.

Управління підприємством в умовах перехідного періоду (курсова)

Язык: украинский
Формат: реферат
Тип документа: Word Doc
0 5592
Скачать документ

Міністерство освіти України

Київський державний лінгвістичний університет

Гуманітарний інститут

Курсова робота

на тему:

Управління підприємством в умовах перехідного періоду

Науковий керівник

Шульпіна Н. В.

Виконав студент

ІІІ-го курсу

305 групи

Доліненко О.

КИЇВ – 1999

План

TOC \o “1-3”

Вступ……………………………………………………………………………2

І. РОЗВИТОК ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР ТА СУЧАСНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ
ПІДПРИЄМСТВОМ 3

1.1 Еволюція структур управління підприємством 3

1.2 Управління оборотними капіталами підприємства в сучасних умовах 4

1.3 Фактори які впливають на об’єм реалізації товарів в умовах
договірних відносин 6

ІІ. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ – ЯК ГОЛОВНИЙ МЕХАНІЗМ ЖИТТЄВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА 8

2.1 Підприємство – стратегія успіху 8

2.2 Стратегічне планування на підприємствах України PAGEREF
_Toc470446039 \h 12

2.3 Можлива оцінка реактивності підприємства на зміну риночної ситуації
PAGEREF _Toc470446040 \h 15

ІІІ. КЕРІВНІК – ОСОБЛІВОСТІ УПРАВЛІННЯ В УМОВАХ ПЕРЕХІДНОГО ПЕРІОДА
PAGEREF _Toc470446041 \h 16

3.2 Управліня трудовими витратами промислових підприємств в сучасних
умовах. PAGEREF _Toc470446042 \h 18

3.3 Оцінка вибору оптимальної структури управління підприємством.
PAGEREF _Toc470446043 \h 20

Висновки……………………………………………………………..22

Література……………………………………………………………23

І. РОЗВИТОК ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР ТА СУЧАСНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ
ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Еволюція структур управління підприємством

У числі внутрішніх чинників, що впливають на ефективність функціонування
підприємства, як відмічає ряд вітчизняних і зарубіжних економістів,
сьогодні на перший план висуваються персонал і організаційна структура
управління, що знаходиться в тісному діалектичному взаємозв’язку.

Організаційна структура служить матеріальною основою системи управління
підприємством і багато в чому визначає ефективність його діяльності.
Вона впливає на ефективність функціонування як малих підприємстві [I],
так і великих корпорацій [21.- Еріх Фрезі і Людвігу Тойфсен
підкреслюють, що в останні роки багато які підприємства розвинених країн
провали структурну перебудову в надзвичайно широкому масштабі,
намагаючись пристосуватися до умов, що змінюються.

Особливу актуальність організаційна структура як чинник, що впливає на
ефективність роботи підприємства, придбаває в країнах з перехідною
економікою. Багато які вітчизняні вчені-економісти (Н. Чума-ченко, А.
Аміша, В. Черняк, Ю. Бажал, В.. Ревенко, Л. Евенко, Ф. Евдокимов,
м. Пономарев і інш.) в своїх роботах неодноразово зазначають, що
економічна криза в Україні багато в чому зумовлена тим, що процес
трансформації в ринкові форми відбувається ж економічно не ефективних
структурах.

Важливість даного чинника в сучасних умовах роботи підприємств
підкреслюється також в роботах С. Глазьева.-Про. Хотяшевой, С.
Масю-твань, С. Леонтьева, А. Курочкина, В. Хицеяко, А. Семенова, С.
Кузнецова, В. Амбросова, Т. Марсніча, Ф. Фарні, Р. Грюніга, І.
Хевтце, А. Каммеля, Р. Патюрсля, Р. Пілснцо і інш.

Враховуючи посилення впливу даного чинника на роботу підприємства,
виникає необхідність в аналізі трансформацій організаційних структур
управління підприємством, виявленні сучасних тенденцій в їх еволюції.

Виходячи з позиції, що орієнтація на ринок ведучий принцип сучасного
підприємництва, доцільно проаналізувати організаційні структури
управління підприємством в країнах з розвиненою ринковою економікою.
Найбільш фундаментальні дослідження з цього питання викладені в трудах
П. Драксра, X. Внссеми, У. Ойхи, І. Ансоффа, X. Мінцберга, Дж. Р.
Гелбрейта, А.Тоффлера, Л. Нельсона, Ф. Бернса, С. Хенді.

Кожному етапу розвитку економіки відповідає своя організація управління
підприємством.

Початок XX віку ознаменував перехід до розвитку і консолідації
виробничої структури, створеної в період промислового перевороту. Ця
нова смуга, що продовжувалася до 30-х років, отримала назву епохи
масового виробництва. Цей період характеризується перевищенням попиту
над пропозицією. Виникає необхідність пошуку нових способів збільшення
виробництва, або, коли собівартість товару досить висока, пошуку
способів її зниження, що привело до подальшого розвитку функціональної
організаційної структури управління виробництвом. Так в компанії Дюпонов
в 1905 р. було зроблене об’єднання виробничих підприємств, створені
адміністративні відділи, організована збутова група. Відділи
створювалися по функціональній ознаці: виробництво, збут, постачання,
техніка і технологія, дослідження і впровадження. Управління в цей
період будується переважно на основі контролю за виконанням [5].

У цей же період з’являються перші конгломерати. Один з найбільших,
створений Меллонамі в США, об’єднував підприємства по видобутку вугілля,

нафти, газу, виробництву алюмінію, стали, залізничних вагонів, смолистих
виробів і інш. Виникають передумови зародження дивізіональних структур.
Вже після першої Світової війни, спочатку Пьер С. дю Поїть (1870
1954), а трохи пізніше і А. Слоуп (1875 К966) розвинули теорію
децентралізації і вже в 20-х роках А. Слоун більш застосовно при
трансформації орг-сгруктури General Motors. Незабаром цей принцип ліг в
основу формування орг-структур нового типу.

Період, той, що охоплює почало 30-х середину 50-х років увійшов в
історію як епоха масового збуту. На початок 30-х років попит на основні
споживчі товари став близький до насичення. Звідси необхідність
переходу до ринкової орієнтації. З’являються дивізіональні структури
управління. У керівників виникла необхідність придбавати нові навички,
міняти установки, перевчатися. Компанії вимушені перемикати увагу з
виробництва на ринок, починається перехід від стандартної продукції до
диференційованої. У галузях зі складними технологіями створюються
лабораторії для наукових досліджень і досвідчених розробок. Однак до
40-х років форми організації носили статичний і монолітний характер. До
всіх підрозділів застосовувався єдиний принцип побудови організації.
Коли вводили нову структуру, малося на увазі, що вона залишиться
незмінною протягом тривалого часу. У другій половині 40-х років із
зростанням темпу нововведень з’явився перший тип динамічної структури
(матриця проектів). У цей період управління будується на основі
екстраполяції, коли темп змін прискорюється, але майбутнє ще можна
передбачити шляхом екстраполяції минулого.

У кінці 50-х стратегічна активність, що зросла породила тип подвійної
структури, де стратегічна (підприємницька і інноваційна) робота
виконується через стратегічну підструктуру (на базі стратегічних
підрозділів), яка відрізняється від підструктури, що використовується
для оперативної роботи в області маркетингу і на виробництві. У цей же
час намітилася стійка тенденція до диверсифікації.

