КУРСОВА РОБОТА

на тему:

Зовнішньо-економічна діяльність

підприємства

(на прикладі ЗАТ “Ватра”)

ПЛАН

ВСТУП

1. ПОНЯТТЯ, ЗМІСТ І ОСОБЛИВОСТІ ЗОВНІШНЬОекономічної ДІЯЛЬНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА

2. АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА ЗОВНІШНЬО-ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ЗАТ “ВАТРА”

2.1. Загальна економічна характеристика підприємства

2.2. Аналіз макро- та мікросередовища ЗАТ “Ватра”. Особливості
зовнішньоекономічної діяльності

3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ФІРМИ

ВИСНОВКИ

ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА

ВСТУП

Тема даної курсової роботи: Зовнішньоекономічна діяльність ЗАТ “Ватра”.

Актуальність теми зумовлена тим, що сучасні українські підприємства,
які хочуть досягти максимального успіху, повинні орієнтуватися не тільки
на внутрішній (вітчизняний) ринок, але і на зовнішній. Тому актуальним є
вивчення особливостей зовнішньоекономічної діяльності фірми
(підприємства).

В даній курсовій роботі буде простежуватися ЗЕД конкретного
підприємства та будуть розглянуті можливі шляхи покращення
зовнішньоекономічної діяльності підприємства.

Участь фірми в міжнародній торгівлі вимагає розуміння додаткових
труднощів, що з цією діяльністю зв’язані. Необхідно також знати, яку
роль грають банки в забезпеченні засобів і процедур у подоланні цих
труднощів.

Термін «зовнішньоторговельна діяльність» має на увазі складний механізм
взаємин, що виникають у процесі купівлі-продажу товарів на світовому
ринку.

Фірми прагнуть до зовнішньоторговельної діяльності по різних причинах.
Так, зокрема, може знадобитися закупівля чи сировини яких-небудь товарів
за рубежем з тієї причини, що немає можливості придбати дану продукцію у
вітчизняних виробників. Така ситуація приводить до необхідності імпорту.
Можлива і зворотна ситуація — коли фірма має товари, продаж яких за
рубежем може виявитися більш вигідної, чим у своїй країні. Так
виявляється потреба в експорті. Нерідко случається, що фірми виступають
на зовнішньому ринку і як торгових посередників між продавцями і
покупцями в різних країнах.

В даній курсовій роботі будуть розглянуті такі питання як поняття, зміст
і особливості ЗЕД підприємства, економічна характеристика ЗАТ “Ватра”,
на прикладі якого написана дана робота, особливості ЗЕД даного
підприємства та визначення шляхів покращення зовнішньоекономічної
діяльності.

Під час написання даної роботи були використані різноманітні літературні
джерела, статистичні дані по діяльності підприємства, нормативно-правові
акти про ЗЕД в Україні.

1. ПОНЯТТЯ, ЗМІСТ І ОСОБЛИВОСТІ ЗОВНІШНЬОекономічної ДІЯЛЬНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА

Термін «зовнішньоторговельна діяльність» має на увазі складний механізм
взаємин, що виникають у процесі купівлі-продажу товарів на світовому
ринку. Фірми прагнуть до зовнішньоторговельної діяльності по різних
причинах. Так, зокрема, може знадобитися закупівля чи сировини
яких-небудь товарів за рубежем з тієї причини, що немає можливості
придбати дану продукцію у вітчизняних виробників. Така ситуація
приводить до необхідності імпорту. Можлива і зворотна ситуація — коли
фірма має товари, продаж яких за рубежем може виявитися більш вигідної,
чим у своїй країні. Так виявляється потреба в експорті. Нерідко
случається, що фірми виступають на зовнішньому ринку і як торгових
посередників між продавцями і покупцями в різних країнах.

Участь фірми в міжнародній торгівлі вимагає розуміння додаткових
труднощів, що з цією діяльністю зв’язані. Необхідно також знати, яку
роль грають банки в забезпеченні засобів і процедур у подоланні цих
труднощів.

У порівнянні зі звичайним бізнесом усередині країни, міжнародна торгівля
породжує додаткові ризики як для покупця, так і для продавця, а саме:

ризик часу і відстані;

валютний ризик;

законодавчий ризик.

РИЗИК ЧАСУ І ВІДСТАНІ

З погляду імпортера, коли товар доставляється на велику відстань,
тривалий період перевезення може викликати значне запізнювання між
заявкою на постачання й одержанням товару. Додаткові затримки можуть
бути викликані також необхідністю підготовки з боку експортера об’ємного
пакета документів для перевезення. Фактор далекості постачальника досить
небезпечний для імпортера також у відношенні дотримання термінів
постачання після передоплати.

З боку експортера несприятливим є те, що, наприклад, надання
комерційного кредиту на оплату товару по зовнішньоекономічній угоді може
знадобитися на більший термін, чим могло б при продажі товару у своїй
країні.

У результаті, при наявності великого числа іноземних покупців, неминуче
виникає необхідність у додатковому оборотному капіталі. Крім
того, експортеру, імовірніше всього, прийдеться хоча б спочатку нести
витрати по доставці товару за границю. Якщо ж постачання зроблене, а
одержувач відмовляється від товару, виникає безліч додаткових
складностей, адже клієнт знаходиться в іншій країні. Експортер у
цьому випадку повинний прийняти рішення, що робити з товаром. Якщо
покупець одержав товар, то неоплачений борг може переслідуватися в
судовому порядку. Однак, оскільки контракти часто передбачають
проведення судових розглядів у країні чи імпортера в третій країні, то
для здійснення даних юридичних процедур будуть потрібні додаткові
витрати. Любою варіант подальших дій продавця буде зв’язаний зі
збитками. Продавець може відправити товар назад, або зайнятися пошуком
нового покупця на даний товар, що все рівно не буде достатнім для
покриття виниклих витрат.

ВАЛЮТНИЙ РИЗИК.

У міжнародній торгівлі експортер звичайно виставляє рахунок покупцю в
іноземній валюті, або покупець оплачує товар у валюті своєї країни, що є
іноземної для експортера. Часто валютою платежу стає валюта третьої
країни, наприклад, долари США чи німецька марка. У зв’язку з цим, однієї
з проблем імпортера є необхідність одержання іноземної валюти для
здійснення платежу, а в експортера може виникнути необхідність продажу
отриманої іноземної валюти за валюту своєї країни. Послуги з продажу
і покупці іноземної валюти за валюту країни чи експортера імпортера
роблять банки. У Росії це банки з валютною ліцензією. Однак, чи покупка
продаж іноземної валюти не настільки безпечні для фірми, як може
показатися на перший погляд. Причина цьому — нестабільність показників
валютних курсів. Можливість несприятливої зміни обмінних курсів
іноземної валюти на валютному ринку і є потенційним валютним ризиком
для кожного з контрагентів.

Звичайно, у випадку зміни курсів на користь однієї зі сторін їсти шанс
одержати прибуток, однак, небезпека понести збитки, зокрема, для
російських організацій у зв’язку з падінням курсу карбованця, більш
реальна.

