Технологічна політика міжнародних корпорацій

План

1. Усвідомити особливості сучасного технологічного розвитку.

2. Розглянути основні складові і напрями розвитку міжнародного ринку
технологій.

3. Сформулювати зміст і основні етапи планування технологічної
діяльності міжнародних корпорацій.

4. Описати організаційні структури, форми і моделі науково-технічного
розвитку міжнародних корпорацій.

5. Охарактеризувати систему тотального управління якістю в міжнародних
корпораціях з рахуванням впливу національних культур.

6. Виявити особливості технологічної політики міжнародних корпорацій, що
діють в Україні.

Вступ

Основні положення теми розкриті в підручнику «Международный менеджмент»
[1]. Додаткові матеріали щодо сучасних тенденцій науково-технічного
прогресу в провідних зарубіжних країнах, а також досвіду здійснення
технологічних змін транснаціональними корпораціями студенти знайдуть в
енциклопедичному довіднику «Сучасне управління» [3]. Позиції України на
міжнародному ринку технологій узагальнені в навчальному посібнику
«Україна і світове господарство» [5]. Варто звернути увагу студентів на
монографію «Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації» за
редакцією Д. Г. Лук’яненка [4], в якій досліджуються проблеми
фінансування інноваційної діяльності в Україні. Заключне питання теми
розкривається в статті Є. Г. Панченка та Р. В. Омельченка [2].

Приступаючи до вивчення теми, важливо звернути увагу на те, що утримання
своїх позицій на міжнародних ринках транснаціональними корпораціями
неможливе без впровадження нових технологій, спрямованих на розвиток їх
конкурентних переваг як у напрямі зменшення витрат, так і в напрямі
додавання цінностей продукції, послугам. Лінійне керівництво компаніями
далеко не завжди забезпечує розробку та ефективну реалізацію належної
технологічної політики. Адже управління науково-технічним розвитком
міжнародних корпорацій не існує окремо від менеджменту, а повинно
«вбудовуватись» у всі його функції, починаючи зі стратегії і закінчуючи
контролем. Це може виявитись нелегкою справою, якщо компанія орієнтована
на отримання короткострокових результатів, а бухгалтерська звітність
ведеться заради виявлення квартальних прибутків.

Принциповим для глибокого засвоєння теми є положення про те, що
науково-технічний розвиток у світі в цілому і в конкретних корпораціях
зокрема відбувається нерівномірно, своєрідними хвилями, що переходять з
однієї галузі в інші. Часто доводиться очікувати чимало років, поки та
чи інша науково-технічна розробка починає давати віддачу. Тому звичайні
інструменти міжнародного менеджменту як регулярної діяльності,
розрахованої на ритмічні процеси, неспроможні забезпечити ефективну
технологічну політику. Так, підрозділи, що займаються науковими
дослідженнями і конструкторськими розробками, часто не вписуються в
структуру міжнародної компанії.

У процесі планування витрати на технологічний розвиток корпорації легко
«усуваються» з бюджетів, оскільки не дають короткострокових результатів.

Важливо зазначити, що кожна технологія має свій життєвий цикл,
альтернативні підходи, різний ступінь державного контролю та
регулювання. З іншого боку, технологічний розвиток по-різному вписується
в систему конкретної міжнародної корпорації. Усе це зумовлює
виокремлення системи управління технологічним розвитком корпорації як
базовою передумовою посилення її конкурентоспроможності. При цьому
міжнародні менеджери прагнуть у своїй діяльності використати переваги
міжнародної кооперації та національні відмінності в нарощуванні і
використанні конкурентних переваг корпорації. При цьому повинні
враховуватись взаємозалежності, що існують між технологічною політикою
фірми та іншими сторонами її діяльності: відносинами власності,
структурною політикою, фінансовою сферою, ринком робочої сили і т. ін.

Самостійно опановуючи перше питання теми, насамперед важливо зрозуміти:
сучасне ринкове середовище характеризується тим, що технології,
безперервно розвиваючись, змінюють ринок, формуючи нові потреби і
видозмінюючи зв’язані технологічні ланцюги. Не дивно, що ринок
інтелектуальної власності відіграє дедалі важливішу роль у розвитку
бізнесу взагалі і міжнародного особливо. У сучасному міжнародному
оточенні спроможність компанії до технологічних нововведень стає
основним джерелом її конкурентоспроможності.

Іншою важливою складовою першого питання теми є визначення основних
завдань технологічної політики фірми:

1) моніторинг науково-дослідних досягнень у світі, а також загальних
технологічних тенденцій;

2) стимулювання постійного підвищення освітнього і кваліфікаційного
рівня персоналу компанії;

3) визначення факторів, що сприяють інноваціям (нововведенням);

4) формування організаційної структури підприємства, найсприятливішої
для здійснення безперервного інноваційного процесу, забезпечення
мотивації персоналу;

5) координація і досягнення узгодженості дій різних підрозділів компанії
по проведенню НДДКР (науково-технічних досліджень і
дослідно-конструкторських розробок).

І насамкінець вивчення першого питання теми студент має сприйняти три
такі закономірності сучасного технологічного розвитку:

S-крива;

розрив технологічного ланцюга;

перевага «нападників».

S-крива (крива Гомпертца, або логістики) являє собою нелінійний зв’язок
між кумулятивними витратами (зусиллями), спрямованими на вдосконалення
продукту чи процесу, з одного боку, та продуктивності, яка отримана за
рахунок вкладених інвестицій — з іншого.

На ділянці 1—2 (рис. 9.1) зусилля дослідників зростають без істотного
підвищення результату. Потім після знайдення потрібного рішення на
ділянці 2—3 віддача від наступних інвестицій зростає. І, нарешті, на
третій ділянці кривої 3—4 віддача знову спадає. Таким чином, формула
S-кривої виглядає як нерівність:

(П1 : (В1 < (П2 : (В2 > (П3 : (В3.

Рис. 9.1. S-крива

Приклад: Розробка штучного серця людини, яке б підтримувало життя людини
протягом чотирьох тижнів, тривала 10 років (1—2). Протягом наступних 10
років тривалість роботи штучного органа зросла до 16 тижнів, тобто стала
довшою в 4 рази (2—3). Нарешті, наступні 10 років (3—4) гарантію роботи
штучного серця було подовжено до 30 тижнів, тобто витрати зменшились у
1,87 раза, ніж на попередній ділянці кривої 2—3 [Современное управление,
т. 1, 1997, с. 7—5].

Якщо крута частина кривої починає вирівнюватись, варто змінити напрями
зусиль розробників, звернувши увагу на інші параметри продукту чи
процесу.

На рис. 9.2 наведено приклад технологічного розриву, пов’язаного із
шинним кордом.

Очевидно, що віскоза виявилась кращою за бавовну, хоча затрати становили
близько 50 млн дол. США. Однак поліестр перевершив ефективність не лише
віскози, але й нейлону. Перші 50 млн дол., що були витрачені на
вдосконалення поліестру, дали вдвічі більшу вигоду, ніж застосування
нейлону, і в 16 разів більшу, ніж бавовни. Через невизначеність і
ризикованість переходу на іншу криву корпорація «Амерікан Віскоз»
перевитратила 40 млн дол. на вдосконалення віскози (супервіскоза — супер
3 віскоза) і була поглинута іншою фірмою. Інша міжнародна корпорація
«Дюпонт» понад 75 млн дол. США витратила даремно на вдосконалення
нейлону після точки Нейлон 2 і втратила можливість стати лідером на
кордовому ринку. Перемогу на цьому ринку наприкінці 60-х років отримала
компанія «Сланіз», що завоювала понад 75 % ринку. Продуктивність
науково-дослідних робіт «Сланіз» у галузі поліестру виявилась у 5 разів
продуктивнішою, ніж «Дюпонт» щодо нейлонового корду.

Рис. 9.2. Інновація на прикладі шинного корду

(Современное управление, т. 2, 1997, с. 6—7)

Перевага «нападників» являє собою зосередження науково-дослідної
діяльності молодих і мобільних компаній на розробці технологій
наступного покоління і використання цієї технології для наступу на
ринок.

«Нападників» не зв’язують капіталовкладення у попередні технології, а
тому вони швидко використовують усі свої інноваційні та фінансові
можливості для запровадження якісно нових за продуктивністю
технологічних розробок. Минулі лідери, що базуються на сьогоднішніх
технологіях, зі значним запізненням помічають ефект нових технологій і
не встигають змінити свій бізнес у напрямі технологічних якісних
зрушень. У наведеному вище прикладі «Сланіз» виступила «нападником»
стосовно «Дюпонт».

Зазначені закономірності стають підставою для утворення специфічного
технологічного парадоксу міжнародних корпорацій. Цей парадокс було
переконливо доведено в діяльності японських компаній, зокрема «Тошиба»,
американських корпорацій «Моторола», «Делл Комп’ютер», «3-М» та ін.

На рис. 9.3 схематично представлено зменшення витрат у процесі зниження
рівня дефектів від 3( (66 810 на мільйон виробів) до 4( (6210), 5(
(233), 6( (3,4).

Рис. 9.3. Технологічний парадокс

Застосування технологічного парадоксу ґрунтується на умові, коли
експоненціальне зростання ринку випереджає експоненціальне зниження цін.

Доцільно звернути увагу на те, що технологічні парадокси по-різному
виникають і діють у різних галузях. Показовою є в цьому зв’язку
обчислювальна техніка, що базується на сучасних мікропроцесорах і до
якої належать наведені вище компанії. Винахідником мікропроцесора
(1971 р.) є Гордон Мур, один із засновників однієї з провідних
міжнародних компаній у цій галузі «Інтел». Він сформулював закон, за
яким процесингова потужність подвоюється кожні 18 місяців. Цей закон
діятиме, за спостереженнями вчених, щонайменше до 2010 р., коли
процесингова потужність перевершить рівень 1975 р. у 19 млн разів.

