Курсова робота

на тему

Керівництво в організації

Зміст:

Вступ…………………………………………………………………………..3

Поняття та загальна характеристика керівництва………………………….4

Блейк, Моутон, Терещенко та інші про керівництво………………………6

Лідерство, вплив, влада………………………………………………………7

Форми влади…………………………………………………………………..8

Законодавча, виконавча, судова форма влади………………………………9

Влада примусу……………………………………………………………….13

Влада винагород……………………………………………………………..13

Експертна влада……………………………………………………………..14

Еталонна влада………………………………………………………………14

Законна влада………………………………………………………………..15

Вплив через переконання та залучення працівників до управління……..15

Теорії лідерства………………………………………………………………16

Підхід і позиції особистих якостей…………………………………………16

Підхід і позиції поведінки…………………………………………………..17

Ситуаційний підхід………………………………………………………….17

Види керівництва: автократичний, демократичний (у тому числі
ліберальний)…………………………………………………………………17

Керівництво, яке зосереджується на роботу й людину…………………..18

Стиль керівництва…………………………………………………………..19

Чотири системи Лайкерта…………………………………………………..20

Система керівництва через структуру й увагу до підлеглих……………..21

Управлінська „гратка” Блейка та Моутона………………………………..21

Ситуаційна модель керівництва Фідлера………………………………….23

Підхід „шлях — ціль” Мітчела та Хауса…………………………………….24

Теорія життєвого циклу Хорсі та Бланшара………………………………24

Модель прийняття рішень керівником Врума і Йєттона…………………25

Адаптивне керівництво……………………………………………………..25

Особливості японської системи керівництва, система Кадзума
Татеїсі……………….26

Німецька система „смертних гріхів” Вольфганга Холера………………..27

Підходи до керівництва українського економіста Валерія Терещенка….28

Висновки……………………………………………………………………..29

Використана література……………………………………………………..30

1. Вступ.

В другій половині минулого століття після перемоги промислової революції
на Заході ринкові відносини оволоділи всіма сферами життя суспільства.
Як гриби після дощу росли великі фірми, що вимагали великого числа
керівників вищого і середнього рівнів, здатних приймати грамотні
раціональні рішення, працювати з великими масами людей. о У результаті
з’являється людей, яка спеціально займається управлінською діяльністю.
Цим керівникам вже не потрібно тримати своїх підлеглих у покорі владною
рукою. Головним завданням стає кропітка організація, і щоденне керування
виробництвом з метою забезпечення найбільшого прибутку власникам фірми.
Ці люди стали називатися менеджерами.

Будь-який менеджер, який прагне працювати якомого ефективніше, повиннен
прагнути стати лідером. Навіщо? Чому? Що значить — бути лідером?
Відповіді на ці питання дають ряд наук: соціальна психологія, філософія,
педагогіка, економіка.

У США раніш усіх зрозуміли зв’язок між лідерством і результатами
економічної діяльності, і за 50 років розробили значну кількість теорій
і підходів до даної проблеми, видавши значну кількість як
загальнотеоретичних праць (наприклад: робота У. Д. Дункана), так і
вузькоспеціальних робіт (Д.Френсис, Б.Карлоф, Блейк). Для США ідея
лідерства є національною й отут би хотілося процитувати американського
економіста Ральфа Стогдилла: «Джаз — не єдиний споконвіку американський
внесок у світову культуру. Лідерство, як зміст теорії і наукових
досліджень є результат винятково американської творчості».

Отже, виходячи з вищевикладеного тема даної реферативної роботи є
надзвичайно актуальною в Україні – країні що розвивається.

2. Поняття та загальна характеристика керівництва.

Дуже важливими для успішної роботи колективу є не лише сформовані у
ньому стосунки, що забезпечують ефективну взаємодію людей у процесі
спільної роботи, але і те, яким чином спрямовується їх діяльність, які
форми впливу використовуються для того, щоб спонукати людей до
продуктивної праці. Ці питання відносяться до компетенції керівника –
людини, яка очолює колектив і використовує надану їй владу для впливу на
поведінку людей, що у ньому працюють. Керівництво може опиратися на
формальні важелі впливу (у цьому разі поняття “керівник” ототожнюється
із поняттям “менеджер”, “керуючий”) і на неформальні. У другому випадку
поняття “керівник” ближче до поняття “лідер”.

Різниця між керуванням і лідерством полягає в наступному. Керування
(управління) визначається, як розумовий та фізичний процес, який
приводить до того, що підлеглі виконують визначені їм офіційно доручення
і вирішують певні задачі. Лідерство є процесом, за допомогою якого одна
особа впливає на поведінку інших членів групи. Отже, лідерство є дещо
вужчим поняттям, ніж керування (обмежується лише впливом), хоча діапазон
його застосування є ширшим (вплив використовується для вирішення різних
задач, в тому числі і управління). Надалі, для чіткішого розмежування
статусу осіб, що можуть впливати на поведінку інших людей керівником
(менеджером) називатимемо людину, що має офіційно делеговані їй права і
повноваження для впливу на поведінку підлеглих їй людей, а лідером –
людину, що здобула це право завдяки особистим якостям.

Керівник у своєму впливі на роботу підлеглих і в побудові стосунків із
ними перш за все використовує і покладається на посадову основу влади та
джерела, що її живлять. Лідерство ґрунтується більше на процесі
соціальної взаємодії у групі людей, що є набагато складнішим – віднайти
ті важелі, за допомогою яких можна впливати на поведінку інших людей, не
маючи для цього формальних (законних) підстав і стати лідером групи
вдається далеко не кожному.

Лідерські стосунки відрізняє те, що послідовники визнають лідера лише
тоді, коли він довів свою компетентність і цінність для групи. Отже,
лідер отримує свою владу від послідовників. Для підтримання своєї
позиції він повинен надавати їм можливість задовольняти їхні потреби. У
відповідь послідовники задовольняють лідерську потребу у владі і надають
йому необхідну підтримку у досягненні організаційних цілей.

І керівництво, і лідерство для впливу на поведінку інших людей
використовують владу. Вплив – це будь-яка поведінка однієї людини, яка
вносить зміни у поведінку, відношення, відчуття іншої людини. Влада – це
можливість впливати на поведінку інших.

Керівника, який досяг влади лише завдяки своєму місцю у посадовій
ієрархії, і керує людьми винятково з цих позицій, називають формальним
лідером. Його влада поширюється в основному на робочі стосунки і
здійснюється за схемою “начальник-підлеглий” (він має владу над
підлеглими тому, що вони залежать від нього у питаннях розподілу робочих
завдань, нарахування і видачі заробітної плати, просування по службі
тощо). Соціальна взаємодія його із членами колективу, яким він керує, є
досить бідною. Підлеглі такого керівника мають багато підстав для того,
щоб не визнавати і оскаржувати його права на керування, особливо якщо
він у роботі показує недостатній професіоналізм.

Владні позиції керівника зміцнюються, якщо він, окрім формальних підстав
керувати, отримає визнання своїх підлеглих як лідер завдяки особистим
якостям – компетентності, рішучості, цілеспрямованості, енергійності,
вмінню пробуджувати ентузіазм у інших тощо. Процес впливу через
здібності і вміння чи інші ресурси, що необхідні людям, отримав назву
неформального лідерства. Неформальний характер лідерської позиції
більшою мірою обумовлений використанням особистісної основи влади та
джерел, що її живлять.

Ідеальним з позиції інтересів організації (тобто для досягнення більшої
сили впливу на її членів, а значить більшої ефективності управління)
вважається поєднання формальних і неформальних основ влади. Менеджер,
будучи лідером, здійснює свої управлінські функції через призму
неформального лідера. У підпорядкованому йому колективі складаються
стосунки “лідер-послідовник”, які є набагато тіснішими і
результативнішими, ніж стосунки “начальник-підлеглий”.

Лідерство дозволяє особливо підсилити керівні дії менеджера у таких
сферах, як постановка цілей; координація зусиль підлеглих; оцінка
результатів їхньої роботи; мотивування діяльності (через власний
приклад, рішучість, впевненість, вміння вести за собою тощо);
забезпечення групової синергії; відстоювання інтересів групи за її
межами; визначення перспектив її розвитку.

