Фінанси (шпаргалка)

1 Суть міжнародного бізнесу.

На кінець 20 – початок 21 століть, м/н бізнес став всеохоплюючим і
всепроникаючим феноменом сучасної цивілізації. Характерним для М\н
бізнесу варто вважати або міжфірмові опер-ї або внутрфірмові -у тому
випадку, коли різні підрозділи фірми розміщені в різних країнах і ці
підрозділи взаємодіють між собою (мультинац корпорації). Отже, м/н
бізнес – це, у першу чергу, ділова взаємодія приватних фірм або їх
підрозділів, що знаходяться у різних країнах.М/н бізнес базується на
можливості отримання вигод саме із переваг міждержавних ділових
операцій, тобто з того факту, що продаж даного товару в іншій країні,
або налагодження фірмою однієї країни виробництва в іншій країні, або
надання послуг спільно фірмами двох країн – третій і т.д. забезпечують
залученим у бізнес сторонам більше переваг, ніж вони б мали, якби вели
страву у своїх країнах. Це – ключовий момент не лише в розумінні природи
і специфіки власне м/н бізнесу, але й у поясненні виникнення і розвитку
міжнародного менеджменту як такого.

2 М\н бізнес і М\н менеджмент

Отже, м/н бізнес – це, у першу чергу, ділова взаємодія приватних фірм
або їх підрозділів, що знаходяться у різних країнах.

М\н менеджмент є особливим видом менедж-у головними цілями якого
виступають формуванн, розвиток і використання конкур перваг фірми за
рахунок можливості ведення бізнесу в різних країнах і відповідного
використ економ, соціальн, демограф, культурних і інших особливостей цих
країн і міжкраїнової взаємодії.

3 Періодизація розвитку М\н бізнесу

І Комерційна ера – 1500- 1850. Зародження міжнар торговельні відносин.
Ця ера вперше висвітлила питання: Чи є економ сенс переносити підпр
активність і ризики за кордони держави и чи можуть бути оцінені майбутні
прибутки і ризики; від яких основних факторів залежить прийняття такого
роду рішень; На скільки вільний бізнес в своїх рішеннях і діях від
політики своєї держави, і чи може розраховувати на її підтримку; Щро
слід враховувати підприємцю при веденні справ на чужій території.

ІІ Ера експансії 1850 – 1914 – в цей період визначилися головні мотиви
М\н бізнесу: використання більш ефективних ресурсів, розширення ринків
збуту, нові поля застосув вільних фін ресурсів, використ сприятливих
умов місцевого законодавства.

ІІІ Ера концесій 1914 –1945 –ця ера підготувала основу для самовизнач
колоніальних держав в екном аспекті, а ІІ світова війна надала їм
політичн імпульс, з іншого боку Інтернац-я світового ринку робочої сили
і загострення суперництва на світових ринках сировини, НФ і готової
прод-ї, головні учасники якого прагнуть придбати конкур переваги,
використати можливості все більш складної стр-и М\н бізнесу означали
просування до ери нац держав і глоб-ї бізнесу вцілому.

ІУ Ера нац держав 1945- 1970 дала вагомий поштовх розвитку М\н бізнесу і
зробила його сферою увесь світ, в якому перестали існувати закриті
системи типу “метрополія” “колонія”. М\н бізнес перейшов на якісно новий
рівень і вимагав нову систему управл-я. Широта оперування бізнесу у
цілому світі призвела до формув М\н менеджменту.

У Ера Глоб-ї – 1970-…Глобалізація – процес посилення взаємозалежності
нац економік, переплетення соц-економ процесів, що відбуваються у різних
регіонах світу і спонукають фірми до кращих умов діяльності.

Фактори, що сприяють розвитку Г-ї 1) подолання нерівномірного розміщення
ресурсів,2) природно – кліматичні і економіко – географічні відмінності,
що зумовлюють територіальний поділ праці і спеціалізації окремих країн і
спричин розвиток взаємозв”язків між ними, 3) досягнення транспорту і
комунікацій, 4) наростання відкритості ринку, 5) подолання економічних
проблем. До стимулюючих віднос: відмінності соц економ систем,
традиційні конфлікти, ідеологічні розбіжності, релігійні обмеження

4 Суть і основні фактори глобалізації

Глобалізація – процес посилення взаємозалежності нац економік,
переплетення соц-економ процесів, що відбуваються у різних регіонах
світу і спонукають фірми до кращих умов діяльності.

5 Ключові проблеми сучасного М\н бізнесу,

Невпинно крокуючи по шляху ринкових реформ наша країна поступово звикає
до такого явища як М\н контракти, які декілька років потому являли
привілегію для вибраних. Все більше в нашій країні створюється спільних
підприємств, розширюється коло державних замовлень за кордоном, великі
м/н корпорації відкривають свої філії в наших містах і співпрацюють з
нашими підприємствами. Але такий прорив, який трапився на при кінці 80 –
х років, разом із розвалом радянської держави, де весь бізнес існував в
статусі “тіньового”, привів за собою деякі складнощі. Стало зрозуміло,
що нові умови господарювання вимагають нових знань – підходи і навички,
які відповідали плановій економіці, в мить застаріли. Тому найболючишими
проблемами сучасного М\н бізнесу є 1) відсутність необхідних теоретичних
і практичних знань у відчизняних менеджерів щодо ведення бізнесу за
кордоном,2) відсутність достатніх за масштабами світового а не
вітчизняного бізнесу, фінансових ресурсів для проведення м/н операцій і
розширення бізнесу, 3) нехтування вітчизн менеджерами традиціями і
правилами ведення М\н бізнесу , які встановлювались в продовж останніх
століть,4) не викор-ня потенційних можливостей вітчизн фірм (повернення
старих ринків збуту, входження в ланцюги закордонних виробників,
застосув сучасних вітчизн технологій, застосув нац-х переваг на рівні
фірми)

6 Інтернаціоналізація бізнесу

Інтернаціоналізація бізнесу і менеджменту – поєднання зусиль
національних і м/н компаній різних країн у здійсненні різноманітних
ділових операцій.

Багатонаціональні компанії, корпорації (МНК) – це такі організації, що
роблять бізнес у двох або більше країнах, тобто здійснюють значні ділові
операції і мають інтереси на ринках іноземних країн.

Два основних типи виробництва у багатонаціональних корпораціях:

-Багатонаціональне виробництва – компанія має окрему стратегію щодо
кожної країни і конкурує з місцевими підприємствами;

-Глобальне виробництво – м/н компанії конкурують між собою по всьому
світі.

Основні типи м/н корпорацій:

1)Американські (Дженерал Моторз, Ай-Бі-Ем); 2)Корпорації іноземного
володіння (Соні, Хонда, Нестле); 3)Неприбуткові корпорації (Червоний
Хрест, Армія США); 4)Іноземні корпорації з американським володінням
(Ліптон).

Методи виходу корпорацій на м/н ринки: 1)Обслугов-ня зарубіжних ринків
продуктами, що виготовляються вдома: – метод сліпого пошуку; метод
поступового переходу від однієї фази І-ї до наступної 2)Вихід на м/н
ринки з новими продуктами, що відповідають потребам клієнтів у країні
-господаря. 3)Використання різних форм І-ії бізнесу. Шляхи і обмеж-ня
І-ї бізнесу і мен-у. -розвиток м/н економ відносин і розширення сфери
м/н менеджм-у; -використання досвіду управління провідними м/н
корпораціями; -розширення м/н підготовки кадрів менеджерів; -спільні
дослідження проблем м/н бізнесу і менеджменту.

7 Основні стадії Інт-ї бізнесу

Поступовість розвитку передбачає входження фірми у м/н бізнес починаючи
з найпростіших форм звичайної міжнародної торгівлі і по мірі розвитку
досягає найвищої форми – мультанац корпорації. Таким чином основними
стадіями інтернац-ї є 1) м/н торгівля, шляхом розширення ринків збуту
товарів і пошук найбільш сприятливих умов для його виробництва 2)
розширення свого впливу в іноземних державах і більш повне використ її
ресурсів і вигод, 3) прорив до мультинац бізнесу, де в сфері фірмових
інтересів лежить весь світ.

8 Менеджмент ТНК

М\н менеджмент ТНК має деякі особливості, а саме: 1) наявність
надзвичайно різноманітних і комплексних виробничо – технологічних
систем, які дають змогу використовувати переваги горизонтального поділу
праці між окремими ланками корпорації; 2) наявність розвинених
підпр.функцій організації, які дають змогу будувати і підтримувати
надійні зв”язки із зовн середовищем (виробництво, дослідження, людські
ресурси, маркетинг, фінанси); 3) використ менеджментом корпорацій
значних коштів, великої кількості індивід акціонерів в інтересах певної
групи; 4) специфічне адміністрування найбагатіших акціонерів у вигляді
контролю над власністю. Розподіл на виконавчу і законодавчу владу; 5)
існування великої кількості ланок організаційної структури управління
висуває проблему децентралізації управлінської діяльності; 6)
децентралізація менеджменту пов”язана з прийняттям важливих рішень
певними ланками організац структури; 7) проффесіоналізація; 8)
формування специфічного феномену корпоративної структури.

9 Структура ТНК і основні складові М\н менеджменту

ТНК є найбільш складною формою міжнар бізнесу. Вона використ міжнар
підхід до пошуку закордонних ринківі при розміщенні виробництва, а також
комплексну глобальну філософію бізнесу, яка передбачає господарську
діяльність як в межах країни походження, так і за її кордонами.сучасні
ТНК являють з себе міжнар фінансово – промислові об”єднання, які включ
до своєї структури головну компанію фінансової або виробничої орієнтації
і чисельні, пов”язані з нею системою корпоративного управління дочірні і
асоціойвані фірми, які знаходяться як в основній країні так і за
кордоном це фінансмово промислові групи. За типом акціонерної структури
виділяють ієрархічні, етархічні та ієрархічні з перехресною участю

Структура М\нМ включає до свого складу проблеми з основних сфер
керування фірмовим бізнесом: 1) дослідження, аналіз і оцінка зовнішнього
середовища і внутр середовища організації, 2) процеси комунікації і
прийняття рішень, 3) базові функції керування (стратегічне планування і
реалізація стратегій, побудова організацій, мотивація, контроль і
координація), питання групової динаміки, питання ефективності діяльності
фірми(управління персоналом, виробництвом, маркетингом)

10 Функції М\н менеджменту

1) Комплексне вивчення, аналіз і оцінка зовнішнього середовища М\н
бізнесу з метою пошуку і реалізації джерел конкурентних переваг фірми;
2) поглиблений аналіз і оцінка культурного фону в кожній країні
перебування і використ його можливостей при розробці стратегічн,
тактичних і операт рішень щодо функціонування і розвитку фірми в даній
країні; 3) оцінка, вибір і практичне використання організаційних форм, в
межах яких здійснюються закордонні операції, для максимізації ефекту
використання економ потенціалу і правових можливостей країни
перебування; 4) формування і розвиток мультинаціонального колективу
фірми і її підрозділів в країні базування і в країнах перебування з
метою максимального використання особистого потенціалу працівників,
можливостей окремих колективів і крос – національних ефектів від їх
взаємодії у межах фірми; 5) пошук, розвиток і ефективне використання
різних можливостей М\н бізнес – сервісу, і перш за все в сферах
фінансового, технологічного і інформаційного обслуговування економічн
операцій

11 Перспективи і обмеження інтернаціоналізації мен-ту.

Конкуренція на міжнародних ринках пред’являє більш жорсткі вимоги до
розробки стратегій, ніж суперництво на національних ринках. Деякі
виникаючі в цьому зв’язку питання можна упорядкувати відповідно до
теорії міжнародної конкуренції Портера.

1. Стратегія і структура фірм, їхнє суперництво:

Як цілі підприємств-конкурентів формують стратегії, горизонти планування
і цільові сегменти?

Яким чином характер суперництва на внутрішньому ринку буде спонукувати
фірми до змін?

2.Фактори виробництва:

Який в країні напрямок зв’язаних з галуззю досліджень і якого типу
освіту одержують знову наймані працівники?

Яким образом будуть видозмінені стратегії під впливом невигідних, із
точки конкуренції, змін параметрів факторів виробництва?

3. Параметри попиту:

На які сегменти, швидше за все, буде зроблений упор через їхню
важливість у даній країні?

4. Родинні і підтримуючі галузі:

Як розвиток місцевих постачальників вплине на напрямок технічного
розвитку?

Яким образом нові кроки з боку родинних галузей видозмінять характер
суперництва на внутрішньому ринку чи стимули, що підштовхують фірми до
змін?

5. Інші фактори:

Діючі на міжнародному ринку фірми повинні також враховувати такі його
особливості:

різний рівень виробничих витрат,

коливання валютних курсів,

відмінності в національній економічній політиці різних країн,

характер міжнародної конкуренції.

Перераховані фактори значно підсилюють невизначеність при прийнятті
стратегічних управлінських рішень. Наприклад, коливання валютного курсу
можуть сильно змінити оцінку вартості фактора виробництва чи навіть
усього проекту в цілому. Особливо небезпечні некерована інфляція і
раптові стрибки валютного курсу.

№ 12 : Здатність менеджерів до міжнар-го бізнесу і методи її визначення.

Добір менеджерів для роботи на іноземних ринках — основне кадрове
рішення міжнародної фірми. Для персоналу країни перебування менеджер є
представником МНК, базової країни і відповідної управлінської культури.
Враження від нього самого і його досягнень залишається в цій країні
протягом тривалого часу, навіть після повернення менеджера додому.

Критерії для оцінки придатності людини для роботи міжнародним
менеджером :

1. Технічні й управлінські навички. Оцінка навичок формується на основі
минулих досягнень менеджера. При цьому передбачається, що успішне
використання технічних, адміністративних і управлінських навичок
менеджером вдома дозволяє йому справитися з завданням за кордоном.

2. Мотиви і прагнення. Дуже важливо зрозуміти причини, чому менеджера
цікавить закордонне призначення. Ідеальний кандидат повинний виявляти
особливу цікавість до країни перебування й у меншому ступені реагувати
на фінансові стимули.

3. Соціальні навички. Уміння менеджера взаємодіяти з людьми також
відноситься до важливих атрибутів його діяльності. У країні перебування
він повинний розуміти людей, знати норми спілкування і формувати
ефективну систему взаємодії як на професійному, так і на соціальному
рівні.

4. Дипломатичні навички. Оцінюється здатність менеджера взаємодіяти в
країні перебування з діловими асоціаціями, урядовими чиновниками і
політичними лідерами.

5. Зрілість і стабільність. Менеджер повинен виявити себе як зріла
людина, здатна реагувати на різні ситуації раціонально і знаходити
прийнятні рішення.

6. Сімейні фактори. На досягнення успіху МНК на закордонних ринках часто
впливає такий фактор, як здатність родини менеджера адаптуватися до
нової країни.

7. Інші фактори (стать, вік і т.д.). Дані специфічні критерії мають
менше значення в порівнянні з попередніми і можуть широко варіюватися
від країни до країни (чи від однієї культури до іншої),

Дані критерії можуть застосовуватися не тільки до менеджерів, але і до
інших категорій працівників, що направляються за кордон. При цьому
враховуються країна, регіон, специфіка посади і традиційні, характерні
для фірми процедури призначення.

Як додаткові критерії при доборі персоналу на посаду міжнародного
менеджера використовуються наступні:

1. Адаптивність.

2. Сприйняття культури іншої країни.

3. Компетентність в галузі досліджень; уміння працювати з інформацією й
в умовах її нестачі.

4. Здоров’я.

5. Здатність до вивчення іноземних мов.

6. Стійкість до перевантажень; здатність працювати в екстремальних
умовах.

7. Досвід роботи за кордоном.

№ 13: Поняття і суть міжнар-го досвіду. Складові міжнар-го досвіду.

Міжнародний досвід включає наявності у персоналу і уміння практично
використовувати необхідної суми знань, умінь і навиків входження у
будь-яку сферу м/н бізнесу не просто не ефективне, але просто не
можливе.

Щодо технологічної глобалізації і тим більше фінансіарізації, то вони
передбачають найвищий рівень знань персоналу. Ці знання і навички
вводять фірму в еліту м/н бізнесу, у те відносно невелике коло
корпорацій, які, опираючись на поєднання комп’ютеризації,
телекомунікацій і можливостей фінансових ринків і управляючи цією
тріадою шляхом компетентності персоналу, досягають головних висот
ефективності і максимуму віддачі від вкладених в м/н бізнес ресурсів.

Важливими є знання культурно-національних особливостей зарубіжного
бізнесу і уміння використовувати ці знання не лише для зростання
ефективності зарубіжних операцій фірми, але і для отримання
довготривалих суспільних, політичних, психологічних і інших позитивних
ефектів діяльності у країнах перебування, без яких не може бути
сучасного бізнесу, що усвідомлює свою соціальну відповідальність перед
своєю і перед іншими країнами.

Сучасний процес м/н економічної інтеграції, об’єктивно сам є продуктом
інтеграції знань – і не просто знань, а суперсучасних і дуже динамічно
обновлюваних знань. Ця система знань породжується м/н бізнес-практикою і
глобальна по своїй природі. Це зауваження виключно важливе, оскільки
ефект глобалізації, тобто той факт, що ця система знань максимально
ефективна саме на світовому полі бізнесу, як раз і визначає головну
відмінну рису сучасності. Можна констатувати: неучасть фірми (тим більше
країни) у міжнародному бізнесі сьогодні відразу і різко обмежує
ефективність бізнесу (потенційну і реальну) за тієї причини, що не може
використовувати не просто можливості м/н бізнесу, але і глобального м/н
бізнесу. При цьому входження на кожну наступну сходинку має жорстко
взаємозв’язані передумови і наслідки, а саме:

-лише накопичення відповідної критичної маси знань і компетентності
дозволяє фірмі перейти на наступний рівень глобальності в м/н бізнесі і
відповідно потенційно отримати всі ефекти від цього рівня;

-з іншого боку, один з найважливіших ефектів цього (нового) рівня
глобалізму – нове накопичення знань і компетентності для подальшого
просування.

№ 14 : Національні моделі управління бізнесом та ММ.

Структура ММ має бути схожою зі структурою національного менеджменту,
тобто має включати в себе проблеми, що охоплюють 5-ть основних сфер
управління фірмовим бізнесом:

дослідження, аналіз і оцінку зовнішнього середовища бізнесу і
внутрішнього середовища організації;

процеси комунікації і прийняття рішень (включаючи моделі і методи)

базові функції управління (стратегічне планування і реалізацію
стратегій, побудова організації, мотивацію контроль та координацію);

питання групової динаміки і керівництва;

питання ефективності діяльності фірми (управління персоналом,
виробництвом, маркетингом, і т.д)

Ця структурна подібність ні в якому випадку не повинна не враховувати
той факт, що в середині кожної із структурно подібних частин категорії
мають місце достатньо важливі відмінності з національною моделлю.
Розглянемо ці віддмінності.

Ціллю Нац моделі управління є формування, утримання і розвиток
конкурентних переваг в системі “НІОКР – вир-во – продаж – сервіс” в
умовах даної країни. Ціль в ММ таж сама але на основі використання
можливостей різних країн і міжнародної взаємодії.

Нац модель включає пошук коштів розвитку бізнесу і перетворення їх в
конкурентні переваги фірми в середині країни. ММ включає пошук коштів
розвитку бізнесу і перетворення їх в конкурентні переваги фірми в ряді
країн і в контексті міждержавних взаємовідносин.

Особливість нац моделі управління така, що менеджмент виробляє стратегію
розвитку і росту фірми в середині країни, а в ММ менеджмент виробляє
стратегію розвитку і росту з притягненням багатьох країн.

Країнний мен-т не враховує культурне середовище, оскільки об”єкт
управління з самого початку адаптований до неї. ММ черпає в врахуванні
культурного фактора значні можливості отримання і розвитку конкурентних
переваг.

ММ шукає і використовує конкурентні переваги через глобалізацію, а в нац
моделі управління бізнесом менеджмент шукає і використовує конкурентні
переваги в рамках країни і обмежений рівнем її розвитку.

нац модель управління бізнесом включає управління бізнесом як система
управління знаннями, ММ включає теж саме але в міжнародному масштабі.

№ 15 : Визначення середовища ММ.

Середовище, в якому оперує фірма, принципово важливе для будь-якого
бізнесу незалежно від його направленості і масштабів. Але для м/н
бізнесу воно має особливе значення: якщо у власній країні все “більш
менш знайоме”, то, з виходом на м/н ринок фірма попадає часто не лише в
незнайоме економічне, політичне, соціальне і культурне середовище, але –
що не менш важливо – і в обстановку, коли не є очевидними можливості і
джерела його вивчення і адекватної оцінки.

Розглядання факторів середовища, в якому ф-нує м/н бізнес, зосереджене
на 4 складових (факторах): 1)культура; 2)економіка; 3)політика;
4)технологія.

1)КУЛЬТУРА – це домінуюча у суспільстві система цінностей, вірувань,
звичаїв і установок. Кожне суспільство має свою культуру, яка вливає на
стиль повсякденного життя. Культура – це набуття знань про використання
людьми уявлень щодо досвіду і загальної суспільної поведінки.

2)ЕКОНОМІКА. Фірми, що працюють у м/н середовищі, повинні аналізувати
економічні умови і тенденції і спостерігати за економікою тих країн, де
вони ведуть або планують вести справи. Аналіз середовища сприяє
підвищенню ефективності процесу прийняття рішень і планування.

3)ПОЛІТИКА включає три фактори впливу на діяльність БНК (МНК):

1.Урядові позиції щодо м/н операцій:

2.Ефективність державного управління:

3.Політична стабільність:

4)ТЕХНОЛОГІЯ:

-Рівень технології в країні-господаря;

-Взаємозв’язок між технологією і операціями м/н компаній;

-Витрати на сировину, енергію, транспорт і ін.

№ 16 : Політико-правове середовище.

Для розкриття даного питання розкриємо окремо особливості політичного
та правового середовища.

Політичне середовище включає три фактори впливу на діяльність БНК (МНК):

1.Урядові позиції щодо м/н операцій:

– стимули для започаткування бізнесу в країні – господаря (низькі %-ві
ставки за кредит, податкові пільги, прискорена амортизація, дотації і
субсидії);

– встановлення різних вимог до м/н компаній виходячи зі свого
суверенітету (обмеження частки іноземного капіталу у статутному фонді
підприємств, вимоги продавати товари і технології на місцевих ринках,
створення робочих місць для місцевого населення і т.д.).

2.Ефективність державного управління:

– наявність бюрократичних структур, що заважають діяльності БНК (МНК);

– вплив бюрократичних структур на законодавство у власних інтересах;

– хабарництво

3.Політична стабільність: – експропріація і націоналізація; – політичні
ризики (макроризик і мікроризик); – тероризм.

Фірми, що виступають на м/н ринках, повинні рахуватись з багатьма
законами і регулюючими актами. Останні відносяться до таких питань, як
оподаткування, патенти, трудові відносини, стандарти на готову
продукцію, ціноутворення і надання відомостей державним установам.
Ціноутворення часто жорстко регулюється за допомогою антидемпінгового
кодексу ГАТТ/СОТ. Цей кодекс дозволяє країнам вводити нижні обмеження
на ціни продуктів, що надходять на їх ринки ззовні і за нижчими цінами,
ніж ті, що є на внутрішньому ринку.

Найважливішими джерелами м/н приватного права є: – м/н угоди, –
внутрішнє законодавство держав, – судова і арбітражна практика, –
звичаї.

На операції в сфері м/н бізнесу впливають політичні фактори (політичні
події і рішення). Соціальна напруга може порушувати процес виробництва
або обмежувати збут, якщо хвилювання направлені проти заводу іноземного
володіння. Політичні дії проти уряду або несподівана зміна режиму, як
мінімум, означають збільшення невизначеності для експортера або
іноземного інвестора.

Потрібно відмітити, що такі події, як революції і націоналізації, є
виключенням, а не правилом. Майже у всіх країнах поточний політичний
процес виражається у певних змінах державної політики, а не виливається
у перевороти, аднак, і такі зміни відображаються на бізнесі.

Політичні фактори потрібно оцінювати до вкладення капіталів чи прийняття
на себе обов’язків із збуту. По мірі надходження інформації і зміни
обставин необхідно коректувати відповідні прогнози. Звичайно, можна було
б прагнути до виключення будь-якого ризику. Але у тих випадках, коли
потрібний продукт можна отримати із єдиного джерела, тоді фірмі
необхідно залишитись на іноземному ринку, контролюючи рівень ризику і
використовуючи відповідні методи його зниження.

№ 17: Економічне середовище.

Фірми, що працюють у м/н середовищі, повинні аналізувати економічні
умови і тенденції і спостерігати за економікою тих країн, де вони ведуть
або планують вести справи. Аналіз середовища сприяє підвищенню
ефективності процесу прийняття рішень і планування.

Структура основних даних економічного аналізу зовнішнього середовища,
необхідних м/н менеджеру:

1. Місце країни за показниками: ВНП(ВВП), темпи економічного росту,
темпи росту інвестицій, зовнішньоторговельний обіг, імпорт товарів і
послуг (те ж – у питомих показниках).

2. Населення країни в цілому і регіонів проникнення окремо;
статево-вікова структура населення в динаміці.

3. Структура суспільства і питома вага окремих соціальних верств з
характеристиками їх особового і сімейного доходу; динаміка цих
показників.

4. Ресурси основних видів, що цікавлять фірму, з ранжуванням за
наявністю в країні і регіонах; вартісною оцінкою; рівнем дефіцитності.

5. Основні характеристики можливостей зв’язку (кількість телефонів на
тисячу жителів; різновидності і ефективність роботи пошти; основні
характеристики комп”ютерно – сітьових послуг).

6.Інтересуючі фірму характеристики транспортних комунікацій (в контексті
“як можна привезти?”, “як можна відвезти?”).

7.Рівні оплати праці в цікавих для фірми сферах бізнесу ( за основними
категоріями найманих працівників); прийняті у країні форми оплати праці.

8.Загальна оцінка розвиненості і можливостей: галузей – ймовірних
конкурентів;

галузей – ймовірних постачальників; галузей – ймовірних споживачів.

9.Основні елементи валютного регулювання у країні.

10.Основні елементи торгових і експортно-імпортних обмежень у країні.

11.Розвиненість науково-технічної і консультаційної діяльності в країні
(напрямки, фірми, можливості залучення).

12.Рівень основних економічних проблем у країні (інфляція, безробіття,
регіональні і галузеві депресивні явища, бідність і т.д.).

Ключові характеристики національних економік як елемента середовища
м/н бізнесу і менеджменту: стабільність і рівень розвитку; рівень
інфляції; стабільність національної валюти.

Класифікація національних економік за рівнем розвитку: розвинені
країни; країни з перехідною економікою; слабо розвинуті країни, або
країни, що розвиваються.

Особливості слабо розвинутих країн з позиції м/н бізнесу і
менеджменту: низький рівень виробництва ВНП на душу населення; низький
рівень життя населення; слабкий розвиток промисловості, освіти, системи
розподілу і комунікацій; значна кількість державних регуляторів і
втручання держави в економіку; в цих країнах проживає понад 80%
населення, на їх частку припадає 25% світової ділової активності.

№ 18 : Соціально-культурне середовище.

Під культурою розуміють домінуючу у суспільстві систему цінностей,
вірувань, звичаїв і установок. Кожне суспільство має свою культуру, яка
вливає на стиль повсякденного життя.

Культура – це набуття знань про використання людьми уявлень щодо
досвіду і загальної суспільної поведінки.

Форми прояву культури: Цінності, Звички, Вірування, Позиція, Мораль,
Традиції, Поведінка, Мистецтво, Закони.

Основні характеристики культури:

– культура не є біологічною рисою, а являє собою результат навчання і
досвіду;

– люди причетні до культури певних соціальних груп;

– к. передається від покоління до покоління;

– к. пов’язана з певними символами;

– к. – певна система, цілісність і має власну структуру;

– к. грунтується на здатності людей пристосовуватись до змін.

Культуру США можна охарактеризувати як індивідуалістичну, неформальну,
матеріалістичну і орієнтовану на самоцінність часу. У той же час в
Японії і Китаї групі приділяється набагато більше уваги, ніж індивіду.
Підпорядкування і співробітництво важливіше індивідуалізму. Американська
культура не приділяє великого значення традиції, церемонії і
формальності, які є важливими характеристиками латиноамериканської,
ближньо- і далекосхідну культури. Американці не люблять “ходити навколо
справи” і віддають перевагу без церемоній відразу переходити до діла.
Але в Латинській Америці або Саудівській Аравії прийнято спочатку
порозмовляти на теми, що не відносяться до справи, і лише після цього
зосередитись на справжній цілі зустрічі.

Американці поважають придбання, що символізують високий статус, у той
же час у багатьох суспільствах незахідного типу набагато вищий інтерес
до естетичної і духовної сторони буття. Аналогічним чином зацикленість
американців на часові не знаходить розуміння у східній культурі, яка
розглядає час як дещо без початку і кінця. Так, східні бізнесмени часто
недбайливо відносяться до часу зустрічей і строків, що виводить із себе
американців, німців і швейцарців. У багатьох країнах наради починаються
з тривалого спілкування і чашки кави або чаю. “Американцю, обуреному
“втратою часу” варто знати, що під час на вигляд безцільних розмов
відбуваються важливі зрушення в бік встановлення взаєморозуміння і
довіри, що принципово важливо для подальшого ведення справ”. З
урахуванням цих обставин люди, які “проламуються” в бізнес у цих
країнах, не будуть достойно віддячені (винагородженні).

Мова – ще один аспект культури – зажди створює труднощі для
організації, що веде свої справи за кордоном. В силу розбіжності значень
у схожих словах, а також проблем, пов’язаних з перекладом, можуть
виникати бар’єри на шляху обміну інформацією. Збільшити їх
непроникливість може розходження мови жестів і взаємодіючих культурах.

