КУРСОВА РОБОТА

на тему:

“Вдосконалення стимулювання праці

в організації”

ПЛАН

Вступ

1. Поняття про стимули, стимулювання праці

2. Проблеми формування ефективного механізму стимулювання праці в
організації

3. Соціально-економічна сутність оплати праці

4. Політика стимуляцій в організації, шляхи її вдосконалення

4.1. Матеріальне стимулювання

4.2. Нематеріальне стимулювання праці

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Актуальність дослідження теми даної курсової роботи зумовлена тим, що
стимули – це спонукання до дії, викликані зовнішніми факторами. Інколи
синонімом для стимулів може виступати винагороди.

В наш час є вкрай важливим вивчення питання вдосконалення стимулювання
праці, оскільки це призводить до підвищення продуктивності праці,
отримання знащно кращого кінцевого результату діяльності організації
(підприємства).

Здійснюючи функції планування та організовування, менеджери енергетичних
організацій визначають, що конкретно, ким і в який спосіб повинно бути
зроблено для того, щоб забезпечити успішне функціонування енергетичного
підприємства. Але не менш важливим завданням енергетичного і загального
менеджменту є створення механізму приведення в дію всіх ланок
організаційної структури фірми, який би забезпечував координацію
діяльності працівників і заохочував їх до ефективного виконання заданих
функцій згідно визначених цілей і задач. Таким механізмом є продумана і
обгрунтована система мотивації, яка дозволяє цілеспрямовано впливати на
поведінку людей відповідно до потреб організації.

Ні одна дія людини не відбувається без мотивації. Тому для успішного
керування поведінкою людей у процесі їх трудової діяльності дуже важливо
встановити, чому саме люди працюють. Що викликає у людини бажання і
потребу працювати? Чому одним людям напружена праця приносить
задоволення, а інші ставляться до неї байдуже або навіть з відразою? Які
фактори зумовлюють те або інше ставлення людини до роботи? Яким чином
можна посилити зацікавленість працівника у поліпшенні результатів його
роботи? На ці та інші подібні запитання можна відповісти, розглядаючи
явище мотивації.

Під час виконання роботи були використані різні літературні джерела та
методи дослідження.

1. Поняття про стимули, стимулювання праці

Стимули – це спонукання до дії, викликані зовнішніми факторами. У даному
контексті вони можуть бути сприйняті як винагороди.

Винагорода – це все те, що людина вважає цінним для себе, чого вона
прагне досягти і чим би хотіла володіти. Винагороди поділяються на
матеріальні (заробітна плата, преміювання, система пільг тощо) і
моральні (визнання заслуг працівника, підвищення по службі, надання
ширших повноважень при виконанні роботи, формування почуття особистої
причетності до успіхів фірми та ін.).

Таким чином, мотивація трудової діяльності людини може відображатися
наступною схемою (рис.1).

Перша стадія – виникнення потреби. Потреба виявляється як відчуття
людиною нестачі чогось. Ця нестача дає про себе знати і «вимагає» свого
задоволення.

Друга стадія – спонукання до задоволення потреби. Наявність потреби
вимагає від людини певної реакції, виникає необхідність щось робити‚
здійснювати‚ вживати певних заходів.

На цій стадії відбувається погодження чотирьох моментів:

· що я матиму після усунення потреби;

· що я мушу зробити‚ щоб отримати те‚ чого бажаю;

· наскільки досяжне те‚ чого я бажаю;

· наскільки те‚ що я можу реально отримати‚ задовольнить потребу.

Третя стадія – виконання конкретних дій. На цій стадії людина докладає
зусиль для того‚ щоб досягти поставлених цілей.

Четверта стадія – отримання винагороди за виконані дії і задоволення
потреби. В залежності від рівня задоволення потреби людина може і далі
здійснювати дії, які асоціюються у неї із задоволенням потреби і
уникатиме дій, які асоціюються з недостатнім задоволенням.

Велику групу мотивів становлять спонукання, які стимулюються самим
змістом трудового процесу: почуття задоволення від творчого напруження
сил, естетичне задоволення від добре зробленої речі і ін.— тобто
змістовні мотиви праці.

Стимул також розглядається як спонукання до дії, спонукуюча причина
поведінки, Але, на відміну від мотиву, спонукання викликається
зовнішніми факторами, які поділяються на матеріальні (винагороди за
працю) і моральні стимули: Визнання заслуг індивіда, справедливе
відношення до нього, створення у людини почуття особистої причетності до
успіхів організації, творчі, психологічні та ін.

Слід зазначити, що моральні стимули можуть викликати й негативні
наслідки: кар’єризм, користолюбство і т. п. У той же час матеріальні
стимули можуть проваджувати високоморальні спонукання, бажання працювати
більше, якісніше, надавати допомогу іншим.

Справа в тому, що різних людей у різному співвідношенні знаходяться
рухомі сили і регулятори поведінки: 1) інстинкт; 2) інтереси; 3)
потреби. Спонукує ті чи інші дії людини прагнення до самозбереження,
гордість, честолюбство, амбіція, допитливість, симпатії, потяг до влади,
комфорту тощо.

Інстинкт (англ. Instinct — харчовий, оборонний, статевий і стадний)
являє собою першу, нижчу форму спонукання людини до дії.

Інтереси (англ. Interest) — це вибіркове відношення особистості до
певного об’єкта, цілеспрямоване прагнення, потреба, які викликані
сукупністю соціально-економічних умов життя людини, колективу,
суспільства. Цілеспрямована поведінка людини спонукується великою
сукупністю інтересів. Можна виділити такі інтереси: матеріально-житлові
зручності, гастрономічні вироби, одяг тощо; духовно-пізнавальні
інтереси, інтереси до літератури, мистецтва; соціально-суспільні
інтереси — до громадської, організаційної роботи і ін.

Інтереси — соціально-реальні причини дій, звершень, що формуються у
соціальних груп у зв’язку з відмінностями у становищі і ролі у
суспільному житті.

Інтереси розглядаються як форма прояву пізнавальної потреби, що
забезпечує потреби особистості в усвідомленні цілей діяльності і цим
сприяє орієнтації, ознайомленню з новими фактами, більш повному і
глибокому відображенню дійсності. Суб’єктивно інтерес виявляється в
емоційному забарвленні яке супроводжує процес пізнання, в увазі до
об’єкту інтересу. Задоволення інтересу не веде до його згасання, а
викликає новий інтерес, що відповідає більш високому рівню пізнавальної
діяльності. Інтерес у динаміці свого розвитку може перетворюватися у
схильність як прояв потреби у здійсненні діяльності, що викликає
інтерес. Розрізняють безпосередній інтерес, що викликається
привабливістю об’єкта, і опосередкований інтерес до об’єкта як засобу
досягнення.

В інтересах знаходять найбільш узагальнений вираз актуальні потреби тих
чи інших соціальних груп.

Інтереси виникають на основі потреб, але не зводяться до них. При
поглибленні і ствердженні інтересів, вони можуть стати стійкими
потребами.