Взаємодія розглянутих факторів призводить до змін у корпоративній
культурі, сприяючи переходу на децентралізоване управління МНК.

За сучасних умов справді передовими є ті компанії, що в змозі уважно
відстежувати всі ринкові і технологічні тенденції, творчо реагувати на
ті можливості і загрози, які ці тенденції несуть у собі, постійно
генерувати нові ідеї і продукти і швидко та ефективно використовувати їх
з урахуванням глобального масштабу. Технологічна політика слугує
двоєдиній глобальній цілі фірми: по-перше, знизити ризики і вижити,
по-друге, підвищити ефективність власної діяльності, стати
прибутковішою.

Інтернаціоналізація НДДКР також спрямована на досягнення цієї цілі
шляхом створення цілого ряду переваг:

полегшення доступу до дефіцитних ресурсів;

наближення компанії до споживачів її продукції (послуг);

полегшення доступу до ринку (необхідність дотримання місцевих
стандартів, слідування національної економічної і науково-технічної
політики тощо);

зниження витрат і ризиків;

обхід законодавчих обмежень.

Взаємозв’язок технологічного розвитку з міжнародними процесами показано
на рис. 9.4 [Виссема, 1996, с. 36].

Глобальний характер конкуренції не лише робить нововведення більш
значними для ТНК, але й зумовлює необхідність пошуку нових шляхів
створення інновацій. Традиційно більшість МНК застосовувала один з двох
класичних типів проведення технологічної політики:

«center-for-global» (політика глобального центру);

«local-for-local» (політика поліцентризму).

Рис. 9.4. Вплив нових технологій на процеси глобалізації

Централізація НДДКР обумовлена такими причинами:

1) необхідність контролю з боку менеджменту МНК над технологією, що
розглядається як довгострокова конкурентна перевага;

2) необхідність тісної взаємодії між розробкою документації і
обладнання, а пізніше — між функціями виробництва і розвитку технології;

3) за умов швидко змінної конкурентної обстановки централізація скорочує
час на проведення НДДКР.

Основний ризик централізованого проведення технологічної політики
полягає в тому, що результат інновацій не може точно відображати
локальні ринкові потреби; можливі також труднощі з впровадженням нової
технології через опір з боку дочірніх фірм прийняттю централізованих
рішень.

У сучасних умовах, незважаючи на те, що поглиблюється тенденція
глобалізації в багатьох галузях, необхідність урахування особливостей
місцевого попиту і країнових відмінностей не зникає, а часто навіть
зростає.

Але в такого типу інноваційного процесу є й негативні сторони:

не завжди обґрунтоване прагнення національних відділень до автономії;

дублювання розробок, уже проведених в інших дочірніх компаніях МНК, у
разі, коли кожне національне відділення шукає власне рішення загальної
проблеми;

виникнення додаткових витрат на проведення НДДКР.

Під час проведення технологічної політики менеджери МНК повинні в один і
той же час підвищувати ефективність централізованих і локальних
інновацій, а також створювати умови для пошуку нових форм здійснення
транснаціональних інновацій. Таким чином, крім вищеописаних типів
інноваційного процесу, за останні роки дедалі більшого поширення
отримують нові методи здійснення технологічних змін. Ці методи можна
поділити на дві категорії: «locally-leveraged» (розподілена система
технологічного розвитку) і «globally-linked» (інтегрована система
технологічного розвитку).

Розподілена система технологічного розвитку дозволяє менеджменту МНК
об’єднати інноваційні ресурси всіх дочірніх фірм і використовувати їх
для всієї корпорації. МНК отримує властивість реагувати на ринкові
зміни, які проявляються в одній країні, і застосовувати їх для виявлення
подібних тенденцій в інших країнах. Даний спосіб проведення
технологічної політики потребує від менеджменту розвивати і контролювати
процес навчання кадрів дочірніх фірм корпорації, координувати їх
діяльність у сфері НДДКР, але дає можливість компанії значно підвищити
ефективність використання інноваційних ресурсів.

Однак локальні нововведення, розроблені одним внутрішньодержавним
відділенням, не завжди легко передаються в інші відділення. Основні
перепони полягають у спробах трансферту продуктів або процесів, що не
задовольняють умови іншої країни; у недостатній координації трансфертних
механізмів; у бар’єрах, що визначаються синдромом «зроблено не в нас»,
який проявляється у боротьбі національних відділень за проведення своїх
власних автономних НДДКР.

Інтегрована система технологічного розвитку означає, що кожна одиниця
своїми власними унікальними ресурсами сприяє розробці спільних
інновацій. Цей тип технологічної політики краще за інші придатний для
умов, коли потреба в інноваціях не відповідає дослідницьким можливостям
даного внутрішньодержавного відділення або коли об’єднані ресурси і
можливості кількох організаційних одиниць можуть сприяти ефективнішій
розробці потрібної технології. Створення гнучких зв’язків дозволяє
об’єднати зусилля багатьох одиниць для отримання МНК ефекту синергії.

Але такий процес створення інновацій також має свої обмеження. Він
потребує значної міжнародної координації, яка може стати надто дорогою і
неефективною. Численні міжнародні зв’язки між різними організаційними
одиницями МНК, які необхідні для обслуговування цього процесу, також
можуть перевантажити компанію через невизначеність і надмірне
розпорошення влади.

Завдання менеджера МНК полягає не в сприянні поширенню того чи іншого
типу інноваційного процесу, а в пошуку і впровадженні таких
організаційних систем, які сприяли б забезпеченню ефективності всіх цих
процесів. Інакше кажучи, він повинен в один і той же час, по-перше,
підвищувати ефективність кожного типу інноваційного процесу, по-друге,
створювати умови, що дозволяють впроваджувати технологічні зміни всіма
способами одночасно. Зусилля щодо зміцнення одного шляху здійснення
технологічних змін не повинні вести до витіснення інших.

У процесі самостійного вивчення другого питання теми важливо засвоїти
базове положення про те, що розвиток технологій — основна рушійна сила
економічного зростання фірми. За останні десятиліття проявились такі
умови технологічного розвитку:

нова технологія приходить не одна, а в поєднанні з іншими;

кожний набір технологій включає ряд взаємодоповнюючих базових
технологій;

кожна базова технологія — ядро багатьох прикладних технологій;

прикладні технології використовуються для модернізації існуючих
виробництв, причому відставання у застосуванні у фірмі нової технології
рано чи пізно призведе до зміни керівництва.

Особливість нового етапу полягає в тому, що тепер розвивається не один
пучок технологій, як було в 50—60-ті роки, а цілих три:
інформаційно-комунікаційний, біотехнологічний і пов’язаний з новими
матеріалами. Підприємці стикаються з новими технологіями кілька разів на
рік.

Технологічна революція, особливо в інформаційно-комунікаційній сфері,
сприяла процесу глобалізації економіки. З одного боку, збільшення
вартості НДДКР інтенсифікувало пошук компаніями можливостей розширення
ринків, щоб виправдати зростаючі витрати, а з іншого — сучасні засоби
комунікації дозволяють надзвичайно швидко поширювати нові зразки
поведінки, впливаючи на культуру як виробництва, так і споживання у
багатьох країнах. Спроби створення державою локального внутрішнього
ринку рано чи пізно призводять до якісного розриву між товарами,
запропонованими на національному і міжнародних

ринках.

Для розробки промислової технології або впровадження нового продукту в
сучасне промислове виробництво потрібні промислові лабораторії,
конструкторські бюро, технологічні підрозділи. У зв’язку з цим
поглиблюється поділ праці між індивідуальними винахідниками, що
пропонують нові нетрадиційні ідеї, дрібними і середніми інноваційними
компаніями, що доводять ці ідеї до стадії практичного застосування, і
великими корпораціями, які забезпечують використання нової технології в
масовому виробництві. Найпоширеніша схема процесу створення та освоєння
технології представлена на рис. 9.5.

Рис. 9.5. Процес створення та освоєння технології

У процесі самостійного вивчення другого питання теми потрібно звернути
увагу на те, що трансформація науково-технічного досягнення від
первинної технологічної ідеї до впровадження її в масове виробництво
здійснюється, як правило, венчурним бізнесом.

Венчурні інвестиції не є безпечнішими за вкладення в уже існуюче і
зростаюче підприємство, оскільки вони пов’язані з такими основними
ризиками:

високий ступінь технічної невизначеності у створенні продукту;

технологічно досконалий продукт може не відповідати ринковому попиту;

управлінська команда може не мати кваліфікації або досвіду.

Ці додаткові ризики виправдовуються тим, що реалізація
науково-технічного проекту, котрий є об’єктом вкладень, спочатку
оцінюється як високорентабельний.

Сутність венчурного бізнесу як високоризикованої і потенційно
високоприбуткової діяльності визначає такі особливості його
функціонування:

об’єктом капіталовкладень є ризикові проекти;

здійснюється портфельне управління капіталом;

значна частка вкладень здійснюється у статутний капітал інноваційних
фірм;

венчурний капіталіст бере активну участь в управлінні проектом або
принаймні забезпечує собі надійний контроль;

реалізується гнучкий механізм узгодження інтересів інвесторів і
менеджерів залежно від етапу розвитку проекту;

первісно визначається спосіб виходу з бізнесу венчурного капіталіста у
фазі зрілості проекту.

Основні етапи венчурного бізнесу:

1. Cтарт (від організації підприємства до випуску експериментальної
партії продукції: НДДКР, капітальні вкладення, експериментальне
виробництво).

2. Виведення продукції на ринок (збільшення оборотного капіталу).

