Курсова робота

Обгрунтування стратегії розвитку підприємства ТзОВ «Комфорт сервіс

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Загальні відомості про підприємство ТзОВ «Комфорт-Сервіс»

Розділ 2. SWOT — аналіз діяльності ТзОВ «Комфорт-Сервіс»

Розділ 3. Аналіз маркетингової стратегії сегментації та вибору цільового
ринку, Розділ 4. Аналіз бізнес портфелю підприємства ТзОВ
«Комфорт-Сервіс», а саме побудова матриці Бостонської консалтингової
групи і «МакКінсі — Дженерал Електрик»

Розділ 5. Вибір і обґрунтування маркетингової стратегії зростання

Висновок . .

Список літератури

ВСТУП

Україна останнього десятиліття відрізняється суттєвим перетвореннями у
політичній, економічній і соціальній сферах. Слід зазначити, що
становлення ринкових відносин неможливе без оволодіння світовим досвідом
у цій галузі, без глибокого вивчення філософії сучасного бізнесу і
досконалого оволодіння його прийомами.

Період переходу до ринкової економіки характеризується докорінним
переглядом методів і інструментів управління. Основні зусилля при цьому
повинні бути спрямовані на задоволення потреб споживачів, завоювання і
зміцнення конкурентних позицій, через нововведення, високу
продуктивність, професіоналізм персоналу та належну якість товару.
Важливою складовою підприємницької культури і інтегруючою функцією
управління стає маркетинг.

На сучасному етапі розвитку вітчизняної економіки маркетинг забезпечує
ріст та розвиток підприємства завдяки зміцненню його конкурентної
позиції. Як базова функція управління, маркетинг орієнтує як виробничу
систему, так і її економічну інфраструктуру на задоволення потреб
клієнтів.

Метою даної курсової роботи набуття навиків самостійного збору та
аналізу нових даних, які характеризують головні напрями розширення
функцій маркетингу у стратегічному плануванні маркетингових заходів при
створенні комерційно-вдалих товарів, використання знань у практичній
діяльності, методів вирішення наукових і практичних завдань щодо
стратегії маркетингу в сучасних умовах ринку.

РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНІ ВІДОМОСТІ ПРО ТЗОВ «КОМФОРТ-СЕРВІС»

1.1. Інформація про підприємство і ринок

У лютому 1999 року було створено товариство з обмеженою відповідальністю
(ТзОВ) «Комфорт — Сервіс». Дане підприємство вже 5 років успішно працює
на ринку будівельних послуг, монтаж та встановлення віконно-дверних
конструкцій, а також встановлення кондиціонерів. Фірма досить скоро
розвивається про це свідчить, що в них збільшилась кількість працівників
в 4 рази і в останній рік досить різко зросли зарплати у працівників
підприємства. За цей час вони зробили такі успішні і досить відомі
проекти, як будівництво супермаркету «Арсен», що на Сихові; супермаркет
«Вам»; ремонт в кафе-барі «Марсель»; встановлення вікон, дверей і
кондиціонерів в «Управлінні Львівської залізниці» в магазинах «Океан»;
встановлення кондиціонерів в ресторані на Львівському вокзалі.

Товариство є юридичною особою. Правовий статус Товариства визначається
діючим законодавством, установчим договором і Статутом Товариства.

Товариство має самостійний баланс, печатку, штамп, зі своєю назвою, може
мати фірмовий бланк, емблему і товарний знак.

Товариство створене з метою діяльності, скерованої на отримання прибутку
на вкладений капітал, а також задоволення на підставі отриманих
прибутків соціально-економічних інтересів учасників та членів трудового
колективу Товариства.

Товариство здійснює наступні види діяльності:

Виробництво товарів народного споживання, продукції виробничо-

технічного призначення, будівельних матеріалів та конструкцій;

Ремонтно-будівельні роботи;

Торговельна діяльність в тому числі комісійна, роздрібна, гуртова,

дрібно-гуртова, торгівля зі складу, в т. ч. Торгово-закупівельна,
комерційна та

постачальницько-збутова, торгово-посередницька діяльність;

Виконання науково-дослідних, дослідно-експерементальних
та

проектних робіт в галузях народного господарства та впровадження їх
результатів у

практичну діяльність підприємства;

Проектування і будівництво виробничих будівель, об»єктів виробничого,

житлового та соціально-побутового призначення;

Посередницькі роботи та послуги в будівництві.

Виробництво товарів народного споживання, продукції виробничо-

технічного призначення, будівельних матеріалів та конструкцій;

Ремонтно-будівельні роботи;

Торговельна діяльність в тому числі комісійна, роздрібна, гуртова,

дрібно-гуртова, торгівля зі складу, в т. ч. Торгово-закупівельна,
комерційна та

постачальницько-збутова, торгово-посередницька діяльність;

Виконання науково-дослідних, дослідно-експериментальних
та

проектних робіт в галузях народного господарства та впровадження їх
результатів у

практичну діяльність підприємства;

Проектування і будівництво виробничих будівель, об’єктів виробничого,

житлового та соціально-побутового призначення;

Посередницькі роботи та послуги в будівництві.

На даний час Товариство «Комфорт-Сервіс» охоплює 3 основні
види діяльності:

Будівництво;

Системи кліматизації;

Віконно-дверні конструкції.

1) фірма виконує весь комплекс будівельних робіт від дизайну. Розробки

проектно-кошторисної документації й погодження її у встановленому
порядку:

земляні роботи;

будівельні, ремонтно-будівельні роботи;

монтажні роботи;

комплексний ремонт та оздоблення;

проектування інтер»єрів;

2) виконується повний комплекс робіт щодо акліматизації:

кондиціонери;

вентиляція;

промислові та побутові системи;

повітряне опалення.

3) віконно-дверний відділ виготовляє:

метало-пластикові вікна та двері;

вітрини та вхідні блоки;

скляні фасади;

алюмінієві вікна та двері, фасадні системи;

торгівельно-виставкове обладнання.