Потреби (англ. Needs) — це необхідність (нужда), яку відчуває людина у
певних умовах життя і розвитку. Усвідомлюючись, вони проявляються у
формі мотивів поведінки людської особистості, соціальної групи,
суспільства у цілому.

Потреби — вихідний пункт діяльності людей. Вони виникають разом із
народженням індивіда, розширюються в міру його росту і розвитку,
відповідно до чого розширюються і урізноманітнюється його поведінка. При
вивченні мотиваційної сфери особистості важливе значення має проблема
формування і розвитку потреб.

У суспільстві повинні цілеспрямовано формуватись і виховуватись потреби,
розширюватися діапазони інтересів людини. Спостереження переконливо
показують, що важче всього управління індивідуумами з обмеженим колом
інтересів, цілей й життєвих ідеалів. Задоволення виникаючих потреб
здійснюється у процесі мотивації, яка ґрунтується на використанні
наявних або створенні нових мотивів.

Ефективно управляти можна лише за таких умов, коли є чіткі уявлення про
потреби, мотиви діяльності виконавця, про його позицію, ціннісну
орієнтацію тощо. Але слід мати на увазі, що людина не завжди усвідомлює
свої спонукання (цілі, потреби, ідеали, направленість своєї особистості
і т. п.). Людина не завжди добре знає себе і не в змозі давати собі
точну самооцінку. Тому сократівська вимога: «Пізнай самого себе» і
понині залишається актуальною.

Мотивація виникає із незадоволених потреб і дій, що дають їй поштових,
якщо вони успішні і задовольняють ці потреби. Деякі потреби, такі як
їжа, задовольняються лише на деякий час. Інші потреби, такі як потреба в
дружбі, можуть задовольнятися на тривалий час, але можуть залишитися
незадоволеними інші потреби. Тому завжди важливо з’ясовувати, які
специфічні потреби дають поштовх виникненню мотивації у даної людини, у
даний час.

Фактором мотивації насамперед виступає система стимулювання праці,
наскільки вигримуються принципи соціальної справедливості і
еквівалентності винагород трудовому вкладу, а також обов’язковість
компенсації матеріальних витрат, допущених працівником через
недбайливість. Висока роль індивідуальних мір матеріального і морального
стимулювання до високопродуктивної праці: встановлення рівня грошової
винагороди, тарифних ставок, доплат, премій, підвищення професійного
розряду, доручення складних і відповідальних завдань, відрядження на
навчання за рахунок підприємства та ін.

В умовах економічної кризи і нестабільності особливо важливого значення
набуває організаційний фактор мотивації: забезпечення порядку,
дисципліни праці і відповідальності, чіткості робочого ритму, а також
ергономічність, гігієнічність, естетичність і екологічність трудових
процесів.

Але багаторічний досвід розвитку цивілізованих країн світу свідчить, що
для активізації людського фактора трудова діяльність повинна
здійснюватись з повним урахуванням не лише організаційно-технічних, але
й соціально-психологічних факторів, які обумовлені розвитком суспільних
форм життя, біологічними особливостями розвитку людини, етапами її
життєвого циклу.

Нині мотивація відіграє вирішальну роль у забезпеченні високоефективної
діяльності людини у будь-якій сфері. Так, дослідження американських
економістів не виявили істотного зв’язку між здібністю вчених і їхніми
досягненнями. Різницю між високотворчими вченими і вченими, що не
зарекомендувати себе видатними успіхами, автори відносять, насамперед,
на рахунок мотивації, а не особливої розумової обдарованості.

Це твердження заслуговує на увагу тому, що в умовах науково-технічної
революції діяльність багатьох працівників і, насамперед, менеджерів за
багатьма характеристиками близька до праці вченого. Тому створення і
впровадження науково-обґрунтованої системи мотивації може розглядатися
як важлива умова активізації людського фактора.

Проблема мотивації має різні аспекти: біологічний, психофізіологічний,
гуманістичний, економічний, організаційно-технічний та інші. У цьому
розділі мотивація розглядається стосовно сфери менеджменту.

2. Проблеми формування ефективного механізму стимулювання праці в
організації

Описані вище теорії забезпечують ґрунтовне тлумачення мотивації, однак у
процесі мотивування доводиться враховувати різні, як об’єктивні, так і
суб’єктивні фактори, що впливають на поведінку людей, тому менеджери
повинні вміти використовувати ті чи інші теорії на практиці. Слід
зазначити, що численні рекомендації стосовно вдосконалення мотивації і
оплати праці дуже часто носять загальний характер. Вони розробляються на
основі існуючої системи економічних стосунків, що складаються у
масштабах всієї країни. Разом з тим, у більшості мотиваційних
теорій підкреслюється важливість суб’єктивного ставлення до винагороди
працівників, їх сприйняття винагороди як валентної. Це обумовлює
необхідність проведення додаткових досліджень мотивів, якими керуються
працівники конкретного підприємства. Розробивши систему мотивації,
спрямовану на задоволення потреб працівників конкретного підприємства
відповідно до того, що вони вважають важливим, можна було б створити
сприятливіші умови для досягнення цілей підприємства.

Так, можна з певністю сказати, що для молодих працівників, які тільки-но
закінчили вуз, багато важать такі мотиви, як кар’єра, життєвий успіх, у
працівників передпенсійного віку сильними мотивами підвищення
продуктивності роботи є визнання їх авторитету, цінності, незамінності
для фірми тощо. Для індивідів, чиє фінансове становище є відносно
благополучним, мотиви морального порядку можуть бути більш вагомими
важелями впливу, ніж матеріальні мотиви. Такі працівники надають велике
значення і змісту роботи, отримують задоволення як від самого процесу
роботи, так і від досягнутого результату. В той же час скрутне фінансове
становище призводить до переважання матеріальних мотивів над моральними,
що часто штовхає людину на протиправні дії, особливо при недостатньому
контролі з боку зовнішнього оточення. Тому при формуванні мотиваційного
механізму важливо забезпечити підкріплення мотивів стимулами (зовнішніми
спонукуючими чинниками). У цьому разі мотивація трудової діяльності
людини відбувається при поєднанні мотивів і стимулів і може
відображатися наступною схемою.

Відмінність цієї схеми від тієї, що пропонується авторами змістових
теорій мотивації полягає у тому, що при спонуканні здійснення певних дій
для задоволення потреби люди можуть зробити різний вибір: притлумити
потребу‚ не помічати її або ж щось робити для її задоволення. Вибір
способів задоволення потреби значною мірою залежатиме від того, яким
чином буде побудована система стимулювання на підприємстві; саме на цій
стадії відбувається втручання зовнішніх сил (стимулів) у процес пошуку
індивідом способу задоволення потреби. Стимули орієнтують людину
на вибір такого типу поведінки, який відповідатиме стандартам
організації і дозволить їй досягти поставлених цілей.

Рис. 1. Схема мотиваційного процесу з урахуванням дії стимулів

Якщо здійснена робота дозволяє отримати результат, корисний для
організації (досягти загальної мети), то індивід має отримати
винагороду, яка забезпечить задоволення його потреби. На цьому етапі
з’ясовується‚ наскільки фактична винагорода відповідає очікуванням
людини. Залежно від цього відбувається послаблення‚ збереження або
посилення мотивації.  Якщо винагорода буде неадакватна досягнутим
результатам, мотивація ослабне.

