Контрольна з менеджменту

Методи організаційного планування

1. Сутність стратегічного планування і його місце в системі
стратегічного управління.

Стратегічне планування являється однією з основних функцій
стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття
управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування
стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього
середовища, внутрішньої організації.

Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських
рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на
розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування
забезпечує основу для управління членами організації.

Стратегічне планування — це процес визначення головних цілей
організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики,
направленої на придбання та використання цих ресурсів.

Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпечення
результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для
цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в
навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і
майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити
непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх
можливий вплив на підприємство.

Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки: По-перше, на
відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз
розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні
інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході
до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені
стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри
(СГЦ).

СЗГ — це окремі сегменти зовнішнього середовища або
ринково-продуктові сегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У
відповідності з СЗГ в середині фірми віділялись виробничі підрозділи,
відповідальні за стратегію розвитку СЗГ — стратегічні господарські
центри. Згодом СЗГ здобули назву ‘’стратегічні поля бізнесу’’. Поле
бізнесу — це продукт, котрий знаходиться у тісному звязку з ринком
збуту.

По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз
як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.

По-третє, методика стратегічного планування предбачає розробку
багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток
підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто
розробляється декілька стратегічних альтернaтив з урахуванням можливих
ситуацій в майбутньому.

За визначенням Х.Кунца — це генеральна програма дій, яка окреслює
головні цілі організації і розподіл ресурсів для їх досягнення.

За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковим
плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегії мають ряд особливостей:

процес розробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Він
закінчується встановленням загальних напрямків, рухаючись по яких фірма
досягне успіху.

сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних
проектів методом пошуку. Роль стратегії в такому пошуку заключається в
тому, щоб допомогти зосередитись на визначених ділянках і можливостях та
відкинути все інше яке несумісне зі стратегією.

під час формування стратегії не можна передбачити всі можливості, які
виникнуть в майбутньому.Тому доводиться користуватись неповною і
неточною інформацією.

поява більш точної інфрмації спроможна піддати сумнівну обгрунтованість
первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії
неможливе без зворотного звязку.

Однією з умов формулювання фірмою своєї стратегії являється
виникнення раптових змін в навколишньому середовищі. Їх причиною може
бути насичення ринку, технологічні зрушення, непередбачений успіх нового
товару, поява числених нових конкурентів і т.д.

Маючи пред собою такі труднощі, фірма повинна вирішити дві
надзвичайно критичні прблеми:

вибрати новий напрямок росту із багатьох альтернатив, які важко
підлягають оцінці.

направити зусилля численного колективу в потрібне русло.

Відповідь на ці питання і розкриває сутність розробки та реалізації
стратегії. В такі моменти стратегія становиться життєво необхідним
упрвлінським інструментом, за допомогою якого фірма може протистояти
зміні умов навколишнього середовища.

Основні етапи формального стратегічного планування можна подати у
вигляді схеми:

Їз неї видно, що головним плановим рішенням являється вибір цілей
для підприємства — місії та конкретних цілей, що забезпечують їх
реалізацію. Місія підприємства — це його головна загальна ціль, суть
існування підприємства. Значення місії полягає в тому, що вона виступає
для керівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень.
Оскільки любе підприємство — це відкрита система і існує завдяки тому,
що зодовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія його
повинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всередині
підприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він
цілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі,
через які здійснюється місія підприєиства. Цілі доводяться до
виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку
вони становляться значимою частиною стратегічного планування.

Наступний етап стратегічного планування — діагностичний, який
включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей
підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні
загрози та можливості, з якими підприємство може зустрітись в
майбутньому. Звичайно їх виділяють у сім областей: 1) економічні
фактори; 2) політичні фактори; 3) ринкові фактори; 4) фактори
технології; 5) фактори конкуренції; 6) міжнародні фактори; 7)
соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік
майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня
впливу на підприємство.

Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал
підприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони.
Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства:
маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво),
людські ресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатом
діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей в
зовнішньому оточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства.
Тепер перед керівництвом закономірно виникає питання, чи зможе
здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій
стратегії в умовах оточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в
майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в
майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину
‘’стратегічних прогалин’’.

Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого
циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого
цикли продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують
одному і тому ж типовому життєвому циклу.

Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво повинно
проаналізувати експериментальні криві. Концепція використання
експериментальних кривих(кривих досвіду) виходить з того, що витрати на
одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції
(обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії на
масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості
продукції росте і набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізації
виробничих процесів.

Із концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих
витікають такі стратегічні вимоги:

Зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах
життєвого циклу.

Розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг
виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.

Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного
планування при визначенні ‘’стратегічних полів бізнесу’’ та формулюванні
’’портфеля’’. Портфель — це сукупність напрямків бізнесу або група
господарських підрозділів. Люба фірма являє собою ‘’портфель’’ напрямків
бізнесу. Концепція ‘’портфеля ’’ виходить з того, що підприємство на
протязі довгого часу є життєздатним і являється прибутковим в тому
випадку, якщо його поля бізнесу в фінансовому відношенні залишаються
збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості і загрози.
‘’Стратегічні поля бізнесу’’ виділяються за такими критеріями:

Очікуваний темп росту ринку(попиту).

Ринкова доля.

На наступному етапі стратегічного планування для кожного із полів
бізнесу, в відповідності з концепцією ‘’портфеля’’, вибираються
стратегії, тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.

Заключним етапом стратегічного планування являється стратегічне
планування структури підприємства. На основі планування полів бізнесу,
виробничої програми і потенціалу фірми встановлюються наступні
довгострокові, відносно стабільні елементи:

система управління

організаційна структура

розміщення підприємства

звязки підприємства

правові форми

стиль управління

Таким чином, змістовним результатом стратегічного планування є зміни
в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація
виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація
нерентабельних виробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових
продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності
і таке інше.

Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті,
зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в
майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією
на минулі та теперішні події.

2. Прогнозування, як інструмент процесу планування:

Багато з припущень, по яких орієнтується керівник, відносяться до умов
майбутнього, над якими керівник не має ніякого контролю. Однак ці
припущення необхідні для багатьох операцій планування. Отже, чим точніше
керівник зможе передбачити зовнішні і внутрішні умови майбутнього, тим
вище ймовірність досягнення запланованих результатів.

Прогнозування — це метод, в якому використовується як накопичений в
минулому досвід, так і поточні припущення стосовно майбутнього з ціллю
його визначення. Якщо прогнозування виконано якісно, результатом стане
картина майбутнього, яку можна використовувати як основу для планування.

2.1.Сутність прогнозування;

Дослідження показали, що правильно організоване прогнозування приносить
користь. Так як будь-яке управлінське рішення за своєю суттю являється
прогнозним, прогнозування створює фундаментальну основу підприємницької
та менеджерської діяльності в будь-якій сфері при виконанні різних
притаманних їм функцій. Роль прогнозування в підприємницькій діяльності
і менеджменті нерозривно пов’язана з роллю прийняття рішень, а прийняття
управлінських рішень — вузлова процедура циклу управління в діяльності
підприємців та менеджерів всіх рівнів. Нерозривний зв’язок рішення і
прогнозування пояснюється тим, що ще до прийняття рішення необхідно:
отримати інформацію, обробити її, провести аналіз інформації, пред’явити
інформацію в зручній формі. Прогнозування відбувається одночасно на
базі:

інтуїтивної інформації з використанням уяви;

предметної інформації і логіки;

кількісних даних і математичних методів.

Прогнозування відбувається в інтересах розвитку організаційно-виробничої
системи (ОВС) в умовах невизначеності або випадковості. Прогнозист
повинен в результаті передпрогнозних досліджень структурувати інформацію
про об’єкт прогнозування, проаналізувати її і прийняти рішення про те,
який з методів відповідає конкретним умовам прогноза. При цьому важливо
на етапі підготовки рішення про вибір методу прогнозування виділити як
ті методи, застосування яких можливо в умовах вирішуємої задачі, так і
ті методи, застосовувати які неможливо. Важливу роль в цьому може
відіграти типове уявлення про об’єкт прогнозування. Об’єктом
прогнозування частіше за все являються сукупність ОВС і зовнішнього
середовища. Прогнозування орієнтовано на дослідження розвитку
зовнішнього середовища ОВС, розглядає бізнес або його елемент як деяку
цілісність, носить системний характер. Результат же прогнозування може
носити тільки якісний характер.

2.2 Кількісні методи прогнозування;

Кількісні методи можна використовувати для прогнозування, коли є
підстави вважати, що діяльність в минулому мала визначену тенденцію, яку
можна продовжувати в майбутньому, і коли наявної інформації достатньо
для виявлення статистики достовірних тенденцій або залежностей. Крім
того, керівник повинен знати, як використовувати кількісну модель, і
пам’ятати, що користь від прийняття більш ефективного рішення повинна
перекрити витрати на створення моделі. Два типових методи кількісного
прогнозування — це аналіз часових рядів і причинно-наслідкове
моделювання.

Аналіз часових рядів. Цей метод базується на припущенні, відповідно
якому те, що трапилось в минулому дає достатньо добре наближення в
оцінці майбутнього. Цей аналіз являється методом виявлення зразків і
тенденцій минулого та продовження їх в майбутнє. Його можна провести за
допомогою таблиці або графіка шляхом нанесення на координатну сітку
точок, відповідних подіям минулого. Даний метод аналіза часто
використовується для оцінки попиту на товари й послуги, оцінки потреби в
запасах, прогнозування структури збиту, який характеризується сезонними
коливаннями, або потреби в кадрах. Чим більш достовірне припущення про
схожість майбутнього минулому, тим більше точність прогнозу. Таким
чином, аналіз часових рядів, ймовірно не буде корисним в ситуаціях з
високим рівнем рухомості або коли відбулось значна, всім відома зміна.

