Менеджмент (шпаргалка)

1.Визначення основних функцій менеджменту і їх взаємозв’язку в межах
циклу менеджменту.

Робота менеджерів саме і полягає у тому, аби поєднати та скоординувати
використання зазначених ресурсів для досягнення цілей (елементів
виходу) організації. Вони це роблять у процесі виконання чотирьох
основних функцій менеджменту:

1) планування; 2) організацієїя; 3) керування; 4) контролю.

У вузькому розумінні менеджмент – це процес планування, організації,
керування та контролю організаційних ресурсів для результативного та
ефективного досягнення цілей організації.

Зазначені функції менеджменту виконуються у певній послідовності, яка й
утворює поняття «цикл менеджменту» (див.рис.1).

Реально у роботі менеджера постійно сполучаються усі перелічені функції
менеджменту.

2.Характеристика основних етапів розвитку науки управління (від
класичної теорії до сучасних напрямків).

Виділяють такі три ранні підходи до менеджменту: класичний підхід;
поведінковий підхід; кількісний підхід.

Класична теорія (підхід) менеджменту включає дві школи:

а) школу наукового управління;

б) адміністративну школу (класичну теорію організації).

Наукове управління було спрямовано на дослідження проблем підвищення
продуктивності праці робітників (безпосередніх виконавців) шляхом
удосконалення операцій ручної праці (засновники Ф. Тейлор, Френк та
Ліліан Гілбрейт, Генрі Форд, Генрі Гант)

Адміністративна загальні характеристики та закономірності управління
організацією в цілому. Метою їх досліджень було виділення школа
(класична теорія організації) опрацьовувала підходи до удосконалення
управління організацією в цілому. Представники цієї школи (А. Файоль,
М. Вебер, Л. Урвік, Ч. Бернард) намагалися виділити «універсальних
принципів» управління, дотримуючись яких організація досягатиме успіху.

Поведінкова (неокласична) теорія (підхід) менеджменту. Класична школа
менеджменту визнавала значення людського фактора в управлінні, проте
приділяла йому незначну увагу (оплата та стимулювання праці,
встановлення формальних відносин між керівниками та підлеглими
тощо).Поведінкові теорії менеджменту виникли як реакція на недоліки
класичних теорії. Тому їх часто об’єднують загальною назвою «неокласична
теорія менеджменту». Виникненню поведінкових теорій багато в чому
сприяли досягнення промислової психології (Х.Мюнстерберг ; Л.Гілберт
результати Хоторнських експериментів Елтона Мейо).

Поведінковий підхід до менеджменту включають в себе дві школи:

а) школа людських відносин. Представники цієї школи досліджували
переважно проблеми індивідуальної психології робітників організації. Їх
зусилля були зосереджені переважно на вивченні поведінки індивідуума в
організації, на його мотивації.

б) школа організаційної поведінки. Її представники концентрували увагу
на вивченні типів групової поведінки, на розумінні організації як
складного соціального організму, який знаходиться під впливом певних
уявлень, звичок, конфліктів, культурного оточення тощо.

Кількісний підхід (школа науки управління). Теоретики цієї школи
розглядали управління як систему математичних моделей та процесів. В
основу кількісної школи покладено ідею про те, що управління є певним
логічним процесом, який можна відобразити за допомогою математичних
символів та залежностей. В центрі уваги цієї школи знаходиться
математична модель, тому що саме за її допомогою управлінську проблему
можна відобразити (передати) у вигляді основних її цілей та
взаємозв’язків (застосуванням математики в управлінні).

Загальним для усіх ранніх теорій менеджменту було те, що вони
пропонували кожна свій єдиний «рецепт» підвищення ефективності
управління. Кожна з них не була помилковою та зробила важливий внесок у
розуміння сутності менеджменту. Проте кожна з них одночасно обмежена з
точки зору вузького погляду на багатомірність управління.

Зазначені недоліки ранніх теорій менеджменту певною мірою долаються
інтегрованими підходами до управління (процесний, системний,
ситуаційний).

Процесний підхід розглядає управління взаємопов’язаних дій (функцій
управління), які реалізуються у такій послідовності:як серію

Кожна функція управління, в свою чергу, складається з взаємопов’язаних
підфункцій. Таким чином, процес управління є загальною сумою усіх
функцій та підфункцій.

Системний підхід. Його представники стверджують, що організацію слід
розглядати як систему у єдності частин, з яких вона складається та
зв’язків з її зовнішнім середовищем. Тільки такий підхід дозволяє
отримати цілісне уявлення про сутність управління. Схематично системний
підхід до управління можна представити так:

Ситуаційний підхід визнає, що хоча загальний процес управління і є
однаковим, специфічні прийоми, які використовує керівник повинні
змінюватися залежно від ситуації.

Сутність ситуаційного підходу можна краще усвідомити у процесі
співставлення принципового та ситуаційного мислення.

Об’єктом досліджень ситуаційного підходу виступають найбільш значущі в
управлінні ситуаційні зміни, зокрема у сферах лідерування, побудови
організаційних структур, кількісних оцінок тощо.

3.Сутнісна характеристика класичної теорії менеджменту: школа наукового
управління й адміністративна школа (напрямки і цілі досліджень, основні
досягнення, недоліки).

Виділяють три ранні підходи до менеджменту: класичний підхід;
поведінковий підхід; кількісний підхід.

Класична теорія (підхід) менеджменту включає дві школи:

а) школу наукового управління;

б) адміністративну школу (класичну теорію організації).

Засновниками школи наукового управління були Ф. Тейлор («Принципи
наукового управління»,1911р.), Френк та Ліліан Гілбрейт, Генрі Форд,
Генрі Гант.

Концепцію наукового управління сформулював Ф. Тейлор як необхідність
послідовної реалізації наступних чотирьох кроків управління:

1)аналіз робочої ситуації (у будь-якій робочій ситуації можна виділити
три основні елементи – загальне завдання, робітники-виконавці, менеджер.

2)аналіз змісту загального завдання: розподіл загального завдання на
більш дрібні задачі; визначення якостей та навиків, необхідних для їх
виконання; визначення необхідної кількості робітників-виконавців;

3) підбір робітників для виконання окремих задач;

4) продовження управління – встановлення взаємозв’язків, планування,
координація та узгодження дій усієї робочої групи.

Адміністративна школа (класична теорія організації) опрацьовувала
підходи до удосконалення управління організацією в цілому. Представники
цієї школи (А. Файоль, М. Вебер, Л. Урвік, Ч. Бернард) намагалися
виділити загальні характеристики та закономірності управління
організацією в цілому. Метою їх досліджень було виділення «універсальних
принципів» управління, дотримуючись яких організація досягатиме успіху.

Найбільш чітко “універсальні принципи управління” сформулював А.Файоль

Принципи управління Анрі Файоля

Розподіл загальної роботи в організації на складові її частини.

Повноваження та відповідальність. Ці категорії “тримають одна одну”. “Де
надаються повноваження, там виникає і відповідальність”.

Дисципліна. Дотримання досягнутих угод між організацією та її
робітниками.

Єдиноначальність. Кожний робітник в організації повинен мати одного і
тільки одного начальника.

Єдність керівництва. Всі операції в організації, які мають одну мету,
повинні виконуватись під керівництвом одного начальника.

Підпорядкованість індивідуальних інтересів спільним. Цілі організації
повинні домінувати над цілями окремих робітників або груп.

Винагорода. Система оплати повинна бути справедливою, такою, що стимулює
діяльність, а її розміри не повинні опускатися нижче розумного рівня.

Централізація. Ступінь концентрації влади на вищому рівні управління.

Ієрархія (скалярний ланцюг). “Ланцюг” начальників від вищого до нижчого
рівня.

Порядок. “Усьому своє місце і все на своєму місці”.

Справедливість. Відданість персоналу організації повинна поєднуватися з
правосуддям керівництва організації.

Стабільність перебування на посаді. Організація повинна сприяти
довгостроковим стосункам зі своїми робітниками.

Ініціатива. “Здатність самостійно обмірковувати та виконувати план”.

Корпоративний дух. Результат гармонії та єдності персоналу організації.

М.Вебер сформулював “концепцію ідеальної бюрократії”

Характеристика моделі ідеальної бюрократії Макса Вебера

Високий ступінь розподілу праці.

Чітка управлінська ієрархія.

Численні правила, стандарти та показники оцінки роботи.

Дух формальної знеособленості (відсутність симпатій та переваги до
окремих робітників).

Підбір кадрів в організації за їх діловими та професійними якостями.

Недолік: данна школа має свій єдиний «рецепт» підвищення ефективності
управління, вона не є плмидковою так як зробила важливий внесок у
розуміння сутності менеджменту але є обмеженою з точки зору вузького
погляду на багатомірність управління.

4.Сутнісна характеристика поведінкової теорії менеджменту (напрямки і
цілі досліджень, внесок у розвиток науки управління, недоліки).

Поведінкова (неокласична) теорія (підхід) менеджменту.

Класична школа менеджменту визнавала значення людського фактора в
управлінні, проте приділяла йому незначну увагу (оплата та стимулювання
праці, встановлення формальних відносин між керівниками та підлеглими
тощо).

Поведінкові теорії менеджменту виникли як реакція на недоліки класичних
теорії. Тому їх часто об’єднують загальною назвою «неокласична теорія
менеджменту». Виникненню поведінкових теорій багато в чому сприяли
досягнення промислової психології (Х.Мюнстерберг; Л.Гілберт ; результати
Хоторнських експериментів Елтона Мейо).

Поведінкові теорії менеджменту опрацьовували Мері Паркер Фоллет,
Р.Лайкерт, Д. МакГрегорі, Ф. Герцберг та інші.

Поведінковий підхід до менеджменту включають в себе дві школи:

5.Сутнісна характеристика кількісної теорії менеджменту (напрямки і цілі
досліджень, внесок у розвиток науки управління, недоліки).

Кількісний підхід (школа науки управління). Теоретики цієї школи
розглядали управління як систему математичних моделей та процесів.

В основу кількісної школи покладено ідею про те, що управління є певним
логічним процесом, який можна відобразити за допомогою математичних
символів та залежностей. В центрі уваги цієї школи знаходиться
математична модель, тому що саме за її допомогою управлінську проблему
можна відобразити (передати) у вигляді основних її цілей та
взаємозв’язків.

Інтереси представників кількісної школи практично повністю пов’язані з
застосуванням математики в управлінні.

Основний внесок цієї школи в теорію управління – це ідея про спрощення
управлінської реальності за допомогою математичних моделей.

6. Порівняльна характеристика інтуїтивної та раціональної технологій
прийняття рішень (сутність, основні переваги та недоліки, сфери
застосування).

В теорії прийняття рішень виділяють два основних напрямки досліджень:
нормативний та описовий. Представники нормативного підходу концентрують
увагу на розробці організаційних, інформаційних та методологічних засад
прийняття раціонального рішення. Описовий підхід спрямований на
емпіричне дослідження поведінки окремих осіб та груп людей в процесі
прийняття рішень.

В рамках нормат. підходу перш за все досліджується процедура (загальна
технологія) прийняття управлінських рішень. Виділяють інтуїтивну та
раціональну технології прийняття ріш

В інтуїтивній технології виділяють такі етапи:

– реєстрація змін;

– селекція рішень, які містить пам’ять суб’єкта управління;

– прийняття рішення.

Зміна стану висуває проблему, необхідність позбавитися якої і вимагає
прийняття рішення. За інтуїтивної технології досвід прийняття рішень в
аналогічних (подібних) ситуаціях, що накопичив даний суб’єкт управління
й визначає саме рішення. Отже, якщо у минулому накопиченому досвіді
суб’єкта управління не було прийнято аналогічних рішень, імовірність
прийняття помилкового рішення зростає. Перевага інтуїтивної технології
полягає у швидкості прийняття рішень, а основний недолік – у значній
імовірності помилки.

Раціональна технологія заснована не на інтуїції та емпіричному досвіді,
а на об’єктивному аналізі умов, у яких організація діє в теперішній час
і які можуть мати місце в майбутньому. Дана технологія включає 3 фази:

прийняття рішення;

реалізація управлінського рішення;

оцінка результатів і зворотній зв’язок.

Процес прийняття рішення в раціональній технології включає такі етапи:

діагноз проблеми;

накопичення інформації з проблеми;

розробка альтернативних варіантів;

оцінка альтернативних варіантів;

прийняття рішення.

7. Зміст основних етапів раціональної технології прийняття рішень
(назва, послідовність виконання, перелік робіт в межах кожного етапу).

Діагноз проблеми включає наступні підетапи:

– виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення та
відбиття у будь-якій формі протиріччя поміж змінами у середовищі
функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов
досягнення своєї мети);

– встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визнач. бажаного
кінцевого результату виріш проблемної сит);

– ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на
закладі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а
також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).

2. Накопичення інформації про проблему означає збирання й обробку
різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість
вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість
інформаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких
критеріїв:

1) об’єктивність – це інтегральний критерій, який поєднує у собі
наступні часткові критерії:

повноти інформації (визначається наявністю відомостей, включаючи
суперечливі, які необхідні та достатні для прийняття рішення);

точності інформації (ступінь відповідності інформації оригіналу);

несуперечливості інформації (окремі частини однієї і тієї самої
інформації не мають суперечити одна одній);

переконливості інформації (доведеність інформації, яка примушує вірити у
її достовірність);

2) лаконічність – це стислість та чіткість викладення інформації
(досягається за рахунок високої згорнутості інформації без втрати її
необхідної повноти);

3) актуальність – це відповідність інформації об’єктивним інформаційним
потребам;

4) своєчасність – це здатність задовольняти інформаційну потребу у
прийнятний для виконання строк;

5) комунікативність – це властивість інформації бути зрозумілою для
того, кому вона адресована.

3. Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання
переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення
проблемної ситуації.

В процесі розробки альтернатив з метою обмеження їх кількості необхідно
враховувати наступні вимоги до них:

взаємовиключність альтернатив – випливає з визнач. категорії “прийняття
ріш.” як акту вибору. Однознач. вибір можл. лише за умови, коли
альтернативи виключ. одна одну;

забезпечення однакових умов опису альтернатив (аби забезпечити
можливості порівняння альтернатив, їх необхідно описувати в одних і тих
самих умовах: часових, ресурсних, зовнішніх обмежень тощо). Дотримання
цієї вимоги має гарантувати однакові “стартові” умови для кожної
альтернативи та врахування усього комплексу результатів їх реалізації.

4. Оцінка альтернативних варіантів. Зміст цього етапу полягає у
перевірці кож. знайденої альтернативи за критеріями:

реалістичність – можливість її здійснення взагалі з урахуванням
зовнішніх обставин, не залежних від самої організації. Зовнішні чинники
часто обмежують кількість прийнятних альтернатив. До таких, зокрема,
відносяться:

– юридичні обмеження;

– можливості існуючих технологій;

– моральні та етичні норми тощо.

відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація;

прийнятність наслідків реалізації альтернативи. Необхідно враховувати:

не тільки основні (пов’язані з досягненням мети), але і побічні
результати;

не тільки безпосередній період реалізації альтернативи, але і майбутні
періоди.

Якщо всі три умови виконуються, то така альтернатива зберігається для
розгляду.

5. Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив
за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на
закладі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми. При цьому
слід зауважити, що на етапі прийняття рішення суб’єкт управління має
доповнити результат формалізованого аналізу (найкращий варіант)
неформальними знаннями про об’єкт управління. Ці знання випливають з
досвіду та інтуїції суб’єкта управління.

8. Послідовність оцінки альтернативних варіантів в процесі прийняття
управлінських рішень.

Оцінка альтернативних варіантів. Зміст цього етапу полягає у перевірці
кожної знайденої альтернативи за критеріями:

– юридичні обмеження;

– можливості існуючих технологій;

– моральні та етичні норми тощо.

відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація;

прийнятність наслідків реалізації альтернативи. Необхідно враховувати:

не тільки основні (пов’язані з досягненням мети), але і побічні
результати;

не тільки безпосередній період реалізації альтернативи, але і майбутні
періоди.

