ФЕДЕРАЦІЯ ПРОФСПІЛОК УКРАЇНИ

ІНСТИТУТ ТУРИЗМУ

Кафедра економіки менеджменту

КУРСОВА РОБОТА

З «МЕНЕДЖМЕНТУ»

на тему: «Організація роботи менеджера туристичного комплексу»

Виконала студентка

5 курсу

заочне відділення

Зюркалова Анжелла

Керівник: к.е.н.Карягін Ю.О.

Зміст

TOC \o «1-3» Вступ PAGEREF _Toc463601157 \h 3

Розділ 1. Організаційна функція PAGEREF _Toc463601158 \h 5

1.1. Методи керування менеджера туристичного комплексу PAGEREF
_Toc463601159 \h 8

1.2. Стилі керівництва менеджера туристичного комплексу PAGEREF
_Toc463601160 \h 12

Розділ 2. Вимоги до роботи менеджера PAGEREF _Toc463601161 \h 15

2.1.Влада й особистий вплив PAGEREF _Toc463601162 \h 18

2.2.Авторитет менеджера PAGEREF _Toc463601163 \h 22

2.3. Підходи до прийняття рішень PAGEREF _Toc463601164 \h 23

Розділ 3. Організація роботи менеджера туристичного комплексу PAGEREF
_Toc463601165 \h 25

3.1. Основні напрямки раціональної організації праці PAGEREF
_Toc463601166 \h 25

3.2. Оплата і стимулювання праці PAGEREF _Toc463601167 \h 27

3.3. Преміальна оплата праці PAGEREF _Toc463601168 \h 28

3.4. Поділ управлінської праці PAGEREF _Toc463601169 \h 30

3.5. Департменталізація PAGEREF _Toc463601170 \h 30

3.6. Технічне забезпечення і механізація роботи менеджера PAGEREF
_Toc463601171 \h 34

3.7. Нормування праці. PAGEREF _Toc463601172 \h 39

3.8. Сприятливий режим і умови праці. PAGEREF _Toc463601173 \h 41

Висновок PAGEREF _Toc463601174 \h 44

Список використаної літератури PAGEREF _Toc463601175 \h 45

Вступ

Ми вступили в ринкове господарство в той період, коли на міжнародному
ринку уже відбулися істотні зміни у відношенні туризму. Туризм у усьому
світі став однієї із самих значних економічних галузей, а для деяких
держав, що розвиваються — основою їхнього існування (Таїланд, Кіпр,
Малайзія й ін.). Крім того, у багатьох країнах світу туристська галузь
надає робітники місця і можливості для фахового росту приблизно 350 млн.
робітників та службовців. При цьому обсяг зайнятості в дане галузі
зростає майже в два рази швидше, чим в інших сферах послуг.

Туризм — явище, відоме кожному. За всіх часів нашу планету перетинали
численні мандрівники і першопрохідники. Але лише нещодавно туризм виник
як специфічна форма діяльності людей, котрою обов’язково потрібно
управляти.

Міркування про те, що таке туристський менеджмент, в остаточному
підсумку зводяться до однієї з найважливіших функцій менеджменту —
мотивації подорожі. Чому люди відправляються в подорожі? Що вони шукають
під час відпустки? Які чинники впливають на пропозицію туристських
послуг і їх кількість? Чи залишаються мотиви подорожі і потреби в ньому
стабільними або ж вони змінюються? Можна задати ще багато питань, так чи
інакше пов’язаних із менеджментом у туристській індустрії. На розвиток
менеджменту в туризмі за всіх часів впливали економічні, соціальні і
техніко-технологічні чинники. З одного боку, незадоволена потреба в
подорожах пов’язана з бажанням усунути перешкоди на цьому шляху.

Саме тому подорожі повинні бути забезпечені купівельною спроможністю. З
іншого боку, подорож може дозволити собі тільки той, хто розташовує для
цього необхідними засобами. Це варто розуміти так: без прибутків, що дає
розвита економіка, не можна досягти масового туризму, а, отже, і немає
предмета керування.

Крім економічних, у туризмі дуже важливі і соціальні чинники. Як відомо,
у Конституції законодавчо закріплене право кожного громадянина на
відпочинок, а щоб це право реалізувати, необхідно вирішити ряд проблем
соціальної спрямованості: транспорт, дороги, організація нічлігу,
харчування, проживання і багато чого іншого — усе те, чим користується
споживач туристських послуг на визначеній території. Мова йде про
створення відповідної туристської інфраструктури, що ми визначаємо як
туристський продукт. Оскільки є туристське місце як кінцева ціль
подорожі або туристський продукт, що користується попитом у населення,
то варто визнати, що складні туристського продукту потребують керування
ними. Там, де менеджменту туристського місця приділяється особлива роль,
гарантується високий результат у конкурентній боротьбі. Успіх приходить
до того, хто може здійснити стратегічний менеджмент у такій складній
галузі, як туризм. Це нелегко, проте навіть маленький крок вперед у
цьому напрямку може означати великий крок стосовно конкурентів.
Розділ 1. Організаційна функція

У будь-якому плані, складеному в туристській фірмі, завжди є присутнім
організаційний етап, тобто етап створення реальних умов для досягнення
запланованих цілей. Організаційна функція керування забезпечує
упорядкування технічної, економічної, соціально-психологічної і правової
сторін діяльності будь-якого туристського підприємства (організації).
Вона націлена на упорядкування діяльності менеджера і виконавців.
Оскільки всю роботу виконують люди, то за допомогою цієї функції
визначається той, хто саме повинний виконувати кожне конкретне завдання
з великої кількості таких завдань і які для цього будуть потрібні
засоби.

Через організаторську діяльність, тобто розподіл і об’єднання задач і
компетенції, повинно цілеспрямовано відбуватися керування відношеннями
на підприємстві. Організація — це засіб досягнення цілей підприємства. З
економічної точки зору організаційна діяльність веде до підвищення
ефективності роботи підприємства, із погляду керування персоналом вона
передає зміст роботи і розподіляє її по виконавцях.

На прикладі організації роботи турменеджерів можна більш наочно уявити
собі організаційну функцію керування туризмом. Так, турменеджер вирішує
виробничі, торгові, інформаційні задачі, задачу освоєння нових регіонів
і ін. По кожній із них менеджер розподіляє обов’язки і установлює
відповідальність, тобто мова йде про встановлення постійних і тимчасових
взаємовідносин між усіма підрозділами фірми, визначенні порядку й умов
її функціонування. Це процес об’єднання людей і засобів для досягнення
поставлених фірмою цілей.

Як уже відзначалося, важлива ціль планування — це якимось способом
вирішити проблему непевності. Потреба в пристосуванні до змін — один із
чинників, що надають плануванню таке важливе значення. Проте, яким би
важливим не було планування, це тільки початок. Організація, що має
багато різних планів і не має суцільної схеми (структури) перетворення
їх у життя, приречена на неуспіх. Справа в тому, що функція планування й
організаційної функції тісно пов’язані між собою. У деякому змісті
планування й організація як би об’єднуються. Планування готує сцену для
того, щоб реалізувати цілі організації (організує структуру системи,
створює апарат, що буде «грати» на сцені), а організація як функція
керування створює робочу структуру, головним компонентом якої виступають
люди. Мова йде про привнесення людського чинника в щось наявне на папері
(план), у щось неживе.

Оскільки функція організації складається в зведенні воєдино всіх
спеціалістів фірми, задача в тому, щоб визначити місію, роль,
відповідальність, підзвітність кожного з них. Процес організації
структурує роботу і формує підрозділи виходячи з розміру підприємства,
його цілей, технології і персоналу. Існує ряд елементів, що необхідно
структурувати для того, щоб організація змогла виконати свої плани і тим
самим досягти своєї цілі. Незалежно від типу і масштабів своєї
діяльності кожна фірма повинна бути деякою уявою організована. Існує ряд
принципів, яких варто керуватися в процесі виконання організаційної
функції:

визначення і деталізація цілей фірми, що були виявлені в ході
планування;

визначення видів діяльності, необхідних для досягнення цих цілей;

доручення різноманітних задач індивідуумам (поділ праці) і об’єднання їх
у керовані робітники групи або підрозділу;

координація різноманітних видів діяльності, доручених кожній групі, за
допомогою встановлення робочих взаємовідносин, включаючи чітке
визначення того, хто здійснює керівництво (в одного підпорядкованого не
може бути двох начальників), тобто кожний член групи повинний знати, що
він повинний зробити й у які терміни, а також того, хто їм керує
(управляє) ;

єдність цілі — кожний член організації працює на загальне благо, тобто
ніхто не повинний працювати проти цілей організації;

розмах контролю, або розмах менеджменту, — кожний менеджер відповідає за
кероване їм число робітників.