Про ефективність діяльності даного підприємства видно по його
техніко-економічних показниках, що висвітлені в табл. 1.1.

Таблиця 1.1.

Техніко-економічні показники діяльності ТзОВ «Комфорт-Сервіс»

за 2000 — 2002 роки

Показники 2000 р

2001р. 2002р

Таблиця 1.2.

Структура витрат підприємства ТзОВ «Комфорт-Сервіс» за

2000 — 2002 роки

Показники 2000 р. 2001 р. 2002 р.

Показники діяльності підприємства є достатньо успішними, тому даній
фірмі немає необхідності сильно змінювати стратегію.

Організаційна структура підприємства зображена на рис. 1.1.

Отже, підприємство ТзОВ «Комфорт-Сервіс» охоплює досить великий спектр
діяльності. У відділі маркетингу працює 11 чоловік. Маркетингова
діяльність підприємства зосереджується на таких заходах, як вивчення
ринку, розробка та планування асортименту, ціноутворення, збут, реклама,
товароруху, постачання товару, сервісне обслуговування, вивчення
конкурентів та залучення потенційних споживачів, формування попиту та
добір кваліфікованих працівників в управлінські служби підприємства.

По організаційній структурі видно, що підприємство має 3 різних
стратегічних господарських підрозділів, які займаються різними видами
діяльності, мають різних споживачів, постачальників, конкурентів. Кожним
СГП керує окремий менеджер. Всі З СГП є прибутковими і надалі успішно
розвиваються. Отже, відділу маркетингу необхідно запропонувати створити
ще нові СГП.

1.2. Формування місії та цілей підприємства

Для підприємства ТзОВ «Комфорт-Сервіс» нам потрібно сформулювати місію,
оскільки вона допомагає визначити, чим у дійсності займається фірма, яка
його сутність, масштаби, перспективи і напрямки росту, відмінності від
конкурентів.

Для того, щоб сформулювати місію підприємства побудуємо морфологічну
матрицю ( табл. 1.3. )

Таблиця 1.3.

Морфологічна матриця ТзОВ «Комфорт-Сервіс» для віконно-дверних

конструкцій

Місія фірми : «З нами вам завжди буде комфортно»

Після визначення місії підприємства, потрібно визначити
головну ціль і

побудувати ієрархію цілей. Для складної організації характерним є певний
набір цілей, тому нам потрібно їх прорангувати, тобто для досягнення
головної цілі формуємо цілі другого рівня, для їх досягнення — цілі
третього рівня.

Рис. 1.2. Маркетингові цілі в «дереві цілей» ТзОВ «Комфорт-Сервіс»

Головна ціль визначаються на тривалу перспективу, вона відповідає
концепції розвитку організації та основним її напрямам.

РОЗДІЛ 2. SWOT-АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА 2.1. Етапи аналізу
маркетингового середовища

Процес аналізу маркетингового середовища ТзОВ «Комфорт-Сервіс»
здійснюємо у такій послідовності:

* основні фактори середовища, які впливають на розвиток нашої фірми,
до

них відносяться зовнішні фактори, а саме нестабільність економіки
України,

різноманітні політичні конфлікти, часті зміни законодавства, природне
середовище,

яке для нас характерне трьома порами року,
науково-технічний прогрес,

демографічні проблеми, які пов’язані з низькими темпами народжуваності і
старіння

населення, соціально-культурний фактор.

* на даний час позиції даного підприємства є досить сильними і
стабільними,

але оскільки дана фірма знаходиться на етапі розвитку вона ще більше
розширює

свої можливості.

Основним збудником попиту на продукцію підприємства ТзОВ
«Комфорт-Сервіс» є потреба споживача в послузі є встановлення
естетично-досконалих вікон та дверей, встановлення кондиціонерів,
забезпечення будівлями від проекту до здачі під ключ. У випадку, коли
вище вказана потреба виникає на рівні домогосподарства, її можна
віднести до первинних потреб (потреба у захисті від зовнішнього
середовища), натомість коли дана потреба виникає на рівні підприємства,
то на ряду з первинною складовою даної потреби значний вплив відіграє
потреби в престижі та самовираженні, які відносять до вторинних потреб,
задоволенню яких сприяє виготовлення віконно-дверних конструкцій з
сучасних матеріалів, встановлення якісних кондиціонерів, будівництво і
ремонт з найкращих матеріалів.

За умови економічного росту в державі і підвищення
соціально-економічного статусу окремої частини населення країни, для
ряду домашніх господарств також стає актуальною потреба у престижі.

Натомість факторами, які дещо послаблюють позиції даних товарів на ринку
можна вважати консерватизм покупців, який проявляється у
прихильності до

старого, високі ціни на товар даного виду, та, в
деякій мірі, недостатня поінформованість споживачів про переваги
саме цих видів продукції.

Щодо конкурентної боротьби в середині ринку то підприємство має велику
кількість конкурентів такі, як ТзОВ «Квік», ПП «Лагода», 1111
«Піраміда», ТзОВ «Півколо-Сервіс». Деякі фірми часто виникають лише на
декілька місяців, і не знайшовши власного сегменту на ринку
самоліквідуються, не дивлячись на те, що ціни на їх товари часто бувають
нижчими за ціни конкурентів. Це можна пояснити тим, що на даному ринку
при виборі фірми-постачальника, покупець керується трьома основними
факторами:

•якість (надійність при експлуатації, термін експлуатації);

•ціна товару;

•термін виконання замовлення.

Таким чином важливу роль відіграє матеріал з якого виготовляються
вироби. Він повинен бути надійним та якісним, при чому якість повинна
бути підкріплена гарантіями на вироби. Ще одним з важливих факторів є
термін виконання замовлення, який має тенденцію до збільшення за умови
перевезення товару з-за кордону. Усе це впливає на діяльність дрібних
компаній негативно і поступово вони, не витримуючи конкуренції,
зникають.

