Курсова робота

Шляхи вдосконалення управління підприємством

ЗМІСТ

Вступ ……..………………………………………………………………ст. 5

Економічна сутність управління…………………………ст.8

Пошуки ефективної організації управління…………ст. 13

Організація адаптивної системи управління
підприємством…..………………………………………………….ст. 21

Інформаційні технологій в управлінні
підприємством……………………………………..………….….ст. 30

Управління інтелектуальним капіталом
підприємства………………………………………………….……ст. 36

Розрахункова частина ………………………………………..ст. 46

Висновки………..………………………………………………………ст.49

Список літератури …………………………………………………..ст. 53

Вступ

Управління — це «мистецтво знати точно, – що слід зробити і як це
зробити найкращим і найдешевшим способом»

Ф. Тейлор

Характерною рисою сучасного етапу розвитку економіки є глибокі зміни в
усіх її сферах, що впливають на систему управління. Управлінську систему
підприємства необхідно розглядати як динамічний процес, бо її форми,
методи і функції перебувають під впливом багатьох факторів: масштабу
підприємства, рівня прибутковості і конкурентоспроможності і т.д.

Ефективність діяльності підприємства залежить від багатьох параметрів —
ступеня розвиненості виробництва, поділу і кооперації праці,
використання результатів науково-технічного прогресу,
економічних ресурсів, форм стимулювання високопродуктивної праці тощо,
але в першу чергу — від ступеня інтегрування зазначених факторів під час
їх використання. Справа в тому, що застосування того чи іншого фактора
поза зв’язком з іншими ще не забезпечує оптимального економічного
розвитку підприємства. Потрібне інтегроване їх використання. Хто
ж відповідальний за це, хто займається координуванням різних видів
діяльності і спрямовує їх на виявлення потреб ринку в продукції
підприємства і відповідно організовує її виробництво в необхідній
кількості і якості її у необхідний термін, на визначення технічної й
економічної політики розвитку підприємства, створення відповідних
соціальних і здорових умов праці, екологічний захист і т. д.? Зазначені
функції виконуються за допомогою процесу управління підприємством.

Управління, — у прямому розумінні, — це вплив на працівників з метою
досягнення цілей, що стоять перед підприємством і його працівниками.
Воно базується, з одного боку, на багатьох галузях знань, таких, як
економіка і політологія, соціологія і психологія, інженерні
дисципліни, статистика, а з іншого боку — на
безпосередньому узагальненні досвіду управління різними
підприємствами, організаціями і компаніями у ході тривалої історії
розвитку людської діяльності. Та обставина, що управління
виробничо-господарськими процесами врешті-решт зводиться до
управління людьми, передбачає свідоме регулювання діяльності
колективу — форм його організації, мотивації дій і
характеру взаємовідносин між його членами. У зв’язку з цим і виникає
потреба виявлення механізму міжособистісних відносин та
вивчення закономірностей формування у працівників ціннісних орієнтацій.
Однак колектив не тільки об’єкт, а одночасно і суб’єкт управління,
оскільки працівники мають брати активну участь у здійсненні
управлінської діяльності. Тому важливо правильно розуміти процес
формування управлінських впливів і способи взаємодії людей у цьому
процесі.

Для більш повного з’ясування сутності управління в роботі
характеризується та уточнюється сутність багатьох економічних категорій,
що характеризують процес управління як основну функцію діяльності
підприємства.

Дана курсова має на меті розглянути сутність, функції та методи процесу
управління, особливості управління підприємствами різних форм власності
та шлях удосконалення цього процесу.

Структурна перебудова промисловості в Україні за останнє десятиліття
супроводжується безпрецедентним скороченням валового внутрішнього
продукту, падінням обсягу промислового виробництва. За цей період обсяг
капіталовкладень знизився більш ніж у двічі, що призвело до погіршення
стану основних фондів. З урахуванням того, що завантаження
виробничих потужностей промисловості підприємств не перевищує у
цілому 50 %, на балансі підприємств знаходиться значна частка
«омертвілого капіталу» у вигляді основних засобів. Це призводить до
збільшення витрат на їх утримання, підвищує витрати виробництва і знижує
його рентабельність. Спад виробництва також відбивається на потребі
підприємств у персоналі і вимагає зменшення його чисельності.
Велика чисельність, характерна для багатьох підприємств, є «дорогим»
навантаженням щодо собівартості продукції, знижуючи і без
того невисоку інвестиційну привабливість українського виробництва.

Проте підприємства інколи знаходять кошти на технічне
переозброєння для організації виготовлення принципово нової
продукції. Як показали дослідження, основний обсяг інноваційної
продукції виробляється в Україні в чотирьох ключових галузях економіки:
машинобудуванні, харчовій, хімічній, металургійній
промисловості; Це говорить про те, що в цих галузях відновлюється
виробництво конкурентної продукції і долається найбільш тяжкий етап
переходу до ринкових відносин. Упровадження інновацій на підприємстві
пов’язано зі зміною кваліфікації персоналу і вимагає підвищення його
освітнього і професійного рівня. Тому постає завдання розробки
сучасних методів оцінки ефективності використання існуючого
трудового потенціалу підприємства, визначення стратегії,
збереження належного рівня якості кадрів у контексті інноваційної
діяльності, оптимізації кількісного і якісного складу персоналу
підприємства. Досвід проведених економічних реформ в Україні показав
важливе значення підготовки персоналу в управлінні виробництвом за умов
ринкових відносин. Вирішення завдань економічного підйому прямо
пов’язано з підвищенням рівня підготовки персоналу підприємства і
реалізацією інвестиційних програм на базі сучасних технологій, що дає
змогу забезпечити високу конкурентну здатність продукції на вітчизняних
і зарубіжних ринках.

Аналіз досвіду підготовки кадрів під час переходу від
адміністративно-командної економіки до ринкової дозволяє констатувати
прагнення до підвищення рівня знань з основ ринкової економіки,
економіки праці, персоналу підприємств (зокрема, з менеджменту,
економічного права, управління, фінансового менеджменту), наявність
значної кількості структур, що займаються підготовкою персоналу на
промисловому підприємстві, недостатню ефективність інвестицій у людський
капітал. Зараз настає новий етап удосконалення управління підготовкою
інженерно-технічних і управлінських кадрів, головною особливістю якого є
орієнтація на вирішення конкретних завдань підприємств у галузі
інвестицій та інновацій.

За цих умов особливої актуальності набувають проблеми оцінки
ефективності підготовки персоналу, обґрунтування витрат на підвищення
кваліфікації з урахуванням циклу обновлення технічного базису,
забезпечення умов ефективної підготовки персоналу на базі сучасних
інформаційних технологій і нових форм організації навчальних процесів.
Для удосконалення процесів управління підготовкою персоналу на
промислових підприємствах в умовах підвищення інвестиційної активності
необхідно вирішення комплексу завдань методичного забезпечення.

Подальше опрацювання питань управління підготовкою персоналу на
підприємстві має обумовлюватись уведенням інновацій, відновленням
технічного базису підприємства, визначенням граничних значень витрат на
підготовку персоналу на базі сучасних комп’ютерних технологій,
телекомунікацій. Методи оцінки ефективності зазначених форм також
потребують подальшого опрацювання.

Розробка методів ефективності управління підготовкою персоналу на
підприємствах в умовах інновацій – послідовний стрижень у галузі
менеджменту.

Означення системи показників, що відбивають динаміку процесу підготовки
персоналу в умовах інновацій; економіко-математичне моделювання
підготовки персоналу в умовах інновацій на підприємстві; виявлення
факторів і резервів підвищення ефективності системи підготовки персоналу
на підприємстві за існуючої інновації; розробка методів управління
процесом створення систем підготовки персоналу на базі сучасних
технологій в умовах інновацій; визначення ефективності системи
комп’ютерно-дистанційного навчання, використовуваного під час підготовки
персоналу на промисловому підприємстві — все це обумовлює удосконалення
економічного механізму підготовки персоналу підприємства в умовах
інноваційної діяльності. Розрахунки з досліджуваної проблеми проводилися
за допомогою розрахунково аналітичного методу.

1. Економічна сутність управління

Кожне підприємство є складною соціально-економічною системою, яка
поєднує у виробничому процесі різноманітні матеріальні елементи, людські
ресурси та інформаційні зв’язки. Всі підприємства мають деякі спільні
характеристики, до яких в першу чергу відносяться функції управління.

Функції управління — це об’єктивно обумовлені загальні напрями або сфери
діяльності, які у сукупності забезпечують ефективну кооперацію спільної
праці.

Основними функціями управління є:

планування – це процес визначення мети діяльності, передбачення
майбутнього розвитку та поєднання індивідуальних завдань членів
організації для досягнення загального результату;

організація – це процес формування структури системи, розподілення
завдань, повноважень та відповідальності між членами організації для
досягнення загальної мети її діяльності;

мотивація – це процес. Що спонукає членів організації до спільних
погоджених дій, які забезпечують досягнення поставленої мети;

контроль – це процес вимірювання досягнутих за певний період
результатів, порівняння досягнутого з запланованим та коригуванням
діяльності, які у сукупності забезпечують виконання підприємством своїх
планів.

Зазначенні функції тісно пов’язанні між собою у єдиному процесі
управління. Неякісне планування чи недосконала організація, так само як
і слабка мотивація або незадовільний контроль, негативно впливають на
результати управління та діяльності підприємства в цілому.

Управління підприємством відображає сукупність взаємопов’язаних процесів
планування, організації, мотивації та контролю, які забезпечують
формування та досягнення цілей підприємства.

Практична реалізація функцій управління здійснюється за допомогою
системи методів управління. Привести в дію організовану систему, щоб
одержати потрібний результат, можна лише через вплив на неї керуючого
органу чи особи. При цьому необхідні певні інструменти погодженого
впливу, які й забезпечують досягнення поставлених цілей. Такі
інструменти заведено називати методами управління.

Методи управління — це способи впливу на окремих працівників і трудові
колективи в цілому, які необхідні для досягнення цілей підприємства.

Управління підприємством спрямоване на людей, коло їхніх інтересів,
передовсім матеріальних. Тому основною кваліфікації методів управління є
внутрішній зміст мотивів, якими керується людина у процесі виробничої чи
іншої діяльності. За своїм змістом мотиви діяльності можна поділити на
матеріальні, соціальні та мотиви примусового характеру. Відповідно до
цього розрізняють економічні, соціально-психологічні та організаційні
методи управління діяльністю підприємств.

Сучасне управління — це особлива сфера економічних відносин, що має
свою логіку розвитку.

Суть управлінської діяльності полягає у впливі на процес через прийняття
рішень. Необхідність управління пов’язана з процесами поділу праці на
підприємстві і відокремлення управлінської праці від виконавчої.

Зростання значення фактору управління в епоху науково-технічної
революції послужило основою для появи концепції «менедреріальної
революції», згідно з якою влада переходить від власника до управлінців.

Основоположником управління вважається американський інженер і дослідник
Ф. Тейлор. Запропонована ним раціоналізація праці і відносин на
виробництві дозволила корінним чином змінити організацію і управління, а
значить і ефективність виробництва.

На сьогоднішній день у світовій практиці використовують три інструменти
управління: ієрархію, культуру і ринок. Кожен з них є домінуючий в тій
чи іншій економічній системі.

Те, що сьогодні відбувається в теорії і практиці управління називається
«тихою управлінською революцією». На заміну старій раціоналістичній
концепції управління приходить нова неформальна, яку прийнято називати
маркетинговою інформаційною.

Суть раціоналістичної концепції полягає в переконанні, що успіх фірми
залежить від раціональної організації виробництва, зниження затрат за
рахунок використання внутрівиробничих резервів, ефективності
використання виробничих ресурсів, тобто від внутрішніх факторів. Фірма
розглядається як закрита система, мета і завдання якої є заданим і
стабільним протягом тривалого періоду часу. Основна стратегія такої
фірми – поглиблення спеціалізації виробництва, організаційна структура
будується за функціональним принципом, вирішальне значення має контроль.

Неформальна концепція має за основу ситуаційний підхід до управління.
Фірма розглядається як живий організм, як відкрита система і головна
передумова її успіху лежить поза нею. Успіх пов’язується з тим,
наскільки успішно фірма вписується в зовнішнє середовище і
пристосовується до нього. Ситуаційний підхід до управління означає, що
вся внутрішня будова системи управління є відповіддю на різні впливи
зовнішнього середовища. Організаційні механізми пристосовуються до нових
проблем і виробітки нових рішень.

Реалізацією цього нового підходу стало стратегічне управління, яке
передбачає врахування майбутніх станів середовища у розробці стратегії
розвитку підприємства.

Принципи управління, актуальні і сьогодні, розробив сучасник Ф. Тейлора
француз А. Файоль. Всі здійсню вальні на підприємстві операції він
поділив на шість груп:

технічні;

комерційні;

фінансові;

обчислювальні;

охорона майна і осіб;

адміністративні.

Власне до управління він відніс останню групу і вважав, що процес
управління полягає в тому, щоб передбачити, організувати, узгоджувати,
розпоряджуватися, контролювати.

В управлінні сучасною економікою слід керуватися такими принципами:

чіткого розподілу праці;

додержання дисципліни і порядку;

повноваження і відповідальність;

використання мотивації високопродуктивної праці;

забезпечення рівної справедливості для всіх;

впевненості в постійності і стабільності роботи;

дотримання взаємовідносин із співробітниками згідно ієрархічного
ланцюга;

заохочення ініціативи.

