Дипломна робота

на тему:

Формування експортної стратегії організації

(на прикладі місцевого підприємства)

ПЛАН

ВСТУП

РОЗДІЛ І. ТЕОРИТИЧНІ АСПЕКТИ ВИКОРИСТАННЯ ЕКСПОРТНОЇ СТРАТЕГІЇ НА
МІЖНАРОДНОМУ РИНКУ

1.1. Аналіз можливостей міжнародного ринку.

1.2. Експортна стратегія підприємства як засіб успішного функціонування
підприємства на зовнішньому ринку

1.3. Основні теоретичні підходи до формування “стратегічного набору”
підприємства

РОЗДІЛ II. АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА ФОРМУВАННЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ ЕКСПОРТНОЇ
СТРАТЕГІЇ ФІРМИ НА ЗОВНІШНЬОМУ РИНКУ

2.1. Дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства

2.2. Оцінка фінансової стратегії СП “Ватра-Шредер”

2.3. Організаційне забезпечення виконання стратегічних завдань

РОЗДІЛ III. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ ФІРМИ

3.1. Розробка можливих стратегічних альтернатив діяльності СП
“Ватра-Шредер”

3.2. Маркетингова стратегія розповсюдження нового товару

3.3. Вдосконалення інформаційного забезпечення системи стратегічного
менеджменту підприємства

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА

ВСТУП

Актуальність теми дослідження. На сьогодні для любого підприємства, що
діє в умовах економічної кризи та провадить зовнішньоекономічну
діяльність є проблема виживання та забезпечення безперервного розвитку.
Проблема ця для різних підприємств вирішується по-різному. Кожне
підприємство має мати певну детально розроблену стратегію, яка:

дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення,
зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій
перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;

є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;

формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної
інформації;

постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре
налагоджений зворотний зв’язок;

через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну
внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи
стратегій у вигляді «стратегічного набору»;

є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є
системною характеристикою напрямків розвитку підприємства;

є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства,
способом досягнення синергії;

є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі
підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок ОСУ;

є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського
персоналу;

є фактором стабілізації відносин в організації;

дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз,
виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати.

Для економіки України стратегічний менеджмент – це ціла система нових
понять і арсеналів нових управлінських інструментів.

Формування і реалізація стратегій на вітчизняних підприємствах ніколи не
виконувалась на належному рівні. Сьогодні управління підприємствами
зорієнтоване на вирішення короткострокових проблем. Часті зміни завдань,
рішень, напрямів діяльності, зниження конкурентоздатності підприємств та
їх продукції. Підприємства часто не володіють необхідним запасом
інтелектуальної, організаційної, економічної, виробничої стійкості, яка
б дозволяла здійснювати ефективне управління.

Головною метою даної роботи є комплексне теоретичне та практичне
вивчення процесу розробки стратегії підприємства, формування місії,
оцінки та контролю за впровадженням стратегії підприємства і розробка на
цій основі ряду практичних рекомендацій щодо формування стратегії СП
“Ватра-Шредер” на зовнішньому ринку.

У відповідності з поставленою метою визначені конкретні завдання
дослідження:

розглянути методологічні основи вироблення оптимальної стратегії
діяльності підприємств на зовнішньому ринку;

зробити стратегічний аналіз факторів внутрішнього та зовнішнього
середовища фірми;

оцінити фінансову стратегію як одну із важливих функціональних стратегій
підприємства;

дослідити відповідність стратегії та організаційної структури
управління;

виявити недоліки та проблеми системи стратегічного менеджменту на
підприємстві;

розробити конкретні рекомендації щодо альтернатив реалізації стратегії
на підприємстві;

розглянути можливості вдосконалення інформаційного забезпечення системи
стратегічного менеджменту на підприємстві.

Предметом дослідження є теоретичні та практичні питання формування
стратегії фірми на зовнішньому ринку.

Об`єктом дослідження виступає спільне українсько-бельгійське
підприємство “Ватра-Шредер” – відоме підприємство у галузі виробництва
високоякісної світлотехніки.

Наукова новизна проведеного дослідження полягає у розробці ряду
теоретичних положень, що розкривають економічні, організаційні,
виробничі та соціально-психологічні аспекти розробки та реалізації
зовнішньо-економічної стратегії підприємства.

Указані положення роботи, що визначають її наукову новизну, полягають в
наступному:

дано характеристику “стратегічного набору” підприємства, на основі чого
запропоновані рекомендації щодо альтернатив вибору стратегії;

визначено шляхи вдосконалення організаційної структури підприємства на
засадах необхідності переходу на сучасному етапі від “традиційних” до
стратегічних ОСУ;

детально розглянуто процес формування маркетингової стратегії
розповсюдження нового продукту;

з нових позицій розглянуто можливості вдосконалення інформаційного
забезпечення системи стратегічного менеджменту.

Практичне значення роботи полягає у представленні конкретних пропозицій
щодо розробки та реалізації конкретних стратегій на СП “Ватра-Шредер”.
Особливу увагу зосереджено на формуванні на підприємстві, окрім
запропонованих загальних стратегій, таких функціональних стратегій, як
маркетингова, фінансова, виробнича та ресурсна інформаційна стратегії.

Структура роботи. Магістерська робота складається із вступу, трьох
розділів, висновку, списку використаної літератури та додатків.

У першому розділі дано визначення і проаналізовано суть поняття
“стратегія”, вказано на її роль у забезпеченні ефективної роботи
підприємства на зовнішньому ринку, дано характеристику “стратегічного
набору” підприємства, визначено основні фактори, які спонукають
підприємство до виходу на зовнішні ринки.

У другому розділі проаналізовано фактори макро- та мікросередовища СП
“Ватра-Шредер”, дана оцінка конкурентної позиції підприємства,
фінансової стратегії фірми, досліджена організаційна та виробнича
структури управління на СП.

У третьому розділі дається оцінка можливих стратегічних альтернатив,
пропонується вибір оптимальної стратегії управління, запропоновано зміни
в організаційній структурі управління, детально досліджено процес
формування маркетингової стратегії розповсюдження нового товару,
розглянуто можливості вдосконалення інформаційного забезпечення системи
стратегічного менеджменту підприємства через використання ресурсів
всесвітньої комп`ютерної сітки Інтернет.

РОЗДІЛ І. ТЕОРИТИЧНІ АСПЕКТИ ВИКОРИСТАННЯ ЕКСПОРТНОЇ СТРАТЕГІЇ НА
МІЖНАРОДНОМУ РИНКУ

1.1. Аналіз можливостей міжнародного ринку.

Рішення про доцільність виходу на міжнародні ринки

Успішне провадження міжнародних справ вимагає, щоб фірми дотримувалися
маркетингового підходу. Критична оцінка причин, через які фірми виходять
на зовнішні ринки, продемонструвала, що в більшості випадків у практиці
міжнародного бізнесу не використовується маркетинговий підхід, який
життєво необхідний для довгострокового успіху. Фірми повинні розглядати
всі фактори, які приводять їх на міжнародну арену.

Рис. 1.1. Модель планування міжнародного маркетингу

Надиво великий відсоток обсягів продажу на зовнішніх ринках припадає на
випадкові замовлення, що надходять або від клієнтів, які працюють на
міжнародному ринку, або з інших джерел, наприклад від іноземних
покупців, які відвідують місцеві виставки. Такий “пасивний експорт” не є
частиною міжнародного маркетингу, хоча він і вкладає свій внесок у
міжнародну торгівлю. Він не пов’язаний з головним принципом створення
споживчої вартості та визначення цільового ринку, не використовує
ключові фактори успіху в конкурентній боротьбі, і він вряд чи створить
довгострокові переваги.

Обмежене внутрішнє зростання та/або надмірна внутрішня конкуренція є
головною причиною виходу компанії на закордонні ринки. Ця причина була
головним мотивом програми заокеанської експансії японських компаній у
70-80-х роках. Фактично, багато компаній швидко призупиняють міжнародну
діяльність, коли спостерігається покращення ситуації на внутрішньому
ринку або коли компанію спіткали невдачі на зовнішньому ринку. Фірми, що
прагнуть до експорту через спад на внутрішніх ринках, часто не можуть
передбачити більш значні переваги ведення справ на іноземному ринку і
намагаються використати короткострокові вигоди міжнародного маркетингу.

Більше того, малоймовірно, що компанії, які борються за виживання вдома,
зможуть успішно протистояти досвідченим конкурентам та обійти їх на
іноземних ринках. Перед тим, як виходити на інші ринки, необхідно
захистити свій внутрішній ринок і постійно підтримувати свої позиції на
ньому. Два провідні японські виробники автомобілів Toyota i Nissan
ведуть дуже жорстку конкурентну боротьбу вдома. Вони перенесли своє
суперництво і за океан, піднявши рівень конкурентної активності в
Північній Америці та Європі до нових вершин. У той же час вони
змагаються за збереження своїх внутрішніх позицій.

Географічна диверсифікація ринку для зниження ступеня ризику,
пов’язаного з окремою країною, тобто ризику функціонування тільки в
одній країні через різноманіття політико-правових циклів, є частою
причиною прагнення фірм до міжнародної експансії. Компанії повинні
розуміти, що потреби жителів різних країн можуть різко відрізнятися
навіть при використанні досить схожих товарів і що для різних
національних ринків необхідні різні управлінські навики та підходи.
Отже, менеджери повинні протиставити витрати та бар’єри для глобальної
диверсифікації доходам від зниження ризику.

Компанії розписують витрати виробництва на більшу кількість одиниць
продукції, якщо обсяг виробництва збільшується за рахунок зовнішніх
ринків. Хоча еффект масштабу стимулює до виходу на іноземні ринки, фірми
повинні також враховувати додаткові витрати на управління, продаж, збут
та маркетинг. У міжнародному маркетингу вартісний підхід або “орієнтація
на продаж” вряд чи приведе до довготривалого успіху. Міжнародна
діяльність фірми не буде успішною без орієнтації на ринок, у
відповідності з якою визначаються та задовольняються потреби споживачів,
а маркетинговий комплекс фірми налаштовується на зовнішній ринок.

Отже, можна сказати, що фірми виходять на зовнішні ринки для отримання
прибутку та/або для виживання. Але компанії не повиння плутати експорт з
міжнародним маркетингом. Останній пропонує розробку довготермінових
планів використання потенціалу іноземного ринку та вперте застосування
маркетингового підходу для визначення, передбачення та задоволення
потреб споживачів на цільових міжнародних ринках. Перш ніж виходити за
кордон, компанія повинна оцінити можливий ризик та визначити власну
здатність діяти у глобальному масштабі. Чи може компанія розібратися у
перевагах та поведінці споживачів в інших країнах? Чи може вона
запропонувати конкурентоздатні та привабливі товари? Чи здатна вона
адаптуватися до культури ведення бізнесу в інших країнах та ефективно
взаємодіяти з місцевою владою? Чи мают менеджери компанії необхідний
міжнародний досвід? Чи врахувало керівництво компанії вплив законів та
політичного середовища інших країн? Насправді міжнародний маркетинг – це
використання ринкових можливостей, що базується на аналізі зовнішнього
середовища та спеціальних ринкових дослідженнях.

Вивчення середовища міжнародного маркетингу

Перш ніж прийняти рішення про вихід на міжнародний рівень, компанія
повинна досконало розібратися в середовищі міжнародного маркетингу. Це
середовище зазнало значних змін за останні два десятиріччя, народивши
нові можливості і нові проблеми. Світова економіка за цей час
глобалізувалася. По-перше, суттєво зросла світова торгівля та
інвестиції, з’явилося багато нових привабливих ринків у Західній та
Східній Європі, Китаї, Тихоокеанському регіоні та інших місцях. Офіційні
джерела повідомляють, що світова торгівля товарами зросла на 8% у
натуральному виразі. Фактично на протязі 90-х років міжнародна торгівля
розвивалася швидше, ніж світове виробництво. Спостерігалося зростання
кількості всесвітньо відомих марок в автомобілебудуванні, харчовій
промисловості, легкій промисловості, електроніці та багатьох інших
галузях. Число глобальних компаній різко збільшилось. Коли домінуюче
становище США в світовій торгівлі похитнулося, інші країни, наприклад
Японія та Німеччина, посилили свою економічну могутність на світових
ринках.

Міжнародна фінансова система стала більш складною та вразливою. На
ринках деяких країн іноземні компанії все частіше наштовхуються на
торгові бар’єри, що зводяться для захисту місцевих ринків від зовнішньої
конкуренції. Країни, які не є учасниками Європейського Союзу,
занепокоєні тим, що “Фортечна Європа” створює все більше бар’єрів для
проникнення на ринки Європейського Союзу.

Система міжнародної торгівлі

Компанія, що думає про вихід на міжнародний рівень, повинна перш за все
розібратися в міжнародній торгівельній системі. Продаючи свій товар в
іншу країну, компанія зустрічається з різноманітними торгівельними
обмеженнями. Найрозповсюдженішим з них є тариф, тобто податок, яким
іноземний уряд обкладає імпортну продукцію. Тарифи застосовуються, щоб
збільшити державні доходи чи захистити місцевих виробників, наприклад
виробників автомобілів в Малайзії чи виробників рису в Японії. Експортер
може зіткнутися і з квотою, яка накладає обмеження на обсяг товарів
визначеної категорії, що дозволяється ввозити в країну. Мета квотування
– зберегти незмінним курс іноземної валюти, захистити місцевих
виробників та недопустити зростання безробіття. Ембарго – найжорсткіша
форма квоти, яка повністю забороняє імпортувати деякі види товарів.

Фірми можуть зіткнутися з валютним контролем, який обмежує об’єм готівки
в іноземній валюті та вплив її обмінного курсу на інші валюти. Крім
того, компанія може зустрітися з нетарифними торгівельними бар’єрами
(наприклад, дискримінація її пропозицій чи встановлення виробничих
стандартів, дискримінаційних по відношенню до товарів іноземної
компанії).

У той же час певні сили допомагають торгівлі між країнами. У якості
прикладів можна навести Генеральну угоду по тарифах і торгівлі та
різноманітні регіональні угоди про вільну торгівлю.

1.2. Експортна стратегія підприємства як засіб успішного функціонування
підприємства на зовнішньому ринку

Люди вже тривалий час вивчають і аналізують стратегію як явище та
інструмент розв’язання їхніх проблем, тому що вони хочуть знати, що їм
робити завтра, післязавтра, в довгостроковій перспективі, як, хоча б
частково, керувати процесами, що відбуваються на підприємстві та навколо
нього. Щоб розв’язати цю проблему, теорія й практика менеджменту
створили стратегічне управління (теорія — концепцію стратегічного
управління, практика — різні варіанти побудови системи стратегічного
управління).

Історично поняття «стратегія» склалося у військовому лексиконі, де воно
визначало планування і запровадження в життя політики держави та
військово-політичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних
засобів.

Запозичення категорії «стратегія» з військового лексикону пояснюється
тим, що підприємства в розвинених країнах опинилися в умовах, близьких
до «воєнних дій» наприкінці 50-х років, пов’язаних із насиченням ринку,
зростанням конкуренції, коли, щоб вижити треба було боротися. «Воєнні
дії» потребували теоретичного забезпечення. Відтоді теорія та практика
управління просунулися далеко вперед.

Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що
дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на «своїх
ринках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. За більш
широким визначенням стратегія — це конкретизована у певних показниках
позиція в середовищі, яку займає підприємство, це — своєрідний погляд на
внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного
пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів, а також
проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього
середовища.

Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись
організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу
фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються
скористатися її досвідом. З іншого боку, стратегію як мету управління
можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується
«бачення» його керівників і власників і яка побудована з використанням
SWOT-аналізу.

У сучасній літературі можна виокремити дві основних концепції стратегії
– філософську та організаційно-управлінську.

Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися
організація, що її має. З цієї точки зору стратегія це:

позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує
на постійний розвиток;

інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;

процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної
підготовки, навичок і процедур;

відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів
активізацією діяльності всього персоналу.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з конкурентними
діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на
підприємстві.

Згідно з поглядами класика стратегічного планування А. Чандлера,
стратегія — це «визначення основних довгострокових цілей та задач
підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для
виконання поставлених цілей.

Стратегія — це специфічний управлінський план дій, спрямованих на
досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація
функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких,
конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб
організація досягла бажаного стану [30].

У фундаментальній праці І. Ансоффа «Стратегічне управління» наводиться
таке поняття стратегії: «За своєю сутністю стратегія є переліком правил
для прийняття рішень, якими організація користується в своїй
діяльності». Він стверджує, що досвідчений фахівець бізнесу завжди зможе
розгледіти за успіхом фірми ту чи іншу оригінальну стратегію.

Стратегія — це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення
цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в
межах своєї політики.

Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі
елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості
організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу);
ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру.

Отже, стратегія:

дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення,
зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій
перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;

є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;

формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної
інформації;

постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре
налагоджений зворотний зв’язок;

через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну
внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи
стратегій у вигляді «стратегічного набору»;

є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є
системною характеристикою напрямків розвитку підприємства;

є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства,
способом досягнення синергії;

є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі
підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок ОСУ;

є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського
персоналу;

є фактором стабілізації відносин в організації;

дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз,
виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати.

Стратегія — це багатогранне та дуже ефективне для діяльності
підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів
підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба
очікувати від стратегії.

Чого не дає стратегія:

негайного результату;

100 % передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному
періоді прийняття «винятково правильних рішень»;

продажу товарів у запланованих обсягах;

забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками
ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були
заздалегідь визначені;

100% виконання всіх стратегічних настанов;

визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для
всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності;

обов’язкового виживання підприємства в довгостроковій перспективі
(відсутність стратегії зменшує ймовірність виживання підприємства
взагалі).

Чім не повинна бути стратегія:

«вилитим у бронзі» планом, який треба виконати за будь-яких умов і
будь-якою ціною;

переліком сухих стандартних форм і документів, де втрачається основна
ідея існування та розвитку підприємства;

простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональних планів;

планом «обсягом 100 сторінок»;

ідеєю лише вищого управлінського персоналу;

розробленою та виконаною в умовах конфлікту;

заміною здорового глузду та інтуїції.

Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити
фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії:

потреби клієнтів;

наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень
різних типів;

наявність необхідних ресурсів;

можливості використання власних і залучених капіталовкладень;

рівень діючої технології та можливості її модифікації;

тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;

кадровий потенціал та ін.

Дослідження факторів не завжди дає змогу уникнути помилок. Так, М.
Портер зазначає, що «картина змісту корпоративних стратегій досить
похмура». Це зумовлено недостатнім обгрунтуванням стратегії
підприємства.

Ознаки недостатньо обгрунтованої стратегії:

орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї системи
стосунків підприємства та особливостей його діяльності;

передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і запасних
варіантів;

ототожнення стратегії й тактики діяльності;

недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, використання
необгрунтованих гіпотез і недостовірної інформації;

відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння керувати опором
(що проявляється у відсутності відповідних розділів стратегічних
планів).

В загальному стратегічне управління — багатоплановий,
формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати
та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між
організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а
також досягненню встановлених цілей.

Мета стратегічного управління — це визначення місії, цілей та стратегій,
розробка і забезпечення виконання системи планів як інструментів
реалізації стратегічних орієнтирів з удосконалення підприємства та його
окремих підсистем, що є основою для забезпечення його
конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі [27].

Виходячи з цього й наведено принципову схему стратегічного управління
підприємством [30].

Умови, на яких базується стратегічне управління:

усвідомлення того, що підприємство бажає досягнути в майбутньому;

основний епіцентр проблем знаходиться поза підприємством;

підприємство повинно володіти можливостями своєчасного розпізнавання
проблем і механізмів їх вирішення;

управлінська реакція на небезпеки і загрози повинна здійснюватись не
після того, як вони вже виникли;

управління повинно зміщуватись в сторону дій по їх недопущенню і
мінімізації втрат, якщо уникнути їх неможливо;

потенціал підприємства повинен бути «підпорядкований» під відкриваючі
можливості і стратегічні задачі з тим, щоб на основі розробки цілей і
своєчасного їх коректування забезпечити необхідні позиції на ринку;

поточне управління є продовження, конкретизація стратегічного управління
і повинно здійснюватись в межах діючої стратегії.

При формуванні стратегії слід враховувати такі моменти:

Стратегія більшою частиною розробляється вищим керівництвом, але
її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління.

Стратегія повинна розроблятися скоріше з точки зору перспективи всього
підприємства, а не окремого індивіда.

Стратегія повинна базуватись на детальних дослідженнях і фактичних
даних.

Стратегія надає фірмі визначеність, індивідуальність, створює передумови
для її успіху на рис.1.2 [31].

Визначена стратегія Невизначена стратегія

Ефективні дії Визначена стратегія і ефективні дії призвели до успіху в
минулому і забезпечать успіх в майбутньому. Невизначена стратегія, але
ефективні дії призвели до успіху в минулому, але успіх в майбутньому
викликає сумніви.

Неефективні дії Визначена стратегія, але неефективні дії інколи
спрацьовували в минулому, але в майбутньому очікується посилення
конкуренції. Невизначена стратегія і неефективні дії призвели до невдачі
в минулому, і такий же результат очікується в майбутньому.

Рис.1.2. Вплив стратегії і дій на успіх компанії

Велика фірма із дивізіональною структурою має, як правило, три рівня
стратегічних рішень (рис.1.4) [18]:

корпоративний;

діловий;

функціональний.

.

Рис. 1.3. Концептуальна схема стратегічного управління підприємством

Рис.1.4. Три рівні стратегічних рішень

Корпоративна (портфельна) стратегія – це стратегія, яка описує загальний
напрямок росту підприємства, розвитку його виробничо-збутової
діяльності. Вона показує, як управляти різними видами бізнесу, щоб
збалансувати портфель товарів та послуг. Стратегічні рішення цього рівня
найбільш складні, оскільки стосуються підприємства вцілому. Саме на
цьому рівні визначається продуктова стратегія підприємства.

На рівні господарського підрозділу розробляється ділова стратегія
(бізнес-стратегія) – стратегія забезпечення довгострокових конкурентних
переваг господарського підрозділу. Ця стратегія часто втілюється в
бізнес-планах і показує як підприємство буде конкурувати на конкретному
товарному ринку.

Функціональні стратегії – стратегії, які розробляються функціональними
відділами і службами підприємств на основі корпоративної та ділової
стратегії. Це стратегія маркетингу, фінансова, виробнича стратегія та
ін.

Як і будь-який процес управління, стратегічне управління обов’язково
включає етапи аналізу, власне планування (вибору) і реалізації
прийнятого рішення (рис.1.5) [18].

Рис. 1.5. Етапи стратегічного менеджменту

На етапі стратегічного аналізу вище керівництво відстежує найбільш
важливі для майбутнього корпорації чинники, які називають стратегічними
чинниками. Стратегічні чинники — це напрямки розвитку зовнішнього
середовища, які, по-перше, мають високу імовірність реалізації і,
по-друге, високу імовірність впливу на функціонування підприємства. Мета
аналізу стратегічних чинників — виявлення загроз і можливостей
зовнішнього середовища, а також сильних і слабих сторін організації (це
так званий SWOT- аналіз). Добре проведений управлінський аналіз (або
бізнес-діагностика діяльності підприємства), що дає реальну оцінку його
ресурсів і можливостей, є відправною точкою розробки стратегії
підприємства. Разом з тим стратегічний менеджмент неможливий без
глибокого розуміння конкурентного оточення, в якому працює підприємство,
що передбачає здійснення маркетингових досліджень. Саме акцент на
моніторингу і оцінці зовнішніх загроз і можливостей в світлі сильних і
слабих сторін підприємства є відмінною рисою стратегічного управління.
Наступна важлива особливість стратегічного менеджменту — його
орієнтація на майбутнє, тому необхідно чітко визначити орієнтири
розвитку: до чого прагнути, які цілі ставити. Для цього на основі оцінки
стратегічних чинників визначаються корпоративна місія і довгострокові
цілі підприємства.

Отже, ефективна стратегія підприємства повинна засновуватися на трьох
складових, які є результатом стратегічного аналізу:

правильно вибрані довгострокові цілі;.

глибоке розуміння конкурентного оточення;

реальна оцінка власних ресурсів і можливостей підприємства.

Другий етап стратегічного менеджменту — формування альтернативних
напрямів розвитку підприємства, їх оцінка і вибір кращої стратегічної
альтернативи для реалізації. При цьому використовується спеціальний
інструментарій, що включає кількісні методи прогнозування, розробку
сценаріїв майбутнього розвитку, портфельний аналіз.

Коли загальна стратегія сформульована, увага стратегічного менеджменту
переміщається на процес її реалізації. Стратегія втілюється в життя
через розробку програм, бюджетів і процедур, які можна розглядати як
середньострокові і короткострокові плани реалізації стратегії.
Найважливішими складовими даного етапу є або доступні ресурси, що є,
система управління, організаційна структура і персонал, який буде
реалізовувати вибрану стратегію. Нарешті, результати реалізації
стратегії оцінюються, і за допомогою системи зворотного зв’язку
здійснюється контроль діяльності організації, в ході якого може
відбуватися коректування попередніх етапів. Необхідно зазначити, що в
реальності процес розробки стратегії може бути ітеративним (циклічним).
Так, визначення і відбір стратегії може відбуватися на етапі аналізу
зовнішньої середи. Разом з тим процес оцінки стратегії може зажадати
додаткового аналізу зовнішнього середовища. Крім того, згодом стратегія
може мінятися, тому необхідний моніторинг і щорічне коректування
стратегічних рішень і планів.

Важливими базисними елементами стратегічного менеджменту є корпоративна
місія і корпоративні цілі. У принципі можливі два підходи до
встановлення цілей підприємства. Суть першого підходу досить проста і
добре відома українським фахівцям з управління: встановити цілі,
виходячи з досягнутого рівня, додаючи, скажімо, 2-3% до цифр минулого
року. Це так званий метод «планування від досягнутого».

