Реферат на тему:

Еволюція розвитку внутрішньофірмової системи маркетингу

Внутрішньофірмова система маркетингу підприємств пройшла певний шлях
розвитку від простого відділу збуту до надзвичайно важливої сфери
діяльності фірми. Розглянемо основні етапи цього розвитку.

Найпростішу форму — простий відділ збуту — використовували (можуть
використовувати і сьогодні), як правило, невеликі фірми. При цьому
створюється посада заступника директора (віце-президента) зі збуту,
основною функцією якого є управління торговим персоналом (рис. 19, а).
Якщо фірма потребує здійснення додаткових маркетингових заходів
(маркетингове дослідження, рекламна кампанія тощо), вона наймає
відповідних спеціалістів з інших компаній.

Надалі можливості здійснення маркетингу в простому відділі збуту
розширюються внаслідок запровадження додаткової посади (наприклад,
директора з маркетингу, рис. 19, б). Для реалізації маркетингових
функцій можуть використовуватись як власні, так і наймані працівники.

Ефективнішим маркетинговим підрозділом фірми є, звичайно, самостійний
відділ маркетингу. Маркетингові можливості розширюються, фірма планує
додаткові вкладення у маркетингові дослідження, розробку нових товарів,
рекламу та стимулювання збуту, поліпшення сервісу тощо. Можливий варіант
такої структури показано на рис. 19, в. Для керівництва відділом
маркетингу створюється посада віце-президента з маркетингу — паралельно
з віце-президентом зі збуту. На цьому етапі маркетинг і збут, попри
тісний їх взаємозв’язок, розглядаються як різні функції. Суперечності
які, природно, виникали між окремо діючими керівниками збуту та
маркетингу, змусили підприємства запровадити організаційну схему з
єдиним керівництвом цими відділами. Таку функцію можна покласти,
наприклад, на виконавчого директора з маркетингу і збуту (рис. 19, г).
Саме в такому сучасному відділі маркетингу координація зусиль усіх
працівників, що виконують певні маркетингові функції, та менеджерів
збуту стає значно ефективнішою.

Втім, як показує світовий досвід, по-справжньому ефективною
маркетинговою компанією фірма стає тоді, коли всі її працівники
розуміють, що своїми робочими місцями вони зобов’язані покупцям
(споживачам). Нині окремі компанії змінюють свою організаційну
структуру, фокусуючи її не на відділах, а на ключових процесах. При
цьому вони виходять з того, що організація «за відділами» дедалі частіше
перешкоджає виконанню таких основних функцій бізнесу, як створення нових
товарів, завоювання й втримання покупців, обробка замовлень і
обслуговування споживачів. Для досягнення позитивних результатів у цих
процесах на фірмах створюються змішані команди (із представників різних
відділів) і призначаються їхні керівники (рис. 19, д). У цих командах
активно працюють маркетологи і торгові працівники. Тепер вони звітують
перед двома інстанціями — командою і відділом маркетингу. Відділи
маркетингу відповідають за навчання своїх працівників, призначення їх у
нові команди, загальну оцінку їх роботи.

Взаємодія структур маркетингу з іншими підрозділами фірми

Як відомо, для сприяння досягненню цілей організації всі її функції
мають узгоджуватися. Проте на практиці між окремими відділами фірми
виникають так звані внутрішні конфлікти. Ці конфлікти зумовлені
розбіжностями у поглядах на те, що краще відповідає інтересам компанії,
або невдалими стереотипами й упередженнями, які існують у відділах.

Звичайно, кожна функція організації впливає на задоволення потреб
споживачів. Тому, згідно з маркетинговою концепцією, усі відділи повинні
думати насамперед про клієнта й працювати спільно в цьому напрямку. При
цьому на відділ маркетингу (керівників маркетингу) покладаються два
основні завдання: координувати власне маркетингову діяльність фірми, а
також координувати маркетинг разом з іншими функціями компанії (фінанси,
виробництво, кадри та ін.). Саме останнє й призводить часто до
конфліктів, оскільки для реалізації узгодженої роботи відділів керівники
з маркетингу фірми не мають достатньої влади й повинні вдаватися до
переконань.

