Реферат на тему:

Концепція розробки та забезпечення реалізації програми підвищення
конкурентоспроможності підприємства.

Концепція розробки та основні елементи програми підвищення
конкурентоспроможності

Підвищення конкурентоспроможності являє собою процес змін, і як
будь-який процес, особливо той, який викликає певні протидії, він
потребує управління і, зокрема, стратегічного підходу. Оскільки зміни
стосуються всіх основних організаційних складових, включаючи структуру
кадрів, зайнятість, кваліфікацію, технологію, обладнання, продукцію,
ринки збуту, то, відповідно, вихідним моментом підвищення
конкурентоспроможності виступає розробка стратегії такого підвищення з
врахуванням всіх аспектів сприяння та протидії. Далі проводиться робота
по роз’ясненню цілей і кінцевих результатів, спрямована на подолання
опору змінам.

Процес підвищення конкурентоспроможності потребує врахування специфіки
взаємозв’язку як між елементами організації, так і з їх оточенням, і
являє собою процес прийняття рішень (включаючи цілі, методи, плани) по
досягненню цілей підвищення конкурентоспроможності. При цьому менеджмент
підприємства повинен:

об’єктивно оцінювати існуюче положення організації;

визначати концепцію підвищення конкурентоспроможності;

доводити необхідність змін;

наочно представляти та пояснювати очікувані результати вдосконалення
діяльності.

Програмою підвищення конкурентоспроможності прийнято вважати особливим
чином організований комплекс робіт, спрямований на вирішення завдання
підвищення конкурентоспроможності продукції та/або підприємства,
виконання котрого обмежено в часі, а також пов’язано зі споживанням
конкретних фінансових, матеріальних і трудових ресурсів. Діяльність як
об’єкт управління розглядається у вигляді програми тоді, коли:

вона об’єктивно має комплексний характер та для її ефективної реалізації
важливе значення має аналіз внутрішньої структури всього комплексу робіт
(операцій, процедур і т.д.);

досягнення цілей діяльності (і, зокрема, основної – підвищення
конкурентоспроможності фірми чи продукції) пов’язане з
послідовно-паралельним виконанням усіх елементів цієї діяльності;

особливе значення в процесі виконання комплексу робіт мають обмеження за
часом, фінансовими, матеріальними та трудовими ресурсами;

тривалість та вартість діяльності прямо залежить від організації
виконання усього комплексу робіт.

Програми підвищення конкурентоспроможності, як інструмент вдосконалення
складної соціотехнічної системи, характеризуються:

цільовою спрямованістю та складністю мети;

багатозначністю та невизначеністю середовища;

складною організаційною структурою (залученням великої кількості
виконавців і організація їх кооперації);

складною динамікою функціонування та великими термінами розробки;

суттєвими ризиками успішного виконання.

Управління програмою підвищення конкурентоспроможності – це мистецтво
координації людських і матеріальних ресурсів протягом розробки та
реалізації програми підвищення конкурентоспроможності для досягнення
визначених в програмі результатів щодо складу та об’єму робіт, вартості,
часу, якості, цільового рівня конкурентоспроможності та рівня
задоволення учасників програми. Успішне виконання програми (проекту)
підвищення конкурентоспроможності оцінюється за сукупністю встановлених
на етапі розробки критеріїв: строки завершення програми, вартість та
бюджет програми, якість виконання робіт і специфікації вимог до
результатів, ступінь задоволення замовників.

В основу управління розробкою та реалізацією програми підвищення
конкурентоспроможності покладаються наступні принципи:

сполучення єдиноначальності керівника та колегіальних повноважень
представників груп для спільного прийняття рішень;

наділення керівників повноваженнями та відповідальністю при прийнятті
рішень;

організація єдиного керування на всіх стадіях розробки та реалізації
програми;

дотримання термінів та збалансованості ресурсів, що використовуються;

комплексне врахування інтересів усіх залучених і зацікавлених сторін, і
в першу чергу, – учасників програми.

Учасниками програми підвищення конкурентоспроможності можуть виступати:

Головний учасник – це Замовник, тобто майбутній власник та користувач
результатів програми (для програми підвищення конкурентоспроможності
підприємства Замовником найчастіше виступають власники підприємства
та/або вища ланка менеджменту).