Другий підхід до встановлення корпоративних цілей значно складніше, він
передбачає розбиття процесу визначення цілей на ряд послідовних кроків:

1. Визначення місії (філософії) бізнесу.

2. Встановлення довгострокових загальних цілей на плановий період.

3. Визначення конкретних цілей (задач).

Вважається, що основна перевага такого покрокового підходу полягає в
тому, що він примушує менеджерів і фахівців підприємства осмислити, що
вони бажають досягнути і яким саме чином.

Місія – це ділове поняття, що відображає призначення бізнесу, його
філософію (даний термін дослівно означає «відповідальне завдання, роль).
Місія допомагає визначити, чим насправді займається підприємство: які
його суть, масштаби, перспективи і напрям зростання, відмінності від
конкурентів. При цьому вона фокусує увагу на споживачі, а не на товарі,
оскільки місія (філософія) бізнесу частіше за все визначається з
урахуванням купівельних інтересів, потреб і запитів, які задовольняються
бізнесом. Отже, визначення місії тісно пов’язане з маркетингом і
передбачає відповідь на питання: «Яку користь фірма може принести
споживачам, досягаючи при цьому більшого успіху на ринку?»[6]

Вважається, що формулювання місії повинно бути яскравою, лаконічною,
динамічною конструкцією, зручною для сприйняття (часто це буває гасло),
і відображати наступні аспекти:

1) коло потреб, що задовольняються;

2) характеристика продукції підприємства і її конкурентних переваг;

3) перспективи зростання бізнесу.

Рис.1.6. Місія фірми

Компанія Matsucita так формулює свою місію: Matsucita бажає сприяти
поліпшенню якості життя, забезпечуючи мир дешевими, як вода,
електроприладами». У даному формулюванні знайшли відображення всі три
вищеназваних аспекти. Місія фірми Хеrох чудово демонструє перспективи
зростання бізнесу «Від копіювальної техніки до офісу майбутнього».

Наступний етап пов’язаний з визначенням загальних довгострокових цілей
підприємства. Термін «загальні» означає широкі за масштабом і часом
мети, які, як правило, не мають чітко виражених кількісних
характеристик. Можна виділити вісім ключових просторів, в рамках яких
підприємство визначає свої цілі [1].

1.Положення на ринку. Ринковими цілями можуть бути завоювання лідерства
в певному сегменті ринку, збільшення частки ринку підприємства до
певного розміру.

2. Інновації. Цільові установки в цій області пов’язані з визначенням
нових способів ведення бізнесу: організацією виробництва нових товарів,
освоєнням нових ринків, застосуванням нових технологій або способів
організації виробництва.

3. Продуктивність. Більш ефективне те підприємство, яке затрачає на
виробництво певної кількості продукції менше економічних ресурсів.
Показники продуктивності праці, ресурсозберігання важливі для будь-якого
підприємства.

4. Ресурси. Визначається потреба у всіх видах ресурсів. Порівнюється
наявний рівень з необхідним, і висуваються цілі відносно розширення або
скорочення ресурсної бази, забезпечення її стабільності.

5. Прибутковість. Ці цілі можуть бути виражені кількісно: досягнути
певного рівня прибутку, рентабельності.

6. Управлінські аспекти. Короткостроковий прибуток підприємства, як
правило, є результатом підприємницького таланту і чуття, а також
везіння. Забезпечити отримання прибутку в довгостроковій перспективі
можна тільки за рахунок організації ефективного менеджменту, відсутність
якого, на думку багатьох фахівців стримує розвиток українських
підприємств.

7. Персонал. Цілі відносно персоналу можуть бути пов’язані із
збереженням робочих місць, забезпеченням прийнятного рівня оплати праці,
поліпшенням умов і мотивації праці.

8. Соціальна відповідальність. Більшість західних економістів визнає, що
окремі фірми повинні орієнтуватися не тільки на збільшення прибутку, але
і на розвиток загальновизнаних цінностей. Власне з цим пов’язані
введення поняття «зацікавлені особи» бізнесу, розробка заходів щодо
формування сприятливого іміджу фірми, турбота про ненанесення збитків
навколишньому середовищу.

Багатоплановість цілей пояснюється тим, що будь-яке підприємство,
будь-яка економічна система є багатоцільовими. І складність полягає у
визначенні пріоритетів цілей. Цілі підприємства повинні володіти рядом
характеристик, які іноді називають критеріями якості поставлених цілей.

Цілі повинні бути конкретними і вимірними. Виражаючи цілі в чітких
вимірних формах, керівництво створює базу для прийняття рішень і оцінки
(контролю) ходу робіт.

Конкретний горизонт планування представляє іншу характеристику
ефективних цілей. Потрібно не тільки визначити, що підприємство хоче
здійснити, але також коли повинні бути досягнуті результати. Виділяють
довгострокові (горизонт планування більше 5 років), середньострокові
(плановий період від 1 року до 5 років), короткострокові цілі (звичайно
в межах року). Довгострокові цілі мають звичайно вельми широкі рамки,
але чим більш вузький горизонт планування, тим конкретніше повинна бути
виражена мета.

Мета повинна бути досяжною. Встановлення цілей, що переоцінюють
можливості підприємства, може призвести до катастрофічних наслідків.
Крім того, встановлення недосяжних цілей блокує прагнення працівників до
успіху і знижує мотивацію труда.

Цілі повинні бути гнучкими і мати простір для їх коректування в зв’язку
з непередбаченими змінами зовнішнього середовища і внутрішніх
можливостей підприємства. Це забезпечує реалізованість цілей.

Множинні цілі підприємства повинні бути порівнянними і взаємно
підтримуючими, тобто дії і рішення, направлені на досягнення однієї
мети, не повинні суперечити досягненню іншої. Неврахування цього чинника
веде до виникнення конфліктів між підрозділами.

Наприклад, конкретні цілі можуть бути такими:

маркетинг — кожний рік пропонувати на ринок новий товар;

розширити число споживачів на 10%;

фінанси — збільшити рентабельність з 10 до 12% до кінця року;

кадри — ввести систему участі в прибутку до кінця другого року.

Можуть бути встановлені конкретні цілі відносно рівня продуктивності
праці, використання виробничих потужностей, впливу на навколишнє
середовище, відносно конкурентів і т. д. Слід підкреслити, що конкретні
цілі є значущою частиною процесу стратегічного управління, виступаючи в
ролі показників реалізації стратегії, оцінки її ефективності. Однак це
можливе тільки в тому випадку, коли вище керівництво фірми (менеджери
і/або власники підприємства) правильно формулює цілі, інформує персонал
про ці цілі і стимулює їх реалізацію всіма співробітниками підприємства.

1.3. Основні теоретичні підходи до формування “стратегічного набору”
підприємства

Ураховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства, треба
зазначити необхідність існування певного переліку взаємопов’язаних
стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір».

Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє
підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку
функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його
претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Вимоги до стратегічного набору:

орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей;

ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору
(системи) стратегій;

ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію,
продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та
забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі
скалярних ланцюгів;

надійність, що передбачає його всебічну обгрунтованість, зваженість;

відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку;

гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у
зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у
пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, переході на резервні
стратегії;

баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними
та компенсаційними, резервними.

Стратегічний набір — це не демонстрація загальних намірів, а
акцентування на відзначних характеристиках та особливостях окремих
підприємств.

Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються
фірми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої галузі. Це
пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями
адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також
ступенем активності впливу керівництва на формування середовища
функціонування організації взагалі. Немає двох однакових підприємств,
тому не може бути двох однакових стратегічних наборів.

Добре сформований стратегічний набір — той, що відбиває досягнутий
рівень розвитку, особливості та умови його подальшого руху, відповідно
до обраних стратегій.

Рис.1.7. Ієрархія “стратегічного набору” акціонерного товариства

Обгрунтований стратегічний набір — той, що є правильним для даного
підприємства і якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу та
певних зусиль щодо його трансформації для забезпечення
конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі. Добре керовані
фірми можуть ставити за стратегічні орієнтири певні межі, яких слабші
підприємства не можуть собі дозволити; останні ж мають робити деякі
речі, які сильні фірми можуть і не робити (наприклад, формувати
стратегічне мислення персоналу, бо в сильних фірмах воно вже є).

Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється
на всіх рівнях управлінської ієрархії (див. рис.1.7). Існують такі
стратегії:

загальні для всього підприємства в цілому;

загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних
видів товарів, так і з надання різних послуг);

для кожної з функціональних підсистем підприємства;

ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального,
функціонального та продуктово-товарного типів.

Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства,
тобто забезпечити умови для його саморозвитку.

Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумовленими
наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами,
необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення
підприємства в довгостроковій перспективі.

Щоб створити ефективний стратегічний набір, кожну з його складових
потрібно формулювати із залученням тих фахівців, які знаходяться у тих
підсистемах і підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних
стратегій. У такий спосіб забезпечується ефективна координація
різноспрямованих стратегій стратегічного набору та виконання дій, що
зумовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації
стратегічного набору.

Розглянемо його окремі складові.

Загальні та загальноконкурентні стратегії

Кожне підприємство, створене для досягнення певного успіху, з самого
початку своєї діяльності цільовими орієнтирами обирає розвиток і
зростання. Однак реальне життя коригує ці основні настанови, оскільки
нерідко створюються умови, за яких дотримання високих темпів зростання є
не найкращим рішенням. Об’єктивні та суб’єктивні причини спонукають
підприємство збільшувати або зменшувати темпи зростання продажу, а отже,
обсягів прибутків і можливостей реінвестування їх у виробництво для
подальшого розвитку. В таких випадках йдеться про різні загальні
стратегії, а не лише про стратегію зростання.

Загальні стратегії:

1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:

експансії (створення/захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробничого
потенціалу);

диверсифікації (спорідненої, нес порідненої, конгломератної);

вертикальної та горизонтальної інтеграції;

глобалізації діяльності;

2) стратегії підтримки / стабілізації за рахунок:

захисту частки ринку;

підтримки виробничого потенціалу підприємства;

модифікації продукції;

3) стратегії реструктуризації за рахунок:

скорочення витрат та відсікання зайвого;

коротко- та довгострокової реструктуризації (в т.ч. за рахунок
переорієнтації);

освоєння нових видів діяльності та ринків;

4) стратегії скорочення діяльності:

скорочення частки ринку;

організований відступ;

«збирання врожаю»;

5) ліквідація:

санація (розпродаж);

процедура банкрутства;

закриття;

6) комбінація вищезгаданих стратегій (для поліпродуктових фірм) [14].

Будь-який власник і керівник будують свою діяльність, сподіваючись на
успіх. У свою чергу успіх асоціюється з успіхом підприємства, що
потребує додаткових зусиль для вдосконалення всіх підсистем
підприємства. Загальна стратегія має враховувати не лише бажання, а й
можливості розвитку, які випливають з характеристик зовнішнього та
внутрішнього середовищ. Базою для обгрунтування можливостей здійснення
обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії,
конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсистем
(рис.1.8).

Забезпечуючі продуктові, ресурсні та функціональні стратегії (інші
складові стратегічного набору) надають системних характеристик
стратегічній діяльності підприємства, спрямованої на досягнення
стратегічних орієнтирів, які сформульовані в загальних стратегіях. Якщо
неможливо розробити та здійснити забезпечуючі стратегії, потрібно
переглянути загальні стратегії, тобто перейти, наприклад, від стратегій
зростання до стратегій стабілізації й навіть до скорочення або
ліквідації. Ці загальні стратегії також обґрунтовуються та виконуються
за допомогою стратегічних наборів певного змісту, що запобігає
неконтрольованим кризовим явищам на підприємстві та можливих збитків.

Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних
стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер. Ці стратегії
пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення
стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким
підприємство може їх досягти.

Поєднання загальних і загально-конкурентних стратегій залежить від
характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі,
а також характеристик самого підприємства.

А.Томпсон пропонує розглянути галузі за такими характеристиками: нова
галузь, швидкозростаюча та, що переходить до зрілості, зріла та, що
занепадає, «вимираюча» галузь, галузь, що бере участь у глобальній
конкуренції, крім того, він пропонує враховувати темпи зростання ринку
та конкурентну позицію (рис.1.9)[27].

Рис.1.8. Основні фактори, що впливають на зміст загальної стратегії
підприємства

Загальну позицію фірми в галузі найчастіше характеризують таким чином:
домінуючий лідер, лідер, сильний переслідувач, слабкий, виснажений
переслідувач, агресивний новачок, аутсайдер, «безіменний невдаха».

Загальні стратегії задають параметри стратегічного набору, тому треба
кожного разу досліджувати їх обгрунтованість і можливість виконання. У
свою чергу, інші складові стратегічного набору є засобами досягнення
загальних стратегій, тому треба ретельно досліджувати окремі складові
стратегічного набору, їхній взаємний вплив і підтримку (руйнування). У
стратегічному наборі для реалізації загальних стратегій доцільно для
кожної складової розробляти, крім основних, забезпечуючі, компенсаційні,
резервні (альтернативні) стратегії, в яких відбиваються варіанти змін у
середовищі та на підприємстві.

Рис.1.9. Матриця стратегічного набору залежно від конкурентної позиції

Продуктово-товарні стратегії

Обгрунтований «стратегічний набір» підприємства можна сформувати за
допомогою концепції «послідовних стратегій» як інструменту забезпечення
успіху в перебудові підприємства з метою досягнення ним потрібного рівня
конкурентоспроможності. У ринковій та перехідній економіці головну роль
відіграють продуктово-товарні стратегії або стратегії, що розроблюються
щодо окремих напрямків діяльності, оскільки лише за їхній рахунок
підприємство може здійснювати свій відтворювальний процес, замикаючи
цикл обігу грошей в разі успішної реалізації продуктово-товарних
стратегій, тобто продаючи продукцію у запланованих обсягах. Треба мати
на увазі, що для споживача не існує незамінних товару, послуги,
підприємства, продавця тощо, — найважливішим для нього є власні потреби,
цінності, бажання, реальність того, в який спосіб товар чи послуга
зможуть зробити для нього щось таке, на що він сподівається.

Поліпродуктова, диверсифікована фірма має різноманітні напрямки
діяльності. Тут можливі різні комбінації — від «домінуючого» напрямку
(«стратегічного фокусу») до «рівноправних бізнесів». За наявності такої
ситуації використовується «портфельно-орієнтований підхід» при
встановленні «напрямків діяльності» підприємства, який передбачає
визначення: мети «портфеля» підприємства; сфери діяльності, переліку
основних СЗГ, ступеня та виду диверсифікації «портфеля»; бажаного рівня
балансу між різними СЗГ (напрямками діяльності) у «портфелі».

Мета «портфеля» — досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати
за наявності різних напрямків діяльності (різних бізнесів). Відсутність
такої чітко сформульованої мети ускладнює подальше формування стратегій,
оскільки не дає змоги встановити пріоритети, виявити послідовність дій
та обсяги фінансування. Сфера діяльності, ступінь і вид диверсифікації
визначають основні СЗГ-напрямки діяльності (види бізнесу), ступінь
«розмаху» диверсифікації та характеристики видів диверсифікації, а саме:
центрованої (спорідненої), неспорідненої, конгломератної.

Портфельний аналіз та планування із самого початку розвитку
використовували матричні моделі.

Найчастіше використовуються три зазначені матриці:

росто-дольова матриця Бостонської консалтингової групи (Boston
Consulting Group – матриця BCG) (рис.1.10);

9-секційна матриця “Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі” (GE-матриця);

матриця (Hofer-Arthur D.Little) “балансу життєвих циклів”[24].

Рис.1.10. Матриця BCG

Більш розвиненою моделлю є дев’ятисекторна матриця «GE-МсКіnсеу», в якій
використовуються системні критерії: конкурентна позиція фірми та
привабливість виду діяльності (рис. 1.11)[30].

Досконалішою моделлю аналізу та формування «портфеля» підприємства є
«матриця балансу життєвого циклу СЗГ». Модель, запропонована Хофером і
розвинена консалтинговою групою «Артур Літтл», містить 15 квадрантів,
кожен з яких відбиває певний етап розвитку «життєвого циклу» та
конкурентну позицію. На відміну від попередніх моделей, ця матриця
змушує здійснювати аналіз у динаміці та балансуванні “життєвих циклів”
окремих бізнес-напрямків у “портфелі” фірми.

зростання;

пошуки шляхів лідирування; максимізація інвестицій вибіркове зростання
(пошук «сегментів росту»); контрольоване інвестування;

підтримка позиції підтримка «граничної» позиції, стабілізація;

пошуки готівки; інвестування в підтримку рівня

вибіркове зростання; оцінка потенціалу для лідирування через
сегментацію; визначення слабкос-тей та запобігання їм;

підтримка сильних сторін через контрольоване інвестування стабілізація;
визначення зростаючих сегментів; вибіркове інвестування; скорочення в
окремих напрямках скорочення напрямку (асортименту); мінімізація
інвестицій («збирання врожаю»); позиція «відмови» або плановий вихід

стабілізація; пошуки ніш; розгляд варіанта придбання (значні
інвестиції); планове скорочення; стабілізація; пошуки ніш (вибіркове
інвестування); розгляд варіанта виходу («збирання врожаю») ліквідація,
швидкий

вихід

Рис.1.11. Матриця «GE-МсКіnсеу» (варіанти стратегічних рішень, що
приймаються)

За оцінками І.Ансофа, розподіл імовірностей досягнення запланованих
обсягів реалізації може бути таким: (таб.1)[1].

Вибір типу матриці для аналізу бізнес-напрямків і формування «портфеля»
залежить від переваг, які віддають тим чи іншим підходам керівники
підприємства. Можливо, підприємству доцільно побудувати всі моделі, щоб
сформувати загальну картину з точки зору різних перспектив. Кожен з
підходів має свої «за» й «проти», однак у будь-якому разі важливим є те,
що, досягши аналітичної повноти та точності в описі ситуації, яка
склалася, можна створити підґрунтя для розв’язання більш складної
проблеми — формування та управління «портфелем» з метою отримання
якнайкращих результатів від використання ресурсів підприємства.

Таблиця1.

Матриця “ПРОДУКТ — РИНОК”

Характеристика ринку Продукція, що виготовляється зараз (автомобілі
бізнесменам на прокат) Нова продукція, але пов’язана з тією, що
виготовляється (автомобілі дружинам бізнесменів) Цілком нова продукція
(недільні тури)

Існуючий ринок 90% 60% 30%

Новий, але пов’язаний з існуючим 60% 40% 20%

Цілком новий 30% 20% 10%

Еволюція продуктових стратегій на підприємстві може відбуватися в такому
порядку.

Освоєння виробництва та збуту нового продукту.

Збут освоєного продукту на нових ринках.

«Раціоналізація використання» (тобто знаходження нового застосування для
існуючих продуктів).

«Підживлююча інтеграція» (наприклад, виготовлення напівфабрикатів,
запчастин, що входять як складові до основного продукту, на продаж).

Територіальна експансія або всебічна інтеграція (наприклад, з
постачальниками та системою збуту для впровадження загальних стандартів
високого рівня якості на всі компоненти).

Виробничо-технічна еволюція з метою уникнення слабких місць існуючих
продуктів і підвищення їхніх техніко-економічних показників (насамперед
зниження собівартості).

Щорічна модифікація продукту (в тому числі «косметичного коригування») —
центрована диверсифікація.

Споріднена диверсифікація (виготовлення серії продуктів на основі
базового).

Неспоріднена диверсифікація (тобто виробництво доповнюючих товарів).

Конгломератна диверсифікація (освоєння непов’язаних з основним
бізнес-напрямком видів виробів або послуг).

Баланс «життєвих циклів» продуктів (СЗГ) з метою отримання синергічного
ефекту.

Залучення додаткових інвестицій для розвитку підприємства в різних
напрямках (робота з певним «стратегічним набором» з метою вдосконалення
всіх підсистем підприємства).

«Закриття» циклу обігу грошей за рахунок гнучкої системи збуту (кредити,
знижки, подарунки тощо).

Етапи 1 — 6 у наведеному переліку еволюції продуктових стратегій
пов’язані з розробкою та освоєнням виробництва і збуту нової продукції,
що є дуже складним процесом, у якому беруть участь усі підсистеми
підприємства в більшому або меншому обсязі. Але головними тут є
підсистеми маркетингу, нових досліджень, розробок і виробництва (рис.
1.12) [15].

Рис.1.12. Концепція створення та реалізації продуктової стратегії

Ресурсні стратегії

Згідно з визначенням стратегічного набору, необхідною є координація
стратегій різного типу. Підприємство може досягти загальних цілей за
умови збалансованості стратегій, обгрунтованості взаємодії окремих видів
у «стратегічному наборі», що сприяє їхньому взаємопідсиленню, тобто
досягненню ефекту синергії. «Сила» загальних стратегій підприємства
збільшується за допомогою збалансованості «портфеля», де відображено
напрямки його діяльності.

Окремі напрямки діяльності реалізуються ефективно, коли функціональні та
ресурсні стратегії узгоджені та пристосовані одна до одної та до
стратегій вищого рівня. Координація між окремими видами стратегій — це
«концептуальний клей», що поєднує окремі види діяльності — як виробничі
(бізнесові), так і управлінські.

Одна з головних цілей стратегічного управління на підприємстві —
забезпечення раціонального розподілу ресурсів між напрямками діяльності
(СЗГ) і їх ефективного використання для якнайкращого досягнення
поставлених стратегічних цілей.

Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства має
здійснюватись у відповідній формі на основі розробки ресурсних
стратегій, які сприяють розв’язанню таких завдань:

визначення перспективних потреб підприємства в ресурсах всіх необхідних
видів;

розрахунок допустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм
витрат ресурсів різних типів;

визначення «зон стратегічних ресурсів», можливостей їхнього використання
шляхом балансування обсягів і складу, термінів постачання з динамікою
використання;

розробка заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та
використання.

Основна мета будь-якої ресурсної стратегії полягає в тому, щоб,
урахувавши всі вимоги продуктових і функціональних стратегій,
забезпечити підприємство сировиною, матеріалами, паливом, запчастинами,
обладнанням, трудовими, фінансовими та інформаційними ресурсами.

Кожне підприємство працює з різними ЗСР (їх основні групи наведено на
рис.1.13), перелік яких зумовлюється особливостями зовнішнього та
внутрішнього середовища.

Рис.1.13. Принципова схема структури та взаємозв`язку ресурсів
підприємства

Для кожної ЗСР розробляються стратегії, які є певною системою обмежень
та стратегічних заходів, що розробляються підприємством з метою їх
подолання. Однак на кожному конкретному відрізку часу узгодження інших
видів стратегій з ресурсними — безумовна необхідність, що, зокрема,
визначає й темпи виконання загальних стратегічних планів і програм.
Через контроль і аналіз виконання планів та програм ресурсного
забезпечення інших стратегічних планів і програм відбувається контроль
та координація системи розподілу ресурсів між окремими підрозділами,
тобто реалізація найдавнішої, первісної функції, яку з самого початку
здійснювало стратегічне управління ще на ранніх етапах свого розвитку.

Отже, ресурсна стратегія – це узагальнена модель дій підприємства у
ЗСР, необхідних для досягнення визначених цілей за допомогою координації
та розподілу ресурсів компанії між окремими сферами її діяльності.

На рис.1.14 показано основні елементи, які треба враховувати при
розробці ресурсних стратегій [14].

Ресурсні стратегії – тип забезпечуючих стратегій стратегічного набору, в
яких визначаються стратегії поведінки підприємства у ЗСР, форми та
методи постачання, політика створення страхових запасів; систем
розподілу і поповнення ресурсів.

Наявність ресурсів (власних запасів і можливості залучення) Людські
ресурси (персонал)

Матеріально-технічні ресурси

Фінансові ресурси

Інформаційні ресурси Час (темп)

Розміщення (простір)

Розподіл ресурсів Співвідношення

Цілі (проекти)

Пріоритети Система ?

Функції

Використання ресурсів Обмеження (нормативи)

Функції

Стимули
Результати ?

Пріоритети

Поповнення ресурсів Цілі

Структура

Обсяги (величина) Стратегії ?

Можливості

Рис.1.14. Ресурсні стратегії: склад ресурсів і рух

Функціональні стратегії

Функціональна стратегія – тип забезпечуючої стратегії у стратегічному
наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної
підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей,
а також (за наявності взаємопов’язаних обгрунтованих функціональних
стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії
фірми.

Будь-яка функціональна стратегія (тобто стратегія розвитку окремої
функціональної підсистеми) має розроблятися з урахуванням таких
чинників:

ролі та змісту діяльності з конкретної функції;

взаємозв’язку змістовної спрямованості та вектора впливу конкретної
функції на досягнення конкретних цілей та місії підприємства загалом;

характер впливу (негативний чи позитивний) виконання робіт з кожної
функції на розвиток (занепад) підприємства;

межі функцій та сфери «перехресних інтересів»;

переваг і недоліків у розвитку окремих функцій, сильних та слабких місць
у їхній взаємодії;

наявності чи відсутності «вузькофункціонального» підходу, конфліктів у
розв’язанні загальних проблем підприємства;

збалансованості між тенденціями розвитку підприємства та компетенцією
фахівців, що є виконавцями робіт з окремих функцій, їхнього
професіоналізму, етичних норм і підприємницького духу.

Стратегія преміальних націнок Стратегія глибокого проникнення на ринок
Стратегія підвищеного цінового значення

Стратегія завищеної ціни Стратегія середнього рівня цін Стратегія
доброякісності

Стратегія “пограбування”

(“знаття вершків”) Стратегія показного блиску Стратегія низького
цінового значення

Рис.1.15. Модель стратегій системи “ціна — якість” (за Ф.Котлером)

Урахування таких чинників і вимог дає змогу в ході розробки всіх
стратегій функціонального типу сформувати високоефективний
функціональний потенціал підприємства.

Основні типи функціональні стратегій підприємства такі:

маркетингова стратегія (рис.1.15)[18];

стратегії НДПКР (наукових досліджень та розробок);

виробнича стратегія;

стратегія фінансування;

стратегії управління персоналом та ін.