Основою використовуваних методів управління є закони, закономірності і
принципи суспільного виробництва, науково-технічний рівень розвитку
підприємства, соціальні, правові і психологічні відносини між людьми.

Методи управління поділяються на:

економічні;

адміністративно-правові;

соціально-психологічні.

Економічні методи управління — це прийом і способи управління, які мають
в своїй основі використання економічних законів, економічних інтересів і
показників. Ці методи включають:

матеріальну відповідальність;

стимулювання;

ціноутворення;

податки;

державне регулювання.

Адміністративно-правові методи управління передбачають юридичний вплив
на відносини людей в процесі виробництва, поскільки ці відносини
регулюються певним правовими нормами:

законодавчими актами;

положеннями;

інструкціями;

наказами і розпорядженнями.

Адміністративно-правові методи передбачають і застосування відповідних
матеріальних, адміністративних і карно-правових санкцій.

Соціально-правові методи управління реалізують мотиви соціальної
поведінки людини, поскільки традиційні форми матеріального заохочення
поступово втрачають свій стимулюючий вплив. Ці методи передбачають
вивчення соціальних запитів та інтересів членів колективу, середовища
виробництва, громадської думки.

Всі ці методи повинні поєднуватися і створювати необхідний арсенал
засобів для найефективнішого управління фірмою.

Існують різні типи організаційних структур управління, основними з яких
є:

Лінійна – це така структура, між елементами якої існують лише одно
канальні взаємодії, кожен підлеглий має лише одного лінійного
керівника, який виконує всі адміністративні та інші функції у
відповідн6ому підрозділі.

Лінійно-штабна структура передбачає створення при лінійному керівництві
спеціальних функціональних служб, які допомагають йому вирішувати певні
виробничі завдання і формувати відповідні управлінські рішення.

Функціональна – структура також передбачає наявність штабів, але їх
персонал має не лише дорадчі права, а й право керівництва і прийняття
рішень. Тому кожен виробничий підрозділ отримує розпорядження одночасно
від декількох керівників функціональних підрозділів підприємства.
Функціональна структура забезпечує компетентне керівництво по кожній
функції управління.

Дивізіональна – структура управління будується не за функціональними
ознаками, а за принципами групування виробничих підрозділів за
продуктами, групами споживачів, за місцем розташування. Виникнення цієї
структури пов’язане із поглибленням поділу управлінської праці, тобто
вищі ланки управління займаються лише загальними питаннями, а решту
своїх функцій делегують виробничими підрозділами, які мають свою власну
структуру управління і можуть автономно працювати.

Матрична структура передбачає створення поряд з лінійними керівниками та
функціональним апаратом управління тимчасових проектних груп, які
формуються із спеціалістів функціональних підрозділів і займаються
створенням нових видів продукції. Після завершення робіт над проектом
спеціалісти повертаються до своїх функціональних підрозділів. Керівники
проекту виконує роль лінійного керівника по відношенням до членів групи.

Множина – структура управління використовується сучасними компаніями,
які включають ряд підприємств. В її основі лежить поєднання різних
організаційних структур управління. Таке багато структурне рішення буде
все більше використовуватись в майбутньому.

2. Пошуки ефективної організації управління

Принципи, забезпечуючи належну організацію управління, можуть бути
зведені до наступних:

ефективність;

обмеження числа підлеглих у одного керівника;

розподіл праці;

необхідність визначення функцій;

принцип східчастої управління;

принцип винятковості: начальник повинен мати право приймати рішення, що
відносяться до оперативного управління, передавати на більш високий
рівень системи управління рішення питань, що носять виключно важливий
принциповий характер;

єдність підкорення;

єдність управління;

відповідальність керівних працівників;

рівновага (забезпечення правильного співвідношення між централізацією і
децентралізацією, а також між функціями);

гнучкість;

безперервність;

зручність управління.

Цей перелік не повинен розглядатися як вичерпний, так як, мабуть, завжди
є можливість знаходження яких-небудь нових принципів. В той же час ми
маємо намір дотримуватися догматизму в проблемах, що ми розглядаємо, що
не відносяться точних наук.

1. Основна мета організації управління

Правильна організація управління повинна, зрозуміло, забезпечити належне
здійснення зв’язків на підприємстві. Вона повинна створити умови для
досягнення мети підприємства при найменших витратах. Організація
управління повинна володіти великою гнучкістю і повинна бути
пристосований до особистих особливостей людей.

Організація управління може ставити перед собою мету досягнення добрих
взаємостосунків на підприємстві з точки зору будівлі людських відносин.
Дуже важливо мати на увазі, що проблема добрих взаємостосунків надає
достатньо значення впливу на проблеми структури управління.

Задачі забезпечення ефективної вимагають створення достатнє число служб
для досягнення цілей що стоять перед підприємством. Ці задачі вимагають
також розробки відповідної документації. Наприклад, такої документації,
яка дала б можливість здійснювати управління запасами. Необхідно також
забезпечити отримання статистичних даних. Більшість цих операцій
вимагають певних витрат.

Проблеми, пов’язані з витратами, є набагато більш важливими і складними,
чим це можна було б припускати, оскільки витрати повинні розглядатися в
двох аспектах — з погляду прямих затрат і непрямих.

Наступний аспект ефективності організації управління полягає в
пристосуванні її до мети, що стоїть перед підприємством. Так, форми
адміністративної організації державного і приватного підприємства можуть
значно відрізнятися один від одного. Але між підприємствами існують і
багато інших відмінностей. Підприємство, що притримується політики
розширення, випробовує необхідність до створення науково-дослідної
лабораторії, в наявності енергійної комерційної служби, в програмі
капіталовкладень, заснованій на наукових дослідженнях.

Залежно від розмірів, мети, характеру керівництва організація управління
повинна бути централізованою чи ні, може вимагати створіння
дослідницьких служб або обійтися без них, може відрізнятися строгою
дисципліною або більш гнучкою системою.

Але підприємство постійно знаходиться в стані розвитку, і організація
управління повинна розвиватися разом з ним для того, щоб відповідати
його потребам.

Третьою найважливішою якістю організації управління є її гнучкість.
Зрозуміло, можна, було б, подібно Форду, вважати, що дуже деталізована
організація управління втрачає свою гнучкість. Дійсно, чим більше
займаються організацією управління, тим сильніше виявляється тенденція
до того, що називають Charte організації, тобто до розробки вичерпної
органіграми з докладною вказівкою функцій кожного, його
відповідальності, всіх служб, зв’язків між ними. При цьому створюється
враження, що при такому ретельному, копіткому опису структури управління
в неї значно важче вносити зміни, ніж в тих випадках, коли вона
визначена з меншим формалізмом. Проте не слід дуже далеко заходити і в
протилежному напрямі. Якщо виходити з взаємостосунків співпраці, то ці
взаємостосунки не слід змішувати з відсутністю точного визначення
відносин підкорення, яке ми рахуємо негативним фактом. З одного боку,
дуже «неформальна» структура управління звичайно нечіткій і трапляється
іноді так, що яке-небудь ускладнення приватного характеру приводить або
знаходить значно більш серйозні труднощів. З другого боку, створені
звички часто роблять організацію управління менш гнучкої, чим це
потрібен при раціональній організації. Така «закостенілість»
супроводиться нечіткістю і іншими недоліками, що виражається в
незадовільному здійсненні функцій, або навпаки, їх дублюванні декількома
особами, що займаються тією ж проблемою. Тут можна прийти майже до
парадоксального виводу про те, що гнучкість структури управління
залежить від психології керівників фірми. Проте з погляду самого
підходу до розробки організації управління необхідно повністю зберегти
всі можливості для внесення в неї змін, які можуть виявитися необхідними
у зв’язку з розвитком або розширенням підприємства, зміною загальної
кон’юнктури, зміною методів виробництва, комерційних методів, методів
інформації, методів управління (централізація або децентралізація),
методів підготовки кадрів.

Так, наприклад, коли підприємство розширяється і виникає необхідність в
створенні спеціалізованих служб, тобто функціональних служб в тому
значенні, що їм довіряється здійснення визначених функції підприємства
(наприклад, функції управління персоналом), то в цьому випадку
відбувається передача компетенції від лінійного начальника відповідному
фахівцю.

Інший приклад може бути узятий для випадку несприятливої кон’юнктури.
Так, може виникнути необхідність у відновленні на підприємстві
централізації і в посиленні комерційної служби, якщо ринок стає
перенасиченим і ненадійним.

Відповідна підготовка персоналу створює можливість організації таких
структур управління, які є здатними змінюватися відповідно до того, що
деякі називають динамічними органіграмами.

Останнє питання, розглядом якого ми зараз займемося, полягає в
пристосуванні структури управління до особистих особливостей керівних
працівників. Тут виявляються дві тенденції. Одні вважають, що структурна
організація підприємства повинна бути пристосована до тих керівних
кадрів, яких має в своєму розпорядженні дане підприємство, а інші,
навпаки, вважають, що структура організації управління повинна
будуватися відповідно до цілей підприємства і що конкретні особи повинні
підбиратися або готуватися відповідно до потреб встановленої структури.
Перша з цих тенденцій відображає реакцію або тих, хто має трудності в
наборі і підготовці персоналу (що часто має місце на підприємствах
середньої величини, а також на підприємствах, розташованих в малоцікавих
районах), або тих, хто взагалі негативно відноситься до будь-яких змін у
складі свого персоналу і хто, зокрема, утримується від звільнення
какого-нибудь керівного працівника, що задовольняє лише ті вимоги, які
до нього пред’являються.

Інша тенденція відповідає, швидше, політиці підприємств, що не має
труднощів при наборі керівних працівників, або мають в своєму
розпорядженні відповідну систему підготовки керівних кадрів, або,
нарешті, мають в резерві людей, які можуть бути висунуті.

Проте між цими двома точками зору не існує непримиримої суперечності.
Насправді, бажано побудувати бездоганну структуру управління
підприємством (ідеальну органіграму) відповідно до потреб його розвитку.
Але якщо керівники підприємства за наявності цієї ідеальної органіграми
повинен враховувати передбачуваний відхід на пенсію, заміну, підготовку,
новий набір і т.д. абсолютно природно він старатиметься пристосовувати
свою органіграму до фактичної структури, до того персоналу який є в
наявності. Для цього достатньо, можливо, більш правильно розподілити
людей, так щоб цей розподіл відповідав з одного боку, їх здібностям, а
з іншою — забезпечував людських відносини. Таким методом можна поступово
підійти до структури, більш пристосованої до даного підприємства.

Деякі автори одноголосно признають небажаність того, щоб один начальник
мав надто велике число підлеглих. Число таких підлеглих повинно
коливатися в межах 4 і 8.

За нормальних умов керівник повинен мати контакти з своїми
співробітниками. І чим більше число підлеглих , тим частіше йому
доводиться вступати з ними в контакти і тим більше доводиться
затрачувати на це часу. Таке положення може привести до того, що
керівник виявиться не в змозі приділити достатньо уваги виконанню других
своїх обов’язків.

Це може бути до деякої міри виправлено за допомогою належної організації
праці керівника, який повинен зменшити доступ до себе своїх
співробітників і ввести його у визначені рамки, систематично
організовуючи наради з конкретних питань, що допомагають здійснювати
контакти одночасно з багатьма співробітниками, а також за допомогою
децентралізації своєї влади, що дає можливість уникнути необхідності
займатися дуже великою кількістю питань.

Проте, не дивлячись на всі удосконалення, збільшення числа підлеглих
завжди приводить до збільшення необхідних контактів з ними.

Розробка структури організації управління представляє собою складну,
тривалу і вельми тонку операцію. Методи, яких слід при цьому
дотримуватися, можуть змінюватися в залежності від проблем, що стоять
перед даним підприємством, тобто в залежності від того, чи йдеться про
структуру абсолютно нового підприємства або про структуру нової фірми,
що виникла в результаті злиття двох існуючих раніше підприємств, або,
нарешті, про видозмінені структури давно існуючого підприємства. Методи
розробки структури управління змінюються також залежно від країни, в
якій знаходиться підприємство, і залежно від того, хто саме займається
цією розробкою. Одні автори додають велике значення меті, що стоїть
перед підприємством, і аналізу його діяльності. Інші ж виходять з
класичних функцій.

За будь-яких умов доцільно зайнятися вивченням продукції, що виготовляє
підприємство, мета що стоїть перед ним і специфічні проблем його
функціонування (які можуть бути, наприклад проблемами технічного
характеру, проблемами, що виникають у зв’язку з жорстокою конкуренцією,
з труднощами постачання або, накінець, проблемами фінансового
характеру). Таке вивчення дуже допомагає орієнтуватися при необхідності
зробити той або інший вибір.

Потім приступають до безпосередньої розробки адміністративної
організації. Було б дуже довго описувати у всіх деталях етапи, через
які, можливо, доведеться проходити при цій розробці і які можуть
змінюватися залежно від конкретних умов застосування структури
управління. Ми детально розглянемо тут дві основні проблеми:

визначення мети і створення служб;

розподіл відповідальності.

Сукупність цих проблем визначає структуру управління. Для отримання
повної структури управління сюди треба додати розробку шляхів здійснення
формальних зв’язків.

