HYPERLINK «http://www.ukrreferat.com/» www.ukrreferat.com –
рефератний сайт №1 в Україні!

Реферати, контрольні роботи, курсові та дипломні роботи з 70-ти
напрямків. БЕЗКОШТОВНО!

РЕФЕРАТ

з дисципліни “Психологія управління”

на тему:

“Психологія управлінського впливу

в діяльності керівника”

ПЛАН

Вступ

Поняття про вплив і взаємовплив

Фактори впливовості особистості керівника

Характеристика видів психологічних впливів

Протистояння особистості неконструктивним впливам

Психологічні особливості управлінських розпоряджень

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Управління вимагає не тільки загальних знань менеджера але й велику
кількість знань психології. Так, вміле спілкування, використання дієвих
та малопомітних форм та засобів впливу, використання різних типів влади,
з врахуванням ситуації, — все це дуже потрібно вміти використовувати
сучасним керівникам на будь-якому рівні виробництва тощо.

У даній роботі планується розглянути головні напрямки психології
управління та її особливості.

Без знання головних засад психології управління важко говорити про
успішну організацію та управління навіть найменшою фірмою чи
підприємством.

Для того, щоб ефективно виконувати свої обов’язки, менеджер має
спланувати роботу об’єкта управління, організувати її, розподіливши
завдання між безпосередніми виконавцями і забезпечивши їх необхідними
ресурсами, зацікавити працівників у якісному виконанні дорученої
роботи, проконтролювати результати, яких вони досягли і, за
необхідності, внести ті чи інші корективи у їх дії.

1. Поняття про вплив і взаємовплив

Управлінський вплив — різновид сугестії, навіювання. Його метою є
спонукання іншого зробити щось, стимулювання, створення установки,
керування мотивами.

Вплив на співтовариство людей означає, що усталені в них зразки
поведінки повинні змінитися

Найчастіше як комунікативно-управлінський вплив використовується
розпорядження, домовленості погрози і прохання.

Взаємовплив спрямований на формування сталих оцінок, учинків, що
характеризуються подібністю. Це сприяє зближенню, поєднанню інтересів і
ціннісних орієнтацій — відбувається процес уподібнення членів однієї
групи. Механізмами взаємовпливу є імітація, навіювання, конформність,
переконання.

Імітація — неспрямований вплив, що не ставить перед собою спеціальної
цілі, але має кінцевий ефект і є найпростішою формою відображення
людиною поведінки інших людей. На основі імітації пізніше формуються
інші регулятори взаємовпливу — навіювання, конформність, переконання.
Вони регулюють норми міжособистісного спілкування. Норми, у свою чергу,
визначають характер міжособистісних стосунків. Наявність відпрацьованих
норм демонструє однозначність у розумінні та оцінці подій.

Навіювання — найменш усвідомлюваний процес — ґрунтується на некритичному
наслідуванні зразків поведінки іншої людини. Навіювання може бути пряме
(коли один із партнерів по спілкуванню ставить перед собою таке
завдання) і непряме, мимовільне.

Конформність, на відміну від навіювання, є процесом свідомої зміни
оцінок, установок, поведінки під впливом групи. Це виражається у
свідомій зміні ціннісних орієнтацій, прийнятті групових норм, очікувань
та ролі, яку нав’язує група. Міра прийняття особистістю зовнішніх оцінок
і норм поведінки свідчить про ступінь її конформності. Прийняття норм
може мати поверховий характер або ж глибинний, пов’язаний зі зміною
диспозицій особистості. Соціальні ролі особистості показують, як глибоко
вона сприймає груповий тиск, виявляючи певну конформність.

Слід чітко розрізняти конформність як ситуативне явище та конформізм як
рису характеру. Конформність виявляється в повсякденному житті, оскільки
людині доводиться узгоджувати свою поведінку з іншими людьми, з певними
соціальними нормами. Конформізм як особистісна риса — це готовність
людини змінювати власну поведінку, роль, думки та переконання відповідно
до нав’язаних їй норм, оцінок.