РОЗДІЛ II. АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА ФОРМУВАННЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ ЕКСПОРТНОЇ
СТРАТЕГІЇ ФІРМИ НА ЗОВНІШНЬОМУ РИНКУ

2.1. Дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства

Стратегічний аналіз – це незвична для вітчизняних підприємств та
організацій діяльність, якою процвітаючі організації України почали
займатись недавно. Однак опанування прийомами та методами аналізу – одне
з найважливіших завдань, що стоїть перед керівниками, оскільки параметри
середовища – це унікальна комбінація факторів, що перебувають у
постійному русі. Крім того, сучасний етап – це етап переходу до ринку та
зміни параметрів економіки України.

Загальновідомо, метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш
формальний опис об`єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій,
можливих та неможливих напрямків його розвитку. Отримані дані про об`єкт
управління є базою для вивчення загальної концепції та способів
управління ним.

ЗАГАЛЬНИЙ ОПИС ОБ`ЄКТА ДОСЛІДЖЕННЯ –

СП “ВАТРА-ШРЕДЕР”

Спільне українсько-бельгійське підприємство «Ватра-Шредер» створене
згідно Договору про створення спільного підприємства від 29 червня 1990
року (діє до 2019 року включно).

Засновниками СП «Ватра-Шредер» є ведучі підприємства у виробництві
світлотехнічної продукції:

з української сторони ВАТ «Ватра»

з бельгійської — фірма «Фінанс’єр де Аплікасіон де Електрісіте», а також
Бельгійський Інвестиційний Банк.

Реквізити, дольові внески в статутний фонд, а також будь-які зміни в
складі учасників вносяться в Книгу реєстрації Учасників, яка ведеться на
підприємстві. Статутний фонд підприємства сформований протягом 1990-1996
років. Внески в нього здійснюються у грошовій і натуральній формі, та
згідно обмінного курсу, зафіксованого в Договорі про заснування,
статутний фонд складає 3.406.476 дол. США.

Розподіл часток учасників :

ВАТ «Ватра» — 20% від вказаного капіталу;

«Фінанс’єр» — 57,5% від вказаного капіталу ;

«БІБ» — 22,5% від вказаного капіталу.

Порядок формування статутного фонду визначається Договором про створення
підприємства. Статутний фонд може бути збільшений наступним чином :

За рахунок нерозподіленого прибутку ( частки учасників незмінні).

За рахунок додаткових внесків учасників.

Залучення третіх осіб до участі у підприємстві.

Зменшення статутного фонду здійснюється пропорційно долям засновників.
Непропорційне збільшення або зменшення здійснюється у випадку письмової
згоди всіх учасників за рішенням Вищого органу підприємства.

Згідно статті 3 Статуту спільного підприємства «Ватра-Шредер» предметом
діяльності підприємства є:

виробництво та продаж як на території України, так і закордоном
високоефективних світильників для освітлення вулиць, доріг,
автомагістралей, мостів, тунелів, перехресть, пішохідних переходів і
спортивних центрів;

проведення НДПКР в галузі розробки світлотехнічних виробів. Розробка
проектів освітлення об’єктів. Розробка та впровадження науково-технічної
продукції в галузях народного господарства;

організація і проведення виставок, аукціонів, семінарів, конференцій, і
т.п;

навчання та підготовка спеціалістів.

Основні напрямки діяльності підприємства:

виробництво освітлювальних приладів для вуличного та декоративного,
спортивного та промислового освітлення, архітектурної підсвітки
будівель, споруд та монументів, за ліцензією фірми «Шредер»;

виробництво та продаж продукції як на території України, так і за
кордоном;

надання дизайнерських послуг, розробка проектів світлового оформлення
різних об’єктів;

проведення дослідно-конструкторських робіт у сфері розробки
світлотехнічних виробів;

розробка енергозберігаючих проектів освітлення.

Історію створення спільного україно-бельгійського підприємства
«Ватра-Шредер» неможливо розглядати окремо від історії існування
засновника з бельгійської сторони. Усвідомлення динаміки розвитку фірми
«Шредер» та її позиції на сучасному світовому ринку світлотехніки
допоможе повніше розкрити сам факт створення спільного підприємства
«Ватра-Шредер» та осягнути його потенційні можливості на ринку.

СП «Ватра-Шредер» є членом Schreder Group G.I.E., яка об’єднує сьогодні
більш, ніж 30 підприємств у всьому світі.

Група Шредер завоювала відмінну репутацію у сфері зовнішнього
освітлення. Її досвід та науково-технічний потенціал дозволяють
запропонувати клієнтам оригінальні та нестандартні рішення по освітленню
різноманітних об’єктів. Вся продукція проходить ретельну перевірку у
всесвітньо відомій лабораторії групи Шредер. Жоден виріб не може вийти
на ринок без проходження сертифікаційних випробувань на відповідність
вимогам міжнародних стандартів. Центральна фірма в Бельгії «FAE»
координує роботу всіх підприємств групи Шредер шляхом розподілу між ними
ринків збуту. Так, за СП «Ватра-Шредер» закріплена Україна, Молдова,
Литва, деякі міста Росії (виключається конкуренція в середині групи
Шредер), а також налагодження співпраці з іншими підприємствами групи в
різних країнах світу. Comelec, зовнішньо-економічна служба групи формує
замовлення для підприємств, так недавно «Ватра-Шредер» за її допомогою
отримала замовлення з Австралії. В склад групи входить центральна
технічна дослідна лабораторія R-Tech, яка розробляє нові зразки
продукції, проводить дослідження і випробування зразків та нововведень
запропонованих підприємствами групи Шредер, надає директиви і
консультації службам розвитку цих підприємств, дає дозвіл на виробництво
нового продукту. Існує також дослідна лабораторія Moonlight Design яка
займається дослідженнями в галузях декоративного освітлення і медичного
освітлювального обладнання, зокрема такого перспективного напрямку, як
вплив різних кольорів світла на самопочуття людини.

СП «Ватра-Шредер» володіє ліцензією на повний цикл виробництва наступних
світлотехнічних виробів:

Z1 – серія світильників Z1 призначена для освітлення вулиць і доріг з
невисокою інтенсивністю руху. Спеціально розроблені під джерела світла
малої потужності та можливості монтажу на невисоких опорах. Придатні для
декоративного освітлення парків, скверів, присадибних і дачних ділянок
(див. Дод.1). Використовувався в м. Києві для програми “Подвір`я”
(освітлення шкіл, лікарень та ін.).

Модифікацією даного світильника є Z1 Sealsafe — компактний вуличний
світильник, оснащений системою Sealsafe. Основною характеристикою
системи Sealsafe є герметично закритий блок. Дана система запобігає
попаданню всередину вологи та пилу, забезпечує стабільність
світлотехнічних характеристик, економію електроенергії та коштів на
обслуговування світильника. Середня ціна комплекту — приблизно 70
доларів США, 70-150 Вт.

Z2 – серія світильників Z2 призначена для освітлення автомагістралей,
шосе, вулиць та доріг із середньою та високою інтенсивністю дорожнього
руху. Середня ціна — приблизно 100 доларів США, 100 — 400 Вт.

ONYX2 – серія світильників ONYX2 призначена для освітлення головних
автомагістралей та центральних вулиць міст (див. Дод.2). Середня ціна —
приблизно 100 доларів США, 70-150 Вт.

RT3 (прожектор) — призначений для освітлення великих територій (складів,
автостоянок, спортивних площадок і спортзалів) і для архітектурної
підсвітки будівель, пам’ятників. Середня ціна — 120 доларів США.

Медіо — підвісний тросовий світильник з відлитим алюмінієвим корпусом і
обладнаний системою Sealsafe. Спеціально розроблений для кріплення на
підвісних тросах (див. Дод.3). Медіо прекрасно гармонує з будь-якою
навколишньою обстановкою завдяки привабливому виконанню і високій якості
матеріалів (70-150 Вт).

По бажанню клієнта «Ватра-Шредер» може також поставити йому будь-який
інший світильник з товарного ряду, що виробляється на підприємствах
групи «Шредер». Виробляється продукція тільки під конкретне замовлення.
Планується виробництво згідно умов контракту і за замовленням
комерційної служби. Всі вироби взаємозамінні з продукцією групи Шредер і
сертифіковані на світлотехнічні властивості в Україні.

В 1999 році на місцеві ринки «Ватра-Шредер” запустила наступні нові
світильники:

BS — для бензозаправок;

TERRA — архітектурна підсвітка та освітлення спортивних споруд;

K-Lux — декоративне освітлення (див. Дод.4);

Gema, Atlantis – декоративне освітлення (див. Дод.4);

Opalo-1, який прийде на зміну Z1, що знаходиться на ринку вже впродовж
30 років і дизайн якого відверто застарілий;

розробляється також спільно з румунами проект по впровадженню у
виробництво світильника Opalo-2, який покликаний замінити світильник Z2,
обсяг продаж якого значно впав за останні два роки.

Випуск декоративних світильників Gema i Atlantis розпочато у 2001 році.

АНАЛІЗ МАКРО- ТА МІКРОСЕРЕДОВИЩА СП “ВАТРА-ШРЕДЕР”

Перш за все, проаналізуємо фактори макро- та мікросередовища
підприємства, які мають безпосередній і опосередкований вплив на
формування стратегії фірми. Слід зазначити, що в науковій літературі
немає єдиної думки щодо визначення складу основних факторів макро- та
мікросередовища підприємства. Ми візьмемо до уваги наступні:

Фактори макросередовища:

економічні;

політичні;

культурні;

технологічні.

До факторів мікросередовища віднесемо:

споживачів;

конкурентів;

постачальники;

інвестори.

Аналіз факторів макросередовища

Економічні фактори

Безперечно, 2000 рік став переломним для української економіки. Вперше
за останні десять років спостерігалася стабілізація та деяке зростання у
національному господарстві, і наша країна вийшла на горизонтальну
складову макроекономічних показників. Зокрема, зріс показник валового
національного продукту (ВНП). Його зростання становило лише 1,7%. В свою
чергу ріст промислового виробництва склав 7,6%. І показово, що
піднесення спостерігалося на підприємствах 21 області країни. Показник
виробництва товарів народного споживання має ще кращу тенденцію. Тут
ріст становить вже 11,2%.

Відомо, що головною проблемою держави в минулі роки був досить значний
дефіцит державного бюджету, який у середньому знаходився на рівні 10%. У
2000 році ми вперше мали бездефіцитний бюджет. При цьому спостерігався
ріст капіталовкладень на 4,7%. Повністю погашена заборгованість по
заробітній платі працівникам бюджетної сфери.

Поряд з рядом позитивних зрушень, все ще існує стійка тенденція до
зростання кількості збиткових підприємств і організацій. Так, якщо у
1990р. збитково працювало кожне одинадцяте підприємство, у 1995 – кожне
п`яте, то протягом 2000р. – кожне третє. Більше половини (54%) допущених
збитків припадає на підприємства промисловості.

Практично відсутня платіжна дисципліна, невиконання умов договорів щодо
сплати боргових зобов`язань носить масовий характер і стосується
практично всіх видів платежів, перш за все розрахунків за товари,
виконані роботи та надані послуги.

Політико-правові фактори

До політико-правових факторів відноситься стан законодавства, яке
регулює господарську діяльність, державна економічна політика, розвиток
ринкових відносин, послідовність в діях уряду.

Розглядаючи ці фактори, слід зазначити, що ринкова реформа в Україні
розгортається в умовах виключно глибокої соціально-економічної кризи.
Тому ринкова трансформація повинна супроводжуватися мірами
антикризового, стабілізаційного характеру.

Досить складною є політична ситуація в країні.

Технологічні фактори

Технологічні зміни, впровадження досягнень науково–технічного прогресу
здійснюється у всіх сферах функціонування сучасного підприємства.

За десять рокiв своєї дiяльностi СП “Ватра-Шредер” успiшно освоїло
передовi захiднi технологiї у виробництвi свiтло-технiчної
апаратури для зовнiшнього освiтлення (ЗО) :

Лиття пiд тиском великогабаритних корпусних деталей на базi машин для
лиття iталiйської фiрми «IDRA».

Високоякiсну пiдготовку деталей свiтильникiв перед покриттям на
базi швейцарських дрiбнопотiчних машин фiрми «SCHOMEX».

Для покриття алюмiнiєвих корпусних елементiв порошковими емалями
на лiнiї порошкового покриття, що гарантує атмосферостiйкiсть
свiтильникiв протягом двадцяти рокiв.

Виробництво високоточних закритих оптичних систем, що дозволяє
гарантувати ККД свiтильникiв протягом 8 рокiв на рiвнi 80%.

Всi свiтильники, якi виготовляються по лiцензiї фiрми «Scheder»,
вiдповiдають свiтовому рiвню, мають рацiональнi характеристики
свiтлорозподiлу i забезпечують виконання норм СНiП з мiнiмальними
втратами при високiй надiйностi i рiвномiрностi освiтлення.

Для виробництва корпусних елементiв свiтильникiв
використовується литтєвий алюмiнiй, який додатково покривається
порошковою емаллю, що дає гарантiю атмосферостiйкостi
виробiв на два десятки рокiв.

Вiдбивачi свiтильникiв виконанi iз чистого алюмiнiю, марки
А-99, що дає можливiсть отримувати максимальний ефект вiд
використовуваного джерела горiння. Для прикладу приведемо показники
серiї Z-2 (таб.2.1)

Таблиця 2.1

1 Максимальний коефiцiєнт пiдсилення, не менше 4,0

2 Максимальний коефiцiєнт використання по освiтленню, не менше 0,3

3 ККД 0,85

В електричнiй схемi передбачена система компенсацiї, що гарантує
споживачу коефiцiєнт потужностi не менше 0,8 . Всi свiтильники мають
розсiювачi з свiтлостабiлiзованого полiметилметакрилата. Герметизацiя
оптичного блоку досягається ущiльнювачем на базi етиленпропиленових
каучукiв, що дозволяє протягом гарантiйного строку, а це вiсiм рокiв,
зберiгати свiтлотехнiчнi параметри на високому рiвнi.

В залежностi вiд замовлення споживача СП може забезпечити його
практично любою, в тому числі, iмпортною комплектацiєю. Для зручностi
клiєнтiв СП має можливiсть забезпечувати свiтильники лампами в тому
числi виробництва фiрми “General Eleсtric”, “Philips” та iн.

СП “Ватра-Шредер” вперше серед пiдприємств СНД освоїло виробництво
освiтлювальних приборiв, розрахованих пiд малопотужнi лампи, що
дозволило при впровадженнi свiтлотехнiчних програм отримати зниження
встановленої потужностi вiд 3-х до 4-х разiв. В цей же час санiтарнi
норми виконувалися повнiстю, а рiвномiрнiсть освiтлення за рахунок
конструктивних особливостей свiтильникiв значно покращувалася.

Культурні фактори

Безперечно, наявність освітлення є важливим культурним фактором
нормального існування, безпеки життя та, зрештою, забезпечення комфорту
та естетичних потреб людини. Відомо, що в Україні проблема освітлення –
нагальне питання, що потребує вирішення. Цілком зрозуміло, що мова йде,
насамперед, про вирішення енергетичної кризи, забезпечення міст та сіл
світлом. Та не менш важливим є облаштування вулиць, організацій та
підприємств світлотехнічним устаткуванням, яке відповідало би сучасним
вимогам щодо такої техніки.

СП “Ватра-Шредер” підходить до вирішення цієї проблеми професійно.
Предметом його діяльності виступає виробництво високоефективних
свiтильникiв для освiтлення вулиць, дорiг, автомагiстралей, мостiв,
тунелів, перехресть, пiшоходних переходiв i спортивних центрiв
(включаючи промислове, декоративне i аварiйне освiтлення) по лiцензiї
фiрми, а також прожекторiв для освiтлення стадiонiв i перехресть,
свiтильникiв для адмiнiстративних та промислових будiвель, споруд та
побутових примiщень.

При цьому економiчнiсть свiтильникiв, їх дизайн i зручнiсть в
обслуговуваннi для споживачiв – питання, яке завжди цікавило СП. Тому
було прийняте рішення про виробництво свiтильникiв нового класу. Мова
йде про свiтильник типу ONYX.

В свiтильниках застосована нетрадицiйна конструкторська схема
монтажу.

Повнiстю герметизована оптична система свiтильника, що дозволяє
зберiгати ККД протягом всього перiоду експлуатацiї виробiв на рiвнi
80%, а також виключає необхiднiсть, запланованих при проектуваннi
свiтильникiв, чисток розсiювачiв i вiдбивачiв.

Cучасне вирiшення питання розсiювання свiтла в верхнiй пiвсферi неба.

Сучасний дизайн навiть на рiвнi захiдного ринку.

Найбiльш вдалi проекти:

реконструкцiя зовнiшнього освiтлення м. Рiвне. На 1.01.97 року
«ВАТРА-ШРЕДЕР» встановила близько 7 тис. свiтильникiв. На другому
етапі реконструкцїї (1997-1998 рр.) змонтовано бiльш, нiж 6 тис.
свiтильникiв;

освiтлення в Одесi — встановлення 12 тис.шт. свiтильникiв на протязi
1996-1998 рокiв;

освiтлення площi бiля палацу «Україна», залiзничного вокзалу — Z2,
вулицi Банкiвської поблизу Адмiнiстрацїї Президента в Києвi — «Супер
Сатурн»;

освітлення Хрещатику (вулиці та усіх будівель);

виконання програми “Подвір’я” (освітлення кварталів м.Києва);

реконструкція зовнішнього освітлення м.Луцька.

Пiдприємство має можливостi для удосконалення свого досвiду в сферi
загальної реконструкції зовнiшнього освiтлення на основi методики
економії електроенергії, розробленої спецiалiстами пiдприємства, так як
це було зроблено в м. Рiвне. Аналогiчнi спроби були здiйсненнi в м.
Києвi, Запорiжжi, Луцьку, Тернополі (вул. Руська), Мiнську, в Литвi.

Аналіз факторів мікросередовища

Споживачі

Необхідність дослідження споживачів та їх впливу на діяльність
організації у конкурентному середовищі, визнання значущості споживачів
як сили, що впливає на організацію виробництва і збут, не викликає
сумніву.

Щоб досягти бажаного результату у змаганні за споживача, необхідно
враховувати передусім два головні принципи маркетингу:

постійно пристосовуватися до потреб та можливостей споживача;

всі покупці мають різні потреби.

Сегментувати ринок споживачів підприємства можна так:

міжнародний;

внутрішній.

1. Діяльність підприємства на міжнародному сегменті споживацького ринку
– експорт своєї продукції.

Експорт «Ватри-Шредер» в 2000 році в основному складався з
модифікованого виробу Z1.

Загалом, найбільше СП «Ватра-Шредер» експортує вироби з країн СНД — в
Литву, Молдову, з країн колишнього соцтабору — в Румунію, Німеччину,
Чехію, Болгарію, Польщу, Угорщину, Югославію, Італію, Великобританію,
Францію а також — в країни Близького Сходу.

Таблиця 2.2

Експорт СП «Ватра-Шредер» в 2000 році

Назва продукції Кількість, шт.

BS 31

Onyx-2 1395

Medio 2703

Z1 sealsafe 21830

Z2 750

RT-3 118

Terra 4

Основні закордонні фірми-партнери та розміри їх покупок продукції СП
“Ватра-Шредер” з детальною розшифровкою по видах продукції зображено у
Додатку 5.

Додатки 6 та 7 дають уявлення про суми поставок у 2000 році.

2. Внутрішній ринок складається з 24-ох областей та АР Крим. В кожному з
них є державно-комунальне підприємство «Міськсвітло», яке отримує
бюджетні кошти на освітлення міста. На внутрішньому ринку споживачі
групуються так:

70% — «Міськсвітло»;

20% — приватні та напівдержавні фірми;

10% — випадкові покупці.

Слід відзначити, що успішна діяльність спільного підприємства (особливо
в порівнянні з іншими спорідненими підприємствами цієї галузі) базується
на існуванні і постійному збільшенні попиту на світлотехніку зовнішнього
освітлення. Попит на специфічну продукцію «Ватри-Шредер» дається взнаки
і в межах України, і в країнах СНД. На жаль, відповідну статистику, яка
б конкретно і, головне достовірно визначала ринок (існуючий і
потенційний) привести неможливо. Але зважаючи на всі обставини
економічного сьогодення (загальноекономічна криза, спад виробництва), не
важко зробити висновок, що даний ринок не забезпечений цілком
продукцією, адже потреба не зникла, а потужності вітчизняного
виробництва світлотехнічних виробів вкрай зменшилась. Тим більше, що
український споживач, намагаючись відповідати міжнародним стандартам,
віддає перевагу дорогій, але якісній продукції, яка б вважалась якісною
і на світовому рівні, тому зрозуміло, що простір для збуту продукції СП
«Ватра-Шредер» звичайно існує. Слід відмітити, що дані наведені у
вищевказаних таблицях свідчать лише про продаж виробів, але не про
випуск продукції, який є, звичайно, більший за обсягами, і який не
досягає граничних потужностей виробництва в зв’язку з економічними
труднощами.

Таблиця 2.3

Структура збуту продукції СП «Ватра-Шредер» в 2000 р. (поквартально)

Назва І кв.

реалізовано (шт) П кв.

Реалізовано

(шт) III кв.

Реалізовано

(шт) IV кв.

реалізовано

(шт) Всього реалізовано

за рік, шт % загального збуту, %

Z1 674 228 308 409 1619 35,3

Z2 1065 240 302 449 2056 44,9

RТ-3 261 7 2 2 272 5,9

Оnух

1 632 633 13,9

Всього за квартал, шт. 2000 475 613 1492 4580 100

Більш детально слід проаналізувати виробництво і продаж продукції
спільного підприємства в 2000 році. Продукція «Ватри-Шредер»
користується попитом споживачів настільки, що в жодному кварталі не було
вироблено більше, ніж реалізовано, що іноді траплялося з виробничими
підприємствами за часів планової економіки. Наприклад, в 2000 році
загалом за всі квартали виробництво світильника Z-1 не дотягувало до
обсягу реалізації на 212 одиниць продукції. Те саме можна зазначити на
рахунок Z-2, Оnух-2. Трохи інша ситуація склалася з виробом RТ-3: його
поточне виробництво перевищувало продаж в середньому на 34 одиниці
продукції. Що стосується співвідношення обсягу виробництва і продажу
виробу Оnух-2, то багато поточних складностей пов’язано з тим фактом, що
це взагалі новий виріб. З аналізу таблиці «Виробництво і продаж
продукції СП в 2000р.» можливо зробити ще один висновок: дане
підприємство — надійний партнер, тому що воно підтримує на складі
необхідний обсяг продукції, враховуючи всі можливі фактори і раптові
обставини, щоб в будь-якому випадку задовольнити потреби ринку.

Якщо попередні роки домінуюче положення в продажі займав світлотехнічний
виріб Z-1, то в 2000 році це місце впевнено зайняв другий виріб — Z-2.

Аналіз основних сил конкуренції та конкурентної позиції підприємства

Існує чимало шляхів конкуренції та стратегій підприємства: виробнича,
товарна, цінова та інші. Але в основі будь-якої стратегії лежать (або
повинні лежати) конкурентні переваги. Стратегічне управління можна
визначити як управління конкурентними перевагами.

Рис 2.1. Визначення конкурентних переваг

Конкурентні переваги – це положення фірми на ринку, що дозволяє їй
долати сили конкуренції та залучати покупців. Основою конкурентних
переваг, таким чином, є унікальні активи підприємства або ж особлива
компетентність в сферах діяльності, що важливі для даного бізнесу.
Вважається, що переваги підприємства забезпечуються шляхом надання
споживачам благ, що мають для них велику цінність: за рахунок реалізації
продукції за більш низькими цінами (а, можливо, навпаки більш високим
для престижної продукції), пропозиції товарів більш високої якості або
із набором послуг.

При формуванні стратегії конкуренції необхідно, з одного боку, мати ясне
уявлення про сильні та слабкі сторони діяльності підприємства, його
позиції на ринку, а з другого боку, розуміти структуру національної
економіки в цілому та структуру галузі, в якій працює підприємство.
Основні шляхи визначення конкурентних переваг показані на рис.2.1.

Слід зазначити, що існує багато напрямків досягнення конкурентних
переваг, або ділових стратегій, але найбільш загальними є:

лідирування на основі зниження витрат (собівартості продукції);

диференціація продукції;

фокусування (концентрація);

ранній вихід на ринок (стратегія першопроходця);

синергізм та ін.

Звичайно, реальні життєві ситуації набагато складніші теорії і часто не
можливо чітко визначити (класифікувати) стратегію того чи іншого
підприємства. В основі більшості стратегій лежить диференціація, або ж
низькі витрати, або ж їх комбінація, яка доповнена іншими конкурентними
перевагами.

На мою думку, на даний момент СП “Ватра-Шредер”реалізує комбіновану
корпоративну стратегію з одного боку спрямовану на скорочення витрат за
рахунок впровадження передових технологій, а з іншого постійно здійснює
диференціацію своєї продукції та оновлює і розширює товарний
асортимент.

На даному етапі спостерігається активне насичення ринку України
світлотехнічними виробами вітчизняних та іноземних фірм:

“ЕЛГО” (Польща) – контрабандний товар, тому відповідно товари низької
якості по низьким цінам.

“ЕЛЕКТРОСВІТ” (Чехія, Словаччина);

“ТУНГСРАМ” (Угорщина);

“ФІЛІПС” — пропонує високоякісну продукцію з полімерів, але за рахунок
мита ціна є високою;

РФ (м.Ліхославль) – дуже низька якість за низькими цінами.

“ДЖЕНЕРАЛ ЕЛЕКТРИК” (філія при Харківському університеті) – продукція
відрізняється високими цінами та відмінним рівнем якості. Фірма діє в
основному в Донбасі, цей регіон є досить перспективним;

світильники з Туреччини.

У Криму активно працює асоціація АМІРА (Росія). На півдні України
відкрито представництво ФРАМ-УКРАЇНА, яка продає світлотехнічні вироби
за ліцензією фірми ІНДОЛЮКС (Іспанія).