Зважаючи на вище зазначене, можна дати таке визначення поняття
лідерства. Лідерство — це істотна частина діяльності менеджера,
пов’язана з цілеспрямованим впливом на поведінку окремих осіб чи робочої
групи; інструментами такого впливу виступають навички спілкування і
особисті якості менеджера, які відповідають зовнішнім і внутрішнім
потребам групи.

Лідерство – це не управління. Ефективний менеджер не обов’язково є
ефективним лідером і навпаки. Їхні основні характеристики знаходяться
ніби в різних вимірах.

Так, менеджер – це людина, яка спрямовує роботу інших і несе персональну
відповідальність за її результати. Досвідчений менеджер вносить порядок
і послідовність у роботу, що виконується. Свою взаємодію з підлеглими
він будує більше на фактах і в межах встановлених цілей. Лідер надихає
людей, вселяє ентузіазм у співробітників, передаючи їм своє бачення
майбутнього і допомагаючи їм адаптуватись до нового.

Менеджери мають тенденцію займати пасивну позицію по відношенню до
цілей. Частіше всього вони орієнтуються на кимсь встановлені цілі.
Лідери ж навпаки, самі визначають цілі і спрямовують зусилля своїх
послідовників на їх реалізацію.

Менеджери схильні розробляти свої дії в деталях і в часі, планувати
залучення і використання необхідних ресурсів для того, щоб підтримувати
організаційну ефективність. Лідери ж досягають цього чи навіть більшого
шляхом прогнозування майбутнього і шляхів його досягнення, не вникаючи
при цьому в оперативні деталі і рутину.

Менеджери надають перевагу порядку у взаємодії із підлеглими. Вони
будують свої стосунки з ними відповідно до ролей, які підлеглі грають у
запрограмованому ланцюжку подій або у формальному процесі прийняття і
реалізації рішень. Це відбувається тому, що менеджери бачать себе певною
частиною організації чи членами особливого соціального інституту. Лідери
підбирають і підтримують людей, які розуміють і поділяють їхні погляди
та ідеї. Вони враховують потреби працівників, їх цінності та емоції.
Лідери не пов’язують повагу до себе з приналежністю до певної
організації.

Менеджери забезпечують досягнення цілей підлеглими, контролюючи їхню
поведінку і реагуючи на кожне відхилення від плану. Лідери будують свої
стосунки з підлеглими на довірі, мотивуючи і надихаючи їх.

Використовуючи свій професіоналізм, різні здібності та вміння, менеджери
концентрують свої зусилля у області прийняття рішень. Вони намагаються
звузити набір шляхів вирішення проблеми. Рішення часто приймаються на
основі минулого досвіду. На противагу їм, лідери намагаються розробляти
нові і неоднозначні способи вирішення проблеми. А найголовніше, після
того, як проблема ними вирішена, лідери беруть на себе ризик і тягар
виявлення нових проблем, особливо у тих випадках, коли існують значні
можливості для отримання відповідної винагороди.

Очевидно, що на практиці немає ідеального поєднання цих двох типів
управлінських стосунків. Дослідження показують, що значна група
менеджерів має лідерські якості. Але ситуація, коли менеджер не є
лідером, трапляється в житті набагато частіше.

3. Блейк, Моутон, Терещенко та інші про керівництво.

Одне з основних завдань менеджера — створити спонукальні стимули для
людини, при яких у неї виникає бажання працювати так, щоб сприяти
досягненню цілей організації. Звідси випливає ще один принцип
менеджера: управляти — значить вести до успіхів інших.

Відомий український економіст Валерій Терещенко підкреслював, що
завдання керівника — диригувати, підібрати гарний персонал, розробити
організаційну структуру підприємства, вибрати загальний напрям його
діяльності, координувати всю роботу, боротися з непродуктивними
витратами часу. Слід виділити ще одне з найважливіших завдань — вчитись
інтенсивно працювати, поліпшувати якість роботи.

Отже, центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої організації є
менеджер-керівник, який керує власне організацією (підприємством),
якимсь конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою,
групою людей тощо. Американські дослідники Роберт Блейк та Джейн Моутон
підкреслюють, що сильне та ефективне керівництво сприяє створенню
атмосфери участі та колективної підтримки цілей діяльності організації,
у якій її члени отримують стимул в усуненні перепон і досягненні
максимальних результатів.

4. Лідерство, вплив, влада.

Більшість людей не вбачають відмінності між поняттями керівництва, влади
та лідерства, вважаючи, що, перебуваючи на керівній посаді, певна особа
автоматично має владу над підлеглими і є лідером колективу. Формально це
так. Однак на практиці співвідношення цих трьох складових частин
управлінського впливу надзвичайно різноманітне, оскільки воно
складається під впливом багатьох чинників, до яких належать тип
організації, її масштаби, напрям діяльності, місце в ієрархії
управління, особисті якості менеджера та ін. Тому необхідно розглянути
суть зазначених складових управлінського впливу та шляхи синтезу їх
діяльності сучасного менеджера.

Отже, спочатку визначимо, що ж таке лідерство, вплив та влада.

Лідерство – це здатність підняти людське бачення на рівень більш
широкого кругозору, вивести ефективність діяльності людини на рівень
більш високих стандартів, а також здатність формувати особистість,
виходячи за звичайні рамки, які ії обмежують.

Вплив – це будь-яка поведінка однієї людини, яка вносить зміни в
поведінку, відношення і т.п. іншої людини.

Влада — це можливість впливати на інших.

Взагалі в літературі здатність оказувати вплив на поведінку людей
зветься владою. Влада може відноситись до індивіда, групи і організації
в цілому. Визначення влади як організаційного процесу має на увазі, що:

Влада – потенціал, який є у користувача, тобто вона існує не тільки
тоді, коли використовується;

Між тим, хто використовує владу, і тим, до кого вона застосується,
існує взаємозалежність;

Той, до кого застосовується влада, має деяку свободу дій.

Влада може існувати, але не використовуватись. Якщо співробітник працює
за правилами, то у керівника не має необхідності застосовувати до
нього владу, яку він має.

Влада — це функція залежності, а точніше взаємозалежності. Чим більше
одна людина залежить від іншої, тим більше влади і у того, і у іншого.
Володіння владою – це можливість впливу на задоволення потреб.

Влада — це соціальний по своєї суті термін. Владу має один індивід по
відношенню к іншому, одна група – по відношенню до іншої і т.п.
Концепція влади будується на взаємодії людей в організації. Влада
використовується і керівниками, і підлеглими для того, щоб досягнути
своєї мети чи закріпити свої позиції. Влада пронизує все життя
організації, підтримує її структуру. Без влади немає організації. Успіх
і невдачі у застосуванні влади чи реакції на неї визначаються розумінням
влади, знаннями, як і коли нею користуватися, а також здатністю
передбачувати наслідки її використання. Влада ніколи не буває абсолютною
і незмінною. Влада – це стосунки в динаміці, стосунки , які змінюють і
ситуацію, і людей, стосунки, які змінюються в часі. Відомо, як
змінюються рейтинги керівників, які проводились в різний час. Тому
розуміння стосунків влади потребує пояснення конкретної ситуації і тих,
хто в неї задіяний.

Владу часто використовують, як синонім слова “авторитет”. Це не зовсім
вірно, авторитет – це влада, яка виникла на формальній основі, яка дана
комусь і яка приймається підлеглими, як те з чим вони згодні і вважають
правильним. В першому випадку влада дається зверху, а в другому вона
повинна бути отримана знизу. Авторитет, як поняття, не вичерпує всіх
варіантів появи влади, вона може з’явитися від посади, яку займає особа,
від особистого впливу або від того і іншого одночасно. Влада посади
витікає не від самої посади, а делегується її власнику тими, кому він
підзвітний. Об’єм цієї влади залежить від рівня довіри, яку власник
посади може отримати у того, хто знаходиться на більш вищому ступеню
ієрархії. При цьому делегована влада може бути в будь-який час взята
знову на верх. Це дозволяє зробити висновок, що не існує прямої
залежності між рівнем посади і об’ємом влади. Їх співвідношення
ситуаційне і індивідуальне.

