HYPERLINK «http://www.ukrreferat.com/» www.ukrreferat.com – лідер
серед рефератних сайтів України!

РЕФЕРАТ

з дисципліни «Менеджмент»

на тему:

«Етапи процесу планування та їх характеристика»

ПЛАН

Вступ

1. Поняття і значення планування

2. Головні етапи стратегічного планування в менеджменті

3. Етапи поточного та оперативно-календарного планування

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Успішне ведення бізнесу не може пояснюватися лише випадковістю чи
везінням. Для успішного й стабільного господарювання необхідне його
планування. Планування в менеджменті означає не що інше, як вибір і
прийняття рішення, відбір найприбутковішої альтернативи з усіх наявних.

Кожна фірма, починаючи свою діяльність, зобов’язана чітко представляти
потребу на перспективу у фінансових, трудових і інтелектуальних
ресурсах, джерела їхнього одержання, а також уміти точно розраховувати
ефективність використання наявних засобів у процесі роботи своєї фірми.
У ринковій економіці підприємці не можуть домогтися стабільного успіху,
якщо не будуть чітко й ефективно планувати свою діяльність, постійно
збирати й акумулювати інформацію як про стан цільових ринків, положенні
на них конкурентів, так і про власні перспективи і можливості.

При всьому різноманітті форм підприємництва існують ключові положення,
які застосовуються практично в усіх сферах комерційної діяльності і для
різних фірм, необхідні для того, щоб вчасно підготуватися, обійти
потенційні труднощі і небезпеки, тим самим зменшити ризик у досягненні
поставлених цілей. Розробка стратегії і тактики виробничо-господарської
діяльності фірми є найважливішим завданням для будь-якого бізнесу.

Суть планування проявляється в конкретизації цілей розвитку всієї фірми
та кожного підрозділу окремо на певний період; визначенні господарських
завдань, засобів їх досягнення, термінів та послідовності реалізації;
виявлення матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, які необхідні
для вирішення поставлених завдань.

Планування в менеджменті означає також вибір шляху комбінації у часі та
просторі, використання наявних ресурсів для досягнення поставлених
цілей. Тому функція планування в менеджменті є визначальною серед інших
його функцій.

Планування можна визначити як цілеспрямовану діяльність з метою
визначення цілей і завдань функціонування організації та забезпечення їх
досягнення. Таким чином, воно дає відповіді на запитання про те, що
робити, коли робити, хто і як це робитиме та який результат має бути
одержаний. При цьому завданнями планування є також передбачення
будь-яких несподіваних ситуацій, що можуть виникнути в процесі роботи,
та гнучка реакція на них.

1. Поняття і значення планування

Планування – це прогнозування (визначення) параметрів керуємого процесу
(або результатов його діяльності) на основі сопоставлення інформації про
потреби зовнішньої среди в результатах діяльності цього об’єкта і його
можливостей з урахуванням розвитку самого об’єкта, що направлено на
досягнення поставленої перед системою мети [6].

Призначення планування як функції управління полягає в намаганні
завчасно врахувати за можливістю всі внутрішні та зовнішні фактори, що
забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування і розвитку
підприємств. Воно передбачає розробку комплексу заходів, які визначають
послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей
найефективнішого використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і
всією фірмою. Тому планування повинно забезпечити взаємоув’язку між
окремими структурними підрозділами фірми, які включають всю технологічну
ланку: наукові дослідження і розробки, виробництво та збут. Ця
діяльність опирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту,
аналіз й оцінку наявних ресурсів та перспектив розвитку господарської
кон’юнктури. Звідси випливає необхідність зв’язку планування з
маркетингом та контролем з метою постійного коригування показників
виробництва і збут слідом за змінами попиту на ринку [11].

У залежності від змісту, мети і завдань виділяють такі форми планування
та види планів:

1. Форми планування в залежності від тривалості планового періоду:

— перспективне планування (прогнозування);

— середньострокове планування;

— поточне (бюджетне, оперативне) планування.

2. Види планів:

а) в залежності від змісту господарської діяльності — плани
науково-дослідницьких та дослідницько-конструкторських робіт;
виробництва і збуту; матеріально-технічного постачання; фінансовий план;

б) в залежності від організаційної структури підприємства (фірми) —
плани виробничої дільниці; плани дочірньої компанії.