Для оцінки факторів, які діють в середині галузі, які можна вчасно
передбачити і в деяких випадках контролювати. Для цього необхідно
використати модель Портера:

появи нових конкурентів;

загроза з боку товарів замінників;

тиск з боку споживачів;

4.тиск з боку постачальників

5. конкуренція між діючими фірмами.

Новими конкурентами можуть бути як новоутворені фірми, так й фірми
постачальники, розвиток яких передбачає освоєння виробництва даної
продукції. Обсяги споживання, яких настільки великі, що вони бажають
виробляти її у своїх виробничих підрозділах., з метою економії
витрат. Появи нових конкурентів

залежить від вхідних бар’єрів — перешкод, які необхідно подолати входу
в галузь. Такими бар’єрами входу є:

•потреба у значних виробничих площах;

•значні витрати на придбання основних засобів;

•залучення або підготовка кваліфікованого персоналу для виробництва
даної продукції;

•налагодження зв’язків із постачальниками якісної сировини;

•пошук власної частки ринку;

•організації процесу «замовлення — виробництво — обслуговування». При
переході постачальника до виробництва для нього стає неактуальною
потреба у «налагодженні зв’язки із постачальниками», при переході
споживача -«пошук власної частки на ринку»

Товаром замінником для виробів з метало-пластику є дерев’яні вироби. На
даний момент на ринку існують окремі сегменти споживачів — прихильників
виробів з метало-пластику, які цінують переваги даних виробів. При цьому
такі сегменти мають тенденцію до збільшення, тому вироби з
метало-пластику можна вважати загрозою для виробів з деревини, а не
навпаки. Для кондиціонерів практично товарів замінників не існує хіба,
що вентиляційні канали, які забезпечують тільки проходження свіжого
повітря і радіатори, які тільки нагрівають повітря і незручні у
користуванні.

Тиск з боку клієнтів практично відсутній. На даному етапі діяльності
підприємство налагодило тісні зв’язки зі своїми постійними споживачами,
а також за рахунок якості своєї продукції постійно збільшує свою частку
на ринку разових або середніх споживачів. Таким чином можна зробити
висновок, що споживачі згідні з ціновою політикою підприємства.
Підприємство може утримувати таку політику до моменту, коли на ринок
вийде фірма, яка зможе запропонувати споживачеві аналогічну якість за
нижчу ціну.

Тому конкуренція в середині галузі не впливає негативно на діяльність
ТзОВ «Комфорт-Сервіс». Підприємство стабільно тримає власну позицію на
ринку, що в

значній мірі забезпечене, тісною співпрацею із
постачальниками, які вчасно постачають матеріали та задоволені
вчасністю оплати та умовами співпраці.

2.2. Методика проведення SWOT-аналізу

В загальному SWOT-аналіз являє собою групування факторів маркетингового
середовища на зовнішні та внутрішні впливи відносно даної фірми.

Сутність матриці SWOT полягає в тому, що вона дає змогу даному
підприємству завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких
сторін, можливостей та загроз сформувати оптимальну маркетингову
стратегію ТзОВ «Комфорт-Сервіс» згідно з умовами ринкового середовища.

Аналіз можливостей та загроз

Можливості для ТзОВ «Комфорт-Сервіс» — це сприятливі зовнішні аспекти її
маркетингових дій, завдяки яким вони можуть досягти конкурентних переваг
на ринку збуту.

Загрози — це несприятливі тенденції розвитку маркетингового зовнішнього
середовища, які можуть негативно вплинути на ринкові позиції фірми.

Можливості та загрози визначаються на основі аналізу зовнішнього
маркетингового середовища фірми.

Можливості даного підприємства, їх здійснення і важливість зведемо в
табл. 2.1.

Таблиця 2.1. Можливості підприємства ТзОВ «Комфорт-Сервіс»

Відповідно до даної таблиці маркетингових можливостей побудуємо графік
залежності здійснення впливі від важливості впливу.

Рис. 2.1. Графік можливостей ТзОВ «Комфорт-Сервіс»

Отже, по графіку можливостей даного підприємства можна зробити такі
висновки, що чинник відчуття престижу клієнтами має великі маркетингові
можливості і низькі загрози. Зростання економіки і підвищення рівня
доходів населення привабливим чинником для нашої фірми, але він має
значні маркетингові можливості, але також великі загрози. Чинник
підвищення рівня законодавчої стабільності і розширення ринків
відноситься до етапу зрілості, що характеризується незначними
маркетинговими можливостями і незначними загрозами, що типово для стадії
зрілості життєвого циклу товару.

Аналогічно загрози даного підприємства, їх здійснення і важливість
зведемо в табл. 2.2.

Таблиця 2.2. Загрози підприємства ТзОВ «Комфорт-Сервіс»

Відповідно до даної таблиці маркетингових загроз побудуємо
графік залежності здійснення впливі від важливості впливу.

Рис. 2.2. Графік загроз ТзОВ «Комфорт-Сервіс»

Отже, по графіку загроз даного підприємства можна зробити такі висновки,
що масова еміграція закордон має значні маркетингові можливості, але
також великі загрози. Поява нової технології виробництва у конкурентів і
несприятливі зміни в системі оподаткування має великі маркетингові
загрози за незначних маркетингових можливостей.

Аналіз сильних та слабких сторін ТзОВ «Комфорт-Сервіс»

Сильні сторони даного підприємства — це її визначні особливості, які
дають нам змогу визначити і сформувати конкурентні переваги.

Слабкі сторони нашої фірми — це ті показники, які визначають її
конкурентну вразливість.

Об’єктом аналізу сильних та слабких сторін фірми є її внутрішні фактори.