Переконання — процес свідомого прийняття оцінок, думок і стереотипів
поведінки, що належать групі. У процесі переконання відбувається
звертання в основному до раціональних сторін психіки, досвіду, знань,
логічного мислення, хоча все це не виключає участі емоцій та почуттів.

У повсякденній практиці спілкування явища навіювання, конформності,
переконання ідуть поряд. Вплив людини на людину — процес багатоплановий,
проте можна виділити кілька його загальних умов. Ступінь конформності та
переконаності залежить від того, хто є суб’єктом впливу. Тут відіграють
велику роль такі фактори, як соціальний статус особи, належність її до
певної організації, вік, професія, популярність та ін. Вплив на людину
буде ефективнішим, якщо він здійснюватиметься у присутності інших людей.

Міжособистісний взаємовплив залежить від ступеня визначеності чи
невизначеності фактів і подій, завдяки яким приймаються ті або інші
рішення. Дослідники виявили таку залежність: за умов високої
визначеності завдань вірогідність зміни оцінок і думок менша, а
адекватність їх вирішення вища; за умов високої невизначеності завдань
вірогідність зміни оцінок більша, адекватність менша.

Суттєвим моментом взаємовпливу є стосунки симпатій та антипатій.
Міжособистісні симпатії «нав’язують» більшу згоду, антипатії — незгоду.
Симпатії роблять людей більш «відкритими» до взаємовпливу, антипатії,
навпаки, — ізолюють їх один від одного. Людина малосприйнятлива до думок
та оцінок людей, яким вона не симпатизує Причому антипатії можуть
суттєво погіршувати сутність взаємовпливів. Тому оптимальними вважаються
такі стосунки, які найменше пов’язані з симпатіями й антипатіями і
спрямовані на ефективність діяльності.

2. Фактори впливовості особистості керівника

Сучасний менеджер незалежно від організації, у якій він працює, повинен
мати відповідні навики, відповідати визначеним кваліфікаційним вимогам.

У роботі керівника багато привабливих сторін: вона надає великі
можливості для розвитку особистості, надає людині гідність, є
захоплюючої та цікавою. Менеджеру доводиться часто вирішувати
найскладніші завдання в умовах критичних ситуацій і невизначених
перспектив.

У минулому на посаду менеджерів намагалися підібрати людей із яскраво
вираженими диктаторськими замашками, оскільки робітники були здебільшого
покірною, малоосвіченою, безликою масою і найкращим засобом поводження
з ними вважався примус.

У цих умовах формула дій керуючого була: «бізнес — є бізнес, працюй, не
міркуючи». З розумінням того, що робітників потрібно не примушувати до
праці, а заохочувати, змінилися і вимоги до керуючих. . Головною їхньою
гідністю стала здібність відігравати роль глави сім’ї, який
по-батьківськи ставиться до підлеглого, діючи по формулі: «твердість,
але справедливість».

Все це, безумовно, допомогло зняти численні проблеми і насамперед
антагонізм між робітниками і менеджерами.

Кризові ситуації усе більше і більше стрясали західну економіку,
вимагаючи від керуючих нових якостей. Просто зійтись з людьми було не
достатньо — взаємодію потрібно було забезпечити надійною матеріальною
базою, яку створював надійний безперебійний збут товарів. Це вимагало
від менеджера ще і маклерських здібностей.

І нарешті , сьогодні фірми виросли настільки, що одноособове управління
ними стало практично неможливим. Крім того, у керівників додалося і
багато зовнішніх функцій, у тому числі взаємодія з партнерами,
профспілкою, державними і політичними діячами. Кожним напрямком
займався самостійний керуючий, тому глава корпорації ставав
менеджером-організатором, основний обов’язок якого — координувати
діяльність групи менеджерів.

