-психологічну сумісність, вважаються: відповідність особистих
можливостей кожного структурі і змісту його діяльності, що забезпечує її
нормальний хід, відсутність заздрості стосовно успіхів інших; чи
близькість збіг моральних позицій, що створює основу для виникнення
взаємної довіри між людьми; однорідність основних мотивів діяльності й
індивідуальних устремлінь членів колективу, що сприяє кращому
взаєморозумінню; можливість реального взаємного доповнення й органічної
сполуки здібностей кожного в єдиному трудовому і творчому процесі;
раціональний розподіл функцій між членами колективу, при якому жоден з
них не може домогтися успіху за рахунок іншого.

Результатом згуртованості колективу є поліпшення індивідуальної
адаптації до навколишніх і більш активне залучення людей у його
діяльність, відчуття ними особистої безпеки.

Потреби та ціннісні орієнтації працівників, урахування їх у процесі
мотивації трудової поведінки.

Мотивація – це процес спонукання себе та інших до діяльності для
досягнення особистих цілей і цілей організації. Вона нарівні з
сприйняттям, емоціями і досвідом є фундаментальним фактором поведінки
людини. Поведінка розглядається як перетворення внутрішнього стану
людини у дії по відношенню до соціального значущих об’єктів. Трудова
поведінка – це виконавська сторона трудової діяльності, зовнішній її
прояв. Основною спонукальною силою людини, групи є потреби. Потреба – це
внутрішній стан фізіологічного або психологічного відчуття людиною
нестачі чогось важливого для її життєдіяльності. Вона виражає об’єктивно
обумовлені внутрішні запити людини або групи в необхідних для існування
благах та діяльності щодо їх отримання. Розрізняють первинні і вторинні
потреби. В їх основі – різні ціннісні орієнтації працівників, тобто
усвідомлено сприйняті цінності. Цінність – це поняття, що виражає
позитивну або негативну значимість предмета або явища. Усвідомлення
потреб і порівняння їх з предметами оточуючого світу є основною для
формування ціннісних уявлень особистості. У кожної людини формується
певна система ціннісних уявлень, орієнтована на найбільш важливі для неї
цінності, які називають базовими. В залежності від базових цінностей
можуть змінюватися оцінки інших предметів і явищ. На основі ціннісних
уявлень виникають ціннісні орієнтації особистості. Через ціннісні
уявлення вони пов’язані з потребами. Стосовно трудової діяльності поряд
з базовими цінностями працівника в системі його ціннісних уявлень можна
виділити. цінність-об’єкт, необхідний для задоволення потреби;
цінність-засіб, необхідний для освоєння цінності-об’єкта; цінність
–умова, необхідна для освоєння цінності-об’єкта.Ціннісні орієнтації – це
відносно стійке, соціально обумовлене відношення людини до сукупності
матеріальних, духовних благ та ідеалів, на основі яких виникає бажання
досягти певних цілей. Вони залежать від базових цінностей, соціального
статусу людини, характеру і обсягу фактичних знань, потреб і домагань і
представляють собою поєднання емоційних аспектів з раціональним
мисленням.Цінність праці полягає як в її самостійному значенні для
розвитку особистості, реалізації її творчого потенціалу, самовираження і
самоутвердження, так і в тому, що вона є способом задоволення потреб у
різних благах, які також виступають своєрідними цінностями для
працівника.

Комунікативний процес в організації: сутність, зміст, умови
ефективності.

Комунікація, чи процес передачі інформації від людини, чи групи
організації іншій людині, чи групі організації, лежить в основі
функціонування будь-якого підприємства і пронизує всі системи керування
людськими ресурсами. Комунікаційний процес припускає наявність
відправника інформації, одержувача інформації і процесу обміну
інформацією.

Відправник, що бажає передати власні чи ідеї будь-яку іншу інформацію,
повинний попередньо зрадити їм форму, придатну для передачі і сприйняття
Цей процес називається кодуванням. Після того, як інформація закодована,
вона може бути відправлена по одному чи декільком передатним каналам.
Вибір каналу передачі багато в чому залежить від методу кодування.

Після одержання послання відбувається його розшифровка – спроба
одержувача відтворити зміст оригінального повідомлення (точність
інтерпретації,—ефективність комунікації.)

Розшифрувавши послання, одержувач вступає в процес зворотного зв’язку з
відправником, тобто направляє своя відповідь на повідомлення. Зворотний
зв’язок — наскільки адекватно було інтерпретовано послання, відновити
комунікацію у випадку помилки при його розшифровці.

Існує безліч факторів, що знижують чистоту передачі інформації і
спотворюють саме послання. Такі фактори називаються комунікаційними чи
перешкодами шумом .

Спілкування є невід’ємною рисою організаційного буття. Кожен член
організації беруть участь у комунікаційному процесі. Однак інтенсивність
цієї участі і, саме головне, його мети неоднакові в різних членів
організації. Співробітники спілкуються один з одним, щоб:

виразити свої почуття й емоції (соціальна мета) ;

чи одержати надати інформацію (професійна мета) ;

зробити впливу на поводження інших членів організації.

Остання мета цілком збігається з метою керування персоналом організації
– домогтися необхідного для компанії виробничого поводження своїх
співробітників, що дозволить реалізувати організаційні цілі. Отже,
комунікація може і повинна бути елементом системи керування персоналом.

Стресові фактори й управління ними.

Процес адаптації найчастіше буває сполучений зі стресом. Стрес являє
собою особливий нервовий стан індивіда, породжений тим, що навколишня
дійсність у його сприйнятті істотно відрізняється від чекань. Стрес-це
психологічний процес пристосування до такого стану організму,
спрямований на його саме збереження. Види стресу:

1) фізіологічними, викликуваними зайвими фізичними навантаженнями;

2) психологічними, обумовленими складними відносинами з навколишніми;

3) інформаційним, породженим надлишком, чи недоліком безсистемністю
життєво важливої інформації;

4) управлінською, обумовленою високою відповідальністю за наслідки
прийнятих рішень, особливо в умовах недоліку часу;

5) емоційний, що виявляється в ситуаціях погрози, небезпеці,
несподіваній радості.

Джерела стресових ситуацій :

1.особливості трудового процесу (ритм, напруженість, одноманітність,
монотонність, відсутність необхідних перерв і т.п.) ;

2. положення індивіда в організації (високе звичайно зв’язано зі
значними нервовими і фізичними перевантаженнями, – низьке — з малою
престижністю, поганими умовами праці, неможливістю реалізувати себе,
відсутністю належної поваги з боку навколишніх, незадовільною заробітною
платою) ;

3. службові конфлікти, несприятливий морально-психологічний клімат у
колективі, відсутність взаємної підтримки і допомоги, погані відносини з
керівництвом (наприклад, стрес може виникнути, коли працівник не одержує
від керівника того, що необхідно, на його думку, для роботи) ;

4. труднощі узгодження службових і сімейних відносин.

У багатьох випадках має місце одночасна дія декількох цих факторів.

Для керування стресом необхідно ретельно проаналізувати ситуацію,
виявити фактори, його що породжують, і визначити, які з них піддаються
цілеспрямованому впливу. Потім відбувається первинне втручання з метою
їхнього чи ослаблення повного подолання, наприклад організаційні
перетворення у виді перепроектування робіт (збагачення їхнього змісту,
скорочення обсягу, посадова ротація, поліпшення умов праці) чи
нарощування ресурсів, необхідних для подолання стресу.

Основні психологічні способи керування стресами.

1. Вольовий контроль за станом свого організму на основі навчання
відповідним методам (наприклад, послідовне м’язової релаксації — вправам
по розслабленню і напрузі м’язів, аутотренінгу і т.п.) .

2. Свідома зміна процесів сприйняття й оцінки ситуації. Виділяють:
заперечення (відхилення від сприйняття негативної інформації) ;
витиснення (чи забування переключення на інше) ; прийняття обставин
такими, які вони є, заміщення недосяжної мети досяжної, більш доступної;
раціоналізацію (уселяння собі думки про малозначимости проблеми, не
зацікавленості в ній насправді та ін.) .

3. Емоційно-психологічна розрядка за допомогою зліз, розмови зі
співчуваючими обличчями. |

4. Зміна позиції стосовно проблеми у виді зниження вимог і претензій до
себе й іншим, передоручення рішення іншим і обмеження власних контактів,
ігнорування і бездіяльності.

Типи й основні причини конфліктів в організації.

Конфлікт—зіткнення протилежне спрямованих тенденцій у психіці окремої
людини, у взаєминах людей і. їх формальних і неформальних об’єднань,
обумовлене розходженням поглядів, позицій і інтересів. В організації
конфлікт завжди виливається у визначені поводження, дії, що припускають
втручання в справи інших. Конфлікт може протікати у формі кооперації,
змагання, відкритої боротьби; цивілізованому конфлікту властиві перша і
друга форми.

Конфлікти підрозділяють на загальні, що охоплюють всю організацію, і
парціальні, що стосуються її окремої частини; що зароджується, зрілі чи
гаснучі; сліпі, чи раціональні; мирні чи немирні; короткочасні чи
затяжні, довгий час які лихорадять всю організацію.

Позитивними наслідками конфлікту вважаються рішення проблеми способом,
прийнятним для всіх сторін; зміцнення взаєморозуміння, згуртованості,
співробітництва; зменшення антагонізму, однодумності, покірності,
конфлікти сприяють підвищенню активності і мотивації до роботи, росту
кваліфікації, стимулюють суперечки і допитливість, поява нових ідей і
альтернатив розвитку організації, ріст здатності до змін, підвищення
якості прийнятих рішень.

Без конфліктів, переживання напруги людина може зупинитися у своєму
розвитку. Усе це полегшує процес керування, підвищує його ефективність,
а тому конфлікти часто в залежності від ситуації краще не придушувати, а
регулювати.

Конфлікти можуть мати і дизфункціональні (негативні) наслідки:
незадоволеність, погіршення морально-психологічного клімату, згортання
співробітництва, ріст плинності кадрів, зниження продуктивності,
активності майбутньому, наростання ворожості, формування образа ворога
прагнення до перемог, а не до рішення проблем.

Причини конфлікту не завжди піддаються логічної реконструкції— включають
ірраціональну складову зовнішні прояви часто не дають представлення про
їхній істинний характер.

Стосовно окремого суб’єкта конфлікти бувають внутрішніми
(внутріособистісн) і і зовнішніми (міжособистісні, між особистістю і
групою, між групові) .

З погляду організаційних рівнів, до яких належать сторони, конфлікти
можна розділити на горизонтальні і вертикальні.

Управління конфліктною ситуацією.

Конфлікт можна розглядати у вузькому й у широкому змістах. У вузькому —
це безпосереднє зіткнення сторін у широкому — процес, що складається з
декількох етапів, у рамках якого зіткнення є лише одним з них.

На першому етапі складається конфліктна ситуація, тобто таке положення
справ, при якому цінності, інтереси, установки сторін об’єктивно
вступають у протиріччя один з одним, але відкритого зіткнення ще немає.

Елементами конфліктної ситуації, є насамперед її учасники. Це можуть
бути конфронтуючі один одному сторони, чи опоненти, кожний з який
володіє визначеними потенційними можливостями, силою, що спирається на
матеріальні й інформаційні ресурси, чи статусом відповідним рангом. Так,
опонентами першого рангу є індивіди, другого рангу — група, третього
рангу — організація. Індивід, що виробляє рішення в діалозі із самим
собою, вважається опонентом нульового рангу. Інші учасники можуть
виступати в ролі підбурювачів, пособників, організаторів, прямо в ній не
беруть участь Підбурювач — це обличчя, що підштовхує опонентів до
протиборства; пособник сприяє їм радами, технічною підтримкою (у
групових конфліктах звичайно всі члени групи стають пособниками лідера)
; організатор, що планує конфлікт, не обов’язково збігається з однієї зі
сторін, а може бути самостійною фігурою.

Іншим елемент КС об’єкт який викликає її до життя. Найчастіше він буває
неподільний. Згодом конфліктна ситуація може зникнути, якщо перестане
існувати сам об’єкт, що породив неї; зберегтися в колишньому стані;
трансформуватися в іншу; загостритися під впливом інциденту, тобто чи
події обставини, що послужила чи поштовхом приводом до зіткнення
опонентів.

Третьою фазою розвитку конфлікту є криза і розривши відносин між
опонентами. Ця фаза складається з двох етапів — конструктивного і
деструктивного. У рамках конструктивного етапу можливість спільної
діяльності, хоча й у специфічних формах, зберігається, і опонентів ще
можна примирити і посадити за стіл переговорів. На деструктивному етапі
ніяке співробітництво вже неможливо —вони втрачають самоконтроль і їхній
необхідно роз’єднувати.

У залежності від конкретної ситуації в результаті конфлікту може бути
здійснена перебудова організації (зміна цілей, структури, системи
керування, способів діяльності і т.п.) ; відбутися чи розпад відновлення
колективу, кадрові перестановки; знайдений один чи кілька людей, на кого
звалять провину за всі проблеми і постараються звільнити, чи заспокоївши
залякавши тим самим інших.

Формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.

Поведінка окремого працівника визначається не тільки набором його
особистісних якостей, особливостями конкретної ситуації, але й
специфікою соціального середовища, в якому реалізується трудова
діяльність. Таким соціальним середовищем є організація. Організація – це
група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення
спільної мети. Кожний працівник організації, що бере участь у досягненні
її стратегічних цілей, є в той же час членом певної робочої групи
(колективу) .

Спільна діяльність людей в організації регулюється на трьох рівнях
взаємодії:

соціальна взаємодія – спирається на формалізовані відносини, зумовлені
правовими, економічними і соціальними нормами;

соціально-психологічна взаємодія – це відносини між людьми в процесі
спільної діяльності;

психологічна взаємодія – це рівень міжособистісного спілкування, що
спирається переважно на емоційно-чуттєву сферу.