Таблиця 2.3. Сильні та слабкі сторони ТзОВ «Комфорт-Сервіс»

Позитивний імідж 2 Низький рівень 2

Висока якість товарів 3 інноваційної активності

Вироб Матеріально-технічна 2 Високі витрати виробництва 2

ництво забезпеченість

Низькі виробничі можливості 2

Фінан Наявність власного капіталу 3 Високі загальні витрати 2

си Фінансова стабільність 2

Висока рентабельність 2

Органі зація Ефективна структура управління фірмою 2 Короткострокові
перспективи розвитку 2

Кадри Високий рівень професіоналізму 2 Неефективна система стимулювання
праці 1

Великий практичний досвід працівників 1

Використавши матрицю «сильних і слабких сторін», можна визначити основні
стратегічні напрями даної фірми.

Для даного підприємства характерним є :

концентрація зусиль, розвиток, зміцнення показників для
таких

слабких сторін, як невелика ринкова частка, неефективна система

просування оскільки дані показники є важливі для ТзОВ «Комфорт-

Сервіс»;

низькі пріоритети для всіх інших слабких сторін оскільки вони не є

важливі для даної фірми;

підтримування зусиль для таких сильних сторін, як позитивний імідж,

висока якість товарів, високий рівень сервісного обслуговування,

оскільки дані показники є важливі для ТзОВ «Комфорт-Сервіс»;

зниження уваги та інвестицій для всіх інших сильних сторін, оскільки

вони не є важливі для даного підприємства.

Для визначення стратегічних напрямів підприємства ТзОВ «Комфорт-Сервіс»,
щодо виділених показників досліджуємо:

позиції конкурентних фірм за виділеними показниками за п’ятибальною

шкалою;

ранг показників (тобто їх важливість для споживача),

* можливості конкурентних фірм щодо вдосконалення показників. За
результатами досліджень формуємо стратегії фірми ТзОВ
«Комфорт-Сервіс», щодо виділених показників.

Результати досліджень зводимо в табл.2.4.

Таблиця 2.4.

Розроблення стратегічних напрямів щодо сильних сторін фірми ТзОВ

«Комфорт-Сервіс»

Дана таблиця показує, що фірма-конкурент має вищі позиції за показником
«технологія», ніж ТзОВ «Комфорт-Сервіс» . Але цей показник не є суттєвим
для цільового ринку. Крім того, наша фірма має середні можливості для
вдосконалення цього показника. Тому стратегічний напрям щодо показника
«технологія» — зниження інвестицій.

За показником «витрати» фірма ТзОВ «Комфорт-Сервіс» має середні позиції
(ранг 3), а конкурент — більш високі (ранг 4). Цей показник має не дуже
важливе значення для споживача, але наша фірма мають високі можливості
для його вдосконалення. Тому стратегія даної фірми щодо показника
«витрати» полягає у розвитку, вкладанні інвестицій, концентрації зусиль.

За показником «якість» наша фірма займає набагато вищу позицію, ніж у
конкурента. Цей показник має високий рівень важливості для споживача, а
фірма —

середній рівень можливостей для його поліпшення. Тому стратегічна
орієнтація полягає у підтримуванні позицій.

Пріоритетним стратегічним напрямом для ТзОВ «Комфорт-Сервіс» є сервіс,
оскільки він дуже важливий для споживача, і фірма має великі можливості
для його вдосконалення на відміну від конкурента. Тому стратегія даної
фірми щодо показника «сервіс» полягає у підтримуванні позицій. Таким
чином, одним із головних завдань аналізу сильних і слабких сторін даної
фірми є визначення її конкурентної переваги.

Узагальнювальним елементом SWOT-аналізу (табл.2.5.), на якому базується
формування маркетингової стратегії нашої фірми, є матриця сильних та
слабких сторін, можливостей та загроз, що супроводжується необхідними
висновками щодо здатності нашого підприємства захищати і покращувати
свою позицію з урахуванням рушійних сил, конкурентного тиску, дій
суперників.

Таблиця 2.5. SWOT-аналіз діяльності підприємства ТзОВ «Комфорт-Сервіс»

2.3. Визначення конкурентної переваги підприємства ТзОВ «Комфорт-Сервіс»

Конкурентна перевага даного підприємства — це той показник, який
забезпечує їй перевершення конкурентів на цільовому ринку. Саме
формування конкурентної переваги є основою маркетингової стратегії, яка
забезпечить нашій

фірмі досягнення рівня зростання й прибутковості вищого, ніж у
середньому на ринку.

Сильна сторона даної фірми перетворюється в конкурентну перевагу, якщо
вона відтворює показник, який є дуже важливим для даного ринку. Сфери та
показники конкурентних переваг відтворені в табл. 2.6.

Таблиця 2.6. Сфери і показники конкурентних переваг фірми ТзОВ
«Комфорт-Сервіс»

Сфера конкурентних переваг Показники конкурентних переваг

Організаційні конкурентні Рівень мобільності

Ефективність менеджменту

переваги Фінансова могутність

Маркетинг Імідж фірми

Кількість цільових ринків

Функціона

Знання споживачів

льні конкурент ні переваги

Високий рівень сервісного обслуговування

Якість товарів

Кваліфікація персоналу

Кадри Досвід практичної діяльності

2.4. Інтегральна оцінка конкурентних переваг підприємства ТзОВ

«Комфорт-Сервіс»

Існують різні методи оцінки конкурентних переваг забезпечують
конкурентноздатності даного підприємства.

За доцільне до інтегральної оцінки конкурентних переваг застосовувати
системний, комплексний і нормативний підходи.

З позицій системного підходу при інтегральній оцінці конкурентних
переваг об’єктів як систем варто окремо оцінювати фактори зовнішнього
оточення і внутрішньої структури систем.

