.

Планування людських ресурсів в організації (реферат)

Язык: украинский
Формат: реферат
Тип документа: Word Doc
713 8874
Скачать документ

Реферат на тему

Планування людських ресурсів в організації

План

Вступ

1.Планування людських ресурсів

2.Інструменти і методи планування

Висновки

Література

Вступ

Для досягнення цілей, які стоять перед організацією, використовують
ресурси. Ресурси традиційно підрозділяються на три основні групи:
натуральні, або природні, матеріальні та людські. Управління ресурсами
лежить в основі управління організацією.

Управління людьми являє собою компонент управління будь-якої організації
нарівні з управлінням матеріальними і природними ресурсами. Але за
своїми характеристиками люди суттєво відрізняються від інших
використовуваних ресурсів і, відповідно, потребують особливих методів
управління.

По-перше, люди наділені інтелектом, їхня реакція на зовнішній вплив
(управління) — емоційно-усвідомлена, а не механічна, а значить, процес
взаємодії між організацією і співробітником є двостороннім.

По-друге, люди здатні до постійного вдосконалення і розвитку. В ранній
період свого життя дитина вчиться ходити, говорити, читати, писати,
спілкуватись з комп’ютером. Приходячи на роботу, людина здобуває
професійні навички, які вдосконалюються протягом всієї її кар’єри. В
умовах сучасного науково-технічного прогресу, коли технології, а разом з
ними і професійні навички застарівають протягом кількох років, здатність
співробітників до постійного вдосконалення і розвитку є найбільш
важливим джерелом підвищення ефективності діяльності будь-якої
організації.

По-третє, трудове життя людини продовжується в сучасному суспільстві
30—50 років, відповідно, відносини людини і організації можуть мати
довгостроковий характер.

По-четверте, на відміну від матеріальних і природних ресурсів, люди
приходять (в більшості випадків) в організацію свідомо, з визначеними
цілями і чекають від організації допомоги (надання можливостей) в
реалізації цих цілей. Задоволеність співробітника взаємодією з
організацією є такою саме необхідною умовою продовження цієї взаємодії,
як і задоволеність організації.

Остання, але не менш важлива особливість людських ресурсів у тому, що
кожна людина унікальна, оскільки не буває двох абсолютно однакових
людей. Відповідно, реакція членів організації на один і той же метод
управління може бути зовсім різною.

Управління людськими ресурсами складається з багатьох етапів. Головними
етапами чи функціями можна визначити такі:

планування людських ресурсів;

набір кандидатів та відбір кандидатів;

призначення на посаду та орієнтація;

навчання і розвиток;

оцінка показників діяльності.

Планування людських ресурсів

Під плануванням людських ресурсів (ПЛР) сьогодні розуміється визначення
коли, де, скільки, якої кваліфікації, за якою ціною будуть потрібні
організації співробітники для реалізації її завдань. Основне завдання
планування людських ресурсів (у вузькому значенні) складається в
забезпеченні реалізації планів

організації з точки зору людського фактора — трудівників: їх
чисельності, кваліфікації, продуктивності, витрат на них. Недосконале
планування людських ресурсів дорого обходиться організаціям і може
привести до втрат цінних ресурсів. У той же час ефективне планування
людських ресурсів позитивно впливає на результати організації завдяки:

— оптимізації використання персоналу. Детальне планування дозволяє
виявити і продуктивно використати незатребуваний потенціал
співробітників шляхом розширення посадових обов’язків, переводу
працівників на інші робочі місця, реорганізації виробничих процесів;

— удосконалення процесу прийому на роботу. Планування є джерелом
інформації про потребу організації в персоналі, що дає можливість
забезпечити пошук і відбір кандидатів на планомірній основі, знизити
витрати і уникнути кризових ситуацій, які зв’язані з нестачею
працівників;

— організації професіонального навчання. План по людських ресурсах є
основою для планування і проведення професіонального навчання. Розробка
цього плану дозволяє забезпечити необхідну кваліфікацію працівників.

Джерела потреб організації в персоналі. Щоб визначити потреби
організації в людських ресурсах, необхідно розуміти, під впливом яких
чинників вони формуються. Оскільки організації є відкритими соціальними
системами, їхні потреби в працівниках виникають під впливом як
внутрішніх, так і зовнішніх чинників.

Внутрішні чинники. Потреби організації в працівниках залежать перш за
все від цілей, які стоять перед нею, для реалізації яких необхідні
людські ресурси. Чим конкретніша організаційна ціль, тим краще визначити
потреби в працівниках, необхідних для її реалізації.