Найбільш повно соціально-психологічна і психологічна взаємодія між
працівниками проявляється в робочих малих групах (колективах) . Робоча
група – це спільність людей, об’єднаних єдністю мети та інтересів,
спільною діяльністю, взаємною відповідальністю, відносинами
товариськості і взаємодопомоги. Відносини в групі стосуються
професійної, ціннісно-світоглядної сфер та міжособових взаємин.

Професійна сфера охоплює відносини в процесі виконання виробничих
завдань. Це субординарнаційні відносини між керівником і підлеглими та
відносини, пов’язані з координацією діяльності колективу.
Ціннісно-світоглядна сфера пов’язана з особистими і груповими
цінностями, моральними установками членів групи. У сфері міжособових
відносин реалізується потреба особистості у спілкуванні і
самоутвердженні в рамках колективу.

Соціально-психологічний клімат характеризується специфічною для спільної
діяльності людей атмосферою психічного та емоційного стану кожного
працівника і залежить від загального стану оточуючих його людей. Отже,
соціально-психологічний клімат – це переважаюча і відносно стійка
духовна атмосфера або психічний настрій колективу, що проявляється як у
відношеннях працівників один до одного, так і у відношеннях їх до
спільної справи.

Роль соціально-психологічного клімату в життєдіяльності організації
визначається тим, що:

він є найбільш суттєвим елементом в загальній системі організації
спільної діяльності людей, оскільки зумовлює її безпосередні умови,
характеризує внутрішні психологічні аспекти мікросередовища та оцінку
результатів праці;

забезпечує механізм зворотнього зв’язку особистості з соціальним
середовищем і сприяє її розвитку;

визначає міру включення кожного працівника у діяльність, а також
характер її спрямованості та ефективність.

В загальних рисах можна сказати, що сприятливий соціально-психологічний
клімат характеризується ціннісно-орієнтаційною єдністю і згрунтованістю
колективу; кон’юнктивними (об’єднуючими) міжособовими стосунками та
задоволеністю ними членів колективу; наявністю умов для самореалізації і
самоутвердження особистості в колективі; задоволенням професійною
діяльністю; відсутністю негативних лідерів і негативних психологічних
груп; переважанням почуття симпатії-притягання між членами колективу;
взаємною відповідальністю і вимогливістю. Несприятливий
соціально-психологічний клімат проявляється в диз’юнктивних
(роз’єднуючих) стосунках, в напружених відносинах між членами колективу,
конфліктних ситуаціях і конфліктах, що позначається на результатах
діяльності, зниженні мотивації до праці, зменшенні продуктивності,
погіршенні трудової дисципліни, збільшенні плинності кадрів тощо.

Соціально-психологічні резерви колективу і методи їх використання для
підвищення ефективності спільної праці.

Соціально-психологічні резерви в умовах сприятливого
соціально-психологічного клімату виникають на всіх рівнях структурної
організації колективу. На індивідуальному рівні вони зумовлюються
особистісними психічними властивостями працівника, які реалізуються з
метою задоволення потреби у самоутвердженні, самореалізації, бажанні
відповідати експектаціям (вимогам) групи.

Самооцінка – це оцінка особистістю самої себе, своїх можливостей,
якостей і місця в колективі.

На рівні групи соціально-психологічні резерви виникають внаслідок
формування позитивної емоційної атмосфери, що здатна іррадіювати і
посилюватися, зумовлюючи підвищення активності всіх членів групи.

Вплив групи на особистість та її трудову активністьздійснюється завдяки
механізму групових норм і групових санкцій. Групові норми – це існуюча в
групі система вимог, яка визначає поведінку її членів. У групових нормах
осн моменти діяльності: мета, засоби, предмет, процес і продукт праці,
взаємні права і обов’язки, зразки поведінки та межі можливих відхилень,
зміст санкцій. Санкції можуть бути організованими, тобто оформленими в
законах, постановах, статутах організації, а також дифузними, які
представляють собою безпосередні емоційні висловлювання, схвалення або
несхвалення щодо дій працівника.

Основними формами впливу на працівника в ситуації міжособистісного
спілкування є :

Інформування формує уявлення про можливий розвиток процесів та наслідки
вибраної альтернативи поведінки. Інструктаж знайомить працівника з
найбільш ефективними способами досягнення поставленої мети. Завданням
стимулювання є встановлення взаємозв’язку між усвідомленими працівником
мотивами, уявленнями про себе та результатами роботи.

Задоволеність працівників міжособистісними стосунками є суттєвою
характеристикою соціально-психологічного клімату.. Найбільш
продуктивними є відносини, які формуються на взаємній привабливості
працівників (домінуюче ставлення людини до інших) включає:

симпатії-антипатії (відчуття задоволення-незадоволення від реального або
уявного контакту з іншою людиною)

притягання-відторгнення (реальною складовою цих відчуттів) .

При регулюванні міжособових відносин в організації слід враховувати не
тільки особисті бажання суб’єктів цих відносин, але і відношення їх до
об’єкта (предмета) , стосовно якого виникають ці відносини.

Згідно з теорією “балансних моделей” саме мета і результати трудової
діяльності і є тим об’єктом, який повинен визначати характер
міжособистісних відносин. За умови переважання почуття антипатії,
відторгнення взаємовідносини між працівниками будуть реалізовуватися як
офіційні, ділові, а в емоційних стосунках можливі конфліктні ситуації.
Все це вимагає від керівництва систематичного вивчення і регулювання
соціально-психологічного клімату колективу. В залежності від таких
показників, як увага керівника до людини та врахування її інтересів,
або, навпаки, увага до виробництва і врахування інтересів справи,
стратегія управління характеризується:

невтручанням, за якого відмічається низький рівень турботи про людей і
про виробництво;

турботою про людей, намаганням встановити дружні стосунки при
недостатній увазі виробничим справам;

зосередженістю на вирішенні виробничих завдань і недооцінкою людського
фактора;

оптимальним поєднанням інтересів справи і персоналу за умови невисокої
вимогливості до працівників;

максимальним врахуванням інтересів виробництва і колективу, коли
поєднуються діловитість і людяність. Цей тип управління властивий
командам.

Психологічними механізмами регуляції трудової діяльності є адаптація,
комунікація, ідентифікація, інтеграція.

Адаптація спрямована на активне прийняття і засвоєння особистістю
цінностей і норм колективу, що сприяє кращій її самореалізації.

Комунікації сприяють активному обміну інформацією, залученню працівників
до процесу управління, духовному їх збагаченню.

Ідентифікація (уподібнення себе з іншими) сприяє формуванню почуття
причетності до групи, захищеності, самостійності, самоповаги.

Інтеграція сприяє перетворенню групи в згуртований, саморегулівний
соціальний організм, в якому зусилля всього персоналу спрямовані на
досягнення цілей організації.

Функції та завдання кадрової служби організації.

Функції кадрової служби :

Адміністративна діяльність, яка забезпечує виконання діючого
законодавства в галузі праці.

Організація працевлаштування, яка реалізується через підбір, прийом на
роботу, знайомство з робочим місцем, інструктаж щодо умов праці та
техніки безпеки на виробництві, перехід з одного робочого місця (посади)
на інше, звільнення працівника та ін.

Формування резервного потенціалу на підприємстві.

Допомога керівництву в розробці форм та систем заробітної плати, системи
преміювання, визначення розміру соціальних пільг.

Проведення постійного контролю за умовами праці, трудовою дисципліною,
технікою безпеки.

Розробка положення та проведення атестації персоналу, організація
конкурсів на заміщення вакантних посад.

Організація системної підготовки, перепідготовки та підвищення
кваліфікації персоналу.

Співпраця з профспілками та керівництвом організації в розробці та
укладанні колективного договору.

Регулювання соціально-психологічних відносин шляхом визначення причин та
розробку заходів зниження соціальної напруги в колективі (святкування
урочистих дат, ювілеїв тощо) .

Завдання кадрової служби :

Розробку ефективної системи кадрового менеджменту (визначення цілей,
завдань, принципів та методів реалізації кадрової політики в межах
конкретної організації) .

Розробку структури та штатного розкладу кадрової служби, визначення
структури професійної підготовки та функціональних обов’язків менеджерів
з кадрів.

Набір персоналу шляхом використання всіх можливих джерел поповнення
кадрів.

Формування керівного складу організації. Проведення аналізу якісного
складу управлінських кадрів, організація роботи з молодими і
перспективними працівниками, формування кадрового резерву на заміщення
керівних посад.

Оцінку професійної діяльності працівників, яка передбачає розробку
методики та процедури атестації персоналу, організацію роботи з
резервом, проведення конкурсів спеціалістів.

Розробку заходів, спрямованих на швидку адаптацію нових працівників в
колективі.

Організацію підвищення кваліфікації персоналу, яка передбачає розробку
та реалізацію програм професійної підготовки, перепідготовки та
підвищення кваліфікації працівників, визначення конкретних форм та баз
проведення навчання.

Управління трудовою дисципліною та плинністю кадрів шляхом вдосконалення
систем оплати праці, надання широкого спектру соціальних пільг, гарантій
для збереження стабільного колективу.

Права, обов’язки й відповідальність керівника кадрової служби.

Відповідальність за реалізацію кадрової політики на підприємстві в першу
чергу покладається на керівника кадрової служби це регламентується
досить широким спектром професійних прав та обов’язків, а саме:

Очолювати роботу із забезпечення підприємства працівниками потрібних
професій, спеціальностей і кваліфікації згідно з рівнем та профілем
отриманої ними підготовки і ділових якостей.

Керувати розробкою перспективних і річних планів комплектування
підприємства персоналом з урахуванням перспектив його розвитку, змін
складу працюючих внаслідок впровадження нової техніки та технології,
механізації і автоматизації виробничих процесів, а також пуском нових
виробничих об’єктів.

Вирішувати питання найму, звільнення та переведення працівників,
контролювати відповідність посади, яку вони займають наявному рівню
освіти та кваліфікації.

Забезпечувати розміщення молодих фахівців згідно з одержаною в вищих
навчальних закладах професією та спеціалізацією. Спільно з керівниками
підрозділів і громадськими організаціями здійснювати проведення їх
стажування й виховної роботи.

Систематично вивчати ділові якості та інші індивідуальні особливості
працівників підприємства з метою підбору кадрів на заміщення вакантних
посад, контролювати створення та поповнення кадрового резерву.

Брати участь в організації підвищення кваліфікації працівників,
зарахованих до резерву, підготовці їх до роботи на керівних посадах.

Брати участь в розробці процедури атестації працівників, визначати коло
працівників, які підлягають черговій та повторній атестації,
забезпечувати підготовку необхідних документів, сприяти реалізації
рекомендацій атестаційної комісії.

Організовувати своєчасне оформлення документації щодо прийому,
переведення й звільнення працівників згідно з трудовим законодавством,
положеннями, інструкціями і наказами керівника підприємства.

Вести облік особового складу підприємства, заповнювати та зберігати
згідно до вимог діючого законодавства трудові книжки працюючих на
підприємстві.

Забезпечувати підготовку документів, необхідних для призначення пенсій і
соціальних виплат працівникам підприємства та їх сім’ям, проводити
своєчасне надання їх в органи соціального забезпечення.

Організовувати розробку та реалізацію заходів, спрямованих на
вдосконалення управління персоналом на основі широкої автоматизації та
механізації діяльності кадрової служби.

Контролювати діяльність інспекторів з кадрів, керівників підрозділів
щодо своєчасного та правильного виконання наказів, розпоряджень,
постанов, ухвал адміністрацій підприємства в сфері кадрової політики.

Організовувати заходи щодо вдосконалення форм і методів роботи з
кадрами. Аналізувати причини плинності кадрів. Надавати керівництву
пропозиції щодо усунення виявлених недоліків та забезпечення
стабільності колективу.

Організовувати табельний облік працівників, розробляти графік відпусток
та контролювати його додержання, аналізувати стан трудової дисципліни та
виконання правил внутрішнього трудового розпорядку в підрозділах
підприємства.

Забезпечувати підготовку необхідної звітності з персоналу та кадрової
роботи і контролювати своєчасність надання цих документів до відповідних
міністерств, відомств, комітетів.

Співробітництво кадрової служби з іншими структурними ланками
організації.

Реалізація кадрової політики передбачає співпрацю кадрової служби з
іншими структурними підрозділами підприємства. Наприклад, оперативне
управління персоналом на підприємстві проводять менеджери з кадрової
роботи (представники департаменту персоналу, відділу кадрів) та лінійні
керівники (майстер цеху, начальник зміни, начальник участку) . При цьому
менеджер персоналу є головним реалізатором кадрової політики
підприємства в цілому, а лінійні керівники відповідають безпосередньо за
своїх підлеглих, контролюють стан виробництва, складають первинну
документацію для вищого керівництва. Первинна інформація лінійних
керівників аналізується працівниками кадрових служб і дає можливість
робити узагальнюючи висновки по підприємству щодо рівня виконання норм
виробітку, обсягів виробництва, трудової дисципліни (кількість
запізнень, прогулів) , рівня плинності кадрів, рівня
професійно-кваліфікаційної відповідності працівників займаним посадам і
т.д.

До основних функцій представників кадрової служби в сфері стратегічного
та оперативного управління персоналом на підприємстві належать:

Допомога керівництву у проведенні кадрової політики щодо найму,
переміщення, звільнення, скорочення персоналу.

Активна участь у розробці організаційної та управлінської структури
підприємства.

Допомога лінійним та функціональним керівникам у організації виховної
роботи з персоналом з метою підвищення продуктивності праці,
відповідальності за якість виконання роботи, забезпечення нормального
соціально-психологічного клімату в колективі.

Виконання названих функцій передбачає проведення постійної роботи
кадрових служб щодо вдосконалення методики підбору, проведення
співбесід, конкурсного відбору, визначення рівня кваліфікації та
професійної придатності кандидатів на вакантні посади, проведення
атестації персоналу, підвищення професіонального рівня шляхом навчання
чи стажування працівників, розробки форм та систем матеріального
забезпечення, програм соціального розвитку колективу.

Реалізація ефективної діяльності кадрових служб неможлива без постійної
співпраці з вищим керівництвом, профспілковим комітетом, та іншими
структурними підрозділами підприємства, а саме фінансово-економічним
відділом, бухгалтерією, юрисконсультом, психологом, службою соціального
розвитку та іншими.

