КУРСОВА РОБОТА

на тему:

“Вдосконалення процесу стимулювання праці на підприємстві”

ПЛАН

ВСТУП

1. ЗАГАЛЬНІ ПРИНЦИПИ ПРОЦЕСУ СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВАХ

1.1. Теоретичні основи мотивування

1.2. Стратегія керування людськими ресурсами підприємства

1.3. Стимулюючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей.

Методи поліпшення параметрів роботи, економічний стимул

ЗАСОБИ ПОЛІПШЕННЯ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ. СУТЬ МАТЕРІАЛЬНОГО СТИМУЛЮВАННЯ

2.1. Методи вдосконалення процесу стимулювання праці

2.2. Суть матеріального стимулювання персоналу підприємства та його
значення у успішному функціонуванні підприємства

3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ МАТЕРІАЛЬНОГО СТИМУЛЮВАННЯ КОЛЕКТИВУ ПІДПРИЄМСТВА

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Поняття мотивації тісно зв’язано з проблемою керування персоналом. Нові
економічні відношення, породжені перехідним періодом, висувають і нові
вимоги до персоналу. Це не тільки добір, навчання і розсташування
кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і
методів мотивації.

У дійсний час, при переході до ринкових відносин, основним мотивуючим
чинником працівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При
цьому ні інтенсивність, ні якість праці в розрахунок не беруться,
переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим
заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою.

Водночас, на ринку праці з’являються працівники, що володіють достатнім
професіоналізмом і новою трудовою свідомістю, тобто люди з гарною
моральною основою і розумінням праці. Однак шансів найти гарну роботу в
них мало через віковий бар’єр (до і більш 50 років) або відсутності
рекомендацій (в основному в молодих фахівців).

Таким чином, і потреби, і мотивація більшості працівників набувають
надалі вивченні і систематизації. Слідуючи з усього, що сказано вище,
можно зробити висновок, що не знаючи відповідь на такі питання як — що
таке мотивація? Як заохотити працівників працювати більш продуктивно?
Які методи мотивації існують і використовуються в сучасній практиці
фірм? – неможливо більш-менш вдало працювати на будь-якому ринку, з
будь-якою фірмою. Саме тому кожний керівник повинен знати все це.

Матеріальне стимулювання – одна з найскладніших економічних категорій і
одне з найважливіших соціально-економічних явищ. Оскільки воно, а
відповідно і заробітна плата, з одного боку, є основним (і часто єдиним)
джерелом доходів найманих працівників, основою матеріального добробуту
членів їхніх сімей, а з іншого боку, для рботодавців є суттєвою часткою
витрат виробництва і ефективним засобом мотивації працівників до
досягнення цілей підприємства, то питання матеріального стимулювання
разом з питаннями зайнятості складають основу соціально-трудових
відносин у суспільстві, бо включають начальні інтереси всіх учасників
трудового процесу.

Сутність поняття “матеріальне стимулювання” складне і багатосторонє,
тому розглядати його потрібно з різних позицій.

По-перше, матеріальне стимулювання – це економічна категорія, що
відображає відносини між роботодавцем і найманим працівником з приводу
розподілу новоствореної вартості. Воно ширше від поняття “заробітна
плата”, бо крім заробітної плати, включає і інші витрати роботодабців на
робочу силу.

По-друге, в умовах ринкової економіки матеріальне стимулювання – це
елемент ринку праці, що складається в результаті взаємодії попиту на
працю і її пропозиції і виражає ринкову вартість використання найманої
праці.

По-третє, для підприємця матеріальне стимулювання як і заробітна плата –
це елемент витрат виробництва, і водночас головний чинник забезпечення
матеріальної зацікавленості працівників у досягненні кінцевих
результатів праці.

1. ЗАГАЛЬНІ ПРИНЦИПИ ПРОЦЕСУ СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВАХ

1.1. Теоретичні основи мотивування

Мотивація — це процес спонукування кожного співробітника і всіх членів
його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для
досягнення цілей організації.

Основні задачі мотивації:

формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення
мотивації в процесі праці;

навчання персоналу і керівного складу психологічним основам
внутрифірменного спілкування;

формування в кожного керівника демократичних підходів до керування
персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз слідуючих явищ:

процесу мотивації в організаціях

індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в залежності між ними

змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до
ринкових відносин.

Для рішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації,
сутність яких розглянемо нижче.

Найпершим і найбільше поширеним методом був метод покарання і
заохочення, так називана політика «батога і пряника». Цей метод
використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить
довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він
трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і
стимулів.

Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях,.
незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи
( по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних
підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання.

З підвищенням ролі людського чинника з’явилися психологічні методи
мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником,
що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні
мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів
колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі
методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто
усвідомленого відчуття нестачі в чим-небудь. Відчуття нестачі в
чим-небудь має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення
потреб.

Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорій
мотивації: змістовної теорії і процесуальної, що описані нижче.

Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути подана у виді
шести наступних одна за іншої стадії.

Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що
в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає
відособлених процесів мотивації. Однак для з’ясування того, як
розвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може
бути приємлема і корисна нижче приведена модель.

Перша стадія — виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що
людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в
конкретний час і починає “вимагати” від людини,щоб він знайшов
можливість і почав какие- те кроки для її усунення. Потреби можуть бути
самими різними. Умовно можна розбити на три групи:

Фізіологічні

Психологічні

Соціальні

Друга стадія — пошук шляхів усунення потреби.

Разом потреба виникнула і створює проблеми для людини, то він починає
шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати.
Виникає необхідність щось зробити, щось почати.

Третя стадія — визначення цілей (напрямки) действия- Людина фіксує, що і
якими засобами він повинний робити, чого домогтися що одержати для того,
щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув’язування чотирьох
моментів:

що я повинний одержати, щоб усунути потребу;

що я повинний зробити, щоб одержати те, що бажаю;

якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю;

наскільки те, що я можу одержати,може усунути потребу.

Четверта стадія — здійснення дії. На цій стадії людина затрачає зусилля
для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні дати йому
можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Тому що процес роботи
робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися
коригування цілей.

П’ята стадія — одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши
визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що він може
використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на
бажаний для нього об’єкт. На даній стадії з’ясовується те, наскільки
виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього
відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації
до дії.

Шоста стадія — усунення потреби. В залежності від ступеня зняття
напруги, що викликається потребою, а також від того, називає усунення
потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або
припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати
можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.

Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим
процесом. Можна зазначити на декілька чинників, що ускладнюють і роблять
неясним процес практичного розгортання мотивації:

Важливим чинники є не очевидність мотивів. Можна припускати,
догадуватися з приводу того, які мотиви діють, але в явному виді їх
“вичленувати” неможливо.

Наступним важливим чинником є мінливість мотивационного процесу.
Характер мотивационного процесу залежить від того, які потреби ініціюють
його. Однак самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній
взаємодії, найчастіше суперечачи друг другу або ж, навпаки, посилюючи
дії окремих потреб — при цьому складової цієї взаємодії можуть
змінюватися в часу, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів тому
навіть при найглибшому знанні мотивационной структури людини, мотивів
його дії можуть виникати непередбачені зміни в поводженні людини і
непередбаченої реакції з його сторони на мотивуючі впливи.

Ще одним чинником який робить мотиваційнний процес кожної конкретної
людини унікальним і не на сто відсотків передбаченим, є розходження
інноваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових
мотивів на різних людей,різна ступінь залежності дії одних мотивів від
інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже
сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку
даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей. Можлива й інша
ситуація: два чоловік мають однаково сильний мотив на досягнення
результату. Але в один цей мотив домінує над всіма іншими, і він буде
домагатися результату будь-якими способами. У іншого ж цей мотив
співвідноситься по силі дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У
цьому випадку дана людина буде поводитися по-другому.

1.2. Стратегія керування людськими ресурсами підприємства

Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і
виявив,що керуючий може контролювати наступні параметри, щовизначають
дії виконавця:

завдання,що одержує підлеглий;

якість виконання завдання;

час одержання завдання;

очікуваний час виконання задачі;

засоби,наявні для виконання задачі;

колектив,у якому працює підлеглий;

інструкції,отримані підлеглим;

переконання підпорядкованого в посильности задача;

переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;

розмір винагороди за проведену роботу;

рівень залучення підпорядкованого в коло проблем,зв’язаних із роботою.

Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тієї або іншій
мірі впливають на працівника,визначають якість і інтенсивність його
праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників
можливо застосувати два різних підходи до керування, що він назвав
“Теорія X” і “Теорія Y”.

“Теорія X” утілює чисто авторитарний стиль керування, характеризується
істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище
чинниках.

“Теорія Y” відповідає демократичному стилю керування і припускає
делегування повноважень,поліпшення взаємовідносин у колективі,обліку
відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб,збагачення
утримання роботи.

Обидві теорії мають рівне право на існування,але, у силу своєї
полярності,у чистому виді на практику не зустрічаються. Як правило в
реальному житті має місце комбінація різних стилів керування.

Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії в
цілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних
посібниках по керуванню персоналом підприємства,мотивації подчиненных.

Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо узятої людини.
Подальше удосконалювання підходів до керування було зв’язано з тим
розвитком організації як системи відкритого типу,а також була розглянута
робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до
керування,тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і
соціальних проблем.

Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, щоодержало
назву “Теорія Z” і “Теорія A”,чому у великому ступені сприяли
відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській
економіках.

Оучи відзначає непропорційна увага до техніки і технології на шкоду
людському чиннику. Тому “Теорія Z” базувалася на принципах довіри,
довічної наймання (як увага до людини) і груповому методі прийняття
рішень ,що дає ще і міцний зв’язок між людьми, більш стійке їхнє
положення.