Планування — це початковий етап управління. Однак це є не єдиний акт, а
процес, який триває до завершення комплексу операцій, що плануються.
Планування містить у собі визначення:

— кінцевої та проміжної мети;

— завдань, вирішення яких необхідне для досягнення мети;

— засобів та способів їх вирішення;

— необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу [1].

Нині значна увага приділяється перспективному плануванню як інструменту
централізованого управління. Таке планування охоплює період від 10-ти до
20-ти років (частіше 10-12 років). Воно передбачає розробку загальних
принципів орієнтації фірми на перспективу (концепцію розвитку); визначає
стратегічний напрям і програму розвитку, зміст і послідовність
здійснення найважливіших заходів, які забезпечують досягнення
поставленої мети. Перспективне планування допомагає приймати рішення з
комплексних проблем діяльності фірми в міжнародному масштабі [3]:

— визначення напрямів і розмірів капіталовкладень та джерел їх
фінансування;

— впровадження технічних новинок і прогресивної технологи;

— диверсифікація виробництва й оновлення продукції;

— форми здійснення закордонних інвестицій в умовах придбання нових
підприємств;

— удосконалення організації управління вокремих підрозділах і кадровій
політиці .

В системі перспективного планування в залежності від методології і мети
розрізняють довгострокове і стратегічне планування.

В системі довгострокового планування використовується метод
екстраполяції, тобто використання результатів показників минулого
періоду і на основі визначення оптимістичної мети поширення декількох
завищених показників на майбутній період, розраховуючи на те, що
майбутнє буде краще, ніж минуле.

Системи довгострокового планування застосовують в 70-80 відсотків
найбільших японських корпорацій, які організують планування таким
чином:: вибираються 5-10 ключових стратегій і навколо них формують
політику довгострокового розвитку; одночасно приймаються
середньострокові плани для об’єднання стратегій в єдине ціле і ув’язки з
розподілом ресурсів; вище керівництво визначає мету кожному підрозділу,
а підрозділ розробляє кількісні плани досягнення цієї мети
«знизу—доверху» [16].

Стратегічне планування має на меті дати комплексне наукове обгрунтування
проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутньому, і на цій основі
розробити показники розвитку фірми на плановий період. За основу при
розробці стратегічного плану беруть:

— аналіз перспектив розвитку фірми, завданням якого є виявлення
тенденцій і факторів, що впливають на розвиток відповідних тенденцій;

— аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого полягає у
визначенні, наскільки конкурентоспроможна продукція фірми на різних
ринках і що фірма може зробити для поліпшення результатів роботи в
конкретних напрямах;

— вибір стратегії на основі аналізу перспектив розвитку фірми в різних
видах діяльності та визначення пріоритетів з конкретних видів діяльності
з точки зору її ефективності й забезпечення ресурсами;

— аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових, більш
ефективних її видів і визначення результатів, що очікуються [13].

Середньострокові плани найчастіше охоплюють п’ятирічний строк, оскільки
він найбільш точно відповідає періоду оновлення виробничого апарату та
асортименту продукції. В цих планах формуються основні завдання на
встановлений період, наприклад, виробнича стратегія фірми в цілому і
кожного підрозділу (реконструкція та розширення виробничих потужностей,
освоєння нової продукції і розширення асортименту); стратегія збуту;
фінансова стратегія; кадрова політика; визначення обсягу та структури
необхідних ресурсів і форм матеріально-технічного постачання з
урахуванням внутріфірмової спеціалізації та кооперування виробництва.
Середньострокові плани передбачають розробку в певній послідовності
заходів, які спрямовані на досягнення мети, визначеної довгостроковою
програмою розвитку.

Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки оперативних
планів для фірми в цілому та ЇЇ окремих підрозділів. Наприклад, програми
маркетингу, планів з наукових досліджень, планів з виробництва,
матеріально-технічного забезпечення. Основними ланками поточного плану
виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні). Це —
детальна конкретизація мети і завдань, які поставлені перспективними та
середньостроковими планами [7].

