КУРСОВА РОБОТА

на тему:

“Використання та прийняття управлінських рішень у менеджменті” ПЛАН

Вступ

1. Загальна характеристика процесу прийняття управлінських рішень

1.1.Місце прийняття рішень у процесі управління

1.2. Класифікація управлінських рішень. Запрограмовані та
незапрограмовані рішення

1.3. Підходи до прийняття рішень і фактори, що впливають на процес їх
прийняття

1.4. Технологія прийняття та використання управлінського рішення

2. Методологія прийняття і використання управлінських рішень

2.1. Загальні підходи до вирішення управлінських задач

2.2. Методи вибору і використання рішення

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Менеджером можна назвати людину тільки тоді, коли він ухвалює
організаційні рішення або реалізовує їх через інших людей. Прийняття та
використання управлінських рішень — складова частина будь-якої
управлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що
робить керівник, формулюючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому
розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливе для всякого, хто
хоче досягнути успіху в мистецтві управління.

Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінської
діяльності. Завдяки процесу прийняття рішень здійснюється координація
діяльності компанії — головна функція менеджера.

Розглянемо цей процес.

Прийняття рішення являє собою свідомий вибір серед варіантів, що є або
альтернатив напряму дій, що скорочують розрив між теперішнім часом і
майбутнім бажаним станом організації. Таким чином, даний процес включає
в себе багато різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі
елементи, як проблеми, цілі, альтернативи і рішення — як вибір
альтернативи. Даний процес лежить в основі планування діяльності
організації. План — це набір рішень по розміщенню ресурсів і напряму їх
використання для досягнення організаційних цілей.

У управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами
різних рівнів і носить більш формалізований характер, ніж це має місце
бути в приватному житті. Справа в тому, що тут рішення торкається не
тільки однієї особистості, частіше за все воно відноситься до частини
або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за
прийняття організаційних рішень. У зв’язку з цим виділяють два рівні
рішень в організації: індивідуальний і організаційний. Якщо у першому
разі управлінця більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то у
другому — інтерес зсувається в сторону створення відповідного середовища
навколо цього процесу.

Прийняття рішень є центральним елементом управлінської діяльності, по
відношенню до якого всі інші можуть розглядатися як допоміжні. Далі під
прийняттям рішень ми будемо розуміти особливий вид людської діяльності,
направлений на вибір кращої з альтернатив, що є. Це визначення вказує
на три необхідних елементи процесу вибору:

проблема, що вимагає дозволу;

людина або колективний орган, що ухвалює рішення;

декілька альтернатив, з яких здійснюється вибір.

Метою написання даної роботи є аналіз, розгляд процесу прийняття та
використання управлінських рішень для більш глибокого розуміння його
суті.

У роботі будуть розглянуті типи рішень, що приймаються керівниками,
способи, що використовуються, наукові методи підвищення ефективності
цього процесу і основні чинники, які необхідно враховувати при прийнятті
управлінських рішень.

1. Загальна характеристика процесу

прийняття управлінських рішень

1.1.Місце прийняття рішень у процесі управління

В основі процесу управління лежить прийняття управлінських рішень.
Плануючи майбутню діяльність, керівник фірми приймає рішення щодо її
майбутніх цілей, способів їх реалізації, необхідних ресурсів. У процесі
організації діяльності приймаються рішення щодо організаційної
структури, організації виробничого процесу, розподілу робіт серед
виконавців та забезпечення їх виконання необхідними засобами, мотивації
виконання робіт та контролю за результатами.

Виділяють три основні типи управлінських задач :

1. Задачі концептуального плану (стратегічні задачі, пов’язані з
довгостроковим плануванням, прогнозуванням).

2. Задачі, що пов’язані з техніко-технологічною стороною функціонування
виробництва (створенням і впровадженням нової техніки, технології тощо).

3. Задачі, що виникають внаслідок дії людського фактору (кадрові
питання, соціально-психологічний клімат в колективах тощо).

В центрі цієї діяльності знаходяться три елементи процесу управління:
проблема, її вирішення та люди, що беруть участь у процесі на всіх його
етапах. Розглянемо їх детальніше.

Проблема – це розрив між бажаним станом (насамперед цілями) об’єкта
управління і його фактичним станом. Вирішення проблеми – засіб подолання
такого розриву, вибір одного з багатьох напрямків дій, що дозволяють
перейти від фактичного стану до бажаного.

Найважливіше питання управлінської практики полягає в тому, як
організація може виявляти свої проблеми і як вона їх може вирішувати.
Кожне господарське рішення має бути націлене на якусь проблему, а
правильне її розв’язання – це таке рішення, що дає максимум вигод для
організації.

Отже, проблеми виникають, коли в організації складається незапланована,
несподівана ситуація. Ситуація описується сукупністю чинників та умов,
що мають внутрішній чи зовнішній характер.

До внутрішніх чинників, які залежать від самої організації, відносяться
її цілі та стратегія, технологія та ресурси, структура виробництва та
управління тощо. Вони формують організацію як систему, тому зміна одного
із них обумовить необхідність прийняття заходів, які б зберегли
організацію як цілісну систему. Внутрішніми чинниками, що можуть
викликати проблеми, є і відхилення у запланованих темпах та обсягах
робіт, які виникають через неправильні дії персоналу, відсутність у
працівників виконавської дисципліни або нечітке розмежування між ними
повноважень. Ці проблеми обумовлені недоліками самої системи управління
і їх необхідно своєчасно виявляти, усувати і попереджати їх появу у
майбутньому.

Зовнішні чинники є складовими середовища, в якому працює організація і
можуть бути прямими і опосередкованими, загрозливими для неї чи
сприятливими. Зокрема, зміна смаків та пріоритетів споживачів може
створити суттєві проблеми зі збутом і організація вирішуватиме їх, не
просто відмовляючись від випуску звичної для себе продукції, але і
думаючи про можливість її модифікації чи про перехід на інші ринки тощо.
Дуже часто нові проблеми криються у зміні чинного законодавства,
податкової системи тощо. Виявлення проблем у дійсному забезпечує
можливість прогнозування проблем у майбутньому, а отже, попереджати
несподівану їх появу і збільшувати час для підготовки відповідних
рішень.

