Контрольна робота

Умови успіху при здійсненні змін в організації. Причини опору змінам.
Дослідіть схему планування робочого часу менеджера із застосуванням
методу «Альпи», принципів Паретто та Ейзенхауера.

Проаналізуйте можливість залучення працівників до прийняття рішень в
умовах України. Екстраполюйте ці можливості на організацію, де працюєте.

Зміст :

1. Умови успіху при здійсненні змін в організації. Причини опору змінам
на вітчизняних підприємствах і методи його подолання.

2. Дослідіть схему планування робочого часу менеджера із застосуванням
методу «Альпи», принципів Паретто та Ейзенхауера.

3. Проаналізуйте можливість залучення працівників до прийняття рішень в
умовах України. Екстраполюйте ці можливості на організацію, де працюєте.

Використана література.

1. В умовах стрімкого розвитку техніки й технології
виробництва, динамічних змін, споживчих властивостей продуктів і послуг,
безпрецедентного росту комунікацій і взаємозалежності в управлінні
принципову важливість здобуває прагнення до організаційних змін та
інновацій як до можливості перешкоджати застою і забезпечувати ефективне
використання всіх наявних ресурсів. Головним джерелом усіх цих
можливостей стають управління, цілеспрямована діяльність, компетентність
і заповзятливість керівників. Створювати умови для цього повинна
раціонально побудована організація управління.

Управляти змінами не можна. Але їх можна випереджати.
Безумовно, зміни пов’язані з утратами та ризиком і до того ж вимагають
величезної праці. Але якщо організація, байдуже яка – комерційне
підприємство, університет, лікарня чи будь-яка інша, не ставить собі на
меті сміливо йти назустріч змінам і швидко мінятися разом з навколишнім
світом, вона приречена на животіння. У періоди корінних структурних
перетворень виживають тільки лідери змін – ті, хто чуйно вловлює
тенденції змін і миттєво пристосовуються до них,використовуючи собі на
благо можливості, які відкриваються.

Тому центральне завдання менеджменту полягає в тому, щоб
перетворити на лідерів змін якнайбільше організацій. Лідер змін
розглядає кожну зміну як нову сприятливу можливість. Лідер змін
цілеспрямовано шукає корисні для себе зміни і знає,як зробити їх
максимально ефективними для зовнішньої і внутрішньої діяльності
організації. Для цього потрібні :

1. Політика, спрямована на створення майбутнього.

2. Методика пошуку і прогнозування змін.

3. Стратегія впровадження змін як у внутрішній, так і в
зовнішній діяльності організації.

4. Політика, що дозволяє врівноважити зміни та
стабільність.

Політика, що створює майбутнє.

Для того, щоб стати лідером змін, потрібно виробити політику, яка змушує
сьогодення працювати на майбутнє.

Перший принцип такої політики, фундамент для всіх інших, можна
сформулювати в такий спосіб : треба перестати жити вчорашнім днем.
Завдання номер один – вивільнення ресурсів, що витрачаються на підтримку
тих напрямків діяльності, які вже не сприяють підвищенню продуктивності
й ефективності. Не можна створити завтрашній день, не позбувшись
учорашнього. Збереження того, що іде безповоротно, вимагає величезної
витрати сил і часу. На підтримку технологій і виробництв учорашнього дня
організації витрачають свої рідкісні і дорогоцінні ресурси і насамперед
сили і час найбільш досвідчених і висококваліфікованих працівників,
причому завжди безрезультатно. Тому,що будь-яке нове починання,не кажучи
вже про починання абсолютно унікальне, завжди сполучене з
непередбаченими труднощами і повинне проводитися під керівництвом кращих
фахівців. Але фахівці, які зайняті боротьбою за збереження вчорашнього
дня, не можуть створювати день завтрашній.

Тому другий принцип політики змін на рівні реалізації виражається
в плановій,організованій ліквідації.

Організована ліквідація.

Лідер змін регулярно перевіряє на життєздатність кожен
товар,послугу,процес, ринок,канал розподілу, кожного споживача і форму
кінцевого використання.