Істотно знизити валютний ризик зовнішньоекономічних угод можна за
допомогою встановлення ціни в контракті в такій валюті, зміна курсу
якої вигідно для даної фірми. Для експортера такою валютою є валюта,
курс якої підвищується протягом терміну дії контракту. Для імпортера
вигідна валюта, курс якої знижується. Звичайно, при висновку контракту
не завжди їсти можливість вибирати валюту, тому що інтереси партнерів у
цьому питанні можуть бути протилежні, і, отже, вибравши валюту,
прийдеться уступити по якому-небудь іншому пункті договору, а це не
завжди прийнятно. У зв’язку з цим, розповсюдженою практикою в
міжнародних торгових відносинах став вибір як валюту контракту однієї з
найбільш надійних у світі валют (USD, DEM), показники курсів яких
відносно стабільні на світовому валютному ринку. Така валюта контракту
буде безпечна для обох сторін. Відгородити себе від валютних ризиків є
можливість у фірм, зовнішньоторговельні платежі і надходження яких
здійснюються в одній і тій же іноземній валюті. Однак, обмінний курс
іноземної і вітчизняної валюти не буде таїти істотної небезпеки для
фірми лише в тому випадку, якщо надходження на валютний рахунок і
платежі з його відбуваються узгоджено. Така ситуація можлива за умови,
що фірма значною мірою займається й імпортом, і експортом. Більшість же
зовнішньоторговельних організацій працює лише по одному з напрямків,
тому можливість використання такої схеми обмежена. Чутливість до
валютного ризику для експортерів і імпортерів може бути істотно знижена.
Для цього існують різні механізми страхування на випадок несприятливих
коливань валютних курсів. До них відносять:

форвардні контракти на покупку валюти;

валютні опціони;

кредити в іноземній валюті.

Кожний з цих механізмів приводиться в дію за допомогою банків.

Форвардний валютний контракт являє собою домовленість з банком чи
продати купити визначену кількість іноземної валюти по фіксованому
обмінному курсі для надання цієї валюти в майбутньому. Така фіксація
курсу валюти на визначену дату усуває валютний ризик для фірми. Схожою
формою страхування від валютного ризику є валютний опціон. Даний вид
домовленості представляє його власнику більше волі. Опціон надає право
(саме право, а не обов’язок) чи купити продати в майбутньому визначена
кількість іноземної валюти за фіксованим курсом обміну в момент чи
витікання до витікання періоду дії даного опціону. Нарешті, імпортер
може взяти в банку кредит в іноземній валюті, у якій він планує
розраховуватися за товар, що поставляється. У цьому випадку імпортеру
немає необхідності здобувати іноземну валюту за національну, а значить і
відсутня яка-небудь чутливість до валютного ризику. Цей спосіб
страхування, мабуть, найбільш реальний на сьогодні для російських фірм.
Кредит в іноземній валюті може бути зручний і експортеру, що очікує
надходження експортного виторгу. Одержавши іноземну валюту як кредит,
експортер може обміняти її на національну валюту по поточному обмінному
курсі і використовувати її як заміну відвернених оборотних коштів.
Погашення ж кредиту виробляється з майбутніх надходжень у тій же
іноземній валюті. При цьому варто пам’ятати і те, що в даний час для
одержання кредиту в російському банку буде потрібно надання повного
товарного чи іншого забезпечення.

ЗАКОНОДАВЧИЙ РИЗИК.

Повна ясність економічних взаємин між експортером і імпортером може бути
досягнута тільки за умови знання і розуміння правил і законів країн, у
яких знаходяться торгові партнери. Питання такого роду звичайно
зважуються цілком лише після тривалих і сприятливих ділових взаємин.
Дійсно, урядові постанови, що стосуються міжнародної торгівлі, можуть
стати серйозною перешкодою для обох сторін, а при незнанні цих постанов,
виявитися значним фактором ризику. Існують наступні законодавчі
обмеження в сфері експорту-імпорту:

валютний контроль — це урядові обмеження на рух іноземної валюти, що
ставлять метою захистити національну валюту. До таких мір можна
віднести, наприклад, обов’язок експортерів у України продавати 50%
валютного виторгу на внутрішньому валютному ринку;

ліцензування експортних і імпортних операцій;

торгові ембарго — це заборона урядом чи експорту він-порту визначених
видів товарів, що може переслідувати (относитель-но імпорту) ціль
захисту власних виробників тих же товарів, або інші, у тому числі і
політичні цілі;

імпортні квоти: країна може накласти обмеження на сумарну кількість
деяких видів товарів, що може бути імпортоване протягом визначеного
періоду;

імпортні мита;

стандарти якості: кожен уряд установлює для ввезених товарів свої
стандарти якості і безпеки. Дійсно, міжнародна торгівля породжує більш
високі ризики для торгових партнерів у порівнянні з торгівлею усередині
країни. Однак, експортно-імпортні операції часто більш вигідні, хоча і
вимагаю додаткових організаційних і фінансових витрат. Питання ж
зниження ризиків при зовнішньоекономічній діяльності прямо залежить від
того, які умови торгівлі передбачає зовнішньоекономічний контракт і
того, наскільки ефективно сторони уміють використовувати існуючі
фінансові інструменти міжнародних розрахунків.

Ця обставина визначає необхідність більш ретельного аналізу контракту,
як базису зовнішньоторговельних відносин.

2. АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА ЗОВНІШНЬО-ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ЗАТ “ВАТРА”

2.1. Загальна економічна характеристика підприємства

ЗАТ «Ватра» створене згідно Договору про створення спільного
підприємства від 29 червня 1990 року (діє до 2019 року включно).

Засновниками ЗАТ «Ватра» є ведучі підприємства у виробництві
світлотехнічної продукції:

з української сторони ЗАТ «Ватра»

з бельгійської — фірма «Фінанс’єр де Аплікасіон де Електрісіте», а також
Бельгійський Інвестиційний Банк.

Реквізити, дольові внески в статутний фонд, а також будь-які зміни в
складі учасників вносяться в Книгу реєстрації Учасників, яка ведеться на
підприємстві. Статутний фонд підприємства сформований протягом 1990-1996
років. Внески в нього здійснюються у грошовій і натуральній формі, та
згідно обмінного курсу, зафіксованого в Договорі про заснування,
статутний фонд складає 3.406.476 дол. США.

Розподіл часток учасників :

ВАТ «Ватра» — 20% від вказаного капіталу;

«Фінанс’єр» — 57,5% від вказаного капіталу ;

«БІБ» — 22,5% від вказаного капіталу.

Порядок формування статутного фонду визначається Договором про створення
підприємства. Статутний фонд може бути збільшений наступним чином :

За рахунок нерозподіленого прибутку ( частки учасників незмінні).

За рахунок додаткових внесків учасників.

Залучення третіх осіб до участі у підприємстві.

Зменшення статутного фонду здійснюється пропорційно долям засновників.
Непропорційне збільшення або зменшення здійснюється у випадку письмової
згоди всіх учасників за рішенням Вищого органу підприємства.

Згідно статті 3 Статуту спільного підприємства «Ватра» предметом
діяльності підприємства є:

виробництво та продаж як на території України, так і закордоном
високоефективних світильників для освітлення вулиць, доріг,
автомагістралей, мостів, тунелів, перехресть, пішохідних переходів і
спортивних центрів;

проведення НДПКР в галузі розробки світлотехнічних виробів. Розробка
проектів освітлення об’єктів. Розробка та впровадження науково-технічної
продукції в галузях народного господарства;

організація і проведення виставок, аукціонів, семінарів, конференцій, і
т.п;

навчання та підготовка спеціалістів.