Якщо всі три умови виконуються, то така альтернатива зберігається для
розгляду.

9. Класифікація методів творчого пошуку альтернативних варіантів. Стисла
хар-ка найважливіших з них.

Одним з найскладніших етапів раціональної технології прийняття рішень є
пошук альтернативних варіантів. В управлінській практиці використ.
різноманітні методи творчого пошуку альтернат. варіантів, які умовно
поділ. на 3 групи:

методи індивідуального творчого пошуку:

метод аналогії – використання схожого відомого рішення, «підказаного»,
наприклад, технічною, економічною або художньою літературою, яке виникло
як результат спостереження за явищами природи тощо.

метод інверсії – специфічний метод, що передбачає такі підходи до пошуку
варіантів: перевернути звичайне ріш. «догори ногами»; вивернути на
виворіт; помін. місцями тощо.

метод ідеалізації – базується на пошуку альтернативи шляхом ініціювання
уявлення про ідеальне вирішення проблеми, яке може наштовхнути на нові
варіанти дій.

методи колективного творчого пошуку:

“мозковий штурм” – зводиться до творчої співпраці певної групи
спеціалістів заради вирішення проблеми шляхом, наприклад, проведення
дискусії.

конференція ідей – відрізняється від методу «мозкового штурму» тим, що
допускає доброзичливу критику у формі реплік або коментарів. Вважається,
що така критика може підвищити цінність ідей, що висуваються. Всі
висунуті ідеї фіксуються в протоколі анонімно.

метод колективного блокноту – поєднує індивідуальне незалежне висування
ідей з колективною її оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує
блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж
певного періоду часу (звичайно 2 тижні) кожний учасник групи записує до
блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти
збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інф-ії.
Реалізація методу заверш. творчою дискусією всієї групи та обговоренням
систематизованого матеріалу.

методи активізації творчого пошуку:

метод контрольних запитань Його сутність полягає у стимулюванні пошуку
ідей за допомогою універсальних запитань. На практиці часто
використовується перелік універсальних запитань, складений Алексом
Осборном:

яке нове застосування об’єкту можна запропонувати?

які модифікації об’єкту можливі, якщо його обертати, скручувати,
змінювати функції, колір, форму тощо?

що можна на об’єкті збільшити (зменшити): розміри, міцність, кількість
елементів тощо?

що можна на об’єкті замінити і т.д.?

метод фокальних об’єктів полягає у перенесенні ознак випадково вибраних
об’єктів на об’єкт, що удосконалюється. Внаслідок цього можливо отримати
нові, оригінальні варіанти вирішення проблеми удосконалення даного
об’єкта.

метод морфологічного аналізу ґрунтується на застосуванні комбінаторики,
тобто на системному дослідженні всіх теоретично можливих варіантів, які
випливають із закономірностей побудови (морфології) об’єкта, що
аналізується. Синтез охоплює як відомі, так і нові, незвичайні варіанти.

10. Класифікація методів обґрунтування управлінських рішень за критерієм
ступеня невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення. Стисла
їх характеристика.

Методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про
ситуацію прийняття рішення (теоретико-ігрові методи), поділяються на
методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор.

Методи теорії статистичних рішень використовуються, коли невизначеність
ситуації обумовлена об’єктивними обставинами, які або невідомі, або
носять випадковий характер.

Теорія ігор використовується у випадках, коли невизначеність ситуації
обумовлена свідомими діями розумного супротивника. Основну задачу теорії
ігор можна сформулювати так: визначити, яку стратегію має застосувати
розумний гравець у конфлікті з розумним противником, аби гарантувати
кожному з них виграш при чому так, що відхилення будь-якого з гравців
від оптимальної стратегії може тільки зменшити його виграш .

11. Характеристика методу “дерево рішень” як інструмента обґрунтування
управлінських рішень (побудова дерева, складові графіка, критерій вибору
оптимального варіанту, сфера практичного застосування).

Графік “дерева рішень” має:

три поля, які можуть повторюватися в залежності від складності самої
задачі:

а) поле дій (поле можливих альтернатив). Тут перелічені всі можливі
альтернативи дій щодо вирішення проблеми;

б) поле можливих подій (поле імовірностей подій). Тут перелічені можливі
ситуації реалізації кожної альтернативи та визначені імовірності
виникнення цих ситуацій;

в) поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів). Тут кількісно
охарактеризовані наслідки (результати), які можуть виникнути для кожної
ситуації;

2) три компоненти:

а) перша точка прийняття рішення. Вона звичайно зображена на
графіку у вигляді чотирикутника та вказує на місце, де повинно бути
прийнято остаточне рішення, тобто на місце, де має бути зроблений вибір
курсу дій;

б) точка можливостей. Вона звичайно зображується у вигляді кола
та характеризує очікувані результати можливих подій;

в) “гілки дерева”. Вони зображуються лініями, які ведуть від
першої точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної
альтернативи.

Ідея методу “дерево рішень” полягає у тому, що просуваючись гілками
дерева у напрямку справа наліво (тобто від вершини дерева до першої
точки прийняття рішення):

а) спочатку розрахувати очікувані виграші по кожній гілці дерева;

б) а потім, порівнюючи ці очікувані виграші, зробити остаточний вибір
найкращої альтернативи.

Використання цього методу передбачає, що вся необхідна інформація про
очікувані виграші для кожної альтернативи та імовірності виникнення всіх
ситуацій була зібрана заздалегідь. Метод “дерева рішень” застосовують
на практиці у ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на
подальші рішення, тобто, як говорять, для прийняття послідовних рішень.

12. Характеристика основних критеріїв теорії статистичних рішень
(критерії песимізму, оптимізму, коефіцієнта оптимізму, Лапласа, жалю).

Критерій песимізму (критерій Уолда). Згідно з ним, для кожної стратегії
існує найгірший з можливих результатів. Вибирається при цьому така
стратегія, яка забезпечує найкращий з найгірших результатів, тобто
забезпечує максимальний з можливих мінімальних результатів. Критерій
песимізму у математично формалізованому виді можна представити так:

max ( min Rij ).

Критерій оптимізму. У відповідності до цього критерію, для кожної
стратегії є найкращий з можливих результатів. За допомогою критерію
оптимізму вибирається стратегія, яка забезпечує максимальний результат з
числа максимально можливих:

max ( max Rij ).

Критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца). В реальності, особа
яка приймає рішення, не є абсолютним песимістом або абсолютним
оптимістом. Звичайно вона знаходиться десь поміж цими крайніми
позиціями. У відповідності до таких передбачень і використовується
критерій коефіцієнта оптимізму. Для математичної формалізації
коефіцієнта оптимізму до його формули вводиться коефіцієнт (, який
характеризує (у долях одиниці) ступінь відчуття особою, яка приймає
рішення, що вона є оптимістом. Вибирається при цьому стратегія, яка
забезпечує:

max[( ( max Rij ) + ( 1- ( )( min Rij)(.

Критерій Лапласа. За допомогою трьох попередніх критеріїв стратегія
вибиралася виходячи з оцінки результатів станів природи і практично не
враховувалися ймовірності виникнення таких станів. Критерій Лапласа
передбачає розрахунки очікуваних ефектів від реалізації кожної
стратегії, тобто суми можливих результатів виникнення кожного стану
природи зважених на ймовірності появи кожного з них. Вибирається при
цьому стратегія, яка забезпечує максимальний очікуваний ефект:

max ( (Rij * Pj ),

j=1

де Pj – імовірність виникнення j-го стану природи (у долях одиниці).

Критерій жалю (критерій Севіджа). Використання цього критерію
передбачає, що особа, яка приймає рішення, має мінімізувати свої втрати
при виборі стратегії. Іншими словами вона мінімізує свою потенційну
помилку при виборі неправильного рішення. Використання критерію жалю
передбачає:

побудову матриці втрат. Втрати (bij) при цьому розраховуються окремо для
кожної стратегії за формулою:

bij = Rij – ( min Rij );

вибір кращої стратегії за формулою:

min ( max bij ).

13.Характеристика експертних методів обґрунтування управлінських рішень
(сфери застосування, методи, критерій вибору кращого рішення).

Експертні методи прийняття рішень застосовуються у випадках, коли для
прийняття управлінських рішень неможливо використовувати кількісні
методи. Найчастіше на практиці застосовують такі експертні методи:

метод простого ранжування;

метод вагових коефіцієнтів.

Метод простого ранжування (або метод надання переваги) полягає у тому,
що кожний експерт позначає ознаки у порядку надання переваги. Цифрою 1
позначається найбільш важлива ознака, цифрою 2 – наступна за ступенем
важливості і т.д.

Оцінки ознак (aij ), отримані від кожного експерта, зводяться в таблицю
такого виду:

Ознаки Експерти

1 2 … m

x1 a11 a12 … a1m

x2 a21 a22 … a2m

… … … … …

xn an1 an2 … anm

Далі визначається середній ранг, тобто середнє статистичне значення Si
і-тої ознаки за формулою:

Si = ((aij)(m ,

j=1

де aij – порядок надання переваги і-тій ознаці j-им експертом;

j – номер експерта;

і – номер ознаки;

m – кількість експертів.

Чим меншим є значення Si , тим вагомішою є ця ознака.

Метод вагових коефіцієнтів (або метод оцінювання). Він полягає в
присвоєнні всім ознакам вагових коефіцієнтів. Таке присвоювання може
здійснюватися двома способами:

1) усім ознакам призначають вагові коефіцієнти так, аби сума всіх
коефіцієнтів дорівнювала 1 або 10, або100;

2) найважливішій з усіх ознак призначають ваговий коефіцієнт, який
дорівнює певному фіксованому числу, а решті ознак – коефіцієнти, які
дорівнюють часткам цього числа.

Узагальнену думку експертів Si по і-ій ознаці розраховують за формулою:

Si=(aij/m ,

j=1

де aij – ваговий коефіцієнт, який призначив j-ий експерт і-ій ознаці;

j – номер експерта;

і – номер ознаки;

m – кількість експертів, які оцінюють і-ту ознаку.

Чим більшою є величина Si, тим більш вагомою є ця ознака.

14.Сутність планування як функції управління (визначення функції
планування, основні етапи). Класифікація планів організації за
критеріями: широти охоплюваної сфери; часового горизонту планування;
ступенем конкретизації.

Можна дати таке визначення функції планування: планування – це процес
визначення цілей діяльності організації та прийняття рішень щодо шляхів
їх досягнення.Зміст процесу планування полягає у пошуку відповідей на
три ключових запитання:

де організація знаходиться у даний момент (який стан, яка ситуація)?

чого організація прагне досягти (куди вона прямує)?

як організації потрапити звідти, де вона є, туди, де вона прагне
опинитися?

Планування – є первісною з-поміж решти функцій управління, оскільки
прийняті в процесі її реалізації рішення визначають характер здійснення
всіх інших функцій управління.

Мета планування полягає в створенні системи планових документів, які
визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення тривалого
існування організації.

Схематично процес планування в організації можна представити як
послідовність таких етапів:

Встановлення цілей діяльності організації, які визначають очікуваний або
бажаний стан організації.

Розробка стратегії діяльності організації – безпосереднє опрацювання
шляхів, якими організація досягатиме очікуваних результатів.

Надання стратегії конкретної форми – це впровадження стратегії
перетоврення стратегії у конкретні дії організації. Цей етап
здійснюється шляхо розробки забезпечуючих планів та бюджетів.

На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації.
Найчастіше з них використовують такі:

за критерієм широти охоплюваної сфери розрізняють стратегічні й
оперативні плани;

за критерієм часового горизонту планування плани поділяють на
довгострокові й короткострокові;

за ступенем конкретизації виділяють завдання й орієнтири.

Стратегічні плани – це плани, які визначають головні цілі організації,
стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цих цілей.

Оперативні плани – це плани, у яких стратегія деталізується у
розрахованних на короткий термін рішеннях щодо того:

що конкретно треба зробити,

хто повинен це зробити,

як це має бути зроблено.

Короткострокові плани – це плани, які складаються на період до 1 року.
Вони, як правило не мають змінюватися.

Довгострокові плани – це плани розраховані на перспективу 3-5 років. Ці
плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та
вчасно реагувати на них.

Завдання – це плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені
цілі. Їх не можна тлумачити двозначно (збільшити виробництво на 3% за
рік).

Орієнтири – це плани, що носять характер напрямку дій. Їх використання
доцільне за умов невизначенності середовища, великої ймовірності
непередбачуванних змін, які вимагають гнучкості управління. Вони
визначають курс дій, але не прив’язують управління до жорстких
конкретних цілей, тобто вони надають у певних межах свободу для маневру
(збільшити обсяги виробництва на 3-4% за рік).

15.Зміст поняття “мета” в управлінні й основні вимоги до правильно
сформульованих цілей. Класифікація цілей організації.

Мета – це кінцевий стан, якого організація прагне досягти в певний
момент у майбутньому (ідеальне уявлення про майбутні рубежі фірми).

Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним
вимогам:

цілі мають бути конкретними та вимірюваними;

цілі мають бути зорієнтованими у часі;

цілі мають бути реалістичними, досяжними, такими, що не перевищують
можливостей організації;

цілі мають бути не суперечливими, узгодженими, взаємопов’язаними;

цілі мають бути сформульованими письмово.

Цілі, сформульовані з урахуванням зазначених вимог, виступають
своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер може робити висновки
про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності.

Класифікація цілей організації

Критерії Види цілей організації

1. Рівень абстракції Глобальна мета

Місія організації

Задачі організації

2. Об’єкт спрямованості 2.1. Фінансові цілі

2.2. Цілі, що пов’язані з виробництвом

2.3. Цілі, що пов’язані з ринком діяльності організації

2.4. Цілі, що пов’язані з персоналом

2.5. Цілі, що пов’язані з дослідженнями та розробками

3. Ступінь відкритості 3.1. Офіційно проголошені цілі

3.2. Неофіційні цілі ( закриті, таємні)

4. Організаційний рівень 4.1. Загальноорганізаційні цілі

4.2. Дивізіональні цілі

4.3. Групові цілі

4.4. Індивідуальні цілі

5. Часовий інтервал 5.1. Короткострокові цілі

5.2. Середньострокові цілі

5.3. Довгострокові цілі

16.Сутність концепції управління за цілями (МВО). Змістовна
характеристика та послідовність етапів процесу управління за цілями.

Одним з широко розповсюджених на практиці способів встановлення цілей та
оцінки діяльності керівників є так зване “управління за цілями” (MBO –
management by objectives). У відповідності до концепції МВО
загальноорганізаційні цілі можна розділити на декілька більш дрібних
цілей окремих структ. одиниць орг., які, у свою чергу, можна
трансформувати в цілі окр. груп і підрозділів і далі розбити на цілі
діяльності окремих виконавців. При цьому цілі діяльн. кож. виконавця
мають сприяти досягн. цілей його кер-ка. Внаслідок цього утворюється т.
зв. каскад цілей організації. Якщо кож. виконавець досягає поставлених
цілей, тоді своїх цілей досягає і група робітників, і структурний
підрозділ організації, і орг.я в цілому.

Отже, сутність концепці МВО полягає у тому, аби:

для кож. спів роб.а орг-ції визначити мету його діяльн.;

забезпечити взаємозв’язок таких цілей;

забезп. досягн. кож. вик-цем встановл. для нього мети.

На відміну від традиційного процесу встановлення цілей, в процесі МВО
цілі для підлеглих не встановлюються керівником одноособово (не
нав’язуються підлеглим). В процесі МВО керівник та підлеглий
співробітничають, визначаючи цілі діяльності підлеглого. При цьому
розуміється, що ступінь досягнення мети буде основним критерієм оцінки
та винагор. діяльності підлеглого. Процес МВО, ін. словами, розгляд. як
надання “голосу” підлеглому в процесі встановлення цілей та чіткого
визначення результатів його діяльності за певний проміжок часу. Нач. та
підлеглий спільно вибирають цілі діяльн. підлеглого та “домовляються” як
буде вимір. їх досягн.

