Курсова робота з менеджменту на тему:

„Система управління персоналом”

.

План

Вступ.

Суть управління персоналом, його функції та методи.

Структура системи управління персоналом.

Вітчизняний та зарубіжний досвід управління персоналом.

Заключна частина.

Список літератури.

Вступ.

Корінні зміни, що сталися в системі функціонування вітчизняних
підприємств та всього народного господарства України в цілому, створили
велику потребу в нових управлінських знаннях, посилили інтерес до
системи формування персоналу з високими професійно-кваліфікаційними
характеристиками, орієнтованого на досягнення кінцевої мети.

Підготовка компетентного персоналу, здатного до продуктивної роботи в
ринкових умовах, його раціональне структурне і просторове розміщення,
зміна культури управління підприємства, врешті-решт, залежить від
ефективності функціонування служби управління персоналом і є запорукою
досягнення успіху підприємством. Без мотивованих і кваліфікованих
співробітників жодна організація не в змозі створити добре працюючі
системи маркетингу, продажу, фінансів або бухгалтерського обліку.
Управління персоналу особливо важливий у сучасних умовах глобальної
конкуренції і стрімкого науково-технічного прогресу, коли продукти,
технології, операційні методи і навіть організаційні структури старіють
з нечуваною швидкістю, а знання та навички співробітників компанії
стають головним джерелом тривалого розквіту будь-якої компанії.

Проблемам менеджменту персоналу присвячено праці вітчизняних та
зарубіжних вчених: Т.Ю. Базарова, А.П, Бовтрука, А.Я. Кібанова, А.М.
Колот, А.І. Кочеткова, Є.В. Маслова, М.Х. мескона, Ф. Хедоури, В.О.
Храмова, Ю.А. Ципкіна, В.И. Шкатулла, Г.В. Щокіна, та інших
дослідників. Ринкові перетворення в Україні викликали об’єктивну
необхідність подальшого розвитку теоретичних і методико-прикладних засад
утворення і функціонування дієвих систем управління персоналом з
урахуванням особливостей розвитку промислового виробництва, стану та
динаміки ринку праці на Україні, що і обумовлює актуальність теми та
доцільність проведення досліджень.

Мета дослідження полягає в обґрунтуванні та поглибленні теоретичних,
методичних, організаційно-економічних аспектів та систематизації вже
існуючих наукових здобутків на ниві управління персоналом. Для
досягнення поставленої мети були поставлені та вирішені такі завдання:

узагальнити теоретичні аспекти управління персоналом, розкрити сутність
поняття “правління персоналом” як управлінської категорії;

дослідити процеси планування, відбору і оцінки продуктивності персоналу
організації для створення умов більш ефективної праці;

здійснити аналіз методів підвищення продуктивності діяльності
управлінського персоналу, виділити основні внутрішні чинники, які
вирішально впливають на рівень ефективності його діяльності;

визначити шляхи удосконалення системи мотивації управлінського персоналу
через забезпечення її гнучкості та відображення індивідуального вкладу
працівника в досягнення поточних і кінцевих результатів роботи
підприємства;

дослідити вітчизняний та іноземний досвід управління персоналом.

Об’єктом дослідження є система менеджменту персоналу організації,
орієнтована на підвищення її економічного успіху і
конкурентоспроможності.

Предметом дослідження є діяльність організації по плануванню, відбору та
розвитку персоналу.

В результаті опрацювання наявного наукового матеріалу та проведених
досліджень повинно бути виокремлено основні моменти управління
персоналом, що мають визначальний вплив на успішне функціонування
підприємства, визначено найсуттєвіші принципи планування, організації,
регулювання, контролю та оцінки трудових ресурсів.

1. Суть управління персоналом, його функції та методи.

Одним із сукупності складових підприємства, як цілісної
виробничо-господарської системи, поряд з управлінням діяльності є
управління персоналом. В літературі можна зустріти інші варіанти
структурування системи підприємства, але завжди виділяється кадрова
складова, як основна частина системи управління.

Зараз широко використовуються такі поняття, як: управління трудовими
ресурсами, управління працею, управління кадрами, управління людськими
ресурсами, управління людським фактором, кадрова політика, кадрова
робота і т.д., котрі так чи інакше відносяться до трудової діяльності
людини та управлінню його поведінки на виробництві. Для нас є цікавим
поняття „управління персоналом”, але не кадрами, бо ці терміни не варто
використовувати як синоніми через те, що в ряді високорозвинених країн
(наприклад у Франції) до кадрів традиційно відносять лише управлінців
найвищого та середнього рівнів, спеціалістів, що мають високу професійну
підготовку. В зв’язку із зростаючою роллю людського фактору в сучасному
виробництві, однією з найважливіших функцій управління персоналом стає
розвиток персоналу, а не просто приведення його чисельності у
відповідність до наявності робочих місць, що потребує іншого підходу до
прийняття управлінських рішень. Це стало аргументом для виділення
управління персоналом в окремий напрямок менеджменту.

В літературі можна зустріти приклади різного тлумачення поняття
„управління персоналом”. Одні автори у визначенні оперують ціллю та
методами, за допомогою котрих можна досягти цієї цілі, тобто акцентують
увагу на організаційному аспекті управління. Інші у визначенні
найбільшого значення надають змістовій частині, що відображає
функціональний бік управління. Типовим прикладом першого підходу є
визначення В.П. Галенко: „Управління персоналом – це комплекс
взаємопов’язаних економічних, організаційних та соціально психологічних
методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та
конкурентоспроможності підприємств”

Інший підхід відображається у визначенні управління персоналом, що
прийнятий в німецькій школі менеджменту: „Управління персоналом –
область діяльності, найважливішими елементами котрої являються
визначення потреби у персоналі, залучення персоналу, задіяння в роботі,
вивільнення, розвиток, контролінг персоналу, та структурування робіт,
політика винагород та соціальних послуг, політика участі в досягненні
успіху, управління затратами на персонал та керівництво співробітниками.