Основні напрямки діяльності підприємства:

виробництво освітлювальних приладів для вуличного та декоративного,
спортивного та промислового освітлення, архітектурної підсвітки
будівель, споруд та монументів, за ліцензією фірми «Шредер»;

виробництво та продаж продукції як на території України, так і за
кордоном;

надання дизайнерських послуг, розробка проектів світлового оформлення
різних об’єктів;

проведення дослідно-конструкторських робіт у сфері розробки
світлотехнічних виробів;

розробка енергозберігаючих проектів освітлення.

Історію створення спільного україно-бельгійського підприємства «Ватра»
неможливо розглядати окремо від історії існування засновника з
бельгійської сторони. Усвідомлення динаміки розвитку фірми «Шредер» та
її позиції на сучасному світовому ринку світлотехніки допоможе повніше
розкрити сам факт створення спільного підприємства «Ватра» та осягнути
його потенційні можливості на ринку.

ЗАТ «Ватра» є членом Schreder Group G.I.E., яка об’єднує сьогодні більш,
ніж 30 підприємств у всьому світі.

Група Шредер завоювала відмінну репутацію у сфері зовнішнього
освітлення. Її досвід та науково-технічний потенціал дозволяють
запропонувати клієнтам оригінальні та нестандартні рішення по освітленню
різноманітних об’єктів. Вся продукція проходить ретельну перевірку у
всесвітньо відомій лабораторії групи Шредер. Жоден виріб не може вийти
на ринок без проходження сертифікаційних випробувань на відповідність
вимогам міжнародних стандартів. Центральна фірма в Бельгії «FAE»
координує роботу всіх підприємств групи Шредер шляхом розподілу між ними
ринків збуту. Так, за ЗАТ «Ватра» закріплена Україна, Молдова, Литва,
деякі міста Росії (виключається конкуренція в середині групи Шредер), а
також налагодження співпраці з іншими підприємствами групи в різних
країнах світу. Comelec, зовнішньо-економічна служба групи формує
замовлення для підприємств, так недавно «Ватра» за її допомогою отримала
замовлення з Австралії. В склад групи входить центральна технічна
дослідна лабораторія R-Tech, яка розробляє нові зразки продукції,
проводить дослідження і випробування зразків та нововведень
запропонованих підприємствами групи Шредер, надає директиви і
консультації службам розвитку цих підприємств, дає дозвіл на виробництво
нового продукту. Існує також дослідна лабораторія Moonlight Design яка
займається дослідженнями в галузях декоративного освітлення і медичного
освітлювального обладнання, зокрема такого перспективного напрямку, як
вплив різних кольорів світла на самопочуття людини.

ЗАТ «Ватра» володіє ліцензією на повний цикл виробництва наступних
світлотехнічних виробів:

Z1 – серія світильників Z1 призначена для освітлення вулиць і доріг з
невисокою інтенсивністю руху. Спеціально розроблені під джерела світла
малої потужності та можливості монтажу на невисоких опорах. Придатні для
декоративного освітлення парків, скверів, присадибних і дачних ділянок
(див. Дод.1). Використовувався в м. Києві для програми “Подвір`я”
(освітлення шкіл, лікарень та ін.).

Модифікацією даного світильника є Z1 Sealsafe — компактний вуличний
світильник, оснащений системою Sealsafe. Основною характеристикою
системи Sealsafe є герметично закритий блок. Дана система запобігає
попаданню всередину вологи та пилу, забезпечує стабільність
світлотехнічних характеристик, економію електроенергії та коштів на
обслуговування світильника. Середня ціна комплекту — приблизно 70
доларів США, 70-150 Вт.

Z2 – серія світильників Z2 призначена для освітлення автомагістралей,
шосе, вулиць та доріг із середньою та високою інтенсивністю дорожнього
руху. Середня ціна — приблизно 100 доларів США, 100 — 400 Вт.

ONYX2 – серія світильників ONYX2 призначена для освітлення головних
автомагістралей та центральних вулиць міст. Середня ціна — приблизно 100
доларів США, 70-150 Вт.

RT3 (прожектор) — призначений для освітлення великих територій (складів,
автостоянок, спортивних площадок і спортзалів) і для архітектурної
підсвітки будівель, пам’ятників. Середня ціна — 120 доларів США.

Медіо — підвісний тросовий світильник з відлитим алюмінієвим корпусом і
обладнаний системою Sealsafe. Спеціально розроблений для кріплення на
підвісних тросах (див. Дод.3). Медіо прекрасно гармонує з будь-якою
навколишньою обстановкою завдяки привабливому виконанню і високій якості
матеріалів (70-150 Вт).

По бажанню клієнта «Ватра» може також поставити йому будь-який інший
світильник з товарного ряду, що виробляється на підприємствах групи
«Шредер». Виробляється продукція тільки під конкретне замовлення.
Планується виробництво згідно умов контракту і за замовленням
комерційної служби. Всі вироби взаємозамінні з продукцією групи Шредер і
сертифіковані на світлотехнічні властивості в Україні.

В 1999 році на місцеві ринки «Ватра” запустила наступні нові
світильники:

BS — для бензозаправок;

TERRA — архітектурна підсвітка та освітлення спортивних споруд;

K-Lux — декоративне освітлення;

Gema, Atlantis – декоративне освітлення;

Opalo-1, який прийде на зміну Z1, що знаходиться на ринку вже впродовж
30 років і дизайн якого відверто застарілий;

розробляється також спільно з румунами проект по впровадженню у
виробництво світильника Opalo-2, який покликаний замінити світильник Z2,
обсяг продаж якого значно впав за останні два роки.

Випуск декоративних світильників Gema i Atlantis розпочато у 2001 році.

2.2. Аналіз макро- та мікросередовища ЗАТ “Ватра”

Перш за все, розглянемо фактори макро- та мікросередовища підприємства,
які мають безпосередній і опосередкований вплив на формування стратегії
фірми. Слід зазначити, що в науковій літературі немає єдиної думки щодо
визначення складу основних факторів макро- та мікросередовища
підприємства. Ми візьмемо до уваги наступні:

Фактори макросередовища:

економічні;

політичні;

культурні;

технологічні.

До факторів мікросередовища віднесемо:

споживачів;

конкурентів;

постачальники;

інвестори.

Аналіз факторів макросередовища

Економічні фактори

Безперечно, 2004 рік став переломним для української економіки. Вперше
за останні десять років спостерігалася стабілізація та деяке зростання у
національному господарстві, і наша країна вийшла на горизонтальну
складову макроекономічних показників. Зокрема, зріс показник валового
національного продукту (ВНП). Його зростання становило лише 1,7%. В свою
чергу ріст промислового виробництва склав 7,6%. І показово, що
піднесення спостерігалося на підприємствах 21 області країни. Показник
виробництва товарів народного споживання має ще кращу тенденцію. Тут
ріст становить вже 11,2%.

Відомо, що головною проблемою держави в минулі роки був досить значний
дефіцит державного бюджету, який у середньому знаходився на рівні 10%. У
2004 році ми вперше мали бездефіцитний бюджет. При цьому спостерігався
ріст капіталовкладень на 4,7%. Повністю погашена заборгованість по
заробітній платі працівникам бюджетної сфери.

Поряд з рядом позитивних зрушень, все ще існує стійка тенденція до
зростання кількості збиткових підприємств і організацій. Так, якщо у
1990р. збитково працювало кожне одинадцяте підприємство, у 1995 – кожне
п`яте, то протягом 2004р. – кожне третє. Більше половини (54%) допущених
збитків припадає на підприємства промисловості.