Аналіз мети і створення служб. Ця проблема виглядає по-різному залежно
від того, чи йдеться про крупне або про невелике підприємство. Характер
і число служб на таких підприємствах різний, і аналіз функцій має для
них різне значення. Проте, якщо теорія організації управління
відноситься перш за все до крупних підприємств, вона може грати важливу
роль також і в успішному функціонуванні невеликих, підприємств. Про це
ніколи не слід забувати.

Створення служб ґрунтується більше на аналізі мети, ніж на, аналізі
функцій. Якщо може виявитися доцільним застосування класичного аналізу
функцій, який повинен служити свого роду орієнтиром також і при аналізі
мети, то не менше ймовірно, що в залежність від характеру підприємств
служби, вважається класичними, можуть взагалі зовсім зникнути або
втратити колишнє важливе значення, або, навпаки, дуже розширитися. Крім
того, ми допускаємо, що при вивченні служб доцільно провести їх
класифікацію в залежності від характеру служби. Така класифікація може
допомогти при виборі зв’язків підкорення між відповідальними
працівниками служби:

а) Існування деяких класичних служб. Той або інший характер підприємства
може привести взагалі до ліквідації деяких служб, хай іноді навіть
важливих і складних. Зокрема, підприємство працююче практично тільки по
виконанню державних замовлень, може легко обійтися без комерційної
служби. Навпаки, може створитися таке положення, що фінансова служба
цього підприємства повинна буде дуже сильно розширитися.

Часто буває так, що в органіграмах французьких підприємств зовсім не
фігурує спеціалізована служба закупівель. І, навпаки, крупні
американські підприємства завжди мають підрозділ, спеціально що
займається закупівлями і являє собою важливий підрозділ підприємства.
Таким чином, спеціалізація у Франції виражена слабкіше і, зокрема, рідко
зустрічаються підрозділи, що займаються транспортними перевезеннями, які
існують в Сполучених Штатах, головним чином, на підприємствах
металургійної і гірничодобувної промисловості.

б) Місцезнаходження служб. Підрозділ на більший або менше число служб не
передрішає питання про місцезнаходження цих служб на підприємстві. Так,
якщо звернутися знову наприклад із закупівлями, можна сказати, що на
деяких крупних французьких підприємствах іноді зустрічаються автономні
служби закупівель. На середніх підприємствах закупівлі відносяться до
бухгалтерії в тих випадках, коли важливе; значення надається цінам, по
яких закуповується сировинні матеріали. Коли ж більше значення надається
швидкості поставок цих матеріалів або їх якості, закупівлі відносяться
до технічної служби.

Якнайкращим рішенням в умовах підприємства, що розширяється, є, мабуть,
дещо складніша організація управління. Проте наведені приклади говорять
про те, що неможливо розробити яку-небудь певну теорію ідеального
місцезнаходження якої-небудь служби на підприємстві, а також про те, що
це місцезнаходження повинне відповідати меті і специфічним проблемам
підприємства.

Але головне значення мають основні функції: а) Ми бачили, що якщо
підприємство дуже велике, то його підрозділ на крупні дирекції не
обов’язково проводиться по функціях. Воно може виготовлятися також по
видах продукції, по процесах, за територіальному принципом і т.д. Проте
найважливіші функції повинні завжди бути віднесені до якого-небудь
певного рівня управлінні Це витікає з описаних вище структур. Зокрема,
якщо перед прийняття в умовах чистої лінійної ієрархії підрозділяється
на виробництво продукції А, продукції В і продукції С, то в межами
кожної з цих крупних дирекцій майже завжди будуть служба збуту, служба
виробництва, тобто служби функціонального типа.

В інших випадках, навпаки, розділення по функціях проходить на рівні
директорів або віце-президентів.

б) На зовсім невеликому підприємстві, при повній відсутності підрозділів
по відділах або якого-небудь іншого підрозділу, аналіз по функціях може
бути використаний в цілях визначення і розподілу робіт, що забезпечують
усунення можливості всякого роду упущень, дублювання або «зіткнень» у
відповідальності.

в) Функціональний підрозділ припускає визначену спеціалізацію в області
відповідальності. Як ми бачили, при розгляді проблем децентралізації
характер повноважень, що передаються залежить від того, чи проведений
підрозділ діяльності підприємства по функціях, або по територіальній
ознаці, або по видах продукції. Підрозділ по функціям припускає
визначену спеціалізацію і в області відповідальності навіть для лінійних
начальників. Так, якщо особа, відповідальна за виробництво визначеного
продукту, несе відповідальність і за його виробництво, і за збут, то,
наприклад, директор виробництва не має ніяких повноважень у відношенні
до збуту.

Особливий інтерес представляє те, що такий функціональний підрозділ
сприяє тому, що дана служба являється на положенні штабної. Так,
регіональний директор, несучий відповідальність за все, що робиться на
його території, не може бути поставлений в положення дорадчого органу
або штабної служби: але директор служби закупівель може опинитися в
такому положенні. І саме тут роз’яснюється значення виразу
функціональний, оскільки особа, що здійснює яку-небудь функцію, повинна
обов’язково володіти компетенцією в певній спеціальній області. Проте ми
бачили, що цей термін функціональний застосовується не зовсім в такому
обмежувальному розумінні.

Складність тут полягає в тому, що спеціалізований начальник може бути
також і лінійним начальником або начальником, що займається оперативною
діяльністю. Так, служба закупівель, якщо вона проводить закупівлі для
підприємства, є оперативною службою. Але якщо служба закупівель
займається вказівками про те, як повинні проводитися ті або інші
закупівлі, надає кожній із служб самій проводити ці закупівлі відповідно
до встановленої процедури, то в цьому випадку вона виявляється на
положенні штабної служби. На дуже крупних американських підприємствах
також є цілий ряд штабних служб, що відносяться до центрального апарата
управління фірмою, забезпечуючи визначену координацію на підприємстві і
єдність вживаних на ньому методів.

Тому ми вважаємо за можливе розрізняти в рамках однієї і тієї ж функції
лінійні служби від штабних служб. Якщо перші говорять: «Робіть»,
володіючи певними повноваженнями в області реалізації оперативної
діяльності, то другі говорять: «Якщо ви робите, то робіть це таким
чином», володіючи певною компетенцією в області відповідних процесів і
методів.

Але це не дає підстави для проведення відмінності між дорадчими
(консультативним) органом і функціональною службою без уточнення питання
про повноваження, що надаються. Це випливає також з дослідження
характеру служб.

Доцільно проводити відмінність між основними і допоміжними службами. При
викладі теоретичних концепцій про функції, що розглядаються як типові
функції, ми цікавилися значенням, яке може мати такий аналіз, і ми
отримали з цього аналізу уявлення про відмінність між основними
функціями і допоміжними.

Так, до основних функцій були віднесені функції виробництв і збуту, а до
допоміжних — функції обліку і організації управління. При простій
структурі управління звичайно не існує спеціалізованих служб для
здійснення допоміжних функції і кожний лінійний начальник сам здійснює
частину цих функцій. Так, начальник виробництва займається підготовкою
своїх робітників, веде матеріальний облік і виконує роботи, зв’язані з
поточним адмініструванням (але не з адмініструванням в значенні
управління). Начальник збуту поступає аналогічним образом. Навпаки, при
розширенні підприємства виникає необхідність в створенні допоміжних
служб для розвантаження начальників (переобтяжених здійсненням своєї
основної функції.

Фактично служби, що відповідають допоміжним функціям, можуть бути
віднесений до генеральної дирекції або, навпаки, можуть бути віднесені
до оперативних служб, з якими вони частіше всього стикаються,
безвідносно до того, чи проводять вони для цих оперативних служб
які-небудь дослідження або одержують від них різну документацію.

Так, служба вивчення ринку має більш всього зв’язків з комерційною
функцією, а служба аналітичної бухгалтерії і калькуляції витрат
виробництва одержує документацію від виробництва. Ці допоміжні служби
можуть займатися різними видами діяльності:

а) Збір і представлення відомостей. Такі служби не здійснюють ніякої
оперативної діяльності, але реєструють її результати. Це основна робота
бухгалтерії і статистичної звітності.

б) Управління підсобними видами діяльності. Заводська столова, служба
прийому і т.д.

в) Дорадча (консультативна) діяльність, як така. Це служба організації
управління, підготовки кадрів, оплати персоналу. Таким чином, допоміжні
служби можуть займатися трьома видами діяльності. Але найбільші труднощі
при розподілі Відповідальності виникають з діяльністю дорадчих органів.

3. Організація адаптивної системи управління підприємством.

Трансформаційні процеси, властиві економіці України, пред’являють до
систем управління підприємств ряд нових вимог, головні з яких — висока
гнучкість і адаптування до специфічних особливостей зміни економічної
кон’юнктури, ресурсо-сировинної і кредитно-фінансової ситуацій, а також
інших чинників зовнішнього оточення, що характеризується особливою
складністю, динамізмом і слабою передбаченістю. Саме в цих умовах
організаційні зміни є найважливішим інструментом, що дозволяє
підприємству оперативно реагувати на загрози і можливості внутрішнього і
зовнішнього середовища, а отже, і, вирішальним чинником, що визначає
виживання підприємства.

В умовах, що створилися, виникає необхідність в перебудові систем
управління підприємствами з урахуванням що висуваються сучасною
економікою вимог. Розробка концептуального підходу до організації
адаптивної системи управління підприємством, що володіє властивостями
гнучкості, стійкості і маневреності, орієнтована, перш за все, на
підвищення життєздатності вітчизняних підприємств і украпленні їх
конкурентного статусу на міжнародному ринку.

Функціонування підприємства, незалежно від роду діяльності, форми
власності, масштабів виробництва і інших чинників, кінець кінцем,
зводиться до перетворення наявних ресурсів в нову вартість. Всю
різноманітність ресурсів, що зустрічаються, можна віднести до п’яти
основних класів:

основні виробничі фонди (капітал);

фінансові ресурси;

трудові ресурси;

матеріальні ресурси;

нематеріальні ресурси.

Виділення цих класів ресурсів обумовлено особливостями їх походження,
відтворювання, оборотності і т. п., і зустрічається в більшості сучасних
робіт в області менеджменту. Всі ресурси підприємство витягує із
спеціалізованих ринків, що є елементами зовнішнього середовища
функціонування підприємства, на умовах, відповідних поточному рівню
розвитку цих ринків. Динаміка ринкового середовища може робити істотний
вплив на кількість і якість ресурсів, що поставляються, а також на
своєчасність їх поставки.

Крім того, зовнішнє середовище функціонування підприємства формує ряд
обмежень, у тому числі і правового характеру, що лімітують можливості
підприємства по досягненню своєї мети.

Серед подібних обмежень слід виділити ринкові механізми, які на більш
високому рівні розгляду формують ринковий потенціал — можливості
підприємства по реалізації своєї продукції, товарів і послуг в ринкових
умовах. Ринковий потенціал безпосередньо не пов’язаний з процесами
виробництва. Він визначається збутовій і маркетинговій політикою
підприємства, яка опосередкує свій вплив на процеси виробництва через
товар — об’єкт ринкової торгівлі, що створюється.

Зовнішні чинники, що формують ринковий потенціал підприємства — чинники
попиту і пропозиції, піддаються стимулюванню з боку підприємства, проте
в ринкових умовах не можуть ним вичерпно визначатися. Цілеспрямована дія
на зовнішні чинники, що формують ринковий потенціал підприємства в
сучасних умовах повинно спиратися на використовування досконаліших і
гнучких механізмів і методів управління.

Внутрішні можливості підприємства визначаються його виробничим
потенціалом. Як вже наголошувалося, виробничий потенціал визначає
максимальний випуск продукції, яку підприємство може провести за даних
умов виробництва: рівні технологій і системи організації виробництва.
Природно, що при цьому управління виробничим потенціалом підприємства
може здійснюватися тільки виходячи з економічних можливостей і з
урахуванням існуючих тенденцій в розвитку галузей.

На сучасному етапі розвитку вітчизняної економіки виробничі галузі
зазнають процес динамічного, але, разом з тим, і складного розвитку.

В ході ринкових трансформацій звично домінуючі в економіці країни галузі
переходять в розряд неефективних. Це визначає необхідність проведення
аналізу фінансових характеристик виробничого потенціалу на підставі
вивчення виробничо-господарської і фінансової сторін діяльності його
основних структурних складових.

Складність таких досліджень, обумовлена динамічним і, загальному
випадку, непередбачувальним розвитком економічної середи, потребує
залучення формальних підходів, зокрема, розробки економіко-математичних
моделей процесів і явищ, супроводжуючих зміну виробничого потенціалу.
Одним з перспективних напрямів в позначених дослідженнях управління
об’ємом виробничого потенціалу і пошуку шляхів його підвищення є
моделювання процесу операційного леверіджа при його ефективності,
розробка адаптивних систем фінансової діагностики в менеджменті
виробничого потенціалу і визначення динамічних аспектів фінансової
діагностики в управлінні безризиковим розвитком виробничої структури
підприємства. Аналіз умов ефективного управління виробничим потенціалом
підприємства з використанням новітніх технологій управління припускає
його декомпозицію на окремі складові:

ресурсно-чинник;

основні виробничі фундації;

фінансову діяльність;

нематеріальні активи;

персонал;

організаційну структуру;

маркетингову і збутову системи.