У цілому японсий і американський підходи різнонаправленні:

США Японія

“Людський капітал” Малі вкладення в навчання

Навчання конкретним навикам

Формалізована оцінка Великі вкладення в навчання

Загальне навчання

Неформалізована оцінка

“Трудовий ринок” На першому місці — зовнішні чинники

Короткострокове наймання

Спеціалізований східець просування На першому місці — внутрішні чинники

Довгострокове наймання

Неспециализир. східець просування

“Відданість організації” Прямі контракти по найманню

Зовнішні стимули

Індивідуальні завдання що припускаються контракти по найманню

Внутрішні стимули

Групова орієнтація

Однак в дійсності можна бачити,що керування розвивалося здебільшого убік
ідей, закладених у “Теорії Y”, демократичного стилю керування.

Таким чином, із визначеними допущеннями “Теорію Z” можна назвати
розвитої й удосконаленої “Теорією Y”,адаптованої насамперед під Японії.
”Теорія A” у більшому ступені характерний для США.

Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи
“Теорії Z”.

1.3. Стимулюючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей.

Одержання нового місця роботи,а так само зміна звичних умов діяльності
стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої
сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним
працівником, якому довіряють і який шанують, він розчаровується у своїй
роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно
дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною
ефективністю. Керівник так само зобов’язаний розуміти що отут існує і
моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником
нову: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Відповідаючи на це питання не випливає прагне до надмірної специфічності
й оригінальності. Все рівно врахувати розходження в смаках і особистих
думках кожного вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до
підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками в
керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості свій подчиненных.
Отже, ідеальна робота повинна:

мати цілісність ,тобто приводити до визначеного результату.

оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути выполненой.

давати можливість що служить приймати рішення,необхідні для її
виконання,тобто повинна бути автономія (в установленых межах). Або ,як
варіант , — групова автономія.

забезпечувати зворотну зв’язок із працівником ,оцінюватися в залежності
від ефективності його праці.

приносити справедливе з погляду працівника винагорода.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє
задоволення. Це дуже потужний мотиваційнний чинник, тому що стимулює
якісне виконання роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює
до виконання більш складної роботи.

На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з
погляду мотивації Хекмана й Олдхэма:

Послідовно розглянемо кожний із основних параметрів роботи й определим,
що вони jзнача.ть і як впливають на “психологічний стан”, що визначає
відношення людей до роботи.

Розмаїтість умінь і навиків.

Цей термін характеризує ступінь, у якому робота вимагає різноманітних
дій при її виконанні і який передбачає використання різних навиків і
талантів персоналу.

Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само
добр, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і
малоймовірно, що він буде випробувати почуття гордості від виконання
завдання. Робота, що не використовує цінних навиків працівника не
викликає і потреби надалі навчанні.

Існує так само оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний
для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як
нудна, а для іншого здається що вона має хитливий і переривчастий
характер, у зв’язку з чим неможливо установити якійсь визначений режим
її виконання.

Цілісність роботи.

Під цим параметром розуміється завершенность робочої операції як ціллю і
визначеною частиною роботи ,т.е виконання роботи від початку і до кінця
з видимим результатом. З цим поняттям тісно зв’язана певність завдання з
боку менеджера.

Важливість роботи.

Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на
життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні.
Робітники, що затягують гайки тормозных пристроїв літака розцінюють свою
роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють
скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навиків приблизно
однаковий.

Поняття важливості тісно зв’язано із системою цінностей виконавця.

Робота може бути цікавої і захоплюючої, але люди будуть залишатися
незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє
важливість і її необхідно виконати.

Автономія.

Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і
незалежність службовця при виробітку графіка виконання роботи і дій,
використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення
приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде
розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання
роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його союственных
зусиль. Не будуть почуття “власності” за роботу.

При відсутності (за якимись причинами — наприклад застосуванню конвеєра)
цілісності неможлива й автономія тому що може відбутися порушення
загальної координації виконання окремих дій.

Розмір рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця
існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття
особистої відповідальності і не приводить до стресів.

Зворотний зв’язок.

Зворотний зв’язок забезпечує одержання працівниками інформації про
якість виконуваної ними роботи. Ефективність обернено зв’язку залежить
від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотну зв’язок за
результатами “закінченої роботи”,чим на окремому її фрагменті.

Розширяючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька
взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це
збільшує цілісність реботы, а значить забезпечує швидкий й ефективний
зворотний зв’язок. При цьому працівник інтенсивно використовує
самоперевірку, тобто особистуий зворотний зв’язок. У нього з’являється
можливість виявляти нестачі самому, що сприймається набагато легше, ніж
якби йому хтось іншій зазначив на цю помилку.

Важливість зворотного зв’язка очевидна. Люди повинні знати, наскільки
добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом
подібного зворотного зв’язка. Однак, найкращий зворотний зв’язок має
місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.

Розглянуті вище три перших чинники вносять свій внесок в оцінку роботи з
погляду її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких
параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її
виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу ,ні відчуття
новизни або придбання чого-небудь корисного.

Робота, що задовольняє всім описаним чинникам внутрішнього мотивування
працівників, забезпечує хорошу якість виконання завдання, діставляє
задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається
продукцію або що робляться послуги , дає працівникам почуття
співпричетності.

Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладена в
його соціальності.

Методи поліпшення параметрів роботи, економічний стимул

Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення
роботи і мотивації людей, що працюють із ними. Немаловажну роль тут грає
те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти
залучають загальну увагу (хоча часто і необгрунтовані надії) залучених у
проект службовців.

Ціль даної глави — розглянути можливі прості зміни роботи, що могли б
привести до стимулювання внутрішньої мотивації підпорядкованих
,викликати співробітництво й ентузіазм із їхньої сторони. Методи
удосконалення параметрів роботи засновані на принципах, викладених у
попередніх главах.

Підвищення розмаїтості умінь і навиків.

Тут важливо пам’ятати, що саме розмаїтість навиків , а не просто
розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу
застосовують обмежену кількість навиків ,то необхідно шукати спосіб
стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.

Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення
розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в
процесі її виконання , але варто внести елемент розмаїтості розмови
стануть скрутними , у той же час не буде ніяких компенсацій із боку
самої роботи.

Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних
ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із
метою привселюдно об’явити про незаміниму цінність даного навику в
працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на
удосконалення навиків, розширення діапазону його спроможностей.

Підвищення цілісності роботи.

Як уже відзначалося, працівники випробують більше задоволення від
роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання
може бути досягнуте за рахунок додавання до нього зв’язаних із ним
задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що
виконуються різними людьми.

Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність.
Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш
низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень
мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.

При виникненні труднощей із забезпеченням “утримання” роботи краще дану
операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливо внесення деяких змін.
Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність
,якщо деталі укладати в коробці ,а потім коробку відносити до місця
призначення. Працівник робиться відповідальним за підготування сировини.

Об’єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато
показників роботи — від тимчасових до стимуляционных. Однак важливо
вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.

Підвищення важливості роботи.

Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його
праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його
до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.

Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть
якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати яку ціль
переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання
необхідно згадати про цілях, про те що реально буде залежати від
швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота “уливається” у
роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати
результату.

Збільшення автономії.

Робота менеджера перебуває з рішення задач різного рівня важливості.
Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе
подвійний ефект — концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш
високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію
працівників.

Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може
розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють
всі особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й
у який момент прийняти рішення.

За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в
організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки
цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі
прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть
почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при
успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи
кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти
ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, що свідомо
не можуть бути реалізовані за якимись причинами , щозалежить у тому
числі і від поточного стана справ фірми.

Інструменти, матеріали й устаткування, а також методи їхній використання
утворять ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто
працівники не мають права відмовлятися навіть від некачественных
матеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщо
далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже
обов’язок контролерів — пред’являти скарги тим, чиї компоненти не
відповідають стандарту.

У випадку коли менеджер визначає як і яким устаткуванням користуватися
працівникам він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного
працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, у той же час,
позбавлені свободи вибору працівники незабаром загублять мотивацію до
виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за
обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.

Час є надзвичайно важливим чинником у усіх видах роботи. Якщо людина не
має досить часу для якісного виконання роботи, вона буде вважати, що на
неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь дає
працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з’являється
можливість розставляння пріоритетів, планувати работу з обліком своїх
схильностей, а, отже, одержувати більше задоволення.

Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому
менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних
процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не
можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему
буферних нагромаджувачів.

Посилення зворотного зв’язка.

Зворотний зв’язок буває внутрішньої — тобто йдущій від самої роботи і
зовнішньої — у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується
про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.

Внутрішній зворотний зв’язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо
на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання
цього зв’язку — постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при
цьому шлях їхній досягнення. Інший спосіб — введення в процес
виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно
виправляти нестачі, і відповідно коректувати процес виконання роботи,
приближая його до максимально ефективного. А значить у результаті
подібні збої в майбутньому вже не повториються.

Дуже часто буває ситуація винятково негативної зворотної зв’язок ,тобто,
коли працівники впізнають тільки про нестачі своєї роботи. У такий
спосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З друой сторони
відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв’язок.
Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двум-трьом
параметрам. Однак, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику,
то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.

Інша скрута — коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У
цьому випадку невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливість
виправляти свої помилки, а часто навіть не знає потрібно чи це робити.

Часто люди пручаються введенню зворотної зв’язок, тому що не були до
цього підготовлені,не знають як її забезпечити. Для ефективності
зовнішнього зворотного зв’язоку необхідно, щоб він був правдивим,
влучним, докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про погане
виконання роботи тільки демотивирує працівника. Якщо ж зазначити що саме
було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і
при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність
такого зворотного зв’язок ,безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище
,якщо працівник з’ясує ці питання самий.

ЗАСОБИ ПОЛІПШЕННЯ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ. СУТЬ МАТЕРІАЛЬНОГО СТИМУЛЮВАННЯ

2.1. Методи вдосконалення процесу стимулювання праці

Вони об’єднюються в п’ять відносно самостійних напрямків: матеріальне
стимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення организації
труда, залучення персоналу в процесі управління и негрошове
стимулювання.