Практично відсутня платіжна дисципліна, невиконання умов договорів щодо
сплати боргових зобов`язань носить масовий характер і стосується
практично всіх видів платежів, перш за все розрахунків за товари,
виконані роботи та надані послуги.

Політико-правові фактори

До політико-правових факторів відноситься стан законодавства, яке
регулює господарську діяльність, державна економічна політика, розвиток
ринкових відносин, послідовність в діях уряду.

Розглядаючи ці фактори, слід зазначити, що ринкова реформа в Україні
розгортається в умовах виключно глибокої соціально-економічної кризи.
Тому ринкова трансформація повинна супроводжуватися мірами
антикризового, стабілізаційного характеру.

Досить складною є політична ситуація в країні.

Технологічні фактори

Технологічні зміни, впровадження досягнень науково–технічного прогресу
здійснюється у всіх сферах функціонування сучасного підприємства.

За десять рокiв своєї дiяльностi ЗАТ “Ватра” успiшно освоїло передовi
захiднi технологiї у виробництвi свiтло-технiчної апаратури
для зовнiшнього освiтлення (ЗО) :

Лиття пiд тиском великогабаритних корпусних деталей на базi машин для
лиття iталiйської фiрми «IDRA».

Високоякiсну пiдготовку деталей свiтильникiв перед покриттям на
базi швейцарських дрiбнопотiчних машин фiрми «SCHOMEX».

Для покриття алюмiнiєвих корпусних елементiв порошковими емалями
на лiнiї порошкового покриття, що гарантує атмосферостiйкiсть
свiтильникiв протягом двадцяти рокiв.

Виробництво високоточних закритих оптичних систем, що дозволяє
гарантувати ККД свiтильникiв протягом 8 рокiв на рiвнi 80%.

Всi свiтильники, якi виготовляються по лiцензiї фiрми «Scheder»,
вiдповiдають свiтовому рiвню, мають рацiональнi характеристики
свiтлорозподiлу i забезпечують виконання норм СНiП з мiнiмальними
втратами при високiй надiйностi i рiвномiрностi освiтлення.

Для виробництва корпусних елементiв свiтильникiв
використовується литтєвий алюмiнiй, який додатково покривається
порошковою емаллю, що дає гарантiю атмосферостiйкостi
виробiв на два десятки рокiв.

Вiдбивачi свiтильникiв виконанi iз чистого алюмiнiю, марки
А-99, що дає можливiсть отримувати максимальний ефект вiд
використовуваного джерела горiння. Для прикладу приведемо показники
серiї Z-2 (таб.1)

Таблиця 1

1 Максимальний коефiцiєнт пiдсилення, не менше 4,0

2 Максимальний коефiцiєнт використання по освiтленню, не менше 0,3

3 ККД 0,85

В електричнiй схемi передбачена система компенсацiї, що гарантує
споживачу коефiцiєнт потужностi не менше 0,8 . Всi свiтильники мають
розсiювачi з свiтлостабiлiзованого полiметилметакрилата. Герметизацiя
оптичного блоку досягається ущiльнювачем на базi етиленпропиленових
каучукiв, що дозволяє протягом гарантiйного строку, а це вiсiм рокiв,
зберiгати свiтлотехнiчнi параметри на високому рiвнi.

В залежностi вiд замовлення споживача ЗАТ може забезпечити його
практично любою, в тому числі, iмпортною комплектацiєю. Для зручностi
клiєнтiв ЗАТ має можливiсть забезпечувати свiтильники лампами в тому
числi виробництва фiрми “General Eleсtric”, “Philips” та iн.

ЗАТ “Ватра” вперше серед пiдприємств СНД освоїло виробництво
освiтлювальних приборiв, розрахованих пiд малопотужнi лампи, що
дозволило при впровадженнi свiтлотехнiчних програм отримати зниження
встановленої потужностi вiд 3-х до 4-х разiв. В цей же час санiтарнi
норми виконувалися повнiстю, а рiвномiрнiсть освiтлення за рахунок
конструктивних особливостей свiтильникiв значно покращувалася.

Культурні фактори

Безперечно, наявність освітлення є важливим культурним фактором
нормального існування, безпеки життя та, зрештою, забезпечення комфорту
та естетичних потреб людини. Відомо, що в Україні проблема освітлення –
нагальне питання, що потребує вирішення. Цілком зрозуміло, що мова йде,
насамперед, про вирішення енергетичної кризи, забезпечення міст та сіл
світлом. Та не менш важливим є облаштування вулиць, організацій та
підприємств світлотехнічним устаткуванням, яке відповідало би сучасним
вимогам щодо такої техніки.

ЗАТ “Ватра” підходить до вирішення цієї проблеми професійно. Предметом
його діяльності виступає виробництво високоефективних свiтильникiв для
освiтлення вулиць, дорiг, автомагiстралей, мостiв, тунелів, перехресть,
пiшоходних переходiв i спортивних центрiв (включаючи промислове,
декоративне i аварiйне освiтлення) по лiцензiї фiрми, а також
прожекторiв для освiтлення стадiонiв i перехресть, свiтильникiв для
адмiнiстративних та промислових будiвель, споруд та побутових
примiщень.

При цьому економiчнiсть свiтильникiв, їх дизайн i зручнiсть в
обслуговуваннi для споживачiв – питання, яке завжди цікавило ЗАТ. Тому
було прийняте рішення про виробництво свiтильникiв нового класу. Мова
йде про свiтильник типу ONYX.

В свiтильниках застосована нетрадицiйна конструкторська схема
монтажу.

Повнiстю герметизована оптична система свiтильника, що дозволяє
зберiгати ККД протягом всього перiоду експлуатацiї виробiв на рiвнi
80%, а також виключає необхiднiсть, запланованих при проектуваннi
свiтильникiв, чисток розсiювачiв i вiдбивачiв.

Cучасне вирiшення питання розсiювання свiтла в верхнiй пiвсферi неба.

Сучасний дизайн навiть на рiвнi захiдного ринку.

Найбiльш вдалi проекти:

реконструкцiя зовнiшнього освiтлення м. Рiвне. На 1.01.97 року
«ВАТРА» встановила близько 7 тис. свiтильникiв. На другому етапі
реконструкцїї (1997-1998 рр.) змонтовано бiльш, нiж 6 тис.
свiтильникiв;

освiтлення в Одесi — встановлення 12 тис.шт. свiтильникiв на протязi
1996-1998 рокiв;

освiтлення площi бiля палацу «Україна», залiзничного вокзалу — Z2,
вулицi Банкiвської поблизу Адмiнiстрацїї Президента в Києвi — «Супер
Сатурн»;

освітлення Хрещатику (вулиці та усіх будівель);

виконання програми “Подвір’я” (освітлення кварталів м.Києва);

реконструкція зовнішнього освітлення м.Луцька.

Пiдприємство має можливостi для удосконалення свого досвiду в сферi
загальної реконструкції зовнiшнього освiтлення на основi методики
економії електроенергії, розробленої спецiалiстами пiдприємства, так як
це було зроблено в м. Рiвне. Аналогiчнi спроби були здiйсненнi в м.
Києвi, Запорiжжi, Луцьку, Тернополі (вул. Руська), Мiнську, в Литвi.

Аналіз факторів мікросередовища

Споживачі

Необхідність дослідження споживачів та їх впливу на діяльність
організації у конкурентному середовищі, визнання значущості споживачів
як сили, що впливає на організацію виробництва і збут, не викликає
сумніву.