Цілями управління персоналом підприємства являються:

підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;

підвищення ефективності виробництва та праці, а саме досягнення
максимального прибутку;

забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу;

Успішне виконання поставлених цілей потребує виконання таких задач, як:

забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідній кількості
та кваліфікації;

досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною
структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;

повне та ефективне використання потенціалу робітника та виробничого
потенціалу в цілому;

забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її
організованості, вмотивованості, самодисципліни, виробітки у робітника
звички до взаємодії та співробітництва;

закріплення робітника на підприємстві, формування стабільного колективу
як умова окупності коштів, що тратяться на робочу силу (залучення,
розвиток персоналу);

забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників по
відношенню до змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості
професійно-кваліфікаційного та посадового просування;

узгодження виробничої та соціальних задач (балансування інтересів
підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної
ефективності);

підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей
управління при скорочення витрат на робочу силу.

Ефективність управління персоналом та найбільш повна реалізація
поставлених цілей у великій мірі залежать саме від принципів та методів
управління персоналом. Слід зауважити, що чим більшою є компанія та чим
більше підрозділів і філіалів вона має тим більше значення має
узгодження загальних принципів здійснення єдиного управління. Але
спочатку давайте поговоримо про засоби управління, через та за допомогою
котрих і відбувається процес управління персоналом. Існує три групи
основних засобів управління: прямі засоби управління, опосередковані та
особлива група – квазізасоби управління, котрі не можна включити до
попередніх двох.

До найважливіших прямих засобів безпосереднього управління належать
такі:

делегування повноважень і завдань, тобто передавання співробітникам не
тільки виконання чітко сформульованих завдань, а й певних компетенцій, а
отже разом з самостійністю і додаткової відповідальності;

обговорення в колективі, бесіди з підлеглими, під час котрих рішень. Це
допоможе не тільки налагодити інформаційний потік між відбувається не
тільки узгодження дій та рішень працівників та керівника а й підвищення
мотивації підлеглих через залучення їх до рішення управлінських
керівництвом та персоналом а й створить атмосферу довіри у колективі,
допоможе оперативному визначенню проблематики та пошуку рішень;

критика та заохочення, тобто форми оцінювання людської праці, але
підлеглі не повинні сприймати критику як покарання, а лише як сигнал для
покращення якості своєї праці. Керівник завжди має вислухати пояснення
та вибачення працівника та прийняти їх, якщо вони виправдані;

службовий нагляд і контроль за результатами праці, що мають
співвідноситися з нормами та плановими завданнями і порівнюватися з
фактичним станом справ;

інформація та комунікація, тобто кожний працівник повинен мати доступ до
необхідної та релевантної для його сфери діяльності інформації, окрім
того необхідно забезпечити безперешкодний потік інформації в середині
підприємства як у вертикальному, так і в горизонтальному напрямку. Окрім
того обізнаність працівника є одним з факторів його вмотивованості в
своїй праці;

директиви та вказівки, перші мають стосуватися основних, стратегічних
напрямків діяльності та розвитку підприємства, а вказівки вже
конкретизують їх та приписують як діяти в конкретних ситуаціях. Основною
функцією директив та вказівок є узгодження діяльності всього
підприємства.

Другу групу засобів управління, так званих непрямих, чи опосередкованих
засобів управління персоналом складають:

характеристика посади, тобто опис ї мети, завдань, компетенцій і
співвідношення з іншими посадами, вимог до працівника. З одного боку це
є основою для контролю, з іншого допомога працівнику адаптуватися на
даній посаді;

оцінка робочого місця, котра частково здійснюється на основі
характеристики посади, але тут враховуються і складність діяльності, і
умови роботи, і т.д.;

оцінка співробітника, тобто оцінка його особистого внеску. Таким чином,
за допомогою оцінок і балів, можна виявити здібності та можливості
робітника та необхідність підвищення його кваліфікації, звільнення та
підвищення. В деякій мірі така оцінка являється одним з факторів
мотивації робітника.

До квазізасобів застосовують неформальні групи та робочу атмосферу.
Причини створення неформальних груп криються у самій природі людини, її
особистих та суб’єктивних уподобань, потребі у спілкуванні. Розрізняють
такі соціологічні та організаційні причини створення неформальних груп:

соціальна відмінність (робітники – службовці, місцеві жителі –
іноземці);

чітко окреслені централізація та формалізованість організаційної
структури (анонімність);

наявність неформальних лідерів на певних рівнях організації;

брак інформації та виникнення чуток.

Неформальні групи можуть спричиняти як позитивний так і негативний вплив
на організацію. Завдання керівництва полягає лише в сприянні розвитку
груп, що позитивно впливають на діяльність організації, оскільки
попереджати утворення майже неможливо. Робоча атмосфера, психологічний
фон та умови праці робітників вагомо впливають на якість їх трудової
діяльності, а відсутність напруження та конфліктів робить працю більш
легкою та радісною.

Практика показує, що в управлінні персоналом існують два крайніх стилі
управління – авторитарний та ліберальний (партисипативний). Для більш
чіткого уявлення про них давайте роздивимось так звану біхевіоральну
решітку Блейка-Мутона (рис. 1, стор. 10), котра виокремлює 81 стиль
управління, завдяки двовимірній градації по 9 балів кожна, але має 5
основних стилів.

Проте слід зауважити, що вибір стилю управління має проходити
ситуативно, в залежності від конкретної ситуації, а не бути раз і на
завжди даним.

Рисунок 1.

Високий ступінь

б 9

б 8

б 7

б 6

б 5

б 4

б 3

б 2

б 1

Низький ступінь

1 2 3 4 5 6 7 8
9

Низький ступінь Т у р б о т а п р о в
и р о б н и ц т в о Високий ступінь

Біхевіоральна решітка Блейка-Мутона

Повертаючись до методів менеджменту персоналу слід сказати, що цілі цих
методів часто збігаються з цілями та змістом управлінських стилів, але
у методах управління персоналом містяться окремі елементи концепції
управління персоналом. Існує чотири основних методів (концепцій)
менеджменту персоналу.

Визначення виняткових ситуацій. Ця концепція полягає у тому, що кожний
відділ самостійно виконує тільки певну конкретну частину роботи, що
входить до його компетенції. І лише за умов форс-мажорних обставин чи
відхилення від поставлених цілей передбачається втручання іншої
організації. Основна ідея цього методу полягає у звільненні
управлінського апарату від зайвих робочих операцій, проте проблематичним
є чітке розмежування звичайних та надзвичайних операцій.