Причинно-наслідкове моделювання. Цей метод являється найскладнішим з
точки зору математики. Він використовується в ситуаціях з більш ніж
одною змінною. Причинно-наслідкове моделювання — це спроба спрогнозувати
те, що відбудеться в подібних ситуаціях, шляхом вивчення статистичної
залежності між розглядаємим фактором й іншими змінними. На мові
статистики ця залежність називається кореляцією. Чим тисніша кореляція,
тим вище придатність моделі до прогнозування. Повна кореляція (1,000)
буває в ситуації, коли в минулому залежність завжди була істинною. Така
модель потребує розробки математичної залежності виду:

A = c1 + c1X1 + c2X2 + … cnXn,

де А — прогноз, всі Х — змінні, від яких залежить прогноз, всі с —
константи, які визначаються методом статистичного аналізу даних по
минулим подіям.

З усіх причинно-наслідкових методів найскладнішими являються
економетричні моделі, розроблені з ціллю прогнозування динаміки
економіки. До таких відноситься Уортонівська модель Центра прогнозування
Пенсильванського унвверситета. Такі моделі являють собою тисячі рівнянь,
які вирішуються тільки за допомогою застосування потужних ЕОМ. Вартість
моделей настільки висока, що навіть великі підприємства віддають
перевагу використанню результатів досліджень з застосуванням
економетричної моделі, а не розробляти свої власні моделі. Недивлячись
на складність, причинно-наслідкові моделі дають не завжди правильні
результати, про що говорить неспроможність федерального керівництва
точно передбачити вплив різних своїх дій на економіку.

2.3 Якісні методи

Коли кількість інформації недостатня або керівництво не розуміє
складний метод, або коли кількісна модель виявляється дуже дорогою,
керівництво може використати якісні моделі прогнозування. При цьому
прогнозування майбутнього здійснюється експертами, до яких звертаються
за допомогою. Чотири найбільш розповсюджених якісних методи
прогнозування — це думка жюрі, сукупний погляд збутовиків, модель
очікуання споживача і метод експертних оцінок.

Думка жюрі. Цей метод прогнозування заключається в поєднанні та
усередненні думок еспертів в релевантних сферах. Неформальним різновидом
цього методу являється ‘’мозговий штурм’’, під час якого учасники
зпочатку намагаються генерувати як можна більше ідей. Тільки після
закінчення процесу генерування деякі ідеї підлягають оцінці. Цей метод
може віднімати багато часу, але часто дає корисні результати, особливо
коли організація потребує багато нових ідей та альтернатив.

Сукупний погляд збутовиків. Досвідчені торгові агенти часто дуже добре
передбачають майбутній попит. Вони близько знайомі зі споживачами і
можуть прийняти в розрахунок їх минулі дії швидше, ніж вдасться
побудувати кількісну модель. Крім того, добрий торговий агент на
визначеному часовому інтервалі часто ‘’відчуває ‘’ ринок точніше, ніж
кількісні моделі.

Модель очікування споживача. Як можна судити з назви, модель очікування
споживача являється прогнозом, основаним на результатах опитувань
клієнтів організації. Їх просять оцінити власні потреби в майбутньому, а
також нові потреби. Зібравши всі отримані таким шляхом дані і зробивши
корегування на пере- або недооцінку, виходячи з власного досвіду,
керівник часто опиняється в стані точно передбачити сукупний попит.

Метод експертних оцінок. Він являється більш формалізованим варіантом
методу колективного погляду. Першочергово метод був розроблений фітмою
‘’Ренд Корпорейшн’’ для прогнозування подій, які цікавили воєнних. Метод
експертних оцінок являє собою процедуру, яка дозволяє групі експертів
дійти до згоди. Експерти, які заповнюють докладний опитувальний лист з
приводу розглядаємої проблеми. Вони записують також свої погляди на неї.
Кожний експерт потім отримує результати відповідей інших експертів, і
його просять знову розглянути свій прогноз, і якщо він не співпадає з
прогнозами інших, просять пояснити, чому це так. Процедура повторюється
три або чотири рази, доки експерти не дійдуть до єдиного рішення.

Стратегічне планування структури

Стратегічне планування потенціалу

Стратегічне планування виробничої програми

Аналіз потенціалу підприємства

Стратегія продукту підприємства

Стратегічні поля бізнесу

Аналіз експериментальних кривих

Аналіз життєвого циклу продукту

Аналіз стратегічних прогалин

Сильні і слабі сторони

Аналіз внутрішніх можливостей

Аналіз зовнішнього середовища

Місія і конкретні цілі підприємства

Похожие записи