Реферат на тему:

Етапи розробки програми підвищення конкурентоспроможності

Вітчизняні та закордонні підприємства розробляють та реалізують велику
кількість програм підвищення конкурентоспроможності, кожна з яких є, як
правило, унікальним набором заходів і процедур, адаптованих до умов
діяльності конкретного підприємства. Це зумовлене різноманіттям,
комплексністю та багатоаспектністю проблем і цілей, що постають перед
тими чи іншими суб’єктами господарювання, а також відмінностями
оточення, в якому їм доводиться діяти. Тому опрацювання універсальної
моделі процесу розробки програми підвищення конкурентоспроможності є
доволі складним завданням. На рис. 8.3 представлено один з можливих
варіантів укрупненої постадійної декомпозиції такого процесу, що
передбачає проходження трьох стадій.

На практиці кількість етапів розробки програми підвищення
конкурентоспроможності дещо зростає; їх зміст та послідовність, як
правило, такі (див. рис. 8.4):

визначення та впорядкування пріоритетності цілей;

конкретизація цілей та діагностика ресурсних і часових обмежень;

формулювання стратегій реалізації програми;

планування дій і визначення фаз програми;

створення організаційної структури програми;

встановлення методів і вибір інструментарію вимірювання досягнутих
результатів;

визначення витрат, що пов’язані з реалізацією програми;

оцінка ефективності заходів, що запропоновані.

Стадія 1. ОБСТЕЖЕННЯ

вибір оптимального підходу визначення цілей програми

визначення задач в рамках програми

визначення напрямків дій, що охоплюються програмою

розробка проектної організаційної структури

складання плану — графіку програми

Стадія 2. АНАЛІЗ

інформування всіх учасників програми

збирання даних

опис ситуації

узгодження базового періоду

аналіз можливих завдань

розробка концепції (узагальнено)

розробка детальних програм

створення цільових груп по завданням

ознайомлення з планом – графіком

складання звіту про очікувані результати

Стадія 3. ВПРОВАДЖЕННЯ

інформування всіх учасників

встановлення механізмів контролю за реалізацією програми

здійснення необхідних заходів

отримання результатів

контроль та корегування (в разі необхідності)

подальша підтримка показників діяльності на досягнутому рівні

Рис. 7.3. Варіант укрупненої постадійної декомпозиції процесу розробки
програми підвищення конкурентоспроможності

Рис. 7.4. Етапи розробки програми підвищення конкурентоспроможності

Етап визначення та впорядкування пріоритетності цілей закладає
концептуальну основу процесу опрацювання та реалізації програми
підвищення конкурентоспроможності. Такі цілі повинні не лише бути
конкретними та вимірюваними, узгодженими та взаємопов’язаними,
досяжними, зорієнтованими у часі та сформульованими письмово, а й
враховувати визначальний вплив на діяльність підприємства чинників
конкурентного середовища, виступати орієнтирами при визначенні форм і
методів конкурентного протистояння тощо.

На другому етапі паралельно з конкретизацією цілей проводиться
діагностика ресурсних і часових обмежень щодо їх досягнення.

Наступним кроком розробляється стратегія реалізації програми (етап 3),
що включає комплекс взаємопов’язаних дій по досягненню визначених на

попередніх етапах цілей підвищення конкурентоспроможності.

При її формулюванні керівництво компанії:

– визначає в ясній і легкодоступній формі концепцію підвищення
конкурентоспроможності;

– пояснює важливість організаційного вдосконалення;

– оцінює існуючий оперативний стан і його причини;

– розробляє моделі вищих досягнень;

– опрацьовує політику і плани удосконалення.

Стратегія, загальні цілі і задачі повинні доповнюватися детальними
планами підвищення конкурентоспроможності (етап 4). План підвищення
конкурентоспроможності має враховувати такі види управлінської
відповідальності, як:

– підтримка творчості і нововведень, створення обстановки заохочення
нових ідей;

– впровадження системи раціоналізаторських пропозицій по конкретних
проблемах і їхнє заохочення;

– створення постійних або тимчасових проблемних або дослідницьких груп
і, якщо необхідно, багатоцільових груп для всебічного вивчення та
розв’язання проблем;

– визначення напрямків наукових досліджень і розробок тощо.