Менеджери повинні мати спеціальні знання і володіти здібністю
використовувати їх у повсякденній роботі управління організацією. У
процесі виконання своїх функцій менеджери і взаємодіють із широким колом
особистостей: колегами, підлеглими, керівниками, вищими
адміністраторами, акціонерами, споживачами, постачальниками й іншими
людьми в організації, прямо або опосередковано пов’язаними з діяльністю
даної організації. Ці люди істотно відрізняються за статусом та
інтересами, менеджери повинні мати специфічні якості, що сприяють
підвищенню довіри і поваги з боку тих, із ким вони вступають у
відносини. Це насамперед:

високе почуття обов’язку і відданості справі;

чесність у відносинах із людьми і довіра до партнерів;

уміння чітко виражати свої думки і переконання;

повага і турбота про людей незалежно від їхнього положення в ієрархії
організації;

здатність швидко поповнювати свої фізичні і духовні сили і критично
оцінювати власну діяльність.

Для тих, хто ефективно віддає накази, характерні наступні риси: 1. Вони
зрозумілі та конкретні у своїх указівках; 2. Вони з повагою звертаються
до людини; 3. Вони готові зустріти проблеми, покласти їх на стіл і
проробити; 4. Вони мають репутацію людини чесного і
справедливого у своєму звертанні з іншими людьми.

Для того щоб успішно впливати на навколишніх, варто врахувати кілька
моментів:

Впливовість — це властивість людей, що заслуговують довіру.

Необхідно винагороджувати (заохочувати) позитивні зміни.

Наші чекання впливають на навколишніх.

Публічне вираження своїх поглядів зміцнює нове відношення.

Нам необхідно і самим випливати своїм повчанням.

Ключовим фактором є особисте взаєморозуміння.

3. Характеристика видів психологічних впливів

Психологічний вплив — активна цілеспрямована діяльність, метою якої є
зміна психіки чи поведінки об’єкта: окремої людини чи групи людей.
Цілеспрямованість передбачає, що суб’єкт впливу (впливаючий) має і
усвідомлює певну мету, і його діями керує уявлення про те, яким повинен
стати об’єкт впливу, як має змінитись його поведінка. Інакше результат
застосування того чи іншого методу стає малопрогнозованим.

Під механізмом психологічного впливу слід розуміти процедуру вибору того
чи іншого методу і варіанту поведінки та процес проходження впливаючого
стимулу від суб’єкта до об’єкта і зворотного зв’язку між ними.

Його структура складається з таких чинників:

1) особливості особистості — достатня розвиненість пізнавальної,
емоційної та вольової сфери; здатність діагностувати індивідуальні
особливості та емоційний стан партнера по спілкуванню; знання і вміння
вибирати необхідний метод впливу та грамотно його застосовувати;

2) специфіка об’єкта впливу як конкретної соціальної одиниці —
особливості мотивації, наявність інтелектуально-пізнавальних передумов
для здійснення своїх прагнень, емоційно-вольові якості, знання та
використання сталих стереотипів поведінки;

3) особливості каналу проходження стимулів від суб’єкта до об’єкта та
реалізації обраного методу — вміння розпізнавати та впливати на
психологічні бар’єри, що виникають у процесі психологічного впливу.

Найбільш розповсюдженими серед них є: мотиваційний, інтелектуальний,
емоційний, вольовий. Лише після подолання зазначених бар’єрів
психологічний вплив стає принципово можливим, а вибір методу в
подальшому залежить від позиції особи, що стала об’єктом уваги;

4) прогнозування можливих змін і наслідків застосування вибраного методу
та коригування подальших кроків.

Якщо керівник має повноваження, для нього стають можливими методи більш
прямого впливу. Якщо досліджувати різноманітні методи управління, то
виявиться що існують різні види психологічних впливів, які можуть
проявлятися через різні підходи відносно управлінського впливу.
Розглянемо деякі з них і визначимо наскільки вони впливові і ефективні з
точки зору психології управління.

Домовленості

Керівник може звертатися до логіки, почуття особистої зацікавленості або
лояльності іншої людини, використовуючи такі вислови, як: «Якщо нам не
вдасться забезпечити виробництво, ми втратимо велике експортне
замовлення». Підхід на основі домовленостей може бути ефективним, якщо
він добре застосований і друга людина розуміє, чому їй необхідно змінити
свою поведінку. Однак домовленості тільки тоді корисні, коли людина
розділяє переконання і цінності керівника й організації в цілому.