Наступний етап – задоволення потреби і підкріплення поведінки. Людина
досягла поставленої перед собою мети. Вона сприйме свої дії як правильні
і надалі виконуватиме роботу тим же чином.

Останній етап – формування нових потреб і пошук способів їх задоволення.
В залежності від рівня задоволення потреби людина припиняє діяльність до
виникнення нової потреби або продовжує пошуки способів задоволення
потреби наявної. Якщо вона вважатиме, що потреба повністю задоволена,
то, формуючи нові потреби, намагатиметься вибирати способи їх
задоволення з огляду на минулий досвід, який знайшов позитивну підтримку
через систему стимулів (винагород).

Однак, поряд із винагородою стимули мають включати в себе і застережні
заходи, націлені на те, щоб не допустити такої поведінки працівника, яка
могла б бути шкідливою для організації. Це – штрафні санкції у випадку
поганого виконання роботи, зниження соціального статусу, обструкція,
зневага з боку трудового колективу, зрештою, звільнення з роботи.
Застосування таких антистимулів працівник остерігається, намагаючись їх
уникнути. Тому мотивація грунтується на тому, що будь-які дії індивіда в
організації будуть мати для нього позитивні, негативні або нейтральні
наслідки, в залежності від того, як він виконає доручену роботу.
Намагаючись заслужити винагороду або уникнути негативних наслідків, що
наступають при відхиленні від заданих організацією параметрів (що
визначається системою стимулів), він зберігає стабільну поведінку або
змінює її в потрібну сторону.

Але слід пам’ятати, що переважання  стимулів зі знаком “мінус”
(стимулів-застережень) є для організації небезпечним, воно не сприяє
підвищенню трудового потенціалу працівників. Водночас слід застерегти і
від подібних недоліків, притаманних позитивним стимулам. Вони будуть
спонукувати лише той тип поведінки, який спроектований менеджерами (для
чого достатньо лише виконувати роботу в рамках критеріїв та обмежень,
заданих організацією), залишаючи поза полем своєї дії нестандартні
рішення, що можуть бути запропоновані індивідом з власної ініціативи.
Враховуючи, що у сучасних умовах конкурентоспроможність будь-якої фірми
залежить не тільки від повноти використання її наявних
трудових ресурсів, але і від її здатності досягати синергічного ефекту,
що забезпечується правильним поєднанням зусиль менеджерів і потенціалу
працівників, менеджерам необхідно забезпечити всі умови для розвитку
персоналу, його самовдосконалення. Це стане можливим, якщо внутрішні
спонукуючі фактори, що спрямовують, визначають поведінку працівників (їх
мотиви) співпадатимуть із цілями організації.

Незважаючи на те, що між мотивацією і кінцевим результатом діяльності
людини немає однозначного зв’язку (у мотиваційний процес втручається
багато випадкових або суб’єктивних факторів – здібності, емоційний стан,
вплив третіх осіб тощо) ефективність менеджменту багато в чому
залежатиме від того, наскільки адекватними будуть стимулюючі заходи для
того, щоб вмотивовувати працівників до здійснення тих дій, які потрібні
для досягнення цілей організації. Тому менеджер повинен своєчасно
вносити відповідні зміни у мотиваційний процес, враховуючи зміну
структури потреб працівників. Звернемо увагу, що задача керівника – не
задовольнити усі потреби співробітника, а створити такі можливості, щоб
він міг задовольнити їх сам, працюючи у даній організації. Система
мотивування має бути побудована таким чином, щоб співробітник був
впевнений у перспективі подальшого задоволення потреб. Помилково
вважати, що тільки створення системи грошових винагород та санкцій
вирішить проблему мотивування. Необхідно розробити ще цілий комплекс
заходів, які мають передбачати задоволення духовних, внутрішніх потреб.
(потреби в престижі, самоповазі, у самореалізації, розвитку
особистості).

На сьогодні у сфері мотивації праці проведено досить багато досліджень,
основний наголос в яких робиться на специфіку мотивації в нашій країні,
де більш дієвою завжди вважалась не система заохочень, а система
санкцій, тобто працівники скоріше карались за погану роботу,
ніж винагороджувались за кращу. Разом з тим, спектр винагород є набагато
ширшим, ніж покарань, він включає як матеріальні, так і психологічні
аспекти. Та застосування системи винагород потребує створення певної
концепції заохочення, яка би, з одного боку, відповідала цілям і
стратегії організації, а з іншого – дозволила би якнайповніше
використати її трудовий потенціал. (Зокрема, коли сьогодні говорять про
значні неплатежі за енергоносії, то тут теж можна виділити мотиваційний
аспект: люди, що контролюють сплату за них, безпосередньо за це не
винагороджуються, а отримують майже фіксовану заробітну плату. Отже,
вони не зацікавлені у розробці дієвих заходів щодо контролю за
споживанням енергоносіїв і їх своєчасною оплатою).

Виділяють такі загальні особливості ефективного застосування винагород:

1. Визначення чіткого зв’язку між стратегією і цілями організації, з
одного боку, та необхідною поведінкою з іншого. (Перш ніж почати
винагороджувати всіх, слід зрозуміти, яка саме поведінка вимагається від
конкретного співробітника у даний момент часу. Адже в цьому основний
механізм – винагороджувати те, що потрібно керівнику.) Систему винагород
слід зв’язати не тільки із задачами поточного моменту, але і з основними
цілями та цінностями організації в цілому.

2. Ефективне використання винагород передбачає існування чітких
кількісних критеріїв, при яких наступає сам момент винагороди. (Ці
критерії мають сприйматися працівником як справедливі, досягнення яких
залежить тільки від його зусиль. Отже, для кожної сфери діяльності в
організації мусить бути створена своя система критеріїв заохочення.
Разом з тим, ця система не повинна бути надто деталізованою, щоб не
створювати надмірних складнощів при її використанні.)

3. В якості винагород може виступати все – від збільшення заробітної
плати до усної похвали в присутності інших.

4. Винагороди мають бути різними для різних співробітників. Помилково
вважати, що одна винагорода буде однаково мотивувати різних
співробітників.

5. Винагорода має бути привабливою для того, хто її отримує.

Систему мотивування своїх співробітників кожен керівник повинен
створювати сам. Зокрема, на великих підприємствах систему мотивування
мусить розробляти керівник кожного підрозділу. Ця система має являти
собою поєднання матеріальних та нематеріальних винагород і
конструюватися спільно з вищим керівництвом, відділом управління
персоналом, фахівцями з праці та заробітної плати. У кожній організації,
в кожному підрозділі – своя система винагород, яка враховує специфіку
діяльності працівників.