Необхідною складовою МВО є наявність зворотнього зв’язку. В ідеалі МВО
вимагає встановлення безперервного зворотнього зв’язку, тобто такого,
коли робітник самостійно без зовнішнього втручання відстежує та коригує
власні дії. Цей процес самоконтролю доповнюється періодичною оцінкою
роботи підлеглого на закладі його звітів.

Процес МВО складається з кількох взаємопов’язаних етапів, кож. з яких,
у свою чергу, включає здійсн. кількох кроків

Етапи процесу управління Кроки по кожному етапу

1. Встановлення цілей Формування довгострокових цілей, стратегії
органиізації

Розробка конкретних загальноорганізаційних цілей

Визначення дивізіональних та групових цілей

Визначення індивідуальних цілей

2. Планування дій 2.1. Ідентифікація дій (завдань) для досягнення цілей

2.2. Встановлення взаємозв’язків між цими діями

2.3. Делегування повноважень та визначення відповідальності за виконання
дій

2.4. Визначення часу, необхідного для виконання дій

2.5. Визначення ресурсів, необхідних для виконання дій

3. Самоконтроль 3.1. Систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення
цілей самими робітниками без зовнішнього втручання

4. Періодична звітність 4.1. Оцінка прогресу досягнення цілей керівником

4.2. Оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу

17.Переваги і недоліки процесу управління за цілями (МВО).

Переваги МВО:

Процес МВО робить більш зрозумілою організац. структуру управл.
орг-цією. Завдяки використ. МВО стають зрозумілішими організац. ролі та
структури. Тут чітко визначається, хто за що відповідає у процесі
досягн. загальної мети орг-ції.

Процес МВО забезпечує цілеспрямовану мотивацію робітників. Процес МВО
викликає почуття особистої зацікавленості в результатах діяльності.
Робітники особисто приймають участь у процесі встановлення цілей їх
діяльності, мають мож. “вкласти” свої ідеї в опрацювання цілей, чітко
знають сферу своєї компетенції та отрим. допом. від начальника.

Процес МВО допом. оправ. ефективні методи контролю (винагороджується
результат, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є
комплекс чітко сформул. цілей.

Недоліки МВО:

Керівникам іноді важко встановлювати кількісно визнічені цілі діяльності
для кожного підлеглого.

Вищ. кер-кам не завжди вигідно довод. цілі до кож. підл.

МВО вимагає: встановлення короткострокових цілей; значної бюрократії;
високої кваліфікації персоналу.

18.Визначення поняття “стратегія”. Характеристика основних елементів
стратегії та рівні стратегій організацій.

Стратегія – це генеральна довгості. програма (або образ) дій та порядок
розподілу пріор. та ресурсів орг-ції для досягн. її цілей.

Основними елементами, з яких складається стратегія є: сфера стратегії;
розподіл ресурсів; конкурентні переваги; синергія.

Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до свого зовнішнього
середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби
взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які враховували би як
сприятливі можливості середовища, так і загрози, які виходять з нього;
дозволяли би організації досягати за таких умов своїх цілей.

Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів
орг-ції поміж окр. підрозд. Це означає, що стратегією мають бути
визначені підрозділи організації: куди спрямовуються ресурси
(перспективні підрозділи); звідки забираються ресурси (мало- або
безперспективні підрозділи). Пропорції розподілу ресурсів визначаються
вибором сфери стратегії.

Конкурентні переваги – це визначення переваг організації порівняно з її
конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо
сильних сторін орг-ції, на які вона буде спиратися у своїй діяльності.
Конкурентні переваги виплив. зі сфери стратегії та відпов. до неї
розподілу ресурсів орг-ції.

Синергія – це ефект цілісності. Синергія як елемент стратегії означає,
що стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту
за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект
виникає як результат інтегрованої реалізації всіх попередніх елементів
стратегії.

Виділяють три основні рівні стратегій:

Загальнокорпоративна стратегія;

Стратегія бізнесу;

Функціональна стратегія.

На рівні всієї організації її вищим керівництвом опрацьовується
загальнокорпоративна стратегія. Вона має знайти відповіді на запитання:
“Яким бізнесом передбачає займатися організація?”. Загальнокорпоративна
стратегія визначає:

місію організації,

види та ринки її діяльності,

бажане зростання та рентабельність.

Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є:
сфера стратегії та розподіл ресурсів.

На закладі заг-корп. стратегії опрацьовується стратегія бізнесу. Вона є
подальшою деталізацією заг-корп. стратегії, але орієнтованої на
конкретний структурний підрозділ організації. Страт. бізнесу спрямована
на забезпеч. конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному
ринку або у певній галузі.

Функціональна стратегія. Управління організацією здійснюється за
функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Функціональні
служби організації опрацьовують стратегії оптимального використання
ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не за окремими
структ. підрозділами.

Усі три рівні стратегій щільно пов’язані між собою і утворюють в
сукупності так звану піраміду стратегій .

19.Логіка процесу формування стратегії організації (основні етапи
процесу формування стратегії і їх послідовність).

У спрощеному вигляді процес розробки стратегії охоплює декілька етапів,
які реалізуються в такій логічній послідовності

Визначення місії фірми

Зовнішній аналіз

Внутрішній аналіз

Визначення цілей діяльності організації

Аналіз стратигічних альтернатив та вибір стратегії

Рис. Етапи стратегічного планування

20.Характеристика поняття “місія організації”, вимоги до змісту
правильно сформульованої місії.

Місія фірми – це гол. признач. фірми, чітко сформульована причина її
існування, які і формують осн. напрями та орієнтири її діяльн. Місія
фірми ніби-то окреслює межі бізнесу орг-ції, дозв. уявити можл. фірми та
визначитися з тим, на що не треба марно витрач. зусилля. На практ. місія
фірми формул. у проц. пошуку відп. на питання: “Яким бізнесом передб.
займ. фірма?”

За словами П. Дракера: “Бізнес не визначається назвою компанії, її
статусом або формою організації. Його визначає бажання задовольнити
споживача, коли він придбає продукт або послугу. Отже, на питання: “Яким
є мій бізнес?”, можна правильно відповісти, якщо подивитись на нього з
іншого боку, з точки зору споживача та ринку”.

Таким чином місію фірми слід шукати за її межами, в її споживачах та
ринку, на якому вона працює.

Саме формулювання місії має бути чітким та лаконічним, містити у собі
такі елементи:

якими є головні цілі діяльності фірми?

хто є основними споживачами продукції фірми?

які товари (послуги) фірма виробляє для своїх клієнтів?

на яких ринках або сегментах ринку діє фірма?

в чому специ. фірми з точки зору задов. потреб клієнтів?

якими є конкурентні переваги фірми?

Сформулювавши місію, організація ніби-то знаходить свій особливий шлях в
бізнесі, який відрізняє та виокремлює її з-поміж конкурентів

21.Характеристика зовнішнього і внутрішнього аналізу як етапів процесу
формування стратегії (цілі аналізу; фактори, що оцінюються; основні
результати; SWOT- аналіз).

Зовнішній аналіз – це процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів.
Під зовнішніми чинниками розуміють всі ті умови, які об’єктивно вин. у
середовищі функціонув. орг-ції і на які вона не здатна вплив. Зовн. ан.
переслідує подвійну мету:

визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти
досягненню цілей організації;

визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовнішні умови,
які обмежують можливості організації у просуванні до встановленої мети.

Для вивч. впливу зовн. факторів усю їх сук-ть поділяють на:

а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у
макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні,
демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо;

б) галузеві фактори (сукупність організацій, що виготовляють продукти
або послуги, які здатні замінювати один одного з точки зору споживчих
якостей та напрямків їх використання).

Звичайно, оцін. майб. вплив глоб. факторів досить складно. Разом з тим,
сама спроба провести таку оцінку примушує м-рів організації замислитися
над проблемами, які можуть спіткати організацію, продумати свою
поведінку в разі їх виникнення.

Значно легше піддаються прогнозуванню та оцінці галузеві фактори. Вони
більш визначені, тісніше пов’язані з конкретним бізнесом. Конкретно в
рамках галузевого аналізу мають бути оцінені такі фактори:

а) споживачі (розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку,
характер попиту (сезонність та циклічність), диференціація продукту,
чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни);

б) постачальники (інтенсивність конкуренції поміж постачальників,
наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з
постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни);

в) конкуренти (основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж
ними, інтенсивність конкуренції в галузі, конкурентні переваги в галузі
тощо);

г) технології (ступінь змінності технологіїї виробництва данної
продукції, вплив зміни технології на якість продукції, можливості
отримання додаткових переваг за рахунок зміни технології, вплив зміни
технології на ціни).

3. Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які піддаються
управлінню та контролю з боку фірми, тобто факторів, які “виростають” в
межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її
керівництва.

Основне завдання внутрішнього аналізу – це виявлення сильних та слабких
сторін організації.

Сильні сторони – це особливі, унікальні, оригінальні властивості
організації або, щонайменше, якості, які відрізняють її від конкурентів.
На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми.

Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних
конкурентів.

Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується
проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT – абревіатура 4-ох
англійських слів:

S – strenght – сила,

W – weakness – слабкість,

O – opportunites – можливості,

T – threats – загрози.

SWOT-аналіз грунтується на співставленні сильних та слабких сторін
організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із
зовнішнього середовища. Порівняльний SWOT-аналіз проводиться у процесі
пошуку відповідей на такі запитання:

Як пов’язані основні проблеми організації з її сильними та слабкими
сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього
середовища?

Як найефективніше використати сильні сторони фірми та сприятливі зовн.
фактори для вирішення осн. проблем орг-ції?

Як усунути або максимально зменьшити вплив слабких сторін та зовнішніх
загроз на бізнес організації?

В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх
складових SWOT-аналізу з метою:

пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні
фактори;

усунення негат. синергії: слабкі сторони / зовн. загрози.

В результаті отримаємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі
парні комбінації на кожному з полей (рис.).

Можливості:

2. Загрози:

Сильні сторони:

Поле” СІМ”

(сила і можливості)

Поле “СІЗ”

(сила і загрози)

Слабкі сторони:

Поле “СЛМ”

(слабкість і можливості)

Поле “СЛЗ”

(слабкість і загрози)

22.Типи загальнокорпоративної стратегії. Варіанти загальнокорпоративної
стратегії росту.

Виділяють такі типи загальнокорпоративних стратегій

– стратегію зростання;

– стратегію стабільності;

– реструктивну стратегію;

– комбіновану стратегію.

Стратегія зростання – може здійснюватися кількома способами, тобто
існують різні стратегічні варіанти росту.

Стратегія стабільності – цю стратегію застосовують організації, які
задоволені своїм попереднім курсом дій та бажають залишити існуючий
стан.

Реструктивна стратегія – використовується у випадках, коли організація
залишає певні ринки, або перепрофілює виробництво. В межах реструктивної
стратегії існує декілька варіантів.

В діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та
реструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі.
Виникає четвертий вид стратегій – комбінована стратегія.

Стратегія зростання має такі варіанти:

1.За напрямками зростання розрізняють:

а) Стратегію експансії:

– захоплення ринку;

– розвиток ринку;

– розвиток виробництва

б) Стратегію диверсифікації:

– горизонтальна;

– вертикальна;

– центрована (споріднена);

– неспоріднена;

– конгломератна

в) Стратегію інтеграції:

– вертикальна інтеграція;

– горизонтальна інтеграція;

– інтеграція “вперед”;

– інтеграція “назад”;

2.За методами зростання розрізняють:

а) стратегію внутрішнього росту;

б) стратегію зовнішнього росту

3.За темпами зростання розрізняють:

а) офензивну (наступальну) стратегію;

б) дефензивну (оборонну) стратегію

23.Сутність методу “пакетного менеджменту” як інструмента вибору
загальнокорпоративної стратегії. Принципи матричної техніки з
використанням критеріїв “темпи зростання ринку” – “частка продукції
фірми в ринку”.

На практиці існує декілька методів вибору загальнокорпоративної
стратегії. В основу багатьох з них покладено метод “пакетного
менеджменту”. Сутність методу полягає в тому, що групи (або пакети)
продукції організації розподіляються відповідно до їх рейтингу за двома
критеріями. Розглянемо принцип матричної техніки за допомогою таких двох
критеріїв:

1) темпи зростання ринку,

2) частка участі продукції фірми у ринку.

На рис. зображені позиції чотирьох груп продукції фірми (A, B, C, D)
відповідно до сформульованих критеріїв.

Групи продукції А і D, навряд чи, будуть демонструвати в майбутньому
зростання, скоріше буде спостерігатися падіння обсягів їх виробництва.
Групи продукції В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна
очікувати значного приросту. Проте бажане зростання вимагатиме значних
капіталовкладень, особливо група В. Позиції продукції А і В щодо
конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, – сильні.

Враховуючи, що завоювання більшого сектору ринку спричиняє зменьшення
собівартості одиниці продукції за рахунок обсягів виробництва, можна
говорити про високий прибуток груп продукції С і D. Особливо прибутковим
може бути сектор D, оскільки сюди не робляться додаткові
капіталовкладення під майбутнє зростання.

Отже, як логічні стратегії для фірми, яка випускає групи продукції від
А до D, можна було би запропонувати наступні:

реструктивна стратегія для А;

стратегія зростання для С;

стратегія стабільності для D;

стратегія зростання (або реструктивна стратегія) для В.

24.Характеристика стратегії контролю за витратами (принцип, на якому
ґрунтується стратегія, практичні засоби реалізації, умови застосування).

Стратегія контролю за витратами грунтується на зменьшенні власних витрат
на виробництво продукції проти витрат конкурентів. Якщо організація має
нижчі витрати на виготовлення одиниці продукції, вона може забезпечити
необхідний для свого виживання рівень прибутків, навіть, коли ціни у неї
нижчі за ціни конкурентів. Ті ж самі низькі ціни можуть одночасно
слугувати бар’єром для появи нових конкурентів.

Існує багато практичних засобів побудови стратегії контролю за
витратами, головними серед яких є:

– збільшення обсягів виробництва;

– зменьшення накладних витрат;

– впровадження нового устаткування;

– використання більш дешевих матеріально-сировинних ресурсів;

– застосування нових технологій тощо.

У кожному конкретному випадку організація вибирає той шлях, який
забезпечує реалізацію її переваг. При цьому слід зауважити, що стратегії
контролю за витратами можуть спрацьовувати:

коли покупці чутливі до зміни цін на продукцію організації;

коли конкуруючі фірми продають такі ж самі товари, що і дана
організація;

коли організація має реальні можливості регулювати обсяги продажу та
масштаби виробництва.

Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше
організації помиляються переоцінивши свої можливості управляти
витратами.

25.Характеристика стратегії диференціації (принцип, на якому
ґрунтується, перелік можливих унікальних властивостей продукції, умови
ефективного застосування).

Стратегія диференціації – спрямована на те, аби поставляти на ринок
товари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для
споживачів проти продукції конкурентів. Вибір стратегії диференціації
зумовлюють різні фактори, але ключовим є наявність у товара або послуги
унікальної властивості, яка і приваблює споживача. Наприклад,
унікальними властивостями можуть бути:

висока якість продукції;

розгалужена система філіалів для надання послуг;

принципова новизна продукції;

імідж фірми тощо.

Диференціація – надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною
необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості
данної продукції. Не слід також забувати про те, що витрати на створення
унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо,
що він стане неконкурентоспроможним на ринку

26.Характеристика стратегії фокусування (принцип, на якому ґрунтується,
можливі варіанти реалізації).

В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок
складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний
сегмент ринку ставить специфічні вимоги до продукції або послуги. Якщо
фірма здатна забезпечити виробництво продукції або надання послуг, які
відповідають цим вимогам та зробить це краще від конкурентів, тоді вона
здатна збільшити частку своєї участі на ринку.