Наступним елементом управлінського процесу є рішення. У широкому
розумінні рішення – це творчий процес вибору однієї або декількох
альтернатив із множинності можливих варіантів (планів) дій, спрямованих
на досягнення поставлених цілей. Проте управлінське рішення має дещо
ширше трактування, ніж рішення взагалі. Людина у своєму житті приймає
багато різних рішень, але вони здебільшого стосуються її особисто,
організації її власної діяльності. Управлінські ж рішення спрямовані на
організацію колективної праці і приймаються людиною, яка має для цього
необхідні владні повноваження.

Управлінське рішення – це процес, який реалізується суб’єктом управління
і визначає дії, спрямовані на вирішення поставленого завдання в наявній
чи спроектованій ситуації.

За допомогою рішень:

• встановлюються цілі діяльності;

• закріплюються люди за посадами і робочими місцями;

• визначаються функції, права і відповідальність працівників;

• встановлюються правила поведінки на роботі;

• розробляється система заходів щодо заохочення і стягнення працівників;

• розподіляються ресурси – матеріальні, трудові, фінансові тощо;

• оцінюється якість продукції та ін.

Важливим елементом процесу управління є люди, які беруть у ньому участь
і приймають найрізноманітніші за змістом, значенням і характером
рішення. Характер основних рішень менеджера залежить від його місця у
системі ієрархічних відносин організації, а також від предметного кола
функцій, які закріплюються за ним в цій організації. При чому, чим вищим
є ієрархічний рівень менеджера, тим більшою мірою в його діяльності
присутні стратегічні рішення, а чим нижчим – тим більше управлінські
рішення носять оперативний характер.

Особи, що приймають рішення, називаються суб’єктами рішення. Це можуть
бути як окремі менеджери, так і групи працівників, які мають відповідні
повноваження для прийняття рішень.

Отже, будь-яке управлінське рішення має:

— суб’єкт, тобто особу або орган, що приймає це рішення;

— об’єкт, тобто трудовий колектив або окремі працівники, що мають
виконувати це рішення;

— предмет, тобто зміст рішення, у якому визначається, що потрібно
робити, як саме і що в результаті має бути отримано.

Управлінське рішення носить комплексний характер. У правовому відношенні
– це владний акт суб’єкта керування, у якому він виражає свою волю,
реалізує надані йому владні повноваження і несе відповідальність за його
можливі несприятливі наслідки. З іншого боку управлінське рішення є
актом соціальним, тому що приймається людьми і стосується людей.
Управлінське рішення також є психологічним актом, тому що являє собою
результат розумової діяльності людини і її вольового зусилля. Нарешті, з
інформаційної точки зору рішення є результат опрацювання інформації, у
ході якої здійснюється вибір серед можливих варіантів такого, що
найбільше близький до оптимального, тобто є найкращим.

1.2. Класифікація управлінських рішень.

Запрограмовані та незапрограмовані рішення

Потреба у прийнятті управлінського рішення виникає у зв’язку з різними
обставинами. В організації приймається велика кількість
найрізноманітніших рішень, які відрізняються між собою за змістом,
термінами дій та розробки, масштабами дій, рівнем прийняття,
інформаційною забезпеченістю тощо. Тому у процесі обґрунтування і
прийняття управлінських рішень необхідно враховувати їх різновиди.

Класифікація рішень – це процес, що дає змогу впорядкувати їх і виявити
загальні закономірності та характерні особливості, властиві окремим їх
різновидам. Розглянемо основні критерії класифікації задач при вирішенні
проблем, що виникають в організації

1. Важливість проблеми для організації. Важлива проблема потребує
більшої чіткості, організованості в підготуванні до прийняття рішень,
створення ефективного контролю, узгодженості між підрозділами, що беруть
участь у її вирішенні.

2. Часовий аспект вирішення проблеми. Рішення для термінової проблеми,
як правило, приймається в умовах більшої непевності в порівнянні з іншим
випадком. Якщо проблема не потребує швидкого вирішення, то іноді
доцільно накопичити необхідну інформацію для прийняття найкращого
рішення.

3. Попередня оцінка ефективності вирішення проблеми. У випадку явно
незначного ефекту доцільно буває не робити великі витрати на пошук
інформації, оцінку можливих рішень, оскільки навіть не найкраще рішення
не дає великого програшу. У випадку очікуваного значного ефекту
процедуру прийняття рішень необхідно продумувати особливо старанно.

4. Умови прийняття рішень, обумовлені станом зовнішнього і внутрішнього
середовища: певність, ризик, непевність і протидія.

5. Характер ухвалення рішення: індивідуальний або колективний.

6. Характер моделі проблемної ситуації: точна або наближена. Як правило,
проблемна ситуація описується наближеною моделлю, достатньо простою, щоб
нею можна було скористатися. У випадку важливих проблем (або коли
рішення дає чітко виражений великий ефект) необхідно досить точно
описати ситуацію. Знайдене оптимальне рішення має бути найкращим для
деякої ідеалізованої проблеми, вираженої в моделі. Часто буває
доцільніше знайти раціональне, хоча і не завжди найкраще, рішення для
реальної проблемної ситуації, ніж витрачати зусилля на пошук оптимальних
рішень для не розв’язуваних проблем.

7. Рівень формалізації процесу ухвалення рішення. При прийнятті рішень
значну роль відіграють такі чинники, що не піддаються формалізації як:
компетентність, об’єктивність, авторитетність джерела інформації,
психологічний стан особи, що приймає рішення, вплив традицій, моральні
норми.

8. Кратність ухвалення рішення: однократна або багатократна процедура.
Однократні рішення, як правило, виявляються на тривалому відрізку часу і
викликають великі наслідки. Дуже часто комплексні задачі є задачами
прийняття однократних рішень. Багатократні рішення, у свою чергу,
діляться на періодичні і неперіодичні.

9. Вид прийнятих рішень: запрограмовані або незапрограмовані. Для
повторюваних або однотипних проблемних ситуацій, що виникають перед
організацією, як правило, розробляються стандартні правила, інструкції.