Щодо останнього принципу можна міркувати по-різному. Нелегко визначити
ідеальне число співробітників, який повинний керувати один менеджер. У
реальному житті це число сильно варіюється від організації до
організації, від одного управлінського рівня до іншого. Так, що вищі
керівники управляють не більш ніж десятьма підпорядкованими, тоді як
керівники нижчого рівня керування можуть контролювати набагато більше
число співробітників.

У зв’язку з цим можна виділити два важливих чинники, що визначають норми
керованості (кількість співробітників, який може ефективно управляти
один менеджер), — час і частоту, тобто скільки часу менеджеру потрібно
проводити з кожним співробітником і як часто це робити. Природно, що цей
критерій багато в чому залежить від уміння менеджера спілкуватися з
підпорядкованими, складності розв’язуваних задач, інтересу.

Таким чином, організація процесу — це функція керування. З усієї множини
значень терміна «організація» у змісті управлінської функції частіше
усього використовуються два визначення:

організація — це структура системи у виді взаємовідносин, правил, цілей,
ролей, видів діяльності й інших чинників, що мають місце тоді, коли люди
об’єднані спільною працею;

організація — це процес, за допомогою якого створюється і зберігається
структура підприємства.

1.1. Методи керування менеджера туристичного комплексу

Об’єктивною основою використання цих методів керування виступають
організаційні відношення, що складають частину механізму керування.
Оскільки через їхнє посередництво реалізується одна з найважливіших
функцій керування — функція організації, задача
організаційно-адміністративної діяльності складається в координації дій
підлеглих. Ми цілком справедливо критикували і критикуємо важелі
адміністративного керування, проте варто мати на увазі, що ніякі
економічні методи не зможуть існувати без
організаційно-адміністративного впливу, що забезпечує чіткість,
дисциплінованість і порядок роботи в колективі. Важливо визначити
оптимальне сполучення, раціональне співвідношення
організаційно-адміністративних і економічних методів.

Підхід, відповідно до якого сфера впливу економічних методів
розширюється тільки за рахунок витиснення організаційно-адміністративних
методів керування, не можна визнати правомірним ні з наукової, ні з
практичної точки зору, тому що механізми їхньої дії принципово
різняться. Організаційно-адміністративні методи в основному спираються
на владу керівника, його права, властивої організації дисципліну і
відповідальність. Керівник рекомендується тут як адміністратор, суб’єкт
влади, що спирається на надане йому в цьому право. Проте адміністративні
методи не варто ототожнювати з вольовими і суб’єктивними методами
керівництва, тобто адмініструванням.

Організаційно-адміністративні методи роблять прямий вплив на керований
об’єкт через накази, розпорядження, оперативні вказівки, що віддаються
письмово або усно, контроль за їхнім виконанням, систему
адміністративних засобів підтримки трудової дисципліни і т.д. Вони
покликані забезпечити організаційну чіткість і дисципліну праці. Ці
методи регламентуються правовими актами трудового і господарського
законодавства, основними цілями якого є — правове регулювання трудових
відношень, зміцнення законності, захист прав і законних інтересів
підприємства і його робітників відповідно законодавчих актів.

У рамках організації можливі три форми прояву
організаційно-адміністративних методів: обов’язкове розпорядження
(наказ, заборона і т.п.); погоджувальні методи (консультація);
рекомендації, побажання (рада, роз’яснення, пропозиція, спілкування і
т.п.). Як правило, це прямі завдання і розпорядження вищих органів
керування (вольовий вплив керівника на підпорядкованих), що спрямовані
на дотримання законів і постанов, наказів і розпоряджень керівників із
метою оптимізації виробничих процесів.

Організаційно-адміністративні методи від інших методів відрізняє чітка
адресність директив, обов’язковість виконання розпоряджень і вказівок,
невиконання яких розглядається як пряме порушення виконавчої дисципліни
і спричиняє за собою визначені стягнення. Директивні команди обов’язкові
для виконання, причому у встановлені терміни, навіть якщо це невигідно
виконавцю. По істоті, організаційно-адміністративні методи — це методи
примуса, що зберігають свою силу доти, поки праця не перетвориться в
першу життєву потребу людини.

У загальному виді система організаційно-адміністративних методів може
бути подана як сукупність двох рівнозначних елементів — впливи на
структуру керування (регламентація діяльності і нормування в системі
керування) і впливи на процес керування (підготування, прийняття,
організація виконання і контроль за управлінськими рішеннями).
Організаційний вплив на структуру керування здійснюється в більшості
випадків шляхом організаційного регламентування, нормування,
організаційно-методичного інструктування і проектування.

Найбільший інтерес для нас подає організаційний вплив керівника на
процес керування. По істоті, це методи розпорядницького впливу керівника
на колектив у цілому і на особистість зокрема. Необхідність у такому
розпорядництві виникає в зв’язку з відхиленнями в системі керування від
раніше заданих або бажаних режимів роботи, що неминуче виникають під
впливом як суб’єктивних, так і об’єктивних чинників.

У залежності від функціонуючих у колективі методів керівництва
формується відповідна їм система підпорядкування. Зрозуміло, що в
процесі управлінської діяльності відбувається підпорядкування однієї
волі інший. Проте форми такого підпорядкування повинні носити самий
доброзичливий характер, сприяти прогресу в колективі і не викликати
небажаних емоцій, таких як приниження, ніяковість, досада, подразнення,
а іноді і стрес, що виключає всяке порозуміння між керуючими і керованої
системами.

У практиці управлінської діяльності адміністративний вплив пов’язаний,
як правило, із трьома типами підпорядкування:

змушеним і зовнішньо нав’язаним. Воно супроводжується неприємним
почуттям залежності і розуміється підпорядкованими як натискування
«поверх»;

пасивним. Для нього характерно задоволення, пов’язане зі звільненням від
прийняття самостійних рішень;

усвідомленим, внутрішньо обгрунтованим.

У цілому організаційно-адміністративні методи керівництва існують у
формі організаційного і розпорядницького впливу.

Аналіз змісту керування організацією показав, що, по суті, уся система
пронизана організаційно-розпорядницькою діяльністю.
Організаційно-адміністративний вплив містить у собі такі компоненти:
види і типи впливу, адресат, постановку завдання і визначення критерію
його виконання, установлення відповідальності, інструктаж підлеглих і
т.д. У організації ці методи служать засобом прямого впливу на процес
виробництва і працю робітників, що дозволяє координувати виконання ними
окремих функцій або рішення загальної задачі. Це створює сприятливі
умови для існування і розвитки керованої системи, робить цілеспрямований
вплив на об’єкт керування. До характерних рис прямого впливу ставиться
безпосередня зв’язок керівника і підпорядкованого. Проте в цілому прямі
впливу в кінцевому рахунку ведуть до посилення пасивності підлеглих, а
іноді і до схованої непокори. Найбільше ефективні непрямі методи впливу
тоді, коли вони здійснюються за допомогою постановки задачі і створення
стимулюючих умов.

1.2. Стилі керівництва менеджера туристичного комплексу

Робота менеджера в туристській індустрії рекомендується як виконання
управлінських функцій у системі «людина-людина». Це накладає свій
відбиток на вибір стилю керівництва туристською фірмою, оскільки туризм
від інших систем керування відрізняється ймовірним характером
туристських явищ і процесів. Неможливо з високим ступенем можливості
прогнозувати туристську майбутність, оскільки кожна особистість, на якій
спрямований керуючий вплив, по своєму унікальна, а її поводження в
просторі і часі залежить як від суб’єктивних, так і від об’єктивних
чинників. Тому використовувати в туризмі такий тонкий інструмент
менеджменту, як стиль керування, випливає з великою обережністю і на
високому фаховому рівні.