Розробка стратегії фокусування здійснюється у такій послідовністі:

Вибір одного або кількох сегментів ринку. При цьому організація може
цілеспрямовано орієнтуватися:

або на певну групу (Ролс-Ройс),

або на специфічний географічний ринок (Африка),

або на обмежену частину асортименту продукції (видавництво “Берліту”).

Ідентифікація специфічних потреб, побажань та інтересів споживачів у
цьому сигменті ринку.

Пошук кращих за конкурентів способів задоволення цих специфічних потреб
споживачів. Зробити це можна:

– або шляхом контролю за витратами,

– або шляхом диференціації.

Отже, в стратегії фокусування існує два варіанти: фокус витрат та фокус
диференціації, які обмежені одним або кількома вузькими сегментами ринку

Стратегія фокусування широко розповсюджена в бізнесі індивідуальних
підприємців, які не мають достатньо ресурсів аби охопити ринок в цілому.

27.Класифікація, склад і стисла характеристику основних типів і форм
планів впровадження стратегії.

На заключному етапі стратегічного планування організація втілює
сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки
системи:

тактичних планів

одноразовах планів

планів, що повторюються (див. табл.).

Таблиця

Плани впровадження стратегії

Типи планів Основні цілі планів Форми планів

Тактичні плани Систематичне впровадження організаційних стратегічних
планів Різноманітні

Одноразові плани Визначення курсу дій, які, звичайно, не повторюються у
майбутньому Програми

Проекти

Бюджети

Плани, що повторю-ються Визначення курсу дій, які, звичайно,
повторюються через певні проміжки часу Політика Стандартні операційні
процедури

Правила

Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують
реалізацію стратегічних планів.

Одноразові плани:

а) програми – це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій,
які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової
продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих
потужностей);

б) проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але
відрізняються від них за своєю широтою та складністю. Звичайно, проекти
є часткою (складовою частиною) більш широкої програми;

в) бюджети – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж
окремими видами діяльності та підрозділами організації.

Плани, що повторюються:

а) політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, це
своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає, у якому напрямку
слід діяти. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі, вона
встановлює дороговкази, на які слід орієнтувати дії організації.
Політика дозволяє уникнути короткозорих рішень, які випливають з вимог
данного моменту;

б) стандартні операційні процедури (СОП) показують, які конкретні дії
має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують,
як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них – хронологічна
послідовність дій, які вимагаються. СОП є скоріше орієнтирами для дій,
ніж для мислення. На практиці СОП – це випробовані способи дій у тій або
іншій ситуації, які часто повторюються;

в) правила – це найбільш вузька форма планів, що повторюються. Вони
являють собою опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Сутність
будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід
виконувати певні дії.

СОП та правила дуже схожі. Вони слугують замінниками прийняття рішень.
Але СОП, звичайно, описують послідовність дій, тоді як правила –
сконцентровані на самих діях. Правила та СОП за своєю природою
розраховані на придушення мислення. Отже, менеджер використовує їх тоді,
коли він не хоче аби співробітники в організації діяли самостійно.

28.Визначення поняття “організації” як функції управління.
Співвідношення категорій “організація”, “організаційна діяльність”,
“організаційна структура”.

Організація – це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл
робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх
діяльності. Реалізація функції організації здійснюється у процесі
організаційної діяльності.

Організаційна діяльність – це процес, за допомогою якого керівник
усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми
щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх
спільної діяльності.

Основними складовими організаційного процесу (організаційної діяльності)
є (докладніше вони розглядаються у третьому питанні лекції):

а) розподіл праці – розподіл загальної роботи в організації на окремі
складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно
до його кваліфікації та здібностей;

б) групув. робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи,
сектори, цехи, вир-ва тощо) – департаменталізація;

в) підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує
необхідні повноваження (делегування повноважень);

г) визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному
менеджерові (встановлення діапазону контролю);

д) забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та
видів діяльності (створення механізмів координації).

Організаційний процес – це достатньо складний вид діяльності. Його
складність полягає у необхідності вибору рішення з безлічі можливих
альтернатив, кожна з яких не поступається решті з точки зору
раціональності прийняття організац. ріш.

Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна
категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: 1)
ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації

Під складністю розуміється те, як багато виразних ознак має організація.
Чим глибше розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії
управління, тим більше структурних підрозділів, тим складніше
координувати діяльність людей в організації.

Ступінь, у якому організація покладається на правила та процедури,
спрямовуючи поведінку своїх робітників і є ступенем формалізації. Чим
більше правил та регуляторів в організації, які вказують, що можуть
робити співробітники, а що – ні, тим більш формалізованою є структура
організації.

Централізація визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття
рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими
керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація
означає, що право прийняття певних рішень передається з вищих рівнів
управління на нижчі.

29.Стисла характеристика основних елементів організаційного процесу.

Осн. складовими організац. проц. (організаційної діяльності) є
(докладніше вони розглядаються у третьому питанні лекції):

б) групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи,
сектори, цехи, вир-ва тощо) – департаменталізація;

30.Основні результати досліджень впливу технології на організаційну
структуру (дослідження Дж.Вудворд).

На початку 60-х років група науковців під керівництвом Дж. Вудворд
досліджувала діяльність малих підпр. з метою встановити взаємозв’язки
між розмірами орг-ції та її структурою. Але такі взаємозв’язки не
виявилися доти, доки всі фірми не класи-фікували за типами технол. Були
визначені 3 типи технологій:

одиничне виробництво,

масове виробництво,

процесне (безперервне) виробництво.

Результати подальших досл. дозволили зробити такі висн.:

Існує тісний зв’язок між типом техн. і орг. стр-рою.

Що ефективність діяльності організації залежить від того, наскільки
структура фірми відповідає використовуваній технології. Отже, не існує
“ідеальної” організаційної структури фірми. Органічний принцип побудови
організаційної структури сприяє ефективній роботі організацій, які
використовують технології одиничного та процесного виробництва, а
бюрократичний (механістичний) принцип підходить для організацій з
технологією масового виробництва (див. табл.).

Вплив типу використовуваної технології на
вибір організаційної структури за Дж.Вудворд

Типи технологій

Одиничне виробництво Масове виробництво Процесне виробництво

Структурні характеристики підприємств а) низька вертикальна

диференціація

б) низька горизонтальна

диференціація

в) низька формалізація а) середня вертикальна

диференціація

б) висока горизонтальна

диференціація

в) висока формалізація а) висока вертикальна

диференціація

б) низька горизонтальна

диференціація

в) низька формалізація

Найефективніша структура органічна механістична органічна

Недоліком класифікації технологій, запропонованої Дж.Вудворд є те, що її
можна застосувати переважно для виробничих організацій.

31.Основні результати досліджень впливу розмірів організації на її
структуру.

Розміри організації. Вчені Астонського університету з Бірмінгему
вивчали широке коло організацій з метою визначення впливу технології та
розмірів фірми на її структуру. За результ. своїх досліджень вони
прийшли до таких висновків:

Технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в
малих фірмах.

В крупних фірмах тісний зв’язок між технологією та структурою зникає.
Сильніший вплив на структуру в цьому випадку чинили розміри організації.

Ключові аспекти впливу розміру організації на її структуру схематично
можна представити так (див. рис.4.5.):

Дійсно, з точки зору теорії, збільшення розмірів організації означає
поглиблення процесів розподілу праці (спеціалізація). Отже для
забезпечення необхідного рівня координації діяльності робітників
потрібна більша кількість менеджерів.

Ускладнення організацій збільшує кількість проблем для вищої ланки
керівників. Виникає потреба у використанні формалізованих регуляторів
(правил, стандартних операційних процедур тощо). Більше того, вищі
менеджери мають передавати все більше і більше своїх функцій менеджерам
нижчого рівня. Прийняття рішень стає все і більш децентралізованим.

32.Основні результати досліджень впливу середовища на структуру
організації (концепція Лоуренса-Лорша).

Вплив середовища на організаційну структуру залежить від його наступних
характеристик:

складність середовища – визначається кількістю його компонент, які
впливають на функціонування організації та інтенсивністю взаємодії між
ними;

динамічність середовища – характеризується кількістю змін середовища в
одиницю часу та подібністю змін;

невизначеність середовища – визначається кількістю інформації про
компоненти та зміни в середовищі, а також якістю та визначеністю такої
інформації.

Перше достатньо глибоке дослідження взаємозв’язків між середовищем і
структурою було проведено Т.Барнсом і Дж.Сталкером. Вони ідентифікували
два крайніх типа середовища: стабільне (яке залишається відносно
постійним у часі) і нестабільне (для якого характерні невизначеність та
швидкі зміни).

Далі вони встановили, що організації, які функціонують в стабільному
середовищі звичайно мають структуру, яка відрізняється від структури, що
мають організації в нестабільному середовищі. Такі типи організаційних
структур дістали назву відповідно механістичної та органічної
Механістична структура – дуже схожа на бюрократичну модель М. Вебера.
Функціонуючи в умовах стабільного середовища, організації структурують
свою діяльність передбачуваними шляхами – через правила, спеціалізацію
робіт та централізацію влади.

Органічна структура більш придатна для нестабільного середовища.
Постійні зміни у середовищі вимагають і більш високого рівня її
рухливості (гнучкості).

Концепцію Барнса і Сталкера розвинули професори Гарвардського
університету Лоуренс і Лорш. Вони погоджувалися з тим, що фактори
середовища впливають на структуру, але вважали, що такий вплив не може
бути однаковим на різні структурні одиниці однієї і тієї самої
організації. Вони висунули гіпотезу, а потім і довели, що кожний
структурний підрозділ організації має своє власне унікальне середовище,
відповідно до якого і повинна здійснюватися його організаційна побудова.
Їх дослідження дозволяють зробити такі висновки:

Середовище організації не є однозначно стабільним або нестабільним.
Організація, як правило, має справу з багатьма середовищами (у кож.
структурного підрозділу є своє середовище) з різним ступенем
невизначеності. Внасл. цього структ. підрозділи повинні врах. вимоги
свого власн. середовища.

2. Успішна орг-ція вирішує проблему побудови раціональної організац.
структури шляхом пристосув. структури своїх окр. підрозділів до вимог їх
власного унікального середовища

33.Змістовна характеристика процесу проектування робіт в організації
(сутність; зміст процесів аналізу робіт і проектування робіт).

Проектування робіт – це процес визначення обсягів та змісту кожного виду
робіт в організації.

Процес проектуванням робіт в організації та має такі конкретні
результати:

специфікації робіт;

посадові інструкції;

кваліфікаційні характеристики.

Процес проектування робіт складається з двох стадій:

а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій);

б) власне проектування робіт.

В процесі аналізу робіт необхідно отримати інформацію про такі три
основні аспекти роботи:

1) про зміст роботи, тобто про задачі та види діяльності, які мають
виконуватися в її межах;

2) про вимоги, які ставляться до роботи (освіта, досвід, стаж роботи,
наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо);

3) про середовище, у якому вона здійснюється (умови праці, ступінь
відповідальності, ступінь контролю за виконанням з боку начальника,
ступінь припустимої помилки тощо).

В процесі проектування потрібно визначити дві ключові характеристики
роботи:

а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які
виконуються одним робітником та частота їх повторення);

б) змістовність роботи – це відносний ступінь того впливу, який робітник
може здійснити на саму роботу або на її середовище, а саме на:

самостійність в плануванні та виконанні роботи;

самостійність у визначенні ритму роботи;

участь у прийнятті рішень тощо.

Термін “проектування робіт “ з’явився в надрах класичної школи
менеджменту. Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо
проектування робіт з точки зору максимального використання переваг
спеціалізації.

34.Характеристика основних методів перепроектування робіт в організації.

До основних методів перепроектування робіт належать (див. рис.4.7.):

1) Ротація робіт – переміщення робітників через певні проміжки часу з
однієї роботи на іншу. Ротація робіт може бути як горизонтальною так і
вертикальною.

Переваги:

накопичується досвід у суміжних сферах;

усувається одноманітність та монотонність;

покращується розуміння інших видів діяльності.

2) Формування робочих модулів – ротація у відносно короткі проміжки
часу, наприклад, впродовж одного робочого дня.

3) Розширення роботи (JOB ENLARGEMENT) – означає горизонтальне
розширення даної роботи за рахунок збільшення кількості операцій, які
виконуються в її межах, та частоти повторення циклу роботи. Розширення
робіт означає їх диверсифікацію.

4) Збагачення роботи (JOB ENRICHMENT) – це процес поглиблення роботи,
підвищення її змістовності. Процес збагачення роботи розширює її
вертикально шляхом:

встановлення безпосереднього зворотнього зв’язку;

надання можливості навчатися (підвищувати кваліфікацію);

надання можливості самостійно опрацьовувати графік роботи;

зменшення ступеня контролю.

5) Використання альтернативних графіків роботи. Найчастіше тут
використовуються такі варіанти:

а) “стиснутий робочий тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий
40-годинний робочий тиждень);

б) “гнучкий час” (робітник має відпрацювати певну кількість годин в
тиждень, але він має можливість в певних межах змінювати години початку
та закінчення робочого дня).

В практиці західних фірм поширені також методи проектування роботи груп:

а) створення інтегрованих робочих команд (за типом бригад);

б) створення автономних робочих команд (завдання доводиться як кінцевий
результат діяльності, а решту – вирішує команда).;

в) гуртки якості.

35.Основні принципи групування робіт і видів діяльності в окремі
підрозділи організації (базові схеми департаменталізації).

Департаменталізація – це процес групування робіт і видів діяльності в
окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи,
виробництва тощо).

Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів
діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації
функціональну департаменталізацію – за основними функціями управління в
організації;

продуктову департаменталізацію – за окремими видами продуктів, що
виробляються фірмою;

територіальну департаменталізацію – за географією фізичного розташування
окремих підрозділів фірми;

департаменталізація, орієнтована на споживача – за принципом задоволення
потреб найвагоміших та значущих для організації споживачів.

Кожний із зазначених способів групування обумовлює виникнення проблем
координаційного характеру, оскільки має свої переваги та недоліки. Тому
на практиці спостерігається змішування базових схем департаменталізації,
тобто використовуються різні способи групування для підрозділів, які
знаходяться навіть на одному організаційному рівні.

36.Характеристика делегування повноважень як складової організаційного
процесу (сутність, основні елементи, лінійні, штабні і функціональні
повноваження).

OeOE

PQQoesseOCeoeoeOCeoeoeOsse?e?©?esseOeOeoeoeF›F?F›F›F?F”F?©?sseoeo

daefuuuoiaaaUuuuNEEEEu??

A J

‚

†

qkdj

‡kdY

(

?®

??? ?????????????????< ????????????????? повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки
працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування
спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати
роботу організації.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей
та здібностей керівника ( одна людина не спроможна виконувати весь
комплекс робіт по управлінню всією організацією) та необхідності
спеціалізації в управлінні.

Делегування повноважень охоплює:

передавання повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати
рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на
виконання поставлених завдань);

прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати
поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне вирішення);

підзвітність (це вимога до підлеглого, який, використовуючи свої
повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них
своєму безпосередньому начальнику).

Відповідальність та повноваження мають бути збалансованими з
підзвітністю: а) за допомогою заохочення у випадках позитивного
результату виконання завдання; б) за допомогою покарання – у випадках
негативного результату виконання завдання.

Разом з тим слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної
відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї в
цілому відповідає той, хто передає свої повноваження.

Повноваження, що передаютья підлелим, бувають трьох типів: лінійні;
штабні; функціональні.

Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються від начальника
безпосередньо йому підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування
лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації.
Така ієрархічна побудова називається “скалярним принципом організації”.
Отже, повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу
команд від вищого керівника до виконавця.

Штабні повноваження (апаратні, адміністративні) – це повноваження, що
передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції
щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов’язані з
експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників.
Сутність штабних посадових зв’язків полягає у їх дорадчому характері.

