КУРСОВА РОБОТА

з економіки підприємства

на тему:

„Планування господарської діяльності підприємства”

Зміст

стор.

Вступ 3

Розділ І. Загальні відомості про державне підприємство „Житомирський
державний

центр стандартизації, метрології та сертифікації” 4

Розділ ІІ. Теоретичні засади планування господарської діяльності
підприємства. 13

2.1. Прогнозування розвитку підприємства. Методи прогнозування.
13

2.2. Сутність планування господарської діяльності підприємства.
15

2.3. Система планів підприємства. 18

2.4. Методи планування господарської діяльності підприємства.
20

2.5. Різновиди планування. 24

2.5.1. Стратегічне, тактичне та оперативне планування. 24

2.5.2. Довгострокове та поточне планування. 33

Розділ ІІІ. Розрахунки показників, що характеризують господарську
діяльність

підприємства 35

Висновки 43

Вступ

Дана курсова робота написана на тему „Планування господарської
діяльності”.

Актуальність даної теми полягає в тому, що ефективність діяльності
будь-якої організації чи підприємства залежить від того, як буде
спланований та організований виробничий процес. Визначальним також є те,
як господарська структура буде використовувати наявні матеріальні,
трудові та фінансові ресурси, а також чи здатна вона оптимально
розпорядитися залученими.

Саме тому метою курсової роботи є обґрунтування впровадження системи
планів на підприємстві з метою як планування господарської діяльності,
так і прогнозування розвитку в майбутньому. Для запровадження
вищеназваних заходів необхідно ознайомитися зі способами планування, що
в свою чергу забезпечить оптимальне застосування різних методів
планування відповідно до умов господарювання.

Планування зосереджене на найвищому рівні управління та має за мету
визначення тенденцій розвитку різних сторін діяльності підприємства,
розрахунок та вибір найбільш сприятливих умов його діяльності.

Головне завдання планування – вироблення стратегії, структури, обсягів
та напрямків капітальних вкладень, виходячи з кінцевих фінансових та
ринкових цілей підприємства. Зміст планування полягає в тому, щоб
підвищити обґрунтованість інвестицій, виробничо-збутових та
науково-технічних рішень на базі застосування методів аналізу ринку.
Планування в умовах ринку націлене не просто на збільшення обсягу
виробництва та покращення якості продукції, а на вивченні запитів та
потреб конкретної групи споживачів.

Незалежно від умов господарювання планування є необхідним для
забезпечення ефективної діяльності підприємства, оскільки в динамічному
зовнішньому середовищі виникає потреба у використанні концепції
планування, яка дозволяє формувати адаптивний механізм підприємства до
мінливого ринку.

Стосовно практичного застосування планування на підприємстві, то ІІІ
розділ даної курсової роботи ілюструє ефективність впровадження даного
заходу. Саме показники господарської діяльності дають змогу визначити
ступінь раціональності планування, його недоліки та переваги.

Розділ І. Загальні відомості про державне підприємство „Житомирський
державний центр стандартизації, метрології та сертифікації”

Державне підприємство „Житомирський державний центр стандартизації,
метрології та сертифікації” (надалі – Центр) – засноване на державній
власності і підпорядковане Органу управління майном – Державному
комітету України з питань технічного регулювання та споживчої політики
(надалі – Держспоживстандарт України).

Місце знаходження Центру: м. Житомир, вул. Ново-Сінна, 24.

Центр створений з метою виконання державних функцій в сфері захисту прав
споживачів, стандартизації, метрології, сертифікації, підтвердження
відповідності, управління якістю, державного нагляду за додержанням
стандартів, норм і правил та державного метрологічного контролю та
нагляду. Центр виконує роботи та надає послуги суб’єктам підприємницької
діяльності в межах, встановлених законодавством.

Предметом діяльності Центру є:

здійснення державного нагляду за додержанням стандартів, норм і правил
та державного метрологічного контролю та нагляду за забезпеченням
єдності вимірювань, за кількістю фасованого товару в упаковках на
підприємствах та в організаціях згідно вимог чинного законодавства;

виконання (надання) платних робіт (послуг) суб’єктам підприємницької
діяльності у сфері стандартизації, метрології, сертифікації,
підтвердження відповідності, управління якістю, а саме:

здійснення заходів щодо захисту прав споживачів відповідно до чинного
законодавства;

методично-інформаційна допомога суб’єктам підприємницької діяльності з
питань постановки продукції на виробництво; розробка, методичне
керівництво розробленням нормативних документів на продукцію або
послуги;

реєстрація технічних умов (змін до них);

державні контрольні випробування засобів вимірювальної техніки;

метрологічна атестація засобів вимірювальної техніки;

атестація методик виконання вимірювань;

повірка та калібрування засобів вимірювань;

акредитація вимірювальних лабораторій;

надання експертних висновків на ввезення засобів вимірювальної техніки;

участь в акредитації випробувальних лабораторій (центрів);

контроль додержання умов проведення вимірювань (випробувань)
акредитованими лабораторіями суб’єктів підприємницької діяльності;

розгляд заявок на сертифікацію продукції /послуг/ та прийняття рішення
за ними, якщо продукція зазначена в галузі акредитації акредитованого в
системі УкрСЕПРО органу з сертифікації;

атестація виробництв або систем якості продукції (послуг) відповідно до
галузі акредитації;

сертифікація продукції (послуг) на відповідність вимогам нормативних
документів, відповідно до галузі акредитації;

технічний нагляд за виготовленням сертифікованої продукції;

визнання в установленому порядку іноземних сертифікатів та інших
документів, що підтверджують відповідність товарів (послуг) вимогам
нормативних документів, чинних в Україні;

виконання функцій організаційно-методичного Центру із сертифікації
посуду фарфорового, фаянсового, керамічного та виробів із скла;

здійснення радіологічного, хіміко-токсикологічного, фізико-хімічного
контролю (випробувань) продукції, що виробляється та реалізується
суб’єктами підприємницької діяльності.

атестація або участь в атестації виробництва підприємств, що здійснюють
переробку, утилізацію або знищення вилученої з обігу неякісної та
небезпечної продукції;

окремі види робіт (послуг) виконуються Центром тільки в разі отримання
повноважень на їх виконання від Органу управління майном.

Центр має право займатися іншими видами діяльності, якщо вони не
заборонені чинним законодавством.

Забороняється торгово-посередницька діяльність незалежно від форми і
мети цієї діяльності.

Юридичний статус Центру

Центр є юридичною особою. Прав і обов’язків юридичної особи Центр
набуває від дня його державної реєстрації.

Центр здійснює свою діяльність на основі і відповідно до чинного
законодавства України.

Участь Центру в асоціаціях та інших об’єднаннях здійснюється на
добровільних засадах, якщо це не суперечить чинному законодавству
України.

Створення будь-яких спільних підприємств за участю Центру здійснюється
Фондом державного майна за згодою Органу управління майном.

Центр веде самостійний баланс, має розрахунковий та інші рахунки в
установах банків, круглу печатку з зображенням Державного герба України,
штамп зі своїм найменуванням та ідентифікаційним кодом, фірмові бланки.

Центр несе відповідальність за своїми зобов’язаннями в межах належного
йому майна згідно з чинним законодавством.

Центр не несе відповідальності за зобов’язаннями держави та Органу
управління майном.

Центр здійснює володіння, користування землею й іншими природними
ресурсами відповідно до мети своєї діяльності та чинного законодавства.

Збитки, завдані Центру в результаті порушення його майнових прав
громадянами, юридичними особами і державними органами, відшкодовуються
Центру за рішенням суду або господарського суду.

Орган управління майном не несе відповідальності за зобов’язаннями
Центру.

Центр має право укладати угоди, набувати майнових та особистих
немайнових прав, виконувати обов’язки, бути позивачем і відповідачем у
суді, господарському суді та третейському суді.

Майно Центру

Майно Центру становлять основні фонди та оборотні кошти, а також
цінності, вартість яких відображається на самостійному балансі Центру.

Майно Центру та доходи, отримані від використання майна, є
загальнодержавною власністю і закріплюються за Центром на праві повного
господарського відання. Центр володіє, користується та розпоряджається
зазначеним майном на свій розсуд, вчиняючи щодо нього будь-які дії, що
не суперечать чинному законодавству.

Майно центру не підлягає приватизації і не може бути предметом застави
за договорами цивільно-правового характеру.

Джерелами формування майна Центру є :

майно, передане йому органами державного управління;

доходи, одержані від реалізації робіт та послуг, а також від інших видів
фінансово-господарської діяльності;

кредити банків та інших кредиторів;

бюджетне фінансування проведення державного нагляду;

бюджетне фінансування проведення радіологічних досліджень;

капітальні вкладення;

придбання майна іншого підприємства;

інше майно, набуте на підставах, не заборонених законодавством.

З бюджетного фінансування на проведення робіт з державного нагляду
складаються окремий кошторис у розрізі статей бюджетної класифікації та
окремий баланс виконання кошторису видатків.

Відчуження засобів виробництва, які є державною власністю і закріплені
за Центром, здійснюється за погодженням з Органом управління майном у
порядку, що встановлений чинним законодавством. Одержані в результаті
відчуження зазначеного майна кошти спрямовуються виключно на інвестиції
Центру і є державною власністю.

Центр має право здавати в оренду відповідно до чинного законодавства
(крім цілісних майнових комплексів, його структурних підрозділів,
філіалів) підприємствам, організаціям та установам, а також громадянам –
устаткування, транспортні засоби, інвентар та інші матеріальні цінності,
які йому належать, а також списувати їх з балансу.

Права Центру

Центр самостійно планує свою господарську діяльність з урахуванням
завдань, передбачених Органом управління майном. Визначає основні
напрямки своєї діяльності відповідно до галузевих науково-технічних
прогнозів і програм, кон’юнктури ринку продукції, послуг та економічної
ситуації.

Від свого імені укладає договори цивільно-правового характеру у
відповідності з чинним законодавством.

Надає послуги та виконує роботи, застосовуючи ціни, що формуються
відповідно до умов економічної діяльності, вартість робіт погоджується з
замовником.

Самостійно здійснює зовнішньоекономічну діяльність. Зовнішньоекономічна
діяльність у сфері метрології і сертифікації здійснюється за дозволом
Органу управління майном.

За погодженням з Органом управління майном створює філіали, відділення,
інші відособлені підрозділи з правом відкриття поточних і розрахункових
рахунків.

Обов’язки Центру

Під час визначення стратегії господарської діяльності Центр повинен
враховувати державні контракти та інші договірні зобов’язання.

Доведені у встановленому порядку державні контракти є обов’язковими для
виконання.

Центр:

забезпечує своєчасну сплату податків та інших відрахувань згідно з
чинним законодавством;

здійснює будівництво, реконструкцію, а також капітальний ремонт основних
фондів, забезпечує своєчасне освоєння нових виробничих потужностей та
якнайшвидше введення в дію придбаного обладнання;

здійснює матеріально-технічне забезпечення своєї діяльності;

придбає необхідні матеріальні ресурси у підприємств, організацій,
установ, незалежно від форм власності, а також у фізичних осіб;

відповідно до укладених договорів забезпечує виконання робіт та послуг;

створює належні умови для високопродуктивної праці, забезпечує
додержання законодавства про працю, безпеки, правил та норм праці, умов
соціального страхування;

вживає заходів щодо вдосконалення організації заробітної плати
працівників з метою посилення їхньої матеріальної зацікавленості як в
результатах особистої праці, так і в загальних підсумках роботи Центру;
забезпечує своєчасність розрахунків з працівниками Центру;

здійснює заходи щодо виконання вимог чинного законодавства про
забезпечення збереження державної таємниці та режиму секретності під час
виконання закритих робіт;

додержується норм і вимог щодо охорони навколишнього природного
середовища, раціонального використання і відтворення природних ресурсів
та забезпечення екологічної безпеки.

виконує всі вимоги чинного законодавства щодо мобілізаційної підготовки
та цивільної оборони.

У разі порушення Центром законодавства про охорону навколишнього
природного середовища його діяльність може бути обмежена, тимчасово
призупинена або припинена відповідно до чинного законодавства.

Центр здійснює бухгалтерський, оперативний облік та веде статистичну
звітність згідно з чинним законодавством.

Управління Центром і самоврядування трудового колективу

Управління Центром здійснює його директор.

Наймання директора здійснюється Органом управління майном через
укладення з ним контракту. Директор самостійно визначає структуру
управління і встановлює штати.

Директор Центру самостійно вирішує питання щодо діяльності Центру, за
винятком тих питань, що віднесені до компетенції Органу управління
майном та інших органів управління Центром.

Директор Центру:

несе повну відповідальність за стан та діяльність Центру;

діє без довіреності від імені Центру, представляє його в усіх установах
та організаціях;

порядкує коштами та майном відповідно до чинного законодавства;

укладає договори, видає довіреності, відкриває в установах банків
розрахунковий та інші рахунки;

несе відповідальність за формування та виконання фінансових планів.

Заступники директора Центру, керівники та спеціалісти структурних
підрозділів призначаються на посаду і звільняються з посади директором
Центру.

Вирішення соціально-економічних питань, що стосуються діяльності Центру,
здійснюється його органами управління за участю трудового колективу або
уповноваженим ним органом з відображенням у колективному договорі.
Колективним договором також регулюються питання охорони праці, виробничі
та трудові відносини трудового колективу Центру.

Господарська та соціальна діяльність Центру

Основним узагальнюючим показником фінансових результатів господарської
діяльності Центру є прибуток.

Чистий прибуток Центру, який залишається після покриття матеріальних та
прирівняних до них витрат, оплати праці, відрахувань у галузеві фонди,
внесення передбачених законодавством України податків та інших платежів
до бюджету, перебуває у повному його розпорядженні.

Джерелом коштів на оплату праці працівників Центру є частина доходу,
одержаного в результаті його господарської діяльності. Джерелом коштів
на оплату праці працівників Центру, що здійснюють державний нагляд, є
кошти державного бюджету, а також частина коштів отриманих від
господарської діяльності Центру.

Директор Центру визначає форми і системи оплати праці, встановлює
працівникам конкретні розміри тарифних ставок, посадових окладів,
премій, винагород, надбавок і доплат на умовах, передбачених колективним
договором, що не суперечать чинному законодавству.

Мінімальна заробітна плата працівників не може бути нижча встановленого
законодавством України мінімального розміру заробітної плати.

Умови оплати праці та матеріального забезпечення директора Центру
(заробітна плата, винагороди) встановлюються відповідно до контракту з
Органом управління майном.

Резервний фонд Центру утворюється та призначається для покриття витрат,
які пов’язані з відшкодуванням збитків, та позапланових витрат. Розміри
використання фонду визначаються кошторисом.

Джерелом формування фінансових ресурсів Центру є прибуток (доход),
амортизаційні відрахування, кошти, одержані від продажу цінних паперів,
та інші надходження, включаючи централізовані капітальні вкладення та
кредити.

Розпорядником фондів Центру є директор.

Питання соціального розвитку, включаючи поліпшення умов праці, життя та
здоров’я, гарантії обов’язкового медичного страхування членів трудового
колективу та їхніх сімей, вирішуються трудовим колективом за участю
директора Центру, якщо інше не передбачене законодавством.

Аудит фінансової діяльності Центру здійснюється згідно з чинним
законодавством України.

Ліквідація і реорганізація Центру

Ліквідація та реорганізація (злиття, приєднання, поділ, виділення,
перетворення) Центру здійснюються за рішенням Органу управління майном
за участю трудового колективу або господарського суду згідно з чинним
законодавством.

Ліквідація Центру здійснюється ліквідаційною комісією, яка утворюється
Органом управління майном. До складу ліквідаційної комісії входять
представники Органу управління майном та Центру. Порядок і строки
проведення ліквідації, а також строк для виставлення претензій
кредиторам визначаються Органом управління майном.

Від моменту призначення ліквідаційної комісії до неї переходять
повноваження управління Центром. Ліквідаційна комісія складає
ліквідаційний баланс Центру і подає його органу, який призначив
ліквідаційну комісію. Кредитори та інші юридичні особи, які перебувають
у договірних відносинах з Центром, що ліквідується, письмово
повідомляються про його ліквідацію.

У разі реорганізації і ліквідації Центру працівникам, які звільняються,
гарантується додержання їх прав та інтересів відповідно до чинного
законодавства України.

Таблиця 1. Формування активів підприємства

Активи Період Відхилення

2001 2002

тис. грн. % тис. грн. % +/– %

1. Нематеріальні активи 2,1 0,17 2,4 0,17 0,3 0,00

2. Основні засоби 968,3 76,85 975,1 68,33 6,8 -8,52

3. Виробничі запаси 83,1 6,59 44,9 3,14 -38,2 -3,45

4. Грошові кошти (в нац. валюті) 161,0 12,78 306,9 21,51 145,9 8,73

5. Дебіторська заборгованість 22,9 1,82 54,8 3,84 31,9 2,02

6. Незавершене будівництво – – 14,4 1,01 14,4 1,01

7. Інші оборотні активи 22,6 1,79 28,5 2,00 5,9 0,21

Разом 1260,0 100,00 1427,0 100,00

Таблиця 2. Формування пасивів підприємства

Пасиви Період Відхилення

2001 2002

тис. грн. % тис. грн. % +/– %

1. Статутний капітал 968,8 76,89 968,8 67,89 0 -9

2. Нерозподілений прибуток 35,1 2,79 142,6 9,99 107,5 7,20

3. Додатковий капітал 47,6 3,78 47,6 3,34 0 -0,44

4. Кредиторська заборгованість 3,2 0,25 58,6 4,11 55,4 3,86

5. Поточні зобов’язання за рахунками 204,0 16,19 190,5 13,35 -13,5 -2,84

6. Інші поточні зобов’язання 1,3 0,10 18,9 1,32 17,6 1,22

Разом 1260,0 100,00 1427,0 100,00

Таблиця 3. Розрахунок показників господарської діяльності підприємства

Показники 2001 2002 Відхилення

1. Чистий дохід, тис. грн. 1079,9 1138,8 58,9

2. Собівартість реалізованої продукції, тис. грн. 704,3 726,5 22,2

3. Валовий прибуток, тис. грн. 375,6 412,3 36,7

4. Фінансовий результат від операційної діяльності, тис. грн. 219,9
226,7 6,8

5. Чистий прибуток, тис. грн. 102,9 106,1 3,2

6. Матеріальні витрати, тис. грн. 87,5 990,2 2,7

7. Середньорічна вартість основних засобів, тис. грн. 968,3 975,1 6,8

8. Середньорічна вартість оборотних активів, тис. грн. 289,6 435,1 145,5

9. Продуктивність праці, тис. грн. 12,6 13,2 0,6

10. Матеріаловіддача, тис. грн. 12,3 12,6 0,1

11. Фондовіддача, тис. грн. 1,1 1,2 0,08

12. Фондоозброєність, тис. грн. 11,26 11,34 0,3

13. Оборотність оборотних активів, оборотів 3,7 2,6 -1,1

14. Тривалість 1 обороту, днів 97,3 138,5 41,2

15. Середньоспискова чисельність працюючих, чол. 86 86 0

16. Рентабельність операційної діяльності, % 34,4 34,9 0,5

Розділ ІІ.

2.1. Прогнозування розвитку підприємства. Методи прогнозування.

Прогноз – це спроба визначити стан якогось явища чи процесу в
майбутньому. Процес складання (розробки) прогнозу називають
прогнозуванням. Прогнозування розвитку (стану) підприємства – це наукове
обґрунтування можливих кількісних та якісних змін його стану (рівня
розвитку в цілому, окремих напрямків діяльності) в майбутньому, а також
альтернативних способів і строків досягнення очікуваного стану.

Процес прогнозування завжди базується на певних принципах. Головними з
них є такі:

цілеспрямованість – змістовий опис поставлених дослідницьких завдань;

системність – побудова прогнозу на підставі системи методів і моделей,
що характеризуються певною ієрархією та послідовністю;

наукова обґрунтованість – усебічне врахування вимог об’єктивних законів
розвитку суспільства, використання світового досвіду;

багаторівневий опис – опис об’єкта як цілісного явища і водночас як
елемента складнішої системи;

інформаційна єдність – використання інформації на однаковому рівні
узагальнення й цілісності ознак;

адекватність об’єктивним закономірностям розвитку – виявлення та оцінка
стійких взаємозв’язків і тенденцій розвитку об’єкта;

послідовне вирішення невизначеності – ітеративна процедура просування
від виявлення цілей та умов, що склалися, до визначення можливих
напрямків розвитку;

альтернативність – виявлення можливості розвитку об’єкта за умови різних
траєкторій, різноманітних взаємозв’язків і структурних співвідношень.

Система методів прогнозування формується через фіксацію можливих і
структурованих за певними ознаками методів розробки прогнозів
майбутнього стану того чи того суб’єкта господарювання. Залежно від
джерел інформації, технології її обробки та одержаних результатів
економічні методи прогнозування поділяються на дві порівняно великі
групи: фактографічні та евристичні.

Фактографічні методи прогнозування базуються на використанні фактичних
матеріалів, що детально характеризують зміни в часі всієї сукупності чи
окремих ознак (показників) об’єкта прогнозування.

Основними в цій групі є методи: екстраполяції, функцій,
кореляційно-регресійних моделей

Метод екстраполяції є одним з основних для прогнозування розвитку
складних виробничих систем; у його основу покладається припущення про
незмінність чинників, що визначають розвиток об’єкта дослідження.
Сутність методу екстраполяції полягає в поширенні закономірностей
розвитку об’єкта в минулому на його майбутнє.

Метод функцій базується на використанні так званих автокореляційних
функцій (автокореляція – вираження взаємного зв’язку між сусідніми
членами часового ряду). Спочатку формулюють завдання прогнозування й
визначають критерій його вирішення, а потім, використовуючи часовий ряд,
який відображає процес розвитку параметрів виробничої системи в часі,
визначають прогнозовану величину на перспективний період за умови
мінімізації середньоквадратичних похибок передбачення.

Методи кореляційних і регресійних моделей також порівняно широко
застосовуються в економічному прогнозуванні.

Прогнозування з використанням кореляційних моделей (методів) полягає в
пошуку математичних формул, що характеризують статистичний зв’язок
одного показника з іншим (парна кореляція) або з групою інших (множинна
кореляція).

Евристичні методи прогнозування передбачають здійснення прогнозних;
розробок за-допомогою логічних прийомів і методичних правил теоретичних
досліджень. Конкретні методи прогнозування цієї групи охоплюють дві
підгрупи – інтуїтивні та аналітичні. З-поміж основних методів першої
підгрупи виокремлюють методи експертної оцінки й „мозкової атаки”, а
другої – методи морфологічного аналізу, побудови „дерева цілей”,
інформаційного моделювання, оптимізації.

За браком достатньої статистичної інформації або за її непридатності для
прогнозування певних явищ доводиться користуватися методом експертних
оцінок. В його основу покладено спосіб збирання необхідної інформації
переважно шляхом анкетування.

Застосовуються два підходи до використання цього методу прогнозування:
індивідуальні та групові оцінки. Індивідуальні оцінки полягають ,у тім,
що кожний експерт дає незалежну оцінку у вигляді інтерв’ю, або
аналітичної записки. Групові оцінки базуються на колективній роботі,
експертів та одержанні сумарної оцінки від усієї трупи експертів, яких
залучено до прогнозної оцінки конкретних економічних процесів.

Метод „мозкової атаки” є різновидом методу групових експертних оцінок і
полягає у творчій співпраці певної групи експертів-спеціалістів для
розв’язання поставленого завдання способом проведення дискусії
(„мозкової атаки”).

Метод морфологічного аналізу ґрунтується на використанні комбінаторики,
тобто дослідженні всіх можливих варіантів, виходячи із закономірностей
побудови (морфології) об’єкта прогнозування, що вивчається та
аналізується. Прогнозна оцінка розвитку підприємства здійснюється
комбінуванням можливих варіантів розвитку об’єкта.

Метод побудови „дерева цілей” застосовується в прогнозуванні з метою
поділу основних завдань на підзавдання і створення системи „виважених”
за експертними оцінками зв’язків. Для відбору чинників до прогностичної
моделі та побудови системи зв’язків широко використовуються матриці
взаємовпливу і теорія графів.

Специфічним методом прогнозування є метод інформаційного моделювання.
Він базується на тім, що характерні особливості масових потоків
інформації створюють умови для прогнозування розвитку конкретних
об’єктів на підставі таких джерел інформації, які містять необхідні,
логічно впорядковані документи в певній послідовності.

Одним з типових способів прогнозування є метод оптимізації рядів
параметрів конкретних об’єктів на засаді аналізу максимально можливої
кількості чинників, що зв’язані з виробництвом і фінансово-економічними
показниками та враховують міру їх взаємодії.

2.2. Сутність планування господарської діяльності підприємства.

Планування господарської діяльності – це процес формування цілей,
визначення пріоритетів, засобів, методів їх досягнення для будь-якої
діяльності особи, направленої на отримання доходу у грошовій,
матеріальній або нематеріальній формах у випадку, коли безпосередня
участь цієї особи в організації такої діяльності є регулярною, постійною
та суттєвою.

Планування зосереджене на найвищому рівні управління та має за мету
визначення тенденцій розвитку різних сторін діяльності підприємства,
розрахунок та вибір найбільш сприятливих умов його діяльності. Відмінною
рисою планування є гнучкість, обумовлена рухливістю планових обріїв,
тобто періодів часу, на які обирається перспективна політика. Плановий
обрій залежить від масштабів підприємства, його розмірів.

Головне завдання планування – вироблення стратегії, структури, обсягів
та напрямків капітальних вкладень, виходячи з кінцевих фінансових та
ринкових цілей підприємства. Зміст планування полягає в тому, щоб
підвищити обґрунтованість інвестицій, виробничо-збутових та
науково-технічних рішень на базі застосування методів аналізу ринку.
Планування в умовах ринку націлене не просто на збільшення обсягу
виробництва та покращення якості продукції, а на вивченні запитів та
потреб конкретної групи споживачів.

Незалежно від умов господарювання планування є необхідним для
забезпечення ефективної діяльності підприємства, оскільки в динамічному
зовнішньому середовищі виникає потреба у використанні концепції
планування, яка дозволяє формувати адаптивний механізм підприємства до
мінливого ринку.

Планування на рівні підприємства при адміністративно-командній системі
управління не здійснювалося з причини відсутності необхідності в ньому
за умов відносно стабільного зовнішнього оточення підприємств.

Про об’єктивну необхідність широкого впровадження планування на
підприємствах свідчать такі дані: серед керівників підприємств в
регіонах з різним рівнем економічного розвитку було проведення
опитування щодо використання стратегічного планування на підлеглих
об’єктах і виявилося, що 50-64,3% респондентів надає велике значення
системі планування і контролю. Водночас були наведені фактори, які
заважають застосуванню даного процесу (вони наведені у табл. 4).

Таблиця 4. Причини, що перешкоджають використанню стратегічного
планування в діяльності підприємства.

Відповіді Київ Вінниця Чернівці Хмельницький Донецьк

1. Неможливість через мінливість зовнішнього середовища 71,4 34,45 47,1
57,9 40,9

2. Недоцільність в сучасних умовах 7,1 41,4 23,5 21,1 26,8

3. Відсутність відповідних спеціалістів 21,4 24,1 17,6 5,2 12,2

4. Відсутність методичних рекомендацій та посібників 7,1 – 11,8 15,8
27,3

Отже, в умовах трансформації економіки планування приділяється велика
увага, тому потрібно з’ясувати сутність даного поняття та його
структуру, задачі, мету, умови застосування тощо.

Найважливішою функцією управління підприємством є планування його
діяльності. Планування є, власне, процесом визначення цілей, що їх
підприємство передбачає досягти за певний період, а також способів
досягнення таких цілей.

Планування об’єднує структурні підрозділи підприємства спільною метою,
надає всім процесам однонаправленості і скоординованості, що дає змогу
найбільш повно й ефективно використовувати наявні ресурси, комплексно,
якісно та своєчасно вирішувати різноманітні завдання управління.

За нових умов господарювання й переходу до ринкового регулювання
підприємство самостійно здійснює весь комплекс планової роботи. Надання
самостійності підприємству означає не тільки відмову від повної
регламентації „зверху” всієї його діяльності і надання підприємству
широких прав щодо визначення та реалізації виробничої програми, шляхів
розвитку виробництва, мотивації праці, а й усвідомлення важливості
безперервного вивчення ринку та готовності нести відповідальність за
кінцеві результати господарювання. Усе це має відбитися в планах
діяльності підприємства. Відкрита система підприємства як його нова
якість за ринкових умов і пряма залежність від взаємодії попиту та
пропонування зумовлюють необхідність створення системи планування та
управління підприємством, здатної швидко й ефективно реагувати на
ринкові потреби.

План підприємства, що враховує роботу людей і рух ресурсів (матеріальних
і фінансових), має силу наказу для зазначених у ньому осіб і структурних
одиниць. У плані гранично чітко і докладно вказуються:

ціль діяльності підприємства і його структур на плановий період,
кількісно виражена системою встановлених показників із указівкою
конкретних видів випуску продукції і характеру роботи;

засоби досягнення мети;

методи і терміни ув’язування засобів і цілей;

етапи і терміни виконання робіт;

виконавці плану по термінах і видам робіт;

методи, етапи і засоби контролю виконання плану.

Практично вся система господарського управління і регулювання
виробництва заснована на методах планування. Оскільки, як згадувалося,
завершення одного етапу роботи служить початком наступного, зв’язати всі
етапи без допомоги планування неможливо.

Планування – це спосіб досягнення мети на основі збалансованості і
послідовності виконання усіх виробничих операцій. Це необхідна умова
своєчасної підготовки сировини, матеріалів, що комплектують виробів,
інструмента, устаткування для виготовлення кінцевої продукції і
створення запасів.

Щоб не відстати від своїх конкурентів, кожна незалежна виробнича
організація повинна ретельно планувати перспективу розвитку власного
виробництва і потреб ринку мінімум на 2 — 3 роки. Будь-які прорахунки
при цьому погрожують збитками і навіть повним руйнуванням. Підприємству
необхідно передбачати перспективу до деталей по кожному етапі, починаючи
із проекту виробу, розробки технології, дослідно-експериментальних робіт
і закінчуючи запуском, а потім і припиненням виробництва старих виробів
і виходом на ринок з новою продукцією. Усе повинно бути пов’язане з
економікою всередині підприємства, податковою системою і кредитною
ситуацією, положенням на ринку і намірами конкурентів, ситуацією за
межами підприємства. Планування і управління діяльністю виробничого
підприємства нерозривно пов’язані. У закордонній практиці вони нерідко
поєднуються одним поняттям – „менеджмент”.

У навчальній літературі вузів Японії управління і планування
представлені, як на рис.1.

Рис. 1. Співвідношення плануванні і керуванні виробничою діяльністю
підприємства

Аналогічне відношення до планування і управління виробництвом
спостерігається майже у всіх країнах. За твердженням канадського
бізнесмена Д. Доїла, „план підприємницького бізнесу є основою контракту
між підприємцем і фінансистом-вкладником. План бізнесу – це
загальноприйнятий прийом менеджменту, що використовується корпораціями й
установами всіх розмірів для того, щоб установити мета і запропонувати
шляхи її досягнення.”

У плані обов’язково вказуються точна характеристика і масштаби кінцевих
результатів роботи підприємства в цілому по датах, а також результати
роботи цехів і інших підрозділів по кожному заходу окремо.

2.3. Система планів підприємства.

Структура планів визначається функціями підприємства і його внутрішньою
адміністративно-господарською структурою.

Унаслідок того, що план – центральна ланка господарського управління, з
метою упорядкування керівництва кожен цех, відділ, лабораторія
розробляють свій план, що погоджується з загальним планом підприємства.
Збалансованість внутрішньовиробничих планів – одна з найбільш складних
задач планування.

Середнє, а тим більше велике підприємство має, на перший погляд,
несумісний конгломерат різного роду структур: десятки цехів
різноманітного профілю, відділів, лабораторій, сотні різнойменних
професій, що по горизонталі чи майже зовсім не зв’язані між собою. Їх
зусилля планомірно поєднуються єдиною кінцевою метою. У плані поетапно
встановлюються всі необхідні вертикальні і горизонтальні зв’язки між
підрозділами на весь планований період.

Паралельно діючі структури, як правило, не залежні один від одного і не
проінформовані про положення справ у суміжних цехах і відділах. Вони
виконують завдання, зазначені в плані, що і служить системою зв’язку.

Система планування приносить найбільшу віддачу і вигоду підприємству при
виконанні наступних правил:

пунктуальна обґрунтованість кожного елемента і кожного етапу плану;

точне виконання планових завдань усіма його учасниками;

наявність суцільного безупинного обліку, контролю і коректування
виконання плану.

Зрозуміло, різноманітну за характером і термінами виконання діяльність
структур і персоналу можна вимірити, врахувати і проконтролювати за
допомогою не однакових, а різноманітних показників, методів організації
і виконання плану.

Плани при цьому групуються:

за термінами виконання:

оперативно-календарні

поточні

середньострокові

довгострокові

стратегічні.

за функціями призначення:

виробничі (виготовлення продукції)

комерційні (збут готової продукції і матеріально-технічне забезпечення
підприємства)

інвестиційні і сприятливі технічному розвитку виробництва

плани по праці, заробітній платі, соціальній підтримці персоналу

фінансові.

за рівнями управління підприємства:

загальнофірмові

цехові

плани робіт функціональних відділів і лабораторій

плани робіт ділянок і бригад.

за видами виробів і робіт, у тому числі за продукцією:

освоєної виробництвом

що знаходиться в процесі освоєння

проектованої, з урахуванням освоєння в майбутньому.

Наведене групування планів характерне головним чином для середніх і
великих підприємств, що випускають складну продукцію. Малі підприємства,
як правило, обмежуються розробкою оперативно-календарних, поточних чи
середньострокових планів.

2.4. Методи планування господарської діяльності підприємства.

Поряд із загальними принципами управління та планування (оскільки
останнє є функцією першого) існують і специфічні принципи планування, а
саме: цільова направленість (цілепокладання), системність,
безперервність, збалансованість, оптимальність використання ресурсів,
адекватність об’єкта та предмета планування.

Найважливішим принципом планування є вибір та обґрунтування цілей
(цілепокладання), кінцевої мети, результатів діяльності підприємства.
Чітко визначені кінцеві цілі є вихідним пунктом планування. Беручи
загалом, виокремлюють п’ять основних цілей (або груп цілей)
підприємства:

господарсько-економічну, зумовлену вимогами забезпечення високої
ефективності виробничої системи, випуску суспільно необхідної конкретної
продукції;

виробничо-технологічну, що відображає основне функціональне призначення
підприємства – випуск певної продукції належної якості;

науково-технічну, тобто постійне прискорення науково-технічного
прогресу, що матеріалізується в постійному поліпшенні продукції та
оновленні технічної бази виробництва;

соціальну – якомога більш повне забезпечення матеріальних і духовних
потреб працівників підприємства;

екологічну – забезпечення вимоги відтворюваності ресурсів та
виготовлення екологічно безпечної (чистої) продукції.

Ефективність і реальність планів значною мірою залежить від ступеня
реалізації принципу системності. Цей принцип передбачає, щоб планування
охоплювало всі сфери діяльності підприємства, усі тенденції, зміни та
зворотні зв’язки в його системі. Системний підхід треба використовувати
для обґрунтування й розв’язування планових завдань на будь-якому рівні
управління. За допомогою системного аналізу можна відповісти на такі
важливі питання, як: визначення цілей та їхньої субординації, можливість
знайдення альтернативних шляхів та способів досягнення цілей, що
різняться за складністю, термінами реалізації, соціальними наслідками
тощо.

Важливою проблемою та вагомою передумовою реалістичності планування є
забезпечення його безперервності. Принцип безперервності означає:

підтримування безперервної планової перспективи, формування й періодичну
зміну горизонту планування, що залежить від загальних
соціально-політичних та економічних передумов, темпів науково-технічного
прогресу в галузі, тривалості впливу управлінських рішень, вірогідності
передбачення майбутнього;

взаємоузгодження довго-, середньо- та короткострокових планів;

своєчасне коригування перспективних і поточних планів, виходячи із
одержаних сигналів щодо зовнішніх (регіон, економіка в цілому) та
внутрішніх (усередині самого підприємства) змін умов господарювання.

Однією із найважливіших вимог до планових рішень є забезпечення
оптимальності використання застосовуваних ресурсів. Використання
ресурсів підприємства має орієнтуватись на потреби, умови та кон’юнктуру
ринку, інтенсифікацію виробництва, запровадження досягнень
науково-технічного прогресу, максимально повну реалізацію наявних
резервів як суто виробничих, так і організаційних тощо.

Важливою якісною характеристикою плану є його збалансованість, тобто
необхідна та достатня кількісна відповідність між взаємозв’язаними
розділами й показниками плану. Збалансованість – це визначальна умова
обґрунтованості планів, реальності їх виконання. Головним її проявом є
відповідність між потребами в ресурсах та наявністю таких.

За ринкових умов, коли постійно змінюється зовнішнє й внутрішнє
середовище діяльності підприємства, украй важливо створити передумови
для адекватної динамічної збалансованості та мобільності виробництва.
Навіть ідеально збалансований за його складання план не гарантує, що в
процесі виконання не виникне диспропорцій під впливом різноманітних
чинників. Принцип збалансованості потребує також планування ресурсного
забезпечення можливості швидкої та адекватної реакції на зміни в умовах
господарювання.

Принцип адекватності системи планування щодо об’єкта та умов його
діяльності виходить із того, що, оскільки ринкове середовище зумовлює
постійну зміну номенклатури продукції підприємства, його виробничої та
організаційної структури, технологій і факторів виробництва, остільки
методи планування, показники та розділи планів, організація самого
процесу їх розробки підлягають постійному перегляду, а за необхідності –
застосуванню поліпшених або принципово нових методів та процедур
планування.

Планування діяльності підприємства здійснюється за допомогою різних
методів. Вибираючи ці методи необхідно виходити з певних вимог до них.
Методи планування мають: по-перше, бути адекватними зовнішнім умовам
господарювання, особливостям різних етапів процесу становлення та
розвитку ринкових відносин; по-друге, якнайповніше враховувати профіль
діяльності об’єкта планування та різноманітні засоби досягнення основної
підприємницької мети – збільшення прибутку; по-третє, відповідати
видовим ознакам плану, що розробляється. Класифікацію найвідоміших
методів планування наведено в табл. 5.

Таблиця 5. Класифікація методів планування.

Класифікаційні ознаки Методи планування

Вихідна позиція для розробки плану Ресурсний (за можливостями)

Цільовий (за потребами)

Принципи визначення планових показників Екстраполяційний

Інтерполяційний

Спосіб розрахунку планових показників Експериментально-статистичний

Факторний

Нормативний

Узгодженість ресурсів та потреб Балансовий

Матричний

Варіантність планів Одно варіантний

Полі варіантний

Економіко-математичної оптимізації

Спосіб виконання розрахункових операцій Ручний механізований

Автоматизований

Форма подання планових показників Табличний

Лінійно-графічний

Сітьовий

Ресурсний метод планування, із урахуванням ринкових умов господарювання
та наявних ресурсів може застосовуватись за монопольного становища
підприємства або за слабкої конкуренції. З посиленням конкурентної
боротьби вихідною позицією, початковим моментом планування стають
потреби ринку, попит на продукцію (послуги). Підприємство самостійно
виконує цілепокладання, визначає мету (цілі) діяльності і для її (їх)
досягнення формує відповідні плани.

Залежно від позиції підприємства на ринку застосовуються й різні
принципи визначення кінцевого та проміжних значень планових показників.
За монопольного становища, браку загрози з боку конкурентів підприємство
може сподіватися, що розвиток у майбутньому відбуватиметься зі
збереженням тих самих тенденцій. Відтак проміжні та кінцеві (на кінець
планового періоду) значення планових показників визначають методом
екстраполяції – на підставі динаміки цих показників у минулому,
припускаючи, що темпи і пропорції, досягнуті на момент розробки плану;
буде збережено в майбутньому.

Принципово протилежним є інтерполятивний метод, за яким підприємство
встановлює ціль для досягнення її в майбутньому і на цій підставі
визначає тривалість планового періоду та проміжні планові показники.
Тобто на протилежність поступальному рухові за екстраполяції
інтерполятивний метод передбачає зворотний рух – від встановленої мети
та відповідного кінцевого значення планових показників до обчислення
проміжних їхніх величин.

Для визначення ступеня обґрунтованості показників важливим є
виокремлення методів планування за способом розрахунку планових завдань.

Дослідно-статистичний (середніх показників) метод передбачає для
встановлення планових показників використання фактичних статистичних
даних за попередні роки, середніх величин. Більш обґрунтованим є
факторний метод планування, згідно з яким планові значення показників
визначають на підставі розрахунків впливу найважливіших чинників, що
обумовлюють зміни цих показників. Факторні розрахунки (за окремими
факторами) застосовуються передовсім за планування ефективності
виробництва (визначення можливих темпів зростання продуктивності праці,
зниження собівартості продукції тощо).

Найбільш точним є нормативний метод планування, суть якого полягає в
тім, що планові показники розраховуються на підставі прогресивних норм
використання ресурсів із врахуванням їхніх змін в результаті
впровадження організаційно-технічних заходів у плановому періоді.
Зрозуміло, що застосування цього методу на підприємстві потребує
створення відповідної нормативної бази.

Ув’язування потреб із необхідними ресурсами для їхнього задоволення
найліпше забезпечується за допомогою балансового методу. Його суть
полягає в розробці спеціальних таблиць-балансів, в одній частині яких із
різним ступенем деталізації показують всі напрямки витрачання ресурсів
згідно з потребами, а в другій – джерела надходження цих ресурсів. Під
час опрацювання балансу треба домогтися рівності між цими двома його
частинами. Баланси на підприємстві розробляються для різних видів
ресурсів (матеріальні, трудові, фінансові). Матричний метод планування є
дальшим розвитком балансового методу і полягає в побудові моделей
взаємозв’язків між виробничими підрозділами та показниками.

За сучасних умов господарювання на підприємствах треба розробляти не
один, а кілька варіантів плану. Показники окремих розділів (найбільш
важливих) мають бути оптимізовані за допомогою економіко-математичного
моделювання.

На зміну традиційному ручному методу планування із застосуванням
найпростіших обчислювальних засобів прийшли сучасніші – механізовані й
автоматизовані з використанням настільних електронних обчислювачів,
персональних комп’ютерів та складних електронно-обчислювальних машин
(комплексів). Форма подання планових показників (у вигляді таблиць,
рисунків, схем, сітьових графіків тощо) відбиває культуру планової
діяльності підприємства.

2.5. Різновиди планування.

2.5.1. Стратегічне, тактичне та оперативне планування.

Кожне підприємство в умовах ринкових відносин прагне забезпечити
безупинне і зростання виробництва і збуту продукції і на цій основі –
власне процвітання. Тверде планування ситуації на перспективу при цьому
не виправдує себе. Потрібно довгострокова програма „швидкого
реагування”, яка пов’язана з кон’юнктурою ринку і конкуренцією.

З огляду на мінливу кон’юнктуру ринку, багато підприємств змушені
вносити оперативні зміни в організацію і техніку виробництва,
домагаючись при цьому:

підвищення можливості перебудови машин і устаткування;

уніфікації комплектуючих компонентів і матеріалів як умови підвищення
гнучкості підприємства в цілому;

підвищення якості виробів, розширення їхнього асортименту.

Стратегічна проблема містить у собі:

вибір стратегічної мети підприємства, яка б не створювала перешкод для
вирішення поточних задач, пов’язаних із ситуацією на ринках;

формування матеріальних, кадрових і фінансових ресурсів підприємства, за
допомогою яких, орієнтуючись на стратегічні цілі, можна було б ефективно
реагувати на самі складні і непередбачені явища і зовнішні тенденції.

Сучасне розуміння стратегії обумовлюється необхідністю зберігати
максимальну еластичність фірми і не укладається у тверді рамки
довгострокового планування.

Стратегія стосується лише процесу формування загальної ідеї майбутнього,
не торкаючись його деталей і компонентів, і не погоджується жорстко зі
структурою і станом наявних ресурсів, з огляду на неминучі зміни.
Наприклад, не встановлюється повна залежність від розміру ресурсів і
поточної спеціалізації.

Підприємство може поставити перед собою не одну, а кілька стратегічних
цілей, не повністю пов’язаних з його поточною діяльністю:

освоїти виробництво принципове нової, що не має прямих аналогів
продукції;

установити на визначених ринках монополію на продаж продукції, що
випускається ним;

диверсифікувати спеціалізацію підприємства до такої міри, щоб йому не
загрожувала криза збуту в будь-якій області виробництва тощо

У будь-якому випадку для досягнення таких цілей зовсім не обов’язково
задіяти всі структури і ланки підприємства, витрачати всі наявні
ресурси. Кількість учасників, як внутрішніх, так і зовнішніх (по
договорах кооперації), а також обсяг приваблюваних ресурсів у міру зміни
ситуації можуть постійно змінюватися. Кінцева мета (можливо, піддаючи
модернізації) залишається в принципі незмінною.

Викладений метод стратегічного регулювання називають стратегічним
управлінням. Головним орієнтиром для всіх компонентів стратегічного
управління є співвідношення „підприємство – середовище – ситуація”, що
детермінується самою сутністю стратегії як методу збереження рівноваги
підприємства в його взаємодії з навколишнім середовищем, у безупинно
мінливій ситуації.

Стратегічне управління містить у собі два процеси, що взаємно доповнюють
один одного:

формулювання стратегії;

реалізацію стратегії.

Формулювання стратегії – це власне процес стратегічного регулювання, що
включає в себе:

оцінку потенційних шансів досягнення пекли;

можливі альтернативи цілей;

оцінку дії внутрішніх і зовнішніх факторів, зв’язаних з досягненням
мети;

вибір і остаточне формулювання мети, тобто прийняття стратегії.

Реалізація стратегії на відміну від її формулювання включає
організаційно-адміністративні, інтегруючі, координуючі і контрольні дії,
у результаті яких фірма поступово модифікує свою структуру, ресурси і
кінцеву мету, орієнтуючись на зразки майбутнього поводження, намічені
стратегією.

Зі сказаного випливає, що в поняття стратегічного управління входять:

два традиційних елементи – стратегічне планування і стратегічний
контроль;

завдання, що безпосередньо зв’язані з реалізацією стратегії і виступають
у якості керуючого і коригувального елемента між плануванням і
контролем.

Варто підкреслити, що такий широкий обсяг змісту розглянутого поняття
визначає у свою чергу, високу ступінь складності стратегічного
управління. Незалежно від області функціонування підприємства – зовнішні
зв’язки чи внутрішня структура – у будь-якому випадку потрібно
враховувати відповідно до основних положень стратегічного управління
потрійну обумовленість:

техніко-економічну;

психолого-соціологічну;

політичну.

Переважає думка, що роль внутрішніх і зовнішніх соціологічних факторів
безупинно зростає і в даний час уже жодна фірма не може дозволити собі
зосередити увагу винятково на рішенні техніко-економічних проблем.

Значне зростання ролі суспільних факторів у період реформ
спостерігається у функціонуванні українських підприємств. Нормальним
явищем стає факт, що керівники підприємств повинні враховувати інтереси
робочого колективу, а також уміти діяти разом з його представниками. Усе
частіше спостерігаються випадки негативного відношення громадськості і
місцевої влади до підприємств, діяльність яких приносить явну шкоду
природному середовищу.

У більш загальному плані можна помітити, що протягом останніх
десятиліть, особливо з початку 70-х рр., відбувається значна переоцінка
цілей, принципів і форм управління підприємством у виді еволюції:
стратегічне регулювання – стратегічний контроль – стратегічне управління
– довгострокове планування.

Стратегічне планування – процес здійснення сукупності систематизованих
та взаємоузгоджених робіт із визначення довгострокових (на певний
період) цілей та напрямків діяльності підприємства. Першим, найбільш
суттєвим і визначальним рішенням за стратегічного планування є вибір
цілей. Основну ціль підприємства заведено називати місією. Вибір місії
підприємства здійснюється з урахуванням дії чинників зовнішнього
середовища. Схема стратегічного планування зображена на рис.1.

Виходячи із загальної місії підприємства формулюють його інші
стратегічні цілі, Реальність та ефективність стратегії, підприємства
буде забезпечено, якщо стратегічні цілі будуть: конкретними та
вимірюваними; чітко зорієнтованими у часі (коли і якої цілі треба
досягнути); досяжними, збалансованими, ресурсозабезпеченими;
однонаправленими та такими, що взаємно підтримують одна одну. При цьому
бажано встановлювати цілі для кожного напрямку діяльності підприємства.

Після визначення місії та цілей починається діагностичний етап
стратегічного планування. Першим важливим кроком є вивчення зовнішнього
середовища. Аналіз зовнішнього середовища – це безперервний процес
спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх щодо підприємства
чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й
загрози для підприємства, тобто позитивну й негативну дію зовнішніх
чинників – політичних, економічних, науково-технічних, соціальних,
міжнародних тощо.

Для розробки та здійснення стратегії велике значення має аналіз ринкових
чинників, які через свою постійну й високу мінливість можуть
безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Ідеться
передовсім про мікроекономічний аналіз попиту, пропонування та рівня
конкуренції за певною системою показників.

Рис. 1. Схема стратегічного планування.

Методи вибору генеральної стратегії можна розділити на дві групи: перша
– за монопрофільної діяльності або за вузької номенклатури продуктів та
послуг, що пропонуються підприємством (методи однопродуктового аналізу);
друга – за диверси-фікованого виробництва (методи „портфельного”
аналізу).

З-поміж методів однопродуктового аналізу найбільш науково обґрунтованим
є метод РІМS (Profit Impact of Marketing Strategy) уперше реалізований
компанією «Дженерал електрик» за участю Гарвардської школи бізнесу на
початку 70-х років. В основу методу РІМS покладається моделювання впливу
стратегічних чинників на показники ефективності підприємства (зокрема
рентабельність капіталовкладень, валовий прибуток).

Якщо метод РІМS та його моделі враховують дію як зовнішніх, так і
внутрішніх чинників, то метод кривих освоєння, який будується на
залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягу, відображає
вплив лише внутрішніх чинників. Засадою методу є відома закономірність:
зростання масштабу виробництва забезпечує економію певних витрат, розмір
яких не залежить або мало залежить від зміни кількості одиниць
продукції, що виробляється. До того ж в процесі освоєння виробництва має
місце повторення операцій, формування навичок або динамічного
стереотипу, що також веде до зменшення трудозатрат.

Логічно зв’язаним із методом кривих освоєння виявляється ще один метод
розробки стратегії підприємства – метод життєвого циклу виробу (товару).
За період свого існування виріб проходить, як правило, чотири стадії:
запровадження (освоєння), зростання, зрілість, спад.

Перед прийняттям стратегічного рішення щодо конкретного виробу
проводиться ідентифікація стадії його життєвого циклу. У процесі
ідентифікації одну стадію відрізняють від іншої за допомогою таких
показників, як відсоток зростання обсягів продажу (виробництва),
кількість конкурентів, темпи технологічних змін, частота модифікування
виробу тощо.

Для кожної стадії визначаються пріоритетні стратегічні напрямки та дії.
Зокрема, на стадії зростання таким напрямком є маркетингова діяльність
(наступальна реклама та активне товаропросування; поліпшення розподілу
товару, ціноутворення, адекватне реакції попиту, тощо).

У стадії зрілості на перший план висуваються показники ефективності
виробництва та комерційної діяльності (оптимальне використання
виробничого потенціалу, стандартизація .комерційних процедур, поступове
зменшення витрат на дослідницькі роботи щодо даного виробу). З метою
якнайповнішого врахування дії зовнішніх факторів будується матриця,
причому одним із показників, що її утворюють, є характеристика
конкурентної позиції даного виробу.

Практично всі методи портфельного аналізу та вибору стратегії
підприємства за умов диверсифікованого виробництва є матричними.
Використання цих методів відбувається за однаковою схемою: як правило,
будується матриця, на одній осі якої розміщуються оцінки перспектив
розвитку ринку, на іншій – оцінка конкурентоспроможності так званого
стратегічного центру господарювання (СЦГ). Визначають місію та цілі
кожного такого центру, генеральну стратегію та її субстратегії.
Стратегічні плани кожного СЦГ оцінюються центральним апаратом управління
й визначаються основні показники стратегії підприємства в цілому.

Головна відмінність різних матричних методів полягає в різних
показниках, що їх використовують для оцінки привабливості ринку та
конкурентної позиції СЦГ. Найпростішим (і найпоширенішим) є метод,
запропонований Бостонською консультативною групою (фірмою) – БКГ.
Показниками, що формують оцінну матрицю за цим методом, є темп зростання
та контрольована даним підприємством відносна частка ринку.

З-поміж матричних методів відомим є також метод консультаційної групи
„Мак-Кінсі”, де за основні оцінні показники беруть конкурентну позицію
СЦГ (слабка, середня, сильна) та привабливість ринку (аналогічні три
оцінки). За цим методом вивчають та аналізують специфічну дію на кожному
ринку певної сукупності чинників. До них належать: місткість та темпи
зростання ринку; динаміка рівня цін; частка контрольованого
підприємством ринку; циклічність попиту; тенденція зміни кількості
конкурентів; концентрація; переваги лідерів галузі; темпи зростання
прибутків лідерів; стан трудових ресурсів.

З інших матричних методів визначення генеральних стратегій відомими є
такі (у дужках вказано показники, що формують матрицю):

загальний стратегічний метод Портера (стратегічні переваги / стратегічні
цілі);

метод консультаційної „групи Артур Д. Літлл” (стадія життєвого циклу /
конкурентна позиція);

метод консультаційної групи „Шелл” (потенційний ринок / потужність
підприємства).

Базова стратегія як генеральний напрямок є стрижнем стратегічного плану
підприємства. Згідно з циклом розвитку підприємства можна вибрати одну з
таких базових стратегій:

стратегію зростання, що відбиває намір підприємства збільшувати обсяги
продажу, прибутку, капіталовкладень тощо;

стратегію стабілізації – у разі діяльності підприємства за відчутної
нестабільності обсягів продажу та прибутку;

стратегію виживання – суто оборонну стратегію, що застосовується за
глибокої кризи підприємства.

У рамках відповідної базової стратегії можна вибрати один з кількох
напрямків дій, які заведено називати стратегічними альтернативами.

Реалізація базової та альтернативних стратегій забезпечується наступною
їх конкретизацією та розробкою функціональних і ресурсних субстратегій.

До функціональних стратегій (субстратегій) відносять:

стратегію науково-дослідних та експериментально-впроваджувальних робіт;

виробничу стратегію;

маркетингову стратегію.

У групу стратегій ресурсного забезпечення включають:

стратегію кадрів та соціального розвитку;

стратегію технічного розвитку;

стратегію матеріально-технічного забезпечення;

фінансову стратегію;

організаційну стратегію;

інвестиційну стратегію.

Кожна субстратегія, як правило, містить: цілі, умови та основні напрямки
діяльності в тій чи тій сфері, кінцеві результати за функціональними
стратегіями або вплив на ці результати, що його забезпечує втілення в
життя ресурсних стратегій; порядок і послідовність (у просторі і часі)
вирішення якісних та кількісних завдань довгострокових планів; низка
заходів, адекватних призначенню субстратегії, що забезпечить досягнення
встановленої мети.

Складання середньо- та короткострокових планів належить до тактичного
планування діяльності будь-якого підприємства. Тактичне планування за
певними ознаками істотно відрізняється від розробки і практичного
здійснення стратегії. Існують три аспекти цієї різниці.

Перший – часовий: що віддаленіші наслідки має план, що важче від нього
відмовитися, то більш стратегічним він є. Це означає, що стратегічне
планування зв’язане з рішеннями, наслідки яких даватимуться взнаки
протягом тривалого періоду і які буде складно виправити. Тактичні плани
лише конкретизують та доповнюють стратегічні.

Другий – за охопленням сфер впливу: стратегічне планування справляє
глибший і ширший вплив на діяльність підприємства, а тактичне має вузьке
спрямування.

Третій – сутнісно-змістовий: якщо стратегічні плани окреслюють місію та
підпорядковані цій місії цілі діяльності підприємства, а також
принципово важливі загальні засоби досягнення таких, то тактичні плани
мають чітко визначити всю сукупність конкретних практичних засобів,
необхідних для здійснення намічених цілей.

Отже, завжди існує певна відносність, умовність у розподілі часових
горизонтів планування ( і відповідно планових документів стратегічного
значення й тактичного забезпечення) на довго-, середньо- та
короткострокові плани. Але тривала практика планової роботи визначила
період в один рік як найбільш прийнятний для розробки тактичних
короткострокових планів. Середньострокові плани розробляються на період
у кілька років для конкретизації, деталізації завдань довгострокового
стратегічного плану. Можна стверджувати, що середньостроковий план – це
кількісно визначена на певний період стратегія підприємства за всіма або
за найважливішими субстратегіями. Середньо- і короткострокові плани
взаємозв’язані; вони складаються за єдиною методологією та мають
однакову структуру.

Змістова характеристика тактичних планів передбачає також виокремлення
за певними ознаками показників, що за ними встановлюються планові
завдання, визначається ступінь їхнього виконання, оцінюється діяльність
підприємства взагалі.

За економічним змістом показники поділяють на натуральні та вартісні.
Натуральні показники необхідні для матеріально-речового виразу та
обґрунтування плану: кількість продукції, що виробляється, необхідні
матеріали, устаткування та ін. Вартісні показники використовуються для
.характеристики загальних обсягів виробництва, темпів його розвитку,
розмірів витрат, доходів тощо. Між натуральними та вартісними
показниками існує тісний зв’язок та взаємозалежність. Вартісні показники
розраховуються на підставі натуральних, але водночас, виходячи з
узагальненої вартісної оцінки витрат та результатів, стимулюють
раціональне використання ресурсів, зростання ефективності виробництва.

За економічним призначенням показники поділяють на кількісні та якісні.
Перші характеризують абсолютні обсяги виробництва та ресурсів, що
споживаються: обсяг продукції, матеріалів, виробничі фонди, кількість
працівників тощо. Другі показують ефективність використання виробничих
ресурсів і всього процесу виробництва: продуктивність праці,
матеріаломісткість продукції, фондовіддача собівартість продукції тощо.
Розрізняють також абсолютні й відносні показники. Перші характеризують
те чи те явище абсолютно, без порівнювання з іншими показниками: Зробити
таке порівняння дають змогу відносні показники. Наприклад, кількість
працівників як абсолютний показник дає інформацію про ступінь
використання фактора живої праці, але якщо цей показник співвіднести з
обсягом виробництва чи порівняти обсяг виробництва з кількістю
працівників, то матимемо відносний показник трудомісткості одиниці
продукції (продуктивності праці одного; працівника).

Оперативне планування є, з одного боку, завершальною ланкою в системі
планування діяльності підприємства; а з іншого – засобом виконання
довго-, середньо- та короткострокових планів, основним важелем поточного
управління виробництвом.

У процесі оперативного планування здійснюється детальна розробка планів,
підприємства та його підрозділів – окремих виробництв, цехів, виробничих
дільниць, бригад, навіть робочих місць – на короткі проміжки часу
(місяць, декаду, робочий тиждень, добу, зміну). При цьому розробка
планів органічно поєднується з вирішенням питань організації їх
виконання та поточного регулювання виробництва.

Оперативне планування поєднує два напрямки роботи. Перший напрямок, у
рамках якого розробляються оперативні плани та графіки виготовлення й
випуску продукції, називається календарним плануванням.

Другий напрямок включає роботи, що необхідні для безперервного
оперативного обліку, контролю та регулювання виконання оперативних
планів і ходу виробництва. Цей напрямок дістав назву диспетчеризації.

У процесі оперативного планування треба розв’язувати такі головні
завдання:

забезпечення виконання плану виробничої діяльності (випуск планової
продукції в заплановані строки) за ритмічної роботи всіх підрозділів
підприємства;

установлення оптимального режиму роботи підприємства, що сприятиме
найбільш ефективному й повному використанню устаткування та робочої
сили;

максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та обсягів
незавершеного виробництва.

Оперативне планування здійснюється в масштабі всього підприємства як
цехове (міжцехове), а для окремих цехів – у розрізі дільниць і робочих
місць (внутрішньоцехове).

Розробку та реалізацію оперативного плану здійснює диспетчерська служба
(виробничо-диспетчерський відділ) підприємства. На неї (нього) покладено
завдання: забезпечити виконання графіків виробництва в усіх підрозділах;
контролювати ритмічне й достатнє завантаження всіх робочих місць;
запобігати простоям або принаймі своєчасно їх виявляти та швидко
усувати; використовувати технологічні та страхові запаси в разі
виникнення перебоїв у виробництві.

2.5.2. Довгострокове та поточне планування.

Залежно від тривалості планового періоду планування поділяється на
перспективне й поточне.

Перспективне планування на підприємстві охоплює довгострокове
(стратегічне) і середньострокове. Залежно від горизонту планування
перспективний план розробляється із різним ступенем деталізації.

Довгостроковий план виражає переважно стратегію розвитку підприємства у
ньому використано рішення, що стосуються сфер діяльності та вибору її
напрямків. Він має більш концептуальний характер, а необхідний цифровий
матеріал використовується лише для обґрунтування названих рішень.
Найважливішими складовими середньострокового плану є детальна
хронологізація проектів, повна номенклатура продукції, що
виготовляється, конкретніші інвестиційні та фінансові показники.

Середньостроковий план – це, власне, деталізований стратегічний план на
перші роки діяльності підприємства. Межа між довгостроковим і
середньостроковим планами є дуже умовною і неоднозначною. Тривалість
планового періоду залежить від ступеня визначеності умов діяльності
підприємства, його галузевої належності, загальної економічної ситуації
в країні, вірогідності первинної інформації, якості її аналітичної
обробки тощо.

Поточне планування полягає в розробці планів на всіх рівнях управління
підприємства та за всіма напрямками його діяльності на більш короткі
періоди (квартал, місяць). Різновидом поточного планування є
оперативно-календарне планування, тобто календарні погодження
виробничого процесу між структурними підрозділами з урахуванням
послідовності та параметрів технологічного процесу.

Розділ ІІІ. Розрахунки показників господарської діяльності підприємства.

Таблиця 6. Розрахунок нарахування амортизації основних засобів за
методикою у відповідності до Закону України „Про оподаткування прибутку
підприємств” (за 2002 рік, тис. грн.).

№ з/п Показники Склад основних засобів за групами, грн.

1 (окремі об’єкти) 2 3 Разом

1 Норми амортизації на квартал, % 1,25 6,25 3,75

2 Балансова вартість основних засобів на початок року (І кварталу)

нараховано амортизації

витрати на формування об’єктів основних засобів

виведені із експлуатації основні засоби 502,4 1622 281,5 2405,9

6,28 20,28 10,56 37,12

0,0 7,6 5,0 12,6

58,0 40,0 0,0 98

3 Балансова вартість основних засобів на початок ІІ кварталу

нараховано амортизації

витрати на формування об’єктів основних засобів

виведені із експлуатації основні засоби 438,41 1569,32 275,94 2256,38

5,48 98,08 10,35 113,91

3,47 1,25 0,0 4,72

60,70 231,15 56,79 348,64

4 Балансова вартість основних засобів на початок ІІІ кварталу

нараховано амортизації

витрати на формування об’єктів основних засобів

виведені із експлуатації основні засоби 375,41 1241,34 208,8 1825,55

4,69 77,58 7,83 90,1

0,0 0,0 0,90 0,90

0,0 0,0 0,0 0,0

5 Балансова вартість основних засобів на початок ІV кварталу

нараховано амортизації

витрати на формування об’єктів основних засобів

виведені із експлуатації основні засоби 370,72 1163,76 201,87 1736,35

4,63 72,74 7,57 84,94

1,71 0,0 2,20 3,91

0,0 13,56 0,0 13,56

6 Балансова вартість основних засобів на кінець року 367,8 1077,46 196,5
1641,76

7 Нараховано амортизації за рік 21,08 268,68 36,31 326,07

Сума амортизаційних відрахувань в табл. 6 визначається шляхом
застосування норм амортизації до балансової вартості груп основних
фондів.

Балансова вартість груп основних фондів розраховується за формулою:

БА = БА-1 + ПА-1 – ВА-1 + АА-1 , де

БА – балансова вартість групи на початок розрахункового кварталу;

БА-1 –балансова вартість груп основних фондів на початок кварталу, що
передував розрахунковому;

ПА-1 – сума витрат понесених на придбання основних фондів тощо;

ВА-1 –сума виведених із експлуатації основних фондів протягом кварталу,
що передував розрахунковому;

АА-1 – сума амортизаційних відрахувань, нарахованих у кварталі, що
передував розрахунковому.

В нижчерозташованих таблицях розраховуватимуться показники господарської
діяльності підприємства за І квартал 2003 року.

Таблиця 7. Обсяги господарської діяльності підприємства на І квартал
2003 р.

Об’єкти господарської діяльності Кількість послуг Ціна, грн. Валовий
обсяг наданих послуг, грн.

Повірка лічильника електроенергії 7700 1,46 11242,00

Видача сертифіката відповідності на партію фарфорового посуду іноземного
виробництва 20 580,56 11611,20

Сертифікаційні випробування посуду фарфорового 60 90,78 5446,80

Разом

28300,00

За допомогою табл. 7 проводиться розрахунок виробничої потужності
підприємства шляхом множення планової кількості наданих послуг на їх
ціну.

Таблиця 8. Розрахунок нарахування амортизації основних засобів за
методами у відповідності до Положення (стандарту) бухгалтерського обліку
7 „Основні засоби”.

Об’єкти основних засобів База для нарахування амортизації, грн. Річна
норма амортизації, % Сума нарахування амортизації за квартал, грн.

Об’єкти витрат

Загально виробничі витрати

Устаткування 28032,72 14,3 1002,17

Приміщення лабораторії 59865,6 6,67 998,26

Комп’ютер 9811,04 25 613,19

Разом

2613,62

Адміністративні витрати

Комп’ютер 3452,96 25 215,81

Меблі 14358,80 10 358,97

Приміщення адміністрації 95842,00 4 958,42

Автомобілі 15693,48 8,3 325,64

Разом

1858,85

В даній таблиці розраховується амортизація на І квартал 2003 року шляхом
застосування методу прискореного зменшення залишкової вартості. Тобто
річна сума амортизації визначається як добуток первісної вартості
об’єкта на дату початку нарахування амортизації та річної норми
амортизації, яка обчислюється шляхом ділення 100% на строк корисного
використання та подвоюється.

Таблиця 9. Розрахунок витрат на соціальні заходи за прямими витратами

Об’єкти господарської діяльності Вид платежів База для нарахування
платежів Ставка платежів, % Сума витрат на соціальні заходи, грн.

назва сума, грн.

Повірка лічильника електроенергії Відрахування до пенсійного фонду Фонд
оплати праці 919,32 32,0 294,18

Відрахування до фонду страхування на випадок безробіття

1,9 17,47

Відрахування до фонду страхування на випадок тимчасової втрати
непрацездатності

2,9 26,66

Загальнообов’язкове державне соціальне страхування від нещасного
випадку

0,86 7,91

Видача сертифіката відповідності на партію фарфорового посуду іноземного
виробництва Відрахування до пенсійного фонду

Фонд оплати праці 933,51 32,0 298,72

Відрахування до фонду страхування на випадок безробіття

1,9 17,74

Відрахування до фонду страхування на випадок тимчасової втрати
непрацездатності

2,9 27,07

Загальнообов’язкове державне соціальне страхування від нещасного
випадку

0,86 8,03

Сертифікаційні випробування посуду фарфорового Відрахування до
пенсійного фонду Фонд оплати праці 422,17 32,0 135,09

Відрахування до фонду страхування на випадок безробіття

1,9 8,02

Відрахування до фонду страхування на випадок тимчасової втрати
непрацездатності

2,9 12,24

Загальнообов’язкове державне соціальне страхування від нещасного
випадку

0,86 3,63

Разом

856,76

В табл. 9 розраховується обсяг відрахувань на соціальні заходи. Згідно
законодавства до цих відрахувань належить: відрахування до пенсійного
фонду – 32%, відрахування до фонду страхування на випадок безробіття –
1,9%, загальнообов’язкове державне соціальне страхування від нещасного
випадку – 2,9%, відрахування до фонду страхування на випадок тимчасової
втрати непрацездатності – 0,86% від фонду оплати праці.

Таблиця 10. Розрахунок загальновиробничих витрат (грн.).

Склад загальновиробничих витрат Вид витрат Всього

змінні постійні

Амортизація

2613,62 2613,62

Ремонт

800 800

Витрати майбутніх періодів

150 150

Електроенергія 2500 2000 4500

Разом 2500 5563,62 8063,62

У вище розташованій таблиці розраховуються загальновиробничі витрати,
тобто ті витрати, які не можна безпосередньо віднести до певного об’єкта
господарської діяльності. Це стосується споживання електроенергії,
амортизації приміщень лабораторій тощо.

Таблиця 11. Розрахунок вартості виробничих запасів, робіт і послуг,
використаних для здійснення господарської діяльності за прямими
витратами.

Найменування виробничих запасів Од. виміру Ціна, грн. Об’єкти
господарської діяльності за асортиментом Витрати виробничих запасів на
весь обсяг господарської діяльності Вартість використаних виробничих
запасів, грн.

Найменування Кількість Витрати запасів на одиницю

Оцтова кислота мл 0,4 Сертифікаційні випробування посуду фаянсового:

кислотостійкість 60 40 мл 2400 мл 960

В табл. 11 розраховується вартість матеріалів, які необхідні для
здійснення господарської діяльності, а саме грошові затрати для
проведення випробувань щодо кислотостійкості посуду. Для цього
розраховуються матеріальні потреби на одиницю послуги і, враховуючи
загальний обсяг наданих послуг та вартість одиниці матеріалу,
розраховуються витрати виробничих запасів у грошовому виразі.

На ДП „Житомирський державний центр стандартизації, метрології та
сертифікації” заробітна плата розраховується за методом коефіцієнтів, а
саме згідно Галузевої угоди по коефіцієнтам на кожний рік. Суть даного
методу полягає в тому, що мінімальний розмір заробітної плати,
встановлений законодавчо, помножується на коефіцієнт окремий для кожного
робітника.

Таблиця 12. Розрахунок витрат на оплату праці.

Об’єкт господарської діяльності Виконані роботи Коефіцієнт Основна
оплата праці, грн. Додаткова оплата праці, грн. Нарахована оплата праці,
грн.

Виконуючий роботи Обсяг робіт

Повірка лічильника електроенергії Провідний інженер 4620 1,85 342,25
136,9 479,15

Інженер І категорії 3080 1,63 301,55 120,62 422,17

Видача сертифіката відповідності на партію фарфорового посуду іноземного
виробництва Провідний інженер 8 1,85 342,25 154,01 496,26

Інженер І категорії 12 1,63 301,55 135,70 437,25

Сертифікаційні випробування посуду фарфорового Інженер І категорії 60
1,63 301,55 120,62 422,17

Разом

2257

Таблиця 13. Розподіл загальновиробничих витрат (грн.).

Об’єкт господарської діяльності Розмір показника за базою Змінні витрати
Постійні витрати Всього

Повірка лічильника електроенергії 8063,62 1000 2225,45 3225,45

Видача сертифіката відповідності на партію фарфорового посуду іноземного
виробництва

1025 2281,08 3306,08

Сертифікаційні випробування посуду фарфорового

475 157,09 1532,09

Розподіл загально виробничих витрат здійснюється на основі витрат на
оплату праці за кожний вид послуг окремо. Для коефіцієнта розподілу на
повірку лічильника виконуємо такі дії: суму оплати праці робітників, що
здійснюють повірку лічильника ділимо на загальну суму оплати праці –
отримуємо 0,40. Тепер суму загально виробничих витрат множимо на цей
коефіцієнт і знаходимо ту частину цих витрат, що припадає на повірку
лічильника. Аналогічні дії проводимо при знаходженні цього показника для
видачі сертифіката та сертифікаційних випробувань.

Таблиця 14. Розрахунок виробничої собівартості послуг.

Повірка лічильника електроенергії

Перелік і склад статей калькуляції Сума, грн.

Оплата праці 919,32

Відрахування на соціальні заходи 346,22

Загальновиробничі витрати:

Змінні 1000,00

Постійні 2225,45

Витрати для визначення виробничої собівартості 4490,99

Кількість наданих послуг 7700,00

Виробнича собівартість послуги 0,58

Видача сертифіката відповідності на партію фарфорового посуду іноземного
виробництва

Перелік і склад статей калькуляції Сума, грн.

Оплата праці 933,51

Відрахування на соціальні заходи 351,56

Загальновиробничі витрати:

Змінні 1025,00

Постійні 2281,08

Витрати для визначення виробничої собівартості 4591,15

Кількість наданих послуг 20,00

Виробнича собівартість послуги 229,56

Сертифікаційні випробування посуду фарфорового

Перелік і склад статей калькуляції Сума, грн.

Матеріальні витрати 960,00

Оплата праці 422,17

Відрахування на соціальні заходи 158,98

Загальновиробничі витрати:

Змінні 475,00

Постійні 157,09

Витрати для визначення виробничої собівартості 2173,24

Кількість наданих послуг 60,00

Виробнича собівартість послуги 36,22

Для розрахунку виробничої собівартості послуг знаходиться сума
матеріальних витрат, витрат на оплату праці, відрахувань на соціальні
заходи та загальновиробничих витрат. Це буде собівартість всього обсягу
певного виду послуг. Для знаходження цього показника на одиницю
продукції отриману суму необхідно поділити на кількість наданих послуг.

Таблиця 15. Розрахунок адміністративних витрат підприємства.

Перелік і склад витрат Сума, грн.

Амортизація 1858,85

Ремонт 30,00

Витрати майбутніх періодів 80,00

Електроенергія 1500,00

Заробітна плата 5000,00

Разом 8468,85

До складу адміністративних витрат відносяться витрати на оплати праці
керівникам, амортизація адміністративного приміщення, меблів та
устаткування.

Таблиця 16. Розрахунок ціни на роботи, послуги підприємства.

Повірка лічильника електроенергії

Структура ціни Сума, грн.

Виробнича собівартість калькуляційної послуг 0,58

Адміністративні витрати 0,44

Прибуток 0,20

Ціна підприємства 1,22

ПДВ 0,24

Ціна для покупця 1,46

Видача сертифіката відповідності на партію фарфорового посуду іноземного
виробництва

Структура ціни Сума, грн.

Виробнича собівартість калькуляційної послуг 229,56

Адміністративні витрати 173,61

Прибуток 80,63

Ціна підприємства 483,80

ПДВ 96,76

Ціна для покупця 580,56

Сертифікаційні випробування посуду фарфорового

Структура ціни Сума, грн.

Виробнича собівартість калькуляційної послуг 36,22

Адміністративні витрати 26,82

Прибуток 12,61

Ціна підприємства 75,65

ПДВ 15,13

Ціна для покупця 90,78

Для розрахунку ціни певного виду послуг були зроблені наступні кроки:

адміністративні витрати були розподілені аналогічно загальновиробничим
та поділені на кількість наданих послуг;

прибуток розраховувався як 20% від суми виробничої собівартості та
адміністративних витрат;

ціна підприємства розраховувалася як сума прибутку адміністративних
витрат та виробничої собівартості;

ціна покуця розраховувалася як ціна підприємства плюс 20% ПДВ;

Таблиця 17. Розрахунок валового прибутку від реалізації робіт, послуг.

Повірка лічильника електроенергії

Показники Сума, грн.

Кількість реалізованих послуг 7700,00

Ціна 1,46

Доход від реалізації послуг 11242,00

ПДВ 2248,40

Чистий доход від реалізації послуг 8993,60

Виробнича собівартість реалізованих послуг 4490,99

Валовий прибуток 4502,61

Видача сертифіката відповідності на партію фарфорового посуду іноземного
виробництва

Показники Сума, грн.

Кількість реалізованих послуг 20,00

Ціна 580,56

Доход від реалізації послуг 11611,20

ПДВ 2322,24

Чистий доход від реалізації послуг 9288,96

Виробнича собівартість реалізованих послуг 4591,15

Валовий прибуток 4697,81

Сертифікаційні випробування посуду фарфорового

Показники Сума, грн.

Кількість реалізованих послуг 60,00

Ціна 90,78

Доход від реалізації послуг 5446,80

ПДВ 1089,36

Чистий доход від реалізації послуг 4357,44

Виробнича собівартість реалізованих послуг 2173,24

Валовий прибуток 2184,20

Розрахунок валового прибутку від реалізації послуг здійснюється таким
чином:

доход від реалізації послуг – це добуток ціни та кількості наданих
послуг;

чистий доход – доход від реалізації зменшений на 20% (ПДВ);

валовий прибуток – це різниця між чистим доходом та виробничою
собівартістю.

Таблиця 18. Розрахунок фінансового результату від господарської
діяльності підприємства.

Показники Сума, грн.

Валовий фінансовий результат від об’єктів господарської діяльності:

прибуток

збиток

11384,62

Адміністративні витрати 8468,85

Фінансовий результат:

прибуток

збиток

2915,77

Прибуток до оподаткування 2915,77

Податок на прибуток 874,73

Чистий фінансовий результат:

прибуток

збиток

2041,04

Рентабельність господарської діяльності, % 14,78

Валовий фінансовий результат складає суму валових прибутків по всім
видам послуг. Фінансовий результат господарської діяльності – це
попередній показник зменшений на суму адміністративних витрат. Оскільки
підприємство не отримує доходу від інших видів діяльності, то прибуток
до оподаткування буде дорівнювати фінансовому результату. Чистий
фінансовий результат розраховується як різниця між прибутком до
оподаткування та податку на прибуток – 30%.

Рентабельність господарської діяльності – це відношення фінансового
результату до суми виробничих собівартостей послуг та адміністративних
витрат виражене у відсотках.

Таблиця 19. Використання чистого прибутку підприємства.

Показники Сума, грн.

Розвиток господарської діяльності 612,31

Матеріальне заохочення 451,40

Матеріальна допомога 225,70

Витрати у відповідності до законодавства про оподаткування прибутку
підприємства 204,10

Інші витрати 150,00

Нерозподілений прибуток 397,53

Разом 2041,04

Чистий прибуток даного підприємства розраховується за такою схемою: 30%
іде на розвиток господарської діяльності; сума, що до дорівнює 10% фонду
оплати праці використовується як матеріальне заохочення; сума, що до
дорівнює 5% фонду оплати праці використовується як матеріальна допомога;
10% прибутку – це витрати у відповідності до законодавства про
оподаткування; інші витрати варіюють і різні періоди; залишок
трансформується у нерозподілений прибуток.

Застосування відповідних методів планування господарської діяльності на
підприємстві – це головний чинник оптимальної організації виробничого
процесу. Планування зосереджене на найвищому рівні управління та має за
мету визначення тенденцій розвитку різних сторін діяльності
підприємства, розрахунок та вибір найбільш сприятливих умов його
діяльності. Планування об’єднує структурні підрозділи підприємства
спільною метою, надає всім процесам однонаправленості і
скоординованості, що дає змогу найбільш повно й ефективно
використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно та своєчасно
вирішувати різноманітні завдання управління.

План – центральна ланка господарського управління, з метою упорядкування
керівництва кожен цех, відділ, лабораторія розробляють свій план, що
погоджується з загальним планом підприємства. Збалансованість
внутрішньовиробничих планів – одна з найбільш складних задач планування.

Ефективність і реальність планів значною мірою залежить від ступеня
реалізації принципу системності.

Незалежно від області функціонування підприємства – зовнішні зв’язки чи
внутрішня структура – у будь-якому випадку потрібно враховувати
відповідно до основних положень стратегічного управління потрійну
обумовленість:

техніко-економічну;

психолого-соціологічну;

політичну.

На прикладі ДП „Житомирський державний центр стандартизації, метрології
та сертифікації” можна проілюструвати ступінь позитивності впровадження
планування.

Дане підприємство застосовує систему планів не тільки для встановлення
розміру матеріальної винагороди за перевиконання норм. Основною метою
складання планів є оптимальний розподіл ресурсів, ефективне використання
часу, залучення нових виробничих потужностей для розширення сфер
господарської діяльності.

Ефективність використанні трудових та матеріальних ресурсів у числовому
вираження зображена у ІІІ розділі. Підприємство має додатній фінансовий
результат (2041,04 грн.), а рентабельність господарської діяльності
становить 14,78%, що є досить високим показником.

Список використаних літературних джерел:

Великий Ю.М., Проскура О.Ю. Особливості кризового стану вітчизняних
підприємств і методів його оцінки// Фінанси України – 2002 – № 10 –
С.29-34.

Пастухова В. Стратегічне планування на підприємстві // Економіка
України. – 2000 – № 11 – С. 37-45.

Сергеев В. Стратегическое планирование развития производства //
Экономика Украины – 2001 – №3 – С. 21-30.

Бойчук І.М., Харів П.С., Хопчан М.І., Піча Ю.В. Економіка підприємства:
Навч. посібник для студентів економічних спеціальностей вищих навчальних
закладів І-ІV рівнів акредитації. ІІ вид., випр. і доп. – К.:
“Каравела”; Львів: “Новий світ – 2000”, 2001. – 298 с.

Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф. Покропивного. –
Вид. 2-ге, перероб. і доп. – К.: КНЕУ, 2000. – 528 с., іл..

Зайцев Н. Экономика промышленного предприятия. – М.: ИНФРА-М, 1998. –
336 с.

Методичні рекомендації з формування собівартості продукції (робіт,
послуг) у промисловості./ Під ред. Григора Н.М., Клименка М.І. та ін. –
К.: Київський державний інститут хімічної промисловості, 2001, 168 с.

Михасюк І., Мельник А., Крупка М., Залога З. Державне регулювання
економіки / За ред. проф. І.Р. Михасюка. – Львівський національний
університет ім. І. Франка. Підручник. ІІ вид., випр. і доп. – К.: Атака,
Ельга-Н, 2000. – 592

Сергеев И. Экономика предприятия. – М.: Фис, 1997. – 304 с.

Фендель Гюнтер. Теорія виробництва і витрат / Пер. з нім. під
керівництвом і наук. ред. М.Г. Грещака. – К.: Таксон, 2000. – 520 с.

Цал-Цалко Ю.С., Холод Б.І. Економка підприємства: навч. посібник. –
Житомир. – ЖІТІ, 2000. – 388 с.

Цал-Цалко Ю.С. Витрати підприємства: Навч. посібник. – Житомир: ЖІТІ,
2002. – 647 с.

Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. – М.: Финансы и
статистика, 1999. – 512 с.

Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова. – М.:
ИНФРАМ, 1999, 416 с.

PAGE

PAGE 2

+

+

=

=

Планування господарської діяльності

Контроль виробництва

Контроль виконання ділової та господарської діяльності

Виробниче планування

Управління виробництвом

Управління діловою та господарською діяльністю

Стратегічне планування

Прямі

Потенційні

Виробники продуктів-диверсифікантів

Технічний рівень

Виробничий потенціал

Фінансові ресурси

Рівень кадрів

Рішення:

Структура підприємства

Стратегія

Цілі

Ринки

Ціни

Рішення:

Інвестиції

Виробництво

Збут

Фінансування

макросередовище

Політичне

Законодавче

Економічне

Науково-технічне

Екологічне

Аналіз середовища

Ємність ринку

Сегменти ринку

Споживачі

Постачальники

Комплекс маркетингу

Аналіз ресурсів

Аналіз конкурентів

Інформаційна база

Рішення:

Нова продукція

Вилучення капіталу

Кадри

Екологія

Середовище

Ресурси

Можливості

Інновації

Інвестиції

Ціни

Економіка

Ефективність

Тактика

Ризики

Загрози

Компетенція

Похожие записи