Слово «стиль» — грецького походження. Початкове його значення —
«стрижень для писання на восковій дошці», а пізніше вживалося в значенні
«почерк». Звідси можна вважати, що стиль керівництва — це свого роду
«почерк» у діях менеджера.

Більш повне визначення поняття «стиль керівництва»: це щодо стійка
система засобів, методів і форм практичної діяльності менеджера.

Крім того, під стилем керування розуміють манеру і засіб поводження
менеджера в процесі підготування і реалізації управлінських рішень.

Всі визначення стилю керування зводяться до сукупності характерних для
менеджера прийомів і засобів рішення задач керування, тобто стиль — це
система постійно застосовуваних методів керівництва.

Як бачимо, стиль і метод керівництва існують у визначеній єдності. Стиль
являє собою форму реалізації методів керівництва, прийняту даним
менеджером відповідно до його особистих суб’єктивно-психологічних
характеристик.

Кожному зі сформованих методів керівництва адекватний цілком визначений
стиль керування. Це значить, що кожний метод для своєї реалізації
потребує в особистостях, що володіють конкретними якостями. Крім того,
метод керування більш чутливий до нових потреб у сфері управлінських
відношень, чим стиль керівництва. Стиль як явище виробничого порядку у
визначеній мірі відстає від розвитку й удосконалювання методів керування
й у зв’язку з цим може вступати з ними в протиріччя, тобто унаслідок
визначеної автономізації стиль керівництва в якості відбитки постарілих
методів керування може привносить у них нові, більш прогресивні
елементи.

Єдність методів і стилю керівництва складається в тому, що стиль служить
формою реалізації методу. Менеджер із властивим тільки йому стилем
керівництва у своїй діяльності може використовувати різноманітні методи
керування (економічні, оганізаційно-адміністративні,
соціально-психологічні) .

Таким чином, стиль керівництва — явище строго індивідуальне, тому що він
визначається специфічними характеристиками конкретної особистості і
відбиває особливості роботи з людьми і технологію ухвалення рішення саме
даною особистістю. Регламентується стиль особистими якостями менеджера.

У процесі трудовій діяльності формується деякий строго індивідуальний
«почерк» керівника, дії якого повторити в деталях практично неможливо.
Як немає двох однакових відбитків пальців на руці, так не існує і двох
менеджерів з однаковим стилем керівництва.

При цьому варто мати на увазі, що не існує «ідеального» стилю
керівництва, придатного для усіх випадків життя. Застосовувані
менеджером стиль або симбіоз стилів залежать не стільки від особистості
менеджера, скільки від відповідної ситуації. «Правильний» стиль
керівництва не може бути визначений заздалегідь, оскільки життєві
управлінські ситуації не стандартні, а якості особистості менеджера і
підлеглих мають властивість змінюватися адекватно змінам керованого
середовища.

Вибір стилю керівництва багато в чому залежить від того, яку задачу
ставить перед собою менеджер:

управляти — керівник дає точні вказівки підлеглим і сумлінно стежить за
виконанням його завдань;

спрямовувати — менеджер управляє і спостерігає за виконанням завдань,
але обговорює рішення зі співробітниками, просить їх вносити пропозиції
і підтримує їхню ініціативу;

підтримувати — менеджер робить співробітникам поміч при виконанні ними
завдань, розділяє з ними відповідальність за правильне прийняття рішень;

делегувати повноваження — менеджер передає частину своїх повноважень
виконавцям, покладають на них відповідальність за прийняття приватних
рішень і досягнення цілі підприємства.

Розділ 2. Вимоги до роботи менеджера

Менеджер вирішує: по-перше, це виконання функцій по підготуванню,
прийняттю і реалізації управлінських рішень. Право прийняття рішень (у
рамках своєї компетентності) має тільки менеджер. Це головна його
функція. Менеджер наділений правом приймати управлінські рішення, він же
несе і відповідальність за їхні наслідки.

По-друге, це інформаційна роль менеджера, оскільки для того, щоб
прийняти ефективне управлінське рішення, необхідно одержати й опрацювати
достовірну економіко-управлінську інформацію про розвиток системи
керування туризмом (про внутрішнє і зовнішнє середовище організації).
Говорять: «хто володіє інформацією, той володіє світом». Від того,
наскільки повною інформацією володіє менеджер, наскільки він може ясно і
чітко доводити потрібну інформацію до виконавців, у великій мірі
залежить і результат його роботи.

По-третє, менеджер виступає в якості керівника, що формує відношення
усередині і поза організацією, що мотивує членів трудового колективу на
досягнення практичних і стратегічних цілей організації.

Менеджер — це та особистість, за яким люди готові йти, ідеям якої вони
завжди вірять. Підтримка членами колективу свого керівника в сучасних
умовах є тією базою, без котрої жодний менеджер, яким би гарним
спеціалістом він не був, не зможе успішно управляти колективом.

Практика показує, що один керівник уміло веде людей за собою, успішно
долаючи виникаючі трудності, інші ж у подібних умовах викликають лише
недовіру з боку підлеглих і зазнають невдачі. Невміння переконати,
мотивувати дії підпорядкованих і, нарешті, уплинути на людину так, щоб
він захотів виконати рішення, прийняте менеджером, — свідчення того, що
в такого лідера немає повного набору якостей, необхідних менеджеру.

Ефективне керівництво припускає спроможність розділити своє бачення
проблем з іншими, мотивувати їх для досягнення поставлених цілей, тобто
управляти разом із людьми, а не управляти людьми. Люди хочуть, щоб їхній
лідер був не тільки і не стільки професіоналом-технократом, орієнтованим
винятково на процес виробництва, скільки керівником із «людською
особою», що має відповідне соціально-психологічне підготування. У його
управлінській діяльності на першому плані повинна бути орієнтація на
людину, що особливо важливо для туристської індустрії (система
«людина-людина»).

Щоб підпорядковані йшли за своїм лідером, він повинний розуміти своїх
послідовників, а вони — розуміти навколишній світ і ситуацію, у якій
виявилися. Оскільки і люди, і ситуації постійно змінюються, менеджер
повинний бути достатньо гнучким, щоб пристосуватися до змін, що не
припиняються. Розуміння ситуації і знання того, як управляти людськими
ресурсами, — найважливіші компоненти ефективного керівництва. Все це
свідчить про те, що управлінська робота ставиться до числа таких видів
людської діяльності, що потребують специфічних особистих якостей, що
роблять конкретну особистість професійно придатної до такої діяльності.

У колишньому СРСР при доборі управлінських кадрів керувалися чотирма
основними вимогами: політичною письменністю, моральною усталеністю,
компетентністю, наявністю організаторських спроможностей. Для порівняння
призведемо кваліфікаційні вимоги Великобританії:

1) розуміння природи управлінських процесів, знання основних видів
організаційних структур керування, функціональних обов’язків і стилів
роботи, володіння засобами збільшення ефективності керування;

2) спроможність розбиратися в сучасній інформаційній технології і
засобах комунікації, необхідних для управлінського персоналу;

3) ораторські спроможності й уміння виражати думки;

4) володіння мистецтвом керування людьми, добору і підготування кадрів,
регулювання відношень серед підлеглих;

5) спроможність налагоджувати стосунки між фірмою і її клієнтами,
управляти людськими ресурсами, планувати і прогнозувати їхню діяльність;

6) спроможність до самооцінки власної діяльності, уміння робити
правильні висновки і підвищувати кваліфікацію;

7) уміння оцінювати не тільки знання, але і виявляти навички на
практику.

Розвиток колективу — процес постійний. Цей процес продовжується і
виражається в розвитку творчих сил колективу, самоврядуванні, зміцненні
соціально-психологічного клімату і посиленні соціальної сфери. Цілком
очевидно, що у своєму розвитку колектив може проходити швидше, інші —
повільніше. Бувають випадки, коли він «застряє» на однім з етапів і
навіть розпадається. Розпадання колективу відбувається, якщо менеджер не
має достатні навички керівництва, сповідає антиколективні погляди,
підбирає непідходящих: співробітників, не вміє розподіляти обов’язку і
терпимо ставиться до поганих відношень. Такого менеджера обмежує низьке
уміння формувати групу.