Відмінності між культурами виражаються у розходженні установок з
приводу влади, значення роботи, ролі жінки у суспільстві, готовості
ризикувати і навіть кольорових переваг. Дослідники встановили, що саме
проблеми людини, обумовлені роботою в іншій культурі, як правило стають
причиною невдач. Тому, щоб досягти успіхів, організаціям і керівникам
потрібно виявляти культурні відмінності і відповідним чином змінювати
поведінку в міжособових контактах, змінювати стиль і методи ділової
практики і керівництва.

Приклади впливу культури суспільства на підходи в менеджменті:

– централізація проти децентралізації прийняття рішень;

– безпечність проти ризику;

– індивідуальні винагороди проти групових;

– неформальні процедури проти формальних;

– висока організаційна лояльність проти низької;

– кооперація проти конкуренції;

– короткострокові горизонти проти довгострокових;

– стабільність проти інновацій.

№ 20 : Глобальна конкуренція.

Глобальна конкуренція має місце, коли ціни і конкурентні умови
національних ринків тісно зв’язані між собою. У цьому випадку має сенс
говорити про світовий чи глобальний ринок: конкурентна позиція фірми на
одному національному ринку значно впливає на її позиції на іншому. В
умовах глобальної конкуренції лідерство фірми забезпечується її
діяльністю на всіх ринках, але особливо необхідно завоювати перевагу в
стратегічно важливих країнах, де місткість ринку найбільша й існує
розвита інфраструктура. Саме на стратегічних ринках конкуренція досягає
найбільшої гостроти. Глобальною конкуренцією характеризуються цивільне
авіабудування, автомобільна, годинникова, шинна, телекомунікаційна і
деякої іншої галузі.

Глобальна конкуренція виникає тоді, коли фірма має глобальний погляд
на конкуренцію і вирішує максимізувати прибуток, використовуючи джерела
її створення по усьому світі. Глобалізація конкуренції в галузі
усвідомлюється і визначається стратегічним підходом менеджерів
організацій. Оскільки вони визнають можливість, конкурувати по усьому
світі, вони перебудовують свої стратегії. Інакше кажучи, глобалізація
конкуренції супроводжується глобалізацією стратегій організацій.

Конкурентні стратегії, що лежать в основі звичайних стратегій
організацій переважно статичні і тому найбільше успішно реалізуються в
стабільному конкурентному середовищі. Глобалізація ж робить конкурентне
середовище високо рухливим. При глобальній конкуренції фірми, що
проникають на нові міжнародні ринки, впливають на організації, що
закріпилися там раніше, тим, що приносять із собою на поле конкуренції
різні конкурентні переваги (а не одне, навколо якого будується
конкурентна стратегія). Розширюючи і, комбінуючи різні джерела
диференціації і лідерства в, витратах, ці, часто глобально орієнтовані,
організації виходять за рамки простих загальних стратегій. Вони
розвивають численні джерела переваг, використовуючи можливості ведення
діяльності по усьому світі, і, користаючись взаємозв’язками між різними
видами діяльності на, продуктових і географічних сегментах, у
технологіях і галузях.

21. Особливості зовнішнього середовища в Україні.

Зовнішнє середовище — це сукупність факторів, які формують
довгострокову прибутковість організації і на які організація не може
впливати взагалі або має незначний вплив.

Процеси, які відбуваються в зовнішньому середовищі, дуже складні,
взаємопов’язані та містять багато суперечностей.

Загальний стан зовнішнього середовища може бути визначеним за
допомогою таких основних складових, які мають найбільший вплив на фірму:

1)культура; 2)економіка; 3)політика; 4)технологія.

Зовнішнє середовище кожної країни — це унікальна комбінація
факторів, що перебувають у постійному русі. Крім того, сучасний етап —
це етап переходу до ринку та зміни параметрів економіки України.

Розглянемо основні особливості зовнішнього середовища України

1. Культура – Під культурою розуміють домінуючу у суспільстві систему
цінностей, вірувань, звичаїв і установок. Кожне суспільство має свою
культуру, яка вливає на стиль повсякденного життя.

На сучасномиу етапі розвитку економіки України відбуваєть перелом
свідомості людей ті їх відношення до приватного бізнесу. З 1994 року
почалась приватизація державних підприємств, що сприяло формуванню у
суспільстві позитивного відношення до приватної власності та приватного
бізнесу.

Після утворення незалежної України почалось відродження української
культури, був прийнятий закон про національну мову. А останнім часом
проводиться активна політика підтриммки відчизняного виробника. Уряд
створює пільгові умови для національних виробників. Але поки що
суспільство в великій мірі віддає перевагу іноземним товарам.

2. Економіка. Економіку України можна охарактерезувати, як
переходну. Іде перебудова усієї економчної системи. Відбуваються
реформи. Зараз в економіці країни спостерігається зростання інфляційних
процесів, та поступове знецінення національної грошової одиниці.
Податкова система країни є дуже складною та заплутаною і потребує
реформування. Взагалі економічне законодавство країни не сприяє
легалізації доходів підприємств та зменшення сектору тіньової економіки.
По підрахункам західних експертів Україна має приблизно 70% тіньового
капіталу.

Але є й позитивні процеси, що відбуваються в економіці країни: це
активне залучення іноземних інвесторів, збільшення внутрішнього ринку
країни, та збільшення на ньому частки товарів власного виробництва.

3. Політика. Політична ситуація в країні не стабільна. Це зумовлено
повною соціальною незахищеністю населення. Але з 1994 року почалась
загальна приватизація підприємств та зменьшення частки державних
підприємств та зменшення конторолю приватного бізнесу з боку уряду.
Збільшується протекціанізм уряду щодо вітчизняного виробника.

Основною проблемою на сучасному етапі є високий рівень
корумпованості уряду.

4. Технологія. Більшість технологій є морально та фізично
устарівшими, які потребують переоснащення або заміни. Спостерігається
повсякчасне скорочення “життєвого циклу” технологій, це пов’язано із
винекненням нових більш дешевих та якісних технологій. Також цікавим є
той факт, що Україна має великий військово-промисловий комплекс, який
має передові технології і може бути перебудований і використовуватися в
мирних цілях.

Також зараз висуваються вимоги до покращення якості товарів,
збільшення їх конкурентоспроможності та відповідності світовим
стандартам якості.

23. Основні риси культури.

В загальному розумінні културу можно визначити, як стиль життя того
чи іншого народу. Під культурою розуміють домінуючу у суспільстві
систему цінностей, вірувань, звичаїв і установок. Кожне суспільство має
свою культуру, яка впливає на стиль повсякденного життя.

Культура – це набуття знань про використання людьми уявлень щодо
досвіду і загальної суспільної поведінки.

Культура скалдалсь віками і національні культури рзних країн мають
суттєві відмінності. Але останнім часом, коли в світі відбуваються
інтеграційні процеси, на національні культури все більший вплив мають
міжнаціональні взаємодії. Також серьйозні соціально-політичні
катаклізми іноді наскрізь потрясали культурні основи нації, і Україна в
період існування СРСР – найбільш наочний приклад.

Форми прояву культури:

Цінності, Звички ,Вірування, Позиція, Мораль, Традиції, Поведінка,
Мистецтво,Закони.

Основні риси культури:

-культура не є біологічною рисою, а являє собою результат навчання і
досвіду (Learned);

-люди причетні до культури певних соціальних груп (Shared);

-к-ра передається від покоління до покоління (Trunsgenerational);

-к-ра пов’язана з певними символами (Symbolic);

-к-ра – це певна система, цілісність і має власну структуру
(Patteerned);

-к-ра грунтується на здатності людей пристосовуватись до змін
(Adaptive).

Мова – ще один аспект культури – зажди створює труднощі для
організації, що веде свої справи за кордоном. В силу розбіжності значень
у схожих словах, а також проблем, пов’язаних з перекладом, можуть
виникати бар’єри на шляху обміну інформацією. Збільшити їх
непроникливість може незбігання мови жестів і взаємодіючих культурах.

Відмінності між культурами виражаються у незбіганні установок з
приводу влади, значення роботи, ролі жінки у суспільстві, готовості
ризикувати і навіть кольорових переваг. Дослідники встановили, що саме
проблеми людини, обумовлені роботою в іншій культурі, як правило стають
причиною неудач. Тому, щоб досягти успіхів, організаціям і керівникам
потрібно виявляти культурні відмінності і відповідним чином змінювати
поведінку в міжособових контактах, змінювати стиль і методи ділової
практики і керівництва.

Приклади впливу культури суспільства на підходи в менеджменті:

-централізація проти децентралізації прийняття рішень;

-безпечність проти ризику;

-індивідуальні винагороди проти групових;

-неформальні процедури проти формальних;

-висока організаційна лояльність проти низької;

-кооперація проти конкуренції;

-короткострокові горизонти проти довгострокових;

-стабільність проти інновацій.

” Ми сприймаємо людей іншої культури через призму нашої власної
культури”

24. Роль культури у формуванні управлінських відносин ТНК.

Розрізняють три основні принципові позиції:

1.Першу представляють так названі універсалісти: їх точка зору
полягає в тому, що значення культурного фактору перебільшено і, оскільки
всі люди більш менш однакові, не потрібно робити будь-які суттєві
поправки на культуру і тим більше чекати від них суттєвого приросту
ефективності управління національними колективами.

2.Прихильники 2 позиції стверджують, що країни і нації
розрізняються не за культурною традицією, а головним чином – рівнем
економічного розвитку. Цей підхід так і називається:
економіко-кластерний. У відповідності до нього м/н менеджер повинен
шукати відповіді на питання ефективного управління саме у контексті
порівняльного економічного розвитку країн перебуття і країни базування.

3.Третя точка зору відстоює важливу роль саме культурного фону,
вважаючи, що його вивчення і практичне використання відповідних
результатів підвищує ефективність м/н м/нту. Більше того, особливості
країн, абсолютно несхожих саме у культурно-історичному розвитку, дають
часто однаково високі кінцеві економічні результати, але побудовані на
абсолютно різних основах менеджменту.

США і Японія на сьогодні – дві найрозвинутіші країни світу, що
досягли найбільшого економічного добробуту. Уявімо на хвилинку, що
японські менеджери стали управляти всіма підприємствами в США, а
американські – в Японії; що б з цього вийшло?! Абсурдність картини
неважко уявити: мова йде про дві принципово несхожі культури взагалі і
культурах менеджменту зокрема. Цей приклад підтверджує положення, що
культурно-кластерний підхід (так називається третя позиція) відображає
виключно складні реалії, проблеми і можливості феномену національної
культури для практики м/н м/нту.

Основні аспекти культурного середовища:

-фізичні особливості, -поведінка,

-належність до групи, -значення роботи, професії, -ієрархія
потреб, -комунікації.

Отже вивчення і врахування національно-культурних особливостей
окремих працівників буде підвищувати ефективність їх роботи і діяльність
м/н фірми в цілому, а також забезпечувати в середині фірми і в її
зовнішньому середовищі атмосфери національно-культурної гармонії і
соціального миру, цих найважливіших складових того, що можна назвати
якістю життя у фірмі в самому широкому розумінні цього слова.

25. Пріоритети і культурні цінності різних країн.

В основі поведінки будь-якої людини покладена системі цінностей та
пріоритетів, що зумовлена тією чи іншою національною культурою.

Це особливо відчувається на глобальному рівні: різниця між
“західною”, “східною”, “ісламською” та “африканською” культурами з точки
зору пріоритетів та цінностей дуже відчутна. Так, згідно досліджень
Сітарама та Когделла, індивідуальність, щирість, ефективність,
пунктуальність, успіх займають безумовно перше місце в західній
культурі, в той час як в інших вони займають досить скромне місце, а,
наприклад, в ісламській культурі індивідуальність як цінність взагалі
заперечується, і те ж саме відноситься до пунктуальності з точки зору
східної культури. І навпаки: мирне існування є найбільшою цінністю для
східної культури і найменшою – для західної. При всьому цьому існують і
загальновизнані цінності: для всіх культур – це перш за все релігія та
мужність, а також, в певній мірі, повага до ієрархії.

26. Сучасні виміри культури.

Зовсім нову динаміку в розвиток культурних середовищ на планеті
внесла епоха глобалізації та ера інф-х технол-й, яка зробила весь світ,
на думку Мак-Люена, “великим селом” з абсалютно нічим не обмеженим
доступом будь-якої людини до ідей, образів, досягнень і проблем
будь-якої культури (хоча б на чисто інформаційному рівні).

З іншого боку, весь світ став об’єктом досить відчутної експансії
Заходу, а саме американської культури, і ця обставина породжує суттєві
проблеми. І на вершинівсього – гостра проблема: дискусія про те, чи веде
глобалізація до зтирання розбіжностей в культурах і формуванню на
планеті де-якої єдиної культури, чи навпаки загострює протиріччя між
культурами.

Природньо, що вивчення досить складного феномену, яким є культура,
не могло не привести до цікавих та масштабних наукових та практичних
результатів. Сьогодні культурологія – це багатогалузева дисципліна, в
якій працює багато вчених в різних країнах світу, а бібліографія
нараховує тисячі монографій, підручників та наукових статей.

27. Стратегічні підходи до вибору моделей менеджменту в умовах різних
культур.

1.Концепція Д.Мердока.

Одна з найбільш відомих концепцій. Мердок ввів поняття “культурних
універсалій”, розіміючи під цим ті характеристики культури нації, які:

а) окремо показують де-яку сторону стиля життя;

б) усі разом дають досить повне уявлення про феномен в цілому.

Всьго Мердок виділи біля 70 культурних констант. Але теорія не
отримала широкого практичного застосування. Тому м/н мен-ру сам перечень
може допомогти тільки як своєрідний контрольний фільтр: через його
призму можна спробувати знайти додаткові можливості (або неявні
небезпеки), які мен-ру слід використовувати в країні перебування.

2. Культ. відмінності та цінносні орієнтації.

Більш конструктивний підход запропанований авторами, що розробляють
так званий підхід на основі системи цінностей. Для мен-ра це має
особливе значення, оскільки управління окремими робітниками і
колективами спирається на об’єктивне уявлення про систему цінностей, що
лежать в основі поведінки – а якщо казати про таку важливу його частину,
як мотивація, то вона практично повністю побудована на цінностному
базисі. Це тим більш важливо для міжнародного менеджменту, оскільки вже
доведено, що розбіжності нац. кул-р засновані на різних цінносних
орієнтаціях тієї чи іншої нації.

3. Підхід Дж.Рокіча.

Він сформулював 2 групи цін-тей (по 18 шт), визначив ел-ти однієї,
як базові, а іншої, як інструментальні. Тоб-то людина працює заради
базових цінностей, а інструментальні є лише шляхом досягнення цих
цінностей.

Для м/н мен-ту це важливо, бо нац. кул-ри розрізняютьсяя саме тим,
в яку групу віднесені ті чи інші цінності. Відповідно у м/н мен-ра
формується досить ефективний мотиваційний інструментарій: бо менеджер
буде знати заради чого працює робітники тієї чи іншої національності.

4. Модель Олпорта, Вернона та Ліндзі.

Даний підхід базується на розподілі всіх індивідуумів на 6 груп в
залежності від характера основної цінності, що сповідується людиною в
житті та праці: “теоретична людина”, “економічна”, “естетична”,
“соціальна”, “політична”, “релігійна”. Корисність цієї моделі явна:
багато досліджень показали, що майже в кожній нації зустрічаються всі
вище прелічені типи.

5. Роль культурного фактора в м/н мен-ті.

Розрізняють три основні принципові позиції:

Всі ці підходи повинні розглядатися м/н мен-ром, як
взаємодоповнюючі та взаємозбагачуючі інструменти вивчення
національно-культурних особливостей окремих робітників в інтересах
підвищення ефективності їх роботи і діяльності м/н фірми в цілому.

28. Основні культурні національні стереотипи.

1.Американський національний стереотип (США).

Жителя США можна вважати продуктом змішання різних національних
культур, причому умови життя і багаторічний “клімат демократії”
дозволили певною мірою взяти все найкраще від різних націй і формувати
із нащадків емігрантів образ типового американця., що характеризується
наступними рисами:

1.Жорсткий прагматизм, орієнтація на реальну, що приносить користь,
справу, повага і прагнення до матеріального достатку і заробляння
грошей.

2.Цільовий динамізм: американець завжди бачить життєві, ділові і
інші цінності, яких хоче досягти, і постійно заряджений на дії по їх
досягненню. Прогрес і постійне прагнення до оновлення (“ціль – дії –
досягнення – нова ціль”) стали ідолом, якому поклоняється вся нація.

3.Американець виключно з повагою відноситься до часу, і тим більше
до часу як найважливішому діловому ресурсу.

4.Визначальні особисті риси типового американця це глибокий
індивідуалізм і впевненість у тому, що лише ти сам можеш все зробити для
себе, і, відповідно, виняткова самостійність у прийнятті і реалізації
рішень, рівно як і повна готовність нести за них всю необхідну
відповідальність.

5.Відношення до інших людей і комунікативні риси характеризуються
загальною дружелюбністю, відвертістю і щирістю, готовністю до
співробітництва і пошуку розумних компромісів, прагненням до отримання
всієї потрібної інформації і готовністю обмінюватись нею з партнерами.

6.Жорсткий розподіл ділового і особистого в американській діловій
практиці і в поведінці взагалі.

7.В американцях досить часто цілком зрозумілий патріотизм і
гордість за успіхи і положення США у світі переходять у певні прояви
етноцентризму.

2.Англійський національний стереотип.

У свідомості глибоко укорінився образ церемонного, застібнутого на
всі гудзики англійського джентльмена, позбавленого емоцій, що полюбляє
спорт, собак і коней. На скільки цей дещо гумористичний образ відповідає
сьогоднішньому англійцю?

1.Спорідненим у англійця з американцем є їх прагматичність,
орієнтація на діло і дію, життєвий здоровий глузд. При цьому у англійців
не спостерігається американської пристрасті до грошей і збільшенню
доходу як головному мірилу життєвих досягнень. Скоріше, англієць
відноситься до бізнесу як до гри і спорту:

2.Важлива відмінна риса англійців – нелюбов до абстрактних
проектів, за якими не стоїть реального діла. Вони, скоріше, готові
додумати по ходу, але як можна скоріше почати щось робити і практично
вирішувати виникаючі по ходу діла проблеми.

3.В основі відмінностей особистих національних рис лежить почуття
власної гідності: саме воно підводить до усвідомлення необхідності
дотримання етичних норм і загальноприйнятих традиційних правил, навіть
якщо ці норми і правила не записані ні в яких законах.

4.Глибока повага до традицій національних , державних, сімейних і
інших.

5.Певний етноцентризм, але у порівнянні з американським він – більш
прихований, виключно коректний і , як правило, не проявляється у формах,
що зачіпали б національні почуття інших людей.

3.Французький національний стереотип.

Ще в дореволюційній Росії Франція була свого роду шлюзом
європейської культури. І сьогодні ми сприймаємо Францію як особливу
державу Європи, а Париж – як всесвітню столицю моди і красоти. Під цим
кутом зору і потрібно розглядати структуру національного стереотипу.

1.Інтелектуалізм, любов до мистецтва, гармонії і красоти – цікаво
проявились у сфері ділового життя. Практика показує, що ні одна
європейська нація не займається побудовою високодосконалих планів,
проектів і програм так, як французи. Але є і зворотній бік.

2.Зворотній бік – побоювання і нерішучість у сфері реалізації і
практичного виконання всього задуманого на папері.

3.Національна риса – нелюбов до компромісів і більша, ніж в інших
націй, схильність до конфліктів і спорів при вирішенні різних проблем.

4.Щодо особистих рис , їх манері і стилю спілкування, поведінці в
сім’ї і в особистому житті взагалі, то тут діє ефект компенсації. А
саме, ніхто так не розкутий, вільний від умовностей, природний і
відрізняється гумором і винахідливістю в неофіційній обстановці, на
противагу строгим схемам, законам і регламентам у діловому і офіційному
житті.

4. Національний стереотип, характерний для країн Близького і Середнього
Сходу.

1.Базова риса стереотипу – прагнення до створення обстановки
неквапливості, дружелюбності і довіри у всіх справах, які веде
бізнесмен з цього регіону.

Прагнення уникати будь-якої конфронтації і критики у ділових
стосунках.

2.Особові риси стереотипу – дуже розвинута гордість і боязнь
“втратити лице”. Якщо добавити емоційність і легке збудження від навіть
незначного зауваження або події, то зрозуміло, скільки такту, терпіння,
а саме головне – обачності, потрібно проявляти м/н менеджеру у своїх
словах і тим більше вчинках.

3.Під час переговорів потрібно пам’ятати:

а)потрібно по можливості строго притримуватись прийнятого раніше
порядку переговорів, загальної канви бесіди;

б)якщо виникає необхідність обговорити незаплановану тему, то
потрібно дати час і можливість партнеру ознайомитись з нею, маючи на
увазі, що ця адаптація відбувається у східного партнера повільніше;

в)слідкувати за звучанням своєї мови, не допускати різких або грубо
озвучених слів, прагнути до максимальної теплоти і дружелюбності у
звуках, позах, жестах, виразі обличчя.

5.Японський національний стереотип.

1.Базові риси стереотипу – це надзвичайно продуктивне поєднання
справді безмірної працьовитості (працелюбності) і терпіння японців з
таким же безмежним внутрішнім прагненням до красоти і досконалості.

2.Японці – безумовні традиціоналісти, але, оригінальні
традиціоналісти. Бережно зберігаючи все краще у своїй культурі, вони
жадно сприймають і досить уміло адаптують кращі досягнення інших країн і
націй.

3.Дисциплінованість і відданість почуттю відповідальності перед
колективом (групою), визнання безумовного авторитету колективу,
готовність приносити в жертву йому свої особисті потреби і інтереси.

4.Життєві риси нації – ввічливість і делікатність, акуратність і
порядність (що високо цінується у партнерах), східна відданість
володінню собою і абсолютному контролю над особистою поведінкою і
емоціями.

30. Взаємодія організаційної і національної культур.

Організаційна культура – система особистих та колективних
цінностей, що приймаються і поділяються всіма членами організації. З
іншого боку під організаціїною культурою розуміють набор прийомів та
правил вирішення проблем зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції
робітників, правил, що виправдали себе в минулому і підтвердивших свою
актуальність зараз.

В системі управління людськими ресурсами міжнародної фірми
організаційна культура відіграє виключно важливу роль. Багато компаній
розповсюджує кул-ру, забезпечуючі більш тісні контакти між
штаб-квартирою і філіалами і між керівниками філіалів з різних країн.
Переміщення менеджерів з однієї країни в іншу розширює уявлення цих
людей і підвищує їх відданність системі цінностей та цілей корпорації.
Люди, що пройшли пвдготовку в штаб-квартирі фірми, як правило, міркують
і діють як її співробітники.

Управлінські проблеми м/н фірми, які успішно вирішуються за допомогою
національних культурних інструмекнтів, зводяться до наступного:

1. Культурні комунікаційні бірьєри в співробітництві. Комунікація з
носіями інших культур може зіткнутися з непередбаченими труднощами.
Можливі комунікаційні порушення, що обумовлені фактором культури:

– перешкоди в результаті заперечення культурних перешкод;

– викривлення в сприйнятті реальності;

– шаблонне мислення;

– етноцентрична зарозумілість.

2. Різниця в стилях управління в різних країнах. Для високорозвинених
країн (Північна Америка, Північна Європа) притаманний демократичний
стиль керівництва, тоді, як в країнах, що розвиваються
переважаютьавторитарні методи.

3. Різниця в постановці проблем і прийнятті рішень. Діючі процедури є
відображенням цінностей, позицій і норм поведінки, які притаманні тим
людям, що приймають участь в процесі рішення проблем. Мультикультурна
команда зможе ефективно працювати лише після того, як буде досягнута
ясність в розумінні її членами сутності колективної взаємодії.

4. Потенціїні конфлікти із-за різниць в мотивації праці. Мотиви
оприділюються соціальним становищем та сімейним положенням. В країнах
перехідного типу переважає потреба у безпеці, а в розвинутих пром.
країнах прямування до досягнення амбіційних життєвих цілей.

5. Різниця в соціально-культурній компетенції і розвитку персоналу.
Кул-на соц.-управлінська компетенція передбачає наявність певної
гнучкості, яка виражається в наступному:

– сприйняття інших культур;

– розуміння власних культурних взаімозалежностей;

– відкритість та терпимість в процесі культурної комунікації;

– вміння оцінити можливість переносу ноу-хау в області управління
персоналом із одного культурного оточення в інше.

31. Формування управлінських команд в умовах багатокультурного
середовища.

Формування управлінських команд може будуватись по програмі, що включає
4 рівні. На 1 з них головна увага приділяється виявленню культурних
відмінностей і їх впливу на результати бізнесу. Другий рівень
фокусується на формуванні відносин і їх впливу на поведінку, 3 рівень
забезпечує фактичними знаннями відносно конкретної країни, а на 4
включається знання мови, навички адаптації і коригування поведінки.

Рекомендації щодо формування управлінських команд м/н фірм:

1.Вивчення особливостей культури учасників. Наприклад, у Японії
ризикувати не прийнято. Тому ви можете виявити, що ніхто із японців не
захоче добровільно приймати участь у навчаючих ролевих іграх, так як це
означає прийняття рішень і, відповідно, ризик. Подібним чином на
Ближньому Сході рольові ігри розглядаються як забава для дітей, а не
заняття для дорослих.

2.Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу. Із-за
цього труднощі можуть виникнути навіть у такому простому питанні, як
вибір добровільного спостерігача в обговоренні або рольовій грі, тому що
ця роль передбачає критику поведінки інших людей.

3.Важливо зберегти обличчя і не допустити незручності по відношенню до
інших людей із країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і
деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію. Фактично
проблеми можуть виникнути у будь-якій ситуації, коли поведінка слухачів
може стати предметом обговорення і/або критики.

4.Складним може бути і отримання адекватної оцінки викладання. Навіть
якщо ви порушуєте табу, учні не виразять вам свого незадоволення,
оскільки це означає критику вас і спровокує вас до втрати обличчя.

5.Правильно зрозумійте, яке відношення до роботи, яку вивчаємо, в
національній культурі стажерів. У США, наприклад, прийнято навчати
торгових агентів написанню листів керівникам вищого рівня, щоб
забезпечити їх доступ в організацію. У Японії така практика не прийнята.
Замість цього рекомендуються Особисті візити у фірму із залишанням
візитних карток.

32. Особливості української національної культури в системі м/м.

Особливості укр. культури грунтуються на нац. ментальності і на
конкретних умовах нинішнього перехідного періоду. Укр. характер має
поєднання 2 типів укр. культури:

«хліборобська», якій притаманні м’якість, толерантність, чутливість,
душевна теплота, милосердя, поблажливість, мрійність;

“лицарський”(козацький), якому притаманні діловитість, рішучість,
вірність слову, точність, практичність, конкретність, справедливість.

Лицарська складова майже повністю знешкоджена внаслідок 300-річної
активної роботи російс. імперської м’ясорубки. Але ця складова найбільш
краще сприймається українцями. Укр. моделі менталітету необхідно
враховувати осоливості масової хліборобської складової, але будуватись
вона повинна на цінностях його лицарської складової.

33. Ключові особливості м/м.

Основні риси м/н бізнесу:

1.Отримання прибутку як цільову детермінанту ведення м/н бізнесу
відрізняє від аналогічної характеристики національного бізнесу прагнення
використовувати для економічно ефективного ведення ділових операцій
переваг виходу за межі виключно національних кордонів.

2.Підприємці прагнуть використовувати додаткові економічні можливості,
що випливають з:

Ресурсних особливостей інозем. ринків;

Місткості інозем. ринків;

Правових особливостей іноз. країн і ін.

3. Міжнарод. бізнес суттєво варіюється в залежності від двох головних
параметрів його розвитку і в першу чергу від рівня інтернаціоналізації.
Свого роду вісь розвитку “чисто країнний бізнес – мультинаціональний
бізнес” якраз і включає етапи росту цього рівня: від разових експортних
поставок до розвинутої структури МНК, для якої НІОКР, виробництво і
дистриб’юція є сферами, що покривають всю земну кулю і охоплюють десятки
країн і сотні ринків.

4.У наслідок інтернаціоналізації будь-якому бізнесу стає максимально
доступним глобальний бізнес-сервіс, тобто абсолютно не залежний від
національної належності і орієнтований лише на економічну ефективність
пакет різноманітних послуг: від наукових до фінансових і від
транспортних до підбору інтернаціональних колективів, який дозволяє
сьогодні максимально реалізувати можливості в бізнесі.

5.Врахування в бізнесі культурного фактору, тобто сукупності вимог і
обмежень, що накладаються культурою даної країни на тих, хто веде в ній
(або з нею) бізнес. Ця проблема є гострою настільки, наскільки
відрізняються культури країни базування даної фірми і країни її
перебуття.

6.Глобальний характер м/н бізнесу є його найважливішою рисою: він
охоплює світову систему інформаційного ділового обміну, світовий
фінансовий ринок, глобальну структуру технологічних нововведень і т.д. В
наслідок просування від рівня до рівня інтернаціоналізації зростає
значення того, як ця риса проявляється у даному бізнесі, тобто, як
ефективність цього бізнесу визначається використанням глобалізації.

7.М/н бізнес як система обновлюваних і складно взаємодіючих професійних
знань принципово більш високого рівня, ніж наявна в будь-якому
національному (внутрішньому) бізнесі.

8.М/н бізнес вбирає в себе найкращі національні зразки, все найкраще у
світовій практиці.

9.Інформація – головний стратегічний ресурс, а адаптація – головна
стратегічна зброя.