Визначення цілей. Мається на увазі побудова чіткої та взаємопов’язаної
системи цілей, відповідно до структури компанії, за умови, що цілі є
сумісними та актуальними навіть для найнижчих інстанцій компанії. За
умов такого управління персоналом керівництво має лише формувати цілі, а
персонал, що виконує ці цілі таким чином розширює свою свободу дій, що
безперечно є одним із факторів його мотивації. Недопустимим є
авторитарне втручання керівників у діяльність нижчих підрозділів та
виникнення конфліктів на цьому ґрунті.

Делегування, тобто передача певних завдань та відповідальність за їх
виконання на нижчий рівень. За таких умов роботи керівництво має
можливість присвятити більше часу власне управлінню, але делегується
відповідальність лише за виконання певної роботи, а відповідальність за
управління й надалі лежить на керівникові. Для більш ефективного
здійснення методу делегування повноважень система повинна мати високий
степінь гнучкості, що дає можливість швидкого реагування на зміни.

Концепція мотивації є чи не найголовнішою серед усіх інших і має досить
складну підструктуру. Вмотивовані робітники, котрі мають можливість
самореалізації та відчувають важливість свого вкладу у діяльність всієї
організації, є найбільш продуктивними для виконання будь-якої роботи.
Мотивація передбачає цілу систему стимулів: грошові заохочення, надійна
соціальна політика, обладнання робочих місць і т.д. Більш детально про
систему мотивації персоналу мова йтиметься трохи нижче.

2. Структура системи управління персоналом.

Сутність будь якої діяльності може бути охарактеризована конкретним
переліком робіт, що її складають, чи її основними елементами. Змістову
структуру управління персоналом можна відобразити таким чином:

визначення потреби в персоналі з урахуванням стратегії розвитку
підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг;

формування чисельного та якісного складу персоналу (система
комплектування та розстановка);

кадрова політика (взаємозв’язок із зовнішнім та внутрішнім ринком праці,
вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);

система загальної та професійної підготовки кадрів;

адаптація працівників на підприємстві;

оплата та стимулювання праці, система матеріальної та моральної
зацікавленості;

оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення та
просування працівників за результатами праці та цінності працівника для
підприємства;

система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення
гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення
професійно-кваліфікаційного росту через планування трудової кар’єри;

між особистісні відносини між працівниками, між працівниками,
адміністрацією та суспільними організаціями;

діяльність багатофункціональної кардової служби як органу,
відповідального за забезпечення підприємства робочою силою та за надійну
соціальну захищеність працівника.

Зрозуміло, що планування потреби в персоналі – частина загального
процесу планування в організації. В кінцевому результаті успішне кадрове
планування базується на знанні відповідей на наступні питання:

скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де потребується;

яким чином можна залучити потрібний та скоротити чи оптимізувати
використання зайвого персоналу;

як краще використати персонал у відповідності з його здібностями,
вміннями та внутрішньою мотивацією;

яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;

яких витрат потребують заплановані заходи.

Оцінка потреби організації в персоналі носить кількісний та якісний
характер. визначити необхідну кількість робітників та їх професійний та
кваліфікаційний склад позволяють: виробнича програма, норми виробітку,
запланований ріст підвищення продуктивності праці та структура робіт.

Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним чи оперативним та
довгостроковим чи перспективним.

Поточна потреба в персоналі. Загальна потреба підприємства в персоналі
визначається як сума А = Ч + ДП, де Ч – базова потреба в персоналі,
котра визначається обсягом виробництва, ДП – додаткова потреба в кадрах.
Базова потреба підприємства в персоналі (Ч) визначається за формулою: Ч
= ОВ/В, де ОВ – обсяг виробництва, В – виробітка на одного працівника.
Більш конкретні розрахунки здійснюються окремо по таким категоріям:
робітники-операційники, робітники-погодинники, учні, обслуговуючий
персонал, управлінський персонал. Додаткова потреба в кадрах (ДП) – це
різниця між загальною потребою та наявністю персоналу на початок
розрахункового періоду. При розрахунку додаткової потреби враховується
розвиток підприємства. ДП = Апл – Аб, де Апл та Аб – загальна потреба в
спеціалістах в запланований та розрахунковий періоди.

Довгострокова потреба в спеціалістах. Ці розрахунки здійснюються лише за
умов планування на період більше трьох років. А = Чр*Кн , де Чр –
середньоспискова чисельність працюючих, а Кн – нормативний коефіцієнт
насиченості спеціалістами.

Якісна оцінка в потребі персоналу – спроба відповісти на питання
„кого?”. Це найбільш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом,
аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні
орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння того
персоналу, котрий необхідний організації. Особливу складність являє
собою оцінка потреби в управлінському персоналі. В цьому випадку
необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу визначати
раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування підприємства
та здійснювати формування оптимальних управлінських рішень, що
забезпечують досягнення цих цілей.

При нестачі персоналу, якщо всі альтернативи найму (понаднормова праця,
підвищення інтенсивності праці, структурна реорганізація чи використання
нових схем виробництва, тимчасовий найом, залучення спеціалізованих
фірм, для виконання деяких видів діяльності) вже використані, необхідно
використовувати зовнішні та внутрішні джерела робочої сили.

Внутрішні джерела – це люди, що працюють в організації. В ряді іноземних
країн, на прилад в Японії, при появі вакансії в апараті управління
прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади
кимось із власних співробітників і тільки потім, у випадку негативних
результатів, запрошувати до участі у конкурсі спеціалістів із зовні.
Вважається, що це покращує моральний клімат в колективі, укріпляє віру
співробітників у свою організацію. При роботі з резервом у всіх крупних
фірмах існують так звані матриці переміщень, в яких відображено наявне
положення кожного керівника, його можливі переміщення та степінь
готовності до заняття наступної посади. Методи набору персоналу із
внутрішніх джерел дуже різні.

Внутрішній конкурс. служба персоналу може розіслати у всі підрозділи
інформацію про відкриті вакансії, оповістити про це працюючих. Внутрішнє
джерело набору використовують в трьох випадках:

при бажанні сформувати мінімальну чисельність персоналу;

при перерозподілі персоналу;

при переміщенні персоналу, наприклад звільнення за власним бажанням
людини, котра знаходилася на певному щаблі піраміди, компенсується за
рахунок підвищення на один щабель персоналу з нижчих рівнів.

Суміщення професій. В цих випадках доцільно використовувати і суміщення
професій самими працівниками фірми.