Таким чином, ринкова економіка жадає від менеджера:

спроможності управляти собою;

розумних особистих цінностей;

чітких особистих цілей;

постійного особистого росту (розвитки);

навичок рішення проблеми;

винахідливості і спроможності до інновацій;

спроможності впливати на навколишніх;

знання сучасних управлінських підходів;

організаторських спроможностей;

спроможності навчати підлеглих;

спроможності формувати і розвивати трудовий колектив.

2.1.Влада й особистий вплив

Мати владу — значить уміти впливати на людей, змінювати поводження і
відношення людини або групи людей. У одних людей влади дуже багато, в
інших її немає зовсім. Іноді здається, що деякі люди не можуть одержати
стільки влади, скільки їм треба, тому борються за те, щоб її знаходити,
і утримати те, що мають. Таким чином, влада і маніпулювання нею є
проблемами в керуванні, і рахуватися з цим повинні і керівники, і
підпорядковані. Багатьом здається, що володіння владою — прерогатива
тільки керівника, що розуміє можливість нав’язувати свою волю, не з
огляду на почуття, бажання і спроможності підпорядкованого. Проте зараз
признається, що вплив і влада рівною мірою залежать від особистості, на
якому надається вплив, а також від ситуації і спроможностей керівника.

Як відомо, потенціал влади в діяльності менеджера є потужним чинником
надання впливу на підпорядкованих. Наділений владою, менеджер може
жадати від підпорядкованих виконання своїх розпоряджень і вказівок.
Функція влади виявляється в керуванні через цілком визначені канали.
Виділяють сім різновидів влади:

примус — спонукування людей до діяльності всупереч їхньому бажанню.
Даний вид спонукування заснований на страху перед покаранням. У якості
інструментів примуса виступають зауваження, догани, штрафи, звільнення і
т.д.;

вплив — взаємодія менеджера з впливовими особами (із шефом, із
вищестоящими ешелонами керівництва) дає йому непряму силу влади.
Підпорядковані, спілкуючись із своїм начальником, відчувають не тільки
владну функцію безпосереднього начальника, але і начальника, над ним;

компетенція — менеджер у силу своєї фахової підготовленості наділений
правом виступати в якості експерта і «судді» практично по усіх фахових
питаннях. Підпорядковані сприймають це як різновид влади;

інформація — люди постійно відчувають потребу в самій різноманітній
інформації. Менеджер регулює доступ інформації до своїм підпорядкованим.
Тим самим він здійснює на них владний вплив: яка інформація, такий і
характер діяльності людей;

посадове положення. Чим вище посадова позиція менеджера, тим вище
ступінь його владного впливу на людей. Підпорядковані, зштовхуючись із
керівником у процесі спілкування, насамперед мають справу з посадою;

авторитет. Менеджер, що користується в підлеглих авторитетом, здійснює
свій вплив на них без демонстрації своєї можливості панувати. Люди без
протесту коряться авторитетному керівнику;

нагороджувати (і милувати). Люди легко коряться тому, хто має право і
можливість нагороджувати (і милувати). Усі хочуть більше заробити,
просунутися по службі, користуватися визнанням. Влада людини, що володіє
таким правом, може піднятися до значних висот.

Як бачимо, будь-який менеджер має достатньо каналів для використання
своєї влади. Проте щоб виступати в ролі лідера і вести за собою людей,
потрібно користуватися цією владою обачно. Існує цілком визначена
залежність між силою влади і повноваженнями керівника: чим більше
залежність від іншої особи, тим більше влада даної особи. Щоб
забезпечити баланс влади керівників і підпорядкованих, удають до
делегування повноважень і відповідальності, тобто менеджер у процесі
виконання функцій керування частина своєї компетенції передає підлеглим.
У цьому випадку варто мати на увазі, що передане підлеглому право
працювати за менеджера є тимчасовим і триває протягом отриманого
завдання. Підпорядкований бере на себе зобов’язання виконати завдання і
відповідає за успішне завершення роботи. Одночасно йому передаються
владні повноваження, необхідні для якісного і своєчасного виконання
завдання. Проте деякі менеджери неохоче розстаються з будь-якою своєю
владою, а без достатньої компетенції для ухвалення рішення в
підпорядкованого мало шансів успішно виконати завдання.

І менеджери, і підпорядковані повинні чітко розуміти, якою мірою
делегується влада, щоб уникнути непорозуміння і невдач. Менеджеру важко
делегувати свою відповідальність і владу, коли вони так важливі для
нього самого. Відповідальність делегується конкретним областям
(наприклад, фінансам). У такому випадку владні функції виконуються по
відношенню не до самих фінансів (керуванню фінансами), а до
плановиків-фінансистів, що повинні добре виконувати свою роботу (той,
хто управляє фінансами, краще, чим менеджер, знає, як це робити).

Менеджер завжди повинний знати, у якому напрямку рухається вся
організація. Влада використовується для того, щоб усі члени організації
не тільки опускали «весла у воду», але і веслували в однім напрямку.
Делегування — це засіб поділу влади. У цьому випадку, по-перше,
створюється дуже гарна, споєна команда співробітників (люди, що наділили
владою, будуть відчувати свою силу і могутність і тому побажають
залишитися у вашій команді), а, по-друге, чим більше ви делегуєте влади
іншим, чим більше відповідальності «віддаєте» підпорядкованим, тим
більше ефективним буде ваша управлінська праця, тому що ви звільняєтеся
від рутинної роботи.

Керівник має владу над підлеглими, проте в деяких ситуаціях і
підпорядковані мають владу над керівником, тому що останній залежить від
них по таких питаннях, як необхідна для прийняття рішень інформація,
неформальні контакти з людьми в інших підрозділах і т.п. І оскільки
підпорядковані теж часто мають владу, то використання керівником своєї
влади в повному обсязі в односторонньому порядку може викликати в них
таку реакцію, коли вони захочуть продемонструвати свою власну владу. У
зв’язку з цим варто підтримувати розумний баланс влади — достатній для
досягнення цілей організації, але не викликаючий в підпорядкованих
негативних реакцій.

Влада може приймати різноманітні форми. Виділяють три основні форми
влади: утилітарну, авторитарну-нормативну й об’єднану.

Утилітарна влада — це вплив за допомогою сильних мотивів. Виконавець
завдання знає, що якщо він виконає «то», те одержить «це».

Авторитарна-нормативна влада — законна влада. Виконавець вірить, що має
право віддавати розпорядження виконавцям, а його борг — строго їх
виконувати.

Об’єднана влада — влада групи. Норми встановлюються групами, і тому наше
поводження повинно вписуватися в норми і культуру організації.

В усіх випадках прояви влади припускається ступінь впливу керівника на
підпорядкованого, а це суть процесу керівництва. Такий вплив може
здійснюватися по двох каналах: через владу менеджера і за допомогою
переконання. Ці два канали впливу різняться тим, що в першому випадку
підлеглий відчуває примус до здійснення діяльності в результаті його
залежності від начальника, а в другому випадку за підпорядкованим
залишається свобода волі, тому що його роботою керують у результаті
переконання, а не використання влади.

2.2.Авторитет менеджера

Як уже відзначалося, успіх в управлінській діяльності залежить не
стільки від сили влади, скільки від впливу особистого авторитету
менеджера. Є такі духовні цінності, без яких не може бути справжнього
громадянина, свідомого члена колективу, гарного керівника. До таких
цінностей і ставиться авторитет менеджера.

Авторитет — це заслужена довіра, якою користується керівник у підлеглих,
керівництва і колег по роботі. Це визнання особистості, оцінку
колективом відповідності суб’єктивних якостей менеджера об’єктивним
вимогам. Авторитет варто розглядати як систему відношень, цінностей і
результатів роботи.

Авторитет керівника, пов’язаний із виконанням основних функцій
відповідно до займаної їм посади, повинний підкріплюватися особистим
прикладом і високими моральними якостями. У цьому змісті варто
розрізняти два джерела авторитету (статусу):

офіційний авторитет, обумовлений займаною посадою (посадовий статус);

реальний авторитет — фактичний вплив, реальний довіра і повага
(суб’єктивний статус).