На цьому ж етапі здійснюється постадійна декомпозиція процесу реалізації
програми, тобто чітко виокремлюються та ув’язуються окремі фази цього
процесу.

Вагоме місце займає діяльність щодо забезпечення проекту, яка є
достатньо різноманітною. Доцільно згрупувати її за видами забезпечення
на: організаційне, правове, кадрове, фінансове, матеріально-технічне,
комерційне (маркетинг), інформаційне. Всі перелічені та багато не
зазначених тут робіт, що виконуються при реалізації проектів,
взаємодіють у часі та просторі. Тож для управління проектом його слід
розбити на ієрархічні підсистеми та компоненти.

Створення організаційної структури програми (етап 5) повинно забезпечити
як загальний централізований контроль за розробкою та реалізацією
програми, так і оперативне керівництво роботою виконавців зі своєчасним
корегуванням їх діяльності на всіх етапах. Робота над структурою та
змістом програми починається після виходу розпорядження керівника
підприємства про створення робочих груп та координаційної ради, які є
основними елементами у організаційній структурі управління програмою
підвищення конкурентоспроможності підприємства (рис. 7.5).

Рис. 7.5. Організаційна структура управління програмою підвищення
конкурентоспроможності (ППКс)

Організаційна структура програми (проекту) підвищення
конкурентоспроможності не є єдиним інструментом її структурування (див.
рис. 8.6).

Рис. 7.6. Інструменти структурування програми (проекту) підвищення
конкурентоспроможності

Структурування програми (проекту) підвищення конкурентоспроможності
являє собою дерево орієнтованих на продукт компонентів (обладнання,
роботи, послуги, інформацію), а також це організація зв’язків і
відношень між елементами програми.

Як було зазначено раніше, проекти (програми) підвищення
конкурентоспроможності орієнтовані на досягнення цілі підвищення
конкурентоспроможності продукту або фірми в рамках жорстко обмежених
ресурсів і обмежень по часу. Для досягнення поставлених перед проектом
(програмою) цілей вони розкладаються на декілька елементів (цілей
наступного рівня). Ресурси, які виділені для реалізації програми
(проекту) підвищення конкурентоспроможності в цілому також
розподіляються між цілями 2-го рівня. Для кожної з цих цілей
визначаються строки отримання кінцевих результатів (котрі визначають
часові обмеження для завдань, які є складовими проекту( програми)) і
визначаються члени команди програми (проекту), які відповідають за даний
напрямок.

Після того, як проект в цілому деталізований до цілей другого рівня і
визначені ресурсні, часові та інші обмеження для досягнення цих цілей,
описаний вище цикл декомпозиції застосовується по відношенню до цілей
другого рівня і т.д. до тих пір поки не буде отримано план дій, який
деталізований до цілей і задач найменшого рівня.

Отримана таким чином ієрархічна структура завдань являє собою „дерево
цілей” даного програми (проекту).

Рис. 7.7. Дерево цілей програми (проекту) підвищення
конкурентоспроможності

В процесі формування команди проекту формується структурна схема
організації програми (проекту), яка визначає склад команди, завдання і
повноваження кожного з її членів.

На основі структурної моделі програми (проекту) і структурної схеми
організації програми (проекту) будується „матриця розподілу
відповідальності”.

На основі структури програми (проекту) і даних щодо вартості окремих її
елементів будується „дерево вартості” програми (проекту).

Структурна схема матеріально-технічного забезпечення програми (проекту)
називається „деревом ресурсів” програми (проекту).

Сукупність ймовірностей настання негативних подій при реалізації
програми (проекту) описується „деревом ризиків програми (проекту)”.

Загалом, деревоподібна структура дозволяє розподілити загальний об’єм
робіт по проекту на незалежні блоки, які піддаються управлінню і
передаються задля управління спеціалістам. Комплекс взаємозв’язків між
роботами часто називають логічною структурою програми (проекту),
оскільки він визначає послідовність виконання робіт.