Складова ресурсно-чинника виробничого потенціалу визначається ресурсами
і чинниками виробництва, що витягуються підприємствами із зовнішнього
середовища функціонування підприємства за допомогою ринкових механізмів,
і схильним її впливу під час їх експлуатації в процесі виробництва. Тому
організація логістичних процесів, а також збутовій діяльності є одними з
найважливіших функцій системи управління підприємством. З одного боку,
матеріальне виробництво вимагає своєчасного і цілеспрямованого залучення
ресурсів і чинників. В той же час, будучи заключним етапом господарської
діяльності підприємства, реалізація збутової діяльності в основному
визначає ефективність його функціонування, стійкість і
конкурентоздібність в середовищі інших товаровиробників, оскільки
підприємство може зіткнутися з проблемою зниження ефективності внаслідок
неправильної збутової політики, що проводиться керівництвом, навіть
будучи високорентабельним. Тому проблема управління збутовою діяльністю
в умовах швидко змінної економічної ситуації, неплатежоспроможності
багатьох господарюючих суб’єктів і невизначеності на внутрішніх ринках
країни отримує особливу актуальність, що вимагає дослідження і розробки
нових механізмів і моделей для її вирішення.

Проте слід зазначити, що сучасні логістичні системи підприємств можна
охарактеризувати як відкриті, однонаправлені системи, суть яких —
організація управління матеріальними, сервісними і супутніми їм
потоками, сприяюча досягненню стратегічної і оперативної мети.
Однонаправленість логістичних систем полягає в тому, що вони є
незамкнутим контуром руху вищезгаданих потоків від придбання
матеріальних ресурсів до реалізації готової продукції споживачам. Тому
виникає необхідність створення системи управління логістикою
підприємства, що відповідає основній і найскладнішій вимозі — гнучко
реагувати на зміни мікро- і макросередовища.

Цю вимогу можна виконати, реалізовуючи адаптивний підхід до синтезу
підсистеми управління логістикою і збутовою діяльністю підприємства. В
основі адаптивного підходу до управління матеріально-ресурсними потоками
лежить реалізація принципів пасивної і активної адаптації, а також
саморегуляції функціонування підприємства. Особлива увага, що уділяється
адаптивній поведінці підприємства, тобто підтримці на відповідному рівні
гнучкості функціонування, пов’язано з тим, що жорстка поведінка в умовах
динамічного ринку може в певний момент привести до неспроможності
підприємства. Необхідність в адаптивному підході виникає також в умовах
постійно посилюється конкуренції, що вимушує підприємство не тільки
швидко реагувати на зміну попиту, але і робити це реагування ефективним.

Сучасні темпи науково-технічного прогресу, розвиток нових технологій
пред’являють нові вимоги до управління капітальної складовою виробничого
потенціалу — основним виробничими фундаціям (ОПФ). Особливу актуальність
питання, зв’язані з забезпеченям відтворювання ОПФ, придбавають на
сучасному етапі розвитку української економіки, однією з умов
становлення якої є високий ступінь морального і фізичного зносу ОПФ.

Однак жорстка конкуренція, вимоги, що зросли до якості продукції як на
внутрішньому, так і на зовнішньому ринках зумовлюють необхідність
здійснення програм на підтримку працездатності устаткування,
модернізацію агрегатів комбінату. Таким чином, ефективне управління
капітальними ресурсами є необхідною умовою здійснення відтворювальних
процесів на підприємстві.

Виходячи з того, що вкладення засобів в капітал є оновленням вже наявної
матеріально-технічної бази з метою нарощування об’ємів виробничої
діяльності і освоєння її нових видів, необхідно підкреслити, що в основі
такого підходу здійснення інвестицій лежить припущення про постійне
отримання певної суми прибутку і раціональне зниження вироблюваних
витрат, забезпечують рентабельність виробництва. Відтворювальні процеси
грають особливо важливу роль в забезпеченні успішного функціонування
підприємства в умовах ринкової економіки. Жорстка конкурентна боротьба
за обмежені ресурси і ринки збуту, зростання науково-технічного прогресу
є причинами украй високого рівня мінливості ринкового середовища. Таким
чином, високий динамізм зовнішнього оточення обумовлює необхідність
постійної адаптації підприємства до умов функціонування, що змінюються
тобто вибору такого темпу воспроизводства, який би найбільшою мірою
відповідав змінам ринкового середовища. Конкретизуючи постановку задачі
адаптації, необхідно відзначити, що стосовно ОПФ вона зводиться до
визначення такого темпу приросту основних виробничих фундацій, при якому
максимізовується чистий прибуток або рентабельність продукції. Рішення
цієї задачі здійснюється з використанням сучасних методів
економіко-математичного моделювання і економічної динаміки.

Крім управління виробничою діяльністю в ринкових умовах, підприємства
(особливо крупні) повинні надавати всю більшу увагу управлінню
фінансовою діяльністю. Управління фінансовими потоками підприємства
здатний значною мірою вплинути на взаємостосунки з його контрагентами —
постачальниками, споживачами і замовниками, кредиторами, інвесторами і
позичальниками. Приватизація привела до того, що в даний час в Україні
розвиваються і вдосконалюються такі форми організації як акціонерні
компанії і інші види колективного управління. Маніпуляції фінансовими
активами як вид діяльності значною мірою сприяє розширенню області
маневрування підприємства за рахунок диверсифікації структури доходів
від операцій. Необхідність залучення інвестицій для забезпечення
відтворювальних процесів, залучення позикових засобів для потреб
розвитку підприємств в сучасних умовах економіки України представляє
собою достатньо складну задачу, оскільки забезпечення необхідного рівня
ефективності інвестицій і капіталовкладень в економіці, що розвивається
вимагає проведення багатоваріантних розрахунків і отримання стійких
рішень, які б володіли високими ефективністю навіть у разі виникнення
значних відхилень в умовах функціонування. Тому адаптування
фінансово-господарської діяльності підприємств в умовах, що створилися,
повинна визначатися найбільш досконалою структурою процесів і механізмів
ухвалення рішень і використовуванням всього доступного інструментарію
економіко-математичних методів.

Останнім часом у вітчизняній економіці все велику актуальність
придбавають процеси управління нематеріальними ресурсами, що обумовлене
розвитком законодавчої бази, збільшенням різноманітності форм власності,
процесами глобалізації і міжнародними інтеграції. Цей новий для наших
економістів вид діяльності викликає необхідність застосування нових
підходів до розпорядження правами на наявні об’єкти і ресурси. Сучасний
стан дослідження інституційних основ економіки дозволяють зробити
висновок про те, що ефективне функціонування підприємств, і особливо
крупних промислових комплексів, неможливе без урахування
трансакціонованих витрат і пов’язаних з ними ефектів.

Персонал є головним елементом всієї системи управління підприємством,
який в один і той же час може виступати як об’єкт, так і суб’єкт
управління. Як ресурс персонал має особливі властивості. Найманий
працівник відрізняється від інших видів ресурсів (фінансових,
матеріальних) тим, що він має право відмовитися від умов, на яких його
збираються використовувати, вести переговори про рівень оплати праці,
перенавчатися іншим професіям, брати участь в страйках, звільнятися за
власним бажанням, вирішувати, які професії є соціально неприйнятними.

Управління персоналом виступає як безперервний процес, направлений на
цільову зміну мотивації людей, щоб добитися від них максимальної
віддачі, отже, досягнення високих кінцевих результатів. Оскільки тільки
плідна спільна діяльність всього колективу гарантує успіх підприємства,
кінцевою метою управління персоналом є забезпечення максимального
зближення інтересів підприємства і інтересів працівника, пов’язаних з
його професіональною діяльністю.

Недосконалість механізму управління персоналом як особливим видом
ресурсів — трудовим — негативно позначається на ефективності його
використовування в умовах нестабільної економіки, тому використання
адаптивних підходів до організації ефективної взаємодії трудових
ресурсів — персоналу підприємства з його знаннями, уміннями і творчими
здібностями, є необхідною умовою ефективного управління підприємством в
цілому.

Управління підприємством покликане забезпечити необхідний виробничий
цикл, відновлювати порушення порядку взаємозв’язків окремих ланок і
пристосувати підприємство до тих, що змінюються умовам зовнішнього
середовища. Це припускає використовування раціональних організаційних
структур, систем нормативів, правил поведінки, умов діяльності
підрозділів, їх функцій, контроль і координацію виробництва продукції. А
оскільки відповідальність за результати своєї діяльності в сучасних
умовах повністю лежить на підприємствах, і вони самі планують рівні
доходів і з своїх доходів покривають поточні витрати, розпоряджаються
отриманим прибутком, то і відповідно самі ж визначають місію і мету
свого функціонування в рамках обмежень, диктованих законодавством, і
самі ж розробляють плани реалізації цієї мети.

Перераховані вище вимоги істотно визначають структуру підприємства. Під
структурою підприємства розуміється єдність частин:
виробничо-технологічної структури (управління ресурсами) і структури
системи управління (управління ефективним и ресурсів, що
використовуються при реалізації місії і мети підприємства) —
оргструктури.

Виробничо-технологічна структура є організованою певним чином сукупність
матеріальних, трудових, енергетичних, технологічних ресурсів
підприємства і способів їх взаємодії, що забезпечують отримання певних
видів продукції і послуг. Оргструктура призначена для формування мети
функціонування підприємства і забезпечення умов реалізації цієї мети.
Оргструктура і її розміри (кількість підрозділів і зайнятих в них
фахівців) залежить як від розмірів виробничо-технологічної структури,
так і від гнучкості технології. Оргструктура є найважливішою складовою
організаційного механізму управління, а структурні зміни є найдорожчими,
мають найтриваліший період окупності і роблять найбільший вплив на
ефективність функціонування підприємства.

Сучасні тенденції розвитку ринкових відносин в Україні сприяють
переорієнтації діяльності підприємств в першу чергу на задоволення
ринкових потреб. В цих умовах основним цілеполягаючим елементом системи
управління підприємством стає підсистема маркетингу, а при здійсненні
зовнішньоторговельних операцій — її частина, підсистема управління
зовнішньоекономічною діяльністю. Орієнтація на ринкового споживача, як
новий елемент цілеполягаючим підприємства значною мірою визначає процеси
розвитку вітчизняним підприємств. Проте недосконалість самих механізмів
цілеполагання здатна негативно позначитися на ефективності
функціонування українських підприємств і економіки в цілому. Тому
розробка і використовування нових, досконаліших механізмів управління
маркетингом і зовнішньоекономічною діяльністю є одним з
найперспективніших напрямів в дослідженні економіки.

Розвиток маркетингової системи підприємства значною мірою пов’язаний з
розробкою, упровадженням і використовуванням інтегрованих засобів
управління, які є композицією різнорідних засобів — методологічних,
організаційних і інструментальних.

Маркетингова система може бути ефективно реалізований в рамках системи
підтримки ухвалення рішень. Як її підсистеми широко використовуються
експертні системи, проблемно-орієнтовані системи і ін. Складність
полягає в тому, що при створенні інтегрованих засобів управління або
адресному використовуванні готових технологій управління для мети
маркетингу фірми неминуче встає проблема маркетингу самих цих засобів,
причому дві дані маркетингові проблеми виявляються взаємозв’язаними.

Необхідність створення ефективних систем управління маркетингом
обумовлена об’єктивними причинами. Особливу актуальність і гостроту ця
проблема має для крупних промислових комплексів з масштабною сферою
діяльності (корпорацій, фінансово-промислових груп), оскільки вони мають
свій в розпорядженні багатоваріантні можливості вибору джерел
формування, способів концентрації напрямів використовування ресурсів
(фінансових, матеріальних, інтелектуальних і ін.). Зростаюче значення
при цьому придбаває координація управління маркетингом.

Фінансово-економічний стан підприємства значною мірою визначається його
положенням на ринку — часткою в загальному об’ємі продажів по відношенню
до конкуруючих підприємств. Очевидно, що чим ширше ринок збуту що
випускається підприємством продукції, тим стійке його
фінансово-економічний стан. Розширення ринків збуту веде до збільшення
доходу від реалізації продукції підприємства, а, відповідно, і до
зростання грошових потоків. Показник чистих грошових потоків часто
застосовується для оцінки фінансового стану підприємства, оскільки
дозволяє враховувати не тільки доходи від здійснення господарської і
інших видів діяльності, але також всі витрати підприємства, що включають
закупівлю сировини і матеріалів, виплату заробітної платні і соціальних
нарахувань, податків, короткострокових і довгострокових зобов’язань і
ін. Частка підприємства на ринку залежить від вибору маркетингової
стратегії і ефективності здійснення маркетингових заходів.

Специфічною сферою маркетингової системи на підприємстві є
зовнішньоекономічна діяльність, що розглядається як один з видів його
господарської діяльності, пов’язана з функціонуванням підприємства на
зовнішніх ринках. Напрями, форми, методи внутріекономічної діяльності
залежать від виду підприємництва підприємство — виробничого,
комерційного, фінансового або поєднання видів підприємництва.

Зовнішньоекономічна діяльність включає наступні основні напрями:

вихід на зовнішній ринок;

експортно-імпортні поставки товарів, послуг і капіталу;

валютно-фінансові і кредитні операції;

створення і участь в діяльності спільних підприємств;

міжнародний маркетинг;

моніторинг національної економічної політики і економіки
мікрогосподарських зв’язків.