Особиста влада – це ступінь поважного і відданого ставлення до її
власника з боку підлеглих. Вона засновується на близькості цілей.
Особиста влада в організації приходить знизу – від підлеглих. Особиста
влада може бути забрана підлеглими у керівника, як реакція на його
неправильні дії. Особисту владу необхідно регулярно отримувати від
підлеглих. Найкраща ситуація, коли керівник володіє і посадою і
особистою владою. Але в більшості випадків досягти цього дуже важко.

Форми влади.

Будь-яка діяльність пов’язана з проявом владових відносин. Але так як ми
маємо справу з людьми, які за природою своєю егоїсти, то не можна
розглядати безпосередньо владу, а необхідно вести мову про відносини,
права, повноваження, вплив чи силу сприяння на суб’єкт чи об’єкт.

З історичних поглядів на поняття влада ми маємо, що Лорд Ектон визначав
владу, як таку що має тенденцію розбещувати, а абсолютна влада розбещує
все. Джон П. Котлер підкреслював, що керівнику необхідно розвивати
владу, тому що керівники завжди залежать від деяких людей, які їм не
підпорядковані, і по-друге, тому що практично ніхто в сучасних
організаціях не сприйме і не буде повністю підпорядковуватись
безперервному потоку наказів лише тому, що він/вона — начальник. У всіх
організаціях для досягнення ефективного функціонування необхідно належне
використання влади.

Влада та вплив взаємопов’язані так як у визначені керівництва ми
визначили необхідність встановлення зв’язків, а саме за допомогою впливу
— будь-яка поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку,
відносини, сприйняття іншої особи цього. Влада — це можливість впливати
на поведінку інших. Влада та вплив, інструменти лідерства, являються
фактично єдиними засобами, які має керівник для вирішення ситуацій, в
яких не всі можуть скорятися без слів. Якщо керівник не має достатньо
влади, щоб впливати на тих, від кого залежить ефективність його
діяльності, він/вона не зможе отримати ресурси, які необхідні для
визначення та досягнення цілей через інших людей. Таким чином, влада,
хоча часто і неправильно використовується, є необхідною умовою успішної
діяльності організації. Доказом цього є твердження соціолога Р. Бірстед:
«влада стоїть за кожною організацією та підпирає її структуру. Без влади
немає організації та немає порядку».

Кожна з влади має засновуватись на зверненні до активних потреб
виконавця. Можна розрізняти форми влади як інструменти, за допомогою
яких керівник може примусити, переконати підлеглих виконувати роботу,
яка спрямована на досягнення цілей організації. Недолік в тому, що
використання її неформальним лідером може завадити досягти цілей
організації.

Перед тим як назвати форми влади хочеться зауважити що науковці в цьому
питанні набули розбіжностей, так наприклад, у Мескона форм п’ять, а у
Шегди — 3, та визначення форм деяких не співпадає.

Законодавча, виконавча, судова форма влади.

В раціонально влаштованій державі, якою є правова держава, влада
здійснюється за допомогою спеціальних органів. Звідси різні галузі
влади: законодавча, виконавчо-розпорядча і судова. Для того, що
запобігти зловживанню владою і виникненню авторитарної, абсолютної
влади, не зв’язаної правом, ці вітки не повинні з’єднуватися в руках
одного органу, тобто повинні бути роздільні. Розподіл влад таким чином є
структуроутворюючим і функціональним принципом раціональної організації
і контролю. Розмежування направлено на то, щоб утримати державну владу
від можливих зловживань. Всі органи і вітки державної влади покликані
бути хоронителями Конституції. Конституція повинна стояти над цими
владами, а не влади над Конституцією. Розподіл влад виражається в
розподілі компетенцій, в взаємному контролі, в системі здержок і
противаг, збалансованості, тобто рівновага досягається через процеси
налагодження і взаємопогодження.

Правова держава означає відсутність будь-якої необмеженої, абсолютної
влади не зв’язаної правом і принципами Конституції. З допомогою
розподілу влад правова держава організовується і функціонує правовим
способом. Державні структури і їх діяльність позбавлені тут від стресів
і лихоманок, визваних в монократичних режимах зміною і утвердженням
нових лідерів. Навпаки, правова держава сама є основою для такої зміни.
Боротьба за владу і особисті амбіції не вириваються з-під контролю, вони
регламентовані міцним правовим порядком і строгими юридичними
процедурами виборів і зміни лідерів. Замість режиму особистої влади і
чиновницького розсуду, що переходить у безмежжя, встановлюється
панування права, тобто політична влада реалізується на основі юридичних
норм. Саме ці норми, а не підміняючи їх власний розсуд правлячих, є
упорядковуючою основою організації і діяльності державного апарату і
політичної системи в цілому. Правова держава являє собою спосіб
раціоналізації політичного механізму, обмеження публічної влади з ціллю
не допустити узурпацію і зловживання. Без розподілу влади настає
деспотизм.

Принцип розподілу влад має два аспекти. По-перше, це розподіл влади між
самими органами держави. Hі одному з органів не належить вся державна
влада в її повному об’ємі. Забороняється реалізовувати функції, що
належать іншому органу. Таким чином в правовій державі відсутня
яка-небудь необмежена влада, не зв’язана правом і принципами
Конституції. Розподіл влади слугує засобом стримування влади держави в
рамках принципів розвинутого суспільства, слугує механізмом захисту прав
особи, закріплених в Конституції. Розподіл влад полягає і в тому, щоб ні
один з органів не зайняв авторитарно-абсолютного положення і не
перевернув право і конституцію. Відомо сказане положення про те, що
розподіл влад являє собою розподіл роботи в державному механізмі з ціллю
раціоналізації і контролю.

Розподіл влад —це не застигнутий стан відокремлених структур, а
працюючий, діючий механізм, досягаючи єдності на основі складного
процесу узгодження і спеціальних правових процедур, передбачених в тому
числі і на випадок конфлікту і екстремальної ситуації. Загальний принцип
єдності і розподілу влад конкретизується в залежності від примінення в
різних історичних ситуаціях і положеннях. «єдність досягається через
динамічну рівновагу, через певну напругу, спів допомогу і процес
улагодження. Але при цьому обов’язкова умова: не повинно бути
зосередження влади в руках однієї особи чи органу, інакше стануть не
можливі взаємоконтроль, здержки і противаги, і отже, розподіл влад і
правова держава.

Законодавець пов’язаний принципами права і конституції, правами людини.
Крім того він є під контролем народу. Важливе значення має орган
конституційного нагляду. З його допомогою забезпечується
конституційність усіх законів і підзаконних нормативних актів. В системі
здержок і противаг, на випадок необдуманих, поспішних рішень
законодавця, виправляючу роль грає глава держави (відкладне вето, в
певних випадках назначення дострокових виборів і інші його
повноваження). Без цього механізм розподілу влади буде недосконалим.

Життя держави складається з багаточисельних актів реалізації тих норм,
котрі прийняті законодавцем. Тому тут на перший план висувається
виконавчо-розпорядча гілка влади. Використовуючи хороші якості
виконавчо-розпорядчих органів як необхідного елементу раціонального
державного механізму, в той самий час важливо поставити перегородку на
шляху перетворення їх в узурпатора і монополіста влади.
Виконавчо-розпорядча діяльність повинна базуватись на законі і в рамках
закону. Виконавча влада не може присвоювати собі повноважень і
потребувати від громадян виконання яких-небудь обов’язків, якщо це не
передбачено законом. Для забезпечення законності в діяльності виконавчої
влади остання не повинна підміняти законодавця. Відомча нормотворчість і
так зване делеговане законодавство повинні бути різко обмежені.
По-перше, відомча нормотворчість не повинна протиречити закону.
По-друге, вона не повинна фактично підміняти закон, тобто вирішувати
питання, віднесені до сфери законодавця. Цим самим принцип законності
стає логічно взаємопов’язаним з принципом розподілу влади. В цілому
проблема є не тільки в тому, щоб зробити відомчі акти такими, що не
суперечать закону, а й в тому, щоб скоротити їх до мінімуму.

Затримування виконавчої влади, надалі, досягається за допомогою її
підзвітності і відповідальності перед народним представництвом. Мова йде
про політичну відповідальність, забезпечувану за допомогою вотуму
недовіри. Важливу роль у боротьбі із зловживаннями виконавчої влади грає
також інститут імпічменту. Виконавець не повинен підміняти не тільки
законодавця, але і суддю. Hіхто не може бути суддею у власній справі.
Тому громадянин в правовій державі повинен мати право подати в суд на
будь-які дії виконавчої влади (як на окремих посадових осіб, так і на
виконавчо-розпорядчий орган в цілому). В іншому випадку зловживання
виконавця стануть безпокараними, відкриється шлях до встановлення
тиранії.