Запитання,що ліквідувати і як ліквідувати, потрібно ставити
систематично. На основі заздалегідь складеного розкладу. Інакше вони
будуть постійно відкладатися, тому що з ними ніколи не повязується
«популярна» політика. Наради з приводу ліквідації проводяться на всіх
рівнях управління, починаючи з топ-менеджменту і закінчуючи
диспетчерами. На кожній з цих нарад розглядається тільки одна зі сфер
діяльності компанії: наприклад, у перший понеділок першого місяця по
черзі розглядаються послуги, які надає компанія; у перший понеділок
другого місяця – регіони, в яких працює компанія; у перший понеділок
третього місяця – організаційні питання надання послуг і т.д. протягом
року компанія, таким чином, цілком обстежує свою роботу, включаючи
кадрову політику, і, звичайно, приймається три-чотири важливих рішення
про те, що можна змінити в послугах компанії, і одне-два рішення про те,
як це зробити. Крім того, протягом року внаслідок цих нарад пропонується
від трьох до п’яти нових ідей. Рішення про зміну чого б то не було – чи
то ліквідація послуги, чи ліквідація колишнього способу виконання деякої
роботи, чи рішення про впровадження деякої нової пропозиції – щомісячно
повідомляються всьому керівному складу.

Планове удосконалення.

Наступний принцип політики змін : планове,організоване поліпшення.

Усе, що підприємство робить у внутрішньому і зовнішньому
середовищі, повинно систематично і безупинно вдосконалюватися: товари і
послуги, виробничі процеси,маркетинг,обслуговування, технології,
підготовка і навчання кадрів, використання інформації. Удосконалення
повинно проводитися відповідно до запланованих річних процентних
показників.

Використання успіху.

Цей принцип політики змін полягає в тому, що успіх треба
використовувати.

Найбільш зручна можливість проведення успішних змін полягає у
використанні власних досягнень і в перетворенні їх на фундамент
подальшої діяльності.

Кращий приклад – це мабуть, японська компанія Sony. Вона своїми
руками домоглася світового лідерства відразу в кількох сферах,
систематично використовуючи свої досягнення й успіхи, великі й дрібні,
не пропускаючи жодного. Не можна сказати, що сенсації були одна за
одною, але нові товари незмінно викликали інтерес у покупців. Оскільки
кожен товар базувався на успіху попереднього, ризик компанії був
мінімальним; навіть якщо товар виявлявся невдалим,компанія практично
нічого не втрачала. Як наслідок, Sony створила досить багато успішних
товарів, не тільки щоб стати одним зі світових лідерів, а й увійти в
число деяких не багатьох компаній, успіх яких залишається стабільним
протягом тривалого часу.

Як і безупинне вдосконалення, використання успіху рано чи пізно
приведе до справжньої інновації. Настає момент, коли невеликі кроки щодо
поліпшення перетворюються на велику, фундаментальну зміну, іншими
словами, у щось зовсім нове й унікальне.

Ініціювання змін.

Цій темі сьогодні приділяється дуже багато уваги. Можливо, більшості
підприємств набагато більше значення мають організована ліквідація,
планове вдосконалення, використання успіху. До того ж без цих принципів:
ліквідація, вдосконалення і використання успіху – жодна організація не
може сподіватися на успішне впровадження інновацій.

Але,щоб процвітати як лідеру змін, організація повинна виробити
політику систематизованої інноваційної діяльності. І головна причина
тут, очевидно, не в тому, що лідер змін має потребу в беззупинному
відновленні ( хоча це так). Головна причина в тому, що систематизована
інноваційна діяльність створює відношення до організації як до лідера
змін, іншими словами, формує імідж лідера змін.

Вікна можливостей.

Для цього потрібне систематичне – кожні пів року чи рік – вивчення змін,
що можуть обернутися новими можливостями, в галузях, які можна назвати
«вікнами можливостей».

