Реферат на тему:

Стратегія розвитку підприємства і бізнес-планування

Постійна мінливість ринкового середовища зумовила необхідність
застосування стратегічного підходу до системи господарювання на
підприємстві. Стратегія — це генеральна комплексна програма дій, яка
визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі
та розподіл ресурсів для їхнього досягнення. Вона формулює цілі та
способи їхнього досягнення так, щоб указати підприємству певний (такий,
що об’єднуює всі його підрозділи) напрямок розвитку. За своїм змістом
стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом
стратегічного планування.

Стратегічне планування — процес здійснення сукупності систематизованих
та взаємоузгоджених робіт із визначення довгострокових (на певний
період) цілей та напрямків діяльності підприємства. Основні його етапи
показано на рис. 13.3.

Рис. 13.3. Основні етапи стратегічного планування на підприємстві

(в організації).

Першим, найбільш суттєвим і визначальним рішенням за стратегічного
планування є вибір цілей. Основну ціль підприємства заведено називати
місією. Вибір місії підприємства здійснюється з урахуванням дії чинників
зовнішнього середовища.

Виходячи із загальної місії підприємства формулюють його інші
стратегічні цілі. Реальність та ефективність стратегії підприємства буде
забезпечено, якщо стратегічні цілі будуть: конкретними та вимірюваними;
чітко зорієнтованими у часі (коли і якої цілі треба досягнути);
досяжними, збалансованими, ресурсно забезпеченими; однонапрямленими та
такими, що взаємно підтримують одна одну. При цьому бажано встановлювати
цілі для кожного напрямку діяльності підприємства.

Після визначення місії та цілей починається діагностичний етап
стратегічного планування. Першим важливим кроком є вивчення зовнішнього
середовища. Аналіз зовнішнього середовища — це безперервний процес
спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх щодо підприємства
чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й
загрози для підприємства, тобто позитивну й негативну дію зовнішніх
чинників — політичних, економічних, науково-технічних, соціальних,
міжнародних тощо.

Для розробки та здійснення стратегії велике значення має аналіз ринкових
чинників, які через свою постійну й високу мінливість, можуть
безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Ідеться
передовсім про мікроекономічний аналіз попиту, пропонування та рівня
конкуренції за певною системою показників (табл. 13.3).

Таблиця 13.3

ТИПОВІ ПОКАЗНИКИ МІКРОЕКОНОМІЧНОГО АНАЛІЗУ РИНКОВИХ ЧИННИКІВ

Ринкові чинники Основні аналітичні показники

Попит ? Еволюція попиту (стабільність, вплив різних чинників,
перспективи нового використання)

? Розмір та зростання сегментів ринку

? Характеристика попиту (потреби, мотивація придбання, цінова
еластичність, концентрація і прихильність покупців, надійність каналів
розподілу)

Пропонування ? Виробнича потужність продуцентів

? Структура витрат (за видами ресурсів — робоча сила, сировина і
матеріали; галузеві особливості)

? Організаційно-економічні, технічні і соціальні проблеми продуцентів
(перешкоди на вході і виході виробничих систем, форми організації
виробництва, стан матеріально-технічного забезпечення, технічний рівень
виробництва, конкурентоспроможність, соціальні і політичні зміни)

? Канали розподілу (специфіка, розмір, динаміка)

? Фінансова система (особливості кругообігу коштів, потреба в коштах,
способи і джерела фінансування)

Конкуренція ? Конкуренти (ринкова позиція, частка постійних витрат,
номенклатура продукції, наявність стратегічних розробок, структура
капіталовкладень)

? Конкурентний опір (існування перешкод на вході системи, ризик санкцій
з боку конкурентів)

? Замінники продукції (якість, використання)

? Клієнти (рівень концентрації, частка покупок у загальній сумі витрат,
витрати на заміну одного постачальника іншим, загроза вертикальної
інтеграції зверху)

? Постачальники (рівень концентрації, диференціація продукції, загроза
вертикальної інтеграції знизу)

Методи вибору генеральної стратегії можна розділити на дві групи: перша
— за монопрофільної діяльності або за вузької номенклатури продуктів та
послуг, що пропонуються підприємством (методи однопродуктового аналізу);
друга — за диверсифікованого виробництва (методи «портфельного»
аналізу).

З-поміж методів однопродуктового аналізу найбільш науково обґрунтованим
є метод РІМS (Prоfit Impact of Marketing Strategy) уперше реалізований
компанією «Дженерал електрик» за участю Гарвардської школи бізнесу на
початку 70-х років. В основу методу PIMS покладається моделювання впливу
стратегічних чинників на показники ефективності підприємства (зокрема
рентабельність капіталовкладень, валовий прибуток).