Суд, система правосуддя —третя необхідна гілка влади в механізмі
розподілу влади. Це арбітр, що вирішує спори про право. В правовій
державі правосуддя чиниться тільки судом. В цьому найважливіша гарантія
прав і свобод громадян, правової державності в цілому. Суд не повинен
підміняти собою законодавця чи виконавця, інакше він перетвориться в
деспота. Але в свою чергу ні законодавець, ні виконавець не повинні собі
присвоювати функції суду. Тому найважливішим є забезпечення реальної
незалежності суду від різноманітних органів і осіб, котрі б диктували
йому свою волю і фактично узурпували судову владу. Оптимальним варіантом
є назначення суддею пожиттєво або, по крайній мірі, на довгий термін.
Судді повинні назначатися вищестоящими органами влади. Суд присяжних є
найбільш діяльною формою забезпечення незалежності і об’єктивності
правосуддя. Виразом рівності громадян перед законом є підсудність
загальному суду, недопустимість розширення юрисдикції спеціальних судів.

Панування права прокламує, щоб суд виступив арбітром в спорі про
порушення права не тільки в правозастосовчому, але й в правотворчому
процесі. Суд повинен бути здержуючим фактором проти порушень права і
конституції не тільки зі сторони виконавця, але й зі сторони
законодавця. Для цього необхідний конституційний суд. Не підміняючи
законодавця і залишаючись в межах судових юрисдикційних задач,
конституційний суд забезпечує конституційність закону, інакше кажучи
верховенство Конституції в правотворчій діяльності законодавця. Без
такої судової перевірки конституційності законів (і тим більше
підзаконних нормативних актів) не може утвердитись панування права,
правова держава. Існування конституційного суду дозволить не приміняти
такий нормативний акт (в тому числі і закон), що суперечить конституції.

Ще один аспект діяльності суду в механізмі здержок і противаг.
Виступаючи в ролі арбітру, вирішуючи спори, суд звертається до
тлумачення права і Конституції. В певних випадках він може
використовувати аналогію закону і аналогію права. Тобто, в своїх
рішеннях суд може вийти за межі букви закону і звернутися до його духу.
В такому випадку він приймає рішення, керуючись духом законів, змістом
права, іншими словами, на основі дійсно-історичних аксіом і принципів
права. Це дозволяє суду більш оперативно в порівнянні з законодавцем
приводити правопорядок у відповідність з потребами життя. В відомих
рамках така свобода суду не протиречить правовій державі. Тому що мова в
цих випадках йде не про повсякденну діяльність суду, а про екстремальні,
виключні ситуації в системі здержок і противаг, розподіленні і
балансуванні влад. Важливо, щоб суд при цьому залишався хоронителем
Конституції, захищав право, а не перетворювався в зброю зловживань і
реакції. Тут необхідний цілий ряд факторів і умов (організаційних,
юридичних, культурних і ін.), завдяки яким суд може фактично стояти на
сторожі панування права і справедливості, мати високу повагу і авторитет
в суспільстві.

Розподіл влад —це не тільки юридичний і організаційний, але й
соціально-політичний принцип, що дозволяє з’єднати такі протиречиві
аспекти соціального життя, як влада і свобода, закон і право, держава і
суспільство. Розподіл влади є необхідною умовою, мірою і масштабом
демократизації політичного життя. З цим пов’язаний другий аспект
розподілу влади: розподілення влади між класами і групами, проблема
участі різноманітних груп в реалізації влади, степінь представленості з
урахуванням різноманітних інтересів і т. д. В правовій державі влада
походить від народу, тому тільки народ в своїй конкретно-історичній
реальності і повинен мати можливість приймати участь в реалізації
політичної влади. Державна влада в цілому

і різноманітні її гілки не повинні бути монополізовані якою-небудь
однією групою, прошарком, класом, оскільки мова йде про правову державу,
про панування права. В правовій державі важливо забезпечити
представництво інтересів різних прошарків і груп, плюралізм думок і
інтересів. Такий плюралізм повинен з допомогою розподілу влади органічно
з’єднати демократизацію влади з її компетенцією і професіоналізмом.

Звідси і проблема гарантування прав і інтересів меншості. Політична
практика в її політичній ретроспективі показує, що меншість не завжди
помиляється. Hапроти, за нею інколи стоїть правда і істина. В цілому
потрібна терпимість і «відкритість» держави, щоб не закрилась дорога до
волі. Обов’язковою умовою для цього є розподіл влади, тобто розподіл
влади через соціально-політичний плюралізм. Монополія влади безнадійно
веде до політичної патології в різних її різновидах, таких, як
авторитарна тиранія, бюрократична олігархія, охлократія, антигуманна
технократія, мафія, що доривається до політики. Запобігти монополізації
влади зі сторони кого б там не було можна лише тоді, коли вона стане
розділеною, розподіленою серед різних учасників політичного процесу,
політичної системи. А для цього в свою чергу необхідна повноцінно
пульсуюча правова держава, що може свій плюралізм адекватно представити
в інститутах політичної влади, в системі розподілу влади.

Влада примусу.

Примус. За її допомогою карають, чим самим знищує потреби виконавця.
Недоліки: страх на робочому місці, неможливість підтримувати ефективний
контроль, так як робітники мають свідомо обманювати організацію.

Переваги: якщо пропонуються конкретні заходи, то діє страх ефективно.

Джерелом її є страх. Як правило, вона базується на побоюванні виконавця
втратити дещо, для нього цінне (роботу, посаду, премію, повагу,
захищеність тощо). Вона не обов’язково передбачає насильство, але
відчуття нестійкості становища індивіда у групі утримує його від
поведінки, яка суперечить прийнятим нормам. Така влада має суттєві
недоліки, основними з яких є:

— відсутність довіри у стосунках між підлеглими та керівництвом;

— значні витрати на контроль за діями підлеглих;

— орієнтація підлеглих на виконання роботи лише у межах встановленого
завдання.

Така влада більш притаманна авторитарному керівникові і ефективна лише
тоді, коли підлеглі дуже цінують місце своєї роботи. Однак широке її
застосування гальмує розвиток організації, оскільки стримує ініціативу
її працівників. Цю форму влади керівнику слід обирати тоді, коли інші
застосувати неможливо, або вони не дають бажаного ефекту (наприклад, у
екстремальних ситуаціях).

Влада винагород.

Винагорода. Задовольняє потреби та надає задоволення.

Недоліки: неспівпадіння у визначені винагороди (гроші, посада,
матеріальні цінності тощо).

Переваги: усвідомлення власносної гідності через виконання необхідної
роботи для фірми.

Владний вплив, в основі якого лежать стимули і винагороди, – один із
найдавніших і часто найефективніших способів дії на інших людей.
Джерелом такої влади є прагнення людей задовольнити певні свої потреби.
Керівник використовує бажання підлеглих отримати винагороду, яка
дозволяє це зробити, в обмін на виконану роботу, певну поведінку тощо.
Але для забезпечення дієвості цієї форми влади винагорода має бути
досить цінною для виконавця. При цьому слід враховувати, що у кожної
людини своє сприйняття і розуміння цінностей, отже одна і та ж
винагорода може по-різному впливати на поведінку різних людей. Тому
ефективною влада винагороди буде у тому разі, якщо керівник чітко
встановить пріоритети у потребах своїх підлеглих і будуватиме систему
винагород відповідно до них.

Експертна влада.

Експертна влада. Виконавець вірить, що той, хто впливає має спеціальні
знання, які дозволять підлеглому задовольнити потреби.

Недоліки: діє повільніше ніж влада харизми.

Переваги: гармонійний баланс між керівником — підлеглим.

В її основі лежить вплив через розумну віру. Така віра виникає у
підлеглого тоді, коли він переконаний, що керівник має ґрунтовні знання
з питання, що вирішується. Отже, джерелом експертної влади є знання.
Підлеглий не піддає сумніву рішення керівника та шляхи його виконання.
Підпорядкованість у даному випадку базується на усвідомленні і логіці,
які притаманні більшості людей. Чим значніші досягнення експерта
(керівника), тим більше у підлеглих віри в те, що його рішення є завжди
правильними. Це посилює вплив експерта на оточення.