Зовнішні чинники. Серед багатьох зовнішніх для організації чинників
існує декілька найбільш важливих, які безпосередньо впливають на стан
ринку праці — джерела робочої сили для більшості сучасних організацій.

Макроекономічні параметри. Темпи економічного зростання, рівень інфляції
і безробіття, структурні зміни справляють сильний вплив як на стратегію
організації, так і на ринок праці.

Розвиток техніки і технологій може самим кардинальним шляхом змінити
потреби організацій в працівниках. Достатньо згадати персональні
комп’ютери, які замінили мільйони рахівників в усьому світі.

Політичні зміни можуть впливати на потреби в людських ресурсах і стан на
ринку праці через зміну законодавства (податкового режиму, системи
соціального страхування, законодавства щодо праці), регулювання
макроекономічних параметрів, створення визначеного політичного клімату в
країні.

Методи прогнозування потреб в людських ресурсах. Розуміння динаміки
чинників, які впливають на потреби організації в працівниках, є основою
планування людських ресурсів. Сучасні організації використовують різні
методи планування.

Екстраполяція — найбільш простий і часто використовуваний метод, який
полягає в перенесенні сьогоднішньої ситуації на майбутнє.

Привабливість методу екстраполяції в його загальнодоступності,
обмеженість полягає в неможливості враховувати зміни в розвитку
організації і зовнішнього середовища. У зв’язку з цим цей метод
підходить для короткострокового планування і для організацій зі
стабільною структурою, які діють у стабільному навколишньому середовищі.
Багато організацій користуються методом скоригованої екстраполяції, який
враховує зміни в співвідношенні чинників, які визначають число
співробітників — підвищення продуктивності праці, підвищення цін тощо.

Експертні оцінки — цей метод ґрунтується на використанні думки
спеціалістів для визначення потреб в людських ресурсах. Відділ людських
ресурсів займається збором і обробкою їх оцінок. Залежно від розмірів
організації і числа лінійних керівників для цього можуть
використовуватися різні методи: групове обговорення, письмовий огляд
(коли кожному керівникові пропонується відповісти на підготовлені
відділом людських ресурсів запитання), метод Дельфі. Останній являє
собою письмовий діалог між відділом людських ресурсів і групою
експертів. У результаті діалогу досягається згода щодо потреб в
працівниках.

Переваги методу експертних оцінок полягають в участі лінійних
керівників, їх знання і досвід надають плану додаткову вагу в очах
вищого керівництва. Недоліки методу зв’язані з трудомісткістю збору та
обробки думок експертів, а також суб’єктивності їх суджень.

Комп’ютерні моделі являють собою набори математичних формул, які
дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, експертних
оцінок, а також інформацію про динаміку чинників, які впливають на
потреби організації в працівниках. Моделі дають можливість домогтися
найбільш точних прогнозів потреб у працівниках. Але висока ціна, а також
необхідність спеціальних знань обмежують їхнє використання.

Планування людських ресурсів має два підходи:

— соціалістичний підхід полягає в реагуванні на вказівки з центру,
зосередження на короткострокових задачах виробництва;

— ринковий підхід робить акцент на інтеграцію потреб людських ресурсів у

людських ресурсів у контексті державного сектору визначається так:
процес, за допомогою якого уряд прагне бути певним, що він має і матиме
надалі ту кількість і якість працівників, яка відповідає покладеним на
нього обов’язкам. Проте можна відмітити, що дане визначення повною мірою
стосується і приватного сектору. При плануванні людських ресурсів слід
зважати на два типи чинників:

— Внутрішні чинники: існуючий склад робочої сили організації; вакансії,
потреби в нових посадах; очікування скорочення штату (звільнення,
закінчення строку контракту, вихід на пенсію); нові організаційні
структури чи операції, які вимагатимуть набору нових працівників або їх
переміщення; заробітна плата і структура трудових і соціальних витрат.
стратегічні цілі організації та проекції цих потреб на майбутнє.

Планування

— Зовнішні чинники: національний рівень зайнятості; пропозиція і попит
на ринку на певні професійні групи, які мають певний рівень кваліфікації
(менеджери, інженери, фінансисти тощо); кількість випускників вищих
навчальних закладів, затребуваних народним господарством; кваліфікації,
які виходять на ринок праці і які мають певний рівень конкуренції;
прогноз майбутньої економічної активності, щоб підтримати рівень оплати
і заробітної плати працюючих; правові вимоги чи постанови щодо прийняття
на роботу певних соціальних груп.