Перший напрям відображає роль мотиваційнного механізма сплати праці в
системі підвищення виробництва праці. Воно включає в ролі элементів
вдосконалення системи заробітной платні, надавання можливості персоналу
приймати участь у власності та прибутку підріємства.

Безумовно, мотиваційнному механізму сплати праці надається велика роль,
але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню
працівної активності на должному рівні, так и росту виробництва праці.
Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення
короткострокових підвищень у виробництві праці. Врешті решт відбувається
певні накладки або звикання до цього виду впливу. Однобоковий вплив на
робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового
підвищенню виробництва праці

Хоча праця в нашій країні, на відмвну від високорозвинутих країн, на цей
час розглядаеться лише як засіб заробітка, можно припустити, що потреба
в грошах буде рости до певної межі, якиа залежіть від рівня життя, післе
якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, зберігання
людської гідності. В цьому випадку у ролі домінуючих можуть выступати
інші групы споживачів, звязанних з потребою у творчості, досягненні
успіхів та інш. Для керівника велике значення має уміння розрізняти
потреби працівниквв. Потреби більш низького рівня повинні задовольнятися
до того, як потреби слідуючого рівня стане більш значним фактором, які
визначають поведінку людини.

Потреби постійно змінюються, тому неможна розраховувати, що мотивація,
яка зпрацювала один раз, знов з’явиться эффективною. З розвитком
особистості розширюються можливості, потреби у самовиразі. Таким чином,
процес мотивації щляхом задоволення потреб безкіченний.

Слідуючий напрям поліпшення мотивації — вдосконалення организації праці–
містить ставлення цілей, розширения працівних функцій, збогаченя праці,
виробничу ротацию, застосовування гнучків графіків, поліпшення умов
праці.

Постановка цілей припускає, що правильно поставленна ціль через
формувания ориєнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для
робітника.

Розширеня працівних функції припускає внесення різноманітності в працю
персонала, тобто збільшення числа операцій, зроблених одним працівником.
В результаті збільшуеться робочий цикл у кожного робітника, збільшуеться
интенсивність праці. Застосування цього методу доцільно у випадку
недозавантаженості працівникіів і їх власного бажання розширити коло
своєї діятельності, в іншому випадку це може привести до різкого опору з
боку працівників .

Збогачення праці припускає надавання людині такої праці, яка б давала
можливість роста, творчості, відповідальності, самоактуалізації,
включения в йго обов’язки деяких функцій планування и контроля за якістю
основній, а інколи й суміжній продукції. Цей метод доцільно
застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.

Для масових працівничих професій ліпше за все використовувати виробничу
ротацію, яка припускає чергування видів роботи і виробничих операцій,
коли працівники на протязі усього дня переодично обмінюються місцями, що
характерно переважно для бригпдної форми організації праці.

Поліпшення умов праці-одна з найгостріших проблем цього часу. На етапі
переходу до ринку зростає значимість умов праці як одної з найважливіших
потреб людини. Новий рівіень соціальної зрілості заперечує несприятливі
умови працівного середовища. Умови праці є не тільки потребою, ай
мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути
одночасно фактором і наслідком певного виробництва праці і його
ефективності.

2.2. Суть матеріального стимулювання персоналу підприємства та його
значення у успішному функціонуванні підприємства

Проблема матеріального стимулювання та управління людськими ресурсами
були предметом досліджень науковців трудового напрямку економічної
думки.

На початку ХХ століття виникла школа “наукової організації праці”,
основні положення якої викладені в роботах американського інженера Ф.
Тейлора [21].

Роботи учня Тейлора, Г. Ганта характеризують провідну роль людського
фактора й висловлюють переконання в тому, що працівнику повинна бути
надана можливість знайти в своїй праці не лише джерело існування, але і
задоволення. В 1901 році Г, Гант розробив першу систему оплати
достроково якісного виконання виробничих завдань. З її впровадженням на
ряді підприємств продуктивність праці там зросла більш ніж вдвічі. Г.
Гант мріяв про впровадження “демократії на виробництві, про гуманізацію
управління” [7].

Французький дослідник А. Файоль виокремив основні принципи управління
персоналом і винагорода персоналу, підпорядкування часткових інженерів
загальному, єдність персоналу [25].

Найбільшою багатогранністю та енциклопедичністю наукового дослідження в
процесі людської праці та матеріального стимулювання характеризуються
роботи голови кількох поколінь радянських економістів академіка С. Г.
Струміліна. Працюючи в жорстких умовах тоталітарного режиму, він
практично об’ктивно, майже без ідеологічних нашарувань, дослідив
величезні масиви економічних проблем, в тому числі і матеріального
стимулювання [20].

В Україні трудовий напрямок економічної думки і зокрема матеріального
стимулювання розкривається кількома науковими центрами, серед яких
найвідоміші: Інститу економіки НАН України; НДІ інститут праці та
зайнятості населення Міністерства праці та соціальної політики і НАН
України; Інститут регіональних досліджень НАН України (м. Львов); Рада
по вивченню продуктивних сил України НАН України та інші.

Теоретичні, методичні та прикладні аспекти актуальних проблем економіки
трудових ресурсів і матеріального заохочення дістала значного розвитку в
роботах провідних вчених Закарпаття: В. П. Мікловди, М. І. Пітюлича, М.
М. Бойбка, М. А. Лендєла та інших .

В умовах переходу до ринкових відносин необхідні нові підходи і рішення
матеріального стимулювання, оскільки саме з людиною безпосередньо
пов’язані всі намічені завдання і плани в економічній, соціальній і
духовній сферах.

В області матеріального стимулювання важливо забезпечити залежність
оплати праці від результатів роботи і тим самим створити реальні
переваги тим, хто краще працює. На цій основі можливим буде підвищення
заінтересованості працівників у високих кінцевих результатах, що
відповідають загальнонародним інтересам. Об’єктивна диференціація в цій
області, обумовлена якістю і кількістю праці, — діючий стимул підвищення
продуктивності праці і творчої активності. Доходи працівників повинні
бути складені в залежності від того, як кожний робітник працює на своєму
робочому місці, від кінцевих результатів роботи всього підприємства,
галузі і народногосподарського комплексу в цілому.

Необхідно створити міцну систему мотивів і стимулів, яка дасть змогу
всім робітникам повністю розкрити свої здібності, найбільш ефективно
використовувати виробничі ресурси.

Ефективність матеріального стимулювання, його корисність для суспільного
розвитку держави може бути в найбільшій мірі забезпечена при
оптимальному поєднанні особистих інтересів і інтересів колективу із
загальнодержавними інтересами. Те, що вигідно державі, повинно бути
вигідно кожному підприємству і працівнику. На ділі часто буває навпаки –
робітникові все вигідно те, що вигідно колективу, і колективу часто
невігідно те, що вигідно державі. Поєднання особистих і суспільних
інтересів здійснюється через колективні інтереси.

Регулятором правильного поєднання інтересів служить матеріальне
стимулювання, з допомогою якого здійснюється притягнення робітників до
праці. В результаті функціонування системи економічних важелів і
стимулів, на основі реалізації економічних інтересів працівників у них
виникає матеріальна заінтересованість у досягненні визначених
результатів.

Спосіб стимулювання – це той чи інший метод використання стимулів в
управлінні виробництвом, порядок надання матеріальних благ в
розпорядження колективам (робітникам) з метою здійснення
заінтересованості в покращенні виробничої діяльності.

Якщо економічне стимулювання пов’язано з діяльністю підприємств, то
матеріальне стимулювання стосується безпосередньо працівника, що діє на
його інтереси через форми оплати праці. До останнього правильно буде
віднести освіту і використання всіх фондів, що складаються для оплати
праці, організацію заробтної плати конкретних працівників. Сюди ж
відносяться і деякі натурально-речові блага, які надаються не в грошовій
формі, такі як путівки в санаторії і будинки відпочинку, житло та інші
блага.

Структура доходів співробітників підприємства представлена на рисунку 1.

Рис. 1. Структура доходу співробітника підприємства

Основною частиною дохода найманого персоналу підприємства є заробітна
плата, якап включає:

1) тарифну частину — оплату по тарифних ставках і окладам;

2) доплати і компенсації;

3) надбавки;

4) премії.

Тарифні ставки й оклади визначають величину оплати праці у відповідності
з її складністю і відповідальністю.

Призначення доплат — відшкодування додаткових затрат робочої сили через
об’єктивні різниці в умовах і складність праці. Компенсації враховують
фактори, що залежать не від підприємства, у тому числі ріст цін.

Надбавки і премії вводяться для стимулювання сумлінного відношення до
праці, підвищення якості продукції й ефективності виробництва. Різниця
між надбавками і преміями в тому, що надбавки виплачуються в однаковому
розмірі кожний місяць протягом установленого періоду, а премії можуть
бути нерегулярними, і їхній розмір істотно змінюється в залежності від
досягнутих результатів. Таким чином, доплати і компенсації відбивають ті
виробничі і соціальні характеристики праці, що об’єктивно не залежать
від співробітника. Надбавки і премії відбивають результати його власних
досягнень.

Типова структура прибутку співробітника підприємства може бути подана в
такий спосіб:

1. Оплата по тарифних ставках і окладам.

2. Доплати за умови праці:

2.1. Характеристики виробничої сфери.

2.2. Змінність (режим роботи).

2.3. Ступінь зайнятості протягом зміни.

3. Надбавки:

3.1. За продуктивність вище норми (відрядний приробіток, оплата за
роботу з чисельністю, меншої нормативної).

3.2. За особистий внесок у підвищення ефективності і прибутковості.

3.3. За високу якість продукції, виконання термінових і відповідальних
завдань.

4. Премії:

4.1. За якісне і своєчасне виконання договорів і етапів робіт.

4.2. За підсумками роботи за рік.

4.3. З фонду керівника підрозділу.

4.4. Авторські винагороди за винаходи і раціоналізаторські пропозиції.