10.Принципова відмінність м/н бізнесу полягає в оберненій оцінці
внутрішньодержавної ситуації: негативні тенденції в економіці країни
(або окремої її галузі) можуть бути оцінені м/н фірмою по-іншому,
оскільки саме ці тенденції можуть відкрити фірмі додаткові можливості
бізнесу.

11.На відміну від внутрішньодержавної конкуренції, м/н бізнес може
відчувати підтримку своєї держави у боротьбі з конкурентами у багатьох
неявних формах.

34. Національні школи і досвід менеджменту в різних країнах.

1).Американська школа м/ту:

-Перша історична класична школа, що залишається провідною у світі і
зараз.

-Грунтовна менеджерська освіта (268 шкіл бізнесу мають двохрічну
програму магістр ділового адміністрування, які щорічно закінчують понад
70 тис. чол.).

-Жорсткий агресивний м/нт

-Величезна кількість навчальних і наукових видань, спеціальних журналів.

Підготовка іноземних менеджерів для роботи в США:

-Спеціальні тренінгові програми про корпоративне життя в США

-Податкові поради іноземцям

-Утворення компаніями товариських мереж, що допомагають швидше
пристосуватись до нового середовища

-Рольові ігри, що демонструють варіанти менеджерської поведінки.

2).Японська школа м/нту:

-Використовує зарубіжний (насамперед США) досвід м/нту

-Грунтується на колективістських засадах

-Акцент робиться на підготовці менеджерів у компаніях

-Зорієнтований на світові ринки

3).Досвід Франції : Планування

-Державний сектор – 20% ВНП

-Мета уряду – ефективне використання переважної кількості ресурсів
країни

-Планування в 40-50-і роки: регламентація використання ресурсів

-Планування в 60-70-і роки: індикативний план як форма координації
державного і приватного сектору

-Стратегічне планування в 80-90-і роки

-Два типи державних підприємств:

а)ринкового типу, що конкурують на ринку і втручання держави в їх
діяльність незначне;

б)монополісти, яких підтримує держава.

-Пріоритети п’ятирічних планів: економічне зростання, цінова
стабілізація, баланс у зовнішньоекономічних розрахунках, належна
зайнятість, підтримка пріоритетних галузей промисловості і національних
проектів

-Органи планування: секретаріат (20 чол.), комісаріат (150 фахівців).

3).Досвід Німеччини: влада і кодекси:

-Довіра влади у керівництві трудовою діяльністю;

-Авторитаризм – функція лідерства

-Турбота менеджерів про підлеглих

-Закон про залучення робітників до управління підприємствами (1951 р.)

-Утворення виробничих рад: вибори через 4 роки, що проводять свої
засідання в робочий час

-Включення представників трудового колективу (трудових директорів) до
складу виконавчого комітету, в яких вони представляють інтереси
співробітників і одночасно приймають рішення в інтересах всього
підприємства.

5).Італія

-Дії у середовищі з низькими ризиками

-Конкурентоспроможність італійських менеджерів

-Схильність до групового прийняття рішень

6).Австрія

-Наголос на самореалізації у керівництві

-Висока цінність незалежності і конкурентоспроможності

-Прагнення уникнути ризиків

7).Великобританія

-Висока цінність безпечності, винахідливості, адаптивності, логіки

-Індивідуалізм вважається найвищою цінністю.

35. Провідна роль американської школи менеджменту.

Американська ек. система була і залишається провідноюв світі.
Підготовка менеджерів в школах бізнесу цієї країни є
висококваліфікованою, орієнтованою на вузькоспеціалізоване освоєння ек.
дисциплін.

1).Американська школа м/ту:

-Перша історична класична школа, що залишається провідною у світі і
зараз.

-Жорсткий агресивний м/нт

-Величезна кількість навчальних і наукових видань, спеціальних журналів.

Підготовка іноземних менеджерів для роботи в США:

-Спеціальні тренінгові програми про корпоративне життя в США

-Податкові поради іноземцям

-Утворення компаніями товариських мереж, що допомагають швидше
пристосуватись до нового середовища

-Рольові ігри, що демонструють варіанти менеджерської поведінки.

Американська школа менеджмненту є однією із провідних у світі.
Американські компанії досягли великих успіхів внаслідок глобалізації
діяльності. До того ж, залишаючись однією із провідних, ця школа дала
великий вклад в розвиток менеджменту в світі в цілому.

Американська школа менеджменту постійно створює і розвиває наукові школи
управління , менеджмент здійснюється на основі чітко розроблених систем
і правил, америкнаські менеджери широко застосовують технлогії
управління, розроблені в університетах, американці є засновниками
принципу “демократії” – форми участі, яка дає робітникам всіх рівнів
організації права участі у прийнятті рішень, які зачіпають їх інтереси;
сувора система субординації, орієнтація на довгострокову перспективУ,
ШИРОКЕ ВИКОРИСТАННЯ ІНФОРМАЦІЙНИХ РЕСУРСІВ, глобальне мислення.

36. Японський альтернативний менеджмент.

-Використовує зарубіжний (насамперед США) досвід м/нту

-Грунтується на колективістських засадах

-Акцент робиться на підготовці менеджерів у компаніях

-Зорієнтований на світові ринки

Якщо говорити про організаційну сторону справи – системах і методах
управління якістю, то в Японії вони ідеально підходять до національного
стереотипу, і в цьому головна причина результативності всіх систем і
методів, які в інших країнах хоч і дають певні результати, але як
правило, не японського рівня. Японці – безумовні традиціоналісти, але,
оригінальні традиціоналісти. Бережно зберігаючи все краще у своїй
культурі, вони жадно сприймають і досить уміло адаптують кращі
досягнення інших країн і націй. Природна гнучкість і адаптація роблять
японців першими у швидкості і точності врахування самих різноманітних
вимог регіонів, країн, окремих груп покупців і швидкості їх реалізації в
товарах і послугах. Дисциплінованість і відданість почуттю
відповідальності перед колективом (групою), визнання безумовного
авторитету колективу, готовність приносити в жертву йому свої особисті
потреби і інтереси. Життєві риси нації – ввічливість і делікатність,
акуратність і порядність (що високо цінується у партнерах), східна
відданість володінню собою і абсолютному контролю над особистою
поведінкою і емоціями.

Для японського стилю управління характерні акценти на “м’які” сітьові
структури, високий рівень освіти менеджерів, віра в успіх стратегічних
планів компанії, довіра партнерів один до одного, розуміння важдивості
спільного вкладу в загальне діло розвитку фірми. В основі ефективності
управління підприємствами є створення доброзичливих і згуртованих
колективів з використанням поєднання формальних чинників організації
труда і виробничих відносин з неформальними, раціональних методів
менеджменту з ірраціональними неформальними міжфірмовими зв’язками,
заснованими головним чином на довір’ї, родинних зв’язках і взаємній
симпатії керівників.,

У практику японського менеджменту входять наступні основні типові
заходи: щоденні наради керівників з прийняттям рішень методом
консенсусу; виховання відданості компанії як умова роботи в ній;
функціонування «гуртків якості» і груп «нуль дефектів» в складі
робітників, менеджерів і керівників компанії; відсутність кабінетів у
керівників департаментів; стаж роботи на фірмі як визначальний момент в
оплаті труда і просуванні по службі; довічне прийняття на роботу;
делікатне звертання керівників з підлеглими; практика постачання точно в
термін; надання пенсійного посібника всім членам сім’ї робітника або
службовця після виходу його на пенсію.

37. Менеджмент в країнах Зах. Європи.

Серед країн Європи спостерігається істотна різниця в стилях менеджменту.
Відмінні риси німецького менеджменту: висока дисципліна,
далекоглядність, неухильне дотримання норм і стандартів. Для
англійського менеджменту характерні підвищена увага до скорочення витрат
виробництва, прискорене впровадження у виробництво результатів НІОКР,
гнучкість у використанні технологічних процесів, увага до деталей і
тонкості виробництва. Крім того у англічан встановились більш
конструктивні , ніж в Німеччині, конструктивні відносини, які
передбачають необхідність моральної підтримки робочих зі сторони
менеджерів в процечсі виробництва. Це сприяє збереженню в Великобританії
більш тривалого робочого дня і машинного часу експлуатації обладнання
ніж в Німеччині.

Спорідненим у європейця з американцем є їх прагматичність, орієнтація на
діло і дію, життєвий здоровий глузд. При цьому у європейців не
спостерігається американської пристрасті до грошей і збільшенню доходу
як головному мірилу життєвих досягнень. Скоріше, європеєць відноситься
до бізнесу як до гри і спорту: він, звичайно, турбується про прибутки і
доброму стану речей, але таким же важливим для нього є і те, що
називається спортивним азартом, отриманням цікавого змагання і
захоплюючої гри. В основі відмінностей особистих національних рис лежить
почуття власної гідності: саме воно підводить до усвідомлення
необхідності дотримання етичних норм і загальноприйнятих традиційних
правил, навіть якщо ці норми і правила незаписані ні в яких законах. І
справді: якщо людина має почуття власної гідності і поважає себе саму як
особистість, то вона просто не дозволить собі упустити цю гідність і
втратити повагу до самої себе, порушуючи етику і громадську мораль по
відношенню до інших. Внутрішня гідність не дозволяє людині втратити
контроль над своїми пристрастями та емоціями, прилюдно демонструючи
розпущеність і невміння володіти собою.

Далі, загальновідома терпимість європейців до чужих поглядів, думок,
переконань: знову ж таки проявлення почуття власної гідності. І на
кінець, знамениті англійські мужність і холоднокровність.

38. Досвід менеджменту в країнах СНД, Сх. і Центр. Європи.

Загального стилю менеджменту в країнах СНД не існує, так як національна
концепція управління підприємством в цих країнах фактично відсутня.
Напрямки в науковій організації трудового процесу і виробничих відносин,
які розвиваються в цих країнах, неможливо повністю віднести ні до
європейської, ні до азиатського стилів управління .

Арсенал розповсюджуючихся управілнських прийомів базується на
ослбливостях менталітету окремого народу, якій виробився за багато
століть. До них відносять прихильність покладатися на державну
підтримку, підвищена зацікавленість до посилення ролі держави,
відсутність традицій до поваги до законів і їх дотриманню., несхильність
до копіткої, повсякденної і регулярної роботи, відання переваги
чергування бурної діяльності із наступним тривалим відпочинком,
генетична схильність до здійснення широкомасштабних, унікальних проектів
і участь в органзації і координації огромних людських і матеріальних
ресурсів, особа філософія відносин до особистої і державної власності
(все колгоспне – все моє).

Дві третини нинішніх управлінців – це колишні керівникі
планово-адміністративно-командної системи управління. Вони з трудом
орієнтуються в сучасних методах управління підприємством, погано
представяють сучасні структури організації дилерських мереж, іноземних
філіалів і т.і. Вступивши в ринкову систему господарювання вони
відчувають себе диктаторами, вільним від виконання законів про працю.

“Продвинуті” в ринкову систему господарювання фірми часто управляються “
новими українцями, росіянами” і т.ін. – які швидко нажили собі капітал.
До їх типових управлінських вад слід віднести стратегічну установку на
прискорене отримання прибутків. При цьому вони не приймають до уваги
довгострокові перспективи розвитку підприємства і закріплення своєї долі
на ринку. Вони не турбуються про моральний клімат в колективі, виражають
зневажливе відношення до підлеглих і часом грубі з співробітниками.

Набуває поширення (поки в основному в паливно-енергетичному комплексі)
система управління великими холдингами і спільними підприємствами з
використанням широких міжнародних зв’язків. Така система набуваэ рис
західного стилю менеджменту і відображає сучасний характер національної
економіки. Менеджери цих підприємств основними проблемами вважають
формування мотивації, зацікавленості співробітників в розвитку
інноваційного потенціалу, розробці науково обгрунтованої стратегії
підприємств, активному національному і міжнародному маркетингу.

39. Менеджмент в країнах, що розвиваються.

Ефективність менеджменту у країнах, що розвиваються залежить від того
наскільки вони вдало враховують нац. культурні особливості. Орієнтація
на амер. чи япон. стилі м/ту не дали визначального поштовху у розвитку
нац. економік. Так, н-д, у Нігерії (Найробі) мають представництва багато
амер. компаній, тобто м/т зорієнтований на індивідуальні якості
менеджерів. Але ця країна не досягла великих успіхів у розвитку
економіки і стала регіоном збуту для провідних ТНК світу, а також
сировинним придатком провідних країн світу.

40. Особливості укр. школи менеджменту.

У сучаній Україні спостерігається піднесення школи людс. відносин, яка
досліджує проблеми мотивації поведінки фахівців та управлінців. Експерти
оцінюють соц.-псих. наслідки організаційн. змін і дають рекомендації з
удосконалення методів управління, стратегії та структури, які
стимулювали б спільні старання персоналу. вчення Г. Сковороди ідеально
відповідає укр. моделі менеджменту. Ця модель зорієнтована на реалізацію
творчого потенціалу кожної людини у відповідності з його природними
задатками. Елементи укр. моделі менеджменту:

“м’яка” складова – виконує такі завдання:

керівництво організації може краще бачити якою робітники бачать свою
роль в організації, наскільки вони усвідомлюють поставлені перед ними
цілі;

утночнюються і чітко формулюються цілі, які стоять перед кожним
працівником;

кожний робітник усвідомлено і добровільно вибирає ту модель поведінки,
яка дозволить йому досягти найкращих результатів і досягти найвищої
оцінки зі сторони колег і керівництва. У той же час робітник бере на
себе чіткі зобов’язання виконати те, що він сам собі запланував та
узгодив із колегами і керівництвом.

жорстка складова укр. моделі менеджменту –

1. відбувається збалансування посадових завдань шляхом обговорення їх
в кругу колег

колективна оцінка виконання особистих планів

збір заповнених листків оцінки і їх обробка

надання результатів

обговорення результатів.

42. Поняття і суть м/н стратегій.

Дедалі більшого значення в м/н менеджменті набуває стратегічне
планування, пов’язане з виробленням і реалізацією особливих планів –
стратегій.

Стратегія – це взаємозв’язаний комплекс дій, які здійснює фірма для
досягнення своїх цілей з урахуванням власного ресурсного потенціалу, а
також факторів і обмежень зовнішньо середовища. Стратегія – це
об’єднаний план, що зв’язує всі складові елементи фірми і різні аспекти
її діяльності. Всі складові стратегії повинні бути інтегровані і сумісні
між собою.

Місце стратегій у менеджменті полягає у таких її особливостях:

-стратегія дає визначення основних напрямків і шляхів зміцнення,
зростання і змін через концентрацію зусиль на певних пріоритетах;

-стратегія – це основа для вироблення стратегічних планів, проектів і
програм, а також основних критеріїв, що використовуються для вибору
найбільш обгрунтованих ефективних та необхідних планів, проектів і
програм з наявного переліку для подальшого виконання, відкинувши все те,
що несумісне із загальною стратегією;

-стратегія змінюється, коли досягнуто певних параметрів;

-стратегія формується на основі дуже узагальненої, неповної та
недостатньо точної інформації;

-стратегія постійно уточнюється у процесі діяльності, чому сприяє добре
налагоджений зворотній зв’язок у системі управління;

-підприємство у своїй діяльності керується системою стратегій
(стратегічним набором), оскільки воно є багатоцільовою системою і може
використовувати різні шляхи (стратегії) досягнення різних цілей;

-стратегія – це основа для формування і змін організаційної структури;

-стратегія – це фактор стабілізації відносин, тому що дає змогу відчути
контроль за ситуацією і знизити невизначеність процесів, що відбуваються
у зовнішньому і внутрішньому середовищі.

Стратегія – це не абстрактна річ. Вона являє собою сильну ділову
концепцію (бізнес-концепцію) і набір конкретних дій, спроможних створити
реальні конкурентні переваги, які здатні зберігатися тривалий час.

Не існує ніякого стандарту щодо змісту стратегії та її структури. Кожна
компанія розробляє свої варіанти. Один із дослідників стратегічного
менеджменту Б. Карлоф визначив 9 ключових елементів стратегії:

1)корпоративна місія; 2)конкурентні переваги; 3)організація бізнесу;
4)продукція; 5)ринки; 6)ресурси; 7)структурні зміни; 8)програми
розвитку; 9)культура і компетентність управління.

44.Сучасні стратегічні орієнтації ТНК.

ТНК у процесі свого розвитку проходить через три основні етапи
інтернаціоналізації: 1)початковий; 2)локальної ринкової експансії;
3)транснаціональний; кожний з яких характеризується не лише специфікою
задач зарубіжної діяльності, але й відмінностями в орієнтації вищого
менеджменту, детально пояснена Перлмуттером за допомогою моделі EPRG.

Відповідно до цієї моделі домінуючим відношенням управлінського
персоналу фірми, що не має м/н досвіду, є етноцентризм (E). Таке
відношення передбачає розглядання зарубіжних операцій як підпорядкованих
діяльності на внутрішньому ринку. При цьому повністю зберігаються
критерії оцінки результативності, що використовуються при аналізі роботи
фірми всередині країни. Поліцентрична орієнтація (P) підкреслює
важливість врахування специфіки соціально-культурного середовища бізнесу
у різних країнах і використання розроблених на місцях і адаптованих до
локальних умов процедур оцінки і контролю. Регіоцентрична (R) орієнтація
фокусується на регіональній організації повноважень і комунікаційних
потоків, у той час як геоцентрична, або глобальна (G), орієнтація
передбачає співробітництво між штаб-квартирою і філіями для розробки
стандартів і процедур, які відповідають як загальним, так і локальним
задачам фірми.

Більшість сучасних ТНК прагнуть використовувати концепцію геоцентризму в
управлінні своєю зарубіжною діяльністю. Регіоцентрична орієнтація
характерна у тих випадках, коли специфіка бізнесу (наприклад, у харчовій
промисловості, сфері телекомунікацій, металургії і т.д.) не дозволяє
досягти повної стандартизації управлінських процедур.

Етноцентризм – цінності і інтереси материнської компанії є головними в
стратегічних рішеннях.

Поліцентризм – стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в
яких діє компанія.

Регіоцентризм – поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх
регіональних відділень.

Геоцентризм – інтегрування рішень в єдину глобальну систему.

49.Основні етапи розробки міжнародних стратегій.

Основні стадії процесу розробки стратегії:

1)визначення місії;

2)формування цілей;

3)оцінка умов і факторів зовнішнього середовища;

4)внутрішньоорганізаційний аналіз;

5)розробка альтернативних стратегій;

6)вибір стратегії;

7)реалізація стратегії;

8)контроль.

1)Місія.Місія може бути визначена як концепція існування і розвитку
організації. Задача місії – забезпечити фокус і напрямок діяльності.

Місія фірми – це головне її призначення, її особлива роль, чітко
виражена причина її існування, які формують основні напрями її
діяльності.

Приклади місій фірм провідних м/н компаній: “Сіменс” – ми потрібні
кожній сім’ї. “Дженерал Електрік” – ми забезпечуємо краще життя.

2)Формування цілей.

Цілі повинні бути конкретними і вимірюваними, орієнтованими у часі,
довгостроковими або короткостроковими, досягаємими і перехресно
підтримуваними.

Важливе значення має зв’язок між цінностями, яких дотримується вище
керівництво, і загальнофірмовими цілями. Цінності керівництва
проявляються в цілях організації.

3)Оцінка умов і факторів зовнішнього середовища.

Після встановлення місії та цілей керівництво починає діагностичний етап
процесу стратегічного планування. Першим кроком є вивчення зовнішнього
середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище за 3 параметрами:

1.Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії.

2.Визначити, які фактори представляють загрозу для поточної стратегії
фірми.

3.Визначити, які фактори представляють більше можливостей для досягнення
загальнофірмових цілей шляхом коригування плану.

Загрози і можливості, з якими стикається організація, як правило можна
виділити в 7 областей: економіка, політика, ринок, технологія,
конкуренція, м/н положення, соціальна поведінка.

4)Внутрішньо-організаційний аналіз.

Керівництво повинно визначити внутрішні сильні і слабкі сторони
організації, щоб ефективно здійснювати планування. Управлінське
обстеження представляє собою методичну оцінку функціональних зон
організації. Виділяють 5 функцій – маркетинг, фінанси (бухгалтерський
облік), операції (виробництво), людські ресурси, а також культура і
образ корпорації.

5)Розробка альтернативних стратегій.

При формуванні стратегії щодо досягнення цілей у рамках вибраної
організацією місії важливим є максимізація конкурентних переваг і
мінімізація окремих слабких сторін. Саме цей підхід передбачає
розглядання і вибір альтернатив, головні з яких включають стратегії
низьких витрат, диференціації і концентрації.

6)Вибір стратегії.

Після того як керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно
звертається до конкретної стратегії. Ціллю є вибір стратегічної
альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність
організації.

На стратегічний вибір впливають фактори:

1.Ризик. 2.Знання минулих стратегій. 3.Реакція на власників. 4.Фактор
часу.

7)Реалізація стратегії.

Ця стадія стратегічного управління представляє собою процес
трансформації стратегій в конкретні дії шляхом розробки програм,
бюджетів і процедур. Цей процес може передбачати зміни в культурі,
структурі і навіть системі управління всієї організації.

Основні варіанти росту фірми визначають виходячи із запропонованої
Ансоффом матриці “продукт – ринок”. Ці варіанти супроводжуються різним
рівнем ризику.

8)Контроль. Контроль передбачає вибір вимірювачів результативності,
порівняння фактичної результативності з цільової і при наявності розриву
розробку коригувальних дій. Являючись завершальною стадією, контроль
може виявити слабості на попередніх етапах і тим самим ініціювати
повторення всього процесу з самого початку.

50. Роль основних функціональних підрозділів в розробці і реалізації м/н
стратегій.

Підприємець, який хоче вийти на зарубіжні ринки з якимось одним або
декількома видами нової продукції, як правило вводить посаду
управляючого з експорту, який підпорядковується керівнику відділу
маркетингу.

Компанії, які значно збільшують обсяг продаж на зарубіжних ринках,
вивчають можливість створення у відповідних країнах своїх виробничих
потужностей(функціональних підрозділів).Керівник зарубіжної виробничої
філії підпорядковується віце-президенту або президенту всієї фірми. При
цьому центральне керівництво фірми надає допомогу своїм зарубіжним
філіям у питаннях виробництва, маркетингу, фінансових і людських
ресурсів.

У наслідок подальшого зростання ділової активності фірми на міжнародних
ринках вона звичайно створює спеціальне м/н відділення. При цьому всі
функції, що забезпечують діяльність фірми на зарубіжних ринках,
концентруються у цьому підрозділі. Вводиться посада керівника такого
підрозділу, який підпорядковується президенту фірми.Як правило такий
керівник має досить широкі повноваження у всіх функціях і видах
діяльності зарубіжних філій.

Особливість дивізіональних структур полягає у значній автономності
окремих відділень (дивізій), які об’єднуються між собою у великі
глобальні підрозділи ТНК. У свою чергу, кожне відділення може мати
продуктову, функціональну структуру, орієнтовану на споживача.

Фірми, що створюють дивізіональну структуру з м/н відділенням, мають
відносно невеликий обсяг зарубіжних продаж у порівнянні з продажами
всередині країни, обмежену номенклатуру продукції і географію зарубіжних
ринків.

Коли підрозділи фірми всередині країни і за кордоном діють відокремлено,
підприємець позбавлений можливості надати глобальну орієнтацію своїй
діловій активності. Тому виникає необхідність у глобальній структурі.
Отже, для того, щоб приймати справді ефективні рішення щодо своєї
діяльності на різних м/н ринках, фірма повинна робити основну ставку на
м/н операції, а не на операції всередині країни.

Два найбільш поширені типи глобальних структур – це глобальна продуктова
структура; глобальна функціональна структура та глобальна регіональна
структура .

Матричні структури. Матрична орієнтація (структура) використовується з
метою ефективної реалізації важливих для фірм проектів, завдань. Це –
одна з таких тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи
відповідають і перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх
завдань – складових елементів проекту, і перед керівником свого
постійного підрозділу за методику і якість роботи.

45. Етноцентризм.

При відборі персоналу для закордонних операцій використовують 4 основних
підхода :

1)етноцентризм. 2)поліцентризм. 3)регіоцентризм 4)геоцентризм.

Е. -є істотною перешкодою на шляху ефективної комунікації. Прояви
Е.-переконання у перевершеності своєї нації над іншими в
інтелектуальній, економічній, естетичній,силовій й інших сферах.
Викривлення сприйняття, упередженність оцінки, небажання уважно
аналізувати та інші негативні інформаційні наслідки Е. очевидні. Прояви
Е. достатньо невразливі і саме в такому вигляді він присущий багатьом
менеджерам, в т.ч. і м/н. Проте, саме ці неявні прояви бувають подвійно
небезпечні: з одного боку сам менеджер не звертає уваги на своє
неадекватне сприйняття інформації, а з ін. – його підлеглі не
наважуються прямо підняти це питання, а різного роду непорозуміння і
навіть образи поміж тим накопичуються.

Е.- цінності і інтереси материнської компанії є головними в стратегічних
рішеннях.

Управлінський персонал на всі ключові позиції, як вдома, так і за
кордоном, підбирається з числа «домашніх» керівників. Цей підхід
використовується у фірмах з високою централізацією управління.

Е-на орієнтація м/н компаній-це стратегія пря якій переважає прагнення
домінування головної компанії у керівництві діяльністю її зарубіжних
філій, включаючи командирування із головної компанії керівників філій ,
перенос в них стилю менеджменту головної компанії та її досвіду
функціонування.

46. Поліцентризм.

При відборі персоналу для закордонних операцій МНК використовують 4
основних підхода :

1)етноцентризм. 2)поліцентризм. 3)регіоцентризм 4)геоцентризм

П.-Призначення на керівні пости за кордоном у країні пребування
представників національностей цієї країни. Цей підхід оснований на
довірі до місцевих керівників і кращому знанні ними місцевих ринків,
людей і політики уряду країни перебуття.

П-на орієнтація м/н компаній – напрям стратегії, при якому головна
компанія в максимальному ступені враховує специфіку умов країни і
пристосовується до умов діяльності в ній шляхом широкого використання
персоналу цієї країни, в т.ч. і на керівних посадах.

47. Регіоцентризм.

При відборі персоналу для закордонних операцій МНК використовують 4
основних підхода :

1)етноцентризм. 2)поліцентризм. 3)регіоцентризм 4)геоцентризм

Р. У рамках цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні
управлятись регіонально, і призначення на ключові пости визначається
специфікою регіону. Підхід застосовують, коли товари фірми продаються по
всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності
країн або регіонів.

48. Геоцентризм.

При відборі персоналу для закордонних операцій МНК використовують 4
основних підхода :

1)етноцентризм. 2)поліцентризм. 3)регіоцентризм 4)геоцентризм

Г. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові пости
визначається кваліфікацією робітника і не залежить від національності,
культури, оточення.

Г-на орієнтація м/н компаній – стратегія відповідно до якої інтереси
однієї держави не ставляться вище за інші і в склад керівників
закордонних фірм включаються особи різних національностей.

41. Глобальна концепція менеджменту.

Для того, щоб дати визначення категорії “міжнародний(глобальний)мен-нт”
необхідно зрозуміти поняття м/н бізнесу як форми підприємництва у
відповідності з якою товари і послуги виробляються і реаліз-ся в різних
країнах. Базовими принципами теорії глобального менеджмента виступають
концепція (1)абсолютних переваг, (2)відносних переваг, (3)м/н життєвого
циклу продукту, (4)прямі іноземні інвестиції.
1.Передбачає організацію виробництва товарів і послуг в тій країні, де
вища продуктивність праці і витрати виробництва нижчі ніж в інших
країнах.Такі умови дають можливість ефективно здійснювати експорт
товарів і послуг з країни з абсолютними перевагами в інші країни. 2.
Надає основу для можливої організації в країні виробництва деяких видів
товарів і послуг комбінації абсолютних і відносних переваг з присутнії
кожній нації оранізацією виробництва і державною політикою, забезпечує
фірмам різних країн переваги в умовах конкуренції і високу репутацію.

3. Базується на теорії життєвого циклу продукту. Вона розділяє процес
збуту будь-якого товару на чотири стадії ( нововведення, швидкий ріст
попиту, насищення ринку, спад) з метою акцентування уваги підприємців на
проблеми ефективності виробництва і збуту тов. і послуг в умовах
мінливої кон”юктури і гострої конкурентної боротьбина внутрішньому і
світовому ринках при виході на них з новим товаром.
4.ПІІ- капіталовкладення, розраховані на тривалі ділові стосунки між
підприємством країни–прямого інвестора і фірми країни, що приймає.Ці
відносини відображають тривалий інтерес компанії один до одного, де
метою прямого інвестора є здійснення істотного впливу на організацію
управління підприємством в країні, що приймає, і контроль за його
діяльностю.

ГМ- це теорія і практика раціонального керівництва підприємством в
умовах колективної діяльності за кордоном в усіх формах ЗЕ
зв”язків:експорті, імпорті, обміну технологіями, в СП, виробництві і
наданні послуг за кордоном, здійснення ПІІ,транснаціональних
корпораціях.

М/н(Г) менеджмент передбачає управління функціонуванням компаній в більш
ніж одній країні, а спеціаліст з кваліфікацією глобального мен-ра
повинен здійснювати діяльність, пов”язану з широким колом питань-від
експортно-імпортних угод і до виробничих операцій за кордоном.

43. Стратегічне планування міжнародних операцій.

Стратегічне планування – це процес визначення основної лінії
організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо
досягнення зазначених цілей.