Керівник, що користується авторитетом, розташовує до себе людей і
позитивно впливає на них.

2.3. Підходи до прийняття рішень

У управлінській практиці до прийняття рішень склалися два основних
підходи: індивідуальний і груповий.

У рамках індивідуального підходу найбільшу значимість одержує
централізація прийняття рішень. Мається на увазі той факт, що велика
частина рішень в організації приймається у вищій ланки керування і, як
правило, одним або невеличкою групою менеджерів, тобто при
централізованому підході акцент стараються робити на те, щоб рішення
приймалися вищою ланкою керування.

При груповому підході до ухвалення рішення менеджер будь-якого
управлінського рівня залучає службовців. У цьому випадку менеджер вищого
рівня керування, відповідальний за прийняття даного рішення, делегує
повноваження (передає відповідальність по ухваленню рішення) на
найнижчий управлінський рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів
від можливості загрузнути в рішенні дрібних щоденних проблем. Головна
перевага даного підходу складається в тому, що відповідальність і влада
передаються людям із більш низьких рівнів керування. Дозвіл робітником
брати участь в ухваленні рішення щиро торкається їхні інтереси, що
збільшує ефективність прийнятого рішення.

При розгляді процесів прийняття рішень варто враховувати два моменти:
приймати рішення, як правило, порівняно легко, але прийняти гарне
рішення важко; ухвалення рішення — це психологічний процес, тому
зрозуміло, що засоби, використовувані для цього керівником, варіюються
від спонтанних до глибоко логічних. Звідси можна підтверджувати, що
процес прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на судженнях, і
раціональний характер.

Інтуїтивні рішення — це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того,
що він правильний. Рішення, засновані на судженнях, — це вибір,
обумовлений знаннями або накопиченим досвідом.

Раціональне рішення відрізняється від інших тем, що воно не залежить від
минулого досвіду. Воно грунтується за допомогою об’єктивного
аналітичного процесу.

Розділ 3. Організація роботи менеджера туристичного комплексу

3.1. Основні напрямки раціональної організації праці

Раціоналізація управлінської праці припускає створення таких умов, при
яких кінцева ціль керування досягається з найменшими витратами праці.
Вона спрямована на використання в процесі праці останніх досягнень науки
і техніки менеджменту, а також передового управлінського досвіду.

У основі раціональної організації управлінської праці лежать визначені
принципи:

комплексність. Проблема організації управлінської праці повинна
вирішуватися всестороннє — з урахуванням всіх аспектів управлінської
діяльності. Принцип комплексності припускає, що наукова організація
управлінської праці розвивається не по однім напрямку, а по їхній
сукупності і стосується не одного робітника, а всього управлінського
колективу;

системність. Якщо принцип комплексності виражає вимога повноти розгляду
об’єкта в усіх напрямках, то принцип системності припускає їхнє взаємне
узгодження, ув’язування, усунення протиріч, у результаті чого
створюється така система організації праці, у рамках якої усе її
складові частини взаємно узгоджені і діють в інтересах ефективного
функціонування всього підприємства;

регламентація — це встановлення і суворе дотримання визначених правил,
положень, указівок, інструкцій і інших нормативних документів,
заснованих на об’єктивних закономірностях розвитки системи керування.
При цьому виділяється коло проблем, підметів жорсткої регламентації, і
визначаються питання, для яких потрібні рекомендації;

спеціалізація полягає в закріпленні за кожним підрозділом визначених
функцій, робіт і операцій і покладанням на нього повної відповідальності
за кінцеві результати діяльності в процесі керування. При цьому варто
мати на увазі, що існують межі спеціалізації, переступати котрі не
можна, інакше можна обмежити творчий ріст робітників і негативно
вплинути на результати їхньої праці;

стабільність. Трудовий колектив повинний працювати в умовах стабільності
свого складу, функцій і розв’язуваних задач. Це не виключає динаміки в
розвитку. Важливо, щоб зміна утримання і складу задач було обумовлено
об’єктивно необхідними потребами і відбувалося на строго науковій
основі;

цілеспрямована творчість полягає в досягненні двох взаємозалежних цілей
— забезпеченні творчого підходу при проектуванні і впровадженні
передових прийомів праці і максимального використання творчого
потенціалу управлінських робітників у їхній повсякденній діяльності.

Кожний із розглянутих вище принципів має самостійне значення. Водночас
вони доповнюють один одного, розкриваючи різноманітні засоби загального
підходу до організації управлінської праці.

Раціональна організація праці апарата керування базується на загальних
принципах — рівні оплати і стимулювання праці; поділі і кооперації
праці; технічному забезпеченні і механізації; нормуванні праці;
сприятливому режимі і гарних умовах праці.

3.2. Оплата і стимулювання праці

Здійснюваний у даний час перехід від адміністративно-командних методів
керування до ринкової економіки, побудованої на різноманітті форм
власності, припускає необхідність переосмислення сутності й утримання
оплати праці. У основі механізму розподілу по праці лежать такі
критерії: визначення оптимального співвідношення централізованого
регулювання заробітної плати і прав організацій в області оплати праці;
визначення рівня мінімальної зарплати; розробка методики
колективно-договірного регулювання розподілу по праці.

Основний зміст усієї роботи в області матеріальної винагороди
співробітників організації — визначити міру праці і розмір його оплати.
Розробка оптимальних співвідношень в оплаті праці різноманітної
складності є найбільше важливим моментом у системі диференціації
заробітної плати. Такий підхід забезпечує відповідність розмірів оплати
праці його якісним показникам. Мова йде про справедливу винагороду за
працю. Рівень оплати праці в організації повинний бути таким, щоб її
робітники не заздрили співробітникам конкуруючих фірм, інакше
керівництво фірми зіткнеться з таким явищем, як міграція робочої сили.
Щоб цього не відбулося, у системі оплати і стимулювання праці повинні
дотримуватися такі вимоги:

оплата за результатами праці. Оплата по праці (формула «кожному — по
праці») має двояке тлумачення. Під працею можна розуміти або його
результат, або витрати (кількість праці). Принцип «по витратах праці»
гарантував індивідуальну зарплату, але не регулював її. Регулювання
відбувається з урахуванням витрат і результатів праці. Звідси висновок:
сплачувати потрібно не по праці, а по його результатах;

впевненість і захищеність робітників. Заробітна плата повинна бути
такий, щоб у співробітників з’явилося почуття впевненості в завтрашньому
дні і вони були б захищені від усяких змін як у зовнішньої, так і у
внутрішньому середовищі — в організації. Завдання полягає в тому, щоб
співробітники максимум уваги зосереджували на рішенні головних задач
організації: їх не повинні відривати грошові проблеми, пов’язані з
матеріальним забезпеченням себе і своєї сім’ї. Забезпечити їм це повинна
гарантовану заробітну плату.

3.3. Преміальна оплата праці

Поряд із погодинною і відрядною оплатою робітникам виплачується
додаткова винагорода, тобто премія. Умови преміювання обмовляються, як
правило, у трудовій угоді.

Таким чином, прибутки робітників укладаються з декількох частин:

мінімальна ставка установлюється відповідно до тарифної системи оплати
праці;

базова ставка установлюється виходячи з кваліфікації робітника на основі
описи трудових функцій і стани ринку праці;

перемінна частина оплати праці є додатковою. Це гнучка система оплати
праці, заснована на участі робітників у прибутках організації і
розподілі її прибутків. Система участі в прибутках припускає створення
визначеного механізму розподілу додаткових прибутків, одержуваних у
результаті росту продуктивності праці в тому підрозділі, де трудиться
робітник. Це не просто нова система оплати праці. У основі її лежить
новий підхід до оцінки фахової придатності конкретної особистості.

Виплати через «участь у прибутках» — це не разові бонуси або доплати
поверх норми. Це рухлива частина фонду оплати праці, тісно пов’язана з
кінцевими результатами. Практика показує, що використання гнучких систем
участі в прибутках організації дозволяє значно підвищити рівень оплати
праці при одночасному підвищенні його продуктивності.