Цікавим є той факт, що командний підхід до формування оргструктур
управління, теоретично розроблений в 80-х pp, ще на початку 50-х успішно
застосовувався в фармацевтичних компаніях Швейцарії, а потім В США.
Медики, робочі, фінансисти працювали в «бригадах розвитку» на постійній
основі, поки фармацевтичні продукти знаходилися на ринку.

Протягом 60-х років відбувається стрімке зростання конгломератів.
Сталелитейні компанії купували телевізійні станції, залізничні компанії
купували фабрики готового плаття, нафтохімічні концерни купували
авіалінії, готельні об’єднання приєднували до себе вертолітні заводи

У 70-е роки під впливом інтернаціоналізації підприємницької діяльності,
недостачі ресурсів і прискореного технічного оновлення конкуренція не
слабшає, а посилюється. Для підприємства це означає, що звичний мир
маркетингу і виробництва змінився незвичним миром незнайомих технологій,
несподіваних конкурентів, нових запитів споживачів і нових рамок
соціального контролю. Як відповідь на умови, що змінюються набувають
поширення матричні, подвійні структури, поєднання різноманітних
структур. Управління будується на основі передбачення змін, коли почали
виникати несподівані явища і темп змін прискорився, однак не настільки,
щоб не можна було вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити
реакцію на них.

У 80-з роки деякі підприємства, намагаючись пристосуватися до
зростаючому динамізму зовнішньої і внутрішньої середи, починають
віддавати перевагу структурам типу «динамічної мережі» [б]. Відбувається
еволюція від процедур, що координуються ієрархічно до процедур,
орієнтованих на ринок. При цьому основні функції розподіляються по
окремих компаніях, які пов’язані між собою і з невеликою головною
організацією, що є їх штаб-квартирою, єдиною електронною системою.
Організація в формі мережі гібридне рішення, що об’єднує три
попередніх типи структур (функціональної, дивізіональній і матричної),
що забезпечує більш ефективний варіант розмежування діяльності і
зв’язків, а також пропорцій між автономією і контролем. Підрозділи, що
займаються інженерними розробками, маркетингом, науковими дослідженнями
і бухгалтерією, тепер не є складовими частинами однієї організації; вони
стають самостійними організаціями, працюючими за контрактом. Управління
будується на основі гнучких екстрених рішень, які складаються в цей час,
в умовах, коли багато які важливі задачі виникають настільки стрімко, що
їх неможливо вчасно передбачити.

90- і роки характеризуються різноманітністю всіх попередніх форм. У той
же час під впливом зовнішніх і внутрішніх чинників зберігається стійка
тенденція до подальшої децентралізації управління, розширяється
застосування мережевих структур. При швидких змінах економічної ситуації
в противагу традиційному вдосконаленню організаційної структури
підприємства все частіше застосовуються функціональні методи, в основі
яких лежать принципи самоорганізації, автономпости окремих підрозділів,
«м’які» зв’язки між ними і т.п. новий підхід до організації придбаває
визнання. Навіть консервативно настроєні компанії вважають за необхідним
відмовитися від ієрархічних рівнів і основний упор робити на робочі
групи, які по своєму розсуду можуть будувати відносини друг з другом у
вигляді мережевих зв’язків [7].

1.2 Управління оборотними капіталами підприємства в сучасних умовах

Перехід економіки України до якісно нової моделі господарювання, яка
передбачає реформування всієї облікової системи і системи управління
господарським механізмом підприємства у відповідності до міжнародних
стандартів обліку, зумовлює необхідність нового підходу до поглибленого
дослідження питань аналізу оборотного. капіталу та вивчення тихий
функцій, які він виконує у господарській діяльності підприємств.

Необхідність перебудови облікової системи України на міжнародні принципи
обліку та статистики, викликана Указом Президента “Про перехід до
загальноприйнятої в міжнародній практиці системи обліку та статистики”,
потребує формування нової бази обліку і аналізу оборотного капіталу на
підприємствах різних форм власності.

Для “вітчизняної економіки термін оборотний капітал є відносно новим;
“більш звичним і використовуваним є термін оборотні кошти”, який
фігурує у законодавчих і нормативних актах та у господарській практиці.
Проте з виходом українських підприємств у міжнародний економічний
простір та для порозуміння різних суб’єктів

господарської діяльності у межах країни та за її кордоном необхідні
єдина термінологія та методика аналізу управління оборотним капіталом.

Питанням аналізу оборотних коштів в радянській спеціальній науковій
літературі приділялося багато уваги, проте методологія аналізу
оборотних коштів в основному носила макроекономічний характер, що було
зумовлено централізованим управлінням держави всіма суб’єктами і
об’єктами господарської діяльності. Таким чином, з точки зору
підприємства оборотні кошти аналізувалися як окремі об’єкти, і такий
ретроспективний аналіз був методологічно відірваний від прогнозування і
не ставивши за мету створення ефективної інформаційної системи для
внутрішнього управління фінансовими ресурсами підприємства.

До цього годині перед вітчизняною наукою питання управлінського аналізу
оборотного капіталу, який є невід’ємною складовою частиною єдиного»
процесу управління підприємством, не ставилося тому, що в нашій країні
всі складові процесу управління, такі як облік, аналіз, контроль та
прогнозування, були і є предметами різних наук.

Слід зазначити, що правильне тлумачення такої складної різнопланової
економічної категорії, як “оборотний капітал”, набуває особливого
значення в сучасній обліковій практиці. Крім того, при визначенні даної
категорії виникає наступне питання; що» вважати оборотним капіталом –
оборотні активи чи оборотні інвестиції? Що вибирати об’єктами аналізу?

Початкове оборотний капітал завжди виступає інвестицією, тобто джерелом
утворена, але ця інвестиція повинна бути десь розміщеною. Отже,
оборотні активи відображають характер розміщення інвестованого у процес
господарської діяльності капіталу. У бухгалтерському обліку оборотний
капітал відображається в балансі у вигляді оборотних активів, тобто у
матеріально-речовинній формі. Проте величина оборотного капіталу також
закладена у пасиві балансу і дорівнює сумі авансування у грошовій формі.
Таке ствердження опирається на систему подвійного запису господарських
операцій у бухгалтерському обліку.

Таким чином, під оборотним капіталом слід розуміти єдину вартісну
субстанцію, тобто єдину сукупну масу вартості, яка обертається у
процесі господарської діяльності підприємства у вигляді оборотних
активів та оборотних інвестицій. Тому пошук шляхів удосконалення
управління оборотним капіталом повинен включати два напрямки аналізу:
аналіз оборотних активів та аналіз оборотних інвестицій.

У сучасних ринкових умовах на підприємствах відсутнє чітке розмежування
“вигляд активу – відповідне джерела покриття”. Проте при виборі політики
управління оборотним капіталом важливої ролі набуває аналіз
взаємозв’язків і співвідношень між обсягом і структурою оборотних
активів, з однієї сторони, та величиною і структурою поточних пасивів –
з другої, тому що аналіз таких взаємозв’язків дає можливість визначити
відповідні джерела фінансування оборотних активів і забезпечити умови
фінансової стійкості та ліквідності підприємства.