Недоліком експертної влади є те, що здобувається вона нелегко, а
втрачається дуже швидко. Достатньо прийняти помилкове рішення і віра
підлеглих у непогрішимість знань експерта похитнеться; його авторитет, а
значить і влада зменшиться. Крім того, коли у колективі з’явиться ще
один експерт, то почнеться конкуренція за владу, якщо керівник не зуміє
знайти шлях до співпраці з носієм нових знань.

Еталонна влада.

Еталонна влада (влада прикладу). Виконавця приваблюють певні
характеристики та властивості керівника.

Перевага: велика повага до керівника, висока продуктивність правильного
виконання завдання.

Вона формується на засадах харизми, тобто на силі особистих якостей або
професійних здібностей людини, яка у даному разі визнається лідером не
лише формально. Такими харизматичними якостями можуть бути: позитивна
енергетика, яку “випромінює” людина, її незалежність, впевненість,
гідність, неординарна і вражаюча зовнішність, гарні риторичні здібності,
сприйняття похвал своєї особи без марнославства, пихатості,
зарозумілості.

Важливими професійними рисами менеджера, що також мають харизматичний
вплив, є: вміння бути управлінцем, а не “погоничем”; впевненість у собі;
вимогливість та позитивний критицизм у ставленні до підлеглих;
об’єктивність у заохоченні й покаранні; ввічливість і доброзичливість;
почуття гумору, нормальне сприйняття дотепів і жартів; прояв
зацікавленості особистими проблемами підлеглих.

Керівник, що має харизму, викликає у підлеглих симпатії і обожнювання;
сприймається ними як взірець; його дії і вчинки знаходять безумовну і
беззастережну підтримку у тих, хто знаходиться у колі його впливу. Отже,
джерелом харизматичної влади є наявність послідовників, тих, хто готовий
йти вслід за лідером “у вогонь і воду”. Віра в ідеальність лідера є
досить сильною підставою для його влади над послідовниками, але для
цього йому необхідно “знайти” тих, хто б захоплювався ним. Недоліком
такої влади є те, що харизма може бути використана і для негативного
впливу на людей. Крім того, харизматичні лідери можуть повірити у
непохитність своєї влади над людьми і перестати використовувати інші її
форми, що збіднює асортимент важелів впливу і зменшує можливості лідера.

Законна влада.

Законна влада. Впливова особа має право віддавати накази, а підлеглий
має зобов’язанням — підпорядковуватися йому (це сприймається як закон,
якому за традиціями слід підкорятися, тому називають її ще традиційною
із-за ієрархії).

Недоліки: недостатнє використання потенціалу людських ресурсів із-за
неврахування формально повноваження осіб, їх інформованість з проблеми,
питання.

Вона передбачає вплив на підлеглих через традиції, здатні задовольнити
потребу виконавця у захищеності і приналежності. Законна влада – це
делеговані повноваження керівника, що набирають владних форм лише тоді,
коли зовнішні щодо організації норми культури (традиції) сприяють
розумінню того, що підпорядкування керівникові є бажаною поведінкою.
Підлеглі за традицією готові визнавати авторитет законної влади, тобто
вірять у те, що керівник має право віддавати накази, а їх обов’язок –
виконувати вказівки. Отже, джерелом законної влади є соціальні норми
того суспільства, у якому функціонує конкретна організація. Перевагами
законної влади є те, що вона забезпечує стабільність організації,
швидкість та передбачуваність впливу, оскільки виконавець при її
застосуванні реагує не на певну людину (керівника), а на відповідну
посаду. Суттєвий недолік законної влади – значний консерватизм, який
може заважати організації бути гнучкою.

12. Вплив через переконання та залучення працівників до управління.

Вплив через залучення працівників до управління здійснюється шляхом
скерування їх зусиль на виконання потрібної цілі.

І все-таки, незважаючи на достатню кількість теорій лідерства, влади,
усе ще немає єдиної думки з приводу того, як повинна поводитися людина,
що є лідером? Які стилі поводження лідера найбільш ефективні в
керуванні? Яку роль відіграють особисті якості і ситуація? Чи може
успішний менеджер не бути лідером? Можна обґрунтувати лідерство, як
найважливіший фактор ефективного менеджменту?

13. Теорії лідерства.

На сьогодні існує багато різних компаній, організацій та установ, які
функціонують в різних сферах економіки, але чи всі вони є процвітаючими,
прибутковими та мають сталий дохід? Одностайно відповідь: ні. Одні
організації досягають успіху і інтегрують, виходячи на світовий ринок,
чи розширюють сферу діяльності тим самим збільшуючи свій капітал, але ж
є компанії та організації в занепаді чи ще гірше: на грані банкрутства.
На мою думку головна причина криється в ефективному та динамічному
керівництві, в талановитих та вмілих робітниках та правильно обраному
стилю керівництва.

Проблеми лідерства являються ключовими для досягнення організаційної
ефективності. З однієї сторони, лідерство розглядається як наявність
певного набору якостей, які притаманні тим, хто успішно спричиняє вплив
на інших, з іншої , лідерство – це процес несилового впливу у напрямку
досягнення організацією своїх цілей. Для того, щоб складна організація
ефективно виконувала свої задачі необхідно забезпечити виконання всіх
функцій управління. Лідерство – являється тим видом діяльності, який
пронизує всю систему управління. Неможливо ефективно виконувати функції
планування, організації, мотивації і контролю, якщо немає ефективного
керівництва і лідерів, здатних заохочувати інших працівників, позитивно
впливати на них і вести за собою, тим самим досягаючи благоприємних
кінцевих результатів.

У повсякденному житті використовуються терміни менеджмент,
адміністрування (керівництво) і лідерство. Менеджмент найчастіше
вживається стосовно до підприємницьких структур, а адміністрування
(керівництво) — для характеристики управління в урядових органах,
громадських і різного роду благодійних організаціях.

Що стосується керівництва і лідерства, то вони часто використовуються в
літературі як синоніми. І все-таки між ними існують відмінності.

Керівництво ґрунтується переважно на формальних аспектах діяльності,
тоді як лідерство — на неформальних. Тому воно спроможне у деякій мірі
компенсувати формальне управління колективом, доповнюючи недостатній
розвиток його окремих елементів.

Лідерство — це процес діяльності людини, яка веде групу до наміченої
мети, сприяє формуванню групових цілей, виражаючи потреби і прагнення
людей в організації.

Лідерство стало об’єктом дослідження багатьох вчених, і нині
сформульовано три основних теоретичних підходи до розуміння лідерства.

14. Підхід і позиції особистих якостей.

Відповідно до підходу з позиції особистих якостей, кращі з керівників
мають набір загальних для всіх особистих якостей. Якщо ці якості можна
було б виявити, то люди могли б навчитися їх виховувати в собі і тим
самим ставати ефективними керівниками. Деякі з цих вивчених рис — рівень
інтелекту, зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, висока
ступінь впевненості в собі. . У 1948 році Р. Стогдил довів, що в різних
ситуаціях вимагаються різні здібності та якості.

Підхід і позиції поведінки.

Розчарування в підході до лідерства з позицій особистих якостей
зосередило увагу дослідників на поведінці керівників. Відповідно до
підходу з позиції поведінки, ефективність залежить не від особистих
якостей, а від манери поведінки керівника з підлеглими.

16. Ситуаційний підхід.

Однак , узагальнюючи дослідження, теоретики лідерства змушені були
визнати, що не існує «оптимального» стилю керівництва, тому що дуже
вірогідно, що на ефективність буде впливати характер конкретної
ситуації, зміна якої веде до зміни стилю. Подальші дослідження показали,
що в ефективності керівника вирішальну роль можуть зіграти додаткові
фактори, такі як: потреби й особисті якостей підлеглих, характер
завдання, вимоги і впливи середовища, а також інформація. Тому сучасна
теорія лідерства звернулася до ситуаційного підходу, у якому вчені
намагаються визначити, які стилі поведінки й особисті якості найбільше
відповідають визначеним ситуаціям.

17. Види керівництва: автократичний, демократичний (у тому числі
ліберальний).