Щоб досягти бажаного результату у змаганні за споживача, необхідно
враховувати передусім два головні принципи маркетингу:

постійно пристосовуватися до потреб та можливостей споживача;

всі покупці мають різні потреби.

Сегментувати ринок споживачів підприємства можна так:

міжнародний;

внутрішній.

1. Діяльність підприємства на міжнародному сегменті споживацького ринку
– експорт своєї продукції.

Експорт «Ватри» в 2004 році в основному складався з модифікованого
виробу Z1.

Загалом, найбільше ЗАТ «Ватра» експортує вироби з країн СНД — в Литву,
Молдову, з країн колишнього соцтабору — в Румунію, Німеччину, Чехію,
Болгарію, Польщу, Угорщину, Югославію, Італію, Великобританію, Францію а
також — в країни Близького Сходу.

Таблиця 2

Експорт ЗАТ «Ватра» в 2004 році

Назва продукції Кількість, шт.

BS 31

Onyx-2 1395

Medio 2703

Z1 sealsafe 21830

Z2 750

RT-3 118

Terra 4

2. Внутрішній ринок складається з 24-ох областей та АР Крим. В кожному з
них є державно-комунальне підприємство «Міськсвітло», яке отримує
бюджетні кошти на освітлення міста. На внутрішньому ринку споживачі
групуються так:

70% — «Міськсвітло»;

20% — приватні та напівдержавні фірми;

10% — випадкові покупці.

Слід відзначити, що успішна діяльність спільного підприємства (особливо
в порівнянні з іншими спорідненими підприємствами цієї галузі) базується
на існуванні і постійному збільшенні попиту на світлотехніку зовнішнього
освітлення. Попит на специфічну продукцію «Ватри» дається взнаки і в
межах України, і в країнах СНД. На жаль, відповідну статистику, яка б
конкретно і, головне достовірно визначала ринок (існуючий і потенційний)
привести неможливо. Але зважаючи на всі обставини економічного
сьогодення (загальноекономічна криза, спад виробництва), не важко
зробити висновок, що даний ринок не забезпечений цілком продукцією, адже
потреба не зникла, а потужності вітчизняного виробництва світлотехнічних
виробів вкрай зменшилась. Тим більше, що український споживач,
намагаючись відповідати міжнародним стандартам, віддає перевагу дорогій,
але якісній продукції, яка б вважалась якісною і на світовому рівні,
тому зрозуміло, що простір для збуту продукції ЗАТ «Ватра» звичайно
існує. Слід відмітити, що дані наведені у вищевказаних таблицях свідчать
лише про продаж виробів, але не про випуск продукції, який є, звичайно,
більший за обсягами, і який не досягає граничних потужностей виробництва
в зв’язку з економічними труднощами.

Таблиця 3

Структура збуту продукції ЗАТ «Ватра» в 2004 р. (поквартально)

Назва І кв.

реалізовано (шт) П кв.

Реалізовано

(шт) III кв.

Реалізовано

(шт) IV кв.

реалізовано

(шт) Всього реалізовано

за рік, шт % загального збуту, %

Z1 674 228 308 409 1619 35,3

Z2 1065 240 302 449 2056 44,9

RТ-3 261 7 2 2 272 5,9

Оnух

1 632 633 13,9

Всього за квартал, шт. 2004 475 613 1492 4580 100

Більш детально слід проаналізувати виробництво і продаж продукції
спільного підприємства в 2004 році. Продукція «Ватри» користується
попитом споживачів настільки, що в жодному кварталі не було вироблено
більше, ніж реалізовано, що іноді траплялося з виробничими
підприємствами за часів планової економіки. Наприклад, в 2004 році
загалом за всі квартали виробництво світильника Z-1 не дотягувало до
обсягу реалізації на 212 одиниць продукції. Те саме можна зазначити на
рахунок Z-2, Оnух-2. Трохи інша ситуація склалася з виробом RТ-3: його
поточне виробництво перевищувало продаж в середньому на 34 одиниці
продукції. Що стосується співвідношення обсягу виробництва і продажу
виробу Оnух-2, то багато поточних складностей пов’язано з тим фактом, що
це взагалі новий виріб. З аналізу таблиці «Виробництво і продаж
продукції ЗАТ в 2004р.» можливо зробити ще один висновок: дане
підприємство — надійний партнер, тому що воно підтримує на складі
необхідний обсяг продукції, враховуючи всі можливі фактори і раптові
обставини, щоб в будь-якому випадку задовольнити потреби ринку.

Якщо попередні роки домінуюче положення в продажі займав світлотехнічний
виріб Z-1, то в 2004 році це місце впевнено зайняв другий виріб — Z-2.

3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ФІРМИ

Як свідчить статистика, останнім часом, незважаючи на загальноекономічну
кризу, зростають продажі освітлювальних приладів та електроламп. На
жаль, такі успіхи – результат “агресивних” маркетингових дій відомих
західних компаній “Дженерал Електрік”, “Філіпс” та “Офам”. Якщо справи
підуть так і далі, вітчизняні підприємства електротехнічної
промисловості можуть втратити власного споживача. Послідовно, крок за
кроком, заповнюють український ринок своєю економічною електроламповою
продукцією заводи Угорщини та Польщі.

Підприємства світлотехнічної промисловості по-різному ставляться до
зарубіжного інвестора. Якщо правління одного заводу вже давно
згоджується передати інвесторові контрольний пакет, то керівництво
іншого всіляко уникає цього.

Дуже своєчасне та правильне рішення в 1990 році прийняло ЗАТ “Ватра”.
Звичайно, на фоні “китів” української електротехнічної промисловості :
львівського АТ “Іскра”, полтавського заводу газорозрядних ламп, ЗАТ
“Ватра” за своїми обсягами справляє враження досить малого підприємства.
Але насправді “Ватра” за своїми кількісними показниками, рівнем
потенційних можливостей та дієвістю і здатністю адаптації до потреб
ринку має реальні підстави залишити інші подібні підприємства далеко
позаду.

Враховуючи сучасний стан функціонування ЗАТ “Ватра” , можна сформулювати
такі стратегічні цілі підприємства на найближчі п`ять років:

Програма прибутковості:

Мінімально – підтримання рівня прибутків на рівні 2000 року;

Максимально – щорічний приріст прибутку на 5-10%.

Розробка дієвих спеціалізованих програм по прибутку – на основні фонди,
інвестований капітал, від продаж.

Збереження обсягів продажу освітлювальних приладів на зовнішньому ринку,
досягнутих в 2004 році;

Збільшення обсягів продажу продукції на внутрішньому ринку за рахунок
проведення ефективної маркетингової стратегії (проникнення на нові
неосвоєні ринки збуту, збільшення каналів розподілу, застосування
дієвої реклами, введення системи знижок та ряд інших маркетингових
інструментів);

Підвищення якості продукції за рахунок впровадження нових технологій та
автоматизації виробництва, реалізації пропозицій щодо сучасного дизайну
продукції;

Проведення змін в організаційній структурі в напрямку побудови
організаційної системи “стратегічного типу” (більш гнучкої та
динамічної). Одним із найважливіших в цьому напрямку завдань стане
створення відділу стратегічного розвитку;

Розширення номенклатури продукції:

впровадження серійного виробництва світильника Onyx;

впровадження 1- і 2-лампових світильників на базі корпусу з/н 100 під
компактну люмінесцентну лампу 26Вт;

підготовка і впровадження на базі деталей профілю RT-3 прожекторів RT-4;

підготовка і впровадження на базі одного з профілів паркового
світильника типу КАЛІПСО.