Таким чином, проведення аналізу і формування фінансової політики щодо
управління оборотним капіталом повинно полягати не тільки у визначенні
обсягів для шкіряного вигляду оборотних активів, а також і у тому, як
ці оборотні активи будуть фінансуватися.

Управлінський внутрішній аналіз оборотного капіталу є відправним пунктом
для фінансового планування та прогнозування фінансових потреб
підприємства, а також ефективною інформативною базою для визначення
майбутніх дій по формуванню і використанню фінансових ресурсів. Такий
аналіз слугує пошуку найбільш вигідних комбінацій між прогнозованими
змінними витратами на одиницю продукції, у які включаються елементи
оборотного капіталу, постійними витратами, ціною та обсягами продажів.
На основі управлінського аналізу можна спрогнозувати полі

тику управління окремим елементом оборотного капіталу та виявити резерви
і визначити обсяги додаткового фінансування.

Весь процес управління оборотним капіталом підприємства на основі даних
управлінського аналізу може бути описів єдиною моделлю:

Аналіз виробничих запасів і затрат

Аналіз дебіторської та кредиторської заборгованості

Управління грошовими потоками

Управління оборотними активами

Управління оборотними інвестиціями

Малюнок. Модель управління оборотним капіталом підприємства

Слід підкреслити, що розрахунки величини оборотних інвестицій не можуть
замінювати прогнозних звітів і кошторисів руху готівки, але сморіду є
необхідними у якості швидкої оцінки наслідків зростання або зменшення
обсягів продажів з точки зору ряду ключових статей балансу, особливо у
короткостроковому аспекті-

Окремим питанням слід виділити проблему інформаційного забезпечення
аналізу оборотного капіталу. Впроваджені форми звітності практичне
враховують тільки інтереси податкових органів і органів статистики,
проте звітність повідана складатися для того, щоби її можна було
аналізувати. Необхідно сформувати і прийняти національні стандарти по
складанню фінансової звітності, які повинні базуватися на міжнародних
принципах бухгалтерського обліку. Тому в національні стандарти слід
включити зміст звіту про рух грошових коштів підприємства, який по суті
відображає зміни у фінансовому стані підприємства.

1.3 Фактори які впливають на об’єм реалізації товарів в умовах
договірних відносин

Через подолання дуже великих і складних проблем, з великими труднощами
ваша країна здійснює перехід до ринкової економіки. Перехід до ринку і
не міг бути простим і безболісним. За нього доводитися платити чималу
ціну. Але іншого виходу як нам представляється і не існує. Про це досить
переконливо свідчить весь світовий досвід, що доводить, що іншого шляху
до ефективної економіки, сприйнятливої до науково-технічного прогресу і
орієнтованої на споживача, немає.

До теперішнього часу питання про те, перейти до ринкової економіки чи
ні, вирішений однозначно: перейти. Нині проблема лежить в іншій площині.
Який повинна бути ринкова економіка? У яких найбільш перспективних
напрямах потрібно здійснювати перехід до повнокровного, розвиненого
ринку? Які методи і кошти для переходу потрібно використати? У які
терміни і наскільки інтенсивно потрібно здійснювати такий перехід?

Щоб об’єктивно відповісти вагою поставлені питання, необхідно
розібратися в основах існування ринкової економіки і суті ринку.

Ринок це інститут, або механізм, що зводить разом покупців
(пред’явників попиту) і продавців (постачальників) окремих товарів і

послуг. При цьому важливу роль грають договірні умови, що визначають
взаємозв’язок між продавцями (виробниками продукції) і покупцями
(споживачами).

У ринкових умовах господарювання всі умови купівлі-продажу обмовляються
в договорах (контрактах), і на об’єми реалізації продукції впливають
наступні положення; договірних умов: якість, ціна і порядок розрахунків,
а також форс-мажорні обставини.

Україна історично сформувалася, як індустріальна держава для неї
характерний ринок товарів промислового призначення, тому з впливом
договірних умов доцільно розібратися з позиції даного ринку.

Ринок товарів промислового призначення це сукупність осіб і
організацій, що закуповують товари і послугу-, які використовуються при
виробництві інших товарів або послуг, що продаються, що здаються в
оренду або що поставляються іншим споживачам.

Як відмічався раніше значний вплив на об’єми реалізації продукції на
ринку промислових товарів в договорах показують якість товарів.

Покупці товарів промислового скарбникам схильні визначати якість товару
як: його придатність для тієї мети, з якою вони збираються його
використати. Вони пропонують, щоб в товарі були тільки потрібні
характеристики і нічого іншого. Вони також не люблять оплачувати зайві
показники якості, які не потрібні, як і купувати товари поганої якості.

Здатність одиниць промислового обладнання до більш тривалого терміну
служби являє собою сильний спонукальний мотив на користь купівлі,
оскільки скорочує щорічні амортизаційні відрахування.

Серйозним спонукальним мотивом на користь придбання товару промислового
призначення є його здатність зрадити готовому виробу велику
привабливість в очах покупця. Важко, а іноді і неможливо, як для
постачальника, так і для покупця таких товарів виразити цінність таких
якісних характеристик в грошах, але товар промислового призначення, що
додає додаткову привабливість що проводиться з його допомогою готовому
виробу, завжди знайде попит.

Стабільність якості матеріалів, вузлів і деталей так же важливий
спонукальний мотив, як і рівень цін. Закупівельна специфікація на товар
промислового призначення практично у всіх випадках включає в себе межі
можливого відхилення від середніх показників якості, так звані допуски.
Якщо якість товару промислового призначення відрізняється стабільністю,
потрібно чекати, що всі вироби або всі партії матеріалів не перевищать
встановлених допусків за якістю і будуть тим самим відповідати вимогам
покупців.

Оскільки різні області застосування матеріалів і умови їх використання
можуть відбиватися на допусках, постачальник може бути вимушений
ознайомитися з виробництвом потенційного покупця, щоб точно знання
необхідного кожному покупцеві міра стабільності показників якості.

Крім якості на об’єми реалізації продукції істотний вплив договірних
умовах надає ціна.

Ціна це грошове вираження вартість товару і, вже з цього визначення
витікає величезна важливість ціноутворення, яка прямо впливає на об’єми
реалізації продукції, тому будь-якій фірмі (підприємству) для успіху на
внутрішньому і зовнішньому ринку необхідно розробляти цінову політику і
постійно перевіряти її ефективність, змінюючи її по мірі необхідності,
також існує п’ять етапів розробки цепової стратегії -це формулювання
цілей ціноутворення, загальна політика ціноутворення безпосередня цінова
стратегія, реалізація цінової стратегії, пристосування цін. Коротко
розглянемо їх.

Цілі ціноутворення. Стратегія ціноутворення повинна бути пов’язана із
загальними цілями фірми і відображати їх. Природно тому, що стратегії
можуть розрізнюватися в широкому діапазоні.. Існує три основні цілі
ціноутворення, з яких може вибирати фірма: вони засновані на збуті, на
прибутках і на існуючому положенні. У першому випадку підприємство
вибирає такі цілі по одній з наступних причин:

воно зацікавлене в насиченні ринку або зростанні збуту як важливому
кроці на шляху контролю над ринками і стабільному надходженні виручки
від реалізованої продукції;

підприємство прагнути максимізувати об’єм збуту і готово піти на
зниження прибутку з одиниці виробу для отримання більшої маси прибутку;

воно передбачає, що більший об’єм збуту дозволить знижувати розмір
відносних витрат;

У другому випадку підприємство встановлює як мета отримання високої маси
прибутку, встановлюючи стабільний її розмір в течії ряду років.