3. Завоювання ринку (організація масового виробництва, різке зростання
обороту).

Венчурний бізнес потребує особливого кола потенційних інвесторів.

Основними джерелами венчурного капіталу є:

приватні інвестори;

малі інвестиційні компанії;

великі корпорації;

трастові фонди;

спеціальні державні фонди і програми.

Важливе значення в опануванні другого питання теми має міжнародна
передача технологій (international technology transfer) як сукупність
економічних відносин між фірмами різних країн у галузі використання
зарубіжних науково-технічних досягнень.

Міжнародні документи трактують поняття «технологія» досить широко.
Відповідно до неокласичної теорії воно включає:

власне технологію (disembodied/dissembled technology), котру розуміють
як набір конструктивних рішень, методів і процесів;

матеріалізовану технологію (embodied technology), тобто технологію,
втілену в машинах, обладнанні і т. ін.

Власне предметом трансферту можуть виступати обидва типи об’єктів — як
спільно, так і окремо.

Форми трансферту технологій на світовому ринку:

передача, продаж або надання по ліцензії всіх форм промислової власності
(за винятком товарних і фірмових знаків);

надання know-how і технологічного досвіду;

торгівля високотехнологічною продукцією;

надання технологічного знання, необхідного для придбання, монтажу і
використання машин і обладнання, напівфабрикатів і матеріалів, отриманих
за рахунок закупівлі, оренди, лізингу або іншим шляхом;

промислове і технічне співробітництво в частині, що стосується
технічного змісту машин, обладнання, напівфабрикатів, матеріалів;

надання консалтингових послуг та інжиніринг;

передача технології в рамках науково-технічної виробничої кооперації;

передача технології в рамках інвестиційного співробітництва.

Міжнародна передача технології може здійснюватись як по міжфірмових
каналах незалежними іноземними фірмами, так і по внутрішніх каналах МНК
у разі впровадження в будь-якому країновому відділенні
науково-технічного досягнення, розробленого організаційною одиницею МНК
в іншій країні.

Процес передачі технології тісно пов’язаний з теорією життєвого циклу
технології, яку розробили Д. Форд і К. Райан. Вони поділили життєвий
цикл технології на п’ять етапів:

1. Дослідження і розробка: передача технології не відбувається, оскільки
є лише оцінка потенційної цінності технології, але не зрозумілі сфери її
застосування і затрати на розробку.

2. Утилізація: з’являється новий товар, виробництво якого здійснюється
лише в країні-розробнику. Володіння технологією є монопольним,
конкуренції немає. Передача технології здійснюється у формі експорту
товарів.

3. Технологічне зростання: технологія починає передаватись в інші
розвинуті країни, але ще не повністю освоєна. Оскільки на даному етапі
поступово збільшується обсяг передачі технології, актуальним стає
питання про вартість переданої технології.

4. Технологічна зрілість: виникає взаємний обмін технологічними
новинками між розвинутими країнами, поступово нова технологія
вдосконалюється і стандартизується, передача її в країни, що
розвиваються, йде активно. Вона отримує загальне поширення, цінність її
падає, у розвинутій країні зупиняється виробництво, через зростаючу
конкуренцію з боку країн, що розвиваються, експорт товару змінюється
імпортом, виникає передача технології з країни, що розвивається, у
слаборозвинуту країну.

5. Технологічний занепад: інвестиції у технологічні розробки не
здійснюються, передача технології обмежується країнами, що розвиваються.

Процес передачі технології передбачає чотири етапи:

1. Визначення потреби. Включає вивчення економічної необхідності заміни
існуючої технології, вимог ринкового попиту, факторів конкуренції,
порівняння застосовуваної і потенційно залученої технологій (з випуску
продукції; по доступності використання ресурсів (людських,
кваліфікаційних, матеріальних, фінансових і т. ін.), доступності
супутніх технологій як у країні, так і за кордоном).

2. Оцінка технології. Пов’язана з визначенням усіх існуючих або
розроблюваних технологій, які можуть задовольнити потребу. Включає
оцінку доступності, придатності, продуктивності альтернативних
технологій, можливість їх адаптації до умов країни. Також розглядаються
тенденції і технологічного розвитку, і перспективи появи ще досконаліших
технологій.

3. Планування передачі технології. Входить фінансове, маркетингове
планування; планування трансферту — як фізичного (у формі машин,
обладнання), так і у формі передачі знань, науково-технічної
документації; планування навчання і підготовки кадрів; планування
матеріальних потоків; планування процесу впровадження технології (пошук
найбільш ефективного способу впровадження); планування процесів
управління, експлуатації технології та її модернізації.

4. Здійснення трансферту технології. Оцінка і вибір найефективнішого
способу впровадження технології, визначення графіка введення,
організація навчання персоналу, розробка систем контролю, управління,
змісту й обслуговування технології, а також розвиток місцевих
можливостей для вдосконалення технології з урахуванням потреб
національної економіки.

Опрацьовуючи тему, варто брати до уваги визначення ціни трансферту.
Технологія є товаром (хоча й специфічним), тому важливим елементом у
процесі передачі технології є визначення її ціни. Як правило, ціна
технології встановлюється в процесі переговорів між продавцем і покупцем
про укладання ліцензійної угоди і враховує оцінку витрат і вигод від
угоди обох сторін. Дана модель ліцензійних переговорів полягає в пошуку
точок збігу в запропонованих обома сторонами максимальних і мінімальних
цінах на передану технологію.

Позиція продавця. Економічну доцільність продажу технології зумовлюють:

отримання прибутку від розробки нової технології;

отримання додаткового прибутку від продажу технології, яка вже
розроблена і використовується;

запобігання незаконному використанню іноземними компаніями
запатентованої технології;

збільшення експорту за рахунок реалізації так званого ескорт-ефекту:
часто ліцензійні угоди пов’язані з додатковими поставками обладнання,
сировини, матеріалів;

встановлення контролю над зарубіжною фірмою—покупцем технології;

завоювання нових ринків;

усунення проблем, пов’язаних з експортом продукції, що виробляється за
даною технологією (митних, транспортних, збутових);

забезпечення доступу до іншого нововведення шляхом перехресного
ліцензування;

передача науково-технічного досягнення технологічно сильному партнеру
відкриває ширші можливості для подальшого вдосконалення даної технології
за участю партнера-покупця.

Позиція покупця. Економічна доцільність купівлі технології залежить від
досягнення таких цілей:

забезпечення доступу до вже запатентованого нововведення вищого
технічного рівня;

економія затрат на проведення власних НДДКР з розробки потрібної
технології;

зниження ризику невдачі при самостійній розробці необхідної технології;

зниження витрат на імпорт товару, що виробляється за даною технологією;

можливість використання доброї репутації та авторитету ліцензіара;

використання товарного знаку, реклами й інших переваг маркетингу даного
товару;

забезпечення можливості в разі потреби користуватись послугами технічних
спеціалістів ліцензіара;

розширення експорту продукції, що виготовляється за допомогою зарубіжної
технології.

Підбиваючи підсумки вивчення другого питання теми, доцільно звернути
увагу на те, що в технологічній політиці багатьох МНК спостерігаються
дві протилежні тенденції. З одного боку, регіональна економічна
інтеграція у поєднанні зі зближенням стандартів і споживчих переваг
створює умови в ряді галузей для ефективного стратегічного управління
МНК на основі централізованого контролю і власних філій. З іншого боку,
існують численні приклади фірм і галузей, де стратегія співробітництва
стає ефективнішою. Цьому сприяє економічний націоналізм, протекціонізм,
відмінності місцевих культур і стандартів та інші фактори.

У зв’язку з цим можливі дві моделі МНК. Перша — це закрита
адміністративна система, що перетинає національні кордони; друга
розглядає МНК як учасника багатьох відкритих і мінливих коаліцій, кожна
з яких має конкретні стратегічні завдання. Відповідно передача
технологій може здійснюватись як у результаті разового придбання
технології, що належить іншій фірмі, так і в рамках науково-технічного
співробітництва кількох фірм. За останній час стратегія співробітництва
перетворюється на важливу складову корпоративної стратегії.

Міжнародне науково-технічне співробітництво — це форма відносин, яка
передбачає взаємодію фірм двох або кількох країн при проведенні
науково-технічної діяльності. Найперспективнішою формою організації
міжнародного науково-технічного співробітництва сьогодні є створення
стратегічних альянсів між фірмами різних країн для спільного вирішення
науково-технічних проблем.

У рамках стратегічних альянсів забезпечується така взаємодія між
фірмами:

спільне проведення НДДКР;

взаємний обмін науковими досягненнями;

взаємний обмін виробничим досвідом;

підготовка кваліфікованих кадрів.

В останні два десятиліття різко посилилась тенденція утворення
стратегічних альянсів, особливо за рахунок об’єднання компаній у таких
високотехнологічних галузях, як фармацевтика, телекомунікації,
виробництво напівпровідників і т. ін.

У процесі самостійного опрацювання теми важливо з’ясувати питання про
планування технологічної діяльності міжнародних корпорацій. Технологічну
позицію фірми багато в чому визначає правильне вирішення стратегічних
завдань:

розміщення науково-дослідних підрозділів;

рішення про те, чи розробляти самим продукт (відповідно технологію), чи
закуповувати його;

вибір майбутнього напряму дослідження;

розміщення людських і фінансових ресурсів у різних країнах.

Для полегшення планування технологічної діяльності міжнародних
корпорацій використовують кілька моделей.

Модель технологічної кривої. Модель технологічної кривої виходить з
того, що кожна технологія має свою природну межу, причому з наближенням
до неї для поліпшення параметрів продукту (процесу) необхідні дедалі
вагоміші інвестиції. Ці передумови відображаються у виборі як моделі
S-подібної кривої. Звичайно передбачається порівнювати технології за їх
результативністю (можливістю досягнення кращих параметрів продукту).

Модель відтворює особливості процесу інтернаціоналізації досліджень і
розробок. Це — можливість перенесення НДДКР за кордон для досягнення тих
самих результатів за допомогою менших капіталовкладень через нижчу
вартість ресурсів за кордоном, а також більш швидке зростання
результативності і, можливо, навіть підвищення її межі за рахунок іншої
науково-виробничої культури, впливу супутніх технологій. Перехід великої
фірми від зрілої технології до щойно народжуваної є найважливішим
моментом у технологічній політиці. Серед технологій, що зароджуються,
можуть бути такі, що загрожують самому існуванню діючого бізнесу.
Звичайно результативність технологій порівнюють шляхом зіставлення
досягнутого за їх допомогою головного параметра, що цікавить основного
споживача; нова технологія визнається перспективною, якщо вона дозволяє
досягти тих самих або кращих показників, ніж попередня.

Модель Герпотта. У моделі Герпотта запропоновано процес вибору системи
розміщення науково-дослідних і дослідно-конструкторських підрозділів
МНК. Її особливість полягає у виокремленні моделей для прийняття
управлінських рішень з різних питань.

Вибір політики в технологічній сфері визначається в даній методиці
залежно від значення таких показників, як привабливість технології і
технологічна позиція підприємства. За високої привабливості нової
технології передбачається вибір більш капіталомістких проектів, а за
низької — менша інвестиційна активність. З гарною технологічною позицією
пов’язується агресивніша політика на міжнародному ринку, більший ступінь
залучення ресурсів компанії в глобальні перегони, тоді як слабкіша
позиція орієнтує фірму на кооперацію в міжнародному масштабі.

Процес має двоступеневий характер: спочатку вирішується питання про те,
як проводитиметься науково-технічна діяльність, а потім — де будуть
розміщені центри НДДКР.

Модель Пірсона—Брокхофа—Бемера. В її основі лежить ромб факторів
конкуренції М. Портера, який модифіковано таким чином, щоб можна було
оцінити відмінності розміщення центрів НДДКР:

серед факторів виробництва виокремлені людські ресурси, оскільки
кваліфікація персоналу у сфері НДДКР відіграє вирішальну роль;

споживчі «підтримуючі галузі» замінені «підтримуючими технологіями»;

попит має значення настільки, наскільки він визначає тип напряму
розвитку продукту: або орієнтовано на запити конкретних клієнтів
(ринкове), або на просування технологію (технологічне);

фактор конкуренції меншою мірою суттєвий для вибору місця розміщення
центрів НДДКР.

Глобалізація бізнесу, скорочення життєвого циклу продукту і в той же час
збільшення тривалості його розробки, а також затрат на НДДКР примусили
фірми дуже гнучко підходити до використання різних форм співробітництва
у науково-технічній сфері. Ситуація іноді вимагає не лише торгувати, але
йти на спільні проекти з конкурентами на міжнародному ринку. Аналіз
сучасних тенденцій такої практики свідчить, що поряд із зазначеними
мотивами дедалі більшого значення набувають такі вигоди від
співробітництва: використання потенціалу партнера для виходу на
зарубіжні ринки, нарощення неформалізованого обсягу знань і навичок,
оптимізація процесу виконання НДДКР за рахунок координації діяльності
постачальників і споживачів і посилення ринкових позицій учасників. Про
частоту використання тих чи інших форм дає уявлення табл. 9.1.

Спосіб фінансування міжнародних проектів визначається вибором методу
бюджетування (складання фінансового плану) НДДКР. Фінансовий аспект
особливо важливий, оскільки саме бюджет НДДКР є тим містком, який
поєднує стратегічні цілі і процес оперативного управління проектом.
Виокремлюють проектно-незалежний, проектно-залежний і комбінований
способи складання бюджету.

Таблиця 9.1

ЧАСТОТА ВИКОРИСТАННЯ ФОРМ

НАУКОВО-ТЕХНІЧНОГО СПІВРОБІТНИЦТВА

Форма співпраці Частка, %

Спільні підприємства 23

Спільні проекти розвитку (договори про спільну діяльність) 22

Ліцензійні угоди 19

Змішані форми співробітництва 13

Взаємне надання ліцензій і договори про спільне використання технологій
8

Спільна діяльність постачальників і споживачів 6

Контракти на проведення НДДКР 4

Інші 5

Проектно-незалежний спосіб полягає у зведенні воєдино грошових потоків
від усіх проектів для досягнення їх глобальної збалансованості. Метою
введення цього методу є досягнення оптимального бюджету НДДКР. На
практиці це означає збір заявок про потреби приватних національних НДДКР
і узгодження їх бюджетів комісією, що складається з представників
центрального апарату фірми та її національних підрозділів.

Проектно-залежний спосіб розробки фінансового плану НДДКР полягає у
виділенні грошей під конкретно подані проекти. У разі ухвалення проекту
у штаб-квартирі грошові кошти передаються у розпорядження підрозділів.

У більшості випадків на практиці використовують поєднання обох способів
бюджетування. Комбінований спосіб полягає у фінансуванні довгострокових
стратегічних робіт міжнародного значення на основі проектно-незалежного
способу, а підвищення активності і гнучкості національних підрозділів
стимулюється наданням фінансових коштів під конкретні проекти.

Далі слід звернути увагу на організацію технологічної діяльності
міжнародних корпорацій. Під час проведення міжнародних НДДКР
використовуються такі структури, як міжнародні комітети і проекти,
міжнародна лінійна і штабна організація.

Міжнародні комітети. Вони складаються з менеджерів центрального і
національних підрозділів. Їх характерною особливістю є те, що вони не
змінюють існуючої ієрархії, діють поза її межами. Вони жорстко
орієнтовані на управління певними проектами і відповідно створюються на
заздалегідь обмежений термін.

Як правило, перед комітетами висуваються такі завдання:

перевірка відповідності прийнятих до виконання проектів реалізованої в
поточний момент політики в галузі НДДКР;

вирішення стратегічних завдань з координації робіт, особливо в межах
великих проектів;

координація і контроль ходу реалізації прийнятих проектів;

консультування керівних органів фірми.

Міжнародне управління проектами. Ця форма організації НДДКР також не
включається у фірмову ієрархію. Як правило, вона вибирається для
міжнародних проектів, що мають комплексний характер, але обмежені за
часом. На відміну від міжнародних цільових комітетів, у такому разі
виділяється спеціальний менеджер або команда менеджерів для управління
процесом. Залежно від характеру взаємодії, адміністрації проекту та
ієрархічної структури МНК розрізняють:

проектний менеджмент через вплив;

проектно-матричну організацію управління і власне управління проектами в
чистому вигляді.

Особливістю проектного менеджменту через вплив є обмеження ролі
проектного менеджера інформаційними і консультативними функціями.
Рішення ж приймаються відповідно до правил ієрархічної організаційної
структури.

За проектно-матричної організації управління менеджер проекту
наділяється повноваженнями надавати вказівки кому, коли і що робити, але
адміністративні і дисциплінарні повноваження йому не делегуються, а
ресурси, у тому числі людські, залишаються у компетенції менеджерів,
включених до ієрархії. Виконавці проекту, таким чином, опиняються в
ситуації подвійного підпорядкування, причому з урахуванням міжнародного
характеру проекту, тож національні менеджери-начальники мають практично
100 % шанси поховати ініціативи менеджерів проекту і використовувати
ресурси на свій розсуд.

Реалізація такої організаційної форми, як управління проектами в чистому
вигляді характеризується наділенням менеджерів проекту власними
повноваженнями в повному обсязі, виділенням з організації основного
набору ресурсів, необхідного для реалізації цілі проекту. Тут виникає
проблема стикування проекту як організаційної структури з ієрархією МНК.
На практиці, наприклад, дуже часто буває визначити, кому повинен
підпорядковуватись керівник проекту МНК.

Міжнародна лінійна організація. Створення лінійних зв’язків усередині
МНК у сфері НДДКР на міжнародному рівні залежить від структури фірми.
Зростаюча залежність ефективності фірм від успіхів у цій галузі і
глобалізація бізнесу посилюють важливість проведення спільної
науково-технічної політики і тісних відносин між топ-менеджментом МНК і
місцевими керівниками НДДКР. Крім цього, ієрархічна структура примушує
центральне керівництво діяти через директорів національних відділень, що
знижує дієвість управлінських зусиль. Це передбачає необхідність
введення елементів ієрархії у відносини центральних і місцевих органів
управління НДДКР.

МНК із сильною науково-технічною спрямованістю для забезпечення єдиної
науково-технічної політики створюють лінії функціонального
підпорядкування між центральними і місцевими науково-дослідними і
конструкторськими підрозділами. Але місцеві підрозділи, що здійснюють
НДДКР, залишаються в адміністративному підпорядкуванні керівництва
національних підрозділів.

~

?

o

o

„ † A ? O @

B

?

1/4

h?g6@?thy

?&?

?&?

?&?

u

ue

0

2

`„gdk?skd

h?g6@?thy

??6?Створення єдиної системи звітності на міжнародному рівні посилює
владні повноваження центральних органів, знижує витрати на узгодження
інтересів центру і дочірніх підприємств, а також дозволяє легше досягати
синергічних ефектів у процесі проведення і реалізації результатів НДДКР.

Міжнародна штабна організація. Керівництво багатьох фірм дійшло
висновку, що значно ефективніше узгоджувати міжнародну науково-технічну
діяльність не через адміністративні повноваження, а через владу
експертів. Тому створюються штабні підрозділи, які не мають розпорядчих
функцій, але, на відміну від міжнародних цільових комітетів, діють на
постійній основі. Їх головною метою є експертиза і координація НДДКР,
особливо комплексних, що виходять за межі однієї сфері діяльності і
мають міжнародний характер.

Звичайно, створення штабних підрозділів створює потенційний конфлікт між
ними і лінійним керівництвом, тому дуже важливо, щоб ніхто не сумнівався
у компетентності штабних працівників і в їх незалежності як експертів.
Це вимагає мобілізувати в ці підрозділи вчених, які могли б принести
значну користь фірмі як власне наукові працівники. Для вирішення цієї
проблеми пропонують використовувати принцип ротації: переміщати окремих
співробітників на короткий обмежений термін у штабний підрозділ, а потім
повертати їх знову на науково-дослідну роботу.

Таким чином, перед менеджментом МНК постає частково суперечливе, але
дуже значне завдання щодо створення системи управління сферою НДДКР, з
тим щоб національні дослідницькі програми не просто підтримували на
«плаву» місцеві підрозділи, але генерували продукти і послуги для
міжнародного ринку, забезпечуючи фірмі глобальну конкурентоспроможність.

Взаємозалежність між НДДКР, що виконуються в різних місцях, вимагає
особливого узгодження як змісту і обсягу робіт, так і їх послідовності,
часових меж. З погляду виконання цього завдання в міжнародному
менеджменті розрізняють централізоване і децентралізоване управління, а
також гнучку інтеграцію.

За централізованого управління НДДКР місцеві (національні) підрозділи
розглядаються як прості виконавці, а всі важливі рішення приймаються у
штаб-квартирі МНК. За такого підходу менеджмент материнської фірми, з
одного боку, жорстко регулює і контролює творчу активність національних
підрозділів, що усуває непотрібне дублювання і відхилення від цілей МНК
у сфері НДДКР. З іншого боку, міжнародні аспекти різко посилюють
недоліки централізації: демотивацію виконавців, перекладання
відповідальності на штаби, бюрократизацію центрального апарату з метою
запобігання помилкам, що спричиняють персональні покарання, приховування
і викривлення інформації місцевими керівниками, недостатнє знання і
врахування центральним апаратом місцевої специфіки.

Таким чином, централізація виправдана в разі реалізації досить рутинних,
з невеликим ступенем невизначеності робіт для їх виконання з найменшими
затратами.

Децентралізоване управління НДДКР передбачає передачу повноважень щодо
прийняття управлінських рішень місцевим підрозділам. Топ-менеджмент МНК
визначає цілі досліджень і виділяє певний бюджет (як правило,
проектно-незалежним способом). Децентралізація підвищує гнучкість і
посилює мотивацію працівників, але виникають проблеми з проведенням
єдиної технологічної політики, з’являються додаткові психологічні
бар’єри, що заважають міжнародному обміну знаннями і результатами НДДКР
у МНК.

Повна централізація і повна децентралізація — дві граничні форми
організації управління процесом реалізації НДДКР. На практиці
використовують проміжні варіанти, до яких можна віднести і гнучку
інтеграцію.

Гнучка інтеграція базується на принципі: дочірнім підрозділам, що
наділені певною самостійністю, обмеження діяльності задаються таким
чином, що забезпечуються узгодження і координація робіт у міжнародному
масштабі. При використанні цього методу керівництво МНК здійснює
управління по відхиленнях, тобто втручається в процес вирішення
конфліктів лише у виняткових випадках. До останніх належать ініціювання
дочірніми підрозділами робіт, цілі яких суперечать
загальноорганізаційним, або недостатність існуючого механізму узгодження
інтересів для координації діяльності підрозділів.

Самостійно вивчаючи тему, студент має знати національні виробничі
відносини як фактор управління міжнародними НДДКР. Виробничі відносини,
що самі є об’єктом технологічної політики підприємства, багато в чому
визначають його стратегію у цій галузі, оскільки створюють або усувають
деякі обмеження, а також змінюють організаційні і трансакційні витрати.
У табл. 9.2 подано елементи виробничих відносин, що існують на великих
промислових підприємствах провідних країн світу і суттєво впливають на
проведення технологічної політики. Так, німецька модель приводить до
тривалішого процесу узгодження під час планування змін, більш м’якого
вирішення конфліктів (наприклад, при регулюванні робочого часу
(надстрокові або скорочений робочий тиждень) переважає такий метод, як
звільнення і найм нових працівників), а в американській частіше
використовується тактика «зеленого газону». Як наслідок, національні
виробничі відносини заохочують (характеризуються відносно нижчими
трансакційними та організаційними витратами) реактивну або агресивну
технологічну стратегію. Перша характеризується поступовістю змін і
прив’язкою до вимог основних споживачів, друга — духом новаторства і
постійним створенням переваг за рахунок технологічних проривів.
Успішність реалізації тієї чи іншої стратегії певною мірою зумовлюється
вибором країни розміщення підприємства.

Враховуючи засвоєння студентами попередніх питань, належить ретельно
опанувати положення про те, що однією з ключових ланок керівництва
технологічним розвитком міжнародних корпорацій є тотальні системи
управління якістю (Total Quality Management). Вони почали створюватись в
японських корпораціях ще в 60-ті роки минулого століття, а значного
поширення набули після 1985 р., зокрема у зв’язку із запровадженням у
1987 р. широковідомих стандартів якості ІSO-9000. У наші дні ці
стандарти визнані більш як у 100 країнах світу, у тому числі і в
Україні, а на відповідність цим стандартам сертифіковано понад 50 тис.
компаній [Чейз, 2001, с. 192].

Таблиця 9.2

ВІДМІННОСТІ В ІНСТИТУЦІОНАЛЬНОМУ ОТОЧЕННІ ВІДНОСИН

«РОБОТОДАВЕЦЬ — ПРАЦІВНИК» НА ВЕЛИКИХ ПІДПРИЄМСТВАХ

МЕТАЛООБРОБНОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ

Характеристики Великобританія США ФРН

Структура робочих місць і кваліфікаційна структура Більша орієнтація на
робоче місце і професійну діяльність; більша диференціація,
вузькоспеціалізовані робочі місця з проблемою «демаркації» Специфічна
фірмова освіта, сильніша фрагментація, «наукове управління»,
спеціалізовані робочі місця Більш загальна, орієнтована на все
підприємство освіта, більше можливостей зайняття робочих місць, менша їх
диференціація, «демаркація» не існує як тема переговорів

«Job Control», основи влади, права розпорядження і розміщення
Децентралізовано, базис закладено у виробничому процесі, контроль
робітника Децентралізовано, контроль робітника шляхом «jobs rules»,
сильне регулювання внутрішнього перерозподілу робітників завдяки системі
сеніоритету Більш централізовано, жорстко контролюється менеджментом,
важливіші критерії продуктивності

Організаційні принципи і форми профспілок На підприємстві є цехові
старости груп робітників і зовнішні профспілки Існують федеральні і
місцеві відділення профспілок, конфлікти через пріоритетність Подвійна
організація: виробничі ради і профспілки

Представлення інтересів робітників Пряме представлення через
контрольованих низовими робітниками цехових старост. Перехід до
непрямого представництва внаслідок перетворення старост на доповнення до
фірмових профспілок Непряме, запрофесіоналізоване і забюрократизоване
Непряме, професійне і бюрократизоване

Мистецтво вирішення конфліктів Конфліктні відносини, переговори, синдром
низької довіри, на переговорах замість низових робітників і колективів
більше значення мають заводські консультаційні і переговорні комітети
Конфліктні відносини, переговори і рамкові угоди в компаніях з кількома
заводами, доповнюються контролем на місцях, прагматичні,
короткострокові, протилежні підходу Mitbestimmung Націлені на
співробітництво, прийняття узгоджених рішень (Mitbestimmung) і спільну
відповідальність, переговори на рівні підприємства

Якість — це сукупність характеристик об’єкта, які стосуються його
здатності задовольнити встановлені і передбачені потреби відповідно до
його призначення (ІSO 9004-1-95).

Тотальне управління якістю являє собою сукупність організаційної
структури, процедур, процесів і ресурсів, необхідних для
адміністративного забезпечення якості. Метою запровадження системи
тотального управління якістю є забезпечення максимально високих
результатів по всіх найважливіших для споживача критеріях.

Основні елементи тотального управління якістю включають:

Філософські підстави:

1.1. Якість, що відповідає вимогам споживачів.

1.2. Ключова роль керівництва в управлінні поліпшенням якості (принцип
першої особи).

1.3. Безперервність поліпшень.

1.4. Участь персоналу в процесі забезпечення і підвищення якості.

1.5. Швидке реагування.

1.6. Якісне проектування та упередження браку.

1.7. Управління за результатами.

1.8. Розвиток партнерських відносин.

1.9. Відповідальність і відданість корпорації.

Загальний інструментарій:

2.1. Інструменти статистичного контролю процесу.

2.1.1. Блок-схема виробничого процесу.

2.1.2. Контрольна карта.

2.1.3. Аналіз Паретто і гістограми.

2.1.4. Причинно-наслідкові діаграми («риб’ячий скелет» — діаграма
К. Ішикави).

2.1.5. Графік протікання процесу.

2.1.6. Діаграми розкидання.

2.1.7. Контрольні графіки.

2.2. Розгортання функції якості.

Інструменти статистичного спостереження відділу контролю якості:

3.1. План вибірки.

3.2. Аналіз можливостей виробничого процесу.

3.3. Методи Тагучі.

Міжнародні корпорації створюють і вдосконалюють свої системи тотального
управління якістю продукції на основі національних, регіональних чи
міжнародних систем тотального управління якістю. Серед національних
систем якості найвідомішими є американська премія Болдріджа (Malcolm
Baldrige Nationall analitu Award) та японська премія Демінга (Deming
Prize). Їх порівняльні характеристики наведені у табл. 9.3.

Таблиця 9.3

ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕМІЙ БОЛДРІДЖА І ДЕМІНГА

Аспект Премія Болдріджа Премія Демінга

Спрямованість Неперевершена досконалість і конкурентоспроможність
Стратегічний контроль якості

Критерії Керівництво і стратегічне планування.

Націленість на ринок та споживача.

Інформація та аналіз.

Управління і робота з персоналом.

Управління виробничим процесом.

Результати виробничої діяльності Стратегія та основні цілі.

Організація і ведення господарської діяльності.

Навчання і підвищення кваліфікації.

Збирання даних і зіставлення звітів.

Аналіз.

Стандартизація.

Контроль.

Гарантії якості.

Результати.

Майбутні плани

Кількість

нагороджених Не більше двох компаній у кожній категорії Усі компанії, що
відповідають вимогам стандартів

Зона 

присудження Компанії США Компанії будь-якої країни світу

Рік

заснування 1987, закон 100-007 «Національний акт про поліпшення якості
Малкольма Болдріджа» 1951

Спонсор Національний інститут науки і техніки США Об’єднання японських
учених та інженерів

Серед переможців премії М. Болріджа такі відомі корпорації, як Motorola
(1988), IBM Rochester (1990), AT&T Universal Card Services (1992) та ін.
Зокрема, компанії Motorola завдяки підвищенню якості продукції вдалось
заощадити понад 125 млн дол. Чимало підприємств цієї компанії в інших
країнах було сертифіковано за стандартами ІSO-9000. Першим з них
виявився завод з випуску апаратури для стільникового телефонного зв’язку
у Великобританії, який отримав сертифікат відповідності ІSO-9000 в
1991 р.

Першими лауреатами премії Демінга стали відомі японські корпорації
«Тойота», «Соні», «Міцубісі», «Тошиба». Згодом до них приєднались інші
провідні автомобільні корпорації, компанії з виробництва побутової
електроніки, годинників.

Прикладом регіональної системи управління якості є поширена Європейська
премія якості (European Quality Award), яка заснована Європейським
фондом управління якості (ЄФУЯ) в 1991 р. і підтримується Європейською
комісією. Ця модель описує «ідеальне» підприємство і складається з
дев’яти критеріїв, представлених на рис. 9.6. П’ять з них характеризують
передумови діяльності підприємства, а чотири — результати, яких досягає
підприємство за рахунок використання наявних передумов.

Рис. 9.6. Модель Європейської премії якості (Oakland, p. 123)

Дана модель визнає існування багатьох підходів для досягнення стабільної
досконалості в усіх аспектах діяльності. Ідея моделі ґрунтується на
тому, що високі ділові результати компанії невід’ємні від задоволення
споживачів і персоналу та позитивного впливу на суспільство на основі
розвитку лідерства у трьох ключових напрямах:

управління персоналом;

розробка і реалізація належної сучасної політики і стратегії;

раціональне використання ресурсів, які визначають бізнесові результати
через постійне вдосконалення продажу й обслуговування продукції та
послуг.

Перша Європейська премія якості була присуджена європейській філії
корпорації Rank Xerox у 1992 р., яка отримала в 1989 р. премію Болдріджа
завдяки розробці в 1982—1984 рр. і впровадженню в 1984—1988 рр. програми
«Лідерство через якість». Варто відзначити також отримання Європейської
премії якості фінською компанією Nokia Mobile Phones, Europe & Africa в
2000 р. — найбільшого виробника мобільних телефонів, яка в 1991 р.
отримала Фінську національну нагороду з якості.

Насамкінець при самостійному вивченні теми студент повинен з’ясувати
особливості технологічної політики міжнародних корпорацій в Україні. З
погляду технологічної політики Україна розглядається міжнародними
корпораціями як країна з неринковою економікою, як і інші
постсоціалістичні країни. Це звужує можливості використання міжнародними
корпораціями в Україні так званих високих технологій, які дозволяють
докорінно знизити трудомісткість, матеріаломісткість та енергоємність
виробничих процесів за одночасного поліпшення якості виробничої
продукції, наданих послуг і виконаних робіт. Адже, з одного боку,
зазначені ресурси у країнах з перехідною економікою досить дешеві. З
іншого боку, міжнародні корпорації часто не мають належних мотивів
експорту до України високих технологій, що потребують для свого
обслуговування висококваліфікованого персоналу. Тому для переважної
більшості міжнародних корпорацій («Кока-Кола», «Пепсі-Кола»,
«Мак-Дональдс», «Проктер енд Гембл», «Деу», «Філіп Морріс», «Лукойл» і
т. д.) притаманно використання в українських відділеннях звичайних
технологій.

Однією з важливих особливостей технологічної діяльності зарубіжних
корпорацій в Україні є наявність в Україні системи сертифікації
продукції, що здійснюється відповідно до Декрету Кабінету Міністрів
України «Про стандартизацію та сертифікацію», Законів України «Про
захист прав споживачів» та «Про рекламу». По-перше, зарубіжні корпорації
— імпортери чи виробники продукції мають дотримуватись вимог, висунутих
до процедури сертифікації 37 видів продукції, що підлягають обов’язковій
сертифікації. Це стосується її маркування, реклами та реалізації. Згідно
з цими вимогами доцільно оформити сертифікат на підставі досконалого
дослідження технології виготовлення, щоб уникнути копіткої перевірки
кожної ввезеної чи виготовленої партії. По-друге, зарубіжним відділенням
доводиться стикатись із підробками своєї продукції, а тому важливо
забезпечити її належний захист. По-третє, варто враховувати бюрократичні
аспекти процедури сертифікації. Вони пов’язані, наприклад, з тим, що
галузеві сертифікаційні центри можуть затягувати виконання рішення
Держстандарту України про обстеження виробництва компанії навіть після
перерахування встановлених платежів заявників за цю роботу. Такі випадки
трапились з такими компаніями, як «Проктер енд Гембл», «Нестле»,
«Джонсон енд Джонсон», «Філіпс» та ін. По-четверте, у процесі
сертифікації доводиться вдаватись до неофіційних платежів. Зокрема, за
даними обстеження 2158 вищих керівників фірм міжнародною фінансовою
корпорацією в 2000 р., 14 % з них здійснювали неофіційні платежі в
процесі сертифікації імпортних товарів, що підлягають обов’язковій
сертифікації.

Істотне значення для технологічної діяльності зарубіжних корпорацій в
Україні має запровадження національної нагороди з якості в 1996 р. Вона
присуджується щорічно за підсумками Українських національних конкурсів з
якості. Конкурс проводять Українська асоціація якості та Українська
спілка промисловців і підприємців під егідою Національної ради з питань
якості при Президентові України. Українські конкурси проходять у межах
Європейського проекту за безпосередньої підтримки Європейського фонду
управління якістю. В основі Українського конкурсу якості лежить модель
Європейської нагороди з якості. Серед переможців цього конкурсу —
Львівська кондитерська фабрика «Світоч», Київський пиво-безалкогольний
комбінат «Оболонь», україно-іспанське спільне підприємство «Інтерсплав»
(м. Свердловськ, Луганська обл.), Міжнародний аеропорт «Бориспіль», ЗАТ
«Лакма» (м. Київ), Бердичівський машинобудівний завод «Прогрес» та ін.
Деякі із зазначених підприємств мають сертифікати ISO-9000. Зокрема, ЗАТ
«Оболонь» отримало сертифікат ISO-9001 Міжнародного центру сертифікації
Декра (Німеччина), «Інтерсплав» — сертифікати ISO-9002, а також QS-9000
та VPA провідних автомобільних компаній США.

Взаємозв’язок технологічної діяльності зарубіжних корпорацій з
українською нагородою з якості полягає у такому. По-перше, при виборі
партнерів в Україні міжнародні корпорації використовують результати
Національного конкурсу якості. Лауреати цих конкурсів мають безперечні
переваги для розбудови партнерських відносин з міжнародними корпораціями
в Україні, наприклад з ресторанами «Мак-Дональдс». По-друге, переможці
конкурсу стають об’єктами інвестицій зарубіжних корпорацій. По-третє,
українські відділення зарубіжних корпорацій мають можливість брати
участь у Національних конкурсах з якості для виявлення резервів її
підвищення. Так, лауреатом національного конкурсу 1999 р. став
пиво-безалкогольний комбінат «Славутич», що входить до складу однієї з
провідних у світі пивних компаній «Baltic Beverages Holding» (BBH).

При виборі партнерів в Україні зарубіжні корпорації враховують низький
рівень застосування систем управління якістю на підприємствах, про що
свідчать результати нещодавнього опитування фахівцями Міжнародної
фінансової корпорації 2158 вищих керівників різних форм власності, що
наведені в табл. 9.4.

Таблиця 9.4

ВИКОРИСТАННЯ СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ

ТИПУ ISO-9000 (В % ПІДПРИЄМСТВ)

Галузі Впроваджено Планується Відомо, але

не планується Невідомо

Промисловість 8,5 33,5 22,2 35,7

Будівництво 10,1 24,1 22,8 43,0

Транспорт 3,7 5,6 36,1 54,6

Телекомунікації 4,5 11,4 54,5 29,5

Торгівля 3,8 10,6 25,9 59,7

Громадське харчування 1,5 4,4 23,0 71,7

Інші послуги 5,0 14,7 23,9 56,3

Середнє 6,5 22,1 24,7 46,7

Джерело: Підприємства в 2000 році: Звіт МФК про результати опитування в
Україні.— К.: Міжнар. фін. корпор., 2001. — С. 67.

Як видно з таблиці, у будівництві лише кожне десяте, а в промисловості —
кожне дванадцяте підприємство має системи управління якістю переважно
внутрішньої, найменш досконалої сертифікації. Практично половина вищих
керівників незнайома із системами управління якістю, а чверть знайома,
проте не планує їх впровадження. З позицій управління якості
технологічне середовище України є вкрай несприятливим для партнерських
відносин міжнародних корпорацій з вітчизняними підприємствами.

Отже, для плідного технологічного співробітництва з транснаціональними
корпораціями в процесі подолання Україною бар’єрів для вступу до
Світової організації торгівлі, а згодом — до Європейського Союзу,
вітчизняним виробникам продукції та послуг важливо здійснити перехід до
інноваційної моделі розвитку і впровадити на її основі сучасні системи
тотального управління якістю продукції.

Приклади з господарської практики

Кейс «Ксерокс»*

Завдяки реалізації у 80-ті роки корпорацією «Ксерокс» за участю фірми
«Дельта Консалтинг Груп» програми «Лідерство через якість» вдалось
потіснити японські компанії на американському ринку множильної техніки.
Частка «Ксерокса» зросла з 12 % в 1984 р. до 19 % в 1990 р., хоча це
було далеко до 60 % 1972 р. Але кожен відсоток приносив понад
200 млн дол. прибутку. Наприкінці 1988 р. керівництво компанії почало
розмірковувати про участь у Національній премії якості М. Болдріджа, яку
було засновано в попередньому році. Цьому сприяло й завоювання
зарубіжними відділеннями відповідних національних премій: нідерландської
(1984), англійської (1985), французької (1987). Японське спільне
підприємство «Фудзі-Ксерокс» було нагороджено премією Демінга. Висуваючи
компанію на здобуття премії Малкольма Болдріджа, її керівники прагнули
поліпшити діяльність «Ксерокса». За словами Д. Кернса — голови Ради
директорів, це буде на 10 % боротьба за перемогу і на 90 % — об’єктивна
оцінка наших зусиль. Адже потрібно надати багатосторінкові звіти, в яких
містяться відповіді на тисячу запитань, що розбиті на 33 категорії.
Процес атестації включає три етапи. Спочатку опитувальні листи вивчає
спеціальна комісія виробничників, консультантів і вчених. Після цього
інша комісія на підприємстві перевіряє відповідність наданих звітів
дійсності. І, нарешті, журі з дев’яти експертів приймає остаточне
рішення. Компанії, що зазнали невдачі в цьому процесі, не
розголошуються.

Для підготовки матеріалів було створено групу менеджерів середньої ланки
з 20 осіб на чолі з керівником латиноамериканської філії Джимом
Сайєрком, що мав 25-річний досвід роботи в компанії. Він отримав широкі
повноваження, зокрема щотижневі чотиригодинні зустрічі з головою Ради
директорів і президентом. Ця група працювала рік у режимі самообстеження
і виявила багато упущень, які були охрещені «бородавками» і занесені до
окремого списку, в якому наприкінці роботи налічувалось 513 позицій.
Група працювала самовіддано, а її керівник у другому півріччі мав лише
три вихідних.

За правилами конкурсу відповіді на опитувальні листи не повинні
перевищувати 75 сторінок. Однак перший варіант звіту являв собою рукопис
обсягом 350 сторінок. Його довелось переробляти тричі. Однак групі так і
не вдалось довести звіт до належної кондиції. Довелось найняти фахівців
з комісії Болдріджа. Група також підтримувала контакти з іншими
компаніями, що брали участь у конкурсі, однак ділились своїм досвідом
підготовки звітів. Серед цих компаній — «Вестингхауз», «Моторола»,
«Мілікен», «Ай-Бі-Ем». Готовий звіт було подано 1 травня 1989 р. за три
дні до закінчення встановленого терміну.

Після цього керівництво компанії і група старшого керівництва побувала
на підприємствах Японії і ознайомилась з методами запровадження програми
якості. Цей досвід було використано при розробці програми поліпшення
якості на найближчі 5 років. У липні надійшло повідомлення про приїзд
комісії і група Сайєрка зайнялась підготовкою філій, прагнучи відповісти
на всі можливі запитання.

У вересні 1989 р. до компанії прибула комісія у складі 6 експертів, які
провели зустрічі не менш ніж з 500 співробітниками всіх рівнів — від
робітника до членів виконавчої дирекції. Після ретельного розгляду всіх
матеріалів корпорацію «Ксерокс» було визнано на початку листопада
1989 р. переможцем премії Болдріджа. Згодом філія «Ксерокс—Канада»
завоювала канадську національну премію якості. За період з 1980 по 1989
рік кількість дефектів знизилась з 10 тис. до 325 на мільйон проданих
апаратів. Якість копій була визнана найкращою у світі.

Після отримання премії на початку грудня 1989 р. група Сайєрка
представила вищому керівництву список рекомендацій щодо усунення 513
«бородавок» з 50 пунктів, які були прийняті і стали основою п’ятирічного
плану поліпшення якості. Група Сайєрка виконала свої завдання, і її
члени повернулись до виконання своїх обов’язків.

У наступні роки високий рівень якості корпорації «Ксерокс» дозволив їй
вийти на нові ринки, у тому числі країн Східної Європи, зокрема України.

Контрольні запитання

1. Що таке інтернаціоналізація технологічної політики?

2. Які цілі технологічної політики ТНК?

3. Які складові міжнародного ринку технологій?

4. Які особливості притаманні розвитку сучасних технологій?

5. В який спосіб організовано сучасний міжнародний ринок технологій?

6. Які фактори впливають на форми співробітництва у сфері новітніх
технологій?

7. Як саме фінансуються науково-технічні розробки?

8. Які типи міжнародних організацій діють у сфері науково-технічного
прогресу?

9. Як пов’язана національна науково-технічна політика з розвитком
новітніх технологій на світових ринках?

10. Які перспективи має Україна на світовому ринку новітніх технологій?

Навчальні завдання для самостійної роботи

1. На підставі аналізу джерел зі списку основної літератури назвіть
переваги і недоліки міжнародних корпоративних стратегій у сфері
науково-технічного прогресу.

2. Наведіть приклад української компанії, що діє на міжнародному
технологічному ринку.

3. Обґрунтуйте сильні і слабкі сторони технологічної політики
глобального центру.

4. На підставі літературних джерел [1, гл. 10] назвіть типи
технологічної політики, які використовує корпорація «Проктер енд Гембл».

5. Розмежуйте обов’язки менеджера та фахівця (інженера, економіста,
маркетолога) щодо забезпечення підвищення ефективності інноваційного
процесу в компанії.

6. З матеріалів кейсу «Ксерокс» поясніть причини виникнення кризової
ситуації в корпорації у 70-ті роки.

7. Обґрунтуйте доцільність участі корпорації «Ксерокс» у національному
конкурсі за присудження премії Болдріджа.

8. Чи не здається занадто забюрократизованою процедура присудження
національної премії якості імені Болдріджа в США?

9. Порівняйте процедури присудження премій якості в США та Україні.

10. Запропонуйте шляхи підвищення якості товарів українських
підприємств.

Тести

Одиничний вибір (правильно — помилково)

1. Крива Гомпертца — одна із закономірностей сучасного технологічного
розвитку.

2. Однією з піонерних міжнародних корпорацій, якій вдалося запровадити
програму «Шість сигма», є японська корпорація «Тойота».

3. Політика глобального центру ґрунтується на використанні можливостей
зарубіжних відділень міжнародних корпорацій.

4. Модель Герпотта означає двомірну матрицю «привабливість нової
технології — технологічна позиція підприємства».

5. Спонсором премії Е. Демінга в галузі якості є Японський інститут
науки і техніки.

Множинний вибір

1. Одна із закономірностей сучасного технологічного розвитку, що знайшла
свій вираз у S-кривій, означає …

а) лінійний зв’язок між витратами та якістю;

б) нелінійний зв’язок між витратами та якістю;

в) лінійний зв’язок між кумулятивними витратами (зусиллями),
спрямованими на вдосконалення продукту (процесу), та продуктивністю, яка
отримана за рахунок вкладених інвестицій;

г) нелінійний зв’язок між кумулятивними витратами (зусиллями),
спрямованими на вдосконалення продукту (процесу), та продуктивністю, яка
отримана за рахунок вкладених інвестицій;

д) щось інше.

2. Технологічний парадокс являє собою…

а) зв’язок між інвестиціями та доходами;

б) зв’язок між витратами і продуктивністю;

в) зв’язок між продуктивністю і доходами;

г) лінійний прямий зв’язок між витратами та якістю;

д) нелінійний зворотний зв’язок між якістю і витратами.

3. Розробка нових технологій у материнській чи приймаючій країні для
створення нових продуктів і процесів за рахунок централізованих ресурсів
міжнародної корпорації і подальше поширення інновацій по всіх
відділеннях означає …

а) політику поліцентризму;

б) інтегровану систему технологічного розвитку;

в) політику глобального центру;

г) розподілену систему технологічного розвитку;

д) усе наведене.

4. Планування міжнародних науково-дослідних і
дослідницько-конструкторських робіт транснаціональними корпораціями
включає…

а) розміщення науково-дослідних підрозділів;

б) прийняття рішення щодо розробки продукту (технології);

в) вибір майбутніх напрямів досліджень;

г) розподіл людських і фінансових ресурсів між відповідними відділеннями
корпорації;

д) усе наведене.

5. Система тотального управління якістю містить такі ланки…

а) філософські підстави;

б) загальний інструментарій, що стосується статистичного контролю
процесу і розгортання функції якості;

в) інструменти статистичного спостереження відділу контролю якості;

г) усе наведене;

д) загальний інструментарій, що стосується статистичного контролю
процесу і розгортання функції якості та інструменти статистичного
спостереження відділу контролю якості.

6. Закон Мура, який означає подвоєння процесингової потужності кожних 18
місяців, було сформульовано на підставі узагальнення діяльності
міжнародної корпорації …

а) Тошиба;

б) Дженерал Електрик;

в) Моторола;

г) Ай-Бі-Ем;

д) Інтел.

7. Премія якості … може бути присуджена компанії будь-якої країни
світу.

а) Демінга;

б) Болдріджа;

в) Європи;

г) України;

д) усі наведені.

8. Перелік компаній, що зазнали невдачі в конкурсі на присудження
національної премії якості США М. Болдріджа, …

а) друкується у щотижневику «Бізнес-Уїк»;

б) друкується в американській пресі;

в) оголошується на телебаченні;

г) друкується в спеціальних урядових виданнях з якості;

д) не розголошується.

9. В основі українських національних конкурсів з якості лежить …

а) премія Малкольма Болдріджа;

б) премія Демінга;

в) Європейська нагорода якості;

г) міжнародні стандарти якості ІСО-9000;

д) українська модель якості.

10. При виборі партнерів в Україні міжнародні корпорації враховують …
рівень використання тотальних систем управління якістю:

а) низький;

б) середній;

в) задовільний;

г) достатній;

д) високий.

Збіг

1. Діаграма Ішикави. А. Матриця «привабливість технології — технологічна
позиція підприємства».

2. Модель Герпотта. Б. Підвищення якості продукції при зниженні
виробничих витрат.

3. Модель технологічної кривої. В. Причинно-наслідкова діаграма.

4. Шість сигм. Г. Взаємозв’язок між технологічними інвестиціями та їх
ефективність.

5. Технологічний парадокс. Д. Програма, спрямована на зниження рівня
дефективності.

Завершення

1. Крива Гомпертца включає три основних ділянки, на першій з яких
нарощування витрат зумовлює … результати, на другій ці результати …,
а на третій … .

2. Ключові переваги … у сфері технологічного розвитку полягають в їх
здатності зробити вирішальний внесок на … ділянці S-кривої і завдяки
цьому використати … … як вирішальний інструмент завоювання панівного
стану на ринку.

3. Ціна технологічного трансферту встановлюється в процесі переговорів
між …, який прагне встановити контроль над зарубіжною фірмою … …
та …, що сподівається використати добру репутацію та авторитет
ліцензіара.

4. Одним з прикладів … … … … є Європейська винагорода якості, що
описує «ідеальне підприємство» за допомогою дев’яти критеріїв, п’ять з
яких характеризують … діяльності підприємства, а чотири — … .

5. Присудження національної премії якості США Малкольма Болдріджа
містить такі етапи: … … … спеціальною комісією, перевірка … …
відповідності наданих звітів дійсності і прийняття остаточного рішення
журі з … … .

Термінологічний словник ключових понять

Венчурний бізнес — міжнародні компанії невеликого розміру, які
створюються міжнародними корпораціями для реалізації ризикованих
науково-технічних проектів.

Діаграма Ішикави (причинно-наслідкова діаграма) — один з інструментів
управління якістю, який полягає у виявленні за допомогою побудови
графіка факторів (порушень), що негативно впливають на якість продукції,
послуг, робіт.

Інтегрована система технологічного розвитку — різновид технологічної
політики міжнародних корпорацій, який передбачає об’єднання ресурсів і
можливостей усіх елементів МНК як на рівні головної компанії, так і на
рівні дочірніх фірм для спільного створення і впровадження інновацій.

Крива Гомпертца (S-крива, або крива логістики) являє собою нелінійний
зв’язок між кумулятивними витратами (зусиллями), спрямованими на
вдосконалення продукту чи процесу, з одного боку, та продуктивністю, яка
отримана за рахунок вкладених інвестицій, — з іншого.

Матриця технологічного портфеля — інструмент управління технологічним
розвитком міжнародних корпорацій, який дозволяє вибрати оптимальні
рішення в умовах різної технологічної привабливості проектів і рівня
забезпеченості ресурсів.

Міжнародна передача технологій (international technology transfer) — це
сукупність економічних відносин між фірмами різних країн у галузі
використання зарубіжних науково-технічних досягнень.

Міжнародні комітети — організаційна форма управління технологічною
діяльністю міжнародних корпорацій, що діє поза існуючою структурою
компанії; включає менеджерів центрального офісу і зарубіжних відділень;
забезпечує керівництво пріоритетними проектами через відповідальних
лінійних керівників.

Міжнародні стандарти якості — комплекс стандартів якості, розроблених
міжнародною організацією із стандартизації і прийнятих в 1987 р. на
основі використання стандартів провідних міжнародних корпорацій США і
країн Європи.

Модель Герпотта — процес вибору системи розміщення науково-дослідних і
проектно-конструкторських підрозділів міжнародних корпорацій залежно від
привабливості технологій і технологічної позиції підприємства.

Модель Пірсона—Брокхофа—Бемера — процес вибору центрів науково-дослідних
і проектно-конструкторських центрів міжнародних корпорацій на основі
використання ромба конкуренції Портера, що ґрунтується на врахуванні
таких факторів, як людські ресурси компанії, технологічна
інфраструктура, спрямованість розвитку продукту, конкуренція на ринку,
маркетингова стратегія компанії та ін.

Модель «п’яти факторів конкуренції» Портера — система конкурентних сил у
галузі, що містить наявних прямих конкурентів, потенційних нових
конкурентів, постачальників, споживачів, а також компанії — виробники
продуктів-замінників.

Модель технологічної кривої — взаємозв’язок між науково-технічними
інвестиціями та ефективністю отриманих розробок.

Науково-технічне співробітництво — система організаційних відносин, яка
дозволяє об’єднати зусилля і ресурси кількох міжнародних корпорацій або
відділень однієї корпорації з метою скорочення терміну створення
науково-технологічних розробок і зниження ризиків у цій сфері.

Політика глобального центру — один з видів технологічної політики
міжнародних корпорацій, яка полягає в пошуку нових технологій у
материнській країні чи країні базування для створення нових продуктів і
процесів із залученням централізованих ресурсів материнської компанії і
поширенні інновацій по світових відділеннях МНК.

Політика поліцентризму — різновид технологічної політики міжнародних
корпорацій, рушійною силою якої виступають відділення цих корпорацій, що
використовують власні можливості і ресурси для розробки нових
технологій, які забезпечують їх власні потреби.

Принцип управління якістю Демінга — сукупність 14 принципів управління
якістю, розроблених одним з провідних учених у цій галузі Е. Демінгом і
впроваджених у діяльності японських корпорацій.

Програми «шість сигм» — технологічні програми провідних міжнародних
корпорацій, спрямовані на зменшення кількості дефектів готової продукції
до 3,4 на один мільйон виробів.

Проектний менеджмент — система управління проектами.

Розподілена система технологічного розвитку — технологічна політика типу
«locally-leveraged», яка включає використання ресурсів національного
відділення з метою створення інновацій не лише для місцевого ринку, а й
поширення їх на світовій основі.

Технологічна політика міжнародних корпорацій — сукупність
науково-технічних ідей, концепцій і розробок, на основі яких
розробляються і впроваджуються нові продукти (послуги, роботи) та
технологічні процеси.

Технологічний парадокс — зворотний зв’язок між якістю і витратами, коли
підвищення якості в умовах використання високих технологій
супроводжується зниженням рівня витрат на точці рівноваги у взаємодії
динаміки якості і витрат.

Технологічний розрив — сукупність S-кривих старої і нової технологій, що
дозволяє виробляти конкурентоспроможну продукцію.

Технологічний трансферт — процес передачі науково-технічних розробок і
технологій між відділеннями міжнародних корпорацій.

Технологія — науково-технічні, виробничі, управлінські і комерційні
знання і досвід, що використовуються у виробничих процесах.

Тотальне управління якістю — сукупність організаційної структури,
процедур, процесів і ресурсів, необхідних для адміністративного
забезпечення якості.

Якість — сукупність характеристик об’єкта, які стосуються його здатності
задовольнити встановлені й передбачувані потреби відповідно до його
призначення (ІSO 9004-1-95).

Література

1. Международный менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред.
С. Э. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. —
СПб.: Питер, 2000. — С. 495—541.

2. Панченко Є. Г., Омельченко Р. В. Інноваційна діяльність
транснаціональних корпорацій в сучасному міжнародному технологічному
середовищі: Акт. проблеми міжнар. відносин: Зб. наук. праць. —
Вип. 35. — Ч. 1. — К.: КНУ ім. Т. Шевченка; Ін-т міжнар. відносин,
2002. — С. 120—123.

3. Современное управление: Энциклоп. справочник: Пер. с англ. — В 2-х
т. — М.: Издатцентр, 1997. — Т. 1. — С. 701—755.

4. Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації: Монографія /
За ред. д-ра екон. наук, проф. Д. Г. Лук’яненка. — К.: КНЕУ, 2001. —
С. 356—384.

5. Україна і світове господарство: взаємодія на межі тисячоліть /
А. С. Філіпенко, В. С. Будкін, А. С. Гальчинський та ін. — К.: Либідь,
2002. — С. 132—142.

* Джерело: Кернс, с. 277.

PAGE 0

PAGE 1

295

Індивідуальні винахідники

Доведення технології, впровадження її

у промислове виробництво

Малий бізнес

Фінансування НДДКР, доведення технології до практичного

застосування, експериментальне виробництво

Крупний бізнес

Зародження ідеї та її концептуалізація

Результати

Передумови

Ділові результати

Вплив

на суспільство

Задоволення споживачів

Задоволення персоналу

Процеси

Ресурси

Політика

і стратегія

Управління персоналом

Лідерство

Похожие записи