Номенклатура справ з кадрового діловодства.

Кадрове діловодство визначається як діяльність, що охоплює організацію
роботи з документами особового складу підприємства з питань прийому,
переведення, звільнення, обліку працівників та інше.

Правильна організація кадрового діловодства має велике значення,
оскільки саме в кадрових службах громадяни укладають трудовий договір,
ознайомлюються з правилами внутрішнього розпорядку, умовами праці,
побуту, відпочинку, перспективами професійного росту і т.д.

Кадрове діловодство ведеться за такими напрямами:

Облік особового складу підприємства та його підрозділів.

Підготовка звітів та необхідних довідок про прийом, переведення та
звільнення працівників.

Облік стану підготовки, перепідготовки кадрів та зарахування їх до
резерву.

Облік та реєстрація надходження документів, що стосуються особового
складу підприємства, контроль за їх використанням.

Складання особових справ з кадрового діловодства, їх оформлення та
ведення.

Підготовка документів з кадрів для передачі їх в архів на зберігання.

Механізація та автоматизація документування інформації з особового
складу.

Документація з особового (кадрового) складу створюється як результат
роботи з персоналом підприємства. У документації з особового складу
відображається діяльність організації з питань обліку, прийому,
переведення, підготовки, перепідготовки, атестації, нагородження і
пенсійного забезпечення працівників тощо.

Службові документи з особового складу є підставою для надання громадянам
документів, що засвідчують їх особу, посаду, фах, а також основою для
одержання пільг, стипендій, пенсій та інших соціальних виплат.

Найхарактернішою рисою кадрової документації є те, що вона завжди
відображає діяльність конкретних осіб, тобто є іменною документацією.

Склад кадрової документації та її призначення.

Комплекс документів за функціями управління кадрами включає такі основні
групи:

особисті документи працівників;

організаційно-розпорядча документація;

первинна облікова кадрова документація.

До групи особистих документів працівників відносяться паспорт, трудова
книжка, військовий квиток, диплом, свідоцтво, атестат та інші документи,
які надають юридичне підтвердження особи працівника. Особистими є також
документи, які можуть видаватись установами власним працівникам,
наприклад, перепустка, посвідчення про відрядження, довідки, що
підтверджують місце роботи, посаду, заробітну плату, заяви працівників
про прийняття на роботу, звільнення чи переведення, автобіографію,
атестаційний лист, подання та призначення на посаду тощо.

Організаційно-розпорядча документація закріплює трудові правовідносини
громадян з установами. До організаційних відносяться статути, положення,
інструкції, правила внутрішнього розпорядку; до розпорядчих – накази,
постанови, рішення, вказівки, розпорядження; до довідково-інформаційних
– доповідні та пояснювальні записки, листи, списки, акти, протоколи,
довідки, звіти.

Первинна облікова кадрова документація виконує функцію обліку
працівників. Виходячи з технології реєстрації та накопичення інформації
з кадрів групу первинної облікової кадрової документації поділяють на
дві взаємопов’язані групи: вихідні (початкові) облікові документи
(особистий листок, особова картка) та похідні облікові документи, які
мають другорядний (довідково-контрольний) характер (спеціалізовані
картки персонального обліку спеціалістів, списки, журнали реєстрації,
книги обліку) .

Типова технологічна схема обробки кадрової документації передбачає
наступні стадії:

документування трудових правовідносин працівників з роботодавцем;

ведення особових справ та трудових книжок працівників;

ведення довідково-облікової та звітної роботи з кадрів.

Документаційне забезпечення руху кадрів.

Для правильного та швидкого прийняття рішень керівникові необхідно
володіти інформацією про особовий склад та рух кадрів в організації.

Можливість одержання перерахованих даних про особовий склад організації
забезпечується веденням кадровою службою (відділом кадрів) відповідної
документації найважливішою серед якої є трудові договори між
працівниками та власником підприємства, трудові книжки та особові справи
працівників.

Трудовий договір є угодою між працівником та власником підприємства
(організації, фізичною особою) , згідно якої працівник зі своєї сторони,
зобов’язується виконувати роботу за певною спеціальністю, кваліфікацією,
посадою, підпорядковуючись внутрішньому трудовому розпорядку, а власник
підприємства (або фізична особа) , зі своєї, зобов’язується виплачувати
працівникові заробітну плату та забезпечувати необхідні для виконання
роботи умови праці, передбачені законодавством про працю, колективним
договором і угодою сторін.

Трудова книжка є основним документом про трудову діяльність працівника.
Вона призначається для встановлення загального, безперервного та
спеціального стажу.

Порядок заповнення трудової книжки регламентує ст. 48 КЗпП України та
“Інструкцією про порядок ведення трудових книжок на підприємствах, в
установах та організаціях”.

Трудові книжки заводяться на всіх працівників підприємства, які
пропрацювали на ньому 5 днів. На осіб, які працюють за сумісництвом,
трудові книжки ведуться тільки за місцем основної роботи.

Працівники, які влаштовуються на роботу, повинні подати власнику
підприємства особисту трудову книжку, оформлену в установленому порядку.
Особи, які приймаються на роботу вперше, отримують трудову книжку за
місцем працевлаштування, при цьому власник стягує з працівника суму її
вартості.

Особова справа – це сукупність документів, які містять найповніші
відомості про працівника і характеризують його біографічні, ділові та
особисті якості.

Особова справа посідає основне місце у системі персонального обліку
працівників. На підставі документів, що групуються в ній проводиться
вивчення, добір та використання кадрів управління. Заводяться особові
справи на всіх працівників підприємства після їх зарахування на роботу.
Спочатку до особової справи заносяться документи, що відображають процес
прийому на роботу, потім – всі основні документи, які виникають протягом
трудової діяльності працівника в організації.

Облік особового складу організації.

Облік особового складу організації забезпечується веденням особових
карток працівників (П-2) , штатно-посадової книги (штатного формуляру)
та алфавітної книги.

На працівників, яких приймають на постійну, тимчасову роботу та роботу
за сумісництвом заповнюються особові картки (П-2) .

Особова картка – це документ, в якому міститься найсуттєвіша інформація
про особу.

Особова картка включає наступні розділи:

І розділ – “Загальні відомості” – в ньому відображається:

прізвище, ім’я та по батькові працівника, дата та місце народження,
номер та серія паспорта, домашня адреса;

освіта;

спеціальність за дипломом (свідоцтвом) ;

кваліфікація за дипломом (свідоцтвом) ;

загальний, безперервний та спеціальний стаж роботи;

останнє місце роботи, дата та причина звільнення;

сімейний стан.

ІІ розділ – “Відомості про військовий облік” заповнюється відповідно до
інструкції з обліку військовозобов’язаних. Вказується:

група обліку;

категорія обліку;

військове звання;

військово- облікова спеціальність;

придатність до військової служби;

назва райвійськкомату за місцем проживання;

перебування на спеціальному обліку.

ІІІ розділ – “Призначення та переведення” відображає дату прийому на
роботу та всі переведення на інші посади, зміну кваліфікації. Всі записи
з цього розділу переносяться до трудової книжки.

ІV розділ – “Відпустки” містить інформацію про надання щорічних і
додаткових відпусток.

В разі звільнення працівника з підприємства в особовій карточці
вказується дата та причина звільнення, номер наказу про звільнення і
робиться запис про те що трудова книжка видана власнику.

Особові картки (П2) комплектуються за структурними підрозділами
підприємства та апарату управління.

Штатно-посадова книга (штатний формуляр) – це основний робочий документ
відділу кадрів, який відображає стан укомплектації персоналу
підприємства.

Порядкові номери працівників у штатно-посадовій книзі надаються їх
особовим справам та особовим карткам.

Алфавітна книга ведеться для полегшення оперативного розшуку особової
справи та особової картки, а також для одержання довідкової інформації
про працівників. Книга заводиться на всіх працівників за підрозділами чи
категоріями персоналу залежно від структури підприємства та чисельності
працюючих. Записи в алфавітній книзі здійснюються одночасно з
оформленням наказів про прийом, переведення чи звільнення працівника.
Алфавітна книга, як правило, заводиться на підприємствах (організаціях)
з значною кількістю персоналу.

АРМ менеджера персоналу (інспектора з кадрів) .

Комп’ютеризація кадрового діловодства є однією з основних умов
раціональної організації діловодних процесів в організації, засобом
підвищення ефективності діяльності кадрових служб, фактором росту
продуктивності та оперативності праці менеджерів.

Механізація та автоматизація кадрового діловодства повинна здійснюватись
на підставі впорядкування системи документування управлінської
діяльності, уніфікації й скорочення кількості форм документів, які
створюються в організації.

Впроваджувати комп’ютеризацію необхідно на всіх етапах діловодства,
починаючи з підготовки документів, їх копіювання, оперативного
розмноження, експедиційної обробки, реєстрації та пошуку, швидкого
транспортування, закінчуючи контролем виконання та надійним зберіганням
документації.

В якості прикладу можна привести систему управління персоналом
PersonPro, яка створена з метою автоматизації діяльності служби
управління персоналом.

Основними функціональними можливостями програми є:

Розробка організаційної структури організації.

Створення та редагування штатного розкладу організації.

Облік, зберігання та оперативний пошук даних про персонал організації.

Створення електронного варіанту особових справ співробітників, карток
персонального обліку працівників (П2)

Створення бази даних кандидатів на вакантні посади.

Формування стандартизованих типів документів (наказів з прийому на
роботу, звільнення з роботи, відрядження, надання відпустки тощо) .

Формування статистичної звітності з персоналу та кадрової роботи.

Організація обліку, зберігання та швидкого пошуку внутрішніх, вхідних та
вихідних документів.

Організація розсилки документації за допомогою електронної пошти.

Отже впровадження комп’ютерних технологій в кадровому діловодстві
дозволить підвищити ефективність діяльності працівників кадрової служби,
зекономити витрати часу на підготовку та пошук необхідних документів,
посилити контроль за створенням, веденням та зберіганням документації з
персоналу організації.

Об’єктивні й суб’єктивні чинники зміни потреб організації в персоналі.

К-сть перс-лу Орг-ції пост. змін-ся, як і потреба О-ції в ньому. На
під-ві можуть виникнути вакансії, які треба поповнити, або ж буде
існувати нестача працівників. Існують суб’єкт. і об’єкт. чинники зміни
потреб О-ції в перс-лі.

До об’єкт. чинників віднос:

ситуація на ринку праці. Вона може різко змінитися, напр, різко зросте
попит на прац-ків певної професії, тоді багато конкурентів та ін. фірм
пропонуватимуть вищу зарплатню для цих фахівців і вони перейдуть на
роботу до ін О-цій.

Робітники досягли певного віку і вийшли на пенсію. Треба приймати на
роботу нових роб-ків на їх місця. Також сюди віднос погане самопочуття,
хвороби, епідемії тощо.

Змінилося урядове регулюв-ня та законодавство, що регламентує нормативи
праці, умови, режиму та оплати праці.

Екон. умови в країні. Якщо вони змінилися на краще і О-ція прагне зб-ти
к-сть виробл прод-ції, то їй варто зб-шити к-ть прац-чих .

До суб’єкт. чинників віднос:

зміна стр-ри вир-ва, яка веде до ротації кадрів. Напр. додали ще один
цех і туди перейшла частина існуючих робітників, то треба поповнити
нестачу.

Зміна місця положення О-ції. Нарп, в-о перенесли в ін. місце, і звичайно
при цьому під-во втратить майже всіх своїх прац-ків і змушена буде
набирати нових на нов. місці. Але з ін боку – це може призвести до
звільнення певної к-сті коштів (напр переїхали ближче до сировини і
спож-ча, тому зменш. витрати на транспортув-ня) і Перед О-цією постала
нова мета і для реалізації планів необх. додаткові кадри.

Персонал не може поладити з керівником і ставить питання або ми або він.
Або люди не ладять у колективі, не праціють як одна команда, хтось
підриває процес роботи.

О-ція прийняла рішення про випуск більш складної пр-ції, що потребує
більш досвідч кадрів. Тут О-ція виршує чи звільняти старих і наймати
нових, чи обучати наявний персонал.

Інформаційна база для визначення поточних і перспективних потреб
організації в персоналі.

Інформац. забезпечення УП. Інформація, використовувана в УП, по своєму
х-ру поділ. на нормативну, довідкову, методичну, облікову, заснов. на
матеріалах первинн. обліку, +звітну, являє вже в узагальненому виді й
ін. Осн. джерело первинн. інформації- документи відділів кадрів (особові
листки по обліку кадрів, особові картки прац-ків, особові справи) ,
накази і розпорядження, видавані керів-вом О-ції і структур. підрозділів
у відношенні особового складу прац-ків, первинн. облікова і звітна
документація про виконані роботи і виконані оплати. Ін. джерело інф-ції-
самі прац-ки зі своєю думкою по тим чи іншим питанням, матеріали соц.
досліджень, результати психофізиологіч. досліджень (тестування) .
Інф-ція пов. бути: об’єктивної (повною, несуперечливою, достовірною) ;
актуальною; своєчасною; цілеспрямованою; лаконічною (стиснутою, але без
втрат) ; комунікативною (зрозумілою і прийнятною для керівників і
фахівців) .

Характеристика інформаційної підсистеми.

Інформац. Підс-ма СУП забезпечує необхідними даними функціональні служби
і менеджерів для прийняття рішень по всьому спектру функцій керування.

Осн. задачі інформ. Підс-ми:

Збір інф-ції. Систематизація інформації. Аналіз інформації. Видача
інформації для прийняття управлінських рішень.

Інф-ція – це та, котра необхідна для комплектування кадрів, інф-ції про
співробітників цієї фірми, інф-ція про різні їхні переміщення, інф-ція
про мотивації і винагороди. Інф-ція потрібна не тільки для комплектув-я
кадрів, але і для їх найб. ефект. викорис-ня.

Аналіз наявної чисельності та структури персоналу з метою дальшої її
оптимізації.