Формуванню стратегії внутрішньої економічної діяльності підприємства
передує дослідження всіх альтернативних варіантів у сфері зовнішньої
економічної діяльності, що відносяться до довгостроковим цілям й їх
обґрунтовування для ухвалення тих або інших рішень. Тому стратегія
внутрішньої економічної діяльності й маркетингу підприємства в сучасних
умовах не просто дозволяє оцінювати й прогнозувати ринкові зміни, але й
формувати ринковий потенціал — сукупність можливостей підприємства по
реалізації своєї продукції на ринку.

Для забезпечення стабільності ринкового потенціалу підприємству
вимагається сформувати такі стратегії розвитку, які б забезпечили високу
маневреність й гнучкість його мети в умовах мінливості ринковій середі.
Додання необхідної маневреності й гнучкості стратегіям розвитку
підприємства здійснюється за рахунок процесів активної й пасивної
адаптації в управлінь підприємством. Зусилля пасивної адаптації
направленої на пристосування самого підприємства до умов зовнішньої
середи по відношенню до даного підприємства. Активна адаптація
направлена на зміну самої зовнішньої середи відповідно до потреб й метою
функцінування даного підприємства.

Адаптивної властивості підприємства забезпечують найбільш ефективну
реакцію на зміну умов реалізації їх мети. Ризик прямо пов’язаний з
адаптивними можливостями економічних систем: чим більше рівень глибини
адаптивної елементів підприємства, тим менше ризик витрат від змін
зовнішніх й внутрішніх умов функціонування підприємства. Тому можна
говорити, що управління адаптивними якістю підприємства приводить до
управленню рівнем ризику, а оптимальний рівень глибини адаптивної — до
ухвалення рішення з оптимальним рівнем ризику.

Один з основних підходів до визначення оптимальної глибини адаптивної
підприємства базується на розрахунку оптимальної області маневрування
плану. Під областю маневрування розуміють ресурси, якими розташовує
підприємство при коректуванні своїх параметрів (плану виробництва). При
розрахунку плану, володіючого адаптивними властивостями, необхідно
розрізняти два види резервів матеріальних ресурсів: прямі й непрямі
резерви.

Прямі резерви є запас (надлишок) матеріальних ресурсів, які є особливо
дефіцитними при коректуванні плану виробництва. Непрямі резерви являють
собою такий об’єм матеріальних ресурсів, який при можливому коректуванні
цього плану забезпечував би максимальне задоволення попиту на
матеріальні ресурси, а ризик збільшення витрат через надлишок ресурсів
був би мінімальний. Таким чином використання нових
структурно-організаційних підходів й використовування сучасних методів
економіко-математичного моделювання є необхідною умовою ефективного
функціонування вітчизняних підприємств в трансформаційному циклі
економіки, а розвиток адаптивних якостей й властивостей систем
управлення підприємствами дозволить своєчасно розпізнавати зміни, що
відбуваються в середовищі їх функціонування, синтезувати стійкі й
адаптивні, науково-обґрунтовані рішення й ефективно реагувати на
розвиток економічних ситуації.

4. Інформаційні технологій в управлінні підприємством

Наявність функціональних елементів в управлінні приводить до створення
відповідних спеціалізованих інформаційних систем. Ці функції
автоматизуються в різних обсягах на різних рівнях управління.

Інформаційна система (ІС) — це комплекс пов’язаних між собою елементів
із приймання, накопичення, опрацювання, збереження, передавання
інформації в певній функціонально спеціалізованій сфері функціонування
підприємства.

Складовими елементами ІС є програмні та технічні засоби, обслуговуючий
персонал тощо. Ефективність функціонування ІС залежить від загальної
культури прийняття управлінських рішень, рівнів механізації та
автоматизації документообороту тощо.

ІС функціонує на основі сукупності взаємопов’язаних інформаційних
технологій (ІТ) різного рівня механізації та автоматизації. Рівень
автоматизації, тип, характер використання технічних засобів залежать від
характеру конкретної технології. Поняття технології охоплює:

пристрої;

носії;

методи збереження;

переробки;

принципи обміну інформацією.

Технологія, як строге наукове поняття, означає визначений комплекс
наукових і інженерних знань, втілений у засобах, прийомах праці, наборах
виробничо-речових чинників виробництва, засобах їхнього з з’єднання для
створення якогось продукту або послуги. Сучасне розуміння терміну
«технологія» нерозривно пов’язане з машинізацією того чи іншого
виробничого або соціального процесу, що припускає його
технологізацію, тобто перекладення на новий рівень, що відповідає
сучасним науковим, технічним та інженерним знанням.

ІТ супроводжують процеси, в яких «початковим матеріалом» і «продукцією»
є інформація. Як виробничі, так й ІТ виникають не спонтанно, а в
результаті технологізації того або іншого соціального процесу, тобто,
цілеспрямованого активного впливу людини на певну галузь діяльності та
її перетворення на базі обчислювальної та інформаційно-комунікаційної
техніки. Чим ширше застосування знаходять досягнення науково-технічного
прогресу, чим вищий інтелектуальний рівень програмного забезпечення, тим
більше виникає видів ІТ, до яких належать технології планування і
управління, наукових досліджень і розробок, експериментування,
проектування, грошово-касових операцій, навчання тощо. Найпоширенішою
ІТ, що відіграє винятково важливу роль у життєдіяльності суспільства, є
технологія управління.

Поняття механізації та автоматизації управлінської діяльності
пов’язується з такими поняттями, як опорна та предметна складові ІТ.
Перша є усталеною системою методів та способів збору, нагромадження,
збереження, пошуку та оброблення інформації. Іншими словами, опорна
складова — це інструментарій (наприклад, текстові редактори, системи
керування базами даних тощо), який допомагає вирішувати завдання
предметної сфери. Предметна складова відображається у класичному
технологічному ланцюжку цільового перетворення даних. Прикладами
предметної складової є: журнально-ордерні форми ведення бухгалтерських
розрахунків, технологія виробничих процесів на сукупності технологічних
карт та креслень тощо. Використання нової опорної складової як засобу
реалізації предметної удосконалює функціональну ІТ, яка зберігаючи
принципи перетворення інформації та повторюючи всі ключові етапи новими
засобами, якісно змінює її форму роботи з інформаційними ресурсами. Тому
одним з факторів підтримання ефективної ІСУП є неперервне удосконалення
наявних ІТ.

Нові ІТ — це добре відлагоджені та формалізовані предметні технології
для роботи з інформаційними ресурсами, посиленими опорними засобами.

Основними причинами потреби постійного оновлення ІТ в СУП є:

поява дешевих і в той же час достатньо ефективних опорних складових ІТ у
результаті науково-технічного прогресу:

.можливість удосконалення предметних складових ІТ на основі н аукових
досягнень як у фундаментальних (системному аналізі, штучному інтелекті
тощо), так і у прикладних напрямах:

постійно зростаючий обсяг інформації і відносно низька продуктивність
праці людей, зайнятих її обробленням.

Властивості інформаційних технологій

Розчленованість пронесу на стадії (фази) відкриває нові можливості для
його раціоналізації.

Системна повнота (цілісність) процесу спрямована на завершеність дій для
досягнення поставленої цілі, що досягається пропорційністю у
співвідношенні різноманітних ланок технологічного ланцюжка та у рівні їх
розвитку.

Регулярність процесу й однозначність його фаз допускає стандартизацію й
уніфікацію показників їх характеристик, в результаті є можливість
обліку, планування, диспетчеризації інформаційних процесів.

Складність, неперервність і однорідність процесів регулювання
обумовлюється великою кількістю взаємозв’язаних та взаємодіючих
внутрішніх елементів, а також місцем підприємства в економічний системі
країни.

Для впровадження нової ІТ, що активно впливає на середовище
застосування, як правило, потрібна радикальна перебудова традиційно
сформованих інформаційно-комунікаційних процесів. При цьому часто
виникають наступні проблеми. Системно строга математично регламентована
і складна інженерна технологія опрацювання даних «вклинюється» у
нетехнологізоване слабко структуроване середовище, життєдіяльність якого
базується на емпірично сформованих «людино-паперових» процедурах і
операціях, гнучка природа яких лише маскує структурні «слабкості»
середовища і зайві витрати часу чи ресурсів. Більше того, виникає
протиріччя між вимогами машинізованих систем, в основі яких лежать
алгоритми інформаційного обміну, формалізовані моделі прийняття рішень,
і внутрішньою логікою функціонування самого середовища, природою
конкретного соціального процесу (управління, виробництво). Зазначене
протиріччя знімається шляхом технологізації інформаційно-комунікаційних
процесів, що означає, з одного боку, вдосконалення і розвиток ІТ, а з
іншого — раціоналізацію середовища, в якому вони впроваджуються.

Нові ІТ забезпечують проведення інтелектуалізації, перехід до
комплексного розв’язання взаємопов’язаних завдань управління і
безпаперового документообігу.

Вагомість наведених переваг обумовлене удосконаленням опорних складових
ІТ ІСУП, а для конкретного підприємства визначається його положенням у
сфері діяльності.

Перехід до ринкової економіки, який супроводжувався децентралізацією
управління, суттєво змінив акценти управління функціонуванням
підприємства. Характерною рисою ІСУП в інформаційному суспільстві стає
децентралізація, а втрата чітко формалізованих зв’язків прямої
підпорядкованості компенсується розширенням горизонтальних зв’язків і
супроводжується зростанням значення ІСУП. Значно зростають потреби
підприємств у зовнішній інформації. В результаті розвитку суспільства,
ускладнення технологій управління стає настільки суттєвим, що вручну
стало неможливим вчасно обробити ці обсяги інформації в умовах обмежених
трудових ресурсів. Рівень забезпечення менеджерів інформацією став одним
з визначальних чинників системності й інтегратора діяльності
підприємства.

Сучасна ІСУП забезпечує ефективне функціонування системи управління
підприємством і дає змогу:

автоматизувати та механізувати інформаційні процеси внутрішнього
документообороту, забезпечити оперативний доступ до зовнішньо
інформації;

комплексно вирішувати стандартні спеціалізовані завдання, проводити
економічне прогнозування і аналіз в кожній окремій підгрупі проблем,
проводити моделювання управлінських рішень, як найвищий критерій
адекватності реагування в розглянутій ситуації.

Від ефективності інформаційного обміну залежить можливість паралельного
виконання різних етапів діяльності і у вирішальній мірі можливості
децентралізації управління. Ключові рішення удосконалення ІСУП
приймаються шляхом визначення потреб і обсягів інформації в кожному
конкретному випадку на кожному рівні управління, встановленні замкнутої
двохсторонньої лінії між рівнями управління, і забезпеченні
автоматизації оброблення та інтеграції інформації.

Розвиток ІСУП, як правило, проходить такі етапи. Перший етап полягає в
автоматизації оброблення даних через застосування ІТ з метою скорочення
чисельності службовців та накладних витрат. Другий етап спрямований на
автоматизацію процесів формування та оцінки даних про діяльність
організації з метою надання менеджерам точної і своєчасної інформації
про стан поточних справ. Третій етап проводиться з метою розширення
можливостей прийняття рішень на основі інформаційних ресурсів, що
поступають із зовнішніх та внутрішніх джерел, шляхом управління обміном
як з виробниками, так і самими засобами створення інформації.

У зв’язку із зростаючою складністю процесів інформатизації на ведучих
підприємствах почали створювати експертні групи, які ґрунтовно вивчають
тенденції розвитку і сфери застосування ІТ і управляють впровадженням
останніх. Процес удосконалення ІСУП важливий і необхідний, оскільки
існує зв’язок між виживанням підприємства і поліпшенням організованості
його функціонування. Для удосконалення ІСУП витрачаються значні кошти,
обсяги яких залежать як від рівня інформаційної підтримки процесів і
методів управління, так і ступеня їхньої взаємної інтеграції.

Ресурси ІСУП охоплюють працівників інформаційної сфери. обчислювальні та
інформаційно-комунікаційні технічні засоби і програмне забезпечення, а
також бюджет цієї сфери. Кожна складова група ресурсів ІСУП має власну
специфіку, а тому оцінювати її ефективність потрібно окремо. При
оцінюванні працівників інформаційної сфери як ресурсу може бути отримане
початкове уявлення про підприємство через проведення аналізу
організаційних структур управління. Число співробітників у окремих
підрозділах, а також опис їхніх посадових обов’язків дадуть змогу
визначити центр інформаційної діяльності підприємства. В цілому
оцінювання працівників інформаційної сфери проводиться за такими
позиціями:

число працівників (у середньому);

вікова структура (вік і стаж, а також: досвід роботи) працівників;

сфера відповідальності кожного ;

якість керівництва;

продуктивність і завантаженість працівників;

кваліфікація, освіта та комунікабельність працівників;

засоби і рівень мотивації працівників;

виробничий клімат у підрозділах інформаційної сфери;

Встановлені при цьому сильні і слабкі сторони працівників дають змогу
визначати шляхи проведення організаційних змін у цій сфері. Щодо
технічних засобів, то доцільно оцінювати такі аспекти:

типи, технічні характеристики і потужність наявної комп’ютерної техніки;

кількість, технічні характеристики, ємність та фізичне розташування
головних баз даних;

«інтелектуальність » і орієнтованість на користувача (пристосованість до
застосування) наявної обчислювальної та інформаційно-комунікаційної
техніки;

кількість автоматизованих робочих місць та їх оснащення;

структура внутрішньої обчислювальної .мережі і її компоненти;

зовнішні телекомунікаційні зв’язки;

місця установки технічних засобів;

доступність інформації і характерний час очікування відповіді на
автоматизованих робочих місцях;

завантаженість обчислювальних ресурсів (завантаження процесорів,
використання пам’яті);

«історія розвитку » (частка приросту, розвиток продуктивності і ємності)
обчислювальних та інформаційно-комунікаційних засобів;

можливості нарощування технічних засобів;

дані про виробників і постачальників апаратних засобів (особливо оцінка
надійності з точки зору користувачів);

дані про придбання (оренду чи лізинг) у розрізі тривалості налагоджених
зв’язків з постачальниками технічних засобів;

дані по технічному обслуговуванню і сервісу.