Мотиваційний процес, як і будь-який інший, набуває певних змін у часі.
Зміна обставин роботи, зміна пріоритетів працівника тощо змінює і силу
мотивації. Тому в організації потрібно постійно здійснювати моніторинг
мотивуючого середовища, своєчасно уловлюючи зміни, реагуючи на них
зміною мотивуючих факторів. Для такого моніторингу можна використати
відому мотиваційну теорію Ф. Герцберга, дещо формалізувавши її.

Мотиваційну силу за двофакторною моделлю Герцберга можна визначити
наступним чином:

де ГФi — рівень незадоволеності за і-тим гігієнічним фактором;

МФj — кількісна оцінка задоволення j-тої потреби;

n — кількість гігієнічних факторів;

m — кількість мотиваційних факторів.

Силу прояву обох груп факторів (як гігієнічних, так і мотивуючих) можна
оцінити, провівши анкетування працівників фірми.

Слід зазначити, що найбільшу силу має мотивуюче середовище при
значеннях МС в межах ( 0; 1 ). У випадку, коли значення МС знаходиться в
межах ( -1; 0 ), мотивація в організації відсутня. У зазначених
дослідженнях мотивація мала таку силу прояву – гігієнічні потреби —
0,32, мотивуючі фактори 0,36. Це можна трактувати як те, що умовами
роботи працівники більш-менш задоволені, але при цьому мотиваційна сила
залишається досить низькою (0,36). Це означає‚ що в даному конкретному
випадку керівництву підприємства потрібно звернути більшу увагу на
посилення дії саме мотивуючих факторів‚ таких як можливість досягнення
успіху‚ визнання досягнень працівників (навіть незначних)‚
відповідальність за свою роботу‚ реальна перспектива просування по
службі‚ можливість професійного і особистого росту. Можна використати
для цього поради, наведені деякими західними науковцями.

Методи задоволення потреб вищих рівнів

Соціальні потреби

1. Давайте співробітникам таку роботу, яка дозволила би їм спілкуватися.

2. Створюйте на робочих місцях дух єдиної команди.

3. Проводьте з підлеглими періодичні наради.

4. Не намагайтеся зруйнувати неформальні групи, що виникли в
організації, якщо вони не наносять їй реальних збитків.

5. Створюйте умови для соціальної активності членів організації поза її
рамками.

Потреби у повазі

1. Пропонуйте підлеглим змістовнішу роботу.

2. Забезпечте їм позитивний зворотний зв’язок з досягнутими
результатами.

3. Високо оцінюйте і заохочуйте досягнуті підлеглими результати.

4. Залучайте підлеглих до формулювання цілей і розробки рішень.

5. Делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження.

6. Просувайте підлеглих по службі.

7. Забезпечуйте навчання і перепідготовку, які підвищують рівень
компетентності.

Потреби у самовираженні

1. Забезпечуйте підлеглим можливості для навчання і розвитку, які
дозволили б повністю використати їх потенціал.

2. Давайте підлеглим складну і важку роботу, що вимагає від них повної
віддачі.

3. Заохочуйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.

Крім того‚ потрібно вжити заходів щодо усунення дії факторів‚ які
викликають незадоволення у працівників‚ оскільки відсутність
незадоволення хоч і не впливає суттєво на підвищення мотивуючої сили‚
але його наявність може сильно впливати на її зниження. Аналізуючи і
систематизуючи результати досліджень, можна розробити успішну систему
мотивування персоналу у організації, яка буде сприяти її успішному
функціонуванню.

Отже, для успішного керування людьми кожен менеджер повинен хоча б у
загальних рисах уявляти, чим керуються його підлеглі у своїх вчинках,
які мотиви їх поведінки, як можна на них діяти і яких результатів
очікувати. Виходячи з цього, він або формує певну мотиваційну
структуру підлеглих, розвиває у них бажані мотиви і послаблює небажані,
або здійснює пряме стимулювання їх дій. Сукупність мотивів і стимулів
повинні створювати цілеспрямоване мотивуюче середовище. Це середовище
повинно бути  адекватним організаційній культурі підприємства, системі
преференцій, що склалася у трудовому колективі, системі індивідуальних
переваг, яка сформувалася у працівників.

Таким чином, ефективна система мотивації праці на кожному підприємстві
має включати:

— дослідження складу і визначення значимості мотивів різних категорій
працівників підприємства;

— розробку системи стимулів, яка б відповідала визначеним преференціям;

— моніторинг впливу процесу мотивації і стимулювання на результати
діяльності працівників і підприємства в цілому;

— коригування процесу мотивації і стимулювання з урахуванням результатів
моніторингу шляхом застосування різних форм і способів підтримки бажаної
для організації поведінки.

3. Соціально-економічна сутність оплати праці

Ефективність праці певною мірою визначається діючою системою заробітної
плати. Заробітна плата як соціально-економічна категорія, з одного боку,
є основним джерелом грошових доходів працівників, тому її величина
значною мірою характеризує рівень добробуту всіх членів суспільства. З
іншого боку, її правильна організація заінтересовує працівників
підвищувати ефективність виробництва, а відтак безпосередньо впливає на
темпи й масштаби соціально-економічного розвитку країни.

Заробітна плата як елемент ринку праці є ціною робочої сили, а також
статтею витрат на виробництво, що включається до собівартості продукції,
робіт (послуг) на окремому підприємстві.

Під час визначення заробітної плати як ціни робочої сили необхідно
враховувати єдину міру оплати праці, критерієм якої є реальна вартість
життя працівника та його сім’ї. Як ціна робочої сили заробітна
формується на ринку праці і є зовнішньою відносно підприємства.

Як елемент ціни виробництва заробітна плата має визначатися часткою у
створеній підприємством вартості. Під час формування частки заробітної
плати необхідно не допускати відшкодування надлишкових затрат праці
забезпечувати її підвищення тільки у зв’язку зі збільшенням кількості
випущеної продукції, ефективнішим використанням ресурсів, зростанням
продуктивності праці.

Заробітна плата є найбільш дійовим інструментом активізації людського
фактора і використання трудового потенціалу. При цьому використання
існуючого кваліфікаційного і творчого потенціалу працівників має
повністю залежати від наукової обґрунтованості і вибору методів ув’язки
заробітної плати з кваліфікацією, змістом виконуваної роботи,
результатами праці й умовами, в яких вона здійснюється.

Як свідчить зарубіжний досвід, кардинальні зрушення у технічному
оснащенні виробництва, структурі праці та функціях працівників,
упровадження нових форм організації праці привели до того, що головною
метою економічної стратегії і системи матеріального стимулювання
сучасних компаній її фірм стало досягнення не кількісних показників
випуску продукції, а якісних параметрів виробництва, таких як поліпшення
використання устаткування, робочого часу, складу робочої сили, якості
продукції, спрямованих на підвищення ефективності виробництва.

Це означає перехід від екстенсивних методів господарювання до
інтенсивних. Таким чином, підвищення ефективності виробництва,
збільшення прибутку досягаються нині не шляхом збільшення обсягів
виробництва із залученням додаткових ресурсів, а на основі ефективнішого
використання всіх наявних ресурсів і всебічного зниження витрат
виробництва. Матеріальне стимулювання в сучасних умовах застосовується
здебільшого в комплексі з організаційно-технічними заходами, пов’язаними
з підвищенням змістовності праці, поліпшенням її умов.