Ан-з стр-ри персоналу викон-ть у такій послідовн: уточнюють заг чис-ть
прац-ків, що займ осн і неосн д-тю; визн-ть наявну к-ть прац-ків по
категоріях, як по О-ції вцілому так і по кожній структ ланці (керівники,
техн службовці, робітники, учні) ; досліджують профес-кваліф стр-ру
персоналу по осн категоріях і структ ланках, порівнюючи нявну чис-ть з
поточними чи перспективн потребами. (Склад табл. напроти назви професії
йде 2 строчки – наявн і потреба) При аналізі чис-ті і стр-ри персоналу
зайнятого розумов. працею важливо з’ясувати рівень освіти кожного
прац-ка, його спец-ть та їх відпов-ть як поточним так і перспективним
потребам О-ції.

Розробляється стр-ра персоналу за стажем роботи, статтю, віком.

Визнач-ся також спискова чис-ть перс-лу на певну календ дату – вона
включає всіх прац-ків, в тому числі прийнятих з цієї дати, і всіх
звільнених, починаючи з неї. В складі списков чис-ті виділ 3 групи
прац-ків: постійні (прийняті в О-цію безстроково чи на строк > 1р за
контрактом) ; тимчасові (прийняті на строк до 2 міс, а для заміщення
тимчасово відсутнього – до 4 міс) ; сезонні (прийняті на роботу що
носить сезонній хар-р сторком до 6міс) . В спискову чис-ть не включ і
віднос-ся до неспискового складу зовнішні сумісники, особи, що наймані
для разових чи спец робіт, що прац-ють на основі договорів цив-правов
хар-ру, направлені на навчання та ін.

Спискова чис-ті врахов-ся в табельних записах, де відміч-ся всі роб-ки.
Середньорічна чи сер-квартальна чис-ть визнач за формул: ЧПср= (1/2
Ч1+1/2Ч2+…+1/2Чn+1) / n , де n- число періодів, з яких склад-ся даний
період; ЧПср- сер чис-ть перс-ла за період; Ч1, Ч2 –чис-ть прес-ла на
початок кожного періоду. Оскільки не всі роб-ки з тих чи ін причин
щоденно бувають на роб місці, реальну величину прес-лу в кожний даний
момент хар-зує його явочна чис-ть.

Методи визначення потреб організації в робітничих кадрах.

Для визнач потреби в робітниках викор-ть в осн нормативний та баланс
м-ди, для Методика визнач-ня потреби в кваліфіков кадрах пов забезпечув
можливість розрах-ку необх чис-ті роб-ків (за осн професіями) .Для
визнач потреби в кваліфіков кадрах викор-ся в осн такі методи:
нормативний (норматив насиченості, штатний, штатно-номенклатурний,
штатно-нормативний) , балансовий, економіко-математ-го моделювання,
експертних оцінок, порівняння. 1) Нормативний м-д –розрах-к заг чис-ті
роб-ків (роб-ків і спец-тів окремо) на осн плануємого обсягу вир-ва і
прогресивних норм виробітки. Варто викор-вув при розробці перспективн і
довгострок планів (5, 10 і 20 р.) Негативн бік м-ду- треба постійно
переглядати всю сис-му норм і нормативів, а це важко і трудомістко.
Група штатних м-дів (доцільно використ на перспективний період до 5р) 1)
Штатний м-д –використання типових схем упр-ня вир-вом та типових штатних
розкладів. 2) Штатно-номенклатурний 3) штат-нормативний 4) Балансовий
м-д викор для встановл-я відповідних пропорцій, що пов’язує потребу в
кваліфік кадрах і можливості с-ми освіти, реаліз-ся шляхом розробки с-ми
балансів: зведеного труд рес-сів, додатков потреби в робочих і служащих
та джерел їх забезпеч-ня, отребу в підготовці кваліф кадів, залуч-ня
молоді і учнів до роботи. Чис-ть допоміжних роб-ків визнач-ся виходячи
із встановлен. норм ослугов-я (наладчики, слюсарі) , к-сті роб місць та
коеф-ти змінності (напр, крановщики, комірники) . Чис-ть майстрів виробн
дільниць визн-ся за нормами підпорядкованості (це оптимал. к-ть роб-ків,
якою ефективно може керувати 1 майстер) . К-ть найчисельніших категорій
спеціалістів (констуктори, технологи, економісти, програмісти,
бухгалтери) може визнач-сь за галузевими емпірічними формами або розрах.
способом, якщо існ-ть відпов нормативи затрат часу на 1-цю роботи

Методи визначення потреб організації в професіоналах і фахівцях.

Для визнач потреби в спец-тах використовують балансовий і
номенклатурний.

Методика визнач-ня потреби в кваліфіков кадрах пов забезпечув можливість
розрах-ку необх чис-ті роб-ків (за осн професіями) ті спец-тів (за
групами спец-тів) . Для визнач потреби в кваліфіков кадрах викор-ся в
осн такі методи: нормативний (норматив насиченості, штатний,
штатно-номенклатурний, штатно-нормативний) , балансовий,
економіко-математ-го моделювання, експертних оцінок, порівняння (з
підп-вом-зразком та заруб аналогом) . Балансовий м-д викор для
встановл-я відповідних пропорцій, що пов’язує потребу в кваліфік кадрах
і можливості с-ми освіти, реаліз-ся шляхом розробки с-ми балансів:
зведеного труд рес-сів, додатков потреби в робочих і служащих та джерел
їх забезпеч-ня, отребу в підготовці кваліф кадів, залуч-ня молоді і
учнів до роботи. Економіко-математ м-ди дозвол з найб вирогідн забезпеч
вибір найб оптимальн рішення. Переваги цих м-дів реаліз-ся в рамках
автоматизованих систем упр-ня. Недоліки- складність формалізації
вивчаємих явищ і необх-ть певних спрощень важлив факторів. М-д
експертних оцінок можна викор для встановлення питомої ваги спец-тів в
певній групі спец-тей. М-д порівняння суть- на осн аналізу розвитку явищ
і процесів у високорозвонут с-мі вцілому зд-ся проектування для менш
розвин с-ми.Порівнюють з найб розвин підр-вом, країною. Номенклатурний
метод базується на планових показниках розвитку п-ва типових стр-рах і
штатах, а також номенклатура посад, які підлягають заміщенню
спеціалістами з вищою освітою

Прогнозування чисельності та структури персоналу на перспективу.

Розрізяють такі види план-ня: поточне (на міс, квартал, рік) ;
сер-термінове (2-5р) ; довготермінове або прогноз на період > 5р.

Перспективне прогнозування визначається на період 10 і більше років

При перспективному плануванню загальна потреба в кадрах (П) визначається
відношенням об єму випрбництва (Об) до запланованого виробітку на одного
працюючого (Пр) : П=Об/Пр

Для прогнозного план-ня треба мати інф-цію про працеємність робіт по
п-ву в цілому, по цехах та дільницях, по категоріях перс-лу, по
професіях і спец-тях, по тарифн. розрах-ках.

Спочатку розрах-ть явочну чис-ть прац-ків. Це необх. к-ть людей для
забезпеч-ня нормальн. безперебойн функц-ня роб. місць. На нормованих
роботах, якщо норми викон-ся більше ніж на 100%, явочна чис-ть прац-ків
обчисл-ся за формулою:

Чяв=(i(Ti / Фпл(Кн , де Ti -працеємність роботи у нормо-год
(трудомісткість) ; Фпл –плановий фонд роб. часу одного прац-ка; Кн –сер.
коеф-нт виконання норм виробітку у конкретному цеху на дільниці у
бригаді.

Списковий склад прац-ків: Чсп= Чяв Кс , де Чяв- явочна чис-ть прац-ків,
Кс- коеф-т сер-списков. складу. Кс= Фн/Фпл , де Фн- номін. або корисний
фонд роб часу, Фпл –план. фонд роб часу одного прац-ка

Внутрішній і зовнішній ринки праці як джерела поповнення та оновлення
персоналу організації.

Внутрішніми джерелами поповнення персоналу орг-ції виступають
працівники, які вже працюють в ній.ПЕРЕВАГИ : Поява шансів для
службового росту. Низькі витрати на залучення кадрів Претендентів на
посаду добре знають в організації Претендент на посаду знає дану
організацію Збереження рівня оплати праці, що сложились у даній
організації Швидке заповнення штатної посади, що звільнилася, без
тривалої адаптації Звільнення займаної посади для росту молодих кадрів
даної організації «Прозорість» кадрової політики тощо

НЕДОЛІКИ (внутр) Обмежені можливості для виборів кадрів Можливості появи
чи напруженості суперництва в колективі у випадку появи декількох
претендентів на посаду керівника Поява панібратства при рішенні ділових
питань, тому що тільки вчора претендент на должность керівника був
нарівні з колегами Небажання відмовити в чому-небудь співробітнику, що
має великий стаж роботи в даній організації тощо До засобів зовнішнього
набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних
журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що
поставляють керівні кадри, напрямок людей, що уклали контракт, на
спеціальні курси при коледжах. ПЕРЕВАГИ: Більш широкі можливості вибору
Поява нових імпульсів для розвитку організації (Поява нових працівників
– новий імпульс до дії. Саме молоді й ініціативні менеджери не бояться
таких людей) Нова людина, як правило, легко домагається визнання Прийом
на роботу покриває абсолютну потребу в кадрах можна одержати людей
талановитіших , ніж ті, які є в розпорядженні організації. Крім того,
легше одержати людей з уже необхідною кваліфікацією, ніж навчати і
розвивати своїх людей. НЕДОЛІКИ: Більш високі витрати на залучення
кадрів Висока питома вага працівників, прийнятих зі сторін, сприяє росту
плинності кадрів Погіршується соціально-психологічний клімат в
організації Високий ступінь ризику при проходженні іспитового терміну
Погане знання організації Тривалий період адаптації Блокування
можливостей службового росту для працівників організації Велика
плинність кадрів – велика можливість помилки Погроза погіршення
соціально-економічного клімату

Маркетинг ринку праці та ринку освітніх послуг.

О-ція звертається до ринку праці задля поповнення своїх кадрівю На ринку
праці присутні посередники – агентства з працевлаштування, які
допомагають безробітним та О-ціям. На ринку праці представлені всі
кадри, які є наявними на даний момент. До ринка праці О-ція звертається
коли хоче залучити нові кадри з зовн. сер-ща. Проте тут треба пам’ятати
про те, що не всі безробітні або ті, хто вже працює але не за фахом або
хоче змінити місце роботи звертаються до ринків праці і є
зареєстрованими там. Тому часто О-ції оголошують конкурсний відбір
кадрів на певні посади або ще звертаються до агенств щоб підшукали їм
відповідний персонал. До того ж на ринка праці видно роб силу яка є
наявною і її можливо залучити, можна провести співставлення наявних
кадрів О-ції та ринку праці, порівняти рівень цін на роб силу (зарплата)
тощо. Що ж стосується ринку освітніх послуг, то до нього О-ція
звертається переважно для підвищення рівня кваліфікації наявного в ній
персоналу або набору нових й молодих кадрів. До речі, у деяких О-ціях
існує навіть політика набору певної к-сті молодих недосвідчених (щойно з
ВУЗу) кадрів. По-перше, це забезпечує влив нових сил у колектив,
по-друге, молоді кадри хочуть швидко й рішуче просіватися по службі,
тому воно готові на роботу зверх норми і таке подібне, по-третє, така
рішучість і енергійність молодих кадрів підсвідомо примушує існуючий
персонал працювати краще, виникає здорова конкуренція і якщо цією
ситуацією вміло і вдало керувати можна отримати великих результатів при
залученні, здавалося б , недосвідчених “зелених” кадрів. До того ж
проводиться робота зі студентами старших курсів базових шкіл чи
інститутів спрямованих на практику з інших вузів. Фахівці підрозділів
керування персоналом разом з керівниками відповідних підрозділів, де
проходять практику студенти, проводять підбор студентів, найбільш
здатних, схильних до керівного роботі, і підготовку їхній до конкретної
діяльності в підрозділах організації. Студентам, що успішно пройшли
підготовку і практику, видається характеристика-рекомендація для
напрямку на роботу у відповідні підрозділи даної організації. Молоді
фахівці, що не проходили практику в даній організації, при прийомі на
роботу тестуються і їм виявляється консультаційна допомога.

Методи професійного підбору персоналу.

Характеристика основних методів добору кадрів: метод анкетування; метод
співбесіди; метод інтерв’ювання; відбіркові тести; «акваріум».

Метод анкетування – формування і заповнення анкети, вони як правило
включають типові форми, часто застосовуються на державних підприємствах.
Ціль – первинне знайомство і добір. Як правило, анкетування дуже рідке
застосовується на гарних підприємствах. Частіше – комбіноване, зі
співбесідою.

Співбесіда може бути дисциплінарна, кваліфікаційна. Часто це залежить
від того, на яку посаду йде людині.

Кваліфікаційна – упор на професійні якості.

Дисциплінарна співбесіда – з особливими умовами роботи, у випадку
низькокваліф. робіт, командировочні роботи.

Часто порівнюють інтерв’ювання і співбесіда, але це різні речі.

3. Інтерв’ювання – тут ціль більш вузька. Цей метод застос. тоді, коли є
ряд питань, по яких запитують. У вітчизняній практиці співбесіда
використовується частіше.

Співбесіда: план 7-и пунктів: фізичні дані; освіта і досвід
інтелект;здатність до усного рахування, мовлення, фізичної праці;
інтереси претендентів; диспозиція (почуття відповідальності, лідерство,
товариськість) ; особисті обставини (вплив роботи на особисте життя) .

4.Добірні тести. Тут багато залежить від професійного рівня людей і
самих тестів. Тест- стандартизоване, нетривале за часом психофізіолог.
випробування, що провод-ся з метою оцінки і відбору прес-лу.

5.«Акваріум». З метою добору фахівців топ-менеджменту. Здійснюється у
вигляді умовно-ділової гри.

Виробнича (професійна) адаптація новоприйнятих працівників.

