КурСОВА РОБОТА

З економіки підприємства

На тему:

Виробнича потужність та пропускна спроможність підприємства ресторанного
господарства

План

Вступ

Поняття та види потужності виробничої системи ресторанного господарства.

Формування виробничої потужності підприємства ресторанного господарства.

Пропускна спроможність підприємства.

Вступ

Громадське харчування – одна з значимих галузей споживчої кооперації,
яка має беззаперечний вплив на соціально-економічні процеси в
українському селі. У її надрах нині відбувається реальне відродження.
Діяльність переважної більшості підприємств заповнюється новим змістом.
Вони перетворюються у затишні заклади, стають осередками людського
спілкування, опановуючи сучасні стилі, методи обслуговування та новітні
процеси приготування страв.

Річний товарооборот галузі становить більше 360 млн. грн. Її частка у
загальному обороті громадського харчування держави займає 13%. На власну
продукцію припадає 195 млн. грн. і її питома вага динамічно зростає. У
закладах громадського харчування т/ж виробляються і реалізуються
населенню хлібобулочні і кондитерські вироби, домашню локшину, макарони,
ковбасу, пельмені, пиріжки та ін. продукцію. За рік через кооперативну
роздрібну мережу їх продають на 17-19 млн. грн.

Індивідуальне завдання “Кафе і його організація з відкритим літнім
майданчиком”.

Заклад громадського харчування – це організаційно-структурна статистична
одиниця у сфері громадського харчування, яка виробляє, доготовляє та
продає кулінарну продукцію, булочні, борошняні кондитерські вироби та
куповані товари. Вживаючи термін “організаційно-структурна статистична
одиниця”, автори документа, мабуть, намагались уникнути таких слів як
“юридична особа” (адже заклад може належати і фізичній особі – суб’єкту
підприємницької діяльності) і “суб’єкт підприємницької діяльності”
(тому, що це може бути структурний підрозділ такого суб’єкта).

Названа “статистична одиниця” стане закладом громадського харчування.
тільки якщо буде діяти у сфері громадського харчування, тобто
здійснювати виробничо-торговельну діяльність з виробництва і продажу
продукції власного виробництва та купованих товарів, як правило,
призначених для споживання на місці. Але підприємство, що реалізує
тільки куповані товари – не входить до сфери громадського харчування. Це
ж випливає з фрази “виробляє, доготовляє і продає”.

Заклад громадського харчування діляться за типами: фабрики-кухня;
фабрики заготівельні, ресторани, бари, кафе, їдальні, закусочні буфети,
магазини кулінарних виробів, кафетерій, а ресторани і бари на класи
(перший, вищий, люкс).

Наше завдання полягає в розгляненні детальніше закладу громадського
харчування – кафе.

Кафе – це заклад громадського харчування з обмеженим порівняно з
рестораном асортиментом страв, винно-горілчаних напоїв, тютюнових,
блочних, кондитерських виробів і купівельних товарів.

Кафе розділяють:

( з асортиментом реалізованої продукції:

кафе-морозиво,

кафе-кондитерська,

кафе-молочне.

(за контингентом споживачів:

кафе молодіжне,

кафе дитяче.

( за місцем розташування:

кафе відділ (кафетерій).

Кафетерій – це заклад громадського харчування з асортиментом гарячих і
холодних напоїв, бутербродів, соків, булочних, кондитерських виробів,
молока та молочних продуктів. Його організовують, як правило, у
продовольчих та великих непродовольчих магазинах.

Кафе з відкритим літнім майданчиком.

Під термін “відкритий літній майданчиком” розуміють стаціонарні пункти з
кількістю місць для обслуговування 20 чол. і більш. Робочі місця повинні
бути обладнані холодильним торгово-технологічним устаткування. Мати
електроенергію, холодну і гарячу поточну воду, каналізацію.

Відкриття такого кафе необхідно узгодити з установою державної
санітарно-епідемічної служби т органом місцевого самоврядування, а режим
роботи – з місцевим органом виконавчої влади.

Загальні вимоги до кафе:

Інтер’єр торгового залу кафе створюється з урахуванням індивідуальних
особливостей підприємства, з використанням декоративних елементів.

Склад приміщень для відвідувачів: вестибуль, гардероб, торговий зал (для
кафе місткістю більше ніж 50 місць – жіночі та чоловічі туалети).

Меблі підбираються відповідно до інтер’єру підприємства, основні види
меблів – столи з гігієнічним поліефірним покриттям або високі
кафетерійні столи і стільці, серванти для офіціантів.

Використання напівпорцеляновий фаянсовий сортовий, скляний або
майоліковий посуд і столові прибори з нержавіючої сталі.

Можлива сервіровка столів індивідуальною серветкою на столи
виставляються паперові серветки і спеції.

Музичне оформлення – з використанням радіоапаратури.

Рекламу оформляють декоративно-оздоблювальними матеріалами.

Меню і прейскурант друкують і розміщують у спец. рамці при вході в зал у
вузлах розрахунку.

Застосовується, в основному метод самообслуговування, а т/ж
обслуговуються офіціантами.

Асортимент складається з різноманітних страв, виробів і напоїв, у тому
числі фірмових, купівельних товарів.

Спеціалізовані кафе характеризуються наявністю в продажу кулнарної
продукції, яка відповідає назві підприємства допускається т/ж продаж
продукції власного виробництва нескладного приготування, фруктів, соків,
алкогольних і безалкогольних напоїв, холодних і гарячих напоїв.

Особливості галузі ресторанного господарства полягають у
поєднанні функцій виробництва, реалізації та
організації споживання. Вони обумовлюють використання більшою мірою ніж
в торгівлі, технологічного, теплового, холодильного обладнання та
інвентарю для виготовлення різних видів кулінарної продукції.
Особливості галузі зумовлюють більш швидкий порівняно з торгівлею обіг
сировини і продуктів, відносно менші обсяги їх запасів на складах і в
коморах, більш високий рівень витрат виробництва й обігу. Все це
позначається на складі ресурсів галузі. Якщо в торгівлі в загальній
вартості ресурсів на частку основних фондів припадає 23%, обігових
коштів 72% і трудових ресурсів, що виражаються через фонд оплати праці,
— 5%, то в громадському харчуванні відповідно 51%, 26% і 23%.