Процес страт.планування посідає центральне місце в системі страт.
управління.Основні передумови переходу до страт.планув-ня такі:
необхідність реакції на зміни умов функціонув-ня підприємств; потреба в
об”єднанні різних напрямківдіяльності під-ва в умовах
розвиткудецентрал-ії та диверсифік-ії; наявність яскраво виражених
конкур-них переваг і необх-ть їх підтримки, посилення конкуренції;
інтернаціон-ія бізнесу, наявність висококваліфікованих менеджерів,
розвиток теорії і практики страт. планув-ня, наявність доступної
інформ-ії(глобальних інф-их джерел). Стратегічне планування – це
систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства,
спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів,
проектіві програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид
діяльності – це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох
взаємопов*язаних етапів :

Встановлення цілей ; Визначення стратегій ( стратегічного набору ) та
заходів щодо їхньої реалізації ; Передбачення послідовності дій у межах
досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах
різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації
стратегій; Організація виконання планових завдань; Облік, контроль та
аналіз їхнього виконання . Виходячи з різноманітності характеристик
підприємств можливі різні підходи до організації системи
стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема.

У світовій практиці найпоширенішими підходами до організації процесу
стратегічного планування є такі моделі :

Модель стратегічного планування на основі « стратегічної прогалини »

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових
переваг;

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку
конкурентоспроможності підприємства;

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного
іміджу;

Модель стратегічного планування, що враховує розміри підприємства;

83.Природа і суть комунікацій.

1.Здійснення комунікацій – це зв’язуючий процес, необхідний для
будь-якої важливої управлінської дії.

2.Комунікації – це обмін інформацією між людьми.

3.Між організацією і її оточенням, між вище і нижче розташованими
рівнями, між підрозділами організації необхідним є обмін інформації.
Керівники зв’язуються напряму з підлеглими, незалежно від того чи то є
індивіди, чи групи. Існують також чутки – як неформальна інформаційна
система.

Особливості міжнародних комунікацій

• Розміщення окремих елементів комунікацій

в різних частинах світу

• Віддаленість

• Вплив різних культур

• Різниця в часі

• Значні затрати

84. Внутр і зовн комунікації у ММ.

Зовнішні м/н коммуникації – це коммуникації між организацією и
середовищем: реклама та інші програми просування товарів на ринок (для
потенційних споживачів), імідж орган-ї на локал, заг-націон-му або м/н
ринку (в сфері відносин з громадскістю).

Приклад. Комунікації між урядами у зв’язку з дотриманням угод про
міжнародну торгівлю Внутрішні міжнародні комунікації – це коммуникації
всередині организації між різними рівнями и підрозділами: 1.Формальні
комуникації – це коммуникації, які визначаються організаційною
структурою ТНК, взаємозв’язком рівнів управління та функціональних
відділів; 2. Неформальні комуніккції – чутки.

Приклад. Спілкування в даній країні менеджера з іншої країни.
Американські менеджери щоденно роблять у США 37 телефонних дзвінків, а в
Японії – 34. Японські менеджери роблять в Японії щоденно в середньому 35
телефонних дзвінків, а в США лише 30.

88. Комунік бар’єри, їх класиф-я і

шляхи подолання.

Бар’єри міжнародних комунікацій

1) Мовні бар’єри

Типові кроки підготовки письмового звіту з використанням перекладу

• виявлення персоналом матеріалу для включення до письмового
повідомлення

• підготовка попереднього письмового проекту повідомлення німецькою
мовою

• доопрацювання проекту німецькою мовою

• переклад матеріалу з німецької мови на англійську

• консультація з персоналом, що володіє двома мовами, відносно перекладу

• доопрацювання проекту англійською мовою в додатковий час доти, поки
він не буде придатним для подальшого використання

2) Бар’єри сприйняття

• Рекламні повідомлення

• Інші погляди

3) Вплив культури

• культурні цінності

• непорозуміння

4) Невербальні комунікації

• враження

• дистанція (інтимна, особиста, соціальна, публічна)

76. С-ма відбору персоналу в м/н

корпораціях.

Існує 4 основних підходу до підбору персоналу, які використовують МНК:

1)етноцентризм.Управлінський персонал на всі ключові позиції, як вдома,
так і за кордоном, підбирається з числа «домашніх» керівників. Цей
підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління;

2)поліцентризм. Призначення на керівні пости за кордоном у країні
перебуття представників національностей цієї країни. Цей підхід
оснований на довірі до місцевих керівників і кращому знанні ними
місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебуття;

3)регіоцентризм. У рамках цього підходу передбачається, що глобальні
ринки повинні управлятись регіонально, і призначення на ключові пости
визначається специфікою регіону. Підхід застосовують, коли товари фірми
продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні
відмінності країн або регіонів;

4)геоцентризм. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові
пости визначається кваліфікацією робітника і не залежить від
національності, культури, оточення. При цьому управління персоналом,
виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній
основі.

77. Основні процедури відбору

персоналу при викор-ні різних

джерел людських рес-в.

Джерела людських ресурсів

1.Домашні країни – Експатріанти

-Технічна компетенція

-Висока кваліфікація

-Контроль корпоративної стратегії

2.Країни – господарі – Місцевий персонал

-Пристосованість до місцевих умов

-Високі стимули

-Імідж компанії

-Довгострокові цілі персоналу

-Мобільність

-Менші витрати

3.Треті країни

-Надійна експертиза

-Високі здатності до роботи

78. Репатриація емігрантів в с-мі відбору кадрів.

Експатріантами в м/н бізнесі вважають командированих робітників, які
залишають свою країну для роботи за кордоном. Експатріанти поділяються
на громадян країни походження фірми і громадян третіх країн.

Причини використання експатріантів:

1.Технічна компетенція. У країнах, що розвиваються спостерігається
дефіцит кадрів з технічною підготовкою, тому використання експатріантів,
які мають, як правило, більш високу кваліфікацію, має переваги при
освоєнні нових товарів або методів виробництва.

2.Підвищення кваліфікації керівного персоналу. Знайомство з досвідом
багатьох країн розширює горизонти курівника.

3.Контроль. Керівники і спеціалісти, які переведені із головної фірми
за кордон, краще місцевих робітників володіють стратегією і тактикою
МНК. І навпаки, люди із філії, запрошені у головну фірму, починають
краще розуміти цілі і методи роботи МНК.

Проблеми репатріації експатріантів

• Реадаптація до життя в домашній країні

• Особисті фінансові проблеми

• Просування по службі

• Відносини з колишніми колегами

79. Навчання персоналу в ММ.

Навчання кандидатів для зарубіжних призначень може будуватись по
програмі, що включає 4 рівні. На 1 з них головна увага приділяється
виявленню культурних відмінностей і їх впливу на результати бізнесу.
Другий рівень фокусується на формуванні відносин і їх впливу на
поведінку. 3 рівень забезпечує фактичними знаннями відносно конкретної
країни, а на 4 включається знання мови, навички адаптації і коригування
поведінки.

Рекомендації щодо організації навчання співробітників м/н фірм:

81.Трудові відносини і вироб. демократія в м/н корпораціях та їх
регіонал. відділень.

• Підходи до трудових відносин у різних країнах (умови і оплата праці і
ін.)

• Міжнародні профспілкові організації

• Виробнича демократія

•Стратегічні підходи до міжнародних трудових відносин

Дві основні форми участі працівників в управлінні міжнародною компанією

• Спільне прийняття рішень (codetermination) – участь представників
трудового колективу у засіданнях ради директорів з правом вето, або без
нього

• Гуртки якості (quality countrol circle) – регулярні збори робітників,
на яких обговорюються і вирішуються проблеми на своїх робочих місцях.

Вплив міжнародних компаній на послаблення позицій профспілок при
обговоренні колективного договору:

• Міжнародна диверсифікація МНК

• Загроза вивезти підприємство (і робочі місця) за кордон

Складні структури і механізми підпорядкованості.

89. Вплив к-ри на м/н комунікації.

В с-мі управ-ня люд рес-ми м/н фірми к-ра віді-

грає важливу роль. Багато компаній розповсюд-

жують культуру,забезпеч-чи більш тісні контак

ти між штабквартирою і філіалом та між

керівниками філіаілв різних країн. Переміщен

ня менеджерів з однієї країни в іншу розшир-ть

уявлення цих людей та підвищують їх відда-

ність системі цінностей і цілей корпорації.

Люди,які пройшли підготовку в штабквартирі

фірми, як правило, думають і діють як її співро-

бітники. Комунікація з носіями інших культур може зіткнутися з
непередбачуваними труднощами. Можливі комунік порушення, обумовлені
фактором культури:

Перешкоди в результаті заперечення культ розходжень;

Перекручення в сприйнятті реальності,

Шаблонне міркування,

Етноцентричне сприйняття.

Шляхи подолання культурних бар’єрів для забез-ня міжнаціональної
взаємодії:

Збереження неупередженності

Уважне відношення до звичок ін людей,

Пристосування свого стилю до особливостей ін людей

Передчасне вивчення ін культур.

90. Невербальні м/н комунікації.

В основі невербальної коммуникації лежить информація, надіслана
відправником без використання слів, замість яких застосовюється будь-які
символи (жести, пози, форми привітань, різного роду ритуали тощо). Саме
добрим знайомством м/н менеджера з тонкостями невербального спілкування
можна оцінити глибину проникнення в тонкості нац. кул-ри.

Але ще важливіше – лише 7% основної інформації в ході спілкування
передається словами, а 55% сприймається через вираз обличчя, пози,
жести, 38% – через інтонації та модуляції голосу. Невчасно вставлена в
розмову пауза, невинний жест неадекватно сприймається співрозмовником з
іншої к-ри. Все це може не лише перекрутити враження від
реальносказаного, але й визвати жорстку негативну особисту реакцію
співрозмовника, лише тому що ми сприймаємо людей іншої культури через
призму нашої власної к-ри.

87. Комун. потоки в м/н менеджменті.

Информація перемещується всередині организації з рівня на рівень в
рамках вертикальних комунікацій. Вона може передаватися по нисхідним
потокам, тобто з вищіх рівнів на нижчі. Таким шляхом підлеглим рівням
управління повідомляється про поточні задачі, зміни пріоритетів,
конкретних завдань, рекомендованих процедур тощо.

Крім обміну по нисхідним потокам, организація потребує коммуникації по
висхідним потокам. Таким шляхом керівництво узнає про поточні або
проблеми, що назрівають та пропонує можливі варіанти виправлення стану
справ. Остання управлінська іновація в коммуникаціях по висхідним
потокам — це створення груп з робітників, які регулярно, звичайно один
раз на тиждень, збираються для обговорення та вирішення проблем у
виробництві або обслуговуванні споживачів(гуртки якості). Обмін
информацією по висхідним потокам звичайно відбуваються в формі звітів,
пропозицій и пояснювальних записок.

В доповнення до обміну информацією по нисхідним або висхідним потокам
организації потребують горизонтальних коммуникацій. Горизонтальні
коммуникації – це коммуникації між різними відділами организації. Обмін
информацією між ними потрібен для координації задач та дій.

86. Особливості м/н комунікацій в різних країнах.

Керівники заруб. відділень компаній повинні добре володіти системою
комунікацій, щоб забезп-ти повне розуміння всіх інфор. повідомлень, які
циркулюють між головною конторою та її філіями. Це дуже непросто з
урахуванням вартості телефонних розмов і факсів, різниці часових поясів
та більш повільної доставки кореспонденції.

Зв’язки між керівн-ми, які говорять на різних мовах, ще більш
затруднені. Листи та повідомлення, директивні документи та інструкції
перевести можна, але це потребує часу і витрат. При відсутності
перекладу зміст може бути зрозумілий закордон-му відділенню, але процес
розуміння буде більш тривалим, тому що на нерідній мові люди читають
тексти значно повільніше. Саме через труднощі в передаванні інф-ї мен-ру
за кордоном часто доводиться докладати більше зусиль для отримання
адекватної якості роботи, ніж у себе в країні.

Оск-ки відмінності в к-рі теж впливають на зміст та сприйняття того, що
передається і приймається в офіційно передаваємій інф-ї, керів-ки ТНК
можуть помилково вважати, що іноземці будуть сприймати прийняття рішень
та стилі управління таким же чином, як їх співвітчизники. Однак, коли
люди різних націон-тей збираються разом (в колективі, який працює за
проектом), ця проблема стає особливо відчутною. Деякі з цих відмінностей
можна зменшити, формуючи єдину корпоративну к-ру.

91. Підвищення ефективності міжн. комунікацій.

Однією із найскладніших проблем культурної взаємодії у системі м/н
м/нту є комунікації. Практика м/н дозволяє виділити і сформулювати ряд
ключових проблем, з якими стикається менеджер МНК (фірми) у повсякденній
роботі і які суттєво залежать від культурного фону. Необхідно чітко
застосовувати, ці засоби, щоб підвищити ефективність м/н комунікацій.

1.Мовні бар’єри. Першою і природною перепоною для ефективних комунікацій
в м/н фірмі є часто мовні бар’єри. Практика м/н бізнесу виробила
декілька основних рецептів рішення цієї проблеми, і першим серед них
потрібно визнати спілкування на головній мові м/н комунікацій –
англійській. Знання англійської в обсязі, достатньому для серйозних
ділових контактів, – абсолютна вимога для будь-якого менеджера у
сучасних умовах. Отже, щоб підвищити ефективність комунікацій необхідно
чітко вирішити питання, щодо мовних бар’єрів.

2.Невербальне спілкування. Важливими є оцінка і врахування спілкування
без слів (жестів, поз, форм привітання, різних ритуалів і т.д.). Не
вчасно вставлена у розмову пауза, безневинний (з точки зору своєї
культури) жест, не адекватно сприйняті співбесідником із іншої культури,
– все це може не лише спотворити враження від реально сказаного, але й
визвати жорстку негативну особисту реакцію співбесідника, лише тому, що
“ми сприймаємо людей іншої культури через призму нашої власної культури.

3.Сприйняття. Нема сумнівів у тому, що негативний досвід, набутий раніше
у спілкуванні з тією чи іншою особою, буде суттєво відбиватись на те, як
ми сприймаємо і інтерпретуємо інформацію, що отримуємо від нього взагалі
– це добре відомо будь-якому менеджеру. Врахування нюансів сприйняття
через призму другої культури – необхідна риса професійно підготовленого
менеджера.

4.Стереотипи.Стереотипізація може розглядатись як похідна від
неадекватного сприйняття: наклеювання деяких ярликів представникам іншої
нації або культури призводить до відмови від об’єктивного сприйняття і
аналізу інформації, заміни національними штампами.

5.Обставини часу і місця. Значення плану і порядку в комунікації: їх
дотриманню надається особливе значення у східній і ісламській культурі,
у той час як західна звертає на це набагато менше уваги. Зміна порядку
зустрічі, узгодженої програми переговорів, спроба почати обговорювати
раптово виникаючі теми і т. д. – все це може бути розцінено
представниками відповідних культур як спроба партнера погіршити їх
позиції на переговорах і в майбутніх спільних справах взагалі.

6.Етика.У будь-якій національній культурі питання моралі і етики
відіграють першорядну роль, і вони можуть суттєво впливати на
ефективність комунікацій. Від питань зовнішнього вигляду на ділових
переговорах у чужій країні і до великих проблем моральної прийнятності
тієї чи іншої реклами з точки зору норм даної культури – у свій цій
широкій гамі питань м/н менеджер повинен проявляти глибоке знайомство з
місцевою культурною традицією і максимум такту при оцінці прийнятності
тих чи інших комунікаційних кроків і дій.

92. Особливості комунікацій в міжн. компаніях, що діють на Україні.

Одним із головних факторів, які впливають на рівень світового процесу і
розвитку економіки всіх країн, являється міжн. ек. співробітництво.
Активний розвиток комунікацій в міжн. ек. зв’язках не тільки дозволяє
ек. рости державі, але й дозволяє підтримувати і закріпляти
зваємозв’язки між країнами, знімати міжн. напругу, створювати ситему
міжн. ек. безпеки.

Однією із найскладніших проблем культурної взаємодії у системі м/н м/нту
є комунікації. Практика м/н дозволяє виділити і сформулювати ряд
ключових проблем, з якими стикається менеджер МНК (фірми) у повсякденній
роботі і які суттєво залежать від культурного фону.

Так, наприклад, в компанії “Дженерал Моторс” мовні бар’єри чітко
застосовують. Так практика діяльності фірми на Україні допомогла
керівництву вирішити цю проблему, і першим серед них вони визнали
спілкування на головній мові м/н комунікацій – англійській. Знання
англійської в обсязі, достатньому для серйозних ділових контактів, –
абсолютна вимога для будь-якого менеджера у сучасних умовах. Суттєво
гірше виглядала їхня робота, коли вони використовували перекладача.
Оскільки особисті і конфіденційні домовленості, врахування тонких
нюансів ділової бесіди, створення невимушеної атмосфери і навіть досить
корисний іноді гумор – обов’язкові атрибути ділового спілкування,
зрозуміло, що робити це через перекладача – ніяк не кращий вихід з
положення. Суттєву допомогу в подоланні мовного бар’єру, і в
налагодженні комунікацій всередині м/н фірма вирішила взявши на роботу
місцевих спеціалістів і менеджери, які володіють мовою країни базування.

Така компанія, як Тойота, широко застосовує невербальне спілкування під
час своєї діяльності. Важливими є оцінка і врахування спілкування без
слів (жестів, поз, форм привітання, різних ритуалів і т.д.).Працівники
фірми вчасно вставляють у розмову паузу, безневинний (з точки зору
своєї культури) жест – все це чітко створюю враження від реально
сказаного, і впливає на позитивну особисту реакцію співбесідника, що
допомагає компанії чітко вевсти свою діяльність в Україні.

Компанія “Nestle” проводячи, свою діяльність на Україні дуже добре
вирішила питання, щодо етики.У будь-якій національній культурі питання
моралі і етики відіграють першорядну роль, і вони можуть суттєво
впливати на ефективність комунікацій. Від питань зовнішнього вигляду на
ділових переговорах у чужій країні і до великих проблем моральної
прийнятності тієї чи іншої реклами з точки зору норм даної культури – у
свій цій широкій гамі питань м/н менеджери компанії проявляють глибоке
знайомство з місцевою культурною традицією і максимум такту при оцінці
прийнятності тих чи інших комунікаційних кроків і дій.

93. Природа мотивації.

Ефективність праці за ін. однакових умов визначається особистим
ставленням людини до праці, її трудовою поведінкою. У свою чергу трудова
поведінка детермінована впливом багатьох чинників, які діють з різною
силою і в різних напрямках. Проблема спонукання людей до продуктивної
праці не нова. Протягом багатьох століть вона хвилювала кращі уми
людства і це не випадково. Працею створюється матеріальна і духовна
культура суспільства.

У загальному розумінні мотивація – це сукупність рушійних сил, які
спонукають людину до виконання певних дій. Ці сили можуть мати як
зоанішнє, так і внутрішнє походження і змушувати людину свідомо чи
несвідомо робити ті чи інші вчинки. Вивчення складних теоретичних і
прикладних проблем мотивації розпочинається з розгляду категорії
“потреби”. Потреби –це відчуття фізіологічного, соціального або
психологічного дискомфорту, нестачі чогось, це необхідність у чомусь, що
потрібне для створення і підтримки нормальних умов життя і
функціонування людини. Потреби у світовій свідомості людини
перетворюються на інтерес або мотив, який і спонукає людину до певної
цільової дії. Термін “мотив” походить від латинського “movere”, що
означає “приводити в рух”, “штовхати”. Одже мотиви – це спонукання
людини до чогось. В ек. літературі пончття “мотивація праці” трактується
не однаково. На думку одних авторів, мотивація – це свідоме прагнення до
певного типу задоволення потреб, до успіху. Інші автори під мотивацією
праці розуміють усе те, що активізує діяльність людини. На думку третіх,
мотивація – це надія на успіх і боязнь невдачі. Така різноманітність
визначень засвідчує, що мотивація праці – це складне і багатопланове
явище, яке потребує всебічного вивчення. Правомірним є твердження, що
найактивнішу роль в процесі мотивації належить потребам, інтересам,
цінностям людини та зовнішнім факторам-стимулам. Тобто мотивація – це
сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до
діяльонсті, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій
діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і
цілей організації.

94. Міжнародні аспекти основних теорій мотивацій.

В ек. літературі поняття “мотивація праці” трактується не однаково. На
думку одних авторів, мотивація – це свідоме прагнення до певного типу
задоволення потреб, до успіху. Інші автори під мотивацією праці
розуміють усе те, що активізує діяльність людини. На думку третіх,
мотивація – це надія на успіх і боязнь невдачі. Така різноманітність
визначень засвідчує, що мотивація праці – це складне і багатопланове
явище, яке потребує всебічного вивчення. У всі часи праця була джерелом
матеріальних і духовних цінностей, тому проблема спонукання людей ніколи
не втрачала своєї актуальності. Інтенсивне наукове осмислення проблеми
мотивації трудової діяльності розпочалося із зародженням капіталізму.
Одним із перших почав вивчати цю проблему класик англ. політ. економії
А. Сміт. Головним мотивом діяльності людини, на думку Сміта, є ек.
інтерес, прагнення до максимальної ек. вигоди, природне бажання людей
поліпшити свій добробут. Однак його погляди не набули характеру
системних уявлень про природу мотивів, їх формування і дію (історичний
аспект). Значний внесок у розвиток теорії і практики мотивації труд.
діяльності зробили Ф. Тейлор, Ф. Гілберт, Г. Емерсон, М. Фоллет, а також
О. Шелдон, А. Файоль. Відомими авторами сучасний теорій мотивації на
Заході стали А. Маслоу, Ф. Гецберг, Л. Портер, Е. Лоулер, Д. Мак-Грегор
та ін. Так наприклад Тейлор і його однодумці запропонували наукову
систему знань про форми і методи раціональної організації виробництва та
праці. В основу нової системи було покладено чотири наукові принципи,
які Тейлор називав законами управління:

створення нукової бази, що має замінити грубі практичні методи роботи,
наукове дослідження кожного окремого виду трудової дії;

відбір робітників і менеджерів на основі наукових критеріїв, їх
тренування і навчання;

співробітництво адміністрації з робітниками щодо практичного
запровадження наукової організації праці;

рівномірний і справедливий розподіл обов’язків (відповідальності) між
робітниками і менеджерами.

Наодному з етапі розвиток теорії мотивації зв’язаний з доктриною
“людських відносин”. Її автором є американський соціолог Е. Мейо. Він з
групою колег зробили висновок, що вирішальний вплив на трудову
активність і збільшення виробітку справляють не скільки
матеріаль-речові, скільки морально-психологічні чинники.

Важливою віхою на шляху розвитку теор. думки в названій є поява теорії
“співучасті”, запропонованої американським соціологом Д. Мак-Грегором.
Він розглядає заходи для активізації праці широким залученням найманих
працівників до управління, розвіитком “демократії на робочих місцях”.

95. Механізм мотивації через потреби в міжнародних компаніях.

Потреби – це відчуття фізіологічного, соц. або психолог. дискомфорту,
нестачі чогось, це необхідність у чомусь, що потрібне для створення і
підтримки нормальних умов життя і функціонування людини. Величезна роль
потреб полягає у тому, що вони спонукають дюдей до дії, тобто породжують
інтерес до певної цільової діяльності.

Модель мотивацій через потреби :

Тісний зв»язок мотивів і потреб пояснюється передо всім схожістю
сутностей. Потреби людини – нестача чогось, мотиви – це спонукання
людини до чогось. Мотиви з»являються майже одночасно із виникненням
потреб і проходять певні стадії, аналогічні стадіям формування потреб.

Поведінка людини визначається не одним мотивом, а їх сукупністю. При
цьому один із них може бути основним, провідним, а інші виконують
функції додаткової стимуляції. Безперечно, мотиви виникають,
розвиваються і формуються на основі потреб. Водночас вони відносно
самостійні, оскільки потреби не визначають сукупність мотивів, їх силу і
сталість. За однакової потреби у різних людей можуть виникати не
однакові мотиви і дії.

Потреба (нестача чогось) —- Мотиви — Поведінка (дії) —- Мета
—-Результати задолеволення потреб (задоволення, часткове задоволення,
відсутність задоволення).

В міжнародних компаніях механізм мотивації інший ніж в національних.

1.Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої
країни і умов праці. Оклад складає, як правило, від 40 до 70%
загального розміру винагороди робітника м/н фірми. Другий рівень –
надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для
торгових працівників фірми) – складають в сумі до 60% загальних виплат.
І третя складова – участь в прибутках та опціони представляють собою
особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі м/н
фірми і в, основному, для керівних працівників.

2.Компенсації – специфічний набір інструментів стимулювання робітників в
м/н фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що
відрізняє системи винагородження у «домашньому» середовищі від м/н.
Фірми компенсують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов’язані з
переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають
соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят,
відпусток.

3.Нематеріальне стимулювання представляє собою класичні форми мотивації
співробітників без матеріального винагородження (подяки, нагороди,
заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси,
програми загального, спеціального навчання.

4.Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і
нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного
стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання робітників
(призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) направлені на
укріплення лояльності робітників у теперішньому і збільшення продовження
їх активності роботи в майбутньому.

96. Особливості використання мотивації в корпораціях різних країн.

Характерна особливість сучасних систем стимулювання на Заході – повсюдне
поширення заохочення нововведень. Так на більшості зах.- європ. фірм
формуються преміальні фонди за створення, освоєння і випуск нової
продукції, їх розмір пов’язується з приростом обсягу продажу нової
продукції, її питомою вагою в загальному обсязі виробництва тощо. Так у
Німецькій фірмі “Сіменс” діє норматив, згідно з яким не менше 25% обсягу
продажу має припадати на нову продукцію. Дотримання цього нормативу та
фактичне підвищення частки нов. прод. у заг. обсязі продажу є підставою
для створення фонду стимулювання нововведень і збільшення його розмірів.
У фірмах США досить поширеними є 2 системи преміювання. Перша з них
грунтується на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на
з/п, отриманої в результаті підвищення ефективності праці. Друга система
базується на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно
чистої продукції у розрахунку на 1 долар з/п. Також однією з форм
мотивації є залучення працівників до прийняття управ. рішень. В амер.
фірмах застосовуються 4 осн. форми залучення працівників до управління:

участь працівників у управлінні працею і якісю продукції на рівні цеху;

створення робітничих рад або спільн. комітетів робітників і менеджерів;

запровадження систем участі персоналу в прибутку;

участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорації;

З різних форм групової роботи, спрямованої на підвищення ефективонсті
виробництва і вдосконалення трудових відносин, слід назвати гуртки
якості. Вони діють у понад 50 країнах світу. Це дає змогу робітникам і
службовцям виявити себе, повертає праці творчий характер, дає простір
для самовиреження і ін.

98. Особливості мотивацій персоналу в ТНК, що діють в Україні.

Концепція мотиваційного впливу спрямована на втілення в життя стратегій
розвитку діяльності фірм за кордоном. Концепція матер. і морального
стимулювання працівників фірм є важливим елементом стратегій фірм,
частиною загальної системи оплати праці. Інструменти системи матер. і
морального стимулювання дають змогу більш умотивовано підходити до
оплати праці кожного спеціаліста з урахуванням не тільки його посади,
але й конкретних результатів.

Мотивація – це довгостроковий вплив на працівників з метою зміни у
визначених параметрах структури орієнтацій та інтересів.

Досягнення як вид мотивації – надання працівникам ТНК можливостей
вирішувати відповідні завдання розвитку компанії, стимулювати їхні
пропозиції та ініціативу, спрямовані на вдосконалення технологій
компанії і продуктів, формування почуття гордості за свої досягнення.

Ситема участі як вид мотивації – давати змогу працівникам брати участь і
поділяти успіх в діяльності ТНК, що є і їх успіхом, брати участь у
прибутках і акціонерному капіталі компанії, залучення працівників до
прийняття рішень.

Мотивація організацією та управлінням – створення в ТКН конфортних умов
для ефективної роботи, впровадження передових форм і методів управління,
надання співробітникам необхідної для них інфомації, з метою збільшення
їхнього внаску в результати діяльності компанії.

Навчання як вид мотивації – підготовка спеціалістів для вирішення
стратегічних завдань розвитку компанії, орієнтація працівників на
планування своєї кар’єри і фахового зростання, підвищення кваліфікації у
відповідності до структурних завдань.

Відданість – надання можливості працівникам бачити переваги роботи в
кращій компанії, формування впевненості у соціальній захищеності.

Винагорода – надання справедливої оплати, відповідно до “цінності ”
посади та індивідуальної діяльності, з метою спонукання людей до
досягнення позитивних результатів.

Визнання – розпізнавання і помічання видатної діяльністі працівників на
благо компанії та цінування їхнього внеску у збільшення добробуту фірми.

Отже, вище були наведені всі основні види мотивації персоналу для ТНК,
які діють в Україні.

99. Мотивація укр. персоналу в закордонній дія-ті.

Досягнення як вид мотивації – надання працівникам фірм можливостей
вирішувати відповідні завдання розвитку фірми, стимулювати їхні
пропозиції та ініціативу, спрямовані на вдосконалення технологій фірми і
продуктів, формування почуття гордості за свої досягнення.

Ситема участі як вид мотивації – давати змогу працівникам брати участь і
поділяти успіх в діяльності фірми, що є і їх успіхом, брати участь у
прибутках і акціонерному капіталі фірми, залучення працівників до
прийняття рішень.

Навчання як вид мотивації – підготовка спеціалістів для вирішення
стратегічних завдань розвитку фірми, орієнтація працівників на
планування своєї кар’єри і фахового зростання, підвищення кваліфікації у
відповідності до структурних завдань.

Відданість – надання можливості працівникам бачити переваги роботи в
кращій фірмі, формування впевненості у соціальній захищеності.

Визнання – розпізнавання і помічання видатної діяльністі працівників на
благо фірми та цінування їхнього внеску у збільшення добробуту фірми.