Для класифікації проблем і пов’язаних із ними рішень принципове значення
має їхнє віднесення до стандартних (рутинних) проблем, яким відповідають
запрограмовані рішення, і нестандартних (творчих) проблем, яким більше
відповідають рішення незапрограмовані.

До запрограмованих рішень відносяться такі рішення, що уже відомі з
минулого досвіду (або відомий чіткий алгоритм їхній одержання) і відразу
застосовуються або ж розраховуються по заданому алгоритмі при виникненні
стандартних і добре структурованих ситуацій. На відміну від цього
розробка незапрограмованих рішень потребує нової інформації, пошуку її
нестандартних комбінацій, розробки й оцінки раніше невідомих альтернатив
і т.п. Цей момент особливо важливий для вибору правильних методів пошуку
рішень проблеми, для аналізу й обґрунтування рішень.

Віднесення проблеми до тому або іншого класу її рішень залежить від
того, яка ступінь впливу непевності на ці її елементи. Якщо проблема
настільки ясна, що відомі не тільки її цілі, альтернативи, витрати,
критерії, але і саме найбільш раціональне вирішення, то вона є
стандартною і до неї можуть застосовуватися шаблонні правила прийняття
рішень.

Якщо перераховані елементи проблеми в основному ясні настільки, що вони
можуть бути описані не тільки якісно, але і кількісно, але вибір рішення
з багатьох варіантів є досить складним, то його прийняття – це предмет
дослідження економіко-математичного моделювання. Саме для стандартних і
добре структурованих проблем можуть бути розроблені запрограмовані
рішення. Крім того, розрізняють слабоструктуровані і неструктуровані
проблеми. У слабоструктурованих проблемах цілі, альтернативи, критерії,
витрати відомі лише частково і їх належить виявляти при постановці й
аналізі проблем. Методом, що допомагає вирішувати ці проблеми, є
системний аналіз.

Найбільше складними проблемами, як показує досвід, є неструктуровані
проблеми, що виникають тоді, коли неясна сама їхня сутність, а цілі є
невизначеними, альтернативи їх досягнення потребують пошуку, при цьому
критерії оцінки неоднозначні й одночасно суперечливі. У рішенні таких
проблем найбільш важливу роль можуть грати суб’єктивні судження
керівників і кваліфікованих спеціалістів-експертів.

Варто підкреслити, що між перерахованими класами проблем не існує чіткої
різниці. Багато нових проблем спочатку виступають як неструктуровані і
слабоструктуровані, але в міру їхнього аналізу перетворюються в проблеми
добре структуровані і навіть стандартні. Кожна господарська організація
постійно має справу з різноманітними класами проблем, співвідношення
яких може різнитися в залежності від об’єктивних умов її діяльності й
інших чинників, що визначають ступінь непевності, із яким вона
зіштовхується. У більшості випадків організація є системою, що
розвивається, у якій виникають нові потреби, видозмінюються старі
вимоги, з’являються нові можливості задоволення потреб, тобто так чи
інакше з’являються нові проблеми, що потребують нових творчих рішень.

1.3. Підходи до прийняття рішень і фактори,

що впливають на процес їх прийняття

У процесі прийняття будь-якого рішення, як правило, можуть бути
використані три моменти: інтуїція, судження та раціональність. Отже,
рішення можуть прийматися на основі таких підходів:

Інтуїтивного. Приймаючи рішення на основі інтуїції, людина керується
власними відчуттями, що саме таким є правильне рішення. Тут присутнє
свого роду осяяння, яке притаманне зазвичай менеджерам вищих рівнів.
Інтуїція загострюється разом з набуттям досвіду. Однак використовуючи
лише інтуїцію, менеджер стає заручником випадковості і з точки зору
статистики його шанси на правильний вибір не дуже високі.

На основі суб’єктивних суджень, обумовлених знаннями та накопиченим
досвідом. Судження використовуються для того, щоб зробити правильний
вибір – опираючись на здоровий глузд, людина обирає альтернативу, яка
принесла успіх у минулому. Рішення, засновані на судженні, багато в чому
подібні до інтуїтивних, можливо тому, що на перший погляд у них відсутня
логіка. Але все ж у їх основі лежать знання і осмислений минулий досвід.
Цей спосіб є досить поширеним, оскільки підкуповує своєю дешевизною і
оперативністю. Та він має суттєві недоліки – судження неможливо віднести
до нової ситуації, оскільки досвіду її вирішення немає. Крім того,
керівник переважно діятиме у таких напрямках, які йому добре відомі, а в
результаті ризикує втратити шанс у новій сфері діяльності, свідомо чи
несвідомо відмовляючись від входження у неї. Тому підхід на основі
судження найчастіше використовується у процесі оперативного управління
менеджерами низових і середніх ланок.

На основі раціонального способу вирішення проблеми, в основі якого
лежать глибокий аналіз причин, що зумовили проблему і логічні міркування
щодо можливих способів її розв’язання. Цей спосіб найчастіше
застосовується у процесі обґрунтування стратегічних чи тактичних
рішень, при вирішенні складних і нестандартних проблем, потребує
креативного мислення і застосування різноманітних засобів активізації
творчого пошуку, про що йтиме мова далі.

Рішення можуть прийматися як однією особою (індивідуальні рішення), так
і групою осіб (групові методи прийняття рішень). Кожен із цих методів
має свої недоліки та свої переваги. Зокрема, індивідуальним рішенням
притаманний вищий рівень творчості, вони приймаються швидше, оскільки не
потребують узгоджень. Але вони частіше виявляються помилковими, більш
ризикованими, що пов’язано із складністю та непередбачуваністю
середовища, в якому працюють сучасні організації. Характер
індивідуальних рішень багато в чому несе відбиток особистості менеджера,
котрий їх приймає, з огляду на що рішення можуть бути виваженими,
імпульсивними, інертними (обережними), ризикованими. Виважені рішення
приймають люди, що уважно і критично ставляться до вивчення проблеми,
чітко її формулюють, ретельно перевіряють висунуті гіпотези. Автори
імпульсивних рішень легко генерують різноманітні ідеї, але не в змозі їх
як слід перевірити, уточнити, оцінити. Тому рішення виявляються
недостатньо обгрунтованими і ефективними. Інертні рішення приймають
менеджери, що намагаються зберегти існуючий стан речей. Перш ніж
відважитись на радикальні зміни, вони довго уточнюють деталі,
перевіряють їх, намагаються заручитися підтримкою вищого керівництва.
Такі рішення зазвичай не нові і не оригінальні. Ризикові рішення
характерні для вищого менеджменту, їх автори охоче беруть на себе
відповідальність і рішуче беруться за справу, не вимагаючи її ретельного
обгрунтування. Однак надмірна схильність до ризику може стати причиною
кризи в організації.