На долю громадського харчування припадає близько 7,0% від загальної суми
ресурсів торговельного комплексу. Ця галузь є фондомісткою. Частка її
основних фондів складає приблизно 15,0%, обігових коштів і витрат на
оплату праці відповідно тільки 2,9% і 23,2%.

Матеріально-технічна база (основні фонди) окремих підприємств
громадського харчування багато в чому характеризується
виробничою потужністю кухні і пропускною спроможністю
торговельної зали. Ці показники враховуються при аналізі і плануванні
випуску та реалізації продукції, проектуванні, реконструкції і
техніко-економічному обґрунтуванні нового будівництва підприємств.

І. Поняття та види потужності виробничої системи підприємства
ресторанного господарства

на основі нормативів

Визначення оптимальної потужності виробничої системи має надзвичайно
велике значення для забезпечення пропозиції в обсязі, що відповідає
рівню попиту на продукцію підприємства ресторанного господарства.

Термін потужність належить до верхньої межі навантаження виробничої
одиниці. Виробничою одиницею може бути підприємство, цех, одиниця
обладнання.

Прийняття рішення щодо виробничої потужності має надзвичайно важливе
значення з деяких причин. По-перше, воно визначається потенційним
впливом на здатність підприємства задовольняти майбутній попит на товари
і послуги: визначена потужність обмежує можливий обсяг випуску
продукції. По-друге, воно обумовлене співвідношенням між потужністю,
витратами „виробництва і обслуговування у підприємстві ресторанного
господарства. Баланс між попитом і виробничими потужностями сприяє
мінімізації витрат. На жаль, у реальних умовах цього важко досягти
внаслідок коливання (циклічності) попиту. По-третє, важливість прийняття
рішення визначається тим фактом, що один раз прийнявши рішення, його
важко буде змінити без залучення значних додаткових витрат (коштів).

Важливе значення має вибір одиниці виміру терміну «потужність». При
випуску однорідної продукції потужність виробничої одиниці вимірюється в
одиницях випущеної продукції. Наприклад, у кондитерському цеху — у
штуках кондитерських виробів за добу (у зміну), спеціалізованих цехах по
випуску напівфабрикатів — тоннах переробленої сировини за добу (зміну).

Якщо підприємство випускає широкий асортимент продукції, то можливими є
декілька варіантів виміру потужності. Так для цього можна використати
вхідний параметр — кількість місць у підприємствах
ресторанного господарства. Для виміру потужності
виробничої системи можна скористатися також вартісним показником випуску
продукції за певний термін. Враховуючи, що на нього можуть впливати
інфляційні процеси, необхідно цей показник (товарообіг: валовий,
роздрібний, по продукції власного виробництва) приводити у порівнянний
вигляд.

Розрізняють проектну, ефективну і реальну потужність виробничої системи.

Проектна потужність — це максимальний випуск продукції при ідеальних
умовах. Ефективна потужність менша за проекту через регламентовані
перерви ремонту обладнання, зміни у структурі випуску продукції та інших
подібних факторів. Вона характеризується максимально можливим випуском
продукції.

Реальна потужність — це дійсно випущений обсяг продукції. Вона не
перевищує ефективну потужність і навіть буває значно нижчою від неї
через вихід з ладу обладнання, а також брак, недостачу матеріалів,
відсутність робітників на робочих місцях, зниження попиту на продукцію
тощо.

При визначенні ефективності виробничої системи можуть бути використані
два якісні показники: ефективність використання реальної (Ер) та
ефективної (Ее) потужності. Перший показник — це співвідношення
реального випуску продукції до проектної потужності, другий — це
співвідношення реального випуску продукції до ефективної потужності.

Подальше зростання кількості місць призведе до диспропорції між
потужністю підприємства і обсягом попиту на його послуги.

При визначенні потужності підприємства ресторанного господарства для
організованих контингентів споживачів (робітників, службовців,
студентів, школярів) можна скористатися нормативами місць на 1000
чоловік, зайнятих у максимальну зміну.

У зв’язку з помітним зменшенням попиту на послуги підприємств,
у перехідний період розвитку економіки
України треба поряд з нормативним методом використовувати метод
імітаційного моделювання. У цьому разі при споруді підприємства
ресторанного господарства треба враховувати максимально можливу
потужність підприємства, розраховану на основі нормативу, а також на
основі реального попиту, що склався на ринку товарів і послуг. Спершу
ввести в дію підприємство ресторанного господарства, потужність якого
задовольняє попит споживачів.

Враховуючи можливе збільшення з часом місць у підприємстві ресторанного
господарства, тобто довгострокову природу рішень щодо потужностей
підприємства ресторанного господарства, проект підприємства повинен
заздалегідь передбачати можливість майбутнього розширення виробництва,
що обійдеться дешевше, ніж його перебудова з урахуванням майбутнього
розвитку підприємства ресторанного господарства, відповідну систему
водо- та енергопостачання, каналізації тощо.

Для розрахунку необхідної кількості місць у загальнодоступних
підприємствах ресторанного господарства певного регіону можна
використати нормативи місць на 1000 чоловік населення
міста і застосувати існуючу методику для міст.

Кількість місць у підприємствах ресторанного господарства в кожному
конкретному районі визначається за формулою:

Р = ( N1 • Q • n • К • q ) /1000 , 1.1.

Де Р — загальна кількість місць у підприємствах ресторанного
господарства міста (району);

N1 — кількість місцевого населення, чол.;

Q — коефіцієнт внутрішньоміської міграції;

К — коефіцієнт попиту (0,4-0,6);

q — коефіцієнт, який характеризує співвідношення самодіяльного і
несамодіяльного населення. (Під самодіяльним треба розуміти населення
працездатного віку (від 16 до 60 років), у тому числі мобільну частку
населення);

n — норматив місць.