6. З метою покращення інформаційно-аналітичного забезпечення
стратегічного управління на ЗАТ “Ватра” слід вивчити та більш повно
використовувати можливості всесвітньої комп`ютерної системи Інтернет.
Основною лінією ЗАТ “Ватра” має стати: забезпечення споживачів якісними
виробами за доступними цінами. Економічність світильників, дизайн та
зручність – основні параметри, що мають забезпечити попит на продукцію
ЗАТ. І надалі необхідно розвивати та вдосконалювати такі напрямки роботи
підприємства як:

надання дизайнерських послуг, розробка проектів світлового оформлення
різних об’єктів;

проведення дослідно-конструкторських робіт у сфері розробки
світлотехнічних виробів;

розробка енергозберігаючих проектів освітлення.

Пропонуємо продовжувати використовувати комбіновану корпоративну
стратегію з одного боку спрямовану на скорочення витрат за рахунок
впровадження передових технологій, а з іншого постійно здійснювати
диференціацію своєї продукції та оновлювати і розширювати товарний
асортимент.(“лідерство по витратах – диференціація”)

Для забезпечення досягнення поставлених цілей доцільно розробити
наступні функціональні стратегії:

Стратегія охоплення ринку

Для формування стратегії поведінки підприємства на ринку слід
використати матрицю товар / ринок.

Стратегія більш глибокого проникнення на ринок. Існує можливість
проникнення на існуючі ринки з існуючими товарами.

В цьому випадку можна використати декілька підходів:

зниження прейскурантної ціни виробів;

збільшення витрат на рекламу;

пошук нових каналів розподілу.

Стратегія розширення меж ринку. Підприємство не може зациклюватися на
використанні першої стратегії. Потрібно використати можливості
проникнення на нові географічні сегменти ринку. Вважаємо за доцільне
ЗАТ “Ватра” розширити як зовнішній ринок збуту, так і внутрішній ринок.

Стратегічними цілями в цьому напрямку є:

Розширення виробництва, збільшення прибутків за рахунок захоплення нових
ринків (на Україні та за кордоном);

Збільшення валютних ресурсів підприємства (за рахунок нових зарубіжних
ринків).

Стратегія розробки нового товару передбачає можливість пропозиції нових
товарів на вже існуючі ринки. ЗАТ “Ватра” вже має досвід розробки
подібних маркетингових стратегій. Була розроблена маркетингова стратегія
розповсюдження нового продукту.

Маркетингове дослідження дозволило зробити такі висновки:

1. ЗАТ «Ватра», провівши поверхневе маркетингове дослідження, виявило
нові ринкові можливості, а саме те, що ринок світлотехніки, зокрема
світильника ОNYХ, має тенденцію до зростання і час підприємству
закріпитися на цьому ринку. Пропонований план маркетингу покликаний
привести підприємство до успіху, а саме до захоплення запланованої
частки ринку і до запланованого прибутку.

2. На українському ринку існують пропозиції світлотехнічних виробів
російського, болгарського, польського, угорського, та інших виробників.
Російські, хоча на 10-15% і дешевші, на думку знавців, мають недоліки.

Серйозні конкуренти — це світлотехнічна продукція фірми ELCO (Польща) та
АМІРА (Росія).

Існує ряд небезпек і можливостей, з врахуванням яких ставляться задачі,
а саме:

І. Завоювати 62% ринку світлотехніки;

II. Отримувати 25% прибутковості продаж до уплати податку на прибуток;

Для досягнення цих цілей підприємству потрібно буде:

а) Провести повномасштабне дослідження ринку;

б) Проінформувати споживачів про наявність світильників типу ONYХ
високої якості на українському ринку;

в) Переконати українських споживачів в тому, що світлотехніка ЗАТ
«Ватра» найвищої якості з усіх пропонованих на ринку і продаються за
відповідними цінами;

г) Збільшення частки ринку і отримування 25% прибутковості продаж до
оплати податку на прибуток за допомогою стимулювання збуту.

4. Визначаються цільові ринки, на яких підприємству потрібно працювати,
щоб досягнути запланованих показників, а саме це ринок промислових
підприємств, ринок проміжних продавців, ринок державних комунальних
установ. Для кожного ринку розроблена стратегія маркетингу і визначені
витрати на його проведення.

5. В наступних розділах витрати і надходження і встановлюються
контрольні показники, при недосягненні яких пропонуються відповідні
заходи, а саме:

провести вибіркове зниження цін;

посилити тиск на власних дилерів;

збільшити рекламу і пропаганду на 10%;

провести навчання власних дилерів;

провести ревізію бухгалтерського обліку.

Стратегія диверсифікації.. ЗАТ “Ватра” є достатньо диверсифікованим
підприємством, оскільки займається різними напрямки діяльності, серед
яких:

виробництво освітлювальних приладів для вуличного та декоративного,
спортивного та промислового освітлення, архітектурної підсвітки
будівель, споруд та монументів, за ліцензією фірми «Шредер»;

виробництво та продаж продукції як на території України, так і за
кордоном;

надання дизайнерських послуг, розробка проектів світлового оформлення
різних об’єктів;

проведення дослідно-конструкторських робіт у сфері розробки
світлотехнічних виробів;

розробка енергозберігаючих проектів освітлення.

Вважаємо доцільним і надалі використовувати споріднену диверсифікацію.
Якщо нові для підприємства види діяльності, зумовлені стратегією
спорідненої диверсифікації, будуть досить близькі до старих, базових, то
можна знизити витрати за рахунок старих методів і заходів, підвищити
якість продукції на базі свого нагромадженого досвіду, “підсилити”
конкурентні можливості традиційних товарів тощо. Іншими словами,
продумана стратегія спорідненої диверсифікації має потенційні синергічні
ефекти для всього “портфеля” та “стратегічного набору” підприємства.

Програма маркетингу

Стратегія ціноутворення. Найбільш доцільним методом ціноутворення,
виходячи з цілей підприємства та обраних стратегій є метод, заснований
на аналізі динаміки цін конкурентів.

При цьому обов`язковими етапами при визначенні ціни є:

Маркетингові дослідження.

Прогнозування організаційно-технічного рівня розвитку підприємства.

Розрахунок своїх витрат.

Прогнозування цін конкурентів.

Встановлення ціни на свій товар на основі описаних вище рекомендацій.

У своїй діяльності підприємству пропонується застосувати наступні
варіанти цінових знижок:

бонусні – надаються покупцям та постійним клієнтам за купівлю наперед
обумовленого товару у розмірі 5-8%;

кількісні знижки – надаються при купівлі певного товару у встановленій
кількості у розмірі 1-5%;

сконто – за дострокове внесення платежу чи оплату готівкою – 2-3%.

Канали розподілу. Для охоплення ринку підприємству доцільно використати
багатоканальну маркетингову систему, тобто здійснювати продаж своїх
товарів через різні канали розподілу.

Слід відмітити, що на підприємстві вже створена ефективна система
каналів розподілу, та все ж ще є недоліки. Так, лише 5% продукції
розповсюджується через представників ЗАТ “Ватра”, які локалізуються в
таких великих містах України (Київ, Черкаси, Донецьк). Слід збільшити цю
частку через залучення більшої кількості представників та охоплення
більшого ринку географічно.