Таким чином, на процес прийняття рішень досить істотно впливають
особисті якості менеджера, його знання та вміння, професіоналізм та
життєвий досвід, характер, темперамент, симпатії й антипатій,
уподобання, смаки, розуміння особистого престижу тощо, а також їхній
емоційний стан, самопочуття, настрій. Керівник, що приймає рішення, може
бути переконаним, принциповим борцем, упевненим у важливості і
суспільній корисності дорученої йому справи, або може мати риси
кар’єриста, що виявляє активність заради особистого висування; мати
якості новатора, що сміло упроваджує все передове й ефективне, або,
навпаки, консерватора, якому важко відмовитися від звичних методів,
навіть якщо вони явно застаріли; мати сильну волю, рішучість і
наполегливість в досягненні поставлених цілей або бути людиною, не
спроможною піти «проти течії»; діяти імпульсивно або з розрахунком,
обдумано; легко або важко входити в нову обстановку і т.д.

Такі особисті риси менеджера сильно впливають на оцінку вихідної для
ухвалення рішення ситуації, особливо в умовах дефіциту часу. Неправильна
оцінка ситуації може бути наслідком сильного збудження (гніву, страху),
коли людина не спроможна враховувати всі обставини і викривлено уявляє
собі обстановку. У результаті рішення приймаються на основі не
об’єктивного, а перекрученого, суб’єктивного уявлення про дійсність.

Виділяють такі найпоширенішы суб’єктивні недоліки рішень: упередженість,
підміну дійсного бажаним, перестрахування, половинчатість, егоцентризм.

Упередженість рішення виникає в результаті інертності мислення, коли
оцінюється не існуюча на даний момент ситуація, а аналогічна, що мала
місце раніше. Упередженість може бути і наслідком симпатії або антипатії
керівника.

Підміна дійсного бажаним відбувається через надмірний оптимізм,
недооцінки наявних перешкод, а також через прагнення керівника
підтримати свій авторитет, показати себе спроможним переборювати
будь-які перешкоди. Це є різновидом самообману, що веде в остаточному
підсумку до зривів у діяльності і збиткам.

Перестрахування буває наслідком того, що особи, які приймають рішення,
надто бояться відповідальності за їх можливі несприятливі наслідки.
Об’єктивними передумовами для прийняття таких рішень є неповнота і
низька достовірність використовуваної інформації.

Половинчатість рішень пов’язана з протиріччями між цілями і засобами
їхній досягнення. Ставляться важливі для підприємства цілі, але для
їхньої реалізації виділяються обмежені засоби, що дають можливість
вирішити проблему лише частково (наполовину). Такі рішення не можна
розглядати як незначні недоліки. Вони створюють ілюзію того, що
актуальні проблеми вирішуються, породжують невиправданий оптимізм і
самозаспокоєність, сприяють розпиленню коштів і тому дуже шкідливі.

Егоцентризм виявляється в підміні загальних цілей підприємства цілями
особистого або вузькогрупового характеру. Схильні до егоцентризму
керівники агресивні у своїх устремліннях. Вони намагаються домогтися
бажаних для себе або вузької групи осіб результатів незалежно від того,
який збиток це може завдати іншим співробітникам і підприємству в
цілому.

Перераховані суб’єктивні недоліки рішень вкрай шкідливі для справи і, в
решті решт, для тих керівників, що їх допускають. Тому керівник,
приймаючи будь-яке рішення, повинен подумки перевірити себе: чи
об’єктивно оцінена ситуація, чи випливає прийняте рішення з даної
обстановки, чи не видається бажане за дійсне, чи не надається перевага
особистим цілям на шкоду загальній справі.

Зважаючи на вказані особливості і недоліки індивідуальних методів
прийняття рішень, для вирішення особливо важливих для фірми питань
вдаються до групових методів їх вирішення. У групи залучаються фахівці у
тих сферах, які стосуються проблеми, що виникла в організації. Групова
робота забезпечує різностороннє дослідження проблеми, підвищує мотивацію
та відповідальність кожного її члена, зменшує процент помилок,
забезпечує багатоваріантність розробок. Результати групової роботи
зазвичай краще сприймаються членами організації порівняно з
індивідуальними рішеннями, оскільки вважаються такими, що відображають
думку колективу. Разом з тим групові рішення мають і свої недоліки –
більші витрати часу внаслідок необхідності узгодження різних точок зору
на проблему та відсутність чіткої відповідальності за прийняття
остаточного рішення.

Управлінські рішення мають відповідати певним вимогам. Основні з них –
це своєчасність, здійснимість, економічність, правоможність і
законність, точність формулювань, ефективність (рис. 7.2).

Здійснимість (або здатність до реалізації) рішення полягає в тому, що
для його реалізації мають бути створені всі необхідні передумови.
Доручення завдань підлеглим без урахування можливостей їх виконання є
досить поширеною помилкою менеджерів. По-перше, таке рішення не можна
виконати, тому очікуваний результат не буде отриманий, а це може
призвести до невиконання ряду інших пов’язаних із цим рішень. По-друге,
у скрутному становищі опиняється виконавець, що одержав нездійсненне
завдання. Якщо він спробує виконати таке завдання, те лише загубить час,
дарма витратить матеріальні засоби і не досягне результату, що може бути
сприйнято як недбалість, халатність. А якщо він відмовиться від
виконання цього рішення, то ризикує бути обвинуваченим у порушенні
трудової дисципліни. У результаті неодмінно виникне конфлікт між
керівником і підлеглим.