Відповідно до Закону України «Про оплату праці» заробітна плата – це
винагорода, обчислена, як правило, у грошовому виразі, яку за трудовим
договором власник або уповноважений ним орган виплачує працівникові за
виконану ним роботу. Розмір заробітної плати залежить від складності та
умов виконуваної роботи, професійно-ділових якостей працівника,
результатів його праці та господарської діяльності підприємства.

Як важлива соціально-економічна категорія заробітна плата в ринковій
економіці має виконувати такі функції:

· відтворювальну – як джерела відтворення робочої сили і засобу
залучення людей до праці;

· стимулюючу – встановлення залежності рівня заробітної плати від
кількості, якості і результатів праці;

· регулюючу – як засіб розподіл і перерозподілу кадрів по регіонах
країни, галузях економіки з урахуванням ринкової кон’юнктури;

· соціальну – забезпечення соціальної справедливості, однакової
винагороди за однакову працю.

Проте в сучасних умовах становлення ринку в Україні заробітна плата не
може виконувати цих функцій. Її рівень забезпечує не більш як 20%
відтворення робочої сили, яке не відшкодовує навіть прямих затрат праці
і не викликає заінтересованості в переорієнтації робочої сили на
пріоритетні сфери діяльності. Заробітна плата нині виконує інші функції,
а саме:

· збереження зайнятості, запобігання безробіттю ціною заниження
заробітної плати;

· забезпечення соціальних гарантій;

· збереження попереднього статусу, пов’язаного із попереднім робочим
місцем;

· стримування інфляції (шляхом заборгованості із заробітної плати);

· перерозподіл зайнятих по галузях і сферах економіки;

· поширення нелегальної діяльності та вторинної зайнятості;

· посилення мобільності робочої сили.

Розрізняють номінальну, реальну заробітну плату реальні доходи
трудівників. Номінальна заробітна плата (грошова)– це сума коштів, яку
одержують працівники за виконання обсягу робіт відповідно до кількості
якості затраченої ними праці, результатів праці.

У зв’язку з тим, що предмети споживання надходять працівникам через
обмін заробітної плати на товари, заробітна плата має грошову форму.

У ринкових умовах в будь-які періоди і в різних районах країни ціни на
товари різні, тому на однакову заробітну плату можна придбати різну
кількість товарів. Точнішою характеристикою доходів працівників є
реальна заробітна плата. Вона відображає сукупність матеріальних
культурних благ, а також послуг які може придбати працівник на
номінальну заробітну плату. Розмір реальної заробітної плати залежить
від величини номінальної заробітної плати і рівня цін на предмети
споживання і послуги. Цю залежність можна виразити так:

Ірпз=Інпз/Іц,

де Ірпз, Інпз– індекси реальної номінальної заробітної плати;

Іц– індекс цін.

Якщо ціни на товари зростають швидше ніж номінальна заробітна плата, то
реальна заробітна плата знижується. Така ситуація має місце сьогодні в
Україні.

Реальні доходи включають реальну заробітну плату і надходження із
суспільних фондів споживання. При цьому основним джерелом доходів
населення є заробітна плата.

За своєю структурою заробітна плата неоднорідна, кожний її елемент
виконує властиву їй функцію матеріального стимулювання і має певну
економічну самостійність за необхідного взаємозв’язку взаємозумовленості
всіх її частин.

Заробітна плата робітників і службовців складається з основної
(постійної) і додаткової (змінної) частин, а також заохочувальних
виплат.

Згідно з Законом України «Про оплату праці» основна заробітна плата – це
винагорода за виконану роботу відповідно до встановлених норм праці
(норми часу, виробітку, обслуговування, посадові обов’язки). Вона
встановлюється у вигляді тарифних ставок (окладів) відрядних розцінок
для робітників та посадових окладів для службовців. Додаткова заробітна
плата – це винагорода за працю понад установлені норми, за трудові
успіхи та винахідливість і за особливі умови праці. Вона включає
доплати, надбавки, гарантії і компенсаційні виплати, передбачені чинним
законодавством; премії, пов’язані з виконанням виробничих завдань і
функцій.

Інші заохочувальні та компенсаційні виплати – це винагорода за
підсумками роботи за рік, премії за спеціальними системами положеннями,
компенсаційні та інші грошові й матеріальні виплати, які не передбачені
актами чинного законодавства або які здійснюються понад встановлені
зазначеними актами норми.

Особливе місце в системі оплати праці посідає мінімальна заробітна
плата, що являє собою законодавчо встановлений розмір заробітної плати
за просту, некваліфіковану працю, нижче якого не може провадитися оплата
за виконану працівником місячну, годинну норму праці (обсяг робіт). До
мінімальної заробітної плати не включаються доплати, надбавки,
заохочувальні та компенсаційні виплати. Мінімальна заробітна плата є
державною соціальною гарантією, обов’язковою на всій території України
для підприємств усіх форм власності та господарювання.

Мінімальна заробітна плата є основою для визначення державних тарифів у
сфері оплати праці, пенсій, стипендій, допомоги та інших соціальних
виплат.

4. Політика стимуляцій в організації, шляхи її вдосконалення

Не дивлячись на радикальність курсу ринкових перетворень в Україні,
ігнорування проблеми мотивації праці призвело до тяжких наслідків:
загострення економічної кризи, падіння рівня життя, знищення відношення
до праці як до цінності, погіршення якості трудового потенціалу, масової
дискваліфікації кадрів і росту напруженості на ринку праці. Як вважають
українські спеціалісти, для прийняття кваліфікованих управлінських
рішень про створення ефективного мотиваційного механізму необхідно
створити і застосувати мотиваційний моніторинг, тобто систему постійного
нагляду і контролю за станом мотивації праці робітників.

Мотивація ефективної праці робітників займає одне з ключових місць у
системі внутрішньофірмового управління. Вона доповнює адміністративне
управління, що полягає в розробці і виконанні планових завдань,
посадових і інших інструкцій, методичних положень і вказівок, наказів,
розпоряджень і т.д, і являє собою непряме, опосередковане управління
через інтереси робітників з використанням специфічних форм і методів
забезпечення їх матеріальної і моральної зацікавленості щодо праці, у
досягненні високих її результатів.

При адміністративно-командній системі, в умовах загального дефіциту і
хронічної нестачі багатьох видів продукції і послуг мотивація праці (при
першорядному значенні директивних і силових методів управління) була
спрямована відповідно до цілей, що стояли перед підприємством, на
постійне збільшення кількісних параметрів виробництва — його обсягів і
темпів росту, навіть шкодячи якості продукції, що випускалася. При
цьому усіляко віталося і заохочувалося безупинне і всеціле нарощування
виробничих потужностей шляхом запровадження (як правило, некомплексного)
нової техніки й організації виробництва на будь-якій ділянці
технологічного циклу. Все це підривало ритмічність виробництва,
погіршувало якість продукції під приводом її здешевлення.