Слід зауважити, що більшість фірм, які працюють за ліцензіями згаданих
виробників, продають світильники в обхід встановлених державою шляхів
реалізації, що відбивається на ціні і дає цим фірмам великі можливості
при реалізації.

Ряд українських підприємств також випускають світильники зовнішнього
освітлення:

“КІНАП” (м. Київ);

“ДІМЕР”;

“ВЗЛЕТ” (м. Луганськ).

Українські пiдприємства випускають свiтильники зовнiшнього освiтлення
без належного контролю з боку УКРСЕПРО ( «Дiмер», «Кiнап»), що
ставить їх продукцiю у iншу цiнову зону i, таким чином, позначається
на продажах пiдприємства в Українi.

1. ЗАТ «АМIРА» (Росiя)

РКУ -12-125-001 195 грн.

РКУ -08-125-001 223 грн.

РКУ -08-250-001 355 грн.

РКУ -03-250-001 415 грн.

ЖО -04-250 630 грн.

2. Київ «СВIТОЧ»,»ТЕХНОМЕТ»,»СВIТЛОСЕРВIС»

РКУ -250 75 $

ЖКУ -2 90 $

Парковий (куля) 60 $

3. Луганськ «ВЗЛЕТ»

ЖКУ -150 55 $

Для порівняння ціни на продукцію СП “Ватра-Шредер” див. Додаток 8.

У 2000 роцi обсяг продаж «Ватра-Шредер» на ринку України склав близько
60 % вiд загальних продаж свiтильникiв. Основним конкурентом є
представництво фiрми «ELGO» — СП «ТЕХНОМЕТ»- яке протягом минулого року
продало близько 6000 шт. свiтильникiв зовнiшнього освiтлення.

Продукцiя СП є конкурентоспроможною як на українському, так i на
захiдному ринку. Аналогiв продукції пiдприємства на Українi немає. В
планi цiн продукцiя, яка на 15-20 % комплектується iмпортними
деталями, є дорожча за аналогiчну. Але не дивлячись на це, продукцiя
користується попитом, тому що її якiсть значно вища за продукцiю
конкурентiв.

Рис 2.2. Позиціювання продукції СП “Ватра-Шредер”

Вся продукцiя вiдповiдає Держстандартам України. А при виходi на
зовнiшнi ринки продукцiя пiдприємства повинна вiдповiдати
шредерівським стандартам. На пiдприємствi дiє служба технiчного
контролю, що здiйснює щоденнi перевiрки, тому вироблена продукцiя не
може бути здана без штампу перевiрки цiєї служби. Гарантiя на
всi вироби становить 18 мiсяцiв. Як правило, на першому
етапi робiт з метою реклами пiдприємство здiйснює безкоштовно роботи по
:

вибору типу свiтильникiв ;

визначенню необхiдної потужностi ламп;

висотi встановлення чи пiдвiшування;

архiтектурному пiдсвiтленню.

Канали розподілу СП “Ватра-Шредер” можна характеризувати наступним
чином:

близько 5-10% продукції продається через виставки та ярмарки;

5% — через представників СП “Ватра-Шредер”, які локалізуються в таких
великих містах України (Київ, Черкаси, Донецьк, Дніпропетровськ);

25% продукції розповсюджується за допомогою використання системи
інформативного продажу (тобто СП друкує свою продукцію та ціни на неї в
каталозі “Золоті сторінки”);

55-60% продукції “Ватри-Шредер” збувається за допомогою зв`язків з
потенційними клієнтами.

При створенні каналів розподілу використовується принцип прямого
маркетингу. Останнім часом відділ маркетингу підприємства зайнятий
створенням регіональних представництв. Вже створено таке представництво
у м.Дніпропетровськ НВО «Енергоресурс», яке пропонує весь асортимент
«Ватра-Шредер» по заводським цінам зі складу в Дніпропетровську.
«Енергоресурс» отримує комісійні від заключення договорів про збут.

Функціональним призначенням упаковки є захист товару від різних впливів
та ушкоджень. Вона дозволяє полегшити обробку товарів, знизити складські
і транспортні витрати. На підприємстві використовується картонна тара,
плівка. В основному товари запаковуються в звичайну картонку,
заклеюються стрічкою, розміщаються на піддоні і обмотуються еластичною
стрічкою (пакет). Великого значення естетичному вигляду не приділяється,
із-за специфікації продукції.

Засобами реклами виступають статті в газетах і журналах, для роз’яснення
переваг своєї продукції над конкурентами. Також “Ватра-Шредер” випускає
проспекти, листівки, каталоги, в яких міститься інформація про
підприємство та його продукцію. Частину проспектів підприємство отримує
від групи Шредер.

Роботі з клієнтами надається велика увага в СП, підтримуються
міжособисті контакти на рівні керівників підприємства, проводяться
бесіди з споживачами продукції та оперативно усуваються всі можливі
недоліки. Для постійних клієнтів, а також для клієнтів, які замовляють
великі партії товару, надаються знижки.

Для ознайомлення потенційних клієнтів з продукцією підприємства, СП
постійно виставляє свою продукцію на спеціалізованих виставках, де
відбувається більшість заключень договорів. З метою просування своєї
продукції СП взяло участь у рядi заходiв рекламного та наукового
характеру, а саме :

в мiжнароднiй виставцi «ЕЛЕКТРО- 99» в м. Москва;

в виставцi електротехнiчних приладiв «Електросвiт-2000» в м.
Донецьк;

в виставцi, органiзованiй в рамках тижня якостi в Українi (м.
Тернопiль);

в електротехнiчнiй конференції в м. Києвi.

Крiм того, «ВАТРА-ШРЕДЕР» провела серiю зустрiчей з
директорами пiдприємств системи «Мiськсвiтло», представниками мiських
адмiнiстрацiй Луганська, Одеси, Рiвне, Кiровограда, представниками
ЗАТ «Амiра» (Росiя). В результатi цих заходiв було досягнуто
домовленостi щодо спiвпрацi з :

«Киiвмiсьсвiтло» (щодо участi СП в реконструкцїї освiтлення
столицi)

«Запорiжжямiськсвiтло» (про перспективу участi
«ВАТРИ-ШРЕДЕР» в реконструкцїї освiтлення мiста)

«Мiськсвiтло» м.Шахтарська та Харцизька ( щодо потенцiйних
можливостей спiвпрацi в Донецькому регiонi)

«Сiмферопiльмiськсвiтло» (поставка свiтильникiв Z1,Z2,
«Мiраж»,»Бельжiка»).

Остання виставка «Строительство, дом, офис», в якій приймала участь
«Ватра-Шредер», відбувалась з 23-ого по 26-те березня у м. Луганськ. СП
намагається охопити виставки в кожному регіоні України.

Важливою конкурентною перевагою СП є постійне впровадження найсучасніших
технологічних розробок у виробництво. Так, на західному ринку
електроосвітлювальної арматури для зовнішнього освітлення вже досить
давно домінуюче положення займають світлові прилади під малопотужні
натрієві лампи 35Вт, 50Вт, 70Вт, які дозволяють набагато економніше
використовувати засоби, надані для зовнішнього освітлення. Подібний
результат досягається за рахунок:

по-перше, значно вищих світлотехнічних характеристик натрієвих ламп у
порівнянні з ртутними (близько 1.5 рази);

по-друге, переваги у порівнянні з тими ж ртутними лампами в термінах
експлуатації (для порівняння: термін горіння натрієвих ламп ОЕ — 28 000
годин, а ртутних — 16 000 годин);

по-третє, інших переваг, що дозволяють економити матеріальні ресурси та
засоби, виходячи з перших двох пунктів.

Спільне підприємство «Ватра-Шредер» перше серед підприємств СНД
опанувало виробництво освітлювальних приладів, розрахованих на такі
малопотужні лампи, що, в свою чергу, дозволило при упровадженні
світлотехнічних програм отримати зниження потужності від трьох до
чотирьох раз. Одночасно санітарні норми виконувались повністю, а
рівномірність освітлення за рахунок конструктивних особливостей
світильників значно покращилась.

Світильники зовнішнього освітлення, що виробляються спільним
підприємством по ліцензії фірми «Шредер», відповідають світовому рівню,
мають раціональні характеристики світлорозподілу і забезпечують
виконання нормативів з мінімальними втратами при високій надійності і
рівномірному освітленні.

Згідно статистичним даним більшість міст країн СНД можливо розбивати по
категоріям:

категорія В — середня яскравість покриття 0.8 кд/м2

середня горизонтальна освітленість покриття блк;

категорія Б — середня яскравість покриття 0.6 кд/м2 середня
горизонтальна освітленість покриття Юлк.

Дані світлотехнічні норми легко виконуються малопотужними світильниками
з високим рівнем віддачі виробництва СП «Ватра-Шредер».

Вагомою конкурентною перевагою підприємства є відмінна система контролю
за якістю. Контроль за якістю продукції покладений на службу якості та
на всіх працівників підприємства. Висока технологія виробництва і
відмінне технологічне забезпечення разом з кваліфікованим персоналом
дозволяє СП «Ватра — Шредер» виготовляти продукцію відповідну світовим
стандартам і вимогам лабораторій групи Шредер. На підприємстві не
вирізняють продукцію яка іде на експорт і та, що призначається для
внутрішнього ринку. СП відповідає всім вимогам і стандартам підприємств
групи Шредер, яка користується такими гаслами як: «Світло у всьому
світі» та «Передова технологія для якісного освітлення». Якісне
обладнання дозволяє підприємству надавати на свої світильники два роки
гарантії, а на свої металеві конструкції 10 років гарантії захисту від
корозії.

Співпраця із різними лабораторіями групи “Шредер” – запорука досягнення
СП “Ватра-Шредер” конкурентних переваг перед іншими виробниками подібної
продукції стосовно якості продукції, технології, проведення наукових
досліджень та впровадження новітніх розробок. В склад групи входить
центральна технічна дослідна лабораторія R-Tech, яка розробляє нові
зразки продукції, проводить дослідження і випробування зразків та
нововведень запропонованих підприємствами групи Шредер, надає директиви
і консультації службам розвитку цих підприємств, дає дозвіл на
виробництво нового продукту. Існує також дослідна лабораторія Moonlight
Design яка займається дослідженнями в галузях декоративного освітлення і
медичного освітлювального обладнання, зокрема такого перспективного
напрямку, як вплив різних кольорів світла на самопочуття людини.

“Ватра-Шредер” завойовує прихильників в містах України. Велику
зацікавленість проявляють інноваційні фонди міст, де впроваджується
освітлення від СП “Ватра-Шредер” по причині їх швидкої окупності. Якщо
грамотно організувати всю роботу, то термін окупності складе від 2 до 3
років. Як приклад, можна привести діяльність по реконструкції міста
Рівного, де з 1994 року було замінено 60 відсотків вуличного освітлення.
На місце старих світильників поставили нові. Це були вироби СП
«Ватра-Шредер» нового покоління, які заощаджують порівняно зі своїми
попередниками 50 відсотків електроенергії. І хоча реконструкція
коштувала Рівному чималих грошей, але за два роки окупила себе і почала
давати значні прибутки. Адже нове обладнання економить чимало грошей,
які раніше йшли на оплату старого устаткування. Таким чином, головною
особливістю даної програми було те, що основним джерелом фінансування
були засоби, отримані від економії електроенергії в процесі впровадження
програми, тобто засоби, які б все рівно були в витрачені на зовнішнє
освітлення при системі освітлення, що існувало до того часу. Інша цікава
деталь: на весь час реалізації проекту замовник здійснює оплат,
зовнішнього освітлення по кількості та потужності світлооб’єктів, що
зафіксовані станом на час початку робіт по впровадженню проекту, а
генпідрядник використовує засоби від економії електроенергії на етапах
впровадження проекту.

Звичайно, що ергономічність світильників, їх дизайн та зручність в
обслуговуванні для споживачів — питання, які найбільш цікавлять
керівництво і робітників підприємства. Тому в 1996 році «Ватра-Шредер»
розпочала виробництво світильників зовсім другого класу. Мова йде про
світильники типу Onyx. В цих світильниках використана нетрадиційна
конструкторська схема монтажу:

повністю герметизована оптична система світильника, що дозволяє
зберігати ККД протягом всього періоду експлуатації виробів на рівні 80
відсотків, а також виключає необхідність запланованих при проектуванні
світильників чисток розсіювачів та відбивачів;

сучасне рішення питання по розсіювання світла;

сучасний дизайн навіть на рівні західного ринку.

У 1996 році «Ватра-Шредер» виграла тендер на виробництво тросового
світильника. У змаганні з підприємствами Угорщини, Чехії та Португалії
довела, що швидше освоїть випуск нової продукції. Це стало можливим
завдяки тому, що «Ватра-Шредер» має повний цикл виробництва. І ось у
липні 1997 року, через шість місяців народився тернопільський варіант
«шредерівської» розробки. Таким чином «Ватра-Шредер», ставши маленьким
монополістом у виготовленні тросових світильників, ще більше
утверджується на світовому ринку. СП щороку впроваджує у виробництво в
середньому одну-дві нові моделі світильників. На їх розробку та
впровадження витрачають від 300 до 600 тис. грн. Це необхідно, щоб не
відстати від потреб ринку. Українські світлотехніки роблять ставку на
нові енергозберігаючі прилади.

Постачальники

СП «Ватра-Шредер» одне із семи підприємств групи Шредер володіє
замкнутою системою виробництва. Повний цикл виробництва дає можливість
підприємству самому виготовляти металеві конструкції. З-за кордону
поставляються тільки електрокомплектуючі (Португалія, Іспанія).
Однозначно, вони кращої якості і дешевші ніж відповідні деталі
вітчизняного виробництва. Завдяки цьому продукція СП відповідає високим
європейським стандартам, яких дотримується група Шредер.

Постачання комплектуючих частин до власних виробів як з країн СНД
(насамперед, Росії), так і з країн, де розташовані підприємства-учасниці
групи «Шредер». Найактивніше СП «Ватра-Шредер» кооперує саме з цими
підприємствами. Предмет імпортного постачання:

фарба;

електропанелі;

регулюючі апарати;

компресори та інше.

Найбільш значну частину імпортованих товарів в 2000 році склав імпорт
фарби з Німеччини, обладнання для регулюючих апаратів з Італії. Перевага
імпорту комплектуючих частин полягає в тому, що група «Шредер» – один з
основних виробників всіх існуючих приладів світлотехніки, а СП
«Ватра-Шредер» – повноправна учасниця групи, тому вона отримує
комплектуючі по собівартості їх вироблення, а не по звичайній
закупівельній ціні.

Інвестори

Залученням іноземних інвестицій є вже сам факт створення спільного
українсько-бельгійського підприємства, вісімдесят відсотків статутного
капіталу якого належить іноземним інвесторам. Значення цього
інвестування збільшується в тому аспекті, що СП «Ватра-Шредер» не тільки
користується грошовими коштами, наданими іноземними партнерами, а також
успішно залучає і опановує західну ведучу науково-технічну базу.
Конкретна сума іноземної інвестиції становить 1 900 100 умовних одиниць.

На підприємстві було вирахувано ефективнiсть інвестиції:

Ц+Нр+Пр+Нв+Кв+Пв+Пр+Кр

Еi = —————————————— 100% , де

Р+В+Кв

Ц — цiна продукції на території України;

Нр — податок, який сплачує СП;

Нв — податок на переказ прибутку iноземним учасникам;

Пр — прибуток українських учасникiв;

Пв — прибуток у валютi;

Р — iнвестицiя в нацiональнiй валютi;

В — iнвестицiя в iноземнiй валютi;

Кв — коефiцiєнт переказу нацiональної валюти у iноземну.

В нашому випадку це:

цiна продукції, яка випускається на Українi = 120 у.о. (для прикладу
беремо цiну на свiтильник Z1);

податок, який сплачує СП (ПДВ=20%) = 24 у.о.;

податок на переказ прибутку iноземному учаснику = 0, хоча
законодавством України встановлена ставка 15%, але мiж урядами
України та Бельгії укладений мiжнародний договiр про
звiльнення вiд оподаткування сум, якi пiдлягають вивезенню;

прибуток українських учасникiв = 10 у.о.;

прибуток у валютi = 270 000;

iнвестицiя у нацiональнiй валютi = 398 598 у.о.;

iнвестицiя у iноземнiй валютi = 1 240 000;

коефiцiєнт переказу нацiональної валюти у iноземну = 0.55,

маємо:

120+24+0*0.55+270 000+ 10*0.55

Еi = ————————————————— х 100 = 25% ;

398 598+1 240 000*0.55

Виходячи з розрахункiв, видно, що ефективнiсть iнвестицiй висока.

Iнвестицiйну дiяльнiсть можна розглядати як:

зовнiшню iнвестицiйну дiяльнiсть;

внутрiшню iнвестицiйну дiяльнiсть.

СП “Ватра-Шредер” не здiйснює зовнiшньої iнвестицiйної
дiяльностi, хоча програма внутрішніх інвестицій існує вже давно. Тут
доцiльно пiдкреслити, що протягом пiльгового перiоду дiяльностi СП
“Ватра-Шредер” бельгiйський партнер вiдмовився вiд своєї частки прибутку
i всi кошти протягом цього часу реівестувалися у пiдприємство.

Таким чином (підсумовуючи вищесказане) слід відмітити, що СП
«Ватра-Шредер» пропонує конкурентоспроможну продукцію і займає лідируючі
позиції на внутрішньому ринку завдяки сучасній технології, дешевизні та
надійності світлотехніки, високому гарантійному строку обслуговування та
100%-ому контролю якості. Висока конкурентноспроможність на зовнішніх
ринках, крім вищевказаних факторів обумовлюється відсутністю сплати ПДВ
на експорт та невисокими митними ставками, що дозволяє встановлювати
відносно невисокі ціни на якісну продукцію.

На основі проведеного стратегічного аналізу СП “Ватра-Шредер” можна
зробити наступний висновок — на даний момент підприємство реалізує
комбіновану корпоративну стратегію з одного боку спрямовану на
скорочення витрат за рахунок впровадження передових технологій, а з
іншого постійно здійснює диференціацію своєї продукції та оновлює і
розширює товарний асортимент.

2.2. Оцінка фінансової стратегії СП “Ватра-Шредер”

Загальновідомо, стратегія фінансова стратегія (як функціональна
стратегія) є основою для вибору альтернативи, яка зумовлює природу та
напрямки організації фінансових відносин як поза межами, так і всередині
підприємства. Особливе значення має відпрацювання ефективної фінансової
стратегії підприємства в умовах економічної кризи, оскільки ця
функціональна стратегія визначає найкращу спрямованість фінансової
діяльності, націлює на економію всіх видів витрат, на мобілізацію
капіталу для підтримки виробничих, дослідницьких, маркетингових та інших
стратегій, на максимальне підвищення вартості підприємства.

Як відомо, мета аналітики існуючої стратегії фінансування на
підприємстві – детальна характеристика майнового та фінансового стану
господарюючого суб`єкту, результатів його діяльності у визначеному
звітному періоді, а також можливостей розвитку суб’єкта на перспективу.
Аналіз фінансового стану конкретизує, доповнює та розширює ті окремі
висновки, що можна зробити, аналізуючи стандартну річну бухгалтерську
звітність.

Програма поглиблення аналізу фінансово-господарської діяльності
підприємства має наступний загальний вигляд:

попередній огляд економічного та фінансового стану суб’єкта
господарювання: характеристика загальної тенденції
фінансово-господарської

діяльності та пошук хворих статей звітності;

оцінка фінансового стану: оцінка ліквідності та оцінка фінансової
стійкості;

оцінка та аналіз результатів фінансово-господарської діяльності суб’єкта
господарювання: оцінка виробничої (основної) діяльності, аналіз
рентабельності.

Система показникі, розрахована на основі балансу підприємства станом на
початок 2000 року і звіту про фінансові результати та їх використання за
1999 рік. Слід відмітити, що у зв’язку з комерційною таємницею та
нестабільними і несприятливими умовами економічного сьогодення, реальний
звіт про фінансові результати та їх використання за 2000 рік відсутні.
Тому дані звіту за 2000 рік слід рахувати умовними. Але хоча ті цифри і
є досить абстрактні, вони не є стовідсотковим припущенням, тому що
враховувалась тенденція збільшення обсягу виробництва спільного
підприємства і його успішної діяльності на вітчизняному та зарубіжному
ринках.

Аналізуючи тенденції основних показників, необхідно брати до уваги вплив
деяких факторів, зокрема інфляції.

Крім цього, не треба забувати, що і сам баланс, будучи основною звітною
та аналітичною формою, не є цілком вільний від деяких обмежень. Найбільш
суттєві з них:

баланс є історичним по своїй природі, він фіксує результати
фінансово-господарських операцій, що склалися на момент його складення;

баланс відображає статус-кво в засобах та зобов’язаннях підприємства,
тобто відповідає на питання, що представляє собою підприємство на даний
момент відповідно використовуваній обліковій політиці, але не відповідає
на запитання, в результаті чого склався даний стан;

баланс — збір моментних даних на кінець звітного періоду і в силу цього
не відображає адекватно стан засобів підприємства протягом звітного
періоду. Більш за все це стосується найбільш динамічних статей балансу,
так, наявність на кінець року великих запасів готової продукції взагалі
не означає, що такий стан протягом року був постійним, хоча сама по собі
така можливість не виключена;

фінансовий стан підприємства і перспективи його зміни знаходяться під
впливом не тільки факторів фінансового характеру, але і багатьох
факторів, які взагалі не мають вартісної оцінки. Зокрема, можливі
політичні та загальноекономічні зміни, перебудова організаційної
структури управління галуззю чи підприємством, зміна форм власності,
професійна чи загальноосвітня підготовка персоналу.

Повертаючись до конкретного фінансового аналізу спільного підприємства
«Ватра-Шредер», слід відмітити окремо про існування ще однієї проблеми:
по даним звітності можна розрахувати цілий перелік аналітичних
показників, але відносно вони будуть некорисні, якщо їх взагалі ні з чим
не порівнювати. Баланс, що розглядається ізольовано, не забезпечує
співставлення у просторі і часі. Тому аналіз балансу має здійснюватись у
динаміці і по відповідним можливостям доповнюватись оглядом аналогічних
показників по подібним підприємствам, їх середньогалузевим значенням.
Але у нашому конкретному випадку подібне співставлення неможливе через
відсутність відповідних показників по галузі. Динаміка показників буде
представлена за 1999 рік і 2000 рік.

Притримуючись відповідної методики, наведеної вище, спочатку
характеризується загальна інформація щодо СП «Ватра-Шредер». Статутний
фонд спільного підприємства станом на кінець 1999 року (із врахуванням
курсу долара до гривні) становив близько $3000000. Основні фонди на
1.01.2000 року складали 45 155 тис. грн. Основна діяльність –
виробництво світлотехнічних приладів для зовнішнього освітлення. Галузь
– промислове виробництво.

Другий етап наведеної вище методики фінансового аналізу – оцінка
ліквідності та фінансової стійкості.

АНАЛІЗ ЛІКВІДНОСТІ

Перший показник ліквідності – кількість власних оборотних засобів (або
функціонуючий капітал). Значення цього показника для спільного
підприємства в 1999 році складало 1 036.6 тис. грн. Це означає, що саме
такій сумі дорівнювала та частина власного капіталу підприємства, яка
була джерелом покриття поточних активів спільного підприємства (тобто
активів, що обертаються на протязі одного року). Цей розрахунковий
показник залежить як від структури активів, так і від структури джерел
засобів. При інших рівних умовах збільшення цього показника в динаміці
вважається як позитивна тенденція. Саме це ми спостерігаємо відносно СП
«Ватра-Шредер», тому що в 2000 році цей самий показник збільшився до 1
656.2 тис. грн. Не слід ототожнювати поняття «оборотні засоби» і «власні
оборотні засоби». Перший показник характеризує активи підприємства,
другий – джерела засобів, а саме частину власного капіталу, що
розглядається як джерело покриття поточних активів.

Другий показник ліквідності – маневрування функціонального капіталу.
Характеризує ту частину власних оборотних засобів, яка знаходиться у
формі грошових засобів, тобто засобів, що мають абсолютну ліквідність.
Для нормального функціонуючого підприємства цей показник змінюється в
границях від нуля до одиниці. Для спільного підприємства цей показник у
1999 році дорівнював 0,001 або 0,1%, а в 2000 році – 0,002 або 0,2%.
Хоча спостерігається тенденція зростання, що є позитивною рисою, саме
числове значення є досить невеликим, але допустимим, тому що орієнтоване
значення показника установлюється підприємством самостійно і залежить,
наприклад, від того, наскільки висока щоденна потреба підприємства у
вільних грошових ресурсах.

Третій показник – загальний коефіцієнт покриття. Дає загальну оцінку
ліквідності активів, вказуючи скільки гривень поточних активів
підприємства приходиться на одну гривню поточних зобов’язань. Логіка
вирахування полягає в тому, що підприємство погашає короткострокові
зобов» язання за рахунок поточних активів; тому, якщо поточні активи
перевищують по величині поточні зобов’язання, підприємство може
розглядатись як успішно функціонуючим. Розмір перевищення і задається
коефіцієнтом покриття. Загально прийняте критичне значення 2. Для СП
«Ватра-Шредер» цей коефіцієнт дорівнював у 1999 році 3,6, а в 2000 4,44,
тобто на 1 гривню зобов’язань у 1999 році приходилось 3,6 гривні
поточних активів, а в 2000 році – 4,44 грн. на 1 гривню. Безумовно,
зростання в динаміці – сприятлива тенденція, але якщо бути об’єктивним,
значення 3,6 і 4,44 не є цілком задовільні.

Коефіцієнт швидкої ліквідності є аналогічним коефіцієнту покриття, але
вираховується по більш вузькому колу поточних активів, коли із
розрахунку виключена найменш ліквідна їх частина – виробничі запаси. В
західній літературі приводиться орієнтоване найменше значення показника
1, але, звичайно, ця оцінка має досить умовний характер. У вітчизняній
практиці значення цього показника може варіюватися від 0,5 до 1. В СП
«Ватра-Шредер» в 1999р. коефіцієнт швидкої ліквідності дорівнював 0,96,
а в 2000 – 0,8. В загальному це є негативна тенденція, але якщо
зменшення з 0,96 у 1999 до 0,8 у 2000 не є рисою довготермінового по
часу періоду зменшення, що подібний факт не можна характеризувати як
негативну ознаку ліквідності спільного підприємства. Але для аналітичних
цілей слід вияснити першопричину цього факту. Вона наступна:
кредиторська заборгованість спільного підприємства у 2000 році зросла на
20,5% проти 3%-го росту дебіторської заборгованості у тому ж році. До
такого росту кредиторської заборгованості призвела політика спільного
підприємства щодо розрахунків з бюджетом.

П’ятий показник ліквідності – коефіцієнт абсолютної платоспроможності.
Він є найбільш строгим критерієм ліквідності підприємства, вказує яка
частина короткострокових позичених зобов’язань може бути при
необхідності погашена негайно. Рекомендаційна найнижча границя показника
відповідно західним нормативам – 0,2, у вітчизняній практиці нормативи
складають від 0,05 до 0,2. Для цього показника СП нормативних значень не
дотримується: 1999р. – 0,003, 2000р. – 0,01. Хоча і присутня тенденція
покращення стану, загальне положення залишається незадовільним. Слід
відмітити, що це твердження не є остаточним висновком, тому що завжди
треба зважати на умови та обставини сучасного економічного становища:
по-перше відсутні аналогічні розроблені показники для споріднених
підприємств тої самої галузі; по-друге, у наш час загальної
нестабільності невигідно мати в обігу великі за сумою грошові засоби,
тому що більшу частину третього розділу активу балансу спільного
підприємства складають дебіторські розрахунки і інші активи, а не
грошові кошти.

Шостий показник ліквідності – доля власних оборотних засобів в покритті
запасів. Він характеризує ту частину вартості запасів, яка покривається
власними оборотними засобами. Бажана найнижча границя складає 50%. В
цьому випадку значення показника для «Ватри-Шредер» є більш ніж просто
задовільні: 1999р. – 72,2%, 2000р. – 17,5%. Тенденція росту є ознакою
досить стійкої ліквідності спільного підприємства.

Але все це була лише динаміка аналітичних показників (відносних).
Деталізований аналіз ліквідності підприємства не завжди стовідсотково
обґрунтовує свої висновки на тенденціях динаміки відносних показників
(таб.2.4).

Таблиця 2.4

Динаміка відносних показників ліквідності

Показник Рік Оцінка

1999 2000 Значення показника тенденції

Власні оборотні засоби, тис.грн. 1,036.6 1,656.2 достатнє позитивна

Загальний коефіцієнт покриття 3,6 4,44 відносно мале позитивна

Коефіцієнт швидкої ліквідності 0,96 0,8 мале негативна

Коефіцієнт абсолютної ліквідності 0,003 0,01 недостатнє позитивна

Доля власних оборотних засобів в покритті, % 72,2 77,5 достатнє
позитивна

Наведені в таблиці 2.4 дані свідчать про домінування позитивної
тенденції у покращенні відносних показників ліквідності спільного
підприємства, значення яких в більшості можна вважати достатніми (крім
коефіцієнта швидкої ліквідності).

Деталізований аналіз ліквідності підприємства може здійснюватись також з
використанням абсолютних показників. Для підприємства узагальнюючим
показником ліквідності є достатність (надлишок або нестача) джерел
засобів формування запасів. Суть аналізу ліквідності за допомогою
абсолютних показників — намагання перевірити, які джерела засобів і в
яких об’ємах використовуються для покриття запасів і затрат. В умовах
централізованої економіки існували чітко визначені співвідношення між
окремими видами активів в балансі і джерелами їх покриття. Сьогодні такі
співвідношення між активними та пасивними статтями по схемі «вид активу»
— «відповідний вид джерела покриття» відсутні. Але проведення огляду
багаторівневої схеми покриття запасів і затрат в аналітичних цілях
вважається дуже корисним. В залежності від того, який вид джерел засобів
використовується для формування запасів (в чисто арифметичному
вираховуванні), можливо з визначеною долею умовності визначити рівень
платоспроможності господарюючого суб’єкту. Можливо виділити наступний
розширений перелік джерел покриття (позначення показників наведені в
табл.2.5).

Перший показник – власні оборотні засоби (ВОЗ). Орієнтовне значення
цього показника ВОЗ=ВК+ДЗ-ЗП. В конкретному випадку СП «Ватра-Шредер»
ВОЗ становить на 1999 рік 1036,6 тис.грн., на 2000 рік 1656,2 тис.грн..
Вважається, що саме така сума використовується для покриття першого
розділу активу балансу.

Другий абсолютний показник – нормальні джерела формування запасів (ДФЗ).
Даний показник відрізняється від попереднього на значення
короткострокових позик, а також кредиторську заборгованість. Для
«Ватри-Шредер» ДФЗ в 1999 році становив 1379,6 тис.грн., а в 2000 —
1923,5 тис.грн. В залежності від співвідношення розглянутих показників
(33, ВОЗ, ДФЗ) можливо з визначеною долею умовності назвати поточний
стан фінансової стійкості та ліквідності господарського суб’єкту.

Загалом є чотири визнаних стани ліквідності підприємства:

абсолютна фінансова стійкість (33<ВОЗ); нормальна фінансова стійкість (ВОЗ<33<ДФЗ); нестійке фінансове положення (33>ДФЗ);

критичний фінансовий стан.

Проаналізувавши усі ці дані, можливо зробити наступний висновок:
поточному стану ліквідності та фінансової стійкості СП «Ватра-Шредер»
відповідає стан нормальної фінансової стійкості. Тому що саме цей стан
характеризується нерівністю ВОЗ<33<ДФЗ, в нашому конкретному випадку маємо: для 1999 року: 1036,6<1051.4<1379,6 для 2000 року: 1б56,2<1740.6<1923,5 Все це значить, що спільне підприємство успішно функціонує і використовує для покриття запасів різноманітні "нормальні" джерела засобів – власні та залучені. Таблиця 2.5 Скорочений баланс-нетто ПОКАЗНИК ІДЕНТИФІКАТОР Актив 1. Основні засоби та інші позаоборотні активи Основні засоби і капітальні вкладення 03 Довгострокові фінансові вкладення ФВ Інші позаоборотні активи Ш Всього по розділу 1 Зп 2. Поточні активи Грошові засоби Гз Розрахунки з дебіторами ДБ Запаси і затрати 33 Інші активи ІА Всього по розділу 2 ПА БАЛАНС Бн Пасив 1. Власний капітал Фонди власних засобів ВЗ Нерозподілений прибуток НП Інші джерела власних засобів ІД Всього по розділу 1 ВК 2. Залучений капітал Поточні зобов'язання ПЗ Довгострокові зобов'язання ДЗ Всього по розділу 2 Зк БАЛАНС Бн АНАЛІЗ ФІНАНСОВОЇ СТІЙКОСТІ Фінансова стійкість в довгостроковому аспекті характеризується співвідношенням власних та залучених засобів. Перший показник фінансової стійкості – коефіцієнт концентрації власного капіталу. Характеризує долю власників підприємства в загальній сумі засобів, авансованих в його діяльність. Вираховується даний показник співвідношенням власного капіталу до всіх господарських засобів. Значення даного показника для "Ватри-Шредер" в динаміці становить: 85,8% — 1999 рік, 92,7% — 2000 рік. Слід відмітити, що в світовій практиці вважається, що мінімальне значення показника може бути 60%. СП "Ватра-Шредер" значно перевищує норматив цього показника, тому спільне підприємство вільно можна охарактеризувати як фінансове стійке, стабільне і незалежне від зовнішніх кредиторів. Коефіцієнт фінансової залежності є оберненим до попередньо зазначеного показника, зростання цього показника в динаміці означає зростання долі залучених засобів в фінансуванні підприємства. Для СП динаміка цього показника наступна: 1999 рік – 1,16, а 2000 рік – 1,07. Зрозуміло, що тенденція дуже позитивна, тому що, якщо в 1999 році в кожній 1,16 грн., вкладеній в активі підприємства, 16 коп. були залучені, то в 2000 році залучений засобів на 9 коп. стало менше (1,07грн.). Наступний показник – коефіцієнт маневрування власного капіталу. В 1999 році цей показник складав 42,9%. а в 2000р. – 26,8%, тобто в 1999 році 42,9% власного капіталу використовувалась для поточної фінансової діяльності, тобто була вкладена в оборотні засоби, а 57,1% було капіталізовано, в 2000 році вже 73,2% власного капіталу капіталізовано. Коефіцієнт співвідношення власних та залучених коштів, як і деякі з вищевказаних показників, представляє найбільш загальну оцінку фінансової стійкості підприємства. Динаміка цього показника для "Ватри-Шредер": 0.165 і 0.077 відповідно. Цей показник має досить просту інтерпретацію: 0.165 означає, що в 1999 році на кожну гривню власних засобів приходилось 16.5 копійок залучених засобів, а в 2000 році цей показник зменшився до 7.7 копійок. Зрозуміло, що зменшення показника свідчить про значне зменшення залежності підприємства від зовнішніх інвесторів та кредиторів, тобто про посилення фінансової стійкості. АНАЛІЗ ДІЛОВОЇ АКТИВНОСТІ Аналіз ділової активності може здійснюватися як на якісному рівні, так і за допомогою кількісних параметрів. В першому випадку неформальними критеріями є широта асортименту, наявність прогресивних форм обслуговування, інтер'єр адміністративного офісу, умови праці і відпочинку працівників. В другому випадку розраховуються різні показники, які характеризують ефективність використання матеріальних, трудових та фінансових ресурсів. Аналіз ділової активності починається з огляду динаміки доходу від реалізації. Для СП "Ватра-Шредер" цей показник в 1999 році складав 2014.3 тис. грн., а в 2000 році – 2203 тис. грн. Також позитивна тенденція зростання присутня і в наступному показнику – балансовий прибуток: 1999 рік – 267.3 тис. грн., 2000 рік – 395.6 тис. грн. Не така втішна ситуація з показником фондовіддачі. Якщо в 1999 р. він складав 1.4, то вже в 2000 році показник зменшився аж до 0.4. Якщо припуститися більш детального аналізу, то зрозуміло, що подібна тенденція виникла по причині надмірного росту середньої вартості основних засобів в 2000 році у порівнянні з збільшенням доходу від реалізації. Позитивна тенденція присутня у динаміці таких показників як обертання засобів в розрахунках в оборотах і днях: 1999 р. – 5.2 і 68.6 відповідно, 2000 – 5.6 і 64.2. Збільшення кількості оборотів одночасне зменшення кількості днів свідчить про ріст ділової активності спільного підприємства. Обернену тенденцію мають наступні показники ділової активності: обертання виробничих запасів в оборотах та днях (1999р. – 1.48 і 243.2 відповідно, 2000 – 0.93 і 387). Причина даної ситуації – надмірна кількість виробничих запасів на підприємстві. Але про зміну рівня запасів може приймати рішення лише керівництво підприємства, виходячи з різних обставин: обсягу виробництва, діяльності постачальників, стабільності економічної ситуації. Подібну тенденцію має показник обертання кредиторської заборгованості в днях: 1999 – 92.47 і 106.8 у 2000 році. Базуючись на рості попередніх показників, зростає відповідно тривалість операційного циклу – з 311.8 днів у 1999 році до 451.2 днів у 2000 році. Все це загалом виливається в значне збільшення тривалості фінансового циклу: 219.33 –1999 р. і 344.4 – 2000 рік відповідно. Значення наступного показника від типу і виду договорів, домінуючих на даному підприємстві: в скільки днів передбачається здійснення оплати. Загалом цей показник – коефіцієнт погашення дебіторської заборгованості – представляє собою контроль за своєчасністю погашення заборгованості дебіторами. Для "Ватри-Шредер" динаміка показника наступна: 1999р. – 0.19, 2000р. – 0.17. Загальноприйнято, що в даному випадку зменшення значення – позитивна риса, бо свідчить про належну співпрацю підприємства з його дебіторами. Два наступних показники ділової активності визначаються співвідношенням доходу від реалізації і середнім значенням власного капіталу в першому випадку та середнім балансом-нетто в другому. Звичайно, що показник обертання власного капіталу значно менший (0.83 у порівнянні з 5.23 – 1999р. і 0.35 у порівнянні з 5.55 – 2000р.), по причині великого значення власного капіталу. АНАЛІЗ РЕНТАБЕЛЬНОСТІ Основним показниками рентабельності підприємства є наступні: рентабельність продукції, основної діяльності; основного капіталу; власного капіталу. Економічна інтерпретація цих показників - скільки гривень прибутку на одну гривню основного капіталу чи власного. Для СП "Ватра-Шредер" динаміка показників рентабельності є досить успішна. По-перше, зріс чистий прибуток підприємства з 266 тис. грн. в 1999 році до 393.7 тис. грн. в 2000 році. По-друге, рентабельність таких показників як продукції, основної діяльності, основного капіталу зросла (у відповідному порядку): 1999/2000р.р. – з 10% до 13%, з 13% до 18%, з 69% до 99%. Негативна тенденція проявилась у значенні власного капіталу, по розрахунках, його рентабельність зменшилась з 11% у 1999 році до 6% в 2000 році. Але для цього явища є своє пояснення, яке пов'язане з проблемою оцінки. Зокрема, чисельник і знаменник показника рентабельності власного капіталу виражені в грошових одиницях різної купівельної спроможності. Чисельник показника, тобто прибуток, є динамічним, він показує результати діяльності і рівень цін на товари та послуги в основному за звітний період. Знаменник показника, тобто власний капітал, складався протягом років. Він виражений в обліковій оцінці, яка може значно відрізнятися від поточної оцінки. Ретельний аналіз фінансових результатів діяльності СП “Ватра-Шредер” дає можливість зробити висновок про те, що у підприємства є вірно обрана, обгрунтована фінансова стратегія і дозволяє говорити про те, що головні тенденції фінансово-господарської діяльності спільного підприємства, не зважаючи на усі перешкоди і несприятливі обставини економічної кризи, прогресуючі, а не регресуючі, тобто має місце повільне, але впевнене виробниче розширення, намагання досягнути фінансової та майнової незалежності, розширення та активізація науково-дослідної діяльності. 2.3. Організаційне забезпечення виконання стратегічних завдань Розвиток і вдосконалення організаційних структур управління – природний процес, що відбувається на всіх процвітаючих підприємствах світу. Ці процеси особливо актуальні для підприємств, що переходять до стратегічного управління. Організаційна структура – це система зв`язків і відносин, що виникають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями системи управління згідно з обраною стратегією розвитку загального управління. Проаналізуємо управлінсько-організаційну та виробничо-організаційну структуру СП “Ватра-Шредер”. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА Вищим органом управління СП "Ватра-Шредер" є Генеральна Асамблея (ГА). Кожен з засновників призначає до неї по одному представнику. При голосуванні кожен з них має кількість голосів пропорційно частці засновника в Статутному фонді. Збори Генеральної Асамблеї проводяться не менше, ніж два рази на рік та в будь-якому випадку після завершення попереднього фінансового року для затвердження рахунків підприємства. У випадку коли дирекція встановлює, що підприємство втратило більш ніж 1/3 свого капіталу, скликаються надзвичайні збори ГА для вирішення питання про доцільність діяльності підприємства та прийняття необхідних заходів. Збори ГА скликаються кожного разу, коли цього вимагають інтереси підприємства. Кожен засновник, що володіє більше, ніж 20% голосів, має право вимагати скликання позачергових зборів ГА в будь-який час та згідно порядку дня за своїм бажанням. Також збори можуть скликатися за вимогою виконавчого органу підприємства. До виключної компетенції ГА належить: визначення основних напрямків діяльності підприємства і затвердження планів та звітів про діяльність підприємства; внесення змін та доповнень до Статуту підприємства; призначення та відкликання членів Виконавчого Органу підприємства і Ревізійної Комісії; затвердження річних балансових звітів та рахунків, а також висновків Ревізійної Комісії, порядку розподілу прибутків і відшкодування збитків; створення, реорганізація та ліквідація філіалів, представництв та представницьких бюро. Затвердження їх Статутів та Положень; прийняття рішень стосовно відповідальності дирекції підприємства; затвердження процедурних положень та інших внутрішніх документів підприємства, визначення організаційної структури підприємства; визначення умов оплати посадових осіб підприємства, його філіалів та представництв; затвердження всіх угод, підписаних Генеральним директором СП, на суму, що перевищує 250 000 у.о. прийняття рішення щодо припинення діяльності підприємства, визначення складу ліквідаційної комісії та затвердження її звіту; визначення розмірів, форм та способів здійснення додаткових внесків засновників у Статутний фонд підприємства; визначення порядку придбання підприємством частки засновника; виключення зі складу учасників. Рішення по питанням 1, 2, 13, приймаються при умові одностайної згоди членів ГА. З решти питань рішення приймаються простою більшістю голосів. Засідання ГА є повноважним, якщо на ньому присутні засновники, що володіють більш, ніж 60% голосів. Допускаються прийняття рішення методом опитування. Рішення методом опитування вважаються прийнятими при відсутності заперечень хоча б одного з засновників. На підприємстві "Ватра-Шредер" створений виконавчий колегіальний орган - Дирекція. Її очолює Генеральний директор і її членами можуть бути особи, які не є засновниками підприємства. Дирекція вирішує усі питання діяльності підприємства, за винятком тих, що входять до виключної компетенції ГА. ГА може винести рішення про передачу частин повноважень, що належать їй, до компетенції дирекції, яка підзвітна ГА та організовує виконання її рішень. Членами Дирекції є: Генеральний директор; його заступник; директори; головний бухгалтер підприємства. Персональну відповідальність за керівництво дирекцією несе Генеральний директор. Генеральний директор наділений такими обов'язками та повноваженнями: Керує діяльністю підприємства; Забезпечує виконання річних та перспективних планів підприємства; Приймає на роботу та звільняє працівників; Організовує поточне підприємство та реалізацію продукції підприємства; Розпоряджається майном підприємства, включаючи грошові засоби, в межах повноважень, наданих йому ГА; Застосовує по відношенню до працівників заходи заохочення та накладає на них стягнення; В межах повноважень, наданих йому ГА, діє без доручення від імені підприємства, презентує його в усіх установах, включаючи правоохоронні, організаціях і підприємствах в Україні і за її межами; проводить усі види операцій та інші юридичні акти, видає доручення, відкриває в банках р/р та інші рахунки підприємства; Організовує виконання рішень ГА; Розробляє та представляє на розгляд ГА пропозиції по вдосконаленню управління та функціонування підприємства. Виконує інші функції згідно із Статутом. Персонал підприємства комплектується в основному із числа громадян України. Дирекція укладає з профспілковою організацією, створеною на підприємстві, колективну угоду, зміст якої включає положення про соціальний розвиток підприємства. Питання, пов'язані із прийняттям і звільненням, визначення форм і розмірів оплати праці, а також матеріальне заохочення працівників, вирішується Дирекцією. Режим роботи та відпочинку працюючих, їх соціальне забезпечення і соціальне страхування регулюється законодавством України. Чисельність працівників СП "Ватра-Шредер" складає 84 чоловіки, адмінперсонал – 28, основні робітники - 34, допоміжні - 22. СП по статусу відноситься до малих підприємств, що дає змогу користуватися пільгами по законодавству України. Мала чисельність працюючих дозволяє швидко і оперативно приймати управлінські рішення, проводити оперативний контроль за їх виконанням і надавати кожному працівнику персональні обов'язки і відповідальність. Організаційна структура СП характеризується гнучкістю і мобільністю. Рис 2.3. Організаційно-виробнича структура СП “Ватра -Шредер” Підрозділи підприємства відрізняються широкою взаємодією, координацією своїх дій, а також можливістю прийняття самостійних рішень і високою долею ініціативи. Згідно рис. 2.3 виділимо такі підрозділи: Служба розвитку – конструкторсько-технічне бюро, обов'язки якого координуються з головною конструкторською лабораторією в Брюсселі - R.-Теch. Очолює підрозділ технічний директор, чисельність працівників 4 чоловіки. Комерційна служба, включає менеджера зі збуту, чисельність 4 чоловіка, очолює комерційний директор. Рис 2.4. Організаційна структура комерційної служби Відділ зовнішньо-економічних зв'язків (ВЗЄЗ) займається експортом і імпортом запчастин і компонентів для виготовлення продукції СП, пошуком контрагента, переговорами, підготовкою і підписанням контракту, митними формальностями, транспортними питаннями, експортним оформленням товаро-супровідних документів: інвойс (рахунок-фактура), СМR. (товаро-транспортна накладна), подача документів на митницю. Також до обов'язків входить контроль за оплатою (валютний розрахунок). Імпорт - проведення митних формальностей (розмитнення, переклад рахунків, підготовка документів), контроль по оплаті. Експорт - після підписання контракту, подається замовлення на виробництво (модифікація, колір), пошук перевізника в залежності від умов поставки, статистика, аналіз співпраці, умов постачальників, отримання відгуків про продукцію, валютні відносини (банківський переказ 30-60 днів від дати встановленого рахунку). Кількість працюючих - 2. Економічна служба - 3 чоловіка, тісно співпрацює з бухгалтерією - 2 працівника (разом створюють фінансово-економічний відділ), яка проводить бухгалтерський облік, а також поточний контроль за веденням виробничо-господарської діяльності на підприємстві. Служба якості - 2 працівника, обов'язок - поточний контроль експорту-імпорту. Особливості організації контролю якості розглянемо нижче. Аналізуючи схему побудови організаційної структури апарату управління СП, важливо відмітити відсутність зайвих ступенів та чітко розмежовані права і функції персоналу. Показовим є той факт, що кадрові і юридичні питання входять в обов'язок тільки однієї людини, інші працівники поєднують професії економіста і секретаря-референта, економіста і перекладача. Слід зауважити, що для організаційно-управлінської структурі СП притаманна відмінна система інформаційних зв`язків. Приклад чіткого внутріфірмового кругообігу інформації представлений на рис 25. Безперечно, організаційна структура підприємства відповідає основним вимогам щодо стратегічно вірно вибраної та ефективно функціонуючої ОСУ: адаптивність (оскільки здатна пристосовуватись до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі); гнучкість, динамізм (чітко реагує на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій); адекватність (відповідає параметрам керованої системи); спеціалізація (сфери діяльності кожної керуючої ланки конкретизовані та чітко визначені); оптимальність (між рівнями та ланками управління налагоджені раціональні зв`язки); оперативність (не допускаються безповоротні зміни у керованій системі за час прийняття рішень); надійність (достовірність передачі інформації гарантована); економічність (витрати на утримання органів управління відповідають можливостям організації); простота (персонал добре розуміє і легко пристосовується до даної форми управління та участі у реалізації мети організації). МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ Персонал СП сформувався на протязі 1995-98 років. Менеджмент персоналу на СП "Ватра-Шредер" включає в себе такі етапи: 1. Планування персоналу оцінка наявних ресурсів оцінка майбутніх потреб розробка програми задоволення потреб (1) - Інформація про конкуренцію, стан ринку, обсяг реалізації; (2) - Директиви стосовно діяльності на ринку замовника відповідно до стратегічних цілей; (3) - Портфель замовлень, обсяг продажу; (4) - Інформація по цінах продукції (комплектації); (5) - Забезпечення необхідних експлуатаційних документів для замовників з метою реклами; (6) - Замовлення на модифікацію існуючих видів продукції та на розробку нової продукції; (7) - Поради стосовно надання рекомендацій клієнтам; (8) - Відгуки споживачів продукції; (9) - Інформація про обсяг випуску продукції; (10) - План продаж, замовлення на продукцію; (11) - Інформація про оплату, дебіторську та кредиторську заборгованість; (12) - Обсяг реалізації, розхідні документи Рис 2.5. Взаємозв`язок комерційної служби з іншими відділами спільного підприємства 2. Набір персоналу, проводиться по всім спеціальностям, при цьому беруться до уваги такі фактори: вихід на пенсію, звільнення, текучість (до речі, досить мала на СП), розширення діяльності. Для набору використовуються зовнішні джерела (оголошення в газетах і журналах, звернення до агенств) та внутрішні шляхом просування по службі, що підвищує ефективність роботи і збільшує продуктивність праці, шляхом підвищення мотивації. 3. Відбір проводиться шляхом визначення кращої кваліфікації: певний стаж роботи, відповідна освіта, на СП весь адмінперсонал має вищу освіту, 4 працівники - дипломи з відзнакою. Завдяки специфіці СП, перевага надається тим, хто володіє іноземними мовами та ПК. Важливу роль відіграють особисті якості кандидата. 4. Визначення заробітної плати - рівень з/п досить високий і цілком забезпечує працівникам високий рівень мотивації, а своєчасна виплата моральну впевненість і душевний комфорт. 5. Професійна адаптація - введення робітників в організацію і розвиток в них розуміння того, чого від них прагнуть. 6. Навчання - організація курсів, дискусій, читання літератури. Для підготовки управлінського персоналу організовуються поїздки в Брюссель для ознайомлення з роботою підприємств групи Шредер та надбання необхідних навичок і знань. 7. Оцінка трудової діяльності дозволяє Генеральному директору виділити ефективних робітників і відзначити їх. Вона служить трьом цілям: адміністративній, мотиваційній, інформаційній. Стабільність кадрів обумовлює ефективну роботу підприємств. При високому рівні завантаження виробництва, працівники адмінперсоналу (в основному, чоловіки), приступають до роботи в цехах, що показує значну заінтересованість в результатах виробництва. На СП "Ватра-Шредер" проглядається професіональний підхід до створення організаційно-виробничої структури і підбору персоналу. Працівники підприємства пишаються своєю приналежністю до Шредера та по справжньому зацікавлені своєю роботою, що рідко зустрічається на підприємствах України. Продуктивності праці сприяє забезпечення робітників ПК, сканерами, принтерами, факсами, Інтернетом, власною міні-АТС. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ Стратегічне планування діяльності фірми та контроль здійснює ГА, але це не применшує значення діяльності менеджерів СП "Ватра-Шредер". Управління фірмою включає в себе не тільки представницькі функції, але й управління всіма необхідними ресурсами, які потрібні для виробництва продукції, тому менеджмент починається пошуком клієнтів, замовленням для постачальників, переробкою сировини, продовжується випуском готової продукції і закінчується відвантаженням, транспортуванням згідно умов поставки та наданням гарантійних, післяпродажних послуг. Керівники мають справу з усіма ресурсами фірми. Основними завданнями операційного менеджменту СП є: 1. Найбільш ефективне і раціональне використання матеріально-сировинних і людських ресурсів. Типовими критеріями оцінки є: кількість виробленої продукції, видатки на ресурси фірми; якість і надійність продукції: капіталовкладення і їх окупність; вчасність доставки продукції; гнучкість зміни продукції; гнучкість зміни обсягів випуску продукції. 2. Задоволення потреб споживачів: вартість товару для споживача; якість товару; лідерство у часі; гнучкість. Менеджерами СП при прийнятті рішень про планування виробництва, була вибрана поопераційна (функціональна) схема. Вона передбачає, що виробничі ресурси чи обладнання групуються за однаковими виконуваними роботами чи процесами. Це дає змогу виробам у дрібносерійному виробництві переходити з однієї дільниці на іншу, в залежності від конкретних вимог, з мінімальною кількістю транспортних операцій. При прийнятті рішень конструкторсько-технічного плану, планування маркетингу, управлінні якістю, керівництво СП тісно співпрацює з лабораторіями групи Шредер в Бельгії. Велику роль відіграє Генеральний директор СП, який керується при прийнятті рішень як власними знаннями, так і накопиченим досвідом роботи. На початку кожного робочого дня він проводить нараду з персоналом, на якій розглядаються проблеми і задачі, які стоять перед фірмою і кожним підрозділом зокрема, проблеми їх рішення та результати. Технологію підготовки прийняття управлінських рішень на СП можна розбити на такі кроки: Визначення проблеми або завдання. Формулюються критерії прийняття управлінських рішень. Вибираються реалістичні рішення і обумовлюються повноваження менеджерів нижчих ланок, до речі, менеджери СП мають досить великі можливості для проявлення творчої ініціативи і самостійності в налагоджені роботи своїх підрозділів. Виявлення альтернативних шляхів рішення. Керівник СП, як правило, вибирає для серйозного розгляду декілька альтернатив. Оцінка альтернатив. При оцінці рішень керівник визначає переваги і недоліки кожної з альтернатив і можливі загальні наслідки. Прийняття рішення. Менеджер вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Після обговорення і проходження всіх етапів на керівників підрозділів, а далі на їх підлеглих, покладається реалізація управлінського рішення та контроль за його виконанням. Повне виконання рішень вимагає приведення в дію всього процесу управління, його організаційної і мотиваційної функцій. Шанси на ефективну реалізацію рішення зростають, коли причетні до цього люди внесли в рішення свою частку і вірять в те, що роблять. Після того, як рішення почало діяти, встановлюється зворотній зв'язок, який дозволяє менеджеру коректувати і контролювати це рішення, в процесі реалізації. На цій фазі відбувається вимірювання і оцінка наслідків рішення і співставлення фактичних результатів з тими, які менеджер надіявся отримати. Оцінка рішення керівництва виконується перш за все з допомогою функції контролю. Процес контролю складається з встановлення стандартів, вимірювання фактично досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо отримані результати разюче відрізняються від встановлених стандартів. Менеджери починають здійснення функції контролю з того самого моменту, коли вони сформулювали цілі і завдання. Керівництво СП "Ватра - Шредер" надає велике значення попередженню виникнення кризових ситуацій. Для цього використовуються інформаційні технології по плануванню, контролю, веденню виробничо-господарської діяльності підприємства. Всі підрозділи СП "Ватра - Шредер" забезпечені комп'ютерною технікою, яка дозволяє вести автоматизовану обробку інформації. ВИРОБНИЧА СИСТЕМА СП "Ватра-Шредер" одне із семи підприємств групи Шредер володіє замкнутою системою виробництва. На СП створена дрібносерійна переробна операційна система. Заводом керує директор, якого призначає генеральний директор СП та начальник виробництва. Окремі підрозділи, цехи, дільниці спеціалізуються на виконанні різноманітних операцій. Об'єкти переробки, представлені, наприклад, виробами або напівфабрикатами, проходять через систему одиницями або невеликими групами. Оскільки вимоги до обробки кожного об'єкту можуть бути різними, то вони слідують по різним маршрутам з необов'язковим проходженням через всі дільниці. Основні технологічні процеси, які мають місце на СП "Ватра-Шредер" можна прослідкувати по рис 2.6. СП "Ватра-Шредер" може запропонувати весь асортимент продукції групи Шредер, яка відповідає світовим стандартам і сертифікована на світлотехнічні властивості в Україні. Повний цикл виробництва дає можливість підприємству самому виготовляти металеві конструкції. З-за кордону поставляються тільки електрокомплектуючі (Португалія, Іспанія), які характеризуються високою якістю. Вони зі складу поступають зразу на складальну дільницю. Повний цикл виробництва від відливки до складання проходять тільки певні металеві конструкції, а інша частина (наприклад, відбивачі) поступаючи зі складу, після механічних операцій надходять на складальну дільницю. На підприємстві застосовують литво під тиском в землю, в кокіль, ливарна машина IDRA, плавильно-роздаточний комплекс (піч плавильна опору (спіральна), установка МГДП, МДН-6). Ливарна бригада - 7 чоловік. Механічна обробка: зачистка, суха зачистка, нарізання отворів. Обладнання: абразивно-зачисні верстати, агрегатний верстат, свердлильний верстат, різо-нарізний верстат, шліфувальна машина. Рис 2.6. Технологічні процеси на підприємстві “Ватра-Шредер” Штамповка - гідропрес К 3020 і прес Muller, п'ять штампувальних пресів, виготовляють всі деталі для кріплення і монтажу. Бригада - 5 чоловік. Фарбувальна дільниця: дробо-струменева машина, лінія порошкового покриття (нанесення порошку за електро-статичним принципом), камера ручного фарбування, КО-пульверізатор. Підготовка поверхні і нанесення порошкових фарб відбувається на конвеєрі довжиною 232 метра, швидкість руху 0, 88 м/х, темпи виходу - 1 підвіска за 1 хвилину (підвіска на 2 деталі). Складальна дільниця: три бригади, слюсарі, складальники, електроапаратники. Допоміжна служба займається ремонтом оснастки, виготовлення допоміжного обладнання і технологічної оснастки для одиничного і дрібносерійного виробництва. Обладнання: два токарних верстати, два фрезерних верстати, координатно-розточний верстат, пристрій для ремонту штампів. Від робітників вимагається ініціатива і висока якість виконання роботи. На СП практикується взаємозамінність працівників по дільницях. В організації робочого процесу на місцях важливу роль відіграє документація: наряди, табеля, технічна документація, яку забезпечує технолог, конструкторська служба. Згідно замовлень начальник цеху розписує наряди на виготовлення деталей під конкретне замовлення і видає на робочі місця. Завскладом комплектує згідно норм розходу робітника, який пред'являє готову продукцію, напівфабрикати начальнику виробництва та контролеру ВТК і здає її на склад. Закривається табель, скільки відпрацьовано годин, а також наряд, де вказується кількість виготовленої продукції. В кінці місяця оформляється наряд на здану продукцію і здається табель відпрацьованих годин. Згідно норм виробітку нараховується з/п і премія. Інструменти використовуються, як придбані, так і власного виробництва, імпортні і вітчизняні. СКЛАДСЬКЕ ГОСПОДАРСТВО Складські приміщення мають площу 1200 м квадратних. Штат працівників: 2 комірники та завскладом. Завскладом веде складський облік і контролює рівень запасів, а комірники комплектують деталі на замовлення. "Ватра-Шредер" не потребує значних складських площ тому, що підприємство працює тільки під замовлення і готова продукція зразу відправляється клієнтам. Замовленням потрібних сировинних матеріалів та напівфабрикатів займається служба постачання - 2 чоловіка, а їх імпортом ВЗЕЗ. Планується виробництво 2-3 тисяч одиниць продукції і згідно цього плануються матеріальні потреби, які характеризуються залежним попитом. На основі проведеного аналізу діючої ОСУ СП “Ватра-Шредер” можна зробити висновок про те, що на підприємство в умовах впровадження стратегічного управління, усвідомлюючи необхідність переходу від “традиційних” до стратегічних ОСУ, побудувала сучасну управлінсько-організаційну та виробничо-організаційну структури, яким притаманні такі особливості: вони децентралізовані, гнучкі, з універсальними (в тому числі тимчасовими) ланками, створеними “під мету”; принцип формування ланок: орієнтація на виявлення та розв`язання проблем; ОСУ – єдина команда, що користується як адміністративними, так і соціально-психологічними методами координації та контролю. РОЗДІЛ III. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ФІРМИ 3.1. Розробка можливих стратегічних альтернатив діяльності СП “Ватра-Шредер” Як свідчить статистика, останнім часом, незважаючи на загальноекономічну кризу, зростають продажі освітлювальних приладів та електроламп. На жаль, такі успіхи – результат “агресивних” маркетингових дій відомих західних компаній “Дженерал Електрік”, “Філіпс” та “Офам”. Якщо справи підуть так і далі, вітчизняні підприємства електротехнічної промисловості можуть втратити власного споживача. Послідовно, крок за кроком, заповнюють український ринок своєю економічною електроламповою продукцією заводи Угорщини та Польщі. Підприємства світлотехнічної промисловості по-різному ставляться до зарубіжного інвестора. Якщо правління одного заводу вже давно згоджується передати інвесторові контрольний пакет, то керівництво іншого всіляко уникає цього. Дуже своєчасне та правильне рішення в 1990 році прийняло АТ “Ватра”. Звичайно, на фоні “китів” української електротехнічної промисловості : львівського АТ “Іскра”, полтавського заводу газорозрядних ламп та самого тернопільського АТ “Ватра”, СП “Ватра” за своїми обсягами справляє враження досить малого підприємства. Але насправді “Ватра-Шредер” за своїми кількісними показниками, рівнем потенційних можливостей та дієвістю і здатністю адаптації до потреб ринку має реальні підстави залишити інші подібні підприємства далеко позаду. Враховуючи сучасний стан функціонування СП “Ватра-Шредер” , можна сформулювати такі стратегічні цілі підприємства на найближчі п`ять років: Програма прибутковості: Мінімально – підтримання рівня прибутків на рівні 2000 року; Максимально – щорічний приріст прибутку на 5-10%. Розробка дієвих спеціалізованих програм по прибутку – на основні фонди, інвестований капітал, від продаж. Збереження обсягів продажу освітлювальних приладів на зовнішньому ринку, досягнутих в 2000 році; Збільшення обсягів продажу продукції на внутрішньому ринку за рахунок проведення ефективної маркетингової стратегії (проникнення на нові неосвоєні ринки збуту, збільшення каналів розподілу, застосування дієвої реклами, введення системи знижок та ряд інших маркетингових інструментів); Підвищення якості продукції за рахунок впровадження нових технологій та автоматизації виробництва, реалізації пропозицій щодо сучасного дизайну продукції; Проведення змін в організаційній структурі в напрямку побудови організаційної системи “стратегічного типу” (більш гнучкої та динамічної). Одним із найважливіших в цьому напрямку завдань стане створення відділу стратегічного розвитку; Розширення номенклатури продукції: впровадження серійного виробництва світильника Onyx; впровадження 1- і 2-лампових світильників на базі корпусу з/н 100 під компактну люмінесцентну лампу 26Вт; підготовка і впровадження на базі деталей профілю RT-3 прожекторів RT-4; підготовка і впровадження на базі одного з профілів паркового світильника типу КАЛІПСО. 6. З метою покращення інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного управління на СП “Ватра-Шредер” слід вивчити та більш повно використовувати можливості всесвітньої комп`ютерної системи Інтернет (більш детально це питання розкрито в пункті 3.3.) Основною лінією СП “Ватра-Шредер” має стати: забезпечення споживачів якісними виробами за доступними цінами. Економічність світильників, дизайн та зручність – основні параметри, що мають забезпечити попит на продукцію СП. І надалі необхідно розвивати та вдосконалювати такі напрямки роботи підприємства як: надання дизайнерських послуг, розробка проектів світлового оформлення різних об'єктів; проведення дослідно-конструкторських робіт у сфері розробки світлотехнічних виробів; розробка енергозберігаючих проектів освітлення. Пропонуємо продовжувати використовувати комбіновану корпоративну стратегію з одного боку спрямовану на скорочення витрат за рахунок впровадження передових технологій, а з іншого постійно здійснювати диференціацію своєї продукції та оновлювати і розширювати товарний асортимент.(“лідерство по витратах – диференціація”) Для забезпечення досягнення поставлених цілей доцільно розробити наступні функціональні стратегії: Стратегія охоплення ринку Для формування стратегії поведінки підприємства на ринку слід використати матрицю товар / ринок. Стратегія більш глибокого проникнення на ринок. Існує можливість проникнення на існуючі ринки з існуючими товарами. В цьому випадку можна використати декілька підходів: зниження прейскурантної ціни виробів; збільшення витрат на рекламу; пошук нових каналів розподілу. Стратегія розширення меж ринку. Підприємство не може зациклюватися на використанні першої стратегії. Потрібно використати можливості проникнення на нові географічні сегменти ринку. Вважаємо за доцільне СП “Ватра - Шредер” розширити як зовнішній ринок збуту, так і внутрішній ринок. Стратегічними цілями в цьому напрямку є: Розширення виробництва, збільшення прибутків за рахунок захоплення нових ринків (на Україні та за кордоном); Збільшення валютних ресурсів підприємства (за рахунок нових зарубіжних ринків). Стратегія розробки нового товару передбачає можливість пропозиції нових товарів на вже існуючі ринки. СП “Ватра-Шредер” вже має досвід розробки подібних маркетингових стратегій. Була розроблена маркетингова стратегія розповсюдження нового продукту. Маркетингове дослідження дозволило зробити такі висновки: 1. Українсько-бельгійське спільне підприємство "Ватра-Шредер", провівши поверхневе маркетингове дослідження, виявило нові ринкові можливості, а саме те, що ринок світлотехніки, зокрема світильника ОNYХ, має тенденцію до зростання і час підприємству закріпитися на цьому ринку. Пропонований план маркетингу покликаний привести підприємство до успіху, а саме до захоплення запланованої частки ринку і до запланованого прибутку. 2. На українському ринку існують пропозиції світлотехнічних виробів російського, болгарського, польського, угорського, та інших виробників. Російські, хоча на 10-15% і дешевші, на думку знавців, мають недоліки. Серйозні конкуренти - це світлотехнічна продукція фірми ELCO (Польща) та АМІРА (Росія). Існує ряд небезпек і можливостей, з врахуванням яких ставляться задачі, а саме: І. Завоювати 62% ринку світлотехніки; II. Отримувати 25% прибутковості продаж до уплати податку на прибуток; Для досягнення цих цілей підприємству потрібно буде: а) Провести повномасштабне дослідження ринку; б) Проінформувати споживачів про наявність світильників типу ONYХ високої якості на українському ринку; в) Переконати українських споживачів в тому, що світлотехніка СП "Ватра-Шредер" найвищої якості з усіх пропонованих на ринку і продаються за відповідними цінами; г) Збільшення частки ринку і отримування 25% прибутковості продаж до оплати податку на прибуток за допомогою стимулювання збуту. 4. Визначаються цільові ринки, на яких підприємству потрібно працювати, щоб досягнути запланованих показників, а саме це ринок промислових підприємств, ринок проміжних продавців, ринок державних комунальних установ. Для кожного ринку розроблена стратегія маркетингу і визначені витрати на його проведення. 5. В наступних розділах витрати і надходження і встановлюються контрольні показники, при недосягненні яких пропонуються відповідні заходи, а саме: провести вибіркове зниження цін; посилити тиск на власних дилерів; збільшити рекламу і пропаганду на 10%; провести навчання власних дилерів; провести ревізію бухгалтерського обліку. Стратегія диверсифікації.. СП “Ватра-Шредер” є достатньо диверсифікованим підприємством, оскільки займається різними напрямки діяльності, серед яких: виробництво освітлювальних приладів для вуличного та декоративного, спортивного та промислового освітлення, архітектурної підсвітки будівель, споруд та монументів, за ліцензією фірми "Шредер"; виробництво та продаж продукції як на території України, так і за кордоном; надання дизайнерських послуг, розробка проектів світлового оформлення різних об'єктів; проведення дослідно-конструкторських робіт у сфері розробки світлотехнічних виробів; розробка енергозберігаючих проектів освітлення. Вважаємо доцільним і надалі використовувати споріднену диверсифікацію. Якщо нові для підприємства види діяльності, зумовлені стратегією спорідненої диверсифікації, будуть досить близькі до старих, базових, то можна знизити витрати за рахунок старих методів і заходів, підвищити якість продукції на базі свого нагромадженого досвіду, “підсилити” конкурентні можливості традиційних товарів тощо. Іншими словами, продумана стратегія спорідненої диверсифікації має потенційні синергічні ефекти для всього “портфеля” та “стратегічного набору” підприємства. Програма маркетингу Стратегія ціноутворення. Найбільш доцільним методом ціноутворення, виходячи з цілей підприємства та обраних стратегій є метод, заснований на аналізі динаміки цін конкурентів. При цьому обов`язковими етапами при визначенні ціни є: Маркетингові дослідження. Прогнозування організаційно-технічного рівня розвитку підприємства. Розрахунок своїх витрат. Прогнозування цін конкурентів. Встановлення ціни на свій товар на основі описаних вище рекомендацій. У своїй діяльності підприємству пропонується застосувати наступні варіанти цінових знижок: бонусні – надаються покупцям та постійним клієнтам за купівлю наперед обумовленого товару у розмірі 5-8%; кількісні знижки – надаються при купівлі певного товару у встановленій кількості у розмірі 1-5%; сконто – за дострокове внесення платежу чи оплату готівкою – 2-3%. Канали розподілу. Для охоплення ринку підприємству доцільно використати багатоканальну маркетингову систему, тобто здійснювати продаж своїх товарів через різні канали розподілу. Слід відмітити, що на підприємстві вже створена ефективна система каналів розподілу, та все ж ще є недоліки. Так, лише 5% продукції розповсюджується через представників СП “Ватра-Шредер”, які локалізуються в таких великих містах України (Київ, Черкаси, Донецьк). Слід збільшити цю частку через залучення більшої кількості представників та охоплення більшого ринку географічно. Останнім часом відділ маркетингу підприємства зайнятий створенням регіональних представництв. Вже створено таке представництво у м.Дніпропетровськ НВО «Енергоресурс», яке пропонує весь асортимент «Ватра-Шредер» по заводським цінам зі складу в Дніпропетровську. «Енергоресурс» отримує комісійні від заключення договорів про збут. Просування товару. Крім участі у виставках та ярмарках підприємству слід інтенсивніше використовувати інші заходи по просуванню товарів, зокрема провести більш ефективну рекламну компанію. Найбільш прийнятними засобами реклами є реклама в пресі у спеціалізованих та неспеціалізованих (наприклад, “Бізнес”, “Галицькі контракти”, “Посредник”) виданнях. Доцільно було би створити рекламний ролік на телебаченні як на місцевому, так і на загальнодержавних каналах (ТТБ, TV-4, УТ-1 та ін.), тим більше зараз існує “Програма рекламної підтримки власного виробника”, яка надає пільгові умови для українських виробників щодо реклами. Конкуренція. Пропонуємо деякі ідеї по усуненню конкурентів: виявлення шляхи контрабандного ввозу світильників виробництва Польщі та Туреччини, залучення державних органів до перекриття цих товарних потоків; залучення держкомітету по сертифікації до виявлення на ринку України світильників, що продаються без проходження певної схеми постановки на виробництво світильників за ліцензіями іноземних фірм, а також тих, що не мають відповідних сертифікатів; залучення державних органів до широкої програми енергозбереження і економії на базі світильників СП; залучення приватних осіб, приватних та акціонерних фірм в усіх обласних центрах з метою постійного контролю ринку світильників зовнішнього освітлення на місцях; розширення робіт по архітектурній підсвітці об`єктів (із залученням Укрреставрації); розширення робіт по спортивному освітленню. Система стратегічного планування на підприємстві характеризується на наступних положеннях: Невеликий плановий відділ (3-4 чоловіки) СП “Ватра-Шредер” доповнюється плануванням на нижчих рівнях. Вік функції стратегічного планування нараховує менше 10 років. Стратегічні плани розробляються на зборах вищого керівництва фірми, які проводяться щорічно. Річний стратегічний план об`єднується з річним фінансовим планом. На початку року СП “Ватра-Шредер” отримує замовлення від групи Шредер, на основі якого складає і планує свою діяльність, що відображається в поточних планах. Для продукції “Ватра-Шредер”, яка збувається на внутрішніх ринках, спланувати свій бюджет неможливо, оскільки поступлення замовлень від державних установ не є постійними і ритмічними. А ці установи виступають потенційними покупцями. 50% бюджету формується за рахунок евентуальних замовлень. Організаційна структура управління. Слід зауважити, що на багатьох українських підприємствах (як і на СП) зміни відбулися, головним чином, стосовно організаційної структури управління підприємств та в меншій мірі стосовно змісту управлінської роботи. В рамках змін організаційних структур управління відбувається створення нових відділів та служб – маркетингу, зовнішньо-економічних відносин, фінансового відділу, а також перерозподіл функціональних обов`язків, що склалися між існуючими структурами. Однак, треба усвідомити, що зміни ОСУ повинні визначатися стратегією підприємства, а не відбуватися самі по собі. Разом з тим українські підприємства активно займаються такими стратегічними напрямками діяльності, як диверсифікація, інтеграція, освоєння нових ринків. При цьому, однак, недостатньо розвинуті такі аспекти діяльності, як аналіз реальних економічних процесів, прогнозування їх наслідків, розробка та оцінка альтернативних варіантів господарської діяльності. Переважно це пояснюється тим, що потрібна особлива інформація, особливі методи та прийоми стратегічної роботи. Вважаємо, що в сучасних умовах для вдосконалення системи стратегічного управління підприємству доцільно створити проблемно орієнтований підрозділ, кінцевою метою якого повинно стати формування чіткої системи вироблення та реалізації стратегії управління організації. Цей відділ має бути повністю звільнений від залучення його до вирішення оперативних питань управління. Спочатку його можна включити в структуру управління як штабний підрозділ. На нього буде покладено вирішення таких питань: досягнення загальної збалансованості фінансово-економічних та виробничих показників; уточнення номенклатури та обсягів продукції, що виробляється; структури капітальних вкладень і фінансування технічного переоснащення; створення мобільної організаційної структури управління підприємством. Від того, наскільки ефективною буде робота відділу стратегічного розвитку підприємства у вирішенні цих завдань залежить адаптивність системи здатності підприємства до створення конкурентних переваг. Метою відділу стратегічного розвитку є розробка науково обгрунтованої стратегії розвитку, яка сприятиме підвищенню конкурентних можливостей підприємства. До функцій даного відділу, таким чином, відносяться: аналіз існуючого стану організації вцілому; виявлення причин зниження ефективності адаптивного механізму і розробка пропозицій по їх усуненню; розробка проектів завдань функціональним підрозділам підприємства на підготовку ними спеціалізованих прогнозів перспективи розвитку; збір, систематизація і обробка отриманої прогнозної інформації від підрозділів підприємства; підготовка матеріалів для обговорення можливих напрямків розвитку підприємства разом з керівництвом і головними спеціалістами підприємства; на основі проведеного обговорення здійснювати формування стратегій; розробка пропозицій по вдосконаленню існуючого адаптивного механізму системи на основі виявлених недоліків і невідповідностей перспективі розвитку підприємства; організація впровадження прийнятих пропозиція щодо підвищення результативності адаптивного механізму системи і оцінка його ефективності; вся діяльність по виробленні варіантів розвитку підприємства, стратегій спрямована на підвищення його потенційних можливостей та зміцнення позицій на ринку. В цілому досвід українських підприємств в галузі стратегічного менеджменту дозволяє зробити ряд висновків: В стратегічному менеджменті велику роль відіграє директор підприємства, який повинен організувати процес розробки та реалізації стратегії. При цьому стратегія потребує менеджерів нової формації, які можуть адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища. Стратегічне управління по багатьом аспектам відноситься до сфери мистецтва управління, де можуть бути використані лише найбільш загальні методичні рекомендації. У зв`язку з цим особливу значимість набувають такі фактори, як: Творчі здібності керівників та спеціалістів підприємства; Стиль керівництва, що склався на підприємстві; Загальний соціально-психологічний клімат на підприємстві; Вміння налагодити творчу колективну роботу. В процесі розробки стратегії підприємства можуть взяти участь консультанти, але їх роль може бути визначена як роль архітектора в будівництві будинку. Замовник, як правило, має своє бачення майбутнього будинку, а архітектор може лише допомогти задуму перерости в реальний проект. Теж саме можна сказати про стратегію підприємства. Ніхто, окрім його менеджерів та спеціалістів, не може розробити стратегію підприємства. Стратегічний менеджмент повинен бути неперервним по своїй суті, обов`язково включати процес реалізації та контролю. Частина стратегічних проблем може бути вирішена у функціональних підрозділах підприємства, але є проблеми, для вирішення яких слід створювати спеціальні організаційні структури (можливо, тимчасові), які будуть відповідати за формування та реалізацію відповідних цільових програм (принцип подвійного управління) 3.2. Маркетингова стратегія розповсюдження нового товару Безперечно, для багатьох підприємств маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує (або ні) обгрунтування ринкової спрямованості підприємства. Маркетингова стратегія – це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності. Вважаємо, що саме таким підприємством і є СП “Ватра-Шредер”. Тут створено комерційну службу, яка займається питаннями створення “marketing-mix” (своєрідного маркетингового “стратегічного набору”) та його реалізації. Розглянемо процес створення маркетингової стратегії розповсюдження нового продукту на СП “Ватра-Шредер”. Рис.3.1. План маркетингу розповсюдження нового продукту Україно-бельгійське спiльне пiдприємство “Ватра-Шредер”, провiвши поверхневе маркетингове дослiдження, виявило, що ринок світлотехніки має тенденцiю до зростання i час пiдприємству закрiпитися на цьому ринку. Пропонований план маркетингу покликаний привести пiдприємство до успiху, а саме до захоплення запланованої частки ринку i до запланованого прибутку. Алгоритм плану маркетингу показано на рис 3.1. 1.ЗВЕДЕННЯ КОНТРОЛЬНИХ ПОКАЗНИКІВ Маркетинговий план на 2001 р. повинен забезпечити значний рiст продаж i прибуткiв пiдприємства в порiвняннi з попереднiм роком, контрольний показник продаж визначений 5 млн. у.о., що дорiвнює запланованому приросту 20%. Цей показник можна буде досягнути завдяки покращенню конкурентної ситуацiї i загальної стабiлiзацiї економiки, а також ситуацiї з розподiленням товару. Прогнозований об'єм ринку світильників ONYX складає 3 120 штук в рiк. Прогнозована доля пiдприємства на ринку — 62%. Прогнозована сума валового прибутку, за рахунок якого покриваються постiйнi витрати, витрати на маркетинг i здобувається прибуток – 2,1 млн у.о. Сума постiйних витрат складає 1 млн. у.о. Таблиця 3.1 Планування цiльового прибутку Етапи планування Оцiночний результат 1 Прогноз загального об'єму ринку 3120 шт. 2 Прогноз долi ринку фiрми 32% 3 Прогноз об'єму продаж 1000 шт. 4 Встановлення продажної цiни дистриб'юторам 5 000 за 1 шт. 5 Розрахунок суми надходжень вiд продаж 5 000 000 6 Розрахунок суми змiнних витрат 2 900 на 1 шт. 7 Розрахунок суми валового прибутку, за рахунок якого покриваються постiйнi витрати, витрати на проведення маркетингу i здобувається дохід 2 100 000 8 Розрахунок суми постiйних витрат 1 000 000 9 Розрахунок частини валового прибутку для покриття витрат на маркетинг i здобувається дохід 1 100 000 10 Розрахунок цiльового прибутку 800 000 11 Розрахунок суми можливих витрат на маркетинг 300 000 12 Розбивка бюджету на маркетинг: Реклама i пропаганда 150 000 Стимулювання збуту 130 000 Маркетинговi дослiдження 20 000 Частина валового прибутку для покриття витрат на маркетинг i отримання доходу – 1,1 у.о. Прогнозований розмiр поточного прибутку – 800 тис. у.о, що на 25% перевищує показники минулого року. Цi цiлi повиннi бути досягнутi за допомогою витрат 130 тис. у.о, які видiляються на стимулювання збуту, що складає 2.6% запланованої суми продаж. Розмiр витрат на рекламу i пропаганду – 150 тис. у.о., що складає 3% запланованої суми продаж. Розмiр витрат на маркетинг - 300 тис. у.о., що складає 6% запланованої суми продаж (таб.3.1). 2. ВИКЛАД ПОТОЧНОЇ МАРКЕТИНГОВОЇ СИТУАЦІЇ Фiрм, якi пропонують світильники зовнішнього освітлення типу ONYX, не так багато. Практично всi вони вважають, що знайшли свого споживача i не потребують реклами. Серед світлотехнічних пропозицiй стабiльно присутнi світильники російського, болгарського, польського, українського виробництва. Польські і російські, хоча на 10-15% i дешевшi, на думку знавцiв, мають недолiки: незручностi при чистці розсіювачів та заміні ламп. Всі світильники, які виготовляються по ліцензії групи “Schreder”, відповідають світовому рівню, мають раціональні характеристики світлорозподілу, і забезпечують виконання міжнародних норм з мінімальними втратами при високій надійності і рівномірності освітлення. Економічність світильників, їх дизайн і зручність в обслуговуванні для споживачів - параметри, які завжди цікавили СП. Тому цього року прогнозується виробництво світильників типу ONYX. В світильниках застосована нетрадиційна конструкторська схема монтажу: повністю герметизована оптична система світильника, що дозволяє зберігати ККД протягом всього періоду експлуатації виробів на рівні 80%, а також виключає необхідність, запланованих при проектуванні світильників, чисток розсіювачів і відбивачів; сучасне вирішення питання розсіювання світла в верхній півсфері неба; сучасний дизайн навіть на рівні західного ринку. Для зручності клієнтів СП має можливість забезпечувати світильники лампами провідних фірм світу, в тому числі таких фірм, як Philips та General Electric. Світильники, які пропонують російські виробники, поступаються світильникам “Ватри-Шредер” і за якістю, і за ціною. Для прикладу можна сказати, що російські світлотехнічні прилади не так вдало відповідають стандартним нормам і їх дизайн набагато гірший від дизайну світильників “Ватри-Шредер”. Основна відмінність це набагато нижчі технічні показники. Відбивачі світильників виготовлені з чистого алюмінію марки А99, що дає можливість отримувати максимальній ефект від джерела горіння, яке використовується. Цей алюміній додатково покривається порошковою емаллю, що дає гарантію атмосферостійкості виробів на два десятки років. Найбiльшою популярнiстю у наших споживачiв користуються вiдносно недорогi світильники типу Z1, з стандартною комплектацією. Але найвищу якість мають світильники типу ONYX. Їх можна розмiстити на дачній ділянці, у котеджi або на вулицях міста. Потрiбну модель замовляють i у термін, зазначений в угоді, вона готова до відвантаження. 3. НЕБЕЗПЕКИ I МОЖЛИВОСТI Для пiдприємства iснують наступні можливостi: Макроекономiчна ситуацiя в Українi стабiлiзується. Є престижним мати свiй власний будинок i хороше освітлення навколо нього. З'явились приватнi та колективнi фiрми, якi турбуються про освітлення своїх територій. Пункт (1) свiдчить, що потреби людей у комфортi зростають, а з пункту (2) можна припустити, що iснує платоспроможний попит в макроекономiчному масштабi, хоча i показує, що СП може розраховувати лише на певний сегмент ринку: організації типу Міськсвітло та новостворені організації, що збираються освітлювати свої території. Пункт (3) свiдчить, що СП може вийти на новi ринки збуту своєї продукцiї, а саме на ринок промислових пiдприємств. Для пiдприємства iснують наступні небезпеки: В країнi не виплачується заробiтна плата бюджетним органiзацiям по 5-6 мiсяцiв. Українськi споживачi втрачають довiру до iмпортних товарiв через низьку якiсть останнiх. Фiрми-конкуренти знайшли свого постiйного споживача. Пункт (2) показує, що фiрмi потрiбно буде витратити зусиль, щоб переконати українських споживачiв у високiй якостi пропонованого продукту, а для цього треба буде витратити значну суму грошей на рекламу i пропаганду (саме тому бюджет на маркетинг складає 300 000 у.о, на рекламу i пропаганду припадає 150 000 у.о.). Пункт (3) свiдчить про те, що значнi витрати будуть потрiбнi, для того щоб утримати i розширити частку до запланованої (32%). 4. ЗАДАЧI I ПРОБЛЕМИ Перед фiрмою стоять наступні задачi: Завоювати 62% ринку світлотехніки; Отримувати 25% прибутковостi продаж до уплати податку на прибуток. Для досягнення цих цiлей пiдприємству потрiбно буде: 1. Провести повномасштабне дослiдження ринку, а саме визначити: скiльки організацій бажають освітлювати свої території сучасною та високоякісною світлотехнікою, а зокрема світильниками типу ONYX (у % спiввiдношеннi); якi найвiдомiшi на Українi виробники світлотехніки ? що споживачі знають про якiсть світильників типу ONYX ? скiльки споживачів довiряє iмпортній світлотехніці (у % спiввiдношеннi). Дослiдження проводиться за допомогою внутрiшнiх джерел iнформацiї (звiти фiрми про прибутки, балансовi звiти, показники збуту, вiдомостi товарно-матерiальних цiнностей, звiти про попереднi дослiдження, статистичнi збiрники, перiодичнi видання, комерцiйна iнформацiя), а також спостереження i опитування. На маркетинговi дослiдження витрати складають 20 000 у.о. 2. Проiнформувати споживачiв про наявнiсть світильників високої якостi на українському ринку за допомогою : пропаганди; реклами (радiо, телебачення, престижнi перiодичнi видання); за допомогою меценатства i благодiйництва; участi у рiзних виставках; звичайний витiк iнформацiї про світильники з СП; плiтки. 3. Переконати українських споживачiв в тому, що світлотехніка групи “Schreder” найвищої якостi з усiх пропонованих на ринку i продаються за помiрними цiнами за допомогою: пропаганди; реклами (радiо, телебачення, престижнi перiодичнi видання); участi у рiзних виставках; за допомогою меценатства i благодiйництва; звичайний витiк iнформацiї про світильники з СП; плiтки. На повiдомлення i переконання українських споживачiв видiляється бюджет - 150 000 у.о. 4. Збiльшення частки ринку i отримування 25% прибутковостi продаж до уплати податку на прибуток за допомогою стимулювання збуту, а саме: стимулювання споживачiв (розповсюдження зразкiв, купони, пропозицiї про повернення грошей, премiї, конкурси, залiковi талони, демонстрацiї); стимулювання сфери торгiвлi (залiки за закупку, надання товарiв безкоштовно, залiки торговцям за включення товару в номенклатуру, проведення спiльної реклами, проведення торгових конкурсiв торговцiв); стимулювання власного торгового персоналу фiрми (премiї, конкурси, збори продавцiв). 6. СТРАТЕГІЯ МАРКЕТИНГУ Стратегiя маркетингу розповсюдження продукту (світильник ONYX) складається з наступних роздiлiв: Цiльовi ринки Комплекс маркетингу. Затрати на маркетинг. I. Цiльовi ринки Щоб досягти запланованого прибутку пiдприємству потрiбно працювати на таких ринках: ринок промислових пiдприємств; ринок промiжних продавцiв; ринок державних установ. Ринок промислових пiдприємств i ринок державних установ - це пiдприємства, якi: а) турбуються про власних працiвникiв; б) мають енергiйних i молодих керiвникiв; в) отримують постiйнi прибутки. ІІ. Комплекс маркетингу на ринках промислових пiдприємств i державних установ. Для роботи на цьому ринку фiрмi потрiбно провести ряд наступних заходiв: 1. проiнформувати споживачiв про наявнiсть світильників типу ONYX високої якостi, а також переконати їх що це найкращий з пропонованих товарiв за допомогою: пропаганди; реклами (радiо, телебачення, престижнi перiодичнi видання); участi у рiзних виставках; за допомогою меценатства i благодiйництва; звичайний витiк iнформацiї про світлотехніку з СП; плiтки. 2. Створити вiддiл на СП, який би працював тiльки з вищевказаними ринками. 3. Розробити систему знижок для роботи лише на ринках промислових пiдприємств i державних установ. Канал розподiлу: дiлери фiрми. ІІІ. Затрати на маркетинг: реклама - 50 000 у.о стимулювання збуту - 43 000 у.о. Ринок промiжних покупцiв – пiдприємства роздрiбної торгiвлi: мають квалiфiкований персонал; мають вiдповiднi примiщення; є популярними серед споживачiв; знаходяться у мiсцях постiйного великого скупчення людей. ІІ. Комплекс маркетингу на ринку промiжних покупцiв. Для роботи на цьому ринку фiрмi потрiбно провести ряд наступних заходiв: 1. Проiнформувати споживачiв про наявнiсть світильників високої якостi, а також переконати їх що це найкращий з пропонованих товарiв за допомогою: пропаганди; реклами (радiо, телебачення, престижнi перiодичнi видання); участi у рiзних виставках; за допомогою меценатства i благодiйництва; звичайний витiк iнформацiї про світлотехніку з СП; плiтки. 2. Створити вiддiл на фiрмi, який би працював тiльки з ринком промiжних покупцiв. 3. Розробити систему знижок для роботи лише на ринках промислових пiдприємств i державних установ. 4.Стимулювання сфери торгiвлi (залiки за закупку, надання товарiв безкоштовно, залiки торговцям за включення товару в номенклатуру, проведення спiльної реклами, проведення торгових конкурсiв торговцiв). Канал розподiлу: дилери фiрми. ІІІ. Затрати на маркетинг: реклама - 50 000 у.о. стимулювання збуту - 43 000 у.о. 6. ВИТРАТИ І НАДХОДЖЕННЯ представленні у таб.3.2 Таблиця 3.2 Надходження Сума Витрати Сума Прогноз долi ринку фiрми 32% 1 Сума змiнних витрат 2 900000 Прогноз об'єму продаж фiрми 1 000 шт. 2 Сума постiйних витрат 1 000000 Середня цiна-нетто 5000 за 1 шт 3 Сума витрат на маркетинг 30 000 Сума надходжень вiд продаж 5 000 000 Реклама і пропаганда 150000 Розрахунок суми валового прибутку 2 100 000 Стимулювання збуту 130000 Розрахунок цiльового прибутку 800 000 Маркетинговi дослiдження 20000 7. ПОРЯДОК КОНТРОЛЮ здiйснюється за допомогою наступних контрольних показникiв: І.Контроль за виконанням рiчних планiв: Рiчний план по продажу товару: І квартал 150 шт., надходження вiд продаж 750 000 у.о. валовий прибуток 315 000 у.о. цiльовий прибуток 120 000 у.о. ІІ квартал 250 шт. надходження вiд продаж 1 250 000 у.о. валовий прибуток 525 000 у.о. цiльовий прибуток 200 000 у.о. ІІІ квартал 300 шт. надходження вiд продаж 1 500 000 у.о. валовий прибуток 630 000 у.о. цiльовий прибуток 240 000 у.о. ІV квартал 350 шт. (на 66 % бiльше, нiж в І кварталi) надходження вiд продаж 1 550 000 у.о. валовий прибуток 630 000 у.о. цiльовий прибуток 240 000 у.о. Щоквартально фактичнi показники порiвнюються з запланованими. Якщо реальнi показники продаж товару, надходжень вiд продаж i валового i цiльового прибутку не виконуються, тодi слiд вжити наступних заходiв: провести вибiркове зниження цiн; посилити тиск на власних дилерiв; збiльшити рекламу i пропаганду на 10%; провести навчання власних дилерiв; провести ревiзiю бухгалтерського облiку. 3.3. Вдосконалення інформаційного забезпечення системи стратегічного менеджменту підприємства Стратегічні рішення безпосередньо визначають долю підприємства, впливають на його розвиток і життєздатність. Обгрунтованість рішень, що приймаються, залежить від інформації, на якій вони базуються, а ціна помилок постійно зростає. Існуючі інформаційні системи надають керівникам підприємств інформацію, що зорієнтована в основному на внутрішнє середовище – технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспективні показники тощо – і характеризує його. Інформація про зовнішнє середовище має фрагментарний, несистемний характер. Немає інформації про економічні тенденції, науково-технічні досягнення, ринки та конкуренцію на них, споживачів та їхні потреби тощо. Вважаємо, що джерелом стратегічної інформації для СП “Ватра-Шредер” може стати всесвітня комп`ютерна система Інтернет, можливості якої наведені нижче. За останні три роки глобальна мережа Інтернет перетворилась в явище світового масштабу. Мережа, яка до недавнього часу використовувалась обмеженим колом вчених, державних службовців і працівників освітніх закладів в їх професійній діяльності, стала доступною для великих і малих корпорацій і навіть для індивідуальних користувачів. Для спілкування із своїми потенційними клієнтами у ході рекламної компанії і в процесі відпрацювання маркетингової стратегії вцілому, фірми виробники використовують різноманітні комунікаційні засоби. Згідно існуючої з 50-х років традиції ці засоби представляються маркетологами у вигляді деякої моделі, в рамках якої фірма впливає на свою більш чи менш широку аудиторію шляхом однонаправлених прийомів маркетингу, переслідуючи перш за все ціль збуту своєї продукції чи послуг. Очевидно, що в рамках цієї традиційної моделі клієнт вимушений відігравати досить пасивну роль, скільки його свобода вибору зведена до мінімуму можливих дій у відповідь, таких, наприклад, як заповнення і відправка по почті вкладеного в журнал або упаковку товару купона. Навіть телефонні інтерв'ю у тому випадку не є двостороннім процесом тому, що інтерв'юеру важливо і мінімум часу задати максимальну кількість заздалегідь підготовлених питань, і отримати на них по можливості однозначні короткі відповіді. Останні роки принесли принципові зміни з погляду на засоби реклами і комунікації. Глобальна комп'ютерна мережа Інтернет стала і новим середовищем спілкування, і одночасно ринком з десятками мільйонів потенційних клієнтів з високим рівнем доходу. Опубліковані літом 1999 року результати проведених в США дослідів показали, що близько 28,8 мільйона американців мають доступ до Інтернет, з яких 1,51 мільйона здійснювали покупки в середовищі World Wide Web. Інтернет представляє собою багатонаправлену комунікаційну модель, в якій кожний абонент мережі має можливість звертатись до інших окремих абонентів чи груп або від свого імені, або від імені групи. З точки зору бізнесмена, така демократизація спілкування робить його вільним від різноманітного контролю зі сторони, передбачає нові правила гри і дає можливість вступити в неї новим учасникам. Вивчення потреб споживачів - досить актуальне питання для СП “Ватра-Шредер”. Споживачі і постачальники: проблеми спілкування. Використання Інтернет у якості інструмента для просування товарів і послуг на ринок стає все більш інтенсивним і різноманітним. На відміну від пасивної, ніби "нисхідної" на споживача моделі маркетингу, в Інтернет стає можливим реалізувати таку взаємодію постачальників і клієнтів, при котрій останні самі стають активними постачальниками (частково постачальниками інформації про свої потреби). В маркетингу такий підхід отримав назву “grassroots”. Розглядаючи процес розвитку концепції маркетингу в епоху "електронної комерції", неможливо ігнорувати одну досить важливу обставину, а саме: оскільки Інтернет являє собою цілком нове комунікаційне середовище, яке відрізняється від традиційних засобів інформації, деякі відомі на сьогоднішній день прийоми маркетингу в цілому ряді випадків не можуть бути застосовані в Інтернет у їх існуючій формі. Окрім того, Інтернет, як і будь-яке інше комунікаційне середовище, завжди трансформує і ніби "розмиває" особистість автора, що приводить до відносної анонімності користувачів, що спілкуються у даному середовищі. В контексті маркетингу це іноді викликає труднощі у ході спілкування компаній із потенційними клієнтами. Разом з тим персональні продажі в Інтернет суттєво полегшується завдяки наявності таких засобів, як групи новин Usenet, списки розсилки Listserv і т.п., які підвищують доступність споживача. Нові можливості Бізнесмени ідуть в Інтернет швидше, ніж будь-яка інша група користувачів. Всі вони вважають, що Інтернет може реально допомогти їм у проведенні маркетингових досліджень, у спілкуванні з постачальниками і клієнтами, в обміні комерційною інформацією і створенні спільних підприємств. Комерційні організації розглядають Інтернет як загальнодоступний інформаційний і комунікаційний ресурс. З допомогою Інтернет фірми можуть розробляти нову продукцію, приймати замовлення, одержувати необхідну кореспонденцію і офіційні документи, вести спеціалізований пошук у відповідних закладах і навіть безпосередньо реалізовувати свою продукцію. Застосування Інтернет для проведення широкомасштабних дослідів в області високих технологій і їх застосування в даний момент переживає період бурхливого росту. Відомі авіакосмічні фірми і фірми ВПК США все більше активно використовують у своїй діяльності можливості, які надають мережі. Вони відкривають для загального доступу корпоративні WWW-сервери, які містять різноманітну інформацію, аж до об'яв про наявні вакансії, виконують технічні і маркетингові дослідження, а також проводять мережеві відеоконференції. Представники компанії Raytheon відмічають, що об'єм вихідних запитів на проведення інформаційного пошуку в Інтернет спеціалістами по маркетингу, а також науковими і інженерними працівниками зростає приблизно на 25% щомісячно. Для задоволення цих запитів традиційними засобами довелося б залучити сотні найменувань галузевих і офіційних видань. Використання Інтернет дає можливість підприємцям, менеджерам досліджувати нові можливості ринку для своїх товарів, виділяти і вивчати різноманітні сегменти ринку, наприклад, демографічний, географічний, організаційний, соціографічний, професійний, поведінковий і т.п. Відслідковування відповідної інформації, що публікується в Інтернет також може виявитись корисним для прогнозування подальшого розвитку споживчого попиту і виявлення нових тенденцій у поведінці існуючих і потенційних клієнтів. Якщо компанія достатньо диверсифікована, з допомогою Інтернет вона може проникати в нові сфери бізнесу раніше інших, замість того щоб пробувати вести конкурентну боротьбу в рамках своєї поточної діяльності. Маючи доступ по комутованій лінії з використанням протоколів SLIP і РРР, бізнесмени, вчені, державні і корпоративні службовці можуть обмінюватися проектами документів і коментарями до них і тим самим швидко приймати кінцеві рішення, знаходячись при цьому на значній віддалі один від одного. Основні учасники Це, насамперед, великі промислові підприємства, що працюють в сфері високих технологій, фірми-виробники комп'ютерів і оргтехніки, нафтові компанії, фармацевтичні компанії, підприємства охорони здоров'я, фінансові заклади і банки. Ріст об'єму інформації, що передається деякими з цих компаній, перевищує 100% в квартал. Багато малих підприємств і приватних осіб використовують її послуги через посередників. В Україні це насамперед Relcom Ukraine, Global Ukraine, Lucky Star, Prime Net З другої половини 1993 року близько ста ведучих журналів почали розміщувати в Інтернет заголовки своїх видань і найбільш істотні статті і огляди, а деякі з них щодня опубліковує свою повну електронну версію. Значні фінансові інститути, такі як J.P. Morgan & Co, Lerman Brothers, Pane Webber використовують Інтернет. Згідно з даними NSF, ці компанії в даний час отримують з Інтернет об'єми інформації, які в десятки разів перевищують об'єми, які посилаються в Інтернет ними самими. Це дає підставу передбачати, що вони використовують Інтернет для проведення своїх власних фінансових і маркетингових досліджень. Маркетингова стратегія Інтернет не є аморфним масовим ринком, що вимагає значних затрат часу і засобів на визначення і виділення кола потенційних клієнтів, що є найбільш критичним моментом для більшості традиційних рекламних кампаній. «Віртуальне товариство» в Інтернет представляє собою аудиторію, добре структуровану по цілому ряду ознак - від професійних інтересів до захоплень, а головне - ця аудиторія легко доступна, завдяки наявності таких засобів, як Usenet з ієрархіями груп новин, списків розсилки (Mailing lists, Listserv), а також електронних директорій типу Yellow Pages, Yahoo, Alta Vista, рекламних агентств типу Apollo Advertising. Однак слід мати на увазі, що ця аудиторія є активною, досить освіченою, часто критично настроєною, і, швидше за все, орієнтована на пасивного глядача, «нисхідна» реклама буде ним відкинута. Разом з тим, інтерактивні можливості гіперпростору, а також мережева навігація і ефект присутності дають бізнесменам нові засоби реалізації їх маркетингових програм на стадіях впровадження в нові сфери ринку, їх завоювання і конкурентної боротьби. Традиційна реклама в більшості випадків посилено бомбардує потенційного клієнта яркими образами і звуками. Змістовна частина, як правило, обмежена закликом негайно купити товар, що рекламується, і лише деколи доповнюється списком його переваг. Такому підходу в Інтернет протопоставлений інформативний взаємно орієнтований маркетинг, при якому заклик купити товар як ніби відсувається на другий план, а на перше місце ставиться задача передати потенційному клієнту (а також по можливості отримати від нього) інформацію, що представляє самостійну цінність, незалежно від того, купить клієнт запропонований товар чи ні. Такий контрибутивний підхід обумовлює інформаційну відкритість і цінність Інтернет. Надання корисної інформації є запорукою успіху будь-якої маркетингової стратегії, зрозуміло, якщо продукт чи послуга відповідає потрібному рівню якості і володіє необхідним набором споживчих властивостей. Від підприємця в даному випадку вимагається в корені змінити свій погляд на те, як слід вести справу; необхідна зміна самої парадигми маркетингу в сторону розуміння того, що розповсюдження небажаної реклами повинно поступитись місцем наданню корисної, потрібної і при цьому безплатної інформації. Створення інформаційної служби При створенні інформаційної служби з кінцевою ціллю маркетингу готової продукції і послуг можуть бути використані різноманітні прийоми і методи. Розглянемо відривні картки-купони, що вкладаються в журнали, з допомогою яких клієнт може або безпосередньо зробити замовлення, або звернутися за додатковою інформацією. Клієнт відмічає позиції в карточці, які його зацікавили, надсилає її по пошті і через 5-6 тижнів отримує інформацію, яка до того часу вже, можливо, перестає його цікавити. При зверненні до FТР, Gopher або WWW клієнт може отримати додаткову інформацію по електронній пошті на протязі дня, коли його інтерес ще не встиг остигнути. Перераховані нижче заходи і публікації в рамках маркетингового циклу, що проводиться компанією, можуть бути реалізовані засобами Інтернет: Анонсування нових видів продукції і послуг Специфікації Каталоги, прайс-листи Демонстраційні образи Безплатні програмні продукти Інформація про розпродажі по знижених цінах Контактна інформація Керівництва і довідники Обслуговування покупців Вивчення потреб і запитів клієнтів Публічні випробування і демонстрації Оцінки експлуатаційних якостей і характеристик Огляди і коментарі Повідомлення про нові товари і послуги Об'яви про працевлаштування і вакансії Спілкування з клієнтами і всіма бажаючими Дослідження ринку Відомий маркетолог, професор Північно-Західного університету Пилип Котлер відмічає, що сьогодні продавцям потрібно все більше і більше стратегічної інформації маркетингового характеру, і діячі ринку постійно жаліються на те, що вони не можуть зібрати достатньої кількості потрібних їм точних і корисних відомостей. В спробах вирішити цю проблему компанії або розробляють власні системи збору зовнішньої поточної маркетингової інформації, або купують відомості у сторонніх постачальників. На сьогоднішній день практично всі з перерахованих Котлером видів стратегічних маркетингових досліджень доступні через Інтернет. Існує багато фірм, що спеціалізуються на вивченні ринків різних виробів та з допомогою свого WWW-сервера поширюють звіти про проведені маркетингові дослідження, а також надають ряд інших послуг. За 20 доларів в місяць компанія World Market Watch надає доступ до своєї бази даних, яка містить тисячі звітів по дослідженнях ринку більш ніж в 50 країнах, включаючи Росію, контактні реквізити і досвід роботи торгових компаній, світові ціни по 15000 найменуваннях продукції, а також забезпечує можливість заключати угоди в режимі реального часу. Використовуючи Інтернет, компанія також може самостійно проводити дослідження ринку, включаючи вивчення фірм-конкурентів, постачальників і потенційних клієнтів; вивчення ділових груп новин Clari Net, Usenet, серверів WWW; збір та вивчення різноманітних інформаційних ресурсів; вивчення існуючих стратегій, засобів і методів використання Інтернет при аналізі різноманітних підходів до розробки нових товарів, а також при пошуці нових ринків і т.д. Експортери можуть використовувати Інтернет в ході пошуку вихідних даних для встановлення цін на свої товари. При цьому вони можуть виділити з загальної картини зовнішнього ринку фактори, які визначають експортну ціну, як то: ціни на вітчизняному ринку; додаткові затрати, пов'язані з експортом (модифікування продукту, транспортування, страхування, тарифи, збори); валютний курс і податки; ринковий попит; середні світові ціни; цінова стратегія конкурентів; бажаний рівень прибутку і т.д. Крім реклами Інтернет, дякуючи знову ж засобу інтерактивності, представляє собою чудовий засіб для формування попиту, стимулювання збуту і пропаганди товарsв. Для цієї цілі компанія може використовувати поряд з WWW-сервером розсилання бюлетенів у відповідні групи новин Usenet. Позиціювання товару Використання властивостей зворотнього зв'язку і Інтернет (Feedback e-mail, Usenet, mailing lists) дає компанії можливість швидко і оперативно визначити, чого саме, з точки зору основних властивостей, очікують від товару споживачі, а також вияснити, яке положення в схемі споживчих переваг займає продукція конкурентів і виявити нішу незадоволеного попиту. Будь-який товар володіє визначеним набором споживчих властивостей, і у виробника повинно бути чітке уявлення про те, чим відрізняються одна від одної існуючі марки товару, як вони рекламуються, які їх ціни і т.п. За допомогою інтерактивної анкети, наприклад, можна запропонувати оцінити окремо кожну із властивостей товару, вже існуючого на ринку, а також попросити описати бажаний набір споживчих властивостей. Завдяки використанню Інтернет на протязі всього маркетингового циклу можуть бути істотно спрощені наступні операції: зв'язок співробітників між собою без необхідності створення локальної мережі ведення спільних проектів декількома підрозділами компанії і зовнішніми підрядчиками Робота з постачальниками Оскільки все більше і більше компаній і організацій отримує доступ до Інтернет, проблема пошуку і спілкування з постачальниками необхідних виробів (товарів) і послуг помітно полегшується. Корпорація може по взаємній домовленості із своїми постачальниками і партнерами створити Gopher- чи WWW-сервери або організувати віддалений доступ (через remote login) з наданням номерів відповідних портів з метою захисту від несанкціонованого доступу. Для забезпечення безпеки при передачі цінної інформації також може бути використана асиметрична система криптографіювання, як, наприклад, в спільному проекті BankAmerica і Lawrence Livermore. Дані, захищені таким способом, не можуть бути прочитані навіть спеціалістами FBI чи US National Security Agency (за словами спеціалістів - сучасні методи шифрування, що використовуються в електронній комерції, не уступають по надійності системам доступу до "ядерної кнопки"). Спостереження за конкурентами Можливість володіти найновішою інформацією про ринок і про свої можливості на ньому виключно важлива для бізнесмена. Інтернет надає таку можливість за допомогою так званих дискусійних груп (discussion groups, discussion lists ). Деякі із них присвячені питанням маркетингу, бухгалтерського обліку, public relations, використанню високих технологій і матеріалів, питанням контролі якості. Що стосується американських компаній, то використовувана ними стратегія пошуку конкурентної інформації в Інтернет включає в себе наступні основні моменти: Вибір віддаленого серверу, котрий містить короткі анотації по тематиці, яка цікавить, і дозволяє здійснювати пошук по ключових словах Вивчення аналітичних інвестиційних оглядів по конкурентах Вивчення прес-релізів, що публікуються конкурентами Порівняльний аналіз конкурентів і власної компанії по різноманітних показниках, наприклад, курси акцій, дохід, оборот і т.д. Вивчення тенденцій в галузі. Пошук можливих "білих плям" і ніш Зберігання отриманої інформації у вигляді бази даних по конкурентах, її підтримка і регулярне поповнення. Спілкування з клієнтами Одним з найбільш важливих застосувань Інтернет в діловій сфері є організація спілкування з клієнтами. Високий рівень якості пропонованої продукції в поєднанні з доступними та зручними засобами спілкування клієнтів з компанією, безумовно, вигідні обом сторонам. В той час як більшість великих компаній можуть дозволити собі організувати постійно працюючий маркетинг-сервер, дрібні та середні підприємства можуть використовувати e-mail в поєднанні з Listserv або Newsgroups. Підтримка контакту з клієнтами, які мають доступ до Інтернет, а також притягнення в Інтернет нових абонентів може виявитися корисним для організації довідкової бази даних по існуючим адресам Інтернет в конкретних регіонах. Створення каталогів і брошур Створення власного сервера або оренда розділу в будь-якого з існуючих на сьогоднійшній день комерційних провайдерів дозволяє розмістити в Інтернет фірмовий каталог або брошуру, включаючи інтерактивні версії цих матеріалів. Рекомендується також організувати розсилку їх віддрукованих версій по запитам, отриманим через е-mail. Для створення та підтримки мережевих версій каталогів можна використати наступні принципи: розсилка каталогів може здійснюватися або в друкованій формі звичайною поштою, або в електронній формі з використанням е-таіі; каталоги можуть бути сегментованими; в каталоги, розміщені на серверах, можна включити користувацьку функцію для замовлення в режимі on-line, а також функція пошуку; мережева версія каталогу може включати вказівники на інформацію, що цікавить клієнтів; інформація, що публікується в мережевих версіях каталогів та брошюр, може і повинна регулярно поновлюватися - це сприяє підтримці цікавості зі сторони клієнтів. Електронні каталоги та брошури часто виявляються більш ефективними, ніж друковані. Крім того, розробка інтерактивних документів також дозволяє паралельно вдосконалювати та поповнювати існуючі друковані матеріали. Бюлетені та інші публікації Бюлетені (newsletters) допомагають компанії підтримувати відносини з клієнтами та тримати їх в курсі останніх модифікацій ї розробок. Крім того, Інтернет сама по собі може бути джерелом додаткової інформації, яка може зацікавити читачів відповідного бюлетеня. Добре підібраний та правильно складений бюлетень з рекламою продукції компанії приверне увагу не лише постійних клієнтів, але і тих, які в подальшому можуть ними стати. Рекомендується також включати в кожен випуск інформацію про те, як підписатися на даний бюлетень. Так як витрати на доставку бюлетеня по е-mail з використанням утиліт автоматичної розсипки частіше всього близькі до нуля, зекономлені кошти можуть бути спрямовані на вдосконалення процесу підготовки матеріалів. Електронний бюлетень надає компанії можливість проводити опитування своїх клієнтів, і в поєднанні з іншими засобами сприяє виявленню тенденцій розвитку в даній сфері споживчого ринку, а клієнтам дає відчуття власної участі в цьому розвитку. Підтримка баз даних стратегічної інформації Бази даних стратегічної інформації стають досить популярними в сучасній діловій практиці. В їх організації відслідковуються дві головні концепції. Перша концепція полягає в тому, що найкращими партнерами компанії є її постійні клієнти, і чим більше вони знають один про одного, тим ефективніше вони можуть будувати свої взаємовідносини. Друга концепція передбачає, що нових клієнтів компанія повинна відшуковувати, керуючись об'єктивними знаннями про їх потреби та поведінку. Інтернет є надзвичайним джерелом інформації для баз такого типу. В більшості випадків виробникам товарів та послуг досить складно постійно знаходити час для вивчення поточних потреб клієнта та планування його поведінки в майбутньому. Спілкуючись зі своїми клієнтами через Інтернет, компанія завжди може звернутися до своєї аудиторії в цілому або вибірково та поцікавитися, чи потрібна їх клієнтам будь-яка додаткова інформація, запросити їх до участі в опитуванні або навіть в тестових випробуваннях нових зразків. Всі отримані в результаті здійснених досліджень дані можуть лягти в основу заново створюваної бази даних стратегічної інформації або поповнити вже існуючу. Підсумок Закінчуючи огляд можливостей та перспектив використання Інтернет в цілях бізнесу, коротко зформулюємо основні моменти: Відомо (підтверждено статистикою), що на даному етапі свого розвитку Інтернет стає все більш і більш масовою, і може робити можливим (і навіть необхідним) її використання з метою бізнесу. Наведена характеристика ресурсів Інтернет, а також опис існуючих джерел інформації дозволяють намітити шляхи використання Інтернет в системі стратегічного менеджменту на стадіях збору інформації, її систематизації та аналізу, розробки стратегії та тактики, проведення рекламної кампанії, прийняття замовлень, розрахунків з клієнтами, здійснення післяпродажного сервісу та ін. Відомо, що більшість використовуваних в даний час в діловій практиці традиційних засобів маркетингової стратегії як правило вимагають перегляду перед їх використанням в Інтернет. 4. Як глобальна телекомунікаційна система Інтернет представляє собою зручний засіб для оперативного обміну діловою кореспонденцією, включаючи обмін внутрішніми документами компаній з філіалами, з високим ступенем надійності і конфеденційності. 5. В найближчому майбутньому, на жаль, більшість українських користувачів навряд чи почнуть використовувати комерційний потенціал Інтернет в повному об'ємі внаслідок таких факторів, як мовний бар'єр, нерозвинута платіжна система та ін. 6. Можна передбачити, що Інтернет в недалекому майбутньому, швидше за все, надасть доступ до всіх існуючих джерел комерційної інформації в інтерактивному режимі. Це повинно враховуватися компаніями при прийнятті рішення про вибір режиму підключення до Інтернет 7. Розроблювані в даний час для використання в Інтернет системи здійснення грошових розрахунків в майбутньому дозволить використовувати, поряд з кредитними картками і телеграфними перекладами, недорогу послугу по здійсненні разових і регулярних дрібних і середніх платежів. 8. Подальший розвиток мережевих засобів з одночасним ростом пропускної здатності каналів зв'язку і швидкості передачі інформації приведе до створення принципово нового глобального середовища людського спілкування, ресурси якої можуть бути як засобом, так і об'єктом стратегічного менеджменту, тобто цільовим ринком для нових технологій, продукції і послуг. ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ На основі проведених досліджень та аналізу в межах магістерської роботи можна зробити наступні висновки : I. Стратегія — це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану. Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії: потреби клієнтів; наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень різних типів; наявність необхідних ресурсів; можливості використання власних і залучених капіталовкладень; рівень діючої технології та можливості її модифікації; тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій; кадровий потенціал та ін. Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру. Розрізняють такі загальні типи стратегій: корпоративний; діловий; функціональний. II. Повинні бути визначені особливі, специфічні правила і прийоми, які застосовуються в управлінні фірмою і безпосередньо направлені на виконання завдань на зовнішньому ринку. Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М.Портер: лідирування у зниженні витрат (цін); диференціація; фокусування. III. Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі. Існують такі стратегії: загальні для всього підприємства в цілому; загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками; для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг); для кожної з функціональних підсистем підприємства; ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів. IV. На діяльність підприємства впливає багато факторів, які необхідно враховувати в процесі формування стратегії та прогнозувати їх вплив, що дасть реальну змогу оцінити основні потенційні можливості, які перед ним відкриваються, та загрози, які його чекають на зовнішньому ринку. В рамках даного дослідження був проведений аналіз наступних факторів: макросередовища (економічні, політичні, технологічні, культурні); мікросередовища (споживачі, конкуренти, постачальники, інвестори). Зроблено висновок, що СП "Ватра-Шредер" пропонує конкурентоспроможну продукцію і займає лідируючі позиції на внутрішньому ринку завдяки сучасній технології, дешевизні та надійності світлотехніки, високому гарантійному строку обслуговування та 100%-ому контролю якості. Висока конкурентноспроможність на зовнішніх ринках, крім вищевказаних факторів обумовлюється відсутністю сплати ПДВ на експорт та невисокими митними ставками, що дозволяє встановлювати відносно невисокі ціни на якісну продукцію. На основі проведеного стратегічного аналізу СП “Ватра-Шредер” можна зробити наступний висновок - на даний момент підприємство реалізує комбіновану корпоративну стратегію з одного боку спрямовану на скорочення витрат за рахунок впровадження передових технологій, а з іншого постійно здійснює диференціацію своєї продукції та оновлює і розширює товарний асортимент. V. Досліджено фінансову стратегію підприємства, проаналізовано п`ять груп показників - ліквідності, фінансової стійкості, ділової активності, рентабельності (всього28 показників). Ретельний аналіз фінансових результатів діяльності СП “Ватра-Шредер” дає можливість зробити висновок про те, що у підприємства є вірно обрана, обгрунтована фінансова стратегія і дозволяє говорити про те, що головні тенденції фінансово-господарської діяльності спільного підприємства, не зважаючи на усі перешкоди і несприятливі обставини економічної кризи, прогресуючі, а не регресуючі, тобто має місце повільне, але впевнене виробниче розширення, намагання досягнути фінансової та майнової незалежності, розширення та активізація науково-дослідної діяльності. VI. На основі проведеного аналізу діючої ОСУ СП “Ватра-Шредер” можна зробити висновок про те, що на підприємство в умовах впровадження стратегічного управління, усвідомлюючи необхідність переходу від “традиційних” до стратегічних ОСУ, побудувала сучасну управлінсько-організаційну та виробничо-організаційну структури, яким притаманні такі особливості: вони децентралізовані, гнучкі, з універсальними (в тому числі тимчасовими) ланками, створеними “під мету”; принцип формування ланок: орієнтація на виявлення та розв`язання проблем; ОСУ – єдина команда, що користується як адміністративними, так і соціально-психологічними методами координації та контролю. Для забезпечення успішної реалізації запропонованих стратегій доцільно провести зміни в організаційній структурі управління підприємством. Вважаємо, що в сучасних умовах для вдосконалення системи стратегічного управління підприємству доцільно створити проблемно орієнтований підрозділ, кінцевою метою якого повинно стати формування чіткої системи вироблення та реалізації стратегії управління організації. Від того, наскільки ефективною буде робота відділу стратегічного розвитку підприємства у вирішенні цих завдань залежить адаптивність системи здатності підприємства до створення конкурентних переваг. Метою відділу стратегічного розвитку є розробка науково обгрунтованої стратегії розвитку, яка сприятиме підвищенню конкурентних можливостей підприємства. VII. Досліджено процес створення маркетингової стратегії розповсюдження нового продукту на СП “Ватра-Шредер”. Основні етапи наступні: зведення контрольних показників; виклад поточної маркетингової ситуації; перелік небезпек та можливостей; перелік задач і проблем; стратегія маркетингу; витрати і надходження; порядок контролю. VIII. Вважаємо, що джерелом стратегічної інформації для СП “Ватра-Шредер” може стати всесвітня комп`ютерна система Інтернет. Перераховані нижче заходи і публікації можуть бути реалізовані засобами Інтернет: Анонсування нових видів продукції і послуг. Специфікації. Каталоги, прайс-листи. Демонстраційні образи. Безплатні програмні продукти. Інформація про розпродажі по знижених цінах. Контактна інформація. Керівництва і довідники. Обслуговування покупців. Вивчення потреб і запитів клієнтів. Публічні випробування і демонстрації. Оцінки експлуатаційних якостей і характеристик. Огляди і коментарі. Повідомлення про нові товари і послуги. Об'яви про працевлаштування і вакансії. Спілкування з клієнтами і всіма бажаючими. ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА Ансофф И. Стратегическое управление. – М .: Экономика, 1989.- 519 с. Білорус О., Рогач В., Чехарда А. Менеджмент підприємства в умовах стратегічних несподіванок // Економіка України.-1992.- №2. с. 42-46. Білорус О.Г, Панченко Є.Г. Менеджмент: конкурентоздатність і ефективність. - К: Товариство «Знання», 1992.- 40с. Бовыкин В. Новый менеджмент (управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления).- М: «Премьер», 1995. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии - М.: Экономика, 1996. Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Основы : учебник для вузов / Г. Д. Гордеев, Л. Я. Иванова и др.; под ред. проф. Л. Е. Стровского. - М : Закон и право, ЮНИТИ, 1996.- 408 с. Герчикова И. М. Маркетинг и международное коммерческое дело: Учебн .-М.: Внешторгиздат, 1990. Герчикова И. М. Менеджмент: Учеб.- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1994. Грейсон Дж.К.мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века : Пер. с англ.- М.: Экономика, 1991.- 319с. Доминік Ру, Даніель Сульє. Управління: Пер. з франц. - К.: Вища школа, 1986. Друкер П. Як забезпечити упіх у бізнесі: новаторство і підприємництво. К. : Україна, 1994 .-319с. Житна I. Е., Нескреба А. М. Економічний аналіз господарської діяльності підприємства. Навч. посібник: Пер. з рос. — К.: Вища школа, 1992.-191с. Карлов Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. / Науч. ред и авт. посл. В.А. Приписнов. - М.: Экономика, 1991. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ./Общая редакция и вступительное слово Виханского О.С. - М.: Прогресс, 1887.-384с. Котлер Ф. Основи маркетинга: Пер. с англ. - М.: Прогресс. 1993.-736с. Кузнецов М.А. Внешнеэкономическая деятельность предприятий. Учеб.-М. Внешторгиздат, 1991. Лент Питер. Е. Менеджмент - искусство управлять. Секреты и опыт практического менеджмента: Пер. с англ. - М.:ИНФРА-М, 1995. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.:ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – 288с. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др.- М.:ИНФРА - М,1991.- 456с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента. Пер.с англ.-М.:Дело,1992. Новая технология и организационные структуры: Сокр. пер. с англ. / Под ред. И. Пиннингса и А. Бьюитандама. - М.: Экономика, 1990.-269с. Платонов С.В., Третьяк В.Н., Черкасов В.В. Искусство управленческой деятельности. - К. :Либра, 1996. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. М.: Изд. Прогресс, 1990. Тарнавська Н. П., Пушкар М. Р. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів.— Тернопіль: Карт-Бланш, 1997.- 456 с. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента .-М.: Контролинг, 1991. Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С.Х. Беляева, В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ. 1996. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник-Под ред. Е.С.Стояновой – М: Перспектива, 1996. Хенце И. Основные идеи стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления.- 1989.- №2.- с.34-38. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. Посібник.- К.: КНЕУ, 1999.-348с. Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие / Под ред. А.П.Градова. - Санкт-Петербург: Специальная литература, 1995.- 414с. Higgins J.,Vincze J. Strategic Management: Text and Cases. Fifth Editon, Harcourt Brace Jovanovch College Publishers, 1993. John A. Pears II, Richard B. Robinson Strategic Management: Strategy Formulation and Implementation, Third Editn, Richard D. IRWIN, 1991. Robert Krietoer Management Fifth Editon, Hougton Mifflin Company, 1992 Thomas S. Bateeman, Carl P. Zeithami Mangement: Function and Strategy, Second Editon, Irwin Homewood, 1993. Thompson A., Strickland A III, Strategic Management: Concepts and Cases, Fifth Editon, Business Publications Inc., 1990. PAGE PAGE PAGE 23 PAGE 1 Вирішити, на які ринки виходити Визначити спосіб виходу на ринок Проаналізувати можливості міжнародного ринку Процес планування для досягнення успіху на міжнародному ринку Оцінити результати діяльності та здійснювати контроль Розподілити необхідні ресурси Організувати команду виконавців Реалізувати маркетингову стратегію Розробити стратегічний маркетинговий план Концепція підприємства; управління Аналіз ретроспективний (діяльності підприємства); зовнішнього середовища; внутрішнього середовища; конкурентоспроможності підприємства Стратегічний контроль діяльності системи стратегічного управління Прогноз тенденцій змін внутрішнього та зовнішнього середовища Система планів, проектів і програм розвитку підприємства довгострокові плани, проекти, програми; тактичні плани; оперативні та організаційні плани Діагноз сильних сторін діяльності підприємства; слабких сторін діяльності підприємства Системи забезпечення виконання планів, формування системи стратегічного управління підсистема організаційного забезпечення; підсистема фінансового забезпечення; підсистема соціально-психоло-гічного забезпечення; підсистема інформаційного забезпечення Цілі діяльності підприємства; «дерево цілей»; «кортеж переваг» у межах політики розвитку Стратегії розвитку підприємства; «стратегічний набір» (загальні функціональні, ресурсні, продуктово-товарні стратегії) КОРПОРАТИВНА СТРАТЕГІЯ Організаційна структура фірми Диверсифікація ДІЛОВА СТРАТЕГІЯ Ринкові плани Конкуренція ФУНКЦІОНАЛЬНІ СТРАТЕГІЇ Господарські підрозділи Конкурентні переваги Стратегічний аналіз Стратегічний вибір Реалізація стратегії Ресурси Зовнішнє середовище Формування стратегії Оцінка стратегії Вибір Організаційна структура Ресурси Система і люди Місія фірми: Потреби, Продукти, Напрямки росту Спостережна рада Загальні стратегії (загальні конкурентні) Правління Апарат управління (функціональні підрозділи) Виробничі підрозділи Функціональні стратегії Ресурсні стратегії Продуктово-товарні стратегії дивіденди, курс акцій імідж Забезпечення загальної стратегії Забезпечення загальної стратегії Рівень диверсифікації підприємства Дії щодо реструктуризації (деінвестування або продажу слабких чи непривабливих напрямків діяльності) Ключові підтримуючі функціональні та ресурсні стратегії (особливо маркетинг, НДПКР і персонал) Загальна стратегія підприємства Вид диверсифікації (споріднена/неспоріднена/конгломератна) Використання придбання / злиття для створення «портфеля» підприємства Будь-які переваги, які мас підприємство Переваги від особливих підходів до управління окремими напрямками діяльності (організаційне забезпечення) Фаза «життєвого циклу» підприємства(виробничого потенціалу) Загальні стратегічні цілі та завдання досягнення певних фінансових результатів Критерії та пріоритети інвестування в різні напрямки діяльності Здатність створити загальні конкурентні переваги підприємства Дослідження чинників, що дають змогу побудувати стратегію диверсифікації навколо однієї асортиментної концепції або добре визначеної місії II Перегляд стратегії концентрації. Горизонтальна інтеграція або злиття. Скорочення. Ліквідація. IV Центрована диверсифікація Конгломератна диверсифікація. Спільне підприємство в новій галузі. III Скорочення витрат. Диверсифікація. Скорочення. Ліквідація. I Концентрація. Вертикальна інтеграція. Центрована (споріднена) диверсифікація. Швидке зростання ринку Повільне зростання ринку Слабка конкурентна позиція Сильна конкурентна позиція Зростання ринку Повільне Мала Велика Частка ринку Швидке “? (важкі діти)” “Собака” “Зірка” “Дійна корова” висока середня низька Прибутковість (привабливість) видів діяльності Конкурентна позиція низька середня висока Потреба Ідея, наукова концепція, винахід Реалізація продуктової стратегії Створення продуктової стратегії Виробництво Маркетинг Наукові дослідження та розробка Виведення товару на ринок Обслуговування та утилізація Інформаційні ресурси Фінансові ресурси Матеріально-сировинні ресурси Трудові ресурси (персонал) Енергетичні ресурси Техніка та технологія висока середня низька Ціна Якість середня висока низька Цільовий ринок (де ви конкуруєте?) Шлях конкуренції: товарна, виробнича та інші стратегії (як ви конкуруєте?) Основа конкуренції: Ресурси та сфери діяльності (хто ви та який продукт виробляєте?) Хто ваші конкуренти? КОНКУРЕНТНІ ПЕРЕВАГИ ЦІНА ЯКІСТЬ СП “Ватра-Шредер ” ЕЛГО Аміра Взлет Дімер Генеральна Асамблея Дирекція Завод Центральна бухгалтерія Економічна служба Служба якості Комерційна служба Служба розвитку ВЗЕЗ Склад Служба постачання Допоміжне виробництво Складальна дільниця Фарбувальна дільниця Механічна обробка Ливарне виробництво Конструктрсько-технічне бюро КОМЕРЦІЙНА СЛУЖБА Відділ маркетингу Відділ продаж Відділ підготовки проектів Транспортне забезпечення Контролю кредиторської та дебіторської заборгованості Робота з клієнтами Вивчення ринку збуту та закупівель Проведення експортно-імпортних операцій Переговори Розробка енергозберігаючих програм Розробка проектів освітлення Реклама виробів Комерційна служба Служба розвитку Завод Центральна бухгалтерія Служба якості Економічна служба Генеральний директор (1) (8) (7) (2) (4) (11) (12) (3) (10) (9) (6) (5) Ливарна дільниця Плавильний процес Склад матеріалів Напівфабрикати Габаритне литво Алюмінієві листи Механічна обробка Підготовка до фарбування Дробоструменева машина Фарбування Повторна механічна обробка Складання Дрібні деталі Відливка Ливарний процес Хімічна поліровка Механічні операції Глибока витяжка відбивачів Електрообладнання Зведення контрольних показників Виклад поточної маркетингової ситуації Перелік небезпек і можливостей Перелік задач і проблем Стратегія маркетингу Витрати і надходження Порядок контролю

Похожие записи