Інвестор – це сторона, яка вкладає грошові ресурси в програму (може бути
однією особою з Замовником).

Проектувальник – розробник проектно-звітної документації.

Постачальник, який відповідає за матеріально-технічне забезпечення
програми (проекту).

Підрядник – юридична особа, яка несе відповідальність за виконання робіт
згідно з контрактами.

Консультант.

Керівник програмою (проектом) – це зазвичай проект-менеджер, тобто,
фізична особа, котрій Замовник делегує повноваження по керівництву
роботами по програмі (проекту) (планування, контроль и координування
робіт учасників програми).

Команда програми (проекту) – це організаційна структура під керівництвом
проект-менеджера, яка створюється на період впровадження програми
(проекту) з метою ефективного досягнення її цілей.

Банк – як інвестор (чи один з основних інвесторів).

Серед основних засобів підвищення конкурентоспроможності підприємства
можна виділити:

промисловий інжиніринг: комп’ютеризація та автоматизація процесів на
підприємстві, забезпечення гнучкості виробничого процесу;

організаційний розвиток;

економічні засоби: управління запасами, фінансами;

біхевіористські засоби.

Одним з ефективних засобів підвищення конкурентоспроможності є
застосування ЕОМ, яке дозволяє скоротити час в десятки разів, особливо
при дослідженнях, проектуванні, розробці документації, модельних
випробуваннях, а фактор випередження у часі є одним з найважливіших у
конкурентній боротьбі. Автоматизація бізнес-процесів, застосування
гнучких виробничих систем окрім підвищення продуктивності та
конкурентоспроможності сприяє й розв’язанню соціальних проблем
(вивільнення людини від одноманітної фізичної праці і перетворення її у
творчого учасника виробничого процесу).

Під організаційним розвитком розуміють упровадження нових прогресивних
методів організації бізнес-процесів, технологій, здатних
революціонізувати процеси, і навіть створити принципово нові напрямки
діяльності.

Важливим завданням підвищення конкурентоспроможності є також скорочення
тривалості виробничо-комерційних циклів.

Під біхевіористським розвитком організації розуміють зміну поведінки її
співробітників та їх взаємовідносин. Розвиток людських відносин та
оновлення організації на основі широкої участі персоналу в управлінні,
особистої його зацікавленості та задоволеності результатами
бізнес-процесів та моральним кліматом в організації є чи не основним
засобом підвищення конкурентоспроможності.

До основних організаційних форм підвищення конкурентоспроможності
відносяться:

гуртки підвищення якості та продуктивності;

групи по підвищенню якості та продуктивності;

комплексні бригади по підвищенню якості та продуктивності;

фірми підвищення продуктивності.

Гурток якості – група співробітників, що функціонує безпосередньо на
робочих місцях, основною задачею якої є пошук, вивчення та вирішення
практичних задач, а також постійне навчання (члени гуртка за участю
майстра читають та обговорюють фахову літературу, переймають досвід,
застосовуючи його при вирішенні практичних проблем). При формуванні
гуртків застосовуються принципи добровільності участі та безперервності
діяльності; кількість учасників становить від 3 до 12 чоловік.
Впровадження гуртків покращує моральний клімат в організації, забезпечує
творчий підхід працівників до розв’язання операційних проблем.

Групи по підвищенню продуктивності, якості та конкурентоспроможності
виникли на основі гуртків якості. Даний підхід полягає в спільних діях
співробітників для виконання конкретної задачі. Існують такі типи груп:

групи вдосконалення діяльності структурних підрозділів організації;

групи вдосконалення процесів;

програмно-цільові групи.

В табл. 7.1 наведені характеристики груп, однаковою метою функціонування
яких є пошук шляхів вирішення проблем.