З позицій комплексного підходу при оцінці конкурентних переваг варто
враховувати технічний рівень виробництва продукції, що
виготовляється,

стабільність демократичних перетворень, системність і обґрунтованість
законодавчих актів по різних напрямках права, потенціал ринку, сила
конкуренції, широта і глибина застосування наукових підходів, сучасних
методів, рентабельність, стійкість, фінансові інструменти,
забезпеченість ресурсами, організація виробництва, праці і менеджменту,
логістика, організація ринкової інфраструктури, психологічні й інші
аспекти забезпечення конкурентноздатності, а також їхнього взаємовпливу.

Застосування нормативного підходу до оцінки буде спонукати
організовувати нормування і моніторинг конкретних факторів переваги
конкретних об’єктів.

Схема перетворення конкурентних переваг об’єктів у конкурентноздатність
даної організації показана на рис. 2.3.

Рис.2.3. Схема перетворення конкурентних переваг
об’єктів в конкурентноздатність організації ТзОВ «Комфорт-Сервіс»

На стадії проектування інтегральну оцінку конкурентних переваг
товару чи послуги даної фірми можна здійснювати за формулою:

Інтегральний показник конкурентних переваг товару чи послуги
характеризує його потенційну конкурентноздатність.

Не всі конкурентні переваги і визначальні їхні фактори можна оцінити
кількісно. Якщо це неможливо, то застосовуються експертні методи оцінки
як факторів і переваг, так і їхньої вагомості.

2.5. Методичні положення визначення конкурентоспроможності підприємства
ТзОВ «Комфорт-Сервіс»

Оскільки оцінювання конкурентоспроможності даного підприємства є
комплексним, із сукупності показників, які можуть характеризувати
конкурентоспроможність нашого підприємства, визначимо ті, які найповніше
характеризують його за всіма аспектами його діяльності. Розглянемо групи
показників, які використовують для оцінювання конкурентоспроможності
нашого підприємства.

І. Показники ефективності виробництва.

1 Рентабельність продукції — 0,39

3. Коефіцієнт спеціалізації підприємства — 0,25

4. Коефіцієнт використання прогресивних методів контролю якості — 0,45

Коефіцієнт використання передових форм організації виробництва — 0,16

Коефіцієнт використання прогресивних методів організації праці — 0,55

Коефіцієнт якості управління — 0,68

II. Показники, що характеризують фінансовий стан даного підприємства.

Коефіцієнт автономії — 0,4.

Коефіцієнт мобільності коштів — 0,6.

Відношення власного капіталу до довгострокової заборгованості — 0,6.

Коефіцієнт покриття — 1,9.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності — 0,4.

Коефіцієнт заборгованості — 0,1

Рівень стійкості — 0,8.

III. Показники, що характеризують конкурентний
потенціал

підприємства

Ефективність технології виробництва — 0,5

Ефективність інформаційних ресурсів — 0,4

Ефективність заходів підвищення творчої активності персоналу — 0,55

Коефіцієнт гнучкості — 0,35

IV. Показники, що характеризують ефективність збуту та просування

товару.

Рентабельність продажу — 0,45

Коефіцієнт затовареності готовою продукцією — 0,6

Коефіцієнт ефективності реклами і способів стимулювання збуту — 0,6

V. Показники, що характеризують соціальну ефективність.

Професійно-кваліфікаційна структура кадрів — 0,8

Рух і стабільність кадрів — 0,35

Поліпшення умов праці та охорона здоров’я — 0,6

VI. Показники, що характеризують екологічність виробництва — 0,8

VII. Конкурентоспроможність продукції — 0,7

VIII. Імідж підприємства.

25. Імідж керівника — 0,6

Імідж персоналу — 0,5

Якість обслуговування — 0,9

Досконалість офісу — 0,6

У табл. 2.7. показуємо розрахунок коефіцієнтів вагомості груп показників
конкурентоспроможності нашого підприємства за критерієм характеристики
рівня конкурентоспроможності даного підприємства.

Таблиця 2.7.

Коефіцієнти вагомості груп показників, які характеризують рівень
конкурентоспроможності ТзОВ «Комфорт-Сервіс»

Згідно з критерієм характеристики рівня конкурентоспроможності
коефіцієнт, конкурентоспроможності даного підприємства:

Розглянутий метод визначення конкурентних позицій підприємства
передбачає оцінювання найважливіших аспектів його господарської
діяльності, дає змогу отримати об’єктивну картину становища даного
підприємства на галузевому ринку, проаналізувати причини низької
конкурентоспроможності, а також є основою для прийняття стратегічних
рішень.

РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ СЕГМЕНТАЦІЇ ТА

ВИБОРУ ЦІЛЬОВОГО РИНКУ 3.1. Фактори та критерії сегментації, принципи
ефективної сегментації

Процес сегментації розпочинається з установлення розмірів і меж
загального ринку, який ми будемо сегментувати. Потім визначаємо
сукупність факторів, за якими цей ринок може бути про сегментовано. Отже
фактори і критерії сегментації для кінцевих споживачів даного
підприємства зображено в табл.3.1.

Таблиця 3.1. Фактори і критерії сегментації для ТзОВ «Комфорт-Сервіс»

Фактор сегментації Критерій сегментації Можливі сегменти

Географічний Рівень урбанізації Обласний центр Місто Село

Демографічний Стать Чоловік Жінка

Вік Від 25 до 40 років Від 40 до 60 років Від 60 і старше

Етап життєвого циклу сім’ї Неодружені Молода сім’я без дітей Сім’я з
дітьми

Соціальний Соціальний клас Вищий Середній Нижчий

Після того, як ми визначили фактори, критерії сегментації і можливі
сегменти для підприємства ТзОВ «Комфорт-Сервіс», нам потрібно побудувати
сітку сегментації, яка буде зображена на рис.3.1. (а) і (б).

Отже, провівши сегментацію можна сказати, що нашими клієнтами можуть
бути споживачі віком від 25 до 60 років з середнім і високим рівнем
доходів. А

також ми можемо співпрацювати з клієнтами, які мають середній і високий
рівень доходів і проживають в обласному центрі та в невеликих містах; і
споживачі з високим рівнем доходів, які проживають в селах.

