Реферат на тему:

Місце менеджера в формуванні ефективної структури організації

Формування структур організації проводиться відповідно до принципів
управління. На практиці виділяють найбільш пріоритетні принципи,
зокрема, цільовий, раціонального розподілу праці, поєднання лінійних,
функціональних, лінійно-функціональних та інших форм зв’язку в
організаційних структурах.

Цільовий принцип передбачає сувору орієнтацію організації в цілому і
кожного її підрозділу на групу взаємопов’язаних цілей. Кожній меті, як
правило, відповідає структурний підрозділ (або їх блок), який
організаційно забезпечує її досягнення. Цілі вищого ієрархічного рівня
поділяють на підцілі, що є цілями ланок нижчих рівнів. Вирішальне
значення при цьому має взаємопоєднання цілей всіх структурних
підрозділів. Сукупність цілей ланок нижчого рівня повинна забезпечити
відповідно реалізацію цілей вищих ланок. Виходячи з прийнятої ієрархії
та взаємозв’язків цілей, встановлюють взаємовідносини керівництва
організації і взаємодії підрозділів структури [1].

Можна виділити такі забезпечуючі горизонтальні структури: інформаційну,
технологічну, структуру людських ресурсів, організаційну структуру,
структуру робочих функцій, структуру обміну послуг. Щоб зробити висновки
про ефективність управління в тій чи іншій організації, необхідно
детально проаналізувати всі ці структури.

На практиці часто зустрічаються поняття та терміни, які вживаються в
літературі з управління. Наприклад, застосовується понад 30 понять
”організаційна структура управління” (ОСУ), які мають різний зміст: для
одного й того ж поняття вживаються різноманітні позначення – ”рівень”,
”сходинка”, ”ланка” тощо. Для виключення різних тлумачень та зручності
застосування рекомендацій з формування ОСУ організації і будь-яких нових
організаційних форм доцільно застосувати визначення: оскільки
підприємство являє собою виробничо-господарську організацію,
організовану взаємодією різноманітних видів структур, а його призначення
– виробництво і реалізація продукції, послуг, що користуються попитом,
то термін ”підприємство” дозволяє розглядати й інші нові, організаційні
форми: мале підприємство, асоціацію, концерн, приватне підприємство
тощо. Структура розглядається як побудова системи, як сукупність її
складових частин (елементів), їх властивість і взаємодію,
взаємовідносини. Структура поєднує тільки ті елементи, які пов’язані
взаємними відносинами. Характер стосунків визначає відносини елемента до
тієї чи іншої структури; відносини – це умови і засоби реалізації
елементами структури своїх властивостей. Кожну окремо взяту структуру
можна розглядати як одну з можливих структур організації; виробнича
структура – частина організації, яка поєднує виробничі підрозділи. Між
елементами виробничої структури існують складні відносини, які витікають
зі специфіки виробництва: а) створення нової чи покращання існуючої
продукції; б) отримання ресурсів і розміщення кадрів; в) перетворення
ресурсів у кінцеву продукцію; г) реалізація продукції.

Ці фази створюють два різних типи об’єктів управління: одні пов’язані з
матеріально-речовими процесами (вплив на сировину та матеріали для
випуску продукції), інші – зі створенням необхідних умов для виробництва
продукції (конструкторська документація, фінансування, розміщення кадрів
тощо); технологічна структура покликана поєднувати засоби та предмети
праці, трудові та речові елементи в єдиному виробничому процесі.
Відносини елементів технологічних і виробничих структур породжують
технологічні зв’язки, вплив яких досить великий; зв’язок – це елемент,
за допомогою якого структури організації можуть виявити свої
властивості; соціальна структура характеризує склад працівників
організації та їх розподіл за професійним та статево-віковим складом і
створюється двома складами працівників – виробничими і управлінськими,
принципи групування яких у структурі відмінні. Виробничі працівники і
зв’язки між ними утворюють структуру, яка має назву
професійно-кваліфікаційної; структура апарату управління – абсолютна
сукупність управлінських працівників, пов’язаних між собою різними
формами цілеспрямованої сумісної діяльності.

Розглянуті види структур перетинаються між собою, мають загальні
елементи і зв’язки. Взаємне накладення структур (перетинання кіл)
відображає їх взаємозалежність, при якій одна структура багато в чому
визначає інші, а також необхідність координування процесу перетворення
ресурсів у готовий продукт. Місце перетину всіх структур відповідає
організаційній структурі управління. ОСУ виступає як органічна єдність
виробничої, технологічної і частини соціальної структури, яка поза
межами такої єдності взагалі немислима. З іншого боку, ОСУ є поєднуючим
елементом (ланкою) організації, надаючи їй властивості цілісності. У ній
реалізується процес управління, спрямований на приведення в дію фаз
виробництва. Цей процес здійснюється працівниками апарату управління.
Для здійснення суб’єктом управління своїх функцій необхідне накладення
структури апарату управління на ОСУ.