Таблиця 7.1

Характеристики найбільш поширених групових форм підвищення
конкурентоспроможності

Характеристики Групові форми підвищення конкурентоспроможності

Гуртки якості Групи по вдосконаленню

діяльності підрозділів Групи по вдосконаленню процесів Програмно-цільові

групи

Членство робітники підрозділів робітники підрозділів відібрані робітники
суміжних підрозділів робітники відібрані на основі досвіду роботи

Участь добровільна обов’язкова обов’язкова обов’язкова

Директивний вплив керівництва мінімальний середній середній сильний

Вибір проблем груповий груповий груповий здійснюється керівництвом

Терміновість вирішення проблем мала середня середня висока

Сфера діяльності в рамках підрозділу в рамках підрозділу між
підрозділами між підрозділами

Знаходження рішення членами групи членами групи членами групи членами
групи

Порядок роботи короткі засідання короткі засідання короткі засідання
тривалі засідання, відсутність інших завдань

Сприяння в роботі з боку організатора бажане як один з варіантів ніякого
ніякого

Впровадження результатів членами групи членами групи членами групи
іншими особами

Найкращим засобом реалізації процесу покращення роботи є створення
спеціальних груп удосконалення діяльності.

До комплексних бригад по підвищенню якості та продуктивності входять
спеціалісти-експерти по складових бізнес-процесу: управлінню,
фінансовому забезпеченню, дослідженням та розробкам продукту, плануванню
виробництва, технологічному процесу та забезпеченню якості. Вкрай
важливою є роль керівника комплексної бригади. Особливо ефективною та
доцільною є робота даної бригади на етапі розробки нової продукції.

На сьогоднішній день жорсткі умови конкуренції змушують фірми у цілях
підвищення конкурентоспроможності шукати специфічні, укрупнені форми
організації діяльності. Це викликано необхідністю концентрації як
професійного потенціалу, так і фінансового капіталу. Однією з таких форм
є створення фірм по підвищенню продуктивності в галузях – сферах
виробничої діяльності, що характеризуються використанням схожих
технологій, наприклад автомобілебудування, транспорт, банківська справа,
страхування, торгівля, консалтінг. Підвищення продуктивності з
використанням послуг таких фірм відбувається за рахунок здешевлення
послуг у зв’язку з їх одноразовою розробкою (з відповідним частковим
фінансуванням) та подальшого тиражування результатів.

Основними сферами підвищення конкурентоспроможності виступають:

управління інноваціями та технологіями;

процес виробництва;

використання інформації;

управління людськими ресурсами;

управління змінами тощо.

У сфері технологій вагомі резерви підвищення конкурентоспроможності
охоплюють: виключення дублювання в дослідженнях з метою уникнення зайвих
витрат, усталене фінансування державного замовлення на дослідження та
реалізацію національних цільових програм, спільні роботи з зарубіжними
інвесторами та фірмами. Запровадження інновацій сприяє досягненню
ринкових конкурентних переваг завдяки випередженню конкурентів у часі.

Перспективними напрямками підвищення конкурентоспроможності у
виробництві є: вдосконалення використання обладнання, матеріалів та
енергії, а також організації процесу виробництва, покращення якості та
своєчасності отримання інформації усіма ланками виробничого процесу.

Активізація людського фактору у підвищенні конкурентоспроможності
супроводжується зміною системи організаційних цінностей і правил
поведінки загалом і покращенням ставлення до виконуваної роботи окремих
працівників зокрема. Кадри є вкрай важливим капіталом підприємства, а їх
навчання як короткотерміновий систематичний процес, спрямований на
вдосконалення умінь та навичок і призначений для вирішення завдань
конкурентоспроможності, сприяє у тому числі зниженню соціальної
напруженості, покращенню внутрішньоорганізаційного клімату.

До основних способів підвищення конкурентоспроможності можна віднести:

ґрунтовне вивчення запитів споживачів і аналіз конкурентів;

обґрунтована рекламна політика;

створення нової продукції;

покращення якісних характеристик продукції;

модернізація обладнання;

всебічне зниження витрат;

вдосконалення обслуговування у процесі купівлі та післяпродажного
сервісу тощо.

Підвищення конкурентоспроможності являє собою процес змін, які потрібно
мотивувати, стимулювати і генерувати. Ці зміни створюють позитивні
установки й організаційну культуру, які сприяють, в свою чергу, як
виживанню організації в агресивному зовнішньому середовищі, так і
досягненню лідируючих позицій на ринку. Іноді виникають ситуації, при
яких зміни повинні бути внесені ззовні, незважаючи на протидію або
небажання частини працівників організації. Керівники програми в цих
випадках повинні без вагань використовувати свою виконавчу владу, щоб
розпочати введення змін.