Отже, вище були наведені всі основні види мотивації персоналу для фірм,
які працюють за кордоном.

82. Особл-ті управління люд. рес-ми в м/н корпораціях за участю укр.
під-в.

Існує ряд факторів, що відрізняє УЛР у своїй («домашній» варіант УЛР)
від м/н УЛР:

1.Культурні фактори. Існуючі культурні фактори і етнічні проблеми
різних країн накладають відбиток на дії персоналу м/н фірм.

2.Економічні фактори. Відмінності в економічних системах багато в чому
визначають характер залучення і використання робочої сили у зарубіжних
операціях м/н фірм.

3.Стиль і практика управління. Різні погляди на стилі управління в
різних країнах можуть привести до конфліктів між персоналом
штаб-квартири фірми і її зарубіжних філій. З іншого боку, знання
національних особливостей управління персоналом дозволяє керівництву м/н
фірми переносити позитивний досвід в інші країни.

4.Відмінності ринків праці і фактори трудових затрат. Особливості
структури робочої сили і затрат на неї існують у всіх країнах.
Відмінності у трудових затратах можуть стати джерелом постійних
конфліктів або, навпаки, забезпечити м/н фірмі переваги у глобальному
масштабі.

5.Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в
інші країни перед людьми виникають правові, економічні, фізичні і
культурні бар’єри. Для їх подолання м/н фірмам приходиться розробляти
власні методики набору, орієнтації і стимулювання робітників.

6.Фактори відносин у промисловості. Відносини у промисловості (особливо
відносини між робочими, профсоюзами і підприємцями) мають суттєві
відмінності у різних країнах і сильно впливають на практику УЛР.

7.Національна орієнтація. Персонал філій або місцевих відділень м/н
фірми може робити головний акцент не на глобальні, а на національні
інтереси.

8.Фактори контролю. Територіальна віддаленість і специфічні риси
зарубіжної діяльності ускладнюють контроль над персоналом м/н фірми.

80. Управління персоналом і організаційний розвиток.

Основні концепції управління персоналом в ТНК:

Соц. іновації не менш важливі, ніж технологічні,

Капітал вкладається не тільки в технології,але і в кадри,

Координація активності співробітників заб-ся через взаєморозуміння та
засобі комунікації,

Необхідне спільне вирішення проблем колективом.

Особливості управління персоналом, які стають все більш універсальнимим
і прийнятними в практиці світових компаній (організаційний розвиток):

Широке застосування зовнішніх консультаційних та посередницьких фірм,
які працюють з організац. підрозділами служб управління персоналом.

Делегування обов’язків та відповідальності за віконанням функцій
управління персоналом .

Інтернаціоналізація управління персоналом, яка відображається у розвитку
м/н контактів, діяльності посередницьких орг-цій, центрів підготовки
персоналу, спеціалізованих підрохділів п-ств, держ. органів, інф. служб,
форм-ня на цій основі м/н школи упр-ня персоналом.

122. Валютні контракти СПОТ.

Займають 60% від загального обсягу міжбанківського ринку. Основна мета
їх здіснення—забезпечення потреб клієнтів банків в іноземній валюті,
конверсія інвалют, а також купівля-продаж валюти з метоюотримання
прибутку за рах-к різниці в курсах цих валют. Банки можуть
використовувати поточні операції “спот” для підтримки мін необхідних
робочих залишків у інбанках на рах-ах “ностро” для зменш залишків у
одній валюті та покриття потреб в ін.

Купівля-продаж валют на умовах “спот” означає, що курс валют фікс-ся на
день купівлі-продажу, а її поставка здійсн-ся на 2-й робочий день (без
урах-ня дня продажу). Різниця в часі між підписанням валютної угоди і
виплатою по ній визначена міжн практикою і пов’язана з необх-тю док-го
оформлення угоди (виписка первинних док-тів, підготовка платіжних
доручень, повідомчих телеграм та ін.).

Угоди “спот” можуть укладатися за телефоном, факсом або безпосередньо на
валютній біржі, а розрах-ки здійсн-ся банківськими переказами
електронною поштою (система SWIFT).

Термін поставки валюти називають датою валютування. Залежно від дати
валютування в міжн практиці використ-ть загальноприйн позначення окремих
валютних операцій. Наприклад: Spot/1week (s/w):

дата укладан угоди—сьогодні;

дата валютування—2-й робочий день;

період—1 тиждень;

дата завершення—спот+1тиждень.

123. Форвардні валютні контракти.

Форвардними операціями (forward operation або fwd) назив-ть угоди з
обміну валют за раніше узгодженим курсом, які укладаються сьогодні,
проте дата валютування відкладена на визначений термін у майб. Основою
fwd угоди є договір купівлі-продажу інвалюти протягом певного періоду
або на певну дату в майб за обмінним курсом , обумовленим на дату
укладення угоди. Fwd контракти є терміновими контрактами міжбанк
валютного ринку. Терміни fwd угод стандартизовані та, як правило, не
перевищ 12 міс. Fwd угоди є твердими, т.б. обов’язковими для виконання,
і уклад-ся переважно з метою реальної купівлі або продажу валюти.
Найбільш поширеним є використання таких угод для страхування
незабезпечених відкритих валютних позицій, проте часто вони можуть бути
використані зі спекулятивною метою.

Умови fwd контракту полягають у тому, що:

валютний курс фікс-ся на момент укладення fwd угоди;

реальна передача валюти здійсн-ся через певний обумовлений стандартний
проміжок часу;

під час підписання угоди ніякі попередні платежі не здійсн-ся;

обсяги контрактів не стандартизовані;

124. Фьючерсні валютні контракти.

Валютними ф’ючерсами назив-ть контрактні угоди на купівлю або продаж
стандартизованої суми інвалюти за стандартизованою специфікацією валют
та узгодженою ціною. Відповідно до такої угоди її учасники одерж-ть і
право, й зобов’язання обміняти обумовлену стандартизовану суму певної
валюти на ін. в установлені терміни в майб за курсами, визначеними на
момент укладення угоди. Здійснення валютних ф’ючерсів відбув-ся тільки
на біржовому ринку, що значну підвищує їхню надійність і рівень
страхування валютних ризиків. На міжн валютних ринках вони особливо
активно використ-ся в останнє десятиріччя.

Основними участиками ф’ючерсного ринку є великі фінансові центри та
клірінгові банки, пенсійні фонди, ціентральні банки, фінансові
організації тощо.

Особливостями валютного ф’ючерсного ринку є:

високий ступінь стандартизації контрактів;

обмежене коло валют, що обмін-ся одна на одну;

висока ліквідність контрактів;

надійність укладених валют;

можливість за незначних початкових витрат оперувати значними сумами.

Відмінною особливістю ф’ючерсних контрактів є перерозподіл ризику, що
забезпечує високу ліквідність укладених угод.

126. Валютні контракти “СВОП”.

Валютний “своп” (currency swap)—валютна операція, яка поєднує купівлю і
продаж валюти на умовах “спот” із одночасним продажем (або купівлею)
тієї самої валюти на певний термін на умовах “форвард”, т.б.
здійснюється комбінація двох протилежних конверсійних угод на однакові
суми, але з різними датами валютування.

Нині розрізняють класичні операції “своп” та їх різновиди у вигляді
опціонних, валютно-відсоткових “свопів” тощо.

Класичні “свопи” залежно від послідовності виконаних операцій “спот” і
“форвард” поділ-ся на репорт і депорт. Репорт—це продаж валюти на умовах
“спот” і одночасна купівля на умовах “форвард”. Депорт—купівля валюти на
умовах “спот” і продаж на умовах “форвард”. Залежно від термінів
укладення угоди “свопи” поділ-ся на: звичайні (репорт, депорт); тижневі;
одноденні; форвардні.

Угода “своп” укладається через безпосередні переговори між 2-ма
сторонами або за посередництва банку, який стає для кожного з учасників
угоди 2-ю стороною.

Укладання угод “своп” здійсн-ся на основі підписання контракту, який має
стандартну форму і містить стандартні реквізити. Б-який контракт
склад-ся з 3-х основних розділів:

предмет контракту (зазнач-ся суми, валюти, терміни платежів, здійсн-ся
необх розрах-ки);

умови анулювання “свопу”, ризики неплатежів тощо;

питання кредитування, відпов-ть сторін, особливі умови.

125. Валютні опціони.

Валютний опціон є своєрідною формою термінової угоди 2-х сторін—продавця
і власника опціону, внаслідок якої власник опціону отримує право, а не
зобов’язання, купити у продавця опціону або продати йому заздалегідь
визначену суму 1-єї валюти в обмін на ін. за обумовленим валютним курсом
чи за курсом, визначеним на день обміну. Залежно від місця продажу
опціони поділ-ся на біржові, що вільно перебувають в обігу, та
позабіржові. Біржові опціони (traded option) продають і купують опціонні
біржі, які є своєрідними фінансовими інститутами, що стали невід’ємною
складовою фінансового ринку ек-но розвинутих країн (Лондонська фондова
біржа, Європейська опціонна біржа в Амстердамі, Філадельфійська,
Чиказька, Монреальська та ін.).

gd^i

„`„gd^i

gd^i

?gd^i

gd^i

/////////////////////iiaaa

†

н валютних курсів, заздалегідь зафіксувавши прийнятний для себе рівень
обмінних курсів.

Основними елементами біржового опціонного контракту є:

тип опціонну (“пут” або “кол”);

стиль (“амер” чи “європ”);

вид валюти;

дата виконання або тривалість опціонного періоду.

130. Трансферне ціноутворення в ТНК.

В області міжнародного ціноутворення можливі 4 основні варіанти політики
головних компаній МНК:

Ціни на національній основі. Кожна дочірня компанія вільна застосовувати
власні ціни, при цього гоовна компанія в процесі ціноутворення не
приймає участі. Перевагою цієї стратегії є те, що національні ціни
приймають до уваги умови місцевмх ринків в тій мірі, в якій вони
інтерпретовані місцевим менедж-том. Недоліком є можливість цінової
кркуренції в середені компанії, яка залишається поза контролем головної
компанії;

Ціноутворення на основі стандартної формули. Для розрахунку цін в кожній
країні застос-ся одна і та ж формула, яка розроблена спеціалістами
головної компанії. Найбільш поширений м-тод використ-є в якості основи
величину витрат на вир-во 1-ці прод, до якої+ витрати, пов’язані з
транс-ням товару, місцевими податками, збутом, а також очікуваний
прибуток. Перевага: гнучкість в зміні ціни.

Міжнародне стратегічне ціноутворення. Ціни установл-ся головною
компанією, це частина загальної політики МНК. Ціни можуть варіювати від
країни до країни безвідносно до фактичних витрат і прибутків на даній
нац. території. При реаліз даної стратегії головна компанія спирається
на гнучкість в ціноутворенні як на основний конкур-ний інструмент,
досягаючи конкур-них переваг.

Ціноутворення на основі “кривої ефективності”. При застосуванні даного
підходу головна компанія МНК виходить із передбачуваної с/б 1-ці прод.
Зі збільш об’єма випуска ефект-ть вир-ва підвищ-ся, а с/б зниж-ся. Це
дозволяє на начальному етапі входження в новий нац ринок установити
ціну, нижчу за с/б. За рах-к росту об’ємів вир-ва збільш-ся його
ефект-ть і с/б прод швидко зниж-ся до раніше установленого рівня ціни.
Т.ч. втрати першого періоду компенсуються і продажі стають
рентабельними. Даний м-д дає виграш при великих об’ємах вир-ва. В
результаті МНК отримує вирішальну перевагу на нац ринках перед менш
крупними конкурентами із місцевих фірм.

132. Ключові складові м/н фінансів

Фінансування фірми, в залежності від цілей, поділяється на
короткострокове і довгострокове.

Метою короткострокового фінан-сування фірми є поповнення обо-ротного
капіталу, виконання поточних зобов’язань.

Метою середньо- та довгостроко-вого фінансування фірми є отри-мання
грошових коштів для фінан-сування довгострокових інвестиці-йних та інших
проектів фірми, формування доходного довгостро-кового портфеля цінних
паперів, що призводять до збільшення оці-ночної вартості компанії в
майбут-ньому та зростання акціонерного капіталу. Джерела
короткостроко-вого фінансування міжнародних операцій поділяються на дві
основні групи:

-внутрішні джерела фінансування;

-зовнішні джерела фінансування.

Різновидами внутрішнього фінан-сування є самофінансування та
внутрішньофірмові кредити. В загальному випадку внутрішніми джерелами
фінансування фірми є нерозподілений прибуток та амор-тизація, що
перерозподіляються всередині фірми за допомогою внутрішньофірмових
міжнародних позик. Зовнішніми джерелами фі-нансування фірми або її
підрозділу є банківське фінансування (націона-льне, іноземне та
євровалютне) та отримання коштів за допомогою ринку цінних паперів.

Внутрішньофірмове короткостро-кове фінансування являє собою
взаємонадання валютних позик різним підрозділам компанії, а також
надання інвалютних кредитів головної фірми своїм дочірнім компаніям і
навпаки.

Такі позики надаються у вигляді:

-прямого м/н фірмового кредиту;

-компенсаційного внутрішньофір-мового кредиту;

-паралельного внутрішньофірмо-вого кредиту.

Банківське фінансування мо-же здійснюватися у таких основних видах:

-кредитна лінія (договір між банком та його клієнтом, який містить
зобов’язання банку надати клієнту певну суму грошей до деякого ліміту
протягом визначено-го строку).

-револьверний кредит (поновлюва-ні протягом тривалого періоду часу
кредитні лінії)

-строкова позичка( прямий, незабе-зпечений кредит на строк не більше 90
днів, що звичайно оформлю-ється у вигляді простого векселя, підписаного
позичальником

-овердрафт ( своєрідна позика клі-єнту, яка повинна бути погашена в
короткі строки і по %ставці, що перевищує середньоринкову)

Фінансування за допомогою інстру-ментів грошового ринку включає в себе
випуск комерційних паперів, що являють собою прості векселі компанії.

Довгострокове фінансування міжнародних операцій. Воно здій-снюється у
двох основних видах:

-від інвесторів (через купівлю облігацій);

-від кредиторів (у формі банківсь-кого кредиту).

134.Фін.менеджмент в системі ЗЕД укр.фірм

Це

-експорт і імпорт товарів, капіталів і робочої сили;

-надання послуг (виробничих, тран-спортно-експедиційних, страхових,
маркетингових, консультаційних, експертних, юридичних, туристич-них,
облікових)

-різні види кооперації з іноземними суб’єктами госп.діяльності;

-спільна підприємницька діяльність

-підприємницька діяльність, пов’я-зана з наданням ліцензій, патентів,
“ноу-хау”, торгових марок та інших нематеріальних об’єктів власності;

-товарообмінні (бартерні) операції та інша діяльність, побудована на
формах зустрічної торгівлі;

-орендні, у тому числі лізингові операції;

-операції з придбання, продажу і обміну валюти на валютних аук-ціонах і
біржах, міжбанківському валютному ринку;

-міжнародні фінансові операції і операції з цінними паперами;

-кредитні й розрахункові операції;

Іноземна валюта використовується як засіб платежу у розрахунках між
резидентами і нерезидентами у межах торгового обороту.

Укр.фірми використовують оборот-ні валютні ресурси для здійснення
очікуваних платежів, забезпечення необхідної ліквідності, отримання
доходності, стимулювання продажу та підтримання процесу виробницт-ва.
Цілями розміщення укр. короткострокових коштів є:

-своєчасне здійснення платежів;

-підтримання ліквідності фірми

-забезпечення доходності вкладень.

Більшість рішень, що приймаються з приводу формування та викори-стання
короткострокових активів фірми, пов’язані з оцінкою стану іноземних
валют та впливу їх спів-відношень на торгівельні та кредит-ні операції
фірми. При цьому укр. фінансовий менеджер повинен дати відповідь на ряд
питань:

-використання якої валюти в даний період часу та на даному ринку є
найбільш ефективним з точки зору ризику втрат, не пов’язаних з
виробничою діяльністю?

-які умови короткострокового кре-дитування можуть бути достатніми при
реалізації певного комерційно-го плану або етапу підприємниць-кої
діяльності?

-чи може фірма використовувати штрафи та пені по простроченим платежам
та знижки по виперед-жаючим поверненням грошових коштів та чи полегшить
це реалізацію основної задачі фірми?

-яким повинен бути оптимальний портфель короткострокових інва-лютних
активів на даний момент або на даних етапах ведення підприємницької
діяльності?

139. Особливості технол. політи-ки ТНК в Україні.

Цілі сучасної технологічної політики.

Сучасне ринкове середовище ха-рактеризується тим, що технології,
безперервно розвиваючись, зміню-ють ринок, формуючи нові потреби і
видозмінюючи зв’язані техноло-гічні ланцюги. Фін. менеджер повинен вміти
приймати рішення, що стосуються діяльності фірми у технологічній сфері
таким чином, щоб використовувати відмінності і переваги м/н кооперації
для нарощення конкурентних переваг. При цьому повинні враховуватись
взаємозалежності, існуючі між технологічною політикою фірми і іншими
сторонами її діяльності: відношеннями власності, структур-ною політикою,
фінансовою сфе-рою, ринком робочої сили і т.п.

Сьогодні спроможність компанії до технологічних нововведень стає
основним джерелом її конкуренто-спроможності. Під технологією у широкому
змісті цього слова розу-міють науково-технічні, виробничі, управлінські
і комерційні знання і досвід.Технологічні політика фірми – це набір
принципів і дій (спосіб діяльності), на основі якого виби-раються,
розробляються і впровад-жуються нові продукти і техноло-гічні процеси.
Основні задачі технологічної політики фірми:

1)моніторинг науково-дослідних досягнень у світі, а також загальних
технологічних тенденцій;

2)стимулювання постійного підви-щення освітнього і кваліфікацій-ного
рівня персоналу компанії;

3)визначення факторів, сприяючих інноваціям (нововведенням);

4)формування організаційної стру-ктури підприємства, найбільш
сприятливої для здійснення безпе-рервного інноваційного процесу,
забезпечення мотивації персоналу;

5)координація і досягнення узгод-женості дій різних підрозділів компанії
по проведенню НДДКР.

135. Особливості сучасного технологічного розвитку.

Розвиток технологій – основна рушійна сила економічного зроста-ння
фірми. За останні десятиліття проявились наступні закономірнос-ті
технологічного розвитку:

-нова технологія приходить не одна, а у поєднанні з іншими;

-кожний набір технологій включає ряд взаємодоповнюючих базових
технологій;

-кожна базова технологія – ядро багатьох прикладних технологій;

-прикладні технології використову-ються для модернізації існуючих
виробництв, причому відставання у застосуванні у фірмі нової техно-логії
рано чи пізно призведе до зміни керівництва.

Особливість нового етапу полягає у тому, що тепер розвивається не один
пучок технологій, як було в 50-60 рр, а цілих три:
інформацій-но-комунікаціний, біотехнологіч-ний і пов’язаний з новими
матеріа-лами. Підприємці стикаються з новими технологіями декілька разів
на рік.

Технологічна революція, особливо в інформаційно-комунікаціній сфе-рі,
сприяла процесу глобалізації економіки. З одного боку, збільше-ння
вартості НДДКР інтенсифіку-вало пошук компаніями можливос-тей розширення
ринків, щоб випра-вдати зростаючі витрати, а з іншого – сучасні засоби
комунікації дозво-ляють надзвичайно швидко поши-рювати нові зразки
поведінки, впливаючи на культуру як вироб-ництва, так і споживання у
багать-ох країнах. Спроби створення державою локального внутрішньо-го
ринку рано чи пізно призводять до якісного розриву між товарами,
запропонованими на національно-му і м/н ринках.

Взаємодія розглянутих факторів призводить до змін в корпоратив-ній
культурі, сприяючи переходу на децентралізоване управління МНК.

136.М/н ринок технологій.

Учасники ринку технологій.

Для розробки промислової техно-логії або впровадження нового продукту у
сучасне промислове виробництво потрібні промислові лабораторії,
конструкторські бюро, технологічні підрозділи. У зв’язку з цим
поглиблюється поділ праці між

індивідуальними винахідниками, що пропонують нові нетрадиційні ідеї,
дрібними і середніми іннова-ційними компаніями, що доводять ці ідеї до
стадії практичного засто-сування, і крупними корпораціями, що
забезпечують використання нової технології у масовому виробництві.
Найпоширеніша схе-ма процесу створення і освоєння технології на рис.1.

Зародження ідеї і

концептуалізація

Рис. 1. Процес створення і освоєння технології.

Дрібні інноваційні компанії в основному визначають пропозицію на
сучасних ринках технології. Найпоширенішим способом реалі-зації свого
продукту для незалеж-ного винахідника або дрібного біз-несу є продаж
винаходу промисло-вій компанії, зацікавленій в осво-єнні нововвед-ня у
виробництво.

Ринкова структура на початковому етапі відтворювального циклу
тех-нології характеризується, з одного боку, великою кількістю дрібних
інноваційних фірм і індивідуальних винахідників, що генерують нові
технічні ідеї і прагнуть продати свої науково-технічні результати. З
другого боку знаходиться велика кількість крупних промислових компаній,
готових придбати най-більш перспективні з них для засто-сування у
власному виробництві шляхом скупки патентів і ліцензій, контрактації
мілких фірм на умовах субпідряду, найму володіючого технологією
спеціаліста або прид-бання підприємства, де вона успіш-но
використовується.

Значну роль у здійсненні зв’язку між різними учасниками процесу
відтворення технології відіграють посередницькі фірми. Вони є
необ-хідним атрибутом розвинутих рин-ків технології. Їх значення полягає
в тому, що вони:

-обслуговують науково-техн.обмін;

-сприяють підвищенню швидкості пошир-ня нововведень в економіці;

-сприяють збільшенню віддачі від капіталовкладень в НДДКР.

Крім посередницьких фірм елеме-нтом інфраструктури, що сприяє поширенню
нових технологій, є розширення практики проведення різних виставок,
ярмарок, на яких винахідники і мілкий інноваційний бізнес можуть
продемонструвати свої досягнення в різних галузях знань.

131. Основні концепції трансфер-тних цін.

М/Н передача технологій (international technology transfer) – це
сукупність економічних відно-син між фірмами різних країн в області
використання зарубіжних науково-технічних досягнень. М/н документи
трактують поняття “технологія” досить широко; відповідно неокласичної
теорії, воно включає в себе:

-власне технологію (disembodied / dissembled technology), яку розуміють
як набір конструктивних рішень, методів і процесів;

-матеріалізовану технологію (embo-died technology), тобто технологію,
втілену в машинах, обладнанні

Власне предметом трансферту можуть виступати обидва типи об’єктів – як
спільно, так і окрем

Процес передачі технології включає 4 етапи:

1.Визначення потреби.

2.Оцінка технології.

3.Планування передачі технології.

4.Здійснення трансферту техноло-гії.

Визначення ціни трансферту.

Технологія є товаром (хоча і специ-фічним), тому важливим елементом в
процесі передачі технології є визначення її ціни. Як правило, ціна
технології встановлюється в ході переговорів між продавцем і покупцем
про укладання ліцензій-ної угоди і враховує оцінку витрат і вигод від
угоди обох сторін. Дана модель ліцензійних переговорів по-лягає в пошуку
точок збігання в запропонованих обома сторонами максимальних і
мінімальних цінах на передану технологію.

Позиція продавця.

Економічну доцільність продажу технології обумовлюють:

-отримання прибутку від розробки нової технології;

-отримання додаткового прибутку від продажу технології, яка уже
розроблена і використовується;

-запобігання незаконного викорис-тання іноземними компаніями
запатентованої технології;

-збільшення експорту за рахунок реалізації так названого ескорт-ефекту:
часто ліцензійні угоди пов’язані з додатковими поставка-ми облад-ня,
сировини, матеріалів;

-встановлення контролю над зару-біжною фірмою-покупцем технол-ї;

-завоювання нових ринків;

-зняття проблем, пов’язаних з експортом продукції, що виробляє-ться за
даною технологією (митних, транспортних, збутових);

-забезпечення доступу до іншого нововведення шляхом перехрес-ного
ліцензування;

-передача науково-технічного дося-гнення технологічно сильному пар-тнеру
відкриває більш широкі мож-ливості для подальшого удоскона-лення даної
технології при участі партнера-покупця.

Позиція покупця.

Економічна доцільність купівлі технології залежить від досягнення
наступних цілей:

-забезпечення доступу до вже запатентованого нововведення ви-щого
технічного рівня;

-економія затрат на проведення власних НДДКР по розробці потрібної
технології;

-зниження ризику невдачі при самостійній розробці необхідної технології;

-зниження витрат на імпорт товару, що виробляється за даною технологією;

-можливість використання доброї репутації і авторитету ліцензіара;

-використання товарного знаку, реклами і інших переваг маркетингу даного
товару;

-забезпечення можливості у випадку необхідності користува-тись послугами
технічних спеціалістів ліцензіара;

-розширення експорту продукції, що виготовляється за допомогою
зарубіжної технологією.

138.Організація технол.діяльнос-ті ТНК

При проведенні технол.діяль-ті використовуються такі структури, як м/н
комітети і проекти, м/н лінійна і штабна організація.

М/н комітети.Вони складаються із менеджерів центрального і націона-льних
підрозділів. Їх особл-ть: не змінюють існуючої ієрархії, діють поза її
межами; жорстко орієнтова-ні на управління певними про-ектами і
відповідно створюються на зазделегіть обмежений термін.

Задачі комітетів:

-перевірка відповідності прийнятих до виконання проектів реалізованої в
поточний момент політики в області НДДКР;

-рішення стратегічних задач по координації робіт, особливо в рамках
великих проектів;

-координація і контроль ходу реалізації прийнятих проектів;

-консультування керівних органів фірми.

М/н управління проектами.

Ця форма організації технол.д-ті ТНК вибирається для м/н проектів, що
мають комплексний характер, але обмежені за часом. На відміну від м/н
цільових комітетів у цьому випадку виділяється спеціальний менеджер або
команда менеджерів для управління процесом. В залеж-ності від характеру
взаємодії, адмі-ністрації проекту і ієрархічної структури МНК
розрізняють прое-ктний менеджмент через вплив, проектно-матричну
організацію управління і власне управління проектами у чистому вигляді.

Особливістю проектного менедж-менту через вплив є обмеження ролі
проектного менеджера інфор-маційними і консультативними функціями.
Рішення ж приймають-ся у відповідності з правилами іє-рархічної
організаційної структури.

При проектно-матричній організа-ції управління менеджер проекту
наділяється повноваженнями дава-ти вказівки кому, коли і що робити, але
адміністративні, дисциплінарні повноваження йому не делегують-ся, а
ресурси, в тому числі людські, остаються у компетенції менедже-рів,
включених в ієрархію. Реалізація такої організаційної фор-ми, як
управління проектами у чистому виді, характеризується на-діленням
менеджерів проекту влас-ними повноваженнями у повному обсязі, виділенням
із організації основного набору ресурсів, необхі-дного для реалізації
цілі проекту. Тут виникає проблема стикування проекту як організаційної
структу-ри з ієрархією МНК.

М/н лінійна організація.

Створення лінійних зв’язків всере-дині МНК залежить від структури
фірми. Зростаюча залежність ефек-тивності фірм від успіхів у цій
об-ласті і глобалізація бізнесу посилю-ють важливість проведення
спіль-ної науково-технічної політики і тісних відносин між
топ-менеджме-нтом МНК і місцевими керівника-ми НДДКР. Крім цього
ієрархічна структура заставляє центральне ке-рівництво діяти через
директорів нац. відділень, що понижує дієвість управлінських зусиль. Це
заставляє вводити елементи ієрархії у відно-сини центральних і місцевих
органів управління НДДКР.

МНК із сильною науково-тех-нічною направленістю для забезпе-чення єдиної
науково-технічної по-літики створюють лінії функціона-льного
підпорядкування між цент-ральними і місцевими НД і конст-рукторськими
підрозділами. Але місцеві підрозділи, що здійснюють НДДКР, залишаються в
адміністра-тивному підпорядкуванні керівниц-тва національних
підрозділів.

Створення єдиної системи звітності на м/н рівні посилює владні
повно-важення центральних органів, зни-жає витрати на узгодження
інтере-сів центру і дочірніх підприємств, а також дозволяє легше
добиватись синергічних ефектів у процесі про-ведення і реалізації
результатів НДДКР.

М/н штабна організація. Створюються штабні підрозділи, які не мають
розпорядчих функцій, але на відміну від м/н цільових комітетів діють на
постійній основі. Їх головною метою є експертиза і координація НДДКР, що
виходять за рамки однієї області діяльності і носять м/н характер.
Створення штабних підрозділів створює поте-нційний конфлікт між ними і
лінійним керівництвом, тому дуже важливо, щоб ніхто не сумнівався у
компетентності штабних працівни-ків і в їх незалежності як експертів. Це
вимагає мобілізувати у ці підрозділи вчених, які могли б принести значну
користь фірмі як власне наукові робітники.

137.Планування м/н НДДКР.

Технологічну позицію фірми багато в чому визначає правильне рішення
стратегічних задач:

-розміщення науково-дослідних підрозділів;

-рішення про те, чи розробляти самим продукт (відповідно техно-логію),
чи закуповувати;

-вибір майбутнього напрямку дослідження;

-розміщення людських і фінансо-вих ресурсів в різних країнах.

Моделі розміщення НДДКР.

Модель технологічної кривої.

Вона виходить з того, що кожна технологія має свою природну ме-жу,
причому по мірі наближення до нього для покращання параметрів продукту
(процесу) необхідні все більші питомі інвестиції. Ці пере-думови
відображаються у виборі в якості моделі S-образної кривої. Звичайно
передбачається порівню-вати технології по їх результатив-ності
(можливості досягнення кра-щих параметрів продукту).