Коефіцієнт внутрішньоміської міграції розраховується за формулою:

Q = (N1 + N2-N3)/N1 1.2.

де N1- кількість мешкаючого населення, чол.;

N3- кількість від’їжджаючого населення з району, чол.;

N2- кількість прибулих до району, чол.

Для визначення структури мережі району міста можна використати
табл.1.

Таблиця 1

Структура мережі підприємств громадського харчування

Коефіцієнт внутрішньо-міської міграції Питома

вага підприємств, що реалізують відносно повний асортимент страв Утому
числі Питома вага підприємств, що реалізують відносно повний асортимент
страв У тому числі

ресторани їдальні

кафе, бари спеціалізовані підприємства громадського харчування

0,5-1,0 60 35 65 40 70 30

1,0-1,5 55 45 55 45 60 40

1,5-2,0 50 55 45 50 55 45

Більше 2 45 65 35 55 40 60

У середньому по місту 55 60 40 45 65 35

Після обгрунтування та вибору підприємства ресторанного
господарства певного типу необхідно скоригувати показник коефіцієнта
попиту, і відповідно до цього кількість споживачів з урахуванням
основних впливових факторів. Вплив наведених та інших факторів треба
розглядати як потужний важіль підвищення конкурентоспроможності
підприємства. За цих умов загальний попит, який можна відобразити
відповідною кількістю споживачів, необхідно помножити на суму
поправочних коефіцієнтів згідно з визначеними факторами впливу.

ІІ. Формування виробничої потужності підприємства ресторанного
господарства

Виробнича потужність підприємства — це максимально можливий випуск
продукції необхідної якості в передбаченій номенклатурі, за певний час
(зміну, добу, місяць, рік) при повному завантаженні обладнання та
виробничих площ у прийнятому режимі роботи з урахуванням застосування
передової технології, організації виробництва і праці.

Виробнича потужність визпачається різними вимірниками:

( натуральними;

( умовно-натуральними;

( у багатономенклатурних виробництвах — вартісним вимірником.

При обчисленні потужності для визначення обсягу однорідної продукції
використовуються натуральні показники – страви. Однак вони не дають
змогу при визначенні потужності підприємства порівнювати й аналізувати
виробництво виробів за складністю й трудомісткістю. Тому, з метою
спрощення розрахунку виробничої потужності при широкій номенклатурі
продукції, що випускається підприємством, продукція різних найменувань
поєднується в групи за ознакою конструктивної, технологічної та іншої
подібності. Кожна така група приводиться за трудомісткістю до базового
виробу-представника, тобто до умовно-натуральних показників.

Виріб-представник може мати найбільшу питому вагу за кількістю і
трудомісткістю (хоча це не обов’язково). Застосування умовно-натуральних
показників дозволяє привести усі види однорідної продукції з різними
характеристиками до одного виду, взятого за базу. Для цього
використовуються перевідні коефіцієнти, що відображають трудомісткість
та складність виготовлюваної продукції.

Розрізняють наступні види потужності: перспективну, проектну, ефективну,
резервну та поточну (фактично досягнуту, діючу).

Перспективна виробнича потужність відображає очікувані зміни
номенклатури продукції, технології й організації виробництва, закладені
в плановому періоді (в перспективі).

Проектна виробнича потужність являє собою величину можливого випуску
продукції умовної номенклатури за одиницю часу, задану при проектуванні
чи реконструкції виробничої одиниці. Вона є фіксованою величиною, тому
що розрахована на постійну умовну номенклатуру і постійний режим роботи.
За період проектування (1-2 роки), будівництва (2-5 років) і освоєння
потужності (1-2 роки) значно змінюється номенклатура продукції, що
випускається, а також ряд технологічних характеристик устаткування. Тому
в певний час проектна потужність перестає відображати дійсні можливості
підприємства. Вона буде оптимальною за умови, що обсяг, склад і
структура запроектованої продукції відповідають обсягу, складу та
структурі попиту на цю продукцію.

Ефективна виробнича потужність характеризується тим, що в конкурентних
реальних умовах може забезпечити отримання максимального прибутку. Вона
менша або дорівнює проектній. Наприклад, на підприємстві є технологічна
лінія з випуску продукції, яка не користується попитом. В цій ситуації
таку технологічну лінію краще не включати в роботу, тоді підприємство
отримає певну економію матеріальних, трудових та фінансових ресурсів.

Резервна виробнича потужність створюється у певних галузях національної
економіки (газовій, транспортній, харчовій тощо) для виконання цільових
завдань в екстремальних ситуаціях для покриття так званих «пікових» та
сезонних навантажень.

Поточна (фактично досягнута, діюча) потужність підприємства (цеху,
лінії, агрегату) визначається періодично у зв’язку зі зміною умов
виробництва (номенклатури і структури трудомісткості продукції) або
перевищенням проектних показників.

Отже, вона має динамічний характер і змінюється відповідно до
організаційно-технічного розвитку виробництва. Тому її характеризують
такі показники.

( потужність на початок розрахункового періоду (вхідна);

( потужність на кінець розрахункового періоду (вихідна);

( середньорічна потужність.

При визначенні вхідної виробничої потужності враховуються:

( проведення заходів щодо ліквідації «вузьких місць» протягом планового
року;

( збільшення кількості устаткування чи заміна його на більш
продуктивне;

( перерозподіл робіт між окремими групами устаткування та між
виробничими підрозділами;

( можливість збільшення змінності роботи устаткування чи ділянок, що
лімітують випуск продукції.

Під «вузьким місцем» розуміють невідповідність потужностей окремих
цехів, дільниць, груп устаткування потужностям відповідних підрозділів,
тобто це підрозділи, чи групи устаткування, пропускна спроможність яких
найменша в порівнянні з виробничими можливостями інших ланок
технологічного процесу.

Вихідна потужність підприємства визначається з урахуванням:

( намічених при визначенні вхідної потужності заходів щодо ліквідації
«вузьких місць»;

( введення в дію нових потужностей, у тому числі за рахунок розширення,
реконструкції, модернізації, автоматизації, а також за рахунок
здійснення заходів щодо підвищення ефективності виробництва.