Спосіб реалізації поставлених задач можна охарактеризувати як стилі
керівництва. Німецький вчений Курт Левин розрізняє стилі за характером
прийняття рішення в соціальній групі:

Авторитарний чи директивний стиль керівництва засновується на
припущенні, що люди за своєю природою ледащі, не люблять брати на себе
відповідальність та управляти ними можна лише за допомогою грошей,
погроз та покарання. Він характеризується високою централізацією
керівництва, єдинопочатком в прийнятті рішення, жорстким контролем за
діяльність підлеглих. Співробітники повинні виконувати лише те, що їм
наказано. При цьому вони отримують мінімум інформації. Керівник такого
стилю, як правило, відмовляється від послуг експертів, думок підлеглих,
не вносить свої пропозиції на обговорення. Він прагне уникнути таких
ситуацій, в яких могла б проявитися його некомпетентність. Поширені
методи керівництва: накази, розпорядження, зауваження, виговори,
погрози, зняття пільг. Зацікавлення співробітників не враховується. В
спілкуванні з людьми характерна чітка мова, недоброзичливий настрій,
різкість, нетактовність і навіть грубощі. За таким стилем керівництва
інтереси справи для нього стоять вище за інтересів людей.

Демократичний чи колегіальний стиль характеризується прагненням
керівника до виробітки рішень, розподілом повноважень та
відповідальності між керівником та підлеглим. Керівник колегіального
стилю взаємодіє на рівні “дорослий-дорослий”, який дозволяє вільно
спілкуватись, виражати власну думку. Там, де автократ діє наказом,
тиском, демократ прагне переконати, довести доцільність рішення проблеми
та користі, яку можуть отримати робітники. Прагне використовувати
рефлексивні методи управління, а при здійсненні контролю звертає
особливу увагу на кінцевий результат. У робітників розвивається
самостійність, яка сприяє досягненню цілей фірми та керівника. Авторитет
посади підкріплюється особистим авторитетом.

Ліберальний стиль характеризується безініціативністю, невтручанням в
процес робіт. Люди-керівники, які недостатньо компетентні, не впевнені в
міцності свого службового місця, вони непринципіальні, питання
вирішуються навіть без їх участі. У взаєминах з підлеглими коректні та
ввічливі. Позитивно реагують на критику, не вимогливі до підлеглих та не
люблять контролювати їх роботу. Надаючи незаслуговані пільги прагнуть
закріпити власний авторитет.

Керівництво, яке зосереджується на роботу й людину.

Класифікувати стилі керівництва можна шляхом порівняння автократичного і
демократичного континуумів. Рэнсис Лайкерт і його колеги в Мічіганському
університеті розробили альтернативну систему, порівнюючи групи з високою
продуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю в різноманітних
організаціях. Вони вважали, що різницю в продуктивності може пояснити
стиль лідерства. Аналогічно континууму по теоріям «X» і «Y» МакГрегора,
керівники груп з високою і низькою продуктивністю класифікувалися по
континууму, що знаходиться в межах від однієї крайності — зосереджені на
роботі (теорія «Х)», до іншої — зосереджені на людині (теорія «Y)».

Континіум стилів лідерства Лайкерта

Направлений на працю
Направлений на людину

Стилі лідерства

Керівник, зосереджений на роботі, також відомий як керівник що
орієнтований на задачу, передусім, піклується про проектування задачі і
розробці системи винагород для підвищення продуктивності праці.
Класичним прикладом керівника, зосередженого на роботі, служить Фредерік
У. Тейлор. Тейлор будував задачу по технічним принципам ефективності і
винагороджував робітників, які перевиповнювали квоту, ретельно
розраховану на основі вимірів потенційного випуску продукції. В
протилежність цьому, першою турботою керівника, зосередженого на людині,
є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом
вдосконалення людських відношень. Керівник, зосереджений на людині,
робить наголос на взаємодопомозі, дозволяє робітникам максимально брати
участь в “прийнятті рішень” уникає мілкої опіки і встановлює для
підрозділу високий рівень продуктивності праці. Він активно враховує
потреби підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їхнє
професійне зростання. По суті, керівник, зосереджений на людині, веде
себе аналогічно керівнику, що привертає трудящихся до участі в
управлінні.

На підставі своїх досліджень, Лайкерт зробив висновок, що стиль
керівництва незмінно буде орієнтуватися або на роботу, або на людину. Не
зустрілося жодного керівника, хто б виявляв обидві ці якості в значному
ступені і водночас. Результати також показали, що стиль керівництва,
зосереджений на людині, майже в усіх випадках сприяв підвищенню
продуктивності праці і не завжди є оптимальною поведінкою керівника.

19. Стиль керівництва.

З боку психології управління не важко побачити, що незалежно від стилю
керівництва мотивація співробітників – один з важливих факторів
збільшення продуктивності праці, покращення якості продукції.

Для кращого пояснення стилів керівництва, особливо різноманітності
думок вчених з цього приводу подамо їх у таблиці.

Персонифікуюча групировка стилей управління

Автори Стиль

Левін, Ліппіт Автократичний

Уай Демократичний, попустительський

Журавльов Директивний, колегіальний, ліберальний

Лікерт, Кац, Мак-Коул Орієнтований на завдання

Морзе, Жупльєв Орієнтований на людей

Хелпін, Уінтер Ініціюючий та погоджувальний

Блейк та Моутон Піклування про виробництво, про людину

Хаус Інструментальний, стимулюючий, підтримаючий участь

Херсі та Бланшар Вказання завдання, підтримання участі, делегування

Врум та Йєтон Автократичний, консультативний, повна участь

Кузьмін, Волков, Емельянов Контактний, цілепозитивний, делегуючий,
проблемоорганізований

Характеристика стилей керівництва

Параметри взаємодії

керівника –підлеглого Авторитарний Демократичний Ліберальний

Прийняття рішення Одноосібно

вирішує питання Радиться з підлеглими

перед прийняттям

рішення Чекає вказівок від

керівництва чи рішення

ради

Спосіб доведення

рішення до виконавця Наказує,

розпоряджається,

командує Пропонує, прохає Прохає, вмовляє

Розподіл

відповідальності Бере на себе чи

перекладає на

підлеглих Розпоряджається в межах повноважень Знімає з себе будь-яку
відповідальність

Відношення

до ініціативи Пригнічує повністю Збагачує, використовує

в інтересах справи Віддає ініціативу в

руки підлеглих

Відношення до підбора кадрів Лякається

кваліфікованих

робітників, прагне від

них позбутися Підбирає ділових,

грамотних робітників Підбором кадрів не

займається

Відношення до

недоліків власних знань Все знає – все вміє Постійно збагачує свою
кваліфікацію, враховує

Критику Поповнює власні знання

та підтримує цю рису у

підлеглих

Стиль спілкування Тримає дистанцію, нетовариський Дружньо спрямований,

любить спілкування Лякається спілкування, спілкується з підлеглими

лише за їх ініціативою

Характер відносин з підлеглими Керується настроєм Рівна манера
спілкування.

Постійний самоконтроль М’який, підкорений

Відношення

до дисципліни Прибічник формальної жорсткої дисципліни Прибічник
розумної

дисципліни, здійснює диференційний підхід

до людей Вимагає формальну

дисципліну

Відношення до

морального впливу на підлеглих Вважає покарання

основним методом стимулювання, надає

перевагу обраним

лише в свята Використовує різні види

стимулів постійно Діє таким же чином

Чотири системи Лайкерта.

Як продовження своїх досліджень Лайкерт запропонував чотири базові
системи лідерства. Він розраховував, що ці чотири системи допоможуть
класифікувати поведінку керівників.

Експлуататорсько-авторитарні керівники. Можуть підтримувати авторитарні
стосунки з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча і обмеженно,
приймати участь в прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і
в деяких випадках покаранням.

Благосклонний автократ.

Консультативна система. Проявляють значну, але не повну довіру до
підлеглих. Існує двостороннє спілкування і деяка ступінь довіри між
керівниками та підлеглими.

Має на увазі групові рішення та участь працівників в прийнятті рішень.
За думкою Лайкерта, вона сама діюча. Ці керівники повністю довіряють
підлеглим. Взаємовідносини між ними дружні та взаємо довірчі. Прийняття
рішень максимально децентралізовано. Спілкування двостороннє та
нетрадиційне. Лідери цієї системи орієнтовані на людину – в
протилежність керівникам системи 1, які в свою чергу орієнтовані на
працю.