Сформулюємо принципи оплати і стимулювання праці:

універсальність (система оплати праці повинна однаково добре
функціонувати в різноманітних організаційних структурах);

простота і доступність;

колективна відповідальність за виконання встановлених показників, що
наступає автоматично, без утручання «ззовні»;

справедливий розподіл колективного заробітки (розмір зарплати будь-якого
члена колективу залежить від його особистого внеску і ніяких меж не
обмежується);

самостійність трудового колективу не тільки в виборі стилю і методів
роботи, але й у визначенні розміри заробітної плати в залежності від
кінцевих результатів праці.

3.4. Поділ управлінської праці

Цей об’єктивний процес відокремлення окремих його видів у самостійні
сфери трудової діяльності різноманітних груп управлінських робітників.
По суті, ця спеціалізація робітників на виконанні окремих видів робіт.

Ще в древні часи люди зрозуміли, що з поділу праці можна витягти
додаткові переваги. Їхні шанси вижити підвищувалися, коли вони доручали
кожному члену групи визначену роль у сфері, що він знав краще інших.
Коли загальна задача організації розділена між її членами таким чином,
що кожна людина виконує свою особливу роль, то в наступні люди стають
професіоналами у своїй справі, а це підвищує ефективність їхньої праці.
Основний елемент процесу такої організації праці — департменталізація.

3.5. Департменталізація

Департменталізація — процес розподілу різноманітних видів діяльності і
ресурсів у логічні виробничі одиниці для виконання визначених
організаційних задач. У зв’язку з цим виділяють такі напрямки діяльності
менеджерів в області депарменталізації.

Функціональна департменталізація — це процес поділу на групи видів
діяльності і ресурсів усередині фірми таким чином, щоб службовці, що
виконують однакові або подібні види діяльності, були об’єднані в один
відділ. Групи видів діяльності в цьому випадку зосереджуються на
основних функціях бізнесу. У типовому виробничому бізнесі відділи
звичайно затверджуються для того, щоб виконувати виробничі, фінансові і
маркетингові функції. У туристській фірмі це можуть бути відділи реклами
й інформації, фінансовий, збуту (реалізації путівок) і т.д.

Функціональна департменталізація є найбільше узвичаєним підходом для
розподілу видів діяльності і ресурсів по групах. Це особливо широко
поширено серед дрібних організацій. Основні переваги функціональної
департменталізації:

зосередження на одній функціональній області стимулює становлення що
служать як спеціалістів у своїй справі;

спостереження і координація спрощуються, оскільки менеджеру необхідно
пам’ятати й інтегрувати тільки вузьке коло функціональних видів
майстерності;

функціональна департменталізація добре підходить до стабільних ситуацій.

У той же час функціональна департменталізація володіє і декількома
хибами:

службовці прогаюють із виду цілі організації, тому що вони концентрують
увагу лише на своєму відділі і своїй спеціалізації;

термін для прийняття загальних рішень збільшується через необхідність
прийняття рішень у кожній функціональній області;

виникають конфлікти між вузькими спеціалістами різних функціональних
відділів;

можуть виникнути «проблемні місця» при переході роботи від одного
відділу до іншого.

Особливе значення функціональної департменталізації складається в тому,
що вона є, мабуть, основним базисом для підприємств, що займаються
бізнесом. Альтернативний тип департменталізації, виникає по мірі росту
виробництва, розвитку фірми, продукції і послуг, називається
департменталізацією по продукту.

Департменталізація по продукту — процес поділу по групах видів
діяльності і ресурсів у залежності від типів продукції, що продає
компанія. Стосовно до туризму це може бути, наприклад, лижний тур або
оригінальна екскурсійна програма і т.п.

Департменталізація по продукту має ряд переваг. Продукція стає
центральним елементом, щодо якого можуть координуватися всі задачі
фірми. Рішення приймаються швидше й ефективніше, чим у
функціонально-організаційній компанії; обов’язку і продуктивність кожної
людини чітко визначені. І останнє — департменталізація по продукту
найбільше відповідає динамічному оточенню, оскільки вона підтримує
гнучкість фірми і сприяє швидкому реагуванню на зміну умов.

Але департменталізація по продукту має і свої хиби. Відділи
зосереджуються тільки на своєму виді продукції і слабко орієнтуються в
проблемах всієї організації. Страждає узгодженість дій серед
підрозділів, тому що кожний відділ діє самостійно. Фірми з такою
структурою більш дорогі, чим функціонально організовані компанії, тому
що кожний відділ повинний мати власний штат спеціалістів.

Департменталізація по споживачах — процес організації різних видів
діяльності і ресурсів таким чином, щоб кожний відділ міг уважно
реагувати на різноманітні потреби специфічних споживчих груп. Наприклад,
серед туристів це аматори спокійного відпочинку, аматори спортивного
відпочинку, аматори пригод і т.п.

Успіх департменталізації по споживачах залежить від спроможності
організації визначити особливі категорії споживачів і досліджувати їхні
специфічні потреби. Особлива перевага такого поділу праці в тому, що він
дозволяє спеціалістам бути дуже чуйними у відношенні потреб особливих
споживчих груп. Часто це дає організації перевага в передбаченні нових
потреб клієнтів і дозволяє реагувати на них краще і швидше, що дуже
важливо в умовах конкуренції. Широко поширений метод департменталізації
по споживачах складається в тому, щоб одному відділу доручити питання
продажу путівок споживачам, другому — роботу з транспортом, готелями і
т.д.

Департменталізація по географічному положенню — це процес поділу по
групах видів діяльності і ресурсів у залежності від особливостей місця
розташування фірми. Департменталізація по географічному положенню
застосовується тоді, коли операції або ринки фірми широко поширені. Але
вона використовується також і в однім місті. У туризмі такий поділ праці
дуже поширено, тому що багато туристських фірм пропонують свої послуги в
однім або декількох туристських регіонах: на Кіпрі, у Чехії, Франції і
т.д.

Головна перевага департменталізації по географічному положенню в тому,
що вона сприяє кращому пристосуванню організації до потреб особливих
споживачів і особливостям різноманітних регіонів. Хиба такого поділу
праці складається в тому, що контроль за відділами організації й
узгодження їхні роботи утруднені і потребують збільшення
адміністративного штату.

Для туризму характерна ще і департменталізація за часом, тобто трудові
процеси плануються й організуються у визначені періоди часу. Оскільки
туризм має сезонний характер, то даний аспект поділу праці менеджеру
потрібно обов’язково враховувати.

Особливий інтерес в області поділи праці подає взаємозв’язок задач по
поділі управлінської праці в управлінській діяльності в цілому.

Поділ праці припускає його кооперацію, тобто об’єднання людей для
планомірної і спільної участі в однім або різних, але пов’язаних між
собою процесах праці. Оскільки кооперація виступає матеріальною основою
об’єднання людей у спільному трудовому процесі, особливу актуальність
набуває аналіз теоретичних аспектів її розвитки, що потребує як нового
переосмислення спадщини й уроків минулого, так і узагальнення змін, що
відбуваються в економіці й у суспільстві. Виникає необхідність
осмислення нових підходів до кооперації, що об’єднує людей у колективи
за принципом добровільності, а не примусовості.

Так називана адміністративна кооперація, що діяла до 1990 р., являла
собою об’єднання людей під егідою адміністрації в напрямку тільки
вертикального поділу праці. У ринковій економіці кооперація набуває
іншого змісту. У її основі лежать уже не наказ адміністрації, а
колективні економічні інтереси. У цьому випадку кооперацію необхідно
розглядати як добровільне об’єднання робітників на основі їхньої
зацікавленості в співробітництві. Колектив являє собою співдружність
однодумців, у якому створюються передумови до формування визначеного
соціального середовища, що сприяє найбільше повному самовираженню і
розвитку особистості. Виконання норм у такому колективі не гнітить
особистість.

3.6. Технічне забезпечення і механізація роботи менеджера

Щорічно в сфері керування обертається множина
організаційно-розпорядницьких, планових, статистичних і інших
документів. Для роботи з ними потрібно численний апарат
адміністративно-управлінських і інженерно-технічних робітників.
Полегшити працю апарата керування, підвищити його продуктивність і
культуру і покликана організаційна техніка.