Останнім часом відділ маркетингу підприємства зайнятий створенням
регіональних представництв. Вже створено таке представництво у
м.Дніпропетровськ НВО «Енергоресурс», яке пропонує весь асортимент
«Ватра» по заводським цінам зі складу в Дніпропетровську. «Енергоресурс»
отримує комісійні від заключення договорів про збут.

Просування товару. Крім участі у виставках та ярмарках підприємству слід
інтенсивніше використовувати інші заходи по просуванню товарів, зокрема
провести більш ефективну рекламну компанію.

Найбільш прийнятними засобами реклами є реклама в пресі у
спеціалізованих та неспеціалізованих (наприклад, “Бізнес”, “Галицькі
контракти”, “Посредник”) виданнях. Доцільно було би створити рекламний
ролік на телебаченні як на місцевому, так і на загальнодержавних каналах
(ТТБ, TV-4, УТ-1 та ін.), тим більше зараз існує “Програма рекламної
підтримки власного виробника”, яка надає пільгові умови для українських
виробників щодо реклами.

Конкуренція. Пропонуємо деякі ідеї по усуненню конкурентів:

виявлення шляхи контрабандного ввозу світильників виробництва Польщі та
Туреччини, залучення державних органів до перекриття цих товарних
потоків;

залучення держкомітету по сертифікації до виявлення на ринку України
світильників, що продаються без проходження певної схеми постановки на
виробництво світильників за ліцензіями іноземних фірм, а також тих, що
не мають відповідних сертифікатів;

залучення державних органів до широкої програми енергозбереження і
економії на базі світильників ЗАТ;

залучення приватних осіб, приватних та акціонерних фірм в усіх обласних
центрах з метою постійного контролю ринку світильників зовнішнього
освітлення на місцях;

розширення робіт по архітектурній підсвітці об`єктів (із залученням
Укрреставрації);

розширення робіт по спортивному освітленню.

Система стратегічного планування на підприємстві характеризується на
наступних положеннях:

Невеликий плановий відділ (3-4 чоловіки) ЗАТ “Ватра” доповнюється
плануванням на нижчих рівнях.

Вік функції стратегічного планування нараховує менше 10 років.

Стратегічні плани розробляються на зборах вищого керівництва фірми, які
проводяться щорічно.

Річний стратегічний план об`єднується з річним фінансовим планом.

На початку року ЗАТ “Ватра” отримує замовлення від групи Шредер, на
основі якого складає і планує свою діяльність, що відображається в
поточних планах. Для продукції “Ватра”, яка збувається на внутрішніх
ринках, спланувати свій бюджет неможливо, оскільки поступлення замовлень
від державних установ не є постійними і ритмічними. А ці установи
виступають потенційними покупцями. 50% бюджету формується за рахунок
евентуальних замовлень.

Організаційна структура управління. Слід зауважити, що на багатьох
українських підприємствах (як і на ЗАТ) зміни відбулися, головним чином,
стосовно організаційної структури управління підприємств та в меншій
мірі стосовно змісту управлінської роботи. В рамках змін організаційних
структур управління відбувається створення нових відділів та служб –
маркетингу, зовнішньо-економічних відносин, фінансового відділу, а також
перерозподіл функціональних обов`язків, що склалися між існуючими
структурами. Однак, треба усвідомити, що зміни ОСУ повинні визначатися
стратегією підприємства, а не відбуватися самі по собі. Разом з тим
українські підприємства активно займаються такими стратегічними
напрямками діяльності, як диверсифікація, інтеграція, освоєння нових
ринків. При цьому, однак, недостатньо розвинуті такі аспекти діяльності,
як аналіз реальних економічних процесів, прогнозування їх наслідків,
розробка та оцінка альтернативних варіантів господарської діяльності.
Переважно це пояснюється тим, що потрібна особлива інформація, особливі
методи та прийоми стратегічної роботи.

Вважаємо, що в сучасних умовах для вдосконалення системи стратегічного
управління підприємству доцільно створити проблемно орієнтований
підрозділ, кінцевою метою якого повинно стати формування чіткої системи
вироблення та реалізації стратегії управління організації.

Цей відділ має бути повністю звільнений від залучення його до вирішення
оперативних питань управління. Спочатку його можна включити в структуру
управління як штабний підрозділ.

На нього буде покладено вирішення таких питань:

досягнення загальної збалансованості фінансово-економічних та виробничих
показників;

уточнення номенклатури та обсягів продукції, що виробляється;

структури капітальних вкладень і фінансування технічного переоснащення;

створення мобільної організаційної структури управління підприємством.

Від того, наскільки ефективною буде робота відділу стратегічного
розвитку підприємства у вирішенні цих завдань залежить адаптивність
системи здатності підприємства до створення конкурентних переваг.

Метою відділу стратегічного розвитку є розробка науково обгрунтованої
стратегії розвитку, яка сприятиме підвищенню конкурентних можливостей
підприємства.

До функцій даного відділу, таким чином, відносяться:

аналіз існуючого стану організації вцілому;

виявлення причин зниження ефективності адаптивного механізму і розробка
пропозицій по їх усуненню;

розробка проектів завдань функціональним підрозділам підприємства на
підготовку ними спеціалізованих прогнозів перспективи розвитку;

збір, систематизація і обробка отриманої прогнозної інформації від
підрозділів підприємства;

підготовка матеріалів для обговорення можливих напрямків розвитку
підприємства разом з керівництвом і головними спеціалістами
підприємства;

на основі проведеного обговорення здійснювати формування стратегій;

розробка пропозицій по вдосконаленню існуючого адаптивного механізму
системи на основі виявлених недоліків і невідповідностей перспективі
розвитку підприємства;

організація впровадження прийнятих пропозиція щодо підвищення
результативності адаптивного механізму системи і оцінка його
ефективності;

вся діяльність по виробленні варіантів розвитку підприємства, стратегій
спрямована на підвищення його потенційних можливостей та зміцнення
позицій на ринку.

ВИСНОВКИ

З вищенаведеного можна зробити наступні висновки:

Фірми прагнуть до зовнішньоторговельної діяльності по різних причинах.
Так, зокрема, може знадобитися закупівля чи сировини яких-небудь товарів
за рубежем з тієї причини, що немає можливості придбати дану продукцію у
вітчизняних виробників. Така ситуація приводить до необхідності імпорту.
Можлива і зворотна ситуація — коли фірма має товари, продаж яких за
рубежем може виявитися більш вигідної, чим у своїй країні. Так
виявляється потреба в експорті. Нерідко случається, що фірми виступають
на зовнішньому ринку і як торгових посередників між продавцями і
покупцями в різних країнах.

Участь фірми в міжнародній торгівлі вимагає розуміння додаткових
труднощів, що з цією діяльністю зв’язані. Необхідно також знати, яку
роль грають банки в забезпеченні засобів і процедур у подоланні цих
труднощів.

У порівнянні зі звичайним бізнесом усередині країни, міжнародна торгівля
породжує додаткові ризики як для покупця, так і для продавця, а саме:

ризик часу і відстані;

валютний ризик;

законодавчий ризик.

З погляду імпортера, коли товар доставляється на велику відстань,
тривалий період перевезення може викликати значне запізнювання між
заявкою на постачання й одержанням товару. Додаткові затримки можуть
бути викликані також необхідністю підготовки з боку експортера об’ємного
пакета документів для перевезення. Фактор далекості постачальника досить
небезпечний для імпортера також у відношенні дотримання термінів
постачання після передоплати.