Модель відображає особливості процесу інтернаціоналізації дослід-жень і
розробок. Це можливість перенесення НДДКР за кордон для досягнення тих
же результатів за допомогою менших капіталовкла-день із-за більш низької
вартості ресурсів за кордоном, а також більш швидкого зростання
резуль-тативності. Серед технологій, що зароджуються, можуть бути такі,
що загрожують самому існуванню

діючого бізнесу. Звичайно резуль-тативність технологій порівнюють шляхом
співставлення досягнутого з їх допомогою головного параме-тру, що
цікавить основного спожи-вача; нова технологія визнається перспективною,
якщо вона дозво-ляє досягти тих же або кращих показників, ніж попередня.

Модель Герпотта.

В моделі Герпотта запропонований процес вибору системи розміщення НД і
ДК підрозділів МНК. Його особливість полягає у виділенні моделей для
прийняття управлін-ських рішень по різним питанням.

Вибір політики в технологічній сфері визначається в даній метод-иці в
залежності від значення таких показників, як привабливість тех-нології і
технологічна позиція під-приємства. При високій привабли-вості нової
технології передбачає-ться вибір більш капіталомістких проектів, а при
низькій – менша інвестиційна активність. Із хоро-шою технологічною
позицією по-в’язується більш агресивна політи-ка на м/н ринку, більший
ступінь залучення ресурсів компанії в глобальну гонку, тоді як більш
сла-бка орієнтує фірму на кооперацію в м/н масштабі. Процес носить
двох-ступеневий характер: спочатку ви-рішується питання про те, як буде
проводитись науково-технічна дія-льність, а потім – де будуть розміщені
центри НДДКР.

Модель Пірсона/Брокхофа/Бемера.

В її основі лежить ромб факторів конкуренції М.Портера, яка
моди-фікована таким чином, щоб можна було оцінити відмінності
розміщен-ня центрів НДДКР:

-серед факторів виробництва виді-лені людські ресурси, так як
кваліфікація персоналу у сфері НДДКР відіграє вирішальну роль;

-споживчі “підтримуючі галузі” за-мінені “підтримуючими техноло-гіями”;

-попит має значення остільки, ос-кільки він визначає тип напрямку
розвитку продукту: або орієнтоване на запити конкретних клієнтів
(ринкове), або просуваюче техноло-гію (технологічне);

-фактор конкуренції меншою мі-рою суттєвий для вибору місця розміщення
центрів НДДКР.

138.Організація технол.діяльнос-ті ТНК

Задачі комітетів:

-рішення стратегічних задач по координації робіт, особливо в рамках
великих проектів;

-координація і контроль ходу реалізації прийнятих проектів;

-консультування керівних органів фірми.

М/н управління проектами.

М/н лінійна організація.

53. Управління ризиками.

Основною формою господарювання багатонаціональної компанії є одна з
трьох наступних: експорт – імпорт товарів та послуг, закордонна
інвестиційна діяльність, передача ноу – хау – або всі три у змішаній
формі /5/. Діяльність такого роду невідворотно пов’язана з різними
закордонними ризиками. Розглянемо ці ризики окремо та більш детально:

1) Ризики, пов’язані з контрактами. Час до розміщення замовлення дає
хорошу можливість усвідомити та оцінити пов’язану з ним небезпеку та
прийняти її до уваги. Але, разом з тим, оскільки між розміщенням
замовлення та його виконанням проходить багато часу, є насторога щодо
того, що у певній країні можуть відбутися певні політичні метаморфози
або зміниться платоспроможність клієнта. Окрім цього, через зростання
витрат виробництва постачальник може змінити вартість замовлення, тому
чітко повинні бути оговорені умови виконання контрактних зобов’язань у
випадку виникнення любої ситуації.

Важливо відзначити, що там, де здійснюється господарська діяльність
багатонаціональної компанії, закони базової країни не діють.

Серед ризиків, пов’язаних з контрактом, слід відмітити відповідальність,
покладену на контрагентів за шкоду, заподіяну третій стороні. Хоча ця
шкода важко піддається підрахункам, бажано виключити таку
відповідальність з контракту, а у протилежному випадку необхідно чітко
обмежити її границі.

Ризики, пов’язані з платоспроможністю, в основному, подвійної природи. В
одному випадку вони походять від держави, а в іншому – від
індивідуального платника.

До ризиків, що виходять від держави, відносяться труднощі обміну валюти
або обмеження її переводу за кордон, замороження платежів та мораторій
на взаєморозрахунки.

Під ризиком від індивідуального платника розуміють його
неплатоспроможність або небажання платити. Ця небезпека більш значна у
сфері міжнародного господарювання, ніж всередині країни. На міжнародному
ринку обмежені можливості накопичення та перевірки даних у відношенні до
окремих компаній та відсутня практика обов’язкового опублікування даних
про фінансовий стан фірм, тому оцінка їх можливостей ускладнена. Взагалі
фірми країн, що розвиваються, володіють меншими коштами, і у них не
завжди чітко розділені власність фірми та особиста. У зв’язку з цим
приймаються наступні заходи:

угода про платежі частинами;

вимога гарантій банку;

різні форми платіжних та експортних гарантій на основі гарантії банку.

2) Ризики, пов’язані з державою. На ступінь ризику, що виходить від
держави, істотно впливає зміна його валютної платоспроможності у зв’язку
з поступовим збільшенням зовнішньої заборгованості. Найважчими є питання
обмеження обміну валюти та переводу її за кордон, заборона платежів і
далі – втручання держави у міжнародні розрахунки та введення мораторія.
Ризики, пов’язані з державою, виникають все ж періодично, та їх слід
усувати, користуючись міжнародним правом.

Взагалі державні ризики (country risk) проявляються у формі відстрочки
платежів. У цьому випадку у якості превентивних заходів використовується
клірингова система розрахунків або аккредитиви іноземних банків.

Державний ризик у сфері зарубіжних інвестицій проявляється у ступені
надійності даної держави як партнера, він протистоїть звичайному
комерційному ризику – тобто, мова йде про небезпеку, що виникає при
переміні в політиці та загальній ситуації у державі.

Ризики, пов’язані з державою, розподіляють на динамічні та статичні, при
цьому останні ліквідовуються в основному за рахунок страхування.
Динамічні ж ризики, у свою чергу, розподіляються на господарські,
новаторські (пов’язані з нововведеннями) та політичні.

Господарські ризики, що приймає на себе ТНК, виникають в ході
господарського управління, і вони, по суті, не відрізняються від ризиків
господарювання всередині країни, хоча є більш масштабними та не
визначені через веику складність та різноманіття середовища.

Новаторський ризик виникає при розробці нових товарів, по іншому його
називають ризиком НДПКР. В деякій мірі його можна вважати однією з
різновидів господарського ризику.

Серед складових частин небезпеки, зо виходить від держави, найбільшою
увагою користуються політичні ризики. Якщо у відношенні новаторського
або господарського ризику можливий у деякому ступені контроль власними
силами ТНК, то у випадку політичного ризику всілякий контроль
виключається повністю. Це пов’язано з тим, що політичний ризик
проявляється в економічному хаосі та націоналізації всіх інвестуючих
компаній, викликаних державними переворотами, революціями, війнами,
міжнаціональними конфліктами, повстаннями, заколотами та іншими
політичними обставинами, передбачити які практично неможливо.

Політичний ризик можна проілюструвати наступним чином:

ризик націоналізації – експропріація без компенсації або конфіскація з
частковою компенсацією;

ризик війни- війна, іноземна окупація, революція, повстання,
прикордонний конфлікт, відсутність порядку;

ризик переводу – неможливіть або затримка переводу за кордон капіталу,
дивідендів, процентів та роялті;

інші ризики – обмеження бізнесу (доля ринку, політика у сфері праці,
витрати на участь у капіталі). Основні види ризиків наведені у таблиці:

Класифікація державних ризиків:

Динамічні ризики Статичні ризики

Господарські:

– маркетингові;

– фінансові;

-виробничі;

– кадрові.

Політичні:

– ризик націоналізації;

– ризик війни;

– ризик переводу;

– інші ризики.

Новаторські. – Фізичне руйнування майна;

– афери;

– злочини;

– несправедливі судові рішення;

– смерть або недієздатність робітника;

– інші.

3) Ризики, пов’язані з управлінням. Ризики для ТНК, пов’язані з
управлінням господарюванням, включають у себе небезпеку зростання цін та
валютний ризик. Наприклад, небезпека зростання цін та витрат чекає на
угоди по постачанню комплектного устаткування, оскільки для них
характерні великі строки виконання та відстрочки платежу. Цей ризик
пов’язаний з інфляцією у період між розрахунком в контракті суми
додаткових витратна переміщення комплектного устаткування (витрати на
робочу силу, матеріали, банківський кредит, транспортування та мита) і
фактичним виконанням контракту.

Проти цього ризику на практиці застосовуються такі заходи, як
відкладення прийняття рішень по цінам, встановлення формули розрахунку
та цінових надбавок. У випадку відкладення прийняття рішення по цінам
кінцева ціна визначається в результаті переговорів з клієнтом у кінці
строку виконання контракту. Формула розрахунку ціни, що враховує зміни
витратних факторів (вартість матеріалів, з/п, послуг), застосовується у
випадку наявності значних відхилень по складовим ціни та дозволяє звести
до мінімуму ризики для партнерів. Метод цінових надбавок застосовується
по відношенню до країн з дуже високою інфляцією, коли застосування
формули розрахунку ціни неможливе.

Серед управлінської небезпеки є й валютний ризик. З розширення
господарської діяльності ТНК розрахунки в торгово – економічних
відносинах здійснюються в основному в іноземній валюті. При цьому,
зрозуміло, виникають ризики, пов’язані з поцінуванням або подорожчанням
валют та зміною їх обмінного курсу.

Методи стратегії реагування на валютні ризики наступні:

А) введення до контракту статей, що стосуються обмінного курсу,
перекладає ношу валютного ризику на клієнта. Однак останній співвідношує
валютний ризик із загальною вартістю контракту, при цьому може виникнути
ситуація, яка погіршує цінову конкурентноспроможність компанії.
Вирішення питання про те, який розрахунковий обмінний курс зауважити в
контракті, пов’язане з великим ризиком для експортера. Занадто
оптимістична оцінка прогнозу обмінного курсу загрожує ризиком втрати
конкурентостпроможності експортером;

Б) метод ф’ючерсних угод. Угоди такого типу укладаються на обмежений
строк і на обмежений обсяг товару. Якщо в період дії угоди не
відбувається поцінування валюти платежу, то ф’ючерсна угода не дає
ефекту. При довгострокових валютних угодах використовуються позики у
валюті, зазначеної в контракті. При цьому ефект позичання проявляється у
вигляді різниці між зовнішніми та внутрішніми позичковими відсотками.

Стратегія адекватногореагування на ризики

Думки, які необхідно прийняти до уваги у стратегії реагування на
господарські ризики ТНК, стосуються розміру передбачуваних збитків,
імовірності цих збитків та співвідношення передбачуваних збитків та
доходів. Для управління подібними господарськими ризиками необхідна
спеціальна технологія. Ось як класифікують порядок дій вищого менеджера
по відношенню до ризиків Марк та Глін:

По – перше, невизначені ситуації комбінуються у певні групи, по яким
можна визначити середні імовірні розміри збитків (страхування торгових
операцій).

По – друге, усунення всіх дій, здатних викликати збитки.

По – третє, попередження або мінімізація прогнозованих збитків шляхом
посилення рекламної та збутової діяльності і розсіяння джерел можливих
втрат.

По – четверте, збір знань через маркетингові дослідження, систему
управлінської інформації відносно всіх невизначених факторів, з яикмк
стикаються при управлінні господарським ризиком.

По – п’яте, побудування науково обгрунтованої гіпотези відносно
виникнення ризику, що дозволяє спрогнозувати небезпечності краще, ніж на
підставі суб’єктивних прогнозів управлінця.

По – шосте, зменшення ризику за рахунок його перерозподілу між
господарськими одиницями ТНКза допомогою записів у бухгалтерських
документах.

За міжнародним правом уряд країни – інвестора має право та обов’язок
захищати співвітчизників, що інвестують за кордоном. У випадку, якщо
останні потерпіли значні втрати через дії, що виходять від уряду країни
перебування інвесторів (інвестицій), можливі дипломатичні контакти на
рівні урядів.

Підставами для приймаємих урядом інвестуючої сторони заходів можуть бути
національне законодавство, міжурядова угода та міжнародні договори.

1) Найважливішим із заснованих на національному законодавстві заходів є
страхування закордонних інвестицій. З метою захисту американських
інвесторів у країнах, що розвиваються, уряд США першим у світі заснував
Корпорацію закордонних приватних інвестицій (ОРІС), цілями якої є:

створення взаємно сприятливих інвестиційних стимулів;

обмеження збитків американських інвесторів;

виплата компенсації у випадку настання страхових обставин;

створення політичного та економічного впливу на якісне покращання
інвестицій.

2) В якості міжурядових угод практикується угода про режим найбільшого
сприяння у торгівлі між партнерами, договір про взаємний захист
інвестицій та договір навігації.

3) Найавторитетнішим міжнародним органом по гарантуванню інвестицій є
Multilateral Investment Guarantee Agency (MIGA). Надаючи гарантії
некомерційних ризиків та розвертаючи масштабну роботу по підтримці
інвестиційної діяльності, MIGA стало однією з міжнародних організацій,
яка сприяє інвестиціям у країни, що розвиваються.

58. Централізація та децентралізація прийняття управлінських рішень.

Будь – яка корпорація повинна визначати, де слід приймати по таким
різним питанням, як асортиментна політика, придбання фондів, розміщення
ліквідних активів. Чим вище рівень прийняття рішень, тим в більшій мірі
вони централізовані, а чим нижчий рівень прийняття рішень, тим ближче до
децентралізації.

Проблему централізації та децентралізації можна аналізувати з позицій
компанії в цілому або окремої її частини, обмежуючись окремою філією.

Рішення, що приймаються на рівні закордонної філії – децентралізовані, а
рішення, що приймаються на більш високих рівнях, – централізовані. На
централізацію та децентралізацію впливають взаємовиключні фактори, тому
політику у відношенні організації фірми слід адаптувати до унікальних
обставин її функціонування.

Повна централізація та децентралізація прийняття управлінських рішень
вважаються крайнощами. Жодна компанія не приймає тільки централізовані
або децентралізовані рішення, навпаки, будь – яка компанія змінює
політику у відповідності з типом проблеми та конкретними обставинами.
Місце, де приймаються рішення, може залежати від виду продукції,
функції, країни. Крім того, в житті прийняття рішень рідко відбувається
так асиметрично, як це може здатися. Іншими словами, менеджер може мати
повноваження для прийняття рішень, але він має право проконсультуватися
та досягти згоди з іншими менеджерами, перед тим, як скористатися своїми
повноваженнями.

Існує 4 сфери міжнародного бізнесу, в яких приймаються переважно
централізовані рішення:

маркетингова міжнародна політика (не рішення про рекламу та інші методи
впливу на споживача, а обсяг фінансування, дослідження світових ринків –
глобальні питання);

фінанси;

використання потенціалу експатріантів;

використання виробничих потужностей.

При обговоренні проблеми вибору місця прийняття рішень слід враховувати
ступінь важливості конкретних рішень. Чим більший потенційний збиток,
тим вищий рівень, на якому в організації знаходиться функція контролю.
Замість безпосереднього визначення кола рішень, які можна приймати на
рівні філій, доцільно встановити порогові величини витрат та надати тим
самим філіям автономію у прийнятті рішень, що не потребують значних
капіталовкладень, при цьому наполягаючи на затвердженні рішень зверху
більш важливих операцій.

57. Суть і основні етапи прийняття управлінських рішень.

Завершальною фазою планування є прийняття управлінських рішень.
Прийняття рішень – це основа діяльності організації. Від якості
розроблення, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить
ефективність використання людських, матеріальних, фінансових,
енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За
результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки
запланованих показників і досягнутих результатів.

Прийняття та виконання управлінських рішень – найголовніший
оцінювальний критерій керівних здібностей.

Ухвалення управлінського рішення – це вибір однієї з кількох можливих
альтернатив.

Результатом обраного рішення має бути якась дія. Можна дійти висновку,
що “прийняття рішень” означає процес, завдяки якому обирається лінія
поведінки як вирішення певної проблеми. Тут ключовими поняттями є
процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Отже, існують дві
умови ухвалення рішення – визначення проблеми і вибір рішення.

Шість основних етапів розроблення рішення:

1)розпізнавання проблеми;

2)встановлення цілей (результатів) розв’язання проблеми;

3)вивчення проблеми за допомогою збирання та оброблення релевантної
інформації;

4)обгрунтування реалістичних альтернативних дій;

5)порівняння та вибір альтернатив;

6)формулювання (прийняття) та видавання рішення.

100. Природа керівництва.

Одна з найважливіших проблем сучасного міжнародного менеджменту –
питання керівництва. В усіх дослідженнях пов’язаних з даною темою
виділяють три аспекти: люди, вплив і цілі. Керівник завжди так або
інакше має справу з людьми, з співробітниками компанії і членами інших
організацій, намагається здійснити вплив на них або подіяти, з тим щоб
побудити їх до певних дій. І все це направлено на досягнення
організаційних цілей. Вплив означає, що взаємовідносини між людьми не
являються пасивними. Більш того, вони існують заради певної цілі. Тому
керівництво – це здатність індивіду для досягнення деяких цілей впливати
на інших людей. Передбачається, що керівники разом із іншими членами
колектива направляють свої зусилля на рішення певних задач.

Керівництво – двосторонній процес, що відбається між людьми. Керівництво
– це “робота з людьми” на відміну від адміністративної паперової роботи
або діяльності по рішенню проблем. Керівництво динамічне і включає в
себе використання владних повноважень і прав.

В останні роки з’явилось багато публікацій про відмінності між
управлінням і керівництвом. І менеджмент і керівництво одинаково важливі
для організації. Так право управляти витікає із організаційної
структури, воно сприяє стабільності порядку і вирішенню проблем
всередині її. З іншої сторони, право керіництва витікає із особистих
якостей особистостей, як зацікавленість, цілі і цінності і сприяє
розвитку бачення перспектив, креативності і перемінам в організації.

Одна з головних відмінностей між керівником і менеджером відноситься до
джерел їх влади і багато в чому залежить від рівня підпорядкування
співробітників.

Влада – це потенційна можливість індивіда впливати на поведінку інших
людей. Влада – це основний ресурс, який є в розпорядженнні керівника, що
дозволяє досягти змін в поведінці співробітників. Як правило в
організації виділяють п’ять джерел влади: закон, винагорода, примус,
досвід і референтне право. Інколи джерелом влади являється занята в
організації менеджером посада, а в інших випадках – особисті якості
керівника.

101. Психологічні основи керівництва.

Розвиток в країні ринкових відносин протребує якісного вдосконалення
управління людьми, в тому числі тими, які займаються
зовнішньоекономічною діяльністю.Діяльність менеджера органічно поєднує
на тільки економічні, виробничі, технічні, організаційні але і
психологічні аспекти управління.

Менеджмент в сфері персоналу повинен будуватись на наступних принципах:
довіра і преоставлення співробітнику самостійності; в центрі управління
– ініціатива людини; максимальне делегування функцій управління
працівникам; розвиток мотивації співробіиників. Таким чином, основу
концепції управління персоналом організації, що займається
зовнішньоекономічною діяльностю, складає роль особистості працівника,
вміння формувати і направляти мотиваційні установки працівника у
відповідності до поставлених перед організацією задачами.

Для ефективного управління менеджеру потрібно найти підхід до певних
соціальних груп в колективі і колективу в цілому, а також до окремих
людей в колективі, яким він керує.

Закономірності пихологічних процесів в колективних формах взаємодії
людей, різноманітні види впливу психологічних відносин і явищ на
виробничудіяльність людей, особисті відносини співробітників, котрі
займають різні посади, обмовили активний розвиток комплексної
психологічної дисципліни – психологія управління.

Психологія управління – галузь психологічної науки, яка вивчає
психологічні закономірності управлінської діяльності і роль людського
фактора в управлінні, оптимальний розподіл професійних і соціальних
ролей в колективі, керівництво, лідерство, процеси інтеграції і
укріплення відносин між працівниками різних рівнів управління,
прсихологічні механізми прийняття управлінських рішень,
соціально-психологічні якості керівника.

Найбільш актуальними психологічними аспектами управління сьогодні
являються:

психологічні риси особистості менеджера, вимоги до менеджера, обумовлені
змістом управлінської діяльності;

психологічні особливисті управлінської діяльності, різні види взаємодії
менеджера з працівниками підприємства;

соціально-психологічні особливості колектива як суб’єкта управління,
зокрема закономірності формування сприятливого психологічного клімата в
колективі і можливості використання психологічних механізмів для
ефективного вирішення управлінських проблем;

мотивація діяльності колектива, цінносні орієнтації працівників;

соціально-психологічні резерви колектива і методи їх використання для
підвищення ефективності управлінської діяльності на підприємстві.

Підвищення рівня ункціонування пов’язаних дій і колективних зусиль
членів груп обумовлює необхідність аналізу “зовнішніх”, об’єктивних умов
і факторів їх функціонування.

109. Основні підходи до контролю в корпораціях різних країн.

В різних країнах світу є свої особливості, щодо контролю в корпораціях.
Так можна визначити такі основні підходи до контролю в корпораціях
різних країн:

Корпорації США:

-Робиться наголос на кількісних аспектах контролю діяльності зарубіжних
відділень.

-Здійснюється контролювання виконання планів, бюджетів у відповідності
із стандартами компанії.

-Використовується централізоване надходження інформації до
штаб-квартири про стан виробничих процесів.

-Є істотний вплив кар’єрних аспектів на процес контролю.

Західноєвропейські МНК:

-Істотною є тенденція до вимірювання якісних аспектів зарубіжних
операцій.

-Здійснюється переважно контролювання поведінки працівників і її впливу
на досягнення цілей.

-Переважно децентралізований характер виробничого контролю.

-Короткі вертикальні відстані у каналах звітності.

Японські МНК:

-Застосовується менша ніж у США участь менеджерів і контролерів у
процесі безпосереднього контролю;

-Наявність довгострокових планів і бюджетів призводить до більш
гнучкого їх використання в комунікаціях, що розширює їх роль далеко за
межі контрольних інструментів.

Решили сменить мобильный?

102. Поведінка і стилі керівн-ва в міжнародних організаціях.

Стиль керівництва в контексті управління – це звична манера поведінки
керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати їх
до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої управляючий делегує
свої повноваження, типи влади, які він використовує, і його турбота,
перш за все, про людські відносини або перш за все про виконання задачі
– все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.

Однією з найбільш відомих теорій лідерства є теорія розроблена
професором Мічиганського університету Ренсісом Лайкертом. Так Лайкерт
запропонував 4 базових системи стилю лідерства, які, на його думку,
можуть класифікувати поведінку керівників.

Система 1. Експлуататорсько-авторитарна. Ці керівники мають
характеристики автократа. Такі керівники одноосібно приймають всі
рішення, не залучаючи до цього процесу підлеглих, а як головний
мотиватор використовують метод покарання. Система 2.
Прихильно-авторитарна. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні
відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча і обмежено,
приймати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і
в деяких випадках – покаранням.

Система 3. Консультативно-демократична. Керівники проявляють значну, але
не повну довіру до підлеглих. Є двохстороннє спілкування і деяка довіра
між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються на верху, але
багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

Система 4. Основана на участі. Передбачає групові рішення і участь
робітників у прийняття рішень. На думку Лайкерта, вона – сама дійова. Ці
керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між керівниками
і підлеглими дружні і взаємно довірчі. Прийняття рішень вищою мірою
децентралізовано. Спілкування двохстороннє і нетрадиційне. Лідери
системи 4 відповідають лідерам, що заохочують участь робітників в
управлінні (теорія “Y”). Крім того, вони зорієнтовані на людину, на
противагу керівникам системи 1, зорієнтованим на роботу.

Дослідження Лайкерта показали, що найефективніші керівники низового
рівня приділяли увагу, перш за все, людським аспектам проблем, які
стояли перед їх підлеглими, і створювали відносини, основані на
взаємодопомозі. Вони продумано поділяли підлеглих на виробничі групи і
ставили перед ними складні задачі. Вони використовували групове
керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими.

103. Особливості керівництва багатонаціональними корпораціями різних
країн.

В сферу діяльності глобального менеджера входить організація роботи на
основі сучасних методів управління в різних країнах з врахуванням
специфіки манери спілкування, виробничих відносин, поведінки на
переговорах. Міжнародний менеджер стикається з особливостями стилю
менеджменту в іноземній країні з перших же кроків своєї діяльності.
Спеціалісти по глобальному менеджменту виділяють такі основні
особливості керівництва міжнародними корпораціями, які можуть визвати
труднощі в первий період діяльності міжнародного менеджера.

Атмосфера переговорів з новим іноземним партнером. Потрібно враховувати,
що моральну перевагу мають партнери, на території яких проходять
переговори. Вони несуть менші витрати в період переговорів і краще
забезпечені оперативною інформацією про стан місцевого ринку.

Культурні і історичні особливості приймаючої країни. Їх знання допомагає
швидше адаптуватись до ділового клімату, легше находити спільну мову з
місцевими покупцями і продавцями.

Ідеологія приймаючої країни (націоналізм, ісламський фундаменталізм,
китайський патріотизм і т.д.) мають значний вплив на організацію бізнесу
і функціонування міжнародного підприємства.

Бюрократичні традиції можуть затянути становлення підприємницької
діяльності в приймаючій країні на довгий строк (Наприклад, переговори
про організацію ресторанів “Макдональдс” в Росії тягнулось близько 10
років. Переговори про організацію в китаї спільного підприємства
проходять десь за два роки).

Закони приймаючої країни повинні бути вивчені міжнародним менеджером і
суворо виконуватись.

Різні грошові системи в значній мірі ускладнюють діяльність іноземного
філіалу міжнародної компанії в приймаючій країні.

Політичні і економічна нестабільність в приймаючій країні може слугувати
причиною неочікуваних змін в діяльності іноземного філіалу міжнародної
компанії в приймаючій країні.

Таким чином, міжнародні менеджери в своїй діяльності для досягнення
найбільшого успіху повинні враховувати такі особливості керівництва
міжнародними організаціями.

104. Японський стиль.

В японському стилю менеджменту застосовується ряд принципів, які
визначають відношення людського фактору і виробничого процесу.

Одним із таких принципів є просування по службовій драбині і бригадний
метод роботи. Він припускає простоту управління масовим воробництвом;
прозоре встановлення зарплат (залежить від результатів роботи бригади а
не від особистих результатів) і просування по службі відповідно до стажу
роботи в даній фірмі.

Принцип заохочення в залежності від якості виконання сприяє підвищенню
випуску продукції і спрощує визначення заробітної плати.

Гуртки вдосконалення виробництва створюються для втілення виробничих і
маркетингових заходів шляхом залучення робочих, інженерів і менеджерів.
В процесі безперервного вдосконалення виробництва встановлюються міцні
стабільні виробничі відносини.

Принцип автономії департаментів компанії забезпечує незалежне прийняття
рішень, простішу координацію, оперативне вирішення локальних проблем.

Ступеневий метод прийняття рішень полягає в обговоренні варіантів
важливих рішень спочатку за участю робітників, а згодом – керівництвом
компанії. Таким чином, підвищується рівень об’єктивності рішень.

Ротація робітників і службовців здійснюється по 2- 3-годинному циклу між
різними департаментами, враховуючи закордонні, що прискорює вирішення
проблем у рамках компанії.

Принцип пожиттєвого найму на роботу, на думку японців, підвищує як
відданість компанії, так і рівень кваліфікації співробітників.

Організація управління згідно японського стилю передбачає розподіл на
департаменти і формування бізнес-одиниць, кожна з яких відповідає за
свою прибутковість. Децентралізація управління звіл ьняє вищі ешелони
керівництва від прийняття рішень на рівні департаментів.

105. Північноамериканська модель керівництва.

Для американського менеджменту характерні наступні особливості:

Співробітники фірми не відрізняються почуттям відданості своїй компанії
і готові залишити її одразу у випадку наявності іншої, більш вигідної
роботи;

Рішення приймає один керівник, а його підлеглі допомагають йому знайти
шляхи до нього на основі аналізу виробничих витрат, збуту і можливого
прибутку;

Виробничі відносини ніколи не поєднуються з особистими, неформальними.

Американець виключно з повагою відноситься до часу, і тим більше до часу
як найважливішому діловому ресурсу.

Жорсткий прагматизм, орієнтація на реальну, що приносить користь справу,
повага і прагнення до матеріального достатку і заробляння грошей.

В сфері управління людськими ресурсами корпорації Північної Америки
працюють по трьох напрямках – людський капітал, трудовий ринок,
відданість організації.

При цьому виділяються конкретні параметри по кожному напрямку роботи:

Невеликі вкладення в навчання, навчання конкретним навичкам,
формалізована оцінка (в рамках підходу “людський капітал”).

Короткочасний найм, спеціалізована драбина просування по службі,
зовнішні фактори (у межах підходу “трудовий ринок”).

Прямі контракти по найму, зовнішні стимули, індивідуальні робочі
завдання (в межах підходу “відданість організації”).

106. Порівняльний аналіз різних типів керівництва.

Політика м/н фірми у сфері УЛР багато в чому опирається на універсальний
підхід до управління персоналом у розвинутих країнах.

Але західна практика управління не є однорідною. Існують принципові
відмінності між тим, як здійснюється управління в США і Японії,
серединне положення між цими двома крайностями займає так назване
«європейське» управління. У США відмічається непропорційна увага до
техніки і технології в ущерб людському фактору, у той час як японська
управлінська практика відрізняється орієнтацією на людину і підкресленою
увагою до соціально-культурних факторів.