Ротація, тобто переміщення керівників, можливі наступні варіанти:

підвищення (чи пониження) посади з розширеним (чи зменшенням) кола
посадових обов’язків, збільшенням (зменшенням) прав та підвищенням
(пониженням) рівня діяльності;

підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням керівнику
більш важких задач, без підвищення посади, але із збільшенням заробітної
плати;

зміна кола задач та обов’язків, що не обумовлена підвищенням
кваліфікації, але така, що супроводжується підвищенням посади та
збільшенням заробітної плати (ротація).

До зовнішніх джерел можна віднести ту невизначену кількість людей,
здатних працювати в організації, але не працюючих в ній на даний момент.
Допоміжними інструментами в цих випадках є центри зайнятості, агентства
з найму, кадрові агентства, а також і самостійний пошук через засоби
масової інформації.

Деякі переваги та недоліки використання різноманітних джерел набору
персоналу показано в таблиці 1 (стор. 16).

Таблиця 1.

Переваги й недоліки різних джерел набору персоналу.

Джерела Переваги Недоліки

Внутрішні Можливості самореалізації всередині організації сприймаються
як заохочення успішної діяльності. Для організації продовжується робота
з працівниками, що вже відомі, а також скорочуються фінансові затрати на
підбір персоналу Можливий ризик ускладнень особистих взаємовідносин між
співробітниками, може з’явитися так звана „сімейність”.

Зовнішні Можливість вибору з великої кількості кандидатів. нові люди –
нові методи й прийоми роботи. Адаптація нового співробітника , можливе
погіршення морально-психологічного клімату серед давно працюючих.

Адаптація персоналу – це пристосування нового робітника до змісту та
вимог праці, соціальної сфери. Після зарахування в організацію
співробітника призначають на вакантне місце. Першим кроком в адаптації
буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають
за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період
адаптації працівника в колективі, допомогти налагодити контакт із
співробітниками.

Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів,
специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення для
початку у стандартних ситуаціях); психофізіологічну адаптацію до умов
праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічну адаптацію –
адаптацію до колективу, керівництва та колег.

Також виділяють первинну та вторинну адаптацію. Первинна адаптація –
пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної
діяльності (це, насамперед, випускники навчальних закладів). Вторинна
адаптація – пристосування працівників, які вже мають цей досвід (як
правило, це ті працівники, котрі міняють об’єкт діяльності та професійну
роль, наприклад при підвищенні у рангу). Детальніший опис видів
адаптації та факторів, що впливають на неї можна побачити на схемі 1
(стор. 17).

Схема 1.

Види адаптації та фактори, що на неї впливають.

В

и

д

и

а

д

а

п

т

а

ц

і

Професійна

Ф

а

к

т

о

р

и

в

п

л

и

в

у

Адаптація до невиробничого спілкування з колегами

Форми спілкування у неробочий час

Адаптація в період відпочинку

Наявність баз відпочинку, поліклініки, спортивно-культурних закладів,
тощо

Мотивація праці. Для того, щоб всі задачі, поставлені перед
організацією, було досягнено, недостатньо тільки набору кваліфікованих
кадрів. необхідно так організувати працю, щоб кожний робітник прикладав
максимум зусиль для виконання поставлених задач, не зважаючи на свої
особисті проблеми. Мотивація – це процес спонукання себе та інших до
діяльності для досягнення особистих цілей та цілей організації. Сучасні
теорії мотивації праці основані на двох основних поняттях: потреби
(первинні та вторинні) і винагорода (внутрішня та зовнішня).

Структура потреб кожної людини визначається його місцем в соціальній
ієрархії та раніше здобутим досвідом. Широкий діапазон мінливості цих
двох показників створює першу проблему мотивації через потреби. Друга
проблема полягає в тому, що задоволення однієї і тієї ж потреби у двох
людей може потребувати абсолютно різних дій. Наприклад, потреба у довірі
з боку керівника в одного працівника може задовольнятися отриманням
складної роботи, а в іншого – наданням вільного режиму роботи. Третьою
проблемою мотивації через потреби є існування самої організації, де
взаємозалежність робіт, нестача інформації про роботу кожного, зміни
службових обов’язків значно ускладнюють процес мотивації.

Мотивацію можна умовно розділити на матеріальну (традиційну) та
нематеріальну (нетрадиційну).

Система оплати праці має створювати у людей почуття захищеності та
впевненості, включати дієві засоби стимулювання та забезпечувати процес
відтворення затраченої енергії. Структура заробітної плати – це базові
ставки (за виконання посадових обов’язків та за вислугу років),
преміальні виплати та соціальні програми.

Базова ставка. Вважається, що базова оплата має бути достатньою, щоб
залучити працівників потрібної кваліфікації та підготовки. Вона не
повинна перевищувати 70 — 90 % загального доходу, котрий отримує
працівник. Збільшення розміру базової заробітної праці повинно проходити
у строгій відповідності з підвищенням продуктивності праці. Розмір
базової ставки має бути пов’язаний з рівнем відповідальності працівника
та його ефективністю.

Додаткові виплати компанія може надавати виходячи з цілей, що
закладаються в програму стимулювання праці.

Стимулювання інновацій проходить на інноваційно орієнтованих компаніях,
де необхідне творче мислення. Так в компанії ІВМ, якщо
раціоналізаторська пропозиція приймається, то її автор отримує 25%
загальної суми економії на протязі двох років після її введення.

Оплата за кваліфікацію (ОЗК), тобто платять не тільки за те, що робить
працівник, у за те, що він знає, тобто не праця, а ріст кваліфікації і в
першу чергу кількість освоєних спеціальностей. в цілому „оплата за
кваліфікацію” означає, що при освоєнні кожної нової спеціальності
виконавець отримує надбавку до заробітної плати, при цьому отримані
знання мають в тій чи іншій мірі застосовуватися в роботі. в цілому
система ОК вважається ефективною та перспективною, не дивлячись на ряд
відносно негативних наслідків. Збільшення витрат на оплату праці в
значній супіні компенсується ростом гнучкості використання робочої сили
та її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів
розглядається не як ріст невиробничих витрат, а як довгострокові
інвестиції в розвиток людських ресурсів. При цьому робітник краще
розуміє та оцінює свій вклад в результативність виробничого процесу,
підвищується ступінь відповідальності, що беззаперечно відбивається на
рості його мотивації та задоволення працею.