Оцінюючи програмне забезпечення потрібно зосередитися на таких
компонентах:

операційні системи та їх розширення, системи теледоступу;

системи керування банками даних;

мережне програмне забезпечення і засоби теледоступу, системи керування
комунікаціями;

допоміжне програмне забезпечення (для периферійних технічних засобів);

інструментарій кінцевого користувача, розвиток програмного оточення
інформаційної системи (інструменти і мови аналізу, дизайну і
програмування, а також транслятори з мов);

системи збереження і захисту даних;

використовувані зовнішні програмні засоби;

дані по виробниках і постачальниках програмного забезпечення (особливо
рівень надійності і задоволення потреб користувачів);

дані по придбанню /оренді/ лізингу і тривалості зв’язків з постачальника
програмного забезпечення;

дані по можливості розширення програмних засобів;

відомості про технічне обслуговуванню і сервіс.

Важливе значення для організації ІСУП є оцінювання структури витрат щодо
її функціонування згідно наступних позицій:

аналіз загального зростання витрат на оброблення інформації окремо по
статтях для технічних і програмних засобів, технічного обслуговування,
персоналу тощо;

визначення частки витрат на ІСУП в порівнянні з загальними витратами
підприємства;

планування витрат на оброблення інформації в майбутньому тощо.

Найчастіше на підприємстві сформувалися конкретні уявлення щодо розвитку
ІСУП. Бажано їх виділити ще на початку проведення аналізу, щоб мати
можливість врахувати їх можливий вплив на формування ІСУП.

Оцінювання ІСУП може здійснюватися: 1) шляхом розрахунку абсолютних чи
відносних показників економічного чи спеціального спрямування; 2) через
моделювання впливу ІСУП на результати діяльності підприємстві.
Розрахунок абсолютних чи відносних показників ІСУП можна розглядати з
двох позицій: часткового оцінювання — на рівні підтримки прийнятгя
конкретного чи цілого класу подібних рішень; узагальненого оцінювання —
на рівні розгляду діяльності підприємства в цілому.

5. Управління інтелектуальним капіталом підприємства

Становлення інтелектуальної економіки у країнах Заходу в 90-і роки
минулого століття принципово змінило світову господарську кон’юнктуру та
привело до того, що Захід досяг незалежності як від поставок сировини,
так і від імпорту традиційної індустріальної продукції, домінуючи у
виробництві інформаційних ресурсів. Відповідно, гранично загострилася
жорстка конкуренція на ринку масових споживчих товарів. Інші країни
(внаслідок відсутності в них переходу на інноваційний тип розвитку), які
не мали можливостей використовувати інтелектуальний капітал як
найважливіший економічний ресурс, були змушені активніше нарощувати
інвестиції в підтримку конкурентоспроможності своїх індустріальних
виробництв.

Самозростання інтелектуального капіталу відіграє у становленні нової
економіки ту саму роль, що і самозростання матеріально-речовинного
капіталу — в індустріальній. Отже, зростання інтелектуального капіталу
та ефективність його використання визначають перспективи щодо розвитку
економіки тієї чи іншої країни. Сьогодні інтелектуальний капітал набуває
значення стратегічного фактора економічного розвитку не тільки в
постіндустріальних державах, але й в Україні.

Оскільки концепція інтелектуального капіталу почала формуватися
порівняно недавно — наприкінці 90-х років XX ст., то багато прикладних
аспектів його використання залишаються не розробленими. Одна з ключових
проблем — це розробка системи управління інтелектуальним капіталом на
рівні підприємства, її окремі аспекти досліджували такі відомі фахівці,
як Т. Стюарт, Л. Єдвінссон, М. Мелоун, Е. Брукінг, А. Козирєв та ін.
Однак досі невирішеним залишається головне завдання — формування
організаційно-економічного механізму управління таким капіталом, не
розкрито і не обґрунтовано концепцію цього механізму.

Формування такого механізму має спиратися, насамперед, на розкриття
сутності та структури самого поняття «інтелектуальний капітал».

Одні з перших дослідників у цьому напрямі Л. Едвінссон і М. Мелоун
дотримуються досить широкого трактування інтелектуального капіталу,
відносячи до нього фактично всі види капіталу, що не піддаються оцінкам,
традиційним для ресурсів сучасної корпорації. На підставі досліджень у
шведській страховій і фінансовій компанії «Скандія» ці вчені виділили у
рамках інтелектуального капіталу «людський капітал» (human capital) і
«структурний капітал» (structural capital). Вони підкреслюють, що кожна
з цих форм «капіталу» породжена людськими знаннями, і саме їх сукупність
визначає приховані джерела цінності, які наділяють компанію нетрадиційно
високою ринковою оцінкою. Д. Даффі дає таке визначення: «Інтелектуальний
капітал — це сукупні знання, якими володіє організація з особі своїх
співробітників, а також у вигляді методологій, патентів, архітектур і
взаємозв’язків». Тут інтелектуальний капітал уже набирає вигляду певної
методологічної категорії («сукупні знання компанії»). Д. Клейн і Л.
Прусак визначають інтелектуальний капітал як «інтелектуальний матеріал,
формалізований і зафіксований, що використовується для виробництва більш
цінного майна» . Б. Леонтьєв підходить до визначення інтелектуального
капіталу через розкриття його структури трохи ширше. Під інтелектуальним
капіталом того чи іншого суб’єкта він розуміє «сукупність наявних у
нього законних прав на результати його творчої діяльності, його
природних і набутих інтелектуальних здібностей і навичок, а також
нагромаджені ним бази знань і корисних відносин з іншими суб’єктами».
Тут ми маємо більш конкретизований перелік елементів інтелектуального
капіталу, ніж, скажімо, у Едвінссона і Мелоуна, Клейна і Прусака, однак
він має ті самі недоліки, що і в них. Є. Брукінг визначає
інтелектуальний капітал як «термін для позначення нематеріальних
активів, без яких компанія не може тепер існувати».

Виділяють такі типи інтелектуального капіталу: персоніфікований,
техніко-технологічний, інфраструктурний, клієнтський, марочний. Кожний з
них містить відповідні види інтелектуального капіталу.

Персоніфікований: пов’язані з роботою знання та вміння, творчі
здібності, освіта, професійна кваліфікація, лояльність, ціннісні
настанови персоналу, психометричні характеристики.

Техніко-технологічний: винаходи, корисні моделі, промислові зразки,
патенти, виробничі секрети («ноу-хау»), оригінальне програмне
забезпечення, права на дизайн.

Інфраструктурний: інформаційні технології, бази даних, організаційна
структура, філософія управління, корпоративна культура, ділове
співробітництво.

Клієнтський: відносини з покупцями, контракти, портфель замовлень,
франшизи, ліцензійні угоди.

Марочний: торгові марки, товарні знаки, корпоративна марка (ім’я), марки
обслуговування.

Кожний тип інтелектуального капіталу несе певні функції та передбачає
свою специфіку управління. Відповідно, при формуванні
організаційно-економічного механізму управління інтелектуальним
капіталом цю специфіку необхідно враховувати з метою якнайефективнішої
реалізації таким капіталом своїх функцій.

Що концептуально повинен включати власне «організаційно-економічний
механізм управління»? Стосовно до різних економічних об’єктів це поняття
досить часто зустрічається у сучасній науковій економічній літературі.
На жаль, поки що загальноприйнятого розгорнутого визначення цього
терміна, яке б розкривало його сутність, немає, що викликає певні
труднощі при розробці концепції організаційно-економічного механізму
управління інтелектуальним капіталом підприємства.

Згідно з Ю. Лисенком і П. Єгоровим, «організаційно-економічний механізм
— це система формування цілей і стимулів, які дозволяють перетворити у
процесі трудової діяльності рух (динаміку) матеріальних і духовних
потреб членів суспільства на рух засобів виробництва і його кінцевих
результатів, спрямованих на задоволення платоспроможного попиту
споживачів». Такого трактування організаційно-економічного механізму
дотримується і А. Козаченко.

Як позитивний бік такого визначення організаційно-економічного механізму
слід розцінювати те, що в даному випадку він розглядається як система,
тобто сукупність елементів, які перебувають у відносинах і зв’язках один
з одним, а також утворюють певну цілісність, єдність. Однак, оскільки у
статті Ю. Лисенка і П. Єгорова йдеться про організаційно-економічний
механізм управління, то пропоноване ними визначення розкриває лише
частину механізму управління, розглядаючи його тільки як «систему
формування цілей і стимулів». Тим часом процес управління не обмежується
питаннями формування цілей і стимулів: він допускає реалізацію, як
мінімум, трьох основних функцій управління — планування, організації та
контролю. В даному ж випадку частково розкривається лише перша з них.
Крім того, у пропонованому цими авторами формулюванні не дістали
відображення і такі найважливіші елементи механізму управління, як його
методи і структура. При цьому Ю. Лисенко і П. Єгоров справедливо
зазначають, що «ядром організаційно-економічного механізму є система
стимулів, які формують спонукальні мотиви до підвищення ефективності
функціонування виробничих систем». У свою чергу, цю систему вони
поділяють на дві підсистеми: командно-адміністративних і
соціально-економічних стимулів, перші з яких примушують до праці, а
другі — викликають у співробітників інтерес до високоякісної праці та
ефективної роботи.

Заслуговує на увагу визначення організаційно-економічного механізму
управління, запропоноване Г. Астаповою, яка розглядає його як систему
елементів організаційного та економічного впливу на управлінський
процес. У даному випадку системний підхід до формулювання визначення
механізму розкривається і конкретизується за допомогою організаційної та
економічної складових. Однак, на нашу думку, їх розгляд виключно як
«елементів впливу» на управлінський процес не є методологічно
аргументованим. Згідно з таким формулюванням, механізм управління слугує
фактором впливу на процес управління. При цьому виникає суперечність у
самій суті категорії «організаційно-економічний механізм управління»,
основою якого виступає управлінський процес як комплекс і послідовність
функцій управління, що підкреслює академік М. Чумаченко.

Звернімо увагу на визначення О. Єрьоменко-Григоренко, яке багато в чому
збігається з думкою дослідника Б. Іваненка. В інтерпретації першого з
авторів «організаційно-економічний механізм управління підприємством
являє собою систему технологічного, економічного, організаційного і
соціального блоків, які включають до себе їх елементи». Тут взагалі
відсутній змістовий бік власне механізму управління. Відбувається
ототожнення організаційно-економічного механізму управління з
функціональною структурою підприємства або з підприємством як системою
названих автором блоків, тобто з об’єктом управління, що, на нашу думку,
є неправомірним. Очевидно, розуміючи недоліки запропонованого
формулювання, дослідник дає ще одне визначення
організаційно-економічного механізму управління підприємством як
«сукупності соціально-економічних і організаційно-економічних відносин.
Однак і тепер сама по собі «сукупність відносин» не допускає управління
як цілеспрямованої діяльності та, відповідно, механізму управління як
засобу здійснення процесу управління.

Більш аргументованої позиції дотримується І. Булєєв, який розглядає
організаційно-економічний механізм управління як сукупність форм,
методів та інструментів управління. Тут ми вже бачимо відображення
процесу управління і засобів його здійснення. Водночас залишається
нерозкритим термін «механізм», оскільки сама по собі «сукупність форм,
методів та інструментів» не допускає перетворення впливу одних її
елементів на необхідну зміну інших.

Очевидно, що неоднозначність і суперечливість формулювань, пропонованих
різними дослідниками, вимагають не тільки узагальнення наявних думок,
але й додаткового дослідження гносеології самого поняття
«організаційно-економічний механізм управління».

Базовим елементом визначення є поняття «механізм». Саме це поняття було
запозичено економістами з механіки і в загальному випадку означає
систему ланок, які перетворюють рух одних ланок на необхідний рух інших,
причому існують вхідна і вихідна ланки.

Так, ґрунтуючись на цій базовій посилці, французький дослідник А.
Кульман, говорячи вже про механізм економічний (у макроекономічному
аспекті), підкреслює, що його можна визначити як необхідний
взаємозв’язок, який виникає між різними економічними явищами. Механізм
містить певну послідовність економічних явищ: його складовими елементами
одночасно виступають вхідне і вихідне явища, а також весь процес, який
відбувається в інтервалах між ними. Дослідник також зауважує, що
механізми — це системи взаємозв’язків економічних явищ, які виникають за
певних умов під впливом початкового імпульсу.

Отже, «механізм управління» можна розглядати як систему елементів
(цілей, функцій, методів, організаційної структури і суб’єктів) та
об’єктів управління, в якій відбувається цілеспрямоване перетворення
впливу елементів управління на необхідний стан або реакцію об’єктів
управління, що має вхідні посилки і результуючу реакцію.