трудова адаптація – це пристосування працівника до організації (взаємне
пристосування працівника й організації) , ґрунтується на тому, що
поступово з’являються у співробітника нові професійні, соціальні,
психологічні й економічні умови праці.

Виділяється кілька аспектів адаптації (як у практиці керування
персоналом, так і в теорії) :1) Психофізіологічні – коли відбувається
процес пристосовності до нових психологічних і фізіологічних
навантажень.2) Соціально-психологічний – пристосування до тієї
організаційної культури, у яку Ви попадаєте. 3) Професійний – поступове
вироблення трудових навичок. Отже, необхідні нові знання і наявність
навичок співробітництва.4) Організаційний – засвоєння ролі й
організаційного статусу свого робочого місця.

Звідси успіх адаптації залежить: Від особистих властивостей
адаптируемого співробітника (психологічні риси, якості, вік, родиний
стан) . Особливості соціально-економічного клімату. Людина скрізь шукає
психологічний комфорт. Не завжди досить знань. Тому існує система
наставництва, коли більш досвідчені і здатні до керування люди керують
вихованням їхніх підлеглих. Особливості організації праці (модель
мотивації) Престижність професії Об’єктивність ділової оцінки
адаптируемого – організаційні початки, моделі мотивації, кваліфікація,
здібності до входу в систему.

Також виділяють два напрямки адаптації: первинна, тобто пристосування
молодих кадрів, що не мають досвіду професійної діяльності; вторинна,
тобто пристосування працівників, що мають досвід професійної діяльності.

Соціальна адаптація новоприйнятих працівників.

Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш
продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі.
Якщо керівництво зацікавлене в успіху робітника на новому робочому
місці, воно повинно завжди пам’ятати, що організація – це суспільна
система, а кожний робітник це особистість. Коли нова людина приходить в
організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди,
що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Під час цього періоду
пристосування в людини через соціальну адаптацію до організації
виробляється нове відношення до роботи.

Організації використовують цілий ряд способів, як офіційних, так і
неофіційних, для того, щоб увести людини у своє суспільство. Формально,
під час наймання на роботу організація дає людині інформацію про себе
для того, щоб чекання кандидата були б реалістичні.

У ході неофіційного спілкування, нові працівники довідаються написані
правила організації, хто має реальну владу, які реальні шанси на
просування по службі і ріст винагороди, який рівень продуктивності
вважають достатнім колеги по роботі. Норми, відношення до роботи і
цінності, прийняті в неформальних групах, можуть працювати або в
підтримку, або проти офіційних цілей і установок організації.

Якщо керівник не додає активних зусиль для організації адаптації нових
підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійсненність своїх
надій, можуть порахувати, що в поводженні варто керуватися досвідом,
придбаним на колишній роботі, чи прийти до інших неправильних висновків
про свою роботу.

З якою метою, хто проводить бесіди з кандидатами на вакантні робочі
місця в організації?

Співбесіда проводиться в осн. з метою ознайомлення з кандидатом,
визначення придатності кандидата до посади і відповідності певним
вимогам, що всуваються до роботи. Бесіди з кандидатами в більшості
випадків проводять менеджери, рідше керівники підрозділів, і ще рідше
топ-менеджери (проте якщо О-ція не велика, то співбесіду можуть провести
і керівники вищої ланки, а також в зал-ті від того на яку посаду шукають
робітника –якщо на керівну, менеджерську, то керівник проводить, а якщо
на простого робітника, то цим можуть займатися або відділ кадрів або
менеджер проекту, підрозділу) . Психологи стверджують, що рішення про
прийняття на роботу менеджер приймає за перші 5 хв розмови. Але тут
важливо пам’ятати про те, що треба намагатися уникнути помилок першого
враження. Може бути й такій варіант, коли попередню співбесіду проводить
керівник підрозділу (заповнення анкети, ознайомлення з наведеними даними
тощо і визначення по придатність даного кандидата на посаду) , а вже
фінальна відбіркова бесіда проводиться або безпосереднім керівником труд
колективу, в якому працюватиме кандидат, або інспектором відділу кадрів.

У тих випадках, коли в підборі кадрів бере участь регіональна біржа
праці, як попередній етап додається співбесіда на біржі.

Рішення про зарахування працівника на конкретні посади в конкретні
підрозділи приймається керівниками трудових колективів. Після ухвалення
рішення про зарахування ці керівники сповіщають про це у відділ кадрів,
що і здійснює процедуру зарахування. Попереднє інтерв’ю може носити
колективний характер.

Проведення бесід на посаду – дуже важливий і потребуючий високої
кваліфікації співробітника. У ході бесіди повинна бути отримана не
тільки інформація про попередній трудовій кар’єрі претендента, але і
проведена його комплексна оцінка: професійна й особистісна.

З якою метою, які документи кандидатів на вакантні робочі місця вивчає
кадрова служба?

Коли кандидат приходить до відділу кадрів де йому дають для заповнення
бланк анкети з типовими питаннями. Анкету заповнюють для визначення
придатності кандидата на посаду, здобуття його адреси та контактного
номеру, а також рівень освіти, курси, вміння та навички тощо. Також
кандидат може заповнити заяву, в якій вказує свої координати та прохання
прийняти його на посаду таку-то з такого-то числа. Також кандидат подає
подає своє резюме, в якому існує більш детальна інформація про життя,
освіту, досвід, навички, особисті риси характеру та хобі. Кадрова служба
вивчає всі ці документи. Анкета вивчається з метою визначенні
придатності кандидата на дану посаду. Багато вже можна сказати з вигляду
анкети та з того, як вона була заповнена. Це відбувається ніби
знайомство з кандидатом. Далі вивчаються всі наведені у анкеті (або
резюме, CV) дані та перевіряються на правдивість. Кадрова служба може
подзвонити попередньому роботодателю з приводу підтвердження
достовірності інформації, отримання характеристики при необхідності.
Якщо працівник був звільнений з попер. місця роботи можна вияснити
причини звільнення та умови. Далі вивчається трудова книжка кандидата. З
неї видно які посади займав кандидат, яким був кар’єрний ріст і чи часто
змінював місця роботи і т. ін. Кадрова служба також вивчає
характеристики подані разом із заявою (резюме) на правдивість наведеної
там інформації.

Сутність, соціально-економічне значення і завдання розвитку персоналу.

Розвиток персоналу – це сукупність організаційно-економічних, соціальних
та педагогічних методів, форм і заходів служби управління персоналу
організації в сфері професійної підготовки, перепідготовки і підвищення
кваліфікації працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих
функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву
керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток
персоналу включає також заходи з виробничої адаптації персоналу, оцінки
кадрів з метою здійснення атестації персоналу, планування професійної
кар’єри робітників і фахівців, соціального розвитку персоналу тощо.

Розвиток персоналу забезпечує підвищення загального інтелектуального
рівня особистості, розширює її ерудицію та коло спілкування, оскільки
освічена людина вільно орієнтується в сучасному складному світі, у
відносинах з людьми. Управління розвитком персоналу сприяє ефективному
використанню трудового потенціалу особистості, підвищенню її соціальної
та професійної мобільності, виступає засобом профілактики масового
безробіття, відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення
структурної і технологічної перебудови галузей економіки.

:

< 02^ ? & F & F Z”[ae\¶^?^P_AEaEaIa?b.eigi-m memjyo}u}t~?~oeoeoeoeaoeOoeA?oeoeoeoeAoeoeoeAoe & F & F & & & F ¬?¬YcocAcYA†A¬AYc¬ & F & F & EoeUeUeNAENAENAENAENeNAE»®»eU eUeUe“eU„Ue“e~w~eUe“eAE & F Ae P R & & F R & F & F & & F & F & F & ?O  c & F & ° & & & F & & & F & F & & & & & & & & & & ? ¶ 4 6 & oessOC1/2±1/2±1/2±1/2±1/2±1/2±1/2±1/2C1/2±1/2±1/2C1/2±1/2±1/2±1/2ss1/2±1 /2±1/2±1/2±1/2±1/2±1/2±1/2±1/2±1/2±1/2ss«F«? ??????&? uoucYNYNYNYNYNYcuYNYcuYcucuEuouoAEuououou?cuouououououou?cucYNYNYuouEucu ouYN E & & рентоспроможність на ринку; проведення ділового оцінювання персоналу підприємства, застосування результатів оцінювання під час здійснення атестації працівників, забезпечення взаємозв’язку атестації зі стратегією управління конкурентоспроможністю персоналу організації; формування позитивного ставлення персоналу до організації, її керівництва Інвестування в людину та його ефективність. Інвестиції у розвиток особистості, персоналу організації, держави розділяються на такі групи: прямі матеріальні витрати (оплата навчання населенням, витрати підприємств на розвиток персоналу, витрати держави на освіту і професійне навчання тощо) ; втрачені заробітки громадян під час навчання у закладах освіти, витрати роботодавця на збереження заробітної плати працівникам протягом навчання, недоодержаний валовий внутрішній продукт чи національний дохід внаслідок відволікання частини працездатного населення на навчання; моральні втрати працівників у результаті втрати вільного часу, перенапруги та стресові ситуації під час складання іспитів, проведення атестації персоналу, зміни місця проживання заради підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки і оточуючого середовища. Віддача від інвестицій в людину виражається у вигляді прямих матеріальних зисків, непрямих матеріальних зисків і моральних зисків. До прямих матеріальних зисків відносять: вищий рівень заробітків, більша можливість брати участь у прибутках підприємства, кращі умови праці, різноманітні привілеї та пільги. До непрямих матеріальних зисків відносять більшу можливість отримати подальші інвестиції у власний людський капітал з боку роботодавця. Моральні зиски включають задоволення від обраної професії, доступ до цікавих видів діяльності, висока конкурентоспроможність на ринку праці, відчуття стабільності та впевненості в майбутньому тощо. Інвестиції в людський капітал є доцільними, якщо поточна вартість майбутніх вигід (грошових і моральних) більша або хоча б рівна витратам. Первинна професійна підготовка кадрів. Розвиток персоналу тісно взаємопов’язаний і взаємообумовлений з професійним навчанням персоналу. Професійне навчання персоналу – це цілеспрямований процес формування у працівників організації професійних теоретичних знань, умінь та практичних навичок за допомогою спеціальних методів і форм, необхідних працівникам організації зараз чи в майбутньому. Професійне навчання персоналу забезпечує первинну підготовку робітників та фахівців, перепідготовку чи підвищення їх кваліфікації. Первинна професійна підготовка робітників – це здобуття професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робочої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації,необхідний для продуктивної зайнятості. Професійно-технічна освіта здобувається громадянами у державних і комунальних професійно-технічних навчальних закладах безоплатно, за рахунок держави. До професійно-технічних закладів належать: професійно-технічне училище відповідного профілю, професійне училище соціальної реабілітації, вище професійне училище, училище – завод, центр професійно-технічної освіти, навчально-виробничий центр, навчально-курсовий комбінат, інші типи навчальних закладів, що надають професійно-технічну освіту громадянам.Вища освіта – це ступінь освіти, що здобувається у результаті послідовного систематичного та цілеспрямованого процесу засвоєння змісту навчання у вищому навчальному закладі за освітньо-професійними програмами, які ґрунтуються на базовій і повній загальній середній освіті та завершується присвоєнням певного освітньо-кваліфікаційного рівня за підсумками державної атестації.Професійна підготовка робітників на виробництві здійснюється шляхом курсового чи індивідуального навчання. Підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів. Підвищення кваліфікації робітників – це професійно-технічне навчання робітників, що дає змогу розширювати і поглиблювати здобуті знання, уміння і навички на рівні вимог виробництва чи сфери послуг. Особливістю процесу підвищення кваліфікації є те, що в даному випадку викладачі ведуть заняття з робітниками, а не з учнями, як у профтехучилищі чи під час первинної підготовки кадрів на виробництві. Підвищення кваліфікації робітників на підприємстві здійснюється за такими формами: виробничо-технічні курси; курси цільового призначення і суміщеним професіям; школи по вивченню передових прийомів та методів праці; курси бригадирів; гуртки і групи якості; інші форми підвищення кваліфікації робітників, що визначаються підприємствами. Перепідготовка робітників – це професійно-технічне навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією робітниками, які здобули первинну професійну підготовку. Перепідготовка робітників на підприємстві здійснюється у наступних випадках: для навчання робітників, котрі вивільнюються у зв’язку з перепрофілюванням, реорганізацією підприємства тощо; для розширення професійного профілю робітників, підготовки їх до роботи в умовах колективної форми організації праці; при потребі змінити професію у зв’язку з відсутністю роботи, що відповідає професії робітника, або витрат здатності виконувати роботу за попередньою професією. Післядипломне навчання керівників і спеціалістів. Програми МВА. Післядипломна освіта є системою фахового удосконалення громадян, що забезпечує поглиблення, розширення і оновлення професійних знань, умінь та навичок, одержання нової кваліфікації, нової спеціальності на основі здобутого раніше рівня освітньої і професійної підготовки та набутого практичного досвіду роботи. Структура післядипломної освіти керівників і фахівців включає: підвищення кваліфікації, перепідготовку кадрів, післядипломну підготовку осіб з вищою освітою. Підвищення кваліфікації керівників і фахівців підприємства проводиться за такими формами: спеціалізація; довгострокове підвищення кваліфікації; короткострокове підвищення кваліфікації: самостійне навчання (самоосвіта) ; інші форми. Програма “Магістр управління” (МВА) є основною в системі освіти керівників у США До основних рис МВА у США слід віднести наступне: фундаментальна підготовка керівника на базі вищої освіти у сфері менеджменту і бізнесу; магістратура – це третій рівень підготовки з одержанням академічного ступеню та практичною орієнтацією на керівництво бізнесом; тривалість навчання від 10 до 24 місяців, великий обсяг займає самостійна робота; оєднання базових курсів з професійними спеціалізованими курсами по вибору; жорсткий контроль знань та успішності за допомогою залікових очків; зв’язок з практикою бізнесу, що орієнтована на самостійне прийняття рішень (ділові ігри, конкретні ситуації, робота над реальними проектами у фірмах) ; високий рівень професорського складу, значна частина якого зайнята в конкретному бізнесі або консультуванням компаній. Система безперервного навчання персоналу. Неперервна освіта реалізується через: забезпечення наступності змісту і координації освітньо-виховної діяльності на різних ступенях освіти, які функціонують як продовження попередніх і передбачають підготовку осіб для можливого переходу до наступних ступенів; формування потреби й здатності до самонавчання відповідно до інтелектуальних можливостей особистості; оптимізація системи перепідготовки працівників і підвищення їхньої кваліфікації; створення інтегрованих навчальних планів та програм; зв’язок між середньою загальноосвітньою, професійно – технічною, вищою школою та закладами післядипломної освіти; формування й розвиток навчально-науково-виробничих комплексів ступеневої підготовки фахівців. ( Кадровий резерв на заміщення вакантних посад. Під кадровим резервом розуміється група працівників, яка відібрана для висування на вакантні посади по результатам оцінки їх здібностей, професійних знань, умінь і навичок, ділових та особистих якостей. Основними задачами формування кадрового резерву є: своєчасне заповнення вакантних посад ; забезпечення наступності та сталості управління підприємством і його підрозділами; призначення на вакнтні посади компетентних і здібних фахівців. Плани кадрового резерву можуть складатися у виді схем заміщення, що мають різноманітні форми в зал. від особл-тей і традицій різних орг-й. Схеми заміщення являють собою варіант схеми розвитку орг-йної стр-ри, орієнтованої на конкретні особистості з різними пріоритетами. В основі індивідуально орієнтованих схем заміщення лежать типові схеми заміщення. Вони розробляються службами упр-ня персоналом під орг-йну стр-ру і являють собою варіант концептуальної моделі ротації робочих місць. Основними етапами форм-ня резерву кадрів є: складання прогнозу передбачуваних змін у складі керівних кадрів; попередній набір кандидатів у резерв; одержання інф-ії про ділові, проф-ні і особистісні якості кандидатів; форм-ня складу резерву кадрів. Основними критеріями при підборі кандидатів у резерв є: відповідний рівень освіти і проф-ної підготовки; досвід практичної роботи з людьми; організаторські здібності; особистісні якості; стан здоров’я, вік. Джерелами форм-ня резерву кадрів є: кваліфіковані фахівці; заступники керівників підрозділів; керівники нижчого рівня; дипломовані фахівці, зайняті на вир-ві. В орг-ях склався визначений порядок добору і зарахування в групу резерву кадрів. Службово-кваліфікаційне просування працівників і планування трудової кар’єри. Підсистема службово-кваліфікаційного просування робочих представляє собою сукупність форм, методів та засобів організації планомірного, послідовного, спроектованого навчання і переміщення робітників підприємства від простої до складної праці, від низьких до високих ступенів професійної майстерності з урахуванням інтересів робітника та потреб виробництва. Зазначена система вирішує такі задачі: закріплення на підприємстві стабільного контингенту робітників; підвищення ефективності використання трудового і освітнього потенціалу персоналу підприємства; створення умов для одержання робочим у перспективі відповідаючої його інтересам та нахилам роботи на підприємстві; своєчасне забезпечення виробництва висококваліфікованими робітниками; укомплектування робітниками робочих місць мало привабленої і некваліфікованої праці з несприятливими умовами праці. План-ня кар’єри починається з прогнозування персп-них потреб фірми в персоналі і розробки заходів, покликаних забезпечити цю потребу. Воно включає індивідуальне план-ня кар’єри, складання схем заміщення ключових посад, програм раннього виявлення керуючих з вис-им потенціалом до просування і може здійснюватися за допомогою схем переміщення співроб-ків у відповідності зі стр-рою посад інженерно-технічних працівників і менеджерів фірми. План-ня починається з постановки персп-них цілей і розробки стратегії п-ства, що потім конкретизуються в с-мі орг-йних планів, що уточнюють потребу в людських ресурсах з урахуванням квал-ції, навичок і умінь персоналу, рівня і динаміки прод-тивності праці, і утримуючих заходів щодо забезп-ня потреби в людських ресурсах. Орг-йне план-ня і план-ня людських ресурсів є тісно зв’язаними задачами, що включають аналіз і прогноз вир-чої програми, прод-тивності праці і плинності кадрів, проектування орг-йно-упр-ської стр-ри, виявлення категорії персоналу, потреба в який повинна зрости (прогноз вакансій) , номенклатури посад на планований період і квал-ції персоналу. Розвиток персоналу як засіб забезпечення конкурентоспроможності організації. Розвиток персоналу – це сукупність організаційно-економічних, соціальних та педагогічних методів, форм і заходів служби управління персоналу організації в сфері професійної підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Одночасно розвиток персоналу сприяє підвищенню рівня конкурентоздатності самих працівників на ринку праці. Конкурентоспроможність робочої сили – це сукупність якісних і вартісних характеристик специфічного товару “послуг робочої сили”, що забезпечують задоволення конкретних потреб роботодавців у працівників конкретної професії або спеціальності. Проф-ний розвиток впливає і на самих співроб-ків. Підвищуючи квал-цію і здобуваючи нові навички і знання, вони стають більш конкурентноздатними на ринку праці і тим самим підвищують конк.спр-ність орг-ї інтереси якої вони представляють. Проф-ний розвиток так само сприяє загальному інтелектуальному розвитку людини, розширює його ерудицію і коло спілкування, зміцнює впевненість у собі. ( Планування й організація професійно-кваліфікаційного просування робітників. Підсистема професійно-кваліфікаційного просування робочих представляє собою сукупність форм, методів та засобів організації планомірного, послідовного, спроектованого навчання і переміщення робітників підприємства від простої до складної праці, від низьких до високих ступенів професійної майстерності з урахуванням інтересів робітника та потреб виробництва. Професійно-кваліфікаційне просування робочих може бути: внутріпрофесійним: підвищення професійної майстерності в межах своєї професії і розряду за рахунок освоєння суміжних операцій та функцій, збільшення зон обслуговування і освоєння передових прийомів й методів праці; підвищення кваліфікаційного розряду; освоєння однієї чи декількох суміжних професій; міжпрофесійним: зміна професії з метою освоєння нової, більш складної; перехід на роботу з іншої професії приблизно рівної за ступенем складності з метою покращення умов праці і збереження здоров’я робітника, формування робітника широкого профілю; лінійно – функціональним: вироби та призначення робітника бригадиром (ланковим) ; соціальним: перехід робітника після закінчення вищого навчального закладу на інженерно-технічну чи керівну роботу. Організація службово – кваліфікаційного просування робітників на підприємстві проводиться на основі: розробки чітких вимог до працівника як умови просування (стаж роботи по спеціальності, займаній посаді, рівень вищої освіти, підвищення кваліфікації тощо) ; чітко виділених напрямів службово-кваліфікаційного просування, у тому числі і типових варіантів; додержаності послідовності, планомірності та інформованості персоналу щодо службово-кваліфікаційного просування; об’єктивного визначення результатів діяльності фахівців і керівників на підприємстві, встановлення ступеню відповідності їх ділових, особистих якостей займаній пасад, виявлення перспективних фахівців з організаторськими здібностями та включення їх в резерв на посади керівників. Поняття, основні чинники і траєкторії руху персоналу в організації. Рух кадрів являє собою зміну місця і сфери викор-я праці, роду д-ності і вир-чих функцій працівника. Чинникі, якi викликають рух персоналу: 1) якi виникають на самому підприємстві (розмiр З/П, умови працi, рiвень автоматизацiї працi, перспектива професiйного росту i т.п.) 2) особистi фактори (вiк працiвника, рiвень його освiти, досвiд роботи i т.п.) зовнiшнi по вiдношенню до підприємства фактори (економiчна ситуацiя в країнi або регiонi, сiмейнi обставини, поява нових підприємств i т.п.) . Основнi процеси руху кадрiв: введення в посаду, адаптацiя, професiйнi перемiщення, пiдвищення по службi, пониження посади, звiльнення.Адаптацiя означає включення особи в нове для неї предметно-речове та соцiальне середовище, тобто це процес пiзнання норм та традицiй, прийнятих на пiдприємствi, процес професiйного навчання та перепiдготовки, усвiдомлення того, що є важливим на даному підприємстві або на робочому мiсцi. Видiляють первинну та вторинну або повну адаптацiю, психологiчну, соцiально-психологiчну та професiйну адаптацiю. Стадiї процесу адаптацiї: ознайомлення, пристосування, асимiляцiя (повне пристосування до середовища) , ідентифiкацiя (ототожнення особистих цiлей з цiлями підприємства) Працiвники подiляються на байдужих, частково та повнiстю iдентифiкованих.Iнструментами управлiння процесами руху та вдосконалення кадрiв є: атестацiя, розстановка, профпiдготовка, перепiдготовка. Значення і завдання стабілізації та планомірного оновлення персоналу. Стабілізація – забезп-ня певної постійності кадрового складу персоналу орг-ї. Вона передбачає форм-ня кадрового ядра, забезп-ня проф-но-квал-ційного розвитку включаючи потреби майбутніх періодів. Стабілізація важлива для п-ства особливо в сучасних умовах зміни ситуації на різних ринках товарів, послуг, праці. Це важливо в умовах нестабільноїх ситуації на ринку праці. Останнє являє собою створення запасу інтелекту. В той же час стабільність персонал не може бути абсолютною і з об’єктивною необхідністю вимагає певних змін в кадровому та проф-ному складі п-ства чи фірми. Оновлення персоналу пов’язане з існуванням в його стр-рі певної переферії ”яка може підлягати скороченню або набору ”. Крім того оновлення пов’язано з соц-м рухом (вихід на пенсію, прийом нових кадрів.) Стабілізація і оновлення – це два взає’модоповнюючи складові які пов’язані з статикою і динамікою персоналу. Горизонтальний і вертикальний рух персоналу, його позитивні та негативні наслідки. Рух кадрів являє собою зміну місця і сфери викор-я праці, роду д-ності і вир-чих функцій працівника. Він може бути горизонтальним і вертик-ним. Горизонтальний рух включає проф-ний рух. Проф-ний рух включає перехід до іншої спеціальності в межах колишньої професії чи оволодіння новою професією. Зміна професії буває зв’язана з одержанням працівником спеціального середньої чи вищої освіти і т.д. Вертик-ний включає в себе квал-ційний і службовий (просування по службових сходинках) . Квал-ційний рух являє собою перехід працівника від одного рівня квал-ції (розряду) до іншого. Цей вид руху викликаний змінами в рівні проф-них навичок, досвіду і знань працівника. При цьому характер виконуваних вир-чих обов’язків може залишатися колишнім, але міняється якісний рівень їхнього виконання, підвищується складність трудових функцій. Службовий рух – найчастіше пов’язаний зі зміною місця викор-я праці. Так, інженер стає майстром, начальником цеху, відділу і т.д. Він вимагає здобуття додаткової освіти і набуття необхідних навичок, досвіду, рівня компетенції. Ротація кадрів як форма руху і підвищення кваліфікації працівників. Ротація – означає процес переміщення працівників з певними проф-но-квал-ціними здібностями через певний термін на інші робочі місця чи посади. Ротація в значній мірі сприяє еф-ому викор-ю персоналу. Справа в тому, що ефект віддачі трудового ресурсу (працівника) з часом знижується в умовах коли останній, постійно тривалий час працює на одному й тому ж робочому місці і функц-ними обов’язками. З одного боку ротація забезпечує регулярну змінюваність персоналу відповідно до принципу «знайти потрібному працівнику потрібне місце». З другого боку ротація пов’язана не тільки з пошуком відповідного робочого місця, але й сприяння макс-ій віддачі працівника на тому чи іншому робочому місці чи посаді. Так в науці про мдж-т персоналу прийнято вважати, що макс-ий термін перебування працівника на одній і тій же керівний посаді – 5-7 років. Подальше очікування трудової віддачі уповільнене і досить незначне. Показники обороту, плинності та стабільності персоналу. Зміна чисельності працівників п-ства (галузі) за визначений період у статистиці прийнято називати оборотом кадрів. Показником абсолютного розміру обороту кадрів по прийому чи звільненню є кількість прийнятих чи звільнених за даний звітний період, а показником інтенсивності обороту — відношення числа прийнятих чи звільнених до середньоспискового числа працівників за звітний період. Інтенсивність обороту характеризується коеф-том обороту по прийому (відношення числа прийнятих за рік до середньоспискового числа роб-ків за рік) і коеф-том обороту по вибуттю (відношення числа вибулих за рік до середньоспискового числа роб-ків за рік) . Варто розрізняти оборот кадрів і оборот робочих місць. Оборот робочого місця включає період його фнкц-ня і перерви в рез-ті зміни працівника. Плинність кадрів – це сукупність звільнень працівників за власним бажанням, а також за прогули та інші порушення трудової дисципліни. Стан процесу плинності кадрів характеризується коеф-том плинності (Кп) та коеф-том інтенсивності плинності (Кі.п.) . Коеф-т плинності розраховується за звітний період (місяць, квартал, рік) як відношення кількості роб-ків, звільнених за прогули та інші порушення трудової дисципліни, а також звільнених за власним бажанням, до середньоспискової чисельності працівників. Частковий коеф. плинності викор-ється для оцінки розмірів плинності по окремим статево-віковим, проф-ним, освітнім та ін. групах труд. колективу. розраховується як відношення кількості звільнених до середньоспискової чис-ті даної групи. Коеф-т інтенсивності плинності (Кі.п) . Є відношенням часткового коеф. плинності по даній групі, відокремленій по орг-ї в цілому або по окремим її підрозділам, до коеф. плинності. Він показує у скільки разів частковий коеф. плинності по даній групі більше або менше коеф. плинності. Якщо значення цього показника =1, то це свідчить про середній рівень плинності в даній групі, а якщо >1–про підвищ-у плинність, <1–про
стабільність групи.

Показник стабільності персоналу обернено залежить від показника
плинності кадрів: чим більша плинність в орг-ї тим менша стабільність, і
навпаки.

