Реферат на тему:

Менеджмент правлячої команди

Ефективність соціального управління залежить від багатьох чинників:
інформаційно-управлінської моделі та технології прийняття політичних
рішень, соціально-психологічних ролей членів урядової команди, побудови
та розподілу функцій в апараті правлячої команди і т. ін. Крім того,
особливого значення набувають в умовах створення правової демократичної
держави проблеми спілкування уряду з громадськістю, засобами масової
інформації — те, що фахівці називають «паблік рилейпінз».

Розглянемо організаційно-технологічні, інформаційні та соціопсихологічні
чинники, що впливають на роботу правлячої команди національного,
регіонального або місцевого рівня. Маючи певні розбіжності, вони
водночас характеризуються спільними параметрами оцінки ефективності
роботи урядової структури будь-якого рівня державності та об’єкта
управління (країни, регіону, партії, суспільної організації тощо).

Інформаційне забезпечення роботи правлячої команди

Під час організації роботи будь якої урядової структури виникає безліч
проблем, пов’язаних з побудовою інформаційних потоків, які потрібно
«замкнути» на згаданий центр ухвалення рішень. При цьому бажано
врахувати, що інформування, скажімо, президента має бути таким, щоб він
отримував справді найважливішу інформацію в необхідних для роботи
обсягах. Але водночас не можна допустити, щоб він «захлинувся» в потоках
несуттєвої інформації.

Збирання, оброблення та інтерпретація інформації — найважливіші етапи,
оскільки від вірогідності інформації залежить характер ухвалених рішень,
а відтак — і ефективність управління будь-яким об’єктом.

Будуючи інформаційну мережу системи управління, насамперед треба
потурбуватися про джерела соціальної інформації, які адекватно
висвітлюватимуть процеси, що відбуваються в усіх сферах суспільного
життя. Наприклад, у масштабах держави бажано налагодити систему
інформування уряду з боку органів державної статистики, економіки, праці
та соціальних питань, промисловості й сільського господарства, так
званих силових структур, науково-дослідних установ, які фінансуються з
бюджету, і т. ін.

Окрім згаданих (офіційних) джерел інформації, також бажано
використовувати соціологічні та соціопсихологічні дослідження, аналіз
публікацій преси, повідомлень радіо й телебачення, листів і звернень до
урядових структур громадян, їх спільнот і груп, суспільних і політичних
організацій та ін.

Щоб підвищити вірогідність інформації, яка надходить до центру ухвалення
рішень (наприклад, президента, уряду, парламенту, губернатора, мера),
бажано мати якомога більше незалежних джерел інформації (не менше
трьох). Це дозволяє розширити банк інформації з питань, що
розглядаються, сприяє формулюванню більшої кількості представлених
альтернативних проектів рішень, а отже, підвищує вірогідність прийняття
адекватних ситуації ухвал.

Інформаційна система має реалізовувати три цілі:

• попереджувальну (відстежувати події, що виходять за межі звичайного
«сигналу тривоги»);

• освітню (подавати необхідні факти разом з відвертою та компетентною
оцінкою фахівців, яким можна довіряти);

• прогнозну (довідуватися про можливі дії та час їх появи, прогнозний
вплив цих дій на зміну ситуації).

Кожен посадовець, який наділений правом ухвалювати урядові рішення,
висуває різні вимоги до кількості та якості інформації, що має до неї
надходити. Скажімо, президент США Л. Джонсон вимагав, щоб йому
повідомляли всі деталі проблеми, яка розглядалася, а Р. Рейган такими
дрібницями не цікавився. І розібратися тут можуть лише співробітники
апарату адміністрації з безпосереднього оточення, визначивши своєрідну
точку рівноваги під час комутації та селекції інформації для людини, яка
ухвалює відповідальні рішення.

А обсяги інформації можуть бути фантастичними. Наприклад, інформаційна
мережа структур національної безпеки США щоденно опрацьовує близько 500
тис. повідомлень. У цьому океані інформації справді можна дуже легко
«втопитися». Вихід один — шифрування під час попередньої обробки
інформації. У такий спосіб, читаючи телеграми з грифами «блискавка»,
«терміново», «поточна», вже на попередньому етапі можна робити висновки
про інформацію, що надходить. Наприклад, позначка на повідомленні
«загроза» приводить у стан бойової готовності всю систему національної
безпеки США.

Через «фільтри» Білого дому щодня проходять приблизно З тис. послань,
які аналізують працівники так званої ситуаційної кімнати адміністрації
президента за допомогою комп’ютерів, програмне забезпечення яких дає
змогу приймати або знаходити повідомлення за ключовими ознаками (назва
країни, прізвище політика, важлива тема тощо).