Лайкерт виділяє : «Нові інтереси, нові ринки ті нові стратегії продажу,
відкриті одним спеціалістом по збуту, той час же стають загальними для
групи, які вона розвиває і удосконалює … взаємодія людини з людиною на
зібраннях, де домінує керівник, не створює групової локальності та має
більш меньший вплив на мотивацію збутовиків, ніж груповий вплив та
проведення зборів, де приймаються рішення.»

Стилі лідерства Лайкерта

Система 1 Система 2 Система 3
Система 4

Експлуататорсько Благосклонно Консультативно
Заснована на

-авторитарна -авторитарна -демократична
прийнятті участі

21. Система керівництва через структуру й увагу до підлеглих.

Роботи економічних груп в університеті штату Огайо поставили під сумнів
концепцію поділу керівників на тих, хто зосереджені чи лише на роботі,
чи лише на людині. Стогдилом була розроблена система, відповідно до якої
поведінка керівника класифікується по двом взаємодоповнюючим
відношенням: структурі й увазі до підлеглих.

Структура має на увазі таку поведінку, коли керівник планує й організує
діяльність групи. Увага до підлеглих має на увазі поведінку, що впливає
на людей, апелюючи до потреб більш високого рівня, будуючи взаємини на
основі довіри і контакту між керівником і підлеглим.

22. Управлінська „гратка” Блейка та Моутона.

Концепція університету штату Огайо була модифікована Блэйком і Моутоном,
що, аранжує «турботу про людину» і «турботу про виробництво» по 9-ти
бальній шкалі, виділяють 5 основних стилів керівництва.

Концепція підходу до ефективності керівництва по двом критеріям,
розроблена в університеті штату Огайо, була модифікована і
популяризована Блэйком і Мутоном, що побудували решітку (схему), що
включала 5 основних стилів керівництва. Вертикальна вісь цієї схеми
аранжує «турботу про людину» по шкалі від 1 до 9. Горизонтальна вісь
аранжує «турботу про виробництво» також по шкалі від 1 до 9. Стиль
керівництва визначається обома цими критеріями.

Блэйк і Мутон описують середні і чотири крайніх позицій решітки, як:

1.1 — страх перед бідністю. З боку керівника вимагається лише мінімальне
зусилля, щоб добитися такої якості роботи, що дозволить уникнути
звільнення.

1.9 — будинок відпочинку. Керівник зосереджується на гарних, теплих
людських взаємовідносинах, але мало піклується про ефективність
виконання завдань.

9.1 — авторитет — підпорядкування. Керівник дуже піклується про
ефективність роботи, що виконується, але звертає мало уваги на моральний
настрой підлеглих.

5.5 — організація. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань,
знаходячи баланс ефективності і гарного морального настрою.

9.9 — команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності,
керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей
організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу
ефективність.

Блэйк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва —
оптимальним стилем — була поведінка керівника в позиції 9.9. По їхній
думці, такий керівник несе в собі високий ступінь уваги до своїх
підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є
безліч виглядів діяльності, де важко чітко і однозначно виявити стиль
керівництва, але вважали що професійна підготовка і свідоме відношення
до мети дозволяє всім керівникам наближатися до стиля 9.9, завдяки цьому
підвищуючи ефективність своєї роботи. Незважаючи на те, що було
проведено обмаль емпіричних досліджень, є безліч прикладів, що свідчать
про ефективність цієї управлінської решітки.

23. Ситуаційна модель керівництва Фідлера.

Модель Фідлера з’явилася важливим внеском у розвиток усієї теорії
лідерства, тому що вона вперше зосередила увагу на ситуації і виявила
три фактори, що впливають на поведінку керівника:

Відносини між керівником і членами колективу.

Структура поставленого завдання.

Посадові повноваження.

За допомогою опитувань Фідлер ввів поняття найменш бажаного колеги
(НБК), тобто такого, з яким працівникам найменше хотілось би працювати.
Менеджери, що мають високий рейтинг НБК, будують відносини з підлеглими
на особистісній основі і взаємодопомозі, а хто має низький рейтинг —
зосереджуються на задачі і думають про виробництво. Відповідно до моделі
відносини між керівником і членами колективу можуть бути хорошими і
поганими, завдання може бути структуроване і не структуроване, а
посадові повноваження можуть бути великими і малими. Зіставлення цих
трьох параметрів дає вісім стилів керівництва.

Керівники, орієнтовані на задачу (НБК із низьким рейтингом),
найбільш ефективні в ситуаціях 1,2,3,8; керівники, орієнтовані на
людські відношення (НБК із високим рейтингом), краще працюють у
ситуаціях 4,5,6. У ситуації 7 добре можуть працювати як ті, так і інші.
Ситуаційний підхід Фідлера — прекрасний засіб підкреслити важливість
взаємодії керівника, виконавців і ситуації. Більш того, дані, отримані
завдяки численним дослідженням, говорять про те, що ситуаційний підхід
може мати практичне значення для відбору, наймання і розміщення
керівників.

24. Підхід „шлях — ціль” Мітчела та Хауса.

Дана теорія називається «Шлях — ціль». Відповідно до цього підходу,
керівник може спонукувати підлеглих до досягнення цілей організації,
впливаючи на шляхи досягнення цих цілей:

Роз’яснення підлеглому того, що від нього вимагається.

Спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей.

Забезпечення підтримки, введення наставництва.

Усунення перепон у роботі підлеглих.

Формування у підлеглих потреб, які може задовольнити керівник.

Задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо.

Один із авторів підходу Хаус виділив 4 стилі керівництва:

Стиль підтримки

Інструментальний стиль

Партисипативний стиль – заохочує участь підлеглих

Стиль, орієнтований на досягнення успіху – підлеглі отримують напружене
завдання.

25. Теорія життєвого циклу Хорсі та Бланшара.

Ефективні стилі залежать від «зрілості» виконавців, яка включає
здатність нести відповідальність за поведінку, бажання досягти
поставленої цілі, освіта, досвід в конкретній задачі. Керівник визначає
зрілість оцінюючи складові її. На основі оцінки дає конкретний рівень
зрілості виконавця: давати вказівки, продавати, брати участь,
делегувати.

Стилі:

S1 — давати вказівки (орієнтація на задачу, низька на відносини), здатен
для підлеглих з низьким рівнем зрілості;

S2 — продавати (висока ступінь орієнтації на задачу і відносини),
підлеглі бажають прийняти відповідальність, але не можуть із-за
середнього рівня зрілості;

S3 — участь підлеглих в прийнятті рішення (мала орієнтація на задачу,
висока ступінь на відносини), сприяє участі та причетності
підлеглого-керівника, помірно висока ступінь зрілості;

S4 — делегування (низька орієнтація на задачу та відносини), підлеглі
можуть і бажають нести відповідальність, ефективно тоді коли зрілі
виконавці, яким не потрібні вказівки, підтримка, висока ступінь
зрілості.

Дає гнучкий, адаптивний стиль керівництва, але на практиці ступінь
гнучкості може не відповідати реальності.

26. Модель прийняття рішень керівником Врума і Йєттона.

Відповідно до точки зору авторів моделі, є п’ять стилів керівництва, які
керівник може використовувати залежно від участі підлеглих у прийнятті
рішень. Це: автократичні (АІ і АІІ), СІ і СІІ), повної участі (GII).

Стилі Характеристика стилів

автократичні АІ Керівник сам розв’язує проблему або приймає рішення
на основі одержаної інформації

АІІ Керівник отримує інформацію від своїх підлеглих, а потім вам
розв’язує проблему

консультативні СІ Керівник викладає проблему тим підлеглим, яких вона
стосується, вислуховує пропозиції, і приймає рішення

СІІ Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, колектив вислуховує
пропозиції, а керівник приймає рішення

повної участі GII Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, разом
з ними розглядає альтернативи і знаходить оптимальну. При цьому керівник
прагне прийняття його пропозиції

Для оцінки конкретних ситуацій Врум і Йеттон розробили сім критеріїв, по
яких оцінюється ситуація «підлеглі -керівник», а також модель дерева
рішень. Дана модель відрізняється від інших, оскільки її фокус — на
прийнятті рішень, але і вона підкреслює відсутність універсального
оптимального методу впливу на підлеглих. Оптимальність стилю залежить
від мінливих перемінні ситуації ухвалення рішення.