Якщо метод РІМS та його моделі враховують дію як зовнішніх, так і
внутрішніх чинників, то метод кривих освоєння, який будується на
залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягу, відображає
вплив лише внутрішніх чинників. Засадою методу є відома закономірність:
зростання масштабу виробництва забезпечує економію певних витрат, розмір
яких не залежить або мало залежить від зміни кількості одиниць
продукції, що виробляється. До того ж в процесі освоєння виробництва має
місце повторення операцій, формування навичок або динамічного
стереотипу, що також веде до зменшення трудозатрат.

Логічно зв’язаним із методом кривих освоєння виявляється ще один метод
розробки стратегії підприємства — метод циклу життя виробу (товару). За
період свого існування виріб проходить як правило, чотири стадії:
запровадження (освоєння), зростання, зрілість, спад.

Перед прийняттям стратегічного рішення щодо конкретного виробу
проводиться ідентифікація стадії його життєвого циклу. У процесі
ідентифікації одну стадію відрізняють від іншої за допомогою таких
показників, як відсоток зростання обсягів продажу (виробництва),
кількість конкурентів, темпи технологічних змін, частота модифікування
виробу тощо.

Для кожної стадії визначаються пріоритетні стратегічні напрямки та дії.
Зокрема, на стадії зростання таким напрямком є маркетингова діяльність
(наступальна реклама та активне товаропросування; поліпшення розподілу
товару, ціноутворення, адекватне реакції попиту тощо). У стадії зрілості
на перший план висуваються показники ефективності виробництва та
комерційної діяльності (оптимальне використання виробничого потенціалу,
стандартизація комерційних процедур, поступове зменшення витрат на
дослідницькі роботи щодо даного виробу). З метою якнайповнішого
врахування дії зовнішніх факторів будується матриця, причому одним із
показників, що її утворюють, є характеристика конкурентної позиції
даного виробу (табл. 13.4).

Практично всі методи портфельного аналізу та вибору стратегії
підприємства за умов диверсифікованого виробництва є матричними.
Використання цих методів відбувається за однаковою схемою: як правило,
будується матриця, на одній осі якої розміщуються оцінки перспектив
розвитку ринку, на іншій — оцінка конкурентоспроможності так званого
стратегічного центру господарювання (СЦГ). Визначають місію та цілі
кожного такого центру, генеральну стратегію та її субстратегії.
Стратегічні плани кожного СЦГ оцінюються центральним апаратом управління
й визначаються основні показники стратегії підприємства в цілому.

& ( ¶ I th

4

?

?

???????????зиції СЦГ. Найпростішим (і найпоширенішим) є метод,
запропонований Бостонською консультативною групою (фірмою) — БКГ.
Показниками, що формують оцінну матрицю за цим методом, є темп зростання
та контрольована даним підприємством відносна частка ринку.

Таблиця 13.4

ВИБІР ТИПУ БАЗОВОЇ СТРАТЕГІЇ ЗАЛЕЖНО ВІД СТАДІЇ ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ ТА
КОНКУРЕНТНОЇ ПОЗИЦІЇ ВИРОБУ

З-поміж матричних методів відомим є також метод консультаційної групи
«Мак-Кінсі», де за основні оцінні показники беруть конкурентну позицію
СЦГ (слабка, середня, сильна) та привабливість ринку (аналогічні три
оцінки). За цим методом вивчають та аналізують специфічну дію на кожному
ринку певної сукупності чинників. До них належать: місткість та темпи
зростання ринку; динаміка рівня цін; частка контрольованого
підприємством ринку; циклічність попиту; тенденція зміни кількості
конкурентів; концентрація; переваги лідерів галузі; темпи зростання
прибутків лідерів; стан трудових ресурсів.

З інших матричних методів визначення генеральних стратегій відомими є
такі (у дужках вказано показники, що формують матрицю):

? загальний стратегічний метод Портера (стратегічні переваги /
стратегічні цілі);

? метод консультаційної «групи Артур Д. Літлл» (стадія життєвого циклу /
конкурентна позиція);

? метод консультаційної групи «Шелл» (потенційний ринок / потужність
підприємства).

Базова стратегія як генеральний напрямок є стрижнем стратегічного плану
підприємства. Згідно з циклом розвитку підприємства можна вибрати одну з
таких базових стратегій:

? стратегію зростання, що відбиває намір підприємства збільшувати обсяги
продажу, прибутку, капіталовкладень тощо;

? стратегію стабілізації — діяльність підприємства за відчутної
нестабільності обсягів продажу та прибутку;

? стратегію виживання — суто оборонна стратегія, що застосовується за
глибокої кризи підприємства.

У рамках відповідної базової стратегії можна вибрати один з кількох
напрямків дій, які заведено називати стратегічними альтернативами (табл.
13.5).