Функціональні повноваження – це повноваження, що дозволяють особі, якій
вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти
певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні
повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших
підрозділів. При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є
обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види
діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом
з тим, така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на
якого розповсюджуються дії функціонального керівника має одразу двох
начальників – лінійного та функціонального. Це часто спричинює конфлікти
між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних
підрозділів.

37.Загальні характеристики високої та пласкої структур управління
(переваги, недоліки, сфери застосування).

Відповідно до обраного діапазону контролю формується або висока, або
плоска (в залежності від кількості працівників безпосередньо підлеглих
менеджеру) структура організації, кожна з яких має свої переваги та
недоліки

Порівняльна характеристика високої та плоскої структур організації

Тип + _ Галузь застосування

Висока простота, чіткість взаємодії, надійний контроль, більш щільне
керування збільшення кількості управлінців керування роботами, які
вимагають жорсткого контролю;

роботи з частими змінами

Плоска швидке проходження інформації та рішень, незначна кількість
менеджерів, задоволеність підлеглих своєю роботою виконавці легко
виходять з-під контролю роботи ідентичні для багатьох виконавців

38.Характеристика процесів координації робіт як складової організаційної
діяльності (сутність, вертикальна й горизонтальна координація, механізми
вертикальної і горизонтальної координації).

Аби організація функціонувала як єдиний організм, необхідно налагодити
взаємодію між створеними організаційними одиницями та окремими
виконавцями. Це досягається шляхом створення механізмів координації.

Координація робіт – це процес узгодження дій усіх підсистем організації
для досягнення її цілей.

Координація роботи здійснюється:

або шляхом підпорядкування (вертикальна координація);

або шляхом встановлення горизонтальних зв’язків між підрозділами, які
знаходяться на одному організаційному рівні (горизонтальна координація).

Вертикальна координація грунтується на вказівках, які проходять по
ланцюгу команд. В межах вертикальної координації менеджер узгоджує
роботу своїх підлеглих. Одночасно робота даного менеджера узгоджується
його начальником з роботою паралельних підрозділів.

На практиці вертикальна координація реалізується:

шляхом взаємної комунікації – безпосередні неформальні контакти між
членами організації;

шляхом прямого контролю (надання керівникові повноважень розподіляти
завдання та контролювати їх виконання), тобто через використання
їєрархії управління;

шляхом стандартизації діяльності, тобто через визначення способу, за
допомогою якого операція (завдання, дія) повинні бути виконані.

Стандартизація здійснюється через застосування: правил; стандартних
операційних процедур; опрацювання графіків роботи.

Горизонтальна координація грунтується на взаємних контактах
співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі.

Горизонтальна координація здійснюється у чотирьох основних формах:

взаємодопомога;

оперативні групи (тимчасові робочі групи);

комісії (постійні робочі групи);

збори за участю співробітників різних підрозділів організації

Взаємодопомога (особисті взаємозв’язки, взаємні комунікації) – це
найпростіша форма координації (безпосередні неформальні контакти між
співробітниками організації). Вона можлива за умови розвинутих
неформальних зв’язків в організації та слугує методом збагачення роботи
та зменшення кількості контролерів.

Оперативна група (тимчасова робоча група) – це організаційна група, яка
створюється з працівників різних підрозділів для виконання спеціального
завдання або вирішення специфічної короткострокової проблеми.
Оперативна група – це засіб керування спеціальними проектами із
залученням багатьох людей із різних підрозділів. Одночасно вона слугує
засобом підвищення гнучкості організації та прискорення реакції на
зміни.

Комісія – це постійна група, яка сформована з представників різних
підрозділів організації з метою вирішення певної довгострокової проблеми
або виконання довгострокового завдання.

До методів горизонтальної координації відноситься також організація
зборів за участю співробітників різних підрозділів організації.

Існують також так звані нетрадиційні механізми координації, до яких,
зокрема, відносяться:

а) організаційна культура – це комплекс цінностей, пріоритетів,
неписаних правил, що впливають на ведення справ організацією та в
організації.

б) неформальна організація – це система взаємозв’язків між
співробітниками організації, які виникають і розвиваються спонтанно (не
санкціоновано). Внаслідок цього в організації формуються неформальні
центри влади, тобто такі, які не відображені в організаційній схемі.

39. Зміст поняття “мотивація”. Співвідношення категорій “потреби”,
“спонукання”, “дії” в моделі процесу мотивації. Внутрішнє і зовнішнє
винагородження як інструменти мотивації.

Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до
діяльності для досягнення цілей організації.

З цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація
функції мотивації потребує:

усвідомлення того, що спонукає робітника до праці;

розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей
організації.

Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним
незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення
невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами. При цьому
потреби поділяють на:

потреби першого роду, які за своєю сутністю є фізіологічними і закладені
в людину генетично (потреби в їжі, сні тощо);

потреби другого роду, які носять соціально-психологічний характер і є
наслідком її соціальної життєдіяльності (потреби в повазі, владі,
визнанні заслуг тощо).

Потреба, яка реально відчувається людиною, викликає у неї стан
спрямованості здійснити конкретну дію (дії), спрямовані на задоволення
цієї потреби. Такий процес і являє собою спонукання. Отже, спонукання –
це потреба, усвідомлена з точки зору необхідності здійснення конкретних
цілеспрямованих дій. При цьому конкретні дії (поведінка) людини
розглядаються як засіб задоволення потреби.

Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження.
В теорії управління під винагородженням розуміється широкий спектр
конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому
розрізняють два типи винагородження:

1) внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність,
значущість тощо;

2) зовнішнє – його робітник отримує від організації (зарплата,
просування за службою, пільги, привілеї тощо).

40. Основні положення теорії “ієрархії потреб” А. Маслоу (базові
передбачення, характеристика та ієрархія потреб, основні висновки).

В основу теорії ієрархії потреб Абрахама Маслоу покладено:

– тезу про те, що поведінка людини звичайно спрямовується намаганням
задовольнити її найсильнішу на даний момент потребу;

– передбачення, що потреби людини мають ієрархічну структуру, тобто вони
можуть бути впорядковані за критерієм зростання їх важливості для
людини;

– припущення, що найсильніша потреба визначає поведінку людини доти,
доки вона не буде задоволена. Якщо одночасно існують дві або більше
однаково сильних потреби, то домінуючою є потреба нижчого рівня. Це
означає, що потреби задовольняються в певному порядку: потреби нижчого
рівня мають бути в прийнятному ступені задоволені, перш ніж для даної
людини стануть істотно важливими потреби більш високого рівня.

Потреби першого порядку (фізіологічні, базові) пов’язані із
забезпеченням фізичного виживання людини (потреби в їжі, житлі, родині
тощо). Такі потреби задовольняються через систему оплати праці. Після
задоволення прийнятною у даному суспільстві мірою базових потреб для
даного робітника набувають значення потреби наступного рівня – потреби в
безпеці. І т.д.

Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до
праці лежать їхні численні потреби. Отже для того, щоб мотивувати
підлеглого, керівник має надати йому можливість задовольнити його
потреби, але так, аби забезпечити досягнення цілей всієї організації.

41. Характеристика “теорії потреб” Д.МакКлелланда (види потреб,
характеристики робіт, що найкраще мотивують людей з потребами: у владі;
в успіху; в приналежності, основні висновки).

В теорії потреб Девіда МакКлеланда запропоновано три види потреб:

потреби в успіху (досягненнях), тобто потреби в перевершеності, в
перевищенні встановлених стандартів діяльності. Під потребами в успіху
розуміються потреби в усвідомленні особистих досягнень, а не у
винагородженні таких досягнень. Люди з такою потребою намагаються
виконати свою роботу краще, якісніше, ефективніше, ніж це було зроблено
до них;

потреби у владі, тобто потреби впливати на поведінку інших людей, бути і
впливовим, “мати вагу”;

потреби в приналежності, тобто потреби в дружніх, товариських
міжособових стосунках з колегами по роботі.

Дослідження МакКлелланда показали, що люди з потребами в успіху
(досягненнях) найбільш мотивовані роботою, яка:

передбачає особисту (персональну) відповідальність виконавця;

має чіткий, ясний і швидкий зворотній зв’язок (щоб можна було зробити
висновок про прогрес у виконанні роботи);

характеризується помірним ступенем ризику (ймовірність успіху/невдачі
50:50).

Люди з високими потребами у владі отримують задоволення в ситуаціях,
коли несуть відповідальність за дії та поведінку інших людей. Вони
віддають перевагу посадам, для яких типові ситуації конкуренції або
орієнтації на статус. Вони сконцентровані на зростанні свого впливу,
підвищенні власного престижу шляхом підвищення ефективності своєї
діяльності.

Люди з високими потребами в приналежності потребують дружніх стосунків,
віддають перевагу ситуаціям кооперації, а не конкуренції, і потребують
взаємовідносин з високим ступенем взаємного порозуміння. Маніпулюючи
цією потребою менеджери створюють почуття сильного командного духу
колективу.

За результатами своїх досліджень Д МакКлеландзробив такі висновки:

Люди з високою потребою в успіху досягають гарних результатів в
підприємницькій діяльності, в управлінні власним бізнесом, в управлінні
самостійними одиницями в рамках великих (крупних) компаній.

Висока потреба успіху не є обов’язковою рисою гарного менеджера.

Потреби в приналежності і у владі тісно пов’язані з успіхом в
управлінні. У ефективних менеджерів спостерігаються високі потреби у
владі і значно менші – в приналежності.

У підлеглих необхідно стимулювати потреби в успіху (досягненнях).

42. Загальна характеристика “теорії мотиваційної гігієни” Ф.Герцберга
(ідея теорії; перелік мотиваційних і гігієнічних факторів, діапазони їх
дії; основні висновки).

Теорія мотиваційної гігієни була розроблена Фредеріком Герцбергом на
основі даних інтерв’ю, взятих на різних робочих місцях, в різних
професійних групах і в різних країнах. Мета такого опитування полягала в
описуванні ситуацій, за яких робітники відчували задоволеність чи
незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила виділити:

1) фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і
викликають задоволення від роботи. Такі фактори отримали назву “дійсних
(істинних) мотиваторів”;

2) фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи і здійснюють
демотивуючий вплив. Такі фактори називаються “гігієнічними”.

«Дійсні мотиватори»:

Визнання результатів праці (заслуг робітника).

Змістовність праці (інтерес до роботи, можливість розвитку особистості).

Досягнення в роботі (успішність роботи).

Високий ступінь відповідальності.

Просування за службою.

Визнання результатів праці.

Можливості творчого та ділового зростання.

«Гігієнічні фактори»:

Заробітна платня.

Умови праці.

Соціально-трудова політика фірми.

Міжособові стосунки в колективі.

Ступінь безпосереднього контролю за працею з боку керівника.

Ставлення (взаємини) безпосереднього керівника.

На думку Ф.Герцберга, фактори, що викликають задоволеність і
незадоволеність працею не слід протиставляти. Кожна з цих груп факторів
знаходиться ніби-то у власній шкалі вимірювання, де гігієнічні фактори
діють в діапазоні від (–) до (0) (якщо вони відсутні чи недостатньо
виражені, то у робітника виникає почуття незадоволеності), а
мотиваційні– від (0) до (+).

Отже, згідно теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити
ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки
гігієнічних, але й мотиваційних факторів.

43. Основні положення “теорії очікувань” В.Врума (ідея, на якій
ґрунтується теорія; ситуаційні фактори, що враховуються; співвідношення
ситуаційних факторів; висновки для практичного використання).

В основу “теорії очікувань В. Врума” покладено просту істину: щоб
людина була мотивована до певної діяльності, її досягнення в цій
діяльності необхідно винагороджувати. При цьому сила прагнення до
отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів.

По-перше, від наявності зв’язку між затратами праці робітника і
досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть
бажані результати (З – Р). Якщо такий зв’язок відсутній, то мотивація
слабшає.

По-друге, від можливості (реальності) отримання винагороди, тобто
очікування, що результати будуть винагородженими (Р – В). Якщо людина не
буде відчувати зв’язку між результатами і винагородженням, то її
мотивація буде слабшати. Навіть, якщо людина впевнена, що досягнуті
результати будуть винагородженими, але за “розумних” зусиль їй цих
результатів не досягти, то мотивація і в цьому випадку буде слабкою.

По-третє, сила прагнення до отримання винагороди залежить від цінності
винагороди з позицій конкретного робітника. Оскільки у кожної людини
власна система цінностей (різні побажання і потреби щодо винагороди), то
конкретна винагорода може і не представляти для неї ніякої цінності.
Іншими словами, мотивація залежить від сподівань щодо цінності
винагороди (В – Ц). Негативні очікування щодо цінності винагороди
призводять до низької мотивації робітників. Співвідношення зазначених
трьох факторів і їхній вплив на рівень мотивації в цілому “теорія
сподівань” тлумачить так:

(З – Р) х (Р – В) х (В – Ц) = МОТИВАЦІЯ

Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий
раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання.
Отже, успіх посилює мотивацію. Навпаки, якщо очікування не
справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого
зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає
встановлення досяжних для даного конкретного робітника цілей діяльності
й винагородження його таким способом, який він особисто цінує.

Фактором, що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак
власних здібностей робітника щодо виконання даного завдання. Внаслідок
цього завдання виконується невдало, або взагалі не виконується.
Наступного разу, отримання аналогічного завдання зовсім де мотивує
робітника. Отже, складність завдань, які доводяться до конкретного
робітника повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і
майстерності. Тільки у такому випадку діяльність робітника буде
мотивованою.

44. Основні положення “теорії справедливості” С.Адамса (ідея, на якій
ґрунтується теорія; основні складові формування відчуття
справедливості/несправедливості; можливі типи реакції на
несправедливість; висновки для практичного використання).

“Теорією справедливості” Стейсі Адамса передбачається, що люди
суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за
виконання певної роботи до зусиль пов’язаних з її виконанням і
порівнюють таке співвідношення з тим, що отримали інші робітники. За
результатами порівняння відчуття: або справедливості, або
несправедливості.

В “теорії справедливості” виділяють такі основні складові:

робітник – співробітник організації, який оцінює співвідношення
винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість /
несправедливість;

об’єкт порівняння – будь-який інший співробітник даної організації, який
використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу;

“входи” – індивідуальні властивості робітника, які він вкладає у
виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля,
що прикладаються для виконання роботи тощо);

“виходи” – все те, що робітник отримує за виконання роботи (заробітна
платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою тощо).

Справедливість робітник відчуває у ситуації, коли його власний
коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту
об’єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід
порушується, то у робітника виникає відчуття несправедливості.

Коли робітник відчуває несправедливість, виникає напруженість, відчуття
внутрішньої суперечливості, котрі і примушують його діяти у бік
коригування ситуації, досягнення відповідного балансу, забезпечення
справедливості. Способами досягання справедливості при цьому можуть бути
(див.табл.5.3.):

зміна входів даного робітника (витрат часу, старанності тощо);

зміна виходів (прохання про підвищення винагороди);

зміна ставлення до роботи;

зміна об’єкту для порівняння;

зміна коефіцієнту вихід/вхід об’єкту для порівняння;

зміна ситуації (покинути роботу).

Висновки “теорії справедливості” для практики мотивування:

– в своїх оцінках робітник концентрується не тільки на абсолютному
винагородженні, яке він отримує за свої зусилля, але також і на
відносному винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують інші
робітники за їх внесок;

– сприйняття носить суб’єктивний характер; важливо, щоб робітники мали
повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагородження;

– люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій платня
відіграє важливе, але не вирішальне значення;

– керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення, як
оцінюється винагородження робітниками, наскільки воно справедливе з
точки зору робітників.

45. Характеристика моделі Портера-Лоулера як комплексної теорії
мотивації (ситуаційні фактори моделі і характер їх взаємозв’язків;
висновки для практичного застосування).

Модель Портера-Лоулера являє собою комплексну теорію мотивації і включає
в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості. На думку її
авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття
робітниками справедливої винагороди.