Своєчасність рішення полягає в правильному виборі моменту його прийняття
і реалізації. Цей момент визначається з урахуванням сформованої ситуації
і можливості її зміни. Однаково шкідливі як передчасні рішення, для
реалізації котрих ще не дозріли умови, так і спізнілі, необхідність у
котрих уже відпала. Для розробки ефективного рішення потрібен час, а
його часто не вистачає. В умовах складного і мінливого середовища, що
має місце в Україні у період реформування її економіки, протиріччя між
своєчасністю прийняття і якістю рішення ще більше загострюється. Тому
керівники повинні опанувати методи підготовки ефективних рішень у
короткі терміни. У критичних ситуаціях, коли для прийняття складного
рішення мало часу, варто віддавати пріоритет своєчасності: краще
своєчасно прийняти недостатньо обгрунтоване рішення, ніж із запізненням
– добре обгрунтоване. Проте у практичній діяльності досить часто
справедливим є і такий принцип: краще прийняти невчасне рішення, ніж не
приймати ніякого.

Оптимальність рішення забезпечується вибором у кожній конкретній
ситуації найкращого з усіх варіантів за прийнятим критерієм з
урахуванням наявних обмежень за часом, ресурсам, вимогам ринку і т.п.
Для того щоб управління в цілому було оптимальним, кожне з усього
комплексу управлінських рішень також має бути оптимальним або близьким
до нього. Основними умовами досягнення оптимальності рішення є
компетентність осіб, що готують і приймають його, а також системний
підхід і конкретність.

Законність рішення обумовлюється його відповідністю чинному
законодавству і нормативним актам. Рішення, прийняті в порушенням
існуючого законодавства і встановлених норм, є протиправними і
підлягають скасуванню. Тому управлінські рішення мусять бути
обгрунтовані не тільки з точки зору їх економічної доцільності, але з
погляду їх відповідності чинним правовим нормам.

Правоможність рішення характеризується наявністю в керівника відповідних
правових повноважень, що дозволяють приймати відповідне рішення.
Рішення, прийняті суб’єктом керування, який не має необхідних
повноважень, не мають юридичної сили і необов’язкові до виконання.

Справедливість – категорія морально-правової і соціально-політичної
свідомості. Вона виражає вимоги відповідності між працею і винагородою,
правами й обов’язками, проступком і покаранням. заслугами і заохоченням
і т.п. Невідповідності в цих стосунках сприймаються як несправедливість.
Несправедливі рішення викликають почуття образи в працівників, щодо
яких вони застосовуються, знижують їх трудову і суспільну активність,
викликають конфлікти, негативно впливають на морально-психологічний
клімат у колективі, підривають авторитет керівників що приймають такі
рішення.

Несуперечливість і спадкоємність рішень полягає в тому, що вони не
повинні містити логічних протиріч у міркуваннях і доказах. Сам факт
виявлення логічної суперечливості в рішенні робить його нездійсненним.
Рішення також не повинно суперечити іншим рішенням, прийнятим раніше і
прийнятим одночасно з ним. Взаємозалежні питання мають узгоджуватися.
Наприклад, нерідко випадає зіштовхуватися з тим, що рішення, спрямовані
на підвищення продуктивності праці, суперечать рішенням про підвищення
якості продукції. Наявність такого роду протиріч дезорієнтує виконавців,
підриває авторитет керівників.

Простота, ясність і стислість викладення дозволяють надати рішенню
офіційний характер, виключити можливість неправильного його тлумачення,
скоротити час на з’ясування змісту. Особливої простоти, ясності і
стислості потребують усні рішення, передані ланцюжком підпорядкованості
через декілька управлінських рівнів.

1.4. Технологія прийняття та використання управлінського рішення

Кожне управлінське рішення націлене на досягнення конкретного
результату, тому метою управлінської діяльності є знаходження таких
форм, методів, засобів і інструментів прийняття рішень, які могли б
сприяти досягненню оптимального результату в конкретних умовах і
обставинах.

Технологія розробки, прийняття і реалізації рішень та процедур,
здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних
та інших операцій мусить передбачати їх чітку послідовність. Розробляючи
управлінські процедури, необхідно встановити порядок здійснення окремих
операцій, пов’язаних із збиранням, рухом, зберіганням, обробкою,
аналізом інформації, забезпеченням нею структурних підрозділів і окремих
робочих місць, а також визначити інші дії, зумовлені потребою
розв’язання господарських завдань.

Раціональна технологія прийняття і реалізації управлінського рішення має
включати наступні стадії: підготовку рішення; прийняття рішення;
реалізацію рішення.

Стадія підготовки – проводиться економічний аналіз ситуації на мікро- і
макрорівні, який включає пошук, збір, опрацювання інформації, виявлення
і формулювання проблем, що потребують рішення.

Стадія прийняття – здійснюються розробка й оцінка альтернативних
рішень; визначаються критерії вибору оптимального рішення; вибирається і
приймається найкраще рішення.

Стадія реалізації – розробляються заходи для конкретизації рішення і
доведення його до виконавців; здійснюється контроль за ходом його
виконання; вносяться необхідні корективи; дається оцінка результату,
отриманого внаслідок реалізації рішення.

Процес підготовки і прийняття управлінських рішень можна можна зобразити
у вигляді наступної блок-схеми (рис.7.3).

У найпростішому випадку після виявлення проблеми та встановлення
чинників, що призвели до її виникнення в рамках існуючих ресурсних чи
інституційних обмежень розробляються рішення, з яких вибирається
найкраще – те, яке відповідає обумовленим критеріям вирішення проблеми.
Кількість запропонованих для вирішення проблеми варіантів залежить від
багатьох чинників, зокрема, наявних ресурсів, часу, доступності
потрібної для обґрунтування рішення інформації тощо. У багатьох випадках
за умов нестачі часу приймається не найкраще рішення, а те, що перше
спало на думку, якщо тільки воно дозволяє усунути проблему. Після цього
пошук і аналіз інформації припиняється.

Необхідним елементом процесу прийняття управлінських рішень є оцінка тих
дій, що виконуються на його різних етапах [89, c.88]. Так, на етапі
діагностики проблеми – це оцінка меж, масштабів та рівня поширення
проблеми, на етапі обґрунтування – оцінка різних варіантів, що
пропонуються для вирішення проблеми, на етапі прийняття рішення – оцінка
очікуваних наслідків від його реалізації. Для цієї мети використовують
критерії.