Досягненню такої цілі найбільшою мірою відповідала відрядна оплата
праці (у всіх її різновидах), розмір якої залежав головним чином від
кількості виготовлених виробів і практично ігнорував проблему якості
продукції (послуг).

З переходом до ринкової економіки головним орієнтиром у господарській
діяльності підприємства стає забезпечення високої прибутковості
виробництва, що неможливо без врахування реального споживчого попиту,
випуску якісної та конкурентноспроможної продукції, а також стійкої
роботи підприємства. Піддалися істотним змінам і життєві принципи
робітників, у тому числі в сфері дрібного бізнесу і на спільних
підприємствах (із змішаним вітчизняним і іноземним капіталом). Спектр
їхніх інтересів уже не обмежується тільки одержанням заробітної плати, а
включає також потреби фахового росту, забезпечення гідних умов праці і
відпочинку, користування визначеними соціальними благами.

Одержання нового місця роботи чи зміна звичних умов діяльності стимулює
працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не
отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником,
якому довіряють і який шанують, він розчаровується у своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно
дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною
ефективністю. Керівник так само зобов’язаний розуміти що отут існує і
моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником
нову: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Відповідаючи на це питання не випливає прагне до надмірної специфічності
й оригінальності. Все рівно врахувати розходження в смаках і особистих
думках кожного вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до
підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками в
керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості свій підлеглих.
Отже, ідеальна робота повинна:

мати цілісність, тобто приводити до визначеного результату.

оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною.

давати можливість приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто
повинна бути автономія (в установлених межах). Або, як варіант, —
групова автономія.

забезпечувати зворотний зв’язок із працівником, оцінюватися в залежності
від ефективності його праці.

приносити справедливу, з погляду працівника, винагороду.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє
задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, через те, що вона
стимулює якісне виконання роботи і стимулює до виконання більш складної
роботи.

Розглянемо загальну характеристику мотиваційної політики фірми.

4.1. Матеріальне стимулювання

Однією з найважливіших форм мотивації в організаціях є матеріальне
стимулювання праці, яке становить процес формування і використання
систем матеріальних стимулів праці та розподілу з планом згідно з дією
закону розподілу за кількістю і якістю праці.

Система матеріальних стимулів праці складається з різноманітних
спонукальних мотивів, які доповнюють один одного і пов’язані єдиним
процесом зацікавленості в трудовій діяльності.

Формування систем матеріальних стимулів передбачає здійснення трьох
етапів; встановлення мети, ресурсного забезпечення і побудови систем
матеріальних стимулів праці.

Використання систематичних стимулів полягає у впровадженні системи
стимулів праці та управлінні нею.

Розподіл включає оцінку кількості та якості затраченої праці, здійснення
на її основі матеріального заохочення і матеріальних санкцій. Умови і
порядок стимулювання, встановлені в процесі формування і використання
систем матеріальних стимулів праці, передбачають види, характер і
розміри матеріального заохочення та матеріальних санкцій.

У процесі формування і використання систем стимулів закладаються
необхідні спонукальні мотиви трудової діяльності, здійснюється
орієнтація працівників на конкретні поточні та кінцеві результати,
створюється матеріальна зацікавленість в удосконаленні виробництва,
прискоренні НТП, зменшенні витрат, реалізуються особисті економічні
інтереси працівників, забезпечується підвищення матеріального стану.

Вивчення й аналіз розвитку матеріального стимулювання праці свідчать, що
за характером дії на колективи працівників та окремих виконавців можна
виділити три групи факторів:

— соціально-психологічні;

— економічні;

— організаційні.

На основі цієї класифікації і з урахуванням особливостей сучасного етапу
розвитку виробництва запропонований і зумовлений такий склад принципів
матеріального стимулювання праці:

забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності
виробничо-господарської діяльності;

диференціація заробітної плати за групами працівників, умовами праці,
трудовими досягненнями, регіонами країни;

забезпечення можливості підвищення заробітної плати за виконання
престижних робіт, тобто найбільш важливих і потрібних трудових процесів
у народному господарстві, галузі, на підприємстві, в цеху у відповідний
період часу;

забезпечення перспективи зростання заробітної плати за планом протягом
усієї трудової діяльності на кожному робочому місці;

матеріальне стягнення;

забезпечення випереджаючих темпів зростання продуктивності праці
порівняно з темпами підвищення заробітної плати;

оптимальне поєднання централізації та самостійності підприємств у
матеріальному стимулюванні праці.

Мета системи матеріальних стимулів – забезпечення співвідношення
заробітної плати працівників з кількістю і якістю праці. Вирішення цього
завдання потребує виділення груп підприємства за оплатою праці. Спочатку
визначають базову групу працівників, трудові процеси яких найбільшою
мірою відбивають основні, поточні та перспективні завдання, а пізніше
формують склад груп працівників. Співвідношення у середній заробітній
платі даної групи працівників і базової буде виражати рівень
стимулювання.

Іншим напрямком визначення мети систем матеріальних стимулів праці є
вибір структури заробітної плати на основі класифікації факторів, що
зумовлюють трудовий внесок працівників. Усі фактори розділено на дві
групи. До першої увійшли фактори, які визначають трудовий внесок у
досягнення поточних результатів, а до другої — кінцевих.

Поточні результати виробничо-господарської діяльності визначаються
постійними і змінними факторами. До постійних факторів належать ті, які
формуються у процесі навчання, підвищення кваліфікації
виробничо-господарської діяльності, освоєння передових прийомів і
методів праці, участі в роботі громадських організацій (освіта, стаж,
досвід, практичні навички, спеціальні і професійні знання, стиль
роботи).

Змінними факторами є ті, які діють обмежений час (акуратність,
ініціативність, відповідальність, трудова сумлінність тощо).

Друга група — це фактори трудового внеску в досягнення кінцевого
результату виробничо-господарської діяльності за кількістю і якістю.
Кінцевий результат — це об’єкти (вироби, конструкції, технологічні
процеси) для використання у виробничих процесах або споживанні
(особистому, колективному), тобто засоби виробництва або предмети
споживання. Кінцевий результат має кількісні та якісні характеристики,
які виражаються технічними, економічними, соціальними та іншими
показниками. Між двома групами факторів існує діалектичний
взаємозв’язок.

Тільки при високому рівні проміжних результатів буде забезпечено
достатньо високий рівень кінцевих результатів. Існує Об’єктивна
необхідність стимулювання факторів, які визначають трудовий внесок у
досягнення як поточних, так і кінцевих результатів.

Конкретні матеріальні стимули формуються в процесі застосування форм та
систем заробітної плати. Можна виділити і форми оплати праці: відрядну;
погодинну; комбіновану; комісійну.

При відрядній формі розмір оплати праці визначають за кількістю
виготовленої продукції. Основою розрахунків є розцінка, тобто плата за
одиницю виготовленої продукції. Вона добре стимулює зростання обсягів
виробництва, але не зацікавлює в якості.