Ці ознаки можна включити в модель планування. ПЛР можливе за умови
активного застосування комп’ютерних систем, що дає змогу об’єктивної
обробки існуючої інформації та моделювання потреб у людських ресурсах.

Етапи розробки моделі ПЛР:

визначення майбутніх потреб у термінах, кваліфікації, здібностях та
інших вимог;

виваженість майбутніх потреб відносно рівня наявного штату персоналу;

здійснення набору нових працівників або скорочення штату з метою
врівноваження запланованих потреб;

планування підвищення кваліфікації та перекваліфікація з метою
заповнення будь-яких виникаючих прогалин у кадровій політиці
організації.

ПЛР забезпечує інформаційний процес та засади для прийняття рішень
відносно всієї подальшої діяльності УЛР.

Інструменти і методи планування

Під час планування людських ресурсів визначаються ролі,
відповідальність і звітність в проекті, а також створюється план
управління людськими ресурсами. Ролі в проекті можуть бути визначені як
для окремих людей, так і для груп. Ці люди або групи можуть бути набрані
як в самій виконуючій організації, так і зі сторони. План управління
людськими ресурсами може включати визначення строків і способів набору
членів команди проекту, критерії їх звільнення від участі в проекті,
рекомендації по проведенню додаткового навчання, схеми заохочень і
нагород, відповідність встановленим нормам, проблеми безпеки, а також
визначення впливу плану управління людськими ресурсами на діяльність
організації.

Входи Інструменти і

Методи Виходи

1. Фактори зовнішнього середовища

2. Активи організаційного процесу

3. План управління проектом 1. Організаційні діаграми і призначення по
проекту

2. Налагоджування зв’язків

3. Теорія організації 1. Розподіл ролей і відповідальності

2. Організаційна діаграма проекту

3. План управління людськими ресурсами

Рис. Планування людських ресурсів : входи, інструменти і методи, виходи

Визначення ролей і відповідальності в проекті повинно виконуватися із
врахуванням того, як буде здійснюватися залучення до проекту існуючих
організацій, а також яким чином на цей момент здійснюється взаємодія між
різними людьми по різним технічним аспектам. До факторів зовнішнього
середовища підприємства , які мають вплив на корпоративну культуру і
структуру підприємства, відносяться наступні:

· Організаційні. Які організації або відділи залучаються до участі в
проекті? Які механізми взаємодії існують на цей момент між ними? Як
склалися на цей момент формальні і неформальні відношення між ними?

· Технічні. Які різні навики і спеціальності необхідні для виконання
цього проекту? Чи є наявною необхідність забезпечення координації між
мовами програмного забезпечення, інженерними підходами або різними
типами обладнання? Чи існують будь-які складності для переходу від
однієї фази життєвого циклу до іншої?

· Міжособистісні. Які офіційні і неофіційні відносини звітності існують
на цей момент між кандидатами в члени команди проекту? Які посадові
обов’язки кандидатів? Які між ними існують відношення типу
«начальник-підлеглий»? Які між ними існують відношення типу
«замовник-постачальник»? Які культурні або мовні відмінності між членами
команди проекту можуть мати вплив на робочу взаємостосунки? Якій на цей
момент існує рівень довіри і поваги між ними?

· Логістика. Яка відстань віддаляє людей від модулів, які будуть
частинами проекту? Чи знаходяться ці люди в різних місцях, часових
поясах або країнах?

· Політичні. Які цілі і інтереси кожного із потенційних учасників
проекту? Які люди, або групи людей мають неформальний вплив в областях,
які є важливими для проекту? Які існують неформальні зв’язки між
потенційними учасниками проекту?

Окрім вищеназваних факторів, на вибір членів команди проекту впливають
обмеження. В якості прикладів обмежень, що можуть вплинути на гнучкість
процесу планування людських ресурсів, можна навести наступне:

· Організаційна структура. В організації із базовою слабкою матричною
структурою роль менеджера проекту буде відносно слабкою .

· Колективні договори. Наявність договорі з профспілками або іншими
об’єднаннями працівників може потребувати створення визначених ролей або
наявності стосунків звітності.

· Економічні умови. В якості прикладу економічних умов, що обмежують
можливості по підбору персоналу, можна навести обмеження по набору,
скорочення бюджету по навчанню персоналу або нестачу коштів на
відрядження.