Це — стосовно інформації, що надходить закритими, службовими каналами.
Але не слід забувати про такі джерела, як засоби масової інформації.
Недарма ж фахівці з розвідувальної служби стверджують, що 90 %
інформації стратегічного характеру можна взяти з відкритих джерел:
газет, журналів, телебачення, радіо, комп’ютерів.

Про приблизну структурно-функціональну схему побудови
інформаційно-дослідної служби, скажімо адміністрації президента або
уряду, можна довідатися з рис. 14. Ця служба має щодня готувати
стандартний пакет інформаційних повідомлень засобів масової інформації
для свого керівника. Це зведення новин має бути без купюр вищих рангом
чиновників адміністрації, бо запровадження внутрішньої цензури може
зіграти не на користь і “підставити” керівника, уповноваженого
ухвалювати відповідальні рішення.

Наприклад, “Зведення новин Білого дому” для президента США (починаючи з
Р. Ніксона і донині) обсягом 18-20 сторінок готується на основі
повідомлень 7 телеграфних служб, усіх телевізійних програм США, 7 газет
східного узбережжя, 500 провінційних газет (щотижня), 350 зарубіжних
видань і 75 основних закордонних теле- і радіостанцій під рубрикою
“Реакція зарубіжних засобів масової інформації”. Ці зведення новин
готуються чотири рази на день: о 7.00, 11.30, 15.00 і 17.30 (три
останніх є доповненнями до основного зведення, яке вночі готують для
президента працівники інформаційної служби адміністрації).

Якщо президент перебуває у поїздці, зведення новин виходить під назвою
“Вісник президентського літака”.

Рис. 14. Структурно-функціональна схема інформаційно-дослідної служби
урядової структури

Оперативність підготовки цих матеріалів така, що журналіст, який
супроводжує президента, може прочитати резюме своєї статті, яку він
передав у свою газету і яка щойно побачила світ (цей дайджест
передається і на борт президентського літака).

Насамкінець зауважимо, що інформація має передаватися без спотворень.
Якщо новину аж ніяк не можна назвати позитивною, її все одно треба
включати до дайджеста. Упродовж останнього року президентства Р.
Ніксона, якого «пішов» з посади так званий «Уотергейт» (кримінальна
справа, порушена у зв’язку з антиконституційними діями працівників його
адміністрації), за свідченням одного з працівників Білого дому, зведення
нагадувало щоденний некролог. Редактор дайджеста запропонував припинити
його випуск, однак президент і глава його адміністрації О. Хейг
заперечували й наполягали на продовженні цієї роботи. Р. Рейган пішов ще
далі. До його «Ревю по п’ятницях» щотижня включали шістдесят і більше
карикатур, деякі з них були досить злими та дошкульними.

Отже, можна ще раз підтвердити важливість отримання керівництвом
правдивої інформації, яка є основою для прийняття адекватних урядових
рішень.

Вибір моделі та технології ухвалення урядових рішень

Управління роботою урядової структури (адміністрації президента, уряду,
міністерства, відомства тощо) передбачає побудову структури управління,
налагодження інформаційних потоків, відпрацьовування моделі та процедур
прийняття урядових (політичних, економічних та ін.) рішень.

Структура об’єкта управління будується з урахуванням таких чинників, як
правове поле регламентації діяльності цього об’єкта управління, функції,
які він виконує, традиції роботи об’єкта управління і т. ін.

Під правовим полем розуміють повноваження, наприклад, президента країни
або уряду, що визначені конституцією або іншими законодавчими актами
(законами, постановами, указами, розпорядженнями). Відповідно до цього
правового поля виникає проблема реалізації тих чи інших функцій
управління зазначеним об’єктом управління. Отже, враховуючи певні
юридичні обмеження та необхідність реалізації управлінських функцій,
створюється структура об’єкта управління.

Скажімо, в законодавчому акті зафіксовано повноваження президента в
галузі вирішення питань громадянства. Зрозуміло, що для того, аби
реалізувати ці функції, потрібно створити відповідну службу, відділ або
інший структурний підрозділ, який би попередньо опрацьовував документи,
що надходять на адресу президента, і готував проекти рішень (резолюцій,
відповідей). Аналогічно створюються й структурні підрозділи з інших сфер
компетенції певного об’єкта управління: політичної, економічної,
зовнішніх зв’язків, зв’язків з громадськістю, пресою і т. ін.

У цих питаннях, безперечно, треба враховувати і політичний досвід та
традиції функціонування й організації роботи подібних об’єктів
управління, що, звичайно, слід робити з огляду на місцеву специфіку.

Про що йдеться? Насамперед про те, що в різних країнах інститут
президентства має певні відмінності. Наприклад, у США президент водночас
очолює уряд і відповідно несе повну відповідальність за його діяльність.
У Франції або Польщі президент хоча і є найвищою посадовою особою в
державі й главою виконавчої влади, але має «громовідвід» в особі
прем’єр-міністра, якого завжди можна звинуватити за прорахунки в
економічній або соціальній політиці. У Німеччині президент виконує суто
представницькі функції, які можна порівняти зі статусом і
функціональними обов’язками, скажімо, англійської королеви чи японського
імператора, які є лише символами нації. І ці політичні традиції,
закріплені не тільки правовими нормами, а й нормами соціальними та
психологічними, потрібно неодмінно врахувати. Нехтування ними може
призвести до серйозних конфліктів, що позначаться на ефективності роботи
не лише об’єкта управління, а й суспільно-політичної системи загалом.

Узагалі процес ухвалення будь-якого політичного, урядового або іншого
рішення передбачає проходження таких етапів:

• збирання, оброблення та інтерпретація інформації;

• виокремлення альтернативних проектів рішень;

• вибір на основі ухвалених процедур остаточного варіанта рішень з
наявних альтернатив;

• реалізація на практиці ухваленого рішення;

• контроль за виконанням певного рішення;

• коригування (в разі потреби) цього рішення. Оскільки ми вже розглянули
інформаційні аспекти роботи

урядових структур, можемо переходити до вивчення процедур ухвалення
рішень. На думку соціопсихологів (А. Джордж), існують три основні моделі
прийняття рішень: формальна, змагальна та колегіальна.

Формальна модель {рис. 15, 16) передбачає наявність чітко побудованої
ієрархії системи комунікації та процедур проходження інформації, відхід
від яких не допускається.

Змагальна модель (рис. 17) сприяє висуванню альтернативних інформаційних
потоків і відповідних проектів рішень. Така модель прийняття рішень
відкрита для надходження альтернатив не лише загальноприйнятим шляхом
знизу-вгору, а й обминаючи окремі ланки бюрократичної ієрархії.

Колегіальна модель (рис. 18) потребує колективної праці в пошуках
найоптимальніпіого проекту рішень. Але на відміну від змагальної моделі
діяльність центру ухвалення рішень полегшується роботою колегіальних
команд, які формуються незалежно від соціального статусу працівників
апарату та належності їх до певних організаційних структур. (У
змагальній моделі все-таки зберігається певна ієрархія, хоча й
санкціонується інколи надходження альтернатив із середньої ланки
безпосередньо до центру ухвалення рішень без узгодження з чиновниками
вищого рівня.)

Рис. 15. Формальна модель Г. Трумена

Рис. 16. Формальна модель Д. Ейзенхауера

Рис. 17. Змагальна модель Ф. Рузвельта

Кожна з наведених моделей ухвалення рішень мае сильні й слабкі сторони.

Формальна модель завдяки чіткій структурі проходження інформації та
проектів рішень забезпечує ретельний аналіз альтернатив і економить час
центру ухвалення рішень. Але такий підхід не сприяє відкритому
обговоренню проблеми, а в разі кризової ситуації унеможливлює оперативне
реагування на зміну ситуації. Крім того, існує реальна загроза
викривлення інформації під час проходження інстанціями.

Рис. 18. Колегіальна модель Дж. Кеннеді

Змагальна модель потребує набагато більше затрат часу та енергії центром
ухвалення рішень у поєднанні з фрагментарністю інформації та
суб’єктивністю її селекції. Інакше кажучи, під час використання цієї
моделі виникає загроза реалізації суб’єктивних інтересів окремих людей і
структур за рахунок загальних інтересів об’єкта управління (держави,
адміністрації, уряду тощо).

Колегіальна модель вимагає від центру ухвалення рішень (лідера) надто
багато часу для міжособистісного спілкування, усереднює рольові статуси
членів адміністрації, а їхня спільна діяльність сприяє так званому
груповому мисленню, коли команда “зациклюється” лише на власних ідеях.

Використання тієї чи іншої моделі ухвалення рішень значною мірою
залежить не лише від правової регламентації та традицій управління, а й
від психологічних характеристик особистостей, які впливають на прийняття
урядових або політичних рішень.

Наприклад, якщо людина більшу частину часу провела у чітко побудованих
структурах (армії, державному апараті тощо),

вона відповідно тяжіє до використання формальної моделі ухвалення
рішень. Колегіальну модель використовуватиме передусім людина, яка
працювала в організаціях чи установах з колективним керівництвом, а
змагальну — людина, яка перебувала у складі, скажімо, партійного
апарату. Хоча, звичайно, це доволі відносно й має розглядатися в кожному
випадку з урахуванням психобіографічних і політико-біографічних
характеристик лідерів, які уповноважені ухвалювати рішення.

У цьому контексті привертає увагу порівняльний аналіз моделей прийняття
політичних рішень в адміністраціях президентів України Л. Кравчука (рис.
19) і Л. Кучми (рис. 20, 21).

Виходячи з особливостей політико-психологічних настанов кожного з них,
можна зауважити, що Л. Кравчук використовував змагальну модель прийняття
політичних рішень, а Л. Кучма на початку свого першого президентства
обрав варіант формальної моделі.

Хоча слід зазначити, що Л. Кравчук також використовував формальні
аспекти й шляхи проходження проектів рішень в апараті своєї
адміністрації. Коло людей, які мали доступ до кабінету першого
Президента України, було обмеженим, а секретар адміністрації, перший
помічник президента, радники та керівники президентських служб
конкурували за можливість впливати на президента. Якщо додати до цього
певну нерішучість Л. Кравчука та імпровізаційний характер ухвалення
рішень, стає зрозуміло, чому він програв свої другі президентські
вибори. Не маючи концепції своєї діяльності та чіткої побудови апарату
адміністрації, припустившись ряду принципових помилок у конституційних
питаннях створення виконавчої вертикалі, Л. Кравчук навіть не сформував
передвиборний штаб. Це, зрештою, і допомогло Л. Кучмі стати другим
Президентом України.

На відміну від Л. Кравчука, який майже весь час перебував на посадах в
апаратних компартійних структурах і не мав досвіду самостійної роботи
(звідси й зволікання у прийнятті відповідальних політичних рішень), Л.
Кучма, працюючи в чітко ієрархічно вибудуваних структурах
військово-промислового комплексу, займав керівні посади, де він мусив
самостійно ухвалювати рішення. Це, напевно, сформувало, по-перше,
відповідний стиль керівництва й мислення, по-друге — уявлення про
структуру управління складним соціальним об’єктом. (На військових
заводах навіть генерального директора називають не “директор”, а
“генерал”.) А звідси, найімовірніше, і схильність до чітко вибудуваних
управлінських структур.

Насамкінець зазначимо, що, аналізуючи обрану політичним лідером модель
ухвалення рішень, варто врахувати такі чинники, як політико-психологічні
особливості стилю його керівництва, психобіографічні аспекти його
службової кар’єри, політичний досвід та особливості мислення його
найближчого оточення (як відомо, “почет” все-таки “грає короля”). Не
варто ігнорувати і відповідні традиції та конституційні норми, політичну
культуру політичної та правлячої еліти, а також політичну культуру
суспільства взагалі.

Варто загострити також проблему впровадження вже ухвалених політичних
рішень, конкретних виконавців, термінів і засобів досягнення цілей та
контролю за їх виконанням. Невиконання цих умов може призвести до
провалу навіть найправильніших і найоптимальніших рішень, хоч би яку
благородну мету вони ставили.

Рис. 19. Змагальна модель Л. Кравчука

Рис. 20. Формальна модель Л. Кучми (липень 1994 p. — грудень 1996 p.)

Рис. 21. Змагальна модель Л. Кучми (1997 p.)

Список використаної літератури

Кон И. С. Позитивизм в социологии. — Л., 1964.

Консерватизм как течение общественной мысли и фактор общественного
развития // ПОЛИС. — 1995. — № 4.

Конт О. Курс позитивной философии // Сер. Родоначальники позитивизма. —
СПб., 1914. — Вып. 4-5.

Почепцов Г. Теорія комунікації. — К., 1996.

Почепцов Г. Тоталитарный человек. — К., 1994.

Правова держава / За ред. Ю. С. Шемшученка. — К., 1996. — Вип. 7.

Проблеми політичної психології та її роль у становленні громадянина
Української держави. — К., 1995.

Психологические механизмы регуляции социального поведения // Под ред. М.
Бобневой, Е. Шороховой. — М., 1979.

Радзиховский С. Великий психолог // Психол. журн. — 1989. — Т. 10, №5.

Соловьёв А. И. Политология. Политическая теория. Политические
технологии. — М., 2000.

Тавадов Г. Т. Политология. М., 2000.

Теорія і практика політичного аналізу / За заг. ред. О. Л. Ва-левського
і В. А. Ребкала. — К., 2003.

Похожие записи