4.5. Винагороди за активну участь в освоєнні нових технічних і
організаційних пропозицій.

5. Послуги фірми робітникам (соціальні виплати).

6. Дивіденди по акціях підприємства.

Розглянемо кожну статтю (типовий модуль) прибутку.

СТАТТЯ 1 (тарифні ставки й оклади).

Тарифні ставки й оклади встановлюються на основі тарифних договорів у
відповідності зі складністю праці, її відповідальністю, рівнем цін на
предмети споживання, ситуацією на ринку праці й інших чинників. Світовий
досвід показує доцільність єдиних тарифних сіток із 17-22 розрядів для
робітників, спеціалістів і керівників, що забезпечує наочність
співвідношень у тарифних ставках різноманітних груп співробітників і
полегшує внесення змін у тарифну систему підприємства, її узгодження з
профспілкою.

При виборі діапазону тарифної сітки необхідно враховувати розходження в
складності робіт, економічне становище підприємства, а також
соціально-психологічні фактори як на підприємстві, так і за його межами.
Чим нижче рівень життя в країні і гірше економічне становище
прідприємства, тим менше повинний бути діапазон розходжень в оплаті
праці.

Основою формування тарифних сіток у даний час вважається аналітичний
метод оцінки робіт. На Заході звичайно виходять із так званої женевської
схеми, прийнятої на міжнародному конгресі в Женеві в 1999 р. Ця схема
припускає аналіз робіт по слідуючим важливим ознакам [6]:

1. Спеціальні знання й вміння (кваліфікаційні вимоги) — професійна
освіта, досвід роботи, вимоги до розумових здібностей.

2. Навантаження — вплив роботи на організм людини.

3. Відповідальність — матеріальна відповідальність, відповідальність за
персонал у процесі виробництва, відповідальність за збереження
виробничої таємниці.

4. Умови праці — вплив навколишнього середовища в процесі виробництва, у
тому числі безпека робочого місця.

Реальні різниці в заробітку можуть перевищувати діапазон тарифної сітки
за рахунок доплат, надбавок і премій.

СТАТТЯ 2 (доплати за умови праці).

2.1. Несприятливі умови праці, якщо їх практично неможливо поліпшити,
повинні компенсуватися робітнику насамперед за рахунок збільшення часу
відпочинку, додаткового безкоштовного харчування на виробництві,
профілактичних і лікувальних заходів. Якщо цього недостатньо, уводяться
доплати до тарифних ставок на основі атестації робочих місць і трудових
процесів по існуючих методиках. Рівень компенсацій і доплат за
несприятливі санітарно-гігієнічні умови праці повинний бути такого
розміру, що виключала б необхідність перекручування норм виробітку з
метою збільшення заробітної плати.

2.2. Доплати за змінність установлюються за роботу у вечірні і нічні
зміни.

2.3. Доплати за рівень зайнятості протягом зміни вводяться переважно для
багатоверстатників, наладчиків, ремонтного персоналу. Цей вид дозволяє
враховувати різниці у витратах праці, обумовлені ступенем використання
змінного фонду часу робітників.

Нормативний час зайнятості робітника за зміну визначається по формулі:

н н

Тз = Тзм – Т відл , (1)

н
н

де Тз — нормативний час зайнятості за зміну; Тзм — тривалість зміни,
Т відл — нормативний час на відпочинок і особисті потреби за зміну.

У колективному договорі або в контракті доцільно зазначити, що
адміністрація має право використовувати змінний час робітника в межах
нормативного часу Тнз, обумовленого по формулі (1).

Суміщення різноманітних видів діяльності, якщо по кожному з них
завантаження недостатнє, є необхідним елементом нормально організованого
виробництва. Доплати повинні встановлюватися не за факт суміщення
професій (функцій), а за співвідношення між нормативним і дійсним
рівнями зайнятості.

Коефіцієнти нормативної зайнятості робітника за зміну встановлюються по
формулі:

н

н Т відл

Кз= 1 —
——— (2)

Тсм

Доплати до тарифних ставок (окладам) за рівень зайнятості робітників
протягом зміни характеризує таблиця 1.

Таблиця 1

Доплати до тарифних ставок (окладам) за рівень зайнятості робітників
протягом зміни

н

Кз п

Кз

0,95 0,9 0,85 0,8 0,75 0,7 0,65 0,6 0,55

0,95 30,0 24,68 19,43 14,18 8,93 3,68

0,9

30,0 24,42 18,87 13,32 7,77 2,22

0,85

30,0 24,19 18,29 12,39 5,49 0,59

0,8

30,0 23,75 17,5 11,25 5,0

0,75

30,0 23,23 16,63 9,98 3,33

0,7

30,0 22,88 15,73 8,58

Оскільки перевищення даного коефіцієнта може заподіяти шкоду здоров’ю
робітника, максимальний розмір доплат до тарифної ставки повинний
відповідати величині Кнз.

Поряд із нормативним для кожного робітника повинний установлюватися
проектний коефіцієнт зайнятості Кпз , що відповідає реально виконуваним
функціям і кількості, що обслуговуються, одиниць устаткування. Проектний
коефіцієнт зайнятості для даного виду роботи повинний визначатися за
методикою нормування праці відповідної групи робітників.

Мінімум зайнятості протягом зміни доцільно встановити на рівні 70%
коефіцієнта нормативної зайнятості Кнз , а максимум доплат до тарифної
ставки за ступінь зайнятості — у розмірі 30% (при Кпз = Кнз). Для цих
умов у табл. 1 наведені розміри доплат до тарифних ставок у залежності
від співвідношення нормативної і проектної зайнятості робітників за
зміну.

СТАТТЯ 3 (надбавки).

Цей елемент прибутку найбільшою мірою повинний залежати від рівня
продуктивності праці робітника.

3.1. Надбавки за продуктивність вище норми до останнього часу частіше
усього мали форму відрядного приробітку або оплати за роботу з
чисельністю персоналу менше нормативної. Такі виплати звичайно не
розглядаються як надбавки до тарифу, тому що рахується, що надбавки
встановлюються адміністрацією. Але з приведеного вище визначення
надбавок як відносно постійної частини заробітку, що відображає особисті
досягнення робітника, випливає, що відрядний приробіток — це вид
надбавок.

Можна виділити такі причини перевиконання норм:

1) наявність у робітника здібностей до даної роботи, що перевищують
середній рівень;

2) застосування удосконалень, що не оформлені як раціоналізаторські
пропозиції технічного або організаційного характеру;

3) порушення технології і техніки безпеки;

4) надмірна інтенсивність праці;

5) помилковість норми.

Тільки перша причина може рахуватися об’єктивною підставою для одержання
відрядного приробітку й аналогічних йому виплат. Причини 3-5 у нормально
організованому виробництві не повинні мати місця. Що стосується другої
причини, то необхідно створити економічні і організаційні умови, що
забезпечують зацікавленість робітника в оформленні раціоналізаторських
пропозицій і включення їх у затверджений технологічний процес. Для цього
вводяться надбавки, зазначені в ст. 3.2.

3.2. Надбавки за особистий внесок у підвищення ефективності
встановлюються:

1) авторам раціоналізаторських пропозицій по удосконалюванню техніки і
технології;

2) авторам пропозицій по удосконалюванню організації праці, виробництва
і управління;

3) робочим, спеціалістам і керівникам, що безпосередньо беруть участь в
реалізації технічних і організаційних нововведень.

Надбавки встановлюються на період реального застосування нового
обладнання, інструмента, форм організації праці і т.д.

Джерелом надбавок за ріст ефективності є реальна економія трудових і
матеріальних ресурсів від застосування нововведень. На винагороду у виді
надбавок і премій може бути спрямовано до 90% суми реального ефекту.
Розподіл винагороди провадиться з урахуванням особливостей підприємства.
Наприклад, можливий такий варіант розподілу:

40% — на надбавки авторам і тим, хто безпосередньо допомагав реалізації
їхніх пропозицій (ст. 3.2);

40% — на преміювання (ст. 4.4, 4.5);

20% — у фонд керівників ділянки і цеху — на надбавки і премії по ст. 3.3
і 4.3.

Надбавки за ріст ефективності забезпечують реальні економічні передумови
для стабілізації коефіцієнта виконання норм і переходу до розширення
сфери застосування почасової оплати праці з нормованим завданням. Досвід
показує, що необхідно розширити поняття раціоналізаторської пропозиції,
включивши в нього не тільки технічні, але й організаційно-економічні
нововведення. Винагороди у формі надбавок варто виплачувати весь період
використання даної пропозиції. Перегляд норм з ініціативи робітників
повинний розглядатися як раціоналізаторська пропозиція.

Правильне використання надбавок за раціоналізацію і ріст ефективності
може докорінно змінити ситуацію з перевиконанням норм. Нерідко виникають
ситуації, коли робітнику невигідно оформляти рацпропозицію, хоча він
заробляє тільки на тому, що реалізує свої надбання лише на одному
робочому місці. Якщо ж ввести надбавки до оплати по тарифу від ефекту,
який буде реалізований на всіх робочих місцях, де впроваджена дана
пропозиція, то сума заробітку раціоналізатора буде явно більша, ніж від
використання “виробничого сектора” на однім робочому місці. Таким чином,
надбавки по ст. 3.2 являються заміною відрядного приробітку і разом із
преміями ст. 4.4 (за ріст ефективності) реалізують гонорарний принцип
оплати праці.

3.3. Надбавка за високу якість продукції, виконання термінових і
відповідальних завдань виплачується з фонду керівника підрозділу
(майстра, начальника цеху, відділу). Розмір і період встановлення цієї
надбавки визначаються відповідними керівниками.

СТАТТЯ 4 (премії).

З економічної суті премій випливає, що вони можуть бути двох основних
видів:

1) за якісне і своєчасне виконання робіт;

2) за особистий творчий внесок робітника в загальний результат
діяльності цеху і підприємства.

До першого виду відносяться премії по ст. 4.1, 4.2, 4.3.

До премій за особисті творчі досягнення відносяться виплати по ст. 4.4 і
4.5.