Прибуток може виражатися у відносному або абсолютному вимірюванні.
Високі відносні прибутки звичайно спираються на престижні ціни, а
високий загальний прибуток звичайно пов’язаний з цінами проникнення.

Загальна політика ціноутворення. У рамках такої політики рішення по
цінах ув’язуються з цільовим ринком (ринками) фірми, характером і
структурою маркетингу. Вона передбачає скоординовану сукупність дій і
стратегію, що включає стисло і довгострокові цілі.

Цінова стратегія базується на витратах попиті або конкуренції. У першому
випадку ціни визначаються виходячи з витрат виробництва, вартості
обслуговування і накладних витрат до яких додається розрахунковий
прибуток. У другому випадку ціна визначається після вивчення попиту
споживачів і встановлення цін, прийнятного для цільового ринку. Такий
вигляд стратегії використовується по товарах, для яких ціна ключовий
чинник в прийнятті рішень споживачами. У третьому разі ціни можуть бути
на рівні ринкових, вище або нижче їх такий тип ціноутворення поширений
при конкуренції аналогічних видів продукції. Всі три підходи знаходяться
у взаємозв’язку і взаємодії. Реалізація цінової стратегії.

При її реалізації по мимо загальних концепцій розглянутих вище
використовується велика кількість різних рішень, пов’язаних між собою. У
їх число по мимо інших входять наступні:

встановлення стандартних і цін, що міняються;

використання єдиних і гнучких цін;

застосування концепції взаємозв’язку ціни і якості;

використання концепції цінового лідерства;

встановлення ціп на масову закупівлю; використання практики цінових
ліній. Пристосування ціни. Практична реалізація цінової стратегії
вимагає систематичної «настройки» цін, що враховує зміни у витратах,
співвідношенні попиту і пропозиції, конкуренції, митному регулюванні і
т.д. Пристосування цін відбувається через посредство змін в
прейскурантах, обмовок, націнок, надбавок, знижок, компенсацій. Важливо,
однак, щоб ціна використовувалися як адаптивний механізм.

У завершенні ще раз підкреслимо що, введення цінової політики, розробка
цінових стратегій, їх практична реалізація проблема не тільки виключно
складна, але і «тонка». Її рішення вимагає відмінного знання обстановки
на ринку, високій кваліфікації осіб що ухвалюють рішення, творчого
підходу, інтуїцію. Встановлюючи ціни, потрібно не тільки знати їх нижня
і верхня межі, за межами яких їх застосування економічно не виправдане
або психологічно шкідливе, але і гнучко маневрувати цінами в цих межах,
враховуючи всі чинники, причому так, щоб в кожний відрізок часу ці ціни
були оптимальними для продавця і споживача.

Крім ціни в договірних умовах на об’єми реалізації продукції впливає
порядок розрахунків. У умовах ринкових відносин між підприємствами
(постачальниками і споживачами) розрахунки по збуту готової продукції,
110 постачанню сировиною, матеріалами, обладнанням і електроенергією, по
фінансуванню і кредитуванню, по оповіді послуг один Одному виконуються
за готівковою формою (реальними грошима) і безготівковій формі. У цей
час у всьому світі в основному «між підприємствами застосовується
безготівковий розрахунок.

Безготівкові розрахунки засновані на принципах: єдність каси, розрахунки
через банки і під їх контролем, неповільність платежу, розрахунки при
наявності акцепту (згода на оплату), розрахунки тільки при наявності
розрахункових документів.

У всьому світі застосовуються наступні форми грошових безготівкових
розрахунків: акцептна, акредитивна, особливий рахунок, заліки взаємних
вимог, розрахунки за допомогою платіжних доручень, по засобом чеків, в
порядку планових платежів, векселями.

Документи необхідні при безготівкових розрахунках поділяються на:

рахунок-фактуру, платіжну вимогу, платіжне доручення, реєстр
рахунок-фактур, реєстр платіжних вимог, реєстр платіжних доручень або
чеків, заяву на видачу чекових книжок, заяву на виставлення акредитива,
заяву про відмову від акцепту, а також заяву на відкриття розрахункового
або поточного рахунку.

Порядок розрахунку, а саме безготівковий розрахунок, може негативно
впливати па об’єми реалізації продукції, оскільки у взаємовідносинах між
постачальниками і споживачами стоїть офіційний посередник в особі банку
і його діяльність завжди накладає відбиток на договірні умови.

Особливу важливість в договірних умовах носять в собі форс-мажорні
зобов’язання. Суть яких полягає в тому, що обидві сторони, що підписують
договір, звільняються від відповідальності за часткове або повне
невиконання зобов’язань за даним договором, якщо воно було слідством дії
обставин непереборне сили.

Під обставинами непереборної сили (форс-мажор) приймають: війни,
стихійне лихо, пожежі, повені, страйки, землетруси, зміни законодавства,
постанови і розпоряджень уряду, роблячим неможливим виконання вироку. На
об’єми реалізації продукції і на самі договору впливають саме
форс-мажорні обставини в Україні. Економіка нашої держави переживає
глибоку кризу, діяльність будь-якого підприємства пов’язана з ризиком,
який і є основою форс-мажорних зобов’язань. Дуже важливо для
сприятливого виконання договірних умов підприємству (фірмі) бути
знайомим і уміти правильно оцінити ризикові ситуації. Звичайно під
причиною виникнення конкретної ризикової ситуації мається на увазі деяка
умова, що викликає напруженість. Джерелами такої напруженості можуть
бути: безпосередньо господарська діяльність; діяльність самого
підприємця; нестача інформації про стан зовнішньої середи, що впливає на
кінцевий результат. Виходячи з цього потрібно розрізнювати:

ризик, пов’язаний з господарською діяльністю;

ризик, пов’язаний з особистістю підприємця;

ризик, пов’язаний з недоліком інформації про стан зовнішньої середи.

Найбільш небезпечний для підприємств, що займаються виробничою
діяльністю, є політичний ризик.

Політичний ризик це можливість збитків або скорочення розмірів прибутку
як слідство державної політики. Політичний ризик пов’язаний з можливими
змінами в курсі уряду, змінами в пріоритетних напрямах його діяльності.
Облік даного вигляду ризику особливо важливий в країнах із
законодавством, що не устоялося, відсутністю традицій і культури
підприємництва.

Політичний ризик з неминучістю властивий підприємницькій діяльності. Від
нього не можна піти можна лише вірно оцінити і врахувати. Політичні
ризики можна поділити на чотири групи:

ризик націоналізації і експропріації без адекватної компенсації;

ризик транспорту пов’язаний з можливими обмеженнями на конвертування
місцевої валюти; ризик розриву контракту через дії влади країни в якій
знаходитися компанія контрагент; 1

ризик військових дій і цивільний безладдя.

