МІНІСТЕРСТВО ОСВІТ І НАУКИ УКРАЇНИ

УКРАЇНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ВОДНОГО ГОСПОДАРСТВА ТА
ПРИРОДОКОРИСТУВАННЯ

КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ПІДПРИЄМСТВА

ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему:

“Обгрунтування стратегії підвищення прибутковості підприємницької
діяльностіпідприємства на прикладі виробничо–комерційної фірми ТзОВ
“СВД”, м. Рівне”

Виконав:

студент 5–го курсу

економічного факультету

Керівник:

Рівне–2003

ЗМІСТ

Стор.

Вступ 4

Розділ 1. Теоретичні основи обгрунтування стратегії підприємницької
діяльності підприємства. 6

1.1. Економічна суть стратегії підприємства 6

1.2. Ієрархія стратегій на підприємстві 11

1.3.Формулювання стратегії підвищення прибутковості підприємницької
діяльності підприємства 28

Розділ 2. Об’ЄКТ, ЗМІСТ ТА МЕТОДИКА ДОСЛІДЖЕНЬ 36

2.1. Коротка характеристика об’єкта досліджень. 36

2.2 Структурна схема і зміст дослідження 40

2.3. Методика проведення досліджень 43

2.4. 44

Розділ 3.Теоретичні основи ОБГРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА 51

3.1. Аналіз внутрішнього стану підприємства 51

3.1.1 Головні чинники внутрішнього середовища 51

3.1.2. Аналіз маркетингу підприємства 53

3.1.3. Організаційна структура фірми 56

3.1.4. Аналіз витрат виробництва за елементами 58

3.1.5. Аналіз використання трудових ресурсів 61

3.1.6. Аналіз фонду оплати праці 69

3.1.7. Аналіз заробітної плати 72

3.1.8. Кореляційний аналіз 75

3.1.9. Аналіз соціальних інтересів працівників ТзОВ ВКФ “СВД” 77

3.1.10.Аналіз фінансового стану підприємства 80

3.2. Аналіз зовнішнього середовища підприємства 86

3.2.1. Головні складові зовнішнього середовища
підприємства 86

3.2.2. Аналіз конкурентів 87

3.2.3. Існуючі канали постачання сировини і
характеристика постачальників

88

3.2.4.Аналіз споживачів 90

3.3.Вибір та обгрунтування стратегії підвищення прибутковості
підприємницької діяльності ВКФ ‘’СВД’’ 91

3.4.Визначення місії та цілей підприємства

92

3.5. Підвищення ефективності виробництва за рахунок

поліпшення умов праці робітників

94

3.6. Підвищення ефективності виробництва за рахунок

удосконалення організаційної структури управління

96

3.7. Стан охорони праці на підприємстві 97

3.8. Розробка рекламної кампанії для ТзОВ ВКФ “СВД”

99

Висновок 103

Список використаної літератури 106

Вступ

В умовах ринкової економіки підприємство здійснює свою виробничу
діяльність самостійно, але конкуренція, що полягає в змаганні
підприємств за споживача їх продукції, змушує виробника враховувати їх
інтереси та запити і виробляти ту продукцію, яка потрібна покупцеві.
Підприємство, яке не витримало конкурентної боротьби, може стати
банкрутом, а від так не зможе оплатити вартість товару, робіт і послуг,
розрахуватися з бюджетом по обов’язкових платежах та платежах до
позабюджетних фондів, якщо зовов’язання по платежах перевищує вартість
його майна. Отже, щоб не стати банкрутом, підприємство повинне постійно
стежити за ситуацією на ринку і забезпечувати високу конкуренте
здатність своєї продукції.

Одним із інструментів підвищення конкурентоздатності є розроблення
стратегії діяльності підприємства. Значення стратегічної поведінки, яка
дозволяє підприємству виживати в конкурентній боротьбі у довгостроковій
перспективі, різко зросла в останні десятиріччя. Усі підприємства в
умовах жорсткої конкуренції, швидкозмінної ситуації повинні не тільки
концентрувати увагу на внутрішньому стані справ під-приємства, але й
виробляти стратегію довгострокового виживання, яка б дозволяла їм
встигати за змінами, які проходять у їхньому оточенні. В минулому багато
під-приємств могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на
щоденну роботу, на внутрішні проблеми, пов’язані з підвищенням
ефективності використання ресурсів у поточній діяльності. На сучасному
етапі, хоча і не зменшується завдання раціонального використання
потенціалу в поточній діяльності, виключно важливим стає здійснення
такого управління, яке забезпечує адаптацію підприємства до
швид-козмінюваного середовища. Одним із найважливіших засобів
обгрунтування планових управлінських рішень є стратегічний аналіз
Економічної діяльності підприємства. Такий принцип управління зумовлює
необхідність проведення не лише ретроспективного аналізу господарської
діяльності, що склався в минулому періоді, але й попереднього аналізу
стратегії виробництва в майбутньому періоді.

При написанні дипломної роботи використовувались праці відомих
зарубіжних вчених І.Ансоффа, О.С. Віханського, П.Друкера, В.Кінга,
Ф.Котлера, М Портера, А.А.Томпсона, А.Дж.Стрікленда тощо. Знайшли своє
відображення також розробки вітчизняних вчених: В.Г. Герасимчука, Г.І.
Кіндрацької, А.О. Старостіної,З.Є. Шершньової.

Дипломна робота написана за такою схемою : аналіз внутрішнього та
зовнішнього середовища підприємства, визначення місії та цілей
підприємства, розробка стратегічного набору, розробка заходів щодо
покращення фінансового стану підприємства.

Метою дипломної роботи є: розроблення економічно обгрунтованої стратегії
розвитку підприємства.

Завданням дипломної роботи є :

— вивчення та аналіз літературних джерел та законодавчих актів з
проблеми дослідження;

-дослідження та аналіз результатів підприємницької діяльності
підприємства за період 2000 — 2002 рр;

— дослідження та аналіз зовнішнього середовища підприємства;

— ознайомлення з вибраною місією та розробленими цілями підприємства:

— розроблення стратегії розвитку підприємства на основі проведеного
аналізу та запропонованих заходів.

За об’єкт дослідженя вибрано ТзОВ «СВД», яке знаходиться в м. Рівне
Рівненської області.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОБГРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА

1.1.Економічна суть стратегії підприємств

Розвиток ринкових відносин у суспільстві різко змінює
умови функціонування підприємств як на макро- так і на мікроекономічному
рівні. Зміни форм власності, ринкові відносини, конкуренція, економічна
самостійність підприємств вимагають, щоб новим економічний вимогам
підпорядковувалась діяльність всіх структур та служб підприємства. Адже
для того, щоб забезпечити ефективну діяльність підприємства, неохідно
кваліфіковано орієнтуватися у кон’юкгурі ринку, передбачити дії
конкурентів, грамотно оцінювати своє положення на ринку і здійснювати
ефективний відбір варіантів проектних, технічих, господаоських та
управлінських рішень.

Підприємства в умовах централізованої командно-адміністратовної
економіки відрізняються від аналогічних орієнтованих на ринок
підприємств як за окремими характеристиками (наприклад за розмірами: в
СРСР переважали великі, іноді гігантські підприємства), так і за
«поведінкою» у зовнішньому середовищі. Головна частина стратегічних
рішень приймалась зверху вищестоящими відомствами, галузевими
міністерствами, органами Держплану тощо. Підприємствам залишалась роль
виконавців таких рішень. Тому на рівні підприємства не було потреби
розробляти самостійну стратегію господарської діяльності і займатись
стратегічним управлінням, так як це не входило до компетенції його
управлінського апарату.

Умови ринку позбавляють керівників підприємств привілеїв стратегічної
безвідповідальності за свої дії. Це означає, що тепер кожному
підприємству, незалежно від форм власності, потрібно самостійно
розв’язувати проблеми, які раніше або не виникали, або розв’язувалися
іншими способами на іншому рівні. Кожен керівник повинен самостійно,
враховуючи економічну ситуацію, законодавчі та нормативні акти, що
обумовлюють правила ведення виробничої діяльності, а також кон’юктуру
ринку, приймати вирішальні, довготермінові стратегічні рішення. При
цьому він несе повну відповідальність перед самим собою, трудовим
колективом, а також перед законом за всі економічні, юридичні,
соціальні, екологічні та інші наслідки стратегічних рішень, що
приймаються.

У загальному розумінні, стратегія — це план діяльності підприємства,
спрямований на укріплення його позицій, задоволення потреб споживачів і
досягнення поставлених цілей.

Як кажуть здавна: «Правильно господарювати — означає передбачати».
Іншими словами це означає планувати, прогнозувати. Дійсно, вчасно і
правильно застосовані стратегічні заходи дозволяють людині впливати на
хід передбачених подій і спрямувати зусилля у бажаному напрямі.

Стратегії розробляються для того, щоб визначити, у якому напрямку буде
розвиватися підприємство, і приймати обгрунтовані рішення при виборі
способу дії. Вибір керівниками конкретної стратегії означає, що із усіх
можливих шляхів розвитку і способів дій, що відкриваються перед
підприємствами, вирішено вибрати один напрямок, у якому воно і буде
розвиватися. Без стратегії у керівника немає продуманого плану дій,
немає путівника у сфері бізнесу, немає єдиної програми досягнення
бажаних результатів.

План діяльності підприємства охоплює всі основні функції і підрозділи:

матеріально-технічне забезпечення, виробництво, фінанси, маркетинг,
наукові досліди і розробки. Кожному відведена певна роль у цій
стратегії. Зроботи стратегічний вибір — означає пов’язати бізнес —
рішення і конкурентні дії, зібрані з усього підприємства, в єдиний
вузол. Ця єдність дій та підходів і буде відображати поточну стратегію
підприємства.

Люди вже тривалий час вивчають і аналізують стратегію як явище та
інструмент розв’язання їхніх проблем, тому що вони хочуть знати, що їм
робити завтра, післязавтра, у довгостроковій перспективі, як, хоча б
частково, керувати процесами, що відбуваються на підприємстві та навколо
нього.

Великі труднощі у діяльності підприємств на етапі становлення ринкових
відносин пов’яані із неминучим співіснуванням елементів старих та нових
відносин, відсутності ринку у чистому вигляді, що не дозволяє
безпосередньо орієнтуватися на зарубіжний досвід. Тому в сучасних умовах
велике значення набуває розвиток особливого мислення, планування,
організації і управління на підприємстві.

Дискусія про те, чи доцільно витрачати час і гроші на розроблення
стратегії розвитку підприємства триває не одне десятиліття. Причиною
цього є складність і швидка зміна ринкових процесів, зокрема збільшення
розмірів підприємства та ускладнення форм їхньої діяльності,
нестійкість зовнішнього середовища, новий стиль керівництва персоналом
тощо. Водночас аналіз діяльності провідних підприємств розвинутих країн
з ринковою економікою свідчить, що всі вони регулярно розробляють
стратегію розвитку і саме завдяки цьому досягли успіху.

Запозичення поняття «стратегія» із військового лексикону пояснюстьсяч
там, що підприємства у розвинених країнах наприкінці 50-х років ХХст.
опинилися в умовах, близьких до «військових дій», пов’язаних із
насиченням ринку, неочікуваною появою чисельних конкурентів, зростання
самої конкуренції, значними змінами в технологіях всередині та за межами
підприємства, для того щоб «вижити», потрібно було боротися. Технічний
прогрес викликав не тільки застаріння певних галузей, але й створення
інших, нових, а зміни в структурі міжнародних ринків поставили
підприємства перед лицем не лише нових небезпек, але й і нових
можливостей.

Стратегічне планування і управління набули великого значення в кінці
70-х напочатку 80-х років XX ст. у країнах з розвинутою ринковою
економікою. Це пов’язано з тим, що в цей час завершився період переваги
попиту над пропозицією продукції більшості галузей виробництва. На зміну
йому прийшов період надлишкової пропозиції, коли вироби різних
підприємств стають все більш подібними і для того щоб «вижити» в умовах
нинішньої жорстокої конкуренції керівництво підприємством повинно
здійснюватись на основі старанно вироблених стартегічних планів.

Вищеназвані умови і були реальною причиною виникнення зацікавленості До
розроблення відкритої стратегії, адже такі «військові дії» вимагали
теоретичного забезпечення. Тоді стратегія замінила те, що раніше
називалось політикою, або діловою політикою підприємства.

Економічна стратегія — це комплексна програма дій, спрямована на
ефективну виробничу, науково-дослідну, комерційну, фінансову та іншу
діяльність, реалізація якої забезпечить здійснення місії та досягнення
цілей підприємства,

Тобто стратегія — це планування усіх найважливіших дій (підприємницьких,
функціональних), які потрібно реалізувати, щоб забезпечити тривалий
успіх підприємству.

Доцільність розроблення стратегії полягає в тому, що вона:

— дає визначення головних напрямків і шляхів досягнення цілей та
забезпечення виживання підприємству в довгостроковій перспективі на
основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;

— є способом встановлення взаємодії підприємства із зовнішнім
середовищем;

— є інструментом координації, допомагає здійснювати діагностику
діяльності підприємства, визначаючи причини відхилень між цілями та
результатами й у випадку виникнення конфліктів чи протиріч сприяє
досягненню компромісів;

— підвищує готовність підприємства реагувати на непередбачені зміни,
демонструє зв’язок між функціями посадових осіб, сприяє обгрунтованому
управлінню.

Однак стратегія:

— формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної
інформації;

— постійно уточнюється у процесі діяльності, чому має сприяти добре
налагоджений зворотній зв’язок;

— через багатоцільовий характер діяльності підприємство має складну
внутрішню структуру, тому формуються системи стратегій у вигляді
«стратегічного набору»;

— є основою для створення планів, проектів і програм, які є системною
характеристикою напрямків росту підприємства тощо.

стратегія завжди є багатооб’єктною. Зокрема, об’єктами стратегії можуть
бути продукція, капітал, максимізація прибутку, поведінка на ринку,
конкурентоспроможність, технологія та інші елементи ринкової системи
господарювання.

Добре продумане стратегічне бачення підготовлює підприємство до
майбутнього, встановлює дострокові напрямки розвитку і визначає наміри
підприємства зайняти конкретні ділові позиції.

Серед всього, що робить керівник, мало знайдеться такого, що в такій
значній мірі впливає на добробут підприємства, як розроблення
довгострокової стратегії, розвиток конкурентних і ефективних
стратегічних дій, бізнес-підходів та виконання стратегій таким чином,
щоб досягти намічених результатів. Деякі керівники роблять потенційно
сильні стратегії, але не можуть реалізувати їх на практиці. Інші —
створюють недосконалі стратегії, але успішно реалізують їх. Для того щоб
підприємство мало максимальний потенціал, керівники повинні поєднувати
добре формулювання стратегії із вдалим її впровадженням. Чим краще
продумана стратегія і чим більш вміло вона виконана, тим більше у
підприємства шансів на сильну позицію.

Хоча добра стратегія у сукупності із вдалим виконанням не гарантує, що
підприємству вдасться уникнути періодів спадів і нестійкості. Іноді
потрібен час, щоб зусилля керівників привели до позитивних результатів.
В кінцевому підсумку основа добре сформульованої стратегії полягає у
захопленні на ринку сильної позиції й побудові такої організації, яка
могла б успішно працювати недивлячись на непередбачені обставини, сильну
конкуренцію і внутрішні проблеми.

Таким чином, запровадження системи стратегічного планування й управління
на вітчизняних підприємствах є результатом об’єктивної необхідності, для
чого потрібно одночасно вирішувати не тільки поточні, але й стратегічні
завдання. Більше того, єдиного варіанту оптимального управління
підприємством просто не існує. Завжди потрібно вибирати такий тип
управлінської поведінки, який найдільше відповідає певному виду проблем.
Нагромаджений досвід усіх без винятку розвинутих країн з ринковою
економікою незаперечне підтверджує, що стратегія підприємства —
необхідна умова досягнення економічного успіху, адже досконалість
діяльності підприємства — це досконала реалізація досконалої стратегії.

1.2. Ієрархія стратегій на підприємстві

Враховуючи багатоплановий характер діяльності підприємств, потрібно
визначити певний набір взаємопов’язаних стратегій, що формують так звану
стратегічну піраміду.

Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, які розробляє
підприємство на певний проміжок часу, що показує специфіку його
діяльності та розвитку, а також рівень претендування на місце і роль у
зовнішньому середовищі.

Кожне підприємство розробляє свій стратегічний набір, який залежить від
умов функціонування та особливостей адаптації внутрішнього середовища до
вимог зовнішнього оточення. Так, як немає двох однакових підприємств,
тому і не може бути двох однакових стратегічних наборів.

Процес побудови стратегісного набору здійснюється на всіх рівнях
управлінської ієрархії. На диверсифікованих підприємствах стратегічний
набір розробляється на чотирьох рівнях однопрофільних — трьох (відсутній
корпоративний курс),(рис. 1.1)

Стратегічний набір однопрофільного підприємства залишається у такому
вигляді до тих пір, поки воно не почне випускати диверсифіковану
продукцію.

1. Корпоративна (загальна, портфельна) стратегія — це загальна стратегія
управління підприємством, що охоплює всі напрямки його діяльності.
Корпоративна стратегія спрямована на вирішення двох головних завдань:
визначення загального напрямку розвитку підприємства та засування ролі
кожного з СГЦ при здійсненні обраної стратегії- Для цього виконуються
такі види робіт:

— структуризація цілей, стратегій та управління складовими «портфелями»;

— досягнення ефекту синергізму серед структурних підрозділів і
перетворення його у конкурентну перевагу;

— координація стратегій у стратегічному наборі (формування рівня
конкурентноспроможності підприємства, контроль системи розподілу
ресурсівміж підрозділами).

Кор-

пора —

тивна

стратегія

двосторонній вплив

Стратегія

бізнесу

двостороній вплив

Функціональні

стратегії

двосторонній вплив

Операційна

стратегія

Ієрархія «стратегічного набору»

диверсифікованого підприємства

Стра-

тегія

бізнесу

двостороній вплив

Функціональні

стратегії

двостороній вплив

Операційні

стратегії

Ієрархія»стратегічного набору»

однопрофільного підприємства

Рис1.1. Ієрархія «стратегічного набору» диверсифікованого
однопрофільного підприємства.

Існують такі головні типи корпоративних стратегій: зростання,
стабілізаціяіскорочення 1.1. Стратегію зростання найчастіше обирають
організації, які діють у динамічних галузях зі швидкою зміною
технологій. При цьому передбачається розширення організації різними
способами, тому виділяють певні різновиди цієїстратегії: інтенсивне,
інтегроване, диверсифіковане зростання.

Інтенсивне зростання виправдане тоді., коли є можливості для
удосконалення вже освоєних товарів і ринків. Це стратегії, які пов’язані
зі зміною товару чи ринку

ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку й можливості
певної

організації постійно оновлювати виробництво. Неправильний вибір
стратегії інтенсивного зростання може мати руйнівні наслідки для
організації.

Інтегроване зростання передбачає розширення організації шляхом створення
нових структур. Переважно цю стратегію може вибрати організація тоді,
коли основні сфери її діяльності мають сильні позиції або коли
організація може отримати додаткові вигоди внаслідок переміщення в межах
галузі — інтеграція зпостачальниками, з торгівцями чи з
підприємствами-конкурентами (рис- 1.2).

Рис.1.2. Можливі напрями інтеграції підприємства.

Розрізняють такі види стратегій інтегрованого зростання: вертикальна
(регресивна, прогресивна) та горизонтальна інтеграція.

Вертикальна регресивна інтеграція створює для підприємства можливості
посилити контроль над постачальниками. Така інтеграція доцільна тоді,
коли постачальники мають значні прибутки або коли у собівартості
кінцевого продукту велику частку займають комплектуючі вироби.

Вертикальна прогресивна інтеграція полягає у встановленні контролю над
підприємствами системи розподілу (гуртовою й роздрібною торгівлею). Така
інтеграція є доцільною, якщо посередницькі послуги істотно зростають,
важко знайти посередників.

Горизонтальна інтеграція передбачає придбання підприємством деяких
підїфиємств-конкурекггів або посилення контролю над ними. Вона
здійснюється здебільшого шляхом поглинання підприємств-конкурентів
внаслідок аквізації контрольного пакету акцій), злиття, створення
спільного підприємства.

Диверсифіковане зростання вибирають за умови, що підприємство не може
роозвиватися на певному ринку з освоєним товаром, тому воно проникає у
нові галузі і сфери шляхом розширення асортименту аж до перетворення її
у багатоцільові комплекси.Стратегія диверсифікованого зростання
доцільна, якщо ринки на яких діє певна організація, перебувають на
стадії насичення або ж скорочення попиту, антимонопольне регулювання
гальмує подальше розширення діяльності в межах галузі.

Розрізняють такі види стратегії диверсифікації: концентрична,
горизонтальна конгломерантна.

Концентрична (центрована) диверсифікація передбачає доповнення
номенклатури виробами, які з технічних чи маркетингових позицій подібні
на товари організації. При цьому можна використати спеціалізовану
систему розподілу. Основна мета полягає в тому, щоб домогтися ефекту
синергії та розширити потенційний ринок організації.

Горизонтальна диверсифікація передбачає доповнення асортименту виробами,
які не властиві для підприємства ,але можуть викликати інтерес у її
клієнтів.

Конгломерантна (багатогалузева) диверсифікація — це доповнення
асортименту виробами, які технічно не пов’язані з продукцією
підприємства та реалізуються на нових ринках.

Стратегії диверсифікації вважають найбільш складними та ризикованими,
тому що вони передбачають освоєння нових видів продукції чи видів
діяльності для нових ринків.

1.2. Стратегія стабільності передбачає зосередження на існуючих видах
діяльності та їхню підтримку. ЇЇ переважно обирають ті підприємства, які
домінують на ринку або діють у сформованих галузях зі стабільною
технологією. Якщо керівництво задоволене положеням підприємства, то в
перспективі воно буде дотримуватись тієїж стратегії, тому що це
найпростіший і найменш ризикований шлях.Конкретним виявом цієї стратегії
можна вважати утримання підприємством існуючої частини ринку. Однак тут
є небезпека вчасно не помітити нового конкурента.

1.3. Стратегію скорочення вибирають тоді, коли шдпрємство має
перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з’являється
необхідність підвищити ефективність. Реалізувати її здебільшого складно.
Вона зумовлює скорочення частини ринку для збільшення прибутку внаслідок
поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.

Розрізняють такі види стратегії скорочення : »збір урожаю’’, скорочення
витрат, скорочення та ліквідація підприємства.

«Збір урожаю’’ передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання
доходів у короткостроковій перспективі. Цю стратегію застосовують
здебільшого до безперспективних видів діяльності.щоб одержати
максимальний сукупний дохід за період, протягом якого відбувається
скорочення їх випуску.Скорочення витрат передбачає пошук можливостей ,
які сприятимуть зменшенню витрат виробництва , підвищенню продуктивності
праці тощо.

Скорочення підприємства вимагає закриття або продажу одного з її
підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Здебільшого цю
стратегію вибирають диверсифіковані організації, щоб узгодити види
діяльності або підтримати найперспективніші з них. Вважають, що
стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення, коли
відмовляються від окремих підрозділів чи реалізують основні фонди в
значному обсязі.

Ліквідація підприємства — крайній випадок стратегії скорочення. Вона
здійснюється тоді, коли підприємство не має змоги продовжувати свою
діяльність.

Слід зазначити, що на практиці часто вибирають комбіновану стратегію,
яка є поєднанням розглянутих вище альтернатив. Особливо доцільно її
застосовувати великим підприємствам, які активно працують у деяких
галузях.

Основою ринкової економіки є конкуренція, яка підпорядковує і спрямовує
зусилля об’єктів господарування за законами ринку,

Конкуренція- це суперництво між окремими особами, господарськими
одиницями та товаровиробниками за найбільш вигідні умови виробшщгва та
збуту продукції.

2. Стратегія конкуренції (бізнесу) — це сукупність наступаючих чи
оборонних дій, спрямованих на створення стійкого становища в галузі, з
метою успішного подолання чинників конкуренціїї і гарантування
максимальної віддачі від інвестованого капіталу.

Завдання стратегії конкуренції для підприємства- знайти таке положення в
галузі, за якого воно здатне найкраще захиститися від впливу чинників
конкуренції або повернути їхній вплив на свою користь, щоб встановити й
укріпити довгострокову конкурентноздатну позицію підприємства на ринку.
Для досягнення цієї мети стратегія бізнесу розробляється за такими
головними напрямками:

— визначення цілей та стратегій напрямку;

-визначення типу конкуренції та конкурентних переваг;

— визначення заходів щодо реагування на зміни у галузі та умовах
конкуренції;

— координація функціональних стратегій;

— контроль системи розподілу ресурсів.

Для розроблення стратегії конкуренції необхідно провести поглиблений
аналіз джерел кожного фактора. Це дає змогу визначити сильні і слабкі
місця підприємства , стимулює позиціонування підприємства у своїй
галузі, визначає сфери де зміни стратегії можуть принести найбільшу
віддачу, і допомагає зрозуміти які тенденції в галузі матимуть
найбільший маштаб, чи то у вигляді можливостей, чи то загроз для
підприємства. Знаня цих джерел буде також корисним у дослідженні сфер у
диверсифікації.

У процесі подання цих п’яти чинників конкуренції, які визначають рівень
прибутку в тій чи іншій галузі можна скористатися трьома потенційно
успішними загальними стратегічними підходами:

1) найменші сукупні витрати;

2) диференціація;

3) зосередження.

Іноді підприємство може успішно дотримуватись кількох підходів як своєї
першочергової мети, хоча це не завжди можливо.

2.1. Найменші сукупні витрати. Перша із стратегій, найпоширеніша в
1970-х роках через популяризацію концепції кривої досліду, — прагнення
досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних
політик, спрямованих на цю базову мету. Лідерство в цій сфері вимагає
наступального створення виробничих потужностей, ефективних за маштабом,
енергійного зменшення втрат завдяки досвіду, політиці економії та
контролю за накладними витратами, Уникання граничних купівельних
рахунків та мінімізації витрах у сферах, таких як НДПКР, сервіс, робота
торговельного персоналу, реклама тощо. Низкі витрати в порівнянні з
конкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію, Хоча не
можна нехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами.

Становище низькозатратної компанії дає фірмі прибуток вище середнього в
галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке
становищезахищає суперництва конкурентів, оскількі її низькі витрати
означають,до вона так само може одержувати прибутки після того, як
конкуренти втратили свої прибутки в процесі боротьби. Становище
низькозатратної фірми захищає її рід впливових покупців, оскількі
покупці можуть застосувати свій вплив лише ддя збивання цін до рівня
найбільш ефективного конкурента. Наявність малих витрат гарантує захист
від авторитетних постачальників, бо дає можливість гнучкіше впоратися із
зростанням цін на ресурси. Фактори, що приводять до становища
низькозатратного підприємства, як правило, також допомогають успішно
подолати вхідні бар’єри підприємницької діяльності. Нарешті це звичайно
ставить фірму в сприятливе становище стосовно проблеми замінників
порівняно з її конкурентами. Отже, становище низькозатратної фірми
захищає її від усіх п’яти чинників конкуренції, оскільки торгування може
тільки продовжувати зменшувати прибутки доти, доки не зійде зі сцени
останній найсильніший конкурент.

Досягнення фірмою становища низькозатратної часто вимагає володіння
значною часткою ринку чи іншіх переваг, таких як сприятливий доступ до
сировини. Водночас впровадження низькозатратної стратегії може
потребувати значних попередніх капіталовкладень в устаткування,
наступальне ціноутворення і втрати на старті з метою завоювати частку
ринку.При досягненні низькозатратної позиції остання гарантує високі
граничні прибутки, які можна заново інвестувати в нове устаткування та
на сучасні виробничі потужності, щоб досягти найменших витрат. Такі
повторні інвестиції можуть бути передумовою досягнення фірмою становища
низькозатратної.

2.2. Диференціація. Другою загальною стратегією є диференціація продукту
чи послуги фірми у вигляді пропозиції такого продукту ,що сприймається ь
межах галузі, як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути
різними: створення Іміджу дизайну чи марки, технології, посередницької
мережі тощо.В ідеальному випадку фірма проводить диференціацію в кількох
вимірах. Стратегія диференціації не дозволяє фірмі нехтувати витратами,
а точніше , зменшення витрат не є першочерговою стратегічною метою.
Диференціація є надійною стратегією для досягнення віддачі вище
середнього рівня в галузі, оскільки вона дає реальну можливість
упоратися з п’ятьма чинниками конкуренції, хоча і в інший спосіб, ніж
стратегія найменших витрат. Диференціація гарантує захист від
конкуренції завдяки прихильності покупців до певної марки товару та, як
наслідок, меншої їх чутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток, а
це знімає необхідність найнижчих витрат. Диференціація дає більші
прибутки, що зміцнює позиції фірми у переговорах з постачальниками, і
вона послаблює вплив покупців, оскільки останні не матимуть гідних
альтернатив, а тому не так чутливо реагуватимуть на ціну.

Проведення диференціації деколи може запобігти захопленню більшої частки
ринку. Це часто вимагає атмосфери винятковосте що не сумісне з великою
часткою ринку. Проте частіше диференціація йтиме урозріз із статусом
низькозатратної фірми, якщо діяльність необхідна для проведення
диференціації, Обходиться дорого, як широкомаштабна дослідницька робота,
дизайн товару, використання високоякісних матеріалів та активна
підтримка покупців. Однак прибуток досягається завдяки прихильності
покупців, які спроможні заплатити необхідні підвищені ціни.

2.3. Зосередження. Останьою із стратегій конкуренції є зосередження на
конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі. Хоча
стратегії низьких витрат і диференціації спрямовані на досягнення цілей
у маштабах ринку, мета стратегії зосередження — найкраще обслужити
конкретну цільову групу, і при розробці кожної функціональної політики
слід завжди пам’ятати це. Стратегія грунтується на припущені, що фірма,
таким чином, спроможна досягти вузьrий стратегічної мети ефективніше,
ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуютьcя. Завдяки цьому фірма досягає
диференціації внаслідок повнішого задоволеня отреб конкретної групи чи
менших витрат при обслуговуванні даної групи, або одного й другого.
Навіть якщо стратегія зосередження не дозволяє зменшити виграти чи
досягти диференціації з позиції ринку в цілому, вона все ж досягає
однієї з цих цілей чи обох відносно її вузької цільової групи. Різницю
між трьома стратегіями проілюстровано на рисунку 1.3

Стратегічна перевага

Унікальність,як вона
Становище низько-

сприймається покупцем
затратної фірми

У рамках ринку
Диференціація Найменші сукупні

витрати

Тільки в конкретному

сегменті
Зосередження

Рис. 1.3 Три стратегії бізнесу
(конкуренції)

Фірма, що зосереджує зусилля, крім того, може отримувати прибутки у
своїй галузі, вищі середнього рівня. Її зосередженість означає, що фірма
або користується становищем низьких затрат, поряд зі своєю стратегічною
метою, високою диференціацією товару, або працює в обох цих напрямках.
Для добору цільових ринків, найменш чутливих до змінників, чи тих, де
конкуренти найслабші, можна також скористатися стратегією зосередження.
Стратегія зосередження завжди перередбачає певні обмеження на розмір
сукупної частки ринку. Зосередження завжди вимагає вибору між
прибутковістю та обсягом збуту.

3. Функціональні стратегії — це стратегії для управління кожним
функціональним напрямком певної сфери діяльності бізнесу.

Для ефективного формування і реалізації корпоративної та конкурентних
стратегій

вони повинні спиратися і повно враховувати особливості існуючих
функціональних стратегій :

— маркетингової діяльності;

— нуково-дослідних і проектно-конструкторських робіт (НДПКР);

-виробництва;

— фінансову;

— екологічну;

— соціальну.

Кожна з цих функціональних стратегій належить до плану управління
поточною і основною діяльністю відповідного підрозділу підприємства і
спрямована на:

-визначення вимог щодо підтримки напрямків діяльності;

— формування цілей та стратегій у функціональних галузях;

— розроблення планів для реалізації корпоративної стратегії та стратегії
бізнесу

3.1 Стратегія маркетингової діяльності.Маркетингова стратегія полягає у
визначенні відповідних продуктів, послуг і ринків, на яких вони будуть
запропоноваві.До процесу розроблення стратегії маркетингової діяльності
належать методи однопродуктового та портфельного аналізу.

Серед методів однопродуктового аналізу найбільш науково обгрунтованим є
метод РIМS(Ргofil Іmрасt оf Магkеtіпg Stгаtеgу), який був уперше
реалізований американською компанією ‘’Дженерал Електрик’’ у 1972 р. В
основу цьго методу покладено моделювання впливу зовнішніх і внутрішних
факторів на показники ефктивності підприємницької діяльності ( зокрема
рентабельності інвестицій і валовий прибуток).

Оскільки за умов гострої конкуренції на ринку
однопродуктовий аналіз обмежену сферу застосування через диференціацію
підприємств, то все більшого практичного значення набувають методи
портфельного аналізу. Використання цих методів здійснюється за
однотипною схемою : формується матриця, і вісь якої показує перспективи
розвитку ринку, інша — рівень конкурентне-можності віповідної СЗГ.

Найбільш відомими методами портфельного аналізу диверсифікованого
підприємства є:

-матриця БКГ (аналізу темпів росту і частки ринку);

-матриця «Мак-Кінсі і Дженерал Електрик’’(аналізу конкурентноздатності
підприємства);

-матриця ADL/LG (Артура де Літтла для аналізу життєвого циклу галузі);

-стратегічна модель Портера та інші.

Використання цих методів, матриць і моделей завжди сприяє більш
об-грунтованому вибору конкурентної стратегії маркетингової діяльності
підприємства.

3.2 Стратегія НДПКР. Стратегія діяльності НДПКР охоплює чітко визнанні
складові :

— технологічне прогнозування (планування);

— раціоналізація структури за тими видами, що застосовуються;

— адаптація управління НДПКР до сучасних вимог;

— можливі напрямки стратегії НДПКР підприємства.

Завданням технологічного прогнозування є отримання нової інформації щодо
очікуваних інновацій технологічного характеру, технологічних проривів у
тій чи іншій сфері виробництва продукції.

Прогноз науко-технічного розвитку підприємства насамперед повинен
базуватися на обгрунтованому розподілі усіх видів ресурсів між науковими
фун-даментаціями дослідженнями, дослідно-конструкторськими розробками і
технологічною підготовкою виробництва.

Якщо в традиційних галузях економіки витрати на НДПКР не перевищують
1-2% загальних витрат, то у пріоритетах галузях вони можуть перевищувати
6-7 %. За стратегії зростання витрат на НДПКР набагато більші ніж,
наприклад, за стратегії стабілізації.

Структура НДПКР є одним з важливих елементів стратегії технічного
розвитку підприємства. Об’єктами аналізу й обгрутнування повинні бути:

— збалансованість пропозиції за обсягом між науково-дослідними і
проектно-конструкторськими роботами;

— співвідношення між проведенням власних НДПКР у повному обсязі, участь
у міжфірмовому співробітництві і кооперації або придбання ліцензій за
кордоном з метою технологічного переоснащення виробництва.

Управління НДПКР повинно бути адекватним реалізації відповідної
стратегії технічного розвитку підприємства. До вимог, що ставляться до
системи управління НДПКР на сучасному етапі господарювання, належать:

— гнучкість і можливість швидкої адаптації до нових умов діяльності;

— вміле використання науково-технічного потенціалу;

— наявність жорсткого контролю за строками і ефективністю виконання
робіт.

Можливі напрямки стратегії НДПКР підприємства повинні бути передбачені й
обгрунтовані особливо ретельно. Найбільш ймовірними можуть стати такі
субстратегії:

— наступальні — спрямовані на розроблення нових технологічних рішень;

— захисні — націлені на збереження позицій на ринку і охоплюють
технологічні рішення для підтримання життєвого циклу продукції;

— проникнення — формуються і реалізуються за умови, коли нова технологія
є найкращим способом проникнення на інший ринок;

— реакції — застосовується у випадку коли є можливість здійснити
технологічний прорив з боку конкурентів.

3.3. Стратегія виробництва. Виробництво завжди відзеркалює головний і
пріоритетний напрямок підприємницької діяльності підприємства. Стратегія
виробництва спрямована на налагодження виробничого процесу підприємства
та його успішне функціонування.

Стратегія виробництва підприємства охоплює такі його складові, як
перспективне планування обсягів виробництва конкретних видів продукції і
зростання продуктивності праці. При формуванні стратегії виробництва
необхідно не тіьки враховувати наявні ресурси (матеріально-технічни,
трудові, фінансові) та обяги виготовлення продукції, а й технологічний
рівень виробничих процесів і можливість оновлення обладнання;
кваліфікаційний рівень персоналу; ступінь гнучкості виробничих процесів;
конкретні дії, пов’язані з ймовірними вимогами споживачів щодо
продукції, яку випускає підприємство.

Розрізняють такі складові стратегії виробництва:

— планування виробництва і контроль;

— підвищення продуктивності праці;

— людський фактор у виробництві.

Важливим елементом стратегії виробництва все більше стає його
територіальна організація (розміщення). Ця складова стратегії стає
особливо актуальною для великих підприємницьких структур з широко
розвинутою спеціалізацією. які створюють спільні підприємства, виходять
на численні вітчизняні та закордоонні ринки. Така стратегія вимагає
ретельного обгрунтування проектів розміщення нових виробничих об’єктів з
урахуванням певних економічних, соціальних і географічних чинників (
наявність сировинних ресурсів, достатня кількість

І кваліфікація робочої сили, наявність транспортних комунікацій, ринків
збуту тощо)

3.4. Фінансова стратегія. Фінанси підприємства є основою розвитку
сис-теми підприємництва. Вони відображаєть процеси формування і
використання грошових коштів, фінансування капітальних вкладень і
поточних витрат. У зв’язку з цим фінансова стратегія характеризує
розподілений у часі процес формування і використання фінансових
ресурсів, необхідних для реалізації загальної стра-тегії підприємства.
Найважливішою складовою цієї стратегії є прийняття рішень Про доцільну
для підприємства структуру капіталу. Насамперед це стосується
співвідношення між капіталом — основним і оборотним, власним і
залученим. Фінансова стратегія підприємства повинна обов’язково
базуватися на результатах рвсебічного економічного аналізу
виробничо-господарської діяльності та фінансового стану.

Серед загальних складових цієї стратегії виділяються такі субстратегії:

— накопичення та споживання;

— заборгованості;

— фінансування заходів стосовно інших функціональних стратегій та ін-

ших даних проектів

Стратегія накопичення та споживання зводиться до прогнозування й
обрушування оптимального за наслідками співвідношення між частками
накопичення і споживання.

Однією з головних ознак стабільності функціонування підприємства як на
тяному так і на міжнародному ринках та збереження на них сталих
конкурентних позицій є його кредитоспроможність. Тому передбачення
способів отримання необхідних кредитів і умов їх повернення
відокремлюється у спеціальну стратегію заборгованості підприємства.

Стратегія фінансування заходів стосовно інших функціональних стратегій
та інвестиціних проектів повинно передбачати належне обгрунтування і
виділення відповідних коштів на весь період їх здійснення.Фінансові
стратегії розробляються у формі бюджету (плану).

3.5. Екологічна стратегія. Призначенням екологічної стратегії є
розробле-

ня довгострокового плану формування і реалізації системи охорони
навколишнього природного середовища.

Пріоритетним її напрямком вважається екологізація виробництва, яка
означає гармонізацію взаємовідносин підприємства і природи, забезпечення
екологічної безпеки продукції, виробничих систем і великих техногенних
утворень, нейтралізацію і максимально можливе зменшення обсягів викидів
у довкілля забруднюючих та отруйних речовин, здійснення заходів з
національної програми раціонального природокористування й переходу до
екологічнобезпечної життєдіяльності людини.

3.6. Соціальна стратегія. Соціальна стратегія підприємства розробляється
з метою забезпечення нормального відтворення робочої сили, сприятливого
психічного мікроклімату і підвищення ефективності підприємницької
діяльності.

Як правило, вона включає такі складові:

— удосконалення соціально-кваліфікаційної структури персоналу,
передусім на великих і диверсифікованих підприємствах з урахуванням
побажань та інтересів окремих його категорій;

— поліпшення умов і охорони праці всіх категорій персоналу підприємства
сприятиме зменшенню чи навіть ліквідації фахового травматизму та
професійних захворювань;

— поліпшення житлово-побутових умов, надання необхідного комплексу з
медичного обслуговування, дозвілля, відпочинку, належний розвиток
соціальної інфраструктури тощо.

У соціальну стратегію підприємства повинні бути включені цільові
компасні програми, спрямовані на розв’язання пріоритетних завдань
соціального розвитку підприємства. Під постійним контролем окремих
підприємців, менеджерів і дирекції підприємства повинні постійно
перебувати заходи стосовно соціального захисту всіх його працівників.

4. Операційні стратегії — це найбільш вузькі стратегії для упрвління
головними ланками всередині функціональних напрямків при вирішенні
щоденних оперативних завдань, які мають стратегічну важливість (рекламні
кампанії, закупівля сировини, транспортування, управління запасами
тощо).

Не дивлячись на менший масштаб порівняно зі стратегіями більш високого
рівня, її важливість не повинна бути занижена. Наприклад, провал одного
заводу при реалізації стратегічних задач щодо досягнення заданого
обсягу виробництва, рівня собівартості продукції і якості може знизити
показники всієї компананії стосовно продажу й отримання прибутку. Не
можна принижувати важливість стратегічних дій, які приймаються на тому
чи іншому управлінському рівні.

Менеджери середньої ланки управління — складова частини команди щодо
розроблення стратегії. Тому багато виробничих ланок мають стратегічно
важливі для всієї корпорації задачі, тому необхідно мати стратегічні
плани на місцях, щоб досягти загальної мети всієї компанії.
Регіональному менеджеру необхідна стратегія, адаптована до особливостей
ситуації в регіоні. Менеджеру з виробництва необхідна стратегія
взаємопов’язана з цілями підприємства сформульованими в рамках
загального плану дій, та іншими стратегічно близькими проблемами, що
існують на підприємстві. Менеджеру з реклами необхідна стратегія, яка
забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в
рамках заданого бюджету.

1.3.Формулювання стратегії підвищення прибутковості підприємницької
діяльності підприємства

Процес формування стратегії підприємства здійснюється за стандартною
методикою у чотири етапи.

Формулювання стратегій — це процес, у ході якого керівники встановлюють:

місію, формують систему цілей, створюють окремі стратегії та
«стратегічний набір», а також визначають усі складові
(компоненти)процесу стратегічного управлінняи підприємством.

Загальний процес формулювання стратегії підприємства охоплює кілька
взаємоповязаних етапів, кожний з яких має свій сенс і спрямованість:

перший — оцінка й аналіз існуючої стратегії;

другий — коригування існуючої або формулювання нової стратегії;

третій — прогнозування потенційно можливих господарських ризиків;

четвертий — обгрунтування і вибір стратегічних альтернатив.

1 — етап: «Оцінка й аналіз існуючої стратегії .

Діагностика (оцінювання) стратегії підприємства передбачає аналітичну
оцінку його внутрішніх можливостей щодо задоволення потреб ринку і
досягнутого ступеня їх використання. Дієздатність стратегії повинна
визначатись за допомогою відповідних критерій і умов. Головними з них є
такі:

1) наскільки стратегія підприємства характеризується цілісністю; за яких
умов кожна з її складових може «працювати» на загальну стратегію;

2) наскільки стратегія підприємства адаптується до навколишнього
зовнішнього ринкового середовища з точки зору його швидких змін;

3) наскільки збалансовані між собою стратегічні цілі і
матеріально-фінансові ресурси підприємства;

4) наскільки стратегія підприємства враховує потенційну можливість
комерційного ризику і передбачає конкретні заходи для його мінімізації
або повної нейтралізації;

5) наскільки стратегія підприємства відображає обгрунтований горизонт
нового планування і терміни реалізації;

6) наскільки стратегія підприємства опирається на дії лінійних та
функціональних структур, їхні перспективні орієнтири і цінності.

Аналіз діючої стратегії підприємства може засвідчити, що підприємство:

а) перебуває у більш-менш повній відповідності з сучасною інвестиційною
виробничою і комерційно-фінансовою політикою підприємництва;

б) відповідає сучасним вимогам ринку частково і потребує коригування
стратегічних альтернатив;

в) потребує докорінного перегляду своєї діяльності.

Якщо на підприємстві має місце варіант «б» чи «в», то підприємство
переходить до 2-го етапу.

2-й етап: «Коригування існуючої або формулювання нової стратегії.

Потреба у формулюванні нової стратегії підприємства назріває тоді, коли
Виникають нові цілі або виявляється, що досягти їх у межах діючої
стратегії не можливо. Водночас визначити, як повинен змінитися вибраний
напрямок розвитку досить складно. Кожне підприємство, реагуючи на різні
можливості й загрози

та маючи різні сильні і слабкі сторони, здійснює власний стратегічний
вибір відповідно до змін, які відбуваються.

Таким чином, залежно від того, на якій стадії життєвого циклу перебуває

підприємство на цей час, його керівництво може вибрати одну з таких
базових (корпоративних) стратегій: зростання, стабілізації чи
скорочення.

1 .Стратегія зростання — найефективніша, найсприятливіша стратегія
стабільного зростаня обсягів продажу, прибутку, капіталу.

2. Стратегія стабілізації — стратегія діяльності підприємства з
урахуванням нестабільності обсягу продажу своєї продукції й отримуваної
величини доходів.

3. Стратегія скорочення — є по суті захисною стратегією і використовує
під час кризового стану економічної діяльності підприємства.

Вибір базової стратегії — це прерогатива (завдання) керівництва
підприємства, яка здійснюється коли отримано всебічну інформацію щодо
реального стану підприємства.

причому вибір стратегії має бути варіантним, альтернативним.

Розроблення нової стратегії стає необхідним і тоді, коли вимоги зі
сторони суспільства заставляє підприємство різко змінити свої орієнтири.
Саме це й проходить в наші дні на багатьох підприємствах як України, так
і всього світу.

3-й етап: «Прогнозування потенційно можливих господарських ризиків»
Процес прогнозування (планування, передбачення) потенційно можливих
господарських ризиків охоплює такі процедури:

— визначення максимально можливих критичних допущень;

— виявлення можливостей виникнення кожної з несподіванок і розрахунки
велечини ризику кожного виду;

— розроблення системи захисних (нейтралізуючих) дій за умови настання
кризової ситуації на підприємстві.

4-й етап: «Обгрунтування і вибір стратегічних альтернатив». Вибір
стратегії передбачає генерування великої кількості альтернативних
стратегій, які дають змогу досягти бажаних цілей; аналіз іх та
доопрацювання, доведення » до рівня адекватності цілям розвитку
організай та вибір загальної стратегії; аналіз альтернатив у межах
вибраної загальної стратегії підприємства з метою наповнення її
конкретним змістом.

Уже під час проведення ситуаційного аналізу перевага надається одній з
альтернатив, яка найбільше відповідає умовам зовнішнього та внутрішнього
середовища підприємства, а також вибраним цілям його діяльності. Однак
результати ситуаційного аналізу є тільки основою для прийняття
управлінсього рішення, яке уточнюсгься з використанням спеціальних
підходів до стратегічного вибору на бізнес і корпоративному рівнях.

Наступним кроком є аналіз стратегічних альтернатив у межах вибраної
загальної стратегії підприємства. Один із формальних підходів до
перегляду стратегічних альтернатив запропонували А. Томпсон і А.
Стрікленд. Цей підхід базується на двовимірній матриці вибору стратегії:
зростання ринку конкурентна позиція підприємства ( рис. 1.4). Вписані в
матрицю стратегії подані в порядку їхньої пріоритетності.

І Квадрант стратегій

1. 1. Перегляд стратегій конкуренції

2 2.Горизонтальна інтеграція або

злиття

3. Вертикальна інтеграція

4.Диверсифікація

5. Скорочення організації

6. Ліквідаціяї

П Квадрант стратегій

1.Продовження концентрації

2. Вертикальна інтеграція

IV Квадрант стратегій

1.Перегляд стратегій

концентрації в одній

галузі

2. Горизонтальна інтеграція

3. Вертикальна інтеграція

4. Диверсифікація

5. «Збір урожаю» і вихід

з ринку

6. Ліквідація

ІІІ Квадрант стратегій

1.Конгломератна

стратегія

2.Конгломератна стратегія

3.Спільне підприємство у

новій сфері

4.Вертикальна інтеграція

5.Продовженнстратегії

концентрації

Рис.1.4 Матриця вибору стратег ( за А.Томпсоном і А.Стріклендом)

СГЦ з високими темпами зростання і слабкою конкурентною позицією (1
Квадрант ) мають визначити, чому отримано негативний результат, що
необхідно зробити для зміцнення конкурентної позиції, а також
розрахувати свої можливості щодо оновлення конкурентної стратегії,
виходячи з високих темпів зростання ринку.

Для СГЦ, які характеризуються сильною конкурентною позицією, та високими
темпами зростання (її квадрант ), можливі кілька варіантів поведінки,
однак найкращим є тривала концентрація в одній сфері з метою збереження
та збільшення своєї частки ринку і подальшого розвитку конкурентних
переваг.

Сильні СГЦ за умов повільно зростаючих темпів ринку (Ш квадрант)
розглядають можливості використання надлишку коштів для початку
диверсифікації. Однак диверсифікацію в абсолютно нові види діяльності
треба розглядати тільки тоді, коли суміжні галузі вже не забезпечують
перспектив для зростання. Загалом такі організації повинні скорочувати
обсяги інвестицій в основну діяльність щоб одержати додаткові кошти для
вкладення в нові для них галузі.

Організації зі слабкою конкурентною позицією на повільно зростаючому
ринку мають переглянути всі можливі альтернативи (IV квадрант),
починаючи зперебудови стратегії для досягнення кращої позиції та
завершуючи «збором урожаю’ аж до повної відмови від цього виду
діяльності.

Користуючись такою своєрідною матрицею, можна точніше узгоджувати
розроблену стратегію з можливостями підприємства, особливостями
виробництва і реалізації, процесом сегментації споживчого ринку.

Вибір конкретної етапної стратегії підприємства повинен
здійснюватись на основі аналітичних оцінок господарських ризиків і
шансів з урахуванням сучасної економічної ситуації

Якщо у підприємства немає єдиної узгодженої стратегії, то не виключено,
що різні підрозділи виробляють різнорідні (відмінні), суперечні і
неефективні рішення:

— служба збуту буде боротися за відображення попереднього попиту на
продукцію підприємства;

— виробничі підрозділи — вкладати капітал в автоматизацію
застаріваючих виробництв;

-служба НДПКР — розробляти нову продукцію на базі старої технології

Це призведе до конфліктів , затримає переорієнтацію підприємства і
зробить його діяльність неритмічною та неефективною. Може виявитись, що
переорієнтація почата занадто пізно, щоб гарантувати підприємству
виживання.

Тому для успішної діяльності підприємства необхідно, щоб усі
функціональні стратегії були скоординованими і взаємоузгодженими, а не
тільки переслідували свої порівняно вузькі цілі, у зв’язку з чим
формуються стратегії бізнесу та загальна стратегія підприємства.

У процесі планування стратегії на підприємстві задіяні такі категорії
працівників, як його вище керівництво, керівники і спеціалісти
підрозділів, фахівці з планування (експерти) та консультанти. Йхня роль
і місце залежить від особливостей конкретного підприємства, складності
системи управління, нагромадженого досвіду тощо.

Організацію плануваня та впровадження стратегії на підприємстві здійснює
вище керівництво, яке повинне зробити цей процес доступним і зрозумілим
для кожного працівника.

Головна відповідальність за розроблення корпоративної стратегії
покладена на виконавчого директора. Він формує загальний напрямок
розвитку підприємства на тривалу перспективу, визначає головні сфери
діяльності, ставить задачи, розробляє цілі тощо. Уточнюються і
затверджуються стратегічні плани на радах вищого керівництва, які
проводяться щорічно. Розроблена корпоративна стратегія обов’зкова для
нижчих рівнів управління.

У диверсифікованих підприємствах вищому керівництва доволі важко
врахувати всі особливості різних сегментів ринку, тому виникає потреба у
передачі частини повноважень на розроблення стратеги керівникам СГЦ, які
організовують планування стратегій бізнесу і відповідають за успішну їх
реалізацію.

Віце-президенти з виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів та інші І
Функціональні керівники несуть відповідальність за розроблення
відповідних функціональних стратегій. Крім цього, як правило, вони
пропонують ключові напрямки і приймають участь при розробленні стратегій
бізнесу та загальної (корпоративної) стратегії.

Як свідчить досвід багатьох підприємств, часто до процесу
розроблення стратегіі залучають консультантів, забезпечуючи найкращу
організацію формування стратегії. До них ставляться підвищені вимоги,
зокрема вони повинні володіти глибокими знаннями з теорії і практики
внутрішньофірмового планування мати досвід виконання аналогічних робіт
тощо.

Для збирання та опрацювання інформації, яка необхідна відповідним
керівникам під час формування стратегії, створеня і подальшого
управління системи щорічного перегляду стратегії, за допомогою якої
перевіряються і коригуються діючі стратегічні плани, сприяння
впровадженню передових методів планування стратегії та інших завдань у
диверсифікованому підприємстві створюються центральний відділ
стратегічного планування і служби стратегічного планування, які входять
до складу СГЦ. При цьому відділ планування надає методичну допомогу і
координує процес перегляду і затвердження стратегічних планів цих СГЦ.

У приватних, невеликих підприємствах, якими керують невелика кількість
керівників, як правило, існує один чи два менеджери, які займаються
розроблеенням і реалізацією стратегії.

РОЗДІЛ 2

Об’єкт, зміст, та методика досліджень

2.1. Коротка характеристика об’єкта досліджень

Товариство з обмеженою відповідальністю виробничо–комерційна фірма “СВД”
створена в 1993 році, і за ці 8 років пройшла період становлення, поряд
з розширенням виробництва і виробничих площ, підняла якість продукції за
рахунок удосконалення технологій, використання у виробництві
високоякісних комплектуючих та оздоблюючих матеріалів провідних
європейських фірм. Як наслідок творчої роботи колективу фірми —
сертифікація всієї продукції в системі сертифікації Укр. СЕПРО.

В 1998 році на даному підприємстві вперше на Рівненщині освоєно
виробництво євро вікон із бруса клеєного, встановленням скло пакетів,
фурнітури та оздобленням виробу. Сертифікат відповідності: серія ВА №
107729 в системі Укр. СЕПРО.

Також фірма спеціалізується на виробництві дверних фільончастих блоків
різноманітної конфігурації та багатого вибору кольорової гами
лакофарбових матеріалів провідних європейських фірм. Матеріалом для
столярних виробів є: сосна, дуб, ясен, вільха та інші породи. По
замовленню клієнта можливий підбір та встановлення візерункового скла.
Сертифікат відповідності: серія ВА №107729 в системі сертифікації Укр.
СЕПРО.

Спеціалісти фірми, враховуючи чималий досвід роботи з масивною
деревиною, розпочали виробництво корпусних виробів. В першу чергу
освоєно перспективний випуск нестандартних меблевих кухонних наборів за
розмірами та формами клієнтів.

Кожна деталь кухні продумується до дрібниць — від витяжки до
освітлювальних приладів. В якості робочої поверхні столів фірма
використовує постформінг або, за бажанням споживача, кришки з граніту.

Фасадні поверхні (дверцята, передні стінки ящиків і т.д.) виготовлені із
натуральної деревини з різноманітним тонуванням деревини зі збереженням
текстури.

Велика різноманітність елементів меблів є однією із основних
особливостей кухонних гарнітурів “СВД”. Це проявляється в нестандартних
рішеннях зі складними елементами інтер’єрів. Вбудовані шафи, пенали,
буфети дозволяють раціонально підійти до використання корисної площі, а
також отримати складну форму простору приміщення.

Надалі в дипломній роботі я детальніше розгляну процес виготовлення та
маркетингових заходів щодо виробництва вікон з клеєного дерев’яного
бруса зі скло пакетом.

Товариство з обмеженою відповідальністю виробничо–комерційна фірма
“СВД”, скорочена назва товариства — фірма “СВД”, є юридичною особою, має
права та обов’язки, передбачені чинним законодавством та установчими
документами.

Товариство діє на принципах самофінансування та самоокупності, має
самостійний баланс, розрахунковий, валютний та інші рахунки в кредитних
установах.

Учасниками та власниками товариства є п’ять фізичних осіб.

Юридична адреса товариства: м. Рівне, вул. Старицького, 21а.

Свою діяльність товариство здійснює згідно чинного законодавства на
території України та за її кордоном.

Товариство створене для задоволення суспільних потреб у його продукції,
роботах, послугах та реалізації на основі отриманих прибутків соціальних
та економічних інтересів членів трудового колективу та інтересів
власників майна товариства.

Предметом діяльності товариства є:

Досліджуване підприємство займається такими видами діяльності:

виробництво євровікон з євробруса, балконних рам, дверей, вікон, кухонь
та інших столярних виробів;

оптова та роздрібна торгівля вище перекисленою продукцією;

встановлення виробів у замовника;

внутрішні та міжнародні перевезення вантажів автомобільним транспортом;

надання побутових послуг;

відкриття власних магазинів для реалізації власної продукції та товарів
інших виробників.

Для отримання інформації про загальний стан справ на підприємстві
проведено аналіз основних техніко–економічних показників та розраховано
такі показники, як: фондовіддача (відношення обсягу виконаних робіт до
вартості основних фондів), середньомісячної заробітної плата,
продуктивність праці (обсяг виконаних робіт, що приходиться на одного
працюючого), витрати виробництва на 1 грн. виконаних робіт та
рентабельність.

Таблиця 2.1.

Аналіз основних техніко–економічних показників ТзОВ ВКФ “СВД”

№ з/п Показники Одиниці виміру 2000 2001 2002 Відхилення

2001 від 2000 2002 від 2001

1 2 3 4 5 6 7 8

1. Обсяг реалізованих робіт. тис. грн. 1094,0 1399.7 785,1 355,0 –633,9

2. Вартість основних фондів. тис. грн. 289,7 355,5 374,8 65,8 19,3

3. Фондовіддача. грн./грн. 3,78 4,08 2,09 0,3 –1,98

4. Чисельність працівників. чол. 92 100 120 8 20

5. Фонд оплати праці. тис. грн. 105,1 140,2 182,9 35,10 42,70

6. Середньомісячна заробітна плата. грн./чол. 95,20 116,83 127,01 21,63
10,18

7. Продуктивність праці. Тис. Грн./чол. 11,89 14,49 6,54 2,6 –7,95

1 2 3 4 5 6 7 8

8. Витрати виробництва. тис. грн. 750,7 837,1 745,0 86,40 –92,10

9. Інші доходи. тис. грн. – – – – –

10. Чистий прибуток. тис. грн. – 25,6 – 42,8 6,6 – 17,2 49,4

11. Рентабельність. % – 2,5 – 3,10 0,9 – 0,6 4,0

Як видно з таблиці, лише у 2001 р. обсяг виконаних робіт збільшився, а у
2002 р. він зменшився на 633,9 тис. грн. порівняно з 2001 р. При цьому
вартість основних фондів, що знаходяться у розпорядженні підприємства з
початку 2000 р. і по 2002 р. збільшилась в 1,3 рази, а за останній рік —
на 19,3 тис. грн. порівняно з 2001р. Однак показник ефективності
використання основних фондів — фондовіддача — зменшився (різке його
збільшення було лише в 2001 р.), оскільки знизилися обсяги виконуваних
робіт. Щодо чисельності працюючих, то її зростання відбувається і
надалі. В 2002р. вона становила 120 чол. А ось фонд оплати праці значно
збільшився, лише в 2002 р. він становив 182,9 тис. грн., відповідно, і
середньомісячна заробітна плата в цьому році зменшилася і становила
127,01 грн./чол.. При порівнянні із середньомісячною заробітною платою
працівників, що зайняті на виробництві виробів з дерева згідно
статистичних даних 2000 року в цілому по Україні, яка складає 247 грн.
та середньомісячною заробітною платою по Рівненській області — 153 грн.,
можна сказати, що на ТзОВ ВКФ “СВД” заробітна плата малих розмірів.

Продуктивність праці знизилася лише в 2002р., а в 2001р. вона зросла на
21,85 % по відношенню до 2000 року.

Щодо витрат виробництва, то перевищення їх над обсягами виконаних робіт
в 2001 р. пояснюється системою взаєморозрахунків (так званих
взаємозаліків) на підприємстві, яка в даному році була основним способом
розрахунків за виконані роботи між підприємствами, що і призвело до
збитків ТзОВ ВКФ “СВД” в операційній діяльності. Однак це позитивно
вплинуло на результати комерційної діяльності, оскільки доходи від неї
перекрили всі збитки і дали змогу отримати прибуток в цілому по
підприємству. Витрати виробництва на 1 грн. реалізованої продукції зріс
в 2002р. до 1,13 грн, відповідно, зріс прибуток від – 42,8тис. грн. до
6,6 тис. грн., і рентабельність склала в 2002 році 0,9 %.

Проаналізувавши основні техніко–економічні показники діяльності ТзОВ ВКФ
“СВД” за 2000–2002 р., можна зробити висновок, що, хоча підприємство і
працює нестабільно (на це вказують суттєві коливання як обсягу виконаних
робіт, так і прибутку), однак воно добре орієнтується в сучасних
ринкових умовах, є рентабельним і перспективним.

2.2 Структурна схема і зміст дослідження

З метою економічного обгрунтування стратегічного розвитку ТзОВ ВКФ
‘’СВД’’, а також розроблення заходів щодо підвищення її ефективності
конкретних умовах господарювання проведено комплекс теоретичних,
статичних та польових дослідження.

Теоретичні дослідження охоплювали аналіз наукової літератури вітчизняних
та закордонних авторів.

До складу досліджень з метою економічного обгрунтування стратегічного
розвитку підприємства входили:

-облік і реєстрація статистичних і економічних даних, які використову-

ються на підприємстві;

вивчення механізму аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища

підприємства;

ознайомлення з процесом вибору місії та цілей підприємства;

— вивчення процесу формулювання та вибору стратегічної
діяльності підприємства.

За результатами проведених досліджень виконана оцінка придатності цих
методик економічного обгрунтування стратегічної діяльності підприємства
та обгрунтовані основні заходи щодо підвищення її ефективності.

Рис2. Структурна схема дослідження

За результатами проведених досліджень виконана оцінка
придатності цих методик економічного обгрунтування стратегічної
діяльності підприємства та обгрунтовані основні заходи щодо підвищення
її ефективності.

Узагальнення отриманих результатів дозволило удосконалити процес
еко-номічного обгрунтування стратегічного розвитку підприємства.
структурна схема дослідження наведена на рис.2.3.

2.3. Методика проведення досліджень

Методологічною і теоретичною основою дослідження є діалектичний ме-

тод пізнання, основні положення економічної науки, пайкової праці
вітчизняних та зарубіжних вчених.. Розробка практичних рекомендацій
дипломного дослідження грунтуеться на Конституції України, Законах та
Постановах Верховної Ради України, рішеннях Кабінету Міністрів України,
Указах Президента України та інших нормативно-законодавчих актах.
Виходячи з комплексу проведення досліджень використана загальноприйнята
методика, яка застосовується в економіці з використанням статистичного,
історичного розрахунково-конструктивного, економіко-математичного та
абстрактно-логічного методів.

В основу розробленого методу реалізації економічного обгрунтування
стратегії розвитку підприємства покладені метод економічного аналізу
діяльності підприємства, методи математичної статистики, стратегічна
модель М.Е. Портера їнтних сил у галузі, модифіковані і розвинуті
автором.

При економічних розрахунках та математично-статистичному аналізі
використовувався персональний комп’ютер ІВМ. При цьому застосовувались
таблично-графічний редактор Місгозой ЕХСЕL, текстовий редактор Microsoft
WORD).

Для проведення досліджень в дипломній роботі використовувались слідуючі
форми бухгалтерської та статистичної звітності:

форма № 1 «Баланс» ;

форма № 2 «Звіт про фінансові результати»;

форма № 3 «Звіт про фінансови-майновий стан»;

форма № 3 «Звіт про рух грошових коштів»;

форма № 11 — ОФ «Звіт про наявність та рух основних фондів, аморти-

зацію (знос)»;

форма № 4 «Звіт про власний капітал»;

форма № 5 «Примітки до річної фінансової звітності»;

форма № 1 — ПВ «Звіт з праці»;

форма № 1 — ПВ (умови праці) «Звіт про стан умов праці, пільги та
компенсації за роботу у несприятливих умовах»;

форма № 3 — ПВ «Звіт про використання робочого часу»;

форма № 6 — ПВ «Чисельність окремих категорій працівників та підго-

товка кадрів»;

форма № 1 — тр «Звіт про наявність автотранспорту;

форма № 2 — тр «Звіт про роботу автотранспорту»;

додаток № І до форми № І — тр «Наявність власних автомобілів, вантаж них
напівпричепів і причепів за марками і моделями».

Опрацювання результатів досліджень полягало в систематизації, класиці та
аналізі отриманої інформації, що досягалося за допомогою наступних
методів:

табличного і графічного зображення результатів;

— спостережень;

корелящійно-регресійного аналізу;

-спеціальних методів, притаманних економіці.

2.4.Методика проведення аналізу середовища підприємства

Будь-яке виробництво знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія
всіх без винятку підприємств можлива тільки в тому випадку, коли воно
дозволяє її здійснення .

Методика проведення аналізу середовища підприємства передбачає оцінку
існуючого стану та тенденцій зміни головних факторів зовнішнього та
внутрішнього середовища .

Завдання стратегії управління полягає в тому, щоб забезпечити
підтримання балансу між підприємством і зовнішнім середовищем, шляхом
створення продукту і його обміну в зовнішньому середовищі на необхідні
для забезпечення життєдіяльності підприємства ресурси. В процесі
взаємодії підприємства з зовнішнім середовищем стратегічне управління
цікавит перед усім те, повинно вести себе підприємство у довгостроковій
перспективі, щоб в умовах конкурентної взаємодії з іншими підприємствами
досягати підтримання балансу у взаємодії з зовнішнім середовищем, а
відповідно, забезпечувати стійке існування підприємства.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує підприємство ресурсами,
які необхідні для підтримання його внутрішнього потенціалу на певному
рівні. Підприємство знаходиться у стані постійного обміну із зовні-шнім
середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але
ресурси зовнішнього середовища не безмежні, й до того ж на них
претендують багато інших підприємств конкурентів, що знаходяться у цьому
ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що підприємство не
зможе отримати потрібні ресурси із зовнішнього середовища це може
послабити його потенціал і призвести до багатьох негативних для
підприємства наслідків. Завданням стратегічного управління полягає в
забезпечені такої взаємодії підприємства з середовищем яка дозволяла б
йому підтримувати його потенціал на рівні, необхідному для досягнення
його цілей, і тим самим давало б йому можливість виживати в
довгостроковій перспективі.

У зовнішньому середовищі постійно існують динамічні процеси змін,
постійно щось зникає і щось утворюється. Одна частина із цих процесів
відкриває нові можливості для підприємства, створює додаткові труднощі
і обмеження. Для того щоб успішно вижити в довгостроковій перспективі,
підприємство повинно передбачити те які , які труднощі можуть виникнути
на його шляху в майбутньому, і те які можливості можуть відкритись для
нього. Тому при вивченні зовнішнього середовища концентрується на
вияснені того, які загрози і які можливості несе в собі зовнішнє
середовище.

Але для того щоб успішно справлятись із загрозами і діюче
використовувати можливості. Не достатньо тільки одного знання про них.
Можна знати про загрозу, але не мати можливості протистояти їй і тим
самим потерпіти поразку. Також можна знати про нові можливості, але не
володіти потенціалом для їх використання і не зуміти отримати віддачі
від них Сильні і слабкі сторони внутрішнього стану підприємства в такій
же мірі,як загрози і можливості, визначають умови успішного існування
підприємства. Тому стратегічне управління при аналізі внутрішнього
середовища цікавить саме те, які сильні і слабкі сторони мають окремі
складові підприємства в цілому.

Внутрішнє середовище підприємства є джерелом йог життєвої сили. Воно
містить у собі потенціал, який дає можливість підприємству
функціонувати, існувати і виживати у визначеному проміжку часу. Але
внутрішнє середовище може бути і джерелом проблем і навіть закриття
підприємства в тому випадку, коли воно не забезпечує необхідних умов для
його функціонування і розвитку.

В умовах ринкової економіки головною метою функціонування підприємства є
максимальне задоволення потреб ринку, отримання сталого прибутку і як
наслідок ріст добробуту його власників і працівників. Для досягнення
цієї мети, підприємство повинно уміти швидко пристосовуватись до
постійнозмінного середовища, оскільки в економіці заснованій на
приватній власності воно є відкритою системою, тобто підприємство і його
оточуюче середовище взаємно впливають один на одного.

Зовнішнє середовище – це сукупність факторів, які формують довгострокову
прибутковість підприємства і на які воно не може впливати взагалі або
має незначний вплив.

Фактори зовнішнього середовища поділяються на дві групи:

— прямої дії, тобто ті, які безпосередньо впливають на діяльність
підприємства і залежать від цієї діяльності;

— непрямої дії тобто тв, які впливають не безпосередньо, а
через певні механізми і відносини

Підприємство як відкрита система залежить від зовнішнього
світу у відношенні забезпечення сировиною і матеріалами, енергією,
трудовими ресурсами а також від споживачів витотовлених товарів і
послуг.

Крім цих елементів середовище прямого впливу включає:

— конкурентів, які випускають аналогічну продукцію і товари
замінники;

— фінансові організації, які визначають кредитно-фінансово
ситуацію;

— державні закони, що регламентують діяльність підприємства;

— джерела трудових ресурсів, їх склад та якість.

Наведена класифікація цілком умовна, але без сумнівів зазначені складові
мають вплив на розвиток підприємства і здатні впливати на цей розвиток
Ці комкомпоненти в сукупності складають операційне зовнішнє середовище
будь-якого підприємства.

Термін ’’зовнішнє середовище’’ непрямого впливу включає економічні
умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, громадську
думку тощо.

Економічні – це фактори, що повязані з обігом грошей, товарів, енергії.
Інфляцією тощо. Керівництво повинно вміти оцінювати зміни в економіці і
приймати рішення щодо подальшої діяльності підприємства. До економічних
факторів, що можуть впливати на справи підприємства, можна віднести й
такі: рівень заробітної плати, транспортны тарифи, обмынний курс, рівень
інфляції, ставки банківського прценту, ВВП, податкову систему, рівень
економічного розв. Є ще й інші ,,,які не носять суто укономічного
характеру.Це чисельність населення, якість та кількість природних
ресурсів, рівень розвитку технології ,тощо .

Політичні – це фактори, що впливають на політичні погляди та
поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять своєвідображення
у діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади і уряду.
Внутрішній ринок завжди знаходиться під впливом політичних подій та
рішень.Відповідно до ц ього політичні фактори відбиватимуться на
операціях у галузі міжнародного бізнесу. Соціальна напруга може
порушувати процес виробництва та обмежувати збут, якщо політичні
рішення спрямовані проти якогось підприємства або продукту. Незначні
зміни в політиці позначаються на бізнесі. Тому політичні фактори
підприємство повинно враховувати до прийняття рішень щодо вкладення
капіталіф або прийняття на себе зобов язань щодо збуту.

Правові фактори пов язані іззаконоджавством. Займаючись будь-якою
діяльністю, підприємство піддаїться впливу численних законів та регул-
юючих актів. Кожне підприємство має
відповідний правовий статус. Саме цей фактор визначає, яким чином
підприємство маєвести справи, які податки сплачувати та за що
відповідати. Якби керівництво не ставилось до законів, воно змушене чи
дотримуватись їх, чи відповідати за їх недотримання, а в крайньому
разі навіть припиняти діяльність. Безумовно, розібратись у діючому
законодавстві нашої країни може лише кваліфікований юрист, до того ж
українська законодавча база досить недосконала.

Екологічні – це фактори, яяякі пов язані із станом природного
середовищі і впливають на організацію виробництва.

Технологічні – це фактори, пов язані з розвитком техніки у процесах
обробки та виготовлення продукції є одночасно і
внутрішньоюскладовою підприємства і фактором загального зовнішнього
середовищша, До технологічних факторів слід віднести державні та
недержавні витрати на науку і техніку, патентно-ліцензійний захист
технологій, нові тенрденції в трансферті технологій, темпи розробки нов
ої продукцції, інноваціійні процеси.

Соціально-демографічні – це фактори, які впливають на рівень і
тривалість життя людецй і формують їх ціннїсну орієнтацію.

Соціо-культурні — це фактори, пов язані з рівнем освіти населення та
культурними традиціями, складеними в країнї. Виходячи з того, що
підприємство здійснює свою діяльність у певному культурному
середовищі, на нього вплдиває ряд соціо-культурних фяакторів рівень
совіченості та професійної підготовки населення, життєвіч цінності,
традиції.

З кожним роокомм керівництво вимушене враховувати все більшу кількість
факторів золвнішнього середовища, які набувають глобального характеру.
Всі підприємства залежать від зовнішнього середовища непрямої дії, яке,
як правило, знаходиться поза впливом менеджера (керівника).

Але слід відзначити, що одні підприємства розвиваюються і досягають
успіху., інші – банкрутують в одних і тих самих умовах.

Для підприємств, які діють за межами внутрішнього ринку на міжнародному
рівни особливого значення набуває група факторів міжнарродного
оточення. Особливість їх дії.полягає в тому, що вони включають в себе
всі розглягуті фяактори загального та операційцного зовнішнього
середовища, які відображають умови країни, де функціонує підприємство
і додатково ще два фактори міжнарродне оточення і міжнародні події.

Досвід показує, що навіть за наявності сприятливих зовнішніх умов
господарювання, чимало підприємств зазнає невдачі, Це спричиняється
недоліками і прорахунками діяльності самих дідприємств стосовно їх
внутрішнього с ередовища,

Внутрішнє середовище підприємства – це сукупність факторів, які
фяормують його довгострокову прибутковість і перебувають під контролем
керівників та персоналу підприємства,

Внутрішнє середовище підприємства – це сукупністть факторів, які
формують його довгострокову прибутковість і перебувають під контролем
керівни ків та персоналу підприємства.

Внутрішнє середовище підприємства аизначається внутрішніми змінними,
тобто ситуаційнимим факторами всередині підприємства, які впливають на
виробництво й реалізацію продукції чи послуг. Головними внутьрішніми
змінними будь-якого підприємства є цілі, структура, завдання, технологія
і люди працівники .

Однак на практиці внутрішній стан підприємства аналізується за його
елементами, до яких відносяться маркетинг, виробництво, фінанси,
персонал і організація виробництва.

Маркетинг – це система прийомів і захлдів, яка передбачає аналіз та
вибір ринків збуту, випуск товарів і надання послуг для них,
встановлення ціни, збут і рекламу.

Виробництво завжди віддзеркалює головний і пріорітетний напрямок
підприємницької діяльності виробничої сфери підприємства, оскільки воно
продукує вироби і надає послуги, реалізація котрих на ринку форомує
певний прибуток.

Фінанси підприємства є основю розвитку системи підприємництва. Вони
відображають процеси форомування і використання грошових коштів,
фінансування капільних вклажііів і поточни х витрат .

Персонал підприємства – це його працівники, які зайняті на підприємстві
і пройшли певну професійну підготовку та мають досвід практичної
діяльності .

Організація управління організаційна структура управління – це форма
системи управління, яка визначає склад, взаємодію та
підпорядкованість її елементів.

Організаційну структуру управління складають:

— Кількість і види ланок управління на кожному його рівні

Взаємне розміщення, зв язки і підпорядкованість цих ланок

— Завдання, права, обов язки, повноваження і відповідальність
кожноїланки в межах виконання загальних та спеціальних функцій
управління

— Чисельність і професійно-кваліфяікаційний склад працівників

— Ступінь централізації та децентралізації функцій управління

Для того, щоб визначити строатегію поведінки підприємства і
втілити її в реальність,керівництво повинно мати поглиблене
уявлення як про його внутрішній стан, потенгціал і тенденції
розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку та
місця, яке займає в ньому підприємство.. При уьому внутрішнєсередовище
вивчається для того, щобвизначити сильні і слабкі сторони підприємства,
а зовнішнє середовище досліджується, в першу чергу, для того, щоб
виявити ті загрози і можливості, які підприємство повинно врахувати
при визначенні своїх цілей і при їх досягненні.

РОЗДІЛ З

Теоретичні основи обгрунтування стратегії підприємницької діяльності
підприємства

3.1. Аналіз внутрішнього стану підприємства

3.1.1 Головні чинники внутрішнього середовища

Внутрішнє середовище — це та частина загального середовища, яка
перебуває в межах підприємства.Внутрішнє середовище інтерпритується
як універсальне, незалежне від організаційно — правової форми
підприємства й об’єднує всі функціональні сфери її діяльності:
маркетинг, виробництво, фінанси, персонал. Кожну з цих сфер можна
охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть бути
джерелом як переваг, так і недоліків підприємства. Наведемо перелік
компонент і деяких чинників внутрішнього середовища (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

3.1. Характеристика внутрішнього середовища підприємства.

Маркетинг

Виробництво

Найважливіші чинники

Продукти (послуги), які виробляє (надає) підприємство. Частка ринку.
Якість продукції (послуг). Стан системи збуту.Сервісне обслуговування.
Якість реклами. Наявність торгових марок. Асортимент продукції.

Виробничі потужності. Рівень диверсифікації виробниц тва. Доступність
джерел сировини. Переваги розташува ння підприємства. Економічна безпека
виробничих про цесів.

Фінанси

Персонал

Активи організації. Чистий прибуток. Обсяг капітальних вкладень.
Рентабельність капіталу. Оборотні кошти. Доступність кредиту. Обсяг
інвестицій у виробництво.

Управлінський персонал. Кваліфікація працівників. Кад рова політика.
Використання стимулів для мотивування виконавців. Плинність кадрів.

Роль внутрішньої діагностики полягає у визначенні сильних і слабких
сторін підприємства, порівняння їх з аналогічними даними конкурентів і
оцінці підприємства відповідно до умов зо внішнього середовища.

Сильні сторони є перевагами, які підприємство
використовує в конкурентній боротьбі та прагне максимально зміцнити.

Слабкі сторони мають перебувати під постійним контролем керівництва з
метою їх усунення. З сильних сторін найважливішими ввжають
ті, які забезпечують підприємству істотне випередженя конкурентів.

Можливий набір характеристик внутрішнього середовища запропонували
А.Томпсон і А. Стрікленд . Наприклад, до сильних сторін підприємства
належить висока компетентність, адекватні фінансові ресурси, задовільна
кваліфікація, добра репутація у покупців, захищеність від
конкурентного тиску, передова технологія, наявність інноваційних
можливостей, а до слабких — відсутність стратегічних напрямів
діяльності, погіршення конкурентної позиції, застаріле устаткування
наявність внутрішніх воробничих проблем, відставання у сфері ццжень і
розробок, неспроможність конкурувати тощо. Приклад аналізу
)іпшього середовища підприємства поданий у табл. 3.2.

Таблиця 3.2. Діагностика внутрішнього середовища підприємства (фрагмент)

Компонента

Виробництво

Сильна сторона

Можливість швидкого переналагодження устаткування

Висока конкурентоспроможність продукції

Слабка сторона

Низька завантаженність устаткування

Високий рівень спрацювання деяких груп устат-

Ефективна система кон-

тролю якості

Слабка ремонтна база

Наявність шкідливих

виробництв

Практика стратегічного менеджменту свідчить, що
недоцільно зосереджуватися тільки на пошуку й усуненні слабких
сторін підприємства, ігноруючи позитивні чинники. Рекомендують для
початку скласти перелік сильних сторін організації та переконатись, що
їм виявлено достатньо уваги. Лише після цього доцільно скласти перелік
проблем і прагнути їх усунути.

Доволі часто відносне порівняння сильних і слабких сторін конкретного
підприємства та конкурентів важить більше, ніж їхнє абсолютне значення,
хоч існує проблема отримання відповідної інформації, адже частина
показників мають внутрвшнє призначення ( відомості про
виробничі потужності, особливості виробничого процесу, якісні та
кількісні характеристики досліджень, тип системи тощо).

3.1.2. Аналіз маркетингу підприємства

Стратегія маркетингу має важливе значення, оскільки саме
за її використання визначаються більш-менш повно вимоги
сучасного макросередовища до діяльності підприємства.

Аналізуючи й узагальнюючи показники ефективності
господарювання, підприємство може визначити вплив різних
маркетингових субстратегій на результативність їхнього
функціонування. Стратегія маркетингу дає можливість значити, які чинники
є стратегічними і зумовлюють певну динаміку показників господарювання;
який рівень ефективності вважається нормальним за ринкових умов; як
зміняться показники ефективності певного виду діяльності підприємства
такого чи іншого рівня конкуренції; як потрібно змінити стратегію, щоб
за існуючих ринкових умов поліпшити показники результативності
діяльності підприємства.

Маркетинг — це комплексна система організації і управління виробництвом
та збутом продукції, орієтована на задоволення потреб конкретних
споживачів отримання прибутку на основі дослідження ринку. Вона включає
в себе дослідження усіх видів діяльності, які пов’язані з обміном
між людьми чи країнами, спрямовані на задоволення потреб і бажань
споживачів. Головними умовами маркетингу є наявність
ринкових структур, конкуренція між виробниками, рівні умови для
покупців і продавців.

Орієнтир сучасного ринку — споживач, а досконале знання його потреб та

? ¶ Ae O a ?

th

r

?

??

??

??

??

??

??

??

??

`„A

d¤ ¤? JGcH3/4J?N6OoeQ2T8Wj[Z`cd?fvh?i.j k8loem(oJooo3/4puqir°t
v?{L¶„oooooooooooooooooooooooooooo

¤(Y??”?¦?u////////oiUIAAAAA??

®L°oe?®?8·h?3/4? »D?oAaeA0AExE¤ERIJI~It?oooocUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU

oe

u

u?aeOOOOEE1/4E1/4EO®OOOOO

ooooooooooooooooooooocoooo

oooooooooooooooooooooooooooo

/o/o/o?o/o/o/o/o/o/o/o/o/o/o/o/o/o/o/o/o/o/o/o/o/o/o/o/o/o/o/o/o/o/o/o/o
/o/o/oaU

`„A

ooooooooooooooooooooiiaOe

dh`„?a$

dh

ss¬ssass”aonaaaaaaaaaaaUenn*IIIIII

&

`„A

CJ OJQJ

$Ifa$

dh]„yya$

dh]„yya$

Z e ?

e

i

X i

yyyy^„

yyyy^„?

R

yyyy^„

ретельне вивчення потреб цільових споживачів, відповідно з одержаними
данними доопрацювати й удосконалити товар і тільки потім вийти з ним на
ринок. А не навпаки виробити товар, а потім зазнавати серйозних
труднощів щодо його продажу.

Кожне підприємство, як правило, спеціалізується на виробництві певного
виду товарів. Причому можна одночасно виробляти кілька різновидів.
Кожний новий різновид товару має певний асортимент, товари якого
відрізняються розміром, дизайном та інше. Основним видом діяльності ВКФ
ТзОВ ’’CВД’’є виготовлення столярних виробів. Перелік виробів і їх
цін, станом на 2002 рік , які виготовляються в цеху , наведено у табл.
3.3.

В системі маркетингу значне місце займає збутова політика,
її призначення — організація оптимальної збутової мережі для
ефективного продажу втробів. Існуючі канали товароруху передбачають
використання трьох основних дів збуту:

— прямого (безпосереднього) — виробник продукції вступає в безпосередні

відносини з її споживачами і не користується послугами незалежних
посеред-ників;

— побічного — для організації збуту своїх товарів виробник користується

послугами різного роду посередників;

— комбінований — коли частина виробів реалізується прямим методом,
ачастина через посередників.

ТзОВ «СВД» використовує прямий метод збуту продукції. В апараті
управління підприємством є комерційний відділ, який займається пошуком
матеріалів і комплектуючих та реалізацією готової продукції. Менеджер з
реалізації, маючи список потенційних споживачів, користуючись зв’язком
та факсом, здійснює пряму рекламу.

Таблиця 3.3.

Асортимент і ціни на “євровікна” станом на 2002 рік.

Найменування продукції

Одиниці виміру

Ціна грн.

Євровікна стандартні

Глухі

Поворотні

Поворотно-відкидні М2

М2

М2

М2

М2

М2

М2

М2

М2 356.80

398.90

485.60

586.70

658.70

1179

978

1124

1 256

Євровікна арочні

Глухі

Поворотні

Поворотно-відкидні

Євровікна криволінійні

Глухі

Поворотні

Поворотно-відкидні

Також підприємство рекламує свою продукцію в газетах і журналах через
оголошення і прайс-листи, зокрема:

газета «ОГО», м. Рівне;

газета «AVISO», м. Рівне;

журнал «Галицькі контракти», м. Львів;

газета»Рівне та рівняни», м. Рівне;

-газета»Скринька», м. Рівне.

3.1.3. Організаційна структура фірми

З початку свого існування фірма не мала значних коштів, тому її
структура управління, яка базується на лінійно-функціональних засадах,
мала спрощений вигляд (Рис.3.1).

Рис.3.1. Структура управління фірмою на першому етапі

На даному етапі ця схема набула такого вигляду:

Рис.3.2. Лінійно-функціональна структура управління фірмою на даному
етапі

За вище наведеними схемами ми бачимо, що на початку свого існування
фірма мала досить примітивну структуру управління. Директор виконував
функції маркетолога, фінансиста, виробника. Заступник директора також
відповідав за виробництво, але й вів ще бухгалтерію. А це було досить
складно.

З часом структура мінялася, і от на даному етапі, коли виробництво фірми
набуло великого розмаху, створилася зовсім нова, лінійно-функціональна
структура управління фірмою. Сьогодні кожен директор відповідає за свій
напрямок роботи, а це значно легше, ніж було на початку існування фірми.

3.1.4. Аналіз витрат виробництва за елементами

Оцінка і контроль виробничої діяльності тісно пов’язані з аналізом
витрат на виробництво продукції, робіт, послуг. Згідно з “Основним
положенням про склад витрат виробництва” собівартість продукції, робіт,
послуг підприємства формується з витрат, пов’язаних з використанням у
процесі виробництва природних ресурсів, сировини, матеріалів, палива,
енергії, основних фондів, нематеріальних активів, трудових ресурсів, а
також інших витрат на її виробництво і продаж.

Витрати, що включаються у собівартість продукції групуються відповідно
до їх економічного змісту за такими елементами:

матеріальні витрати;

витрати на оплату праці;

відрахування із заробітної плати на соціальні заходи;

амортизація основних фондів;

інші витрати.

До матеріальних витрат належить вартість: сировини та матеріалів,
купованих комплектуючих виробів та напівфабрикатів, робіт і послуг
виробничого характеру, що виконуються сторонніми підприємствами чи
неосновними підрозділами даного підприємства, придбаного палива,
придбаної енергії всіх видів, втрат від нестачі матеріальних цінностей у
межах норм природного убутку.

До витрат на оплату праці належать: основна заробітна плата основного
виробничого персоналу підприємства, нарахована робітникам та службовцям
за тарифними ставками, відрядними розцінками, посадовими окладами,
надбавками і доплатами в розмірах, що не перевищують встановлені чинним
законодавством, включаючи індексацію заробітної плати, а також витрати
на оплату праці позаштатних працівників, які виконують роботи, пов’язані
з виробництвом продукції.

Відрахування на соціальні заходи формуються з обов’язкових відрахувань
на державне соціальне страхування, у пенсійний фонд, у фонд сприяння
зайнятості населення.

Амортизаційні відрахування визначаються за затвердженими нормами на
повне відновлення фондів відносно їх балансової вартості, включаючи
також прискорену амортизацію їх активної частини.

До інших витрат належать платежі на обов’язкове страхування майна і
окремих категорій працівників, оплата відсотків за короткотермінові
кредити і позики, витрати на сертифікацію і збут продукції, плата за
оренду об’єктів у межах норм їх амортизації на повне відновлення, плата
за пожежну і сторожову охорону т а інше.

Поелементне відбиття витрат дозволяє вивчити зміну рівня собівартості
під впливом раціонального використання трудових ресурсів, основних
фондів і оборотних засобів (табл. 3.4). Як видно з таблиці 3.4. і
рис.3.3. частка матеріальних витрат збільшилися лише у 2001 році
порівняно з 2000 р. У подальші роки їх частка знижується. Питома вага
витрат на оплату праці зростає по роках і становить 182,9 тис. грн. в
2002р. Доля матеріальних значно знизилася в 2001р. і становить лише 7%,
що пояснюється збільшенням трудомісткості та зменшенням
матеріаломісткості робіт та послуг, що виконуються організацією.
Незначна частка долі амортизаційних відрахувань пояснюється незначним
обсягом та вартістю основних фондів, що знаходяться в розпорядженні
підприємства, а їх зростання по роках — збільшенням основних фондів
ТзОВ ВКФ “СВД”. Досить велика питома вага інших витрат в 2000 р. — 20,5%
наслідок того, що 2000 році підприємство розвивалося. У подальшому вони
складають незначну частку в загальних витратах (11,0%).

Таблиця 3.4.

Структурний аналіз витрат виробництва за елементами

Елементи витрат 2000 2001 2002

тис. грн. % тис. Грн. % Тис. грн. %

Матеріальні витрати 436,7 58,2 524,2 69,8 378,9 50,5

Витрати на оплату праці 105,1 14,0 140,2 18,7 182,9 24,4

Відрахування на соцзаходи 38,9 5,2 52,3 7,0 69,0 9,2

Амортизація ОФ 16,0 2,1 26,2 3,5 31,7 4,2

Інші витрати 154,0 20,5 94,2 12,5 82,5 11,0

Разом 750,7 100 837,1 100 745,0 100

Для наочності структури витрат виробництва побудовано кругові діаграми
(рис.2.1).

Структура витрат виробництва ТзОВ ВКФ “СВД” за 2000 рік.

Структура витрат виробництва ТзОВ ВКФ “СВД” за 2001 рік.

– матеріальні витрати
– амортизація ОФ

– витрати на оплату праці
– інші витрати

– відрахування на соцзаходи

Рис. 3.3. Структура витрат виробництва ТзОВ ВКФ “СВД” 2000–2002р.

3.1.5. Аналіз використання трудових ресурсів

До трудових ресурсів відноситься та частина населення, яка має необхідні
фізичні дані, знання і навички роботи у відповідній галузі.

Достатня забезпеченість підприємств необхідними трудовими ресурсами, їх
раціональне використання, високий рівень продуктивності праці мають
велике значення для збільшення обсягів виконаних робіт і підвищення
ефективності виробництва. Зокрема, від забезпечення підприємства
трудовими ресурсами і ефективності його використання залежать обсяг і
своєчасність виконання всіх робіт, ефективність використання обладнання,
машин, механізмів і як результат — собівартість, прибуток, а значить і
зацікавленість працівників.

Повноту використання трудових ресурсів можна оцінити по якості
відпрацьованих днів працівниками за період часу, що аналізується, а
також ступінь використання фонду робочого часу. Аналіз використання
робочого часу у ТзОВ ВКФ “СВД” проведено у вигляді таблиці 3.4.

Таблиця 3.4.

Аналіз використання робочого часу

Показники Всього люд. год. Відхилення

2000 2001 2002 2001 від 2000 2002 від 2001

1 3 4 5 7 8

Календарний фонд робочого часу, люд–год. 268640 292000 350400 23360
58400

Вихідні та святкові дні 38272 41600 49920 3328 8320

Табельний фонд робочого часу 230368 250400 300480 20032 50080

Чергові відпустки 18920 21000 20680 2080 – 320

Максимально можливий фонд робочого часу 211148 229400 279800 17952 50400

Тимчасова непрацездатність 1960 2101 2433 141 332

Навчальні відпустки та інші неявки, передбачені законодавством 25056
28512 33600 3456 5088

Корисний фонд робочого часу 166792 179872 221864 130800 41992

Продовження таблиці 3.4.

Неявки з дозволу адміністрації – – – – –

Прогули – – – – –

Число явок на роботу 226,6 224,8 231,1 – 1,8 6,3

Середня тривалість робочого дня 8 8 7 – – 1

Проаналізувавши стан використання робочого часу ми отримали резерви
збільшення фонду робочого часу. Простоїв не було, що є досить позитивним
моментом в роботі підприємства. Невиходи працівників на роботу у зв’язку
з хворобою не можуть вважатися прямим резервом поліпшення стану
використання робочого часу, а компенсація цілоденних втрат робочого часу
за рахунок скорочення тривалості чергових відпусток і відпусток з
навчання неприпустима, тому що, з одного боку, веде до перевтоми
робітників і порушення трудового законодавства, а з іншого — до
скорочення бюджету часу у майбутньому періоді.

Загальне число явок на роботу зросло в 2002 р. порівняно з 2000 р., що
пов’язано в першу чергу із збільшенням чисельності працюючих; середня
тривалість робочого дня зменшилася, але позитивним є те, що цей показник
наближається до загальноприйнятого — 8 годин.

На основі балансу робочого часу обчислюємо відносні показники
використання робочого часу:

коефіцієнт використання календарного фонду робочого часу, розраховується
відношенням числа явок на роботу до календарного фонду робочого часу
(Ккфч);

коефіцієнт використання табельного фонду робочого часу — відношення
числа явок до табельного фонду робочого часу (Ктфч);

коефіцієнт використання максимально можливого фонду робочого часу —
число явок до максимально можливого фонду робочого часу (Кмфч).

Розраховані дані зведено в таблицю 2.4.

Таблиця 3.5.

Коефіцієнтний аналіз використання робочого часу

Показники Роки

2000 2001 2002

Ккфч 0,62 0,62 0,63

Ктфч 0,72 0,72 0,74

Кмфч 0,79 0,78 0,79

Коефіцієнтний аналіз використання робочого часу показує, що використання
календарного фонду зменшилося з 39 % до 37 %, що пояснюється перш за все
збільшенням чисельності працюючих на підприємстві; коефіцієнт
використання табельного фонду робочого часу в 2001 та 2002 р.
збільшувався. Це пов’язано із збільшенням вихідних та святкових днів.
Використання як максимально можливого, так і корисного фондів робочого
часу збільшилося лише в 2002 р., оскільки саме в 2000 році значно зросла
кількість чергових відпусток та тимчасова непрацездатність.

Однак треба мати на увазі, що втрати робочого часу не завжди призводять
до зниження обсягу виробництва, оскільки вони можуть бути компенсовані
підвищенням інтенсивності праці робітників. Тому при аналізі
використання трудових ресурсів потрібно приділити увагу вивченню
показників продуктивності праці.

Продуктивність праці — головний фактор підвищення обсягів виробництва,
найважливіша характеристика ефективності використання трудових ресурсів
підприємства. Аналіз їх стану і динаміки має на меті виявити резерви
підвищення продуктивності праці на підприємстві, яка визначається
кількістю виробленої продукції за одиницю часу.

Для оцінки рівня продуктивності праці застосовується система таких
показників, як і середньорічний, середньоденний та середньогодинний
виробіток продукції одним працівником (табл. 3.6).

Таблиця 3.6.

Аналіз динаміки показників продуктивності праці

Показники Роки Відхилення

2000 2001 2002 2001 від 2000 2002 від 2001

Обсяг виконаних робіт, тис. грн. 1094.0 1399,7 785,1 355,0 – 663,9

Чисельність працівників, чол. 92 100 120 8 20

Середньорічна продуктивність праці одного працюючого, грн/чол. 11891
14490 6543 2599 – 7948

Число явок на роботу, днів 226,6 224,8 231,1 – 1,8 6,6

Середньоденна продуктивність праці одного працюючого, грн./чол.. 32,6
39,7 17,9 7,1 –21,8

Середня тривалість робочого дня, год.

8 8 7 – 1

Ефективність господарської діяльності залежить, перш за все,
від діяльності самої людини – головної продукгивної сили суспільства.
Ефективність людарської діяльності досягається за умови поєднання
засобів виробництва із робочою силою у суворо визначених кількісних та
якісних пропорціях. Неповне використання того чи іншого виду ресурсів
зменшує загальну кількість продукції, що виробляється. В найбільшій мірі
це стосується трудових ресурсів.

Неефективне використання трудових ресурсів значно знижує рівень
кваліфікації і працездатності працівників, зменшує продуктивність праці,
збільшує матеріальне та моральне старіння основних фондів, підвищує
матеріаломісткість продукції, створює нерівномірність витрат, призводить
до значного підвищення собівартості продукції та зниження ефективності
виробництва.

Вихідним моментом для оцінки і прийняття рішень у галузі кадрового

генціалу є аналіз забезпеченості підприємства трудовими
ресурсами і активності їх використання. Вивчення складу персоналу
підприємства потребує дослідження його структури — порівняння фактичної
питомої ваги кожної категорії персоналу у динаміці за кілька років
(табл. 3.).

Таблиця 3.7.

Аналіз зміни чисельності персоналу ТзОВ»СВД» та його структури.

Показники Роки

2000 2001 2002

Абсолю-

Тне

2001/2002

Відносне %

2001/2002

Чисельність працівників, з них

Робітники

Службовці у тому числі:

керівники

Фахівці

92

76

4

12

100

79

4

17

120

92

6

22

20

20

2

5

20

25.3

50

29.4

Наступним етапом аналізу використання трудових ресурсів
є аналіз руху робочої сили.

Робочою силою є сукупність фізичних та духовних здатностей, які
знаходяться в розпорядженні людини і які він використовує у виробництві
матеріальних благ. У будь–якому суспільстві робоча сила є необхідним
елементом виробництва. Отже, робоча сила — це здатність людини до праці.

Для аналізу руху робочої сили визначаються коефіцієнти: обігу щодо
прийняття та звільнення, загального обігу робочої сили та плинності

(табл. 3.8).

Коефіцієнт обігу щодо прийняття визначається відношенням кількості
робітників, прийнятих у період, що аналізується, до середньоблікової
чисельності працівників за той же період.

Коефіцієнт обігу щодо звільнення визначається відношенням кількості
робітників, звільнених за визначений період, до середньо облікової
чисельності за той же період.

Коефіцієнт загального обігу визначається відношенням кількості прийнятих
та звільнених робітників до середньо облікової їх чисельності чи сумою
значень коефіцієнтів обігу щодо прийняття та звільнення.

Коефіцієнт плинності кадрів визначається відношенням кількості
робітників, які були звільнені за запланованими причинами (за власним
бажанням. За прогули чи інші порушення трудової дисципліни) за
визначений період до середньо облікового складу підприємства.

Виходячи з наведених у таблиці 3.7. даних, отримано збільшення
коефіцієнта обороту по прийому до 2001 р. Це пов’язано із збільшенням
обороту по прийому в останньому році. Коефіцієнти обороту по звільненню
і плинності співпали, оскільки відсутній необхідний оборот, а оборот по
звільненню являється зайвим, тому що причинами звільнення були: власне
бажання, порушення дисципліни та невідповідність займаній посаді.
Звільнення за власним бажанням пояснюється тим, що хоча в ТзОВ ВКФ “СВД”
рівень середньомісячної заробітної плати менший за прожитковий мінімум,
прийнятий Верховною Радою України, однак являється не досить високим в
середньому по місту Рівне. Звільнення за порушення — результат
підтримання керівництвом належного стану трудової дисципліни на
підприємстві.

Таблиця 3.8.

Аналіз руху робочої сили

Рис. 3.4. Динаміка коефіцієнтів обороту по прийому та звільненню.

3.1.6. Аналіз фонду оплати прац

Фонд оплати праці (ФОП) представляє собою суму засобів, передбачену
кошторисом витрат на виробництво для оплати праці всіх працівників
підприємства, зайнятих виконанням виробничого плану і одночасно
являється основним джерелом грошових доходів населення. Динамічний
аналіз ФОП проведено в таблиці 3.9., а його структуру на рис.3.4.

До складу фонду оплати праці відносяться:

фонд основної заробітної плати;

фонд додаткової заробітної плати;

інші заохочувальні та компенсаційні витрати.

Фонд основної заробітної плати — сума винагород за виконану роботу
відповідно до встановлених норм праці (норми часу, виробітку,
обслуговування, посадові обов’язки). Він розраховується на основі
тарифних ставок і відрядних розцінок для робітників і посадових окладів
для службовців (табл. 3.9).

Фонд додаткової заробітної плати — сума винагород за працю понад
встановлені норми, за трудові успіхи та винахідництво та за особливі
умови праці. Тут включаються доплати, надбавки, гарантійні та
компенсаційні виплати, передбачені чинним законодавством; премії,
пов’язані з виконанням виробничих завдань і функцій.

До інших заохочувальних і компенсаційних виплат належать виплати у формі
винагород за підсумками роботи за рік, премії за спеціальними системами
і положеннями, компенсаційні та інші грошові та матеріальні виплати, які
не передбачені законодавством, або які провадяться понад встановлені
норми.

Як видно з таблиці 3.9. фонд оплати праці значно зріс у 2002 р.
порівняно з 2001 р., оскільки підприємство в 2002 збільшило чисельність
працюючих, отже відповідно і фонд оплати праці найбільший.

Для наочності зміну структури ФОП зображено на рис.3.4

Таблиця 3.8.

Динамічний аналіз ФОП

Показники 2000 2001 2002 Відхилення

2000–2001 2002–2001

Фонд оплати праці 106,19 132,67 174,89 26,48 42,22

в т.ч. фонд основної заробітної плати 95,57 118,08 162,33 22,51 44,25

Фонд додаткової заробітної плати 10,62 14,59 12,56 3,97 – 2,03

Інші заохочувальні виплати і компенсації – – – – –

Рис. 3.4. Структура ФОП ТзОВ ВКФ “СВД” за 2000–2002 р.

Таблиця 3.10.

Аналіз фонду додаткової заробітної плати.

Складові фонду додаткової заробітної плати 2000 р. 2001 р. 2002 р.

абс. відн. абс. відн. абс. Відн.

1. Надбавка за класність 610 5,7 1750 16,5 1453 13,7

2. Оплата донорам 9 0,1 0 0 0 0

3. Оплата чергової відпустки 8460 79,7 10360 97,6 9455 89,0

4. Доплата за суміщення посад 50 0,5 479 4,5 252 2,4

5. Компенсація за невикористану відпустку 394 3,7 484 4,6 372 3,5

6. Доплата за святкові і вихідні дні 0 0 0 0 216 2

7. Оплата учбової відпустки 132 1,2 332 3,1 239 2,3

8. Доплата за шкідливі умови праці 845 8,0 965 9,1 453 4,3

9. Доплата за високі досягнення в роботі 120 1,1 220 2,1 120 1,1

РАЗОМ 10620 100 14590 100 12560 100

Як видно з наведених у таблиці даних, надбавка за класність дещо
знизилася, так само як і її частка. Зменшився обсяг оплат чергових
відпусток і, як наслідок, зросла частка та сума компенсацій за
невикористану відпустку. Доплата за святкові і вихідні дні, високі
досягнення в роботі та оплата учбової відпустки збільшилися в 2002р.
порівняно з попередніми роками. А ось доплати за шкідливі умови праці
підвищувалися лише в 2001р. і склали 9,1 %, в 2001р. вони значно
скоротилися — 4,3%. Це пояснюється насамперед зниженням шкідливості в
умовах праці і говорить про підвищення соціальних інтересів працівників
підприємства.

3.1.7. Аналіз заробітної плати

Важливим елементом організації оплати праці є форми і системи заробітної
плати, які забезпечують зв’язок між оплатою праці та її результатами.
Вони визначають порядок нарахування заробітної плати по кожній групі та
категорії працівників залежно від кількості та якості затраченої праці
та її результатів.

Існують дві основні форми — погодинна і відрядна. При погодинній формі
оплати праці мірою праці виступає відпрацьований час, а заробіток
працівників нараховується згідно з його тарифною ставкою, посадовим
окладом за фактично відпрацьований час. При відрядній формі розмір
залежить від кількості деталей та виробів, виготовлених робітником за
певний період часу. Слід відмітити, що в ТзОВ ВКФ “СВД” використовується
погодинно–преміальна форма оплати праці за посадовими окладами.

Основним показником в аналізі оплати праці є середня заробітна плата, що
визначається діленням суми нарахованого фонду оплати праці, на
середньорічну чисельність працівників. Аналіз динаміки середньої
заробітної плати проведено у вигляді таблиці 3.1.1.

Таблиця 3.1.1.

Аналіз динаміки середньої заробітної плати

Показники Роки Відхилення

2000 2001 2002 2001 від 2000 2002 від 2002

1 2 3 4 5 6

ФОП працюючих, тис. грн. 106,19 132,67 174,89 26,48 42,22

Чисельність працюючих, чол. 92 100 120 8 20

Середня заробітна плата одного працюючого, грн. 99,02 101,4 107,8 2,38
6,4

Продовження таблиці 2.1.1.

1 2 3 4 5 6

Середньоденна заробітна плата одного працюючого, грн. 4,19 4,95 5,07
0,76 0,12

Середня тривалість робочого дня, год. 8 8 7 – 1

Середньомісячна заробітна плата, грн/чол. 95,20 116,83 127,01 21,63
10,18

Число явок, днів. 226,6 224,8 231,1 – 1,8 6,3

Як середня, так і середньогодинна заробітні плати одного працюючого
зменшилися лише в 2000р., а 2001р. відбулося суттєве їх зростання:
2002р. — середня зарплата збільшилася на 6,31%, а середньоденна — на
2,42%. Щодо середньогодинної заробітної плати, то вона зростала протягом
всіх років існування підприємства — з 0,52 до 0,71 грн./год. Її ріст
склав 36,54 % в 2001р. порівняно з 2000р.

Невід’ємним елементом в аналізі оплати праці є аналіз її ефективності.
При цьому розраховують такі показники, як коефіцієнт випередження,
зарплатоємність, зарпалатовіддача та прибуток на 1грн. фонду оплати
праці.

Для визначення відповідності між темпами росту середньої заробітної
плати і продуктивності праці використовують коефіцієнт випередження,
який розраховується співвідношенням індексу продуктивності праці до
індексу середньої заробітної плати. Ці індекси визначаються діленням
продуктивності праці за звітний період до продуктивності праці
попереднього періоду та, відповідно, середньої зарплати даного періоду
до середньої зарплати минулого.

Такий показник як зарплатовіддача як економічна категорія характеризує
вартість виконаних робіт, що припадає на 1 грн. ФОП, зарплатоємність —
коефіцієнт, обернений до зарплатовіддачі..

Дані показники аналізу ефективності оплати праці розрахуємо в таблиці
в таблиці 3.12.

Таблиця 3.12.

Аналіз ефективності оплати праці

Показники 2000 2001 2001 Відхилення

2001–2000 2002–2001

Чисельність працівників, чол. 92 100 120 8 20

Фонд оплати праці, тис. грн. 106,19 132,67 174,89 26,48 42,22

Середньомісячна заробітна плата одного працюючого, грн. 128,89 123,88
122,10 – 5,01 – 1,78

Доплати та інші виплати, тис. грн. 10,62 1459 12,56 3,97 – 2,03

Зарплатоємність, грн./грн. 0,1 0,09 0,22 – 0,01 0,13

Зарплатовіддача, грн./грн. 10,3 10,92 4,49 0,62 – 6,43

Проведений структурно–динамічний аналіз заробітної плати свідчить про
досить прийнятний рівень середньомісячної зарплати на підприємстві.

Такий показник ефективності заробітної плати, як коефіцієнт
випередження, є меншим одиниці протягом 2000 та 2001. Це означає, що
темпи росту середньої заробітної плати перевищують ріст продуктивності
праці. І оскільки для розширеного відтворення, отримання прибутку і
рентабельності потрібно, щоб темпи росту продуктивності праці
випереджали темпи росту його оплати, то одна з умов ефективності
виробництва на підприємстві ТзОВ ВКФ “СВД” не виконується. Але
позитивним є збільшення даного показника та наближення його до одиниці в
2001р.

Збільшення зарплатоємності пояснюється підвищенням питомої ваги витрат
на оплату праці в загальних витратах виробництва, а значить і в обсягах
виконаних робіт. І, відповідно, зниження показника зарплатовіддачі
пов’язане із збільшенням фонду оплати праці при одночасному (хоч і
незначному) зменшенні обсягу виконаних робіт за 2001–2002р. Це також
показує неефективність системи оплати праці.

3.1.8. Кореляційний аналіз

Для визначення ступеню впливу фактору на рівень результуючого показника
використаємо такий метод аналізу, як парна кореляція, встановивши
відносний ступінь залежності результуючого показника від факторного.

Для цього використаємо рівняння, що характеризує прямолінійну залежність
між двома показниками — рівняння прямої:

Yx=a+b(x .

Це рівняння описує такий зв’язок між двома ознаками, при якому із зміною
факторного показника на певну величину спостерігається рівномірне
зростання чи зменшення значень результуючої ознаки.

Візьмемо за факторний показник продуктивність праці на досліджуваному
підприємстві, а за результуючий — середньорічну заробітну плату одного
працюючого. Тоді “a” — коефіцієнт, що показує усереднений вплив на
результуючу ознаку факторів, що не враховані, “b” — параметр, який
показує середню зміну результуючого показника при зміні факторного на
одиницю.

Значення коефіцієнтів “a” і “b” знаходимо із системи рівнянь, отриманих
за методом найменших квадратів. У цьому випадку вона буде мати такий
вигляд:

де n — кількість років (в даному випадку n=4).

Значення розрахованих (x, (y, (xy, (x2 наведено в таблиці 2.13.

Таблиця 2.13.

Розрахунок похідних величин для визначення параметрів рівня зв’язку і
коефіцієнта кореляції

N X Y XY X2 Y2 Yx

1 11,89 95,02 1129,79 141,37 9028,8 351,8

2 14,49 116,83 1692,87 209,96 13649,25 653,0

3 6,54 127,01 830,65 42,77 16131,54 477,4

Разом 32,91 338,86 3653,3 394,1 38809,6 1959

Підставивши отримані значення в систему рівнянь, отримаємо:

Помноживши верхнє рівняння на 10,97 і віднявши одне рівняння від
другого, отримаємо:

a = 134,24

b = – 1,94

Таким чином, рівняння зв’язку, що описує залежність середньомісячної
заробітної плати одного працюючого від обсягу робіт буде мати вигляд:

Yx= 134,24 – 1,94x

Таким чином із збільшенням продуктивності праці на 1 грн.
середньомісячна заробітна плата зменшиться на 1,94 грн.

Підставивши в рівняння регресії відповідні значення X, можна отримати
теоретичні значення результуючого показника Y.

Для виміру тісноти зв’язку між факторними і результуючими показниками
визначаємо коефіцієнт кореляції.

Підставивши відповідні значення у цю формулу, отримаємо r = – 0,025. Це
означає, що між середньомісячною заробітною платою одного працюючого і
продуктивність праці не існує суттєвого зв’язок, оскільки, чим ближче
коефіцієнт кореляції до 1, тим тісніше зв’язок між факторною та
результуючою ознаками.

Якщо коефіцієнт кореляції підвести до квадрату, отримаємо коефіцієнт
детермінації. В нашому випадку від дорівнює 0,0006, Це показує, що
рівень середньомісячної заробітної плати на 0,06% залежить від
продуктивності праці, на долю інших факторів припадає 99,94%.

3.1.9. Аналіз соціальних інтересів працівників ТзОВ ВКФ “СВД”

Підприємницький успіх в значній мірі визначається станом основного
ресурсу виробництва — людського, його творчого потенціалу, здатності до
винахідництва, трудове становище і соціальне забезпечення. Це все певною
мірою залежить від трудового і соціального законодавства в країні та від
самого підприємства, від того, наскільки воно захищає працівників і
створює для них сприятливі умови для праці, відпочинку, охорони
здоров’я, отримання освіти, справедливої оплати праці.

Аналіз економічних інтересів працівників необхідно проводити в тісному
взаємозв’язку з соціальним розвитком підприємства, тобто з аналізом
соціальних інтересів, який виконується за такими групами показників:

– підвищення кваліфікації працівників;

– покращення умов праці і зміцнення здоров’я працівників;

покращення соціально–культурних та житлово–побутових умов;

соціальна захищеність членів трудового колективу;

До підвищення кваліфікації відноситься поліпшення системи підготовки та
перепідготовки персоналу на підприємстві.

На досліджуваному підприємстві ТзОВ ВКФ “СВД” регулярно проводяться як
підготовка, так перепідготовка персоналу, оплачуються учбові відпустки,
здійснюється оплата праці учнів. Отже, створені всі умови для підвищення
кваліфікації персоналу. Все це сприяє росту продуктивності їх праці і
позитивно характеризує роботу підприємства.

Покращення умов праці і зміцнення здоров’я працівників в ТзОВ ВКФ “СВД”
характеризують наступні фактори: забезпеченість робітників
санітарно–побутовими приміщеннями; рівень санітарно–гігієнічних умов
праці, що відповідає загальноприйнятим нормам; травматизм на виробництві
протягом всіх років існування підприємства був відсутнім, так само як і
робітники, що мають професійні захворювання; доплати за суміщення посад,
компенсації за невикористану відпустку, за шкідливі умови праці
(зварювальникам); виконання заходів з охорони праці і техніки безпеки,
гнучкі робочі графіки.

Важливе місце тут також займає належний морально–психологічний клімат в
колективі, оскільки реальне життя організації — це складний клубок
виробничих, організаційно–управлінських та міжособистісних відносин. Ці
відносини охоплюють особистості співробітників загалом, але між ними
інколи не існує повної взаємної узгодженості. Жодна організація не може
не може бути уявлена як відмінно налагоджений механізм годинника.
Організація хоча і є машиною, але це специфічна соціальна машина, де
рушійною силою та джерелом життєвої енергії є реальні люди з
притаманними їм чеснотами та недоліками, упередженнями та інтересами.
Протиріччя існують завжди і на всіх рівнях — всередині особистості, у
міжособистісному спілкуванні, у виробничих відносинах в організації
Питання стоїть лише в тому, щоб уникати конфліктів у колективі або
робити все для їх швидкого і якісного вирішення.

Соціально–культурні та житлово–побутові умови працівників ТзОВ ВКФ “СВД”
можна охарактеризувати таким показником, як забезпеченість всіх без
виключення працівників житлом.

Велика увага приділяється питанням соціальної захищеності членів
трудового колективу, вирішення яках з розвитком ринкових відносин
значною мірою покладається на підприємство. Найбільш типовими напрямками
соціальної захищеності, що визначаються колективними договорами,
являються надання матеріальної допомоги, в першу чергу багатодітним
сім’ям, відпуск будівельних матеріалів за зниженими цінами, придбання
путівок, одноразові виплати до ювілейних дат, при виході на пенсію, на
вихідні та святкові дні.

Окреме місце в системі соціальних інтересів працівників слід виділити
такому питанню, як колективний метод управління.

У всьому світі керівники фірм та підприємств починають розуміти, що в
головах їхніх підлеглих закладений величезний не використовуваний
потенціал. Їхні здібності та знання можуть бути з успіхом використані
при прийнятті рішень і для розв’язання проблем. Провідний японський
фахівець у галузі управління доктор Ісікава сказала, що принцип розвитку
особистості сприяє успіхові справи, натомість принцип використання
особистості прирікає на провал. Колективне управління починається з того
моменту, коли керівники усвідомлюють, що успіх більшою мірою залежить
від їхніх підлеглих, ніж від них самих. Щодо нашого підприємства, то
можна сказати, що ту іде робота в даному напрямку.

Колективне управління — це стиль керівництва, коли активна роль належить
рядовим співробітникам, які беруть безпосередню участь у розв’язанні
виробничих питань.

Колективна участь будується на наданні співробітникам можливості
прийняття рішення та усування проблем. Це означає, що дедалі ширше коло
повноважень та обов’язків передається рядовим працівникам і керівникам
нижчої ланки. Але цей процес повинен супроводжуватися усвідомленням
їхньої відповідальності перед фірмою за підвищення якості, ефективність
та рентабельність.

Всі перераховані вище показники соціальної захищеності працівників в
ТзОВ ВКФ “СВД” свідчать про врахування і реалізацію в значній мірі
соціальних інтересів на даному підприємстві, що не може не сприяти
ефективності і прибутковості його діяльності.

3.1.10.Аналіз фінансового стану підприємства

Одним із інструментів з’ясування конкурентоздатності є аналіз
фінан-сового стану підприємства, або фінансовий аналіз. Аналізувати
фінансовий стан підприємства є нагальною необхідністю, бо не можна вести
господар- ство без міри ваги і рахунку, не добиваючись перевищення
доходів над видаткамиЦе завжди було важливо, тим більше —
зараз, коли на зміну шодарності і бездіяльності приходить
підприємництво, сувора дисципліна і ощадливість.

Фінансовий стан підприємства — це показник його
фінансової конкурентоздатності, тобто платоспроможності,
кредитоспроможності, виконання зобов’язань перед державою та іншими
підприємствами. Фінансовий аналіз – це засіб оцінки і прогнозування
фінансового стану підприємства на основі його бухгалтерської звітності.

Фінансовий аналіз базується на нагромадженні, трансформації
та використанні інформації фінансового характеру, основною метою якого є
: оцінити поточний і перспективний фінансовий стан підприємства з
позиції їх фінансового забезпечення, виявити доступні джерела засобів і
оцінити можливість доцільність їх мобілізації, спрогнозувати положення
підприємства на ринку капіталу.

Аналіз ділової активності є важливим етапом оцінки фінансового стану
підприємства. Основним завданням аналізу ділової активності є —
оцінка господарської ситуації; виявлення факторів і причин
досягнутого стану; підготовка й обгрунтування майбутніх рішень;
викриття та мобілізація резервів підвищення ефективності господарської
діяльності.

Аналізпоказників ділової активності підприємства наводиться в
таблиці3.13.

Таблиця 3.13.

Аналіз показників ділової активності підприємства

Показники Од. вим. Роки Відхилення 2001-2002

тис.грн 2000 2001 2002 Абсо-лютне Відносне

%

1 Прибутокна1грн.реалізованої продукції коп. 4,5 6,4 4,2 -10,6 -34,4

2 Коефіціент ділової акти-вності

0,37 0,445 0,31 -0,13 -30,3

3 Коефіціент ефективності використання фінан-сових ресурсів

0,023 0,028 -0,013 -0,041 -53,6

4 Коефіціент використан-ня власних коштів

0,033 0,035 -0,058 -0,093 -65,7

5 Продуктивність праці т.грн/чол 5,6 6,9 4,8 -2,1 -30,43

6 Фондовіддача грн. 0,26 0,315 0,21 -0,105 -33,3

7 Оборотність коштів в ро-зрахунках оборотів 28,06 16,1 8,6 -7,5 -46,85

8 Оборотність коштів в розрахунках днів 19,9 22,4 41,9 19,5 87,05

9 Оборотність виробничих запасів оборотів 1,21 1,51 1,19 -0,32 -21,2

10 Оборотність виробничих запасів днів 297,5 238,4 302,5 64,1 26,88

11 Тривалість операційного циклу

318,4 260,8 344,4 83,6 32,05

12 Оборотність виробничих запасів Оборотів 1,19 14,1 0,97 -0,44 31,21

13 Оборотність виробничих запасів Днів 302,5 255,3 371 115,7 45,32

14 Оборотність власного капіталу Оборотів 0,386 0,45 0,32 -0,13 -28,28

15 Оборотність всього капі-талу Оборотів 0.37 0,44 0,35 0,13 -29,54

Ділова активність підприємства вимірюється відношенням продукції чи
прибутку до авансових затрат

Прибуток на 1 грн. реалізованої продукції протягом 2000-2002 мав
тенденцію як до зниження ,так і збільшення у 2002 році

Коефіцієнт ділової активності вираховується відношенням виручки від
реалізації на загальну величину коштів підприємства. Він показує обсяг
продукції для виробництва якої використовується майно підприємства. На
підприємстві спостерігається збільшення цього коефіцієнта,але у 2002
році він зменшшився.

Коефіцієнт ефективності використання фінансових ресурсів
розраховуєгься як відношення балансового прибутку до загальної суми
валюти балансу. Цей показник дозволяє визначити, за який період часу
одержаний прибуток може компенсувати вартість майнапідприємства. На
підприємстві цей коефіцієнт дуже низький ,а з 1999 р. спостерігається
зниження коефіцієнта, що говорить про неефективне використання майна
підприємства, результатом чого стали збитки у 2001-2002рр.

Продуктивність праці та фондовіддача протягом досліджуваного періоду
тенденцію до збільшення, але в 2001 р. ці показники знизилися відповідно
на 30,4 % та 33,3 %, що негативно впливає на діяльність підприємства і
свідчить незадовільне використання та відсутність заміни старого парку
обладнання.

Оборотність коштів (коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості)
в 2000 — 2001 рр. за рахунок збільшення дебіторської заборгованості
оборотність коштів почала знижуватись. У 2001 р. порівняно з 2000 р.
тривалість оборотузросла на 2,5 дня, а II р. порівняно з 2001 р. на 19,5
дня. Це негативно характеризує ділову активність підприємства, вказує на
зростання дебіторської заборгованості.

Оборотність виробничих запасів, оборотність оборотних засобів,
швид-кість обертання розглянемо більш детально при аналізі
ефективності використання активів.

Узагальнюючим показником фінансової стійкості підприємства є надлишок
або нестача джерел коштів для формування запасів і витрат, одержаних як
величини джерел коштів і нормативної величини запасів та витрат.
Забезпеченність власними,кредитними та іншими позичковими коштами
гарантується рівністю підсумків активу і пасиву.

На практиці застосовують показник вартості чистих мобільних засобів
(різниця оборотних активів і короткотермінової заборгованості)

Ов = р. 150 + р.320 — р.750.

Враховуючи, що запаси і витрати підприємства формуються за рахунок трьох
джерел, визначають три показники забезпеченості запасів і
витрат

джерелами формування.

1. Надлишок (+) або нестача (-) власних оборотних засобів:

± ВВ = Ов – З

де ± Вв — надлишок або нестача власних оборотних коштів без кредитів;

Ов — вартість власних оборотних засобів;

З — вартість запасів і витрат.

Визначимо надлишок (нестачу) власних оборотних засобів по роках:.

2000рік — Вв = (451,7+45 — 37,3 )- 451,7 = 7,7 тис.грн.

2001рік — Вв = (460 — ЗО) — 383 = 47 тис.грн.

2002рік — Вв = (446,4 — 75,5 ) — 386 = -15,1 тис.грн.

2. Надлишок (+) або нестача (-) власних і довготермінових позикових
формування запасів і витрат:

± ВЛ = О Д — З = КД -З

де ± ВЛ надлишок або нестача власних оборотних коштів з використанням
довготермінових кредитів; КЛ — довготермінові кредити на формування
оборотних засобів.

3. Надлишок (+) або нестача (-) загальної суми основних джерел для
формування запасів і витрат:

± вс = ос — з = ов+кд +кк — з,

де ± Вс — надлишок або нестача власних оборотних коштів з використанням
довготермінових і короткотермінових кредитів;

Кк — короткотермінові кредити на формування оборотних засобів.

Для формування оборотних засобів короткотермінові і довгострокові
кредити протягом 2000 — 2002 рр. не використовувалися, тому розрахунки
для визначення Вд і Вс будуть ті самі.

Фінансова стійкість вважається допустимою, якщо сума короткотермінових
кредитів і позикових коштів залучених до формування запасів і витрат не
перевищує сумарну вартість виробничих запасів і вартості готової
продукції:

В3 + Гп > кк — (±В3 )

де В3 — виробничі запаси (р. 080);

Гп — готова продукція (р. 130 );

Нв — незавершене виробництво (р. 110 );

Мд — витрати майбутніх періодів (р. 120 ). Проаналізуємо
фінансову стійкість по роках:

338 >47

2000 рік

44<47 338 >47

2001 рік

44<47 338 >47 2002 рік

338 >47

Проаналізувавши ці дані, можна зробити висновок, що фінансову стійкість
можна вважати допустимою тільки в 2001 році. У 2002році умова знову не
виконується, що веде до погіршення фінансового становища.

Кризове фінансове становище підприємства ( межа банкутства) визна-ієгься
за залежністю

гк +п <кз +кк де -грошові кошти ; П –цінні папери ; - дебіторська заборгованість (р.160 по 240) -кредиторська заборгованість (р.630 по 720) ;-кредити та позики ,що не погашені в строк (р.620). Проаналізуємо фінансове становище підприємства: 2000 рік 1,1+12,7+32,4 > 37,3

2001 рік 26+12,7+49 > 30

2002 рік 6+12,7+52,5 < 75,5 Кризове фінансове становище має місце тоді коли грошові кошти цінні папери і дебіторська заборгованість не покривають кредиторську заборгованість підприємства , включаючи кредити та позики ,що не погашені в строк . У 2000 ситуація покращилась за рахунок зменшення кредиторської заборгованості і збільшення грошових коштів, у2002році знову спостерігається кризове фінансове становище.Його можна уникнути за рахунок зменшення виробничих запасів ,незавершеного виробництва, готової продукції Крім названих показників оцінки фінансовох стійкості підприємства використовуються :коефіцієнт платоспроможності (автономії), коефіцієнт фінансування ,коєфіціент забезпеченості власними оборотними засобам , коефіцієнт маневреності власного апарату. Аналіз показників фінансової стійкості проводимо у вигляді таблиці. Таблиця 3.14. № Показники Роки Відхилення 2001-2002 2000 2001 2002 Абсол-ютне Віднос-не % 1 Коефіцієнт плато-спроможності 0,97 0,977 0,943 -0,034 -3,48 2 Коефіцієнт фінанс-ування 0,028 0,024 0,06 0,036 150 3 Коефіцієнт забезпе-ченості власними 0,924 0,935 0,83 -0,105 -11,23 4 Коефіцієнт манев-реності власного капіталу 0,274 0,298 0,28 -0,018 -6,04 3.2. Аналіз зовнішнього середовища підприємства 3.2.1. Головні складові зовнішнього середовища підприємства В умовах ринкової економіки головною метою функціонування підприємства є максимальне задоволення потреб ринку, отримання сталого прибутку і ріст добробуту його власників та працівників. Для досягнення цієї мети підприємство повинно уміти швидко адаптуватися до постійно змінного оточен-ня, щскільки в економіці, заснованій на приватній власності воно є від-критою системою, тобто підприємство і його оточуєче середовище взаємно впливають на одного. Фактори зовнішнього середовища поділяються на дві групи: - прямої дії, тобто ті, які безпосередньо впливають на діяль-ність підприємства і залежать від цієї діяльності; - непрямої дії, тобто ті, які впливають не безпесередньо, а через певні механізми та відносини. Підприємство як відкрита система залежить від зовнішнього світу у відношенні забезпечення сировиною і матеріалами, енергією, трудовими ресурсами, а також від споживачів виготовлених товарів чи послуг. Крім цих елементів середовище прямого впливу включає: - конкурентів, які випускають аналогічну продукцію чи товари замін-ники; 3.2.2. Аналіз конкурентів В Україні є ряд підприємств, які виготовляють продукцію, аналогічну продукції, що виготовляє підприємство ТзОВ ВКФ “СВД”. Аналізуючи технічний рівень виробництва ТзОВ ВКФ “СВД” та технічний рівень інших підприємств, можна визначити наступні підприємства, які на наш погляд складають конкуренцію ТзОВ ВКФ “СВД”. підприємство “ПЛАСТИК”; підприємство “IBERUS–KIEV”; ВАТ “РІВНЕЛІС”; підприємство “Євро–С”; підприємство “Технологія”; підприємство “Світанок”; ДОК “Смига”. Аналізуючи переваги і недоліки конкурентів ТзОВ ВКФ “СВД” зробила наступні виснвки: ТзОВ ВКФ “СВД” в порівнянні з конкурентами має перевагу в тому, що продукція виготовляється з екологічно–чистої сировини (на відміну від ТзОВ “ПЛАСТИК”, яке виготовляє аналогічну продукцію з ПВХ); на відміну євровікон з пластику шумо– та термоізоляція євровікон з євробруса є кращою; використання лакофарбової продукції провідних фірм На місцевому ринку вже працюють підприємства, які виготовляють продукцію такого характеру. Попередній аналіз конкурентів дозволив визначити наступні підприємства, які можуть складати конкуренцію. Це підприємство “ПЛАСТИК”, “IBERUS–KIEV”, “РІВНЕЛІС”, “Євро–С”, “Технологія”, “Світанок”, “Смига”. 3.2.3. Існуючі канали постачання сировини і характеристика постачальників Дане підприємство використовує прямий метод збуту продукції. Це означає, що дана фірма користується власною збутовою мережею (підприємство має свої складські приміщення, де зберігається замовлена продукція, власні транспортні засоби з обслуговуючим персоналом та ін. підсобні служби).Тобто споживач купує (забирає) товар з складських приміщень або прямо з цеху, чи йому привозять замовлену продукцію в назначене споживачем місце (“доставка на дом”). На даному підприємстві використовується “0” канал збуту продукції, тобто фірма сама реалізує свій товар споживачу. Рис.3.5. Канал “0” рівня збуту Для виготовлення якісної продукції, крім високого технічного рівня виробництва, необхідні й якісна сировина та матеріали. Основною сировиною, яка використовується для виготовлення продукції є євробрус, фурнітура, склопакети та лакофарбова продукція. Існуючі канали постачання сировини та матеріалів, а також їх можливе постачання в перспективі подані в таблиці 3.1.5 Таблиця 3.15. Існуючі канали постачання сировини та матеріалів підприємства та у перспективі (тис. грн.) за 2002 рік Перелік постачальників за регіонами Обсяг сировини,що надходить Назва та якість сировини що надходить Можливість заміни Існуюче На перспективу Факт тис. грн Прог-ноз тис. Грн. ЗАТ‘’Рівнеліс’’ ЗАТ‘’Рівнеліс’’ 195.3 294б7 Євробрус Висока Відсутня ДП зобмеженою відповідальністю ‘’ОФІР лтд’’ ДП зобмеженою відповідальністю ‘’ОФІР лтд’ 196.7 301.2 Фурнітура Висока Відсутня Зат‘’ДЕКО’’, мале підприєм-ство’’Візит’’ Зат‘’ДЕКО’’, Мале підприєм-ство’’Візит’’ 187.9 254.6 Лаки фарби клей розчинник задовільна Можлива -Євробрус виготовляється на ЗАТ “Рівнеліс” в смт. Малинськ. ТзОВ ВКФ “СВД” співпрацює саме з цим товариством, тому, що дана продукція найкраща по якості та держстандартам для виготовлення євровікон; -Фурнітуру постачає ДП з обмеженою відповідальністю “ОФІР лтд” “ФауБеХа–Офір” м. Львів; -Лакофарбову продукцію постачає ЗАТ “ДЕКО” м. Дроди та мале підприємство “Візит”. Стратегія підприємства в постачанні вибрана правильно, однак необхідно зробити маркетингове дослідження по аналогічних матеріалах в плані їх якісних характеристик та ціни. 3.2.4.Аналіз споживачів Аналіз споживачів як компоненти безпосереднього оточення підприємства в першу чергу має своїм завдання склад профеля, тих, хто купляє продукт, що реалізується підприємством. Вивчення споживачів дозволяє підприємству краще вивчити те, який продукт у більшій мірі буде прийматись споживачами, на який обсяг продаж може розраховувати підприємство, у якій мірі споживачі надають перевагу продукту саме цього підприємства, на скільки можна розширити коло потенційних покупців, що чекає продукт у майбутньому. Профіль споживачів може бути складений за такими характеристиками: географічне місце знаходження; демографічні характеристики (вік,освіта, сфера діяльності); соціально-психологічні характеристики (положення в суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички, тощо); відношення покупців до продукту. Вивчаючи споживача, підприємство виясняє для себе на скільки сильні його позиції відносно до нього в процесі торгівлі. Група споживачів може істотно впливати за таких умов обсяги купівлі продукції більші порівняно з обсягами продажу постачальниками; продукція, яку купують споживачі, становить значну частину їх витрат чи закупівель; проукція, яку купує група, стандартизована або недиференційована; нечутливість до витрат конверсії; низькі прибутки; від продукції галузі не залежить істотно якість власної продукції чи послуг споживачам; споживачі добре проінформовані щодо попиту, цін тощо. Щодо покупців, то дана продукція розрахована на людей з середнім достатком в сім’ї, оскільки вікно купують один раз на завжди, а не кожного дня. Взагалі вікна євростандарту купують всі верстви суспільства (організації, підприємства, інші фірми, лікарні, диспансери, фізичні та юридичні особи та ін.). 3.3.Вибір та обгрунтування стратегії підвищення прибутковості підприємницької діяльності ВКФ ‘’СВД’’ При виборі стратегій ї приймається рішення щодо того ,як,і якими засобами підприємство буде досягати поставлених цілей. Процес розробки стратегій вважається серцевиною стратегічного управління. Визначення стратегії – це прийняття рішень по тому , що робити з окремим бізнесом чи товаром , як і в якому напрямку розвивається підприємству, яке місце займати на ринку тощо. Завдання вибору стратегії полягає в тому, щоб із стратегічних альтернатив вибрати найпривабливішу. Здебільшого одночасно існуїє декілька варіантів розв’язання будь-якого стратегічного завдання. Наприклад, якщо стоїть мета збільшити прибутковість, то її можна досягнути різними шляхами: знизити витрати виробництва , збільшити обсяг продаж , вийти на ринок з новим товаром або об’днатись з іншими організаціями для зменшення конкуренції тощо. Кожний з цих шляхів має свої перевагт та недоліки ,вимагає різних втират і пов’язаний з різним рівнем ризику . вибір стратегії здійснюється з використанням спеціального інструментарію, урахуванням зовнішніх і внутрішніх умов, можливостей організаційї, бажання вищого керівництва до ризику. Внаслідок проведеного аналізу встановлено , найкращим шляхом підвищення прибутковості підприємницької діяльності , для визначення ефективного функціонування ТзОВ ‘’СВД’’спочатку необхідно вибрати корпоративну стратегію його діяльності та стратегію конкуренції. Оскільки корпоративною вибрана стратегія зростання підприємства, то оптимальною стратегією бізнесу для ТзОВ ‘’СВД’’, як показав аналіз, є стратегія диференціації продукції 3.4.Визначення місії та цілей підприємства Визначення місії підприємства є однимзінструментів стратегічного управління, способом виділення цієї організації серед конкурентів. Місія вимагає визначити, чим в дійсності займається підприємство: яка його сутність, да, перспективи і напрямок росту, відмінність від конкурентів. Підготовка місії розпочинається здебільшого на стадії зародження підприємства. У процесі діяльності місія може змінюватись відповідно до нових умов, що вимагає копггкої відповідальної праці для її уточнення, встановлення довгострокових цілей; формулювання на їхній основі короткострокових завдань з метою доведення до кожного працівника. Найчастіше місію підприємства утотожнюють із загальною метою, чітко вираженою причиною її існування. Отже, місія - це загальна мета діяльно-сті підприємства, її призначення. При створенні ТзОВ "СВД" місією було гуртова торгівля морською рибою. На сучасному етапі в процесі адаптації до ринку підприємство змінило головні свої орієнтири і визначило нову місію, виробництво столярних виробів з дерева. Цілі на відміну від місії підприємства фіксують конкретні стани, до яких прагне підприємство, тому ціль трактують як аритерій її успіху чи невдачі. Ціль - це конкретний стан окремих характеристик підприємства, якого воно прагне досягти протягом певного терміну. За періодом часу цілі поділяють на три види : стратегічні, тактичні та оперативні. Стратегічні охоплюють період часу від 5 років і більше, хоч у деяких Випадках довгостроковими можна вважати і цілі, яких досягають через три - п'ять років. Тактичні цілі конкретизують орієнтири, визначені на більш тривалуперспективу. Оперативні цілі характеризуються більшою конкретизацією та деталізацію ( часовий горизонт - один - два роки ) і здебільшого зазначають, що треба досягти ( в кінцевому виразі ), коли і хто конкретно ( який підрозділ) несе відповідальність за реалізацію цілі. Оперативні цілі ТзОВ "СВД" на 2002 рік наведені в таблиці 3.15. Таблиця 3.16. Визначення оперативних цілей ТзОВ "СВД" щодо виробництва продукції на 2003 р., тис.грн. №п/п Показники Один.вим Стан на 2002рік Цілі Оперативні Тактичні Стратегічні 1 Обсяг виробництва Тис.грн 785.1 785.1 1256.7 1787.0 2 Фактичні витрати Тис.грн 745.0 737.1 1176.5 1670.6 3 Питомі витрати Грн/грн 0.94 0.93 0.93 0.92 4 Прибуток Тис.грн 6.6 48.0 80.2 116.4 5 Рентабельність % 0.9 6.5 6.8 6.9 3.5. Підвищення ефективності виробництва за рахунок поліпшення умов праці робітників Створення сприятливих умов праці робітників підприємства завжди було і залишаєть важливою задачею керівників, інженерно - технічних працівників та спеціалістів. Заходи з охорони праці спрямовані на збереження здоров'я і підвищення працездатності працюючих. Разом з тим покращення умов праці і побуту підвищує економічну ефективність виробництва. Умови праці значно впливають на підвищення продуктивності праці. При створені умов праці, що відповідають нормативам, працездатність працівників цдвищуеться, так як відпадає необхідність у витраті сил по захисту організму від шкідливих виробничих факторів. Крім цього підвищується ефективність використання робочого часу за рахунок зниження втрат робочих днів, які викликані тимчасовою непрацездатністю робітників. Збільшення ефективного фонду робочого часу може бути досягнуто скороченням тимчасової непрацездатності робітників, яка викликана різними захворюваннями і травмами. Витрати робочого часу від тимчасової непрацездатності на ТзОВ "СВД" складають 6,9 % від річного фонду робочого часу. Раціональний комплекс заходів направлених на покращення умов праці, може забезпечити зниження втрат робочого часу від тимчасової непрацездатності на 15%. Сума коштів, які передбачаються на введення цих заходів, складає 1,8 тис.грн. Заходи з охорони праці: поповнення засобів індивідуального захисту; реконструкція санітарне - побутових приміщень; утеплення цехових приміщень. Розрахуємо ефективність впровадження заходів охорони праці. У 2002 р. тимчасова непрацездатність робітників складала 24336 люд-год, або 304,1 днів. Після впровадження пропонованих заходів тимчасова непрацездатність знизиться на 15% (45днів) і буде становити 259 днів . середньоденна продуктивність праці одного робітника в цьому році становила 17,9грн. Річний економічний ефект за рахунок зменшення травматизму та захворювань буде дорівнювати” EP=( 304-269)*17,9=805грн Отже, після впровадження заходів по охороні праці обсяг виробництва продукції збільшиться 3.6. Підвищення ефективності виробництва за рахунок удосконалення організаційної структури управління Діяльність підприємств і його підрозділів повинна направлятися і координуватися відповідним керівником чи спеціальним органом. Чим глибший розподіл праці на підприємстві і відповідно більше видів діяльності та підрозділів, тим більше в ній рівней ієрархії. Так, наприклад, вже для двох об'єктів необхідний керуючий орган, який більше ніж 10 об'єктами керувати не може. Якщо на практиці таких об'єктів більше, їх приходиться об'єднувати в дві групи, і тоді виникає необхідність в координації діяльності з допомогою нового керуючого органу, який має більш високий ранг, ніж вони. Структура стає двохрівневою. При дальшому розширенні масштабів діяльності підприємства відповідним чином росте число рівнів ієрархії. Організаційно - управлінська структура при цьому досягати 10-15 рівнів, що призводить до збільшення накладних витрат. (освід провідних країн світу свідчить, що оптимальною є 3 - 5 рівнева структура Аналіз організаційної структури підприємства, показав що для зменшення накладних витрат необхідно скоротити дві посади: менеджера і одну посаду бухгалтера-економіста. При цьому обов"язки менеджера передати менеджеру з реалізації з надбавкою до заробітної плати . Аналіз фінансових результатів діяльності ТзОВ ‘’СВД’’показав , що на підприємстві мають місце значні витрати і необхідно скоротити одну посаду бухгалтера –економіста з окладом 350 грн. та менеджера з окладом 325 грн. Витрати по скороченю будуть складати 720 грн. Розрахуємо річну економію накладних витрат: E=(350*12+325*12)-720=7380 грн. Отже внаслідок скорочення двох одиниць адмінастративного персоналу економія накладних витрат складе 7380 грн. 3.7 Стан охорони праці на підприємстві Згідно ст. 24 Закону України “Про охорону праці” та Державного нормативного акту охорони праці (ДНАОП) 0.00 – 4.05 – 93, ДНАОП 0.00 – 6.01 – 94, власник підприємства отримав дозвіл на початок його роботи від органів державного нагляду за охороною праці. На підприємстві (підприємство відноситься до виробництв підвищеної небезпеки, оскільки в технологічному процесі використовуються неорганічні сполуки свинцю – речовини 1 кл. небезпеки, та є випромінювання лазерних приладів) створено службу охорони праці згідно ст. 23 Закону України “Про охорону праці”, ДНАОП 0.00 – 4.21 – 93 та “Рекомендацій щодо структури та чисельності служби охорони праці”, затверджено Держкомітетом України по нагляду за охороною праці від 03.08.1993 р. №73, у кількості 2 чоловік, яка прирівняна до основних виробничо-технічних служб. Згідно ДНАОП 0.00 – 4.29 – 97 “Типового положення про кабінет охорони праці”, служба розміщена у кабінеті з методичним класом. Кабінет оснащено необхідними навчальними посібниками, комп’ютеризованого програмою по навчанню та перевірці знань робітників і спеціалістів. Підприємство забезпечено законодавчими та нормативними документами з охорони праці. Згідно ст. 17 Закону України “Про охорону праці” на підприємстві створено систему управління охороною праці (СУОП), де вказані основні положення служб, посадових осіб, які б забезпечували вирішення конкретних питань з охорони праці, розписані права та відповідальність працюючих за виконання покладених на них функцій з охорони праці. Щоквартально першої середи проводяться наради “День охорони праці”, де кожен підрозділ звітує про стан охорони праці за квартал. На нараді приймаються рішення щодо заохочення певних працівників за найкраще виконання своїх завдань стосовно охорони праці або їх покарання. Остаточні рішення наради розглядаються і затверджуються комісією з питань охорони праці підприємства створеного згідно ДНАОП 0.00 – 4.09 – 93. цією ж комісією видаються відповідні накази. На підприємстві призначені особи, які безпосередньо відповідають за: - електробезпеку; - пожежну безпеку; - безпечну експлуатацію будівель і споруд. В колективному договорі, який зареєстрований в міській Раді міститься розділ “Охорона праці” та комплексні заходи (програма щодо досягнення встановлених нормативів безпеки, гігієни праці та виробничого середовища, підвищення існуючого рівня охорони праці, запобігання виробничого травматизму). Так на придбання спецодягу для працюючих передбачено виділити 5000 грн., для покращення вентиляції та оснащення її відповідними фільтрами – 7000 грн. Всі посадові особи, згідно ДНАОП 0.00 – 4.12 – 99 “Типового положення про навчання з питань охорони праці” періодично, раз у 3 роки і до початку виконання своїх посадових обов’язків проходять навчання та перевірку знань в Рівненькому експертно-технічному центрі (ЕТЦ) Держнаглядохоронпраці. На навчання посадових осіб і спеціалістів “Колективним договором” передбачено 2700 грн. На підприємстві згідно Постанови Кабінету Міністрів України від 01.08.92 р. №442 проведена атестація робочих місць, що дало змогу вивільнити двох працюючих від дії шкідливих факторів, зекономити 5300 грн. Кожен працівник ознайомлений з “картами умов праці” по своєму робочому місцю. Періодично – раз в декаду – на монтажній дільниці, згідно ДНАОП 0.03 – 3.09 – 91, “Санітарних норм та правил устрою та експлуатації лазерів №5804-91”, та ДНАОП 0.03 – 1.02 – 72 “Санітарних правил організації процесу паяння дрібних виробів сплавами, які містять свинець №952-72”, на виробничих дільницях силами ЦЗЛ (центральної заводської лабораторії) проводяться виміри концентрації шкідливих речовин у повітрі робочої зони працюючих та небезпечного лазерного випромінювання. Всім працівникам проводиться вступний інструктаж при прийомі на роботу в кабінеті охорони праці, а працюючим на виробництвам, де можлива присутність шкідливих і небезпечних факторів – щоквартально – повторний інструктаж. Інструктажі фіксуються під розпис осіб, які інструктуються і осіб, що інструктують у спеціальних журналах встановленого зразка, згідно ДНАОП 0.00 – 4.12 – 99. Всі працівники проходять попередній (при прийомі на роботу) і періодичний (по своїй професії) медогляд. Таке дбайливе ставлення до охорони праці допомогло колективу запобігти нещасним випадкам (за останні 3 роки не було жодного) і уникнути штрафних санкцій по них. Згідно Закону України “Про загальнообов’язкове державне соціальне страхування від нещасного випадку на виробництві та профзахворювання, які спричинили втрату працездатності” величина страхових тарифів, які сплачує підприємство мінімальне для свого відповідного класу професійного ризику. 3.8. Розробка рекламної кампанії для ТзОВ ВКФ “СВД” Як відомо, щоб купити товар потрібно мати інформацію про його споживчі якості і якщо відносно нового товару чи послуги таких знань немає, то людина не відчуває потреби в ньому. Саме для такого інформування існує реклама. Реклама – це засіб інформації про товар чи фірму, комерційна пропаганда якостей товару або діяльності фірми. Реклама допомагає реалізувати реалізувати товар, сприяє процесу перетворення товару в гроші, конструює попит і пропозицію, керує ними. Реклама буває товарна і престижна. Товарна реклама – інформує споживача про якість товару, зацікавлює ним, встановлює контакти з продавцем. Престижна (фірмова) реклама – вигідно відрізняє фірму від конкурентів і створює серед споживачів її імідж, викликає довіру до неї та її продукції. Є ще такі види реклами як: безпосередня реклама, побічна реклама, інформаційна превентивна реклами. Безпосередня реклама – здійснюється на комерційних умовах, називає рекламодавця, прямо виконує рекламну функцію відносно конкретного товару чи фірми. Непряма реклама – виконує рекламну функцію в завальному вигляді, не використовуючи прямих каналів розповсюдження рекламних засобів і не називає прямого рекламодавця (стаття в газеті про власника фірми). Планування рекламної кампанії здійснюється такими етапами: визначаються об’єкти реклами (товар чи підприємство) і зміст інформації, яку необхідно подати; визначається суб’єкт або адресат, до яких звертається реклама; вибираються види рекламних засобів і визначається оптимальний їх набір і співвідношення; складаються рекламні повідомлення – формуються заголовок, текст, визначаються ілюстрації, вибираються персонажи, носії реклами і музичне супроводження; складається графік рекламних виступів; складається кошторис витрат на рекламу; визначається рекламна ефективність – підраховуються переваги в збуті за рахунок рекламної кампанії. Існує декілька каналів поширення реклами. Охарактеризуємо кожен х них. пряма поштова реклама – низька вартість, ціле направлена, висока ймовірність відповіді, але але потребує великих затрат часу; невеликий рекламний плакат – низька ціна, велика читацька аудиторія, доступність до читання на протязі довготривалого періоду часу, але можливість розклеювання тільки в дозволених місцях; об’ява в місцевій газеті – середня ціна, місцева аудиторія, можливість частого повторення, але існує конкуренція за увагу читачів, короткий термін служби газети; реклама на радіо – ціна середня і висока, велика аудиторія, можливість застосування музичного оформлення, недоліком є миттєвість рекламного контакту, перевантаженість рекламою; реклама на телебаченні – висока вартість, поєднання звуку та руху, великий ступінь привернення уваги, широта охоплення, недоліком є висока вартість, миттєвість рекламного контакту; реклама на транспорті – багато чисельна аудиторія, можливість довго тримати увагу, якщо повідомлення вісить в середині салону, але така реклама досягає лише специфічну аудиторію. Що стосується ТзОВ ВКФ “СВД”, то продукція цього підприємства не рекламується, хоча й багато хто знає про це підприємство. Тому реклама підприємства не є такою вже необхідною, а от реклама продукції, послуг, що виробляє підприємство, як свідчать дані опитування, потрібна. Рекламна кампанія буде проводитися з 1.08.03 по 30.09.03. Метою кампанії буде поширення інформації про виробничу діяльність підприємства, його послуги та товари, які воно виробляє, збільшення клієнтів підприємства та її товарообороту. Графік виходу рекламних звернень представлений у таблиці 3.3. Отже, витрати на рекламу склали 14264 грн. В цю суму входять такі витрати: виготовлення щитів: одного двохстороннього у вигляді окремо стоячої стаціонарної конструкції і одного, що монтується на вертикальній поверхні (стіні), їх монтаж та нанесення зображення; Таблиця 3.3. Графік виходу рекламних звернень на серпень – вересень 2003 року подача реклами в газети: ОГО – на пів сторінки, п’ять разів протягом двох місяців, тобто через тиждень; Сім днів – 1/4 полоси чотири рази за два місяця; Рівне вечірнє – 1/2 полоси тричі за два місяці; трансляція реклами по радіо: “Радіо-Трек” – з першого по п’ятий тиждень, щоденно з 12:00 – 16:00, в неділю з 10:00 – 18:00, виготовлення рекламного ролика; “Радіо-Ніко” – з п’ятого по дев’ятий тиждень, щоденно в рекламних випусках. (за замовлення такого масштабу можливі знижки до 15%). Додатковий прибуток = додаткові доходи – додаткові витрати = = 1320,32 – 1212,9 = 107,42 тис.грн.. Ефект від заходу = додатковий прибуток – витрати на рекламну кампанію = 107,42 – 14,26 = 93,16 тис.грн.. Таким чином ефект від заходу становитиме 93,16 тис.грн.. Висновки Проведений аналіз літературних джерел свідчить, що стратегія маркетингу як явище інструмент розв'язання економічних проблем вивчається та аналізується вже тривалий час. стратегія розробляється для того, щоб визначити, у якому напрямку буде розвиватися підприємство, і приймати обґрунтовані рішення при виборі способу дії. Вибір керівником конкретної стратегії означає, що із усіх можливих шляхів розвитку і способів дій, які відкриваються перед підприємством, вирішено вибрати один напрямок, у якому воно і буде розвиватися, план діяльності підприємства охоплює всі основні функції і підрозділи: матеріально – технічне забезпечення, виробництво, фінанси, маркетинг, наукові дослідження і розробки. Зробити стратегічний вибір - означає пов'язати бізнес – рішення конкретної дії, зібрані з усього підприємства, в єдиний вузол. Ця єдність дій та підходів і буде І відображати поточну стратегію підприємства. Тобто стратегія - це планування усіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які потрібно реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх підприємству. Визначені методи дослідження дозволили: вивчити та провести аналіз літературних джерел та законодавчих актів з проблеми дослідження; дослідити та провести аналіз результатів підприємницької діяльності підприємства за період 2000 – 2002 рр.; проаналізувати зовнішнє середовище підприємства; - відшукати резерви підвищення ефективності виробництва та їх економічне обґрунтування; - розробити стратегію розвитку підприємства на основі проведеного аналізу. Проведений аналіз маркетингової діяльності підприємства показує, що основним видом діяльності ТзОВ "СВД" є виробництво дверних фільончастих блоків різноманітної конфігурації та багатого вибору кольорової гами лакофарбових матеріалів провідних європейських фірм а також виготовлення євровікон за новітніми технологіями. При реалізації продукції ТзОВ "СВД" використовує прямий метод , тобто без посередників. ТзОВ ВКФ “СВД” займається виробництво євровікон з євробруса, балконних рам, дверей, вікон, кухонь та інших столярних виробів. Продукція підприємства експортується по Україні, та в зарубіжні країни: Росію, Білорусію . Споживачами фірми є фізичні та юридичні особи, великі та малі підприємства, державні установи, наприклад “Рівненський обласний онкологічний диспансер”, Військовий госпіталь, філія державного поштово–пенсійного банку “Аваль”. Обсяг реалізованої продукції зменшився в грошовому виразі з 1094,0 тис. грн. в 2000 році до 785,1 тис. грн. в 2002 році або в 1,4 рази. Але аналіз випуску продукції підприємства в натуральному виразі говорить про те, що фактично йде спад виробництва. Збільшення обсягів виробництва в грошовому виразі (про що говорилось вище) досягнуто за рахунок збільшення оптових цін на всі вироби. Проведений аналіз фінансового стану підприємства свідчить, що фінансовий стан ТзОВ ‘’СВД’’ нестійкий, особливо погіршився 2002 р. Про це говорять низька платоспроможність підприємства, велика тривалість обороту основного капіталу, основних засобів і запасів, порушення фінансової дисципліни (затримка в оплаті праці), перебої у надходженні грошей на рахунки. На протязі досліджуваного періоду спостерігається плинність персоналу на підприємстві, що коливається від З, І % до 11 %. На підприємстві великі втрати робочого часу, що складають станом на 2001 р.96,01 днів на 1 робітника, зокрема за рахунок скорочення робочого дня 50,07 днів, що в свою чергу вплинуло на зниження продуктивності праці. Оцінка зовнішнього середовища показує, що головний вплив на ТзОВ"СВД" чинять конкуренти в галузі, постачальники та споживачі. Можливість тиску з боку постачальників зумовлена тим, що вони мають можливість підвищити ціни на свої поставки, знизити якість . За рахунок того, що ТзОВ "СВД" підтримує зв'язки з багатьма підприємствами постачальниками., воно зазнає меншого тиску з сторони. Основними конкурентами підприємства по виробництву вікон є підприємство ’’Пластик’’ , підприємство ’’IBERUS-KIEV’’ , ВАТ ‘’Рівнеліс’’ . підприємство ‘’Технологія’’ та ДОК ‘’Смига’’. Обґрунтування заходу з поліпшення умов праці робітників свідчить, що його реалізація дає збільшення обсягу виробництва в розмірі 2,35 тис. грн. Список використаної літератури 1.Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия й практика. - М: Центр зкономики имаркетинга, 1996.-207с. 2Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. - Львів: Світ, 1995. -296с. 3.Ансофф И.Х. Стратегическое управление. -М.: Зкономика, 1989. - 519 с. 4. Базелл Р., Кокс Д., Браун Р. Информация й риск в маркетинге // Пер.с англ. Под ред. МР.Ефимовой. - М: Финстатинформ, 1993. — 271 с. 5.. Болт Г.Д. Практическое руководство по управленню сбьітом. - М.: Зкономика,1991.-271с. 6. Брайан Т. Управление научно-техническими нововведеннями. — М.: Зкономика, 1989.-272с. 7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. И доп.-М.: Гардарики, 1999.-296 с. 8. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управлення инновациями на предприятии // Сокр. пер. со словацк. -М.: Зкономика, 1989. 9 Гарет Морган. Организации как политические системи // Хрестоматия "Управле-ние изменениями". - М: МОДО "ЛИНК", 1996. - С. 114-123. 10.Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність. — К.: Вища школа, 1995. 11.Гончаров С.М. Розвідка та конггрозвідка підприємницької діяльності. — Рівне,1996. - 84 с. 12.Грабская Й.А. Развитие стратегического мьшшения менеджера. К/.ВЗУУП.-1991. 13.Джонсон Д. Процессм управлення стратегическими изменениями // Хрестоматия "Управление изменениями". - М: МОДО "ЛИШ", 1996. - С. 55-61. 14.Н.Диксон Д.Е. Совершенствуйте свой бизнесс: Пособие й практикум. — М.: ФинансьІ й статистика, 1994. 15.Долинская И.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособ-ность промьішленной продукции. - М.: Изд-во стандартов, 1991. - С. 70-72. 16.Драккер Л.Ф. Управление, нацеленное на результати // Пер. с англ. - М.: Техн.шк. бизнесса, 1992. 17.Економічний аналіз господарської діяльності./ Іващенко В.І., Больх М.А. - К - ЗАТ "Нічлава", 1999. - 204 с. 18.Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методи планирования // Учебн. пособие. - М.: Изд-во "Финпресс", 1998. - 192 с. 19.3абелин П.В. Бизнес, благоприятньїй для инвестиций. - М: Журнал "Зкономика и жизнь", 1994. - № 27. — С. 4. 20.Забелин П.В., Мойсеева Н.К. Основи сгратсгического управлення: Учебн. пособие. - М.: ИВЦ "Маркетинг", 1998. - 195 с. 21.І.Иванов И.Д. Совремешше моїюполии и конкуренція: формн и методи монопольной практики. - М.: Мисль, 1980. - 254 с. 22.Карлоф Б. Деловая стратегия // Пер, с англ. - М.. Зкономика, 1991. - 239 с. 23.Карпов В.Н. Стратегическии маркетинг в условиях отечественного рынка.- М.: ИВЦ "Маркетинг", 1992. - №3. - С.42-54. 24.Квинн Д.Б. Управление стратегическими игіменениями // Хрестомаггия "Управле-ние изменениями". - М.: МЦДО "ЛИІІК", 1996. - С. 55-61. 25.Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планироваїїие и хозяйственная политика // Пер. с англ.-М.: Прогресе, 1982. 26.Ковальчук МЛ. Стратегічний аналіз у сільському господарстві. - К.: Вид-во КНЕУ, 1997.-224с, 27.Котлер Ф. Основи маркегинга // Пер. с англ. - М.: Прогресе, 1993. - 733 с. |28.Ландіна Т.Ф. Тимофєєв. Механізм адаптації та вибір стратегії розвитку промислових підприємств у приватизаційний період. — К.: Наук, думка, 1994. 29.Манн И.Б. Конкуренция и конкуренти // Электротехника. Сер. 9, "Зкономика и системи управлення". - 1991. — №4. С. 24-25. 30.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегическии менеджмент: Курс лекций.- М.: ИНФРА - М; Новосибирськ. Сибирское соглашение, 1998.- 288 с. 31.Мец В.О Нкономічний аналіз фінансових результатів та фінансового стану підприємства: Навч. посібник.- К.: КНЕУ, 1999.- 132 с. 32.Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. , Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Т.1,2. -М..Внешторгиздат, 1993.-302с. 3З.Немцов В.Д., Довгань Л.Е. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. К.,2001-560с. 34.Оуен А. Как осуществлять стратегию // Хрестоматия "Управление изменениями". - М.: МЦДО "ЛИНК", 1996. - С. 141-149. 35.Покропивний С.Ф., Колот В.М. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність. - К.: Вид-во КНЕУ, 1998. - 352 с. 36.Попович ПЛ. Економічний аналіз та аудит на підприємстві: Підручник.- Тернопіль, 1998.-199 с. 37.Портер МЕ. Стратегія конкуренції // Пер. с англ. — К.: Основи, 1997. 38.Портер М.З. Международная конкуренция // Пер.с англ. Под ред. Щетинина В.Д. - М.: Международнме отношення, 1993. - 896 с. 39.Прикін Б.В. Економический анализ предприятия: Учебник для вузов.- М.: ЮНИТА - ДАНА, 2000.- 360 с. 40.Пью Д. Понимание организационньгх изменений й управление ими// Хрестоматия "Управление изменениями". - М.: МЦЦО "ЛИНК", 1996. - С. 109-114. 41.Робинсон Д. Зкономическая теория несовершенной конкуренции // Пер.с англ.М.: Прогресе, 1986. - 472 с. 42.Румянцева З.П., Саломатина Й.А. Менеджмент организации: Учебн. пособие. -М.: Инфра.- М., 1995.- 429 с. 43. Суслов И.П. Методология економического исследования (2-е издание).-М.: Економика, 1983.- 216 с. 44.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Пер. с англ. - М.: Банки й биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с. 45.Уотермен Р. Фактор обновлення: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании // Пер.с англ. Под ред. Рьісина В.Т. - М.. Професс, 1988. - 363с. 15.Долинская И.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промьішленной продукции. - М.: Изд-во стандартов, 1991. - С. 70-72. 16.Драккер Л.Ф. Управление, нацеленное на результати // Пер. с англ. - М.: Техн.шк. бизнесса, 1992. 17.Економічний аналіз господарської діяльності./ Іващенко В.І., Больх М.А. - К - ЗАТ "Нічлава", 1999. - 204 с. 18.Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методи планирования // Учебн. пособие. - М.: Изд-во "Финпресс", 1998. - 192 с. 19.3абелин П.В. Бизнес, благоприятньїй для инвестиций. - М: Журнал "Зкономика и жизнь", 1994. - № 27. — С. 4. 20.Забелин П.В., Мойсеева Н.К. Основи сгратсгического управлення: Учебн.пособие. - М.: ИВЦ "Маркетинг", 1998. - 195 с. 21.І.Иванов И.Д. Совремешше моїюполии и конкуренція: формн и методи монопольной практики. - М.: Мисль, 1980. - 254 с. 22.Карлоф Б. Деловая стратегия // Пер, с англ. - М.. Зкономика, 1991. - 239 с. 23.Карпов В.Н. Стратегическии маркетинг в условиях отечественного рынка.-М.: ИВЦ "Маркетинг", 1992. - №3. - С.42-54. 24.Квинн Д.Б. Управление стратегическими игіменениями // Хрестомаггия"Управле-ние изменениями". - М.: МЦДО "ЛИІІК", 1996. - С. 55-61. 25.Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планироваїїие и хозяйственная политика //Пер. с англ.-М.: Прогресе, 1982. 26.Ковальчук МЛ. Стратегічний аналіз у сільському господарстві. - К.: Вид-во КНЕУ, 1997.-224с, 27.Котлер Ф. Основи маркегинга // Пер. с англ. - М.: Прогресе, 1993. - 733 с. 28.Ландіна Т.Ф. Тимофєєв. Механізм адаптації та вибір стратегії розвитку промислових підприємств у приватизаційний період. — К.: Наук, думка, 1994. 29.Манн И.Б. Конкуренция и конкуренти // Электротехника. Сер. 9, "Зкономика и системи управлення". - 1991. — №4. С. 24-25. 30.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегическии менеджмент: Курс лекций.- М.:ИНФРА - М; Новосибирськ. Сибирское соглашение, 1998.- 288 с. 31.Мец В.О Нкономічний аналіз фінансових результатів та фінансового стану підприємства: Навч. посібник.- К.: КНЕУ, 1999.- 132 с. 32.Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. , Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Т.1,2. - М.. Внешторгиздат 1993.-302с. 3З.Немцов В.Д., Довгань Л.Е. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. - К. 2001-560с. 34.Оуен А. Как осуществлять стратегию // Хрестоматия "Управлени изменениями". - М.: МЦДО "ЛИНК", 1996. - С. 141-149. 35.Покропивний С.Ф., Колот В.М. Підприємництво: стратегія, організація,ефективність. - К.: Вид-во КНЕУ, 1998. - 352 с. 36.Попович ПЛ. Економічний аналіз та аудит на підприємстві: Підручник.-Тернопіль, 1998.-199 с. 37.Портер МЕ. Стратегія конкуренції // Пер. с англ. — К.: Основи, 1997. 38.Портер М.З. Международная конкуренция // Пер.с англ. Под ред. Щетинина В.Д. - М.: Международнме отношення, 1993. - 896 с. 39.Прикін Б.В. Економический анализ предприятия: Учебник для вузов.- М.ЮНИТА - ДАНА, 2000.- 360 с. 40.Пью Д. Понимание организационньгх изменений й управление ими// Хрестоматия "Управление изменениями". - М.: МЦЦО "ЛИНК", 1996. - С.109-114. 41.Робинсон Д. Зкономическая теория несовершенной конкуренции // Пер.с англ.М.: Прогресе, 1986. - 472 с. 42.Румянцева З.П., Саломатина Й.А. Менеджмент организации: Учебн. пособие. -М.: Инфра.- М., 1995.- 429 с. 43. Суслов И.П. Методология економического исследования (2-е издание).-М.:Економика, 1983.- 216 с. 44.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник длявузов / Пер. с англ. - М.: Банки й биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с. 45.Уотермен Р. Фактор обновлення: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании // Пер.с англ. Под ред. Рьісина В.Т. - М.. Професс, 1988. -363с.підприємства: Навч. посібник.- К.: КНЕУ, 1999.- 132 с. 22.Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. , Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Т.1,2. - М.. Внешторгиздат,1993.-302с. 2З.Немцов В.Д., Довгань Л.Е. Стратегічний менеджмент: Навч.посібник.К., 2001-560с. 34.Оуен А. Как осуществлять стратегию // Хрестоматия "Управлениеизменениями". - М.: МЦДО "ЛИНК", 1996. - С. 141-149. З5.Покропивний С.Ф., Колот В.М. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність. - К.: Вид-во КНЕУ, 1998. - 352 с. 36.Попович ПЛ. Економічний аналіз та аудит на підприємстві: Підручник.- Тернопіль, 1998.-199 с. 37.Портер МЕ. Стратегія конкуренції // Пер. с англ. — К.: Основи, 1997. 38.Портер М.З. Международная конкуренция // Пер.с англ. Под ред. Щетинина В.Д. - М.: Международнме отношення, 1993. - 896 с. 39.Прикін Б.В. Економический анализ предприятия: Учебник для вузов.- М.: ЮНИТА - ДАНА, 2000.- 360 с. 40.Пью Д. Понимание организационньгх изменений й управление ими // Хрестоматия "Управление изменениями". - М.: МЦЦО "ЛИНК", 1996. - С. 109-114. 41.Робинсон Д. Зкономическая теория несовершенной конкуренции // Пер.с англ. М.: Прогресе, 1986. - 472 с. 42.Румянцева З.П., Саломатина Й.А. Менеджмент организации: Учебн. пособие. - М.: Инфра.- М., 1995.- 429 с. 43. Суслов И.П. Методология економического исследования (2-е издание).-М.: Економика, 1983.- 216 с. 44.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Пер. с англ. - М.: Банки й биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с. 45.Уотермен Р. Фактор обновлення: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании // Пер.с англ. Под ред. Рьісина В.Т. - М.. Професс, 1988. -363с. Рецензія на дипломну роботу “Обгрунтування стратегії підвищення прибутковості підприємницької діяльності підприємства на прикладі виробничо-комерційної фірми “ ТзОВ СВД ”, м. Рівне студента 5-го курсу, ЕФ, спеціальності “Економіка підприємства” Махаринця Михайла Євгеновича Обгрунтування стратегії підвищення прибутковості підприємницької діяльності є одним із способів стабілізації економічного та фінансового стану підприємтва. Тому обрана тема є актуальною. В першому розділі “Теоретичні основи обгрунт” розкривається зміст економічних категорій “витрати підприємства”, “собівартість продукції”, наведені класифікація витрат та основні шляхи зниження собівартості продукції в галузі. В розділі другому “Аналіз собівартості продукції ВАТ “Рівнехліб” та її вплив на результати діяльності підприємства” проведено детальний аналіз. Слід звернути увагу на аналіз собівартості продукції за статтями та елементами витрат та на факторний аналіз витрат на одну гривню виготовленої продукції. В розділі третьому “Заходи спрямовані на зниження собівартості продукції” розроблені заходи щодо збільшення обсягів виробництва та зниження собівартості продукції. Позитивним моментом у роботі є використання нормативних матеріалів та підкріплення їх відповідними практичними розрахунками. Робота оформлена згідно вимог, проте недоліком даної роботи є те, що немає пояснення значного зростання збитків на підприємстві в 2002 році. Проте це не знижує загального позитивного враження від роботи. Дипломна робота заслуговує оцінки “відмінно”, а Мельник В.М. присвоєння кваліфікації “економіст”. Рецензент доцент Стахів О.А. PAGE PAGE 37 PAGE PAGE 47 PAGE PAGE PAGE Гуртова торгівля Роздрібна торгівля Постачальники організація конкуренти Стратегічна мета низькі Темпи приросту ринку,проц. проц. Високі Мала Велика Резерви підвищення ефективності діяльності підприємства Стратегічний набір підприємства Внутрішні і зов-нішні тенденції Визначені орієнти- ри діяльності Визначення стратегічних,тактичних і оперативних цілей Вибір корпоративних стратегій підприємства Вибір стратегії бізнесу пидприємства Вибір функціональної стратегі ї підприємства Вибір місії підприємства Аналіз зовнішнього середовища підприємства Аналіз внутрішнього стану підприємства Економічне обгрунтування стратегії розвитку підприємства Вибір стратегії Вибір місіїї та визначенняцілей підприємства Діагностика середовища Вибір операційної Стратегії підприємства Економічне обгрунтована стратегія розвитку підприємства Компонента Директор Технолог Начальник цеху Вхідний контроль сировини і матеріалів Виробництво, поопераційний контроль Готова продукція Президент Головний бухгалтер Директор збуту Директор з маркетингу Директор з вир-ва Юрист-консульт Відділ продукту А (вікна єврозразку) Відділ вивчення ринку Головний технолог Бухгалтерія Відділ сервісу Начальник цеху Відділ продукту Б (дверні блоки) Організація роботи трудового колективу Вхідний контроль сировини і матеріалів Відділ реклами Відділ продукту В (меблі) Відділ планування продукту Виробництво, поопераційний контроль Відділ продукту Г (ін. оздобл. матеріали) Готова продукція LINK Excel.Sheet.8 "C:\\Korol\\Диплом\\Диплом1.xls" "Лист1![Диплом1.xls]Лист1 Диагр. 1" \a \p Ошибка! Ошибка связи. LINK Excel.Sheet.8 "C:\\Korol\\Диплом\\Диплом1.xls" "Лист1![Диплом1.xls]Лист1 Диагр. 2" \a \p Ошибка! Ошибка связи. LINK Excel.Sheet.8 "C:\\Korol\\Диплом\\Диплом1.xls" "Лист1![Диплом1.xls]Лист1 Диагр. 3" \a \p Ошибка! Ошибка связи. LINK Excel.Sheet.8 D:\\Kafedra\\Stahiv\\Dip\\111\\Диплом_Чистовик\\Диплом1.xls "2.6 - 2.9![Диплом1.xls]2.6 - 2.9 Диагр. 3" \a \p Ошибка! Ошибка связи. LINK Excel.Sheet.8 D:\\Kafedra\\Stahiv\\Dip\\111\\Диплом_Чистовик\\Диплом1.xls "2.6 - 2.9![Диплом1.xls]2.6 - 2.9 Диагр. 4" \a \p Ошибка! Ошибка связи. Споживач Виробник

Похожие записи