Наведемо бачення напрямків координації (взаємодії) діяльності відділу
маркетингу з деякими іншими відділами підприємства.

Відділ маркетингу і комерційний відділ (відділ збуту) повинні
взаємодіяти, наприклад, щоб уникнути ситуації, коли фірма не може
виконати замовлення через непередбачену нестачу важливих сировинних
матеріалів і компонентів. Така ситуація може створитись тоді, коли
відділ маркетингу своєчасно не поінформує спеціалістів комерційного
відділу про перспективні плани (укладені договори). І навпаки, внаслідок
помилкового прогнозу збуту, про який не знає комерційний відділ, може
створитись надмірний запас товарів, який можна було б реалізувати в
інших напрямках.

Діяльність фінансового відділу й відділу маркетингу необхідно
координувати хоча б тому, що останній безпосередньо стосується процесу
розрахунку витрат і складання кошторисів. Спеціалісти відділу маркетингу
можуть і не знати всіх тонкощів бухгалтерської справи, але повинні бути
добре обізнані з методами калькуляції витрат виробництва та бюджетного
контролю, адже саме вони відповідають за виконання кошторису й контроль
витрат з маркетингу. В остаточному підсумку робота відділу маркетингу
оцінюється за результатами фінансової діяльності всього підприємства.
Для сприяння ефективній реалізації потоварних кошторисів і загального
кошторису маркетингу спеціалісти відділу маркетингу мають постійно
тримати під контролем показники витрат і прибутків.

Відділ маркетингу повинен також підтримувати тісні контакти з відділом
кадрів фірми, оскільки керівники з маркетингу особливо зацікавлені у
виявленні та наймі висококваліфікованих спеціалістів.

Крім того, відділ маркетингу повинен взаємодіяти з юридичною службою.
Спеціалісти з маркетингу часто потребують швидкої і кваліфікованої
юридичної консультації щодо широкого кола законодавчих та інших
офіційних документів, що стосуються різних аспектів господарської та
комерційної діяльності (розробка нового виробу, виробництво, визначення
цін, упакування, реклама, умови продажу тощо). Крім того, існують закони
та інструкції з патентної справи, реєстрації товарних знаків,
ліцензування, рекламацій і претензій покупців.

Структура і розуміння підприємства, повністю орієнтованого на маркетинг
(споживачів)

Створення фірми, орієнтованої на маркетинг (покупців), потребує
відповідної організаційної структури, а також виконання певної кількості
вимог, зокрема й перегляду посад і відділів, обов’язків, стимулів і
взаємозв’язків. У цьому напрямку важливі такі основні кроки:

• усвідомлення вищим керівництвом компанії необхідності орієнтації на
покупця;

• призначення управляючого вищого рівня з маркетингу і створення групи з
вирішення маркетингових питань;

• отримання (за необхідності) консультативної допомоги ззовні;

• наймання талановитих маркетологів, створення відповідних умов для їх
праці й ефективної системи заохочень;

• розробка потужних навчальних маркетингових програм;

• перехід від орієнтації на продукт до орієнтації на ринок;

• впровадження сучасної системи маркетингового управління, насамперед
планування;

• перехід (за необхідності й наявності можливостей) від відділів до
процесів і результатів.

Варіант організаційної структури підприємства, орієнтованого на
маркетингове управління, показано на рис. 20. На схемі відображено
провідну роль управляючого (директора) з маркетингу і пріоритетну
позицію маркетингового комплексу в діяльності фірми.

Відповідно до схеми покажемо сутність управління маркетинговою
діяльністю підприємства управляючим з маркетингу (перелік основних
аспектів його діяльності).