За межами розгляду залишились такі складові організацій, як економічна й
інформаційна структури. Вони базуються на понятті діяльності, їх
елементи – частини діяльності, висловлені в економічних показниках,
зафіксованих у документах, а процес їх обробки використання складає
документообіг. Доповнюючи один одного, вони створюють вихідні посилання,
які враховуються при формуванні ОСУ. ОСУ визначається об’єктивно
існуючими елементами, утвореними взаємодією перерахованих вище структур,
фазами виробництва і цілями організації. Елементи, які утворюють
функціональну сторону ОСУ, назвемо видами діяльності. Особливі види
діяльності, що мають цільову спрямованість і певний зміст, називаються
функціями управління, які невід’ємні від ОСУ. Конструктивна частина ОСУ
є носієм функцій управління.

Будь-який вид управлінської діяльності передбачає одержання вихідного
результату на основі перетворюючих вихідних даних. У цьому розумінні
одиницю діяльності будемо називати завданням управління. Кожне завдання
управління вирішується для досягнення конкретної цілі і спрямовано на
певний об’єкт. Завдання управління є зв’язуючим поняттям між функцією та
іншими елементами ОСУ. Завдання, розміщені по вертикалі ОСУ, визначають
інший елемент – рівні управління. Це поняття, як правило,
спів-відноситься з ієрархічністю системи управління. Оскільки рівні
управління визначаються завданнями, то їх розподіл по вертикалі
відповідає повноваженням, якими наділені ці рівні, що є елементами ОСУ.

Поєднані на кожному організаційному рівні в абсолютні комплекси завдання
управління визначають третій елемент ОСУ – структурні підрозділи. У них
контролю-ється множинність завдань управління, пов’язаних відношенням з
певною метою. Ряд структурних підрозділів, що забезпечують будь-яку
конкретну ціль, будемо називати службою. Структурні підрозділи, які
знаходяться на другому рівні ієрархії, назвемо відділами, на третьому –
секторами, на четвертому – групами [2].

Таким чином, структурні підрозділи відрізняються заданою метою, складом
завдань, що вирішуються, рівнем управлінської ієрархії, внутрішньою
структурою.

Процес вирішення значної кількості завдань управління розподілений між
декількома структурними підрозділами. Крім того, результати вирішення
завдань необхідні для розв’язання інших. Обмін такими результатами
вирішення завдань є сутністю четвертого елемента ОСУ – форм
взаємозв’язку. Існує три типи зв’язків: обмін результатами вирішення
завдань; ”вихід” одного підрозділу – ”вхід” іншого підрозділу;
користування загальними ресурсами; підпорядкованість підрозділів у
цільовому блоці (службі).

Ці типи зв’язків будемо називати організованими (формальними), які
існують у межах нормативної регламентації. Можна виділити наступні
структуроутворюючі елементи: функції управління, повноваження прийняття
рішень, структурні підрозділи і форми взаємодії. Ці елементи є основними
для формування організації. Координація – це відносини рівноправних
партнерів, організацій одного рівня. Субординація чи підпорядкування –
це організаційні відносини, в яких поділяються ролі управляючого і того,
ким управляють, або начальника і підлеглого [3].

Розрізняють адміністративні і організаційні методи управління.
Характерною особливістю організаційних структур є ієрархія. Послідовне
з’єднання – це розміщення елементів за рівнями, побудова ієрархії. Усі
організації побудовані за ієрархічним способом. Розміри та сфери
застосування ієрархічних структур мають свої доцільні межі. Обумовлено
це тим, що елементами в таких структурах є люди з притаманними їм
відносинами і властивостями.

У кожної організації є своє головне завдання, виконання якого
виправдовує її існування. Щоб направляти організацію на його виконання,
розробляються стратегії та цілі, які з погляду методології є основою для
визначення специфікацій робочих функцій. Ці специфікації робочих функцій
створюють функціональну організацію, яка перетворюється у формальну
шляхом введення фізичних параметрів: трудових ресурсів, що виконують
задані функції і здійснюють певну діяльність, спрямовану на досягнення
цілей організації [4].