Метод управління, який цілком відкидає людські цінності на користь
організаційних, не є ефективним, так само як і нереально очікувати, щоб
організаційні цілі цілком збігалися з людськими.

На рис. 7.1 узагальнено представлено основні дії (та їх взаємозв’язки)
щодо розробки та реалізації будь-якої програми, і зокрема – програми
підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Рис. 7.1. Напрями дій при розробці та виконанні програми підвищення
конкурентоспроможності

Зовнішні та внутрішні передумови, що визначають необхідність розробки
програм підвищення конкурентоспроможності

Продовжуючи тему, розглянемо, що визначає необхідність та успішність
впровадження на підприємстві програм підвищення конкурентоспроможності.
Передумовам, які визначають необхідність розробки програм підвищення
конкурентоспроможності, властива певна діалектичність. Так, з одного
боку, поштовхом до розробки та реалізації програм підвищення
конкурентоспроможності частіше за все виступає виникнення на
підприємстві загалом та в окремих його підсистемах кризових явищ (кризи
збуту, постачання, виробничо-технологічної, соціально-кадрової,
загальноуправлінської тощо). Проте ефективність процесів розробки і
впровадження програми підвищення конкурентоспроможності тісно пов’язана
з забезпеченням позитивного значення організаційно-управлінських,
фінансових, техніко-технологічних та кадрових характеристик
підприємства.

Тож до вищеназваних передумов ми відносимо сукупність чинників, які
створюють підґрунтя, сприятливе середовище для розробки та впровадження
на підприємстві програми підвищення конкурентоспроможності. Умовно їх
можна поділити на дві великі групи (зовнішні та внутрішні), кожна з яких
в свою чергу теж поділяється на підгрупи.

/eeeeeeeeeessOE1/41/4±±±±

&

;e

;e

;e

a»O#1/4$X%oe%‚&\’i’iaeaeaeaeOEEEEEi1/2?????i

&

;e

F

;e

;e

&

F

,^.U/B0i0i1-2„2?2,7?8?9®v>?>?????????aeUUUUIIIIIUUUU

;e

&

;e

&

;e

&

;e

;e

;e

;e

&

&

F

;e

;e

;e

????????????ішній контекст, в якому діє підприємство):

опосередкованого впливу:

економічні (виникнення нових товарних ринків, підвищення вимог до якості
продукції, загострення конкуренції, завершення життєвого циклу
продукції, активна інвестиційна політика);

науково-технічні (швидкий науково-технічний розвиток, поява нових
технологій, поява нових товарів-замінників, підвищення вимог до
сертифікації продукції в галузі);

політико-правові (сприятлива для розвитку галузі політика органів влади,
захист вітчизняного виробника, законодавчі обмеження);

соціальні (демографічна ситуація, зміна потреб і купівельної
спроможності споживачів, наявність кваліфікованої робочої сили) тощо.

безпосереднього впливу (проміжне середовище підприємства). Ця група
передумов описує вплив зацікавлених сторін програми (проекту) – окремих
зовнішніх осіб чи організацій, які залучені до програми (проекту), а
також тих, чиї інтереси можуть позитивно чи негативно вплинути на
успішну їх реалізацію: бізнес-партнери, клієнти (замовники),
постачальники, інвестори, підрядники, кредитори, регулятивні органи.

Від них вимагається чітке розуміння ситуації, в якій знаходиться
підприємство, уявлення про майбутні зміни, яких воно прагне досягти,
згода і готовність до цих змін та гарантії підтримки.