3.2. Оцінка сегментів

Цільовий сегмент — це той ринковий сегмент, на який наша фірма зорієнтує
свою діяльність.

Обсяг сегмента визначається через його потенційну місткість, або
ринковий потенціал. Ринковий потенціал характеризує верхню межу
споживчого попиту, який очікується в даному сегменті.

На підприємстві ТзОВ «Комфорт-Сервіс» є два цільових сегмента — це
кінцеві споживачі і фізичні та юридичні особи ( офіси, магазини, кафе,
бари ).

Привабливість сегмента оцінюється через його перспективність та
прибутковість для даної фірми. Перспективність сегмента визначається
потенційними темпами його розвитку. Для даного підприємства
перспективним сегментом є кінцеві споживачі віком від 25 до 60 років з
середнім і високим рівнем доходів, а також клієнти, які мають середній і
високий рівень доходів і проживають в обласному центрі та в невеликих
містах; і споживачі з високим рівнем доходів, які проживають в селах,
для яких товар розробляється по індивідуальному замовленні.
Прибутковість сегмента означає можливість сегмента забезпечити певний
прибуток для нашої фірми.

На основі аналізу конкурентної структури ринку та маркетингової
стратегії фірми розраховується потенційна ринкова частка даної фірми на
даному сегменті.

Даний цільовий сегмент відповідає цілям та ресурсам нашого підприємства.
Важливою ланкою цього етапу є встановлення конкурентної переваги нашої
компанії у цільовому сегменті.

Процес оцінки цільового сегмента дає змогу зробити висновки щодо вимог,
які ставляться до цільового сегмента. Цільовий сегмент має певну
місткість, є перспективним, прибутковим, має сприятливу конкурентну
структуру, забезпечує

нашій фірмі значну ринкову частку, відповідає довгостроковим цілям,
ресурсам і можливостям даної організації, забезпечує нашій фірмі певну
конкурентну перевагу над іншими підприємствами.

Дане підприємство використовує стратегію диференційованого маркетингу.

Сутність диференційованого маркетингу полягає в тому, що дана фірма
виробляє значну кількість різновидів товарів і надає різні види послуг,
які розраховані на різні сегменти ринку і кожен з яких забезпечений
певним комплексом маркетингових засобів. Враховуючи високий рівень
фінансових витрат, стратегію диференційованого маркетингу спроможні
застосовувати тільки фінансово могутні фірми, до яких можна віднести і
ТзОВ «Комфорт-Сервіс».

РОЗДІЛ 4. АНАЛІЗ БІЗНЕС-ПОРТФЕЛЮ ТЗОВ «КОМФОРТ-СЕРВІС». 4.1. Побудова
матриці Бостонської консалтингової групи

Реалізація стратегічних напрямів даного повинна здійснюватись шляхом
розроблення і розв’язання завдань для кожного стратегічного
господарського підрозділу або напряму діяльності. Оцінити стан і
перспективи розвитку окремих напрямів діяльності або підрозділів для
вкладання коштів у найперспективніші і найприбутковіші з них і
скорочення інвестицій у неефективні проекти дозволяє спеціальний
інструмент стратегічного управління — портфельний аналіз. Завдання
портфельного аналізу полягає у тому, щоб створити чітке бачення
формування затрат і прибутків на диверсифікованому нашому підприємстві.
В практиці маркетингового стратегічного планування застосовують матрицю
«темп-частка», запропонована Бостонською консультативною групою ( БКГ).
Оцінка можливостей і обрання стратегії за допомогою матриці БКГ
проводиться у координатах «темпи зростання ринку — ринкова частка» даної
фірми.

На основі стратегічного аналізу визначаємо діапазон зміни розміру ринків
збуту нашого підприємства. Прогноз розвитку ринків збуту установив, що
максимальне зростання ринків збуту даного підприємства становить 75%, а
максимальне зменшення -5%, то діапазон зміни розміру ринків збуту
перебуває в межах від -5% до 75%. Цей діапазон ми відкладаємо на
вертикальній лінії матриці.

На горизонтальній лінії матриці відкладаємо діапазон зміни відносної
ринкової частки стратегічних господарських підрозділів підприємства.

Горизонтальна лінія розділу для матриці проходить через середнє для
нашого підприємства в цілому значення зміни росту ринку. У нашому
випадку за діапазону від -5 до 75% середнє значення дорівнює 35 %.

-5 + 75/2 = 35

Вертикальна лінія розподілу поля матриці, проходить через значення
відносної ринкової частки, яке дорівнює одиниці.

Кожний стратегічний господарський підрозділ ТзОВ «Комфорт-Сервіс»
розміщуємо на полі матриці відповідно до значення його відносної
ринкової частки та темпу росту його ринку збуту.

Позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого
відповідає питомій вазі обсягу продажу певного СГП у загальному обсязі
продажу даного підприємства.

Згідно з положенням у матриці виділяють чотири основні види стратегічних
господарських підрозділів даної фірми:

зірки,

знаки питання,

дійні корови,

собаки.

Згідно даних показників будуємо матрицю Бостонської консультативної
групи для ТзОВ «Комфорт-Сервіс», яка зображена на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Матриця Бостонської консультативної групи для ТзОВ
«Комфорт-Сервіс».

Отже, дане підприємство має 3 різних стратегічних господарських
підрозділів: 1) СГП віконно-дверні конструкції

СГП будівельні роботи і ремонт

СГП кондиціонери, системи опалення, холодопостачання

Розглянувши матрицю БКГ можна сказати, що всі СГП даної фірми є досить
хорошими і приносять даному підприємству непогані прибутки.