Абсентеїзм, його причини, економічні наслідки і методи регулювання.

АБСЕНТЕЇЗМ (від лат. absentia — відсутність) — кількість самовільних
невиходів працівників на роботу без поважних причин. З метою боротьби з
А. уводять гнучкий графік роботи, збільшують тривалість щорічних
відпусток, установлюють додаткові персональні вихідні дні, розробляють
спеціальні програми, що заохочують присутність на роботі.

ПОКАЗНИК (коефіцієнт) АБСЕНТЕЇЗМУ (А) — відношення робочого часу,
пропущеного працівниками протягом періоду (року) , до загального балансу
робочого часу організації за період. У даному показнику враховуються всі
пропуски робочого часу — через хворобу, але без відвідування лікаря,
відгули за свій рахунок, прогули, крім відпусток і змушених відгулів з
ініціативи адміністрації. Стандартні формули для розрахунку П.а. (А)
наступні:

А=Dп/N D чи А=Рп/Р

де: Dп — число робочих днів, загублених за визначений період через
відсутність на роботі;

D — число робочих днів;

N — середнє число працівників;

Рп — загальне число пропущених годин;

Р — загальне число робочих годин за графіком.

П.а. показує, який відсоток продуктивного часу губиться протягом періоду
через відсутність працівників на робочому місці. Для зниження
абсентеїзму необхідний детальний аналіз причин неявки працівників і
підрахунок окремих П.а. по основних причинах — хворобам, прогулам і т.д.

Індивідуальні та групові інтереси працівників, методи їх використання в
менеджменті персоналу.

При тривалій взаємодії в процесі праці велике значення набувають:
міжособова взаємодія, зов-ні комунікації, зміст і характер загальної
д-ності. По мірі зростання складності виконуваних задач при їх груповому
рішенні відмічається більша стабільність ймовірнісно-часових і
напружених хар-к д-ності відносно індивідуальних. Таким чином, доцільно
вивчення групових хар-к в мдж-ті персоналу, із яких особливо важливо
виділити слідуючи: рівень і динаміка псих-ного настрою групи (стадії її
розвитку) , орг-йні можл-ті групи як суб’єкта д-ності в умовах
невизначеності і несталості орг-ї) , виділення і хар-ки лідерів,
адекватність самовизначення особистості і групи (ролі) , ступінь
відповідності орг-йних і групових відносин і дієвості (упр-ня
неформальною групою) , джерела напруженості в групі.

Являючись проміжними між індивідуальними і колективними
взаємовідносинами, відносини в групі мають специфічні хар-ки, що
впливають на вибраний стиль і методи упр-ня на фірмі. В орг-ях
чисельністю більше 25 чоловік постійного персоналу упр-ня групами
доповнюється упр-ням груповою взаємодією.

Основною проблемою упр-ня групами і груповою взаємодією є визначення
оптимального сполучення групових і орг-йних інтересів, при якому
мотивуючи групи фактори праці будуть найбільш дієві.

Регламентування робочого часу, трудових обов’язків і міри праці.

Трудові обов’язки регламентуються посадовими інструкціями. Їх форми
розрізняються в зал. від основного призначення інструкції і характеру
зібраної інф-ії. ,

При розробці посадових вимог розробників посадових інструкцій має
цікавити досвід досвідченого працівника, що займає дану посаду і вимоги
вищестоящого керівництва. При розробці посадових вимог все ріже
застосовуються загальні типові описи, що складені для групи однойменних
посад. В розробці вимог для посад вищої ланки упр-ня рахується важливим
встановити специфічні риси особистості керівництва, що відповідають
особл-тям керівничого поста.

Регламентування робочого часу відбувається на основі трудового
законодавства, а саме: закону України “Про зайнятість”, внутр-німи
інструкціями “Про кадрову службу”, внутр-німи інструкціями “Внутр-нього
трудового розпорядку”.

Визначення індивідуальних вир-чих завдань здійснюється за допомогою
посадових інструкцій, які мають всі працівники орг-ї. Повний опис
посадових обов’язків є не тільки важливим засобом розкриття змісту ,
характеру роботи та очікуваних рез-тів, потреби у підвищ-ні квал-ції,
мотивації співроб-ків.

Міра праці тісно пов’язана з викор-ям робочого часу і виконанням
трудових обов’язків. Вона означає – єдність кількості і якості виконаної
роботи. Визначення певних рамок необхідних для виконання того чи іншого
завдання або об’єму робіт регламентується шляхом встановлення нормованих
завдань для працюючих. Останні тісно пов’язані з проміжком часу за який
і повинна виконуватись те чи інше завдання.

Нормування праці: сутність, значення, види норм праці.

Нормування праці – це один з важливих ел-тів її орг-ї. Воно представляє
собою процес встановлення необхідних трудових пропорцій обов’язкових для
виконання працівниками в їх трудовій д-ності. Нормування спирається на
об’єктивно на технологічний процес д-ності того чи іншого п-ства, фірми,
установи. Останній являє собою внутр-ню логіку техніки чи технології і
існуючого в даній фірмі обладнання. Головним ел-том нормування виступає
встановлення необхідної міри праці для працюючих на тих чи інших
ділянках вир-ва. Міра праці тісно пов’язана з викор-ям робочого часу і
виконанням трудових обов’язків. Вона означає – єдність кількості і
якості виконаної роботи.

Зміст нормування являє собою більш широке поняття і включає крім самої
міри ще й цілий ряд процесів, як то вивчення технологічного процесу,
його послідовність, аналіз операцій, раціональність їх виконання,
тривалість окремих ел-тів виконання операцій, розробку необхідних витрат
часу на операцію, впровадження норми часу, оцінка її виконання, аналіз і
розробка пропозицій щодо вдосконалення стр-ри і витрат часу на ту чи
іншу роботу.

Нормування праці включає в себе викор-я цілого ряду норм, а саме:

норм часу – тривалість часу необхідного для виконання 1 роботи;

норм виробітку – кількість продукції, що необхідно виробити за певний
проміжок часу;

норм обслуговування – кількість обладнання, яке обслуговує один
працівник.

норм часу обслуговування – витрати часу на обслуговування одиниці
обладнання;

норм керованості – кількість підлеглих чи підрозділів, що
підпорядковуються одному керівнику;

Планування роботи структурних підрозділів, визначення індивідуальних
виробничих завдань.

Метою план-ня роботи стр-рних підрозділів полягає у тому щоб завдання
покладені на стр-рний підрозділ були виконані в потрібний час та в
потрібному обсязі , відповідно до потреб орг-ї. Плани робот стр-рних
підрозділів з точки зору прод-тивності та мотивації праці повинні
дозволити працівникам оптимальним чином розвивати свої здібності,
забезпечувати еф-ість праці і відповідати вимогам створення достойних
людини умов праці та забезп-ня зайнятості. План-ня роботи стр-рних
підрозділів здійснюється як в інтересах орг-ї так і в інтересах
працівників орг-ї. Роб-ків приваблюють в першу чергу ті робочі місця де
створені умови для розвитку їх здібностей і гарантований вис-ий та
стабільний заробіток.

Плани роботи підрозділів на наступний рік готують керівники даних
підрозділів . Плани повинні бути з конкретними строками виконання,
спрямовані на стабільність роботи, підвищ-ня еф-ої роботи орг-ї.
Провідне місце необхідно приділяти впровадженню нових і розширенню
прибуткових прод-тів роботи орг-ї, розробці заходів щодо закріплення та
додаткового залучення клієнтів та ділових партнерів з стабільним фін-им
станом.

Визначення індивідуальних вир-чих завдань здійснюється за допомогою
посадових інструкцій, які мають всі працівники орг-ї. Повний опис
посадових обов’язків є не тільки важливим засобом розкриття змісту ,
характеру роботи та очікуваних рез-тів, потреби у підвищ-ні квал-ції,
мотивації співроб-ків. Основна проблема при розробці робочого місця
полягає у тому, щоб визначити кожне робоче місце як одиницю команди.

Добре опрацьована та складена посадова інструкція повинна включати:

назву робочої посади

гранично повне описання відповідальності за рез-ти та нормативні
показники роботи

основні посадові обов’язки та повноваження

взаємодію з іншими співроб-ками, взаємозаміна в непередбачених випадках

викор-ване обладнання та матеріали.

Контроллінг у менеджменті персоналу.

Мета та план заходів, що розробляються на початку року, є частиною
щорічного процесу план-ня. На початку року керівники організують та
розподіляють людські та інші види ресурсів таким чином, щоб виконати
план та досягти поставлених цілей. Протягом року керівники здійснюють
повний обсяг керівних заходів , звертаючи особливу увагу на якісне та
своєчасне виконання певних заходів.

Отримавши з допомогою моніторингу дані, що порівнюють реальну д-ність з
запланованою, керівництво повинно вжити контрольних та коригуючих
заходів. Інф-ія для цієї мети повинна бути своєчасною та точною; інф-ія
про відхилення від плану, яка затрималась – не має цінності .

Існує три основні плани д-ності менеджера при наявності відхилень:
нічого не робити; змінити план; змінити д-ність. При необхідності план
може бути переглянутий так, щоб він передбачав неочікуваний розвиток
справ.

Періодично менеджер та його керівник повинні зустрічатися та контроль
повинен охоплювати всі ел-ти орг-ї: гроші, матеріали, обладнання, людей.
При контролі не живих об’єктів, таких як гроші та матеріали, завданням є
недопущення значних втрат; з людьми справи значно складніші.

Занадто вис-ий контроль за працівниками може призвести до відчуття, що
їм не довіряють і це сприяє втраті стимулу в роботі; занадто слабкий
контроль може стати гарною можливістю для осіб, що не бажають працювати.
Ступінь контролю знаходиться в оберненій залежності від ступеню довіри,
хоча в певний момент стає питання – якщо не існує довіри між менеджером
та персоналом , то яким чином вони можуть співпрацювати, яким чином вони
взагалі працюють.

Облік результатів діяльності, звітність про виконання планів і завдань.

Мета та план заходів, що розробляються на початку року, є частиною
щорічного процесу план-ня. На початку року керівники організують та
розподіляють людські та інші види ресурсів таким чином, щоб виконати
план та досягти поставлених цілей.

На прикінці року керівник повинен підсумувати рез-ти роботи, оцінити
успіхи, повідомити про реальні рез-ти, які отримані в кінці року у
порівнянні з задачами, що були поставлені на початку року. Одночасно він
аналізує та обґрунтовує причини відставання або невдачі підрозділу.
Такий звіт повинен бути схваленим й вищестоящім керівництвом, який дає
власну оцінку рез-там роботи підрозділу. Така оцінка звичайно
ґрунтується на рез-тах порівняння та аналізу поставлених задач і
факторів, що впливають на перевиконання або недовиконання планів по
показникам. Основна мета щорічної оцінки полягає у тому щоб відмітити
необхідність вдосконалення в політиці підрозділів, процедурах, навичках,
забезп-ості персоналом і якості його роботи, наявності матеріалів та
обладнання для роботи в наступному році. Щорічна оцінка роботи
підрозділу може бути використана для постановки нових задач перед
керівництвом даного підрозділу на наступний рік та потенційної можл-ті
оцінки роботи керівника. Оцінка роботи підрозділу може служити
відправною точкою для вдосконалення певних навичок або необхідності у
навчанні керівників підрозділів.

Завдання ефективного використання наявних кадрів і робочого часу кожного
працівника.

Викор-я трудового потенціалу п-ства – це одне з важливих завдань мдж-ту
персоналу. Для еф-ого за діяння працюючих на виконання поставлених
завдань, досягнення певної стратегії необхідно чітка, злагоджена ув’язка
трудових пропорцій в часі, просторі. Тому для забезп-ня злагодженості
трудових процесів потрібно реалізувати на практиці цілий ряд необхідних
вимог “завдань”. Серед них слід відмітити наступні:

1) розподіл трудових обов’язків;

2) підготовка кадрів;

3) встановлення нормованих завдань;

4) розстановка кадрів відповідно до обов’язків;

5) забезп-ня належних умов праці;

6) обладнання робочих місць та їх обслуговування;

7) оплата праці;

8) забезп-ня належної дисципліни;

Все зазначення вище взяте в комплексі і сприяє еф-ому викор-ю персоналу,
фнкц-ня якого обмежене певними рамками часу. Тому чим більше злагоджені
трудові процеси, тим більше еф-ість викор-я робочого часу працюючих.

Завдання і методи диференціації заробітної плати працівників.

Оплата праці працюючих – це важливий мотивуючий компонент орг-ї викор-я
трудового потенціалу. Розміри оплати праці диференціюються в зал. від
кількості і якості витраченої праці і цілком і повністю повинні бути
зорієнтовані на її рез-т.

Встановлення співвідношень в оплаті праці працівників різних категорій в
загальному процесі їх д-ності і являє собою дифер-цію оплати праці
працюючих.

Сама по собі дифер-ція має базуватись на соціальній функції оплати
праці, яка тісно пов’язана з таким поняттям як соціальна справедливість.
Серед завдань, які покладені в основу дифер-ції оплати можна виділити
наступні:

1) класифікація робіт, видів д-ності за ступенем їх важливості і
необхідності;

2) встановлення співвідношень між різними видами робіт (редукція праці)
;

3) визначення мін. необхідного розміру оплати праці за одиницю
найпростішої роботи;

4) тарифікація робіт;

5) визначення впливу умов праці на рез-ти трудової д-ності і
впровадження необхідних доплат за шкідливі умови праці;

Виходячи з завдань можна розглянути і методи дифер-ції ЗП. До таких
методів можна віднести перш за все:

метод встановлення норм часу і часових тарифних ставок;

метод встановлення норм виробітку і розцінок на виконану роботу;

метод встановлення непрямих розцінок, що базуються на рез-тах праці
основних працівників.

метод встановлення посадових окладів (вилок (250;300;350) )

метод встановлення доплат і надбавок

Сутність і значення запобіжного контролю діяльності персоналу.