Кожне підприємство на всіх своїх рівнях, у всіх своїх функціональних
блоках має механізми управління. Як зазначає Н. Брюховецька, «від
переваги акцентів на ті чи інші методи управління механізм управління
буде мати свою назву». Далі автор конкретизує: «Економічний механізм
включає економічні методи впливу суб’єкта управління на об’єкт
управління. Але, крім економічних методів управління, впливу на об’єкт
управління, є й інші методи: організаційні, психологічні й ін.». При
цьому дослідник підкреслює, що «на рівні підприємства навіть економічні
методи реалізуються через систему організаційно-розпорядницьких форм
управління», у такий спосіб обґрунтовуючи правомірність використання
поняття «організаційно-економічний механізм управління».

У нашому випадку об’єктом управління є інтелектуальний капітал
підприємства, а цілі його використання є, безумовно, економічними.
Інакше кажучи, коли йдеться про організаційно-економічний механізм
управління інтелектуальним капіталом, економічна складова цього
механізму полягатиме не тільки у методах, але й у цілях його
функціонування. Відповідно, організаційна складова наповнюється ширшим
змістом як організація досягнення економічних цілей взагалі, а не
обмежується організаційними методами управління, тобто вона містить і
організаційно-структурні, і соціально-психологічні, і адміністративні
аспекти. У процесі взаємодії відбувається взаємопроникнення економічних
і організаційних елементів механізму управління. Отже, механізм
управління інтелектуальним капіталом має, насамперед,
організаційно-економічну природу, що робить гносеологічно і, відповідно,
термінологічне вірною назву «організаційно-економічний механізм
управління інтелектуальним капіталом».

Таким чином, можна сформулювати визначення: організаційно-економічний
механізм управління інтелектуальним капіталом підприємства являє собою
систему елементів (цілей, функцій, методів, організаційної структури і
суб’єктів) та об’єктів (видів інтелектуального капіталу) управління, в
якій відбувається цілеспрямоване перетворення впливу елементів
управління на необхідний стан або реакцію інтелектуальних ресурсів, яка
має вхідні впливи у формі зовнішніх вимог і результуючу реакцію у
вигляді економічного ефекту.

Формування організаційно-економічного механізму управління
інтелектуальним капіталом як системи управління повинне здійснюватися на
науково обґрунтованих принципах, які пред’являються до подібних систем.

Принцип цільової суміщеності допускає створення цілеспрямованої системи
управління, в якій усі її елементи складають єдиний механізм,
спрямований на вирішення загального завдання. Управління різними видами
інтелектуального капіталу здійснюється у такий спосіб, щоб у результаті
в необхідний строк було забезпечено максимальну економічну ефективність
їх використання.

Принцип безперервності та надійності проявляється у створенні таких
організаційно-економічних умов, за яких досягаються стабільність і
безперервність ефективного функціонування інтелектуального капіталу.
Вирішення цього завдання забезпечується надійністю і погодженістю
функціонування керуючої підсистеми, наявністю зворотного зв’язку між
усіма структурними елементами цієї підсистеми та об’єктами управління,
певними процедурами і конкретними заходами щодо усунення
дисфункціональних відхилень.

Принцип планомірності означає, що система управління має бути націлена
на вирішення не тільки поточних, але й довгострокових завдань розвитку
інтелектуального капіталу. Механізм управління цим капіталом зв’язує у
часі функціонування цілого ряду інтелектуальних ресурсів. Інтеграція
механізму управління інтелектуальним капіталом із загальним
господарським механізмом підприємства, стратегією його розвитку і
поточними завданнями є можливою лише за умов стратегічного, тактичного
та оперативного планування.

Принцип динамізму допускає, що механізм управління повинен мати високу
адаптивність до вимог зовнішнього і внутрішнього середовищ.

Принцип ефективності управління пов’язаний з можливістю використати
безліч варіантів досягнення однієї й тієї самої мети, і завдання полягає
в тому, щоб вибрати з них найкращий.

Принцип наукової обґрунтованості методів управління виходить з того, що
методи, форми і засоби управління інтелектуальним капіталом мають бути
науково обґрунтовані та перевірені на практиці.

Головне завдання організаційно-економічного механізму управління
інтелектуальним капіталом — забезпечити його ефективне використання і
розвиток. Диференціація основної функції, перехід до окремих завдань є
найважливішим методологічним питанням. Відповідно, з огляду на головне
завдання, призначення організаційно-економічного механізму управління
інтелектуальним капіталом повинне полягати у:

формуванні системи управління інтелектуальним капіталом підприємства і

забезпеченні її адекватності існуючим зовнішнім і внутрішнім умовам
діяльності

підприємства;

забезпеченні ефективного функціонування інтелектуального капіталу;

відтворенні інтелектуального капіталу;

раціональному використанні всіх видів інтелектуального капіталу;

реалізації стимулів, спрямованих на ефективне використання і відтворення

інтелектуального капіталу;

створенні нормативної бази управління інтелектуальним капіталом з метою

обґрунтування управлінських рішень, які приймаються;

розподілі обов’язків між суб’єктами управління інтелектуальним
капіталом.

Організаційно-економічний механізм управління інтелектуальним капіталом
як система повинен мати структуру, яка б визначала сталі зв’язки і
відносини всередині нього, а також основні напрями управлінських
впливів, що забезпечувало б цілісність механізму і його тотожність
самому собі. Отже, обґрунтування структури механізму є одним з ключових
завдань розробки його загальної концепції.

Як і будь-яка система управління, організаційно-економічний механізм
управління інтелектуальним капіталом складається з двох підсистем —
керуючої та керованої, які перебувають у діалектичному взаємозв’язку. У
даному випадку керована підсистема представлена інтелектуальним
капіталом і його функціями. Структура і зміст керуючої системи, яка є
основою механізму управління, вимагає детальнішого аналізу й
обґрунтування.

Як зазначається у працях провідних спеціалістів у галузі менеджменту П.
Друке-ра, М. Мескона, М. Альберта, Р. Фатхутдінова, Б. Мільнера та ін.,
вихідними посилками системи управління є цілі, які мають бути
актуальними, конкретними, вимірними, стимулюючими і позначеними у часі.
У свою чергу, цілі конкретизуються через завдання, які являють собою
короткострокові орієнтири. Поставлені завдання вирішуються шляхом
виконання відповідних функцій.

Функції управління є основою для формування структури керуючої системи
та взаємодії її компонентів, а також визначають сутність і зміст
управлінської діяльності на всіх рівнях і етапах управління. Не знаючи
цього, визначити резерви і можливості такої діяльності, оцінити її
ефективність неможливо.

Поняття «функція» (від латинського Ллікііо — «виконання, здійснення»)
характеризує діяльність, роботу, зовнішній прояв властивостей
якого-небудь об’єкта в даній системі відносин, роль, призначення того чи
іншого виконавчого органу (ланки, елемента) будь-якої системи у
здійсненні її цілей. У науковій економічній літературі можна зустріти
різні точки зору на сутність функцій управління. Результати аналізу
думок з даного питання, подані в дисертаційному дослідженні, дозволили
зробити таке узагальнення: під функцією управління слід розуміти
об’єктивно необхідний вид управлінської діяльності, який є продуктом
процесу поділу та спеціалізації праці у сфері управління, виражається у
цілеспрямованому впливі суб’єкта на керований об’єкт і органічно
зв’язаний з організаційною структурою управління та іншими функціями
управління.

Як підкреслює академік М. Г. Чумаченко, відповідно до відомого положення
діалектики, зміст і форма будь-якого явища є взаємозалежними та
взаємозв’язаними. Тому, якщо зміст управління виробництвом реалізується
через функції, а форма управління — через структуру управління, то склад
функцій і структура управління є взаємозалежними та взаємозв’язаними.

Таким чином, ще одним найважливішим елементом механізму є організаційна
структура управління інтелектуальним капіталом, яка впорядковує процес
управління і взаємодію ланок, встановлює підпорядкованість, розподіляє
відповідальність.

Функції управління інтелектуальним капіталом реалізуються шляхом
застосування відповідних методів управління. Оскільки процес управління
інтелектуальним капіталом здійснюється за допомогою інтелектуальної
праці, то методи управління нею складають основу для всієї сукупності
методів управління таким капіталом.

Можна виділити три основні групи методів управління, що застосовуються
як до інтелектуального капіталу, так і до інтелектуальної праці:
організаційні, економічні, соціально-психологічні. Щодо безпосереднього
впливу на капітал, то соціально-психологічні методи стосуються тільки
персоніфікованого, клієнтського і марочного капіталів .

Організаційно-економічний механізм управління інтелектуальним капіталом
повинен передбачати раціональне поєднання відповідних методів
управління, яке, у свою чергу, покликане забезпечити ефективну
реалізацію функцій інтелектуального капіталу і досягнення поставлених
цілей.

Узагальнюючи сказане, можна зазначити, що в цілому структура і зміст
керуючої підсистеми представлені цілями, завданнями, функціями,
організаційною структурою і методами управління.

Таким чином, концептуальну структуру організаційно-економічного
механізму управління інтелектуальним капіталом підприємства можна подати
у вигляді схеми.

У процесі функціонування організаційно-економічного механізму природним,
неминучим і закономірним є виникнення певних організаційно-економічних
відносин. Як справедливо зауважує академік Л. І. Абалкін,
організаційно-економічні відносини опосередковують зв’язок між
продуктивними силами і власністю на засоби виробництва, характеризують
стан продуктивних сил та їх економічну організацію. У цьому
організаційно-економічний механізм управління інтелектуальним капіталом
є елементом виробничих відносин. Отже, найважливішим завданням
дослідження особливостей його функціонування є політекономічний аналіз
дихотомії інтелектуального капіталу, інтелектуальної праці та
інтелектуального продукту.

Організаційно-економічний механізм управління інтелектуальним капіталом
об’єднує в єдину систему суб’єкт і об’єкт управління, а також проміжний
і кінцевий результати функціонування даного механізму. Ключовим,
стратегічним видом інтелектуального капіталу є персоніфікований
інтелектуальний капітал, який представлений знаннями та кваліфікацією
суб’єктів управління, виступає об’єктом управління і акумулює продукти
інтелектуальної праці у вигляді нових знань та інформації. При цьому
варто підкреслити, що така праця лежить в основі процесу управління
інтелектуальним капіталом.

Отже, організаційно-економічний механізм управління інтелектуальним
капіталом є не тільки економічною, але й соціальною системою, що
об’єднує в єдиний соціальний організм людей, які володіють і здатністю
до інтелектуальної праці, і засобами виробництва у вигляді своїх знань.

Відомо, що класична політична економія вважала серйозним фактором
негативного впливу на ефективність функціонування соціально-економічних
систем суперечність між безпосереднім виробником і власником засобів
виробництва. Навіть ідея «розпорошення* приватної власності на засоби
виробництва — у вигляді комуністичної доктрини володіння ними всіма
членами суспільства або капіталістичної концепції володіння акціями
всіма працівниками корпорації — ситуації не змінює. Як справедливо
зазначає В. Іноземців, «ставлення до деяких засобів виробництва як не до
чужого не є тотожним ставленню до них як до своїх».

Організаційно-економічний механізм управління інтелектуальним капіталом
дозволяє перебороти деструктивний у даному випадку вплив приватної
власності. Ми вважаємо це можливим, оскільки персоніфікований
інтелектуальний капітал як засіб виробництва є не відчужуваним від його
носія і переходить з категорії приватної власності до категорії
особистої власності співробітника.

В умовах індустріальної економіки феномен експлуатації проявлявся,
насамперед, у привласненні власником засобів виробництва ще й
матеріальних благ, створюваних безпосередніми виробниками. Звідси і
походить конфлікт, який лежить в основі експлуатації і сутність якого,
за К. Марксом, полягає в тому, що безпосередні виробники прагнули
привласнити створені ними блага заради задоволення своїх насущних
потреб, тоді як власники засобів виробництва прагнули відчуження цих
благ на свою користь. У випадку заміщення матеріально-речовинного
капіталу персоніфікованим інтелектуальним феномен відчуження продукту не
призводить до формування зазначеної суперечності. Це відбувається,
головним чином, тому, що первісний продукт у вигляді знань або
інформації є невідчужуваним, а відчужуваними є тільки його «копії». Як
зазначає Т. Стюарт, «знання не убувають у міру їх використання, вони є
иевідчужуваними»2в.

Отже, найважливішою характеристикою організаційно-економічного механізму
управління інтелектуальним капіталом підприємства в підсистемі
управління персоніфікованими інтелектуальними ресурсами є згладжування
традиційної політекономічної суперечності між безпосереднім виробником і
власником засобів виробництва і результатів праці.

У цілому з дослідження, поданого в цій статті, можна зробити такі
висновки:

розроблено та обґрунтовано концепцію організаційно-економічного
механізму

управління інтелектуальним капіталом підприємства;

сформульовано принципи формування організаційно-економічного механізму

управління інтелектуальним капіталом підприємства і розкрито його
призначення;

визначено структуру і зміст керуючої та керованої підсистем цього
механізму;

розкрито дихотомію інтелектуального капіталу, інтелектуальної праці та
інтелектуального продукту в процесі функціонування
організаційно-економічного механізму управління інтелектуальним
капіталом підприємства, обґрунтовано можливості подолати в даній системі
традиційну політекономічну суперечність між безпосереднім

виробником і власником засобів виробництва і результатів праці.