ІІ. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ – ЯК ГОЛОВНИЙ МЕХАНІЗМ ЖИТТЄВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Підприємство – стратегія успіху

Становлення і розвиток малого бізнесу є однією із основних проблем
економічної політики в умовах переходу до ринкових відносин. Малий
бізнес сприяє підтримці конкурентного тонусу вітчизняної економіки.
Будучи ведучим сектором ринкової економіки, малий бізнес визначає темпи
економічного зростання, структуру і якість національного продукту.

Основною ланкою малого бізнесу є малі підприємства. Структура управління
підприємством, в тому числі і малим, залежить від складності і
технологічних особливостей продукції, що випускається, міри механізації
і автоматизації виробничих процесів, рівня спеціалізації, що вказує на
складність проблеми вибору структури управління для кожного
підприємства. Процес управління є невід’ємною частиною
виробниче-господарської діяльності, одним з важливих чинників зростання
ефективності виробництва. Саме в секторі малого бізнесу керівники
підприємств можуть виявити заповзятливість, винахідливість і економічну
активність. Але, для того, щоб грамотно і ефективно працювати, необхідно
мати в своєму розпорядженні потрібну інформацію, методи її збору і
обробки для аналізу і прийняття рішень.

Однією з найбільш важливих служб управління на підприємстві стала служба
маркетингу і збуту, що здійснює збір і остаточну обробку інформації і що
готує проекти стратегічних рішень в планах виробництва і збуту продукції
на підприємстві.

Маркетинг являє собою систему заходів щодо вивчення ринку і активного
впливу на споживчий попит з метою розширення збуту товарів, що
виробляються. Маркетинг являє собою комплексну систему організації
виробництва і збуту продукції, орієнтовану на задоволення попиту
конкретних споживачів і отримання прибутку на основі дослідження і
прогнозування ринку.

У основі концепції маркетингу лежить ідея задоволення потреб і потреб
потенційних споживачів. Необхідність в застосуванні концепції маркетингу
пов’язана з об’єктивними змінами сучасної економічної ситуації. Ці зміни
зводяться передусім до того, що спостерігається чітко виражений перехід
від домінування «ринку продавця» над «ринком покупця» до зворотної
ситуації.

При домінування «ринку продавця» економічна ситуація характеризується
«нав’язуванням» товару споживачеві з боку продавця.

У такій ситуації виробник розробляє і виробляє товар, а потім здійснює
активний пошук споживача, якому залишається або погоджуватися з
«товаром, що нав’язується» йому, або ж відмовлятися від нього. У
ринкових умовах господарювання, коли з’являється все більше виробників
однойменної продукції і, Як наслідок, виникає жорстка конкуренція,
виникає об’єктивна потреба боротьби за споживача, пошуку «свого»
споживача. Щоб організувати своє виробництво таким чином, коли воно
орієнтоване на конкретного споживача, виробник вимушений принципово
змінити схему своїх дій. Перш ніж виробляти товар, необхідно:

1) більш або менш точно знати, для кого (якої групи споживачів)
призначається даний товар;

2) які характеристики (якісні, технічні) і споживчі властивості товару
переважні, з точки зору споживача.

Іншими словами, виробник в таких умовах вимушений раніше, ніж почати
виробництво, звернутися до вивчення або виявлення інтересу потенційного
або майбутнього споживача.

У умовах ринкових відносин, виробник (продавець) повинен постачати на
ривок не те, що він може зробити, а те, в чому ринок випробовує потребу.
Процес виявлення потреб ринку і їх поєднання з власними можливостями
означає, що в основі діяльності виробника лежить концепція маркетингу-
Сам процес вивчення ривка для кожного виробника або продавця носить
завжди конкретний характер. При здійсненні маркетингового дослідження
необхідно виділити певний сегмент ринку, де зосереджені інтереси тієї
або іншої групи споживачів, на яку орієнтується або хотів би
орієнтуватися продавець (підприємець, виробник) в своїй виробничій
діяльності.

Планування при використанні концепцій маркетингу повинне бути направлене
на забезпечення мети виробника і створення програми використання всіх
його ресурсів {технічних, фінансових, сировинних, трудових і т.д.), а
також на розробку раціональних методів і коштів їх застосування.

Вибір і реалізація стратегії маркетингу спирається на відповідну
організацію і систему планування. З цією метою виділяється декілька звін
організаційної системи маркетингу:

підрозділу по збору ринкової інформації, це аналізі і виробленні
стратегії;

органи, що приймають рішення відносно стратегії маркетингу;

підрозділи, що здійснюють реалізацію маркетингової стратегії.

Маркетингова стратегія на підприємстві складається з двох основних
складових комерційного успіху: ефективне просування продукції на ринку і
аналіз ринку, що передбачає вивчення вимог ринку до товару; ретельне
вивчення економічної кон’юнктури; аналіз ринкової сегментації;
дослідження форм і методів, прийнятих в торговій практиці по даному
товару, аналіз соціально-психологічних особливостей покупців конкретних
товарів і т.д.

Серед найважливіших функцій маркетингу потрібно відмітити такі як:

комплексне вивчення і прогнозування ринку;

реальна оцінка фірмою або підприємством своїх виробниче-збутових,
експортних і інших можливостей;

розробка довгострокової стратегії маркетингової діяльності підприємства
з постановкою її цілей, визначенням ресурсів і механізму практичної
реалізації;

планування товарної політики, управління асортиментом товарів в послуг з
урахуванням вимог ринку і потенціалу підприємства;

формування попиту до стимулювання збуту;

управління маркетинговою діяльністю і контроль за нею. Реалізація цих
функцій створить умови для успішної господарської діяльності
підприємств.

Система аналізу, прогнозування, планування і контролю функціонування
виробничого підприємства повинна формуватися в рамках маркетингової
діяльності, яка включає в себе дослідження, планування і організацію
виробництва і збуту, просування товарів на ринках і т.д. Стратегія
маркетингу є найважливішим елементом підприємницької діяльності,
засобом, що забезпечує ділову активність і, отже, підвищення
ефективності роботи підприємства.

Стратегія маркетингу направлена на конкретизацію маркетингової мети
досягнути необхідного прибутку за рахунок певного об’єму продажу, і за
розробку, прийняття і виконання рішень по використанню ресурсів
виробництва, фінансів, кадрів і т.д. Ця стратегія може бути реалізована
в комплексі задач, що послідовно вирішуються, кожна з яких моделює
певний етап розробки плану, в якому відбивається мета виробника,
виражена в показниках кінцевого результату, ресурси і технологічні
способи їх використання для досягнення поставленої мети в процесі
господарської діяльності підприємства.

Початковим етапом маркетингової стратегії є пошук на ринку так званої
«ніші», попавши в яку підприємство, нове виробництво або послуга можуть
стати прибутковими. Цей процес можна визначити як вибір обмеженої за
масштабами сфери господарської діяльності з чітко окресленим довкола
споживачів, яка в найбільшій мірі відповідає порівняльним перевагам
конкретного товаровиробника.

Щоб правильно вибрати «нішу» ринку для свого підприємства, потрібно
спробувати знайти застосування власним здібностям, схильностям, званням,
кваліфікації на ринку.

Багато які досягаючі успіху компанії швидким зростанням зобов’язані не
тому, що їх керівництво прагнуло створити новий продукт, а тому, що воно
впроваджувало за ринок ту ж продукцію, тільки абсолютно іншим образом.
Одним з способів вибору «ніші» ринку для підприємства є нововведення в
області реалізації своєї продукції або послуг, нововведення в маркетинг.
Уміння торгувати, збувати свою продукцію або уміло надавати послуга на
ринку сама головна частина бізнесу, для деяких компаній, більш важлива,
ніж власне виробництво.