Відрядна форма оплати праці має такі системи:

— просту відрядну (відрядний заробіток формується як добуток розцінки на
кількість виготовлених виробів);

— відрядно-преміальну (відрядний заробіток збільшується на розмір
премії, яку встановлюють за досягнення певних показників);

— відрядно-прогресивну (при досягненні певного рівня виконання завдання
праця може оплачуватися за підвищеними розцінками);

— непряму відрядну (заробіток допоміжних робітників, ремонтників,
наладчиків залежить від виробітку основних робітників, яких вони
обслуговують);

— акордну відрядну (за конкретний обсяг робіт створюється фонд оплати
праці, а також встановлені терміни виконання, розмір додаткової премії,
показники якості тощо);

— бригадну (колективну) відрядну (колективний фонд оплати праці,
заробляють спільно всі члени колективу, а потім він підлягає розподілу
між ними з урахуванням певних умов).

Розмір погодинної форми оплати праці залежить від кількості
відпрацьованого часу. Вона спрямована на стимулювання якісної роботи,
але практично не зацікавлює працівників у збільшенні обсягів
виробництва.

До систем погодинної форми можна віднести:

— просту погодинну (погодинний заробіток повністю залежить від кількості
відпрацьованого часу);

— погодинно-преміальну (до погодинного заробітку додають премію за
виконання певних показників);

— бригадну (колективну) погодинну (колективний фонд оплати праці
зароблений членами бригади спільно і залежить від кількості
відпрацьованого часу, певних показників преміювання. Потім заробіток з
допомогою конкретного методу розподіляється між працівниками);

— комбінована (погодинно-відрядна) форма оплати праці базується на тому,
що заробіток працівника складається з 3-х частин:

а) погодинної (включає тарифну оплату, доплати, надбавки);

б) відрядної (формується як доплата за виконання нормованих завдань);

в) преміальної (складається з премій за виконання певних показників).

Розвиток ринкових відносин в Україні викликав появу нових професій та
видів трудової діяльності, необхідності в яких раніше не було.

Йдеться про професії брокерів, дилерів, маркетологів, рекламознавців,
маклерів, менеджерів. Саме діяльність цих працівників значною мірою
визначає розмір прибутку підприємства (фірми), товарообіг та обсяги
виробництва продукції, забезпеченість ресурсами, збут продукції на ринку
тощо.

Традиційні форми оплати праці цих категорій працівників недостатньо
стимулюють їх трудову активність. Світовий досвід показує, що для оплати
праці працівників, професії яких мають підприємницьку діяльність,
доцільно використовувати комісійну форму заробітної плати, оскільки саме
з її допомогою реалізується основна функція оплати праці – мотиваційна.

При комісійній формі комісійний заробіток базується на засадах нормативу
у відсотках до показника, поліпшенню якого сприяє трудова діяльність
працівника. Вона розраховується як добуток нормативної ставки і
відповідного показника.

Найпоширеніша така комісійна оплата, при якій заробіток складається з
фіксованого окладу і комісійної винагороди. Причому фіксований оклад
може бути гарантованим або мати форму авансу комісійної винагороди.

Найбільш характерні системи комісійної форми такі:

система лінійної комісійної винагороди. Працівникам встановлюється
„твердий” норматив у відсотках досліджуваного показника.

система регресивної комісійної винагороди передбачає зменшення
нормативної ставки винагороди на певних етапах поліпшення вихідного
показника, що сприяє оптимізації розмірів заробітної плати.

система прогресивної комісійної винагороди базується на встановленні
системи нормативних ставок винагород, які збільшуються в процесі
поліпшення досліджуваного показника.

Цю систему найдоцільніше використовувати на початковій стадії
підприємницької діяльності, оскільки з її допомогою стимулюється
пришвидшений розвиток підприємства. Але слід пам’ятати і про можливість
необґрунтованого зростання заробітної плати працівників.

Досвід країн з ринковою економікою показує, що найбільш ефективне
використання комісійної форми оплати праці досягається тоді, коли вміло
поєднані різноманітні системи оплати праці, вдало підібрані вислідні
показники і обґрунтовано встановлені гарантовані мінімуми.

Управління системами матеріальних стимулів праці – це цілеспрямована дія
на умові, які спонукають працівників до трудової діяльності, з метою
досягнення вищих результатів виробництва.

4.2. Нематеріальне стимулювання праці

Нематеріальна мотивація фірми не обмежується тими пунктами, що
відображені на схемі (просування по кар’єрі, подяки і т. д.).
Ефективність і розмаїтість методів нематеріальної мотивації залежить в
першу чергу від керівника (менеджера). Адже справжній (талановитий)
менеджер повинен вміти знайти спосіб покращити умови праці підлеглих і
домогтися від них більшої віддачі до роботи.

Іноді мотивація стає проблемою тільки стосовно конкретних робітників.
Якщо справи в організації йдуть добре і більшість її службовців працюють
з високою віддачею і цілком задоволені, керівництву, можливо, буде
корисним застосувати індивідуальний підхід до «невмотивованих»
робітників. Деяким людям, обтяженим фізичними недугами або емоційними
проблемами, може знадобитися фахова допомога. Але для здорової людини
існує широкий набір різноманітних прийомів мотивації, що дозволяють йому
реалізувати свій виробничий потенціал. Це – постановка цілей,
модифікація поведінки і перепідготовка.

Деяких робітників можна успішно стимулювати з допомогою чітких і
досяжних цілей. Так, менеджери мають великі шанси досягти успіху, якщо
вони точно знають, з чого складається цей успіх: те ж саме вірно і для
окремих працівників.

Секрет використання постановки цілей у якості засобу мотивації полягає в
тому, що робітникам «дозволяють» брати участь у визначенні їхніх власних
задач. Якщо цілі нав’язуються зверху, усі переваги цього підходу, а саме
«включення в гру» людських потреб вищих рівнів, будуть втрачені і
робітники будуть почувати, що хтось маніпулює ними. Більш того, дуже
важливо, щоб у цю систему був «умонтований» зворотній зв’язок: тоді люди
будуть знати, чи досягають вони в дійсності своїх цілей.

Ідея, що лежить в основі модифікації поведінки, дуже проста: варто
заохочувати бажані дії і не заохочувати небажані. Дослідження показали,
що похвала і визнання набагато більш важливі для одержання бажаного
результату, ніж несхвалення (виражається воно у формі глузування,
сарказму або догани).

Похвала, як самий простий засіб модифікації поведінки, з успіхом
використовується в багатьох фірмах. Коли компанія «Емері Ейр Фрейт»
проголосила своєю ціллю виконання вимог клієнтів за 90 хвилин, усіх
службовців, що мають справу з покупцями, попросили записувати на довгому
листі паперу, скільки часу насправді віднімає кожне замовлення. Якщо
записи показували, що робітник покращує свої показники, керівник хвалив
його (або її). Ті, хто не міг цього зробити, одержували схвальні відзиви
за чесність і акуратність при веденні своїх записів, а потім їм
нагадували про «90-хвилинну ціль». Через декілька днів після «запуску»
такого зворотного зв’язку обслуговуючий персонал фірми досягав
90-хвилинної «оцінки» у 90% випадків. Подібні ефективні програми
заохочень впроваджені в компаніях «Форд», «Пепсико» і багатьох інших.