Подана концепція організаційно-економічного механізму управління
інтелектуальним капіталом підприємства створює теоретичну основу для
подальшої розробки і обґрунтування критеріїв та методів оцінки
ефективності функціонування цього механізму, а також ефективності
використання такого капіталу. На практиці використання запропонованої
концепції дозволить підвищити ефективність роботи підприємства в цілому.

Розрахункова частина

Визначити чисельність функціональних управлінців, види та кількість
функціональних управлінських підрозділів механічного цеху
машинобудівного заводу та дати оцінку економічності управління цехом за
різних типів виробництва.

Вихідні умови:

Чисельність робітників цеху – 480 чол.

Норматив чисельності робітників функціонального управління, чол.

Тип виробництва Норматив робітників, чол.

на технолога на нормувальника на диспетчера

Одиночне і дрібносерійне 41-48 67 84

Серійне 57 94 96

Крупносерійне 63 130 110

Масове 71 160 Служба централізована

Чисельність працівників функціональних управлінських підрозділів цеху,
чол.

Норми формування Для служб

технічних економічних загального призначення

Відділ > 10 > 5 > 5

Бюро від 5 до10 від 4 до 5 від 2 до 5

Група до 5 до 4 2

Нормативна чисельність робітників дільниці – 40 чол. в 1 зміну

Лінійні управлінці: начальник цеху, майстри.

Середньорічна заробітна плата, грн.:

начальник цеху – 4800

майстра – 3000

функціонального управлінця – 3600

робітника – 2400

Змінність роботи – 2

Розв’язок:

Чисельність функціональних управлінців при:

одиночному і дрібносерійному виробництві

технологів – 10 чол.

нормувальників – 7 чол.

диспетчерів – 5 чол.

серійному виробництві

технологів – 8 чол.

нормувальників – 5 чол.

диспетчерів – 5 чол.

крупносерійному виробництві

технологів – 7 чол.

нормувальників – 3 чол.

диспетчерів – 4 чол.

масовому виробництві

технологів – 6 чол.

нормувальників – 3 чол.

диспетчерів – служба централізована.

Види та кількість функціональних підрозділів при:

одиночному і дрібносерійному виробництві

технічне бюро 1

економічне відділ 1

бюро загального призначення 1

серійному виробництві

технічне бюро 1

економічні бюро 1

бюро загального призначення 1

крупносерійному виробництві

технічне бюро 1

економічна група 1

бюро загального призначення 1

масовому виробництві

технічне бюро 1

економічна група 1

служба централізована.

ч. в одну зміну

дільниць в одну зміну

ч. начальників цеху в 2 зміни

Середньорічна заробітна плата:

начальників цеху

грн.

майстрів

грн.

функціональних управлінців

одиночному і дрібносерійному виробництві

грн.

серійному виробництві

грн.

крупносерійному виробництві

грн.

масовому виробництві

грн.

робітників

грн.

Висновок

Подолання проблем неузгодженості управління підприємством зі змінами
вимог навколишнього середовища можливе за умови розвитку науково
обґрунтованих методик системного аналізу підприємства як об’єкта, яким
повинен керувати менеджер. У зарубіжних і вітчизняних наукових
публікаціях з управління підприємством до цього часу не акцентувалася
увага на тому, що найважливішим моментом для забезпечення його
ефективності є пристосування до змін сутнісних особливостей об’єкта,
яким потрібно управляти.

Аналіз сучасних публікацій з економіки показує, що їх автори вважають
підприємство об’єктом дослідження, який наперед визначений. Вони не
визнають потреби з’ясовувати нові особливості цього об’єкта, які
ускладнюють управління ним. А проблеми виникають саме через те, що
керівники не враховують глибоких змін як внутрішньої сутності
підприємства, так і його функцій. Певним чином ці обставини пояснити
можна тим, що у радянські часи підприємство було у центрі уваги багатьох
прикладних наукових дисциплін: економіка підприємства, організація
виробництва, управління підготовкою виробництва, економіка та
організація гнучких виробничих систем і деяких інших. Кожна з цих
дисциплін детально аналізувала свою предметну галузь функціонування
підприємства, і цього було достатньо для ефективного управління ним в
умовах планового господарства. Комплексної дисципліни, яка б вивчала
підприємство як багатоаспектний об’єкт, не існувало. Зарубіжна наука
також плідно працювала над макро- та мікроекономічними проблемами і
досить довго не надавала значення вивченню складних питань організації
ефективної діяльності конкретної економічної одиниці з урахуванням
глибини та різноманітності тих суперечностей, з якими стикалися
менеджери. Однак тепер вона визнає як відсутність конкретної науки про
економіку організацій, так і необхідність створення нової методології її
дослідження.

3 переходом до нової концепції управління підприємствами в Україні
менеджери у першу чергу повинні звернути увагу на зміну переліку
факторів виробництва. Ринкові умови господарювання вимагають опанування
засобів управління такими чинниками, як підприємливість, компетентність,
попит, позитивний імідж. Причому стоїть завдання не просто приєднати, а
органічно «вмонтувати» їх у систему вже відомих керівникам підприємств
економічних факторів: засобів праці, предметів праці, робочої сили,
інформації. Тільки у такому разі сформується уявлення про нову систему
продуктивних сил підприємства, що визначатиме його соціально-економічний
потенціал. По-друге, підприємство у ринковій економіці змушене
самостійно відстежувати увесь відтворювальний цикл свого багатства, а не
лише один з його етапів — виробництво. А це значить, що в практику
управління упроваджується категорія «капітал підприємства». Оскільки
увага менеджерів має зосереджуватися на усіх етапах відтворювального
циклу взаємодійних економічних факторів виробництва, в яких уособлюється
капітал підприємства, інформаційне забезпечення управління багатством
підприємства треба створювати заново. По-третє, в Україні істотно
змінюються виробничі відносини, виникає прошарок власників, а отже, —
економічних інтересів. Поєднання дії нерідко протилежно скерованих
інтересів неможливе засобами адміністративного чи економічного впливу.
Важливим чинником забезпечення цілісності й життєздатності підприємства
як економічно-соціальної системи стає культура. Створення діючої системи
управління культурою підприємства вимагає термінового розроблення
відповідного методичного забезпечення.

Друга проблема пов’язана з першою і полягає в тому, що від розв’язання
проблемних питань спеціалізації та кооперації фізичної праці керівники
підприємств змушені переходити до вирішення назрілих вимог спеціалізації
та кооперації розумової праці, введення в дію творчого потенціалу
колективу, а далі — до створення умов для самоорганізації та
cамоменеджменту у сфері індивідуальної роботи творчих особистостей. Не
тільки вітчизняна, а й світова наукова думка ще не має готових
рекомендацій щодо подолання вказаних труднощів.

Третя проблема полягає у необхідності значного підвищення ефективності
виконання функції організації діяльності людей у галузі виробництва
матеріальних і нематеріальних благ. Причому головними об’єктами уваги
стають організація діяльності у часі, а не в просторі; перехід від
одного циклу відтворення капіталу до іншого. Підприємства поступово
просуваються від управління окремими операціями до управління потоками.
Для сучасних менеджерів ключовими термінами є «потоки робіт» (на зразок
складного конвеєра, який об’єднує не тільки виробничі, а й інформаційні
операції); «потоки готівки» (розуміння, що фінансове забезпечення
будь-якого проекту розподілене у часі як послідовність отримання готівки
та її витрат), «бізнес-процеси». Усі ці поняття певною мірою існували й
раніше, але вони не були визначені як актуальні. Тепер, на думку
багатьох фахівців, лише професійне управління потоками зможе забезпечити
надійність та ефективність діяльності підприємства.

Для України, зважаючи на вказане, особливо актуальним є пошук
можливостей формування власних методологічних засад управління
підприємствами. Найбільша проблема тут — це відсутність комплексної
теорії управління підприємством як економіко-соціальною системою, яку
можна було б зробити базовою для подальшого розвитку. Об’єктивно
вітчизняна наука управління підприємством досить тривалий час йшла
шляхом спеціалізації. Унаслідок цього виникали наукові дисципліни, котрі
звужували предмет дослідження (організація виробництва, економіка
підприємства, управління персоналом, автоматизовані системи управління
тощо). Частково, правда, формувалися і міждисциплінарні напрями
(виробничий менеджмент, економіко-математичне моделювання, культура
підприємництва та ін.). Ці процеси забезпечували певні позитивні
результати стосовно окремих засад функціонування й розвитку підприємств.
Однак у сучасних умовах виникає потреба синтезу технологій окремих наук,
більш комплексного підходу до підприємства як складного цілісного
утворення. Резерви розвитку управління сучасним виробництвом, що існує
як відкрита економіко-соціальна система, вже не можна шукати тільки
через аналіз його складових, бо втрачається уявлення про нього як про
одне ціле. Тому від вивчення того, як частина працює на систему, слід
переходити до дослідження, яким чином система зумовлює розвиток частини,
а точніше, — як вони взаємо-обумовлюють одна одну.

Звертаючи увагу на той факт, що процес функціонування підприємства у
сучасних умовах інтенсивного розвитку науково-технічного прогресу і
зростання темпів інновацій все більше потребує нестандартного, творчого
підходу, можна погодитися з тим, що стосовно підприємств як складних не
тільки економічних, але й соціальних явищ правильніше буде застосовувати
термін «діяльність», який поєднує і працю, і творчість. Особливо такий
термін доцільно використовувати у дослідженнях управлінської праці, якщо
погодитися з думкою Л. Мізеса, що виробництво не є чимось фізичним,
матеріальним, а є духовним, розумовим феноменом. Його суть — не людська
праця, зовнішні сили та предмети природи, а рішення розуму використати
ці чинники як засоби для досягнення цілей. Звичайно, така категорична
заява автора не може сприйматися однозначно і практиками, і науковцями.
Але той факт, що результати виробництва все більшою мірою залежать від
сили розуму людини, а не від її фізичних зусиль, важко заперечувати.
Таким чином, в управлінні підприємством необхідно орієнтуватися на
управління і працею, і творчістю.

Створення нової концепції управління підприємством вимагає аналізу
змісту функцій промислового підприємства як виробничої організації. І.
Кулінцев на підставі досить ґрунтовних узагальнень поглядів різних
учених на функції виробничих організацій виділяє три основні -цільову,
соціально-інтегративну та управлінсько-виховну. Перша пов’язана із
забезпеченням випуску заданого обсягу продукції певного типу та якості.
В ієрархії цілей вона найважливіша, бо для її реалізації створюється
організація. Головний показник результативності цільової функції —
прибуток. Дві інші виступають стосовно цільової як обмеження та резерв.
Зміст соціально-інтегративної функції полягає у тому, що носієм
соціальної дії є мікросоціум — трудовий колектив. Реалізація даної
функції будь-якою виробничою організацією (промисловим підприємством
зокрема) скерована на підтримання цілісності колективу, зняття
соціального напруження та конфліктів, задоволення потреб працівників.
Управлінсько-виховна функція призначена забезпечити інтеграцію
організації з макросоціумом (суспільством). Вона транслює систему вимог,
напрацьованих макросистемою та її соціальними інститутами (законами,
нормами, правилами), на рівень мікросистеми. Істотні відмінності змісту
трьох функцій зумовлюють необхідність виділення під кожну з них у
структурі підприємства окремих складових, які б спеціалізувалися на їх
реалізації.

З теоретичних позицій найскладнішою для дослідження є
управлінсько-виховна функція підприємства як виробничої організації, що,
на наш погляд, не є цілісною, а складається з двох підфункцій —
управлінської й виховної, кожна з яких має свої закономірності та
інструменти, хоча поведінка підприємства, її результативність залежать
від якості узгодження реалізації цих функцій між собою.

Щоб працювати далі з поняттями «управління» і «менеджмент», автор вважає
за потрібне викласти свою думку щодо їх змісту. В цій праці вони
використовуються стосовно виробничого підприємства і за змістом
означають деякі дії спеціалізованих підрозділів чи професіоналів,
результатом яких є вплив на ті об’єкти, якими управляють. Управління і
менеджмент — це і наука, і мистецтво. Вони розвиваються як теорія і
практика, вимагають, з одного боку, постійного спостереження за
ситуаціями та процесами, що відбуваються на підприємстві, з іншого, —
постійного ознайомлення з останніми досягненнями науки.

Список літератури:

Економіка підприємства/ Підручник /За загальною редакцією д. ен. проф.
Л.Г. Мельника – Суми: ВТД «Університецька книга» 2004

Економіка підприємства /За загальною редакцією Й.М. Петровича — Київ
2000

Економіка підприємства / За загальною редакцією С.Ф. Покропивного —
Львів:

Видавництво «Магнолія плюс» / Видавець В.М. Піча, 2004

Управління економічними та соціальними процесами підприємства:
Монографія Харків: Вид. ХДЕУ, 2002

Модели адаптивного управление предприятием / Стасюк В.П.

Управление предприятием /Дж. Обер-Крис — Сирин 1998г. / Перевод с
французкого Окуневич Ф.Р., Сизов А.П.

Сутність і зміст організаційно-економічного механізму управління
інтелектуальним капіталом підприємства / О. Кендюхов / «Економіка
України» – 2005 №2 /ст.33-41

PAGE

PAGE 2

Похожие записи