Участь працівників у розподіл прибутку, тобто розподіл між ними
податкового прибутку, котрий був отриманий в результаті підвищення
продуктивності чи якості.

Система Скенлона заснована на розподілі між працівниками та компанією
економії витрат на заробітну лату, отриманої внаслідок підвищення
продуктивності праці. Спочатку визначається доля фонду заробітної праці
в вартості обсягу реалізованої продукції Ко. Якщо доля заробітної плати
в вартості продукції менше запланованої долі Ко, то сума економії S, що
підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної праці,
розрахованому по початковому нормативу від фактичних витрат.

Система Ракера основана на преміюванні робітників за збільшення обсягу
умовно чистої продукції в розрахунку на грошову одиницю заробітної
плати. спочатку на основі кількісного аналізу визначається обсяг умовно
чистої продукції та індекс її росту в компанії. Умовно чиста продукція
визначається як залишок від фінансових надходжень від обсягу продаж
після вирахування відсотка за кредити і виплати банкам, оплати сировини
і т.д. Потім визначається так званий стандарт Ракера – доля фонду
заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. В ідеалі від дорівнює
50 %.

Система Іпрошеар основана на преміюванні працівників за економію
робочого часу (в людино-годинах), котрий витрачається на випуск заданого
обсягу продукції.

Основними умовами ефективності застосування системи участі в розподілі
прибутку є:

участь у розподілі прибутків не ефективна, якщо не доповнюється
залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до
пошуку шляхів удосконалення виробництва, бо це не спосіб платити
працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці;

визначення розміру премій має базуватися на таких показниках, на котрі
працівники зможуть реально впливати;

робітники обов’язково повинні брати участь в розробці систем участі в
прибутках.

Соціальні програми. В останній час пільги та соціальні виплати перестали
носити характер тимчасових та додаткових й перетворились на життєву
необхідність не тільки для працівників, а й для їх родин. Перелік пільг,
що надаються робітникам досить великий: оплачені святкові дні,
відпустки, дні тимчасової непрацездатності, час перерви на відпочинок та
обідньої перерви, медичне страхування на підприємстві, додаткове
пенсійне страхування, страхування від нещасних випадків та тривалої
непрацездатності, безкоштовна стоянка для автомобілів та допомога в
підвищенні освіти та перепідготовці, купівля робітниками акцій та
користування об’єктами розваг і відпочинку. Зараз в нашу країну дійшла
американська система пільг з принципом „кафетерію”, тобто працівник має
змогу самостійно вибрати пакет необхідних йому пільг.

Проте слід зауважити, що так званий метод „кнута и пряника” існує вже
досить давно і з плином часу трансформувався в систему найпростіших
економічних та адміністративних стимулів та санкцій. Але він підтверджує
свою ефективність лише за умови достатньо низької змістовності праці,
авторитарних стилях керівництва та неможливості (з різних причин) знайти
собі інше місце роботи. З появою теорії підсвідомого З. Фрейда та робіт
Е. Мейо управління взяло на озброєння психологічні методи впливу на
працівників. Основна причина – поява на передньому плані у робітника
нематеріальних (вторинних чи психологічних) мотивів діяльності та потреб
у самокерівництві, задоволенні працею, визнанні і т.д.

Одна з найвагоміших теорій, що покладена в основу мотиваційної політики
багатьох підприємств, є піраміда потреб Маслоу, котрий виділив п’ять
основних ступіней задоволення потреб, кожний наступний з котрих виникає
за умови задоволення попереднього. Отже цими складовими (потребами) є:
фізіологічні – в їжі, воді, помешканні, відпочинку і т.д.; в безпеці та
впевненості в майбутньому; соціальні – в приналежності до чогось,
соціальній взаємодії; в повазі; в самовираженні – в реалізації свого
потенціалу, особистісному рості. Але ця теорія має і свої недоліки – для
того, щоб більш високий рівень потреб почав впливати на людину, не
обов’язкове повне задоволення потреб нижчого рівня, так як поведінка
людини стимулюється не однією активною потребою; такої структури не
існує в чистому вигляді; модель не враховує індивідуальні відмінності
людей; не врахований процес відновлення потреб з часом.

Модель Врума побудована на припущенні, що усвідомлення потреб та
інтенсивності мотивації через них викликає поведінку людини, що
визначається наступними моментами: оцінкою людини результатів поведінки;
рівнем його впевненості, що ця поведінка призведе до бажаного
результату; очікуванням – особистісною оцінкою настання бажаного
результату певних дій. Складові моделі зв’язку: затрати праці –
результат (а), результат – винагорода (б), та валентність (в), (степінь
відносного задоволення результатом). Формула мотивації: М = (а)*(б)*(в).
Але ця теорія не повністю враховує індивідуальні особливості людей та
організацій, не визначена практична сторона застосування модем.

Модель МакКлеланда-Аткінсона – структура потреб вищого порядку. Її
складовими є: потреба у владі – бажання впливати на інших, що
знаходиться між потребою в повазі та потребою в самовиразі; потреба в
успіху – прагнення довести роботу до успішного кінця; потреба в
приналежності – прагнення до спілкування, приналежності, допомоги іншим.
Але модель не забезпечує задоволення потреб нижчого рівня та не враховує
індивідуальні потреби кожного робітника.

Теорія справедливості, котра полягає в тому, що люди суб’єктивно
визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль та
винагородою інших людей тієї ж посади. Це призводить до психологічного
дискомфорту для працівника, вирішити котрий можна тільки підвищуючи
рівень винагороди або знижуючи затрачені зусилля. До тих пір, поки люди
не визначать свою винагороду як справедливу вони будуть знижувати
ефективність та якість своєї праці. Недоліки полягають у тому, що
визначення справедливості винагороди – суб’єктивний процес як з боку
працівника, так і з боку керівника, котрий майже не піддається
узгодженню, крім того модель спирається тільки на задоволення потреб
різних рангів за допомогою грошей, що не є виправданим в сучасній
діяльності.

Найбільш сучасною з усіх концепцій та теорій мотивації є концепція
організаційного росту Літвіна-Срингера, розроблена на основі теорії
МакКлеланда та теорії поля (табл. 2). Вона демонструє як різноманітний
організаційний клімат впливає на розвиток потреб людей в успіху, владі
та визнанні, а також встановлює причинно-наслідкові зв’язки між
поведінкою

керівника та підлеглого.

