Реферат на тему:

Проблеми стимулювання

Системи заохочення в державних і недержавних установах існували завжди,
бо люди потребують уваги й шанування, якщо в працю вкладають свій
інтелект, пошук, віддають часто більше зусиль, ніж винагорода за роботу,
то стимулювання поза визначеною зарплатою є дієвим чинником запобігання
проблемним ситуаціям.

У практиці західних суспільств та установ вирізняють такі п’ять
категорій стимулювання:

1. Професійні стимули, насамперед незалежність.

2. Трудові стимули, пов’язані з характером роботи й досягненням
особистих цілей, що відповідають особистим цінностям.

3. Престиж і соціальний статус, які викликають повагу чи заздрість
інших.

4. Стимули, пов’язані з кар’єрою та просуванням по службі.

5. Фінансові й економічні стимули. Розглянемо кожну з категорій
стимулювання. Професійні стимули:

• свобода прийняття більшості рішень, що стосуються особистої
діяльності;

• створення робочого середовища, яке стимулюватиме інтелектуальну
діяльність;

• робота над перспективними, нестандартними завданнями, рішення яких уже
відомі;

• можливість впливу на державне законодавство. Трудові стимули:

• творча атмосфера;

• гнучкий робочий графік;

• стабільність довгострокових проектів;

• можливість роботи, що задовольняє найважливіші людські потреби;

• розмаїтість діяльності, що стимулює суттєві людські потреби;

• різноманітність діяльності, що створює умови для постійного відкриття
нових можливостей;

• робота, що задовольняє патріотичні ідеали;

• робота, що задовольняє альтруїстичні ідеали. Кар’єрні стимули:

• робота в провідних організаціях;

• різноманітність можливостей для особистого зростання й розвитку;

• можливість внести особистий внесок у загальну справу;

• можливість просування по службі;

• можливість працювати над важливими проектами;

• можливість самовираження;

• можливість впливати на майбутнє організації. Стимули престижу та
соціального статусу:

• зручне розташування робочого місця;

• стиль управління, що базується на принципі «відкритих дверей»;

• широкі рекреаційні можливості. Фінансові стимули:

• перегляд заробітної плати (двічі на рік);

• компенсації за невикористану відпустку;

• грошові премії тощо.

Втім, жодна організація не в змозі створити таку систему заохочень, що
передбачає всі перераховані стимули. У житті доводиться вибирати можливе
і реальне.

У деяких країнах (США) використовують зворотний зв’язок. Якщо
відсутність працівника не позначається на діяльності установи або його
обов’язки можна розподілити між іншими службовцями, його посада просто
скорочується. Це явище характерне і для нашого менталітету. Про такого
працівника українці кажуть: «Він ніякий!» Тож американський взірець
зворотного зв’язку має бути стимулом до того, що кожен громадянин
суспільства повинен потурбуватися про свій соціально-професійний статус,
щоб бути потрібним у колективі не лише для власного збагачення, а й для
спільного розвитку з відповідним внеском у колективну справу.

Гроші в мотиваційній системі управлінської діяльності

Гроші — суспільний феномен, з яким пов’язані процеси життєдіяльності
людей в соціумі. Наявність в окремих людей достатньої кількості грошей
до певної міри послаблює їхнє значення та знижує до

них інтерес. Проте для людини малозабезпеченої гроші — досить сильний
мотиваційний чинник. Такий психологічний стан цінності грошей має
усвідомлювати управлінець, коли йдеться про роль підкріплення мотивації
до праці. Так стоїть проблема цінності грошей в багатих суспільствах,
враховуючи і проблему соціальної захищеності людей.

Однак гроші — велика спокуса. Тому буває, що гроші сприймаються уже не
як потреба, а як хобі. В народі кажуть по-різному: «чим більше грошей,
тим краще»; «з грошима потрібно мати міру»; «багато грошей — страх»;
«немає грошей, людина ніщо». Дотримуватимемося філософського погляду:
цінним і потрібним є все те, що існує в межах розумного!

Переговори — універсальний метод розв’язання конфліктів

Переговори передбачають широкий аспект спілкування, що охоплює чимало
сфер діяльності індивіда. Як метод вирішення конфліктів переговори
являють собою набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук
взаємоприйнятних рішень для сторін, які конфліктують.

Щоб переговори відбулися, потрібно:

• існування взаємозалежних сторін, які беруть участь у конфлікті;

• відсутність значної відмінності в силі (потенції) суб’єктів конфлікту;

• відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;

• участь у переговорах сторін, які реально можуть приймати рішення в
наявній ситуації.

Вважається, що доцільно вести переговори з тими силами, які мають владу
в цій ситуації.