Структурування допомагає вирішити наступні завдання:

розбивка проекту (програми) на керовані блоки;

розподіл відповідальності за різні елементи проекту й узгодження робіт
зі структурою організації та ресурсами;

оцінка необхідних витрат – коштів, часу та матеріальних ресурсів;

створення єдиної бази даних для планування, складання кошторисів і
контролю за затратами;

узгодження робіт по проекту з системою ведення бухгалтерських рахунків;

перехід від декларативних цілей до чітко визначених завдань, що
виконуються підрозділами [36].

Розглянемо інструменти, що використовуються для структурування,
детальніше.

Сіткова діаграмна (мережа, граф мережі, PERT діаграмна) – графічне
відображення робіт програми (проекту) та їх взаємозв’язків. В плануванні
й управлінні проектами під терміном мережа розуміється повний комплекс
робіт проекту з встановленими між ними залежностями. Принциповою
відмінністю від блок-схеми є те, що сіткова діаграма моделює тільки
логічні залежності між елементарними роботами. Вона не відображає входи,
процеси і виходи і не допускає повторюваності циклів чи петель.

Структура розподілу робіт – ієрархічна структура послідовної
декомпозиції завдань програми (проекту) на підзавдання. Структура
розподілу робіт (СРР) являє собою першочерговим інструментом для
організації робіт, який забезпечує розподіл загального об’єму робіт по
проекту у відповідності зі структурою їх виконання в організації. На
нижчому рівні деталізації виділяються роботи, які відповідають
деталізованим елементам діяльності, відображених в сітковій моделі. СРР
являє собою ієрархічну форму, яка допомагає розробнику при:

структуруванні робіт на основні компоненти и під компоненти;

забезпеченні спрямованості діяльності на досягнення усього комплексу
цілей;

розробці системи відповідальності за виконання робіт проекту;

розробці системи звітності та узагальнення інформації по проекту.

Структурна схема організації (ССО) має форму подібну формі СРР. Кожному
елементу нижчого рівня в СРР повинні відповідати один або декілька
елементів з ССО. Таким чином, ССО є засобом визначення відповідальних за
виконання робіт в складних організаціях і забезпечує основу для розробки
структури системи звітності.

Дерево цілей являє собою графи, схеми, які позазивають, як генеральна
ціль проекту розподіляється на підціли наступного рівня (дерево –
зв’язаний граф, який виражає підпорядкування і взаємозв’язок елементів.
В даному випадку такими елементами є цілі і підцілі). Визначення цілей
починається з верхнього рівня, далі вони послідовно деталізуються. При
цьому основним правилом деталізації цілей є повнота: кожна ціль
верхнього рівня повинна бути вичерпно представлена у вигляді підцілей
наступного рівня.

Дерево рішень – граф, схема, яка відображає структуру завдання
оптимізації багатокрокового процесу. Гілки дерева відображають відмінні
події, які можуть мати місце, а вузли (верхівки) – точки, в яких виникає
необхідність вибору. Причому вузли є різноманітними – в одних вибір
здійснює сам проект-менеджер з деякого набору альтернатив, в інших –
вибір не залежить від нього. В таких випадках проект-менеджер може
здійснювати оцінку вірогідності того чи іншого вирішення проблеми.

Сіткова модель заснована на пакетах робіт, послідовність виконання яких
відповідає технологічній схемі.

Матриця відповідальності – зв’язує пакети робіт з виконавцями, може
враховувати календарні строки виконання робіт.