Таблиця 2.

Вплив факторів психологічного клімату в організації на потреби
працівника

Фактори психологічного клімату в організації Вищі потреби співробітника
(як рядового співробітника так і керівника)

в успіху у владі у визнанні

Структурні обмеження

відповідальність

Теплота відносин

підтримка

Винагорода

Конфлікт

Стандарти роботи

Престиж

Ризик Знижують

Збільшує

Не відбивається

Збільшує

Збільшує

Збільшує

Збільшують

Не відбивається

Збільшує Збільшують

Збільшує

Не відбивається

Не відбивається

Не відбивається

Збільшує

Не відбивається

Знижує

Не відбивається Знижують

Не відбивається

Збільшує

Збільшує

Збільшує

Знижує

Не відбивається

Збільшує

Не відбивається

Комплексне застосування на практиці цієї моделі разом з іншими допоможе
керівнику обрати свою систему підтримки мотивації робітників, визначити
вплив свого стилю й методів управління на їхню мотивацію і в кінцевому
результаті на результати роботи організації в цілому.

Особливим видом мотивації є мотивація групи, котра частково співпадає з
мотивацією працівника. Мотиви групи можна ранжувати по степені їх
інтенсивності, поклавши в основу теорію Маслоу (табл. 3).

Таблиця 3.

Порівняння індивідуальної та групової мотивації.

Індивідуальна мотивація № Групова мотивація

Ціль самовираження 5 Спільна ціль

Положення, престиж, гордість 4 Гордість за колектив, груповий егоїзм,
прагнення до перемоги в конкуренції

Прагнення до контактів, комунікації, спілкування рівного з рівним 3
Груповий дух, групова ненависть, групові нахили, солідарність

Прагнення до безпеки, захисту від ризику 2 Формування колективу

Фізіологічні потреби: спрага, голод, дихання, одяг і т.д. 1 Збіг
інтересів, тиск, вторинні групи

Для посилення групової моралі рекомендують використовувати п’ять правил:

допомогти групі пережити спільний успіх;

укріпити довіру членів групи один до одного і перш за все до її лідера;

культивувати почуття приналежності до групи, активно залучати членів
групи до спільно групових заходів;

приналежність до групи повинна надавати радість та відповідати прагненню
до престижу;

корисно підтримувати віру в реальність цілей, що стоять перед групою.

Оцінка персоналу. Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення,
надаючи собою основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні
переміщення, висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання,
тощо.

Процедура оцінки класифікується по таких ознаках:

По об’єкту оцінювання:

діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);

досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний
вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації в цілому;

наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис
характеру), ступінь їх вираженості.

По джерелах даних, на яких базується оцінка:

документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір);

результати кадрових співбесід;

дані загального та спеціального тестування;

підсумки про участь у дискусіях;

звіти про виконання виробничих завдань;

графологічна та фізіономічна експертиза;

астрологічні прогнози.

По способах виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих
з певного джерела.

По оціночних критеріях.

По суб’єктах – кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі,
члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).

По періоду. Оцінювати можна за календарний період, строк праці в даній
організації, тощо.

Використовуються такі методи оцінки:

метод стандартних оцінок – керівник заповнює спеціальну форму, що
характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод простий та його
легко досягнути, але носить суб’єктивний характер;

метод анкет та порівняльних анкет – набір питань та описів. Той, хто
проводить оцінку ставить позначку проти кожної характеристики, або
залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а
й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;

метод вимушеного вибору – полягає в тому, що експерти обирають найбільш
характерну для працівника рису з заданого набору (наприклад: досвід
праці, вміння планувати, спостережливість, тощо);

описовий метод – послідовна характеристика чеснот та недоліків
робітника. Інколи цей метод об’єднують з попереднім;

метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці
виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;

метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку
працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів
та як людина вела себе в них;

метод шкали рейтингів поведінкових настанов – заповнення робітником
анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних
ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про
його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;

метод комітетів – працівника обговорюють в групі;

метод незалежних ідей – оцінку працівника людьми, які його раніше не
знали, на основі “перехресного опитування”;

метод інтерв’ю-оцінки – цілеспрямовані співбесіди, в рамках яких
перевіряються інтелект, мотивація, темперамент, досвід; в рамках
структурованого інтерв’ю задаються питання безпосередньо пов’язані з
роботою, в рамках ситуаційного – розглядаються кілька ситуацій,
задаються питання щодо можливих дій;

метод моделювання ситуації – створення штучних але близьких до реальних
ситуацій та аналіз поведінки в цих ситуаціях;

метод групових дискусій – обговорення працівником проблеми разом з 9-15
іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;

метод інтерв’ювання. Людині, що проходить випробування, пропонують
провести співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей
метод направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне
рішення.

По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть
сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як
покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору та внести
пропозиції.

На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного
навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні.

Планування кар’єри. Кар’єра – це результат усвідомленої позиції та
поведінки людини в області трудової діяльності, пов’язаний з посадовим
чи професійним ростом. Кар’єру – траєкторію свого руху – людина будує
сама, узгоджуючись з особливостями в організаційній реальності та поза
її межами і головне – зі своїми власними цілями, бажаннями та
установками.

Можна виділити декілька принципових напрямків руху людини в рамках
професії чи організації, котрі ведуть до різних типів кар’єри.
Професійна кар’єра – ріст знань, умінь та навичок. Професійна кар’єра
може йти по лінії спеціалізації (заглиблення в одній, вибраній на
початку професійного шляху, лінії руху) чи транспрофесіоналізації
(опанування інших областей людського досвіду, пов’язане з розширенням
інструментарію та областей діяльності). Внутрішньо-організаційна кар’єра
пов’язана з напрямком руху в організації. Вона може йти по лінії:

вертикальної кар’єри – посадовий ріст;

горизонтальної кар’єри – просування всередині організації, наприклад
роботі в різних підрозділах одного рівня ієрархії;

центронапрямленої кар’єри – просування до ядра організації, центру
управління, все більше занурення в процеси прийняття рішень.

Зустрічаючись з новим співробітником менеджер по персоналу повинен
враховувати етап кар’єри, котрий він (співробітник) проходить в даний
момент. Це може допомогти в уточненні цілі професійної діяльності,
ступеня динамічності і найголовніше – специфіки індивідуальної
мотивації. Стисле описання етапів кар’єри дано в таблиці 4 (стор. 27).