Для комерційного успіху недостатньо просто отримати на базі видатних
наукових досліджень і прогресивних інженерних розробок

якусь нову продукцію, яка в принципі може знайти широке застосування.
Треба ще зробити так, щоб технологія його практичного застосування, його
окремі властивості, були необхідні в даний момент конкретним споживачам.
Уміння чуйно реагувати на будь-які зміни попиту і пропозиції на ринку,
бачити вже сьогодні те, що всі інші побачать тільки завтра межа,
характерна для будь-якої досягаючої успіху фірми.

У нашої Економікс при недостатньо розвиненій сфері послуг існують
колосальні можливості для розвитку невеликих підприємств, початково
орієнтованих на заповнення «ніші» ринку. Великі ж корпорації,
намагаючись знайти вільне або недостатньо освоєне місце на ринку,
упускають з вигляду ту обставину, що створюючи спеціалізовані підрозділи
по пошуку тієї або іншої області, загальні витрати по фінансуванню цієї
діяльності можуть набагато перевищити об’єми продажу, які можна
отримати. Компанія повинна оперувати не тільки в тій сфері бізнесу, яка
більш або менш відповідає її: основному профілю, але і на ринку певної
місткості, де вона зможе отримати достатню економію за рахунок масштабу
виробництва, виходячи з. размірів свого бізнесу.

На другому етапі маркетингової стратегії, коли знайдена «ніша» на ринку,
здійснений аналіз і прогноз кон’юктури ринку по основних продуктах і
послугам, що випускаються підприємством, формується бізнес-план я
проводиться його всебічний аналіз, передусім, з метою визначення
економічної ефективності вибраного напряму діяльності. На даному етапі,
одним з напрямів маркетингових досліджень є аналіз рівня конкуренції на
ринку. При цьому використовується інформація про діяльність конкурентів
як на регіональному рівні, так і на ринках країни загалом, матеріали
різних публікацій і статистичні дані. Ця інформація в подальшому
систематизується і поступає в маркетингову службу для аналізу і
вироблення рекомендацій, що дозволяє внести відповідні коректування в
стратегію фірми.

Наступним етапом є обгрунтування проекту плану з боку що
використовуються в ході його реалізації ресурсів. Визначаються найбільш
раціональні напрями поповнення або оновлення технічної бази, потреба в
сировині і матеріалах і трудових ресурсах.

Завершується розрахунок розробкою балансу підприємства і оцінкою
ефективності виробничої діяльності. Ефективність діяльності тісно
пов’язана з умовами збуту даної продукції (надання послуг) і є
синтетичним показником успішної:. виробничої і комерційної діяльності
підприємства (фірми). Дам оцінки ефективності використовуються різні
показники норми прибули. Це може бути норма, розрахована як відношення
валового або чистого прибутку до валових капітальних вкладень, або вона
може бути розрахована як відношення валового прибутку до валових
прибутків. Дані показники зіставляються з відповідними середніми
показниками, характерними для ринку країни або світового ринку. Крім
того, визначається чиста прибуток на I грн. виручки, на 1 грн. власного
капіталу, на 1 грн. витрат, витрат і платежів.

З всього вищесказаного можна зробити висновок, що маркетинг це
неминуче майбутнє тих підприємств, які прагнуть гідно конкурувати своєю
продукцією як на внутрішньому, так і на світовому ринках. Служби
маркетингу, спираючись на свої основні функції, сприяють налагодженню
нових виробничих зв’язків, ефективному і розумному використанню
іноземних інвестицій. Маркетингові дослідження допомагають знайти
правильні науково і практично обгрунтовані рішення для кваліфікованого
управління підрозділами підприємства (фірмою).

Реалізація маркетингової стратегії створить умови для успішної
господарської діяльності підприємства, забезпечить максимально можливе
задоволення потреб покупців і дасть підприємству значні шанси не тільки
на виживання, але і на зміцнення своїх ринкових позиції.

2.2 Стратегічне планування на підприємствах України

Подолання спаду в українській економіці напряму залежить від того, як
скоро ми засвоїмо передові методи управління виробництвом, навчимося
раціонально організовувати виробничий процес. Основним інструментом, що
допомагає в прийнятті обгрунтованих управлінських рішень, є планування.
З розвалом єдиної планової системи колишнього СРСР порушилося планування
і на мікро рівнях. Однак, в ринковій стихії непродумані дії загрожують
великими збитками. Якщо раніше в захист планування на мікрорівні в
умовах переходу до ринку виступали в основному вчені, зараз до нього все
частіше звертаються найбільш далекоглядні господарські керівники. Тим
часом, в цей час відсутня єдина методика планування виробництва в
ринкових умовах, яка могла б бути запропонована підприємствам. Плани на
місцях складаються, як правило, по застарілих інструкціях і відомчим
положенням колишнього СРСР. У цих умовах вивчення зарубіжного досвіду
придбаває особливо важливе значення.

Характерною особливістю радянської планової системи було те, що на
мікрорівні здійснювалося, в основному, технічне або інженерне планування
виробництва. Воно базувалося на визначенні виробничої потужності
підприємства, під якою розумівся [1] «максимально можливий обсяг випуску
продукції заданої номенклатури і асортименту в одиницю часу при повному
використанні виробничого обладнання і площ, з урахуванням намічених в
плановому періоді заходів щодо впровадження передової технології
виробництва в науковій організації труда». Основоположний економічний
показник, обсяг виробництва продукції, встановлювався підприємствам в
директивному порядку з урахуванням паспортів розрахунку виробничих
потужностей, що представляються у вищестоящі організації. Серед
радянських вчених не було єдиної думки відносно поняття «виробнича
потужність»: одні вважали її чисто технічною категорією, що характеризує
технічний рівень виробництва, інші розглядали виробничу потужність як
економічну категорію, що відображає рівень розвитку продуктивних сил і
виробничих відносин. Так чи інакше, але у виданих інструкціях по
визначенню виробничих потужностей підприємств різних галузей
промисловості вона розраховувалася виключно по інженерних формулах і
вимірювала технічні можливості машин і механізмів. На практиці
економічний зміст з поняття «виробнича потужність» було вихолощено. Адже
саме воно має на увазі те, що потужності підприємства не застигла маса,
а мобільний в довгостроковому періоді ресурс, яким треба ефективно
управляти.