Ці зміни можуть бути в :

потребах виробничого процесу;

змінах у структурі галузі та ринку;

демографічні зміни;

зміни в змісті та сприйнятті;

нових галузях знань.

Інноваційна діяльність – це важка і наполеглива робота. І ця робота
повинна бути організована як одна з функцій кожного підрозділу
підприємства і на кожному рівні управління.

П.Друкер наголошує на трьох пастках, в які лідери змін досить
часто потрапляють:

1) перша пастка – інноваційна можливість, яка не відповідає принципам
стратегії;

2) друга пастка – справжнє «нововведення» легко переплутати з «
відновленням»;

3)третя пастка – дії легко переплутати з рухом.

Ці три пастки такі підступні, що будь-який лідер змін може знову і
знову попадати в кожну з них, а то й в усі відразу. Існує тільки один
спосіб уникнути їх – організувати підготовку до змін, чи пілотний
проект.

Пілотний проект.

Кожна організація намагається обмежити, якщо не усунути ризик,
пов’язаний із змінами, використовуючи для цього всі існуючі методи
дослідження ринку і споживачів. Але провести маркетингове дослідження
абсолютно нового починання не можна. До того ж ніщо абсолютно нове не
виходить добре із самого початку. Тому всі вдосконалення і нововведення
повинні бути перевірені в невеликому масштабі у формі попередніх іспитів
(пілотного проекту). Для початку треба знайти на підприємстві людину,
яка справді зацікавлена у впровадженні даної інновації. Це повинна бути
людина, яку поважають і до думки якої прислуховуються, причому
необов’язково з числа постійних співробітників організації.

Якщо попередній іспит пройшов успішно,тобто якщо в результаті
виявилися не тільки непередбачені проблеми, а й несподівані можливості,
то ризик, пов’язаний із зміною не занадто високий. Іспит також показує,
де і як повинна впроваджуватися зміна, тобто яку підприємницьку
стратегію вважати оптимальною.

Під опором змін розуміють ті чи інші вчинки працівників,
спрямовані на дискредитацію, затримки або протидію у здійсненні змін в
організації, необхідних на етапі виконання стратегії. До основних причин
опору відносять:

— відчуття працівниками дискомфорту, спричиненого змінами (
непевність, страх невідомості, загрози безпеці їхньої роботи);

— неприйняття методів проведення змін ( обмеження в інформації,
невизнання авторитарного стилю при проведенні змін, обмежена участь
працівників під час змін);

— відчуття працівниками несправедливості, що полягає в тому, що
вигоди від проведених ними змін привласнюються іншими.

Опір змінам чинять як окремі індивіди, так і групи індивідів.
Індивід поводить себе так, якщо почуває себе в небезпечному становищі,
тобто не впевнений у позитивних результатах і наслідках змін, змушений
ризикувати, а це не властиво його натурі, побоюється, що не впорається з
новою роботою, не здатний чи не бажає перекваліфікуватися. Менеджери,
крім зазначеного, можуть чинити опір змінам, коли їхні позиції як
керівника в організації виявляються в небезпеці: виникає загроза
зменшення винагороди за їхню працю, звужується контроль над
організаційними ресурсами, зменшується вплив на процес прийняття рішень
і, як наслідок, знижується престиж і репутація.

Груповий опір має істотні відмінності від індивідуального,
виявляється як сукупність переконань членів групи і вимагає великих
зусиль для його подолання.

Зміни в організації зміщають лінію рівноваги. Проведені зміни
можуть бути реалізовані за допомогою таких дій :

виявлення всіх сил, що дають в організації, й оцінка їхнього значення;

підвищення потужності підтримуючих сил;

додавання нових сил, що підтримують зміни;

послаблення дії стримуючих сил;

усунення деяких сил що перешкоджають змінам.

Слідом за початком змін йде період адаптації до них співробітників. Він
найчастіше характеризується зниженням показників продуктивної праці.

Серед інших прийомів зменшення опору можна назвати такі :

— відкрите обговорення зі співробітниками необхідності змін, що
допоможе їм правильно розуміти вихідні передумови, сферу і тривалість
змін;

— залучення співробітників, що роблять опір до процесу прийняття
рішень з питань майбутніх змін, що дозволить їм вільно висловити своє
ставлення до змін;

— у деяких ситуаціях доречні і відносно ефективні додаткові
матеріальні стимули стосовно співробітників, що чинять опір змінам;

— виявлення неформальних лідерів у групі осіб, які не підтримують
зміни, і надання їм провідних ролей у прийнятті рішень щодо введення і
здійснення змін;

— примус співробітників, які стримують зміни, підтримати їх, тому
що в протилежному випадку їх можуть позбавити роботи, просування,
професійного зростання.

Кожний з наведених прийомів має свої переваги і недоліки. Тому
менеджери повинні вибирати той чи інший прийом залежно від ситуації, що
створилася, і можливих наслідків їх застосування.

2. Ефективна робота менеджера полягає у тому, що він завжди завершує
послідовно і цілеспрямовано за один раз одну справу. Передумовами цього
є прийняття однозначних рішень про першочерговість справ, складання
відповідного переліку пріоритетів і додержання їх.

Визначення пріоритетності – це прийняття рішення про те, яким
із завдань слід надати першочергового, а яким другорядного значення.

Усі справи виконати неможливо. Визначення пріоритетності є
настільки звичайною справою, що часто виконується несистематично і
навіть несвідомо. Разом з тим є необхідним свідоме визначення
однозначних пріоритетів, послідовне і системне виконання планових
завдань відповідно до їх черговості.

Визначення пріоритетності завдань дає змогу менеджеру :

працювати тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями;

концентрувати увагу на виконанні тільки одного завдання;

вилучати справи, які можуть виконати інші;

наприкінці планового періоду закінчити вирішення найважливіших питань;

не залишати невиконаними посильні завдання.

Основними критеріями визначення пріоритетності справ при
складанні плану особистої роботи менеджера повинні бути :

важливість;

терміновість;

фіксованість у часі.

e

e

??

??

?????? ? ?Т?Т? Оскільки визначення першочерговості справ є
досить складним завданням, у теорії менеджменту є рекомендації, які
полегшують вибір пріоритетних справ.

Вибір пріоритетних справ може здійснюватися за допомогою трьох
методів:

метод «Альпи»;

принцип Паретто;

метод Ейзенхауера.

Принцип Паретто

В загальному вигляді полягає в тому, що у межах певної множини окремі
малі частини мають більше значення, ніж це відповідає їхній питомій вазі
у множині ( співвідношення 80:20).

Цей принцип несподівано знайшов безліч підтверджень на практиці,
зокрема у господарській діяльності підприємств. Так,за даними
інвентаризації 20% запасів сировини або товарів становлять 80% його
вартості, 20% споживачів у залі ресторану забезпечують 80% виручки; 20%
помилок зумовлюють 80% втрат і навпаки.

Принцип Паретто використовується і в управлінні.

Перенесення цього принципу у робочу ситуацію менеджера
означає,що 20% витрат праці на дійсно важливі проблеми забезпечують 80%
результату. На решту 80% витрат праці на другорядні проблеми припадає
тільки 20% результату. Тим самим принцип Паретто вказує менеджерам на
неоднакову важливість вирішуваних задач, націлює на першочергове
виконання важливих проблем.

Метод вибору пріоритетів за допомогою «Альпи» ґрунтується на
таких закономірностях :

найважливіші завдання (категорії А) становлять приблизно 15% усієї
кількості завдань, які виконує менеджер. Значущість же цих справ з
погляду внеску у досягнення мети становить приблизно 65%;

на важливі завдання (категорії Б) припадає в середньому 20% загальної
кількості і також 20% значущості завдань і справ менеджера;

менш важливі і несуттєві завдання (категорії В) становлять 65%
загальної кількості завдань, але всього 15% значущості усіх справ, які
має виконувати менеджер.

При плануванні особистої праці за допомогою методу «Альпи»
менеджер повинен усі справи проранжувати за ступенем важливості і
включити їх до плану у такій послідовності : найважливіші завдання
категорії А обов’язково мають бути виконані особисто менеджером. На них
слід приділити 65% запланованого часу; на важливі завдання категорії Б
слід відводити 20% запланованого часу. Якщо на виконання цих справ
потрібно більше часу, то їх можна делегувати підлеглим. На менш важливі
завдання категорії В необхідно приділяти 15% запланованого часу.
Практично всі ці справи слід делегувати підлеглим.

Найскладнішою частиною методу «Альпи» є процедура вибору
пріоритетів, тобто ранжування завдань за категоріями. Тут багато що
залежить від професійного рівня менеджера, його досвіду, а також
особистих якостей, ситуації та ін. Тому завжди є небезпека невірного
визначення пріоритетів, коли,наприклад, дійсно важливе завдання буде
віднесено до категорії В, що не дасть змоги вирішити його належним
чином.

Для більш обґрунтованого вибору пріоритетних справ за
допомогою методу «Альпи» рекомендуються такі питання-критерії для
вибору завдань категорії А :

завдяки виконанню яких завдань я як найбільше наближуюсь до реалізації
моїх головних цілей (року,місяця,тижня,дня)?

чи можу я завдяки виконанню одного завдання вирішити разом кілька інших?

завдяки вирішенню яких завдань я можу зробити максимальний внесок для
досягнення цілей підприємства, підрозділу,групи?

виконання яких завдань принесе мені найбільшу користь, найбільшу
матеріальну винагороду?

невиконання яких завдань може мати найнегативніші наслідки?

Позитивна відповідь на одне з поданих запитань-критеріїв дає
підставу,щоб віднести завдання до категорії А на відміну від методу
«Альпи», який ґрунтується на виборі пріоритетних справ залежно від
важливості їх, президент США Д.Ейзенхауер розподіляв завдання за двома
критеріями : важливість і терміновість. Залежно від ступеня важливості і
терміновості завдань є чотири можливості їх оцінки і виконання :

1) термінові і важливі справи. Ці завдання потребують негайного
виконання особисто менеджером;

2) термінові, але менш важливі справи. Тут небезпека,що під
впливом терміновості завдання менеджер цілком переходить на їх
виконання, відклавши усі інші, можливо більш важливі. Оскільки в цьому
разі йдеться про менш важливі справи,їх слід делегувати підлеглим;

3) менш термінові,але важливі завдання. Незважаючи на важливість,
такі справи не потребують негайного виконання. Однак ситуацію слід
тримати під контролем, тому що в разі зволікання завдання може стати
терміновим і потребуватиме негайного виконання менеджером. Тому
виконання таких завдань рекомендується повністю або частково доручати
іншим;

4) менш термінові і менш важливі справи Д.Ейзенхауер вважав, що
такі завдання слід викидати у корзину. Несуттєвих і нетермінових завдань
краще позбуватися, їх не слід виконувати навіть підлеглим.

Використання принципу Ейзенхауера має такі переваги для
менеджера,який :

— розпочинає роботу з найважливіших справ і концентрує свою
увагу тільки на них;

— розвантажує себе для дійсно важливих управлінських функцій
і мотивує працю своїх підлеглих,делегуючи їм частину своїх завдань;

— збільшує вимогливість до своїх підлеглих, має можливість
заохочувати тих, хто має відповідні здібності.

3. У практиці менеджменту все більше уваги приділяється організації
групової діяльності, зокрема груповому прийняттю рішень. Досвід показує
: чим більша участь працівників у процесі управління,тим вищі результати
їхньої діяльності, що дає змогу легше вводити різноманітні якісні зміни
у виробництво.

Процес управління неможливий без механізму узгодження окремих
дій та інтересів між собою для знаходження оптимального режиму
функціонування колективу. Найвідомішим методом групового прийняття
рішення є метод номінальної групи, який дає змогу виявити й порівняти
індивідуальні думки,судження, розробити колективне рішення. Робоча група
розбивається на підгрупи з 5 — 10 чоловік. Потім оголошується завдання.
Наприклад : визначити,які заходи необхідно провести в колективі цеху
(ділянки) у зв’язку з переходом на оренду. Дається небагато часу ( 5 –
10хвилин) для того щоб учасники обговорили умови завдання,уточнили мету
рішення. Цей період роботи можна назвати само інструктажем. Потім робота
проводится за етапами.

Також для залучення працівників до прийняття рішень
використовують принцип «трилистника» . цей тип організаційної структури,
складеної з трьох частин – або листків. За визначенням, така організація
«складається з ядра основних керівників та працівників, а також –
сезонних контрактників і експертів, що працюють неповний робочий день.

Таку модель часто використовують для пояснення руху від
головного до другорядних видів діяльності.

Перший листок трилисника складає основний персонал
організації. Ці працівники, як правило, є висококваліфікованими
професіоналами, що складають вищий рівень керівництва.

Наступний «листок» об’єднує контрактників – окремих осіб чи
організації – переважно це люди, що колись працювали в компанії, а тепер
надають їй певні послуги. Вони діють у рамках, визначених керівництвом
організації, проте мають достатню самостійність, аби приймати рішення на
власний розсуд, керувати проектами чи навіть передоручати виконання
контракту.

Третій листок – спеціалісти, що працюють за гнучким графіком.
Біль ніж прості наймані працівники, аби, незважаючи на те,що працюють
вони неповний день – відчували емоційну причетність до виконуваної
роботи, і тим забезпечити високу якість виконання власної її частки.
Компетенція прийняття рішень у таких працівників,як правило, обмежується
рамками їх власних завдань.

Як одним із методів для залучення працівників до прийняття
рішень можна використати ділову гру.

Мета ділової гри:

розробка алгоритму розв’язання управлінських проблем;

формування навичок колективного вироблення рішень.

Рекомендації та порядок проведення ділової гри.

Керівник гри ставить завдання на гру,пояснює її вихідні умови й завдання
учаснику. Кожний учасник гри приймає самостійне рішення щодо розробки
АРУП, виробляє власну думку на основі практичного досвіду розв’язання
проблем. Кожна команда шляхом взаємних консультацій виробляє спільну
думку щодо розробки АРУП. Один з членів команди (ситуаційний лідер)
доповідає і обстоює думку своєї команди..

Вихідна інформація.

Як, відомо, мистецтво менеджера полягає в тому, щоб вчасно
передбачати проблеми і вчасно намітити та реалізувати шляхи розв’язання
їх. Завдання полягає в тому, щоб визначити послідовність виконання
менеджером дій, зазначених у бланку учасника гри.

Бланк учасника гри.

1 2 3
4 5 6 7 8

Опис проблеми

Документальне оформлення завдань

Визначення можливості розв’язання

проблеми

Визначення відхилення фактичного

Стану системи від бажаного

Оцінка ступеня повноти й досто-

вірності інформації про проблему

Оформлення рішення

Розробка варіантів розв’язання

проблеми

Визначення існування проблеми

Оцінка новизни проблеми

Контроль за виконанням рішення

Вибір рішення

Оцінка варіантів рішення

Організація виконання рішення

Постановка завдань виконавцю

Вибір критерію оцінки варіантів

рішення

Встановлення взаємозв’язку з

іншими проблемами

Формулювання проблеми

Визначення причин виникнення

проблеми

_______________________________________

СУМА ПОМИЛОК

де 1 — № за порядком;

2 – найменування дії (етапів) прийняття управлінського рішення;

3 – індивідуальна оцінка;

4 – групова оцінка;

5 – еталон;

6 – індивідуальна помилка;

7 – групова помилка;

8 – відхилення індивідуальної помилки від групової.

Правила гри

Із 18 дій, зазначених у бланку учасника, треба послідовно скласти
алгоритм розв’язання управлінських проблем, для чого необхідно
пронумерувати дії порядковими номерами від 1 до 18; спочатку кожний
гравець приймає рішення самостійно, без яких-небудь консультацій з
іншими гравцями. На всі незрозумілі запитання відповідає тільки керівник
гри. Кожний гравець про закінчення роботи повідомляє піднятою рукою;
потім усі гравці поділяються на команди з 5-7 чоловік і у вільному
обміні думками ( в команді) виробляють загальну колективну думку щодо
АРУП. Команди не обмінюються думками між собою. Про закінчення виконання
завдання повідомляється підняттям руки; представник команди, доповідаючи
групове рішення, має право захищати його логічними доказами; керівник
гри фіксує час ухвалення як індивідуальних, так і групових рішень.

Модель гри

Керівник пояснює вихідну ситуацію і правила гри. Гравцям роздаються
бланки учасника гри. Усно даються необхідні пояснення до них. Учасники
гри приймають рішення за поставленим завданням індивідуально, а потім
колективно в групах. Керівник на підставі особистих спостережень
аналізує роботу учасників гри, повідомляє результати, заохочує
переможців.

Регламент гри

Гра проводиться в один цикл. Приблизний час етапів гри : пояснення
керівника про гру – 15 хв; індивідуальні розробки учасників – 30 хв;
підведення підсумків і оголошення результатів – 15 хв.

Підведення підсумків ділової гри

Керівник гри порівнює індивідуальні й колективні рішення щодо
розробки АРУП, повідомляє результати гри, аналізує групову діяльність її
учасників, співвідносячи її з отриманими результатами.

Критерії оцінки

Час виконання завдання; правильність розв’язання завдання – типова
помилка у розв’язанні завдання при індивідуальній і груповій роботі.
Кожна конкретна помилка обчислюється як різниця номерів дій (етапів)
прийняття управлінського рішення. Наприклад, за еталоном «Вибір рішення
— №13» , а думка учасника гри «Вибір рішення — №9», отже, помилка
дорівнює 4 одиниці.

Єдиний критерій – сума очок. Час роботи еквівалентний отриманим
очкам з розрахунку : 1хв -3 очка. Одна помилка при виконанні завдання
оцінюється в 1 очко. В індивідуальному й колективному заліках перемагає
той, хто набрав найменшу кількість очок. Наприклад, при порівнянні
результатів двох учасників гри отримуємо : перший затратив 15 хв і
допустив сумарну помилку 18, а другий – 10 хв і допустив сумарну помилку
22. За основу розрахунку беремо 10 хв. Тоді перший гравець у підсумку
набирає 18+(15 – 10) *3=33 очка,а другий – 22. Виграє другий. Аналогічно
порівнюється й групова робота. Кожне порушення правил гри штрафується
двома очками.

На організацію в якій я працюю спробую екстраполювати метод
номінальної групи. Стомат.поліклініка мед.університету, як і інші
поліклініки має свої відділи ( хірургія, терапія, педіатричний,
ортопедія,тех..лабораторія). Із кожного відділу (виберуть самі
працівники) претенденти по декілька чоловік, організують групи для
пред’явлення вимог і пропозицій від свого відділу. Визначивши термін
проведення п’ятихвилинок в місяці,вислуховуватиму їх і пропонуватиму
свої ідеї.

Наприклад : організація робочого часу у поліклініці під час свят.
Так, як поліклініка працює у дві зміни, більшість людей надають перевагу
1-й зміні, але щоб не порушувати графік роботи запропоную скласти графік
чергувань лікарів по святкових днях на їх вибір, щоб на інший рік вони
відпочивали, а їхні колеги працювали. Дам їм можливість узгоджувати між
собою їхній робочий час у свята, щоб не обділювати людей у їхньому праві
вибору, а для заохочення запропоную доплату для працюючих в святкові
дні.

Використана література :

Осовська Г.В., Косовський О.А. «Менеджмент організацій», навчальний
посібник 2005р.

Л.В.Балабанова, О.В. Сардак. «Організація праці менеджера» 2007р.

Дерлоу Д. «Ключові управлінські рішення»,наукова думка 2001р.

Похожие записи