Моделі управління людськими ресурсами.

Підхід Американські організації Японські організації

«Людський капітал» Малі вкладення в навчання

Навчання конкретним навичкам

Формалізована оцінка Великі вкладення в навчання

Загальне навчання

Неформалізована оцінка

«Трудовий ринок» На 1 місці – зовнішні фактори

Короткостроковий найм

Спеціалізована драбина просування На 1 місці – внутрішні фактори

Довгостроковий найм

Неспеціалізована драбина просування

«Відданість організації» Прямі контракти по найму

Зовнішні стимули

Індивідуальні робочі завдання Гіпотетичні контракти

Внутрішні стимули

Групова орієнтація у роботі

107. Особливості керівництва ТНК, що діють в Україні.

До основних особливостей керівництва ТНК, що діють в Україні можна
віднести такі:

– розвиток і розповсюдження концепції управління трудовими ресурсами, в
центрі якої стоїть людина, застосування поведінкового підходу;

– розуміння керівниками необхідності глобалізації економіки і управління
нею;

-відбувається поява і розширення сітьових організацій, формування
“плоских” ієрархій і “прозорих” систем управління;

– реінжинирінг виробничо-господарської діяльності;

– введення парадигми зовнішнього середовища в умовах загальної
глобалізації і інформації;

– розуміння керівниками необхідності переходу від від традиційного
принципу управління “стабільність, економічність, контроль” до нового –
“партнерство, гуманізація, економічність”;

– розповсюдження принципу підприємницького управління ТНК, що діють в
Україні;

– розширення внутрішньофірмових ринків;

– розвиток комп’ютерно-телекомунікаційного забезпечення управління і
його віртуалізація;тенденція до постійної самореорганізації компаній;

– орієнтація керівництва компаній на повне задоволення запитів клієнтів.

Ці тенденції взаємопов’язані, взаємообумовлені і повинні слугувати
орієнтирами для розвитку управління в Україні. Інтеграція України в
європейські і світові ринкові структури буде тим успішніше, чим
оптимальніше буде відповідність між найкращими зразками світового
досвіду управління, рекомендаціями науки, з одного боку, і особливостями
українського внутрішнього середовища, національних традицій,
ментальності – з іншої. Важливо також, наскільки підготовленими
виявляться управлінські кадри і чи стане наука управління пріоритетною.

108. Суть процесу міжнародного контролю.

Контроль – це особливий вид діяльності на підприємстві, який
зосереджений на спостереженні за процесом управління та на його оцінці.
Контроль є кінцевою функцією менеджменту, і прорахунки й недоліки у його
виконанні призводять до погіршення результатів господарювання. Водночас
належний контроль сприяє досягненню поставлених цілей.

Три складові контролю:

-установлення стандартів;

-оцінка виконання;

-коригування.

Функція контролю може розглядатись і як зворотній зв’язок системи:
бажане виконання – фактичне виконання – оцінка фактичного виконання –
порівняння фактичного з бажаним – розпізнавання відхилень – аналіз
причин відхилень – програма коригування – коригування.

Як видно з цієї схеми, контроль розпочинається з бажаного виконання, яке
грунтується на стандартах. У процесі діяльності досягається фактичне
виконання, яке піддається оцінці й порівнюється зі стандартами. Якщо
виникають відхилення реального виконання від стандартів, то треба
виявити причини цих відхилень, розробити і реалізувати програму
відповідних коригувальних дій. Після коригування процес має повернутися
до бажаного виконання (стандарту), за яким настає наступний цикл, і т.д.

Контроль є таким типом діяльності щодо управління м/н фірмою, який дає
змогу вчасно виявити проблеми, розробити і здійснити заходи, спрямовані
на коригування ходу та змісту робіт в організації до того часу, коли
проблеми набудуть ознак кризи. Одночасно контроль дає можливість виявити
та поширювати позитивні починання, підтримувати найбільш ефективні
напрями діяльності на підприємстві.

Головна мета контролю: сприяти зближенню фактичних і необхідних
результатів виконуваних робіт, тобто забезпечити виконання завдань
(досягнення цілей), що стоять перед підприємством.

Коли організація здійснює свій бізнес на м/н рівні, функція контролю
набуває додатковий ступінь складності. Менеджери повинні не лише
встановлювати стандарти, вимірювати результативність і здійснювати
коригуючі дії для свого бізнесу в країні базування, але й здійснювати
аналогічні операції для свого м/н бізнесу за її межами. Очевидно, що чим
глобальніший їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю.

Додатковий фактор, що ускладнює ситуацію з контролем, пов’язаний з
можливими комунікаційними проблемами, що виникають між центральною
штаб-квартирою корпорації і її філіями і дочірніми фірмами. Подібні
проблеми можуть виникати із-за географічної віддаленості, мовних і
культурних бар’єрів. Так, наприклад, американський стиль контролю
полягає у тому, щоб вибрати ряд співробітників і покласти на них
відповідальність за досягнення цілей і проведення програм. У рамках
мексиканської культури відповідальність сприймається як щось фатальне.
Або, наприклад, детальне інформування, яке є елементом деяких систем
жорсткого контролю, неприйнятне з точки зору ряду національних культур.

110. Техніка контролю міжнародних операцій.

Три основні вимоги до контролю в м/н компаніях:

1)Стандарти м МНК повинні враховувати як загальнокорпоративні цілі так і
місцеві умови.

2)Інформація, що міститься у звітах, повинна віддзеркалювати не тільки
поточне виконання, а й встановлені стандарти.

3)Управлінські дії щодо коригування відхилень є заключним кроком функції
контролю.

Процес контролю міжнародних операцій складається з таких етапів:

Спочатку визначається бажане виконання операції.

Визначається фактичне виконання

Здійснюється оцінка фактичного виконання

Порівняння фактичного виконання із стандартними показниками

Коригування

Програма коригувальних дій

Аналіз причин відхилень

Розпізнавання відхилень

Як видно, контроль розпочинається з бажаного виконання, яке грунтується
на стандартах. У процесі діяльності досягається фактичне виконання, яке
піддається оцінці й порівнюється зі стандартами. Якщо виникають
відхилення реального виконання від стандартів, то треба виявити причини
цих відхилень, розробити і реалізувати програму відповідних
коригувальних дій. Після коригування процес має повернутися до бажаного
виконання (стандарту), за яким настає наступний цикл, і т.д.

Менеджерам, що спіткнулись з проблемами здійснення контролю на м/н
рівні, можна порадити скористатись наступними прийомами:

1)періодично проводити наради у штаб-квартирі фірми з відповідним
персоналом зарубіжних відділень і філій;

2)здійснювати візити керівництва центрального офісу корпорації у
зарубіжні філії і дочірні компанії;

3)назначати на роботу в зарубіжні філії менеджерів з центральної
штаб-квартири;

4)вимагати надання звітів із зарубіжних відділень в штаб-квартиру фірми
з детальним описанням результатів діяльності по окремим напрямкам робіт;

5)здійснювати різноманітні види бюджетно-фінансового контролю.

42. Поняття і суть м/н стратегій.

Місце стратегій у менеджменті полягає у таких її особливостях:

-стратегія змінюється, коли досягнуто певних параметрів;

-стратегія формується на основі дуже узагальненої, неповної та
недостатньо точної інформації;

-стратегія – це основа для формування і змін організаційної структури;

44.Сучасні стратегічні орієнтації ТНК.

Етноцентризм – цінності і інтереси материнської компанії є головними в
стратегічних рішеннях.

Поліцентризм – стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в
яких діє компанія.

Регіоцентризм – поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх
регіональних відділень.

Геоцентризм – інтегрування рішень в єдину глобальну систему.

45. Етноцентризм.

При відборі персоналу для закордонних операцій використовують 4 основних
підхода :

1)етноцентризм. 2)поліцентризм. 3)регіоцентризм 4)геоцентризм.

Е.- цінності і інтереси материнської компанії є головними в стратегічних
рішеннях.

49.Основні етапи розробки міжнародних стратегій.

Основні стадії процесу розробки стратегії:

1)визначення місії;

2)формування цілей;

3)оцінка умов і факторів зовнішнього середовища;

4)внутрішньоорганізаційний аналіз;

5)розробка альтернативних стратегій;

6)вибір стратегії;

7)реалізація стратегії;

8)контроль.

2)Формування цілей.

3)Оцінка умов і факторів зовнішнього середовища.

1.Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії.

2.Визначити, які фактори представляють загрозу для поточної стратегії
фірми.

4)Внутрішньо-організаційний аналіз.

5)Розробка альтернативних стратегій.

6)Вибір стратегії.

На стратегічний вибір впливають фактори:

1.Ризик. 2.Знання минулих стратегій. 3.Реакція на власників. 4.Фактор
часу.

7)Реалізація стратегії.

Нові

РИНКИ (СЕГМЕНТИ РИНКУ)

Існуючі

Існуючі Нові

ПРОДУКТИ

Рис.1.Матриця “продукт-ринок”.

50. Роль основних функціональних підрозділів в розробці і реалізації м/н
стратегій.

Коли підрозділи фірми всередині країни і за кордоном діють відокремлено,
підприємець позбавлений можливості надати глобальну орієнтацію своїй
діловій активності. Тому виникає необхідність у глобальній структурі.
Отже, для того, щоб приймати справді ефективні рішення щодо своєї
діяльності на різних м/н ринках, фірма повинна робити основну ставку на
м/н операції, а не на операції всередині країни.

46. Поліцентризм.

При відборі персоналу для закордонних операцій МНК використовують 4
основних підхода :

1)етноцентризм. 2)поліцентризм. 3)регіоцентризм 4)геоцентризм

47. Регіоцентризм.

При відборі персоналу для закордонних операцій МНК використовують 4
основних підхода :

1)етноцентризм. 2)поліцентризм. 3)регіоцентризм 4)геоцентризм

48. Геоцентризм.

При відборі персоналу для закордонних операцій МНК використовують 4
основних підхода :

1)етноцентризм. 2)поліцентризм. 3)регіоцентризм 4)геоцентризм

71. Стратегічні альянси.

Міжнародні стратегічні альянси (МСА) – являють собою тривалі
міжорганізаційні згоди по співро- бітництву , які передбачають спільне
використання ресурсів або структур управління декількох самостійних
організацій, що знаходяться в 2-х або більше країнах , для спільного
здійснення задач , пов”язаних з корпоративною місією кожної з них .

МСА – це функціональні структури , засновані на формальних чи
неформальних договорах. Організації- засновники здійснюють спільне
управління та контроль за спільною діяльністю.

МСА наділені додатковими властивостями в порівнянні з звичайними
альянсами: наявність партнерів з 2-х та більше країн ; стратегічне
значення для кожного партнера , що забезпечується зв”язком з основними
видами діяльності , ринками, та технологіями.

ФОРМИ МСА:

договір про надання технології та навчання персоналу;

договір про виробництво (зборку) з подальшим продажем постачальнику ;

патентне ліцензування;

франчайзінг;

договір про надання ноу-хау ;

договір про надання послуг в області управління та маркетингу;

спільні підприємства неакціонерного типу в галузях:

розвідка корисних копалин та добувна прмисловість

НИОКР

Розробка спільного виробництва товарів;

спільні підприємства акціонерного типу та участь в акціонерному капіталі
партнера.

Стратегічні альянси поділяються на міжнародні та національні.

Національні стратегічні альянси (НСА

означають належність всіх організацій партнерів до однієї і тої ж країни
” Міжнародні стратегічні альянси(МСА)

означають належність організацій-партнерів до 2-х чи більше країн .

Цілі створення міжнародних стратегічних альянсів:

1).Зниження ризику;

2).Економія на збільшенні маштабів виробництва та раціоналізація
виробництва;

3). Обмін технологіями;

4). Зменшення конкуренції в інтересах партнерів ;

5).Подолання державних торгових та інвестиційних барьєрів;

6).Використання переваг вертикальної інтеграціїта об”єднання доповнюючих
один одного вкладів партнерів;

Виникнення МСА обумовлено дією сил зовнішньго та внутрішньго середовища.
До факторів зовніш серед-ща відносяться збільшення конкуренції та її
глобалізація, процес техніки та технології. До факторів внутр.
Серед-ща – ресурси, можливості та комтетенції самих організацій.

141.Осн.етичні концепції в ММ.

У розвинутих країнах сформувались три сучасні етичні концепції м/н
менеджменту (принципи ділової етики): утилітаризм, дотримання прав
людини і справедливість, а також нова модель бізнесу.

Утилітаризм виходить з того, що “правильні” рішення приносять найбільшу
користь більшості людей. Менеджеру, який дотримується цієї концепції,
доводиться спочатку ретельно вивчати дію альтернативних рішень на всі
зацікавлені сторони, а потім робити вибір, який приносить задоволення
більшості людей. Утилітарна концепція спирається на виявлення наслідків
реалізації рішень, які мають приносити користь більшості зацікавлених.
Отже, прийняття рішення у даному випадку залежить від співвідношення
затрат і прибутків.

Концепція дотримання прав людини грунтується на добровільно взятих на
себе обов’язках менеджера захищати права інших людей і уникати будь-яких
рішень, які порушують ці права. Менеджер у такому випадку не буде
примушувати інших діяти всупереч їхнім релігійним або ж етичним
уявленням. Слід при цьому зазначити, що за останні роки у світі
розуміння індивідуальних прав людини розширилося настільки, що фактично
вони включають захист рослин, тварин, землі, води, повітря, інших
елементів природи і довкілля.

Концепція справедливості зобов’язує менеджерів ставитися однаково до
всіх людей, невідворотно виконувати всі правила, забезпечувати рівні
права під час розподілу благ, відповідальність у відшкодуванні збитків
тими, хто завдає шкоди іншим, тощо. Отже, основується на поняттях
порядності і чесності.

Намітилась тенденція переходу бізнесу від економічної моделі, яка була
притаманна минулому, до соціоекономічної моделі, яка притаманна
розвиненим країнам після 80-х років 20 століття.

142. Міжнародні принципи діл. етики.

Етика є моральною категорією, що охоплює різноманітні форми діяльності
фірми, і не може бути викладена за допомогою певного переліку правил
поведінки і спілкування. Етика свою закінчену форму набуває у вигляді
ділового етикету, який в цілому можна охарактеризувати як основу кодексу
поведінки, прийнятого у бізнес-середовищі.

Використовуючи норми і правила ділового етикету, ми можемо прогнозувати
поведінку колег і самі стаємо передбачувані, що допомагає ефективно
організувати процес управління. особливо важливо вивчати всі складові
ділового етикету в м/н бізнесі, так як крім єдиних норм і правил у ньому
існує велика кількість національних і культурних поправок, досить
значних у ділових відносинах. Як не заблукати в цьому морі національних
відмінностей? Як уникнути посмішок, пов’язаних із сліпим копіюванням
чужих манер? Кращі помічники тут – такт і вірність національному
менталітету і бізнес-етикету (благо в теперішній час превалює м/н
бізнес-етикет, породжений зближенням національних ділових кодексів
хорошого тону).

М/н бізнес-етикет – поняття досить містке і не обмежується питаннями
ділової субординації і переговорним процесом. Основними складовими є:

1.Правила привітання.

2.Правила звертання.

3.Правила представлення.

4.Організація ділових контактів (переговорів, зустрічей, прийомів,
ділового листування).

5.Ділова субординація.

6.рекомендації щодо формування зовнішнього обліку ділової людини.

7.Етичні норми грошових відносин.

8.Правила обміну подарунками і сувенірами.

9.Прийнятність чайових.

143.Жінки в ММ.

Основні моделі участі жінок у міжна-

родному менеджменті

• Модель рівноправності

• Компліментарно-внескова модель

Бар’єри для жінок у міжнародному

менеджменті:

• Культура

• Освіта

• Стереотипи

• Законодавство

• Організаційні бар’єри

• Брак довіри

145.Мікро і Макроперебудова ТНК.

Мікроперебудова.

У 90-х стали розвиватись концепції радикальної перебудови підприємства.
Ціллю керівництва підприємства у цих випадках є перепроектування ділових
процесів для досягнення стрибкоподібного покращання діяльності фірми. Це
дозволяє відмовитись від застарілих норм і структур, подолати негативний
вплив господарських догм.

Дана концепція виходить з того, що якщо неможливо переробити ділове
середовище, то можна переробити свій бізнес. Вона застосовується у 3-х
випадках:

1.фірма знаходиться в глибокій кризі, показником чого м. б., наприклад,
неконкурентний рівень витрат або масова відмова споживачів від продукту
фірми;

2.поточний стан фірми задовільний, але прогнози на майбутнє
несприятливі, є тенденції щодо зниження конкурентоспроможності, тобто
фірма повинна реагувати на негативні зміни обстановки, поки вони не
набули фатального для неї характеру;

3.фірма досить благополучна, бізнес швидко розвивається і проводиться
агресивна політика; в цьому випадку ціль – нарощення відриву від
найближчих конкурентів і створення унікальних конкурентних переваг.

Революційна перебудова фірми тісно пов’язана з такими поняттями, як
бажаний образ і модель фірми. Так як підприємство створюється в
результаті усвідомленого процесу, то повинно бути чітка уява, до чого ми
прагнемо і як можна цього досягти.

Макроперебудова.

Якщо причина перебудови – у зовнішніх сферах діяльності підприємства, то
зміни можуть стосуватись характеру і рівня ділової активності,
організаційно-правової форми, структури власності і джерел фінансування,
м/н операцій, політики злиття і придбання інших фірм, типу і ступеня
диверсифікації, ринкової і збутової політики і т.д. Протиріччя у
технологічній сфері викликають до життя програми оновлення обладнання,
впровадження нових технологічних процесів, у тому числі у сфері
управління (оргтехніка, комунікації і т.д.). Розбіжність в
адміністративні сфері призводять до змін методів управління,
організаційних принципів, мотивів і інших елементів фірмової культури.

Стилі перебудови розрізняються в основному за типом зусиль, необхідних
для їх здійснення, табл.2.1. Реструктуризація потребує переважно
формалізованих дій і майже не пов’язана з мотивацією персоналу. Навпаки,
переорієнтація є слабо формалізованим процесом, що потребує, однак,
сильної мотивації. Найскладнішим процесом є регенерація, що
супроводжується найзначнішим обсягом робіт як у сфері формалізованих
дій, так і по мотивації персоналу. Реінжинірінг характери-зується за
обома розглядуваними критеріями як проміжний процес.

У загальному виді відношення до перебудови може бути сформульовано з
точки зору конкурентної боротьби. Якщо в процесі перебудови ігноруються
цінності споживачів, то вона може бути охарактеризована як надлишкова, а
у випадку значних вкладень для досягнення кращих показників, ніж у
конкурентів – небезпечною, так як даремно виснажує фірмові ресурси. Якщо
ціль перебудови у забезпеченні цінностей покупців, то отримання
незначних переваг дає підставу вважати перебудову додатковою, але не
першорядним заходом, так як потенційний покупець залишається у сфері
впливу конкурентів, у випадку ж створення серйозних переваг будуть
досягнуті цілі підприємства і таку перебудову можна назвати вирішальною.

144.Особливості етики і соц.відповід-ті ТНК.

Етика – система моральних принципів, яка зобов’язує відрізняти правильну
поведінку від неправильної. Як видно з цього визначення, розуміння
ділової етики багато в чому залежить від системи загальних і особистих
цінностей менеджерів і виконавців.

Важливо розрізняти етику всередині організації та етику взаємовідносин
організації з навколишнім середовищем.

Що стосується організаційної етики та зовнішньої етики взаємовідносин
організації з навколишнім середовищем, то можна скористатися вимогами,
яких дотримуються провідні м/н компанії у своїй діяльності, за оцінками
Гарвардської школи бізнесу.

– Етика відносин зі споживачами: (надання інформації про товари і
технологію їх виготовлення, право вибору покупцем товарів (послуг,
робіт, урахування вимог споживачів, підвищення споживчої цінності
продуктів, зменшення забрудненості продуктів);

– Етика відносин зі співробітниками: (відсутність будь-якої
дискримінації у сфері зайнятості, охорона здоров’я і техніка безпеки,
навчання і розвиток персоналу);

– Етика довкілля: (захист середовища, збереження природних ресурсів,
утилізація (переробка) відходів);

– Екологічна етика: (дотримання екологічних стандартів, участь у
поліпшенні екології);

– Етика відносин із партнерами: (дотримання зобов’язань, урахування
інтересів партнерів під час розподілу прибутку);

– Етика взаємовідносин із конкурентами: (запобігання таємних угод на
ринках, використання соціально прийнятних пріоритетів і критеріїв для
оцінки конкурентних стратегій);

– Етика відносин із суспільством: (збереження і розширення зайнятості,
соціальна відповідальність, спонсору-вання проектів соціального
добробуту, підтримування освіти і мистецтва);

– Етика відносин з державою:(дотримання законодавства, виконання
державних замовлень у зазначені строки;

– Міжнародна етика:(вироблення етичних стандартів, прийнятих у всьому
світі, урахування національної культури;

Причини неетичної поведінки:

-недостатність законодавчої та нормативно-правової бази;

-значний обсяг “тіньової” економіки;

-конкурентна боротьба, що відсуває на дальній план етичні міркування;

-зростаюче прагнення звітувати про рівень прибутковості за дедалі
коротші періоди, тобто у кожному квартальному звіті;

-відсутність належного стимулювання етичної поведінки керівників;

-загальне зниження ролі етики в суспільстві;

-певний тиск на рядових працівників з боку організації з метою пошуку
компромісів між їхніми цінностями вищого керівництва;

-низькі моральні якості членів суспільства.

Інструменти поліпшення етичності поведінки в організаціях:

-етичні стандарти (кодекси), які описують загальну систему цінностей,
етичні правила, яких мають дотримуватися працівники компанії;

-комітети з етики, які роблять повсякденну оцінку практики з позиції
етичних вимог. Деякі компанії замість таких комітетів, до складу яких
включаються авторитетні працівники, запроваджують посади адвоката з
етики;

-соціальні ревізії, які проводяться для аналізу й оцінки звітів і
програм соціальної відповідальності компанії;

-навчання етичній поведінці керівників і рядових працівників.

Менеджмент ділових організацій несе перед суспільством подвійну
відповідальність: юридичну і соціальну.

Юридична відповідальність – додержання конкретних законів і норм
регулювання, які визначають, що може, а чого не може робити організація.
Юридична відповідальність притаманна компаніям, які дотримуються
традиційної моделі бізнесу.

Соціальна відповідальність – певний рівень добровільного реагування
організації на соціальні проблеми. Соціальна і юридична відповідальність
притаманна сучасній моделі бізнесу. Кожен із видів відповідальності має
свої критерії.

Проблема соціальної відповідальності виникла ще наприкінці минулого – на
початок 20 ст., але й досі стосовно цієї проблеми не вщухають дискусії.
Дуже часто при цьому згадують ім’я Е.Карнегі. Ендрю Карнегі – провідний
бізнесмен у виробництві сталі, видав у 1990 році “Євангеліє
процвітання”, де виклав доктрину капіталістичної благодійності,
відповідно до якої прибуткові організації повинні жертвувати частину
своїх коштів на благо суспільства. Він вклав понад 350 млн. дол. у
соціальні програми і побудував понад 2000 публічних бібліотек. Не менш
відомий американський бізнесмен Джон Д. Рокфеллер пожертвував 550 млн.
дол. і заснував фонд Рокфеллера, кошти якого використовуються для
розв’язання соціально значущих проблем у сфері економіки, науки,
культури.

Ставлення до соціальної відповідальності може бути різним: від
сприятливого до ворожого.

Слід врахувати наявність аргументів “за” і “проти” соціальної
відповідальності.

Аргументи на користь соц. відповідальності:

-сприятливі для бізнесу довгострокові перспективи;

-зміна потреб і очікувань широкої громадськості;

-залучення додаткових ресурсів для надання допомоги у розв’язанні
соціальних проблем;

-моральні зобов’язання щодо соціальної відповідальності.

Аргументи проти соціальної відповідальності:

-порушення принципу максимізації прибутку;

-додаткові витрати на соціальну відповідальність;

-недостатня звітність широкій громадськості;

-недостатня кваліфікація у розв’язанні соціальних проблем.

146.Кризовий менеджмент в с-мі перебуд. МК.

Неузгодженість інтересів у розглянутих вище сферах функціону-вання
підприємства складається, як правило, не одномоментно, але є наслідком
певних процесів. У результаті спостерігається криза організації, що
вимагає перебудови. Р. Мартін визначив 4 складові кризового синдрому:

-збої у підприємницькому баченні;

-у процесі прийняття і реалізації рішень;

-у механізмі зворотного зв’язку;

-розширення захисних механізмів.

Підприємницьке бачення.

Збої у підприємницькому бачення пов’язані із здатністю керівництва
компанії правильно оцінювати зміни балансу у ланцюгу “ринкове середовище
– цілі фірми – структура фірми”, змінювати підприємницьку ідею в
залежності від обставин.Як відомо, в основі будь-якої фірми лежить
концепція продукту, націленого на певну ринкову нішу, і способи його
виробництва.Успішні фірми на протязі своїх історії повинні багаторазово
змінювати своє “обличчя”. Це стосується не лише мілких фірм, які
відчутно реагують на коливання ринкової кон’юнктури, але і до гігантів
бізнесу – звичайно, на більш довгих проміжках
часу.Конкурентоспроможність у різних галузях потребує специфічної
організації бізнесу, що відповідає вимогам даної галузі, ступеню
розвитку, досягнутої на даний момент.

Процес прийняття і реалізації рішень.

Залишатись у м/н бізнесі на плаву, а тим більше управляти процесом
зростання, не можливо без налагодженого механізму прийняття і реалізації
рішень. У цей механізм включаються також принципи, правила, процедури і
стереотипи поведінки, які задіяні в процедурі вибору на всіх рівнях
організації і по будь-якому аспекту проблем, що стоять перед нею.

Управлінський механізм конструюється, в сутності, для виконання двох
задач: утримання організації в рамках підприємницького бачення і
корегуванні останнього у відповідності до змін підприємницького
середовища.

Зворотній зв’язок.

У процедурному плані така ситуація закріпляється специфічним механізмом
зворотного зв’язку, що часто практикується фірмами.Ще гірше, коли
управлінський персонал ігнорує скарги клієнтів і інші негативні сигнали
зворотного зв’язку. У цьому випадку свідомо упускаються можливості
підвищення ефективності діяльності, а в деяких випадках ставиться під
удар і саме існування фірми.

Захисний механізм.

Практика показує, що навіть усвідомлення ситуації, у якій знаходиться
фірми, і прийняття вірного стратегічного плану не гарантує успішного
подолання кризи. Новий стратегічний план, як правило, систематично
ігнорується або порушується. Фактично дії визначаються не явно
визначеним планом, а прихованими пружинами вмонтованого управлінського
механізму. Конфлікт старих стереотипів і нової стратегії призводить до
захисних реакцій.

Дві найпоширеніші захисні реакції управлінського персоналу пов’язані із
фетишизацією минулого і відповідно ігноруванням суттєвих змін, що
відбулись. Перша з них пов’язана з вірою в комерційний дар засновників
фірми (попередніх лідерів). Менеджер спостерігає ознаки неблагополуччя
(збитки, застаріле обладнання, втрата конкурентоспроможності продукції,
недостатнє фінансування НДДКР і т.п.), але не ставить питання про зміну
політики. Бар’єром є авторитет засновницького бачення: мільйонні
прибутки не ростуть на деревах, хто ми такі, щоб ставити під сумнів
компетентність шефа? Така атмосфера коріниться і підкріплюється системою
оцінки менеджера в ієрархічній організації.Другий тип реакції
основується на ідеалізації досягнень підприємств компанії. Поки справи
йдуть прекрасно, це позитивний фактор. Не-безпека полягає в тому, що
упускається момент, коли деякі підприємства стають неефективними. Часто,
особливо у вертикально інтегрованій компанії, вит-рати нерентабельного
виробництва переносяться на суміжників, наприклад збитки ткацького
виробництва компен-суються швачками. На якийсь час проблема вирішується.
Біда в тому, що менеджери розглядають корпоративні переваги як природні
і упускають час у конкурентній боротьбі, в кінцевому підсумку доводячи
справу до кризи всієї фірми в цілому.

147. Реструктурізація і реінженирінг МК.

Залежно від того, що поставлено у центр перебудови, виділяють такі її
типи, як переорієнтація, реструктуризація, реінжиніринг і регенерація.
Розглянемо деякі з них: реструктурізацію та реінжинірінг в МК.Так, якщо
в результаті перебудови радикально змінюється структура фірми, то кажуть
про реструктуризацію, а зміни, пов’язані не стільки із зовнішніми
проявленнями, скільки із внутрішньою трансформацією, відносяться до
реінжинірингу.

Відповідні стилі перебудови розрізняються в основному за типом зусиль,
необхідних для їх здійснення. Реструктуризація потребує переважно
формалізованих дій і майже не пов’язана з мотивацією персоналу.
Реінжинірінг характеризується за обома розгля-дуваними критеріями як
проміжний процес.

Результати перебудови можуть бути оцінені як зміна спроможності
організації виявляти і вирішувати проблемні ситуації (результативність)
і як покращання співвідношення “випуск-затрати” (ефективність).
Проведення реінжині-рингових процедур різко підвищує ефективність, але
слабо впливає на результативність. У свою чергу процедура
реструктуризації має середній бал за обома критеріями. Співставлення цих
стилів показує, що не має абсолютно кращих або гірших методів перебудови
– кожний має свої сильні і слабкі сторони, а вибір повинен
здійснюватись, виходячи із ситуації, у якій знаходиться конкретне
підприємство.