В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів:

витрачені робітником зусилля;

сприйняття;

отримані результати;

винагородження;

ступінь задоволення.

Відповідно до моделі Портера-Лоулера:

рівень зусиль, що витрачаються (3) залежить від цінності винагороди (1)
і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і винагородою
(2);

на результати, досягнуті робітником (6), впливають три фактори:
витрачені зусилля (3), здібності і характерні особливості людини (4), а
також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5);

досягнення необхідного рівня результативності (6) може призвести до
внутрішньої винагороди (7а), тобто відчуття задоволеності роботою,
компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди (7б) – похвала
керівника, премія, просування за службою тощо;

пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що сприймається як
справедливе (8) виходить з теорії справедливості і показує, що люди
мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди;

задоволення (9) є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження
з урахуванням їх справедливості;

задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді
(1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.

Модель Портера-Лоулера дозволяє зробити такі висновки:

результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки –
задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці;

мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності
необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності робітників,
результати їх праці, винагороду і задоволення.

46. Порівняльна характеристика змістовних і процесних теорій мотивації
(відмінності у спрямуванні; досліджувані проблеми; переваги і недоліки).

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації таких внутрішніх
потреб, які примушують людей діяти так, а не інакше. Іншими словами,
змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і
класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби
підлеглих, менеджер може створювати умови для їх задоволення таким
чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації.

Основні недоліки змістовних теорій:

не враховують ситуаційних факторів;

не враховують індивідуальних відмінностей людей;

в дійсності суворої ієрархічної структури задоволення потреб не існує.

Процесні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але
наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки
потребами. Згідно з процесним підходом поведінку робітника в організації
разом з потребами обумовлюють:

сприйняття робітником даної конкретної ситуації;

очікування робітника, пов’язані з даною конкретною ситуацією;

оцінка своїх можливостей;

оцінка робітником можливих наслідків обраного типу поведінки.

47. Визначення поняття “лідирування”. Співвідношення категорій “вплив”,
“влада”, “повноваження”, “лідирування”.

Лідирування – це здатність чинити вплив на окремі особи та групи в
процесі спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації.

Вплив – це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку
іншої. З точки зору управління важливим є не вплив взагалі, а такий
вплив, який забезпечує досягнення цілей організації.

Владою називається можливість впливати на поведінку інших людей.

Повноваження являють собою формально санкціоноване право впливати на
поведінку підлеглих.

Повноваження надають керівникові владу над підлеглими. Наприклад,
підлеглі залежать від керівника у таких питаннях як:

підвищення заробітної плати;

просування по службі;

робочі завдання тощо.

Проте і підлеглі мають владу над керівником. Він, зокрема, залежить від
них у питаннях:

отримання необхідної для прийняття рішень інформації;

встановлення неформальних контактів з робітниками інших підрозділів;

здійснення впливів, які підлеглі можуть чинити на своїх колег тощо.

Отже, використання керівником своєї влади у повному обсязі може
примусити підлеглих продемонструвати свою владу. Це, безперечно, буде
впливати на рівень досягнення цілей організації. Тому розумний керівник
намагається підтримувати так званий “баланс влади”.

48. Характеристика основних форм влади та впливу, їх переваги та
недоліки як інструментів лідирування.

Основні форми влади:

Влада, яка базується на примушенні – виконавець вірить, що той, хто має
вплив, має можливість покарати так, що завадить вдоволенню життєвих
потреб виконавця.

Влада, яка базується на винагороді – виконавець вірить, що той, хто має
вплив, має можливість задовольнити його життєві потреби.

Експертна влада – виконавець вірить, що той, хто має вплив, володіє
спеціальними знаннями, які дозволяють задовольнити потреби виконавця.

Еталонна влада (влада прикладу) – характеристики або властивості того,
хто має вплив, настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути
схожим на того, хто впливає.

Традиційна влада – виконавець вірить, що той, хто має вплив, має право
віддавати накази і його обов’язок – виконувати їх.

Інформаційна влада.

Влада зв’язку.

Основні форми впливу:

Переконання – ефективна передача своєї точки зору. Базується на владі
прикладу чи владі експерта, але відрізняється тим, що виконавець
повністю розуміє що він робить і навіщо.

Вплив через участь – менеджер залучає підлеглого до прийняття рішень і
сприяє вільному обміну інформацією.

49. Порівняльна характеристика основних підходів у теорії лідирування
(принципи, що покладені в основу кожного підходу; основні завдання
досліджень; основні результати, здобутки та недоліки).

У дослідженнях щодо найбільш ефективних засобів впливу виділяють 3
підходи:

підхід з позиції особистих якостей керівника;

поведінковий підхід;

ситуаційний підхід.

Підхід з позицій особистих якостей керівника. В основу теорії
особистості покладено ідею, що кращі з керівників мають певну сукупність
загальних для них особистих якостей. Отже, основними завданнями підходу
з позиції особистих якостей є:

1) визначення сукупності особистих якостей, які забезпечують успіх в
управлінні;

2) визначення способів виховання таких особистих якостей.

В межах підходу з позицій особистих якостей були проведені чисельні
дослідження різних якостей, що демонстрували успішні керівники: рівень
інтелекту; рівень спеціальних знань; здоровий глузд; відповідальність;
ініціативність; впевненість у собі тощо. Проте результати досліджень
засвідчили, що:

по-перше, не існує певної сукупності особистих якостей, які притаманні
усім успішним керівникам;

по-друге, один і той самий керівник демонстрував у різних ситуаціях
різні (протилежні) особисті якості;

по-третє, людина не стає керівником, лише завдяки тому, що вона володіє
деяким набором особистих якостей.

На закладі цього дійшли висновку, що людина не стає успішним керівником
лише завдяки тому, що має певну сукупність особистих якостей.

Поведінковий підхід. Результативність управління визначається не стільки
особистими якостями, скільки тим, як керівник поводить себе зі своїми
підлеглими. Отже, поведінковий підхід спирається на стиль керування.
Стиль керування – це манера поведінки керівника щодо підлеглих, через
яку і здійснюється вплив на робітників організації.

При цьому слід зауважити, що манера поведінки керівника формується під
впливом багатьох факторів, які до того ж постійно змінюються. Яких саме
факторів:

– особистих якостей керівника;

– особистих якостей підлеглих;

– завдань та дій, які вони виконують тощо.

Внаслідок цього дуже важко окреслити чіткі межі того або іншого стилю
керування. Тому в теорії управління стиль даного конкретного керівника
виступає як позиція на континуумі. Отже будь-який з проміжних стилів
керування характеризується різним ступенем впливу крайніх позицій
континууму.

Головний недолік усіх поведінкових теорій лідирування – це намагання
виділити єдиний певний оптимальний стиль керування. Наступні дослідження
з теорії лідирування показали, що разом з особистими якостями та манерою
поведінки керівника на ефективність управління суттєво впливають так
звані ситуаційні фактори.

Метою сучасних ситуаційних теорій лідирування є визначення особистих
якостей менеджерів і стилів керування, які щонайкраще відповідають
певним ситуаціям. Це означає, що стиль керування має змінюватися в
залежності від конкретної ситуації, тобто керівник повинний вміти вести
себе по-різному за різних обставин.

50. Основні положення “теорії Х” і “теорії Y” Д.МакГрегора (система
уявлень про мотиви виробничої діяльності людей; основні характеристики
автократичного та демократичного стилів керування).

В основу автократично-демократичного континууму стилів керування
покладено теорію Х та теорію Y Дугласа МакГрегора, який виділив дві
системи уявлень щодо мотивів виробничої діяльності людей.

Згідно “теорії Х” робітники за своєю природою є лінивими,
безвідповідальними, такими що при першій ліпшій нагоді намагаються
уникнути праці. Отже для досягнення цілей організації їх необхідно
постійно примушувати, спрямовувати та контролювати. Справедлива
заробітна плата здатна зробити роботу терпимою, а необхідний рівень її
виконання буде наслідком постійного контролю.

“Теорія Х” характеризує основи автократичного керування. Автократ має
достатньо влади, аби нав’язати свою волю виконавцям і у разі
необхідності без вагань вдається до цього. Автократ вважає, що його
керівництво ґрунтується на авторитеті посади, яку він обіймає. Сила
влади автоматично примушує підлеглих беззастережно коритися наказам та
інструкціям. Автократ звичайно:

щонайбільше централізує повноваження;

щонайбільше структуризує роботу підлеглих;

різко обмежує свободу підлеглих щодо прийняття рішень;

вимагає дотримання чисельних правил поведінки;

звертається до потреб більш низького рівня у підлеглих (за пірамідою
Маслоу).

За “теорією Y”, навпаки, менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими,
відповідальними, такими що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією
теорією визнається, що зовнішній контроль та загроза покарання не є
єдиним засобом, який спрямовує зусилля людей. Людина і сама здатна себе
контролювати, якщо вона прямує до мети, у досягненні якої вона
зацікавлена. “Теорія Y” характеризує основи демократичного керування.
Для демократичного стилю керування характерними є:

високий ступінь децентралізації повноважень;

активна участь підлеглих у прийнятті рішень;

добре налагоджена система комунікацій між керівником і підлеглими;

апеляція до потреб більш високого рівня у підлеглих.

51. Визначення стилів керування за Р.Блейком та Дж.Моутон.
Характеристика виділених в таблиці основних стилів керування.

Вчені університету штату Огайо запропонували принципово нову
класифікацію стилів керування. За результатами своїх досліджень вони
дійшли висновку, що хоча автократичний керівник не може одночасно бути
демократичним, але може поводити себе так, що буде одночасно
орієнтований і на роботу і на людей.

Звідси з’являється можливість класифікувати стилі керування одразу за
двома критеріями. Розвиваючи цю концепцію Р.Блейк та Дж.Моутон
побудували сітку (ГРІД), яка містить 5 основних стилів керування.

Вертикальна ось схеми ранжує турботу менеджера про людину за шкалою від
одного до дев’яти, а горизонтальна – турботу менеджера про роботу за
такою самою шкалою. Стиль керування визначається за обома наведеними
критеріями одночасно. Блейк та Моутон визначають чотири граничних та
одну середню позиції ГРІД.

9 1.9. Управління в стилі позаміського клубу

9.9. Колективне

управління

5.5. Організаційне управління

1 1.1. “Бідність

управління”

9.1. Режим підпоряд-

н и з ь к и й в и с о к и й

1.1. “Бідність управління”. З боку керівника потрібне лише мінімальне
зусилля, щоб добитися такої якості робіт, котре дозволить уникнути
звільнення

1.9. Управлінські стилі позаміського клубу. Гранична увага до потреб
підлеглих призводить до створення комфортної і дружелюбної атмосфери

9.1. Режим підпорядкування керівнику. Створення таких робочих умов, де
людські аспекти присутні у мінімальній мірі

9.9. Колективне управління. Завдяки посиленій увазі і до підлеглих і до
ефективності керівник добивається того, що підлеглі свідомо притягуються
до мети організації

5.5. Організаційне управління. Керівник досягає прийнятої якості
виконання завдань, знаходячи баланс ефективності та хорошого морального
настрою

52. Сутнісна характеристика додаткових стилів керування за Р.Блейком та
Дж.Моутон.

Блейк та Моутон виділили три додаткових стилі керування, які
розглядаються як певні сполучення п’яти “чистих” стилів у ГРІДі. Це,
зокрема:

1) патерналізм (сполучення ситуації 9.1, з точки зору управління та
контролю, з системою заохочення у ситуації 1.9). Патерналізм як тип
поведінки керівника асоціюється з фігурою батька родини. Він не скупий
на похвали за виконану роботу, заохочує, підтримує, але створює
середовище, у якому робітники не діють без його ухвали. Винагородження
та підтримка надаються підлеглим в обмін на слухняність та лояльність;

2) опортунізм – це сполучення будь-яких або усіх підходів до управління,
які здатні закріпити позицію керівника або надати йому певні особисті
переваги. Кожний крок опортуніста здійснюється з тактичних міркувань і є
засобом досягнення особистого успіху (внесок в успіх організації на
другому плані відносно до особистої вигоди);

3) фасадизм або зовнішнє благополуччя – це імітація ситуації 9.9 з метою
приховати дійсні мотиви власної поведінки керівника.

53. Основні положення ситуаційної моделі керування Ф.Фідлера (основна
ідея моделі; перелік ситуаційних факторів; основні висновки).

Ситуаційна модель керування Ф.Фідлера. В моделі Ф.Фідлера виділені три
фактори:

1) характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих,
ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо);

2) структура завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його
формулювання, можливість структуризації тощо);

3) посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з посадою
керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації
тощо).

Різні сполучення (комбінації) цих факторів дають 8 можливих
(потенційних) стилів керування. Залежно від рейтингу НПК змінюється і
стиль ефективного керування. Тобто менеджера з певним ставленням
(відношенням) до НПК слід призначати керувати підрозділом з відповідною
комбінацією ситуаційних факторів.

Наведений графік дозволяє зробити такі висновки:

керівники, орієнтовані на завдання, найефективніші у ситуаціях 1, 2, 3 і
8;

керівники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у
ситуаціях 4, 5 і 6;

у ситуації 7 добре можуть працювати обидва типи керівників.

54. Характеристика теорії “життєвого циклу” П.Херсі та К.Бланшара
(основна ідея моделі; поняття “ступінь зрілості виконавця”; графічна
інтерпретація моделі; осн. висновки).

В основу теорії “жит. циклу” покладено гіпотезу, що ефект-ть стиля
керування залежить від ступеня “зрілості” виконавців (підл.). В рамках
цієї теорії під “зрілістю” розуміється:

здатність підл. нести відпов. за свою поведінку;

бажання досягти поставленої перед ним мети;

освіта та досвід щодо конкр. завд., яке необх. виконати.

При цьому “зрілість” не є постійною (незмінною) рисою (властивістю)
конкретної особи або групи виконавців, це скоріше характеристика
конкретної ситуації. Це означає, що в залежності від завдання, яке
виконується, люди виявляють різний ступінь “зрілості”. Відповідно і
керівник має змінювати свою поведінку залежно від ступеня зрілості
підлеглих.

У моделі виділені 4 стилі керування залежно від ступеня “зрілості”
виконавців:

S1 – “давати вказівки”. Це сполучення низького рівня орієнтації на
людину і високого – на задачу. Такий стиль до підлеглих з низьким рівнем
“зрілості” (М1). У даному випадку підлеглі або не хочуть, або не здатні
відпов. за конкретне завд. Тому для них потр. інструкції, вказівки,
жорсткий контроль;

2. S2 – “продавати”. Це одночасно висока орієнтація як на людину, так і
на роботу. Підлеглі бажають приймати відповідальність, але не спроможні
внаслідок середнього рівня “зрілості” (М2). Отже, керівник обирає
поведінку, орієнтовану на завдання, і підтримує ентузіазм виконавців;

3. S3 – стиль, який грунтується на залученні підлеглих до прийняття
рішень. У такій ситуації підлеглі спроможні, але не бажають відповідати
за виконання завдання. Підлеглі знають, що і як треба робити, їм не
потрібні конкретні вказівки (середній рівень зрілості – М3). Проте вони
мають відчувати свою причетність до виконання поставленого завдання.
Керівники можуть підвищити мотивацію підлеглих, надаючи їм можливість
приймати участь у прийняття рішень.

4. (4 – делегування. Підлеглі і спроможні, і бажають приймати відпов.
Поведінка кер-ка за такої ситуації може поєднувати низький рівень
орієнтації як на завдання, так і на людські відносини. Керівник дозволяє
підлегли діяти самостійно.

55.Визначення поняття “контроль”. Модель проц. контролю (основні
складові проц. контролю та їх взаємозв’язки).

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом
постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при
цьому виникають.

В межах процесу контролю, модель якого наведена на рис.7.1., можна
виділити три основних етапи:

1) вимірювання реальних проц., що здійснюються в ор-ції;

2) порівняння результатів реального виконання із заздалегідь
встановленими стандартами;

3) реакція на порівн.. (коригуючі дії або зміна стандартів).