Правильно організовані переговори проходять послідовно кілька етапів:

• підготовка до початку переговорів (до відкриття);

• попередній вибір позиції (першочергові заяви учасників про їхні
позиції в переговорах);

• пошук взаємоприйнятного рішення (психологічне осмислення, встановлення
реальної позиції опонента);

• завершення (вихід із кризи, що виникла, чи так званого переговорного
глухого кута).

Для переговорів важливо зібрати й осмислити дані про партнера, з яким
відбуватимуться переговори. При цьому варто звернути увагу на такі
питання:

• який інтелектуальний рівень партнера;

• чому він надає особливого значення;

• яку мету ставить перед собою;

• що змушує його відстоювати саме цю позицію, домагатися саме цієї мети
на переговорах;

• що може відхилити партнер по переговорах;

• чому саме він може відхилити мою пропозицію.

Як бажано поводитися під час переговорів, щоб вони виявилися
результативними:

• які дії бажано допускати при спротиві партнера на переговорах;

• якими аргументами можна спонукати партнера змінити його позицію;

• які поступки можливі з мого боку.

1. Перший етап — підготовка до початку переговорів.

Перед початком переговорів необхідно провести належну підготовку:
здійснити діагностику стану справ, вивчити сильні та слабкі сторони
учасників конфлікту, спрогнозувати розстановку сил, визначити, хто
вестиме переговори та інтереси яких груп вони представлятимуть. Важливо
сформулювати свою мету й можливі результати участі в переговорах:

• у чому полягає основна мета проведення переговорів;

• які варіанти наявні;

• якщо угоди не буде досягнуто, то як це позначиться на інтересах обох
сторін;

• у чому полягає взаємозалежність опонентів і як це виявляється.
Доцільно продумати такі процедурні питання:

• коли саме проводити переговори;

• скільки часу на них відвести;

• де найкраще їх проводити;

• яка очікується атмосфера;

• чи можливі у майбутньому добрі відносини з опонентом тощо.

Досвідчені переговорники вважають, що від правильно організованої
підготовчої стадії на 50 % залежить успіх усієї діяльності з підготовки
та проведення переговорів.

II. Другий етап переговорів — вибір позиції. Ця стадія дає змогу
показати опонентам, що їхні інтереси вам відомі і ви їх враховуєте, а
також визначити поле для маневру й спробувати залишити в ньому
якнайбільше місця для себе. Переговори мають проходити в присутності
посередника, він же повинен кожній стороні дати можливість висловити
свою думку. Посередник пропонує прийняти рішення більшістю голосів,
через консенсус.

На початку переговорів ймовірними є різні тактичні ходи:

• вияв агресивності для тиску на опонента у вигляді наступу;

• щоб досягти взаємовигідного компромісу можна використати маленькі
поступки та встановлення конкретних термінів;

• для досягнення незначного домінування можна спробувати подати нові
факти й використати маніпуляції;

• встановлення позитивних особистих стосунків: створення дружньої
атмосфери; сприяння неформальним обговоренням; прояв зацікавленості в
успішному завершенні переговорів; прагнення не втратити «свого обличчя»;

• для досягнення процедурної легкості необхідно шукати нову інформацію
та спільні альтернативні рішення.

III. Третій етап переговорів полягає у пошукові взаємоприйнятних рішень
у психологічних змаганнях і маніпулюванні. Мета ж кожного учасника —
збереження рівноваги або незначне домінування.

Завдання посередника — побачити й привести в дію можливі комбінації
інтересів учасників, здатність із багатьох варіантів рішень вибрати
найефективніше, спрямувати думки зацікавлених осіб на його реалізацію.
Якщо ж переговори стали різкими, посередник повинен знайти вихід,
корисний для обох сторін.

IV. Четвертий етап — завершення переговорів, або вихід з глухого кута.
Пора приймати рішення. Кілька останніх поступок, зроблених обома
сторонами, можуть врятувати справу і привести до згоди.

Рекомендації щодо розв’язання конфліктів методом ведення переговорів

• Визначення наявності конфлікту.

• Виявлення можливості переговорів.

• Узгодження процедури переговорів: де, коли, з ким.

• З’ясування кола питань, що становлять предмет конфлікту.

• Вироблення варіантів рішень.

• Прийняття єдиного рішення.

• Реалізація прийнятого рішення на практиці.

Роль керівника-особистості у профілактиці конфліктів

Культура, як здоров’я — чим її більше, тим краще.

Народна мудрість

Попередити конфлікти можна, знаючи основні групи причин, що їх
викликали, та завдяки високій культурі особистості керівника. Які ж
основні причини конфліктів у трудових колективах?

У трудових колективах (фірмах, установах, відділах тощо) визначають такі
причини:

1. Недоліки, пов’язані з організацією трудової діяльності.

2. Недоліки в управлінні, викликані невмінням розставити людей на робочі
місця відповідно до їхньої кваліфікації та психологічних особливостей,
адмініструванням тощо.