У мірі формування методології управління проектом зсередини організації
накопиченні знання із опиту планування людськими ресурсами в минулому
стають доступними в якості активів організаційного процесу, що допомагає
в плануванні поточного проекту. За допомогою шаблонів і контрольних
списків можна скоротити кількість часу, який витрачається на планування
на початкових стадіях проекту і знизить імовірність упущення деяких
важливих обов’язків.

· Шаблони. В якості прикладів шаблонів, які можуть статися корисними для
планування людських ресурсів, можна навести організаційні діаграми
проекту, описи позицій, оцінку ефективності проекту і стандартний підхід
до вирішення конфліктів.

· Контрольні списки. В якості прикладів контрольних списків які можуть
статися корисними для планування людських ресурсів, можна навести
звичайні схеми розподілу ролей і відповідальності, типові кваліфікації
для визначеної посади, проходження визначених курсів навчання, принципи
роботи в команді, заходи безпеки, дотримання правових норм і система
заохочення.

План управління проектом включає в себе вимоги до ресурсів операцій і
опис операцій по управлінню проектом (наприклад, забезпечення якості,
управління ризиками і поставками), що допоможуть команді управління
проектом визначити всі необхідні ролі і відповідальності.

· Вимоги до ресурсів операцій. Під час планування людських ресурсів
проекту використовуються вимоги до ресурсів операцій. Поступово у рамках
процесу планування людських ресурсів стається оновлення попередніх вимог
до потрібних людей і їх кваліфікації.

Існують різні формати документування розподілі ролей і відповідальності
членів команди проекту. Більшість форматів відносяться до одного із
трьох типів: ієрархічний, матричний або текстовий. Крім того, деякі
визначення по проекту вказуються в допоміжних планах по проекту
(наприклад, в планах управління ризиками, якістю або комунікаціями).
Незалежно від того, яка комбінація методів використовується, мета завжди
одна – досягти того, щоб для кожного пакету робіт був назначений один
відповідальний за його виконання і щоб кожен член команди чітко розумів
свою роль і відповідальність.

· Ієрархічні діаграми. Для відображення позиці і взаємостосунків в
графічному форматі зверх вниз можна використовувати структуру звичайної
організаційної діаграми. Одним із таких способів узагальненого
представлення відповідальності є ієрархічні структури робіт (ІСР),
основне призначення яких полягає у розбитті результатів поставки проекту
на пакети робіт. Організаційна структура (ОС) зовнішньо похожа на ІСР,
але організована вона не по результатам поставки проекту, а у
відповідності до існуючої структури підрозділів організації (відділів,
груп або команд). Під кожним відділом вказується список операцій проекту
або пакету робіт. Таким чином, можна побачити всю відповідальність в
проекті для цього функціонального підрозділу (наприклад, відділу
інформаційних технологій або закупок) в одному місці, поряд із назвою
відділу. Ієрархічна структура робіт (ІСР) – це інший різновид
ієрархічної діаграми. Вони використовується для розбиття проекту по
типах ресурсів. Наприклад, ІСР може відобразити всіх зварників і
зварювальне обладнання, що застосовуються для будівництва судна
незважаючи на те, що вони розкидані по різним гілкам ОС і ІСР. ІСР може
бути корисною для контролю вартості проекту і може бути організована
згідно до бухгалтерського обліку, який діє в організації. ІСР може
містити і інші категорії ресурсів, не лише людські ресурси.

· Матричні діаграми. Матриця відповідальності (МВ) використовується для
відображення зв’язків між виконуваними роботами і членами команди
проекту. В великих проектах матриці відповідальності можуть бути
застосовані на різних рівнях. Наприклад, матриця відповідальності
високого рівня може визначати яка група або підрозділ команди проекту
відповідає за елемент ІСР. В той час, як матриця відповідальності більш
низького рівня використовується всередині групи для розподілу ролей,
відповідальності і рівня повноважень в конкретних операціях. Матричний
формат, який іноді також називають табличним форматом, дозволяє побачити
всі операції, призначені для виконання визначеній людині або відобразити
всіх людей, що приймають участь в визначеній операції.

· Текстові формати. Для опису розподілу відповідальності для якого
потрібні детальні описи, використовуються текстові формати. Зазвичай в
цих документах в стислій формі міститься наступна інформація: обов’язки,
повноваження і кваліфікація. Ці документи називають по різному,
наприклад, «опис посади» або «форма роль – обов’язок – повноваження». Із
цих описів і форм можна отримати чудові шаблони для майбутніх проектів,
особливо, якщо в процесі виконання проекту оновлення інформації триває
за рахунок накопичення знань.