56.Характеристика процедури вимірювання реальних процесів, що
здійснюються в організації (сутність основних методів вимірювання, їх
переваги і недоліки; основні об’єкти контролю).

При реалізації процесів вимірювання реального викон. виникає два
ключових питання: як вимірювати і що вимірювати?

Менеджери, звичайно, використовують чотири основних методи вимірювання:

особисті спостереження;

статистичні звіти;

усні звіти підлеглих;

письмові звіти підлеглих.

Кожний із зазначених методів має свої переваги та недоліки, тому їх
спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання
достовірної інформації.

Особисті спостереження дозволяють отримати уявлення про реальну
діяльність підлеглих без фільтрації інформації. Такі спостереження дають
можливість побачити те, що недоступно для інших методів (ступінь
задоволення чи незадоволення від роботи, ентузіазм при виконанні тощо).
Нажаль, коли потрібна об’єктивна інф-я, такий метод не завжди підходить,
оскільки:

– на особисті спостереження значною мірою впливають особисті якості і
почуття спостерігачого;

– особисті спостереження вимагають значних витрат часу;

– призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядають особистий
контроль менеджера як прояв недовіри і обмежують їх можливості
самостійно приймати рішення.

Статистичні звіти набувають все ширшого застосування в управлінському
контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій. До переваг
статистичних звітів слід віднести: згрупованість і упорядкованість
наведеної в них інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів
динаміки тощо. Проте, статистичні відомості завжди обмежені, вони, як
правило, характеризують лише окремі, хоча і ключові сфери діяльності
організації.

Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по
телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. Переваги та недоліки
цього методу подібні до методу особистих спостережень. При цьому:

виникає фільтрація інформації;

для цього методу характерним є швидке отримання інф.;

наявність гарного зворотнього зв’язку;

до останнього часу виникали труднощі з документуванням такої інформації
для наступної звітності.

Так само, як і статистична звітність, письмова звітність не така швидка
і більш формальна. Письмова звітність легко каталогізується і на неї
можна посилатися.

Зазначені переваги та недоліки усіх методів вимірювання реального
виконання вимагають їх комплексного використання у практичній діяльності
менеджера.

Не менш важливим в процесі контролю є правильний вибір об’єктів
контролю. Вибір об’єкту вимірювання впливає на те, як співробітники
відносяться до того, що вимірюється.

Деякі із сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від
рівня і сфери їх діяльності, наприклад: напрямки (види) діяльності
підлеглих; задоволеність робітників власною діяльністю; виконання
параметрів бюджетів, що встановлюються для кожного менеджера тощо.

Решта об’єктів контролю є специфічними для відпов. рівнів та сфер
мен-ту. Так, мен-р з виробництва має контролювати:

обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами;

рівень якості продукції, що виготовляється;

рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції;

виконання параметрів оперативно-календарного планування тощо.

Іншими будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової,
кадрової та інших служб. Тому менеджерам часто доводиться самостійно
приймати рішення щодо вибору об’єктів контролю. При цьому
використовується такий принцип: визначається значущість (важливість)
особи або підрозділу, а потім вимоги до них переводяться у відповідні
стандарти.

Деякі види діяльн. важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках
м-ру доводиться шукати суб’єктивні вимірники. Зрозуміло, що вони мають
суттєві недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати стандартів та
ігнорувати ф-ю контролю.

57.Види управлінського контролю за критерієм часу здійснення контрольних
операцій (сутність, переваги і недоліки).

За критерієм часу здійснення контрольних операцій виділ.:

Випереджаючий контроль

Поточний контроль

Заключний контроль

Випереджаючий контроль спрямований на контроль “входів” у систему і
здійснюється ще до початку трансформаційного процесу. Його завдання –
відслідковувати якість та/або кількість “вхідних” ресурсів в організацію
(фізичних, людських, інформаційних, фінансових тощо), перш ніж вони
стануть частиною системи організації.

Метою випереджаючого контролю є запобігання ситуаціям, які здатні
завдати шкоду орг-ції, а не “лікувати” такі ситуації.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході трансформаційного
процесу. Він грунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності
і оперативному реагуванні керівника на відхилення, що виникають.
Звичайно, існує розрив у часі між моментами виникнення відхилення від
стандартів трансформаційного процесу і коригуючими діями менеджера.
Проте, такий розрив є мінімальним.

Поточний контроль дозволяє з’ясувати причини відхилень і тому широко
використовується в процесі управління.

Заключний контроль проводиться вже після завершення трансформаційного
процесу. Його об’єктом є “виходи” з організації. Основний недолік
заключного контролю – це констатація відхилень від стандартів на
завершальному етапі, коли збитки вже наявні. Разом з тим, для багатьох
видів діяльності – це єдиний можл. вид контролю. Отже, ефект-ть
заключного контр. нижча проти випереджаючого та поточного.

Заключний контроль виконує дві важливі функції:

забезпечує отримання інформації для удосконалення планування у
майбутньому;

2) дозволяє побудувати ефективну систему мотивації

58.Параметри ефективної системи контролю. Зміст поняття
“дисфункціональний ефект системи контролю”.

Ефективна система контролю має відповідати певному набору критеріїв,
з-поміж яких можна виділити такі основні:

Точність. Система контролю, яка генерує неточну інформацію, призводить
до управлінських помилок і витрати зусиль на вирішення проблем, які
взагалі не існують. Точність означає, що система контролю повинна бути
достовірною, такою, що продукує реальні дані.

Своєчасність. Найкраща інформація мало чого варта, якщо вона не надійшла
своєчасно. Тобто система контролю повинна вчасно забезпечувати менеджера
інформацією, скорочувати часовий інтервал між подією і її відображенням
у контролюючих інформаційних потоках.

Економічність. Означає, що результати здійснення контролю повинні бути
більшими за витрати, пов’язані з його впровадженням. З метою мінімізації
витрат менеджерові слід порівнювати (співставляти) витрати на контроль з
вигодами, що від нього очікуються.

Гнучкість. Система контролю повинна бути “спроможною” врахов. зміни та
“вміти” пристосовуватися до них.

Зрозумілість. Система контролю, яку важко зрозуміти (усвідомити) може
бути причиною помилок підлеглих і, навіть, ігнорування ними самого
контролю.

Обгрунтованість критеріїв. Стандарти в системі контролю мають бути
обгрунтованими (виваженими). Завищені стандарти знижують мотивацію.
Більшість людей не бажає отримати “ярлик некомпетентності”, говорячи
начальнику, що він вимагає забагато. Стандарти повинні підтягувати
виконавців до вищих пок-ків діяльності, але не демотивувати робітників.

Стратегічна спрямованість. Менеджмент не здатний контролювати все, що
робиться в організації. Навіть, якщо б і міг, то витрати на контроль
перевищували б вигоди від нього. Отже, менеджери мають вибирати для
контролю фактори діяльності, які є стратегічними. З цієї точки зору
контроль має концентруватися:

на відхиленнях, що трапляються найчастіше;

на відхиленнях, що завдають найбільшої шкоди;

на факторах, які піддаються впливу менеджера (які менеджер спроможний
змінювати, коригувати).

Особлива увага виняткам!

Численність критеріїв. Як менеджери, так і підлеглі бажають виглядати
кращими за критеріями, які контролюються. Якщо контроль здійснюється з
використанням одного єдиного критерія, то зусилля підлеглого будуть
спрямовані на намагання виглядати краще саме за цим стандартом.
Використання кількох критеріїв контролю забезпечує подвійний позитивний
результат:

кількома критеріями важче маніпулювати;

наявність кількох критеріїв руйнує прагнення виглядати краще за одним з
них.

Повинна бути такою, що підтримує коригуючі дії. Система контролю має не
лише сигналізувати про відхилення, але і підказувати, які саме коригуючі
дії можна запровадити для виправлення ситуації. Це досягається,
наприклад, встановленням стандарту типу “якщо…- тоді…”

Дисфункціональний ефект системи контролю. В процесі створення і
використання системи контролю в будь-якій організації слід пам’ятати про
виникнення так званого дисфункціонального ефекту системи контролю, який
знаходить своє відображення:

у намаганні підлеглих “виглядати краще” за критерієм, що контролюється;

у маніпулюванні даними контролю.

В більшості випадків основною причиною намагання підлеглих виглядати
краще за критерієм, що контролюється, є некомплексна оцінка їх
діяльності. Якщо, наприклад, система контролю оцінює тільки кількісні
результати роботи підлеглих, то слід очікувати зниження якісних
параметрів їх діяльності. Коли система контролю оцінює процес, а не
результати діяльності, робітники тільки імітують вируючу діяльність, а
не намагаються досягти цілі організації.

59.Визначення поняття “комунікації” в управлінні. Необхідні умови для
комунікації. Модель процесу комунікації.

У вузькому розумінні комунікації – це процес обміну інформацією
(фактами, ідеями, поглядами, емоціями тощо) між двома або більше
особами. Проте сам факт обміну інформацією ще не свідчить про
комунікацію, оскільки інформація, що передається, може бути незрозуміла
для того, хто її отримує.

В теорії управління під комунікацією розуміють процес обміну інформацією
між двома або більше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння.

Для здійснення процесу комунікації необхідні, принаймні, 4 умови:

наявність щонайменше двох осіб: відправника – особи, яка генерує
інформацію, що призначена для передавання; одержувача – особи, для якої
призначена інформація, що передається;

наявність повідомлення, тобто закодованої за допомогою будь-яких
символів інфомації, призначеної для передавання;

наявність канала комунікації, тобто засоба за допомогою якого
передається інформація;

наявність зворотнього зв’язку, тобто процесу передавання повідомлення у
зворотньому напрямку: від одержувача до відправника. Таке повідомлення
містить інформацію про ступінь сприйняття і зрозумілості отриманого ним
повідомлення.

В процесі комунікації, модель якого наведена на рис., виділяють такі
етапи:

формування концепції обміну інформацією;

кодування та вибір каналу;

передавання повідомлення через канал;

декодування;

усвідомлення змісту ідеї відправника;

зворотній зв’язок.

60.Характеристик етапів процесу комунікації (сутність; фактори, що
забезпечують ефективну реалізацію).

В процесі комунікації, модель якого наведена на виділяють такі етапи:

формування концепції обміну інформацією;

кодування та вибір каналу;

передавання повідомлення через канал;

декодування;

усвідомлення змісту ідеї відправника;

зворотній зв’язок.

Розглянемо детальніше зміст кожного з етапів процесу комунікації.

1. Процес комунікації починається з формулювання концепції обміну
інформацією. На цьому етапі відправник вирішує, що конкретно, яку саме
інформацію він бажає зробити предметом комунікації. При цьому відправник
має:

а) чітко уявляти собі мету такої комунікації (навіщо вона здійснюється і
чого він намагається у кінцевому результаті досягти);

б) чітко усвідомлювати відповідність концепції комунікації конкретній
ситуації (чи доречний за теперішньої ситуації обмін даною інформацією з
іншою конкретною особою).

2. Кодування – це процес трансформації (перетворення) концепції
комунікації у повідомлення за допомогою слів, інтонацій голосу,
рисунків, жестів, виразів обличчя тощо. Повідомлення є реальним фізичним
продуктом процесу кодування інформації.

Результативність кодування залежить від:

здібностей (хисту) відправника відповідним чином кодувати інформацію, що
призначена для обміну;

ставлення відправника щодо інформації, яка кодується;

ступеня обізнаності (глибини знань) відправника про інформацію, що
кодується;

соціокультурного середовища, в якому знаходиться відправник.

На цьому ж етапі вибирається канал для передавання повідомлення.

Канал комунікації – це засіб, за допомогою якого передається інформація.
На вибір каналу комунікації впливають такі фактори:

тип символів, що використовуються для кодування інформації;

характер повідомлення, що передається;

вагомість і привабливість даного каналу для одержувача повідомлення;

конкретні переваги або недоліки того чи іншого типу каналу.

Для підвищення результативності комунікації рекомендується
використовувати два або більше каналів для передавання одного і того
самого повідомлення.

3. Передавання повідомлення по каналу являє собою фізичну доставку
повідомлення від відправника до одержувача. На цьому етапі суттєвим є
вплив перешкод (“шумів”). Перешкоди – це все те, що спотворює
(викривлює) сутність або зміст повідомлення. Вони практично завжди
супроводжують комунікації. Діяльність менеджера по управлінню
комунікаціями багато у чому пов’язана із з’ясуванням причин шумів і
послабленням їх впливу на комунікацію.

4. Декодування означає перекладання отриманого повідомлення у форму,
зрозумілу для отримувача. Коли символи, обрані відправником, мають одне
і те саме значення для отримувача повідомлення, останній зрозуміє
(усвідомить), що мав на увазі відправник. Проте на практиці така
ситуація складається далеко не завжди. Частіше одержувач тлумачить
сутність та зміст повідомлення інакше ніж його розумів відправник. До
того ж слід враховувати вплив на процес передавання повідомлення різних
перешкод (шумів). Все це зрешто вимагає здійснення п’ятого етапу процесу
комунікації.

5. Заключний етап комунікації – це зворотній зв’язок. Його можна
розглядати як процес, в якому відправник і одержувач міняються місцями.
В процесі зворотнього зв’язку отримувач повідомлює відправнику про те,
як він зрозумів зміст повідомлення. При цьому одержувач:

кодує інформацію про те, як він сприйняв і зрозумів повідомлення;

обирає відповідний канал комунікації;

передає це повідомлення відправнику.

Відпрвник, в свою чергу:

декодує це повідомлення;

порівнює інформацію відправника з оригінальною концепцією комунікації і
визначає ступінь їх взаєморозуміння.

Безумовно, наявність зворотнього зв’язку збільшує тривалість
комунікації, ускладнює процес, але підвищує його ефективність,
забезпечує впевненість у правильності інтерпретації концепції
комунікації.

61.Основні методи міжособових комунікацій (їх сутність, переваги і
недоліки).

Люди постійно обмінюються інформацією незалежно від того, чи знаходяться
вони в організації, чи ні. Тому в загальному випадку процес комунікації
стосується взаємодії поміж людьми взагалі. Для характеристики процесов
комунікації між двома або більше особами застосовують термін “міжособові
комунікації”.

Усередені організації її співробітники грають певні ролі, діють в умовах
ієрархії влади. Все це зрештою вносить суттєві зміни в характер
комунікації, ускладнює їх. Тому для позначення процесів комунікації в
межах організації використовують поняття “організаційні комунікації”.

Виділяють такі основні методи міжособових комунікацій:

усна комунікація;

письмова комунікація;

невербальна комунікація.

Усна комунікація – найпоширений метод обміну інформацією між людьми. До
популярних форм усної комунікації відносяться:

промови;

групові дискусії;

розмови по телефону;

розповсюдження чуток тощо.

Перевагами усної комунікації є:

1) швидкість обміну інформацією;

2) гарний зворотній зв`язок завдяки безпосередньому контакту (можливість
поставити запитання, уточнити повідомлення, виявити згоду чи незгоду
тощо);

3) простота здійснення комунікації.

До недоліків усної комунікації слід віднести:

1) використання для повідомлення недостатньо точних, неадекватних, не
підходящих слів;

2) можливість пропустити у повідомлені суттєві деталі;

3) велика ймовірність забування почутої слухачем інформації;

4) викривлення повідомлення при його передаванні другой, третій і т.і.
особі.

Письмова комунікація також широко використовується на практиці.
Формами письмової комунікації виступають: накази; розпорядження, листи,
звіти і багато інших засобів комунікації, які використовують письмові
символи.

Переваги письмової комунікації:

1) письмова інформація є незмінною впродовж тривалого часу,є такою що
може зберігатися;

2) письмова інформація є відчутною (на дотик), помітною;

3) письмова інформація піддається перевірці;

4) письмова інформація , як правило, ретельно сформульована, глибоко
обміркована, є логічною і точною.