Реалізація оперативних планів здійснюється через систему бюджетів або
фінансових планів, які складаються на рік або короткий строк по кожному
підрозділу окремо. Бюджет формується на основі прогнозу збуту, що
необхідно для досягнення визначених планом фінансових показників. При
його складанні насамперед враховуються показники, що розроблені в
перспективних або оперативних планах. Через бюджет здійснюється
взаємозв’язок між перспективним, поточним та іншими видами планування.

2. Головні етапи стратегічного планування в менеджменті

Процес стратегічного планування є тією основою, на якій ґрунтуються всі
управлінські функції.

Стратегічне планування ? це комплекс заходів, дій і рішень, спрямованих
на розробку стратегії розвитку господарства для досягнення поставлених
цілей. Воно передбачає організаційне стратегічне передбачення, адаптацію
до зовнішнього економічного середовища, розподіл виробничих ресурсів,
координацію внутрігосподарської виробничої структури.

Зв’язок стратегічного планування з виробничими витратами здійснюється
через прибуток (дохід), оскільки однією з основних цілей стратегічного
планування є забезпечення максимального прибутку в довгостроковому
періоді. Процес стратегічного планування забезпечується завдяки: чітко
розробленій системі управління; чітко визначеним конкретним цілям
господарювання в кожен певний період часу; виділеним проблемам і
розробкам щодо їх усунення; організації використання землі, трудових
ресурсів, обладнання, будівель, машин та інших засобів виробництва з
найвищою ефективністю; розробці системи оцінок роботи працівників;
складанню системи реагування на можливі зміни умов виробництва.

Процес стратегічного планування може мати такі складові:

*

,

.

,

.

???????????.

T

??????????????сім’ї (у малому бізнесі чи фермерському господарстві).
Однак усі ці цілі можуть бути досягнуті лише завдяки ефективному веденню
господарства та одержанню прибутку (доходу).

Розробка конкретних цілей господарювання за певними періодами часу,
орієнтованими на досягнення основної мети господарювання.

Оцінка зовнішнього середовища. Це стосується передусім передбачення
можливих змін цін на вироблену продукцію, банківських процентів за
кредити, темпів інфляції, цін на промислові ресурси та інших чинників
зовнішнього середовища, що мають безпосередній вплив на формування
доходу в сільськогосподарському виробництві.

Оцінка сильних і слабких місць у діяльності менеджера, виявлення наявних
можливостей для розвитку господарства і потенційних загроз та обмежень
(так званий СВOT-аналіз).

Розробка альтернативного плану. Це найважливіший пункт у стратегічному
плануванні. Менеджер повинен оцінити місце свого підприємства на ринку
продукції, яку воно виробляє. Ця оцінка полягає передусім в аналізі
можливостей впливу менеджера на рівень собівартості продукції та її
ціни. Вона передбачає здійснення аналізу за такими напрямами:

— зростання прибутку за рахунок зменшення кількості ресурсів, що
використовуються у виробництві, в умовах, коли ціна на них залишається
незмінною;

— використання якісніших ресурсів в умовах, коли темпи підвищення ціни
на них нижчі за темпи зростання прибутку, що надходить від їх
використання;

— оцінка можливостей розширення виробництва на базі наявних виробничих
ресурсів, що дасть змогу знизити собівартість одиниці продукції,
оскільки сума постійних виробничих витрат залишається незмінною, а на
одиницю продукції їх припадає менше;

— зміна маркетингової позиції та каналів реалізації продукції;

— оцінка можливостей виходу на нові ринки.

Два останні напрями розробки альтернативного плану полягають у
визначенні одного або кількох вузьких сегментів ринку,

які має зайняти підприємство.

У ринковій економіці не можна орієнтуватися на весь можливий ринок для
своєї продукції. Менеджер, що орієнтується на широкий ринок, може
залишитися у програші порівняно з тим, якби він вибрав певний вузький
сегмент ринку і зайняв його. Вибір того чи іншого сегмента ринку полягає
у визначенні виду та якості продукції, яку планується виробляти, людей,
для яких ця продукція вироблятиметься, каналу реалізації, тобто яким
чином продукція продаватиметься і доставлятиметься до споживача.

Заключною стадією оцінки альтернативного плану є розробка бюджету,
порівняльний аналіз планів за рівнем прибутковості та аналіз
ефективності виробничих витрат.