Необхідність широкого використання засобів організаційної техніки
виникає також і в зв’язку з переходом до ринкових відносин, зростанням
виробництва і зміною номенклатури послуг, а також збільшенням обсягів
інформації, що потребує швидкого опрацювання. Традиційні прийоми збору,
опрацювання і передачі інформації стають малоефективними, а це потребує
пошуку і упровадження високопродуктивних систем механізації й
автоматизації управлінської праці. Так, упровадження навіть найпростіших
засобів техніки керування скорочує що затрачається на опрацювання
документів час приблизно на 20%, а системне їхнє застосування збільшує
продуктивність управлінської праці в трьох разу. Крім того, широке
використання різноманітних технічних засобів дозволяє здійснити перехід
на якісно новий рівень керування, сприяє ефективному рішенню багатьох
управлінських задач, забезпечує опрацювання інформації в мінімально
короткі терміни.

Проте варто мати на увазі, що застосування технічних засобів керування
повинно здійснюватися на основі комплексного підходу, з урахуванням
глибокого аналізу техніко-економічних показників керованої системи. Це
пов’язано з тим, що засоби організаційної техніки не є самі по собі
універсальним засобом підвищення продуктивності праці робітників
адміністративно-управлінського персоналу.

Водночас вони можуть зробити діючу поміч у зниженні витрат часу на
виконання технічних операцій по опрацюванню інформації і тим самим
збільшити ресурси часу на творчі процеси, зробити управлінську працю
більш інтенсивним і результативним.

До дійсного часу визначилися два основних напрямки в механізації й
автоматизації управлінської праці. Перше здійснюється шляхом
упровадження сучасних електронно-обчислювальних систем, розробки
економіко-математичних методів і моделей і використання їх на основі
АСУ; друге — за допомогою застосування організаційної техніки і
розроблених на її основі організаційних проектів і систем комплексної
механізації й автоматизації управлінської праці.

У залежності від використання тих або інших засобів організаційної
техніки можна виділити трьох основних напрямку механізації й
автоматизації управлінської праці: механізація окремих операцій;
механізація груп операцій і процедур керування; створення систем
комплексної механізації й автоматизації процесів, усіх функцій
керування.

Таким чином, організаційною технікою, або технікою керування, прийнято
називати сукупність засобів, службовців для раціональної організації й
автоматизації управлінських робіт із метою підвищення оперативності,
ефективності і культури керування.

Ступінь механізації управлінської праці різноманітна. Так, на етапі
збору і передачі інформації праця робітників системи керування по своєму
змісту є переважно технічною, допоміжною. На етапі аналізу й опрацювання
інформації переважають логічні операції. Хоча номенклатура засобів
оргтехніки винятково широка (від авторучок і резинок до
друкарських-множних і ЕОМ), у залежності від характеру роботи з
інформацією їх можна об’єднати в такі основні групи.

Засоби виготовлення документів.

Упорядкування документів — один із найбільше масових процесів в апараті
керування. Дослідження показують, що витрати на створення документів
ручним засобом багаторазово перевищують витрати на цей процес із
застосуванням комплексу технічних засобів.

Основна частина документів, утворюваних в апараті керування,
виготовляється на друкарських машинках (застосовується і комп’ютерний
набір). За своїм характером машинописні роботи потребують значної уваги.
Подальший розвиток машин здійснюється шляхом оснащення їх приставками.
Поряд із друкарськими машинками в останні роки застосовуються пишучи
автомати — устрій, що автоматизує процес упорядкування текстових
документів.

Значно підвищують продуктивність управлінської праці реєстратори
інформації, що одночасно створюють первинні документи і машинний носій
інформації.

Диктофонна техніка рятує апарат керування від необхідності готувати
рукописні чернетки документів, забезпечує більш рівномірне завантаження
друкарок, підвищує продуктивність їхньої праці на 40 — 50 %. Крім того,
пришвидшується час проходження й опрацювання інформації , що надходить.

Засоби копіювання і розмноження документів.

Сучасна копіювально-множна техніка подана різноманітними устроями.
Найбільше прогресивними методами є електрографія і мікрофільмування.
Мікрофільмування прискорює пошук інформації , що зберігається , і
заощаджує до 90 — 95 % площі архівних помешкань. Найбільше часто
використовуються ксерокси різноманітних модифікацій.

Засоби опрацювання інформації.

Машини й устаткування цієї групи механізують роботи, пов’язані з
прийомом і опрацюванням документів. Їх можна використовувати окремо, а
також об’єднувати в комплекси. Сюди входять устрої для скресання і
заклеювання конвертів, фальцювальні машини й устрої, адресувальні і
штемпельні засоби, засоби скріплення і документів і ін. У умовах АСУ
засоби опрацювання інформації забезпечують керування ходом рішення задач
по заданих алгоритмах і здійснюють обмін інформацією з устроями
запровадження-висновка, із зовнішніми устроями , що запам’ятовують, із
лініями зв’язку. Сюди входять також обчислювальні машини, комплекси і
процесори з оперативною пам’яттю різноманітних типів ЕОМ.

Засоби збереження, угруповання і пошуку документації.

Практика керування потребує організації централізованого збереження
інформації. Для цієї цілі використовується спеціальне устаткування для
збереження документів (блоки підвісного збереження, спеціальні шафи,
секційні і рухливі стелажі), різноманітні комп’ютерні системи.

Засоби передачі інформації.

Ці засоби повинні забезпечувати передачу інформації і можливість
функціонування інших систем керування організацією.

Вони входять у число основних систем технічної бази керування. Це
системи фахового радіозв’язку (радіостанції, радіотелефони) і
радіотелефонні системи, директорські комп’ютери, автоматичні
номеронабирачі, автовідповідачі і різноманітні селекторні устрої.

Засоби обчислювальної техніки.

Цю групу засобів складають лічильно-клавішні механічні й електронні
машини. Використовуються комп’ютерні моделі лічильно-вирішальних систем.

Більшість транспортно-пасажирських фірм, готельних ланцюгів і
турменеджерів встановили в останні роки електронні системи бронювання
місць у готелі. Різноманітні товариства і країни можуть підключитися до
міжнародних систем. Любе турбюро може мати доступ до множини
інтегрованих систем бронювання (система START/ TRAVISWISS).
Високорозвиненими системами бронювання авіаліній є ГАЛІЛЕО, АМАДЕУС і
САБРЕ: до них підключаються багато тур-фірм. Через подібні системи
бронюються авіаквитки, автомобілі напрокат і місця в готелях у будь-якій
частині світу. Поряд із бронюванням через комп’ютер вони роблять
розрахунок тарифів і видачу квитків.

Тенденція, що розширюється, до стирання меж у виробництві засобів
телекомунікації, ЕОМ і технічного устаткування фірм, падіння цін, ріст
ноу-хау, а також значні технологічні нововведення (збільшення обсягу
пам’яті ЕОМ, модернізація електронних перекладачів і т.п.) роблять свій
вплив і на структуру інформаційних систем у туризмі. Нові системи
повинні вибиратися з урахуванням вищезгаданої відповідності.

3.7. Нормування праці.

Серед мір, спрямованих на раціоналізацію управлінської праці, особливе
місце займає його нормування. Безпосередньою задачею нормування праці є
визначення трудомісткості робіт і необхідної для їхнього виконання
чисельності робітників. Без обгрунтованих норм неможлива раціоналізація
процесів поділу і кооперації праці, розробка прогресивних технологій,
удосконалювання методів роботи апарата керування.

Починалася множина спроб точно визначити, скількома людьми може
ефективно керувати одна людина. Число, що називають різні автори,
варіюється в межах від трьох до п’ятнадцятьох. Через велику розмаїтість
умов і проблем координації жодна окремо зазначений розмір не може
рахуватися правильною відповіддю при будь-яких обставинах. Це породжує
конфліктні ситуації, веде до нераціонального використання знань і
досвіду робітників апарата керування.

Особливості управлінської праці помітно зменшують можливості
впровадження в практику роботи норм і нормативів. Проте зміни у функціях
керівництва, викликані переходом до ринкової економіки, свідчать про те,
що значна частина управлінських робіт піддається нормуванню.