Таблиця 4.

Етапи кар’єри

Етап кар’єри Віковий період Стисла характеристика Особливості мотивації
(за Маслоу)

1. Попередній До 25 років Підготовка до трудової діяльності, вибір
області діяльності. Безпека, соціальне визнання

2. Становлення До 30 років Освоєння роботи, розвиток професійних навичок
Соціальне визнання, незалежність

3. Просування До 45 років Професійний розвиток Соціальне визнання,
самореалізація

4. Завершення Після 55-60 років Підготовка до переходу на пенсію, пошук
та навчання власної заміни Утримання соціального визнання

5. Пенсійний Після 65 років Заняття іншими видами діяльності Пошук
самовираження в новій сфері діяльності

Планування кар’єри – одне з направлень кадрової роботи в організації,
орієнтоване на визначення стратегії та етапів розвитку і просування
спеціалістів. Це процес співставлення потенційних можливостей та цілей
людини з вимогами організації, стратегією та планами її розвитку, котрий
виражається в складанні програми професійного та посадового росту.

Перелік професійних та посадових позицій в організації (і поза нею),
котрий фіксує оптимальний розвиток персоналу для займання ним певної
позиції в організації, являє собою кар’єрограму, формалізоване уявлення
про те, який шлях повинен пройти спеціаліст для того, щоб отримати
необхідні знання та оволодіти потрібними навичками для ефективної роботи
на конкретному місці. Плануванням кар’єри в організації можуть займатися
менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник
(лінійний менеджер).

Просування службі визначається не тільки власними якостями працівника,
але й об’єктивними: кадровий резерв та оцінка результатів діяльності
управлінських кадрів. серед об’єктивних умов кар’єри можна виділити
такі:

найвища точка кар’єри – найвища посада, що існує в конкретній
організації;

довжина кар’єри, тобто кількість позицій на шляху від першої позиції,
котру займає індивідуум в організації, до найвищої точки;

показник рівня позиції – відношення кількості суб’єктів, що зайняті на
наступному ієрархічному рівні, до зайнятих на тому ієрархічному рівні,
де знаходиться індивідуум в даний момент своєї кар’єри;

показник потенційної мобільності – відношення (в певний визначений
період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа
людей, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум. В
залежності від об’єктивних умов внутрішньо-організаційна кар’єра може
перспективною чи тупиковою – тобто у співробітника кар’єрна лінія може
бути або довга, або дуже коротка. Менеджер персоналу вже при прийомі
кандидата повинен спроектувати можливу кар’єру та обсудити її з
кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей та специфіки
мотивації. Одна і та ж кар’єрна лінія для різних співробітників може
бути і принадною, і не цікавою, що вагомо відіб’ється на ефективності їх
подальшої діяльності.

Досить часто для більш ефективного просування по службовій драбині
потрібна додаткове навчання кадрів, чи їх перекваліфікація. Такі процеси
можуть проходити як безпосередньо всередині організації, так і поза її
межами, з відривом від виробництва чи без нього.

3. Вітчизняний та зарубіжний досвід управління персоналом

Відомо, що левова доля наукових досліджень системи управління персоналом
та її важелів належить саме західним експертам. Відповідно до цього
зауваження, розподіляється і досвід у цій галузі. Нажаль часи
адміністративно-командного управління не пройшли повз систему управління
та психіку трудових ресурсів нашої держави.

Не дивлячись на велику кількість робіт по теорії організації та
управління персоналом, західні експерти вважають, що жодна з них не є
універсальною. Успішний розвиток потягом довгого періоду економіки
Японії спонукав вчених та практиків різних країн уважно вивчати
механізми та причини, завдяки котрим забезпечується висока ефективність
виробництва в цій країні. Аналіз показав, що в центі цієї концепції
управління знаходиться людина, котрий є найвищою цінністю для фірми.
Виходячи з цієї концепції всі системи управління націлені на пробудження
різноманітних вмінь працівників з тим, щоб вони були в максимальній мірі
використані в процесі виробництва, в людина прагнула до розквіту фірми в
якій працює. Один з найголовніших принципів управління персоналом в
Японії звучить так: „потрібно підбирати не людину для роботи, а роботу
для людини”, тому основним предметом дослідження є саме здібності
людини. У цій країні керівник управляє на основі формальної влади, проте
неформальними методами і дуже велике значення має саме організаційна
ідеологізація робітників, виховання їх ставлення до власного місця
роботи.

Рішення проблем на Заході раніше у більшості випадків зводилося до
вироблення комплексів методик знаходження правильних відповідей на
питання, що з’являються в практиці, не залежно від того правильно вони
поставлені чи ні. Японські ж методи вирішення проблем передбачають перш
за все пошук причини виникнення та правильне формулювання.

Останнім часом в США та європейських країнах з урахуванням Японського
досвіду розроблені різноманітні моделі управління, в центрі уваги яких
перебуває саме людина. Як правило, такі моделі містять наступні блоки:

персонал організації;

детальний облік знань та вмінь працівників при призначенні їх на ключові
посади в організації;

стиль та культура ділових взаємовідносин в даній організації

довгострокові цілі розвитку фірми.

Стратегічні концепції управління кадрами в промислово-розвинених країнах
визначають працівників як вирішальний фактор збереження
конкурентоспроможності та націлені на підготовку кадрів відповідно до
мінливих вимог ринку та з урахуванням введення нових технологій.
Випускники коледжів, що наймаються фірмами США, проходять дуже серйозну
програму професійної адаптації до вимог виробництва. Вона включає
наступні стадії: відбір, навчання перед початком роботи, орієнтацію
(знайомство), навчальну підготовку, адаптацію, призначення та оцінка
(оцінюється весь процес входження на посаду). Ще на початку 90-их років
минулого (ХХ) століття витрати на внутрішньо-організаційну підготовку
кадрів складали: „ІВМ” – 270 млн. долл. (5 % витрат на оплату праці);
„Дженерал електрик” – 260 млн. долл. (2%), „Ксерокс” – 257 млн. долл. (4
%). Суми наведені без урахування зарплати працівників під час навчання,
якщо їх врахувати, то сума стане майже в два рази більшою. Вже з 70-их
років більшість керівників американських корпорацій стали розглядати
витрати на навчання як прибуткові капіталовкладення, а відділи розвитку
персоналу и внутрішньо-організаційні учбові центри як підрозділи, що
беруть участь у створенні прибутку. Підрахунки показують, що 1 долл.,
вкладений в розвиток персоналу, приносить від 3 до 8 долл. прибутку.