Управляючий з маркетингу (маркетинговий комплекс під його керівництвом):

• забезпечує вироблення рекомендацій з вибору найвигідніших для
підприємства внутрішніх і зовнішніх ринків відповідно до наявних
ресурсів і можливостей;

• постійно спостерігає за динамікою зовнішнього середовища, ринкової
ситуації та інформує адміністрацію про можливі зміни з тим, аби
підприємство заздалегідь до них підготувалось;

• організовує вивчення ринків (покупців, конкурентів, товарів тощо) і
загалом зовнішнього середовища фірми, обробляє зовнішню інформацію для
прийняття управлінських рішень;

• рекомендує відповідним підрозділам підприємства види, типи,
параметричні ряди й системи товарів, які потрібно розробляти й освоїти у
виробництві;

• прогнозує розвиток ринку і рекомендує обсяги виробництва товарів
залежно від очікуваної ситуації на ринку;

• розробляє і рекомендує керівництву фірми ринкові стратегії, в тому
числі вибір каналів товароруху, збуту, методів продажу тощо;

• розробляє і рекомендує до впровадження систему комунікацій фірми,
зокрема для формування її позитивного іміджу;

• постійно аналізує внутрішнє середовище підприємства, діючу технологію
та інші суттєві питання у сфері внутрішніх комунікацій з метою розробки
заходів щодо підвищення конкурентоспроможності товарів фірми;

• постійно аналізує стан товарів на ринку з метою визначення стадій їх
життєвого циклу, дає рекомендації щодо модернізації, модифікації чи
зняття товарів з виробництва;

• визначає програму заходів і керує діяльністю з їх реалізації в системі
комплексу маркетингу (маркетингу-мікс);

• визначає бюджети й кадрову політику всіх функціональних підрозділів,
що входять до маркетингового комплексу підприємства, тощо.

Варіант організаційної структури підприємства, підрозділи якого з самого
початку виконують маркетингові функції, взаємопов’язані самим процесом
управління й управляються директором з маркетингу, позиція якого
пріоритетна порівняно з позицією будь-якого іншого управляючого
(директора), подано на рис. 21. Пунктирними лініями на схемі показано
рекомендовані впливи на підрозділи, які не входять до маркетингового
комплексу, але підпорядковуються у своїх діях маркетинговим цілям і
завданням підприємства. Із схеми випливає, що тут йдеться про створення
повномасштабної маркетингової структури управління досить великим
підприємством, обсяги господарської діяльності якого дають можливість
мати у своїй структурі повнопрофільну службу маркетингу.

Набір напрямків діяльності управляючого з маркетингу (всього
маркетингового комплексу фірми) може змінюватись залежно від багатьох
факторів, які визначають підприємство та його позиції на ринку. Та
найголовніше те, що керівник маркетингового комплексу підприємства,
повністю орієнтованого на маркетинг, — це друга особа у керівній ланці
підприємства.

Список використаної літератури

Викентъев И. Л. Приемы рекламы и PUBLIC RELATIONS. — СПб.: — Изд. дом
«Бизнес-Пресса», 1998. — Ч. 1. — 238 с.

Витт Юрген. Управление сбытом: Пер. с нем. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 112 с.

Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. — К.: Вид-во КНЕУ,
1998. — 268 с.

Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент: Навч.-метод. посібник для самост.
вивч. дисц. — К.: КНЕУ, 2000. — 100 с.

Герасимчук В. Г. Маркетинг. Теорія і практика. — К.: Вища пік., 1994. —
27 с.

Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне
моделювання: Навч. посіб. — К: КНЕУ, 2000. — 360 с

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:
Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. — 480 с.

Голиков Е. А. Маркетинг и логистика: Учеб. пособие. — М.: Издат. дом
«Дашков и К0», 1999. — 412 с.

Данько Т. П. Управление маркетингом (методологический аспект): Учеб.
пособие. — М: ИНФРА-М, 1997. — 280 с.

Егоров А. Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности. —
М: СП «Вся Москва», 1994. — 256 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. — М: Прогресс, 1991. — 736 с.

Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. — СПб: Питер Ком, 1998. — 896 с.

Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: Питер,
2000. — 320 с.

Маркетинг: Учебник / Под ред. А. Н. Романова. — М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 1996. — 560 с.

Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. —
М: Дело, 1992. — 702 с.

Пешкова Е. П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. — М.: «Ось-89»,
1996. — 80 с.

Питер Р. Диксон. Управление маркетингом: Пер. с англ. — М.: «Издат-во
БИНОМ», 1998.-560 с.

Промисловий маркетинг. Теорія та господарські ситуації: Підручник / За
ред. А. О. Старостіної. — К.: Іван Федоров, 1987. — 400 с.

Похожие записи