Багато компаній використовують різноманітні форми заохочень, щоб
відзначити гарних робітників. Це подарунки, грамоти або медалі, обіди,
поїздки й інші види визнання.

Для вирішення проблем, пов’язаних із скороченнями і звільненнями
робітників, існує безліч різноманітних способів. Один із них — надання
службовцям можливості пройти курс навчання новим спеціальностям за
рахунок компанії. Промислові робітники можуть навчитися управляти
роботами й іншим автоматичним устаткуванням; менеджери сфери
обслуговування — стати продавцями. Хоча багато людей думають, що
пристосуватися до змін дуже важко, більшість із них цінує можливість
знову стати корисними – своїй компанії або економіці в цілому. Після
періоду зниження продуктивності праці, цілком природного при одержанні
нової професії, вони незабаром знову знаходять стимули працювати в повну
силу.

Якщо велика кількість службовців в одному відділі або на робочих місцях
певного типу відчувають проблеми, пов’язані з мотивацією, є ймовірність,
що причина криється в самій роботі. У цьому випадку кращий засіб
збільшити віддачу – знайти спосіб зміни структури роботи, а не поведінки
працівників. Це означає, що слід пом’якшити авторитарний стиль
керівництва, щоб дати можливість працівникам відчути себе частиною
команди. Одним із способів досягнення цього є кружки якості. Даючи
робітникам і менеджерам можливість висловити свої ідеї, керівництво
вивільнює їх творчі ідеї, які можуть бути плідними при спільній роботі.

Висновки

Отже, з вищесказаного можна зробити наступні висновки:

Стимули – це спонукання до дії, викликані зовнішніми факторами. У даному
контексті вони можуть бути сприйняті як винагороди. Винагорода – це все
те, що людина вважає цінним для себе, чого вона прагне досягти і чим би
хотіла володіти.

Винагороди поділяються на матеріальні (заробітна плата, преміювання,
система пільг тощо) і моральні (визнання заслуг працівника, підвищення
по службі, надання ширших повноважень при виконанні роботи, формування
почуття особистої причетності до успіхів фірми та ін.). 

Розробивши систему мотивації, спрямовану на задоволення потреб
працівників конкретного підприємства відповідно до того, що вони
вважають важливим, можна було б створити сприятливіші умови для
досягнення цілей підприємства.

Так, можна з певністю сказати, що для молодих працівників, які тільки-но
закінчили вуз, багато важать такі мотиви, як кар’єра, життєвий успіх, у
працівників передпенсійного віку сильними мотивами підвищення
продуктивності роботи є визнання їх авторитету, цінності, незамінності
для фірми тощо. Для індивідів, чиє фінансове становище є відносно
благополучним, мотиви морального порядку можуть бути більш вагомими
важелями впливу, ніж матеріальні мотиви. Такі працівники надають велике
значення і змісту роботи, отримують задоволення як від самого процесу
роботи, так і від досягнутого результату. В той же час скрутне фінансове
становище призводить до переважання матеріальних мотивів над моральними,
що часто штовхає людину на протиправні дії, особливо при недостатньому
контролі з боку зовнішнього оточення. Тому при формуванні мотиваційного
механізму важливо забезпечити підкріплення мотивів стимулами (зовнішніми
спонукуючими чинниками).

Якщо здійснена робота дозволяє отримати результат, корисний для
організації (досягти загальної мети), то індивід має отримати
винагороду, яка забезпечить задоволення його потреби. На цьому етапі
з’ясовується‚ наскільки фактична винагорода відповідає очікуванням
людини. Залежно від цього відбувається послаблення‚ збереження або
посилення мотивації. Якщо винагорода буде неадакватна досягнутим
результатам, мотивація ослабне.

Однак, поряд із винагородою стимули мають включати в себе і застережні
заходи, націлені на те, щоб не допустити такої поведінки працівника, яка
могла б бути шкідливою для організації. Це – штрафні санкції у випадку
поганого виконання роботи, зниження соціального статусу, обструкція,
зневага з боку трудового колективу, зрештою, звільнення з роботи.
Застосування таких антистимулів працівник остерігається, намагаючись їх
уникнути. Тому мотивація ґрунтується на тому, що будь-які дії індивіда в
організації будуть мати для нього позитивні, негативні або нейтральні
наслідки, в залежності від того, як він виконає доручену роботу.
Намагаючись заслужити винагороду або уникнути негативних наслідків, що
наступають при відхиленні від заданих організацією параметрів (що
визначається системою стимулів), він зберігає стабільну поведінку або
змінює її в потрібну сторону.

Список використаної літератури

Андрушків Б.М., Кузьмін О.С. Основи менеджменту. – Львів: Світ, 1995

Гаєвський Б.А. Основи науки управління: Навчальний посібник. – К.: МАУП,
1997

Дафт Р. Л. Менеджмент. – СПб.: Изд-во „Питер”, 2000. – 832 с.

Жигалов И. Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник.
К.: Вища школа. 1994. – 224 с.

Жмалев В.Г. Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської
діяльності – К.: Україна, 1994. – 454 с.

Завадський Й.С. Менеджмент. – Т. 1. – К.: Українсько-фінський інститут
менеджменту і бізнесу, 1997. – 543 с.

Калина А. В. Организация и оплата труда в условиях рынка. — К.: МАУП,
1995.

Колот А. М. Оплата праці на підприємстві: організація та удосконалення.
— К., 1997.

Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу. — К.: КНЕУ,
1998.

Лозниця В.С. Психологія менеджменту: Навч.посібник.– К.: КНЕУ, 1997. –
248с.

Мотивація персоналу щодо досягнення стратегічних цілей фірми //
Управління компанією. — № 13-14, липень 2000 р.

Осовська Г.В., Основи менеджменту: Курс лекцій. Навчальний посібник.
Житомир: ЖІТІ, 1998. – 600 с.

Осовська Г.В., Крушельницька О.В. Управління трудовими ресурсами: Навч.
посібник. – Житомир: ЖІТІ, 2000. – 304 с.

Сладкевич В. П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент: Опорный
конспект лекций. – 3-е изд., стереотип. – К.: МАУП, 2003. – 152 с.

Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. К.: Академвидав, 2003. – 608с.

Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – К.: Знання, 1998. –
512с.

Червінська Л.П. Основи мотивації в менеджменті. – Суми, ВВП „Мрія-І”
ЛТД, 1997. – 191 с.

Додатки

Додаток 1. Загальна схема процесу мотивації

PAGE

PAGE 10

Медалі

Грамоти

Спеціальні звання

Подяки

Просування по кар’єрі

Харчування

Подарунки на свята

Комунікації (транспорт, зв’язок)

Путівки (санаторій, турист.)

Підв. кваліфікації

Навчання

3. Відсотки з дивідендів, прибутку, акції компанії

2. Премії

1. Заробітна плата, доплати.

Нематеріальна

Матеріальна

Мотиваційна політика фірми

Похожие записи