У країнах з розвиненої ринкової економіки планування виробництва
здійснюється на принципах маркетингу і повністю орієнтоване на
комплексне вивчення потреб ринку. Серед елементів маркетингу самі
важливі для підприємства вивчення попиту, формування ціни, визначення
обсягу виробництва. Зарубіжні фірми звичайно використовують два вигляду
планування: довгострокове (або стратегічне) і поточне (або річне
фінансове). Стратегічне планування здійснює невелика група фахівців під
керівництвом розділу: фірми. Початковим пунктом планування є прогноз
ринку, стану і розвитку ринкової ситуації, який готує служба маркетингу
і доводить його до вищого керівництва. На основі отриманої інформації і
прогнозів формулюються довгострокові цілі, розробляються шляхи їх
досягнення, В зв’язку з складністю цього процесу в ньому
використовуються такі інструменти планування, як економетричні моделі і
прогнози.

b

Ae

Rth?

o

othc

розділи, що мають найбільший потенціал і надати їм необхідні для
зростання ресурси. SBU – це самостійний підрозділ в рамках однієї фірми,
що відповідає за конкретний товар або товарну групу, з концентрацією на
конкретному ринку і з керівником, наділеними повною відповідальністю за
об’єднання всіх функцій в єдину стратегію. Звичайно SBU мають наступні
загальні ознаки: точну цільову групу споживачів, контроль над своїми
ресурсами, власну стратегію, певних конкурентів. Вони, як правило,
об’єднують декілька виробничих відділень фірми і діють на ринку як
самостійна господарська одиниця – центр прибутку. Так на фірмі «Дженерал
Електрик» зараз існує біля тридцяти SBU, виробляючих широкий спектр
товарів: від реактивних двигунів до побутової техніки. Виділення з
складу фірм відособлених підрозділів, наділених широкими повноваженнями
і самостійністю, пов’язане з пануючою зараз в зарубіжному менеджменті
тенденцією до децентралізації керівництва великими компаніями. Це, як
показує досвід, сприяє розвитку ініціативи і заповзятливості в первинній
ланці управління, робить структуру управління компанією більш мобільної,
приводить до скорочення штату адміністративних працівників. Мета
стратегічного планування – дати обгрунтовану оцінку майбутньої
рентабельності SBU на основі прогнозу розвитку ринкової ситуації. При
цьому може бути прийняте рішення про припинення деяких видів
підприємницької діяльності, закритті або продажу окремих SBU.
Стратегічні плани складаються на термін від 2 до 5 років. Скороченням
періоду планування досягається гнучкість плануючої системи, з’являється
можливість швидко маневрувати ресурсами. Положення стратегічного плану
конкретизуються в поточних річних планах SBU. Річний план (бюджет) –
оперативний документ, згідно якому SBU визначає обсяг виробництва, що
планується на поточний рік. При цьому ретельно аналізуються виробничі
можливості відділенні і заводів. Розробка річного плану починається з
прогнозу об’єму продажу товарів і послуг на рік, після чого
розраховуються витрати виробництва і прибуток, що намічається. У
річному плані деталізуються плани виробництва і збуту поквартально і
щомісячно.

Організаційно процес планування в різних компаніях і фірмах
реалізовується по-різному. Так в згадуваній раніше фірмі «Дженерал
Електрик» кожні два роки розробляється стратегічний план на трирічний
період з екстраполяцією основних показників на 5 років. Потрібно
зазначити, що планування в зарубіжних компаніях покоїться на трьох китах
[1]: ефективні системи обліку витрат і контролю за витратами, комплексне
вивчення ринку, прогнозування розвитку ринкової ситуації.

Про організацію виробничого (управлінського) обліку на підприємстві вже
багато писалося у вітчизняній економічній літературі (див., наприклад,
«Бізнео>-1997.-№ 28;29;38). Уперше він став використовуватися в
американських компаніях в 40-50-е роки. Управлінський облік дозволяє
здійснювати контроль за витратами безпосередньо у всіх напрямах
внутрівиробничого використання ресурсів. Завдяки високій ефективності
управління, заснованій на наданні структурним підрозділам підприємства
самостійності у витрачанні коштів і наділенні їх відповідальністю за
ефективність витрат, управлінський облік набув широкого поширення
закордоном, де ефективний менеджмент асоціюється, передусім, з
ефективністю затре. Про його впровадження на українських підприємствах
поки доводиться тільки мріяти. Але не за горами той день, коли і ми
почнемо «боліти душею» про кожну витрачену гривню.

Прийняття стратегічних планових рішень зв’язане з рядом труднощів,
зумовлених, по-перше, широкими можливостями маневрування ресурсами в
довгостроковому періоді і, отже, великим набором (інакше він називається
«портфелем») стратегій, по-друге, наявністю безлічі критеріїв, по яких
необхідно вибирати стратегії. Фірмі необхідно визначити для себе
пріоритетні сфери бізнесу з тим, щоб потім ефективно розмістити
інвестиційні ресурси.

Для вибору стратегії дій на конкретному ринку використовуються різні
матричні моделі Portfolio-аналізу (матричні моделі аналізу портфеля
стратегій). Найбільш відомі з них: матриця стратегій Ан-софа для
зростаючих ринків [2], модель п’яти сил конкуренції М. Портера [З],
матриця Бостонської Консалтінгової Групи (БКГ-матриця) [4], матриця
Хоуфера [4], багатофакторна матрична модель «Дженерал Електрик» [5] і
матриця стратегічної відповідності сфер бізнесу (СС-матриця) [5]. У
зв’язку з спільністю принципу їх використання обмежимося розглядом
матричної моделі «Дженерал Електрик».

Для застосування матриці «Дженерал Електрик» необхідно оцінити
довгострокову привабливість для фірми конкретних ринків і силу
конкурентної позиції її SBU на кожному з них. Основою для такої оцінки
служить комплексне дослідження ринкової ситуації і прогноз її

розвитку. Кожний з вказаних Вище показників (привабливість ринку або
сила бізнесу) є інтегральним по» безлічі критеріїв, що являють собою
детермінанти ринкової кон’юнктури. Набір критеріїв неоднозначний і
визначається самою фірмою в залежності від конкретних умов. Наприклад,
Для опеньки довгострокової привабливості ринку можуть використовуватися
наступні критерію: місткість ринку і темпи це зростання, інтенсивність і
структура конкуренції, міра державного регулювання, середньоотрасльова
рентабельність, різні характеристики попиту (сезонність, циклічність,
еластичність) і інш. Позиція SBU фірми визначається по показниках:
частка ринку» конкурентоздатність товару, витрати виробництва,
кваліфікація персоналу і наявність досвіду роботи, ефективність каналів
Товародвіженія. Деякі критерії, як наприклад місткість ринку, можуть
бути оцінені кількісно. Для прогнозу їх зміни використовуються
економіко-математичні моделі. Прогнозування здійснюється трендовим
методом (пряма екстраполяція в майбутнє тенденцій, що склалися в
минулому:) або методом аналізу причинних зв’язків (екстраполяція минулих
тенденцій, але з урахуванням взаємозв’язку і взаємовпливу показників).
Інші ж критерії (інтенсивність конкуренції, міра державного регулювання)
поки не отримали кількісного вираження. Їх значення в теперішньому часі
і майбутньому визначаються за допомогою експертних оцінок. Експертна
оцінка являє собою випадкову суб’єктивну оцінку об’єктивних явищ або
процесів. Точно також, як по теоремі Бернуллі при необмеженому
збільшенні числа дослідів частота появи події в них сходиться до
імовірності, велика кількість суб’єктивних експертних оцінок може дати
уявлення про об’єктивну сторону явища. Для розрахунку по декількох
критеріях комплексного інтегрального показника їх оцінки повинні бути
приведені до порівнянного вигляду. Це реалізовується за допомогою
АНР-методу (Analytic Hierarchy Process-Techilik) попарних порівнянь. На
першому етапі встановлюється ієрархія критеріїв шляхом присвоєння
кожному з них певної ваги важливості. Для цього критерії попарно
порівнюються між собою по наступному: «1»- однакової важливості,
«2»-більш важливий, «З»-набагато більш важливий, «1/2»^менш важливий,
«1/3»-набагато менш важливий (шкала може бути і інший, з великою
кількістю градацій). Результати порівняння заносяться в початкову
матрицю (таблиця 1). На головній діагоналі у неї стоять одиниці, в інших
клітках – відношення критерію строчки до критерію стовпця. Досить
заповнити клітки матриці над головною діагоналлю і відобразити потім
оцінки симетрично, взявши їх в мірі (- 1). Далі початкова матриця
нормалізується: кожний елемент ділиться на суму елементів даного
стовпця, біса важливості критеріїв знаходяться як відносини порядкових
сум нормалізованої матриці до кількості критеріїв. На другому етапі
АНР-методу для приведення кількісних і якісних оцінок до порівнянного
вигляду всі вони виражаються у відносних бальних величинах: 7-9 балів –
«відмінно», 4-6 балів – «добре», 0-3 балів – «задовільно». Інтегральна
бальна оцінка розраховується як сума відносних оцінок критеріїв,
помножених вагою важливості критерію. Приклад опеньки довгострокової
привабливості для гіпотетичних сегментів ринку приведений в таблиці 2
(вона називається «матриця оцінки альтернатив»).

