КУРСОВА РОБОТА

на тему:

Вдосконалення організаційної структури підприємства

ПЛАН

Вступ

1. Зміст організації у менеджменті

1.1. Фази організаційного процесу

1.2. Організація та функція менеджменту

2. Поняття організаційної структури управління виробництвом

2.1 Організаційна структуру управління виробництвом

2.2 Принципи формування організаційної структури управління
виробництвом

3. Розвиток організаційної структури управління виробництвом у сучасних
умовах господарства

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Перебудова управління підприємствами почалась із змін у зовнішньому
середовищі, які були, передусім, пов’язані з лібералізацією цін
зовнішньої торгівлі та приватизацією. Відхід держави від управління
виробництвом, руйнування вертикальної системи зв’язків, скасування
обмежень на підприємницьку діяльність, скорочення обсягів державних
закупівель і неплатежі за виконані замовлення, скорочення
платоспроможного попиту, створення фрагментарних систем горизонтальних
зв’язків—ось головні підсумки такої перебудови.

Зміни зовнішнього середовища позначилися на внутрішніх підсистемах і
механізмах функціонування підприємств. Щодо останніх можна виділити два
етапи їх розвитку. На першому етапі (початок — середина 90-х років)
головна мета для основної групи підприємств звелася до виживання,
завантаження існуючих потужностей, збереження трудових колективів.
Об’єкти соціальної сфери передавалися на баланси територіальних органів
влади, але численні підприємства зберігали у своїй власності житло та
медичні заклади. Посилилися розбіжності між індивідуальними цілями
вищого керівництва та підприємствами в цілому. Виробничо-збутова функція
стала головною в управлінні ними. Був сформований новий для більшості
підприємств вид діяльності, пов’язаний з розвитком зовнішньоекономічних
зв’язків; розширилося надходження імпортних сировини та обладнання,
переважно через посередницькі структури.

Часовий горизонт управлінських рішень звузився, знизився технічний
рівень виробництва, сталися примітивізація продукції та деспеціалізація
виробництва, особливо—на підприємствах воєнно-промислового комплексу та
машинобудування. Зросло значення управління фінансами у досить
специфічних формах—ухилення від сплати податків, приховані фінансові
потоки, бартер. З’явилася диверсифікація активів, якої не існувало
раніше.

1. Зміст організації у менеджменті

Термін «організація» вважається одним з найуживаніших. Він
використовується в таких значеннях:

як система, і зокрема, як система управління, що розглядається як єдиний
організм;

як стадія процесу управління, призначена для створення нової, або
реорганізації чи ліквідації діючої системи; як господарюючий суб’єкт
тощо.

У широкому розумінні, термін «організація» означає певний порядок, а
підвищення рівня організованості — впорядкування. Досягнутий порядок
можна визнати повним, якщо в ньому знайшли практичне втілення чотири
аспекти впорядкованості, які виходять з того, що визначені:

а) межі системи, тобто встановлено, скільки та як? системоутворюючі
одиниці вона охоплює;

б) змінні, які характеризують одиниці, що утворюють систему;

в) встановленні допустимі співвідношення між можливими кількісними
значеннями змінних шляхом накладання обмежень на кожну з них;

г) спосіб дії кожної одиниці і схема їх взаємодії.

Сучасні крупні фірми — це національні та багатонаціональні компанії, які
вкладають капітали в різні галузі і мають підприємства в багатьох
країнах світу. У складі крупних фірм є десятки наукових лабораторій,
складна система матеріально-технічного постачання та збуту, яка охоплює
багато агентів, підприємства технічного обслуговування тощо. Для
ефективного функціонування таких фірм необхідні, перш за все, досконалі
внутрішні зв’язки. Об’єднання різних частин фірми в єдине ціле
забезпечується організаційною функцією менеджменту [9, с. 188].

Системний підхід у менеджменті розглядає організацію як множину
взаємозв’язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує
цілісність організації та її стосунки із зовнішнім середовищем.

Поняття «організація» охоплює такі взаємопов’язані елементи:

• мету, завдання;

• групування завдань для визначення видів робіт;

• групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою
організації;

• делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення
кількості рівнів в ієрархії управління;

• створення організаційного клімату, який спонукає працівників
активно працювати для досягнення мети організації;

• проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття
ефективних рішень, їх контролю та координації;

• побудова єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє
узгодження всіх елементів організації, адаптацію до змін зовнішнього
середовища.

1.1. Фази організаційного процесу

Склад організаційних функцій передбачає три основні фази, кожна з яких,
в свою чергу, теж складається з трьох етапів (табл. 1):

Таблиця 1

Фази організаційного процесу

№ п/п Основні фази організаційного процесу Функції, що здійснюються в
межах кожної фази

1 Фаза почину (ініціювання) бере початок від першого задуму організації
до стадії реального формування апарату організації а) визначення завдань
організації; 6) визначення способів їх вирішення; в) забезпечення
здійснення.

2 Фаза облаштування (координації) триває від початку формування до
поточної діяльності а) визначення системи необхідних видів діяльності;
б) визначення складу виконавців; в) забезпечення стимулювання
виконавців.

3 3 Фаза розпорядча (адміністрування) здійснюється у сформованому
апараті за визначеними напрямами як поточне керівництво діяльністю
організації а) делегування повноважень та обов’язків; 6) визначення
змісту розпоряджень; в) забезпечення виконання розпоряджень.

Закони організації недостатньо розглядаються при вивченні предмета і
змісту теорії організації, хоча дослідження в галузі організації мають
пріоритетне значення для обґрунтування розробок у сфері управління.
Коротко розглянемо основний закон організації — закон синергії.

Система є такою (а не випадковою сукупністю розрізнених елементів), коли
вона організована, тобто є такою сукупністю, у якій визначені місце,
значення та зв’язки кожного елемента. Організація ж як система є не
просто такою, а відносно відокремленою системою, тобто має необхідний
для самостійного існування набір утворюючих елементів (підсистем,
ланок). У добре організованих системах кожний елемент (як частина)
необхідний для підтримування та функціонування цілого і поза ним (цілим)
існувати не може. Іншими словами, частина необхідна для існування
цілого, а ціле необхідне для існування частини [2, с. 126].

Основний закон організації — закон синергії — полягає у тому, що сума
властивостей (потенціалів, енергії, якостей) організованого цілого
перевищує «арифметичну» суму властивостей елементів — складників даного
цілого.

Абстрактно закон синергії можна подати так:

(1)

за умови, що я,- є А , А = А= (а1, а2,…., аm),

де Пa — потенціал системи А ;

аі- 1-й елемент системи А ;

nі- — потенціал і-го елемента.

Ефект синергії виникає за рахунок взаємної співучасті, взаємодії
елементів, які знаходяться в межах цілого. Цей закон має різне практичне
використання (наприклад, при формуванні корпоративних стратегій).

У даний час теорія організації перебуває у стадії становлення, але
найчастіше (крім закону синергії) згадуються такі закони:

• закон єдності аналізу-синтезу (процеси спеціалізації, диференціації, з
одного боку, доповнюється протилежними процесами інтеграції,
універсалізації, з іншого боку);

• закон пропорційності (необхідність певного співвідношення між
частинами цілого);

• закон композиції (мета діяльності підсистеми одночасно є однією з
підцілей діяльності системи);

• закон самозбереження (кожна реальна фізична чи матеріальна система
прагне зберегти себе як цілісне утворення і економніше витрачати свій
ресурс);

• закон організованості-інформованості (у системі не може бути більше
порядку, ніж інформації);

• закон онтогенезу (кожна організація проходить у своєму розвитку такі
фази життєвого циклу: становлення, розквіт, згасання).

1.2. Організація та функція менеджменту

Організація як функція менеджменту — це процес створення структури
підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для
досягнення спільної мети. Отже, попередньою умовою для створення
структури підприємства є формування стратегії, а основна мета
організаційної функції в менеджменті — забезпечити перехід від стратегії
до структури.

Організаційну функцію часто розглядають як процес розподілу обов’язків і
координацію зусиль персоналу для забезпечення максимальної
продуктивності у досягненні наперед визначеної мети діяльності.

Є декілька аспектів організаційної функції:

1) взаємостосунки повноважень, які об’єднують вище керівництво з нижчими
рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та координації
завдань;

2) створення системи управління, тобто створення об’єктів управління
(керованих систем), суб’єктів управління (керуючих систем) і
встановлення зв’язків між ними;

3) вдосконалення системи управління.

Практичним результатом виконання організаційної функції є:

• затвердження структури виробництва, структури органів управління,
схеми взаємозв’язків між підрозділами;

• регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення
прав й обов’язків органів управління та службових осіб;

• затвердження положень, інструкцій;

• підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у
керуючій та керованій системах.

2. Поняття організаційної структури управління виробництвом

Згідно з останніми досягненнями теорії та практики менеджменту структура
організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з
часом стратегії змінюються, то виникає необхідність у відповідних змінах
організаційних структур.

Категорія «структура» відображає будову та внутрішню форму системи.
Зв’язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці
взаємовідношення частини і цілого. Наявність структури — невід’ємний
атрибут всіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм
цілісності. Категорія «структура» означає відносно стійкі зв’язки, які
існують між елементами організації. Структура сприяє збереженню стійкого
стану системи. Стосовно системи структура с показником її
організованості.

Існує велика кількість визначень організаційної структури управління
виробництвом, і відрізняються вони за рівнем деталізації досліджуваного
предмета. Наведемо кілька з них.

Структура, яка відображає синтез взаємозв’язків різних елементів, що
функціонують для досягнення встановленої мети, називається
організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи
пов’язана з досягненням її глобальної мети.

Згідно з іншим визначенням, організаційна структура — це конструкція
організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця
конструкція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два
аспекти:

1) вона охоплює канали влади та комунікації між різними
адміністративними службами та працівниками;

2 ) інформацію, яка передається цими каналами.

Організаційну структуру управління визначають також як категорію
менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і
становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв’язку.

Ланка управління — відокремлений орган (працівник), наділений функціями
управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за
виконання функцій та використання прав.

Рівень управління — сукупність ланок управління на певному щаблі
ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки,
характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність
підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу [4, с. 53].

Організаційна структура управління визначається також як склад,
взаємозв’язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів)
апарату управління, які виконують різні функції управління організацією
(підприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури
управління є.

1) склад та структура функцій управління;

2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

4) склад самостійних структурних підрозділів;

5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

6) інформаційні зв’язки.

Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий внесок у розуміння суті
організаційних структур управління підприємством (організацією).
Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим
ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг).
Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

1) адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до
змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

2) гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту,
вдосконалення технологи виробництва, появу інновацій);

3) адекватність (постійна відповідність організаційної структури
параметрам керованої системи);

4) спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів,
обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

5) оптимальність (налагодження раціональних зв’язків між рівнями та
ланками управління);

6) оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за
час прийняття рішення);

7) надійність (гарантованість достовірності передачі інформації);

8) економічність (відповідність витрат на утримання органів управління
можливостям організації);

9) простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної
форми управління та участі у реалізації мети організації).

2.1 Організаційна структура управління виробництвом

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів,
яка стосується і об’єкта, і суб’єкта управління. Серед факторів є група
регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній
або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать:

• розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна);

• виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду
продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей);

• характер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва
(продукція видобувних чи обробних галузей, масове виробництво);

• масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність
дочірніх підприємств за кордоном, в т.ч. виробничих, збутових тощо);

• характер об’єднання (концерн, фінансова група тощо).

Детальніше розглянемо групу факторів, що стосується управлінських
проблем:

• співвідношення лінійної, функціональної та інших форм організації
управління виробництвом;

• співвідношення централізованих і децентралізованих форм
управління;

• рівень спеціалізації управлінських робіт;

• філософія вищого керівництва;

залежність між кількістю підлеглих і можливостями контролю їх дій (норма
керованості);

• поєднання спеціалізації процесів управління з концентрацією однорідних
управлінських робіт;

• рівень механізації та автоматизації управлінських робіт;

• кваліфікація працівників та ефективність їх праці;

• рівень відповідності структури апарату управління ієрархічній
структурі виробництва.

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління
виробництвом:

1. Бюрократичні структури.

2. Адаптивні структури.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури

характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією
управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки
персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.

Концепція бюрократії (від французького «бюро, канцелярія» або грецького
»’влада, панування», букв. — панування канцелярії) була сформульована
німецьким соціологом Максом Вебером на початку XX ст. і в ідеалі є
однією з найкорисніших ідей в історії людства. Теорія М. Вебера не
охоплювала опису конкретних організацій і розглядала бюрократію як деяку
нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації.
Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Причина такого
тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур
полягає у тому, що їх характеристики ще досить добре підходять для
більшості промислових фірм, організацій сфери послуг, усіх видів
державних установ (об’єктивність прийняття рішень, просування
працівників на основі їх компетентності, концепція соціальної рівності
тощо).

Термін «бюрократія» часто асоціюється з канцелярською тяганиною,
безплідною діяльністю, що, звичайно, зустрічається у повсякденному
житті. Однак першопричиною всіх цих негативних явищ є не бюрократія як
така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей організації,
звичайні труднощі, пов’язані з розміром організації, поведінкою
працівників. Поряд з тим, є цілий ряд наукових праць, у яких
бюрократичні структури критикуються за їх нездатність до впровадження
нововведень і відсутність достатньої мотивації персоналу, Далі ці та
інші недоліки будуть розглянуті детально.

Адаптивні структури. Починаючи з 60-х років, деякі організації відчули,
що зовнішні умови їхньої діяльності змінювалися, проекти ставали досить
складними, технологія розвивалася так швидко, що недоліків бюрократичної
організації управління стало більше, ніж переваг. Ланцюг команд ставав
таким довгим, що організація не могла ефективно реагувати на зміни в
зовнішньому середовищі.

Щоб організація мала можливість реагувати на зміни середовища та
застосовувати нову технологію, були розроблені адаптивні організаційні
структури, які можна модифікувати відповідно до змін зовнішнього
середовища та потреб самої організації.

Вони ще мають назву органічних структур. Бюрократичні структури (як
різновид дивізіональних) називають механістичними (проблема розбивається
на багато дрібних, по окремих спеціальностях, потім вони узгоджуються).

Як показали дослідники Берне та Сталкер, органічна та механістична
структури є лише крайніми видами в переліку форм структур. Реальні
структури лежать між ними. Так, у великих організаціях в одних
підрозділах — механістична структура, в інших — органічна [7, с. 119].

Розглянемо два типи органічних структур: проектні та матричні структури
організації.

Для того щоб ефективно керувати проектами великого масштабу (будівництво
греблі, заводу, розробка та випуск нового виду продукції), почали
застосовувати спеціальну структуру, так звану проектну структуру
організації.

Проектна структура організації — це тимчасова структура, яка створюється
для вирішення конкретної задачі. Суть її полягає в тому, щоб зібрати в
одну команду найкваліфікованіших працівників організації для втілення
складного проекту в стислі строки з визначеним рівнем якості, в межах
визначеного кошторису. Коли проект завершено, команда ліквідується.
Працівники її переходять в інший проект, повертаються до постійної
роботи чи звільняються з цієї організації.

Основна перевага проектної організації в тому, що вона концентрує всі
зусилля на вирішенні однієї єдиної задачі, в той час як керівник
звичайного відділу повинен розподіляти свою увагу між декількома
проектами одночасно. Це, по суті, є зменшена в масштабах копія
функціональної структури цієї організації. В цьому випадку керівникові
проекту повністю підпорядковані всі члени групи і всі виділені для цієї
цілі ресурси. Хто-небудь з вищого керівництва координує реалізацію
проекту в межах звичайної функціональної структури.

Матрична структура. Один із варіантів проектної організації має назву
матричної організації. Блок-схема такої структури схожа на матрицю
(решітку). В матричній організації члени проектної організації (групи)
підкоряються як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональних
відділів, в яких вони працюють постійно. Керівник проекту наділений так
званими проектними повноваженнями. Вони можуть бути лінійними (над всіма
деталями проекту) або штабними повноваженнями. Це залежить від того, які
права делегує керівнику проекту керівництво організації. Він координує
дію всіх підрозділів, які йому надали на термін проекту та ресурси
організації, які потрібні для виконання цього проекту.

Основний недолік цієї структури:

1) багато проблем виникає через накладання вертикальних та
горизонтальних повноважень, що руйнує принципи єдиноначальності. Це
призводить до збільшення числа конфліктних ситуацій;

2) зростання інформаційних зв’язків між працівниками підрозділів.

2.2 Принципи формування організаційної структури управління
виробництвом

Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управління
можливі лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система
принципів формування організаційних структур управління:

1. Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети
або цілей фірми.

2. Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова
організаційної структури повинна базуватися на виявленні складу та
змісту функцій управління. Не слід ототожнювати функцію управління з
функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від
трудомісткості функції її можуть виконувати кілька підрозділів, або один
підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.

3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління:
коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко
орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.

4. Простота організаційної структури: чим простіше та чіткіше побудована
структура управління, тим легше персоналові зрозуміти і пристосуватися
до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети
фірми. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути
мінімальними. Чим більшою їх кількістю характеризується система
управління, тим більш тривалим є процес передавання інформації по
горизонталі та вертикалі і тим більшою є небезпека виникнення значних
комунікаційних бар’єрів. П. Друкер так підсумував всі складності
організаційного конструювання: «Найпростіша організаційна структура, яка
виконуватиме роботу, є найліпшою.

5. Принцип єдиності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази
лише від одного начальника. За словами А. Фаполя, для сукупності
операцій, що переслідують одну мету, повинні бути один керівник та одна
програма. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль.

6. Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що
підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою. Норма
керованості визначається характером роботи керівника та стосунками
Керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість
підлеглих, чим більш однорідними є проблеми, які він вирішує. З цього
випливає, що уількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях
менеджменту та більшою на нижчих рівнях.

7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і
децентралізованих форм управління: у всіх організаціях існує певний
рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично
неможлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників (розміри
компанії, масштаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників
стратегічного рівня та філософія підлеглих, фінкціональна сфера
діяльності тощо).

8. Принцип зворотнього зв’язку: завдяки цьому принципу забезпечується
можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування
системи та створюються умови для її коригування.

Перелічені принципи побудови організаційних структур управління
взаємозв’язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення,
але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий
характер проектування організаційних структур управління виробництвом.

3. Розвиток організаційної структури управління виробництвом у сучасних
умовах господарства

Зміни організаційно-правової форми підприємств в Україні перетворення їх
на акціонерні товариства—не справили істотного впливу на внутрішню
організаційну структуру управління. Загальні збори акціонерів
підтверджували передання управлінських функцій колишнім керівникам під
назвами «виконавча дирекція» або «рада директорів». При збереженні як
основи лінійно-функціональної організації скорочувалися конструкторські
та технічні підрозділи і одночасно посилювалася роль комерційних
підрозділів.

Таким чином, на першому етапі перехідного періоду діяння факторів
зовнішнього середовища було виражене набагато сильніше за фактори
внутрівиробничого характеру. Саме тому відмінності між підприємствами
всередині галузі були менш помітними, ніж між галузями [3, с. 10].

Починаючи з середини 90-х років (другий етап розвитку внутрішнього
механізму управління підприємствами) зміни в зовнішньому середовищі
характеризуються внутрігалузевою диференціацією, яка визначається
відносинами власності. Запроваджується механізм банкрутства, з’являються
стратегічні інвестори—виробничі фірми, які виготовляють аналогічну
продукцію. Форми інвестування є різноманітними — агресивне (купівля
контрольного пакета акцій) чи «дружнє» поглинання, відокремлення частини
підприємства і створення спільного підприємства. Саме з середини 90-х
років починається процес зміни директорів (і частини вищого керівництва)
за рішеннями зборів акціонерів.

У цей період сформувалися стійкі галузеві лідери, які зуміли збільшити
свою ринкову частку (в тому числі за рахунок витіснення інших
підприємств тієї самої галузі), розширити номенклатуру виготовлюваної
продукції, створити власну торговельну мережу. Посилюється диференціація
цілей. Більшість керівників прагнуть сконцентрувати владу на основі
консолідації власності, зростання власного авторитету, формування своєї
команди, утримання чи розширення ринків. Зростання доходів акціонерів і
збільшення прибутку взагалі не є головними цілями (їх навіть не
розглядають з цієї точки зору). Вдосконалення внутрігосподарського
механізму, скорочення витрат, поліпшення структури виробництва та
управління — риси, характерні лише для підприємств-лідерів.

Водночас розширюється управлінська діяльність, пов’язана з фінансами. У
цьому зв’язку на більшості підприємств першим заступником директора
призначається фінансовий директор (заступник директора з економіки)
замість головного інженера, який обіймав цю посаду раніше. Починається
процес запровадження систем управлінського обліку, орієнтованого на
західні стандарти. Але в системі управління, як і раніше, головна увага
приділяється короткостроковим результатам, що, природно, обмежує
горизонт стратегічних рішень. Зміни організаційної структури мають
формальний характер, нечіткими є повноваження та відповідальність
керівництва. Зберігається перевантаження оперативною діяльністю вищої
ланки управління підприємством.

Труднощі підприємств багато в чому пов’язані з неефективним
менеджментом. Зниження можливостей отримання прибутків за рахунок
використання факторів зовнішнього середовища зумовлює необхідність
«повороту» системи управління до внутрішніх ресурсів, зокрема —
персоналу.

Принциповою відмінністю управління підприємством в
адміністративно-командній системі від менеджменту є здатність останнього
до самоорганізації в умовах невизначеності. Ризик — постійний атрибут
прийняття рішення менеджером. Крім того, керівником можна вважати лише
ту особу, яка здатна взяти на себе ризик, що виникає у процесі
господарської діяльності, або реалізувати функцію ініціатора змін. При
цьому під самоорганізацією розуміється здатність менеджера комбінувати
усі види доступних ресурсів (матеріальних, інформаційних, фінансових,
інтелектуальних) та способів їх використання на основі новацій для
досягнення мети підприємства в умовах невизначеності.

Вміння протистояти ризику, оперуючи певним інструментарієм, досягати
запланованої мети в умовах ризику—головні відмітні риси менеджера. При
цьому мало знати рекомендації щодо тієї чи іншої ситуації теорії
менеджменту. На практиці може скластися така ситуація, коли всі вимоги
теорії виконано, а товар не реалізований, замість прибутку — наявні
збитки, а економічні процеси (як внутрігосподарські, так і взаємодії з
навколишнім середовищем) не відзначаються необхідною стабільністю.

Менеджер нового типу повинен мати досвід у налагодженні стабільних
економічних процесів, які характеризують діяльність підприємства в
ринкових умовах. Тоді самоорганізація персоналу стане постійною
характеристикою його діяльності з досягнення цілей підприємства і
свідченням високого рівня менеджменту.

Головна увага в післяприватизаційний період приділяється
інституціональним перетворенням. Вирішення завдання реструктуризації
підприємств передбачає формування на базі самоорганізації господарюючих
суб’єктів. Як результат, не вирішеними, але актуальними для ефективного
господарювання у вже сформованій інфраструктурі виявилися, передусім,
такі проблеми внутрігосподарського управління:

— практика розробки та реалізації короткострокових виробничих стратегій
на всіх рівнях управління підприємствами, розмежування управлінських
повноважень між різними підрозділами підприємств;

—диференціація за рівнями завдань стратегічного й тактичного управління,
організація повномасштабного циклу виконання управлінських рішень.

У реальній практиці внутрігосподарського управління маркетинг,
фінансовий менеджмент, управління персоналом не стали органічною
складовою нових організаційних структур підприємства. Не змінився й
економічний менталітет, зразки економічної поведінки у середовищі
керівників підприємств та об’єднань. Важливо не лише створювати
маркетингові служби, необхідною є діяльність з вивчення кон’юнктури та
перспектив ринку, планування ліквідності тощо. Йдеться про перехід від
виробничо-технологічного до маркетингового, ринкового підходу. Його
характерною рисою є визначальна роль витрат, ціни та фінансові
результати Підприємства замість ключової ролі технології. Особливість
економічної, ринкової поведінки керівника полягає в постійному пошуку
технології, завдяки якій продукція може бути реалізована за вигідними
цінами, з найменшими витратами та з найкращими фінансовими результатами.

Крім того, дедалі більше загострюються проблеми корпоративного
управління підприємством, неврегулювання відносин акціонерів та
менеджерів. Отже, потрібне відродження реального контролю власника над
фінансово-господарською діяльністю підприємства. Посилення позицій
власника стосовно діяльності підприємства, зокрема — у функції контролю,
є однією з підойм прискореного переходу до менеджменту, який би
відповідав ринковим умовам.

Недоліки в системі внутрішнього управління підприємством у більшості
випадків є причиною виникнення кризової ситуації. Навіть коли її
причиною е зовнішні фактори, успішно протистояти їм може лише
внутрігосподарське управління підприємством. Чим вищим є докризовий
рівень менеджменту, тим з меншими збитками підприємство долає кризові
явища.

Успішне антикризове управління — це, передусім, управління, яке
базується на вмінні правильно застосовувати досягнення сучасного
менеджменту. Ефективність антикризового управління зумовлюється
здатністю підприємства конструктивно реагувати на зміни, що загрожують
його нормальному функціонуванню. Важливою умовою є зміни у сфері
прикладання антикризових управлінських рішень. У відповідності з
теоріями класичних шкіл менеджменту, успіх підприємства визначається,
насамперед, раціональною організацією виробництва продукції, зниженням
витрат виробництва та іншими засобами впливу на його внутрішні фактори.
Сучасний менеджмент, навпаки, висуває на перше місце проблеми
адаптованості до змін зовнішнього середовища. Відповідно нова генерація
керівників займається, головним чином, аналізом факторів зовнішнього
середовища, не звертаючи особливої уваги на удосконалення
внутрігосподарського управління. Тим часом, і це — одна з головних
особливостей антикризового управління, в період кризи саме
внутрігосподарське управління стає основним змістом антикризових заходів
[3, с. 12].

Вихід підприємства з кризового стану вимагає розробки стратегії
антикризового управління, яку неможливо реалізувати, не здійснивши
переходу до іншого виду менеджменту.

Стратегія антикризового управління — це, передусім, стратегія виживання.
Водночас цим не виключається, а навпаки, передбачається розробка
стратегії подальшого розвитку. Невід’ємною частиною антикризового і
посткризового управління є вдосконалення його структури і рішуче
оновлення технологій виробництва, збуту і самого управління.

Необхідність поліпшення ефективності управління, підвищення
продуктивності праці, ефективності виробництва, конкурентоспроможності
вироблюваної продукції, а також зниження витрат вимагає проведення
реструктуризації підприємств. Реструктуризація в широкому розумінні
передбачає комплексність змін, а не зміну тільки однієї сфери
функціонування (маркетинг, фінанси або виробництво та ін.); є постійним
інструментом управління, а не реалізації одноразової цілі (наприклад,
запобігання банкрутству); може охоплювати майнові перетворення як
елемент змін; підлягає модифікації та коригуванню в ході реалізації.
Вона може бути спрямована на зміну майна (правового статусу),
організаційної структури підприємства, структури виробничої програми,
структури залученого капіталу, структури активів, доходів та витрат,
структури персоналу, інформації або інших структур.

Сьогодні очевидно, що підприємства для виживання на ринку та збереження
конкурентоспроможності повинні час від часу вносити зміни у свою
господарську діяльність. Більше того, потреби у змінах стали виникати
так часто, що їх вплив на життєвий цикл підприємства вже не
розглядається як виняткове явище. У практиці і наукових дослідженнях
дедалі більше уваги приділяється аналізу методів та організаційним
можливостям управління змінами — «менеджменту змін».

Концепція управління змінами охоплює всі зміни, що заплановані,
організуються та контролюються в галузях стратегії, виробничих процесів,
структури і культури будь-якої соціально-економічної системи, включаючи
приватні та державні підприємства. «Менеджмент змін» займається
специфічними питаннями управління підприємством, що включає
організаційні, кадрові, комунікаційні та інформаційні аспекти.

Незважаючи на мінливість зовнішнього середовища, підприємство може
протистояти його негативним змінам (що виникають часто, але нерегулярно
і практично непередбачене). Хоча проблема управління елементами
зовнішнього середовища є надзвичайно складною, більшість вчених мають
єдину думку щодо її реальності.

Для управління невизначеністю навколишнього середовища можна
скористатися трьома підходами, які передбачають: адаптацію до існуючих
елементів навколишнього середовища; спробу сприятливо впливати на
навколишнє середовище; прагнення змінити сферу діяльності в більш
сприятливому напрямі, щоб позбутися загрозливих елементів навколишнього
середовища.

Адаптація включає в себе зміну внутрішніх процесів і діяльності
підприємства в такий спосіб, щоб воно стало більш порівнянним з
навколишнім середовищем. Ця стратегія допускає встановлення і досягнення
розвитку деяких раціональних процесів у навколишньому середовищі для
його впорядкування. Підприємством використовуються чотири підходи для
адаптації до нестійкості навколишнього середовища: буферування,
вирівнювання, прогнозування та раціонування.

Проведення приватизації у різних країнах викликало особливий інтерес до
розробки теорії адаптації управління при приватизації на підприємствах.
Найбільш відомими є теорія вільного порядку приватизації та управлінська
теорія адаптації приватизації. Перша з них ігнорує зміну управлінських
систем підприємств для роботи у приватному секторі, вважаючи достатнім
скасування монопольного управління з боку держави. Управлінська теорія
адаптації приватизації базується на тому, що приватизація державних
підприємств супроводжуватиметься змінами в управлінських системах, які
нададуть їм можливість здійснювати більш ефективне використання ресурсів
і стати пристосованішими до умов ринків. Згідно з нею, виділяються 11
сфер змін управління — цілі, операції, управлінська структура,
відносини, фінанси, структура капіталу, облік та система заохочення,
соціальна стратегія, маркетинг, зовнішні відносини, культура.

Принципово важливе питання протистояння змінам зовнішнього середовища
полягає в можливостях підприємства за допомогою випереджальних заходів
або завдяки зворотній реакції зберігати свою життєздатність і досягати
намічених цілей. Необхідними умовами є постійний моніторинг основних
компонентів навколишньої системи та визначення своїх потреб у змінах.

Зміни у стратегії, виробничих процесах, структурі та культурі можуть
здійснюватися поступово, у вигляді малих кроків, або ж радикально, у
вигляді великих стрибків. У цьому зв’язку говорять, відповідно, про
еволюційну (в межах організаційного розвитку) та революційну (в межах
«реінжинірингу господарської діяльності») моделі трансформування. Оцінка
доцільності використання тієї чи іншої моделі залежить від багатьох
факторів. Головне значення мають ставлення персоналу до змін і розуміння
владних повноважень з боку як керівного персоналу, так і співробітників.

Управління змінами може застосовуватися у найрізноманітніших ситуаціях і
набувати різних форм. Перш за все, необхідно чітко визначити зв’язки,
які можуть встановлюватися між внутрівиробничими та зовнішніми умовами,
кадровими параметрами підприємства, різними видами криз, основними
інструментами управління змінами, а потім провести емпірично
обґрунтовані оцінки адекватності становища підприємства інструментарію

реалізації змін.

Між кінцевими формами змін — господарським реінжинірингом та
організаційним розвитком—лежить низка проміжних варіантів. Вони можуть
відрізнятися за ступенем участі членів організації та свободи дій вищого
менеджменту у здійсненні змін. Залежно від цього робиться акцент на
економічній і/або соціальній ефективності. Вид кризи визначає
терміновість змін і, таким чином, ступінь їх радикальності.

Успішне пристосування тієї чи іншої моделі залежить від заходів у сфері
кадрового менеджменту. Поряд із збереженням зайнятості, не можна
ігнорувати й диференційовані концепції скорочення персоналу. Керівники
програми змін повинні вирішувати проблеми зайнятості, не завдаючи
моральної шкоди звільненим і прагнучи забезпечити їм місце на ринку
праці. Мета управління змінами полягає не в скороченні персоналу, а в
розкритті та реалізації його потенціалу для підвищення
конкурентоспроможності підприємства.

Управління змінами вимагає нових відносин (які б були адекватними
найскладнішим завданням управління) між підприємством та його
працівниками. Дж. Нейсбит та П. Ебедин вважають, що даним відносинам є
іманентними такі характеристики:

— кращі та найобдарованіші люди віддають перевагу тій корпорації, яка
забезпечує їх особисте зростання;

— менеджер — це не просто керівник, це людина, яка виконує роль судці,
вчителя, наставника;

—люди бажають мати частку в капіталі своєї компанії, і кращі компанії
забезпечують їм таку можливість;

— наймання працівників краще замінювати підписанням контрактів з
персоналом;

— автократичне управління повинне поступитися місцем більш демократичним
системам; на початку становлення інформаційного суспільства здійснюється
масовий перехід від проблем формування інфраструктури до проблем
підвищення якості життя.

У новій парадигмі управління головна увага приділяється людському, або
соціальному, аспекту управління: менеджмент спрямований на людину, на
те, щоб людей зробити здатними до спільних дій, а їх зусилля —
ефективнішими. Менеджмент не відокремлений від культури, він заснований
на чесності та довірі людей, формує комунікаційні зв’язки між ними і
визначає індивідуальний внесок кожного працюючого у загальний результат.
Етика у бізнесі оголошується золотим правилом менеджменту.

Стрімкий розвиток науково-технічного прогресу, особливо в останню
третину XX ст., перетворив досягнення науки і техніки на головне джерело
розвитку систем управління. НТР привела до появи великої кількості
нововведень, які дозволили значно підвищити ефективність створеної
якісно нової продукції, її екологічну чистоту, забезпечили можливість
максимальної автоматизації процесів розробки, виробництва, експлуатації,
виключили фізичну працю тощо.

Реалізація цього завдання вимагає нових знань, систем управління,
підготовлених спеціалістів та їх науково-технічного оснащення, систем
автоматизації проектних робіт, а також комп’ютерних систем управління
проектом —тобто всього, що включає у себе менеджмент
науково-дослідницьких та дослідно-конструкторських робіт (НДЦКР), який є
складовою частиною нового загального менеджменту підприємства. У цьому
зв’язку на підприємстві мають бути передбачені заходи з розвитку
науково-технічної бази, підготовки конструкторів та спеціалістів —
менеджерів НДЦКР, впровадження інформаційних технологій, систем
автоматизації проектних робіт тощо.

За експертними оцінками, на підприємстві фіксуються 3—4 млн. показників,
які не можуть бути «вручну» опрацьовані для своєчасної та якісної
підготовки управлінських рішень. Тому повна технічна реалізація нового
менеджменту підприємства і отримання максимального ефекту від
реформування передбачають використання інтегрованої автоматизованої
системи управління, яка об’єднує всі функціональні системи управління в
єдину систему — менеджмент підприємства. Конкретні функціональні системи
е модулями цієї системи. Можна стверджувати, що без створення
інтегрованої автоматизованої системи управління підприємствами і,
відповідно, її модулів здійснити перетворення існуючих підприємств на
сучасні неможливо. Використання інформаційної технології (ІТ) належить
до найбільш суперечливих внутрігосподарських проблем. Керівництво
підприємств часто відмовляється їх вирішувати, оскільки не відчуває себе
достатньо компетентним. Рішення звичайно делегуються керівникам
інформаційних служб або спеціалізованим зовнішнім організаціям.
Господарські ризики, пов’язані з ІТ, постійно зростають. Недооцінка
цього важливого стратегічного ресурсу може призвести до втрачання
можливих переваг або створити кризову ситуацію.

При проведенні змін головними повинні бути інноваційна спрямованість
систем управління, гнучкість виробництва, постійне оновлення,
спрямованість на максимально повне забезпечення споживача з метою
забезпечення конкурентоспроможності. Впровадження високоефективних
технічних засобів та обладнання, комп’ютеризація зв’язку і управління
вимагають створення нової структури підприємств, організації малих та
середніх високотехнологічних фірм, формування нових автоматизованих
систем управління по всій технологічній ланці в межах кожної
макротехнології тощо. При цьому основою оцінки ефективності пропонованих
рішень має бути соціальний, а не технократичний критерій. Тому
обов’язковими є:

— організація системи управління якістю (менеджмент якості) та умов її
сертифікації;

— створення ринкове орієнтованих систем управління підприємствами
(менеджмент, маркетинг, менеджмент НДДКР, кадрів, фінансів тощо) та їх
інтеграція у новий менеджмент підприємства.

Для розвитку нового менеджменту потрібні нові спеціалісти та ефективні
системи управління. Ось чому на підприємстві повинен бути розроблений
комплекс заходів з підвищення науково-технічного рівня і значення
людського фактора до сучасних показників, а також з підготовки
менеджерів, створення нового інноваційного менеджменту підприємства.

Звичайно, успіх перетворень і подальший розвиток вирішальним чином
залежать від рівня та якості професіоналів, а також від ефективності,
підвищення інтелектуальності систем управління та їх постійного
оновлення. На сучасному етапі повинні бути змінені орієнтири і принципи
управління. За допомогою менеджменту слід використовувати об’єднаний
розум колективів, які складаються високоосвічених творчих професіоналів.

Усі ці перетворення, як показує зарубіжний досвід, мають вже апробовані
технічні рішення та реалізацію. Тому головним для українських
підприємств є адаптація зарубіжних рішень з урахуванням українських
дійсності та менталітету. Це передбачає наявність знань і вміння (волі)
у керівників. Людський фактор, його рівень та якість (професійна
підготовка, кваліфікація, управлінські навички, трудовий досвід,
традиції, загальна культура і культура праці, соціально-психологічні
якості, виховання та освіта, здоров’я і працездатність) стають
визначальними умовами успішного перетворення.

Таким чином, основою нового менеджменту підприємства є використання
необмежених можливостей науково-технічної революції, в першу чергу —
інноваційних та інформаційних технологій; точні знання і вміле
використання інтересів та можливостей людини і колективу; гнучкість і
чутливість до вимог ринку, місцевих умов; постійне зростання рівня та
значення людського фактора. Іншими словами, в новій системі управління,
новому менеджменті головне—це управління людьми, а не виробництвом.

Своєрідність сьогоднішнього внутрігосподарського управління на
українських підприємствах полягає в його перехідному характері, який
виявив невідповідність принципів організації управління, що склалися
раніше, умовам господарюванні, які зазнали змін. Нові підходи ще не
спираються на цілісну систематизовану теорію. Вона поки що перебуває на
стадії моніторингу, початкового опрацювання емпіричного матеріалу.
Недоліки в системі внутрішнього управління підприємством у більшості
випадків є причиною виникнення кризової ситуації. Вихід підприємства з
кризового стану вимагає розробки стратегії антикризового управління,
стратегії виживання. Для цього потрібні консолідація його
функціонально-управлінської конфігурації, створення гармонійно
узгодженої структури, пропорційність обсягів влади та відповідальності
кожного з учасників конфігурації на підприємстві. Таким чином, на
підприємстві, як і в державі в цілому, необхідно дотримуватися принципу
інституціонального розподілу і функціональної взаємодії влади. При цьому
потрібна ефективна система взаємного контролю, «стримувань та противаг,
що визначають повноваження кожної з «діючих осіб», рівноправність їх
взаємовідносин та відносну збалансованість всієї конфігурації.

Висновки

Вибір організаційної структури управління виробництвом завжди є сферою
компетенції вищого керівництва фірми (організації). Але керівники
середнього та нижнього рівнів повинні знати організаційну структуру
організації, в якій вони працюють. Організаційна структура визначає
відносини, між елементами організації.

Організаційна структура управління виробництвом — це сукупність
організаційно впорядкованих відносин і зв’язків між ланками та рівнями
керівництва. Ланка в організації — це структурно відособлений елемент,
який наділений конкретними функціями керівництва, повноваженнями та
відповідальністю. Ланкою в організації можуть бути: підрозділ, цех,
сектор, дільниця, конкретний виконавець [7, с. 101].

Рівень управління — це сукупність визначених ланок, які вказують на
послідовність вертикальної підпорядкованості одних ланцюгів іншим. Число
рівнів управління залежить від масштабів виробництва, технології та
діапазону контролю. Наприклад, у компанії «Форд» від робітника до
президента п’ятнадцять рівнів управління, а в японській «Тойоті» — лише
шість. Організаційна структура формується зі складу, змісту та
трудомісткості виконання загальних І спеціальних функцій управління.
Організаційні структури повинні відповідати таким вимогам:

Оптимальність — мінімально необхідна кількість зв’язків між органами
управління.

Оперативність, гнучкість — здібність швидко реагувати на зміни у
зовнішньому та внутрішньому середовищі.

Надійність — гарантія достовірності передачі інформації, безперебійного
функціонування.

Простота, економічність — мінімальні витрати на управління, відсутність
дублювання та паралелізму в роботі.

Спеціалізація — зосередженість окремих працівників на виконанні заданих
функцій управління.

Незалежність від конкретних осіб — вимога пристосовувати організацію до
особливостей працівників, які є в наявності, будувати її як інструмент
для досягнення цілей організації, підбирати людей, які здібні
забезпечити досягнення місії організації.

При побудові організаційних структур управління виробництвом можна
використовувати методи:

— моделювання, тобто розробки формалізованих математичних, графічних та
машинних описів (розподіл повноважень та відповідальності, їх
оптимізація за допомогою ЕОМ);

— експертних оцінок, тобто вивчення пропозицій експертів;

— організаційного нормування (регламентування), тобто системи
нормативів, правил, формул, які слугують базою для проектування структур
управління.

Список використаної літератури

Алексєєв І. Методи управління підготовкою виробництва у системі
державного управління // Вісник УАДУ. – 2000. — №1. – с. 64 – 72.

Андрушків Б. М., Кузьмін О. Є. Основи менеджменту. – Львів: Світ. –
1995. – 256 с

Грилан Ю. Напрями вдосконалення внутрігосподарського управління на
підприємствах // Економіка України. – 2001. — №1. – с. 9 – 17.

Жигалов В. Т., Шимановська Л. М. Основи менеджменту і управлінської
діяльності: Підручник. – К.: Вища школа. – 1994. – 223. –

Маркіна І. А. Методологічні питання ефективності управління // Фінанси
України. – 2000. — №6. – с. 24 – 32.

Мискон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента. – М.: Дело. –
1992.

Немцов В. Д. та інші Менеджмент організацій: Навч. пос. К.: УВПК. –
“ЕксОБ”. – 2001.

Ру Д., Сульє Д. Управління / Пер з фр. – К.: Основи. – 1995. – 442 с.

Тарнавська Н. П., Пушкар Р.М., Менеджмент: Теорія та практика: Підручник
для вузів. – Тернопіль. – Карт-бланш. – 1997. – 456 с.

Хміль Ф. І. Менеджмент. – Підручник. – К.: Вища школа. – 1995. – 351 с.

PAGE

PAGE

PAGE 2

Похожие записи