Вихідна виробнича потужність у вартісному виразі (Вnвих), обчислюється
за формулою:

Вnвих = Вnвх + Вnвв — Вnвив,

де Вnвх — виробнича потужність на початок періоду, грн;

Вnвв — введена в календарному періоді виробнича потужність, грн;

Вnвив — виведена за календарний період виробнича потужність, грн.
Середньорічна виробнича потужність (Вnсер.р.) підприємства (цеху)
обчислюється за формулою:

,

де к — кількість місяців експлуатації обладнання з певною потужністю
протягом року.

При формуванні виробничої потужності приймаються до уваги наступні
чинники:

( номенклатура, асортимент та якість продукції, що виготовляється;

( структура і обсяг основних засобів;

( якісний склад обладнання, рівень фізичного і морального зносу;

( передові технічні нормативи продуктивності обладнання, використання
площ, трудомісткість виробів, вихід продукції із сировини;

( прогресивність технологічних процесів;

( режим роботи підприємства;

( ступінь спеціалізації;

( рівень організації виробництва та праці;

( якість сировини і ритмічність поставок;

( фонд робочого часу обладнання.

Вихідні дані та послідовність розрахунків, за якими визначається
виробнича потужність підприємства, наведені на рис. 10.1. Розрахунки
виконуються технологічними й економічними службами підприємства.
Виробничі підрозділи, які за виробничою потужністю нижчі від рівня
провідних підрозділів, повинні розглядатися як «вузькі місця», за якими
необхідно розробити й впровадити технічні й організаційні заходи, які
дадуть змогу довести їх пропускну спроможність до рівня провідних
підрозділів підприємства. Може бути вжито заходів щодо заміни
устаткування, технології, збільшення змінності роботи на окремих
дільницях.

До розрахунків виробничої потужності підприємства входять як
встановлене, так і невстановлене устаткування, яке є на підприємстві
(крім резервного). Крім того, виробнича потужність розраховується
виходячи із максимально можливого річного часу роботи устаткування та
використання виробничих площ.

Розрізняють календарний, режимний (номінальний) і плановий (ефективний,
корисний) фонди часу.

Календарний фонд часу (Фк) виробничого обладнання є базою для розрахунку
інших видів фонду робочого часу і визначається як добуток числа днів у
певному календарному періоді (Дк) на число годин роботи на добу (t).

Режимний, або номінальний, фонд робочого часу (Фр) машини (агрегату)
залежить від числа календарних днів (Дк) і числа неробочих днів (Дн) на
рік, а також» від прийнятого на підприємстві режиму змінності роботи на
добу:

Фр = (Дк — Дн) х t,

де t — середнє число годин роботи машини на добу в робочі дні по
прийнятому режиму змінності та з врахуванням скороченої тривалості зміни
в передвихідні та передсвяткові дні, або:

Фр = [(Дк-Дс) х tз – Дсn х tсn] х nз,

де Дс — число вихідних і святкових днів у розрахунковому періоді;

tз — тривалість робочої зміни, годин;

Дсn — число передвихідних (передсвяткових) днів із скороченою тривалістю
робочої зміни;

tcn — час, на який скорочена тривалість робочої зміни в передсвяткові та
передвихідні дні, год;

nз — режим змінності роботи підприємства (1, 2, 3 зміни).

Плановий (ефективний, корисний) (Фn) фона робочого часу обладнання
рівний різниці між режимним (номінальним) фондом (Фр) і сумою витрат
часу на ремонт, налагодження, переналагодження цього обладнання протягом
планового періоду:

Фn = Фр-(Тtn + Ttp);

де Тtр, tp — витрати часу на ремонт даного обладнання відповідно в
годинах та відсотках до режимного фонду;

Ttn, tn — витрати часу на налагодження, переналагодження обладнання
відповідно в годинах та відсотках до режимного фонду. Він
використовується в розрахунках виробничої потужності, але не при
плануванні випуску продукції.

Такими вимірниками можуть бути фактичні або умовні страви. Визначення
виробничої потужності підприємства проводиться з основних видів
продукції із врахуванням потужності технологічного обладнання (коштів
тощо) за певний проміжок часу. За одиницю часу для підприємств \
береться зміна, робочий день або доба.

Розрізняють проектну і фактичну виробничі потужності підприємства. Перша
характеризується кількістю продукції власного виробництва, що закладена
в проекті, друга— кількістю продукції, що випускається фактично.

Взаємозв’язок фактичної потужності (Пф) із проектною (П„р) описується
такою формулою:

Пф = К. Ппр, 2.1.

де К — коефіцієнт, що враховує рівень використання проектної
потужності підприємства.

Звідси

2.2.

При значенні коефіцієнта К менше за одиницю проектна потужність
підприємства використовується не повністю і є резерви для збільшення
випуску продукції, а при значенні коефіцієнта К, яке дорівнює одиниці,
підприємство працює ефективно, тобто фактична потужність відповідає
проектній.

Розрізняють також вхідну (Пвх) і вихідну (Пвих) виробничі потужності.
Вхідна потужність — це потужність на початок планового періоду (або до
реконструкції), а вихідна — на кінець планового періоду (або після
реконструкції).

При визначенні вихідної потужності необхідно враховувати можливе її
збільшення за рахунок розширення виробничих площ, модернізації
обладнання і технологічних процесів. Вихідна виробнича потужність може
бути розрахована за такою формулою:

Пвих = Пвх + (Пр + Пм) – Пзн, 2.3.

де Пр — зменшення потужності за рахунок розширення виробництва;

Пм — збільшення потужності за рахунок модернізації обладнання,
покращання технології та інших чинників;

Пзн — можливе зниження потужності. Як видно з наведеної формули,
виробнича потужність — це динамічний показник, що змінюється в міру
розширення і покращання організації виробництва, запровадження нової
техніки і технології, прогресивних методів обслуговування тощо.

Потужність кухні з випуску перших страв може бути визначена за такою
формулою:

, 2.4.