Погрози

Іноді можна почути таке: «Якщо ти не збільшиш виробництво до дванадцяти
штук у годину, я тебе знищу». Погрози засновані на тому допущенні, що
страх іноді є достатнім мотивом, і на короткий час вони можуть
спрацювати. Однак почуття образи може підсилитися і позначитися на
самому керівнику. Так тактична міра, погроза викликає боротьбу волі між
двома людьми, і тут обов’язково буде присутнім той, хто програв.

Прохання

Тут керівник намагається волати до кращої сторони натури іншої людини і
забезпечити собі співчуття, використовуючи такі фрази, як «Будь ласка,
збільш виробництво, а то бос надає мені по шиї». І тут благання можуть
спрацювати, але тільки якщо між керівником і підлеглим існують гарні
відносини.

Підкуп

Керівник може надати своєму службовцю які-небудь переваги, якщо він
певним чином змінить свою поведінку. Типовим для такого підходу є
наступний вислів: «Я зроблю так, що в тебе завтра буде легкий день, якщо
ти завершиш це замовлення до вечора». У деяких ситуаціях підкуп
спрацьовує. У визначеному змісті це чесний підхід, що надає підлеглому
неординарні винагороди за зусилля. Однак, коли в спробах підкупу
порушується чесність, метод стає облудним і сприймається передбачуваним
одержувачем дивідендів із глузуванням.

Вимоги

Керівник може використовувати правила звичайної субординації, щоб
запропонувати працівнику взятися за визначену задачу, наприклад: «Будьте
ласкаві, збільшіть виробництво до дванадцяти штук у годину». Цей підхід
не занадто оригінальний, але в нього є такі переваги, як простота і
демонстрація поваги до іншого людині.

Чіткі вказівки

\

A

&

&

F

про те, щоб давати чіткі вказівки, може використовувати фразу, подібну
наступній: «Збільшість випуск до дванадцяти штук у годину до четверга!»
Цей підхід може викликати образу, особливо якщо це висловлено різко і
грубувато. Однак у нього є перевага чіткості, і він вимагає тієї чи
іншої реакції.

Кожний з цих методів може спрацювати, і саме тому більшість менеджерів
продовжують користатися усіма. Однак досвід показує, що деякі керівники
куди більш ефективні в роботі, ніж інші.

Високий рівень освіти ліквідовує відмінності між керівником і
підлеглими. Тому важко формувати владу тільки на примусі, винагородах,
традиції, харизмі чи компетенції. Отже, потрібно переконувати
працівників і залучати до управління з метою здійснення впливу.

Вплив через переконання. Переконання будуть мати вплив у разі ефективної
передачі точки зору керівника. Керівник визнає залежність від виконавця,
його компетентність. Виконавець, в свою чергу, впевнений, що керівник
задовольнить його власну потребу.

Вплив через залучення працівників до управління здійснюється шляхом
скерування їх зусиль на виконання потрібної цілі.

4. Протистояння особистості неконструктивним впливам

Вчені виділяють такі механізми психологічного захисту: заперечення,
витискання, раціоналізація, проекція, ідентифікація, заміщення,
виключення й ізоляція. Розглянемо їх детальніше.

Заперечення — виявляється в несвідомій відмові від негативної для
самооцінки інформації. В управлінському спілкуванні цей механізм
спрацьовує, зокрема, у ході критики, тобто негативного зворотного
зв’язку. З метою підвищення ефективності спілкування рекомендується
розділяти оцінку вчинків винного, залишаючи йому можливість зберегти в
цілому позитивну думку про себе.

Витискання — активний спосіб запобігання внутрішньому конфлікту, що
передбачає усунення негативної інформації зі свідомості і дії по
збереженню позитивної уяви про себе. У цьому випадку людина легко
забуває неприйнятні для неї факти і висуває помилкове, але прийнятне для
себе пояснення скоєних вчинків.