Формальна структура, що базується на функціональній організації,
допомагає визначити потребу в кадрах по кожній функції залежно від
обсягу роботи, а також режим взаємодії функціональних елементів, які
дозволяють організації працювати і виконувати покладене на неї завдання.
”Дженерал моторс” планує скоротити чисельність ”білих комірців” на 25 %
за рахунок перебудови управлінських процесів, розповсюдження нової
інформаційної технології, усунення зайвих управлінських ланок.
”Звільнення управляючих не стихає, – зазначає журнал ”Фортун”, – тому що
компанії можуть заощадити великі суми, показавши управляючим на двері”,
і наводить як підтвердження переконливі цифри. Так, ”Юніон Кар байд”
заощадила на звільненні управляючих у 1990-ті роки 250 млн доларів,
компанії ”Дюпон” – 230 млн. Серед випускників коледжів у Сінгапурі
чимало таких, хто надає перевагу роботі в кабінетах, де можна носити
серветки. ”Ми не беремо людей такого типу, тому що не маємо в них
потреби”, – заявляє представник ”Мацусіти Електронікс”. Японські
організації не мають потреби в управлінських кадрах, яким не подобається
постійне перебування у приміщеннях. Головним завданням розміщення
управління у приміщеннях є сприяння поетапному вирішенню проблем. ”У нас
на заводі майстер усуває ускладнення прямо на місці… Якщо припустити,
що після події пройшло багато часу і причина залишається незмінною, то
це може породити почуття апатії серед працівників у зв’язку з
виникненням труднощів, а також призвести до безвідповідальності”, –
стверджує управляючий фірмою ”Сальє Електронікс” [5].

Якщо робота того чи іншого співробітника не спрямована на підтримання
структури і не відповідає вирішенню головного завдання організації, то
його зусилля не є про-дуктивними, тому що вони позбавлені доцільності.
Це можливо також у тому випадку, якщо співробітник не вміє і не бажає
пов’язати свою роботу із завданнями організації.

Навіть якщо цілі і завдання кожного окремого співробітника сформульовані
ясно і чітко, повній відповідності цих цілей завданням організації може
заважати її структура. Тоді доцільність діяльності працівника мало
залежить від конкретного виконавця, оскільки доцільність закладена в
самій структурі робочих функцій, а отже, й структурі організації в
цілому. Підвищення доцільності організації структури – одна з важливіших
умов життєдіяльності організації, підвищення її продуктивності праці.

Ефективність діяльності організації більшою мірою залежить від рівня
взаємодії і характеру спільної діяльності співробітників організації,
спрацьованості, сумісності та інших факторів, які були вказані раніше.
Відображення всіх цих якостей організації можна чітко простежити на
регуляції сумісної діяльності в організації. У зв’язку з переходом до
нової стратегії управління персоналом перед менеджерами постає питання
ефективності використання людського фактора. Спеціалістами підраховано,
що найбільш повне використання потенціалу організації дає більший
економічний ефект, чим зниження витрат виробництва. Американськими
менеджерами встановлено, наприклад, що перехід від централізованої до
органічно гнучкої форми управління організацією у фірмі ”А.Т.Т.”
дозволило збільшити прибуток щорічно до 40 млн доларів на рік. При цьому
жорсткий зовнішній контроль був замінений на самоконтроль.

Деяким менеджерам іноді з великими труднощами вдається змінитись і
ставитись до своїх співробітників як до ”цінного ресурсу”, а не як до
”статті витрат”. Слід пам’ятати, що будь-яке місце (а тим більше робоче
місце менеджера) є сукупністю або навіть системою функцій та засобів,
необхідних і достатніх для виконання цих функцій. Інакше кажучи,
будь-які функції людини у системі діяльності завжди відображаються в
обов’язках, відповідальності, а засоби – у правах та владі. Тому всі ці
шість елементів повинні бути збалансовані, і саме збалансованості
необхідно приділяти максимум уваги при створенні структури організації.
Збалансованість означає, що робочому місцю заборонено приписувати
функції, які не забезпечуються засобами для їх виконання. Також не
повинно існувати засобів, не пов’язаних з тією чи іншою функцією [6].

Взаємоврівноваженими повинні бути також обов’язки та права: якщо
працівнику приписується мати будь-які обов’язки, то цим самим той, хто
приписує, повинен забезпечити і відповідні права, і навпаки. Нарешті, в
структурі необхідно відобразити і ту обставину (про яку часто
забувають), що і права, і влада можуть бути реально гарантовані за
допомогою засобів, які є у розпорядженні працівника. Що стосується
відповідальності, то обов’язки будь-якої людини не повинні виходити за
рамки функційних обов’язків, і таким чином, відповідальність повинна
наступати тільки тому, що дана особа або не діє (зневажає доручені
функції), або діє неналежним чином (зневажає свої обов’язки).