· Інші розділи плану управління проектом. Перелік і опис деяких
обов’язків, які відносяться до управління проектом, знаходяться в інших
розділах плану управління проектом. Наприклад, в реєстрі ризиків
перераховані особи відповідальні за ризики, в плані управління
комунікаціями міститься список членів команди відповідальних за
комунікації, в плані управління якістю перераховані особи відповідальні
за забезпечення якості і контроль якості.

Під час розподілу ролей і відповідальності, необхідних для виконання
проекту, потрібно вказати наступні моменти:

· Роль. Означення частини проекту за виконання якої несе
відповідальність визначена особа. В якості прикладів ролей в проекті
можна назвати інженеру – будівельника, чиновника служби підготовки
судових засідань, бізнес – аналітика, координатора проведення
випробувань. Для успішного виконання проекту дуже важливо, щоб для
кожної ролі були чітко визначені повноваження, відповідальні і границі.

· Повноваження. Право задіяти ресурси проекту, приймати рішення і
отримувати погодження дій або результатів. Прикладами рішень, для
прийняття яких потрібні ясні і чіткі повноваження, є вибір способу
завершення операцій, прийомки якості і порядок реагування на відхилення
в проекті. Члени команди працюють найбільш ефективно, коли рівень
повноважень кожного із них відповідаю рівню відповідальності.

· Відповідальність. Робота, яку член команди проекту повинен виконати
для завершення операцій проекту.

· Кваліфікація. Навики і здібності, необхідні для виконання операцій
проекту. Якщо члени команди проекту не мають відповідної кваліфікації,
то виконання проекту може стати під загрозу. В разі виявлення подібних
невідповідностей необхідно вжити запобіжні заходи, наприклад, провести
навчання, ініціювати зміну розпису або змісту.

План управління людськими ресурсами є складовою частиною плану
управління проектом і містить опис коли і як повинні виконуватися умови
забезпечення проекту людськими ресурсами. В залежності від потреб
проекту план управління людськими ресурсами може бути офіційним або
неофіційним, детальним або загальним. Для відображення поточних заходів
по наповненню і розвитку команди проекту, цей план постійно оновлюється
в ході проекту. Інформація, яка міститься в плані управління людськими
ресурсами, різниться в залежності від галузі застосування і розмірів
проекту, але в будь-якому випадку повинні бути враховані наступні
моменти:

· Набір персоналу . Під час планування набору членів команди проекту
постає ряд питань. Наприклад, чи будуть для цього задіяні наявні в
організації людські ресурси, або вони будуть набиратися зовні на
контрактній основі? Чи будуть члени команди працювати в одному місці,
або вони будуть працювати розподілено? Яка вартість знань
(кваліфікації), відповідно до кожного рівня, необхідного для проекту? Чи
може відділ кадрів організації допомогти команді управління проектом?

· Розпис. В плані управління людськими ресурсами вказуються часові межі
залучення членів команди проекту, індивідуально або по групах, а також
вказується час початку операції по набору персоналу (наприклад, найму).
Один із інструментів для графічного відображення людських ресурсів це –
гістограма ресурсів.

· Критерії визволення ресурсів. Визначення методу і часу визволення
членів команди проекту надає переваги як для проекту, так і для членів
команди. Коли згідно із розписом члени команди звільняються від участі в
проекті, то цим виключається виплати працівникам, які вже виконали свою
роботу в проекті і, таким чином, знижуються витрати на проект. Загальний
клімат на підприємстві стає більш сприятливим, якщо заздалегідь
сплановано плавний перехід на нові проекти.

· Навчання персоналу. Якщо існують сумніви, що кваліфікація членів
команди, які залучені до участі в проекті, може статися недостатньою, то
у рамках плану проекту слід розробити план навчання персоналу. В цей
план також можуть бути включені програми навчання членів команди, які
призведуть до отримання ними сертифікатів, наявність яких сприяє
успішному виконанню проектів.

· Заохочення і преміювання. Чіткі критерії преміювання і спланована
система премій допомагають стимулювати і отримати бажану продуктивність
людей, що залучені до проекту. Для того, щоб заохочення і преміювання,
воно повинно бути основане на операціях і продуктивності, які
знаходяться в зоні відповідальності цієї особи. Наприклад, члена команди
можна преміювати за додержання визначеного розміру витрат лише у тому
випадку, якщо віна має достатній рівень повноважень для контролю рішень,
які впливають на розмір витрат. Створення плану із визначення часу
преміювання гарантує, що про заохочення не буде забуто. Розподіл
заохочень і премій є частиною процесу розвитку команди проекту .