Для нормування управлінської праці застосовують розрахункові
(аналітичні) і дослідницькі методи. Найбільше поширення одержали
аналітичні методи, за допомогою яких аналізується використання робочого
часу висококваліфікованими спеціалістами. Зміст їх праці можна прийняти
за еталон, а структуру їхнього робочого дня вважати нормативом.

Що стосується дослідницьких методів, то вони допомагають визначити
трудомісткість конкретних видів робіт з урахуванням спеціалізації
організації й утримання праці. Розробка науково обгрунтованих норм праці
дозволяє більш об’єктивно оцінити працю кожного робітника апарата
керування, ефективніше використовувати матеріальні стимули. Проте,
оскільки сфера керування включає велику розмаїтість видів робіт навіть у
межах однієї функції керування, не може бути і промови про створення
яких-небудь універсальних норм витрат праці.

Підхід до нормування окремих видів робіт повинний бути диференційованим.
Так, з урахуванням специфіки праці менеджера рекомендується доцільним
виділити такі види норм:

норми керованості (число робітників, котрими найбільше ефективно може
керувати начальник) — для керівників;

укрупнені нормативи чисельності (типові структури апарата керування),
тобто чисельність робітників, необхідна для повного і якісного
виконання робіт у визначених організаційно-технічних умовах, — для
спеціалістів;

часу й обслуговування (визначаються в залежності від трудомісткості
робіт) — для технічних виконавців.

Нормативи чисельності і норми керованості можуть розроблятися для
широкого кола керівників. За допомогою нормативів чисельності
визначається загальна чисельність робітників по функції керування, а,
використавши норми керованості, можна зробити оптимальне розставляння
робітників.

Існує декілька методів визначення норм управлінських робіт. Найбільше
поширеним методом нормування є метод аналогів. Тут установлюються
нормативи витрат часу за аналогією з передовими організаціями. Цей метод
доцільно використовувати для визначення обсягів робіт тих категорій
апарата керування, праця котрих узагалі не піддається скільки-небудь
задовільному урахуванню через відсутність критеріїв регламентації
термінів виконуваної ними роботи.

У практиці зустрічаються також методи прямого нормування, що
використовуються для визначення нормативів постійно повторюваних робіт.

У порівнянні з методами прямого нормування управлінської праці більш
широке застосування знайшли методи непрямого нормування, що враховують
вплив різноманітних чинників на навантаження службовців. За допомогою
цих методів встановлюються укрупнені нормативи чисельності різноманітних
категорій робітників. Норма обслуговування передбачає якісне
обслуговування даним робітником апарата керування визначеного числа
працюючих. Вона встановлюється для спеціалістів і технічних виконавців,
що мають нерівномірне навантаження в різноманітні періоди часу.

3.8. Сприятливий режим і умови праці.

Продуктивність управлінської праці знаходиться в прямої залежності від
стана робочих місць і умов, у яких трудиться менеджер. Значення
аналізованої проблеми посилюється в зв’язку з появою нових організацій
ринкового типу, коли відбуваються істотні якісні зміни в системі
керування економічними і соціальними процесами.

Раціональна організація робочого місця менеджера забезпечує створення в
управлінській діяльності максимальних зручностей і сприятливих умов
праці, підвищує змістовність роботи. Система обслуговування робочого
місця менеджера повинна мати різноманітні засоби зв’язку й
автоматизованої системи інформації.

В даний час у практиці керування широко впроваджується автоматизоване
робоче місце керівника (АРМ). До складу АРМ, як правило, входять ПЕОМ,
календар, діалогові устрої, електронний щоденник, потужний калькулятор
із великою ємністю пам’яті, засіб для створення і збереження особистої і
службової кореспонденції, система контролю за виконанням доручень.

При організації робочих місць апарата керування необхідно також
дотримувати ряду економічних і естетичних вимог:

Матеріальна і моральна зацікавленість.

Менеджер повинний сформувати систему мотивів, що спонукають
співробітників систематично покращувати режим і умови їхньої праці.

Зручність меблів.

Завдання полягає в тому, щоб габарити і форму меблів вибрати з
урахуванням антропометричних даних особистості і зручно розмістити її на
робочому місці. Кабінет збирається з уніфікованих елементів на металевій
основі і дозволяє одержати численні варіанти оформлення при
раціональному використанні площі. Є й інші проекти офісних меблів.

Наявність засобів оргтехніки.

Робоче місце повинно бути обладнано відповідною оргтехнікою, повинна
бути створена технологія її ефективного використання.

Сприятливі санітарно-гігієнічні і естетичні умови праці.

У помешканні повинні бути оптимальними температурний режим, освітлення,
вологість повітря, цвіт стін, меблів і т.п.

Раціональний режим праці і відпочинку.

У менеджера ненормований робочий день. Це дає йому можливість установити
гнучкий графік виходу на роботу з урахуванням стомлюваності людини. На
основі детальних спостережень було встановлене чергування періодів вищої
працездатності і стомлення управлінських робітників протягом робочого
дня.

Найбільше відповідальним моментом у роботі з раціоналізації
управлінської праці є планування заходів щодо створення сприятливих умов
для праці керівників і спеціалістів організації. Вони можуть
розроблятися на різноманітних рівнях керування (нижчому, середньому і
вищому). На основі вивчення різноманітних аспектів трудового процесу
складається комплексний план раціональної організації праці. У цьому
плані відбиваються заходи відповідно до основних напрямків раціональної
організації праці, прийнятій у фірмі.

Висновок

Сучасна економічна реформа в Україні, яка здійснюється у напрямі
ринкових перетворень, докорінно змінює характер, принципи та процес
управління. Суттєво змінюються й вимоги до професійного та
кваліфікаційного рівня менеджерів.

В умовах адміністративно-командної системи економіки робота менеджера
базувалась на вмінні формулювати та віддавати розпорядження й накази, а
обіймання певної посади часто залежало від побічних факторів —
партійності, лояльності до режиму, родинних зв’язків тощо. В умовах
ринкової економіки працівники сфери управління повинні оволодіти
системними знаннями з економічної теорії, маркетингу, підприємництва,
зовнішньоекономічної діяльності тощо, досконало знати механізми
управлінського впливу на колектив працівників та на окремих виконавців.
Тому вивчення сучасного менеджменту є важливою передумовою якісної
підготовки економічних кадрів.

Ми уявляємо собі менеджера як члена туристської організації, що здійснює
управлінську діяльність. Це головна фігура організації. Проте не всі
менеджери грають однакову роль на фірмі. Це пов’язано з тим, що
туристські організації відрізняються одна від однієї, і тому задача і
функції, виконувані менеджерами, не ідентичні.

Незважаючи на те що менеджери туристських організацій грають
різноманітні ролі, необхідно виділити головні з них — ті, що вирішують
усі менеджери, незалежно від типу їхньої туристської організації і видів
що обслуговуються ними мандрівників.

Список використаної літератури

Основи менеджменту. Б.М.Андрушків, О.Є.Кузьмін. – Львів: Видавництво
«Світ», — 1995.

Н. І. Кабушкін. Менеджмент туризму. Мінськ, 1999.

“Ефективний менеджер: Мотивація вашого колективу”, ум. посібник “The
Open University”

Кногрринг В.И. Искусство управления: Учебник .- М.: Издательство БЕК,
1997г.

Кремень М.А. Управление коллективом. М., 1997г.

Старобинский Н.Е. Как управлять персоналом. М., 1997г.

Управление организацией: Учебник/ под.ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцева,
Н.А.Соломатина. – М.: ИНФРА – М, 1998г.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.:
Интел-Синтез, 1996г.

Айгистова, Забаев, Сеселкин. Введение в бизнес туроперейтинга. — М.:
Российская международная академия туризма, 1996.

Герасименко В.Г. Основы туристического бизнеса. — Одесса,: Черноморье,
1997.

Кирилов, Волкова. Маркетинг в туризме. — С-П.: С-Петербургский
университет, 1996.

Маркетинг в туризме. — М.: Российская международная академия туризма,
1996.

Похожие записи