Вибір стратегічного плану. На основі пункту 6 менеджер доходить висновку
про впровадження в дію того чи іншого стратегічного плану. Якщо жоден з
розроблених варіантів плану не підходить, необхідно повернутися до
пункту 2 і розробити нову стратегію.

Отже, складаючи стратегічний план, менеджер шукає таку позицію, таке
співвідношення між виробничими витратами й ціною на продукцію, які
забезпечили б досягнення поставленої мети господарювання і найвищу
ефективність виробництва.

3. Етапи поточного та оперативно-календарного планування

У процесі поточного планування, на відміну від стратегічного, планування
проводиться на короткостроковий період на базі визначеної виробничої
програми, заданого потенціалу та системи управління, охоплює всі сфери
виробничо-господарської діяльності підприємства, підпорядковує їх
досягненню цілей. Традиційно комплекс планів відображає функціональні
сфери діяльності (функціональні підсистеми планування), а саме: випуск
продукції, її реалізацію; забезпечення виробництва необхідними засобами
(обґрунтування виробничою потужністю), матеріальними та трудовими
ресурсами; визначення витрат і фінансових результатів. У підсистему
поточного планування входить також розробка планів у розрізі виробничих
і обслуговуючих підрозділів підприємства, які конкретизують досягнення
загальних цілей для кожного з них. У рамках поточного планування
розробляються також окремі проекти здійснення загальних стратегічних та
поточних планів, які не передбачають змін у потенціалі підприємства
[12].

Які основні відмінності між стратегічним та поточним плануванням?
Основне питання стратегічного планування — чого хоче досягти
підприємство в майбутньому? Поточне планування зосереджене на тому, як
підприємство повинно досягти такого стану. Тобто різниця між
стратегічним і поточним плануванням — це різниця між цілями і засобами.
Інші відмінності:

— прийняття рішень на рівні поточного планування, як правило, буває менш
суб’єктивним, тому що менеджерам, які займаються поточним плануванням,
більше доступна конкретна інформація. При поточному плануванні
застосовують кількісні методи аналізу, які базуються на комп’ютерних
технологіях;

— виконання поточних рішень краще відслідковується, менш піддається
ризику, оскільки такі рішення стосуються, в основному, внутрішніх
проблем;

— поточні рішення легше оцінюються, тому що можуть бути виражені в більш
конкретних цифрових результатах;

— для поточного планування характерно також тяжіння до рівнів окремих
підрозділів — виробничих, регіональних, функціональних [18].

Основним завданням поточного плану у загальній системі планування на
підприємстві є чітке визначення всієї сукупності практичних засобів,
необхідних для здійснення намічених стратегічним планом цілей,
конкретизованих щодо визначеного планового періоду (року). Основою, на
якій розробляються всі розділи плану підприємства і його підрозділів, є
план виробництва і збуту продукції. Поточне планування передбачає
розробку планів на всіх рівнях управління підприємством та за всіма
напрямками його діяльності на більш короткі періоди (квартал, місяць). У
розширеному варіанті поточний план може мати наступні розділи:

1. Економічна ефективність виробництва.

2. Норми і нормативи.

3. Планування виробництва і збуту продукції.

4. Матеріально-технічне забезпечення підприємства.

5. Персонал і оплата праці.

6. Планування витрат виробництва.

7. Фінансовий план.

8. Інновації.

9. Інвестиції і капітальне будівництво.

10. Соціальний розвиток колективу.

11. Охорона природи і раціональне використання природних ресурсів [12].

Оперативно-календарне планування є завершальним етапом у плануванні
господарської діяльності підприємства. Основне його завдання — в
конкретизації показників поточного плану з метою організації планомірної
та ритмічної роботи підприємства і його структурних підрозділів. Воно
пов’язує всі елементи підприємства в єдиний виробничий організм,
включаючи технічну підготовку, виробництво, матеріально-технічне
забезпечення, створення і підтримку необхідних запасів матеріальних
ресурсів, збут продукції.

Якщо стратегічне планування розглядається як пошук нових можливостей
підприємства, поточне потрібно вважати процесом створення передумов для
реалізації цих нових можливостей, а оперативно-календарне планування —
процесом їх реалізації.

Основною функцією зведеного планування є визначення сукупних
фінансово-економічних результатів діяльності підприємства та фінансове
планування.