Процес структурування програми (проекту) підвищення конкурентноздатності
можна розподілити на наступні складові:

Концептуальне опрацювання програми (проекту), коли чітко окреслюються її
характер, цілі, зміст і кінцеві результати;

Визначення рівня деталізації, у т.ч.:

рівня деталізації планів;

рівня елементів в структурі розподілу програми (проекту);

Розробка структури процесу – схеми життєвого циклу програми (проекту);

//////////////ieUe?AAAA

&

&

&

&

*?,?0?E?E?-ADBHC>DHE?G:H?HvIuI®J>KueK”LVPtTiT†UV†VoeoooooooooaaaaaaoooOO
OO

&

F

&

e?e?‚†?A?ue?P„?„o„$…b…?‰ooooooaeaeOOaeaeaeaeaeaeaeAAAµ

&

&

&

Організаційна структура, яка охоплює всі напрямки та середовище
програми (проекту);

Структура продукту, яка включає схему компонентів, машини, обладнання,
програмне та інформаційне забезпечення;

План бухгалтерських рахунків;

Структура розподілу проекту;

Деталізація зведеного генерального плану;

Матриця розподілу відповідальності.

Сітковий графік і план використання ресурсів;

Система наряд-завдання;

Система контролю та звітності.

Встановлення методів та вибір інструментарію вимірювання досягнутих
результатів (етап 6) передбачає підбір адекватних інструментів оцінки
рівня реалізації поставлених у програмі цілей. Ці методи та показники
повинні комплексно та наочно характеризувати успішність виконання
програми, вимагати помірних зусиль щодо збору первинних даних. Оскільки
головною метою програми виступає підвищення конкурентоспроможності, то
вагоме місце серед таких методів займають показники і методики оцінки
конкурентоспроможності підприємства та його продукції.

Важливими стадіями процесу розробки програми підвищення
конкурентоспроможності виступають визначення витрат, пов’язаних з
реалізацією програми, та оцінка очікуваної ефективності запропонованих
заходів (етапи 7 і 8).

Витрати, пов’язані з реалізацією програми підвищення
конкурентоспроможності, визначаються на основі прогнозу потреби в
основних видах ресурсів. Виконання програми повинно підкріплюватись
системно пов’язаним набором відповідних видів забезпечення, кожен з
яких, в свою чергу, вимагає виділення певних обсягів різноманітних типів
ресурсів (часових, матеріальних, інтелектуальних тощо). Враховуючи
обмеженість ресурсів підприємства, доцільним є визначити мінімально
необхідну кількість ресурсів для успішного виконання програми. Тому
системний підхід до розробки програми підвищення конкурентоспроможності
ґрунтується на наступних принципах розподілу ресурсів: максимально
можлива ефективність використання; раціональність розподілу; мінімальна
достатність.

Максимально можлива ефективність використання передбачає оцінку
ефективності використання ресурсів, які виділяються для виконання
програми. Раціональність розподілу пов’язана з ранжуванням за ступенем
важливості пріоритетних цілей, для досягнення яких у першу чергу та у
повному обсязі повинні бути виділені ресурси.

Мінімальна достатність означає виділення такого обсягу ресурсів, який
мінімізує затрати підприємства на виконання програми, і в той же час
забезпечує її успішну реалізацію [162].

Оцінку очікуваної ефективності (етап 8) слід проводити на основі
цільового підходу, спираючись на визначений на першому етапі комплекс
цілей. За результатами зазначеної оцінки можуть бути прийняті рішення:

– про нагальність доопрацювання чи корекції складових програми;

– про необхідність поглибленого аналізу резервів та перспективних шляхів
розв’язання проблем підприємства;

– про доцільність перерозподілу ресурсів та відповідальності за
виконання запланованих дій між задіяними підрозділами та особами тощо.

Реалізація програми підвищення конкурентоспроможності та моніторинг її
ходу

Будь-яка програма або проект складається з процесів. Процес – це
сукупність дій, які приносять результат. Процеси управління програмою
(проектом) можуть бути розподілені на шість основних груп, які
реалізують різноманітні функції управління (див. рис. 8.8):

Рис. 7.8. Процеси управління програмою (проектом)

Процеси ініціювання – прийняття рішень щодо початку виконання програми
(проекту).

Процеси планування – визначення цілей і критеріїв успіху програми
(проекту) і розробка робочих схем їх досягнення.

Процеси виконання – координування людьми та іншими ресурсами для
виконання плану.