Внутрішні передумови (охоплюють основні внутрішні функціональні сфери):

організаційно-управлінські:

спроможність організації застосувати стратегічну діяльність, спираючись
на постійний організаційний розвиток;

усвідомлення менеджментом необхідності впровадження програми підвищення
конкурентоспроможності та її підтримка вищим керівництвом;

економічне обґрунтування доцільності й оцінка можливості здійснення змін
(готовності підприємства до впровадження програми);

наявність або виокремлення центрів прийняття рішень, децентралізація
управління;

готовність змінити стиль мислення і роботи;

використання найпростіших і найконкретніших організаційних рішень;

техніко-технологічні:

відповідне коло наявних технологій,

знання новітніх технологій;

великий науковий потенціал;

достатній рівень технічної підготовки виробництва;

ґрунтовна конструкторська підготовка (у т.ч. прискіплива економічна
оцінка конструкції виробу);

достатньо розвинені та доступні інформаційні технології;

фінансові:

наявність достатньої кількості власних та/або залучених коштів на
впровадження нових розробок;

фінансова стабільність та наявність надійних фінансових партнерів;

кадрові:

активна участь персоналу в програмі;

компетентність і професіоналізм;

готовність до змін, гнучкість та цілісність бачення проблем;

навчання персоналу методам діяльності в умовах організаційних змін;

психологічна підготовка персоналу до майбутніх змін на підприємстві,
гнучка система мотивації;

стрімке реагування на опір організаційним змінам та запобігання
виникненню організаційних конфліктів;

розробка діаграми відповідальності і повноважень в межах кожного
операційного блоку для документування ролей і розподілу відповідальності
в процесі реалізації програми нововведень.

Своєрідними ж індикаторами нагальності розробки та впровадження програми
підвищення конкурентоспроможності для конкретного підприємства
виступають:

загострення конкуренції, що супроводжується втратою вже надбаних
підприємством позицій на ринку;

уповільнення росту попиту на продукт, що виробляється підприємством,
насичення або ж затухання ринкового попиту, внаслідок чого виникає
загроза скорочення ринкової частки підприємства;

поява революційно нових технологій;

зростання інтенсивності конкурентної боротьби, що робить неможливим для
підприємства проникнення на нові географічні ринки;

зниження рівня конкурентоспроможності продукції підприємства;

збитковість або низька прибутковість функціонування підприємства,
високий ризик банкрутства тощо.

На підприємстві, яке збирається впроваджувати програму підвищення
конкурентоспроможності, доцільно створити команду людей, діяльність яких
буде спрямовано на розробку і впровадження цієї програми
(міжфункціональна команда). Вони мають бути звільнені від усіх або
більшості своїх звичайних обов’язків, а також мати нестандартне, творче
мислення. Менеджери вищої ланки, чия влада і повноваження можуть бути
важелем у підтримці команди, теж включаються до команди, яка займається
впровадженням змін.

До здійснення будь-яких змін на підприємстві необхідно підходити
комплексно (з урахуванням розвитку внутрішнього і зовнішнього
середовища) і послідовно, на основі генерального плану. Як показує
практика, впровадження великої кількості незначних змін має більше
шансів на успіх, ніж рідкі, але кардинальні зміни.

Революційні зміни плануються при оптимізації організаційної структури
підприємства, розробці стратегій, концепції розвитку. Для цього
необхідні бажання і повна готовність організації, а від топ-менеджера
вимагається воля і бажання мислити принципово по-іншому, намагатися
зробити внесок у свої гуманітарно-виробничі будні.

Основними елементами забезпечення успіху розробки та реалізації програми
підвищення конкурентоспроможності підприємства є такі:

вище керівництво підприємства має бути повністю відданим ідеям програми;

прийоми та методи підвищення конкурентоспроможності, обрані для
програми, мають відповідати ситуації та конкретним потребам;

має бути створеною ефективна організаційна структура, що очолюється
менеджером, відповідальним перед вищим керівництвом за програму;

на всіх організаційних рівнях повинно мати місце повне розуміння цілей
та завдань програми;

конче потрібний вільний обмін інформацією між різними структурними
ланками підприємства, задіяними у програмі;

програма має бути підкріпленою практичним та нескладним інструментарієм
виміру та оцінки досягнутих результатів, а також консультаційним
забезпеченням;

оцінка, контроль та зворотній зв’язок повинні давати змогу швидко
визначати як досягнуті результати, так і діагностувати проблеми, що
виникають в процесі реалізації, а також створювати фундамент для
подальшого вдосконалення.

