МЕНЕДЖМЕНТ ПІДПРИЄМСТВ БІЗНЕСУ

Управління як особлива сфера діяльності притаманне економіці ще з
незапам’ятних часів, але ринок перетворює цю сферу в основну для
виробництва. Виникає потреба у формуванні спеціальної теорії і практики
менеджменту, тобто управлінні підприємством. Це пояснюється принаймні
трьома обставинами: у зв’язку із створенням акціонерних товариств
безпосереднє управління їх рухомим і нерухомим майном переходить до
особливої групи довірених осіб — менеджерів, які, не будучи власниками
цього майна, здатні забезпечити його прибуткове використання в інтересах
акціонерів; внаслідок ускладнення технології виробництва та зростання
вартості обладнання виникає потреба в такій організації справи, яка б
гарантувала відповідальне ставлений кожного працівника; загострення
конкурентної боротьби потребує заінтересованості у справах фірми всіх її
співробітників.

Проблема, як відомо, виникає разом із засобами вирішення її. Акціонерна
форма виробництва змушує довірити управління діяльністю фірми найманим
працівникам, якими є менеджери. Проте разом з тим розповсюдженням акцій
серед них (а також інших працівників фірми) забезпечується їх
відповідальність і заінтересованість, стимулюється високий
професіоналізм.

Нині менеджмент перетворився в ефективну теорію і практику організації
виробництва не тільки на мікрорівні, де функціонують підприємницькі
структури, а й на макрорівні, де свої управлінські функції виконує
держава регулюванням економіки, в тому числі бізнесу.

Суть менеджменту і проблеми його розвитку

Економічне становище окремого підприємства (фірми) і економіки в цілому
визначають три основні фактори: рівень техніки і технології; якість
робочої сили і задіяність мотивації до праці; організація і управління
виробництвом. Останній фактор є системоутворюючою умовою виробництва і
впливає на два інших. Він має й самостійне значення, що визначається як
менеджмент, тобто процес організації та управління виробництвом з метою
підвищення його ефективності та збільшення прибутку.

Біля джерел менеджменту стояв американський інженер і дослідник Ф.
Тейлор. Запропонована ним раціоналізація праці і стосунків на
виробництві зумовила справжній переворот, дала змогу докорінно змінити
організацію та управління, значно підвищити ефективність виробництва, їх
значення для управлінської науки відзначають і сучасні вчені

Тейлор розглядав управління як мистецтво знати точно, що належить
зробити і як зробити це найкращим і найдешевшим способом. Він виділив
чотири групи управлінських функцій: вибір мети; вибір коштів; підготовка
коштів; контроль результатів.

Послідовник Тейлора француз Файоль, узагальнивши набутий досвід,
визначив, що управляти — це вести підприємство до мети, прагнучи
найкращим чином використовувати його ресурси, забезпечуючи правильний
хід виконання основних функцій підприємства. Управління полягає в тому,
щоб передбачати (вивчати майбутнє і встановлювати програму дій);
організовувати (будувати подвійний організм підприємства: матеріальний і
соціальний); розпоряджатися (приводити у дію персонал підприємства);
узгоджувати (пов’язувати і об’єднувати Дії та зусилля) та контролювати
(спостерігати, щоб усе відбувалося згідно з розпорядженнями).

Класифікація Файоля до цього часу лежить в основі науки управління.

Науково-технічний прогрес, розвиток виробництва, інші
соціально-економічні та політичні умови ставлять перед теорією і
практикою менеджменту дедалі нові проблеми. У процесі вирішення їх у
рамках менеджменту виділялися різні напрями, відбулося його злиття з
іншими, близькими до нього науками.

Сучасний менеджмент є міждисциплінарною наукою. Кожній функції
управління сьогодні відповідає особлива наука: індустріальна та
інженерна соціологія; соціальна психологія та інженерна (ергономіка);
соціоніка; економіка та економічна психологія; педагогіка; філософія;
математика; кібернетика; інформатика та ін.

Проблемами менеджменту нині займаються як теоретики, так і практики. І
це зрозуміло, оскільки немає галузі виробництва, сфери життєдіяльності
людей, де б не було управління.

Менеджмент — це функція, вид діяльності, пов’язаний з керівництвом
людьми в різних організаціях. Проте менеджмент підприємств (фірм)
відрізняється від решти видів управління тим, що їх метою, а отже, і
завданням управління, є виробництво товарів або надання послуг, іншими
словами, задоволення потреб людей і суспільства в умовах ринку.

Отже, на відміну від інших організацій менеджмент підприємницьких
структур в усіх своїх рішеннях керується економічними міркуваннями. Його
існування і престиж обґрунтовуються економічними результатами
діяльності.

У спрощеному розумінні менеджмент — це вміння досягти поставлених цілей,
використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей. Менеджмент
— це також галузь людського знання, що допомагає здійснити функцію
управління.

Одночасно менеджмент є економічним органом, який функціонує у сучасному
індустріальному суспільстві і як орган управління має свої ланки:

топ-менеджменг — найвища ланка управління (генеральний директор та інші
члени правління);

мідле-менеджмент — середня ланка управління (керівники управлінь і
самостійних відділів);

ловер-менеджмент — найнижча ланка управління (керівники підвідділів та
інших аналогічних їм підрозділів).

Менеджмент — це не тільки управління виробництвом, а й організація праці
людей. Саме люди є найважливішим елементом виробничого процесу
підприємства (фірми).

Менеджмент розглядає підприємство не як технологічну ланку суспільного
виробництва, а як соціальну підсистему ринкової економіки. Цим
визначаються основні напрями менеджменту: вияв мікросоціальної структури
підприємства (групи і відносини між ними) — соціально-професійної,
культурно-освітньої, кваліфікаційної та демографічної; формування малих
груп („автономні робочі бригади», „цільові групи», в тому числі і серед
фахівців) як основної умови мобілізації колективних зусиль; добір
„неформальних» груп за результатами соціометричних обстежень та ін.

Успіхи та невдачі підприємства (фірми) — це насамперед успіхи та невдачі
менеджменту. І якщо підприємство працює погано, нерентабельно, то
потрібно змінити не робітників, а керівників.

Новий етап економічного розвитку потребує і нової концепції управління,
що відбиває ті реалії, в яких діють учасники сучасного суспільного
виробництва. Така концепція була сформована у 80-х роках американськими
авторами Р. Уотерменом, Т. Пітерсом, І. Ансоффом та іншими теоретиками
менеджменту. У цій концепції виділено такі принципові положення:

відмова від виробничого раціоналізму систем управління, орієнтованих на
виробництво та ринок;

ділова організація — відкрита система, що розглядається у єдності її
складових частин, нерозривно пов’язаних із зовнішнім ринком;

ситуаційний підхід до менеджменту;

людина — як головний ресурс ефективності управління фірмою.

Щодо систем управління, то в нових умовах найбільшого розвитку набули:
менеджмент на основі передбачення змін і менеджмент на основі гнучких
екстрених рішень. Вони характеризуються як підприємницькі структури, що
враховують такі фактори, як незвичність і невизначеність майбутнього
розвитку. Підприємства (фірми) дедалі частіше звертаються до методів
стратегічного планування і управління, оскільки зміни зовнішнього
середовища, технологій, конкуренції та ринків стають не винятком, а
правилом. Нову систему поглядів на менеджмент називають в американській
літературі „тихою управлінською революцією». І не без підстав, її
основні положення застосовуються в практиці менеджменту, не призводячи
до негайного злому та руйнування структур і механізмів, які склалися.

Організаційна структура і функції менеджменту

Організаційна структура управління фірмою визначається її учасниками,
засновниками. Виділяють дві структурні форми менеджменту: централізовану
і децентралізовану.

Централізована — всі менеджери різних служб зведені разом і
підпорядковані віце-президенту з управління. Подібна форма — повністю
інтегрована і функціональна організація. Вона була типовою для
підприємств колишнього Союзу.

Децентралізована — надає менеджерам різних підрозділів можливість
здійснювати всі функції щодо їх діяльності, самостійно, несучи повну
відповідальність за функціонування своєї ділянки перед віце-президентом
у цій сфері. На практиці відбувається зіставлення централізації та
децентралізації, що забезпечує оперативність- і реальність управлінських
рішень. Організаційні структури повинні бути гнучкими, мати
пристосовуваність, швидко реагувати на обставини, що змінюються.
Практика функціонування підприємств бізнесу зафіксувала такі типи
організаційних структур менеджменту:

лінійна — включає два організаційних елементи — виробництво та
реалізацію продукції. Цю структуру використовують невеликі фірми з
однорідною і нескладною технологією. Система проста. ЇЇ легко зрозуміти
і застосувати;

лінійно-штабна — формується створенням спеціалізованих служб (штабів)
при кожному лінійному керівництві. Призначення цих служб — вивчення
відповідних проблем з метою надання допомоги керівникові для прийняття
рішень. Недолік — зростає кількість зв’язків, збільшуються управлінські
витрати, знижується оперативність управління;

функціональна — спроба пристосувати традиційні структури до умов
швидкого зростання обсягів і складності промислового виробництва.
Відповідальність за процеси виробництва покладається на функціональних
менеджерів, підпорядкованих головній штаб-квартирі фірми. Вона
визнається ефективною для фірм, які випускають обмежену кількість
однорідних продуктів. При широкій номенклатурі виборів менеджери
стикаються з внутрішньою конкуренцією за пріоритет, а центральне
керівництво перевантажене короткостроковими проблемами. Вихід із
становища — двоярусне управління. Нижній ярус замінюється оперативним
менеджментом, верхній — довгостроковою політикою;

дивізійна — будується не за функціональною ознакою, а за продуктами,
ринками або групами споживачів, що обслуговуються. Кожна організація
продуктивно-ринкова одиниця (відділення) має свої підрозділи
виробництва, збуту, планування, НДДКР і розглядається як „центр
прибутку», „центр реалізації, „центр інвестицій», з відповідними
оцінками діяльності. Адміністрації фірми підпорядковані відділи, що
займаються загальнофірмовими питаннями (фінансовий, юридичний, кадровий,
зв’язків з громадськістю та ін). Децентралізована організація управління
забезпечує високу гнучкість з питань стратегії в межах відділень.
Використовується у великих та середніх фірмах;

матрична — використовується фірмами, продукція яких має відносно
короткий „життєвий цикл» і часто змінюється, а також фірмами, що
провадять великі дослідницькі та дослідно-конструкторські роботи з
обмеженими виробничими циклами. Це рухлива, гнучка структура При
розробці нових проектів, продуктів організовуються групи, які
передаються менеджеру, що управляє цим процесом. Після виконання робіт
співробітники повертаються до своїх підрозділів;

орієнтована на пошук нового — основним принципом є поточне виробництво
та збут освоєних прибуткових продуктів, які об’єднуються у групу
поточного виробництва, а розробка нових продуктів та технологій — у
пошукову групу. У пошуковій групі створюється дослідне виробництво,
новий продукт випробовується на ринку. Після позитивного ефекту проект
передається до групи поточного виробництва;

множинна — застосовується у великих компаніях, що включають безліч
підприємств з різною структурою управління.

Жодна із зазначених структур не є універсальною. Фірма повинна сама
визначити критерії використання управлінських структур. Потрібну
структуру можна мати комбінуванням різних або перерозподілом функцій та
відповідальності в якійсь із структур. Проте основне, щоб сформована
організаційна структура менеджменту сприяла розвиткові ефективного
виробництва

Аналізуючи менеджмент як систему управління, видно, що кожна виробнича
одиниця бізнесу (підприємство, фірма) організовує свою діяльність,
орієнтуючись на один критерій — прибуток. Проте для його отримання
потрібно виробляти для ринку товари або послуги, які безпосередньо
необхідні споживачам. Одержання прибутку, скорочення власних витрат,
розширення ринкового сегмента — ось три завдання, які повинен вирішувати
менеджмент.

Виходячи з цього, управління фірмою здійснюється за такими напрямами:
перспективи в галузі дослідження та розвитку; оперативна діяльність;
робота з кадрами (персоналом); фінансова діяльність. Відповідно до цього
менеджмент фірми поділяють на три частини: виробничий менеджмент
(включає перші три напрями), фінансовий менеджмент та маркетинг. Однак
це не свідчить про те, що виробничий, фінансовий менеджмент та маркетинг
відокремлені від функціонування фірми. У цьому випадку вони виступають
елементами цілісності, якою є менеджмент фірми.

У процесі діяльності фірми менеджмент як система управління виконує
чотири основні функції: планування, організація, директування та
контроль.

Планування — основа успішного здійснення всіх наступних рішень ділової
одиниці бізнесу. Саме тут закладається базис організації роботи фірми.

Планування ставить мету підприємства (фірми) на перспективу, аналіз
способів її реалізації та ресурсного забезпечення. Довгострокове
планування є сферою діяльності великих фірм, а оперативне, поточне —
необхідний елемент управління на малих підприємствах (фірмах).

Основні елементи внутрішньофірмового планування: прогнозування;
постановка завдань; коригування плану; складання бюджету; конкретизація
плану; контроль за виконанням.

Основним планом діяльності фірми є бізнес-план.

Організація — специфічна діяльність з налагодження координації
внутрішньовиробничих осередків фірми для оптимального використання
ресурсів, а також роботи адміністрації, допоміжного персоналу та
відповідальності їх

Організація реалізує систему принципів мікросоціального менеджменту,
гуманізація виробничих стосунків — потребує максимального обліку
індивідуального потенціалу кожного працівника; ділове партнерство —
передбачає згуртування різних груп працівників для розквіту фірми;
економічний децентралізм — робить ставку на самостійність прийняття
адміністративно-господарських рішень кожною ланкою фірми та ін.

Директування — включає три компоненти: мотивацію, лідерство та
комунікацію. Мотивація — процес, завдяки якому менеджер спонукає до
праці для досягнення мети, організації як засобу задоволення власного
бажання. Лідерство — це вплив на інших для реалізації мети фірми. У
сфері бізнесу менеджер є лідером тоді, коли він може впливати на всі
підпорядковані йому підрозділи, спрямовуючи їх зусилля на виконання
завдань фірми. Комунікація — це процес, пов’язаний з міжособистим та
організаційним спілкуванням при передаванні інформації всередині
підрозділів фірми.

Контроль — діяльність з перевірки відповідності фактичних результатів
запланованим і внесення коректив у фактичний стан справ.

Система контролю передбачає:

контроль запасів — перевірка рівня запасів з метою ритмічної роботи
фірми і задоволення потреб споживача;

виробничий контроль — передбачає порівняння планових витрат із звітними
цифрами;

контроль якості — забезпечує виробництво товарів згідно з технологією і
стандартами;

контроль продажу — інформація про обсяг продажу в натуральних та
вартісних показниках;

контроль видатків — перевірка використання грошей за призначенням і з
якою метою.

Контроль повинен бути простий, але разом з тим забезпечувати осіб, які
приймають ключові рішення, необхідною інформацією, для своєчасного
прийняття коригуючих рішень.

Вибір управлінської стратегії

Під час аналізу та вибору стратегії управління необхідно враховувати
різні фактори, які умовно поділяють на два рівні: макро- і мікро-рівень.
Вивчаючи мікрорівень, слід враховувати фактори, пов’язані з конкретним
становищем підприємства, наприклад, його розмірами, наявністю робочої
сили, специфікою організаційної структури та ін. Необхідно чітко
усвідомити, що навіть найдосвідченіші експерти та аналітики можуть лише
рекомендувати певну стратегію, а оцінити можливості та взяти на себе всю
повноту відповідальності за прийняття та розробку обраної стратегії
повинен керівник підприємства (фірми). Для цього потрібно знати теорію
та практику управління (менеджмент) і вміти, що та з чого вибирати.

Ідеальної моделі управління не існує, оскільки кожне підприємство
(фірма) унікальне. Кожний повинен шукати свою власну модель. Серед
факторів, що визначають такий вибір, можна назвати такі: розмір
підприємства (фірми); характер продукції; характер стратегічної зони
господарювання.

З погляду останнього фактора виділяють модель:

раціонального внутрішньофірмового управління в спокійному зовнішньому
середовищі;

управління в умовах динамічного і різноманітного ринку;

управління в умовах динамічного науково-технічного прогресу;

пристосування до проблем, що виникають спонтанно, раптово під впливом
зовнішнього середовища фірми.

Підприємства (фірми) перебувають у процесі постійного пошуку власної
моделі управління. Це безпосередній процес, оскільки змінюється сама
фірма та її середовище. Більшість американських компаній здійснюють
окремі організаційні зміни не рідше від одного разу на рік, а великі
організації провадять такі зміни кожних 4-5 років. Загальний же напрям
еволюції — перехід від моделі управління в умовах масового виробництва
та відносно низького рівня конкуренції до моделі управління в умовах
індивідуалізованого виробництва та конкуренції, що загострилася.

Сучасна система управління повинна бути простою та гнучкою, її основні
критерії — забезпечення ефективності та конкурентоспроможності. На думку
фахівців вона повинна мати такі основні характеристики:

невеликі підрозділи укомплектовуються меншою кількістю, але більш
кваліфікованими людьми;

невелика кількість рівнів управління;

структура, що грунтується на групах (командах) фахівців;

характер та якість продукції, графіки і процедури роботи, орієнтовані на
споживача.

На зміну старій (раціоналістичній) стратегії управління приходить нова
(неформальна), яку характеризують як поновлювальну, емпіричну або
маркетингову, індивідуалістичну, інформаційну.

Суть раціоналістичної стратегії полягає в переконанні, що успіх
підприємства (фірми) залежить від таких факторів, як раціональна
організація виробництва продукції, зниження витрат за рахунок виявлення
внутрішньовиробничих резервів, зростання продуктивності праці,
ефективності використання всіх ресурсів. Підприємство (фірма)
розглядається як замкнена система При такому підході цілі та завдання
вважають заданими і стабільними протягом тривалого часу. Основа
стратегії — безперервне зростання та поглиблення спеціалізації
виробництва; побудова організаційної структури за функціональними
принципами (з чітким розподілом апарату управління по службах); контроль
усіх видів діяльності, чітке виконання управління вказівок зверху. Ця
стратегія управління була властива централізованій системі економіки.

Вихідні перебудови нової стратегії зводяться до такого:

ставка робиться на людину, яка самореалізується (на відміну від людини
економічної та соціальної);

підприємство (фірма) розглядається як живий організм, що складається з
людей, які об’єднуються за спільними цінностями („клан»);

підприємству (фірмі) притаманне постійне оновлення, обумовлене
внутрішнім прагненням і націлене на пристосування до зовнішніх факторів,
основним з яких є споживач.

Нова стратегія грунтується на системному, ситуаційному підході.

Підприємство (фірма) — „відкрита система». Основні передумови її успіху
не внутрішні, а зовнішні. Успіх пов’язується з тим, наскільки вдало
підприємство (фірма) вписується у зовнішнє середовище (економічне,
науково-технічне, соціально-політичне) та пристосовується до нього.
Ситуаційний підхід до управління означає, що внутрішня побудова системи
управління є відповіддю на вплив зовнішнього середовища. Організаційний
механізм пристосовується до виявлення нових проблем і вироблення нових
рішень. Маневрування при розподілі ресурсів оцінюється вище, ніж
пунктуальність при витрачанні їх, а керівники-підприємці виявляються
потрібнішими за технократів. Втіленням нового підходу до управління
стало стратегічне управління, яке передбачає доповнення планування
потенціалу підприємства (фірми) плануванням стратегії на основі
прогнозів майбутнього стану середовища. Зміна ситуації зумовлює зміну
можливостей та стратегії. Передбачаються спеціальні заходи для зменшення
опору цим змінам.

Нова стратегія управління потребує нових установок персоналу, нової
управлінської культури (прагнення до радикальних змін, готовність до
ризику, орієнтації на створення нових можливостей та ін.).

Стратегічне управління — одна з найсучасніших модифікацій управління
підприємством (фірмою). Найбільшого поширення ця управлінська стратегія
набула в американських компаніях.

У сучасних умовах конкурентоспроможний той, хто швидко реагує на зміни
обставин, не боїться ризику, займається інноваційною діяльністю і
сприймає нові технічні та економічні рішення Він виграє тоді, коли йде в
ногу з часом, нарівні з технічним прогресом.

Аналізуючи роль цих факторів та, зокрема, їх вплив на поведінку
менеджера, дослідники визначають такі інноваційні напрями стратегічного
управління:

традиційне — фірма не прагне ні до чого іншого, крім підвищення якості
продукції, яку випускає. При цьому є повна гарантія, що в довгостроковій
перспективі ця фірма відстане техніко-технологічно та економічно;

опортуністичне — фірма зайнята пошуками такого продукту, який не
потребує великих витрат на дослідження та розробки, але з яким вона
протягом певного часу одноосібне присутня на ринку. Пошук та
використання „щілин» передбачає не тільки глибоке знання ринкової
ситуації, високий рівень техніко-технологічного розвитку та адаптаційні
здібності, а й високий рівень ризику втрати монопольного становища;

імітаційне — нову технологію купують за ліцензіями. Це дешевше, швидше
та надійніше, ніж власні розробки і винаходи. Проте для адаптації
винаходу та створення на його основі оригінального продукту необхідна
висока спеціальна кваліфікація та комплекс заходів щодо підтримання
досягнутого рівня;

оборонне — у фірмі дослідження та розробки провадяться без претензій на
зайняття провідних позицій, їх мета — не відставати від інших у
технічному розвитку та підвищувати технічний рівень виробництва Це
стратегія, яка не усуває ризику втрати фірмою позицій;

залежне — великі корпорації передають для виробництва нової продукції
метод її виготовлення дрібним фірмам;

наступальне — прагнення фірми до першості на ринку. Це потребує високої
кваліфікації та організаторської праці, але результати себе
виправдовують. Для цього необхідно: організований, ефективний
інноваційний процес; наявність новаторів, творців; не традиційно мисляче
керівництво, здатне до нових ідей; можливість розподілу ризику; добрі
знання ринку, маркетингова організація.

На початковому етапі розвитку підприємство (фірма), як правило, не може
вибирати наступальний напрям. Реальним є напрям традиційного типу. Потім
вже від розвитку фірми, від її керівництва залежить, як вона зуміє
перейти від становища емітатора, що використовує чужі результати
технічного розвитку, до наступальної поведінки, грунтується на власних
творчих можливостях.

Отже, вибір моделі управління, напрям інноваційної діяльності — це є
вибір управлінської стратегії на той чи інший період функціонування та
розвитку підприємства (фірми). Процес цей не простий, індивідуальний,
потребує знань, досвіду, ретельної підготовки та відповідальності

Органи фірми та її менеджмент

Залежно від організаційної структури фірми та вибору управлінської
стратегії на основі засновницьких документів (статуту, договору)
формуються органи управління. Фірма самостійно визначає структуру
управління і встановлює штати з урахуванням вимог її виробництва,
обсягів робіт та послуг. Якщо підприємство (фірма) функціонує у малому
бізнесі, то найвищим органом управління є збори колективу, а виконавчі
функції бере на себе директор (керівник, управляючий) підприємства
(фірми).

Тривалий час успіх функціонування таких фірм будувався, по суті, на
особистій майстерності та ентузіазмі управляючого. В сучасних умовах
одного ентузіазму на досить. У 90-х роках одним з основних факторів, що
призводить до розорення малих фірм, стала нестача управляючих.
Життєздатними сьогодні виявляються ті малі фірми, які впроваджують форми
та методи управління, що грунтуються на стратегії заповзятливості Успіх
діяльності таких фірм забезпечують систематичні інновації у сфері
продукції та послуг, що дають змогу створити новий ринок, задовольнити
нові потреби. Стиль управління в таких фірмах спрямований на пошук,
залучення всіх працівників фірми у цей процес. Управляючий стає „творцем
команди», поширювачем досвіду, а не контролем, що стоїть над людьми.
Такі фірми відрізняються демократичним стилем управління, відсутністю
жорстких регламентацій, неформальним спілкуванням, взаємною довірою і
розумінням. Саме такі малі фірми досягають успіху нині.

Багато підприємств (фірм) є партнерами, особливо середніх та великих.
Органи управління і менеджмент фірми визначаються Законом України „Про
господарські товариства» та засновницькими документами. Таке управління
здійснюється поєднанням прав власників з господарського використання
майна та самоуправління трудового колективу, повноваження якого
визначаються колективною трудовою угодою. Відносини з працівниками
регулюються контрактною системою, законодавством України про працю і
статутом фірми.

Найвищим органом управління підприємств (фірм), заснованих на
партнерстві (товариства з обмеженою відповідальністю, акціонерні
товариства), є збори засновників (учасників, акціонерів). У зборах мають
право брати участь усі засновники незалежно від їх вкладу в статутний
фонд. Порядок скликання найвищого органу, його періодичність і система
голосування визначаються згідно із статтями 43, 44, 45 Закону України
„Про господарські товариства» та процедурою, передбаченою засновницькими
документами фірми.

Функції управління найвищого органу і його компетентність визначаються
статутом фірми. Збори повноважні вирішувати питання, якщо на них
присутні учасники, які мають (у сукупності) більш як 60 % голосів, а з
питань, що потребують одностайності, — всі учасники.

Виконавчим органом є дирекція (правління або інший орган, передбачений
статутом фірми). До її компетенції належать питання поточної діяльності
товариства як з організації внутрішньої роботи, так і
зовнішньоекономічної діяльності. Роботою виконавчого органу керує
директор (генеральний директор, голова правління, управляючий), який
вибирається (призначається) зборами на строк повноважень, визначених
засновницькими документами.

Контролюючим органом є ревізійна комісія, що вибирається зборами і
підзвітна їм. Порядок діяльності та компетентність ревізійної комісії
визначаються положенням про її роботу, затвердженим зборами.

Спостережна рада — здійснює контроль за роботою виконавчого органу.
Відповідно до статуту або зборів їй можуть делегуватися й інші функції,
зокрема, координація діяльності фірми, проблеми перспективного розвитку,
прогнозування життєдіяльності фірми. Членами спостережної ради не можуть
бути члени виконавчого органу. До складу спостережної ради можуть
входити й працівники, якщо це передбачено засновницькими документами.
Очолює спостережну раду її голова.

За рішенням найвищого органу (зборів) можуть бути створені й інші ланки
(органи) управління.

Менеджмент фірми будується з урахуванням залучення до роботи
професіоналів — управляючих (менеджерів). Участь персоналу в процесі
управління не суперечить теорії та практиці менеджменту. Навпаки, вона
робить виробничий процес більш демократичним, знижує рівень конфліктних
ситуацій, страйків, є стимулом до підвищенння якості праці, зміцнення
виробничої дисципліни. Однак не можна забувати, що добре все, що в міру.
Кожний повинен займатися своєю професійною справою, інакше негативних
наслідків не уникнути. Добираючи персонал для участі в управлінні,
необхідно звертати увагу насамперед на рівень кваліфікації працівників,
їх націленість на вирішення виробничих, інноваційних, збутових проблем.
Не треба забувати, що коли у прийнятті рішень беруть участь надто багато
осіб, то життєвий цикл вирішуваної проблеми надто подовжується.
Розширення масштабів участі персоналу в управлінні може призвести до
виникнення угрупувань та конфліктів між ними, а також знизити активність
і відповідальність управляючих (менеджерів). Можливі й інші негативні
наслідки, зумовлені не тільки виробничими, економічними, а й політичними
міркуваннями, носіями яких можуть бути представники персоналу фірми. Все
це потрібно прогнозувати.

Отже, менеджмент фірми передбачає пошук „золотої середини», при якій
позитивні фактори переважатимуть. Все це без сумніву лягає на плечі
менеджера, який виступає головною особою, управляючим не тільки процесом
виробництва, а й соціальними процесами.

Менеджер як фактор виробництва та управління бізнесом

Менеджер — головна фігура в управлінні фірмою. Це насамперед людина, яка
організує конкретну діяльність підлеглих йому працівників і одночасно
сама виконує певний обсяг управлінських функцій.

Менеджером можуть виступати: генеральний директор і управляючий,
заступники директора, завідуючі відділами і керівники структурних
підрозділів. Це ті службовці, які працюють у виконавчих органах
підприємницьких структур і від яких значною мірою залежить ефективність
функціонування виробництва. В Україні інститут менеджерів почав
впроваджуватися в останні два роки і в основному на підприємствах
бізнесу.

В індустріальне розвинених країнах поняття „менеджер» часто ототожнюють
з поняттям „бізнесмен». Проте бізнесмен і менеджер -це не одне і те
саме. Бізнесмен — той, хто „робить гроші», власник капіталу, що
перебуває в обороті та приносить доход, чи великий власник, який не
займає ніякої постійної посади в організації, але є власником акцій і
може бути членом її правління. Менеджер — обов’язково займає постійну
посаду, у нього є підлеглі.

Окремий вид бізнесу — підприємництво. Воно є елементом бізнесу і разом з
тим має самостійне значення як підприємницький бізнес. Основний його
суб’єкт — підприємець, який здійснює цей вид бізнесу. Він вкладає кошти
в справу, яку організовує, бере на себе особистий ризик. Підприємець і
менеджер — поняття не тотожні. Підприємець -людина, здатна щось
розпочинати робити (корисне і на законній основі). Він може несподівано
для інших зробити відмінний комерційний хід. Інакше кажучи, підприємець
— людина неординарна До того ж, неординарність грунтується на конкретних
знаннях у тій сфері, де він працює. Поява нині на ринку „підприємців»,
які не є такими, дискредитує саму суть ринкових відносин.

Відмінності між менеджерами та підприємцями очевидні. Підприємець
націлений на пошук нових можливостей, на оперативне прийняття рішень.
Він не може дозволити собі нескінченно чіплятися за ідею, яка не зуміла
довести свою життєздатність. Менеджер — напроти, неохоче береться за
нову справу, але якщо рішення прийнято — не звертає з обраного шляху.

Аналогічна відмінність спостерігається і щодо форми залучення
(придбання) ресурсів. Оскільки заробітна плата менеджера залежить від
реальних коштів, він заінтересований у накопиченні фондів, уникає оренди
та інших форм тимчасового залучення ресурсів.

Для підприємця ж ситуація — прямо протилежна: довічний брак грошей,
небажання використовувати обладнання, яке може пережити ідею, потреба
виявляти гнучкість та йти на ризик змушують його широко користуватися
орендою або вдаватися до інших форм тимчасового залучення ресурсів.
Менеджер має справу, як правило, з організаційною структурою, що
склалася, має ієрархічну природу, потребує чіткого розподілу повноважень
та відповідальності. Підприємець надає перевагу горизонтальній
структурі, яка грунтується на формальних зв’язках, і хоча підприємництво
та менеджмент — два різних види діяльності, насправді це двоєдина
функція, яку можна назвати підприємницьким менеджментом. Особливо це
характерно для малого та середнього бізнесу, де функції менеджера часто
виконують самі підприємці.

Сучасне підприємство бізнесу характеризується тим, що на ньому зайнято
менше рядових робітників, ніж 50 або 10 років назад. А через 5,10,20
років їх буде ще менше. Вже сьогодні є фірми, де практично немає
робітників, а є лише висококваліфіковані службовці та менеджери.

Менеджери стають основним і найрідкіснішим фактором виробництва та
управління бізнесом. Підприємства (фірми) без них працюють
малоефективно, оскільки без досвідчених менеджерів капітал сам по собі
не може бути вигідно застосований.

Значущість менеджменту була чітко усвідомлена в 30-ті роки. Вже тоді
стало очевидним, що ця діяльність перетворилася на професію, галузь
знань, самостійну дисципліну, а соціальний прошарок (менеджери) — на
досить впливову силу.

Для того щоб вже сьогодні працювати в умовах ринкової економіки,
необхідно мати відповідні кадри менеджерів. Підприємства (фірми) та їх
керівництво повинні здійснювати усі заходи, щоб забезпечити наявність
такої чисельності кваліфікованих менеджерів, яка необхідна для успішної
роботи підприємства у перспективі. Менеджерів потрібно готувати. І
передусім тих, хто займається виробничим менеджментом, який має на меті
задоволення матеріальних і соціальних потреб суспільства через ринкові
відносини. Проте ефективність виробничого менеджменту не може
визначатися лише рівнем повноти задоволення потреб. Не менш важливий
економічний підхід — ціна задоволення цих потреб. Інакше кажучи, про
діяльність менеджера можна реально робити висновок тільки за
економічними показниками успіхів чи невдач. Тут і відбувається злиття
менеджменту-науки з менеджментом-практикою. А практика пред’являє
менеджеру ряд професійних вимог, серед яких основними є:

концептуальність — здатність представляти діяльність фірми в цілому та
адаптувати її до умов, які змінюються, навичками стратегічного
планування, вміти масштабно мислити;

оперативність — передбачає кваліфікацію на рівні рішення, що
приймається. Він повинен уміти вибрати найоптимальніший варіант з
кількох альтернатив, вирішувати нестандартні проблеми;

аналітичність — вміння ефективно застосовувати наукові методи аналізу,
насамперед інструменти кількісного аналізу, діагностувати проблему та
визначати альтернативне рішення перед внесенням коректив для плану
діяльності фірми;

здатність до адміністративних рішень, що передбачає набуття навичок
вирішення організаційних та процедурних питань;

комунікативність — вміння передавати свої ідеї та розробки як усно, так
і письмово;

комунікабельність — здатність працювати з людьми, будувати свої стосунки
у спілкуванні як всередині фірми, так і за її межами.

Крім того, менеджер повинен мати певний рівень економічних,
психологічних, технологічних, технічних знань, включаючи специфічні
знання, необхідні для постановки і вирішення управлінських завдань та
ін.

В умовах створення ринку менеджер повинен постійно „заглядати у
майбутнє». Іншими словами, вивчаючи ринок, менеджер повинен не тільки
відчувати його поточну динаміку (за допомогою обліку, статистики), а й
прогнозувати його перспективний розвиток (тут не обійтися без
інформатики, математики та ряду інших дисциплін). Більше того, він
повинен сприяти створенню нового ринку. Для цього потрібно володіти
маркетингом (у всьому його обсязі) і проектувати інновації, що потребує
цілого комплексу різноманітних знань.

Без менеджерів сьогодні виробництву не обійтися, вони такий самий його
атрибут, як засоби виробництва, сировина, матеріали, робоча сила, тобто
основні фактори виробництва Особливістю менеджера є його динамічність,
інтуїція, тип мислення, певні знання, організаторський талант, здатність
працювати з людьми. Чим вищий рівень підготовки менеджера, тим
ефективніше працює виробництво.

Отже, наявність досвідчених менеджерів стає вирішальним фактором
бізнесу, від якого залежить не тільки функціонування підприємницьких
структур, а й існування їх у майбутньому.

Похожие записи