СТАТТЯ 5 (соціальні виплати).

На підприємствах розвинутих країн заробітна плата складає, як правило,
50-70% загальних витрат на утримання персоналу. Інше — це соціальні
виплати, що включають повну або часткову оплату витрат по таких статтях:

— транспорт;

— медична допомога і ліки;

— відпустка і вихідні дні;

— харчування під час роботи;

— підвищення кваліфікації робітників фірми;

— страхування життя робітників фірми і членів їхніх сімей;

— членство в клубах (спортивних, фахових і ін.);

— заміські поїздки і пікніки;

— консультування по юридичних, фінансових і інших проблемах;

— ощадні фонди;

— інші витрати.

Ефективно працюючі компанії США оплачують своїм співробітникам до 90%
вартості лікування в терапевтів і стоматологів, відшкодовують вартість
навчання в коледжах і університетах (при успішній здачі іспитів),
виплачують значну частину пенсій по старості, створюють пільги для
придбання товарів [11].

Соціальні виплати часто організуються за принципом «меню». Це означає,
що в межах визначеної суми кожний співробітник може вибирати ті види
оплат, що для нього є найбільш привабливими. До соціальних виплат
відносяться також відрахування підприємства у пенсійні фонди.

СТАТТЯ 6 (дивіденди й опціони).

Дивіденди і прибуток від росту курсової вартості акцій складають значну
частину загального прибутку вищого керівництва корпорацій. У багатьох
фірмах дуже істотна оплата діяльності менеджерів через опціони.

Як показує світовий досвід, ефективність співробітника і його прибутки
добре корелюють на всіх рівнях ієрархії, крім самої вищої. Оклади й інші
прибутки (дивіденди, опціони і т.д.) керівників корпорацій часто не
пов’язані з величиною прибутку, курсом акцій і іншими корисними
результатами. Прикладом можуть служити прибутки багатьох керівників фірм
США, інформація про які наведена у журналі “Бізнес уік”. Зокрема,
компанія АТТ оголосила у 1995 р. про скорочення 40 тис. робочих місць,
але оклад її головного керуючого не зменшився (5,85 млн. долл.) і, крім
того, він одержав опціон на 11 млн. долл.

У Росії оклади і сумарні прибутки більшості керівників підприємств ніяк
не відбивають результатів виробничої діяльності. Нерідко прибутки
керівників зростають при зниженні обсягів виробництва і чисельності
персоналу. Це не може не викликати невдоволення основної частини
співробітників підприємств. Проте на відміну від ФРН, інших європейських
країн і Японії, заклик до соціального партнерства у Росії практично не
реалізується.

Виходячи зі структури прибутку співробітника підприємства, можуть бути
обрані форми і системи заробітної плати, що відповідають умовам
конкретного господарського об’єкта.

Форма заробітної плати характеризує співвідношення між витратами
робочого часу, продуктивністю праці робітників і розміром їхнього
заробітку. Розрізняють дві основні форми заробітної плати: погодинну і
відрядну. Погодинною називається форма оплати, при якій розмір заробітку
пропорційний фактично відпрацьованому часу. При відрядній оплаті
заробіток робітника пропорційний кількості виготовленої їм продукції.

Система заробітної плати характеризує взаємозв’язки елементів заробітної
плати: тарифної частини, доплат, надбавок, премій. Існують десятки
систем заробітної плати: почасово-преміальна, відрядно-преміальна,
погодинна з нормованим завданням, акордна і т.п. Більшість систем,
застосовуваних на підприємствах розвинутих країн, розглядаються як
ноу-хау і не публікуються у відкритій пресі. Загальною тенденцією є
розширення сфери застосування систем, заснованих на почасовій оплаті з
нормованим завданням і достатньо великою долею премій (до 50%) за внесок
співробітника в збільшення доходу фірми.

У сучасних системах заробітної плати особлива увага приділяється
посиленню зацікавленості кожного співробітника в підвищенні ефективності
виробничих ресурсів. Ріст заробітної плати повинний бути поставлений у
залежність від зниження норм витрат праці і матеріалів, підвищення
якості продукції (і відповідного росту її ціни) і збільшення обсягу
продажу.

Варто підкреслити, що при погодинній формі оплати праці умовою одержання
заробітку за фактично відпрацьований час повинно бути виконання
визначеного обсягу роботи, що встановлюється нормованим завданням.
Іншими словами, самий по собі факт перебування на робочому місці ще не
може рахуватися підставою для нарахування заробітної плати. Ця обставина
показує відносність виділення погодинної і відрядної форм оплати праці.
При виконанні норм виробітку (нормованих завдань) на 100% погодиний і
відрядний заробітки будуть рівні.

Відрядну форму доцільно застосовувати в тих випадках, коли обсяг
випущеної продукції може істотно змінюватися в залежності від
індивідуальних різниць працюючих. У цьому випадку оплата провадиться на
основі розцінок, встановлюваних виходячи з тарифних ставок С, норм
трудомісткості операцій або норм виробітку:

(3)

При розрахунках по формулі (2) важливим є відповідність періодів часу,
на які встановлені величини С, Нв, Нпі. Наприклад, годинній тарифній
ставці повинна відповідати норма виробітку в час.

Основою росту заробітної плати всіх категорій робітників повинні бути
надбавки і премії.

Оклади спеціалістам і службовцям встановлюються на основі атестації, що
може проводитися з періодичністю 1-3 роки в залежності від тарифного
договору між представниками роботодавців і роботоодержувачами. При
оцінці діяльності спеціалістів основна увага звертається на їх творчу
активність, яка виявляється у винаходах, раціоналізаторських
пропозиціях, комерційних ідеях і т.д. Службовці оцінюються за рівнем
їхньої кваліфікації, сумлінності, точності виконання посадових
інструкцій, відповідальності.

Диференціація окладів спеціалістів і службовців, у межах єдиної тарифної
сітки, як правило, порівняно невелика, у діапазоні 1:3. Проте
розходження в загальному заробітку можуть бути значно більшими — у 5, 10
і більше раз. Ця диференціація визначається різницями в індивідуальній
ефективності праці, що оцінюється в кінцевому результаті по впливу
діяльності спеціаліста на зростання прибутку.

Для спеціалістів інженерного профілю (конструктори, технологи) найбільш
важливими є надбавки і премії за винахідницьку і раціоналізаторську
діяльність. При цьому надбавки мають форму роялті, тобто щомісячних
виплат за весь термін застосування на підприємстві даного винаходу і
раціоналізаторської пропозиції. Премії за ріст ефективності
встановлюються як поушальний платіж, тобто єдиночасова виплата в
залежності від очікуваного ефекту винаходу або раціоналізаторської
пропозиції.

Надбавки і премії за ріст ефективності можуть бути встановлені всім
категоріям спеціалістів. Зокрема, для тих, хто зайнятий у відділах
планування, постачання, збуту, надбавки і премії встановлюються за
зниження запасів матеріалів і незавершеного виробництва, вибір найбільш
ефективних постачальників сировини, розширення обсягу продажу і т.д.

Надбавки службовцям встановлюються насамперед за сумлінне виконання
обов’язків, виконання термінових робіт, суміщення функцій, освоєння
нових методів роботи, нової інформаційно-обчислювальної техніки.

Для керівників усе більше застосування знаходить контрактна система
оплати праці. Контракти заключаються між власником і керівниками
підприємства. Термін дії контракту, як правило, 3-5 років. Його
основними розділами є:

1) загальна характеристика контракту;

2) умови праці;

3) оплата праці;

4) соціальне забезпечення;

5) порядок припинення контракту;

6) вирішення спірних питань;

7) особливі умови.

Оплата праці керівників підприємств, їх заступників, а також керівників
щодо самостійних підрозділів може здійснюватися у відсотках від прибутку
підприємства. Проте частіше застосовується комбінований варіант оплати
керівників: оклад плюс надбавки і премії в залежності від прибутку або
його складових, що безпосередньо залежать від діяльності відповідного
керівника.

Для керівників і спеціалістів виробничих підрозділів крім премій за ріст
ефективності частіше встановлюють також премії за виконання виробничих
завдань і етапів робіт. Розмір цих премій обчислюється в залежності від
ритмічності виробництва з урахуванням якості продукції, що оцінюється по
рекламаціям, повторним перевіркам, збитками у споживачів.

У вітчизняній і зарубіжній економічній літературі відзначалася
необхідність виділення двох складових заробітку. Перша з них відповідає
нормативному рівню продуктивності (результативності) праці; друга —
перевищення цього рівня.

Виходячи з розглянутої вище типової структури прибутку співробітника
підприємства, доцільно формувати нормативний рівень заробітку як суму
оплати по тарифу і доплат, а заохочувальну частину — із надбавок і
премій. Відповідно виділяються дві частини фонду оплати праці —
нормативний (Фн) і заохочувальний (Фз) фонди.

В склад (Фн) можуть включатися премії за виконання місячних виробничих
завдань у розмірі 20-30% тарифної частини заробітку.

Нормативний фонд (Фн) розраховується виходячи з чинних норм праці,
кількості виготовленої продукції, тарифних ставок, окладів, нормативів
доплат за умови праці й узгодженого розміру компенсації, обумовленої
ростом цін.

Фонд заощадження (Фзщ) відбиває зусилля співробітників і виробничих
підрозділів по освоєнню нової техніки, технології, організації праці і
виробництва. Ці заходи можуть бути як плановими, так і ініціативними
(раціоналізаторські пропозиції технічного й організаційного характеру).

Якщо нормативний фонд (Фн) забезпечує дотримання досягнутого і
узгодженого рівня оплати праці при виконанні договорів і планових
завдань, то фонд заощадження (Фзщ) є джерелом росту заробітку всіх груп
співробітників відповідно до реального росту ефективності і
прибутковості. Запропонована структура фондів оплати праці створює умови
для того, щоб найбільший ріст доходів був у тих, хто активно бере участь
у розробці і реалізації нових технічних і організаційних рішень.