На рис. 7.2 представлена ще одне узагальнення факторів успіху програми
підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Рис. 7.2. Фактори успіху програми підвищення

конкурентоспроможності підприємства

Прикладом успішного впровадження програм підвищення
конкурентоспроможності є фірма ІВМ. Доктор Робінсон, директор
лабораторії, став першим в організації, хто відчув нагальну необхідність
змін і впровадження нових розробок. Він із самого початку розумів, що
деякі зміни можуть викликати труднощі і непорозуміння у частини
персоналу. Особливо тому, що фірма успішно розвивалась і без особливих
нововведень.

Передумовою успіху тут стали два основних фактори:

підтримка проекту керівництвом та

сприятливе науково-технічне середовище, яке вже на той час очікувало на
швидкий та бурхливий розвиток.

Схожа ситуація виникла і в корпорації Bonas Machine Co, керівництво якої
не просто підтримало впровадження програми підвищення
конкурентоспроможності, але і стало її ініціатором. Було удосконалено
методи роботи з персоналом, постійне їх навчання та залучення до процесу
прийняття рішень. А також було налагоджено ефективну і доступну систему
обміну інформацією.

Програми підвищення продуктивності та якості як складові програм
підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Достатньо часто, як це доводить практика, програми підвищення
конкурентоспроможності підприємства знаходять своє втілення у
маркетингових програмах, програмах реструктуризації, програмах
підвищення якості, програмах підвищення продуктивності та ефективності
тощо.

Поширеною та часто застосовуваною складовою програми підвищення
конкурентоспроможності є програма підвищення якості, яка являє собою
план діяльності організації, спрямований на розробку і впровадження
комплексного підходу до забезпечення та підвищення якості продукції та
основних виконуваних на підприємстві процесів.

Використання програм підвищення якості допомагає підприємствам стати
кращими з кращих. Реальним прикладом цього можна навести історію Hyundai
Motors. Опинившись в стані тяжкої системної кризи, що була частково
викликана дуже низькою якістю продукції, компанія використала програму
суворого контролю якості, складовими якої були:

збільшення чисельності персоналу, що здійснював контроль;

наділення його широкими повноваженнями;

проведення спеціальних тренінгів, перепідготовка кадрів;

проведення спеціальних тестів і досліджень для виявлення дефектів різних
комплектуючих;

систематичне обговорення проблеми якості на вищому рівні керівництва.

Як результат, відсоток дефектів, що складав 23%, зменшився більше, ніж
вдвічі, і став нижчим за відповідні показники американських компаній,
зросла довіра до Hyundai Motors у споживачів, а з нею і попит на
продукцію. Нарешті, компанія увійшла в десятку світових
лідерів-виробників легкових автомобілів.

Широко застосовуються у практиці сучасних бізнес-структур і програми
підвищення продуктивності, які являє собою план діяльності організації
щодо підвищення продуктивності різних елементів виробничої діяльності
(виробничих й управлінських процесів, використання ресурсів тощо).

Процес підвищення продуктивності на підприємстві є процесом безперервним
і передбачає прийняття рішень щодо осяжного комплексу питань. Як
правило, він вимагає від керівництва компанії або окремого підрозділу
(залежно від організаційного рівня, на якому вирішується завдання
підвищення продуктивності):

Визначити й установити пріоритет цілей підприємства, у т.ч.:

дійти згоди про три або більше найважливіших цілей, які повинні бути
досягнуті завдяки зусиллям по підвищенню продуктивності;

вирішити питання про пріоритети.

Визначити критерії обсягу виробництва в рамках організаційних обмежень:

описати кількісно кожну з цілей;

вивчити всі обмеження відносно капіталу, персоналу, технології, ринку
тощо.

3. Підготувати програму дій:

розробити деталі для кожної фази діяльності;

спроектувати організаційні зміни;

видати завдання виконавцям;

скласти остаточні докладні програми дій із вказівкою процедури їхнього
здійснення.

4. Усунути відомі перешкоди на шляху підвищення продуктивності

виправити очевидні недоліки в роботі (вузькі місця у виробничих
потужностях; неощадливі повторювані робочі елементи і марнотратні
витрати)

5. Розробити системи і методи вимірювання продуктивності:

обрати показники продуктивності для даної сукупності цілей;

використовувати їх для обчислення індексів продуктивності базисного
періоду;

використовувати їх для майбутніх порівнянь.