Раціоналізація — полягає у зниженні цінності недосяжного. За наявності
такого способу психологічного захисту в управлінському спілкуванні
доцільно, по-перше, не поспішати з обвинуваченнями, якщо людина свідчить
про відсутність у неї інформації з якогось питання, оскільки не
виключено, що це стосується почуття власної гідності. І по-друге, варто
навчитися відрізняти дійсні мотиви «дезінформації» від помилкових, що
використовуються для самовизначення.

Проекція — несвідоме приписування іншій особі власних бажань, прагнень,
особистих якостей, головним чином негативних. Причиною цього захисту,
мабуть, є неусвідомлене прагнення зберегти статус своєї особистості в
порівнянні з іншими. Непорядно вчинивши стосовно партнера по
спілкуванню, людина починає несвідомо, заради самовиправдання, шукати в
нього негативні якості. Під час конфлікту, наприклад, його учасники
найчастіше приписують один одному свої вади.

Ідентифікація — виявляється в ототожненні себе з іншим об’єктом,
встановленні з ним емоційного зв’язку. Вона допомагає особистості
перебороти почуття власної неповноцінності, набути впевненості в собі.
Так, підлеглий, під впливом неосмисленого бажання самоствердитися, у
спілкуванні з колегами може ототожнювати себе з керівником: Ми з Іваном
Степановичем вирішили. Підлеглі, які ідентифікують себе з керівництвом,
дуже «зручні» у спілкуванні, але позбавлені творчого початку, нездатні
до прийняття самостійних рішень. Як зовнішні ознаки проявів
ідентифікації можна розглядати спроби наслідувати зовнішній вигляд,
манеру поведінки тощо.

Заміщення — полягає в знятті людиною внутрішньої напруги від
нереалізованої дії, спрямованої на недосяжний об’єкт, шляхом переносу
часу, переадресування його у доступну ситуацію. Яскравою ілюстрацією
цього способу психологічного захисту є використання на деяких японських
підприємствах манекена керівника, якому робітники можуть «висловити»
все, що вони про нього думають і що вони не наважуються сказати його
живому прототипу. Після «спілкування» з манекеном у них нема потреби
зривати своє роздратування на колегах, у родині або стримувати його,
завдаючи шкоди власному здоров’ю.

Виключення — це послаблення внутрішнього конфлікту шляхом переживання.
Наприклад, читаючи або продивляючись художній твір, ми співпереживаємо
разом з його героями і на цьому тлі наші власні проблеми стають менш
значимими. Тому з метою оптимізації спілкування в колективі керівнику
рекомендується надавати своїм робітникам можливість спілкуватися не
тільки на роботі, а й у неформальній обстановці.

Ізоляція — на відміну від виключення характеризується захистом від
травмуючих чинників шляхом розриву емоційних зв’язків з іншими людьми,
припинення співпереживання.

5. Психологічні особливості управлінських розпоряджень

Розпорядження – це акт управління, що має владний характер, виданий у
рамках привласненого посадовій особі (органу) компетенції, що має
обов’язкову силу для громадян і організацій, яким розпорядження
адресоване.

Розпорядження й інструкції є локальним видом організаційного впливу і
найчастіше спрямовані на оперативне регулювання управлінського процесу в
короткий термін і для обмеженого числа співробітників. Якщо
розпорядження даються в усній формі, то вони мають потребу в чіткому
контролі виконання або повинні бути основою високої довіри в схемі
відносин «керівник-підлеглий».

Важливо у роботі менеджера навчитися правильно давати розпорядження,
вказівки. Від того, як буде опановане це умінням, буде залежати,
наскільки добре і швидко співробітник виконає поставлену задачу.

Починаючі менеджери майже не вміють давати розпоряджень. Вони можуть
повторюватися або пояснювати завдання зарозумілим тоном. Такі помилки
можуть привести до негативного результату.