Процеси аналізу та контролю – визначення відповідності плану і виконання
програми (проекту) встановленим цілям і критеріям успіху та прийняття
рішень щодо необхідності застосування корегуючих дій.

Процеси керування – визначення необхідності корегуючих дій, їх
погодження, затвердження і застосування.

Завершальні процеси – формалізація виконання програми (проекту) і
доведення її результатів до всіх зацікавлених сторін.

Процеси управління програмою (проектом) накладаються один на одного і
відбуваються з різною інтенсивністю на всіх стадіях програми (проекту),
як проілюстровано на рис. 8.5.

Крім того процеси управління проектами пов’язані завдяки своїм
результатам – результат виконання одного стає висхідною інформацією для
іншого. І, нарешті, є взаємозв’язок між групами процесів різноманітних
фаз програми (проекту).

В реальному проекті (програмі) фази можуть не тільки передувати одна
одній, але і накладатись. Повторення ініціювання на різних фазах
програми (проекту) допомагає контролювати актуальність виконання
програми (проекту). Якщо актуальність програми сходить нанівець,
наступна ініціація дозволяє вчасно це виявити і запобігти додатковим
витратам.

Реалізація програми підвищення конкурентоспроможності пов’язана зі
значним ступенем невизначеності та різноманіттям ризиків, найбільш
суттєвими з яких можуть бути наступні:

ризик, пов’язаний з нестабільністю економічного законодавства і поточної
економічної ситуації, умов інвестування та використання прибутку;

зовнішньоекономічний ризик (можливість введення обмежень на торгівлю і
поставки, закриття кордонів тощо);

невизначеність політичної ситуації, ризик несприятливих
соціально-політичних змін у державі або регіоні;

неповнота або неточність інформації про динаміку техніко-економічних
показників, параметрів нової техніки і технології;

коливання ринкової кон’юнктури, цін, валютних курсів тощо;

невизначеність природнокліматичних умов, можливість стихійних лих;

виробничо-технологічний ризик (аварії та відмови обладнання, виробничий
брак тощо);

невизначеність цілей, інтересів і поведінки учасників;

неповнота або неточність інформації про фінансовий стан і ділову
репутацію підприємств-учасників (можливість неплатежів, банкрутств,
зривів договірних зобов’язань) тощо.

Наведений перелік далеко не вичерпний, але характеризую спектр тих
чинників, які повинні враховуватись як при розробці програми, так і в
процесі моніторингу її виконання.

Важливе місце при реалізації програми займає контроль, що передбачає не
лише перевірку досягнення цілей та виявлення причин, які дестабілізують
хід роботи, а й обґрунтування управлінських рішень щодо корекції
виконання завдань задля запобігання шкоди (зриву термінів; перевищення
норм використання ресурсів, вартості; низької якості тощо).

Контроль програми (проекту) підвищення конкурентоспроможності включає:

моніторинг (систематичне та планомірне спостереження за всіма процесами
реалізації програми або проекту);

виявлення відхилень від цілей за допомогою низки критеріїв і обмежень,
які фіксуються в календарних планах, бюджетах, розрахункових потребах у
трудових і матеріальних затратах і т.ін.;

прогнозування наслідків ситуації, що склалась;

обґрунтування необхідності вжиття корегуючих заходів.

Контроль здійснюється у трьох основних формах.

Попередній контроль виконується до фактичного початку робіт з реалізації
програми і спрямований на перевірку адекватності та узгодженості
планових документів.

При поточному контролі, що здійснюється безпосередньо при реалізації
програми, об’єктами виступають:

час (моніторинг досягнення проміжних цілей і обсягів робіт);

бюджет (відслідковування рівня витрачання фінансових коштів);

ресурси (перевірка фактичних затрат матеріально-технічних ресурсів);

якість (відстеження рівня якості робіт).

Поточний контроль здійснюється з метою оперативного регулювання
реалізації програми і базується на порівнянні результатів зі
встановленими в програмі вартісними, часовими та ресурсними
характеристиками.