6. Приступити до виконання програми дій:

ввести зміни, які обіцяють значне підвищення продуктивності в існуючих
проектах;

зосередити увагу на пріоритетних напрямках діяльності зі швидкими
потенційними результатами;

сконцентрувати зусилля на короткострокових, наочних, невідкладних і
легко досяжних видах діяльності і цілях (рівень зусиль має відповідати
очікуваним результатам);

забезпечити періодичні вимірювання та звіти.

7. Стимулювати робітників і менеджерів до досягнення високої
продуктивності:

навчити робітників умінню визначати обмеження і вирішувати проблеми;

зменшити почуття страху перед змінами за допомогою програмування,
підвищення кваліфікації й навчання;

виражати вдячність робітникам і менеджерам середньої ланки за найкращі
групові результати;

забезпечити повне завантаження робітників протягом дня;

заохочувати участь робітників у кампанії за підвищення продуктивності
(кружки продуктивності і якості, консультативні комітети і т.п. ).

8. Підтримувати рівень зусиль по підвищенню продуктивності:

не давати розслабитись після виконання програми;

бути готовими розпочати наступні програми підвищення продуктивності.

9. Контролювати організаційний клімат:

створювати клімат взаємної довіри між робітниками і менеджерами;

підтримувати високу якість методів виміру;

випускати регулярні звіти про витрати та якість продукції;

підтримувати у менеджерів і фахівців постійний інтерес до діяльності по
підвищенню продуктивності;

ніколи не намагатися реалізувати одночасно кілька програм по
продуктивності;

не забувати про постійну необхідність навчання робітників і менеджерів
[145].

Напрямки підвищення продуктивності є численними та різноспрямованими
(див. рис. 7.3).

Рис. 7.3. Напрямки підвищення продуктивності

Суттєве підвищення продуктивності можливе лише за умови комплексної
роботи за багатьма напрямками, при активному залученні всього персоналу
підприємства від рядових працівників до вищого керівництва.

ЛІТЕРАТУРА

Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО
“Типография “НОВОСТИ””, 2000. – 256 с.

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.- М.: Центр
экономики и маркетинга, 1996.-208 с.

Ансофф И., Макдоннелл Э.Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ.
– СПб.: Питер Ком, 1999. – 416 с.

Борисенко З.М. Основи конкурентної політики: Підручник. — К.: Таксон,
2004. – 704 с.

Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О. П. Глудкин, Н. М.
Горбунов, А. И. Гуров, Ю. В. Зорин. Под ред. О. П. Глудкина. — М.:
Горячая линия — Телеком, 2001. — 600 с.

Кныш М. И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. — СПб.: Б. и., 2000. —
284 с.

Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / Гос. ун-т
управления; Нац. фонд подготовки кадров. — М.: ОАО «Типография
«Новости», 2000. — 432 с.

Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и
услуг — М : Юрайт-М, 2001. – 224 с.

Процес перегляду та корекції

Вибір стратегії

Моніторинг та оцінювання

Виконання

Визначення пріоритетних напрямків дій

Формулювання цілей та завдань

Оцінка можливостей та альтернативних варіантів

Розробка системи контролю та оцінювання

Фактори успіху програми

зацікавлене і компетентне керівництво

зрозумілість (прозорість) програми

відчутні результати і прийнятний ризик

мотивація програми та підтримка співробітників

технологічна підтримка та консультаційне забезпечення

концентрація

на пріоритетних цілях

чітко визначені ролі й обов’язки

автономний бюджет програми

Соціальні умови, використання людського фактора

Напрямки підвищення продуктивності

Науково-технічний рівень продукції та виробництва

Збільшення прибутку, рентабельності

Збільшення об’єму реалізованої продукції

Покращення фінансового стану

Зниження матеріало- і енергоємності

Підвищення якості

Зниження трудоємності

Споживання ресурсів

Збільшення фондовіддачі

Виробничі ресурси

Резерви і показники підвищення продуктивності

Розвиток зовнішньоекономічних зв’язків

Кінцеві результати підвищення продуктивності

Похожие записи