На першому етапі критеріями розпізнавання проблеми найчастіше служить
визначена ціль, за відхиленням від якої і виявляють проблему. Отже,
керівники всіх рівнів мусять мати чітко сформульовані цілі та задачі
своєї діяльності. При відсутності їх появу проблеми відчувають чисто
інтуїтивно або ж за надходженням сигналів, що суттєво ускладнює процес
прийняття рішень.

На етапі розробки варіантів вирішення проблеми застосовують різні
критерії, які дозволяють із багатьох пропозицій вибрати ті, що є
найбільш корисними для організації. Від обґрунтованості цих критеріїв
залежить якість управлінського рішення і, в кінцевому підсумку,
адаптивність та ефективність організації. Найповніше розроблена система
критеріїв для структурованих проблем, для вирішення яких
використовуються економіко-математичні методи. Критеріями тут можуть
служити мінімум витрат чи максимум доходності, термін окупності
інвестицій чи найвищий рівень продуктивності праці. Дуже часто критерієм
може бути фактор часу, протягом якого рішення буде втілюватися у життя.
В умовах високої інфляції чи політичної нестабільності буде надаватися
перевага рішенням, що принесуть позитивний результат протягом короткого
часу. Слід пам’ятати, що критерії, які використовуються для вирішення
завдань на нижчому рівні, мають узгоджуватися з критеріями,
сформульованими на вищому рівні, і сприяти досягненню цілей цього рівня.

Для неструктурованих чи слабо структурованих проблем важко визначити
чіткі критерії відбору рішень, тому тут може використовуватися система
зважених критеріїв, яка за певних умов дає непоганий результат.

Поряд із прийняттям управлінських рішень, не менш важливою ланкою
технології управління є їх реалізація. Поки рішення не втілено у життя –
це не рішення, а лише добрі наміри. Потрібна велика організаторська
робота, щоб досягти його реалізації. Часто справа ускладнюється тим, що
люди своєю діяльністю можуть вносити суттєві корективи у початковий
варіант рішення (його покращувати або, навпаки, погіршувати), і у
переважній більшості випадків це викликає додаткові «шуми» в системі,
які потрібно долати. Тому у технологічному ланцюзі управлінських
операцій, спрямованих на розв’язання проблем, складним і відповідальним
є етап виконання прийнятих рішень. Стосовно найбільш складних і важливих
рішень рекомендується розробляти спеціальні організаційні процедури,
визначаючи [30, c.360]:

1) на якому рівні слід приймати рішення;

2) хто готує інформацію, проект рішення та його обґрунтування;

3) з якими структурними підрозділами і працівниками узгоджуються
рішення;

4) хто контролює і відповідає за виконання рішення;

5) хто наділяється правом вносити корективи у зміст рішення і строки
його виконання;

6) яка форма звітності про виконання рішень;

7) хто оцінює рішення і дає висновок про ступінь досягнення поставленої
мети (ефективність рішення).

Прискорити процес прийняття рішень і підвищити їх якість можна,
дотримуючись наступних рекомендацій [20, c.112]:

— формулювання проблем, розробка і вибір рішення мають бути
сконцентровані на тому рівні ієрархії управління, де для цього є
відповідна інформація;

— інформація має надходити від усіх підрозділів фірми, що знаходяться на
різних рівнях управління і виконують різноманітні функції;

— вибір і ухвалення рішення мусить відбуватися з врахуванням інтересів і
можливостей тих ланок управління, на які буде покладене виконання
рішення або які зацікавлені у його реалізації.

Виконання рішення передбачає здійснення певних операцій [30, c. 361]:

1) визначення календарних строків (кінцевих і проміжних) виконання
рішення;

2) призначення відповідального виконавця або кількох виконавців,
доведення рішення до виконавців, а в разі потреби — до всього колективу;

3) інструктаж виконавців, роз’яснення кожному з них його місця в
загальному трудовому процесі, конкретизація завдань і відповідальності;

4) матеріально-технічне забезпечення процесу праці, включаючи
обґрунтований розподіл ресурсів;

5) проведення інструктивної наради, роз’яснення цілей і завдань;

6) координація дій виконавців;

7) коригування раніше прийнятого рішення;

8) мотивація діяльності виконавців;

9) облік і контроль виконання.

Зупинимося детальніше на деяких аспектах виконання рішення. Розподіляючи
завдання серед виконавців, доцільно виходити з таких міркувань:

— якщо виконання доручення потребує різних знань і кваліфікації,
виконавцеві по можливості дають таке завдання, щоб воно спонукало його
до підвищення досягнутого рівня кваліфікації і розвитку здібностей;

— обсяг роботи має відповідати можливостям працівника, оскільки як
надмірне, так і недостатнє навантаження негативно впливає на якість
виконання;

— чітке визначення кола обов’язків працівника дасть змогу усунути
можливість відмови від виконання певних робіт, пов’язаних із реалізацією
рішення;

— розроблені показники і стандарти на виконання робіт мусять точно
відображати ступінь досягнення поставленої цілі, а також якість
здійснюваних операцій;

— підлеглим доцільно надавати усю необхідну для виконання завдань
інформацію і делегувати їм достатні повноваження для коригування процесу
реалізації рішень.

Успішне керівництво реалізацією рішень потребує не лише раціонального
розподілу робіт між підлеглими, але й здатності налаштовувати їх на
виконання завдань, спонукати проявляти ініціативність. Для цього
рекомендується використовувати всі форми зовнішнього впливу на
працівника, щоб він виконував бажані дії швидше за своїми власними
мотивами, ніж під впливом формальних інструкцій. Доречно тут згадати
думку Р. Лайкерта, який у процесі своїх досліджень дійшов висновку, що
мотивація у сфері виконання конкретних управлінських рішень тим
сильніша, чим більше безпосередні учасники виконання завдань беруть
участь у прийнятті рішень [81, c.128].