Згідно з, матрицею Бостонської консультативної групи ТзОВ
«Комфорт-Сервіс» можна запропонувати такі маркетингових стратегії, як:

1 .Інтенсифікація зусиль (BUILD) — вкладання коштів у маркетингову
діяльність з метою підвищення ринкової частки стратегічного
господарського підрозділу. Ця стратегія застосовується для перспективних
«собак», такі як в нашій фірмі СГП 1. Вони потребують найбільший обсяг
інвестицій.

2. Підтримання конкурентних переваг (HOLD) — вкладання коштів у
маркетингову діяльність з метою збереження ринкової частки стратегічного
господарського підрозділу. Ця стратегія застосовується для «зірок» і
сильних «дійних корів» в даній фірмі до цих видів відносяться СГП 3 і 2
відповідно.

Отже, «зіркою» даної організації є СГП, яке займається системами
акліматизації. Вони є ринкові лідерами, мають перспективні ринки збуту,
приносять прибутки, але потребують значних інвестицій. Стратегічними
альтернативами може бути — підтримання досягнутих позицій. Сильною
«дійною коровою» є СГП будівництва та ремонту, яке отримує високі
прибутки, потреби в інвестуванні невеликі. Стратегічними альтернативами
може бути — підтримання конкурентних переваг і стратегія «збору урожаю».
«Собакою» на даному підприємстві є віконно-дверні конструкції, хоча
даний СГП займає досить непогані позиції. Для цього СГП характерним є
слабкі ринкові позиції, низька конкурентоспроможність. Стратегічними
альтернативами може бути — стратегія розвитку.

4.2. Побудова матриці «Мак Кінсі — Дженерал Електрик»

Аналіз за цим методом проводиться за двома основними параметрами:
привабливість галузі та конкурентоспроможність залежно від специфіки
певного СГП підприємства. Щоб побудувати дану матрицю нам потрібно
зробити такі кроки:

1. Визначаємо показники, необхідні для побудови матриці «Мак Кінсі»
щодо СГП фірми «Комфорт-Сервіс», які зображені в табл. 4.1., 4.2., 4.3.

Таблиця 4.1.

Показники, які необхідні для побудови матриці «Мак Кінсі» щодо СГП
(системи кліматизації) підприємства ТзОВ «Комфорт-Сервіс»

Таблиця 4.2.

Показники, які необхідні для побудови матриці «Мак Кінсі» щодо СГП
(будівельні роботи) підприємства ТзОВ «Комфорт-Сервіс»

2. Кваліфікація керівників і працівників 0,15 5 0,75

3. Масштаби компанії 0,2 5 1

4. Особливі характеристики од 2 0,2

5. Потенціал наукових досліджень 0,2 3 0,6

Разом 1,0

3,4

Таблиця 4.3.

Показники, які необхідні для побудови матриці «Мак Кінсі» щодо СГП
(віконно-дверні конструкції) підприємства ТзОВ «Комфорт-Сервіс»

2. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначаються

коефіцієнти вагомості.

Присвоюючи коефіцієнти вагомості, ми приймаємо вагу фактора за одиницю
(1,00), і коефіцієнт вагомості кожного показника в межах цього фактора
визначаємо, виходячи з його питомої ваги у цьому факторі. Коефіцієнти
вагомості змінюються від 0,01 до 0,99.

3. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначається
ранг.

Ранг встановлюється виходячи із діапазону від одного до п’яти. Він
характеризує стан показника на рівні підприємства. Найнижчим вважається
ранг «1», найвищим-«5».

4. За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення
коефіцієнта вагомості цього показника на його ранг:

5. Загальні оцінки підсумовуються в межах кожного фактора, і таким чином
ми одержуємо загальну оцінку за фактором:

6. Будуємо поле матриці: на горизонтальній лінії відкладаємо фактор
конкурентоспроможності в межах від «5» до «1» за діапазону рангу від «1»
до «5»;на вертикальнім лінії відкладаємо фактор привабливості ринку в
межах від «1» до «5»

Наступний етап передбачає побудову матриці, яка буде зображена на рис.
4.2.

Рис. 4.2. Матриця «Мак Кінсі» щодо компанії ТзОВ «Комфорт-Сервіс»

СГП — системи кліматизації

СГП — будівельних та ремонтних робіт

СГП — віконно-дверних конструкцій.

Положення СГП в матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого
адекватний розміру (місткості) ринку. Заштрихованим сегментом вказуємо
ринкову частку нашого підприємства.

Види маркетингових стратегій за матрицею «Мак Кінсі». Під час формування
стратегії поле матриці розділяється на три зони рис. 4.2.

Перша стратегічна зона охоплює квадрати 1, 2, 3 — зона росту;

Друга стратегічна зона (зона вибірковою розвитку) охоплює квадрат 4, 5,
6;

Третя стратегічна зона (зона збору урожаю) охоплює квадрати 7, 8, 9.

Розглянувши дану матрицю можна сказати, що перший СГП системи
акліматизації ТзОВ «Комфорт-Сервіс» знаходиться в квадраті 1 отже, він
діє на дуже перспективному ринку збуту і має на ньому сильні конкуренті
позиції;

Для першої зони можна порекомендувати стратегію росту і підтримання
конкурентних позицій, а також вкладання інвестицій, розширення
виробництва.

Другий СГП будівельних та ремонтних робіт і третій СГП — віконно-дверних
конструкцій знаходяться в квадраті 5, що включає середні за рівнем
конкурентоспроможності і за рівнем привабливості ринки збуту.

Для другої стратегічної зони рекомендується спеціалізація на сильних
сторонах даної фірми та їх розвиток, а також стратегія вибіркового
розвитку, а саме пошук шляхів отримання конкурентних переваг нашої
продукції над продукцією конкурента, інвестування у ті сегменти, де
прибутковість велика, а ризик малий. До цього ж ця стратегія
зорієнтована на отримання максимальною прибутку, та пошуку стратегічних
можливостей переходу цих СГП до першої зони. Особливо це буде можливим
для другого СГП.