Розрахунок нормативних фондів оплати праці підрозділів підприємства може
здійснюватися зростаючим й аналітичними методами. У першому випадку
виходять із базового фонду і приросту обсягу продукції. У другому —
розмір (Фн) визначається на основі трудомісткості програми випуску
продукції або відповідних їй об’єктивних організаційно-технічних
характеристик виробничих підрозділів.

Недоліки зростаючого методу добре відомі, але він дотепер переважає в
плануванні фондів оплати праці через низьку якість норм і по ряду
організаційних причин.

При аналітичному плануванні (Фн) можуть бути використані два методи:

1) прямий — на основі нормативів зарплатоємності продукції і етапів
робіт;

2) непрямий — пропорційно об’єктивним організаційно-технічним
характеристикам виробничих підрозділів.

У першому випадку розрахунок проводиться по категоріях персоналу і видам
трудомісткості: технологічної, обслуговування і управління.

При цьому

(4)

де Рk — кількість одиниць продукції k-го вида; Нзк — комплексна
зарплатоємність одиниці продукції k-го вида.

Фонди оплати праці обслуговуючих (допоміжних) робітників і
управлінського персоналу встановлюються виходячи з норм обслуговування,
чисельності, керованості, а також по трудомісткості відповідних робіт
(при наявності обгрунтованих заводських нормативів).

У випадку коли пряме аналітичне нормування робіт з обслуговування і
управління виробництвом важко виконується або явно неефективно, доцільно
використовувати метод розподілу згальнозаводського фонду зарплати даної
групи персоналу пропорційно організаційно-технічним характеристикам
підрозділів.

Фонд заохочення Фз створюється із фактично одержаного прибутку по
залишковому принципу. З загальної суми розподільчого прибутку Др
вираховуються:

1) нормативний фонд оплати праці Фн;

2) фонд технічного розвитку Фтр;

3) фонд соціального розвитку Фср;

4) фонд дивідендів Фд.

Після встановлення сумарного розміру Фп по підприємству визначаються
фонди заохочення окремих підрозділів. Хоча в складі Фп частка
кон’юнктурної складової може бути значною, фонд заохочення кожного
підрозділу повинний відповідати ефективності праці його співробітників.

Найбільший вплив на зростання прибутку роблять автори винаходів і
раціоналізаторських пропозицій технічного, організаційного і
економічного характеру. Водночас процес виробництва і реалізації
продукції не може здійснюватися без діяльності тих співробітників, що у
даному періоді не пропонували нових ідей, але сумлінно виконували свої
обов’язки. Відповідно до цього фонд заохочення підприємства Фз повинний
розподілятися між підрозділами відповідно до ефективності праці їхніх
співробітників по нормативу:

(5)

де Фні — нормативний фонд оплати праці і-го підрозділу; Фві — фонд
авторських винагород і-го підрозділу.

Фонд заохочення і-го підрозділу визначається на основі нормативу еп по
формулі:

(6)

Таким чином, у розглянутій системі виділені дві групи чинників оплати
праці: об’єктивні (що не залежать від робітника) і суб’єктивні (залежать
від його активності). Фактори першої групи (складність і
відповідальність робіт, умови праці й ін. ) враховуються в тарифній
сітці, доплатах і компенсаціях; фактори другої групи (відношення до
праці, творча активність) — у надбавках і преміях.

3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ МАТЕРІАЛЬНОГО СТИМУЛЮВАННЯ КОЛЕКТИВУ ПІДПРИЄМСТВА

Останнім часом можна відмітити послаблення уваги керівництва підприємств
до процесів мотивації продуктивної праці, хоча в сучасних теоріях
менеджменту мотивація займає одне з основних місць. Практичне
застосування досягнень теорій мотивації є важливою передумовою для
виживання підприємства в умовах ринку.

Мотивація — це процес стимулювання окремої людини або групи людей до
діяльності, що направлена на досягнення індивідуальних та загальних
цілей організації. Для формування позитивного відношення до праці
необхідно створювати такі умови, щоб працівники сприймали свою працю як
усвідомлену діяльність, що є для них джерелом самовдосконалення, основою
їх професійного та службового зростання. Система мотивації повинна
розвивати почуття належності до організації. Правильне відношення до
праці та позитивна поведінка визначаються системою цінностей працівника,
умовами праці та застосовуваними стимулами.

До факторів, які обумовлюють поведінку працівника і які повинні
враховуватися у практиці мотивації його трудової діяльності, відносять в
першу чергу: фізичний тип особистості (вік, стать тощо), рівень
самосвідомості та освіченості, професійна підготовка і психологічний
клімат у колективі, вплив зовнішнього середовища тощо.

Формування дієвої системи мотивації повинне спиратись на постійний
аналіз і вдосконалення відносин між роботодавцями і найманими
працівниками, керівниками та їх підлеглими, конкуруючими робочими
групами, що виконують сполучені функції.

Система мотивації на рівні підприємства повинна базуватися на певних
вимогах, основними з яких є:

надання рівних можливостей щодо зайнятості та посадового просування за
критерієм результатів праці;

узгодження рівня оплати праці з її результатами тубизнання особистого
внеску у загальний успіх. Це передбачає справедливий розподіл доходів
від підвищення продуктивності;

гарантія зайнятості для тих працівників, що беруть участь у реалізації
конкретних схем підвищення продуктивності праці;

створення відповідних умов щодо захисту здоров’я, безпеки праці та
благополуччя всіх працівників;

забезпечення можливостей для зростання професійної майстерності,
реалізації здібностей працівників, передбачення програм навчання,
підвищення кваліфікації та перекваліфікації;

підтримання у колективі атмосфери довіри, зацікавленості у реалізації
загальної мети, можливості двосторонньої комунікації між
керівниками та працівниками.

Можна виділити три групи методів мотивації результативної діяльності:

1) економічні (прямі): погодинна оплата, відрядна оплата, премії за
раціоналізацію, участь у прибутках, оплата за навчання, виплати за
відсутність невиходів;

2) економічні (непрямі): пільгове харчування, доплати за стаж, пільгове
користування житлом;

3) негрошові: збагачення праці, гнучкі робочі графіки, охорона праці,
просування за службою, участь у прийнятті рішень на більш високому
рівні.

Сьогодні, коли матеріальні потреби працівників є домінуючими, найвищу
увагу керівництву слід приділяти забезпеченню достатнього рівня доходів
та недопущенню затримок у виплаті заробітної плати. Крім того, значний
мотиваційний ефект несе гарантування зайнятості. Вирішення даних проблем
залежить від нормальної роботи підприємства і розширення обсягів
виробництва.

Хоча діюча на підприємстві система оплати праці і забезпечує вищий від
середньообласного рівень оплати праці, проте має місце недолік — розмір
заробітної плати в короткостроковому періоді слабо залежить від
результатів роботи підприємства. Таким чином, значно послаблюється дія
стимулюючої функції заробітної плати. Одним з варіантів подолання такого
недоліку є запровадження так званої «безтарифної» системи оплати праці.

Слід нагадати, що основна заробітна плата працівників аналізованого
підприємства становить 72,9% від фонду оплати праці, в той час як через
систему преміювання розподіляється 23,8% фонду. Таким чином, можна
запровадити «комбіновану» систему оплати праці: продовжувати по старій
методиці нараховувати основну заробітну плату, а при розподілі фонду
додаткової оплати праці використовувати принципи безтарифної моделі
оплати праці.

У загальному вигляді безтарифна модель оплати праці передбачає
нарахування заробітної плати у певному співвідношенні від обсягів
реалізованої продукції підприємством за певний період. В основі
пропонуємої моделі організації заробітної плати — співвідношення в платі
праці різної якості (в залежності від кваліфікаційних груп працівників,
розрядів робітників, професій, посад і т.д.). З урахуванням даних
співвідношень і слід потім розподіляти засоби , які призначені на оплату
праці (фонд оплати праці — ФОП) між працівниками, використовуючи для
цього слідуючу формулу розрахунків розмірів заробітної плати:

(7)

де, ЗПі — розмір заробітної плати і-го робітника;

n — загальна кількість працівників підприємства;

Кі — коефіцієнт, який показує, у скільки разів оплата праці даного і-го
робітника вище мінімальної;

Kсep — середній коефіцієнт співвідношення в оплаті праці на підприємстві
— середньоарифметичне значення Кі по всім працівникам

(8)

Дана формула показує, яку частку єдиного фонду оплати праці повинен
одержати конкретний працівник відповідно до його кваліфікаційного рівня
і якості праці. Причому співвідношення в оплаті праці працівників різних
категорій (Ki) не повинні бути «точковими». Їх доцільно встановлювати у
вигляді «вилок»‘ з достатньо широким діапазоном, що дозволить більш
активно стимулювати творчу, ефективну працю, відповідальне відношення
працівників до своїх обов’язків на виробництві. Конкретні розміри
співвідношень у заданому їх інтервалі у відповідності з розробленим
механізмом можуть визначати ради бригад, трудові колективи,
безпосередньо керівники з урахуванням конкретного фактичного трудового
вкладу працівників у кінцеві результати роботи підприємства і його
виробничих підрозділів. Тим самим «вилки» співвідношень створять умови
для того, щоб в оплаті праці враховувати не тільки кваліфікацію
працівників, їх потенційні можливості, але і реальний трудовий вклад.

Формула також показує пряму залежність рівня оплати праці працівника не
тільки від ступеня реалізації його потенційних можливостей, але і від
результатів роботи трудового колективу в цілому.

Звичайно, при цьому необхідно враховувати інтенсивність праці, виконання
норм і встановлених завдань, фактично відпрацьований час та інші умови,
які неважко передбачити.

Реалізація запропонованої концепції організації оплати праці може
дозволити значно скоротити масштаб і діапазон використання різноманітних
премій, доплат і надбавок або відмовитись від них повністю. Це зумовлено
тим, що показники, які стимулюються у даний час механізмом премій,
доплат і надбавок, можуть бути враховані у запропонованому варіанті
організації заробітної плати правильним використанням «вилок»
співвідношень в оплаті праці різної якості.