де П — потужність кухні (кількість перших страв);

Ч — тривалість роботи кухні, хв;

В„ — організаційно-технологічні простої за зміну, хв;

Ц — тривалість циклу (однієї варки), хв;

Vзаг — загальна місткість котлів та іншого посуду, л;

К — коефіцієнт заповнення котлів та іншого посуду;

Vстр — місткість однієї першої страви.

Підвищення коефіцієнта використання потужності кухні має важливе
значення для збільшення випуску і реалізації продукції, покращання всіх
економічних показників підприємства.

На виробничу потужність підприємства ресторанного господарства
безпосередньо впливають:

• основні фонди, тобто споруди;

Приклад. Кухня працює 7 год. на добу. Загальна місткість котлів та
іншого наплитного посуду для приготування перших страв складає 368 л, а
коефіцієнт їх заповнення — 0,85. Середня тривалість одного циклу,
включаючи час на підготовчі і завершальні операції, — 420 хв. Місткість
однієї першої страви — 0,5 л. Організаційно-технічні простої за зміну
складають приблизно 40 хв. У нашому прикладі

(страв на добу).

Аналогічно розраховується потужність кухні з випуску інших видів страв.
Зокрема, для визначення потужності кухні (цеху) з випуску других страв
враховується площа жарових поверхонь плит, електрошаф, місткість
електросковорід, фритюрниць та іншої апаратури, тривалість процесів
смаження, тушкування, а також час на організаційно-технологічні та інші
простої.

Використання виробничої потужності, як відмічалося раніше, вимірюється
відношенням фактичного випуску продукції до проектної потужності.

У нашому прикладі кухня працювала за рік 290 днів і випустила 362,4 тис.
страв, коефіцієнт використання дорівнює:

• обладнання І рівень ефективності їх використання;

• асортимент і особливості видів продукції власного виробництва;

• якість сировини і продуктів;

• застосування прогресивних технологій і апаратури;

• наявність інструментів, інвентарю, пристосувань, внутрішньоцехових
транспортних засобів тощо.

На збільшення виробничої потужності підприємства суттєво впливають також
спеціалізації працівників, їхній культурно-технічний рівень, рівень
організації виробництва тощо.

Необхідними резервами підвищення виробничої потужності підприємства є:

• запровадження досягнень науково-технічного прогресу, передового
досвіду, прогресивних технологій виробництва;

• концентрація і розподіл виробничих процесів;

• збільшення коефіцієнта використання наявного обладнання, технічного
рівня і кваліфікації працівників виробництва;

• скорочення витрат часу на одиницю продукції, що випускається, тощо.

Одним із основних чинників, що визначають збільшення виробничої
потужності, є підвищення продуктивності праці, яке залежить при інших
«рівних умовах від рівня концентрації виробництва, спеціалізації
підприємств ресторанного господарства.

ІІІ. Пропускна спроможність підприємства

Пропускна спроможність обідньої зали — це максимально можлива кількість
споживачів, яку зможе обслужити підприємство за одиницю часу (день,
місяць тощо). Вона залежить від площі обідньої зали, середньої
тривалості приймання їжі одним споживачем, норми площі на одне місце,
режиму роботи і використання поточних ліній комплектації і роздачі їжі.

Норми площі на одне місце диференційовані за типами підприємств залежно
від методів обслуговування споживачів, габаритів меблів та інших
чинників.

Виходячи із середніх витрат часу на обслуговування одного споживача,
розробляються нормативи оборотності місць за типами підприємств. У
зв’язку з нерівномірністю завантаження обідньої зали протягом робочого
дня фактична оборотність звичайно нижча за максимально можливу. Тому при
плануванні слід враховувати дані про інтенсивність потоку відвідувачів
протягом дня.

Пропускна спроможність обідньої зали може бути визначена за такою
формулою:

де Пс — пропускна спроможність зали для відвідувачів за день;

Пз — корисна площа зали, м2;

Ч — час роботи зали за день, хв;

К — коефіцієнт заповнення зали із врахуванням інтенсивності
потоку відвідувачів протягом дня;

Н — норма площі на одне місце, м2;

t — тривалість приймання їжі одним споживачем, хв.

Для характеристики використання пропускної спроможності застосовується і
такий показник, як коефіцієнт оборотності місць, що являє собою
відношення кількості відвідувачів, які обслуговуються за день, до
кількості місць в обідній залі.

Пропускну спроможність підприємства, що проектується, визначають
виходячи з кількості місць, що передбачається, і нормативу оборотності
одного місця. При цьому необхідно враховувати, що середній час
обслуговування одного споживача становить на підприємствах, що працюють
за принципом самообслуговування, приблизно 20— 30 хв, а в буфетах і
закусочних — 15—20 хв. Пропускна спроможність підприємства за день
обчислюється як добуток від множення кількості місць на оборотність
одного місця.

Шляхами підвищення ефективності використання зали є раціональний режим і
ритмічна робота підприємства. Необхідно вивчати й аналізувати
інтенсивність потоку споживачів протягом дня, покращувати організацію
праці і розстановку працівників.

У збільшенні пропускної спроможності обідніх залів важлива роль належить
запровадженню прогресивних поточних ліній комплектації і реалізації
обідів, переведенню підприємств на самообслуговування з наступним
розрахунком, збільшенню відпуску обідів за абонементами, більш
раціональному розміщенню столів тощо. Цьому сприяє також створення
кооперативів ресторанного господарства, організація роботи підприємств
на умовах приватної власності, бригадного та орендного підрядів.

Отже, розрахунки виробничої потужності і пропускної спроможності дають
можливість активно впливати на роботу підприємств ресторанного
господарства шляхом розробки реальних програм виробничо-торговельної
діяльності, підвищення ефективності використання матеріальних і трудових
ресурсів.

Важлива роль у підвищенні ефективності використання всієї
матеріально-технічної бази галузі відводиться удосконаленню планування і
розміщенню мережі підприємств громадського харчування.

Правильний вибір типу підприємства і його територіальне розміщення
впливають на зростання обсягів товарообороту і випуску продукції, а
отже, і на отримання найбільшого ефекту від експлуатації основних
фондів.

ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ ЯК ІНСТРУМЕНТ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

М.ДЕРГАУСОВ, начальник Маріупольського державного морського торгового
порту

У другій половині XX ст. була розроблена теорія людського капіталу, яка
відображає зрослу в сучасних умовах роль неречевого нагромадження у
розвитку людства. Згідно з даною теорією, людський капітал трактується
як сукупність усіх виробничих якостей працівника — здобуті знання,
навички, мотивація та енергія, використовувані для виробництва
економічних благ. Слід зазначити і більш швидке зростання людського
капіталу порівняно з фізичним. Так, у США сумарні затрати на освіту,
охорону здоров’я та соціальне забезпечення вже у 1990 р. більш як у 3
рази перевищили виробничі капіталовкладення.

Така пильна увага до людських ресурсів зумовлена тим, що при відсутності
працівників, які б відповідали високим вимогам, найблискучіші
управлінські рішення приречені на провал. Людський капітал є
найважливішим інструментом втілення у життя стратегічних планів. У
Маріупольському морському торговому порту йому приділяється велика
увага. Один з напрямів його формування утворює стратегія людських
ресурсів, що розроблена та реалізується на підприємстві. Вона
визначається конкурентною стратегією. Взаємозалежність двох стратегій
зображена на такій схемі:

Вимоги до кваліфікації та професійного складу працівників

Організаційна готовність

Взаємозв’язок стратегії людських ресурсів і конкурентної стратегії

Стратегія людських ресурсів Маріупольського морського торгового порту
спрямована на досягнення трьох цілей: залучення ефективної робочої сили,
її підготовку та збереження.

Залучення ефективної робочої сили. Рух до даної мети розбито на три
етапи — планування людських ресурсів, використання процедур рекрутування
та добір претендентів на вакантні посади. В основі всіх зусиль порту
щодо залучення ефективної робочої сили лежить модель збігу, відповідно
до якої підприємство і майбутній працівник прагнуть узгодити свої
вимоги, інтереси та цінності. Порт пропонує «стимули», а кандидат на
посаду — «вклад» у його діяльність. Під «стимулами» розуміють рівень
заробітної плати, різні пільги, престижність роботи в порту, можливість
подальшого навчання та підвищення кваліфікації. Під «вкладом» мається на
увазі наявність у претендента певних якостей (здібностей, освіти,
досвіду, креативності), необхідних для прийняття на вакантну посаду.

Планування людських ресурсів у Маріупольському морському торговому порту
зводиться до прогнозування потреб підприємства в кадрах і очікуваної
відповідності їм кандидатів на вакантні посади. Для цього потрібно
відповісти на два головних запитання: 1) як зміняться масштаби
виробництва і які технології будуть впроваджені в найближчі 10 років? 2)
яка плинність кадрів у порту і чи можливе її зниження?

Відповідь на перше запитання дають основоположна та конкурентна
стратегії порту. Згідно із стратегічним планом розвитку Маріупольського
морського торгового порту на 2002-2010 pp., перша з них визначена як
стабілізація, а друга — як фокусування. Отже, порт не матиме потреби в
значному припливі робочої сили. Водночас планована часткова
диверсифікація його діяльності за рахунок розширення промислових,
адміністративних і логістичних послуг викличе необхідність додаткового
наймання на роботу спеціалістів у галузі управління, логістики та
інформаційних технологій.

Що ж до плинності кадрів у порту, то її можна охарактеризувати як дуже
низьку і зумовлену, головним чином, виходом працівників на пенсію за
віком. Низька плинність кадрів у порту пояснюється привабливістю
перелічених стимулів. Так, у 2001 р. середньомісячна заробітна плата
перевищила тут 1000 грн. Реалізується широка програма соціальної
підтримки працівників підприємства. Створено сприятливий клімат для їх
професійного і кар’єрного зростання. Всі нинішні топ-менеджери порту
починали свій трудовий шлях або на робітничих, або на нижчих
управлінських посадах.

Наступним етапом є рекрутування робочої сили, в процесі якого
визначаються характеристики якостей кандидатів. У порту переважно
практикується так зване внутрішнє рекрутування, тобто політика
просування зсередини на вищі посади. ЇЇ суть у тому, що людина,
починаючи з нижчих щаблів поступово просувається вгору службовими
сходами, і у неї більше шансів зайняти вакантну посаду, ніж у
претендента з сторони. Заохочується також створення робітничих династій.
В порту існують династії, Які ведуть свій родовід з кінця XIX ст., тобто
фактично з моменту його заснування. Це означає, що — за інших рівних
характеристик кандидатів — перевагу при прийнятті на роботу буде,
скоріше за все, віддано тому, чиї батьки або родичі працювали або
працюють у Маріупольському морському торговому порту. Вважається, що
дитина, яка виросла у сім’ї портовика, вже змалку, слухаючи розмови
дорослих, засвоює цінності корпоративної культури. Разом з тим практика
внутрішнього рекрутування зовсім не означає, що спеціалістові високої
кваліфікації, у чиїх послугах порт дійсно має потребу, буде відмовлено у
прийнятті на роботу або у підвищенні посади тільки на підставі його
короткого портіеського родоводу.

У Маріупольському морському торговому порту не практикується пошук
кандидатів з використанням різноманітних зовнішніх джерел (таких, як
об’яви у засобах масової інформації, звернення до державної служби
зайнятості). На нинішньому етапі розвитку порту в них просто немає
потреби, оскільки з огляду на привабливість роботи в порту кандидати на
посаду самі звертаються до його служби кадрів.

Підвищенню ефективності рекрутування сприяє процедура попереднього
ознайомлення кандидата з посадовими обов’язками. Цей процес допомагає
забезпеченню збігу очікувань претендента і порту, оскільки адміністрація
намагається надати у розпорядження претендента на посаду і позитивну, і
негативну інформацію про майбутню роботу. Крім того, це дає людині
можливість самій правильно оцінити, якою мірою вона здатна відповідати
вимогам підприємства. І нарешті, дана процедура є превентивним заходом
щодо запобігання подальшим непорозумінням між керівництвом і найманим
працівником, а також знижує плинність кадрів.