3. Недоліки, пов’язані з міжособистісними стосунками в колективі. Тут
позитивну роль може відіграти психологічна служба установи, яку бажано
спрямувати на виконання цього завдання. Першочергова профілактика
конфлікту пов’язана з психологічною освітою, популяризацією
психологічних знань. Співробітники отримують знання про суть конфлікту,
його причини, а також про наслідки конфліктів, якщо їм вчасно не
запобігати.

У процесі цієї роботи даються рекомендації щодо безконфліктного
спілкування, засвоюються правила поведінки в конфліктній ситуації,
даються групові та індивідуальні консультації, які допоможуть пізнати
свої позитивні й негативні якості, аналізується поведінка співробітників
у конфліктній ситуації тощо.

На більш високому рівні профілактики, як правило, застосовують активні
методи навчання: групова дискусія, ділова гра, рольова гра, психодрама
тощо.

Для групи ризику (конфліктних особистостей) організовується психотренінг
із культури спілкування.

Психокорекційна робота спрямована на заняття негативних станів (стресу,
фрустрації), на формування впевненості у своїх силах.

Форми впливу керівника на членів колективу з метою утвердження
нормальних взаємин

Успіх керівника в управлінні конфліктними ситуаціями залежить від таких
принципів та дій:

1. Вірність своїм принципам, якщо вони справедливі.

2. Здатність діяти на свій розсуд.

3. Здатність не гаяти час на надмірну стурбованість про вчорашній і
завтрашній день.

4. Уміння зберігати впевненість у своїх здібностях незважаючи на
тимчасові невдачі й труднощі.

5. Уміння цінувати в кожній особистості людину та її необхідність у
житті.

6. Певна невимушеність у спілкуванні, уміння відстоювати не лише свою
правоту, але й інших.

7. Уміння давати відсіч тим, хто культивує негатив.

8. Здатність розуміти свої та чужі відчуття.

9. Здатність знаходити задоволення в різних видах діяльності
(спілкуванні, роботі, відпочинку, грі, творчому самовираженні тощо).
Дуже важливо для керівника-управлінця враховувати такі поради:

• нагороджуючи і караючи, не обманюй: нагороджуються й караються не
люди, а їхні дії. Можна не любити нагороджуваного, можна любити того,
кого карають, але не можна змінювати рішень, якщо вони справедливі;

• обернути біду на щастя — дилема життя. Думаймо, розмірковуймо,
практикуймо так;

• керуй громадянськими методами, будеш легко помирати, підсумовуючи
життя, прощаючись із ним, полегшиш свою карму.

Список використаної та рекомендованої літератури

1. Андреев В. И. Конфликтология: искусство спора, ведение переговоров,
разрешение конфликтов. — М., 1995.

2. Анцупов А.Я., Малышев А. А. Введение в конфликтологию. — К., 1996.

3. Беркли-Ален М. Забытое искусство слушать. — СПб., 1997.

4. Берн Ш. Гендерная психология. — СПб., 2001.

5. Гірник А. М. Посередництво в трудових колективах. — К., 1998.

6. Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта // СОЦИС. — 1994.
— № 5.

7. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. — СПб., 2000.

8. Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. — М., 1990.

9. Каррас Ч. Л. Искусство ведения переговоров. — М., 1997.

10. Конфликтология I Под ред. А. С. Карлина. — СПб., 1990.

11. Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать
конфликты. — М., 1992.

12. Кочетков В. В. Психология межкультурных различий. — М., 2002.

13. Кудрявцев В. Н. Юридическая конфликтология. — М., 1995.

14. Ликсон Ч. Конфликт. Семь шагов к миру. — СПб., 1997.

15. Обозов Н. Н. Психология межличностных отношений. — К., 1990.

16. Пірен М. І. Етнополітичні процеси в сучасній Україні: Навч. по-сіб.
— К., 1999.

17. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред.
проф. В. Н. Лавриненко. — 3-е изд., перераб. и доп. — М., 2000.

18. Психология конфликта / Сост. и общ. ред. Н. В. Гришиной. -СПб.,
2001.

19. Семичин Г. Ю. Социальное партнерство в современном мире. — М., 1996.

20. Смулъсон М. Л. Психологія розвитку інтелекту: Монографія. -К., 2001.

21. Фролов С. Ф. Социология: сотрудничество и конфликты. — М., 1997.

22. Херсонский Б. Г., Дворяк С. В. Психология и психопрофилактика
семейных конфликтов. — 1991.

23. Цепцов В. А. Переговоры: психология, воздействие, практика. — М.,
1996.

24. Шатнов В. П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. -Минск, 1997.

25. Швалб Ю. М. Психологические модели целеполагания. — К., 1997.

Похожие записи