Реалізація управлінських рішень відбуватиметься за планом, згідно
встановлених термінів, якщо менеджер приділятиме достатню увагу контролю
за ходом їх виконання і своєчасному внесенню необхідних коректив у дії
підлеглих в разі зміни умов реалізації рішень. Контроль забезпечується
організацією зворотного зв’язку, який особливо важливий для реалізації
рішення, що виконується у декілька етапів. Зворотний зв’язок дає змогу
своєчасно отримувати інформацію для коригування рішень, вносити ті чи
інші зміни у перебіг їх виконання, якщо того потребують обставини.

Наведена схема прийняття та реалізації управлінських рішень відображає
логіку та технологію управлінської діяльності. На практиці цей процес є
набагато складнішим і допускає паралельність виконання певних процедур,
що може значно скоротити час прийняття рішень.

2. Методологія прийняття і використання

управлінських рішень

2.1. Загальні підходи до вирішення управлінських задач

Основу системи методів, що застосовуються в управлінні, складає
загальнонаукова методологія. Вона передбачає системний, комплексний
підхід до вирішення проблем, а також застосування таких методів, як
моделювання, експериментування, конкретно-історичного підходу,
соціологічних досліджень тощо.

Системний підхід застосовується як спосіб впорядковування управлінських
проблем, завдяки якому здійснюється їх структурування, визначаються цілі
вирішення, обираються варіанти, встановлюються взаємозв’язки і
залежності елементів проблем, а також чинники та умови, що впливають на
їхнє вирішення.

В основі комплексного підходу лежить дослідження управлінських проблем у
їх взаємозв’язку. При цьому використовуються методи дослідження багатьох
галузей знань, що також вивчають ці проблеми. Такий інтегрований підхід
є необхідною умовою вирішення проблем багатоцільової відкритої системи,
що активно взаємодіє із зовнішнім середовищем, якою і є організація.

Моделювання є методом вирішення складних управлінських задач. Воно
дозволяє змоделювати ситуацію і дослідити, як вона буде розвиватися під
впливом тих чи інших чинників, що діють на систему. Моделі відображають
властивості, взаємозв’язки, структурні та функціональні параметри
системи, що є суттєвими для цілей вирішення. Для вирішення управлінських
проблем найчастіше застосовуються моделі, що отримали назву теорії ігор,
теорії черг, управління запасами, лінійного програмування, імітаційні,
тощо. Вони дають можливість вирішувати велику кількість управлінських
задач із застосуванням економіко-математичних методів. Це, зокрема,
оптимізаційні задачі (складання планів, балансів, формування цін тощо).

Експериментування застосовується у тих випадках, коли побудова моделі
виявляється неможливою через значну кількість чинників, які впливають на
її поведінку. Це, зокрема, інституційні чинники, що носять неформальний
характер (звичаї, традиції, норми поведінки, що склалися у суспільстві і
можуть діяти всупереч прийнятим законам та формальним правилам і
процедурам). Експеримент дозволяє перевірити доцільність нововведень,
які пропонуються для вирішення задач організації і, у випадку позитивних
результатів, розширити межі їх застосування. Проведення управлінських
експериментів вимагає дотримання низки принципів, які забезпечують їх
результативність. Це – цілеспрямованість, “чистота” експерименту,
чіткість у визначенні меж експериментування і напрямків, вибраних для
досягнення його цілей, а також методичне забезпечення проведення
експерименту і оцінки його результатів.

У вивченні та вирішенні управлінських проблем важлива роль відводиться
конкретно-історичному підходу, відповідно до якого кожне явище має
розглядатися у динаміці. Так, розвиток будь-якого об’єкта управління
характеризується стадіями його життєвого циклу: виникнення, ріст,
зрілість, занепад. Проблеми управління на цих стадіях істотно різняться,
що викликає необхідність застосування для їх вирішення найбільш
адекватних методів.

Методи соціологічних досліджень знайшли широке застосування при
вирішенні проблем, пов’язаних із поведінкою працівників. Вони дають
можливість зібрати інформацію щодо потреб та інтересів персоналу
організації, характеру взаємовідносин, що склалась у колективі тощо. Для
цього застосовують анкетування, спостереження та самоспостереження,
вивчення документів та ін. Зібрана інформація дозволяє менеджерам
прогнозувати реакцію персоналу на ті чи інші рішення і впливати на
поведінку людей, забезпечуючи реалізацію прийнятих рішень.

Загальнонаукова методологія формує фундамент системи методів управління,
серед яких особливо виділяють методи прийняття управлінських рішень.

2.2. Методи вибору і використання рішення

Найперше слід підкреслити, що задача вибору оптимального рішення може
бути вирішена лише за наявності декількох альтернативних. Забезпечення
багатоваріантності як умови підвищення якості і ефективності
управлінського рішення означає необхідність опрацювання не менше трьох
організаційно-технічних варіантів виконання однієї і тієї ж функції
досягнення поставленої мети. Наприклад, збільшення обсягу виробництва
продукції можна досягти організацією роботи у кілька змін, придбанням
додаткового обладнання чи розміщенням замовлення на іншому підприємстві.
Завдання менеджера – вибрати такий варіант дій, який гарантував би
найкращий результат при найменших витратах. При цьому паралельно
необхідно вирішувати проблему забезпечення необхідного рівня якості.
Отже, на етапі вибору рішення передусім визначаються критерії вибору, за
якими здійснюватиметься оцінка запропонованих проектів [89, c.102]. Якщо
проблема є структурованою і може бути вирішена за допомогою
математичного програмування, то найчастіше критерієм вибору є цільова
функція, яку треба оптимізувати (наприклад, мінімум часу, максимум
доходу). Однак цей метод є ефективним лише за наявності чітко
сформульованої мети.

Для оцінки варіантів слабоструктурованих рішень застосовують систему
зважених критеріїв, а сам процес оцінки здійснюється у три етапи. На
першому етапі відбираються найважливіші критерії, необхідність
досягнення яких не викликає сумнівів. Альтернативні варіанти діляться за
цими критеріями на три групи:

a) ті, що відповідають вимогам;

b) ті, що їм не відповідають;

c) “сумнівні”.

На другому етапі аналізуються варіанти а) та с) за рештою критеріїв, а
на третьому робиться спроба встановити ті загрози, які можуть виникнути
при реалізації прийнятого рішення. Таким чином, вибір остаточного
рішення із багатьох допустимих та корисних робиться на основі зважування
важливості цілей, врахування умов та наслідків реалізації рішення.