От п’ять найпоширеніших помилок, які роблять менеджери, віддаючи
розпорядження:

1. Вони роблять це «на ходу». Для того щоб ваші розпорядження зрозуміли,
не потрібно говорити поспіхом. Говорячи швидко і відразу ж ідучи, ви
ризикуєте залишити своїх співробітників збитими з користі, не впевненими
в тому, як потрібно прийматися за справу. Слід пам’ятати: багатьом з них
потрібно додатковий час, щоб обміркувати вказівки й упевнитися, що вони
зрозуміли задачу. Якщо ви не даєте їм можливості осмислити сказане вами
і задати питання, то підвищуєте ймовірність помилок при виконанні
роботи. Що ще гірше, вони можуть відчути, що ви відноситеся до них зі
зневагою, у поспіху віддаючи розпорядження, прагнучи при цьому встигнути
зробити щось більш важливе.

2. Вони не вміють імпровізувати. Якщо ви не упевнені в тому, що
конкретно повинні зробити, не думайте вголос, намагаючись дати вказівку.
Заздалегідь слід визначити всі складності, щоб чітко висловити мету і
методи виконання завдання. Якщо ви залишите занадто багато неясностей,
то змусите підлеглих гадати, що ви мали на увазі. А це майже гарантує
проблеми при виконанні доручення.

3. Вони дають занадто багато вказівок. Безпомилковий спосіб змусити
службовців почувати себе тупицями — це звертатися з ними як з дітьми. Не
віддавайте розпоряджень з переконанням, що підлеглі занадто повільні чи
дурні, щоб зрозуміти вас. Якщо ви без нестатку повторюєте очевидні чи
положення говорите поблажливим тоном, можете настроїти проти себе весь
персонал. Вони можуть витратити більше енергії на невдоволення вашою
манерою розмови, чим на засвоєння суті ваших слів.

4. Вони забувають переконатися в тому, що їх зрозуміли. Досвідчені
менеджери знають, що деякі співробітники можуть не бажати визнавати, що
вони чогось не зрозуміли. Замість того щоб сказати «Я не зрозумів» чи
«Не упевнений, що уловив вашу думку», вони можуть кивати головою,
демонструючи цим, що їм усі ясно. Не дозволяйте собі такого поводження.
Нехай співробітник словесно підтвердить, що зрозумів указівку. Реагуйте,
давайте ради по ходу й оцінюйте їхню здатність успішно виконати
завдання.

5. Вони не позначають кінцевих термінів. Ви не часто можете дозволити
собі сказати: «Зробіть це, коли вам буде зручно». У більшості випадків
необхідно визначити для співробітника дату закінчення роботи. У той же
час, занадто концентруючи на кінцевому терміну, ви можете дати
співробітнику можливість тягти з виконанням завдання до останнього дня.
Зрештою, якщо ви повторюєте і підкреслюєте, що «ця робота повинна бути
закінчена протягом трьох місяців, починаючи із сьогоднішнього дня», це
може сприйматися співробітником вічністю в умовах, коли він ледь
справляється зі своїми повсякденними обов’язками. Розумніше буде
визначити дату, коли співробітник повинний почати роботу. Приміром,
скажіть: «Ця робота повинна бути закінчено до 1 жовтня. Сьогодні 5
серпня. Ви можете представити мені графік, де буде зазначена дата
початку досліджень, початку складання звіту й остаточний план роботи?»

Щоб удосконалювати уміння віддавати розпорядження, не повторюйте їх. Вам
може здаватися, що ви просто акцентуєте увагу на основних моментах, але
у ваших співробітників може виникнути почуття, що з ними звертаються як
з дітьми. Дайте вказівки один раз і запитаєте: «Може ви повторите це
знову разом із мною?» чи: «Розповісти, як ви будете це виконувати, щоб
ми обоє минулого упевнені, що правильно зрозуміли один одного».

Для того щоб бути впевненим, що ваші вказівки розуміються правильно,
необхідно відводити достатньо часу на розмову з підлеглим.

Сприймайте віддачу розпоряджень як можливість налагодити близький
контакт із підлеглими. Говоріть з ними про справи, які потрібно зробити,
про те, як вони збираються їх виконувати і чому це важливо. На це може
піти десять хвилин замість двох на простий виклад завдання, але зайві
зусилля, витрачені вами, окупляться з лишком.