Точно тим же шляхом набувають значення сили конкурентної позиції SBU
фірми. Нехай для SBU, орієнтованої на сегмент 1 (SBU1), вона виявилася
рівною 8 балів, SBU2 – 5 балів, SBU3 – 2 бали. Отримані оцінки
визначають положення SBU в матриці стратегій «Дженерал Електрик»
(таблиця 3). Матриця складається з 9 квадрантів, які об’єднуються в 3
зони. Сфери бізнесу, що попали в першу зону (SBU1), вважаються
пріоритетними. У них фірма в довгостроковій перспективі повинна
інвестувати ресурси насамперед. Друга зона охоплює SBU середньої
значущості (SBU2). Вони можуть бути збережені в плановому періоді або
перепрофільовані при наявності коштів (у другу чергу). У третю зону
попадають SBU, що вичерпали свій потенціал (SBU3). Їх необхідно
закривати або продавати. Для інвестиції вони є найменше привабливими
об’єктами.

Таблиця 1. Ієрархія критеріїв довгострокової привабливості ринку
(гіпотетичні дані)

Критерій порівняння Висхідна матриця Нормалізована матриця Вага

HOC

тя

Критерій Критерій Сумa

.К1. К2 КЗ І Ю Ю

Швидкість росту ринку(Ю) 1 S 3 03 0.25 0.5 I.OS 035

Інтенсивність конкуренції (К2) 2 1 2 0.6 0.5 03 1.4 0.47

Степінь державного регулювання (Ю) 1/3 s 1 0.1 0.25 0.2 055 0.18

Разом 333 2 6 1 1 1 3 1

Таблиця 2. Оцінка довгострокової привабливості сегментів ринку

Сегмент ринку Відносна бальна оцінка критерію Оцінка з враху-ванням
важності Интегральна оцінкa

К1 К2 К3 Kl К2 КЗ

Сегмент 1 9 5 7 3.15 2.35 1.26 6.76

Сегмент 2 7 7 7 1.45 3.29 1.26 5.74

Сегмент 3 3 3 7 1.05 1.41 1.26 3.72

Таблиця З. Матрична модель «Дженерал Електрік»

Довгострокова привабливість ринку Сила конкурентної позиції SBU

Сильна (6-9 балів) Середня (З-б балів) Слаба (0-3 бал)

Висока (6-9 балів) ЗОНА1 ЗОНА1 ЗОНА2

Средня (3-6 балів) ЗОНА1 ЗОНА 2 ЗОНАЗ

Низька (0-3 балів) ЗОНА 2 ЗОНАЗ ЗОНАЗ

За допомогою матриці стратегій можна також розрахувати стратегічний
конкурентний статус фірми. Він визначається як сума творів оцінок всіх
SBU на їх питомі ваги загалом: об’ємі товаропроизводства фірми. Якщо для
нашого гіпотетичного призера покласти такі ваги рівними: для SBU1 – 0.6,
SBU2 – 0.2 і SBU3 – 0.2, то конкурентний статус буде рівний
(6.78*8*0.6+ 5.74*5*0.2+3.42*2*0.2)=40 балів. Стратегічний конкурентний
статус оцінюється по наступній шкалі: до 20 балів – вельми слабий
(«агонія»), 20-30 балів – слабий Висновки Для здійснення соціально-економічних реформ, приостановленню спаду виробництва і забезпечення його подальшим розвитком питання виключної важливості є безвідкладна кардинальна реогранізація системи управління на рівні підприємств. Без вміння швидко реагувати на зміни внутрішнього середовища на основі традиційних, не відповідаючих світовим тенденціям та уровню систем внутріфірмового управління неможливо забезпечити адаптацію підприємств до ринкових умов господарювання, досягнути успіху в бізнесі, зберегти конкурентноздатність продукції при динамічно-змінюющихся умовах внутрішнього середовища і коньюктури ринку. На динний момент неможна не приймати до уваги, що в умовах західного зразку внутріфірмовий менеджмент ( активно розвиваючийся вид управлінської діяльності є одною з головних проблем управління підприємствами. В той же час, як засвідчує аналіз, вітчизняною необхідність ефективного управління підприємствами в умовах перехідної економіки більш чим очевидна. В ході здійсненої роботи си можемо побачити, що на данний час ми вже маємо реальну базу для того щоб розвивати економіку на Україні хоча на цьому шляху ще є дуже багато перешкод. Література Мотивация комерческих коммун. в системе маркетинга А 574483 У 29 Учебн. пособ. / Санкт-Петер. Тактика особистої роботи менеджера (Петренко В. П., Данилюк М. О., Понадюк А. А. Івано-Франк. 1996 – 186. Ладанов Л. Д. Практический менеджмент. Под ред. Серлюка П. М. М: Коммер.-произ. фирма Ника, 1992 – 356 ст. Крутин А. Б., Маркушевич О. Г. Механизм управления предприятием в условии свободной єкономии. 1992. – 355 с. Клуб директоров: Опыт произ.-целевого управ. предпр. (А. Г. Аганбелян, В. Д. Речин и др. М.: Эконом. 1989 – 254 с. Донецк: Дон ГТУ Мин. обр. Укр. НАН Украины, ИЭПИ. НАН Укра. Юго-восток, 1999 – 190 с. Управління підприємством в умовах перехідного періода. Теоретические основы внутрифирменного управ. предприим. типа. Слударь Г. М. Донецк ИЭПИ НАН Украины - 1998 – 99 с. Організаційно – економічний механізм управління містами. Адамов Б. І. Організаційно-економічний механізм управління містами. К.: ГРОТ, 1998 – 48 с. Управление экономикой переходного периода: СБ. науч. тр. / НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти: Редиол. Сумаченко Н. Г. Донецк 1998 – 248 с.

Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter

Похожие документы
Обсуждение

Оставить комментарий

avatar
  Подписаться  
Уведомление о
Заказать реферат!
UkrReferat.com. Всі права захищені. 2000-2020