Таблиця 13.5

СТРАТЕГІЧНІ АЛЬТЕРНАТИВИ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Різновид

базової стратегії Критерії визначення

характеру стратегії Стратегічні альтернативи

1. Стратегія

зростання

(наступальна) 1. Обсяг продаж

2. Дохід

3. Частка ринку

4. Швидкість зростання 1. Інтенсифікація ринку: проникнення на нові
ринки, розширення присутності, географічна експансія

2. Диверсифікація: вертикальна, горизонтальна, побіжна

3. Міжфірменне співробітництво та кооперація

4. Зовнішньоекономічна діяльність

2. Стратегія

стабілізації

(наступально-оборонна) 1. Дохід на обсяг продажу

2. Дохід на активи

3. Дохід на акції

4. Швидкість пожвавлення 1. Економія: ревізія витрат, консолідація,
пожвавлення

2. Зрушення: зменшення втрат, поновлення доходу, активізація фінансової
діяльності

3. Забезпечення сталості: селективність, балансування на ринках,
фінансова економія

3. Стратегія

виживання

(оборонна) Критичний аналіз:

— продуктів та ринків

— фінансового стану

— управління 1. Перебудова маркетингової діяльності: вилучення товару,
експансія на основному ринку тощо

2. Перебудова системи управління

3. Фінансова перебудова

Реалізація базової та альтернативних стратегій забезпечується наступною
їхньою конкретизацією та розробкою функціональних і ресурсних
субстратегій.

Загалом до функціональних стратегій (субстратегій) відносять:

? стратегію науково-дослідних та експериментально-впроваджу-вальних
робіт;

? виробничу стратегію;

? маркетингову стратегію.

У групу стратегій ресурсного забезпечення включають:

— стратегію кадрів та соціального розвитку;

— стратегію технічного розвитку;

— стратегію матеріально-технічного забезпечення;

— фінансову стратегію;

— організаційну стратегію;

— інвестиційну стратегію.

Кожна субстратегія, як правило, містить: 1) цілі, умови та основні
напрямки діяльності в тій чи тій сфері, кінцеві результати за
функціональними стратегіями або вплив на ці результати, що його
забезпечує втілення в життя ресурсних стратегій; 2) порядок і
послідовність (у просторі й часі) вирішення якісних та кількісних
завдань довгострокових планів; низка заходів, адекватних призначенню
субстратегії, що забезпечить досягнення встановленої мети.

Бізнес-план (БП) підприємства чи організації — це письмовий документ, в
якому викладено суть, напрямки і способи реалізації підприємницької
ідеї, охарактеризовано ринкові, виробничі, організаційні та фінансові
аспекти майбутнього бізнесу, а також особливості управління ним. Він є
дозвільною підставою для здійснення підприємницької діяльності,
необхідною передумовою залучення інвестицій для розробки й реалізації
підприємницької ідеї, будь-яких інноваційно-інвестиційних проектів.

У ринковій системі господарювання БП виконує дві важливі функції:
зовнішню (ознайомлення заінтересованих ділових людей із сутністю та
ефективністю реалізації нової підприємницької ідеї) і внутрішню
(відпрацювання системи управління реалізацією підприємницького проекту).

Конкретними цілями розробки БП як багатофункціонального документа є:

? налагодження ділових стосунків між підприємцем і майбутніми
постачальниками, продавцями та найманими працівниками;

? проектування системи управління започатковуваним бізнесом у конкретній
сфері діяльності;

? своєчасне передбачення можливих перешкод і проблем на шляху до успіху
організації власної справи;

? формування та розвиток управлінських якостей підприємця;

? перевірка життєздатності власної підприємницької ідеї ще до її
практичної реалізації.

Загальна методологія розробки БП охоплює три стадії: початкову,
підготовчу та основну. Початкова стадія є обов’язковою за умови
започаткування нової справи; вона передбачає опрацювання концепції
майбутнього бізнесу. На підготовчій стадії формується інформаційне поле,
оцінюються сильні і слабкі сторони діяльності фірми, формулюються її
місія та конкретні цілі, розробляється стратегія й можливі стратегічні
альтернативи. На основній стадії здійснюється безпосередня розробка
конкретного БП.

На зміст і структуру БП істотно впливають: цілі розробки БП; аудиторія,
на яку розраховано БП; сфера та розміри бізнесу; характеристика продукту
бізнесу; фінансові можливості підприємця. Типову структуру БП показано
на рис. 13.4.

Рис. 13.4. Типова структура БП підприємства (організації).

Загальновживана логіка розробки БП підприємства (організації) передбачає
послідовне здійснення таких дій:

1) вибір продукції (послуг) для ринку;

2) дослідження ринкового середовища для майбутнього бізнесу;

3) вибір та обґрунтування місця для розміщення фірми, яка вперше
розпочинає свою діяльність;

4) прогнозування можливих обсягів продажу продукції (надання послуг);

5) визначення виробничих параметрів майбутнього бізнесу;

6) розробка цінової та збутової політики;

7) обґрунтування вибору організаційних параметрів фірми;

8) опис потенційних ризиків і дій для їхньої мінімізації;

9) оцінка фінансових параметрів бізнесу;

10) узагальнення висновків з основних положень бізнес-плану.

Похожие записи