27. Адаптивне керівництво.

Різні ситуаційні моделі допомагають усвідомити необхідність гнучкого
підходу до керівництва. Щоб точно оцінити ситуацію, керівник повинен
добре уявляти можливості підлеглих і свої власті, природу задачі,
потреби, повноваження і якість інформації.

Керівник повинен завжди бути готовим до переоцінки суджень і, якщо
необхідно, до зміни стилю керівництва. Керівник, що вибрав визначений
стиль лідерства і строго його дотримується, оскільки цей стиль добре
зарекомендував себе в минулому, може виявитися нездатним здійснювати
ефективне керівництво в іншій ситуації і на іншій посаді.

Сучасний менеджер має адаптувати стиль для конкретної ситуації,
орієнтувати його на реальність, тому що найефективніші керівники — це
ті, хто може поводитися по-різному — у залежності від вимог реальності.

28. Особливості японської системи керівництва, система Кадзума
Татеїсі.

Значний інтерес становить досвід Японії в галузі керівництва
організаціями. Основними положеннями японської системи управління є
такі:

працівники отримують задоволення залежно від щільності вертикального
зв(язку в організації;

основним завданням менеджера є забезпечення підтримки працівників в
одержанні необхідної інформації та в процедурах реалізації цілей
діяльності групи;

при груповому прийнятті рішень усі члени колективу повинні вносити вклад
у досягнення мети в повну міру своїх можливостей;

усередині колективу, який сформувався на засідках прихильності до однієї
загальної справи, почуття єдності забезпечується емоційною участю усіх
членів, яка посилює групову солідарність;

для забезпечення солідарності в колективі доцільно використовувати
кланову модель, згідно з якою ієрархічна система залишається постійною,
і частково — концепцію контракту, яка передбачає можливість входження в
колектив та виходу з нього

використання в цілях управління характерного для японців почуття
космологічної вдячності, яка в них виховується у всіх сферах суспільного
й культурного життя;

менеджер винний приділяти найбільшу увагу особистим якостям шкірного
працівника, особистостям;

у процесі здійснення керівництва менеджеру слід спиратись на розуміння
того, що в японців сильно розвинуте почуття взаємозалежності;

керівник винний максимально тривалий час протягом робочого дня
перебувати на виробництві;

службовці, які мають знання, є «ноу-хау» компанії;

працівники, які застосовують нововведення, підвищують продуктивність
праці і якість, повинні постійно заохочуватися, відчувати, що до їхніх
вимог та міркувань керівництво прислуховується.

У основу філософії менеджменту Кадзума Татєїсі заклав наступні прийоми:

визначення чіткого кредо компанії;

співвідношення цілей компанії з поведінкою її співробітників (людський
чинник);

розподіл доходів;

корпоративний дух і спільна діяльність;

політика загальної зацікавленості;

перспективний ринок збуту;

оригінальні технології;

ефективне керівництво.

Його філософія менеджменту спирається також на:

чотири межі ідеального місця роботи:

1) привабливість;

2) талановиті колеги;

3) задоволення смаків покупця;

4) винагорода за працю і старанність;

три лінії менеджменту:

1) вивчення запитів покупця;

2) оцінка достоїнств кожного працівника;

3) заохочення духу змагання;

три короткотермінові мети:

1) відновлення структури доходу;

2) створення інфраструктури, відповідної вимогам нового суспільства;

3) пожвавлення корпоративності організації;

п’ять оперативних принципів:

1) визначення всіх дій середньостроковими і довгостроковими планами

2) орієнтація на пріоритети

3) реальні терміни операцій

4) тотальна оптимізація

5) відносини на принципах чесності і скромності.

Істотна суттєва увага у філософії Татєїсі приділяється технології «трьох
К»:

комп’ютери

комунікації і

контроль.

29. Німецька система „смертних гріхів” Вольфганга Холера.

Німецька система «смертних гріхів» Вольфганга Хойєра побудована на
принципах відкидання неправомірних та неефективних дій. Згідно з цією
системою менеджер не повинний:

відмовлятися від особистої відповідальності;

заважати підвищенню кваліфікації та зростанню талантів підлеглих;

чинити тиск на підлеглих;

ставати на неправильні позиції;

забувати про важливість прибутку;

керувати всіма підлеглими однаково;

зосереджуватися на цілях, а має зосереджуватися на проблемах;

бути начальником, а має бути товаришем;

не дотримуватись загальних правил;

вичитувати співробітникам;

бути неуважним;

високо оцінювати роботу тільки що покараних працівників;

маніпулювати людьми.

Проаналізувавши усе вищезгадане можна зробити коротенький висновок, що
менеджер винний так організувати свою працю та вплинути на людей таким
чином, щоб останні виконували роботу, доручену організації відповідно до
її місії та цілей.

Менеджеру слід пам’ятати про те, що керівництво здійснюється за
допомогою функцій і методів менеджменту, комунікацій тощо шляхом
прийняття управлінських рішень.

30. Підходи до керівництва українського економіста Валерія Терещенка.

Відомий український економіст Валерій Терещенко підкреслював, що
завдання керівника — диригувати, підібрати гарний персонал, розробити
організаційну структуру підприємства, вибрати загальний напрям його
діяльності, координувати всю роботу, боротися з непродуктивними
витратами часу. Слід виділити ще одне з найважливіших завдань — вчитись
інтенсивно працювати, поліпшувати якість роботи.

31. Висновки

Головна задача вивчення менеджменту, як наукової дисципліни складається
в одержані комплексу знань відносно вибору нових форм та методів
управління при утворенні комплексу знань відносно цілісної,
ефективної та гнучкої системи управління організації в умовах
ринкової економіки, яка тільки розвивається.

Знання теоретичних основ управління дають можливість оволодіти
культурою та мистецтвом керівництва колективу, включаючи вміння
ставити загальні та конкретні цілі, задачі діяльності організації;
розробляти стратегію управління при умові громадських, колективних,
особистих інтересів, контролювати процес її реалізації.

В процесі управління відбувається делегування прав та обов’язків для
організації взаємодії різних органів управління та розподіл задач, які
виконуються різними працівниками.

Керівники повинні передавати своїм працівникам свої права та обов’язки,
інакше робота, яка вимагається не буде виконана.

Тому організація робіт – це функція, яку повинні здійснювати всі
керівники незалежно від їх рангів. Хоча зміст цієї концепції складається
в делегуванні прав та обов’язків для розподілу праці по горизонталі та
вертикалі, однак рішення про вибір структури організації завжди
приймається керівництвом вищого рангу. Керівники нижчого та середнього
рангу лише допомагають йому, надаючи необхідну інформацію.

В цілому задача менеджерів — це вірний вибір тієї структури, яка краще
всього відповідає цілям та задачам організації, а також впливає на неї
внутрішнім та зовнішнім фактором. «Найкраща» структура — це та, котра
кращим способом дозволяє організації ефективно взаємодіяти з зовнішнім
оточенням, продуктивно та доцільно розподіляти і направляти зусилля
своїх співробітників і, таким чином вдовольняти потреби клієнтів та
досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Тільки оволодіння новим управлінням ім’я якому «менеджмент» можна
здолати соціально-економічну кризу в Україні, а країну зробити
цивілізованою.

Список використаної літератури:

Обозов Н. Н.“Психология работы с людьми”. К., 1990 – с.87.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом? М., 1997. – с. 99.

Терещенко В. Наука керувати. Бесіди економіста.

Управление — это наука и искусство. М., Республика, 1992. — с. 12.

Шегда А. В. “Основи менеджменту”. К., Знання, 1998. — с. 211.

Хміль Ф.І. “Менеджмент”. Київ “Вища школа” 1995р. С. 171.

М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. “Основы менеджмента”. Москва –
Издательство “Дело” 1997г. С. 203.

Щекин Г.В. “Практическая психология менеджмента”.К.: “Україна”. – 1994г.
С. 294.

“Менеджмент организации” учебное пособие.

В.В. Гончаров «В поисках совершенства управления : Руководство для
высшего управленческого персонала» т.: 1,2.

PAGE

PAGE 19

PAGE

Похожие записи