Заключним етапом залучення ефективних людських ресурсів є добір. Для
оцінки кваліфікації кандидата застосовується найпоширеніший у практиці
кадрових служб світу метод — вивчення даних того, хто влаштовується на
роботу, з його анкети і трудової книжки. Як правило, вони дають досить
чітке уявлення проиого освіту, досвід роботи та ще ряд характеристик.
При можливості використовуються й інші джерела інформації. Наприклад,
неабияке значення має особиста думка про кандидата на посаду
компетентних спеціалістів, які працюють як у порту, так і поза ним.

Крім того, доповнюючим етапом процесу прийняття на роботу є співбесіда.
До її позитивних якостей належить те, що кандидат і підприємство можуть
отримати інформацію одне про одного, як то кажуть, з перших рук, а до
негативних — те, що співбесіда зводиться до обговорення питань, які не
мають відношення до передбачуваної роботи, і допускає можливість
прийняття рішень на основі особистих уподобань представника
підприємства.

Разом з тим керівництво порту розуміє, що процедура добору потребує
подальшого удосконалення. Нині службою кадрів ведеться розробка
багатопланового підходу до оцінки якостей кандидата. Зокрема,
передбачається впровадження адаптованої для порту системи добору
управлінських кадрів, створеної в середині 90-х років компанією AT & Т.
її суть полягає у “програванні” протягом декількох днів типових ситуацій
менеджерської практики (розгляд вхідних документів, які допомагають
приймати рішення, спілкування з колегами і т. ін.). Потім експерти
складають остаточну думку про професійну підготовку кандидата.

Підготовка ефективної робочої сили. Дана мета зводиться до навчання,
підвищення кваліфікації та атестації службовців. Термін «навчання»
належить до освоєння працівниками нижчої ланки поточних посадових
обов’язків, термін «підвищення кваліфікації» — відповідно, до
співробітників порту, які вже мають певні професійні навички. При
навчанні працівників вирішальну роль у порту відведено спеціалізованому
підрозділу — навчальному комбінату, головним завданням якого є повна
підготовка робітничих кадрів для всіх структурних підрозділів порту, яка
курирується заступником начальника порту по кадрах.

Таким чином, рівень навчання та підвищення кваліфікації у
Маріупольському морському торговому порту дуже високий. Наприклад,
протягом останніх двох років збільшилася чисельність осіб, які пройшли
курси підготовки, перепідготовки і освоєння других професій. Не менш як
400 чол. щороку закінчують курси підвищення кваліфікації. На початок
2002 р. загальна кількість працівників порту становила 4280 чол., а
портовиків, охоплених різними формами навчання і підвищення
кваліфікації, — 850 чол.

Безумовно, все це вимагає серйозних затрат. Серед вищого керівництва
порту немає розбіжностей відносно інвестицій у людський капітал.
Загальна тенденція розвитку робочої сили така, що вже до 2010 р. частка
робочих місць, які вимагають вищої та середньої кваліфікації,
збільшиться, відповідно, до 39% і 43%, тоді як частка некваліфікованих
спеціальностей скоротиться до 18%.

Як правило, ігнорування загальносвітових тенденцій здатне викликати
втрату конкурентоспроможності з усіма негативними соціально-економічними
наслідками з цього. І особливо це справедливо у відношенні до людських
ресурсів. За відомим висловом П. Самуельсона, багато факторів
виробництва можна купити на міжнародних ринках, але праця вирощується
тільки вдома, саме тому занепад багатьох галузей економіки у країнах,
які розвиваються, значною мірою був викликаний тим, що працівники не
мали достатньої кваліфікації, необхідної для обслуговування і ремонту
капітальних активів. За останні п’ять років інвестиції Маріупольського
морського торгового порту у своїх працівників збільшились у 4,6 раза.
Особлива увага тут приділяється підвищенню частки співробітників з вищою
освітою. У 2001 р. на інженерно-технічних посадах працювали всього 11
чол. із середньою освітою. До 2005 р. усі інженерно-технічні посади
займатиме персонал з вищою освітою.

Говорячи про формування людського капіталу, автор порушує такий аспект
цієї проблеми — сам процес є досить тривалим, і починається він у
дитячих дошкільних закладах, підприємство ж перебуває на його
завершальній стадії. На думку автора, у системі початкової, середньої та
вищої освіти давно назріла необхідність змінити тип навчання з
інформаційно-репродуктивного на активно-творчий. Зокрема, потрібні нові
підручники, які б передбачали сценарії майбутньої практичної діяльності
людини у суспільстві і на виробництві, що містять завдання і тести для
самоконтролю тих, хто навчається.

Одним з напрямів формування ефективної робочої сили у Маріупольському
морському торговому порту є періодична атестація працівників за
результатами виробничої діяльності. До 1998 р. атестація кадрів великою
мірою мала формальний характер, оскільки керівництво порту не приділяло
їй належної уваги. Тим часом атестація за результатами діяльності
відіграє важливу роль. Оцінюючи досягнуті співробітниками результати,
менеджери здійснюють зворотний зв’язок з підлеглими і заохочують кращих
з них, а також визначають напрями вдосконалення процесу праці.
Співробітники, у свою чергу, можуть скористатися отриманою в ході
атестації інформацією для підвищення власної кваліфікації.

Від ефективності атестації залежить точна оцінка виконання робочих
завдань. До атестаційної комісії входять функціональні менеджери,
бригадири, рядові працівники, майстри виробничого навчання з учбового
комбінату, представники керівництва порту. Подібний підхід до формування
комісії дозволяє оцінити результати праці з різних точок зору і уникнути
типових помилок, які виникають у процесі оцінки. Перша з них — так звана
німбова помилка. Вона з’являється, коли працівник отримує однакові
оцінки за всіма показниками, навіть якщо насправді його знання і
професійні навички не однакові за деякими аспектами його діяльності.
Друга, відома як помилка гомогенності, виникає в тих випадках, коли всі
працівники отримують однакову Оцінку.