Заключний контроль проводиться на стадії завершення програми задля
інтегральної оцінки реалізації програми (проекту) в цілому. На його
основі узагальнюється отриманий досвід і удосконалюються управлінські
процедури.

Система контролю провинна забезпечити оперативну оцінку стану реалізації
програми (проекту)для обґрунтування та прийняття рішень щодо управління
часом, вартістю, ресурсами й якістю виконуваних робіт. На етапі побудови
системи контролю за реалізацією програми (проекту) необхідно визначити:

склад і рівень деталізації робіт, які будуть контролюватись;

склад показників і форми представлення первинної інформації;

терміни представлення первинної інформації та зведено-аналітичних
звітів;

відповідальних за повноту, достовірність і своєчасність надання даних;

склад, методи та технології аналітичних і графічних звітів;

комплекс програмно-інформаційних засобів, що використовуватимуться.

Залежно від потрібної точності розрізняють наступні режими контролю
виконання програми (проекту):

контроль на момент закінчення робіт (метод «0–100»);

контроль на момент 50% готовності робіт (метод «50–50»);

контроль у попередньо визначених точках програми (метод контролю за
віхами);

регулярний оперативний контроль через рівні проміжки часу;

експертна оцінка ступеня виконання робіт і готовності програми.

Для отримання узагальненої картини реалізації програми (проекту)
розроблена система показників, які порівнюють виконання за часом і за
вартістю. За часом, наприклад, показник реалізації (ПРЧ) пакету робіт
описується формулою:

,

де ti – запланована тривалість кожної роботи пакету;

ci – відсоток виконання кожної роботи;

Т – загальна тривалість робіт проекту;

m – кількість робіт у пакеті [162].

Необхідність фірми пристосовуватися до нових умов конкуренції через
підвищення конкурентоспроможності формує у менеджменту риси
багатофункціональності, інтегрованого застосування психології бізнесу,
маркетингу, стратегічного та фінансового менеджменту, технологічного та
інноваційного менеджменту, управління персоналом.

Підсумовуючи вищесказане, варто зазначити, що створення та реалізація
програм підвищення конкурентоспроможності є найголовнішим інструментом
комплексного вдосконалення діяльності організації. Виходячи з того, до
якої міри досконало розроблена програма та наскільки послідовно
реалізована, можна робити висновок про шанси підприємства досягти
високих результатів у коротко- та довгостроковому періодах.

ЛІТЕРАТУРА

Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО
“Типография “НОВОСТИ””, 2000. – 256 с.

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.- М.: Центр
экономики и маркетинга, 1996.-208 с.

Ансофф И., Макдоннелл Э.Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ.
– СПб.: Питер Ком, 1999. – 416 с.

Борисенко З.М. Основи конкурентної політики: Підручник. — К.: Таксон,
2004. – 704 с.

Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О. П. Глудкин, Н. М.
Горбунов, А. И. Гуров, Ю. В. Зорин. Под ред. О. П. Глудкина. — М.:
Горячая линия — Телеком, 2001. — 600 с.

Кныш М. И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. — СПб.: Б. и., 2000. —
284 с.

Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / Гос. ун-т
управления; Нац. фонд подготовки кадров. — М.: ОАО «Типография
«Новости», 2000. — 432 с.

Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и
услуг — М : Юрайт-М, 2001. – 224 с.

PAGE

Керівництво підприємства

Координаційна рада з ППКс

Орган лінійно-функціонального управління

Орган управління комплексом цільових програм

Керівник

програми

Функціональні підрозділи

Виробничі підрозділи

Відповідальні виконавці

по етапах

Виконавці

етапу 1

Виконавці

етапу 3

Виконавці

етапу 2

Дерево цілей

Дерево вартості

Дерево ресурсів

Дерево ризиків

Матриця відповідальності

програма (Проект)

Керівництво підприємства

Мета 3.2

Виконавці

етапу n

Оргструктура програми (проекту)

Аналіз та контроль

Рівень процесу

Початок фази

Ініціація

Планування

Виконання

Завершення

Завершення фази

Керування

Час

Виробничі підрозділи

Похожие записи