Контроль д-ності персоналу – одна з функцій мдж-ту. Суть запобіжного
контролю полягає в отриманні інф-ії про д-ність персоналу, її оцінка і
аналіз а також прийняття неохідних рішень, які сприяли б недопущенню
негативних явищ у викор-і трудового потенціалу

Мета та план заходів, щодо запобіжного контролю розробляються на початку
року, є частиною щорічного процесу план-ня. На початку року керівники
організують та розподіляють людські та інші види ресурсів таким чином,
щоб виконати план та досягти поставлених цілей. Протягом року керівники
здійснюють повний обсяг керівних заходів , звертаючи особливу увагу на
якісне та своєчасне виконання певних заходів.

Отримавши з допомогою моніторингу дані, що порівнюють реальну д-ність з
запланованою, керівництво повинно вжити контрольних та коригуючих
заходів. Інф-ія для цієї мети повинна бути своєчасною та точною; інф-ія
про відхилення від плану, яка затрималась – не має цінності .

Існує три основні плани д-ності менеджера при наявності відхилень:
нічого не робити; змінити план; змінити д-ність. При необхідності план
може бути переглянутий так, щоб він передбачав неочікуваний розвиток
справ.

Періодично менеджер та його керівник повинні зустрічатися та контроль
повинен охоплювати всі ел-ти орг-ї: гроші, матеріали, обладнання, людей.
При контролі не живих об’єктів, таких як гроші та матеріали, завданням є
недопущення значних втрат; з людьми справи значно складніші.

Занадто вис-ий контроль за працівниками може призвести до відчуття, що
їм не довіряють і це сприяє втраті стимулу в роботі; занадто слабкий
контроль може стати гарною можливістю для осіб, що не бажають працювати.
Ступінь контролю знаходиться в оберненій залежності від ступеню довіри,
хоча в певний момент стає питання – якщо не існує довіри між менеджером
та персоналом , то яким чином вони можуть співпрацювати, яким чином вони
взагалі працюють.

Сутність і значення поточного та підсумкового контролю діяльності
персоналу.

Контроль д-ності персоналу – одна з функцій мдж-ту. Контроль на п-стві
буває поточним і підсумковим. Поточний контроль повинен охоплювати всі
ел-ти орг-ї: гроші, матеріали, обладнання, людей. При контролі не живих
об’єктів, таких як гроші та матеріали, завданням є недопущення значних
втрат; з людьми справи значно складніші.

Занадто вис-ий контроль за працівниками може призвести до відчуття, що
їм не довіряють і це сприяє втраті стимулу в роботі; занадто слабкий
контроль може стати гарною можливістю для осіб, що не бажають працювати.
Ступінь контролю знаходиться в оберненій залежності від ступеню довіри,
хоча в певний момент стає питання – якщо не існує довіри між менеджером
та персоналом , то яким чином вони можуть співпрацювати, яким чином вони
взагалі працюють.

Підсумковий контроль здійснюється на прикінці звітного періоду. Так на
прикінці року керівник окремого підрозділу повинен підсумувати рез-ти
роботи, оцінити успіхи, повідомити про реальні рез-ти, які отримані в
кінці року у порівнянні з задачами, що були поставлені на початку року.
Одночасно він аналізує та обґрунтовує причини відставання або невдачі
підрозділу. Такий звіт повинен бути схваленим й вищестоящім
керівництвом, який дає власну оцінку рез-там роботи підрозділу.

Сутність і значення робочого часу як універсальної міри кількості праці.

Праця люди завжди відбувається в часі й просторі. Але, якщо простір є
фактором нейтральним щодо кількості праці, то час, витрачений а
виконання певної роботи, безпосередньо характеризує кількість праці
незалежно від її змісту, складності та умов середовища. Отже, робочий
час є універсальною мірою кількості живої праці. Загальна тривалість
робочого часу визначається, з одного боку, рівнем розвитку виробництва,
з іншого – фізичними і психофізіологічними можливостями людини.
Поліпшення використання робочого часу є одним з основних шляхів
підвищення продуктивності праці. Воно залежить від співвідношення
екстенсивного та інтенсивного факторів розвитку виробництва.

Економічний розвиток суспільства, добробут людей значною мірою залежать
від кількості праці кожного і загальної маси праці економічно активного
населення в цілому. Тому суспільство змушено певним чином обгрунтовано
визначати міру кількості робочого часу. Нижня мета кількості робочого
часу визначається рівнем розвитку продуктивних сил суспільства,
досягнутим рівнем суспільної продуктивності праці. Загальна тривалість
робочого часу не повинна бути меншою за ту, яку дозволяє досягнутий
рівень продуктивності праці, у противному разі можуть істотно
уповільнитись темпи соціально-економічного розвитку суспільства.
Небажаним є й збільшення тривалості робочого часу понад встановлений
рівень, оскільки це призводить до перевтоми працюючих, скорочує їх
вільний чаc, негативно впливає на продуктивність праці та якість
продукції, загрожує зростанням травматизму. Отже, це невигідно державі в
цілому, підприємству і працівникові. Тому суспільство зацікавлене у
суворому додержанні встановленої міри робочого часу.

Час роботи –це сумарний час в рамках зміни, протягом якого працівник
здійснює трудовий процес (працює) на своєму робочому місці. Праця людини
завжди відбувається в часі й просторі. Але якщо простір є фактором
нейтральним щодо кількості праці, то час, витрачений на виконання певної
роботи, безпосередньо характеризує кількість праці незал-о від її
змісту. Робочий час є загальною мірою кількості праці. За досягнутого
розвитку прод-тивних сил сус-ва його ек-ний розвиток, добробут людей
повністю залежить від кількості праці кожного і загальної маси праці
ек-но активного населення в цілому. Тому сус-во змушене певним чином
нормувати кількість робочого часу.

Законодавство України про регулювання робочого часу і відпусток.

Робочий час регламентується і державою, і роботодавцем. Згідно з
Кодексом законів про працю України (ст.50) , встановлюється верхня межа
тривалості робочого часу: 40 годин на тиждень для нормальних умов праці;
для працівників, зайнятих на роботах з шкідливими умовами праці – не
більше 36 годин на тиждень (ст.51) .Скорочена тривалість робочого часу
встановлюється також для працівників віком від 16 до 18 років – 36 годин
на тиждень, а для осіб віком від 15 до 16 років – 24 години на
тиждень.36-годинний тиждень встановлено також для учителів, лікарів,
викладачів вищої школи та деяких інших категорій працівників.Надурочні
роботи законом допускаються лише у виняткових випадках, але вони не
повинні перевищувати для кожного працівника 4-х годин протягом двох днів
підряд і 120 годин на рік (ст.62,65) . До надурочних робіт забороняється
залучати:

1) вагітних жінок і жінок, які мають дітей віком до трьох років;

2) осіб, молодших вісімнадцяти років;

3) працівників, які навчаються в загальноосвітніх школах і
професійно-технічних училищах без відриву від виробництва , в дні
занять.

Законодавством можуть бути передбачені і інші категорії працівників, що
їх забороняється залучати до надурочних робіт. Жінки, які мають дітей
віком від трьох до чотирнадцяти років або дитину-інваліда, можуть
залучатись до надурочних робіт лише за їх згодою. Залучення інвалідів до
надурочних робіт можливе лише за їх згодою і за умови, що це не
суперечить медичним рекомендаціям (ст63) .

Не допускається робота у вихідні і святкові дні, однак, якщо це
обумовлене характером виробництва, аварійними ситуаціями, стихійним
лихом, то робота у вихідні та святкові дні компенсується наданням іншого
дня відпочинку або у грошовій формі у подвійному розмірі (ст.72) .

При роботі в нічний час (за 22 години до 06 годин) встановлена
тривалість зміни скорочується на одну годину. Робота у нічний час
оплачується у підвищеному розмірі, встановлюваному тарифною угодою та
колективним договором, але не нижче 20 відсотків тарифної ставки
(окладу) за кожну годину роботи у нічний час (ст.108) .

Залучення жінок до робіт у нічний час не допускається, за винятком тих
галузей народного господарства, де це викликається особливою
необхідністю і дозволяється як тимчасовий захід (ст.175) . Забороняється
залучати працівників молодше вісімнадцяти років до нічних робіт і робіт
у вихідні дні (ст.192) .

Закон також регулює тривалість щорічних і додаткових відпусток.

Щорічна відпустка надається працівникам тривалістю не менше 15 робочих
днів, а для осіб молодше 18 років – один календарний місяць (ст.75) .

Щорічні додаткові відпустки надаються:

1) працівникам, зайнятим на роботах з шкідливими умовами праці;

2) працівникам, які зайняті в окремих галузях народного господарства і
мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві;

3) працівникам з ненормованим робочим днем тощо.

Відпустка за перший рік роботи надається працівникам після закінчення
одинадцяти місяців безперервної роботи на даному підприємстві. За другий
і наступні роки роботи відпустка може бути надана в будь-який час
відповідного робочого року.

Відпустки надаються протягом усього року. Черговість надання відпусток
встановлюється власником або уповноваженим ним органом за погодженням з
профспілковим комітетом підприємства, організації.

Поділ відпустки на частини допускається на прохання працівника за умови,
щоб основна її частина була не менше шести днів для дорослих і
дванадцяти днів для осіб молодше вісімнадцяти років.

Правила внутрішнього трудового розпорядку.

Трудовий розпорядок на підприємствах, в установах, організаціях
визначається правилами внутрішнього трудового розпорядку, які
затверджуються трудовими колективами за поданням власника або
уповноваженого ним органу і профспілкового комітету на основі типових
правил (ст.142) .

Для працівників здебільшого установлюється п’ятиденний робочий тиждень з
двома вихідними днями. За п’ятиденного робочого тижня тривалість
щоденної роботи (зміни) визначається правилами внутрішнього трудового
розпорядку або графіками змінності, які затверджує власник або
уповноважений ним орган за погодження з профспілковим комітетом
підприємства, організації з додержанням установленої законодавством
тривалості робочого тижня.

На тих підприємствах і в організаціях, де за характером виробництва та
умовами роботи запровадження п’ятиденного робочого тижня є недоцільним,
установлюється шестиденний робочий тиждень з одним вихідним днем. За
шестиденного робочого тижня тривалість щоденної роботи не може
перевищувати 7 годин при тижневій нормі 40 годин, 6 годин – при тижневій
нормі 36 годин і 4 години – при тижневій нормі 24 години. П’ятиденний
або шестиденний робочий тиждень встановлюється власником або
уповноваженим ним органом спільно з профспілковим комітетом з
урахуванням специфіки роботи, думки трудового колективу і за погодженням
з місцевою Радою народних депутатів (ст.52) .

Регулювання режимів праці й відпочинку протягом зміни, доби, тижня і
року.

Важливим завданням у поліпшенні організації праці є встановлення
найдоцільніших режимів праці та відпочинку. Розрізняють змінний,
добовий, тижневий та місячний режими праці та відпочинку. Вони
формуються з урахуванням працездатності людини, яка змінюється протягом
доби (рис. 10.1) , що береться до уваги передусім у змінному та добовому
режимах.

Змінний режим визначає загальну тривалість робочої зміни, час її початку
та закінчення, тривалість обідньої перерви, тривалість праці та частоту
регламентованих перерв на відпочинок.

Добовий режим праці та відпочинку включає кількість змін за добу, час
відновлення працездатності між змінами.

Тижневий режим праці та відпочинку передбачає різні графіки роботи,
кількість вихідних днів на тиждень, роботу у вихідні та святкові дні.
Графіки роботи передбачають порядок чергування змін.

Місячний режим праці та відпочинку визначає кількість робочих та
неробочих днів у даному місяці, кількість працівників, які йдуть у
відпустку, тривалість основних та додаткових відпусток.

Порядок використання робочого часу (режим змінності, початок і кінець
зміни, тривалість обідньої перерви, режим праці й відпочинку)
встановлюється кожною організацією самостійно і відображається в змісті
колективного договору (ст.13) .

Час початку і закінчення щоденної роботи (зміни) передбачаються
правилами внутрішнього трудового розпорядку і графіками змінності у
відповідності з законодавством (ст.57) .

При змінних роботах працівники чергуються в змінах рівномірно в порядку,
встановленому правилами внутрішнього трудового розпорядку. Перехід з
однієї зміни в іншу, як правило, має відбуватися через кожний робочий
тиждень в години, визначені графіками змінності (ст.58) .

Тривалість перерви в роботі між змінами має бути не меншою подвійної
тривалості часу роботи в попередній зміні (включаючи і час на перерви на
обід) . Призначення працівника на роботу протягом двох змін підряд
забороняється (ст.59) .

На роботах з особливими умовами і характером праці в порядку і випадках,
передбачених законодавством, робочий день може бути поділений на частини
з тією умовою, щоб загальна тривалість роботи не перевищувала
встановлено тривалості робочого дня (ст.60) .

В окремих випадках органи місцевого самоуправління можуть накладати свої
обмеження на порядок використання робочого часу в зв’язку із стихійним
лихом, дефіцитом енергоресурсів, нестачею засобів громадського
транспорту та з інших причин.

Гнучкі режими праці.

В регулюванні робочого часу слід враховувати інтереси як організації в
цілому, так і працівників. Якщо інтереси цих двох сторін не збігаються,
тоді варто шукати компромісні варіанти розв’язання питань шляхом
запровадження: ковзного робочого тижня, гнучкого робочого дня ;
неповного робочого дня; неповного або подовженого робочого дня;
розірваного робочого дня;-тимчасової роботи; -сезонної роботи;
сумісництва;надомної праці тощо.Відносять: законодавче зменшення обсягів
допустимих понадурочних робіт; скорочення тривалості робочого тижня;
перехід на сумарний річний підрахунок робочого часу; та
інші.Класифікація гнучких форм зайнятості: Неповна зайнятість, тобто
режими зайнятості неповний робочий час; Нестандартні орг-йні форми:
тимчасові працівники, сумісники; Нестандартні робочі місця та орг-я
праці.До 1-го відносять режими, які виходять за межи 8-годинного
робочого дня і 40-годинного робочого тижня. До нестандартни