Скорочення числа премій, доплат і надбавок., повне виключення їх з
організації заробітної плати значно спростить механізм оплати праці,
зробить його більш зрозумілим і доступним для працівників.

Можна умовно виділити чотири найбільш крупні етапи розробки і
впровадження безтарифної системи оплати праці на підприємстві.

Перший етап — видання наказу по підприємству про підготовку до переходу
на нову модель оплати праці, де будуть викладені основні причини
необхідності перетворень в організації заробітної плати, суть і переваги
вибраної системи стимулювання, головні міроприємства, які необхідно
реалізовувати, із зазначенням строків і відповідальних за їх виконання,
затверджується склад комісії по проведенню підготовчої роботи і т.д.

Другий етап — розробка положення про безтарифну модель заробітної плати
на підприємстві, сітки співвідношень в оплаті праці різної якості, інших
нормативних документів.

Найбільш відповідальна робота — створення сітки співвідношень в оплаті
праці різної якості як основи організації даної моделі і доповнюючих її
суть матеріалів. Від цього багато в чому залежатиме ефективність
впроваджуваної моделі, чутливість її до кількості, якості і результатів
праці працівників, а значить, і здатність зацікавити їх в тому, щоб
високопродуктивне працювати. Досконалість і обгрунтування сітки в
значній мірі визначить і повноту реалізації принципу соціальної
справедливості при розподілі зароблених коштів між працівниками,
надійність їх соціальної захищеності в умовах ринкової економіки.

При розробці сітки вирішуються наступні завдання:

— виділення найбільш узагальнюючих і характерних для підприємства
категорій працівників (робітники, службовці, спеціалісти, керівники
виробничих підрозділів, служб і відділів, їх заступники, керівництво
підприємства);

— визначення числа кваліфікаційних груп працівників і розмірів
відповідних їм «вилок» співвідношень в оплаті праці різної якості;

— обгрунтування критеріїв, вимог, умов для віднесення конкретних
категорій працівників до відповідних кваліфікаційних груп і розмірів
«вилок» співвідношень в оплаті праці різної якості (наприклад,
кваліфікаційні вимоги, професійні знання, трудові навички, посадові
обов’язки і т.д.).

Вирішуючи ці завдання, слід, звичайно, враховувати в першу чергу
особливості і специфіку підприємства. Дуже відповідальна справа — вибір
крайніх співвідношень сітки, щоб визначити розрив між мінімальною і
максимальною оплатою праці на підприємстві, а також діапазон «вилок».
Можна використати деякі нормативні документи діючої тарифної системи:
тарифно-кваліфікаційні довідники, тарифні сітки, схеми посадових окладів
та ін. Слід відмітити, що до цих пір немає достатньо обгрунтованих
розробок і рекомендацій по встановленню співвідношень в оплаті праці
працівників різних категорій і кваліфікаційних груп.

Н. Вагін рекомендує застосування такого діапазону вилок в оплаті праці
різної якості (табл.):

Сітка співвідношень та діапазон «вилок» в оплаті праці працівників
різних кваліфікаційних груп працівників підприємства

Кваліфікаційна група працівників І ІІ ІІІ ІV V VI VIІ VIІІ IX X XI XIІ

Вилки співвідношень в оплаті праці різної якості порівняно з
мінімальними 0,7 1,3 1,0 1,6 1,3 1.9 1,6

2,2 1.9

2,7 2,3 3,1 2,7 3,3 3,2 4.2 3J 4,9 4,3

5,5 4,9 6,1 5,5 6,7

Діапазон вилок (в %) 86 60 46 38 42 35 37 31 32 28 25 22

Середнє значення діапазону «вилки» 1,0 1,3 1,6 1,9 2,3 2,7 3,2 3.7 4,3
4,9 5,5 6,1

Далеко не завжди доцільно встановлювати співвідношення працівників в
оплаті праці кожної наступної категорії, починаючи з максимального
значення співвідношень попередньої категорії (службовців з IV,
спеціалістів — з VI, керівників — з VIII). Більш реальне «перехресне»
розміщення співвідношень, тобто початок співвідношення наступної
категорії працівників знаходиться в діапазоні співвідношень попередньої
категорії.

Не бажаний ні завищений, ні занижений рівень співвідношень і розмірів
«вилок» для кожної кваліфікаційної групи працівників. Низький рівень не
дозволить у повній мірі стимулювати працівників. З другого боку,
надмірно великий розрив співвідношень в оплаті праці різних
кваліфікаційних груп працівників може зумовити необгрунтоване високу
диференціацію в розмірах їх заробітків. Великий розрив в оплаті праці
різної якості і, тим більше, його ріст при незмінному обсязі
розподіляємих між працівниками коштів можуть стати причиною надто
низького рівня заробітної плати тієї частини працівників, у яких
невисокі співвідношення (Кі).

При збільшенні розриву співвідношень (Кі) значно поглиблюється
диференціація в оплаті праці різних категорій персоналу підприємства,
причому зростають доходи тільки високооплачуваних працівників.

У запропонованій сітці співвідношень оплати праці різної якості (табл.
10) діапазон «вилок» прийнятий в межах від 86 до 22%. Причому, як
правило, чим вище співвідношення (Кі), тим менше діапазон «вилок».
Пояснюється це тим, що однаковий, досить високий для всіх груп діапазон
«вилок», наприклад, на рівні 80%, привів би до великого розриву між
крайніми співвідношеннями в оплаті праці, що, як було вже відмічено, не
бажано. Малий діапазон «вилок» по всім кваліфікаційним групам
працівників (наприклад, на рівні 15-20%) також має негативні моменти,
так як будуть скорочені можливості для підвищення зацікавленості
працівників у досягненні високих кінцевих результатів, реалізації
наявних резервів і т.д.

Скорочення діапазону «вилки» по мірі росту кваліфікаційної групи
грунтується на тому, що при високих співвідношеннях в оплаті праці Кі
більше можливостей для диференціації розмірів заробітків працівників у
залежності від їх фактичного трудового вкладу. Наприклад, якщо
мінімальний розмір оплати праці працівників першої кваліфікаційної склав
на підприємстві 100 грн., то 86-відсотковий діапазон їх «вилки»
співвідношень складе 86 грн., у той час, як навіть передбачений
22-відсотковий діапазон «вилки» співвідношень для XII кваліфікаційної
групи при Кі = 5,5 — це більше 120 грн.

Після розробки сітки співвідношень в оплаті праці різної якості слід
детально продумати і відобразити в положенні про нову модель заробітної
плати механізми визначення конкретних значень коефіцієнтів Кі у
діапазоні їх «вилок». Тут виникають два питання. Перше — по яким
критеріям, показникам встановлювати реальний розмір співвідношень для
кожного працівника, який би відповідав його фактичному трудовому вкладу
в загальні результати роботи підприємства. І друге питання — хто повинен
це робити.

При визначенні конкретної величини (Кі) в межах діапазону їх «вилки»
доцільно використовувати тільки ті критерії, показники і умови, які
безпосередньо відображають фактичний трудовий вклад працівника в
загальні результати роботи колективу. Для кожної групи робітників вони
повинні бути індивідуальними. При цьому можна використовувати деякі
показники і умови, які в даний час використовуються для нарахування
різного роду премій, доплат і надбавок. Однак набір критеріїв,
показників і умов, по яким визначається фактичний трудовий вклад
працівника, не повинен бути завеликим. Практика показує, що оптимум тут
3-5 показників, що збільшують або зменшують значення (Кі).

Удосконалення потребує, крім того, організація оплати праці
робітників-відрядників, розмір винагороди яких безпосередньо залежить
від обсягів виробництва продукції. Недовантаження виробничих потужностей
та, як наслідок, скорочення обсягів виробництва робить цю категорію
персоналу менш соціальне захищеною, ніж робітників, праця яких
оплачується за погодинною системою. Покращити ситуацію можна за
допомогою механізмів, які поєднують погодинну і відрядну оплату праці.
Більшість з них (названі іменами авторів — Емерсона, Ганта,
Бігелоу-Кнепела, Аткінсона та інших) зводяться до такої концепції : за
низького рівня продуктивності праці — заробіток погодинний, а при
перевищенні встановленого рівня — відрядний. Системи цієї комбінованої
форми оплати різняться межею переходу від погодинної до відрядної
системи, застосуванням відрядних прогресивних і регресивних ставок
залежно від продуктивності праці тощо. Так, за системою Аткінсона
застосовується відрядна оплата за зростаючими ставками при перевищенні
75% встановленої норми виробітку, за іншими — 67%. Загалом, наведена
концепція реалізується при розрахунку заробітної плати за одною з таких
формул :

1)

(9)

(10)

2)

(11)