На думку багатьох іноземних дослідників головними моментами в роботі з
персоналом повинні бути:

ресурсна орієнтація, тобто використання індивідуальних здібностей
працівників у відповідності до стратегічних цілей організації (в першу
чергу для оволодіння новими технологіями)

інтеграція прагнень, потреб та запитів працівників з інтересами
організації.

Все більшої значущості разом із якістю персоналу набувають кадрові
служби та відділи управління персоналом. Штат управління персоналом має
часткову залежність від національної норми розрахунку співвідношення
кількості співробітників кадрових служб та персоналу. Так в Україні на
одного співробітника кадрової служби припадає 40-90 чоловік, в Німеччині
– 130-150, у Франції – 130 в США – 100, в Японії – 40 чоловік.

В промисловості України більше половини співробітників служб управління
персоналом зайняті нормуванням та оплатою праці, в той час, як в
системах управління трудовими ресурсами в США найбільша частина
працівників зайнята відбором, адаптацією та оцінкою персоналу. На підбір
одного кандидата в США затрачується до 16-18 людино-годин, в Японії –
до 48 людино-годин, показники по Україні є меншими в декілька разів.
Кожен рік кількість працівників кадрових служб в США зростає на 2 %.

Зараз в Україні немає широкого застосування досвіду іноземних держав у
розрізі управління персоналом. Лише деякі підприємства вводять
нетрадиційні системи оплати праці, навчання спеціалістів явище поки що
занадто рідкісне, підбору персоналу не надається потрібної уваги. Лише
мотиваційні нововведення знайшли місце на українських підприємствах.

Заключна частина.

Підсумовуючи все вище сказане можна зробити висновок – найголовніше, що
являє сутність управління персоналом, – це системний, планомірно
організований вплив за допомогою взаємопов’язаних
організаційно-економічних та соціальних заходів на процес формування,
розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на
створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої
сили) в цілях забезпечення ефективного функціонування підприємства и
всебічного розвитку зайнятих на ньому робітників.

Саме персонал зараз являється однією з найголовніших запорук успіху
будь-якого підприємства, проте для того, щоб повністю використовувати
потенціал наявних трудових ресурсів необхідно оволодіти мистецтвом
управління персоналом. Побудова ефективної системи управління
персоналом, вдалий вибір концепції, методів та стилю управління, все це
проектується на результат діяльності підприємства та отримання ним
прибутків.

Система управління персоналом є складним механізмом, між елементами
якого існує тісний та нерозривний взаємозв’язок. Кожна її складова
повинна бути глибоко вивчена та вміло скерована на практиці. Всі
аспекти, що входять в діапазон починаючи від визначення потреби
підприємства в кадрах, закінчуючи системою їх внутрішньо-організаційного
розвитку мають бути глибоко виваженими та продуманими.

Зараз в нашій державі, з причин, що були обумовлені політичним боком
історичного розвитку, лише формується культура ефективного управління
персоналом, в той час як на Заході цей процес набув статусу
обов’язкового у функціонуванні виробництва. Керівникам вітчизняних
підприємств слід звертати більшу увагу на децентралізацію управлінського
процесу, впровадження в практику методу делегування повноважень,
провадити більш ефективні системи оплати праці та перепідготовки
кадрів,

і т.д. Досвід Японії, США та багатьох європейських країн показав, що
оптимізація кадрового аспекту функціонування підприємства здатна
вирішити багато проблем та істотно сприяти отриманню прибутків.

Список літератури:

Альбом к бизнесс-тренингу: Искусство управления персоналом. – К.: Центр
экономического образования, 2002.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. К.: 2001.

Бова А. Проблеми управления социальным капиталом // Журнал „Персонал” –
2003. – № 3. – С. 58.

Иванцевич Дж.М., Лобанів А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.:
Дело, 1993.

Колот А.М. Мотивація персоналу: Підр. – К.: КНЕУ, 2002.

Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕСИС, 1999.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под
ред. П.В. Шереметова. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 1998.

Менксон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента: Пер с англ. –
М.: Дело,1992.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995.

Федулова Л. Тенденцыъ розвитку менеджменту в ХХІ столітті // Журнал
„Персонал” – 2002. – № 12. – С. 50.

Храмов В.О., Бовт рук А.П. Основи управління персоналом: Навч.-метод.
посіб. – К.: МАУП, 2001.

Ципки Ю.А. Управленние персоналом: пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2001.

Шкатулка В.И. Настольная книга менеджера по кадрам – изд. 2-е, изи. и
доп. – М.: Издательство НОРМА, 2000.

Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового
менеджмента – К.: МАУП, 1999.

Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – 3-е изд., перераб. и
доп. – К.: МАУП, 1999.

Эмтон Р.Х., Мюлтер Ф. Структура американской програми повышения
квалификации менеджмента в Европе // Международный журнал „Проблемы
теории и практики управления” – 2002. – № 6. – С. 36.

PAGE

PAGE 36

Т

у

р

б

о

т

а

п

р

о

л

ю

д

е

й

Управління „заміським клубом” (1.9) – урахування потреб співробітників
на осно-ві прийнятих між осо-бистісних відносин, Що передбачає
встановле-ння комфортної робочої атмосфери й нормаль-ного темпу роботи

Комбіноване управлі-ння (9.9) – висока продуктивність і активність спів
робіт-ників, взаємозв’язок у спільній праці для досягнення виробничих
цілей об’єднує людей, створюючи атмосферу довіри та взаємоповаги

Управління „людиною організації” (5.5) – організаційний мене-джмент.
Прийнятий рівень продуктивності досягається створенням рівноваги між не
обхід-ністю працювати та зберіганням задовільної трудової моралі

„Убозтво” управління (1.1). Докладання мінімуму зусиль для виконання
роботи, чого вистачає, щоб залишитися на підприємстві

Режим підпорядкування керівнику (9.1). Ефек-тивність діяльності
зумов-лена створенням таких умов праці, за яких вплив особистісних
факторів зведений до мінімуму

Похожие записи