Успіх перебудови супроводжує ряд передумов. Серед них виділяються:

1)розуміння і прийняття необхідних змін;

2)потреба підвищення гнучкості;

3)спроможність змінювати культуру.

Аналіз досвіду реалізації реінжинірин-гових процедур 16 крупними
західними фірмами дозволяє сформувати матрицю, в основі якої основним
умовам успіху перебудови співставлені обумовлюючі їх фактори.
Найбільшого значення мають зовнішні зв’язки фірми (з постача-льниками,
споживачами, посередниками), наявність у них чітких цілей, створення
комплексних команд управляючих і навчання персоналу; велику роль
відіграють також наявність сильного лідера, підготовка програм
стимулювання персоналу і встановлення чітких ролей і відповідальності.

Найскладнішою є оцінка вигоди від перебудови. Її доцільно проводити з
точки зору вимірювання конкуренто-спроможності фірми, формування її
ланцюгу цінності. Схема оцінки виглядає у цьому випадку наступним чином.

Виділяються ключові процеси, що визначають ланцюг цінності фірми:

-основна діяльність, у тому числі розробка нових продуктів і технологій,
виробництво, збут, післяпродажне обслуговування;

-допоміжна діяльність, у тому числі фінансування, матеріально-технічне
забезпечення, робота з персоналом, інформаційне забезпечення,
менеджмент;

-ланцюги цінностей постачальників;

-ланцюги цінностей каналів збуту.

148.Зовнішня експансія ТНК.

У багатьох галузях м/н конкуренція, затрати на НТ розробки,
реорганізацію виробництва і освоєння ринку досягли таких масштабів, що
проблема об’єднання, злиття навіть дуже крупних фірм стала питанням
виживання. Характерними прикладами цього є хвиля нещодавніх зливань
провідних фірм світової фармацевтичної промисловості і стратегічні
альянси в авіабудуванні (як у Європі,так і в Азії).

Обов’язковою умовою успіху подібної стратегії розвитку є виконання
наступних умов:

1)галузь, у яку направляються інвестиції, повинна оцінюватись як
приваблива у поточний момент або в недалекому майбутньому. Ігнорування
цієї умови є найпоширенішою причиною невдач при будь-якій політиці
злиття/поглинання.

2)затрати на подолання вхідних бар’єрів не повинні з’їдати майбутні
прибутки.

3)взаємодія придбаних підприємств із уже наявними повинно давати
конкурентні переваги хоча б одному із партнерів по угоді, а краще
відразу обом.

М. Портер виділив 4 типи конкретної стратегії в області
злиття/поглинань: портфельне управління, реструктуризацію, передачу
технологій і розділену діяльність.

Портфельне управління.

Філософія портфельного управління основується на диверсифікації
діяльності з ціллю підвищення прибутковості бізнесу. Дослідження значної
кількості фірм дозволило виявити механізм досягнення цієї цілі.

Успішна реалізація даної стратегії пов’язана із спроможністю менеджменту
МНК розпізнавати і купувати недооцінений бізнес. У зв’язку з цим
топ-менеджерам надаються широкі повноваження, але накладаються жорсткі
обмеження на тип підрозділів у портфелі. Диверсифікація обмежується 3-4
сферами, і активізуються зусилля у тих областях, де фірма займає
лідируючі позиції. Питома вага самого великого підприємства обмежується
30% в цілях зниження ризику. Зусилля зосереджуються на виробництвах з
низької капіталомісткістю, а потребуючі інтенсивного використання
людських ресурсів області виключаються із портфеля. Проникнення на нові
ринки здійснюється шляхом купівлі підприємств, а не в результаті
внутрішньої перебудови.

Реструктуризація.

На відміну від портфельного управління, де головна фірма виступає в
основному в якості банкіра і контролера, концепція реструктуризації
потребує активної участі керівництва МНК у внутрішній перебудові нового
бізнесу.

Філософія даного підходу основується на купівлі недорозвинутих, що
погано управляються і мають слабкі ринкові позиції, але перспективних
фірм у привабливих галузях. Купівля таких фірм значно знижає вартість
входу на вибраний ринок. Крім того, частина компанії, яка не представляє
інтересу для подальшого розвитку бізнесу, продається, що також покращує
фінансовий аспект операції. Основною процедурою є перебудова купленого
підприємства для виводу його в лідери. Для цього часто змінюються
менеджмент, стратегія, технологія і навіть ринкова ніша. Фактично мова
йде про створення нового виду бізнесу, і цим реструктуризація принципово
відрізняється від портфельного управління.

Передача технології.

Передача технології ефективна, якщо лише призводить до отримання
конкурентних переваг. Дана стратегія передбачає наявність досить
автономних, але співпрацюючих бізнес-одиниць. Керівники МНК у процесі
подібної перебудови відіграють роль інтеграторів, а одним із головних
каналів передачі технології служить організація спільних (із
представників різних бізнес-одиниць) комітетів і цільових проектних
команд. МНК мають явні переваги при реалізації даної стратегії, так як
поряд з підтримкою, обумовленою входженням підприємства в національний
кластер, утворюється і м/н ланцюг цінностей.

Розподіл діяльності.

Головна ідея розподілу діяльності – збільшення інтенсивності
використання наявних ресурсів і, як наслідок, зниження вартості
продукції компанії. Інша перевага реалізації концепції розподілу
діяльності – підвищення стійкості компанії за рахунок розширення
асортименту.

83.Природа і суть комунікацій.

1.Здійснення комунікацій – це зв’язуючий процес, необхідний для
будь-якої важливої управлінської дії.

2.Комунікації – це обмін інформацією між людьми.

Особливості міжнародних комунікацій

• Розміщення окремих елементів комунікацій

в різних частинах світу

• Віддаленість

• Вплив різних культур

• Різниця в часі

• Значні затрати

84. Внутр і зовн комунікації у ММ.

Зовнішні міжнародні комунікації

Приклад. Комунікації між урядами у

зв’язку з дотриманням угод про міжнародну

торгівлю

Внутрішні міжнародні комунікації

Приклад. Спілкування в даній країні

менеджера з іншої країни. Американські

менеджери щоденно роблять у США 37

телефонних дзвінків, а в Японії – 34.

Японські менеджери роблять в Японії

щоденно в середньому 35 телефонних

дзвінків, а в США лише ЗО.

88. Комунік бар’єри, їх класиф-я і шляхи подолання.

Бар’єри міжнародних комунікацій

1) Мовні бар’єри

Типові кроки підготовки письмового звіту з використанням перекладу

• виявлення персоналом матеріалу для включення до письмового
повідомлення

• підготовка попереднього письмового проекту повідомлення німецькою
мовою

• доопрацювання проекту німецькою мовою

• переклад матеріалу з німецької мови на англійську

• консультація з персоналом, що володіє двома мовами, відносно перекладу

2) Бар’єри сприйняття

• Рекламні повідомлення

• Інші погляди

3) Вплив культури

• культурні цінності

• непорозуміння

4) Невербальні комунікації

• враження

• дистанція (інтимна, особиста, соціальна, публічна)

76. С-ма відбору персоналу в м/н корпораціях.

Існує 4 основних підходу до підбору персоналу, які використовують МНК:

77. Основні процедури відбору

персоналу при викор-ні

різних джерел людських рес-в.

Джерела людських ресурсів

1.Домашні країни – Експатріанти

-Технічна компетенція

-Висока кваліфікація

-Контроль корпоративної стратегії

2.Країни – господарі – Місцевий персонал

-Пристосованість до місцевих умов

-Високі стимули

-Імідж компанії

-Довгострокові цілі персоналу

-Мобільність

-Менші витрати

3.Треті країни

-Надійна експертиза

-Високі здатності до роботи

78. Репатриація емігрантів в с-мі відбору

кадрів.

Причини використання експатріантів:

Проблеми репатріації експатріантів

• Реадаптація до життя в домашній країні

• Особисті фінансові проблеми

• Просування по службі

• Відносини з колишніми колегами

79. Навчання персоналу в ММ.

Рекомендації щодо організації навчання співробітників м/н фірм:

61. Суть орг-ного фактору і його роль в ММ.

Поняття орг-ції вживається в двох аспектах

1.інституціональному аспектах, коли орг-ція означає певну групу людей,що
спільно досягають загальних цілей,

2. процесному, коли орг-ція означає взаємодію людей між собою.

Стр-ра упр-я відображає форму, тобто побудову, упорядкування суб’єкту
упр-я, спосіб його внутрішньої орг-ції, зв’зків елементів суб’єту між
собою, що дозволяє виконувати необ-ні ф-ції упр-я. Стр-ра упр-я
забезпечує стабільність, стійкість управляючої сис-ми, дякуючи чому вона
зберігає свої властивості при зміні зовнішніх або внутрішніх умов. СУ ММ
під-вом відображає об’єктивно виникаючі відношення упр-я в рамках даної
виробничої сис-ми. Упр-чі сис-ми мають їєрархічну стр-ру з розподілом по
вертикалі ф-цій, обовязків, прав і відповід-сті.

Орг-на стр-ра під-в-це органічне поєднання орг-ної стр-ри упр-ня і
стр-ри вир-в.Стр-ра б-я під-ва відображає упорядковане розміщення його
елементів і форму їх взаємозв’зків. Орг-на стр-ра необ-на для упр-я
різними областями дія-сті під-в, а аналіз переваг і недоліків різних
підходів до побудови сис-ми упр-я дозволяє зробити правильний вибір на
користь конкретної орг-ної стр-ри з урахуванням стану ринку і стратегії
під-ва. В залежності від 2-х основних типів умов підприєм-кої дія-сті
під-в (ста-більних і змінних) ефективними м.б. традиційні або ринкові
орг-ні стр-ри.

Традиційні-поділяються на лінійні, функ-ціональні і змішані.

Ринкові-виникають з розвитку ринкових відносин при підвищеній
нестабільності умов функціонування фірм, компаній, галузей і їх
прагнення пристосуватись до нових умов.

Вид орг-ної стр-ри залежить від ряду факторів. Н-д, велику роль відіграє
розмір фірми і розмір бізнесу буває, що в крупній орг-ції дія-сть в
основному зосереджено в одній або декількох галузях. Частина орг-цій
працює безпосередньо на задоволення потреб широких верств населення,
частина навпаки має справу в основному з іншими крупними фірмами. Перші
діють в географічно обмежених регіонах, інші майже в усіх країнах світу.

Для визначення якості орг-них стр-р б-я типу найважливішими є такі
хар-ки :

-системний підхід,

-оптимальне поєднання централізованого керівництва і самоуправ-ня на
місцях,

-чітке визначення ф-цій, обов’язків і прав кожної із складових частин
стр-ри,

-максимальне скорочення часу прохо-дження інф-ції від вищого керівництва
до безпосередніх виконавців,

-широке застосування колективних форм орг-ції упр-я та ін.

62.Орг-ні стр-ри МНК.

В підвищенні ефекти-сті м\н. підприєм-ництва важливу роль відіграє
удос-коналення орг-ної стр-ри МНК. Опти-мальна стр-ра має забезпечувати:

-упр-я і координацію дія-сті підп-в сис-ми ТНК по всьому світі,

-ефективну скоординовану дія-сть в першу чергу функціональних відділів
які контролюють фінанси і збут

-швидку адаптацію підп-в у всіх приймаючих країнах.

Орг-на стр-ра під-в –органічна єдність орг-ної стр-ри упр-я і стр-ри
вир-в.

Компанії які значно збільшили обсяг продаж на зарубіжних ринках, почнуть
вивчати можливість створення у відповідних країнах своїх виробничих
потужностей.

Внаслідок подальшого зростання ділової активності фірм на міжн.
Ринках вона звичайно створює спеціальне м\н віділення. При цьому всі
ф-ції, що забез-ють дія-сть фірм на зарубіжних ринках концентруються у
цьому підрозділі. Водиться посада керівника такого підрозлілу, який
підпоряковується президенту фірми. Як правило такий керівник має досить
широкі повноваження у всіх ф-ціях і видах дія-сті зарубіжних філій.

Орг-ні стр-ри бувають традиційні або ринкові. Традиційні поділяються на:
лінійні, функціональні і змішані. Ринкові виникають з розвитком ринкових
відносин при підвищення стабільності умов функ-ння фірм,компаній,
галузей і їх прагнення пристосовуватись до нових умов.

Орг-ні стр-ри поділяються на:

-глобальні функціональні,

-глобальні продуктові,

-глобальні географічні,

-матричні.

Глобальні функ-ні основані на вирішенні функ-них задач таких як
вир-во, фінанси і облік, маркетинг і кадри.

Глобальна продуктова найбільше підходить длятих фірм, у яких
відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж
різниця між регіонами, в яких їх продають.

Стуктуризація за географічними регіонами більш підходить там, де
регіональні відмінності мають більше значення, ніж різниця в продукції.

Матрична структура викор-ся з метою еф-ної реал-ції важливих для
фірм проектів, завдань.

63. Міжнародні дивізіональні структури.

Осн. хар-кою дивізіональної стр-ри є поділ орг-ції на частини, які
м. б. сформовані на основі видів продуктів чи послуг, географічної
області чи орієнтованої на певних споживачів.

Дивізіональна стр-ра виникає на основі функ-ної, але при цьому
вирішує проблеми диверсифікації вир-ва. В її рамках кожний підрозділ
може сконцентруватися на проблемах і можливостях конкретного ділового
середовища. При побудові дивізіональної стр-ри виникає питання, на
основі якого принципу буде проводитись поділ упр-ня об єктів стр-ри.
Якщо компанія не може вибрати чи покласти в основу продуктовий або
регіональний принцип, то може виникнути змішаний тип орг-ної стр-ри.

Особливість дивізіональних стр-рполягає у значній автономності
окремих відділень (дивізій), які об єднуються між собою у великі
глобальні підрозділи ТНК.

Переваги дивізіональної стр-ри:

-місцева відповідальність нижнього рівня,

-наголос на локальні ринки і проблеми,

-поліпшення координації в регіоні,

-використання переваги економічної локалізації операцій,

-кращі комунікації,

-“обличчя до обличчя” з місцевим персоналом і проблемами,

-забезпечення чіткого вимірювання рівня підготовки для лінійних
менеджерів.

Недоліки:

-потреба значної кількості осіб із даними лінійних менеджерів,

-утруднення центрального більш економічного обслуговування і прагнення
забезпечення такими послугами на регіональному рівні,

-ускладнення контролю для вищого менеджменту.

Фірми, які створюють дивізіональну стр-ру з м\н відділенням мають
відносно невеликий обсяг зарубіжних продаж у порівнянні з продажами
всередині країни, обмежену номенклатуру п-ції і географію зарубіжних
ринків. Але внаслідок зростання зарубіжних продаж, розширення
асортименту випуску п-ції і просування фірми в нові економічні регіони
м\н дивізіональна стр-ра починає перешкоджати розвитку фірми.

64. Глобальні продуктові і геог-рафічні дивізіональні стр-ри.

Підприємець, який хоче вийти на зарубіжні ринки з якимось одним або
декількома видами нової п-ції, як правило вводить посаду управляючого з
експорту, який підпорядковується керівнику відділу з маркетингу

Компанії, які значно збільшили обсяг продаж на зарубіжних ринках,
почнуть вивчати можливість створення у відповідних країнах своїх
виробничих потужностей. Але частка зарубіжних продаж у загальному обсязі
реалізованої п-ції може залишатись відносно невеликою.

Коли підрозділи фірми всередині країни і за кордоном діють
відокремлено, підприємець позбавлений можливості надати глобальну
орієнтацію своїй діловій активності. Тому виникає необх-сть у глобальній
стр-рі. За визначенням Арвіна Фатака “глобальні рішення-це рішення про
те, де розвивати нові виробничі потужності, в які області збільшити
капіталовкладення, в яких областях почати підприємництво і яку п-цію
випускати, звідки отримувати ресурси, які використовувати методи для
просування на зарубіжні ринки, яку вибрати політику щодо форм власності
в зарубіжних філіях.” Т.ч. Два найбільш поширені типи глобальних стр-р-
цн глобальна продуктова стр-ра, глобальна функціональна стр-ра та
глобальна регіональна стр-ра.

Глобальна продуктова стр-ра найбільше підходить для тих фірм, у яких
відмінності між випущеними видами п-ції мають більше значення ніж
різниця між регіонами, в яких їх продають. Відмінності у п-ції часто
обумовлюється тим, що фірма виробляє широку гаму виробів, які потребують
різних технологій. Крім того, відмінності у п-ції можуть проявлятись у
тому, що методи маркетингу мало відповідають каналам реалізації цієї
п-ції. Якщо структурувати орг-цію за випущеною п-цією, то набагато легше
досягти необх-ної технологічної і збутової спеціалізації і координації.

Структуризація за географічними регіонами більш підходить там, де
регіональні відмінності мають більше значення, ніж різниця п-ції.
Регіональні відмінності часто обумовлені тим, що різноманітні зарубіжні
клієнти фірми концентруються у різних регіонах. У результаті
проектування орг-ції здійснюється за критерієм відповідності
купівельному попиту і методів маркетингу в даних регіонах .
Структурування орг-ції за географічним принципом, дає можливість досягти
потрібної спеціалізації і координації в системі споживач-ринок.

65. Глобальні функціональні стр-ри (ФС).

Функ-на стр-ра основана на вирішенні функ-них задач, таких як вир-во,
фінанси і облік, маркетинг і кадри. Такий тип стр-ри довів свою
ефективність в багатьох націон. компаніях. Першочергово ФС була
притаманна малим компаніям з невеликим переліком вироблюваної п-ції.
Зараз же і багатонаціон компанії викор-ють розподіл своєї дія-сті за
функціональним управлінськими областями.

Як і будь-яка інша, ФС має свої переваги та недоліки. Вона дозволяє
контролювати дія-сть на більш високих рівнях, дає чітке визначення ролей
і задач, однак непідходить при широкій диверсифікації вир-в.

Прикладом ФС може слугувати орг-на стр-ра авіакомпанії SAS.

Виконавчий директор:

-виробничий відділ,

-відділ прордажу і маркетингу,

-відділ фінансів і розрахунків,

– відділ кадрів.

Недоліки даної стр-ри мінімізуються шляхом покращення координації
дія-сті функціональних відділів, а також створенні підстр-ри,
орієнтованої на ринок.

66. Мультинаціональні матрич-ні стр-ри (МС).

МС викор-ся з метою ефективної реалізації важливих для фірм проектів,
завдань. Це –одна з таких тимчасових стр-р, у межах якої члени
сформованої групи відповідають і перед керівником проекту за
своєчасність виконання своїх завдань-складових елементів проекту, і
перед керівником свого постійного підрозділу за методику і якість
роботи.

Зв’язки між працівниками і межах проектів вагоміші ніж у межах
підрозділівю. І це цілком зрозуміло, бо саме проекти і є результатом
діял-ті фірми, а основні підрозділи постачають для кожного проекту
відповідних фахівців.

МС характерна не лише для більших складних орг-цій, вона
викоритовується також в невеликих орг-ціях і особливо в компаніях які
здійснюють професійні послуги.

Переваги МС:

-орієнтованість на результат,

-утримання професійної орієнтації,

-точне визначення відповідальності за продуктовий прибуток.

Недоліки :

-конфлікт в орг-ції через розподіл влади,

-загроза виникнення суперечностей у керівництві,

-потреба у менеджерах, що ефективно керують людськими ресурсами.

МС завжди створ-ся для вирішення масштабних і складних завдань по
інтеграції різних видів діяльності в компанії завдяки бішому числі
комунікативних каналів і центрів прийняття рішень. Важливою частиною
матричної стр-ри є викор-ня різного роду напівавтономних груп чи
колективів.Прикладом даної стр-ри може бути фірма ІВМ.

67. Сучасні нетрадиційні фор-ми орг-ції м\н бізнесу.

Прикладом сучасних нетрадиційних форм орг-цій

м\н бізнесу є різновид матр. стр-р до них відносяться:

1)проміжні стр-ри і стр-ні варіації.

Орг-на стр-ра компанії повинна максимально відповідати зовнішнім і
внутрішнім факторам, тому існує цілий спектр упр. стр-р між цими чистими
структурними типами. Орг-ні стр-ри час від часу змінюються, щоб
відповідати новим або зміненим обставинам навколишнього середовища.
Наприк-д, компанія може перейти від функціональної до дивізіональної
стр-ри шляхом серії невеликих стр-них змін.

2) Сітьова і віртуальна орг-ція відноситься до нових типів орг-них
стр-р. Прискорений розвиток інформаційних комютерних технологій,
зниження цін на засоби телекомунікацій і підвищення їх ефективності
призвело до можливості їх використання малими і середніми компаніями, що
покращило упр. процес. Прогрес інформатики зруйнував замкнутість орг-ції
і зробив малоефективними ті з них, які використовували традиційні,
бюрократичні стр-ри. Інформаційно-комп”ютерна революція і повязана з
нею зміна зовнішнього оточення призвели до появи нових типів успішно
діючих в даному середовищі орг-ції, до яких віднос-ся едхократична,
багатомірна і орієнтована на ринок.

Для едхократичної орг-ції хар-на стр-ра концентричної форми, в
якій є точка відліку. Така стр-ра найбільш притаманна в
консультативно-нововведеної, комп”ютерно-електронної, дослідницької, і
дослідно-конруктивній областях.

На основі матричної моделі можна побудувати багатомірну орг-цію. В
орг-ну стр-ру включаються такі важливі зміни як територія, ринок і
споживач. Основою багатомірної орг-ції є автономна робоча група,
відношення членів якої з керіництвом та іншими підрозділами нічим не
відрізняється від відношень з іншими клієнтами. Прикладом багатомірної
орг-цій м.б. екпериментальні бригади компанії “VOLVO”.

Орг-ція, орієнтована на ринок є гнучкою, адаптивною і інновативною. В
ній посилюється групування робіт по ринкам, більше зусиль додається для
пристосування продукта до споживача, продукт може часто змінюватись,
прискорюються потоки інф-ції. Т.ч. стр-ра компанії отримує все більш
сітьовий хар-р.

Віртуальна стр-ра являє собою існуючий в ком”ютерних мережах зв”язок
між окремими людьми які можуть виконувати роботу індивідуально, однак
залишаються зв”язаними один з одним корпоративними ресурсами, з
колегами, постачальниками і клієнтами через телекомунікаційні і
комп”ютерну інфрастр-ру.

69. Сучасні інтегровані стр-ри м\н бізнесу.

Всі анйбільші суч МНК являють собою м\н фінансово-промислові
об”єднання, які включають в свою стр-ру головну компанію чи виробничої
орієнтації і багаточисельні, пов”язані з нею системою корпоративної
участі, дочірні і асоційовані фірми(підрозділи), які працюють в сфері
промисловості, торгівлі і маркетингу,фінансів, НДДКР, які розташовані як
в основній країні базування МНК, так і за кордоном. Таку форму
інтегрованої корпоративної стр-ри називають фінансово-промисловою групою
(ФПГ) Стр-ра і хар-р дія-сть інтегрованих об”єднань в різних країнах
знаходять які схожі риси, так і відмінності . Ці відмінності обумовлені
конкретними історичними обставинами формування ФПГ в тій чи іншій
країні, особливостями законодавчого регулювання корпоративних відносин,
степенем розвитку фондового ринку, роллю фінансових орг-цій і держав в
питаннях корпоративної власності і упр-ня .

Далі наведені основні хар-ки ФПГ різних країн, причому акцент
зроблений на форми залучення капіталу, механізм корпоративного
управління .

США: 1. Джерело капіталу :незалежні приватні інвестори

2. механізм трансформації контроля -фондовий ринок

3. тип акціонерної стр-ри –ієрархія.

4. ядро ФПГ- банк, промислова корпорація.

5. тип головної холдингової компанії- банк. Холдингова компанія, змішана
холдингова компанія.

Німеччина 1. Незалежні приватні інвестори

2.банківська система

3. ієрархія з елементами перехресної участі

4 банк, промислова корпорація,

5 змішана чи чиста холдингова компанія.

Японія 1. Держава

2 банківська система

3 етархія

4 банкччч

5 відсутнє

68. Порівняльний аналіз захід-них і східних орг-цій.

Японський менед-т Американський менед-т

Планування

1Довгостр. орієн-тація

2колективне прийняття рішень

3 залучення багатьох людей до підготовки і прийняття рішень

4 потік рішень формується знизу вгору і навпаки

5 повільне прийняття рішень і швидка їх реалізація

1 Короткостр. Орієнтація

2 індивідуальне прийня-ття рішень ,

3 залучення небагатьох людей до підготовки і прийняття рішень

4 потоки рішень утвор-ся зверху і рухаються вниз.

5 швидке прийняття рішень, повільна їх реал-ція.

Організація

1. колективна відпо-відальність і звітність

2. неясність відп-сті за рішення

3. неформальні орг-ні стр-ри

4 добре відомі заг-орг-на культура і філософія.

1 індивідуальна відпо-від-сть

2. ясність і конкретність відп-сті за рішення

3 формальні орг-ні бюрократичні стр-ри

4 недостатність заг. орг-ної к-ри.

Укомплектування штатів

1нові прац-ки комп-лектуються переваж-но з навч закладів або знах-ся
всере-дині компанії для заміщення вакантних посад.

2 повільне просува-ння по категоріях посад.

3 лояльність компанії

4 надзвичайно рідко оцінюється виконання нових співроб-ків

1 прац-ки набирають-ся як з навч закладів так і з інших компаній

2 прагнення швидкого успіху

3 лояльніст професії

4 частот оцінюють роботу нових співроб-ків.

Керівництво.

1 лідер діє як соц полегшувач і член групи

2 патерналістський стиль упр-я

3 заг цінності що полегшують співробітн-во

4 висхідні комунікації

1 лідер діє як голова групи що приймає рішення

2 директивний стиль упр-я

3 різні цінності індиві-дуалізму

4 переважно низхідні комунікації

Контроль

1 контроль парний

2 фокус контролю на груповому виконанні

3 спасіння обличчя

4 широке викор-ня гуртків контролю якості

1 контроль началь-ника

2 фокус контролю на індивідуальному виконанні

3 встанов-ня провини

4 обмеження викор-ня гуртків контролю якості

70. Інтегровані банківські стр-ри.

До числа найбільш помітних інтегрованих стр-р в м\н бізнесі належать
групи, які створені м\н банками. Таким терміном звичайно визначають
крупні банки, які мають банківські офіси в багатьох країнах і займаються
м\н діловою дія-стю.

Дія-сть м\н банків тісно пов”язана з бізнесом МНК: м\н банки надають
зарубіжним компаніям МНК необ-ні фін послуги, тим самим сприяючи їх
розвитку. Крім того м\н банки самі по собі являються багатонаціональними
під-вами.

М\н банки викор-ють в своїй дія-сті традиційні послуги і процедури з
новими фін інструментами які здійснюються для більшої
конкурентноспроможності в світовому масштабі. Серед напрямків дія-сті
м\н банків є:

-фінансування м\н імпортно-експортних операцій,

-торгівля іноземною валютою,

-операції з іноземними ЦП , включаючи єврооблігації.

-проектне фінанс-ня ,

-м\н перекази ,

-кредитно-депозитні операції в національній валюті,

-консультація своїх клієнтів.

Багато з м\н банків намагаються виконати всі перераховані операції.
Інші намагаються спеціалізуватися на деяких напрямках м\н дія-сті:

Спеціалізація чи універсалізація м\н банку залежить від його фін
ресурсів, а також від того, якого роду фін послуги за кордоном необх-ні
його основним клієнтам.

122. Валютні контракти СПОТ.

дата укладан угоди—сьогодні;

дата валютування—2-й робочий день;

період—1 тиждень;

дата завершення—спот+1тиждень.

123. Форвардні валютні контракти.

Умови fwd контракту полягають у тому, що:

валютний курс фікс-ся на момент укладення fwd угоди;

реальна передача валюти здійсн-ся через певний обумовлений стандартний
проміжок часу;

під час підписання угоди ніякі попередні платежі не здійсн-ся;

обсяги контрактів не стандартизовані;

124. Фьючерсні валютні контракти.

Особливостями валютного ф’ючерсного ринку є:

високий ступінь стандартизації контрактів;

обмежене коло валют, що обмін-ся одна на одну;

висока ліквідність контрактів;

надійність укладених валют;

можливість за незначних початкових витрат оперувати значними сумами.

126. Валютні контракти “СВОП”.

предмет контракту (зазнач-ся суми, валюти, терміни платежів, здійсн-ся
необх розрах-ки);

умови анулювання “свопу”, ризики неплатежів тощо;

питання кредитування, відпов-ть сторін, особливі умови.

125. Валютні опціони.

Позабіржові опціони (over-the-counter option) можна розглядати як суто
банківський інструмент. Вони продаються і купуються покупцем і банком,
як правило, за індивід угодою на договірних засадах і за специфікацією,
що відповідає вимогам покупця. У світов практиці залажно від хар-ра
валютообмінної операції розрізн-ть опціон “кол” (дає право його
власникові купити певну суму однієї валюти в обмін на ін.) і опціон
“пут” (дає власникові право продати певну суму однієї валюти в обмін на
ін.). Залежно від термінів завершення опціону розрізн-ть “американські”
та “європейські” опціони. “Європейський” опціон може бути виданий тільки
в останній день опціонного періоду; “американський”—будь-коли протягом
всього опціонного періоду. Перевагою використання опціонів є те, що
власник опціону може уникнути значних збитків від різких змін валютних
курсів, заздалегідь зафіксувавши прийнятний для себе рівень обмінних
курсів.

Основними елементами біржового опціонного контракту є:

тип опціонну (“пут” або “кол”);

стиль (“амер” чи “європ”);

вид валюти;

дата виконання або тривалість опціонного періоду.

130. Трансферне ціноутворення в ТНК.

В області міжнародного ціноутворення можливі 4 основні варіанти політики
головних компаній МНК: