Контрольна робота

на тему:

“Функції і особливості формування

функцій менеджменту”

План

1. Планування – як одна з головних функцій менедмженту

2. Аналіз та оцінка внутрішнього потенціалу підприємства

3. Організовування – одна з основних функцій менеджменту

4. Мотивація роботи підлеглих – важлива функція менеджменту

5. Контролююча функція в системі менеджменту

1. Планування – як одна з головних функцій менедмженту

Планування відноситься до загальних, базових функцій менеджменту і є
відправною ланкою у циклі управління. Планування визначає, якими мають
бути цілі організації і що слід робити її членам, щоб їх досягти, тому
можна сказати, що воно відображає рівень осмисленості діяльності 
організації. 

Планування – це вміння передбачити цілі організації, результати її
діяльності і ресурси, які необхідні для досягнення поставлених цілей.

Планування допомагає відповісти на такі важливі запитання:

1. Якою хоче бути організація?

2. Де організація знаходиться зараз, які результати і умови її
діяльності?

3. В якому напрямку вона збирається рухатись?

4. Як, за допомогою яких ресурсів можуть бути досягнуті цілі
організації?

Отже, планування – перший і найважливіший етап управління. На основі
розробленої системи планів в подальшому здійснюється організація робіт,
мотивація задіяного для їх виконання персоналу, контроль результатів та
їх оцінка з точки зору планових показників. Але планування – не окрема
одноразова дія, а безперервний процес, обумовлений тим, що організації,
відгукуючись на виклики зовнішнього середовища, визначають нові або
уточнюють старі цілі, для чого у систему планів необхідно внести
корективи. Крім того, процес планування – це не проста послідовність
операцій  складання планів і не процедура, зміст якої в тому, що одна
подія обов’язково мусить статись вслід за іншою. Процес вимагає великої
гнучкості і управлінського мистецтва. Якщо певні моменти процесу не
відповідають поставленій перед організацією меті, то їх можна обійти, що
неможливо в процедурі. Люди, які приймають участь у процесі планування,
не просто виконують належні функції, а діють творчо і здатні до змін
характеру дій, якщо того вимагають обставини.

Тому діяльність з планування на підприємстві може бути схематично
зображена наступним чином (рис. 1).

Рис. Діяльність з планування на підприємстві

Характер і зміст планової діяльності в організації визначають принципи
планування, дотримання яких створює передумови для ефективної роботи
фірми. Ще А.Файоль виділив 4 основних принципи планування, назвавши їх
загальними рисами гарної програми дій. Це єдність, безперервність,
гнучкість, точність. Р.Акофф набагато пізніше обґрунтував ще один
ключовий принцип планування – принцип участі.

Принцип єдності (холізму) передбачає, що планування в економічній
організації мусить мати системний характер. Це означає наявність
взаємозв’язку між підрозділами, який здійснюється на основі координації
на горизонтальному та вертикальному рівні. Кожен із підрозділів фірми
планує свою діяльність, виходячи із загальної стратегії фірми, а кожний
окремий план є частиною плану вищого підрозділу і організації в цілому.
Всі плани, створені в організації – це не просто сукупність, набір
документів, це їх взаємопов’язана система.

Принцип участі тісно пов’язаний з принципом єдності. Він означає, що
кожен член організації стає учасником планової діяльності, незалежно від
посади і функції, яку він виконує. Тобто у процес планування мають
залучатися всі, кого він безпосередньо стосується.

Принцип безперервності полягає в тому, що планування на
підприємствах має здійснюватися постійно; розроблені плани повинні
оперативно коригуватися відповідно до результатів виконання попередніх
планів і з врахуванням змін зовнішнього середовища.

Принцип гнучкості пов’язаний з принципом безперервності і полягає у
наданні планам і процесу планування здатності змінювати свою
спрямованість у зв’язку з виникненням непередбачених обставин.

Для реалізації принципу гнучкості плани мають складатися так, щоб в них
можна було вносити зміни відповідно до змін внутрішніх і зовнішніх умов.
Тому плани, як правило, містять так звані резерви  планування, які не
можуть бути надто великими, інакше плани виявляться неточними, і надто
низькими, інакше плани вимагатимуть частих змін.

Принцип точності означає, що плани мають бути конкретизовані і
деталізовані тією мірою, яку дозволяють зовнішні і внутрішні умови
діяльності фірми. Так, стратегічне, довгострокове планування вимушено
обмежуватися визначенням основних цілей і загальних напрямків
діяльності, тому що кількість достовірної інформації про майбутнє дуже
незначна, а діапазон і швидкість змін постійно ростуть. В оперативних
планах, що розраховані на короткі проміжки часу і для окремих
підрозділів організації, конкретність і деталізація є обов’язковими,
оскільки такі плани є інструкціями, що визначають дії людей і
колективів, які реалізують ці плани.

Рис. Етапи планування

2. Аналіз та оцінка внутрішнього потенціалу підприємства

Його мета полягає в оцінці меж поліпшення економічних результатів фірми
завдяки підвищенню її рівня конкурентоспроможності у цілому і в тих
видах діяльності, якою вона займається. Тобто йдеться про оцінку
внутрішнього середовища підприємства, виявлення його сильних і слабких
сторін.

Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожен із яких включає набір
ключових процесів і елементів організації, стан яких у сукупності
визначає її потенціал. Так, маркетинговий зріз внутрішнього середовища
підприємства охоплює ті процеси, які пов’язані з реалізацією продукції.
Це:

– частка ринку, яку займає підприємство і його конкурентоспроможність;

– різноманітність і якість асортименту виробів;

– ринкова демографічна статистика;

– ринкові дослідження і розробки;

– передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів;

– ефективний збут, реклама і просування товарів (приклад );

– прибутковість.

Фінансовий зріз  включає в себе процеси, пов’язані із забезпеченням
ефективного використання і руху грошових коштів на підприємстві.
Зокрема, це підтримання ліквідності і забезпечення прибутковості,
створення інвестиційних можливостей тощо.

Виробничий (операційний) зріз  передбачає оцінку прогресивності
використовуваного обладнання, ефективності схем постачання матеріалів та
комплектуючих, сезонність виробництва, контроль якості продукції, оцінку
розміру виробничих витрат, ступінь використання наявних виробничих
потужностей тощо.

Кадровий зріз ставить перед собою два завдання:

— оцінити рівень укомплектованості підприємства кадрами за кількісними і
якісними аспектами;

— визначити дієвість систем мотивації і оплати праці, що застосовуються
на підприємстві.

Крім наведених вище ключових сфер діяльності підприємства, необхідно
оцінити ступінь досконалості його організаційної культури, яка
безпосередньо формує той чи інший образ (імідж) підприємства у
очах партнерів та клієнтів. У рамках стратегічного управління цей аналіз
потрібний для того, щоб визначити, які способи і методи ведення
конкурентної боротьби може собі дозволити дане підприємство, виходячи із
власної філософії та системи норм і правил відносин між людьми, що є
загальноприйнятими для всіх членів цієї організації.

В результаті оцінки внутрішнього середовища підприємства визначаються
його сильні та слабкі сторони, які можуть включати:

Сильні сторони:

– міцні  ринкові позиції;

– великі масштаби виробництва;

– наявність унікальної технології;

– переваги в області витрат;

– висока кваліфікація працівників підприємства;

– позитивний імідж;

– наявність інновацій і можливості їх реалізації;

– винахідливість у функціональних сферах діяльності;

– стійке фінансове становище;

– доступ до закритих для широкого загалу джерел інформації;

– можливість залучення рідкісних ресурсів;

– захищеність (хоч у чомусь) від сильного конкурентного тиску.

Слабкі сторони:

– невизначеність стратегічних напрямків;

– нездатність фінансувати необхідні зміни стратегії.

– застаріла технологія;

– низька прибутковість;

– відсутність управлінського таланту і глибокого бачення проблеми у
вищого керівництва;

– надмірна централізація управління;

– відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетенції у
працівників;

– відставання в області досліджень і розробок;

– відсутність ефективної системи контролю;

– неефективні системи мотивації та оплати праці;

– надто вузька спеціалізація;

– слабка маркетингова діяльність тощо.

Звичайно, це неповний перелік сильних і слабких сторін. Кожна
організація, з огляду на специфіку своєї діяльності, може його доповнити
і деталізувати. Але один лише аналіз внутрішнього середовища не дає
повної картини позиції підприємства у конкурентній боротьбі. Часто
підприємство неспроможне використати свій потенціал для зміцнення
власних позицій через несприятливі обставини зовнішнього середовища.
Тому аналіз внутрішнього середовища необхідно поєднувати з аналізом
зовнішнього. Це дає можливість оцінити ринкові позиції фірми.

Оцінка ринкових позицій фірми. Для такої оцінки доцільно використовувати
метод SWOT (абревіатура чотирьох англійських слів: сила, слабкість,
можливості, загрози). Застосовуючи даний метод, можна встановити
залежність між виявленими при попередньому аналізі сильними і слабкими
сторонами фірми і загрозами та можливостями зовнішнього середовища. В
подальшому ці залежності можуть бути використані при визначенні
стратегії фірми.

Формулювання місії та цілей організації. Визначення основної мети
діяльності (місії) та розробки комплексу цілей, які її конкретизують у
часі та просторі є надзвичайно важливим для планування стратегії фірми.
Місія формулюється з огляду на сферу діяльності підприємства, його
позицій на ринку, запитів та вимог споживачів, інтересів власників та
інших членів організації, а також суспільства в цілому. Значення місії
неможливо переоцінити. Визначені на її основі цілі служать орієнтиром
для прийняття всіх управлінських рішень. Найчастіше місія розглядається
з точки зору визначення основних потреб споживачів і їх ефективного
задоволення. Так, Г.Форд визначив місію власної компанії як “надання
людям дешевого транспорту”. Таке формулювання місії було гранично
зрозумілим персоналу фірми, що дозволило спрямувати зусилля всіх
працівників у потрібному напрямку.

Але при визначенні місії не варто обмежуватися лише врахуванням
інтересів споживачів. Вже сама назва головної мети організації – “місія”
– свідчить про те, що кожна організація створюється задля того, щоб бути
корисною суспільству, яке складається не лише із споживачів продукції чи
послуг підприємства, але і місцевого населення, що знаходиться у зоні
його функціонування, зрештою – всіх жителів країни. Реалізація місії
підприємства має тим чи іншим чином сприяти розвитку суспільства –
через  насичення ринку необхідними товарами, через сплату податків у
бюджет, через вирішення соціальних проблем як своїх працівників, так і
незахищених верств  населення тощо. Один із провідних японських
менеджерів, К. Татеиси, сказав: “Цілі підприємства мають бути більш
благородні, ніж отримання прибутку” [86]. Це важливо
усвідомлювати керівникам вітчизняних підприємств. Якщо при розробці його
стратегії прийматимуться до уваги лише інтереси власників (забезпечення
найвищої прибутковості), то такий бізнес носитиме більшою мірою
спекулятивний характер, і якщо вирішуватиме якісь проблеми, то лише
частково, якщо і досягатиме певних цілей, то лише у короткостроковому
періоді. Підхід до формулювання місії як до сенсу існування організації,
її соціально-економічного призначення має стати правилом, а не
винятком в українському бізнесі.

Прикладом місії, яка повною мірою відповідає зазначеним вимогам і дає
достатньо інформації для того, щоб зрозуміти сенс діяльності організації
і правила, за якими вона діє є місія  одного із провідних американських
банкі. “Місія компанії “Сан Бенкс” полягає у сприянні економічному
розвитку і добробуту співтовариств, що обслуговуються компанією, шляхом
надання громадянам і підприємствам якісних банківських послуг таким
чином і у такому обсягові, який відповідає високим професійним і етичним
стандартам, забезпеченні справедливого і належного прибутку акціонерам
компанії і справедливого ставлення до співробітників компанії”.

Аналізуючи формулювання місії, наведеної у цьому прикладі, можна
зрозуміти правила, за якими здійснюється діяльність банку, тобто його
внутріфірмову політику. Вона включає:

1) правила, що дозволяють оцінювати результати діяльності фірми
(орієнтиром служить справедливий прибуток, тобто отримання його не може
суперечити правовим і етичним нормам суспільства);

2) правила, за якими фірма налагоджує взаємовідносини із зовнішнім
середовищем і які визначають:

— які конкретно послуги надаються (банківські);

— яким конкретно споживачам (громадянам і підприємствам);

— якими засобами фірма добиватиметься конкурентних переваг (якісне
обслуговування за високими професійними і етичними стандартами, яке
забезпечує економічний розвиток і добробут співтовариств, що
обслуговуються компанією).

3) правила, за якими будуються стосунки у колективі (справедливе
ставлення до співробітників компанії).

Беручи до уваги, що у наведеному прикладі на першому місці зазначено
“сприяння економічному розвитку і добробуту співтовариств, що
обслуговуються компанією”, можна зрозуміти пріоритетність цієї мети для
компанії. Досягнення її забезпечуватиме реалізацією решти цілей.

Як уже зазначалось, цілі конкретизують місію через кількісну і часову
оцінку кожного напрямку діяльності фірми. Вони показують, що конкретно
має бути досягнуто, коли саме і хто за це відповідає. Раніше (тема 4)
вже йшла мова про правила формулювання цілей та вимоги до них. Наведемо
лише приклад цілей у контексті сказаного про місію. Орієнтиром
діяльності компанії “Сан Бенкс” є “отримання акціонерами справедливого і
належного прибутку”, а цілями можуть бути, наприклад: “Норма прибутку не
нижче 30% протягом усього періоду реалізації місії”. Або: “На виплату
дивідендів у поточному році спрямувати 40% отриманого прибутку”.

Як правило, цілі групуються в межах чітко окресленого економічного чи
управлінського просторів за однорідними ознаками. Різні автори дають
свій перелік сфер діяльності, для яких необхідно визначати цілі.
Найчастіше цей перелік включає:

— прибутковість (обсяг і норма прибутку, розмір дивідендів на акцію
тощо);

— позиції на ринку (частка ринку, обсяг продажу, ринкова ніша);

— продуктивність (ефективність використання трудових і матеріальних
ресурсів);

— продукція (зміни у асортименті);

— фінансові ресурси (структура капіталу, рух грошових коштів тощо);

— виробничі потужності (нарощування потужностей у часі);

— інновації (розробка нових товарів, освоєння нових ринків, створення
нових технологій тощо);

— персонал (плинність кадрів, рівень кваліфікації, структура персоналу);

— соціальна відповідальність (наприклад – “спрямувати на благодійні цілі
20 тис. грн. у поточному році; створити у поточному році два робочих
місця для інвалідів).

Наведений перелік не є стандартним. Кожна організація, в силу специфіки
своєї діяльності, формулює для себе ту чи іншу систему цілей, виділяючи
серед усієї їх сукупності більш пріоритетні, першочергові чи другорядні,
підтримуючі. Але у будь-якому разі цілі мають бути встановлені для
кожного виду діяльності, який, на думку керівництва, є важливим і
розвиток якого потрібно контролювати.

3. Організовування – одна з основних функцій менеджменту

Ефективність діяльності будь-якої фірми великою мірою залежить від
того, наскільки професіонально виконується така функція менеджменту як
організовування. Здійснюючи цю функцію, менеджмент формує певну систему
відносин між окремими підрозділами підприємства, що дозволяє їм
ефективно співпрацювати і досягати поставлених цілей, підбираючи для
цього відповідні засоби.

Організовування – це процес формування структури управління
організацією, встановлення системи зв’язків та відносин, що дає змогу
підприємству ефективно працювати для досягнення поставлених цілей.

Як зазначалось раніше, системний підхід у менеджменті
розглядає організацію як певну цілісність, систему, що складається з
взаємопов’язаних частин, кожна з яких робить свій внесок у
характеристику цілого. Отже, організація як система може бути утворена
лише тоді, коли з’явиться можливість сформувати і належним чином
об’єднати її складові частини, побудувати її структуру, яка забезпечить
стійкість, стабільність системи, дасть їй змогу реалізувати певні
властивості, необхідні для бажаного функціонування. Завдяки структурі
система відтворює себе, існуючи певний час у відносно незмінному вигляді
з точки зору своєї якості.

Cтруктура організації – це впорядкована сукупність стійко
взаємозв’язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток
організації як єдиного цілого. Вона характеризує її будову,
просторово-часове розташування її частин, взаємозв’язки між ними і тісно
пов’язана з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і
розподілом між ними повноважень. В рамках організаційної структури
відбувається рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень, в
чому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної
спеціалізації.

На ефективність організаційної структури впливають:

— існуючі взаємозв’язки, що виникають між людьми у процесі виконання
ними роботи. Це знаходить відображення у схемах організаційних структур
і посадових обов’язках;

— філософія та політика керівництва і методи його впливу на поведінку
людей;

— повноваження і функції працівників організації на різних рівнях
управління.

При побудові організаційної структури необхідно дотримуватися наступних
принципів:

1. Структура управління має перш за все відображати цілі і задачі
організації, а значить, бути підпорядкованою виробництву та його
потребам.

2. При формуванні структури слід передбачати оптимальний розподіл праці
між органами управління і окремими працівниками, який забезпечує творчий
характер роботи і нормальне навантаження, а також необхідний рівень
спеціалізації.

3. Формування структури управління належить зв’язувати з визначенням
повноважень і відповідальності кожного працівника і органа управління, з
встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв’язків між ними.

4. Між функціями і обов’язками, з однієї сторони, і повноваженнями та
відповідальністю, з іншої, необхідно підтримувати відповідність,
порушення якої призводить до дисфункції структури управління в цілому.

5. Структура управління має бути адекватною соціально-культурному
середовищу організації, яке істотно впливає на рішення щодо
централізації і децентралізації, розподілу повноважень і
відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і
менеджерів.

Отже, побудувати структуру управління організацією – означає поділити її
на певні частини і делегувати цим частинам виконання загальної
управлінської задачі шляхом розподілу повноважень та відповідальності,
визначивши інтеграційні та координаційні механізми взаємодії виділених
частин. Процес побудови організаційної структури відбувається поетапно,
починаючи від задуму щодо майбутньої організації і закінчуючи
визначенням задач поточного адміністрування. При цьому функціональне
наповнення кожної фази організаційного процесу суттєво змінюється
(табл.1).

Таблиця 1 Фази організаційного процесу

Основні фази організаційного процесу Функції, що здійснюються в межах
кожної фази

Фаза почину (ініціювання):

від першого задуму організації до стадії формування апарату управління
нею — визначення завдань організації;

— визначення способів їх вирішення;

— проектування системи комунікацій.

Фаза облаштування (координації):

від початку формування до визначення задач поточної діяльності —
визначення необхідних видів діяльності;

— визначення складу виконавців;

— створення системи мотивації виконавців.

Фаза розпорядча (адміністрування):

здійснюється у сформованому апараті за визначеними напрямками як поточне
керівництво діяльністю організації — делегування повноважень та
обов’язків;

— визначення змісту розпоряджень;

— забезпечення виконання розпоряджень.

Вказані фази мають місце не лише при створенні організації, але і при
здійсненні організаційних змін, оскільки зміна стратегії обумовлює зміну
функціональних та виробничих задач, а значить, перерозподіл повноважень
та відповідальності між виконавцями, введення нових ланок, встановлення
нових комунікаційних зв’язків для координування їх діяльності тощо.
Незалежно від того, проектується нова чи реформується існуюча
організація, необхідно забезпечити її структурну відповідність вимогам
ефективного управління. “Хороша організаційна структура сама по собі не
забезпечує високої ефективності… Але погана організаційна структура
робить гарну роботу неможливою, незалежно від того, наскільки гарним є
кожен менеджер сам по собі”.

Практичним результатом побудови організаційної структури є:

— формування виробничої структури та структури управління організацією,
визначення схеми взаємозв’язків між підрозділами, що забезпечують
бажаний рівень централізації чи децентралізації;

— регламентація управлінських функцій та виробничих завдань, визначення
повноважень та обов’язків посадових осіб;

— затвердження положень про роботу відділів та посадових інструкцій;

— формування штату працівників організації.

Найбільш раціональна структура – та, яка найкращим чином дозволяє
організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно
і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, а
також задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою
ефективністю.

Ключовими поняттями організаційної структури є її елементи, зв’язки
(стосунки), рівні та повноваження. Елементами організаційної структури
можуть бути як окремі працівники (керівники, спеціалісти, службовці),
так і служби або органи апарату управління, в яких зайнята та чи інша
кількість фахівців, що виконують певні функціональні обов’язки.

Стосунки між елементами організаційної структури підтримуються
через зв’язки, серед яких виділяють горизонтальні та вертикальні. Перші
є однорівневими і мають характер узгодження. Вони найчастіше
співвідносяться з певними функціями менеджменту, коли виникає потреба
узгодити цілі чи задачі окремих функціональних відділів. Потреба в інших
виникає при наявності різних рівнів управління. Це стосунки 
підпорядкованості, завдяки яким реалізуються владні
повноваження керівників. Повноваження лінійних керівників дають право
вирішувати усі питання розвитку керованих ними організацій і
підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов’язкові для виконання
іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного
персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити чи
допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні
розпорядження. Якщо тому чи іншому працівнику управлінського апарату
надається право приймати рішення і здійснювати дії, які зазвичай
виконуються лінійними менеджерами, він отримує так звані функціональні
повноваження.

Між усіма названими вище складовими організаційної структури існують
непрості стосунки взаємозалежності: зміни в одній із них (скажімо, числа
елементів і рівнів чи кількості і характеру зв’язків і повноважень
працівників) викликають необхідність перегляду всіх останніх. Це
особливо слід мати на увазі при здійсненні організаційних перетворень,
оскільки функціонування організації в умовах мінливого зовнішнього
оточення обумовлює необхідність постійних змін у її структурі.
Ускладнення структури, впорядковування зв’язків між елементами, зміна їх
просторового розташування та надання нових властивостей, розвиток
специфічних зв’язків між елементами та їх групами – все це характерно
для організації, що розвивається. Так, якщо керівництвом організації
прийнято рішення про введення в організаційну структуру нового органу,
функції якого раніше ніхто не виконував, потрібно заздалегідь відповісти
на такі запитання: Які задачі буде вирішувати новий відділ? Кому він
буде безпосередньо підпорядковуватись? Які органи і підрозділи
організації будуть доводити до нього необхідну інформацію? На яких
ієрархічних рівнях буде представлена нова служба? Якими повноваженнями
наділяються робітники нового відділу? Які форми зв’язків мають бути
встановлені між новим відділом  та іншими відділами?

Збільшення кількості елементів та рівнів в організаційній структурі
неминуче веде до багатократного росту числа і складності зв’язків, що
виникають у процесі прийняття управлінських рішень, внаслідок цього
процес управління уповільнюється, що в сучасних умовах тотожно
погіршенню якості управління організацією. Тому велике значення для
ефективного функціонування та розвитку організації має підхід до
формування організаційної структури з врахуванням функціонального,
елементного та організаційного аспектів .

Функціональний аспект полягає у визначенні кола функцій, які має
виконувати система і у виділенні її відокремлених підсистем
(функціональних підрозділів).

Елементний аспект доповнює функціональний і передбачає виділення у
системі окремих елементів з чітким визначенням їх функцій. Для цього
функції виділених підсистем групуються за ознакою їх спорідненості і
закріплюються за окремими елементами – більш-менш автономними частинами
системи. При великих масштабах діяльності організації з метою
забезпечення керованості ними такі відділи поділяються на менші частини.
Слід зауважити, що при створенні нової фірми виділення підрозділів з
врахуванням їх функціонального складу не викликає труднощів. Але при
реструктуризації діючої фірми необхідно прагнути зберегти її елементний
склад, особливо ті підрозділи, де використовується спеціальне та дороге
обладнання (наприклад, виробничі цехи). У цьому випадку функціональний
та елементний аналіз мають носити зустрічний характер: від функцій
визначаються необхідні елементи, а від наявних елементів – їх можливі
функції. Результати аналізу порівнюються між собою і критерієм вибору
функції стає економічна доцільність збереження чи ліквідації елемента.

Організаційний аспект вирішує задачу формування складу і змісту зв’язків
між елементами системи, тобто остаточно визначає її структуру. Ці
зв’язки об’єднують систему у єдине ціле і дозволяють елементам
взаємодіяти – виконуючи свої функції, спільно досягати локальних цілей і
головної мети організації. Таким чином, створюються передумови для
ефективного управління організацією: вирішуються питання щодо
ієрархічного підпорядкування і формулюються необхідні вимоги щодо
взаємодії однорівневих підрозділів.

Такий методологічний підхід до диференціації та інтеграції системи
вимагає дотримання наступних правил:

— первинним є реалізація функціонального аспекту;

— якщо при реалізації елементного аспекту виникають труднощі з підбором
елементів певного функціонального призначення, необхідно повернутися до
функціонального аналізу;

— якщо виникають труднощі для реалізації організаційного аспекту, слід
повернутися до елементного, а при потребі – до функціонального аналізу.

9.1.2. Формування підрозділів організаційної структури.

Організаційні структури створюються для того, щоб забезпечити
координацію і контроль діяльності підрозділів фірми та її
співробітників. Вони відрізняються між собою складністю (тобто мірою
розподілу діяльності за певними функціями), формалізацією (тобто
ступенем використання встановлених правил і процедур), співвідношенням
централізації та децентралізації (тобто рівнями, на яких приймаються
управлінські рішення.

Функціональне наповнення кожного підрозділу організації має бути таким,
щоб можна було повною мірою забезпечити її діяльність усіма необхідними
для цього функціями. Кількість підрозділів збільшується при зростанні
масштабів діяльності та її урізноманітнюванні і зменшується, коли обсяги
робіт невеликі. В останньому випадку значно розширюється коло
повноважень управлінських працівників, їх відповідальність за кінцеві
результати роботи. Розподіл організації на підрозділи називається
департаментизацією. Вона може бути функціональна, територіальна,
виробнича, проектна, змішана.

Функціональна департаментизація зустрічається найчастіше і передбачає
групування працівників відповідно до виконуваних функцій (виробництво,
маркетинг, фінанси, управління персоналом та ін.). Такий поділ
забезпечує кваліфіковане обґрунтування управлінських рішень, що
стосуються відповідних функцій, і дозволяє ефективно вирішувати
виникаючі проблеми. Недоліком такої схеми може бути зосередження
функціональних менеджерів на проблемах свого відділу на шкоду
загальноорганізаційним інтересам.

Територіальна департаментизація  також є досить поширеною, особливо для
великих організацій, які здійснюють свою діяльність у різних регіонах,
внаслідок чого координація робіт ускладнюється. Підрозділи створюються
для обслуговування певної території, при цьому їх керівник несе повну
відповідальність за роботу компанії у даному регіоні, що дозволяє йому
набувати навичок топ-менеджера, готувати себе до подальшого кар’єрного
росту. Але у керівників територіальних підрозділів може з’явитися
бажання відокремитися, особливо коли справи у них йдуть досить успішно.

Виробнича департаментизація є корисною для великих компаній, що мають
диверсифіковане виробництво. Діяльність функціональних груп
ускладнюється через необхідність одночасного управління виготовленням та
реалізацією різних продуктів, тому доцільніше здійснювати поділ
організації за виробничою ознакою. Це дозволяє персоналу повністю
зосередитися на особливостях розробки, виготовлення та збуту певного
виду продукції і ефективно координувати всі види діяльності.

Проектна департаментизація передбачає створення тимчасових проектних
груп, керівники яких повністю відповідають за розробку і реалізацію
певного проекту чи його частини. По завершенні проекту група
розформовується. Такий підхід є доцільним для компаній, що випускають
продукти із коротким життєвим циклом і тому потребують постійного
оновлення асортименту, над чим і працюють проектні групи. Але
тимчасовість роботи у проектних групах створює певні складнощі для
персоналу, які полягають у необхідності знаходження компромісу між
роботою над проектом та своїми прямими функціональними обов’язками у
відповідних відділах. Тому така департаментизація потребує більшої уваги
з боку вищого керівництва для визначення пріоритетів у роботі і
попередження можливих конфліктів між керівниками проектів та керівниками
функціональних відділів.

Як бачимо, кожен із підходів до створення підрозділів організації має
свої переваги та недоліки, тому не можна рекомендувати якийсь із них як
універсальний. На формування підрозділів великою мірою впливають умови
функціонування організації. Часто компанія опиняється перед проблемою,
зумовленою поточними зрушеннями на ринку (необхідність нарощування
випуску певного виду продукції, зовнішнім регулюванням тощо), тому в
усталену структуру вносяться зміни, які дозволяють справитися із
ситуацією. У таких випадках має місце змішана департаментизація.

Отже, вибираючи ту чи іншу схему департаментизації,  необхідно перш за
все зрозуміти, яким саме чином організація мусить реагувати на зміни
зовнішнього середовища, і вже на основі цього оцінювати доцільність 
застосування тієї чи іншої схеми.

Наступним кроком при формуванні організаційної структури є встановлення
її кількісних характеристик, тобто визначення того, скільки і які
підрозділи повинні входити до її складу. Загальна схема розрахунків
включає:

1. Для кожного виділеного підрозділу визначається необхідна кількість
робочих місць. Вихідними даними для цих розрахунків є загальна
трудомісткість виконання робіт у межах даного підрозділу за фіксований
проміжок часу (найчастіше рік). При цьому для виробничих підрозділів, де
застосовувана технологія чітко детермінує витрати часу, використовують
аналітико-розрахункові методи, які дозволяють точно визначити загальну
трудомісткість робіт на основі витрат часу і річного обсягу робіт на
кожній технологічній операції. Для функціональних підрозділів, праця в
яких носить творчий та індивідуальний характер, методи точного
нормування непридатні, тому для розрахунків беруть середні показники
витрат праці за результатами фотографії робочого часу чи моментних
спостережень або використовують для проектування числа робочих місць
досвід аналогічних фірм.

2. Встановлюється ефективний фонд робочого часу одного працівника за той
же період часу, для якого був розрахований обсяг робіт у п.1 з
врахуванням нормованих перерв у роботі.

3. Розраховується необхідна кількість робочих місць (працівників) на
кожній операції технологічного процесу і в цілому по підрозділу діленням
загальної трудомісткості виконання встановленого обсягу робіт на
ефективний фонд робочого часу одного працівника. Отриманий результат
показує загальну кількість працівників, що будуть зайняті в даному
підрозділі.

4. Далі необхідно встановити кількість та підпорядкованість менеджерів,
які будуть керувати сформованими підрозділами. Надміру велика кількість
підлеглих ускладнює роботу керівника, оскільки вимагає додаткових зусиль
для створення ефективної системи контролю і призводить до інформаційного
перевантаження, що в кінцевому підсумку зменшує своєчасність прийняття
рішень. Якщо ж кількість підлеглих невелика, то це спричиняє зростання
ієрархічності в управлінні, посилює його централізацію, збільшує витрати
на утримання управлінського персоналу. Тому задача полягає у тому, щоб
для певної кількості працівників з врахуванням їх потенціалу
(кваліфікації, досвіду тощо) встановити оптимальну кількість керівників
і визначити їх ієрархію. Для цього використовують норми керованості.

Норма керованості – це допустима кількість виконавців, які
підпорядковуються одному керівнику. Для її визначення можуть
використовуватися як дослідно-статистичні методи (порівняння зі штатною
кількістю персоналу аналогічного підрозділу, який виконує такі ж обсяги
робіт), так і розрахунково-аналітичні, які враховують характер робіт,
обсяг інформації, витрати часу, кількість взаємозв’язків тощо. Звичайно,
розрахункова кількість підлеглих, що припадає на одного керівника, не є
догмою. Вона може відрізнятися навіть у межах однієї фірми.

Американська Рада Національної промислової конфедерації пропонує,
наприклад, такий перелік чинників, який має враховуватися при визначенні
оптимальної кількості підлеглих [11, с.152]:

— рівень компетентності керівника та підлеглих;

— інтенсивність взаємодії між групами та окремими підлеглими;

— межі, в яких керівник виконує роботи неуправлінського характеру і
потреби в часі на контакти з іншими людьми та організаційними одиницями;

— подібність чи відмінності у діяльності підлеглих;

— новизна проблематики очолюваного підрозділу;

— поширеність стандартизованих процедур у межах організації.

З врахуванням цього розроблені наступні рекомендації: норма керованості
для менеджера вищого рівня складає 3-6 чол.; для менеджера середньої
ланки – 7-15 чол.; для нижчого рівня – 20-35 виконавців. При цьому слід
усвідомлювати, що конкретна господарська ситуація може перешкоджати
дотриманню вказаних норм. У цьому випадку доцільно вводити посаду
заступника. Досвід показує, що якщо з об’єктивних причин навантаження
керівника у 1,5 рази вище рекомендованої норми, то ефективність його
праці підвищиться із введенням посади заступника і передачі йому частини
повноважень та відповідальності.

9.1.3. Централізація і децентралізація при побудові організаційної
структури. Визначення обов’язків і повноважень

Важливим завданням при формуванні підрозділів організаційної структури є
вибір ефективного способу розподілу повноважень та відповідальності в
межах однорідної функціональної діяльності. Під делегуванням повноважень
розуміють передачу прав щодо прийняття рішень з вищого рівня до нижчого.
В залежності від ступеню передачі повноважень розрізняють:

1) централізовану організацію;

2) децентралізовану організацію;

У централізованій організації всі повноваження та відповідальність з
певної функції зосереджені в одному підрозділі та є прерогативою
керівника даного підрозділу. Це сприяє:

— підвищенню контролю і координації спеціалізованих функцій;

— зменшенню кількості помилкових рішень;

— забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.

Але така раціональність ефективна лише на ранньому етапі життєвого
циклу організації і надалі, при збільшенні масштабів діяльності
раціональність втрачає свій сенс насамперед через неможливість
координації дій, викликаних природнім збільшенням комунікаційних 
зв’язків. За влучним висловом відомого філософа С. Кримського, у
централізованій організації коефіцієнт брехні зростає з переходом на
вищі ієрархічні рівні, оскільки кожен наступний рівень, який подає
інформацію наверх, намагається її прикрасити. Тому, чим більшою за
масштабами є організація, тим важче нею керувати, бо важче зберегти
достовірність інформації при проходженні її через управлінські рівні.

Децентралізована організація передбачає передачу або делегування
відповідальності за ряд ключових рішень на нижчі рівні управління. Вищий
ступінь децентралізації в організації означає, що:

— більша кількість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської
ієрархії;

— рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є досить важливими для
організації;

— зменшується централізований контроль за рішеннями, прийнятими
управлінським персоналом.

Збільшення автономності у децентралізованих організаціях підвищує
відповідальність підрозділів за їх прибутковість чи збитковість, сама
організація стає гнучкішою і динамічнішою.

Перехід до децентралізованих організаційних структур певною мірою
пов’язаний зі збільшенням складності і мінливості зовнішнього
середовища, підвищенням ролі стратегічних і маркетингових функцій в
умовах гострої конкурентної боротьби, а також значним поширенням
інформаційних технологій в управлінні. Внаслідок цього в організаціях
відбувається розподіл функцій: менеджери вищого рівня зосереджуються на
стратегічних задачах, а менеджерам середнього і нижчого рівня доводиться
приймати все більше поточних рішень.

Поширення тенденції до децентралізації в управлінні обумовило перехід
від ієрархічних (пірамідальних) до плоских (горизонтальних)
організаційних структур (рис. 9.1). Якщо у першому випадку процес
управління розтягнутий по багатьох вертикальних рівнях структури, то у
другому – кількість рівнів управління скорочується, зате розширюється
діапазон управління.

Плоска структура є значно ефективнішою, ніж пірамідальна, тому більшість
зарубіжних фірм з початку існування прагнуть будувати саме її. Це
відповідає вимогам сьогодення, а також прагненню персоналу більшості
фірм до самостійності в роботі, відчуття своєї важливості і
відповідальності за подальшу долю фірми. Отже, сучасний менеджер,
проектуючи організацію, повинен враховувати існуючі тенденції і прагнути
до децентралізації в управлінні, делегуючи частину своїх повноважень на
нижчі рівні управління.

Рис. 9.1. Пірамідальна (а) і плоска (б) організаційна структури

Делегування повноважень може:

— здійснюватися на тривалий термін (керівник доручає працівнику
самостійне виконання завдань). У цьому випадку перелік і зміст
виконуваних завдань оформляється у вигляді посадових обов’язків;

— обмежуватися разовим дорученням (саме завдання залишається у
функціональній сфері керівника).

Ефективне делегування має ряд переваг:

— збільшує можливості керівника, звільняючи його від рутинної роботи і
допомагаючи йому економити час для вирішення важливих справ;

—  стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності і
компетенції підлеглих, сприяє використанню їх професійних знань і
досвіду;

— підвищує оперативність прийняття і обґрунтованість управлінських
рішень, оскільки вони приймаються на тому рівні, де відомі подробиці
виконуваної роботи;

— позитивно впливає на мотивацію праці підлеглих, на їх задоволення
роботою.

Проте делегування повноважень може неоднозначно сприйматися підлеглими.
У деяких випадках у них може виникати сумнів щодо того, чи не перекладає
керівник на них виконання своєї роботи. Тому делегування має
здійснюватися лише за таких умов:

— якщо у керівника більше роботи, ніж він може ефективно виконати її
власними силами;

— якщо керівник завантажений надміру поточними справами і не може
виділити час для вирішення системних чи концептуальних завдань
організації;

— якщо керівник хоче дати змогу підлеглому розвиватися;

— якщо керівник впевнений, що підлеглий зможе виконати роботу належним
чином.

Для забезпечення успішної діяльності організації необхідно, щоб підлеглі
чітко розуміли, чого хоче від них керівник, який у свою чергу мусить
вміло делегувати ті чи інші завдання та повноваження. Ефективність
делегування залежить:

• по-перше, від бажання керівника делегувати;

• по-друге, від здатності керівника делегувати.

На практиці багато керівників не мають бажання делегувати свої
повноваження. Основні причини цього:

— перебільшення власної значущості, тобто дотримання принципу «я це
зроблю краще «;

— відсутність здатності керувати;

— брак довіри до підлеглих;

— страх ризику;

— відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про
можливу небезпеку.

Підлеглі у свою чергу також не мають бажання брати на себе
відповідальність через:

— відсутність ініціативи, страх перед необхідністю самостійно вирішувати
проблему:

— панічне ставлення до можливої критики;

— брак необхідної інформації і ресурсів;

— перевантаженість роботою;

— невпевненість у собі;

— відсутність додаткових стимулів.

Здатність керівника делегувати повноваження залежить від багатьох
факторів. Це і вміння підібрати виконавця, який би успішно справився з
виконанням роботи, і вміння подолати опір підлеглого, зацікавити його у
виконанні дорученої роботи, вміння чітко визначити рамки, в яких
підлеглому можна приймати самостійні рішення і вміння
проконтролювати виконання роботи. Отже, яким чином і кому слід
делегувати повноваження, доручати виконання роботи? Для цього необхідно
визначити:

· що доручати;

· кому доручати;

· наскільки детально слід поінформувати підлеглого щодо дорученої
роботи;

· яким чином дана робота допоможе підлеглому розвинути свої
професіональні здібності;

· в чому полягатимуть функції керівника, як він буде контролювати
виконання дорученої роботи.

При делегуванні повноважень слід впевнитись у розумінні підлеглих, що
саме від них вимагається:

— для чого дану роботу необхідно виконати;

— чому саме їм доручається її виконання;

— у які терміни робота мусить бути виконана;

— на які самостійні рішення вони мають право;

— на який попередній досвід вони можуть покладатися;

— які звіти про хід роботи чи про її завершення вони зобов’язані
представити;

— як саме ви спостерігатимете за виконанням роботи;

— на які засоби і яку допомогу вони можуть розраховувати при виконанні
роботи.

Від підлеглих залежить, наскільки широко керівнику слід інформувати їх
про умови і результати виконання дорученої роботи. Можна давати
доручення з жорсткими і м’якими умовами їх виконання. Жорсткі – це коли
чітко визначається, що саме, яким саме чином і у які терміни має бути
зроблено. Розпорядження оформляється у письмовому вигляді і
контролюється за результатами і термінами виконання.

М’яке доручення – це коли результат окреслюється у загальних рисах і
підлеглому дається можливість самому визначити спосіб його досягнення.
Можна користуватись при цьому золотим правилом Р. Геллера: “ Якщо не
можеш чогось зробити сам, знайди того, хто може, і дай йому займатися
цим, як тому заманеться” [5, с.196]. Але і у даному разі з підлеглим
необхідно узгодити межі його повноважень, визначити, які рішення
залишаються за керівником і вказати, як буде перевірятись виконання
роботи. Добре, якщо даючи доручення, керівник у загальних рисах
поцікавиться, яким саме чином передбачає підлеглий отримати результат і
висловить свою думку з цього приводу. Контроль за “м’яких” умов не
передбачає постійного втручання у хід роботи, але при цьому керівник не
пускає її перебіг на самоплин. М.Армстронг наводить слова глави
корпорації Safeway Food Stores Р.Магавена, які той сказав керівникам
відділів, вступаючи на посаду: “Я нічого про бакалію не знаю, а ви
знаєте. З цього часу і далі ви керуєте своїм відділом так, нібито це
особисто ваше підприємство. Ви не можете виконувати нічиїх наказів, крім
моїх, а я не збираюся вам нічого наказувати. Я хочу, щоб у вас було
почуття власної відповідальності.

4. Мотивація роботи підлеглих – важлива функція менеджменту

Здійснюючи функції планування та організовування, менеджери визначають,
що конкретно, ким і в який спосіб повинно бути зроблено для того, щоб
забезпечити успішне функціонування підприємства. Але не менш важливим
завданням менеджменту є створення механізму приведення в дію всіх ланок
організаційної структури фірми, який би забезпечував координацію
діяльності працівників і заохочував їх до ефективного виконання заданих
функцій згідно  визначених цілей і задач. Таким механізмом є продумана і
обгрунтована система мотивації, яка дозволяє цілеспрямовано впливати на
поведінку людей відповідно до потреб організації.

Вперше слово “мотивація” вжив А. Шопенгауер у статті “Чотири принципи
достатньої причини” (1900-1910), після чого даний термін став широко
використовуватися для пояснення причин поведінки людей та тварин. У
менеджменті це психологічне явище використовується для виявлення важелів
впливу на поведінку тих чи інших працівників фірми з тим, щоб,
використовуючи ці важелі, моделювати ситуації, коли індивіди згодні
працювати відповідно до загальноорганізаційних цілей.

Ні одна дія людини не відбувається без мотивації. Тому для успішного
керування поведінкою людей у процесі їх трудової діяльності дуже важливо
встановити, чому саме люди працюють. Що викликає у людини бажання і
потребу працювати? Чому одним людям напружена праця приносить
задоволення, а інші ставляться до неї байдуже або навіть з відразою? Які
фактори зумовлюють те або інше ставлення людини до роботи? Яким чином
можна посилити зацікавленість працівника у поліпшенні результатів його
роботи? На ці та інші подібні запитання можна відповісти, розглядаючи
явище мотивації.

Одним із перших запропонував загальну теорію мотивації американський
вчений Д. Аткінсон. Він зазначав, що сила прагнення людини досягти
поставленої мети може бути описана наступною формулою:

М = Пду  х Вдц х Здц

де: М – сила мотивації (прагнення);

Пду – сила мотиву досягнення успіхів як особистісної диспозиції;

Вдц – суб’єктивно оцінювана ймовірність досягнення поставленої мети
(цілі);

Здц – особистісне значення досягнення даної мети (цілі) для людини.

Сьогодні існують різні трактування мотивації, які можна звести до двох
напрямків. Перший розглядає мотивацію як сукупність чинників чи мотивів.
Мотивація за цією схемою обумовлюється потребами і цілями індивіда,
умовами діяльності (як об’єктивними, зовнішніми, так і суб’єктивними,
внутрішніми – знаннями, вміннями, здібностями, характером), світоглядом,
переконаннями, рівнем прагнень та ідеалами тощо. З врахуванням цих
факторів приймаються рішення, формуються наміри. Мотиваційні теорії, що
схильні таким чином розглядати мотивацію, дістали назву змістових. 
Прибічники цього напрямку визначають мотивацію як певні сили (зовнішні
щодо людини чи внутрішні), що змушують людину з ентузіазмом і
наполегливістю виконувати задану роботу. Другий напрямок розглядає
мотивацію не як статичне, а як динамічне явище, як процес, механізм,
звідки і відповідна назва цієї групи мотиваційних теорій 
– процесуальні. Вони дають визначення мотивації  як процесу
спонукання себе або інших до діяльності, спрямованої на досягнення
поставлених цілей – особистих чи загальноорганізаційних. Ці теорії
концентрують увагу на процесах мислення працівників, що обирають способи
отримання винагороди. Пропонується і визначення мотивації з врахуванням
обох підходів. “Мотивація – це сукупність внутрішніх і зовнішніх
рушійних сил, що спонукають людину до діяльності, задають межі і фоми
діяльності, і спрямовують цю діяльність  на досягнення певних цілей”.

Набув розвитку і третій підхід, який досліджує способи навчання
працівників прийнятним в організації типам поведінки. Це так звані
теорії підтримки.

Вплив мотивації на поведінку людини залежить від багатьох факторів.
Мотивація може бути сильною і слабкою, може змінюватися з врахуванням
результатів діяльності людини, що і зумовлює зміну її поведінки у
процесі виконання роботи. Старанність, наполегливість у досягненні цілей
формуються тільки під впливом сильних мотиваційних чинників, а наслідком
слабкої мотивації є лише таке виконання роботи, яке не тягне за собою
покарання. Отже, мотивація визначає пріоритети ділової активності,
посилює бажану поведінку людини. Тому вивчення розуміння внутрішніх
механізмів мотивації праці дає змогу менеджерам виробити ефективну
політику у сфері трудових відносин, створити “режим найбільшого
сприяння” для тих, хто дійсно прагне продуктивної праці.

Для розкриття сутності мотивації необхідно розглянути такі поняття, як
“мотив”, “потреба”, “стимул”, “винагорода”.

Мотив – це спонукальна причина дій і вчинків людей (те, що штовхає до
дії). Можна сказати, що мотиви – це установки людей на ті чи інші види
діяльності, підстави до якоїсь дії чи вчинку.  Від того, якими мотивами
людина керується у своїй трудовій діяльності залежить її ставлення до
роботи і кінцевий результат.

Мотив формується «всередині» людини і залежить від багатьох факторів. Ті
самі мотиви у різних людей можуть спричиняти неоднакові дії і‚ навпаки‚
ідентичні дії можуть спричинятися різними мотивами.

Для кожної людини мотиви є суб’єктивними, вони формуються протягом
тривалого часу під впливом виховання, навчання, усвідомлюються внаслідок
прийняття індивідом домінуючих у суспільстві цінностей, що у кінцевому
підсумку впливає на постановку цілі і спонукує людину до дії при
наявності відповідного зовнішнього стимулу і його усвідомлення
індивідом. Завдання менеджера якраз і полягає в тому, щоб спрямувати
мотивацію на досягнення загальноорганізаційних цілей.

Мотиви можуть бути різними – належати до сфери матеріальної або
моральної, відображати ставлення працівника до змісту трудового процесу
тощо. Співвідношення різних мотивів, що обумовлюють поведінку людини,
утворюють її мотиваційну структуру, яка є досить стабільною, хоча і
піддається цілеспрямованому формуванню, наприклад, у процесі виховання.
У кожної людини мотиваційна структура індивідуальна і обумовлена
багатьма факторами: рівнем добробуту, соціальним статусом,
кваліфікацією, посадою, ціннісними орієнтирами тощо. За одних обставин
домінуючими виявляються одні мотиви, а за інших – часто протилежні. Так,
за деякими дослідженнями [30], при наявності достатніх засобів для
існування 20% людей не працювали би ні за яких обставин. Із решти 36%
готові працювати, якщо робота буде цікавою; 36% – щоб уникнути нудьги та
самотності; 14% – через острах втратити себе; 9% – тому що робота
приносить радість. Лише 12% людей основним мотивом діяльності мають
гроші, в той же час 45% надають перевагу славі; 35% – задоволенню
змістом роботи і біля 15% – владою, яку дає робота.

В основі мотивів можуть лежати потреби людини. Потреба – це фізіологічне
чи психологічне відчуття нестачі чогось [67, c.362]. Потреби виникають
разом із народженням індивіда, розширюються по мірі його розвитку,
відповідно до чого урізноманітнюється і його поведінка. Коли потреба
усвідомлюється індивідом, він здійснює цілеспрямовані дії, зорієнтовані
на досягнення того результату, який забезпечить задоволення потреби.
Потрібного результату можна досягти, якщо відгукнутись на “стимули”, які
пропонує організація в якості орієнтирів бажаної поведінки працівників.

Стимули – це спонукання до дії, викликані зовнішніми факторами. У даному
контексті вони можуть бути сприйняті як винагороди. Винагорода – це все
те, що людина вважає цінним для себе, чого вона прагне досягти і чим би
хотіла володіти. Винагороди поділяються на матеріальні (заробітна плата,
преміювання, система пільг тощо) і моральні (визнання заслуг працівника,
підвищення по службі, надання ширших повноважень при виконанні роботи,
формування почуття особистої причетності до успіхів фірми та ін.). 

5. Контролююча функція в системі менеджменту

Контроль – одна із чотирьох головних функцій менеджменту. Вона є
підсумковою у процесі управління. Її здійснення дозволяє запобігти
виникненню проблем, обумовлених низькою виконавчою дисципліною персоналу
організації, своєчасно виявити відхилення від вибраного напрямку руху і
внести у роботу необхідні корективи, а отже, створити належні умови для
реалізації вибраної стратегії. Без контролю неможливо зрозуміти,
наскільки добре організація функціонує, виконуючи свою місію.

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації за
допомогою оцінки та аналізу результатів її діяльності і внесення
необхідних коректив у випадку відхилення фактичних результатів  від
запланованих.

Контроль передбачає постійне порівняння того, що є, з тим, що має бути.
Контролювати може тільки той, хто знає, що повинно бути і своєчасно
доводить це до відома інших. Але мета контролю полягає не в тому, щоб
“схопити за руку” працівника, коли він припустився помилки. Такий підхід
до контролю був би однобоким. Головне завдання контролю – забезпечення
досягнення поставлених цілей. А це можна ефективніше зробити, коли
створити умови, за яких помилок було б найменше. Особливо актуальним
стає таке завдання для організації, що розвивається. Урізноманітнення
видів діяльності спричиняє появу нових проблем, зростають непродуктивні
витрати, ускладнюються зв’язки між структурними ланками, що може
призвести до втрати керованості за відсутності належної системи
контролю. Окрім того, відхилення від запланованого напрямку руху може
обумовлюватися зовнішніми чинниками, на які організація впливати не
здатна, тому вимушена пристосовуватися. Постійний контроль за станом
зовнішнього середовища (його моніторинг) дозволяє оперативно приймати
управлінські рішення щодо внесення відповідних змін у роботу, якщо
ситуація стає для організації загрозливою або відкриває нові можливості.
Отже, можна сказати, що контроль допомагає:

— оцінювати результати підприємницької діяльності організації в цілому і
її структурних підрозділів; 

— оцінювати  гнучкість управління, його здатність адекватно реагувати на
зміни зовнішнього середовища і пристосовуватися до них ;

— виявляти і аналізувати фактори, що перешкоджають досягненню
запланованих результатів, запобігати виникненню і накопиченню помилок;

— враховувати конкретний внесок кожного у забезпечення кінцевого
результату;

— формувати зворотний зв’язок для інформування та заохочення персоналу;

— мінімізувати витрати;

— долати проблеми, пов’язані із ростом організації.

Контроль, як завершальна стадія процесу управління, безпосередньо
впливає на ефективність здійснення інших трьох управлінських функцій –
планування, організації, мотивації. Так, навіть найкращі плани не будуть
здійснені, якщо не забезпечити контроль за їх реалізацією. Ефективне
функціонування організаційної структури можливе лише за умови належного
контролю за роботою її підрозділів менеджерами вищої ланки. Нарешті,
функція мотивації буде виконуватися лише тоді, коли розмір винагороди
залежатиме від досягнутих результатів, а для цього треба їх оцінити, що
можливо лише завдяки контролю. 

Відповідальність за контроль покладається на безпосереднього керівника.
Процедура контролю зазвичай вибудовується за ланцюгом команд – від
вищого до нижчого рівнів управління. Функція контролю входить до кола
обов’язків керівника, які не підлягають делегуванню. На практиці
здійснюється також і контроль зі сторони третіх осіб, тобто управлінців,
що спеціалізуються винятково на контролі. Вони вирішують, які типи
контролю необхідні фірмі, розробляють та впроваджують системи контролю і
вживають заходів, що ґрунтуються на отриманій інформації.

Довгий час побутувала думка, що контроль є прерогативою лише вищого
керівництва. Очікувалось, що вищий менеджмент повинен контролювати
абсолютно все і приймати рішення, в той час як менеджери середньої і
низової ланок реалізовувати їх, а виробничі робітники беззастережно
виконувати всі вказівки своїх начальників. Але у сучасних умовах, коли
значно посилилась роль людського фактора і сформувалась нова, заснована
на довірі філософія взаємодії між членами організації, контроль набуває
зовсім інших форм. Все частіше він виконується тими, хто “знаходиться не
далі 15 метрів від подій” [24, c.598]. Значить, контрольні функції
менеджерів суттєво знижуються. У зв’язку з цим кожен керівник має
налагодити контроль таким чином, щоб збільшити у ньому частку
самоконтролю. Це зробить контроль, з одного боку, не таким жорстким, а з
іншого – більш економним. 

Для забезпечення ефективного функціонування організації контроль мусить
охоплювати усі сфери її діяльності. У більшості випадків сфери контролю
визначаються за основними видами ресурсів, які використовуються фірмою –
матеріальні, людські, фінансові, інформаційні. Контроль матеріальних
ресурсів дозволяє ефективно керувати запасами матеріалів, забезпечувати
високу якість продукції, підбирати технологічне устаткування з
потрібними характеристиками і підтримувати його функціонування у
необхідному режимі. Контроль людських ресурсів – це відбір та набір
персоналу, просування по службі, оцінка виконання та оплата праці.
Контроль фінансових ресурсів передбачає систематичну оцінку
платоспроможності та ліквідності фірми, моніторинг її грошових потоків,
обслуговування боргів з метою утримання у допустимих межах тощо.
Контроль інформаційних ресурсів стосується оцінки достовірності  та
повноти даних про кон’юнктуру ринку, зміни у інституційному середовищі
(закони, в тому числі економічні, норми та нормативні акти, “правила
гри” тощо). Велика увага приділяється не тільки аналізу інформації, що
надходить ззовні, але і тієї, що спрямована у зовнішнє середовище –
реклама, інші маркетингові заходи, зв’язки з громадськістю.

Контроль є невід’ємною частиною процесу управління. Він дозволяє
організації бути гнучкою, своєчасно виявляти зміни у середовищі її
функціонування і коригувати відповідним чином свої плани чи завдання,
попереджуючи появу кризових ситуацій.

Процес контролю – це діяльність об’єднаних у певну структуру суб’єктів
контролю (органів контролю, керівників, контролерів, аудиторів, органів
державного регулювання), спрямована на забезпечення досягнення
визначених цілей управління. 

Суть процесу контролю визначається  його змістом і технологією
виконання. Зміст контролю вказує на те, що саме повинно контролюватися,
на які параметри об’єкта контролю слід звертати увагу; технологія
– описує технологію контролю (як саме він здійснюється, хто контролює і
в якому порядку це відбувається).

Ці характеристики обумовлюють відповідні етапи процесу контролю:

1. Встановлення стандартів.

2. Вимірювання фактичних результатів виконаної роботи і їх порівняння зі
стандартами.

3. Коригування відхилень від встановлених стандартів.

Використана література

Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. – Львів, «Світ», 1995.
– 296с.

Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Серия
«Учебники и учебные пособия». Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998. – 512с.

Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне
высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО
«Издательство «Экономика», 1997. – 368с.

Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика
– СПб: “Питер”, 2000. – 416с.

Герчикова И.Н. Менеджмент.– М.: ЮНИТИ, 1995.– 480с.

Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В.Яцура,
Д.Олесневич. – Львів: БаК, 2001. – 624 с.

Похожие записи