У нових організаціях, надмірно великих для того, щоб нічого в них не
змінювати, відділи настільки взаємопов’язані, що механічно їх неможливо
поділити. Для таких установ підходить система ”фальшивої
децентралізації”. Щоб їх контролювати, вводяться умовні ціни на роботи
та послуги всіх підрозділів, діяльність яких неможливо виміряти
показниками прибутку та збитку. Очевидний компроміс. Цей ”арбітр” –
оцінка праці – обов’язково довільна цифра. Здібності та результати
роботи керівників оцінюються цими умовними цінами. Але іншого виходу
немає.

Останнім часом значно зменшився підхід до формування структури
організації. Невиробничі галузі, такі як: транспорт, торгівля,
некомерційні громадські інститути (охорона здоров’я, освіта, урядові
установи), нині набувають усе більш нового значення в розвинених
країнах. Ці організації не піддаються децентралізації, але управляти
ними централізовано також неможливо, тому що вони досить великі. Такі
нові структури вимагали створення і нових принципів управління.

Залежно від розмірів організації та її підрозділів ієрархічний ланцюг
управління можна зобразити так: дволанкова система: вища адміністрація –
спеціалісти вищої ланки (провідні спеціалісти організації); трьохланкова
система: вища організація – менеджери підрозділів – спеціалісти вищої
ланки; чотирьохланкова система: вища адміністрація – менеджери груп –
менеджери відділень – спеціалісти вищої ланки.

При створенні організаційної структури необхідно виходити з цілей
організації та зв’язків, що передбачаються. Систему управління будь-якої
організації можна вважати високоефективною тільки у тому випадку, якщо
вона підвищує зацікавленість керівників у прискоренні розвитку
організації.

Із втіленням комп’ютерної технології у сфері управління набуло вжитку
поняття ”технологічне заміщення”. Визначимо, наскільки формальною
повинна бути взаємодія. Чим більше виявляється бюрократичний стиль, тим
більш формальною і системною повинна бути внутрішня структура.
Виділяються, головним чином, дві структурні системи управління:
централізовані та децентралізовані. При першій системі управління всі
управляючі по службах організації зведені разом і підпорядковані
віце-президенту по управлінню. Децентралізована система управління є
розгалуженою структурою, в якій управляючі здійснюють всі функції, що
входять до їх діяльності. При цьому управляючий кожного підрозділу несе
відповідальність за функціонування своєї ділянки перед віце-президентом
у даній сфері діяльності. Централізована система являє собою повністю
інтегровану і функціональну організацію. Будь-яка організація повинна
містити організаційну структуру (структуру робочих місць і структуру
обміну послугами), структуру управління інформацією тощо.

Звідси витікає, що розробка ефективної структури організації повинна
супроводжуватись розробкою посадових інструкцій, в яких ясно та
неоднозначно окреслюються функції, засоби, обов’язки, права, влада і
відповідальність. Неприпустимо ”економити час”, відмовившись від
розробки структур і інструкцій, відкладаючи їх ”надалі”: нечіткий
розподіл обов’язків, неясні та заплутані потоки інформації рано чи пізно
призводять до конфліктів усередині організації, що, у підсумку,
хворобливо відображається на її показниках. Разом з тим слід пам’ятати,
що ніяка структура не виявляється найкращою – у всіх є переваги та
недоліки. А тому вище керівництво організації зобов’язане періодично
аналізувати структуру, простежувати її зв’язок з успіхами та невдачами і
без коливань, якщо це необхідно, ліквідувати зайві служби і створювати
нові, безумовно необхідні для досягнення коротко- та довгострокових
цілей.

Література:

1. Мескон М.К., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело,
1992.

2. Соломенчук А.А. Менеджемент. – Запорожье, 1995.

3. Щекин Г.В. Социальная теорія и кадровая политика: Монографія. – К.:
МАУП, 2000.

4. Менеджмент у державному управлінні: Навчальний посібник / В.П.
Пєтков, О.О. Соломенчук, С.В. Пєтков / За заг. ред. д–ра юр. наук В.П.
Пєткова. – Запоріжжя: Юридичний ін-т МВС України, 2001.

5. Вступ до менеджменту: Навчальний посібник / В.П. Пєтков, О.О.
Соломенчук, С.В. Пєтков / За заг. ред. В.П.Пєткова. – Запоріжжя: ЗЮІ МВС
України, 2000.

6. Лукашевич М.П. Теорія і практика самоменеджменту: Навч. посібник. –
К.: МАУП, 1999.

Похожие записи