Письмові комунікації використовують перш за все у випадках, коли
потрібно щонайточніше передати зміст складної та об`ємної інформації.

Невербальна комунікація – це такий обмін інформацією, який здійснюється
без використання слів (натомість застосовуються різні символи).
Функціями невербальної комунікації є: доповнення і заміна мови;
відображення емоційного стану партнерів по комунікаційному процесу.

62.Класифікація типів організаційних комунікацій за критеріями статусу
комунікацій та їх спрямованості (сутність, особливості практичного
застосування).

В залежності від статусу комунікації (санкціоновані, чи несанкціоновані
вищим керівництвом) розрізняють формальні та неформальні комунікації.

Формальні комунікації є наслідком ієрархії влади в організації,
відповідають прямому ланцюгу команд і є частиною комунікацій, необхідних
для виконання певної роботи в організації.

Неформальні комунікації виникають спонтанно, несанкціоновано
менеджментом. Вони підтримують формальні комунікації, заповнюють
розриви, що існують у формальних комунікаціях і переслідують такі цілі:

– надають можливість робітникам організації задовольнити потреби в
соціальній взаємодії;

– здатні попрощити результати діяльності організації, створюючи
альтернативні, часто більш швидкі та ефективні проти формальних, канали
обміну інформацією.

63.Базові типи комунікаційних мереж в організації. Ефективність
використання відповідних мереж за критеріями швидкості передавання і
точності повідомлення.

В теорії управління виділені п`ять базових (первинних) типів
комунікаційних мереж:

ланцюгова мережа;

Y- мережа;

розкладена мережа;

кільцева мережа;

мережа повного взаємозв?язку (багатоканальна).

Вибір типу комунікаційної мережі залежить від цілей, які ставить перед
собою менеджер. На рис.8.2. охарактеризовані особливості відповідних
типів комунікаційних мереж залежно від необхідної швидкості передавання
повідомлення, необхідної точності повідомлення, ймовірності наявності
лідера, морального стану підлеглих.

Мережа неформальних комунікацій отримала назву “виноградної лози”. По
такій мережі розповсюджується неточна, неповна, не завжди перевірена
інформація, яку прийнято називати “чутками”. Чутки є невід’ємним
елементом системи комунікацій будь-якої організації. Інформація по
мережі неформальних комунікацій розповсюджується набагато швидше, ніж по
каналам формального зв’язку. Неформальні комунікаційні мережі мають
практичний інтерес для менеджера, оскільки через них розповсюджується
інформація, яку підлеглі вважають:

а) важливою;

б) такою, що викликає стурбованість.

Знаючи зміст чуток, менеджер може вчасно виправити ситуацію, як через
канали формальних комунікацій, так і звикористанням неформальних
комунікаційних мереж.

Ефективність комунікаційних мереж

Критерії оцінки ефективності Базові типи мереж

Ланцюгова Y-мережа Розкладена Кільцева Повного взаємо-зв’зку

1. Швидкість передавання повідомлення сер Сер Вел Мал вел

2. Точність повідомлення Вис Вис Вис Низ Сер

3. Ймові рність наявності лідера Сер Сер Вис Відсут Відсут

4. Моральний стан підлеглих сер Сер Низ вис Вис

64.Характеристика факторів, що перешкоджають здійсненню ефективних
комунікацій.

Існує багато факторів, що перешкоджають здійсненню ефективної
комунікації, основними з яких є:

1. Фільтрація. Коли робітник говорить те, що бажає почути його керівник
– він фільтрує інформацію. Фільтрація є функцією: а) конфлікту між
сферами компетенції; б) конфлікту інтересів і потреб відправника і
одержувача повідомлення; в) висоти структури організації (чим вище
рівень управління, тим більше умов для фільтрації); г) отриманого
досвіду попередніх негативних комунікацій.

2. Вибіркове сприйняття. Одержувач краще сприймає ту інформвацію, яка
відповідає його потребам, мотивації, досвіду та іншим особистим
характеристикам. Ступінь зацікавленості в отримуваній інформації
визначається його очікуваннями, а, отже, і визначає характер декодування
інформації.

3. Семантичні бар’єри. Однакові слова мають різне значення для різних
людей. Вік, освіта, культурне середовище – три найбільш важливих
фактора, які впливають на значення слів, що використовуються в процесі
комунікаціїй. До організації люди приходять з різних типів середовища.
Горизонтальні комунікації між спеціалістами одного профілю сприяють
виникненню їх власного жаргону або специфічної технічної мови, яка
незрозуміла іншим. У великих організаціях, які мають філіали в різних
країнах, використовуються терміни, специфічні для відповідного регіону.
Все це врешті-решт призводить до виникнення семантичних бар’єрів.

4. Поганий зворотній зв’язок.

5. Культурні відмінності (розбіжності) між відправником і одержувачем
інформації.

6. Інформаційні перевантаження. Вони виникають внаслідок неможливості
ефективно реагувати на всю інформацію, що отримується. Виникає потреба
відсіювати найменш важливу інформацію та залишати тільки найсутєвішу.

65.Методи підвищення ефективності комунікацій.

Основними методами, що допомагають вирішувати такі проблеми, є:

регулювання інформаційних потоків (поділ проблем на такі, що вирішуються
менеджером, і такі, що можуть бути розв’язаними підлеглими);

удосконалення зворотнього зв’язку на основі:

формулювання запитань до слухача в процесі повідомлення;

повторення всього або частини повідомлення;

застосування різних варіантів викладання однієї і тієї самої інформації;

використання емпатії. Емпатія – це спроможність поставити себе на місце
співбесідника, врахувати його почуття, ососбливості характеру тощо;

заохочення взаємної довіри;

спрощення мови повідомлення;

розвиток здібностей ефективно слухати (настанови “мистецтва ефективно
слухати” Кіта Девіса).

Базові типи комунікаційних мереж в організації. Ефективність
використання відповідних мереж за критеріями швидкості передавання і
точності повідомлення. 63

Види управлінського контролю за критерієм часу здійснення контрольних
операцій (сутність, переваги і недоліки). 57

Визначення основних функцій менеджменту і їх взаємозв’язку в межах циклу
менеджменту. 1

Визначення поняття “комунікації” в управлінні. Необхідні умови для
комунікації. Модель процесу комунікації. 59

Визначення поняття “контроль”. Модель процесу контролю (основні складові
процесу контролю та їх взаємозв’язки). 55

Визначення поняття “лідирування”. Співвідношення категорій “вплив”,
“влада”, “повноваження”, “лідирування”. 47

Визначення поняття “організації” як функції управління. Співвідношення
категорій “організація”, “організаційна діяльність”, “організаційна
структура”. 28

Визначення поняття “стратегія”. Характеристика основних елементів
стратегії та рівні стратегій організацій. 18

Визначення стилів керування за Р.Блейком та Дж.Моутон. Характеристика
виділених в таблиці основних стилів керування. 51

Загальна характеристика “теорії мотиваційної гігієни” Ф.Герцберга (ідея
теорії; перелік мотиваційних і гігієнічних факторів, діапазони їх дії;
основні висновки). 42

Загальні характеристики високої та пласкої структур управління
(переваги, недоліки, сфери застосування). 37

Зміст основних етапів раціональної технології прийняття рішень (назва,
послідовність виконання, перелік робіт в межах кож. етапу). 7

Зміст поняття “мета” в управлінні й основні вимоги до правильно
сформульованих цілей. Класифікація цілей організації. 15

Зміст поняття “мотивація”. Співвідношення категорій “потреби”,
“спонукання”, “дії” в моделі процесу мотивації. Внутрішнє і зовнішнє
винагородження як інструменти мотивації. 39

Змістовна характеристика процесу проектування робіт в організації
(сутність; зміст процесів аналізу робіт і проектування робіт). 33

Класифікація методів обґрунтування управлінських рішень за критерієм
ступеня невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення. Стисла
їх характеристика. 10

Класифікація методів творчого пошуку альтернативних варіантів. Стисла
характеристика найважливіших з них. 9

Класифікація типів організаційних комунікацій за критеріями статусу
комунікацій та їх спрямованості (сутність, особливості практичного
застосування). 62

Класифікація, склад і стисла характеристику основних типів і форм планів
впровадження стратегії. 27

Логіка процесу формування стратегії організації (основні етапи процесу
формування стратегії і їх послідовність). 19

Методи підвищення ефективності комунікацій. 65

Основні методи міжособових комунікацій (їх сутність, переваги і
недоліки). 61

Основні положення “теорії очікувань” В.Врума (ідея, на якій ґрунтується
теорія; ситуаційні фактори, що враховуються; співвідношення ситуаційних
факторів; висновки для практичного використання). 43

Основні положення “теорії справедливості” С.Адамса (ідея, на якій
ґрунтується теорія; основні складові формування відчуття
справедливості/несправедливості; можливі типи реакції на
несправедливість; висновки для практичного використання). 44

Основні положення “теорії Х” і “теорії Y” Д.МакГрегора (система уявлень
про мотиви виробничої діяльності людей; основні характеристики
автократичного та демократичного стилів керування). 50

Основні положення ситуаційної моделі керування Ф.Фідлера (основна ідея
моделі; перелік ситуаційних факторів; осн. висновки). 53

Основні положення теорії “ієрархії потреб” А. Маслоу (базові
передбачення, характеристика та ієрархія потреб, осн. висновки). 40

Основні принципи групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи
організації (базові схеми департаменталізації). 35

Основні результати досліджень впливу розмірів організації на її
структуру. 31

Основні результати досліджень впливу середовища на структуру організації
(концепція Лоуренса-Лорша). 32

Основні результати досліджень впливу технології на організаційну
структуру (дослідження Дж.Вудворд). 30

Параметри ефективної системи контролю. Зміст поняття “дисфункціональний
ефект системи контролю”. 58

Переваги і недоліки процесу управління за цілями (МВО). 17

Порівняльна характеристика змістовних і процесних теорій мотивації
(відмінності у спрямуванні; досліджувані проблеми; переваги і недоліки).
46

Порівняльна характеристика інтуїтивної та раціональної технологій
прийняття рішень (сутність, основні переваги та недоліки, сфери
застосування). 6

Порівняльна характеристика основних підходів у теорії лідирування
(принципи, що покладені в основу кожного підходу; основні завдання
досліджень; основні результати, здобутки та недоліки). 49

Послідовність оцінки альтернативних варіантів в процесі прийняття
управлінських рішень. 8

Стисла характеристика основних елементів організац. процесу. 29

Сутнісна характеристика додаткових стилів керування за Р.Блейком та
Дж.Моутон. 52

Сутнісна характеристика кількісної теорії менеджменту (напрямки і цілі
досліджень, внесок у розвиток науки управління, недоліки). 5

Сутнісна характеристика класичної теорії менеджменту: школа наукового
управління й адміністративна школа (напрямки і цілі досліджень, основні
досягнення, недоліки). 3

Сутнісна характеристика поведінкової теорії менеджменту (напрямки і цілі
досліджень, внесок у розв. науки управління, недоліки). 4

Сутність концепції управління за цілями (МВО). Змістовна характеристика
та послідовність етапів процесу управління за цілями. 16

Сутність методу “пакетного менеджменту” як інструмента вибору
загальнокорпоративної стратегії. Принципи матричної техніки з
використанням критеріїв “темпи зростання ринку” – “частка продукції
фірми в ринку”. 23

Сутність планування як функції управління (визначення функції
планування, основні етапи). Класифікація планів організації за
критеріями: широти охоплюваної сфери; часового горизонту планування;
ступенем конкретизації. 14

Типи загальнокорпоративної стратегії. Варіанти загальнокорпоративної
стратегії росту. 22

Характеристик етапів процесу комунікації (сутність; фактори, що
забезпечують ефективну реалізацію). 60

Характеристика “теорії потреб” Д.МакКлелланда (види потреб,
характеристики робіт, що найкраще мотивують людей з потребами: у владі;
в успіху; в приналежності, основні висновки). 41

Характеристика делегування повноважень як складової організаційного
процесу (сутність, основні елементи, лінійні, штабні і функціональні
повноваження). 36

Характеристика експертних методів обґрунтування управлінських рішень
(сфери застосування, методи, критерій вибору кращого рішення). 13

Характеристика зовнішнього і внутрішнього аналізу як етапів процесу
формування стратегії (цілі аналізу; фактори, що оцінюються; основні
результати; SWOT- аналіз). 21

Характеристика методу “дерево рішень” як інструмента обґрунтування
управлінських рішень (побудова дерева, складові графіка, критерій вибору
оптимального варіанту, сфера практичного застосування). 11

Характеристика моделі Портера-Лоулера як комплексної теорії мотивації
(ситуаційні фактори моделі і характер їх взаємозв’язків; висновки для
практичного застосування). 45

Характеристика основних етапів розвитку науки управління (від класичної
теорії до сучасних напрямків). 2

Характеристика основних критеріїв теорії статистичних рішень (критерії
песимізму, оптимізму, коефіцієнта оптимізму, Лапласа, жалю). 12

Характеристика основних методів перепроектування робіт в організації.
34

Характеристика основних форм влади та впливу, їх переваги та недоліки як
інструментів лідирування. 48

Характеристика поняття “місія організації”, вимоги до змісту правильно
сформульованої місії. 20

Характеристика процедури вимірювання реальних процесів, що здійснюються
в організації (сутність основних методів вимірювання, їх переваги і
недоліки; основні об’єкти контролю). 56

Характеристика процесів координації робіт як складової організаційної
діяльності (сутність, вертикальна й горизонтальна координація, механізми
вертикальної і горизонтальної координації). 38

Характеристика стратегії диференціації (принцип, на якому ґрунтується,
перелік можливих унікальних властивостей продукції, умови ефективного
застосування). 25

Характеристика стратегії контролю за витратами (принцип, на якому
ґрунтується стратегія, практичні засоби реалізації, умови застосування).
24

Характеристика стратегії фокусування (принцип, на якому ґрунтується,
можливі варіанти реалізації). 26

Характеристика теорії “життєвого циклу” П.Херсі та К.Бланшара (основна
ідея моделі; поняття “ступінь зрілості виконавця”; графічна
інтерпретація моделі; основні висновки). 54

Характеристика факторів, що перешкоджають здійсненню ефективних
комунікацій. 64

PAGE

Розрахункова величина коефіцієнта ROI (%)

Імовірність подій

1-ша точка прийняття ріш.

Альтернативи (можливі дії)

Точка можливостей

Події

Поле дій

Поле можливих дій

Поле можливих наслідків

Можливість розкрити потенціал

Посада

Престиж фірми

Пенсія

Зарплата

Соціальні потреби

Загальні

Організаційні

Самореалізація

Шанування

У безпеці

Фізіологічні потреби

Досягнення

Статус

Дружба

Стабільність

Їжа

Цінність винагородження

(1)

Здібності і характер

(4)

Винагородження, що сприймається як справедливе

(8)

Зусилля

(3)

Результати (виконана робота) (6)

Зовнішнє винагородження

(7б)

Задоволення

(9)

Оцінка ймовірності зв’язку зусилля – винагородження (2)

Оцінка ролі робітника

(5)

Внутрішнє винагородження

(7а)

(

Сту

пінь

вра

ху

ван

ня

інте

ре

сів

пра

ців

ни

ків

Ступінь врахування інтересів виробництва

Хороші

Структуроване

Не структуроване

Структуроване Не структуроване

Сильні Слабкі Сильні Слабкі Сильні Слабкі Сильні Слабкі

Мотивовані людськими відносинами керівники працюють ефективно

??a

?0???&?

?високий

низький

Оцінка НПК

Мотивовані зав-данням керівники працюють ефективно

Ситуаційні фактори

Взаємовідносини між керівниками та підлеглими

Структура завд.

Посадові повноваження керівника

низький
Ступінь високий

орієнтації на

завдання

“ Зрілість” виконавця

?aUeOAEUe·¬¤¬Ue?¬–¬’¬Ue?…Ue¬Ue¬Ue’

висока
середня низька

низький

S3 S2

S4 S1

високий

Ступінь орієнтації на людські відносини

Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter