Стратегічне управління

Сутність та необхідність стратегічного управління.

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна
охарактеризувати за допомогою системи «середовище -організація».
Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління розглядає
організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими
елементами зовнішнього середовища: іншими організаціями, банками,
організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних
інституцій держави, місцевих органів тощо і дає змогу організаціям
підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно
змінюються.

Концепції існування та розвитку організацій у зовнішньому середовищі
використовують різні підходи та моделі, сформовані на базі різних теорій
управління. Ще на початку XX сторіччя у перших працях з менеджменту
зазначалось, що планування є інструментом, який допомагає у прийнятті
управлінських рішень. Його мета — забезпечення нововведень та змін в
достатньому обсязі, щоб адекватно реагувати на зміни у зовнішньому
середовищі.

Планування — необхідна передумова успішної реалізації будь-якого
ділового починання організації. Як загальна функція управління,
планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що, ким,
як, коли повинно бути зроблено.

Сучасне розуміння розвитку економіки, передбачення майбутнього
організації можна охарактеризувати чотирма основними етапами. Залежно
від розвитку ринку комерційній діяльності фірм відповідає певна теорія
управління організацією.

Товарна орієнтація ринку характеризується прагненням до покращення
якості товарів без серйозного врахування потреб, смаків, бажань
покупців. Теорією управління фірмою за таких умов є бюджетний контроль,
що базується на внесенні поправок в обсяг і структуру доходів — витрат
виробництва та збуту залежно від поточної ситуації на ринку. В основі
концепції бюджетного контролю лежить уявлення про загальну незмінність
основних умов і закономірностей на ринку. Коректування діяльності
здійснюється лише час від часу, якщо назріла необхідність.

Збутова орієнтація характеризується забезпеченням ма-ксимізації збуту за
допомогою реклами та інших методів впливу на покупця з метою примусити
його здійснити покупку. При такій орієнтації використовується
довгострокове планування, що грунтується на уявленні про можливість
прогнозувати забезпечення довгострокового приросту основних показників
діяльності фірми. Процес планування передбачав визначення довгострокових
змін обсягу продаж, рівня витрат, продуктивності праці та інших
показників згідно з набутим досвідом та існуючими тенденціями, що
зберігатимуться досить тривалий час. Довгострокове планування
пристосовує виробничу діяльність до змін на ринку, які мають відбитись
на комерційній активності фірми на найближчі 2-10 років.

Ринкова орієнтація діяльності фірм передбачає відбір товарів найвищої
якості, що користуються найбільшим попитом і забезпечують максимум
продаж саме цих товарів. У таких випадках використовується стратегічне
планування.

Стратегічне планування вносить суттєві корективи в методи управління,
відкидаючи можливість керування діяльністю фірми виходячи з
екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити
стратегічні корективи в поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і
аж до можливості прогнозування виходу на ринок інших товарів. Ця
управлінська концепція робить акцент на умови ринку, особливо на умови
конкуренції та збуту, як на критерій управління. Ця концепція вже
наближається до маркетингу, але в ній ринкові умови враховуються лише як
фактори випадкових відхилень від виробленої стратегії, а стратегічний
план прилаштовується до таких змін, але не передбачає заходів, що
спроможні активно впливати на ситуацію ринку.

Періодичне коригування запланованої стратегії не може вирішити завдання
відповідно до умов ринку виробничо-збутової діяльності фірми. Провідні
сучасні фірми використовують систему стратегічного управління, яка
лежить в основі концепції маркетингу. Маркетинг розуміють як цілісну
систему організації та управління діяльністю підприємством, яка
забезпечує максимальний збут її продукції, досягнення значної активності
виробничої діяльності та розширення ролі ринку. Суть маркетингу можна
сформулювати так: «Виробляти те, що безумовно знаходить збут, а не
намагатися нав’язати покупцю те, що вироблено». Основна мета маркетингу
конкретної організації (фірми) — забезпечення максимальної
рентабельності її функціонування, що може бути досягнуто лише в разі
відповідності продукції фірми ринковим вимогам.

Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма використовує
відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є теорія стратегічного
управління. Світова практика бізнесу показує, що більшість організацій,
які досягли значних результатів в бізнесі, завдячує саме впровадженню
системи стратегічного управління.

Будь-яка модель управління організацією базується на відповідній
концепції. Концепція управління – це система ідей, принципів, уявлень,
що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії
суб’єкта та об’єкта управління, характер взаємовідносин між окремими
ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь
урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток організації.

Згідно з концепцією стратегічного управління аналіз зовнішнього та
внутрішнього середовища — необхідний елемент визначення місії та цілей
організації. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти
досягнення цілей, а для успішної реалізації обраного стратегічного
набору необхідно, щоб організація функціонувала відповідно до вибраної
концепції управління.

Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій поєднуються
цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає
можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними
можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність
шляхом розробки та реалізації системи стратегій («стратегічного
набору»). Концепція стратегічного управління лежить в основі
стратегічного мислення і знаходить вираз у характерних рисах її
застосування .

Характерні риси системи стратегічного управління певної організації
залежать від взаємодії таких чинників:

галузевої приналежності;

розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);

типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та

кооперації;

характерних рис виробничого потенціалу;

наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;

рівня управління;

рівня кваліфікації персоналу тощо.

Переваги стратегічного підходу до управління

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують
чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих
підприємств. Американський фахівець І. Ансофф, наприклад, розглядає такі
варіанти побудови стратегічного управління: «управління за допомогою
вибору стратегічних позицій», «управління ранжируванням стратегічних
задач», «управління на основі врахування «слабких сигналів», «управління
в умовах стратегічних несподіванок».

Реалізація концепції стратегічного управління організацією можлива лише
тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою. Стратегічно
орієнтована організація — це така організація, в якій персонал має
стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування,
що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему
стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність, підпорядкована
досягненню поставлених стратегічних цілей.

До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять:

Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, атакож
факторів «невизначеності майбутнього».

Можливість враховувати об’єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що
формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати
відповідні інформаційні банки.

Можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і
тактичних рішень.

Полегшити роботу по забезпеченню довго- та короткострокової ефективності
та прибутковості.

Можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності
системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з
поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.

Можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та
пристосованості організації та окремих її підсистем до змін.

Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо
реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи
регулювання, контролю та аналізу.

Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, що є
сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей.

Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обгрунтовану
послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи
стратегічного управління.

Вітчизняним організаціям останні кілька років критичну ситуацію
створюють динаміка ринку, що важко прогнозується, безліч нових
директивних рішень і законодавчих актів, танучі внутрішні ресурси і
зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій
сфері. В цих умовах велике значення відводиться вдалому застосовуванню в
практику підприємств Ідей і технологій стратегічного управління
розвитком.

Для досягнення успіху необхідне не тільки знання теоретичних засад
стратегічного управління. Закордонні конкуренти використовують ті ж самі
фундаментальні методи і підходи, що й українські керівники, але,
навідміну від українських, досягають більших успіхів за рахунок
ретельності, дисциплінованості, з якою вони розробляють і реалізують
стратегії.

Перевагами стратегічного мислення, що має першорядне значення, і
усвідомленого стратегічного управління (протилежність вільної
імпровізації, інтуїції або бездіяльності) є:

забезпечення спрямованості всієї організації на ключовий аспект
стратегії: «що ми намагаємося робити і чого домагаємося?»;

необхідність менеджерів більш чітко реагувати на зміни, що з’являються,
нові можливості і загрозливі тенденції;

можливість для менеджерів оцінювати альтернативні варіанти капітальних
вкладень і розширення персоналу, тобто розумно перенести ресурси в
стратегічно обґрунтовані і високоефективні проекти;

можливість об’єднати рішення керівників усіх рівнів управління,
пов’язаних зі стратегією;

створення середовища, що сприяє активному керівництву і протидіє
тенденціям, які можуть привести лише до пасивного реагування на зміну
ситуації.

П’ята перевага, що полягає в заохоченні активного управління, а не в
простому реагуванні на зовнішні чинники, приводить до того, що
новаторські стратегії можуть стати ключем до поліпшення результатів
діяльності компанії в довгостроковому плані. З історії бізнесу відомо,
що високих результатів домагалися звичайно компанії Ініціативніші, а не
ті, які просто реагували на умови, що змінилися, або захищалися.
Досягаючи успіху, компанії роблять стратегічні наступи для забезпечення
своєї конкурентної переваги, а потім використовують свою частку ринку,
щоб досягти фінансових успіхів.

Щоб визначити стратегію, необхідно вивчити внутрішній стан фірми і
зовнішні чинники. Тільки чітко уявляючи положення своєї компанії на
ринку, враховуючи його особливості, менеджер може краще визначити
стратегію, що сприятиме досягненню намічених цілей і фінансових
результатів. Чому? Тому що неправильна оцінка ситуації підвищує ризик
невірної розробки стратегічних дій.

Стратегія компанії, як правило, складається з:

1) продуманих цілеспрямованих дій;

2) реакції на непередбачений розвиток подій і на конкурентну боротьбу,
що посилюється.

Обставини постійно змінюються, будь то важливе відкриття в області
технології, успішне забезпечення конкурентом ринку новим товаром, нова
державна регламентація і політика, розширення інтересів покупців у тій
чи іншій галузі тощо. Завжди залишається певна міра невпевненості у
майбутньому, і менеджер не може передбачити всі стратегічні дії
заздалегідь і слідувати цим наміченим маршрутом, не вносячи змін.

Далекоглядний розробник стратегії більше орієнтований на зміни
зовнішнього середовища, ніж на вивчення внутрішніх проблем фірми. Добре
продумана стратегія зазвичай живе кілька років, вимагаючи лише незначних
змін для пристосування до нових умов.

2. Сутність досконалої, монополістичної та олігополістичної конкуренції.

Конкуренція (від лат. сoncurere — зіштовхуюсь) — економічний процес
взаємодії, взаємозв’язку і боротьби між підприємствами, що виступають на
ринку з метою забезпечення кращих можливостей збуту своєї продукції,
задоволення різноманітних потреб покупців і одержання найбільшого
прибутку. Конкуренція є головною рушійною силою ринку, а сама продукція
є знаряддям конкурентної боротьби.

Економісти розрізняють чотири види конкуренції (або конкурентні
структури):

> чиста (або досконала) конкуренція;

> олігополія;

> монополістична (або недосконала) конкуренція;

> монополія.

Чиста (або досконала) конкуренція відзначається присутністю на ринку
великої групи продавців, які протистоять великій групі покупців, причому
жодна з цих груп не має достатньої сили, щоб вплинути на ціни. Товари
мають чітко визначені характеристики, повністю взаємозамінні і
продаються за цінами, які визначаються тільки співвідношенням між
попитом і пропозицією.

Така ситуація зустрічається на промислових ринках уніфікованих товарів
типу сировинних харчових продуктів і мінеральної сировини, а також
металів. Ринки такого типу звичайно є організованими, як, наприклад,
Лондонська біржа металів.

За чистої конкуренції детермінантою є гра попиту та пропозиції. Для
фірми важливими змінними є ціна та пропонована кількість. Функція попиту
описується при цьому оберненою залежністю типу:

P = f ( 1 / Q ), де P — ціна ринку (залежна змінна), Q — кількість
товару (незалежна змінна).

Єдина короткострокова для фірми лінія поведінки з метою поліпшення свого
положення — це або зміна об’єму поставок, або зміна об’єму виробництва.
У довгостроковій перспективі фірмі треба позбавитись анонімності чистої
конкуренції двома способами:

> диференціювати свої товари і тим самим зменшити ступінь їх
залежності або створити додаткові витрати для покупців при переході на
інший товар. Такого результату можна досягти, наприклад, здійснюючи
строгий контроль якості, який супроводжується політикою укріплення
іміджу марки;

> організувати ланцюг за етапами технологічного циклу, яка забезпечує
захист від коливань попиту сировинного товару та тим самим створює
додану вартість.

Олігополія — це ситуація, коли число конкурентів мале або декілька фірм
дом інують на ринку, створюючи сильну взаємозалежність. На таких ринках
кожна фірма добре знайома з діючими силами і маневри будь-якого
конкурента відчуваються іншими фірмами.

Взаємозалежність між конкурентами тим сильніша, чим менше
диференційовані їх товари. Таку недиференційовану оліго-полію можна
протиставити диференційованій олігополії, коли товари, на думку покупця,
мають важливі відмінні властивості. Ситуація олігополії частіше за все
зустрічається на ринках товару в стадії їх зрілості, коли первинний
попит не розширюється.

Монополістична (або недосконала) конкуренція займає середнє положення
між чистою конкуренцією та монополією. Конкуренти багаточисельні, і їх
сили зрівноважені. Однак їх товари диференційовані, тобто, з точки зору
покупця, вони мають відмінні якості, які сприймаються всім ринком.

Монополія — це така конкурентна ситуація, коли на ринку домінує єдиний
виробник, який протистоїть великому числу покупців. Монополія є
граничним випадком, протилежним чистій конкуренції. Протягом короткого
часу то вар та кого виробника не має в своїй категорії прямих
конкурентів. Це монополія новатора. Подібна ситуація спостерігається у
фазі життєвого циіклу, що відповідає введенню товару на ринок у
секторах, які народжуються і характеризуються технічними інноваціями.

Якщо монополія існує, фірмі починають загрожувати інші фірми, які
зацікавлені зростаючим потенціалом ринку та високими прибутками. Отже,
важливим фактором стає тривалість монополії. Внаслідок швидкого
розповсюдження технологічних нововведень монополії стають все
ефїмернішими.

Частіше зустрічаються випадки державної монополії, логіка яких
відрізняється від логіки приватних фірм. Це вже логіка не прибутку, а
суспільного блага.

Список літератури

1.Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. Посібник. –
К.: ЕксОб, 2001.

2.Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. Посібник.
– К.: КНЕУ, 1991.

3.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебн. Пособие. – М.,
1997.

4.Фишер Ст., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика. – М.: Дело, 1993.

5.Азов Г.П. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Прогресс,
1997.

PAGE

PAGE 1

Похожие записи