Подальша мінімізація можливих помилок при проведенні атестації пов’язана
з підвищенням «перевірочних якостей самих екзаменаторів. У
Маріупольському морському торговому порту розроблено звід правил для
екзаменаторів. Базується він на чотирьох постулатах. По-перше,
перевіряючий повинен досконало знати оціночні критерії та обов’язки
атестовуваного працівника. По-друге, атестація проходить у формі
співбесіди, яка дозволяє максимально викликати ефект співробітництва між
перевіряючими і тими, кого перевіряють. Дана обставина особливо важлива
при атестації досвідчених співробітників з тривалим стажем роботи.
По-третє, екзаменатори зобов’язані ознайомитися з автобіографією,
послужним списком того, кого перевіряють, і при оцінюванні враховувати
його індивідуальні якості, і нарешті, ті, хто перевіряє, самі повинні
вдосконалювати свої навички проведення атестаційних співбесід. З цією
метою у порту влаштовуються короткострокові семінари, на які
запрошуються спеціалісти в галузі психології, теорії комунікації та
юриспруденції.

Ведеться робота і щодо поліпшення самої оціночної системи. Нині
менеджери служби кадрів працюють над створенням спеціальних шкал. Кожна
з них належатиме до конкретних поведінкових настанов, які описують різні
види трудової діяльності. Такі шкали дозволять екзаменаторам точніше
оцінювати результати роботи конкретного співробітника порту методом
співвіднесення його оцінок із специфікою ситуацій,, Що виникають.

Збереження ефективної робочої сили. Воно має на увазі використання
дійової системи винагородження за працю. Основу цієї системи становить
заробітна плата. У Маріупольському морському торговому порту вона
базується на принципах справедливої оплати, тобто працівникам порту
гарантується рівність оплати праці залежно від її кількості та якості.
Співвідношення між доходами порту і розміром фонду оплати праці
встановлюється колективним договором підприємства. При підвищенні
посадових окладів і тарифних ставок враховуються рекомендації галузевої
угоди між Міністерством транспорту та Профспілкою працівників морського
транспорту України.

Крім посадових окладів і тарифних ставок, у порту при виконанні планових
показників щомісяця виплачуються премії. Існує також система доплат і
надбавок (наприклад, за стаж роботи, класність, роботу в нічний час, за
переробку шкідливих вантажів, знання англійської мови і т. ін.). Система
доплат і надбавок покликана додатково стимулювати співробітників до
високопродуктивної праці, підвищення професійної майстерності, а також
усунути зрівнялівку в оплаті праці {для вирішення останнього завдання у
2001 р. проведено реформування оплати праці докерів-механізаторів, у
результаті чого підвищилися заробітки професіонально підготовлених,
ініціативних докерів, які не допускають браку). Практикуються у порту і
виплати за підсумками роботи за рік. Досягнутий рівень заробітної плати
(у 2001 р. він становив 1000 грн. на ^ місяць) достатньою мірою
відповідає рівню споживчих цін в Україні. Однак істотною перешкодою на
шляху до подальшого її підвищення є чинна система оподаткування. У цьому
зв’язку хочеться висловити надію на реформу національного податкового
законодавства.

Значною частиною системи винагородження за працю в порту є пільги і
компенсації. Ще не так давно економісти, говорячи про пільги, вживали
стосовно до них визначення «додаткові». Нині воно втратило актуальність,
оскільки підприємства на їх забезпечення стали витрачати дуже великі
суми. Так, за дослідженнями торгової палати США, в цілому на пільги
припадає більше ніж 1/3 усіх витрат, пов’язаних з робочою силою, а в
деяких галузях економіки — понад 50%. Основна причина підвищення ролі
пільг у країнах ОЕСР — збільшення витрат на охорону здоров’я. В Україні,
безумовно, ситуація дещо відрізняється від тієї, що спостерігається у
країнах ОЕСР, але тенденція до зростання важливості пільг простежується
досить чітко.

Докладний перелік пільг і компенсацій, які практикуються у
Маріупольському морському торговому порту, відображений у колективному
договорі. Він охоплює широкий спектр матеріальної допомоги працівникам
порту з боку підприємства (щорічна допомога на оздоровлення, виплата
допомоги на дітей, ювілейні виплати, пільгові путівки до санаторіїв, на
бази відпочинку і т. ін.). У порту також реалізується програма
соціального розвитку, яка передбачає фінансування об’єктів
соціально-культурного призначення (дитяча здравниця «Юний моряк», бази
відпочинку, садові товариства, безплатний проїзд і т. д.).

І нарешті, говорячи про збереження ефективної робочої сили, не можна
обійти увагою проблему звільнення. Порту, як і іншим організаціям, не
зважаючи на всі зусилля керівництва підприємства та спеціалістів служби
кадрів, доводиться звільняти своїх працівників. У кожному конкретному
випадку (за власним бажанням, за віком, у зв’язку з порушенням
виробничої та трудової дисципліни і т. д.) процедура звільнення
регулюється відповідним законодавством України. Однак звільнення такого
роду мають поодинокий характер. Що ж до масових звільнень у разі
скорочення виробничої діяльності порту з тих чи інших причин, то тут
треба зазначити, що одною із стратегічних цілей підприємства є
забезпечення зайнятості. Тому, згідно із стратегічним планом розвитку
порту, розроблено програму зайнятості працівників. Вона передбачає
створення умов для професійної підготовки, перепідготовки та здобуття
нової кваліфікації, передання робіт від субпідрядників портовикам, яких
скорочують, і організацію нових робочих місць за рахунок диверсифікації
діяльності порту.

Література

Фастовець А.А. //Економіка підприємства, Київ, 2000 р. ст. 293 – 300.

П’ятницька //Менеджер в громадському харчуванні. Ст. 280-281, 290-291.

Шваб Н.І. //Економіка підприємства, ст.241-246.

Конкурентна стратегія

Стратегія людських ресурсів

Похожие записи