де 3 — заробітна плата; Сг — годинна тарифна ставка; Тф — фактичні
витрати робочого часу; Тн — нормативна трудомісткість виконаних робіт;
Nф -обсяг фактично виконаної роботи за робочу зміну (або за тиждень); Nн
— норма виробітку змінна (або тижнева); ? — встановлений рівень
виконання норми виробітку (? < 1), який є межею переходу від погодинної до відрядної оплати; Р - розцінки відрядної оплати (які, як правило, збільшуються (прогресують) при зростанні обсягу виконаної роботи (Ро < P1< P2), а за окремими схемами зменшуються (регресують) при Nф > Nн; ? C
— годинна ставка відрядного приробітку (? С < 0,5 • Сг). Наведені формули поєднання погодинної і відрядної оплати праці (особливо перша) заслуговують уважного ставлення до них з боку організаторів виробництва. Це зумовлено, насамперед, нестабільністю обсягів роботи на промислових підприємствах. Використання відрядної оплати в таких умовах є недоцільним або неможливим, оскільки робітник часто не забезпечується всім необхідним для продуктивної роботи, втрачає час з незалежних від нього причин. Разом з тим, погодинна оплата не заохочує до продуктивної праці й тоді, коли така можливість з'являється. У разі застосування згаданих систем робітник приступає до роботи з намаганням досягти продуктивності праці, яка оплачується відрядно за вищими ставками. Ефективність їх використання значною мірою залежить від вибору одиниці робочого часу (зміни, тижня, місяця) для обліку фактичного виробітку і порівняння її з нормативною (змінною, тижневою, місячною). У зарубіжній практиці обліковується змінний (денний) виробіток (наприклад, за системою Аткінсона) і тижневий (за системою Емерсона). У наших умовах краще підбивати підсумок тижневий або місячний. Мотивація полягає у наступному: якщо робітник не досяг визначеного рівня виробітку в окремі дні (тижні), він може надолужити втрачене в інші дні (тижні) щоб заслужити відрядний заробіток за вищими тарифами. Нарешті, особливої уваги заслуговує відома система Варта, за якою заробіток визначається таким чином: (12) Цю систему рекомендується застосовувати особливо в тих випадках, коли норми часу (виробітку) є непевними, недостатньо обгрунтованими або коли фактичні витрати часу можуть значно відхилятись від нормативних з незалежних від робітника причин. ВИСНОВКИ Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглим, що, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає. Щоб недозволити втрату потенційного прибутку, менеджер повинен добитися максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для еффективного управління таким ресурсом як люди менеджеру необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручається підпорядкованим, змінюючи ті, які можуть впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивируя або демотивируя їх. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в що випускається продукцію. Людина - істота соціальна, а значить, почуття співпричетності здатне викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість. В цьому і полягає підхід к мотивації, зоснованный на “Теорії Y”, суть якої - вплив на психологічний стан працівника. Однак, ефективність цього підходу буде вкрай низкою, якщо працівник випробує потреби в задоволенні потреб нижчого рівня. У цьому випадку виправдує своє існування “Теорія X”. Відповідно до посилок цієї теорії найкращий спосіб стимулювання до праці - економічна мотивація. Ефективність методів керування зв'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного працівника (принципи “Теорії Z”) поступово підтверджується досвідом як закордонних, так і українських підприємств. Однак ті методи атестації, що застосовуються в нас у країні ще мають дуже багато недоліків, а адже, коли від результатів атестації буде залежати щорічне колибання заробітної платні, то ці результати виявляться в центрі найбильшої уваги і можуть стати джерелами дуже серйозних конфліктів. Сподіватися на появу абсолютно об'ективных методів оцінки службової діяльності настільки складного об'екта, як людина, поки що не доводиться. Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних у всі часи і при будь-яких обставинах. Однак, будь-який метод, застосовуваний керівником, заснований на обраній фірмою стратегії керування людськими ресурсами. Полярні стратегії (“Теорія X” і “Теорія Y”) були сформульовані Д.Макгрегором. У.Оучи додав до них “Теорію Z”. Більшість популярних методів раціональної мотивації засновано на принципах однієї з цих теорій. Це означає, що вибір конкретного методу мотивації повинна, у першу чергу, визначати загальна стратегія керування персоналом, якої випливала або бажає випливати фірма. СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ Кодекс законів про працю України / Кодекси України. У 2 т. – К.: ІнЮре, 1997. – Т.1. – С.149-224. Закон України “Про охорону праці” / Законодавство України про працю станом на 25 травня 1999 року. – К.: Устина, 1999. – С.40-50. Закон України “Про оплату праці” / Законодавство України від 24 березня 1995 року. Із змінами і доповненнями, внесеними Законом України від 24 грудня 1999 року. – К.: Істина, 2000. – С.56-65. Закон України “Про колективні договори і угоди” / Законодавство України про праці станом на 25 травня 1999 року. – К.: Істина, 1999. – С. 70-90. Закон України “Про податок на додану вартість” (кодифікований // Все про бухгалтерський облік. – 1998. - №71 (253). – С.2-15. Концепції МОП з питань заробітної плати в м. Женеві від 8 червня 1949 року “Про охорону заробітної плати” / Законодавство України про працю станом на 25 травня 1996 року. – К.: Істина, 1999. – Т.2. – С.466-470. Гант Г.Л. Организация труда / Пер. с нем. Ю. М Капианского. – М., 1923. – С.208. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: Издательская група НОРМА-ИНФРА М, 1998. – С.245-260. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. Грачев М. Суперкадры. – М.: Дело, 1993. – С.290. Гулинюк В. Зарубіжні системи оплати праці // Діло. – 1995. - №21. – С.12. Загородній А.Т. Менеджмент людських ресурсів. – Львів:Кальварія, 1997. Економіка підприємства / За заг. ред. С. Ф. Покропивного. — Вид. 2-ге, перероб. та доп. — К.: КНЕУ, 2001. Коншарьова Т.Н. Материальное и моральное стимулирование труда на промышленном предприятии. – К.: Вища школа, 1972. Куліков Г. Реформа зарплати та мотивація до праці // Праця і зарплата. – 1995. - №2. – С.13-14. Лагутін В.Д. Людина і економіка: Соціоекономіка. – К.: Просвіта, 1996. Савий О., Жадан А. Мотивация и стимулирование труда в условиях рынка // Бизнес-интерс. – 1996. - №16. – С.43-45. Скудар Г. Управління великим акціонерним товариством // Економіка України. – 1998. - №2. – С.14-20. Струмилин С.Г. Проблемы экономики труда. – М., 1982. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента / Контролинг. – 1991. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1998. Тудяков О.К., Семікіна М.В. Мотивація праці за сучасних умов // Людина і праця. – 1995. - №5. – С.26. Файоль А. Позитивное управление. – М., 1982. Шегда А.В. Основы менеджмента. – К.: Т-во “Знання”, КОО, 1998. Экономика предприятия / Под ред. В. Я. Горфинкель, Е. М. Купряков. – М.: банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. Баланс підприємства, форма №1, статистична, річна, 2002 рік. Звіт з праці, статистична, річна, 2001 рік. Звіт про фінансові результати, форма №2, річна, 2001 рік. Колективний договір на 2002 рік. Основні положення про матеріальне стимулювання на 2001 рік. План економічного і соціального розвитку сільськогосподарського підприємства на 2001 рік. Положення про оплату праці працівників радгосп-заводу “Руськополівський” на 2002 рік. ДОДАТКИ Перелік доплат і надбавок до тарифних ставок і посадових окладів Найменування доплат і надбавок Граничні розміри доплат і надбавок 1 2 Доплати За суміщення професій (посад) Доплати одному працівнику максимальними розмірами не обмежуються і визначаються в межах одержаної економії за тарифними ставками і посадовими окладами суміщення посад За виконання обов’язків тимчасово відсутнього працівника До 100% тарифної ставки (посадового окладу) відсутнього працівника За роботу у важких, шкідливих, особливо шкідливих умовах праці Доплата одному працівнику за виконання усієї роботи встановлена у таких розмірах до тарифної ставки (посадового окладу): операторам котелень – 5%; електрозварювальникам – 10%; ковалям – 11%; машиністам холодильних установок, які працюють на аміаку та хлорі – 12%; на період проведення робіт по боротьбі з шкідливими шворобами, бур’янами робітникам, які зайняті на приготуванні розчину, трактористам-машиністам, що працюють з отрутохімікатами, агроному, який здійснює перевірку якості виконаних робіт по захисту рослин – 10%. За роботу у нічній час 30% годинної тарифної ставки (посадового окладу) за кожну годину роботи у цей час За класність водіям, механізаторам, робітникам тваринництва Водіям вантажних автомобілів: 1-го класу – 25%, 2-го класу – 10%. Водіям автобуса 1-го класу – 15%. Трактористам-машиністам 1-го класу – 20%, 2-го класу – 10%. Робітникам тваринництва, які мають 1 кваліфікацію – 20%, а 2 – 10%. За роботу із ненормованим робочим днем До 25% тарифної ставки водіям, спецавтотран-спорту, слюсарям-ремонтникам тваринницьких приміщень. За керівництво бригадою Доплата диференціюється від кількості робітників у бригаді: до 10 чоловік – 10% тарифної ставки; від 10 до 25 чоловік – 20% тарифної ставки; понад 25 чоловік – 20% тарифної ставки; ланковим чисельність перевищує 5 чоловік, встановлюється доплата в розмірі до 50% тарифної ставки бригадира. Надбавки За високі досягнення у праці До 50% посадового окладу спеціалістів і службовців. За високу професійнц майстерність 35% окуліровщика, підв’язщикам, робітникам на очистці штампів за 1 тисячу прижитих очок понад 80% від заокулірованих. Дояркам за середньомісячний надій на 1 корову 2500 кг встановлюється надбавка в розмірі двомясячної середньої тарифної ставки, а понад 2500 кг – чотиримісячної. Дояркам по групі яких середній % жиру склав 3% надбавка становить тирмісячні тарифні ставки за результатами по року. За виконання особливо важливої роботи на строк її виконання Надбавки одному працівнику до тарифної ставки: сторожам по охороні врожаю – 30%; комбайнерам на час збору урожаю при умові виконання норм виробітку за перші 10 днів 60%, за слідуючі 5 днів – 30%; трактористам-машиністам на час весняно-польових робіт при умові виконання норм виробітку – 50%; трактористам-машиністам на період збору врожаю кукурудзи на силос при умові виконання норм виробітку за перші 10 днів – 60%, за слідуючі 5 днів – 30%; водії вантажних автомобілів, що працюють на завезенні зеленої маси кукурудзи на силос при умові виконання норм виробітку за перші 10 днів – 50%, за слідуючі 5 днів – 25%. PAGE Компонен-ти доходу Фактори Тарифна части-на заробітку, склад Відпрацьований час Доплати, компенсації Кваліфікація Надбавки Умови праці Премії Індивідуальні здіб-ності та якості: здо-ров’я, творчий по-тенціал, аткивність, організованість Гонорар Виплати у пенсійні фонди Участь у колективній праці Послуги фірми працівникам Приналежність до фірми, організації Дивіденти, опціони Власність Ринкова кон’юктура

Похожие записи