· Відповідність. Плану управління людськими ресурсами може передбачувати
стратегії, що забезпечують відповідність проекту державним нормативним
актам, умовам договорів з профспілками і іншими правилами, які
стосуються людських ресурсів.

· Безпека. Норми і правила по захисту членів команди проекту від
нещасних випадків можуть включатися в план управління людськими
ресурсами і в реєстр ризиків.

Неформальна взаємодія з колегами всередині організації і у рамках
цієї галузі – це ефективний спосіб зрозуміти, які є політичні і
міжособистісні фактори і як вони будуть впливати на ефективність різних
варіантів забезпечення проекту персоналом. Операції по налагоджуванню
зв’язків включають в себе попереднє листування, зустрічі за обідом,
неформальні бесід і фахові зібрання. Зосередження уваги на методі
налагоджування зв’язків в початку проекту може бути корисним, але також
дуже ефективне систематична підтримка цих зв’язків до початку проекту.

Висновки

В силу описаної вище специфіки управління людськими ресурсами є
особливим видом діяльності, вимагає виконання спеціальних функцій і
наявності особливих якостей у тих людей, які займаються цією діяльністю.
Управління людьми вимагає творчого (а не механічного) підходу,
індивідуалізації і врахування довгострокової перспективи при прийнятті
всіх рішень.

Суть управління людськими ресурсами полягає у ставленні до людей як до
конкурентної цінності, яку слід спрямовувати, мотивувати, розміщувати й
розвивати разом з іншими ресурсами з метою безпосереднього сприяння
досягненню стратегічної мети. Це визначення вдало відтворює істотність
зв’язку між управлінням людськими ресурсами й цілями організації.
Людські ресурси слід використовувати для задоволення потреби здійснення
організа-

цією свого призначення, а не просто заповнення вакансії.

Важливим моментом проведення кадрової політики при прийнятті спеціаліста
на службу є наявність відповідної до його здібностей, кваліфікації,
досвіду вакантної посади, при цьому обов’язковим є дійсна затребуваність
підприємства у даному спеціалісті, інакше його наявність в структурі є
змарнованим капіталом не лише для організації, але й для індивіда, чиї
здібності та обдарування не використовуються в повній мірі.

Найбільш вдало можна охарактеризувати інструментарій управління
людськими ресурсами, порівнявши методи управління з економіками, де
відбувається перехід від державної командної системи до системи ринкової
економіки.

Системи управління, які існують у нас в Україні сьогодні, мають
змінитися, звільнивши місце для гнучкішої, більш пристосованої системи
УЛР.

Ця система має поступитися місцем зовсім новій системі, яка б мала такі
риси:

горизонтальна система управління, де спілкування і координація
відбуваються безпосередньо по горизонталі організаційної структури;

делегування кадрової функції діючим організаціям при збереженні контролю
з боку центрального відділу кадрів;

введення функцій планування людських ресурсів у загальний план та цілі
організації.

Ці зміни в УЛР приведуть до застосування нових методів відбору,
мотивації, просування по службі та підготовки працівників як державних,
так і приватних підприємств та організацій. Сприйняття цих нових
кадрових методів ґрунтується на фундаментальній зміні оцінок, ставлення,
поглядів окремого працівника та робітника; це нова культура управління
людськими ресурсами. Найімовірніше, в майбутньому відбудеться певне
злиття культурних цінностей та відносин східної та західної культур, але
цілковита асиміляція малоймовірна, оскільки культури мають крім
управлінських оцінок і інші характерні особливості.

На сьогоднішній день почали відбуватися зміни в системі УЛР. Все більше
з’являється підприємств, які застосовують елементи західної системи, що
значно оздоровлює атмосферу в трудових колективах. На жаль, такі потуги
сьогодні все більше застосовуються лише в комерційних, приватних
підприємствах та організаціях, тоді як державні установи та організації
здебільшого мають стару вертикальну командну систему.

Література

Соболь С.М., Шершньова З.Є. Навчально-методичне забезпечення курсу
Менеджмент».

«Теория и практика управления персоналом» г.в. Щёкин 2-е изд., к, 2003 –
278 с.

Цуруль О.В. Менеджмент у державних організаціях: Навч.посіб. КНЕУ, 2002.
– 142 с.

Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter

Похожие документы
Обсуждение

Ответить

Курсовые, Дипломы, Рефераты на заказ в кратчайшие сроки
Заказать реферат!
UkrReferat.com. Всі права захищені. 2000-2020