РОЗДІЛ 5. ВИБІР І ОБҐРУНТУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ

ЗРОСТАННЯ

Під стратегією «зростання» розуміємо розширення масштабів діяльності в
-обсягів збуту та прибутку даного підприємства. Якщо наше підприємство
займає стійкі ринкові позиції, стабільний розвиток і обирає за мету
зростання обсягів збуту, ринкової частки чи прибутку та розширення
масштабів своєї діяльності, то можна запропонувати такий стратегічні
напрям досягнення цієї мети, як інтенсифікація існуючих можливостей.

В даній курсовій роботі ми вирішили обрати маркетингову стратегію
зростання. Оскільки маркетингові стратегії зростання розробляються для
підприємств, які діють на перспективних ринках збуту, мають певні
конкурентні переваги і в змозі ефективно використати необхідні фактори
успіху, а саме до цього і відноситься підприємство ТзОВ
«Комфорт-Сервіс».

Існує три основні види маркетингових стратегій зростання: стратегія
інтенсивного зростання; стратегія інтегративного зростання; стратегія
диверсифікаційного зростання.

Для нашого підприємства, я так думаю найкраща б було обрати стратегію
інтенсивного зростання. Оскільки дана стратегія передбачає такі
стратегії, як стратегія глибокого проникнення на ринок, стратегія
розвитку ринку, стратегія розвитку товару. Стратегія глибокого
проникнення на ринок збільшення обсягів збуту та ринкової частки даного
підприємства без зміни його товарного-ринкових відносин. Дану стратегію
можна реалізувати за допомогою такого напряму, як залучення до товарів
нашої організації нових споживачів на існуючому ринку збуту. Цей напрям
передбачає залучення споживачів, які використовують товару конкурентів,
до товару нашого підприємства. Стратегія розвитку ринку означає
адаптацію існуючих товарів чи послуг даної фірми до нових ринків збуту.
Ця стратегія може бути реалізована через залучення нових сегментів ринку
до існуючого товару чи послуги ( щоб послуги і товари даної фірми стали
доступнішими більшій кількості споживачів ), а також шляхом виходу на
нові територіальні ринки збуту з існуючим товаром чи послугою (
заснувати філію ТзОВ

»Комфорт-Сервіс» в місті Рівне ). Стратегія розвитку товару означає
модифікацію товару нашого підприємства або його якісних параметрів, а
саме розширення асортиментної лінії, створення хорошого іміджу, надання
більшої кількості сервісних послуг для існуючого кола споживачів даної
фірми.

Щодо класифікації маркетингових конкурентних стратегій, то з А. Літла
про конкурентні позиції фірми та її можливості щодо їх поліпшення для
нашої компанії можна обрати стратегію фірм із сильною позицією. Це
означає, що ТзОВ «Комфорт-Сервіс» здійснює незалежну ринкову діяльність,
не ставлячи під загрозу довгострокові перспективи. За М. Портером про
конкурентні переваги фірми на ринку для нашого підприємства підходить
стратегія диференціації, яка передбачає досягнення нашою фірмою певних
конкурентних переваг у задоволенні певних аспектів потреб споживачів.
Основна ідея диференціації полягає у тому, що товар чи послуга нашої
організації має відрізнятися від товарів чи послуг конкурентів і бути
дещо неповторними з погляду споживача. Щоб реалізувати цю стратегію
необхідно провести дослідження, використовувати матеріально-технічні
ресурси вищої якості, інтенсивна робота зі споживачами.

висновок

У сучасній науковій літературі зустрічається досить широкий спектр
підходів щодо визначення стратегій, процесу їх розробки і вибору. У
загальному розумінні стратегія увійшла в лексикон ділового управління
для визначення того, що можна назвати діловою політикою спрямованою на
прийняття узагальнених довготривалих заходів. Метою стратегії є
отримання довгострокових конкурентних переваг, які забезпечують
підприємству високу рентабельність. Основним завданням курсової роботи
було обґрунтування стратегії розвитку підприємства ТзОВ
«Комфорт-Сервіс». Спочатку ми визначили місію і цілі, дослідили логіку
галузі даного підприємства описали модель Портера, був проведений аналіз
стратегічних факторів зовнішнього середовища, аналіз факторів
внутрішнього середовища. Провели SWOT- аналіз, визначили сильні і слабкі
сторони, можливості і загрози даної фірми.

Сильні сторони — високий рівень сервісного обслуговування, позитивний
імідж, висока якість товарів. Слабкі сторони — невелика ринкова частка,
неефективна система просування. Можливості — підвищення рівня
законодавчої стабільності, розширення ринків, відчуття престижу
клієнтами. Загрози — поява нової технології виробництва у конкурентів,
несприятливі зміни в системі оподаткування, митні зміни. Визначили
конкурентні переваги даної фірми, а саме рівень мобільності,
ефективність менеджменту, фінансова могутність, імідж фірми, кількість
цільових ринків, високий рівень сервісного обслуговування, якість
товарів, кваліфікація персоналу. Про сегментували споживачів по таким
критеріям, як вік, дохід і місце проживання.

В даній курсовій роботі ми вирішили обрати маркетингову стратегію
зростання. Для нашого підприємства, я так думаю найкраща б було обрати
стратегію інтенсивного зростання. За М. Портером для нашого підприємства
підходить стратегія диференціації, яка передбачає досягнення нашою
фірмою певних конкурентних переваг у задоволенні певних аспектів потреб
споживачів.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер Ком, 1999. —

416 с.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб: Издательство

«Питер», 1999.-560 с.

Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для

вузов. — М.: Русская Деловая Литература, 1998.

Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесе. / Пер. с

англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. — СПб: Издательство «Питер», 2001.

Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.

Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с
англ.

под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. —
576

с

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент:

концепции и ситуации: Учебник для вузов/ Пер. с 9-го англ. изд. — М.:
ИНФРА-

М, 2000.

Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник.

-К.:КНЕУ, 1999.-384 с.

Похожие записи