З боку експортера несприятливим є те, що, наприклад, надання
комерційного кредиту на оплату товару по зовнішньоекономічній угоді може
знадобитися на більший термін, чим могло б при продажі товару у своїй
країні.

У міжнародній торгівлі експортер звичайно виставляє рахунок покупцю в
іноземній валюті, або покупець оплачує товар у валюті своєї країни, що є
іноземної для експортера. Часто валютою платежу стає валюта третьої
країни, наприклад, долари США чи німецька марка. У зв’язку з цим, однієї
з проблем імпортера є необхідність одержання іноземної валюти для
здійснення платежу, а в експортера може виникнути необхідність продажу
отриманої іноземної валюти за валюту своєї країни. Істотно знизити
валютний ризик зовнішньоекономічних угод можна за допомогою
встановлення ціни в контракті в такій валюті, зміна курсу якої вигідно
для даної фірми. Для експортера такою валютою є валюта, курс якої
підвищується протягом терміну дії контракту. Для імпортера вигідна
валюта, курс якої знижується. Повна ясність економічних взаємин між
експортером і імпортером може бути досягнута тільки за умови знання і
розуміння правил і законів країн, у яких знаходяться торгові партнери.
Питання такого роду звичайно зважуються цілком лише після тривалих і
сприятливих ділових взаємин. Дійсно, урядові постанови, що стосуються
міжнародної торгівлі, можуть стати серйозною перешкодою для обох сторін,
а при незнанні цих постанов, виявитися значним фактором ризику.

Враховуючи сучасний стан функціонування ЗАТ “Ватра” , можна сформулювати
такі стратегічні цілі підприємства на найближчі п`ять років:

Програма прибутковості:

Мінімально – підтримання рівня прибутків на рівні 2000 року;

Максимально – щорічний приріст прибутку на 5-10%.

Розробка дієвих спеціалізованих програм по прибутку – на основні фонди,
інвестований капітал, від продаж.

Збереження обсягів продажу освітлювальних приладів на зовнішньому ринку,
досягнутих в 2004 році;

Збільшення обсягів продажу продукції на внутрішньому ринку за рахунок
проведення ефективної маркетингової стратегії (проникнення на нові
неосвоєні ринки збуту, збільшення каналів розподілу, застосування
дієвої реклами, введення системи знижок та ряд інших маркетингових
інструментів);

Підвищення якості продукції за рахунок впровадження нових технологій та
автоматизації виробництва, реалізації пропозицій щодо сучасного дизайну
продукції;

Проведення змін в організаційній структурі в напрямку побудови
організаційної системи “стратегічного типу” (більш гнучкої та
динамічної). Одним із найважливіших в цьому напрямку завдань стане
створення відділу стратегічного розвитку;

Розширення номенклатури продукції:

впровадження серійного виробництва світильника Onyx;

впровадження 1- і 2-лампових світильників на базі корпусу з/н 100 під
компактну люмінесцентну лампу 26Вт;

підготовка і впровадження на базі деталей профілю RT-3 прожекторів RT-4;

підготовка і впровадження на базі одного з профілів паркового
світильника типу КАЛІПСО.

7) З метою покращення інформаційно-аналітичного забезпечення
стратегічного управління на ЗАТ “Ватра” слід вивчити та більш повно
використовувати можливості всесвітньої комп`ютерної системи Інтернет.
Основною лінією ЗАТ “Ватра” має стати: забезпечення споживачів якісними
виробами за доступними цінами. Економічність світильників, дизайн та
зручність – основні параметри, що мають забезпечити попит на продукцію
ЗАТ. І надалі необхідно розвивати та вдосконалювати такі напрямки роботи
підприємства як:

надання дизайнерських послуг, розробка проектів світлового оформлення
різних об’єктів;

проведення дослідно-конструкторських робіт у сфері розробки
світлотехнічних виробів;

розробка енергозберігаючих проектів освітлення.

ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА

Ансофф И. Стратегическое управление. – М .: Экономика, 1989.- 519 с.

Білорус О., Рогач В., Чехарда А. Менеджмент підприємства в умовах
стратегічних несподіванок // Економіка України.-1992.- №2. с. 42-46.

Білорус О.Г, Панченко Є.Г. Менеджмент: конкурентоздатність і
ефективність. — К: Товариство «Знання», 1992.- 40с.

Бовыкин В. Новый менеджмент (управление предприятием на уровне высших
стандартов: теория и практика эффективного управления).- М: «Премьер»,
1995.

Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии —
М.: Экономика, 1996.

Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Основы : учебник для вузов
/ Г. Д. Гордеев, Л. Я. Иванова и др.; под ред. проф. Л. Е. Стровского. —
М : Закон и право, ЮНИТИ, 1996.- 408 с.

Герчикова И. М. Маркетинг и международное коммерческое дело: Учебн .-М.:
Внешторгиздат, 1990.

Герчикова И. М. Менеджмент: Учеб.- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1994.

Грейсон Дж.К.мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века :
Пер. с англ.- М.: Экономика, 1991.- 319с.

Доминік Ру, Даніель Сульє. Управління: Пер. з франц. — К.: Вища школа,
1986.

Друкер П. Як забезпечити упіх у бізнесі: новаторство і підприємництво.
К. : Україна, 1994 .-319с.

Житна I. Е., Нескреба А. М. Економічний аналіз господарської діяльності
підприємства. Навч. посібник: Пер. з рос. — К.: Вища школа, 1992.-191с.

Карлов Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. / Науч. ред и авт. посл. В.А.
Приписнов. — М.: Экономика, 1991.

Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ./Общая
редакция и вступительное слово Виханского О.С. — М.: Прогресс,
1887.-384с.

Котлер Ф. Основи маркетинга: Пер. с англ. — М.: Прогресс. 1993.-736с.

Кузнецов М.А. Внешнеэкономическая деятельность предприятий. Учеб.-М.
Внешторгиздат, 1991.

Лент Питер. Е. Менеджмент — искусство управлять. Секреты и опыт
практического менеджмента: Пер. с англ. — М.:ИНФРА-М, 1995.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. –
М.:ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – 288с.

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А.,
Акбердин Р.З. и др.- М.:ИНФРА — М,1991.- 456с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента. Пер.с
англ.-М.:Дело,1992.

Новая технология и организационные структуры: Сокр. пер. с англ. / Под
ред. И. Пиннингса и А. Бьюитандама. — М.: Экономика, 1990.-269с.

Платонов С.В., Третьяк В.Н., Черкасов В.В. Искусство управленческой
деятельности. — К. :Либра, 1996.

Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. М.: Изд. Прогресс,
1990.

Тарнавська Н. П., Пушкар М. Р. Менеджмент: теорія та практика: Підручник
для вузів.— Тернопіль: Карт-Бланш, 1997.- 456 с.

Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента .-М.: Контролинг, 1991.

Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С.Х. Беляева,
В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ. 1996.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство
разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под
ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. –
576 с.

Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник-Под ред. Е.С.Стояновой
– М: Перспектива, 1996.

Хенце И. Основные идеи стратегического менеджмента // Проблемы теории и
практики управления.- 1989.- №2.- с.34-38.

Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. Посібник.-
К.: КНЕУ, 1999.-348с.

Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие / Под ред. А.П.Градова. —
Санкт-Петербург: Специальная литература, 1995.- 414с.

PAGE

Похожие записи