Планування інвестицій і проектів розглядають як особливий комплекс, що
займає проміжне місце між стратегічним та поточним плануванням, або
виокремлюють його за належністю до довгострокового періоду
функціонування підприємства, як тільки воно передбачає зміну потенціалу
підприємства.

Висновки

Отже, сутність планування, як функції управління підприємством, полягає
в обгрунтуванні цілей і шляхів їх досягнення на основі виявлення
комплексу завдань і робіт, а також визначення ефективних методів,
способів і ресурсів усіх видів, необхід¬них для виконання цих завдань та
встановлення їх взаємозв’язку. Планування є основ¬ною ланкою та
організаційним початком всього процесу реалізації цілей підприємства.
План потрібний не тільки великим та середнім, але й малим підприємствам.
Нормативність встановлює вимоги до ефективності використання ресурсів та
резуль¬татів господарювання.

Планування є важливою частиною господарської практики. Досвідчені
керівники розуміють, що всі великі бої спочатку виграють на папері — на
плані, а тільки після цього у реальному житті. Успішно працюючі
підприємства здійснюють не тільки довгострокове планування, але і
детальну розробку оперативних поточних планів по кожному підрозділу,
кожному робочому місці.

планування розпочинається із розробки загальних цілей, далі визначаються
конкретні, деталізовані цілі на заданий період, визначаються шляхи та
засоби їх досягнення, і нарешті, здійснюється контроль за досягненням
поставлених цілей. При цьому планування, передбачаючи майбутнє, завжди
грунтується на визначених гіпотезах стану оточуючого середовища.

Вимоги з боку попиту диктують зрушення інших факторів зовнішнього
середовища: технологій, комунікацій, соціальних відносин тощо. Показники
ринку стають вихідними для складання плану підприємства. Тому при
прийнятті рішень потрібно опиратись на постійне поновлення даних про
зовнішнє середовище, їх аналіз, пошук нових стратегій і підходів.
Оскільки прийняття рішень може здійснюватися за невизначеності умов,
тобто враховувати декілька гіпотез зміни навколишнього середовища, коли
може бути задана ймовірність тієї чи іншої ситуації, то рішення можуть
бути прийняті з ризиком. Якщо ж немає можливості навіть оцінити
ймовірність настання подій, то рішення приймаються за правилами так
званого «феномену невизначеності» [8].

Процес планування як доцільна діяльність людей має свою технологію, яка
є послідовністю робіт, що виконуються при складанні планів. Процес
планування складається із наступних етапів:

1. Визначення цілей планування. Вони стають вирішальними факторами при
виборі форми і методів планування.

2. Аналіз проблеми. На цьому етапі визначається вихідна ситуація на
момент складання плану і формується кінцева ситуація.

3. Пошук альтернатив. На цьому етапі серед можливих шляхів вирішення
проблемної ситуації вибирається найкращий, та розробляються необхідні
дії.

4. Прогнозування. На цьому етапі формується уява про розвиток ситуації,
яка планується.

5. Оцінка. На цьому етапі проводяться оптимальні розрахунки для вибору
найкращої альтернативи.

6. Прийняття планового рішення. Вибирається і оформляється єдине планове
рішення [18].

Список використаної літератури

Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2000. – 832с.

Друккер Петер. Як забезпечити успіх у бізнесі: новаторство і
підприємництво / Пер. З англ. – К.: Україна, 2003.

Мескон М.Х., Альберт. М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело,
1992. – 702.

Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. Навч. посібник. –
К.УВПК Ексоб, 2001. – 560с.

Осовська Г.В. Основи менеджменту. Навч. Посібник. – К.: Кондор, 2003. –
556с.

Планування діяльності підприємства: Навч. посіб. / За ред. Москалюка
В.Є. – К.: КНЕУ, 2002. – 252с.

Управління виробничою інфрастуктурою: Навч. Посібник / За ред. Бєлова
М.А. – К.: КНЕУ, 1997 – 207с.

Тарасюк Г.М., Шваб Л.І. Планування діяльності підприємства. Навч. Посіб.
– К.: Каравела, 2003. – 432с.

Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: пер. с нем. –
М.: Финансы и статистика, 1997. – 800с.

Хан Д. Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.: ИНФА-М, 1999. – 928с.

PAGE 2

Похожие записи