Ретельно вибирайте, кому доручити завдання

У кожного підлеглого є свої сильні і слабкі місця в роботі. У секретаря
можуть бути, наприклад, відмінні здібності розмовляти з людьми, але є
відсутнім бажання читати товсті звіти. Бухгалтер добре оперує цифрами,
але боїться переговорів з постачальниками. Продавець може відмінно
досліджувати ринок на предмет виявлення вигідних клієнтів, але йому не
вистачає терпіння, щоб спілкуватися з ними.

Ви повинні вибрати кращого виконавця для кожної конкретної задачі. Для
починаючих менеджерів проблемою номер один при розподілі обов’язків є
впевненість, що робота, що доручається, легка і неї може зробити хто
завгодно. У результаті вони призначають випадкового виконавця. Такий
розподіл роботи не приносить успіху.

Перш ніж віддати розпорядження, подумайте, чи варто поговорити зі
службовцем у пошуках найбільш раціонального способу дій чи досить просто
сказати йому: «Зробіть це до п’ятниці». Якщо ви хочете обговорити
завдання зі службовцем і почути його думку щодо того, як він має намір
його виконувати, вам доведеться вибрати людини, що мислить незалежно, що
відкрито викладе вам свої ідеї. Але що стосується простих, не зухвалих
утруднень задач, те можна і не обговорювати детально їхнє виконання.

Підбирайте і пробуйте різні підходи при призначенні виконавців.
Намагайтеся звертатися до співробітників, мотивовуючи на успішне
виконання завдань.

Висновок

Отже, управлінський вплив — різновид сугестії, навіювання. Його метою є
спонукання іншого зробити щось, стимулювання, створення установки,
керування мотивами.

Вплив на співтовариство людей означає, що усталені в них зразки
поведінки повинні змінитися

Найчастіше як комунікативно-управлінський вплив використовується
розпорядження, домовленості погрози і прохання.

Для того щоб успішно впливати на навколишніх, варто врахувати кілька
моментів:

Впливовість — це властивість людей, що заслуговують довіру.

Необхідно винагороджувати (заохочувати) позитивні зміни.

Наші чекання впливають на навколишніх.

Публічне вираження своїх поглядів зміцнює нове відношення.

Нам необхідно і самим випливати своїм повчанням.

Ключовим фактором є особисте взаєморозуміння.

Розпорядження – це акт управління, що має владний характер, виданий у
рамках привласненого посадовій особі (органу) компетенції, що має
обов’язкову силу для громадян і організацій, яким розпорядження
адресоване.

Розпорядження й інструкції є локальним видом організаційного впливу і
найчастіше спрямовані на оперативне регулювання управлінського процесу в
короткий термін і для обмеженого числа співробітників. Якщо
розпорядження даються в усній формі, то вони мають потребу в чіткому
контролі виконання або повинні бути основою високої довіри в схемі
відносин «керівник-підлеглий».

Важливо у роботі менеджера навчитися правильно давати розпорядження,
вказівки. Від того, як буде опановане це умінням, буде залежати,
наскільки добре і швидко співробітник виконає поставлену задачу.

Список використаної літератури

Андрєєва Г.М. Соціальна психологія. — М., Аспект Пресс, 1996.

Бодалев А.А. Психологія спілкування. — М., 1996.

Бороздина Г.В. Психологія Ділового спілкування. – Навчальний посібник. —
М.: ИНФРА-М, 2000.

Вечір Л.С. Секрети ділового спілкування. – М., Вища школа, 1996.

Горянина В.А. Психологія спілкування. М., 2003.

Кабанів А.Ф. Основи управління персоналом. – М., ИНФРА-М., 2002.

Кабаченко Т.С. Методи психологічного впливу. — М. 2000.

Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Етика ділових відносин. —
М., 2004.

Линчевский Е.Е. Контакти і конфлікти: спілкування в роботі керівника. —
М., 2000.

Мясищев В.Н. Психологія відносин. — Воронеж, 1998.

PAGE

PAGE 2

Похожие записи