Управлінські рішення, як правило, приймаються в умовах високої
невизначеності, неповноти інформації, тому суб’єкт управління не завжди
може об’єктивно встановити критерії оцінки та пріоритети їх важливості.
Через це на практиці часто використовуються моделі, які дозволяють
приймати не оптимальні, а задовільні рішення. Вони вважаються досить
гарними, оскільки вкладаються у рамки існуючих обмежень і забезпечують
поліпшення проблемної ситуації. Така спрощена модель описує найважливіші
характеристики проблеми і використовує обмежену кількість критеріїв.
Перевага зазвичай надається тому рішенню, з яким суб’єкти управління вже
знайомі і воно показало прийнятні результати.

Вибір остаточного рішення із багатьох допустимих та корисних мусить
відбуватися з обов’язковим врахуванням як позитивних, так і негативних
наслідків його реалізації, що можуть стосуватися різних сторін
діяльності фірми.

Слід також зважати на фактори невизначеності і ризику, які притаманні
ринковій економіці, тобто оцінити можливість реалізувати рішення. Це
значно підвищує відповідальність осіб, що приймають рішення, ставить
високі вимоги до їх компетентності та особистих якостей. Прикладом може
бути становище в енергетиці після прийняття урядового рішення у 2000
році про відміну негрошових форм розрахунку. Раптовий перехід до
винятково грошових форм розрахунку призвів до накопичення боргів
енергорозподільчих компаній, що зумовило банкрутство деяких із них
(зокрема, “Донецькобленерго”) і наступний продаж їх власності через
аукціони. За умов такого продажу у бюджет держави не потрапило ні
копійки, хоча на той момент вони готувались відкритого продажу і від їх
приватизації у бюджет очікувались значні суми грошових надходжень.

Етап реалізації рішення починається після його прийняття та схвалення.
Методом доведення рішення до виконавців найчастіше є план реалізації,
яким передбачається система заходів, що забезпечує успішне досягнення
поставлених цілей. Часто такий план формується у вигляді мережного
графіка. У ньому вказується послідовність виконання робіт і їх
тривалість, що дозволяє оптимізувати витрати часу на реалізацію
управлінського рішення. Але такі графіки доцільно складати лише для
складних рішень, у реалізації яких задіяно багато учасників. Реалізація
простих рішень забезпечується методами прямого адміністрування,
розпорядництва та економічними методами (через винагороду).

Велике значення для успішної ліквідації проблеми має застосування
методів контролю за реалізацією рішення. З їх допомогою можна своєчасно
виявити відхилення від наміченого плану дій або помітити недоліки самого
рішення і внести у нього потрібні корективи. В залежності від змісту
рішення корисними можуть бути методи фінансового контролю, оперативного
контролю за виробництвом, контролю якості тощо.

На завершення слід сказати, що менеджери мусять добре знати переваги та
недоліки різних методів прийняття рішень, розуміти, у яких ситуаціях
вони можуть використовуватися, комбінувати їх, виділяти типові
управлінські задачі і застосовувати при їх вирішенні структуровані
методи прийняття рішень, а також збагачувати арсенал методів власними
розробками.

Висновки

Рішення — це вибір альтернативи. Прийняття рішень зв’язуючий процес,
необхідний для виконання будь-якої управлінської функції.

Запрограмовані рішення, типові частіше за все для ситуацій, що
повторюються, приймаються з дотриманням конкретної послідовності
етапів. Нові або складні ситуації вимагають незапрограмованих рішень, в
цьому випадку керівник сам вибирає процедуру прийняття рішень.

Рішення можуть прийматися за допомогою інтуїції, думки або методом
раціонального вирішення проблем. Останній сприяє підвищенню імовірності
прийняття ефективного рішення в новій складній ситуації.

Етапи раціонального розв’язання проблем діагноз, формулювання обмежень
і критеріїв прийняття рішень, виявлення альтернатив, їх оцінка,
остаточний вибір. Процес не є завершеним, поки через систему зворотного
зв’язку не буде засвідчений факт реального розв’язання проблеми завдяки
зробленому вибору.

На прийняття рішень, крім всього, впливає маса зовнішніх і внутрішніх
обставин, таких як ціннісні орієнтації менеджера, середа прийняття
рішень і інш.

Рішення можна розглядати як продукт управлінського труда, а його
прийняття — як процес, ведучий до появи цього продукту. Правильно
ухвалювати рішення — це область науки і може бути пізнана з книг.
Прийняття ж правильних рішень це область управлінського мистецтва.
Здатність і уміння робити це розвивається з досвідом, придбаним
керівником протягом всього життя. Сукупність знання і уміння складають
компетентність будь-якого керівника і в залежності від рівня останнього
кажуть про ефективно або неефективно працюючому менеджерові.

Список використаної літератури

Весни В.Р. Практический менеджмент персонала; пособие по кадровой
работе; Москва 1998.

Жан Марк ле Галль. Управление людскими ресурсами; Москва 1995.

Дятлов В.А., А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. Управление персоналом. Москва:
ПРИОР, 1998.

Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: «ТАНДЕМ», Издательство ЭКМОС,
1998. – 248с.

Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. – М.: Патент, 1996.

Лозниця В.С. Психологія менеджменту: Навч.посібник.– К.: КНЕУ, 1997. –
248с.

Лэнд П. Менеджмент – искусство управлять. – М.: ИНФРА–М, 1995. – 144с.

Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие
для вузов. – М.: «Издательство «ПРИОР», 1998. – 384 с.

Липатов В.С. Методы исследования трудовых процессов. Москва: МКУ, 1993

Макконнелл К., С. Брю. Экономикс. Москва: Республика, 1993.

М. Мескон, М. Альберт Основі менеджмента»;Москва 1995.

Хміль Ф.І. Менеджмент. Київ: Вища Школа, 1995

Г.В. Щекин. Теория и практика и практика управления персоналом;
учебно-методическое пособие; Киев 1998.

Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – К.: Знання, 1998. –
512с.

Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник. –
К.: КНЕУ, 1999. – 384с.

PAGE

PAGE 30

Похожие записи